#2, 2013 (17)

мир деловых людей

Преодолеть трудности в период изменений 28

О преимуществах бизнес-регистратора 14

Личные ценности Ричарда Безджяна78

Основные тенденции на рынке труда Армении44

Бизнес-тест: оцените эффективность перемен40

Меняя конъюнктуру рынка и культуру потребления 6232 Формула перемен

Компании должны постоянно вносить изменения в свою деятельность для сохранения позиций на рынке и развития

СТР. 78

Личные ценноСТиРичаРда Безджяна

инФО8 Международные новости

10 Управление изменениями за 4 часа

Непредсказуемость изменений, но в то же время их управляемость, эффективные инструменты подго- товки команды к изменениям — эти и другие вопросы были рассмотрены в ходе семинара.

13 Выбор профессии в самопознании

в селе Каракерт открылся ресурс- центр профессиональной ориента- ции, чтобы помочь школьникам правильно выбрать профессию.

14 «единое окно» в бизнесПреимущества и перспективы электронного бизнес-регистра, внедренного в Армении.

ТеМа нОМеРа18 В ожидании перемен

изменение является внутренним свойством любой организации, и нравится нам это или нет, для сохранения своей значимости они должны подвергаться изменениям.

24 Перемены — двигатель прогрессамнения экспертов, которые сталкивались с изменениями в своей профессиональной деятельности и эффективно ими управляли.

28 не все изменения одинаково полезны

Бизнес-завтрак с руководите-лем программ содействия мСБ европейского банка реконструкции и развития йапом Спреем.

4

СодержАНие

32 Формула перемен Круглый стол

40 Бизнес-тестоцените эффективность изменений.

анаЛиТиКа 42 Анализ пищевой промышленности Армении

Консалтинговая компания «Америя» провела очередное комплексное исследование по производству продуктов питания, в том числе напитков и табачных изделий.

44 основные тенденции на рынке труда Армении

Анализ результатов обзоров заработных плат и компенсаций компании «Эрнст энд Янг».

76 независимый Рековскиинтервью с одним из ведущих специа- листов в сфере финансовой аналитики и корпоративного управления.

78 Личные ценностиУспешный американский бизнесмен ричард Безджян основал в Армении иТ-компанию, несмотря на все сложности в начале 90-х годов.

82 Меняем обликреформатирование филиальной сети Банка вТБ (Армения)

СТОиТ ОТМеТиТь86 Календарь дней рождения

денежная единиЦа88 Дирхам оАЭ

56 исповедь манипулятораЧто такое манипуляция на самом деле — явление из области фантас- тики или криминального жанра?

60 Записки консультантаЧем работа в консалтинге отличается от работы в индустрии.

деЛОВОЙ РазГОВОР62 на пути к успеху

Команда review побывала на уникаль- ном мясоперерабатывающем заводе «НатФуд», который не имеет аналогов не только в Армении, но и в регионе.

68 нацеленность на результатинтервью с заместителем президента-председателя правления вТБ24, директором департамента розничного бизнеса екатериной Петелиной.

70 Развитие туризма и продвижение бренда Армении

о программах Фонда национальной конкурентоспособности Армении (ФНКА) в области туризма.

74 наша цель — профессионализминститут внутренних аудиторов уже в Армении.

МаРКеТинГ и PR50 Тайный покупатель

методики измерения уровня обслу- живания и практика примения Mystery shopper в Армении.

иТ52 оперативность и достоверность информации

Система MobiToWeb Enterprise позволяет передавать фото, видео и документы любого типа и формата в закодированном виде на конкрет- ные серверы компаний.

HR54 HR-менеджер и изменения в организации

об основных функциях и роли HR-службы в период изменений — председатель HR-ассоциации Арпи Карапетян.

5

С реди всех человеческих побуждений есть

лишь одно неизменное стремление — стрем-

ление к изменениям. Это высказывание

принадлежит немецкому философу Артуру Шопен-

гауэру. Сегодня изменения повсюду: они происходят

в повседневной жизни, бизнесе, политике. Перемены

не обошли и бизнес-издание review. Мы создали

Общественный совет, который определит новое на-

правление развития журнала. С составом совета вы

можете ознакомиться на сайте www.rw.am.

Мы наблюдали изменения также в политической

жизни страны: в Армении в этом году прошли пре-

зидентские выборы.

Что касается экономики, то динамика развития совре-

менного рынка приводит к открытию новых компаний

и вынуждает уже существующие экономические

субъекты постоянно меняться, совершенствоваться.

И в этих условиях возникает необходимость в эффек-

тивном управлении изменениями. Сегодня

технологии инициирования и реализации

преобразований пока не достаточно

определены, именно поэтому оче-

редной номер журнала review по-

священ этой теме. Мы попытались

раскрыть суть и показать актуаль-

ность управления изменениями.

Надеемся, вы найдете в номере

много интересного и полезного.

Главный редактор

Алена Стратан

Главный редактор АЛенА СТРАТАнАрт-директор ноннА иСАДЖАнЯнредактор ДиАнА АнАнЯнцлитературный редактор ТАТЬЯнА МАРТиРоСЯнвыпускающий редактор АРТАК САРГСЯнСлужба проверки СонА ПАРСАДАнЯнКорректура МАРиАннА ниКоГоСЯндиректор по съемкам МАРиАннА иСКАнДАРЯнФоторедакторы АйК МеЛКонЯн, МАРиАМ ЛоРецЯнФотокорректоры АРМен АйРАПеТЯн, АРМине ГеСиЯнверстка АРТАК САРГСЯн

URL: www.rw.am

над номером работали: лидия Черкезян, лиана Гезалян, Карина Казаряниллюстрации и фотографии: вильям Карапетян, Арнос мартиросян, мариам лорецян, Айк мелконян

Шрифты компании «ПараТайп»

Լրատվական գործունեություն իրականացնող` §Երևան Փրոդաքշնս¦ ՓԲԸ Վկայական 03 Ա 078229 տրված 02.10.2007թ.Իրավ. հասցե` ՀՀ, ք. Երևան, Կորյունի 21Գործ.հասցե` ՀՀ, ք. Երևան, Բաբայան 2 Հեռ: (010) 20 26 89, 20 22 89Համարի թողարկման պատասխանատու` Արտակ ՍարգսյանԽմբագիր` Դիանա ԱնանյանցՏպաքանակը` 1000 հատԹողարկման ամսաթիվը` 02.05.2013Անվանումը §ՌԵՎՅՈՒ¦Հերթական համար 17 (2013)

ЗАо «еРеВАн ПРоДАКшнС»

директор издательства ЭДУАРД АЯнЯнАрт-директор издательства АРСен КиРАКоСЯнруководитель департамента по работе с клиентами и развитию бизнеса ГРиГоР ХАнДЖЯнТел.: +374 (10) 20 26 89 доп. 212

Служба распространения АшоТ КочоЯнТел.: +374 (10) 20 26 89 доп. 121Транспортное обеспечение ХАчиК МАРТиРоСЯн

республика Армения, 0037, ереван, ул. Бабаяна, 2 Тел.: +374 (10) 20 26 89; Факс: +374 (10) 20 25 89 E-mail: info@e-productions.am

© 2013 Reviewлюбое использование материалов или фрагментов из них на любом языке допускается исключительно с письменного разрешения «ереван Продакшнс».выражаем благодарность администрации гостиницы «Бест вестерн Конгресс» за предоставление помещения и техническую поддержку в проведении круглого стола.редакция не несет ответственности за содержание рекламы. мнение авторов может не совпадать с точкой зрения редакции.Номер сдан в печать 02.05.2013

отпечатано в типографии ооо «Антенор» г. ереван, ул. Тпагричнери, д. 8-8; +374 (10) 585304Тираж 1 000 экземпляров

иллюстрация на обложке: ВиЛЬЯМ КАРАПеТЯн

6

ПиСьмо редАКТорА

Золотые монеты в США смета-ют с прилавков. В итоге за два дня апреля было продано 77 тыс. унций монет, что превыси-ло показатель за весь март — 62 тыс. унций.Взрывной рост продаж был зафиксирован 15 апреля, когда было продано монет на 35,500 унций, что более чем в 10 раз превосходит средне-суточную норму продаж. Если продажи будут продолжаться такими же темпами, в апре-ле будет побит мартовский показатель в 150 тыс. унций, а это — его максимальное значение за три года.

Troika Dialog Investments Ltd., контролируемая Рубеном Варданяном, продала 20,53% акций «АВТОВАЗа». Новым владельцем активов стала ни-дерландская компания Alliance Rostec Auto, являющаяся совместным предприяти-ем госкорпорации «Ростех» и Renault-Nissan. Alliance Rostec Auto получила 81,45% обыкновенных акций автомо-билестроительной компании. Продажа была осуществлена в рамках договоренности о по-степенной передаче контроля за «АВТОВАЗом» альянсу Renault-Nissan.

Amazon хочет занять свое место среди ведущих продавцов мобильных приложений. До сих пор только Google, Microsoft и Sony могли похвастаться по-настоящему интернациональными системами распространения таких программ. Теперь магазин мобильных приложений Amazon Appstore будет доступен более чем в 200 странах, что должно привести к резкому росту его по-пулярности. Ранее официально магазин работал только в США, Великобритании, Германии, Франции, Италии, Испании и Япо-нии. Новый список стран, в которых можно будет пользоваться Amazon Appstore, включает Бразилию, Мексику, Канаду, ЮАР и Южную Корею.

Госдолг стран Еврозоны увеличился на 3,3% и достиг рекордной отметки 90,6% ВВП. В общей сложности 17 государств Еврозоны должны 8,9 триллиона евро. Гос-долг Евросоюза, куда входят 27 государств, вырос с 82,5 до 85,3% ВВП. Это 11 триллионов евро. Такие данные приводит статистическое управление Европейского Союза (Eurostat). Больше всего долгов сейчас у много-страдальной Греции — 156,9% ВВП. Хотя стоит признать, что за прошлый год Афины добились заметных успехов на ниве экономии. В 2011 году долг страны был больше и превышал 170% ВВП.Италия, которая в списке главных любителей жить взай-мы на втором месте, наоборот, нарастила долг. Он увели-чился со 120 до 127% ВВП. Тройку лидеров-должников замыкает Португалия. Ее долг — 123,6% ВВП.

Страна восходящего солнца впереди планеты всей по скорости Интернета. Компания Sony через принадлежащую ей компанию So-net Entertainment запускает в стране сверхбыструю оптоволоконную сеть, которая обеспе-чит скорость скачивания до 2 гигабит в секунду. Скорость загрузки данных достигнет 1 гигабита в секунду. Этим чудом под названием Nuro смогут пользоваться жители Токио и шести ближайших префектур. Однако самым интересным аспектом, пожалуй, здесь является цена: ежемесячный платеж составит 4,980 иен ($51).

Taka

dano

baba

Kur

azaw

a

8

иНФо

АК «АЛРОСА» и Шанхайская алмазная биржа (Shanghai Diamond Exchange, SDE) заключили со-глашение о намерениях. Документ был подписан пре-зидентами компаний Федором Андреевым и Лином Куенгом. В рамках соглашения стороны намерены выработать принципы и условия сотрудничества, в частности, для возможной организации торгов алма-зами и бриллиантами АЛРОСА на площадке Шанхай-ской алмазной биржи.

Уровень бедности в мире значитель-но уменьшился за последние 30 лет, говорится в док- ладе Всемирно- го банка. По дан-ным банка, доля людей, живущих на менее чем $1,25 в день, составляла почти половину населения Земли в 1981 г., тогда как к началу 2010-х гг. она сократилась до 21%. При этом около 1,2 млрд человек в мире по-прежнему живут в бедности.

Чистая прибыль American Express в I квартале 2013 г. выросла на 2% и составила $1,28 млрд, говорится в со-общении компании. Годом ранее за период с января по март компания отчи-талась о чистой прибыли в $1,256 млрд. Выручка American Express в I квар- тале текущего года соста- вила $7,88 млрд, что на 4% превышает показатель 2012 г., когда он был равен $7,59 млрд.

Объем продаж швейцарского произво-дителя продуктов питания Nestle Group по итогам I квартала 2013 г. вырос на 5,4% по сравнению с аналогичным периодом 2012 г. и составил 21,9 млрд швейцарских франков (18 млрд евро). Органический рост продаж Nestle составил 4,3%, реаль-ный внутренний рост — 2,3%.

Чистая прибыль крупнейшего в мире производителя микрочипов амери-канской корпорации Intel в I квартале 2013 г. снизилась на 20% и составила $2 млрд против $2,5 млрд в IV квартале 2012 г. По сравнению с I кварталом 2012 г. показатель уменьшился на 25,9%. Такие данные содержатся в финан-совом отчете компании.

9

Современный мир крайне динамичен, и умение подготовиться к изменениям и эффективно с ними справляться играет немаловажную роль в процессе организации деятельности. в качестве дисциплины сфера управления изменениями начала формиро- ваться в 1980-х годах, что было обусловлено дейст- виями ведущих консалтинговых фирм, работающих с компаниями из списка Fortune 500.

Управление изменениями за 4 часаот разговоров к сути

В Ереване прошел семинар «Управление изменения-

ми за 4 часа». Спикерами выступили Марина Тер-

Саркисян — профессионал в сфере менеджмента

и лидерства с 14-летним опытом работы, в основном

в неправительственных организациях, и Сергей

Тантушян — профессор Американского универси-

тета Армении (AUA), консультант по менеджменту

с 10-летним стажем в области стратегического пла-

нирования, осуществления проектов, предоставления

стратегических советов, работавший в Нью-Йорке,

Москве и Ереване.

В мероприятии приняло участие более 50 специали-

стов, а также студенты вузов. Важно отметить, что

оно было направлено на выявление мнений участни-

ков о некоторых аспектах управления изменениями.

В ходе встречи были затронуты различные аспекты

управления, такие как непредсказуемость и одно-

временно управляемость изменений, эффективные

инструменты подготовки команды к изменениям и т.п.

В первой части семинара спикер Марина Тер-Саркисян

определила, что надо понимать под управлением изме-

текст Лидия черкезян | фото Мариам Лорецян

10

иНФо

нениями, так как многие говорят о переменах, но мало

кто способен их осуществить. При наличии опреде-

ленных проблем и желания стать более конкуренто-

способным и эффективным появляется мотивация

к изменениям. Причем к существенным, то есть таким,

к которым применим термин «изменение», подразуме-

вающий конкретные воздействия на организационные

процессы, систему и структуру организации.

Организационной целью для внедрения нововведений

могут быть люди, задачи, структура, технологии, стра-

тегия и т.д., но в конечном итоге все они отражаются на

деятельности организации, внося усовершенствования

в процесс организации работ. При этом никак нельзя

путать управление изменениями (change management)

с управлением проектами (project management).

При изучении концепции управления изменениями

становится ясно следующее: многое в этой сфере

обусловлено тем, что тип сотрудников организации

все время меняется. В наше время, впервые в исто-

рии, можно наблюдать ситуацию, когда рядом рабо-

тает 4 поколения работников:

• Традиционалисты

• Беби-бумеры

• Поколение X

• Поколение Y или поколение Миллениум

Марина Тер-Саркисян отметила, что представители

этих поколений отличаются различным пониманием

методов и стилей работы, по-разному общаются

и по-разному реагируют на изменения, что создает

необходимость налаживания связи между ними.

Немаловажно также понять свою роль в управлении

изменениями и решить, соответственно, какие дей-

ствия окажутся более эффективными.

Во второй части семинара был проведен опрос по

темам: как применять изменения и как руководить

процессом их внедрения. Ответив на восемь вопро-

сов по каждой теме, участники семинара дали схожие

с ведущими специалистами сферы ответы. Это свиде-

тельствует о том, что теоретически нетрудно догадать-

ся, какие именно действия являются верными, надо

просто уметь их правильно применять. Опрос также

выявил, что большая часть коммуникации, связанной

11

с изменениями, происходит спонтанно и близко к край-

нему сроку исполнения. Однако мировая практика

показывает, что эта коммуникация должна быть тща-

тельно спланирована, так как понимание персоналом

всех деталей изменений непосредствнно отражается

на упсешности их внедрения.

Сергей Тантушян выступил с практическими приме-

рами удачных и неудачных изменений.

Согласно международной статистике, только 13% про-

ектов изменений можно считать в общем успешными. Из

них 9% — очень успешные и 4% — умеренно успешные.

В 33% случаев результат не может быть уверенно пред-

сказуемым, в 27% случаев — слишком рано анализиро-

вать ситуацию и остальные 27% — не очень успешные.

Существуют различные стратегии осуществления

изменений. Согласно одной из них, это — жесткий, рас-

планированный директивный процесс, регулируемый

руководством и имеющий предсказуемые результаты.

Другая трактует изменения как незавершающийся про-

цесс, не контролируемый полностью и не обязательно

предсказуемый, который нужно понять. Причем во вто-

ром случае ключевым является изучение процесса и со-

противление здесь иногда может быть кстати. Причина

сопротивления, в свою очередь, может иметь различный

характер: она может проистекать из инертной структуры,

низкой способности к изменениям, инертности команды,

возникновения угрозы для устоявшихся отношений и т.д.

Согласно профессору кафедры лидерства имени

Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса

Дж. Коттеру, провал в процессе изменений может

произойти из-за того, что не формируется чувство

безотлагательности (sense of urgency), не создается

коалиция, нет осознания необходимости изменений,

не устраняются преграды и т.д.

Для достижения успешных результатов Сергей Танту-

шян посоветовал применить сочетание двух подходов:

теории Е и теории О. Теория Е фокусируется в первую

очередь на стратегиях, структурах и системах —

«жестких элементах» организации, которые могут быть

легко изменены сверху вниз и способны принести

быструю финансовую отдачу. Теория О сконцентриро-

вана на поведенческих аспектах и ориентирована на

обучение и развитие сотрудников, изменения корпо-

ративной культуры и осуществление перемен снизу

вверх. Проблема в том, что эти теории часто противо-

речат друг другу и трудно решить, какой именно метод

необходимо выбрать. Однако существуют примеры

организаций, таких как GE, ASDA, которые успешно

применили микс из двух подходов и достигли поло-

жительных сдвигов. В любом случае, концентрируясь

на изменениях, нельзя забывать, что переход должен

быть плавным, поскольку он в немалой степени связан

с психологическими аспектами восприятия.

В конце семинара был представлен фильм, исследую-

щий успех знаменитого повара, телеведущего, ресто-

ратора и автора многих книг по кулинарии Джеймса

Тревора (Джейми) Оливера, с его известным революци-

онным проектом, пропагандирующим здоровую еду.

Марина Тер-Саркисян и Сергей Тантушян продолжат

свои исследования в этой области. Их последующие

семинары и тренинги затронут конкретные аспекты,

связанные со спецификой нашей страны.

12

иНФо

При финансовой поддержке Банка HSBC Армения в селе Кара-

керт открылся Ресурс-центр профессиональной ориентации. Он

призван помочь школьникам правильно выбрать профессию.

Инициатором программы выступил Фонд «Дети Армении» (COAF)

в сотрудничестве с Методическим центром профессиональной

ориентации, журналом Երեվան и бизнес-изданием review.

— Банк HSBC Армения придает большое значение образованию,

так как оно является главной гарантией обеспеченного будуще-

го. Мы уверены, что Центр выполнит поставленные перед ним

задачи, и надеемся, что эту модель можно будет применить и в

остальных регионах Армении, — сказал генеральный исполни-

тельный директор банка Тиес Клеменц.

Программа, в которой примут участие 10 школ из 9 деревень мар-

зов Армавир и Арагацотн, будет проводиться с марта 2013 года по

июнь 2014-го. По словам директора программы профессиональ-

ной ориентации Наринэ Тадевосян, с учащимися 7—11-х классов

будут работать модераторы программы, эксперты и психологи.

Каждый из учащихся сможет пользоваться специально создан-

ной информационной базой. В рамках программы ученики будут

посещать различные вузы, профтехучилища и организации, чтобы

иметь более реальное представление об учебной и рабочей среде.

Открытие Центра поможет сломать стереотипы в обществе и по-

казать важность любой профессии.

выбор профессии в самопознании— Выбрать профессию очень трудно, так как этот выбор прежде

всего должен предусматривать самопознание. Ребенку следует

осознать, в какой сфере он имеет преимущества, чтобы лучше со-

риентироваться в быстро меняющемся мире различных профессий,

существующих на сегодняшний день, — отметил исполнительный

директор Фонда «Дети Армении» Сероб Хачатрян.

В рамках программы школьники получили в подарок книгу Иоахима

де Посада и Эллен Зингер «Не ешьте зефир… по крайней мере по-

ка», изданную журналом Երեվան и бизнес-изданием review. В ней

рассказывается об удивительном эксперименте, проделанном

в Стэнфорде 40 лет назад: 600 четырехлетним детям дали по ку-

сочку зефира и сказали, что те, кто не съест его в течение 15 минут,

получат еще по одному кусочку. Испытание прошли далеко не все.

За судьбами каждого из 600 следят до сих пор: оказывается, в сле-

дующие 40 лет все те, кто не съел зефир сразу, достигли немалых

успехов, тогда как ни один из тех, кто поддался соблазну, не может

похвастаться впечатляющими достижениями. Авторы говорят

о том, почему так важно проявить волю и устоять перед искушени-

ем, о том, как, казалось бы, малозначительные решения, которые

мы принимаем сегодня, серьезно влияют на ход всей нашей жизни.

Руководитель программ Фонда «Дети Армении» Эстер Акопян

подчеркнула, что книга действительно полезна, поскольку учит

раскрывать секреты успеха и знать меру во всем.

мар

иам

лор

ецян

13

«единое окно» в бизнес

Система «единого окна» была внедрена в начале 2011 года, и уже

сегодня можно сказать, что она дала положительные результаты.

— По нашим неофициальным подсчетам, уровень коррупции при

регистрации новых компаний в Армении снизился практически

до нуля, а процент людей, которые выбирают стандартный пакет

документов для регистрации компании, составляет более 70%, —

сообщил г-н Орбелян. — В результате реформы Армения заняла

10-e место в рейтинге Всемирного банка Doing Business за 2012

год в категории регистрация бизнеса среди 185 стран мира.

«Единое окно», помимо достаточно короткого периода регистрации,

позволяет значительно снизить бюрократическую нагрузку. Если

раньше нужно было посетить несколько учреждений, чтобы зареги-

стрировать фирменное наименование, компанию, встать на учет в на-

логовых органах, органах социального обеспечения, то сейчас все

это осуществляется одновременно и занимает не более 10—20 минут.

— Любому человеку, у которого есть бизнес-идея и желание

заниматься предпринимательством, достаточно лишь посетить

ровно два года назад правительство Армении приняло решение о внедрении системы «единого окна», которое позволяет регистрировать новый бизнес в течение 10—15 минут. о результатах программы, преимуществах и перспективах развития системы электронного регистра мы говорили с замминистра юстиции Арамом орбеляном.

офис обслуживания регистра, а при наличии электронной под-

писи — сайт www.e-register.am — зарегистрировать компанию

и начать бизнес, — отметил Арам Орбелян.

Примечательно, что наличие системы электронного правитель-

ства позволяет также эффективно взаимодействовать с другими

государственными органами, где ранее требовалось предъяв-

лять копии учредительных документов и устава. Сейчас же до-

статочно назвать регистрационный номер, и соответствующие

должностные лица могут и должны ознакомиться с интересую-

щей их информацией через Сеть.

— Это гарантирует еще и дополнительную безопасность, ведь

бумажный документ можно, к примеру, изменить, потерять,

а также способствует развитию безбумажного документооборо-

та, — подчеркнул замминистра.

Если вы решили зарегистрировать общество с ограниченной ответ-

ственностью и согласны воспользоваться пакетом типовых докумен-

тов, вам понадобится представить в центр обслуживания «единого

окна» паспорт или любой документ, удостоверяющий личности учре-

дителей и директора. Регистрация осуществляется бесплатно. Все

остальные необходимые документы (устав, решение учредительского

собрания и др.) готовятся на месте, и остается только их подписать.

В случае постановки на учет индивидуального предпринимателя

госпошлина составляет 3000 драмов, а для регистрации неком-

мерческих организаций — 10000 драмов.

Стоит отметить, что 70—80% зарегистрированных новых компаний

приходятся на долю ООО со стандартным пакетом документов.

Несмотря на положительные результаты, Министерство юстиции

РА не намерено останавливаться на достигнутом и в ближайшие

два-три года планирует активные действия по улучшению систе-

мы «единого окна». Завершается процесс обновления портала

www.e-register.am, что позволит владельцам ООО регистриро-

вать изменения данных (например, адреса, состава учредителей,

имени директора) и устава посредством стандартной процедуры.

— Мы также разрабатываем систему оцифровки не только устава

(сегодня уже уставы всех действующих организаций оцифрова-

ны), но и всех остальных документов, которые были предоставле-

ны с момента основания регистра. В итоге у нас будет полностью

функциональный единый электронный регистр, — обрисовал

перспективу г-н Орбелян. Одним из важных нововведений будет

присоединение депозитария, который ведет реестр ценных бумаг,

к электронному регистру, чтобы через систему «единого окна»

можно было регистрировать в том числе акционерные общества.

Среди планов на ближайший год — интеграция электронных под-

писей, связанных с ID-картами, разработка системы «единого окна»

для всех регистров (поземельный, регистр недвижимости, движи-

мого имущества, населения), регулярное предоставление статисти-

ческих данных, перевод системы электронного регистра на русский

и английский языки, возможность регистрации двуязычных уставов,

интеграция регистра в систему электронного нотариата.

— Все эти нововведения — большой шаг вперед, и мы ожидаем,

что в результате Армения поднимется в рейтинге Всемирного

банка Doing Business и войдет в первую пятерку стран. Однако это

не конечная цель, мы постоянно работаем над совершенствова-

нием системы электронного регистра, делая ее более доступной

и удобной, а это в свою очередь способствует улучшению бизнес-

атмосферы республики в целом, — подытожил замминистра.

14

иНФо

Посетите нас в Armenia Marriott Hotel Yerevan, договоритесь о встрече в кафе Meeting Point. Насладитесь широким выбором разнообразных блюд или чашечкой кофе, приветливой атмос-ферой, царящей здесь и днем, и вечером, — напротив поющих фонтанов на площади Республики.Для заказов звоните по номеру: 010 599 000

Yere

vanr

esto

.am

16

иНФо

18

ТемА НомерА

изменение является внутренним свойством любой организации, и, нравится нам это или нет, все представители государственного или частного сектора для сохранения своей значимости должны проводить преобразования. джеймс Бон, директор по управлению изменениями в Johnson Controls (JCI) и исследователь в University of Wisconsin в милуоки предлагает ответить на 10 вопросов, прежде чем начать изменения в организации: 1. Почему вы хотите изменить? (Эффективное обоснование — это один из первых факторов успешности управления изменениями.) 2. Каково будет воздействие? 3. Что есть изменение? 4. Где есть риски? (Анализ барьеров.) 5. Кто должен знать? (матрица коммуникации.) 6. Кто проводит изменения? (Не менеджер проекта, а кто ответственен за проведение изменений.) 7. Кто вовлечен в процесс? (Команда.) 8. Кто идейный наставник? 9. Кто отвечает за детали? (менеджер проекта.) 10. Кто будет содействовать?

В оЖиДАнии ПеРеМен

изменение может быть иниции-ровано внешними источниками посредством технологического прогресса, социального, полити-

ческого или экономического давления или исходить изнутри организации — в каче-стве ответа менеджмента на ряд вопросов, включая меняющиеся потребности кли-ентов, затраты, кадровые требования или проблемы, связанные с деятельностью. Изменение может повлиять на малый сегмент или организацию в целом. Тем не менее, все изменения, независимо от того, исходят ли они из внутренних или внешних источников, являются ли ши-рокомасштабными или ограниченными, включают в себя принятие нового мышле-ния, процессов, практики и поведения.Независимо от того, что дало начало пре-образованиям, управление изменениями является процессом запланированного

и структурированного подхода с целью адаптации организации к переменам. Самая простая и эффективная форма управления изменениями заключается в работе с заинтересованными группами организации, то есть в помощи послед-ним понять, что нововведения означают для них, содействии в подготовке пере-хода и выживания в этот период, а также в действиях по преодолению проблем, связанных с преобразованиями. Управ-ление изменениями включает в себя организационные и поведенческие кор-ректировки, необходимые для адаптации к изменению и содействию последнему. В конце концов, именно от управления людьми и зависит результат инициати-вы. В основе управления изменениями лежит тот факт, что на способность людей изменяться влияет то, как дан-ное изменение им преподносится. Их

текст Марина Тер-Саргсян

19

способность адаптироваться к изме-нениям может уменьшиться, если они неправильно восприняли изменение или воспротивились ему, что создало препятствия и постоянные проблемы. Основная логика заключается в том, что, если люди понимают пользу изменения, высока вероятность их участия в процес-се и успешном осуществлении перемен, что, в свою очередь, означает минималь-ную дезинтеграцию в организации. Поскольку термины и основные процес-сы управления изменениями не имеют последовательного определения, его трудно прослеживать. Каждый уровень лидерства предполагает, что наиболее важные для успеха темы должны над-лежащим образом отображаться на всех уровнях имплементации изменения, но соответствующего инструмента для это-го процесса нет.

Необходимо обеспечить сильное руко-водство и сопутствующие механизмы от-четности для стимулирования и монито-ринга изменения. В проектах изменений часто устанавливаются различные роли и/или границы ответственности за изме-нения, что приводит к разрыву или моди-фикации нормальной иерархии контроля. Руководство управления изменениями включает в себя распределение ролей, ответственности и создание структуры внутри организации для обеспечения успеха изменения. Несмотря на то, что каждый процесс изменения принимает на вооружение структуру управления, которая наиболее приемлема к его спе- цифическому контексту и целям, в сле-дующих абзацах представлены основные роли управления изменениями, которые могут применяться для создания модели изменения структуры управления.

I фактор — передача информации:Передача информации является клю-чевым компонентом успеха любой инициативы изменений. Основная идея заключается в следующем: передавайте информацию раньше, четче, чаще и по всем уровням организации. Целями эффективной передачи информации яв-ляются повышение уровня восприятия и приверженности организации, сниже-ние уровня путаницы, подготовка персо-нала к воздействию изменения. Методы передачи информации об изменении вк лючают весь спектр: от формаль-ных — сообщения электронной почты, информационные бюллетени, собрания, семинары — до неформальных дискус-сий с целью представления информации об изменении.Не надо недооценивать силу восприятия, которая влияет на все — от понимания людьми причины инициирования из-менений до способа получения инфор-мации, насколько были услышаны и/или

оСноВнАЯ ЛоГиКА В ТоМ, чТо, КоГДА ЛюДи ПониМАюТ ПоЛЬЗУ иЗМенениЯ, ПоВышА-еТСЯ ВеРоЯТноСТЬ иХ УчАСТиЯ В ПРоцеССе и УСПешноМ оСУщеСТВЛении ПеРеМен

Руководство управлением изменениями крайне важно, поэтому нужно провести четкую границу между планами по управ-лению проектом и планами по управле-нию изменениями. Управление проек-том — это применение знаний, навыков, инструментов и методов к мероприятиям проекта с целью выполнения требований последнего. Управление проектом дости-гает своих целей посредством применения и интеграции таких процессов управления проектом, как инициирование, планиро-вание, выполнение, мониторинг, контроль и закрытие. Тогда как управление изме-нениями — это процесс, инструмента-рий и методы управления человеческим фактором изменения с целью достижения требуемого бизнес-результата. Управление изменениями включает в себя организа-ционные инструменты, которые могут использоваться для того, чтобы помочь индивидуумам в вопросах личных преоб-разований, которые приводят к адаптации к изменениям и к их реализации.

Каждый проект управления изменения-ми обязательно должен иметь Спонсора и Агента изменения: Спонсор усилий по изменениям должен быть лицом, имеющим достаточный авторитет, стаж, власть, желание и вре-мя для обеспечения своевременного и должного решения всех конфликтов, которые мешают изменению. Агент изменения. Должны быть назначе-ны специальный Агент изменений и ко-манда, призванные обеспечить ежеднев-ное руководство проектом и поддержку усилий, которые будут направленны на реализацию преобразований. Команда по изменениям ответственна за плани-рование, организацию и координацию действий, связанных с нововведениями, включая обеспечение процесса управле-ния изменениями. В литературе по управлению измене-ниями постоянно идентифицируются факторы успешного изменения, изло-женные ниже.

20

ТемА НомерА

вызывают доверие ответы на вопросы, было ли принято во внимание влияние изменения на вовлеченных людей. В це-лом надо понимать, что каждый инди-видуум обеспечивает свой собственный контекст изменений. II фактор — письменные планы: План управления изменениями — это письменный документ, определяющий видение и рамки изменения. Он вклю-чает в себя технические планы проекта и планы по управлению людьми во время имплементации ими изменения. В нем перечислены цели и ожидаемые продукты изменения, роли и ответ-ственность людей, подвергнутых влия-нию изменения (по всей организации), ресурсы, доступные для имплементации изменения, конкретные шаги и графи-ки выполнения стратегий. Данный документ служит руководством для всего процесса и помогает всем лицам, вовлеченным в процесс изменения или подвергнутым его влиянию, понять про-

исходящее. Планы могут включать кон-кретные сферы (передача информации, человеческие ресурсы, финансовый/бизнес план, оценка рисков), а также детальный временной график. Заинтересованные стороны должны иметь ясное представление о своем вкла-де в желаемое улучшение. Если видение изменения непонятно им или не разде-ляется ими, поддержка маловероятна, а усилия, направленные на изменение, будут иметь в лучшем случае недолгую жизнь и, скорее всего, ни к чему не приве-дут. Более того, без четкого видения уси-лия, направленные на изменение, могут уйти как вода в песок из-за запутанных заданий, директив, а иногда несовмести-мых проектов, которые способны повести организацию в неправильном направле-нии или вообще завести в тупик. Виде-ние должно обеспечивать направление, которое связывает все детали, показывая место отдельных проектов и инициатив в общей картине.

Видение изменения должно соответ-ствовать общему видению и миссии организации и правительства, отвечать требованиям, отраженным в программ-ных документах о видении и миссии. Яс-ное изложение направления и желаемых поведенческих и ценностных установок создает чувство идеальной культуры, которой организация пытается добиться посредством изменения. А неправильно сформулированное видение приведет к сопротивлению на ранней стадии.В целом, план управления изменения-ми должен определять: цели, которые будут достигнуты благодаря изменени-ям, предлагаемое новое направление, основной бизнесс, структуры и кадровое обеспечение для реализации изменения, метод его имплементации, включая спо-соб представления изменения персоналу и другим заинтересованным сторонам, соответствующие принципы и политику, которые будут применяться в области кадров, и т.д.

21

III фактор — человеческий фактор в управлении изменениями: Процесс изменения влияет на людей, которые проходят через него. Когда ор-ганизации начинают процесс трансфор-мационных изменений, они должны про-вести различие между стратегическими и тактическими планами, действиями по реализации изменения, а также опытом и эмоциями людей, которые должны раз-работать, имплементировать изменение и «жить» с ним. Все эти элементы должны систематически приниматься во внима-ние во время разработки стратегических планов для гарантирования конечного успеха процесса изменения. Обычно не дооцениваетс я в ли яние любой инициативы на людей, которые вовлечены в процесс (справиться с си-туацией, быть готовым к худщему). Лю-ди различаются в способности понять, как конкретная инициатива может по-менять их жизнь к лучшему, поэтому

данные знания должны быть включены в информирование и планирование. Тем не менее, все еще остаются вопросы, на которые невозможно ответить на ранней стадии процесса (например, окончатель-ное влияние на рабочие места). Нужно приложить все усилия для предоствле-ния убедительной информации на как можно более ранней стадии процесса. IV фактор — доступные ресурсы: Ресурсы должны быть четко идентифи-цированными и доступными среднему звену менеджеров и операционному персоналу или работникам, занятым с клиентами для успешной реализации инициативы, направленной на поддер-жание трансформационного изменения. Необходимые ресурсы могут включать: дополнительное кадровое обеспечение, дополнительное финансирование, пере-подготовку по вопросам управления изменениями и управления проектами, административную поддержку, техни-

ческую поддержку, помощь в управле-нии изменениями, помощь в управлении проектами и инструментарий переда- чи информации. Организация может определить желае-мую численность, навыки и способно-сти персонала, необходимые в будущем для работы в изменившихся условиях, а также требования по кадровому обе-спечению. После определения кадровых нужд организации в изменившихся усло-виях необходимо выявить способности нынешнего персонала, а также иденти-фицировать и решить вопрос различий между будущими нуждами и существую-щими способностями персонала. Последний, но не менее важный V фак-тор — ведение изменения: Лидерство в области усилий, направ-ленных на изменение, требует сильного спонсора и/или поборника изменений. Изменение может проводить один чело-век или группа заметных лиц, которые

22

ТемА НомерА

заинтересованы в преобразованиях. При этом основополагающее значение имеет четкая идентификация необхо-димости изменения, формулирование видения, получение поддержки или заверения в приверженности, а также сохранение стимула. Чем выше должность человека в струк-туре организации, тем быстрее продви-гается процесс изменения. Бывает, что высокопоставленные лидеры уже пере-секают финишную линию, в то время как другие работники только начинают путь. Поскольку высокопоставленные лидеры могут видеть намеченную цель прежде других, они легко забывают, что остальным требуется больше времени для перехода. Менеджеры среднего звена и локальные лидеры должны пройти переподготовку и получить ресурсы, чтобы быть готовы-ми к передаче сигналов высшего руковод-ства своим подразделениям. Они долж-

ны знать, как передать идею высшего руководства в форме, адаптированной к контексту, что поможет работникам их подразделений понять изменение и пред-ставить его в должной перспективе. Менеджеры среднего звена не исполь-зуются в достаточной мере в качестве агентов изменения. Их необходимо переподготовить в вопросах управления изменениями, чтобы они могли помочь в решении проблем своих подразделе-ний. Важным элементом успеха любых изменений является руководство, кото-рое пользуется доверием. Лидерам нужно четкое и ясное видение изменения, а так-же умение передать данное видение в по-зитивной и последовательной форме. Для достижения успешного и устойчивого трансформационного изменения нужно обратить пристальное внимание на нужды менеджеров среднего звена и операцион-ного персонала на уровне всей организа-ции, а не отдельных подразделений.

с агентами изменений на всех уровнях, разработать последовательные послания и ожидания для высшего руководства, менеджеров среднего звена и операци-онного персонала, максимизировать использование внутренних коммуни-кационных ресурсов для достижения необходимых целей и ожиданий. Нужно предоставить менеджерам среднего звена и операционному персоналу возможности для создания сети, обмена идеями и полу-чения последовательных сообщений по управлению изменениями, обеспечить управление изменениями, открытое для участия, установить время и место регу-лярных совместных встреч, открытых для участия персонала, который самоиден-тифицировался как заинтересованный в управлении изменениями. Необходимо попытаться создать центра-лизованную функцию управления изме-нениями для координации и интеграции всех ресурсов управления изменениями,

иЗМенениЯ УПРАВЛЯюТСЯ ХоРошо, КоГ-ДА ВСе КРиТичеСКие ФАКТоРы УСПеХА ДоСКонАЛЬно РАССМоТРены и ДоЛЖ- ныМ оБРАЗоМ оТоБРАЖены В ПЛАнАХ

Итак, в каком случае управление измене-нием осуществляется плохо? Это происхо-дит, когда какому-либо из перечисленных критических факторов (передача инфор-мации, письменные планы, человеческий фактор, доступность ресурсов и ведение изменений) не уделяется должного вни-мания. Несмотря на то, что в итоге могут быть получены желаемые результаты, в процессе их достижения возможно воз-никновение чувства обеспокоенности, страха и разочарования среди персонала, что, в свою очередь, способно привести к низкой продуктивности и плохому мо-ральному состоянию. Считается, что изменения управляются хорошо, когда все критические факторы успеха полностью рассмотрены и ото-бражены в планах. Жизненно важно вовлечь в процесс изме-нений персонал соответствующего уров-ня, улучшить связи высшего руководства

координации с управлением стратегией и обеспечения поддержки организацион-ной системы в вопросах всех инициатив изменений. Во время решения вопросов человеческого фактора необходимо по-пытаться обеспечить участие менеджера по кадрам с самых ранних стадий плани-рования значительных изменений. Необ-ходимо понять культуру подразделения, проходящего через изменения, до начала инициативы изменения.Одним из наиболее важных положитель-ных результатов, к которым могут приве-сти усилия, направленные на изменение, является перечень «извлеченных уроков». Разбор прошлых и нынешних инициатив, анализ практики, которая сослужила хо-рошую службу, а также ошибок, которые должны быть исключены в будущем, ис-ходит из высших интересов организации. Подобный разбор служит отправной точ-кой для будущего развития.

23

изменения стали неотъемлемой частью нашей жизни. они неизбежны и происходят все быстрее и быстрее, поэтому лучше научиться ими управлять, нежели, упустив время, плестись в хвосте событий. Представляем вашему вниманию мнения экспертов, которые сталкивались с изменениями в своей профессиональной деятельности и эффективно их контролировали.

ПеРеМены — ДВиГАТеЛЬ ПРоГРеССА

текст Лидия черкезян | фото арнос Мартиросян, Мариам Лорецян

24

ТемА НомерА

— Для меня наиболее трудным в плане изменений был тот период, когда я только приступил к обязанностям посла. Проработав в Министерстве иностранных дел тридцать лет, в течение последних пятнадцати я был «номером два». Смею думать, хорошим «номером два», я бы даже сказал отличным, так как был гибким и хорошо выполнял поставленные задачи. Но мне всегда было интересно, смогу ли я стать боссом, об-ладаю ли лидерскими качествами, необходимыми для того, чтобы объединить усилия команды посольства в работе над полезными с моей точки зрения проектами? Я думаю, что пере-ход прошел успешно, во-первых, потому что у нас прекрасная команда, а во-вторых, благодаря межличностному общению. Я считаю, что, общаясь, люди лучше понимают и наши конеч-ные цели, и стоящие перед ними задачи.Случалось, однако, что Джон Хефферн со временем приходил к выводу, что изменения не уместны.— В предыдущем посольстве, где я работал, один из лидеров продвигал идею перемен для своего собственного блага. Этот человек решил, что все, что было в посольство ранее, должно быть изменено. Мы попытались справиться с этой проблемой. Я обычно не иду на конфликт с людьми, чьих идей не одо-бряю. И в этой ситуации я не сопротивлялся преобразовани-ям, которые были сочтены подходящими для нашего отдела, а лишь предложил альтернативный путь для достижения общих целей.Впрочем, были и неудачные попытки прийти к консенсусу при помощи общения, когда Джон Хефферн надеялся на по-ложительный результат, но в итоге стрессовая ситуация, воз-никшая вследствие действий одного из руководителей, лишь обострилась. Тем не менее, посол уверен, что менеджер может

облегчить процесс адаптации к изменениям и что в любой си-туации главное — это общение с людьми, информирование их о грядущих переменах.— Начав работать в Посольстве США в Армении, я произвел некоторые изменения. Передо мной стояла задача убедить со-трудников в правильности поставленных целей. И так же, как в предыдущих случаях, мой метод межличностного общения дал положительные результаты: и персонал, и руководящее звено приняли предлагаемые перемены. Что касается сопротивления изменениям, то оно неизбежно. Важно вовремя оценить ситуацию и попытаться принять их.— Я считаю себя консервативным в некоторых вопросах, осо-бенно касающихся социальных сетей. Когда я начал работать в Посольстве США в Армении, один мой сотрудник предложил мне открыть свой видеоблог, чему я вначале сопротивлялся, однако ему удалось убедить меня в его эффективности. В ре-зультате видеоблог стал хорошим инструментом, посредством которого можно напрямую обращаться к армянскому народу. После мы даже открыли аккаунт в Tвиттерe, благодаря которо-му я слежу за событиями в Армении, общаюсь с людьми.

Рекомендации:— Я хотел бы сделать акцент на внешних изменениях. Арме-ния — очень красивая страна с поистине великим народом, но она находится в сложном регионе. Здесь существуют проблемы, решение которых требует значительных экономических и по-литических реформ. Я и моя команда работаем в этом направ-лении не только с властями, но и с гражданским обществом. Мы уверены, что, вовлекая в процесс обе стороны, через некоторое время сможем добиться положительного результата.

ДЖон ХеФФеРн, чрезвычайный и Полномочный Посол СшА в Армении

25

По профессии г-жа Аренс психотерапевт, родилась в Германии. Первое изменение в ее практике случилось, когда она окончила обучение и ей предложили работу по специальности в клинике.— Я была разочарована, так как должность предполагала лишь частичную занятость. И тогда университет, в котором я учи-лась, предложил мне поехать в Гватемалу. Там мне предстояло координировать программу по обмену университетскими программами, и я согласилась. Это было радикальным изме-нением, к тому же я не знала испанского, однако мне удалось довольно быстро адаптироваться к ситуации и применить свои знания в психологии в несколько ином виде.Работая уже в UNICEF, она столкнулась с ситуацией, когда за-планированные преобразования оказались не совсем умест-ными: было принято решение о назначении нового руково-дителя организации, с методами работы которого она была не согласна. Тем не менее, сотрудники обязаны были принять эти методы и сконцентрироваться на общих целях организации.— Это было интересным испытанием, потому что в тот период я многое узнала о самой себе. Мы работаем в сфере, которая требует постоянного развития и изменений. Теперь, когда я оглядываюсь назад, мне кажется, что такое отношение было обусловлено также моей готовностью приспособиться к кон-кретному стилю менеджмента.Руководители сталкиваются также с проблемой неэффективных преобразований, и чем быстрее они ее осознают, тем лучше. Рабо-тая в Министерстве здравоохранения Германии, Генриетта Аренс вместе с 24 работниками должна была разработать политику в об-ласти общественного здравоохранения. Это всегда очень трудно, потому что надо понять, какую структуру принять за основу и сколько свободы дать людям для развития своих идей.— Я выбрала достаточно открытый подход — задавала вопросы и не следовала строгим шаблонам для выявления мнений насчет здравоохранительных программ и политики на следующие три года, — говорит руководитель офиса UNICEF. На деле такой «от-крытый подход» не дал хороших результатов, и пришлось пере-распределить задачи и применить более четкую структуру.— Вначале мне казалось, что я руководствуюсь современным открытым и поощряющим участие методом, но, как оказалось, это не всегда самый адекватный и правильный подход.Говоря о роли менеджера в адаптации к изменениям, Генриетта Аренс заметила, что первым делом менеджер должен понимать динамику группы. Имея дело с разными людьми, надо учиты-вать разницу в их нуждах в плане безопасности и охраны труда,

разный уровень креативности или структурного мышления, культуру, носителями которой они являются, и, соответствен-но, их ценности. А самым главным аспектом здесь является обеспечение безопасности: люди легче принимают перемены, если у них нет ощущения угрозы и нововвдения представлены в положительном ключе. Внедрение изменений с помощью ограничений или угроз провоцирует сопротивление.Кроме того, по мнению Генриетты Аренс, необходимо проанали-зировать, какие действия необходимы в конкретной ситуации. В основном, надо выслушивать мнения, предоставлять время на понимание существующих проблем, восприятие преобразова-ний и их воздействие на персонал. Это нужно для того, чтобы весь коллектив сообща приступил к новой работе.Бывают и критические ситуации, при которых верно совер-шенно противоположное, когда нет возможности ждать, пока все адаптируются к новшествам, и надо действовать быстро. Теория лидерства и менеджмент требуют решений, при кото-рых люди принимают изменения как одна единая группа. Если некоторые работники не в состоянии принять внедренные изменения (ведь люди по-разному реагируют на перемены и менеджмент), то, возможно, следует с ними распрощаться.

Рекомендации:— Менеджерам следует постоянно анализировать ситуацию и себя. У всех есть свои трудности, и люди борются с ними соответственно своему воспитанию, происхождению и т.п. И менеджеры должны уметь вовремя пересмотреть ситуацию. Управление изменениями и принятие решений — это процесс, в котором очень важны анализ пройденного пути, ответные действия и работа над слабыми сторонами.

ГенРиеТТА АРенС, представитель UNICEF в Армении

26

ТемА НомерА

— Я думаю, что самым сложным решением для меня было остановить свою профессиональную карьеру на каком-то этапе и снова сесть за парту. Я тогда работал в Америабанке и был вполне удовлетворен положением дел, но у меня появилась воз-можность поехать в Канаду, потом в Бостон и пройти курс MBA. Это было изменением не только для меня, но и для всей моей семьи, которая со мной переехала в Соединенные Штаты.Справиться с этой проблемой было очень трудно. Ключевым фактором стало взаимопонимание между двумя сторонами участников изменений — Сергеем и его женой, которой тоже пришлось приостановить карьеру на время обучения мужа, практически пожертвовав ею. Сергей Тантушян отмечает, что важным фактором, помогающим приноровиться к пере-менам, как бы это банально ни звучало, является время. Ра-но или поздно начинаешь адаптироваться к новой ситуации, новому общественному положению, новой стране и новому образу жизни.Была в практике у Сергея и ситуация, когда пришлось иметь дело с ненужными преобразованиями. — Я работал в России в сфере логистики и перевозок, ког-да главный исполнительный директор предложил открыть собственное отделение консалтинговых услуг. Я организо-вал «команду изменений», и мы начали исследование рынка с целью оценки его привлекательности. В итоге мы удачно основали консалтинговое направление бизнеса, начали предоставлять услуги клиентам и даже сумели извлечь из этого неплохую выгоду. Надо сказать, изменения, которые были связаны с людьми, были огромными, поскольку мы на-няли многочисленный персонал, обучили его и т.д. Вскоре, однако, мы поняли, что на самом деле рынок был еще не готов к этому. Проекты в сфере консалтинга управления вылива-лись в юридический или финансовый консалтинг, в оптими-зацию налоговых обязательств. В итоге мы имели компанию, которая в основном занималась юридическим консалтингом и бухгалтерией, что не соответствовало нашим изначальным намерениям. Мы приостановили проект, признав его непро-фильным, и реорганизовали коллектив. Хотя проект в прин-ципе не удался, я извлек из ситуации множество уроков. Например, научился отказываться от не оправдавших себя нововведений, невзирая на объем вложенных в них средств. А еще — не бояться нового. Перемены — это всегда позитивно.Залогом успеха в данной ситуации была способность всех участников изменений быстро адаптироваться к новой «нор-

ме». В результате вся организация и менеджмент успешно преодолели это испытание, согласившись, что новая «норма» на данный момент является оптимальной.

Рекомендации:— Когда мы имеем дело с переменами в организационной струк-туре, очень важно понимать, что на самом деле изменения вносятся не в саму организационную структуру. Меняются со-трудники организации. Надо рассматривать ситуацию больше с психологической точки зрения, нежели со структурной, так как мы меняем образ мышления людей.Главным компонентом успеха является эффективная комму-никация. Следовательно, необходимо ясно и четко разъяснять суть перемен, широко обсуждать их, представлять програм-му изменений менеджменту и непосредственным исполните-лям, по всей цепочке — от самого верхнего до самого нижнего звеньев организации.Такая инвестиция времени и энергии окупается, она дела-ется для того, чтобы удостовериться, что вы решили про-блемы на всех уровнях. Это поможет обрести уверенность в том, что в будущем у вас не возникнет необходимости к ним возвращаться. Если вы решили данную задачу, значит, вы позаботились обо всех возникших и возможных недораз-умениях и о большинстве негативных сторон преобразова-ний. Важно также четко уяснить отношение к ярым про-тивникам перемен: в какой-то момент надо быть жестким и либо заставить их подняться «на борт», либо оставить «за бортом». Как только вы справитесь с изменениями, связанными с людьми, процесс станет более предсказуемым и шансы на успех увеличатся.

СеРГей ТАнТУшЯн, профессор Американского университета Армении

27

не все изменения одинаково полезнылюбая трансформация в компании — трудный процесс, а в таких организациях, как ооН или еБрр, это еще и большая ответственность. Как справиться с возникшими проблемами и добиться желаемого результата, — в нашей рубрике «Бизнес-завтрак» с руководителем региональных программ содействия мСБ еБрр йапом Спреем.

текст Лидия черкезян | фото Мариам Лорецян

28

ТемА НомерА

СТРАХи неиЗБеЖны, но, КоГДА У ТеБЯ еСТЬ МечТА, А РЯДоМ ДРУЗЬЯ и СеМЬЯ, нА Ко-ТоРыХ МоЖно ПоЛоЖиТЬСЯ, СТРеССоВое СоСТоЯние ПеРеноСиТСЯ нАМноГо ЛеГче

Расскажите, пожалуйста, о самом сложном изменении, которое вам при-шлось произвести в своей профессио-нальной практике.— Одним из самых сложных периодов в моей жизни было то время, когда я работал в ООН. Я пoпал туда на основе конкурсных экзаменов, и фактически меня ожидала хорошая карьера в секре-тариате очень престижной организа-ции в Нью-Йорке. Моя специализация касалась менеджмента в странах с пере-ходной экономикой в Восточной Европе и бывшем СССР, где в 90-е годы проис-ходило много перемен. Мне хотелось принимать участие во всем этом. Я по-пытался добиться этого в рамках ООН, но безуспешно. В конце концов мне пред-ложили работу в качестве консультанта на срок 6 месяцев в Центральной Азии. И передо мной встал вопрос: выбрать работу своей мечты или продолжать престижную карьеру. С одной стороны, я сознавал, что получить работу в ООН очень трудно, а задание в Центральной Азии было краткосрочным, с другой сто-роны, это было моим заветным желани-ем. И я рискнул пойти на изменение, что явилось одним из самых трудных моих решений. Меня в то время звала мечта, давняя цель, и я сконцентрировался именно на этом. Это больше подходило моему профилю, я уверен, что человек должен делать то, о чем всегда мечтал, тогда у него все получится и появится уверенность двигаться вперед.Какие страхи появляются в подобных ситуациях и как с ними справиться?

— Думаю, вначале бывает очень легко, потому что ты просто подаешь заявку на другую должность. Страхи возникают, когда необходимо принять рискован-ное решение. На этой стадии уже очень поздно что-либо менять: ты скажешь нет и откажешься от своей мечты или ты продолжишь начатое, а напряжение и стресс создадут энергию, которая про-будит желание идти вперед. Вообще, я считаю, что люди на самом деле гибче, чем им кажется. Конечно, это стресс, но для тех, кто только-только начинает свою карьеру, даже полезно пережить его перед тем, как успокоиться и начать ее строить.Конечно, страхи неизбежны, но, когда у тебя есть мечта, а рядом друзья и се-мья, на которых можно положиться, с кем можно поговорить и поделиться, стрессовое состояние переносится на-много легче.Опишите ситуацию, когда вы осозна-ли, что запланированные изменения на самом деле неуместны. Что вы пред-приняли и каков был результат?— Я работал в качестве консультанта в крупной голландской мультинацио-нальной организации. Дело было в том, что ее филиал значительно разросся, в связи с чем в отделе продаж появились проблемы. Там нуждались в описании рабочих процедур и их возможного упрощения и с этой целью пригласили нас. Вначале нам это показалось очень интересным, мы взяли интервью у со-трудников и узнали, чем они занимают-ся. Через некоторое время обнаружили,

29

что, хотя организация и выросла, она функционировала в еще более быстро меняющейся среде, что специфично для технологических проектов. В резуль-тате развития бизнес-среды ситуация усложнялась, потому что, если вначале клиенты покупали стандартные про-дукты, то теперь они стали требовать дифференцированного подхода. Техно-логический прорыв и появление спроса на индивидуальные услуги означали, что схема наших действий в этой орга-низации усложнилась, поскольку в этом случае мы не могли стандартизировать процедуры и организация нуждалась не в фиксировании процедур, а, наоборот, в уничтожении иерархии, структурной работы и в создании более органичной группы. Когда мы это выявили и пред-ставили заключение менеджменту, они его не приняли, особенно противились отдел продаж и HR. Так что мы не смогли внедрить изменения. Результаты были разочаровывающие. Прибыли организа-ции все время снижались, а ее предста-вители не понимали, что нужно что-то менять. В конце концов, два года спустя организация была продана французам и, поскольку новые хозяева были менее привязаны к ее традициям, они очень легко внедрили изменения, идентичные тем, которые предлагали мы.Складывалась ли в вашей практике си-туация, когда вам приходилось адап-тироваться к неудобным условиям?— В повседневной жизни бывает много неудобных ситуаций, например, когда что-то не срабатывает. Я спрашивал себя: что же на самом деле вызывает чувство дискомфорта в таких случаях. И пришел к выводу, что оно возникает потому, что на самом деле твои ценности не совпа-дают с ценностями среды, в которой ты работаешь. Если ты сотрудничаешь в организации, ценности которой раз-деляешь, то можно спорить, обсуждать разные темы, но чувствовать твердую почву под ногами. Когда ценности не со-впадают, кажется, что ты на скользкой поверхности, а это и создает ощущение неудобства. Например, в Голландии, от-куда я родом, студенты могут подавать заявки на прохождение бизнес-курсов в мультинациональных организациях. Это для них шанс лучше узнать орга-низацию. Однажды меня попросили

провести такой курс в двух разных бан-ках. В одном из них я чувствовал себя очень комфортно, а в другом нет. Надо заметить, что причиной никак не могла быть сама работа, поскольку она была идентичной. Дело в людях и в организа-ционной культуре, которые различались в этих банках.Бывали случаи, когда изменения, про-веденные вами, оказывались не таки-ми удачными, как хотелось бы?— Работая с малыми и средними пред-приятиями, мы в Программе деловых консультационных услуг ЕБРР (BAS) часто встречаемся с необходимостью внедрить некоторые изменения у наших клиентов для обеспечения дальнейшего процветания компании. Редко, но слу-чается, что наши попытки не приводят к желаемому результату. Хочу вспомнить один случай, произошедший в Армении. К нам обратилась компания, занимаю-щаяся производством строительных материалов. Она имела довольно-таки хорошие обороты, но это никак не от-ражалось на росте ее прибыли. Проведя бизнес-диагностику компании, мы выяс-нили, что необходимо внедрить единую систему управления информацией, ко-торая бы позволила оптимизировать ре-сурсы и уменьшить затраты, связанные с бизнес-процессами. Внедрение такой единой системы требовало пересмотра всех бизнес-процессов компании, что привело бы к реструктуризации и ре-организации ее внутренней структуры. Обсуждая с представителями компании новую систему, мы поняли, что ни ее персонал, ни менеджмент еще не гото-вы осознанно принять такие преобра- зования. В процессе внедрения пред-ложенных изменений мы бы наверняка столкнулись с большим сопротивлением и непониманием со стороны менеджмен-та и тех сотрудников, которые должны были нести ответственность за внедре-ние и беспрепятственное функциони-рование нововведений. В результате система не была внедрена.К этому примеру очень подходит модель изменений Джона Коттера. Она состо-ит из 8 шагов, из которых для данного примера я бы выделил наличие чувства неотложности изменений. Менeджмент и сотрудники компании должны по-нимать необходимость и неотложность

внедрения изменений и осознанно при-нять их. Они должны согласиться, что преобразования призваны улучшить показатели компании. Когда это понима-ние достигнуто, вторым залогом успеха является создание команды, которая будет стоять во главе этих изменений и способствовать их беспрепятственному осуществлению. Без этого внедрение из-менений становится не только трудным, но и неоправданным.Вам приходилось справляться с процес-сом, который вы не контролировали, и если да, как это отразилось на вас?— Однажды я попал в ситуацию, кото-рая никак не связана с моей работой. Я путешествовал по Центральной Азии во времена, когда там фактически не было банкоматов. У меня имелась сум-ка, в которую я положил немного налич-ных денег, все документы и кредитные карточки, которые всегда ношу с собой. Доехав до вокзала, я положил сумку на пол буквально на десять секунд, и она пропала. Я оказался в чужой стране без денег и паспорта. Это ситуация, когда надо мгновенно сориентироваться. Вна-чале ты не веришь в то, что произошло, но это длится недолго. Потом, осознав положение вещей, странным образом по-лучаешь поток адреналина и начинаешь действовать очень быстро. Реакция рабо-тает так: выбрасывается много адрена-лина и человек становится очень актив-ным и гибким. К примеру, если до этого мне хотелось хорошенько выспаться, то вдруг оказалось, что я в этом совсем не нуждаюсь. В результате ты решаешь свои проблемы и в конце дня осознаешь, что стал более организованным.Как, по вашему мнению, менеджер спо-собствует адаптации к изменениям?— Я работал над менеджментом ин-формационных систем и, как я уже го-ворил, это очень напряженная работа. ИТ влияют на все действия людей, по-скольку сегодня почти все они доволь-но автоматизированы. Кроме того, ИТ воздействуют на всю среду и организа-ционную структуру компании. К ним труднее адаптируется более взрослое поколение. Думаю, роль менеджеров состоит в том, чтобы устанавливать связь с сотрудниками и подготавливать их к изменениям. Надо объяснять им, почему нужны перемены и какие шаги

30

ТемА НомерА

будут предприняты. В результате станет возможным создание коалиции, о ко-торой я говорил выше, и нововведения будут внедряться гораздо легче.Кроме того, очень важно вовлечение ка-дров в процесс изменений. Надо расспра-шивать их, как они видят эти перемены, что можно улучшить и какие действия надо для этого предпринять. Возможно, некоторые преобразования потребуют подготовки или переподготовки кадров.Командная работа также очень важна. Надо ясно показать, что действия не предпринимаются единолично и колле-ги могут принять в этом участие. Таким образом, на рабочем месте можно соз-дать хорошую атмосферу и в трудных ситуациях положиться на поддержку коллег. Обстановка, что очень важно, станет более теплой и приятной. Чем больше информации, тем сильнее может быть сопротивление изменени-ям, внедрение которых требует инди-видуального подхода. Вы согласны с этим утверждением?— Надо очень осторожно относиться к предоставлению информации. Нужно определить точный объем информации, не больше и не меньше, который можно распространить. Если отнестись к со-трудникам как к взрослым людям, они начнут вникать в ситуацию как взрослые люди. Если скрывать от них информацию и не вовлекать в процесс изменений, они могут выразить недовольство и ослож-нить ситуацию.Вы когда-нибудь сталкивались с со-противлением изменениям в вашей собственной организации?— Было такое. Например, BAS всегда являлся частью ЕБРР, однако вначале функционировал автономно. В Армении они даже были расположены в разных зданиях. Когда мы решили интегриро-вать BAS с ЕБРР и разместить их в одном здании, мы столкнулись с сопротивле-нием. Эти офисы были всегда независи-мыми и имели свои программы. Вдруг оказалось, что BAS стал частью местного офиса банковского департамента и дол-жен подчиняться более формальному методу работы местного офиса. Думаю, после некоторого сопротивления стало понятно, что это неизбежный путь есте-ственного развития, имеющий к тому же множество положительных аспектов.

Что бы вы посоветовали в отношении стратегии управления изменениями?— Я бы хотел отметить, что измене-ния надо внедрять как можно раньше. Нельзя откладывать их и наблюдать за естественным развитием ситуации. Кажется, что так комфортнее, но рано или поздно ситуация заставит, чтобы эти изменения произошли. Если пред-видеть необходимость преобразований и начать их вовремя, результат будет лучше, ведь если ждать и сопротивлять-ся, потом придется догонять.Очень важны также навыки межлич-ностного общения. Сами изменения вно-сить не так трудно, сложность состоит в работе с людьми: как с ними общаться, как убедить, что перемены необходимы, как создать команду. Это зависит от про-исхождения людей, их ценностей, миро-восприятия, образования и т.д.

нАДо ПоМниТЬ, чТо иЗМенениЯ не оГРА-ничиВАюТСЯ СФеРой ВнеДРениЯ, a ВоЗ-ДейСТВУюТ нА ВСю СРеДУ, То еСТЬ ВСе ПоСЛеДСТВиЯ неВоЗМоЖно ПРеДВиДеТЬ

В качестве третьего фактора я хотел бы отметить структурный подход к процес-су изменений. Какими бы ни были из-менения, которые вы хотите произвести, надо понимать, что они не ограничива-ются сферой, в которую внедряются, но воздействуют на всю среду, то есть все последствия невозможно предвидеть. Так что необходимо быть максимально гибким и реагентным.Как иностранец, думаю, в Армении я не могу много говорить об изменениях, потому что история страны изобилует ими, взять хотя бы последнее столетие. Люди здесь знают больше про перемены и переходные периоды, чем где-либо. У вас большой опыт, и единственное, чем мы можем поделиться, это знаниями в сфере бизнеса, формальными теория-ми, которые можно внедрить в бизнес, менеджмент и т.д.

31

для сохранения своих позиций на рынке и динамичного развития компании должны постоянно вносить изменения в свою деятельность. и сегодня потребность в переменах

стала возникать все чаще. Как именно и под влиянием внешних или внутренних обстоятельств организации приходят к мысли об изменениях и управлении ими? Что происходит в промежутке между осознанием необходимости преобразований и их

реализацией? Эти и другие вопросы обсуждались в ходе круглого стола на тему «Управление изменениями», организованного бизнес-изданием review.

Формула перемен

записала диана ананянц | фото арнос Мартиросян

32

ТемА НомерА

review: Перемены стали неотъемлемой частью нашей жизни. На рынке посто-янно что-то происходит, и компании, чтобы соответствовать темпу, также должны внедрять нововведения. Очеред-ной круглый стол review посвящен теме «Управление изменениями». И вначале хотелось бы понять, что эффективнее — когда организация внутри понимает необходимость в преобразованиях или когда есть фактор внешнего влияния. Что подсказывает ваш опыт?Сергей Тантушян: Как консультант мо-гу сказать, что когда тебе подсказывают извне, — это лучше, действеннее, но важ-но при этом, чтобы внутри организации была мотивация к изменениям.Артур Ованнисян: Инициатива должна исходить от компании. А вот как проводить преобразования — это технический воп- рос. Если есть желание внутри, то помощь извне может стать намного эффективнее.review: Да, но бывают ситуации, когда организации не знают, что именно нуж-но менять.

Алена Стратан, главный редактор журнала review, ведущий

Сергей Тантушян, профессор Американского университета Армении, соведущий

Лилия Абрамян: Это действительно так. Мы предоставляем новые для Армении услуги по внеофисному хранению доку-ментов. И приходится объяснять руково-дителям компаний, что такая практика существует, и давно. Ашот Барсегян: Я бы хотел подчеркнуть разницу между глобальными и локальны-ми изменениями. Есть перемены в мире, такие, что, если их не замечать, потерпишь фиаско. И есть локальные изменения, про-исходящие внутри организации.review: Считается, что внутри компа-нии изменения происходят, когда есть следующие предпосылки: руководитель не удовлетворен процессами, компания знает, чего хочет и к чему стремится и, наконец, преобразования уже начаты, то есть первые шаги сделаны и нужно про-должать. Получается, что, когда плани-руются изменения, на микроуровне уже имеется стратегия. А как на практике это выглядит, как начинать процесс?Тигран Джрбашян: Существуют раз-личные модели, и однозначного ответа нет. Правильно начинать, когда есть ощущение необходимости решать про-блемы. У нас в компании изменения на-чинаются с улучшений, которые может

инициАТиВА иЗМенений ДоЛЖнА иСХоДиТЬ оТ КоМПАнии. и еСЛи ВнУТРи еСТЬ МоТиВА-циЯ К ПРеоБРАЗоВАниЯМ, То ПоМощЬ иЗ-Вне МоЖеТ СТАТЬ нАМноГо ЭФФеКТиВнее

33

инициировать любой сотрудник. В си-стему ежегодно поступает около 1000 изменений. И тут главное, чтобы было понимание и этой проблемой озаботи-лись те, кто принимает решения (decision makers), когда проблема поднимается на уровень того, кто отвечает за про-цесс. Вот здесь уже важно, насколько правильно выбрана стратегия, и тут возникает необходимость аутсорсин-га. В нашей компании одновременно осуществляется около 200 различных проектов изменений. Я думаю, что вот эта модель, когда преобразования ини-циируются снизу и идут далее, наиболее естественная. Главное — это ощущение необходимости перемен.review: Вы говорите об изменениях, которые ведут к глобальным переме- нам. А нужно ли изначально понимать глобальную цель, к которой приведут небольшие преобразования?Арташес Тоноян: Я хотел бы вернуть-ся к вопросу о внутреннем и внешнем влияниях на изменения. Мой опыт по-казывает, что маленькие нововведения зависят от концепции компании в целом и наличия внутреннего драйва, когда она стремится к улучшениям. Что же ка-сается глобальных изменений, то здесь

в первую очередь играют роль внешние шоки, которые влияют на организацию, и это приводит к тому, что ты меняешь стратегию, мышление и т.д.review: А ведь, может быть, дело не в шоках, а в том, что компания стала не-конкурентоспособной?Ашот Барсегян: Это тоже шок.review: То есть это внешнее давление?Ашот Барсегян: Да, я склонен думать, что глобальные изменения происходят под внешним давлением.Лилия Абрамян: В компании зачастую очень трудно что-то изменить радикаль-но без внешнего давления, так как сотруд-ники привыкли к определенному методу работы и сопротивляются переменам. Тигран Джрбашян: Когда мы говорим об изменениях, вызванных внешними шоками, то их внедрять на самом деле проще, так как есть всеобщее понимание и готовность к ним. Когда же мы проводим обычную оптимизацию, то здесь, совер-шенно согласен, возникают трудности, так как система консервативна, она не хочет принимать что-то новое, и возникает опас-ность, что при появлении внешнего шока придется ломать всю схему. Это две раз-личные темы — управление изменениями в период шоков и в процессе нормальной работы. Так вот, по-моему, намного слож-нее мотивировать людей, определять приоритеты и реализовывать проекты изменений, когда деятельность компании находится в нормальном русле.review: С этими изменениями мы разо-брались. Но случается ситуация, когда компании или даже стране необходимо принять какие-то правила, скажем, вну-треннего аудитора либо международной организации. Насколько эффективны и устойчивы такие нововведения?Ара Чалабян: Я как представитель вну-треннего аудита, который и сам меняет-ся постоянно и является катализатором изменений для других подразделений организации, могу сказать, что если из-вне постоянно говорить о необходимости изменений при отсутствии понимания этого внутри подразделения, то это не эффективно, а преобразования не устой-чивы. Очень важно, когда понимание не-обходимости перемен есть внутри.Артур Ованнисян: Но есть изменения, которые компании не совсем нужны в данный момент, однако приходится

марина Тер-Саркисян, дипломированный менеджер, посол Британского института сертифици- рованных менеджеров в Армении и Грузии, соведущий

Арташес Тоноян Good Credit, директор

34

ТемА НомерА

их внедрять. Такое часто случается в ИТ-компаниях. Вот например, сертифи-каты и стандарты, в частности, модель оценки CMMI (Capability Maturity Model Integration), которые могут быть необхо-димы для участия в тендере. Это хоро-ший пример внешнего влияния. Когда ты проводишь преобразования конкретно для одного проекта (тендера).review: Устойчивы ли такие изменения во времени?Артур Ованнисян: Нет, так как после того, как компания получила необхо-димый сертификат, она скорее всего не будет реализовывать те пункты, которые изначально не были ей необходимы.Борис Агаджанян: Внешние и внутрен-ние влияния, необходимость в каких-либо сертификатах — все это второсте-пенно. Пока не появится мотивация, никакой нормативный акт не будет

Тигран Джрбашян: Самый важный элемент, отличающий компании друг от друга, — это готовность сотрудников быть источником и объектом измене-ний. Люди, возможно, и консервативны по натуре, но, если компания заточена на инновационность, ни один ее сотрудник не останется вне этого процесса. Культу-ра изменений намного глубже, нежели просто инициирование каких-либо про-ектов, — это создание атмосферы, когда люди готовы меняться.У нас в год осуществляется около 1000 изменений, 900 из которых иницииру-ются снизу. Возможно, они не будут реа-лизованы, но их обязательно рассмотрят. Здесь главное — атмосфера.Марина Тер-Саркисян: А как достичь та-кого уровня корпоративной культуры?Тигран Джрбашян: Это зависит и от мышления акционеров, и от стратегии компании.review: А что делать, если результаты не оправдывают затрат на изменения?

Ара Чалабян, Центральный банк Армении, главный аудитор

КУЛЬТУРА иЗМенений нАМноГо ГЛУБЖе, неЖеЛи ПРоСТо иницииРоВАние КАКиХ-ЛиБо ПРоеКТоВ, — ЭТо СоЗДАние АТМо- СФеРы, КоГДА ЛюДи ГоТоВы МенЯТЬСЯ

работать. Не бывает принудительного получения сертификата — значит, был стимул, в частности, участия в тендере. То есть в основе любого преобразования должна быть мотивация, именно она движет изменениями.review: А какова роль менеджеров в этом процессе, как нужно мотивировать со-трудников на изменения?Анна Касабян: Если руководство осо-знает необходимость перемен, хотя бы ради получения того же сертификата или, к примеру, рейтинга, это и есть мо-тивация руководства. Однако мотивация руководства отличается от мотивации рядовых работников. И здесь задача ме-неджера — донести до них цели и ожидае-мые результаты нововведений, вовлечь сотрудников в процесс и мотивировать их. Только тогда будет отдача. Ведь из-менения поначалу встречают неприятие среди сотрудников. Никто из нас не лю-бит, когда ему указывают, что он делает что-то не так и нужно меняться.

Гарик давтян, Rostelecom-Armenia, ASB management (Bureau Veritas Armenia), Система управ-ления качеством, менеджер, эксперт по системам управления

35

Лали Свимониа: Рисков мало. Так как изменения — это долгосрочная цель и они практически всегда окупаются. Приведу пример Банка ВТБ (Армения), когда мы нача ли процесс реформа-тирования филиальной сети с целью приведения интерьера в соответствие с брендом и корпоративным стилем группы ВТБ. Это глобальные изменения, направленные на создание максимально комфортных условий обслуживания для клиентов. Расходы по части этих изме-нений планируются в рамках развития бизнеса, и в конечном итоге цель оправ-дывает данные затраты.Арташес Тоноян: Здесь необходимо в первую очередь рассматривать сум-му, которая попадает под риск. Так как расходы рассчитать можно, а вот каков точно будет результат, сказать сложно. Если речь идет о 50% от баланса, то это того не стоит.Тигран Джрбашян: Смотря на каком уровне принимаются решения. Если владелец компании готов поставить на риск 50%, это его право.Артур Ованнисян: Я считаю, что точный результат изменений рассчитать очень сложно, так как, помимо финансовых по-казателей, есть множество других кри-териев оценки бизнеса. И здесь многое

зависит от возможностей руководителя, готов он потратить на нововведения 1000 долларов или 10 тыс. долларов.review: Из первой части нашего обсужде-ния можно сделать вывод, что наиболее устойчивыми являются те изменения, которые инициируются внутри компа-нии, а консалтинг снаружи делает их более эффективными. При этом малень-кие изменения в совокупности приводят к достижению глобальных целей.Сергей Тантушян: Интересно было бы узнать, какую роль в процессе измене-ний отводят коммуникациям, что по-казывает ваш опыт?Артур Ованнисян: По моему убежде-нию, сотрудников необходимо активно вовлекать в сам процесс преобразо-ваний, информировать их регулярно, обсуждать, что изменилось и каков результат. Это обуславливает их заинте-ресованность и позволяет осуществлять изменения более эффективно.review: Хорошо, давайте рассмотрим ситуацию, когда процесс перемен уже начался, все сотрудники проинформи-рованы, обеспечена мотивация. И здесь возникает естественный вопрос, как оценивать изменения в количественном или качественном эквиваленте, то есть как понять, достигли мы намеченных

Тигран джрбашян, Америабанк, директор по развитию

Артур ованнисян, Synergy international systems, директор

Борис Агаджанян, «Бевер», директор

лали Свимониа, начальник отдела рекламы и связей с общественностью Банка вТБ (Армения)

36

ТемА НомерА

целей или нет? Существуют ли опреде-ненные индикаторы оценки эффектив-ности преобразований?Борис Агаджанян: Просчитывается все до копейки, я не знаю ни одного инве-стора, который не просчитывает, что он получит, исходя из того, что он вложил. В конечном итоге, управление измене-ниями — способ достижения этих самых целей. То есть речь идет о количествен-ных и финансовых показателях.Тигран Джрбашян: Не соглашусь. В раз-личных компаниях роли CEO различны, соответственно у них разные мотивации. В определенных ситуациях это может быть и увеличение операционных рас-ходов. Нельзя все изменения сводить к финансовым показателям. Но здесь очень важно изначально ставить инди-каторы, чтобы понимать, чего вы в итоге достигли, ведь любое действие можно оце-нить определенным образом. Необходимо

вроде все запланировал и провел каль-куляцию. Но самое главное, чтобы лидер никогда не показывал этого, то есть со-трудники не должны видеть неуверен-ности руководителя. Второе, что я бы хотела отметить: все почему-то считают, что изменения обя- зательно ведут к успеху. Нет, на самом деле очень часто приходится сталки-ваться с тем, что лидер идет на преоб-разования из лучших побуждений, а по-лучает обратное.Сергей Тантушян: Тогда что важнее, по-вашему, сам процесс изменений или же их результат?Араксия Мартиросян: Процесс очень важен, потому что, если что-то не понять вовремя, упустить, то можно прийти к совершенно иному результату.review: А бывает, что в процессе измене-ний оказывается, что они уже не нужны?Ашот Барсегян: Конечно, но изменений без рисков не может быть.

Армен Сароян, Фонд «Финансово-банковский колледж», исполнительный директор

Анна Касабян, ооо лСоФТ, менеджер в области качества

Точный РеЗУЛЬТАТ иЗМенений РАССчи-ТАТЬ оченЬ СЛоЖно, ТАК КАК, ПоМиМо ФинАнСоВыХ ПоКАЗАТеЛей, еСТЬ МноЖе-СТВо ДРУГиХ КРиТеРиеВ оценКи БиЗнеСА

проводить такую оценку пошагово, это позволит определить, насколько успеш-но компания реализует изменение. А еще очень важно, чтобы она была готова к воз-можному проигрышу, потере средств.Ашот Барсегян: Вопрос о готовности к из-менениям зависит от личности. Например, есть маркетологи, работающие строго по учебнику, а есть готовые сделать шаг на-зад, чтобы в дальнейшем сделать два шага вперед. Это тип человека, который готов проиграть в краткосрочной перспективе, чтобы выиграть в долгосрочной.Арташес Тоноян: Это все относительно. Так как, наверное, никто бы из нас не хо-тел, чтобы такой тип человека работал на ядерной станции и не следовал бы инструкциям, а экспериментировал.Араксия Мартиросян: Мне приходится осуществлять изменения. Это очень ин-тересно, но в то же время и очень сложно. Перемены — это всегда непонятно, даже для того, кто их инициировал, хотя ты

37

Тигран Джрбашян: Изменения — это коалиционная игра, и здесь важно по-нимать, кто твои соперники, бенефициа-рии, противники. И если ты ответственен за преобразования, ты должен суметь свести всех игроков таким образом, что-бы нововведения были внедрены. Теория показывает, что 80% изменений гибнет в процессе реализации.review: То есть процесс изменений подразумевает большую цель, которая в свою очередь раздроблена на малень-кие цели, и каждый знает свою часть индикаторов?Тигран Джрбашян: Такого не может быть, чтобы все знали все. В реализации любого проекта есть информационная асимметрия между инициатором, руково-дителем и исполнителем проекта. И соот-ветственно мы сталкиваемся с неэффек-тивностью управленческих решений.review: А как бороться с информацион-ной асимметрией, нужно ли каждого сотрудника оценивать по KPI (ключевые показатели эффективности)?Тигран Джрбашян: Да, обязательно.Арташес Тоноян: Проблема коммуника-ций актуальна для крупных корпораций. В маленьких компаниях этот вопрос легко решается.

Сергей Тантушян: Интересно было бы узнать, имеет ли место информационная асимметрия в Центральном банке, как осуществляется процесс оповещения о решениях Совета?Ара Чалабян: Возникают, конечно, про-блемы с коммуникациями, но мы ста-раемся решать их оперативно. В такой крупной организации, как Центробанк, где имеются не только разные направле-ния, но и различные функции деятель-ности, информационная асимметрия — естественное явление. Марина Тер-Саркисян: Здесь важную роль может сыграть внутренний PR. У нас меж дународна я организация и решения о той или иной программе принимаются за пределами Армении. Конечно, возникают проблемы, но вну-тренний PR делает коммуникации наи-более эффективными.Гарик Давтян: У меня был опыт, когда руководство приняло решение о внедре-нии изменений, но никак не объяснило это сотрудникам. Я сменил метод и начал работу с персоналом, а когда руководство на последнем этапе решило отказаться от преобразований, сотрудники вос-противились, так как были полностью вовлечены в процесс.Ашот Барсегян: То есть сработал прин-цип Питера, когда в иерархической си-стеме каждый поднимается до уровня своей некомпетентности.Гарик Давтян: Да, в новой системе менед-жмент компании был некомпетентен.Арташес Тоноян: Хотелось бы заметить, что коммуникации в международной ор-ганизации и армянской компании рабо-тают по-разному. Важную роль в вопросе эффективного коммуницирования играет корпоративная культура, от нее зависит, насколько изменения будут устойчивее. Тигран Джрбашян: Очень важно, чтобы в системе компании была выработана про-цедура реализации преобразований. Если нет такой процедуры, управление измене-ниями не может быть эффективным.Борис Агаджанян: В действительности тема «Управление изменениями» (Change Management) взаимосвязана с задачами управления текущим состоянием и пла-нированием (Configuration And Planning Management). На сегодня имеются доста-точно развитые программные продукты и системы, которые позволяют эффективно

Арман ватян, World Bank Armenia, специалист по финансовому управлению

лилия Абрамян, OSG Records Management, генеральный директор

38

ТемА НомерА

выполнять эти задачи и делать достаточ-но достоверный статистический прогноз, уменьшая тем самым риски. Армен Сароян: Локальные перемены в ито-ге приводят к глобальным изменениям.Гарик Давтян: Если не рассматривать или игнорировать влияние локальных нововве-дений на всю систему, то это может приве-сти к разрушению всей системы управле-ния. Нужно опасаться таких ситуаций.review: Если подвести итоги нашей встречи, к каким основным выводам вы пришли?Артур Ованнисян: Изменения — это в основном желание стать лучше, совер-шенствоваться. Мы живем в динамич-ном мире, и если мы хотим развиваться, нужно постоянно меняться.Борис Агаджанян: В основе всех изме-нений лежат целевые показатели. Цель изменений — улучшение финансовых показателей.

Арташес Тоноян: Думаю, у нас получил-ся очень полезный диалог. И нам удалось обсудить все основные вопросы, которые были на повестке. Тигран Джрбашян: Изменения — это люди, так как главные изменения про-исходят у нас в головах. Роль акционера и собственника — не генерировать изме-нения, а создать систему, в которой они бу-дут происходить. Здесь как нельзя лучше подходит изречение: кадры решают все.Ашот Барсегян: Изменения — это процесс, не зависящий от ваших желаний. Я для себя резюмировал следующее: необходимо учи-тывать внешние изменения, генерировать свои внутри компании, управлять ими, чтобы они превратились в цель, к которой стремится компания. Жизнь циклична, и есть перемены, которые ты не имеешь права игнорировать. Используй чужие из-менения и создавай свои.

Выражаем благодарность администрации гостиницы «Бест Вестерн Конгресс» за предоставление помещения и техническую поддержку в проведении круглого стола.

ул. Италии, 1, 0010, ЕреванТел.: +374 10 59 11 99www.congresshotelyerevan.com

ВАЖнУю РоЛЬ В ВоПРоСе ЭФФеКТиВноГо КоММУнициРоВАниЯ иГРАеТ КоРПоРА-ТиВнАЯ КУЛЬТУРА, оТ нее ЗАВиСиТ, нА-СКоЛЬКо иЗМенениЯ БУДУТ УСТойчиВее

Армен Сароян: Я все же думаю, что не все преобразования сводятся к финан-сам. Главное — это реализация миссии организации, и эффективность изме-нений здесь зависит от того, насколько сотрудники проинформированы о це-лях и ценностях компании. Изменения, в основном, должны генерироваться изнутри организации, принимая во вни-мание внешние вызовы и возможности, и должны ориентироваться на реализа-цию миссии данной организации. Цен-ности — основа корпоративной культуры любой уважающей себя организации. Перемены неизбежны, и все сотрудни-ки организации, вне зависимости от занимаемой должности и желания, так или иначе вовлечены в них. Здесь очень важно, чтобы топ-менеджмент первона-чально создал благоприятную атмосфе-ру, где каждый сотрудник осознает свою роль в процессе изменений, тем самым способствуя достижению целей дан- ной организации.

Марина Тер-Саркисян: Я как теоретик хочу заметить, что управление измене-ниями — это одна из тех сфер, где теория и практика совпадают. И сегодняшний круглый стол это подтвердил. То есть, то о чем мы говорим в теории об управ-лении изменениями, вы, представители компаний, эффективно осуществляете на деле. И это очень радует.

Араксия мартиросян, IAB Centre, директор

давид Григорян, Flexible Applications, директор

Грачуи Барсегян, независимый специалист в области PR

Ашот Барсегян, сеть ресторанов «Тория Карта», соучредитель

39

ПОРядОК ПРОВедения ТеСТиРОВания

Вы оперативно признаете необ-

ходимость изменений и соответ-

ственно корректируете свои планы

и действия.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

Вы находите практические пути

для преодоления барьеров.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

Вы предоставляете информацию

четко, лаконично, точно и в целях

содействия пониманию.

• Всегда

• Почти всегда

1

2

3

• Иногда

• Никогда

Вы предоставляете время для

поддержки других.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

Вы заранее говорите, чего ожи-

даете от других и привлекаете

их к ответственности в случае

неудачи.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

Вы узнаете, имеют ли место кон-

фликты, выслушиваете мнения

всех сторон и перенаправляете

энергию людей на достижение

общей цели.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

Вы работаете, четко видя

перспективу.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

Вы признаете успехи и достиже-

ния других.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

оцениТе ЭФФеКТиВноСТЬ иЗМенений

Этот тест подготовлен дипломированным менеджером мариной Тер-Саркисян. он был использован в различных случаях для оценки организационного потенциала осуществления изменений, что позволяет предварительно оценить и определить направления дальнейшего процесса изменений. Тест охватывает все сферы коммуникации, человеческие аспекты, планирование и ресурсы, то есть жизненно важные факторы, от которых зависит успех преобразований.

Для прохождения теста необходимо ответить на все вопросы, проставив соответствующие баллы:

«Всегда» — 3 балла

«Почти всегда» и «Иногда» — 2 балла

«Никогда» — 1 балл

4

5

6

7

8

дЛя иниЦиаТОРОВ изМенениЙ

40

ТемА НомерА

Вы предоставляете людям воз-

можность обратной связи и реаги-

руете соответствующим образом.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

Вы заранее говорите, чего ожидае-

те от других, и привлекаете их к от-

ветственности в случае неудачи.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

Вы формулируете видение, кото-

рое порождает энтузиазм и пре-

данность делу у сотрудников.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

Вы вдохновляете других на дости-

жение общих целей.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

Вы чутки к потребностям и интере-

сам участвующих сторон и управ-

ляете ими эффективно.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

Вы используете различные стили

руководства в зависимости от си-

туации и индивидуальных качеств

людей.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

Вы определяете аспекты воздей-

ствия ситуации или ее послед-

ствия.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

Вы принимаете и осуществляете

трудные и/или непопулярные ре-

шения, если это необходимо.

• Всегда

• Почти всегда

• Иногда

• Никогда

7

8

4

5

6

1

2

3

РезуЛьТаТы ТеСТа:

Если суммарное число баллов не превышает 12, то вы не очень эффективны в реализации изменений и ваша оценка — ниже

среднего. Существует настоятельная необходимость смены стратегии внедрения изменений.

От 13 до 20 баллов — стратегия реализации средней эффективности, она должна быть доработана для обеспечения успешного

осуществления изменений.

21 балл и выше — эффективная стратегия изменений.

дЛя ЛидеРОВ

если вам необходима более подробная информа-ция, вы можете связаться с составителем теста.марина Тер-СаркисянТелефон: + 374 10 580 174Эл. почта: mtersargsyan@unicef.org

41

АНАлиз Пищевой ПромыШлеННоСТи АрмеНииКонсалтинговая компания «Америя» провела очередное исследование сферы производства продуктов питания, в том числе напитков и табачных изделий. еще в октябре прошлого года она инициировала ряд комплексных исследований различных отраслей экономики, что вызвало широкий резонанс среди заинтересованных сторон, экспертов и аналитиков. вначале было проведено исследование сектора розничной торговли в ереване, в частности рынка товаров первой необходимости. второе же относилось к сфере туризма и гостиничного бизнеса.

фото арнос Мартиросян, Мариам Лорецян

Производство продуктов питания в Армении занимает осо-бое место в перерабатывающей промышленности. По данным 2012 г., его доля в этой отрасли составляла 36%, на производ-ство напитков приходилось 14%, а производство табачных изделий — 4%.В результате исследования эксперты «Америи» определили дальнейшие тенденции развития сферы производства продук-тов питания, в том числе напитков и табачных изделий. По их прогнозам, объемы производства продуктов питания к 2015 г. по сравнению с 2012 г. увеличатся на 19%; производство на-питков за тот же период вырастет на 46%, а производство табачных изделий — на 27%.Согласно исследованию, наиболее перспективной отраслью пи-щевой промышленности в Армении в ближайшие годы станут переработка и консервирование фруктов и овощей, включая производство натуральных соков. Около 25 компаний, заня-тых в пищевой промышленности, специализируется именно на переработке и консервировании фруктов и овощей. При рассмотрении структуры внешней торговли был обнару-жен ряд фактов, заслуживающих внимания. Так, например, удельный вес Грузии в общем экспорте по данной отрасли со-

исследование в отрасли производства продуктов питания дает характеристику текущего макроэкономического положения Армении, приводит данные об объемах производства продуктов питания в стране, внешней

торговли, проводит параллели с другими странами. Оно вы-являет также основных игроков на рынке, объемы сбыта на внутреннем рынке по субсекторам отрасли, существующие в ней барьеры и риски. В рамках исследования «Америя» ини-циировала выборочный опрос ряда компаний, занятых в сек-торе производства продуктов питания и напитков, результаты которого отражают также взаимосвязь между компаниями данного сектора и оценку банковской системы. Отдельный выборочный опрос был проведен среди небольших магази-нов. Примечательно, что в исследовании представлены также основные правовые акты, регулирующие данную сферу. Анализ производства продуктов питания, напитков и табач-ных изделий по областям показывает, что 49% продукции приходится на Ереван, 13% — на Араратский марз, 13% — на Котайк, 8% — на Ширак, 4% — на Лори, по 3 процента — на Арагацотн и Армавир, по 2 процента — на Гегаркуник, Сюник, Вайоц Дзор и 1% — на Тавушский марз.

42

АНАлиТиКА

ставляет всего 7,5%, однако является наиболее диверсифици-рованным по видам продукции, и эта страна является основ-ным партнером Армении по наибольшему числу товарных групп. В частности, мясо и мясопродукты, отходы пищевой промышленности и готовый корм для скота вывозятся толь-ко в Грузию, 99% экспортируемого сахара и кондитерских изделий из сахара отправляется в Грузию. Среди продуктов питания, посылаемых в Россию, наибольший удельный вес занимают алкогольные напитки, в частности коньяк, вино. Более того, 73% экспортируемых алкогольных и безалкоголь-ных напитков и уксуса приходится на Россию.По мнению консультанта компании «Америя» Карена Мар-тиросяна, в связи с экспортом фруктов и овощей имеется не включенный в исследование аспект, по которому он дал свою экспертную оценку. «Местные производители про-дуктов питания, — говорит он, — испытывают проблемы с расчетом себестоимости продукции. Так, например, они равномерно распределяют накладные расходы между про-дукцией, реализуемой на внутреннем рынке, и экспортируе-мой продукцией, что является большой ошибкой. Между тем благодаря правильным расчетам они могли бы установить

более конкурентоспособные цены на вывозимые товары, тем самым увеличив продажи. Причем, проблема неверного расчета себестоимости продукции и вообще неправильного финансового менеджмента присутствует почти во всех отрас-лях пищевой промышленности. Наши опросы показали, что бизнесмены приписывают проблемы бизнеса только внеш-ней среде, списывая их на наличие монополистов, высокие цены на сырье, низкую покупательную способность населе-ния, нехватку государственного содействия и пр. И никто не задумывается о том, что следует обратить внимание на внутренние проблемы: менеджмент, маркетинг, правильное управление логистикой и т.п.».

По ПРоГноЗАМ, оБъеМы ПРо-иЗВоДСТВА ПРоДУКТоВ ПиТА-ниЯ К 2015 Г. УВеЛичАТСЯ нА 19% По СРАВнению С 2012 Г.

43

Начиная с 2010 года компания «Эрнст энд Янг» проводит ежегодные исследования рынка труда Армении. их результаты позволяют отслеживать основные тенденции рынка, включая

динамику заработных плат и компенсаций, изменения в кадровой политике, тенденции в найме и сокращении персонала, в политике по пересмотру набора льгот, в программах

обучения, а также других важных составляющих управления эффективностью деятельности и мотивации персонала на рынке Армении. одним из преимуществ этих обзоров является

возможность выявления общих тенденций развития и изменения рынка, в том числе в сравнении с другими странами СНГ, на основании анализа сведений, собранных

в различных странах Содружества.

оСноВные ТенДенции нА РынКе ТРУДА АРМении

44

АНАлиТиКА

осенью 2012 года «Эрнст энд Янг» опубликовала результаты обзора заработных плат и компенсаций на базе собранных и проанали-

зированных данных сорока компаний Армении из различных отраслей. Кроме того, были проведены специализирован-ные отраслевые исследования, которые позволяют отслеживать не только общие тенденции на рынке труда, но и выяв-лять основные особенности отраслевой специфики. В частности, были проведены отраслевые обзоры финансового и бан-ковского, а также фармацевтического секторов, которые содержат информа-цию о наиболее актуальных тенденциях в сфере управления персоналом за 2012, а также o планах на 2013 год, предостав-ленных лидирующими представителями указанных отраслей страны.В рамках обзора были проанализированы структуры компенсационных пакетов, включая данные о постоянном и пере-менном вознаграждении по более чем ста общеотраслевым должностям, а также подробно исследован опыт и основные подходы в сфере управления персоналом. Ниже представлены некоторые данные, полученные в результате анализа резуль-татов обзора, проведенного в республике в 2012 году. Несмотря на отголоски миро-вого экономического кризиса, дошедшие и до Армении, рынок труда в 2012 году оставался довольно активным. Средняя текучесть персонала составила 12%, тогда как в среднем 8% пришлось на добровольную текучесть, что, учитывая статус большинства компаний-участниц как лидирующих работодателей на рын-ке труда Армении, может в числе других факторов свидетельствовать о наличии на рынке конкурентной борьбы за наи-более эффективных сотрудников. В то время как большинство компаний-у частниц не п ланирует изменений в численности персонала в будущем году, 38% компаний намереваются увеличить и только 7% сократить штат.

Банковский сектор/ инвестиционные компании. 30%

химическая и фармацевтическая

промышленность. 18%

образовательный и некоммерческий

сектор. 15%

иТ и телекоммуникации. 10%

Гостиничный бизнес. 3%Страхование. 3%

FMCG. 5%

Торговля. 5%

Распределение по отраслям компаний — участниц обзора заработных

плат и компенсаций за 2012 г.

Источник: Общеотраслевой обзор заработных плат и компенсаций

Армении — 2012, Ernst & Young

Планы по набору персонала на следующий год

Источник: Общеотраслевой обзор заработных плат и компенсаций

Армении — 2012, Ernst & Young

Автомобильная отрасль. 13%

доля компаний, планирующих увеличить

персонал. 38%

доля компаний, планирующих сократить

персонал. 7%

доля компаний, не планирующих

изменений в численности персонала. 55%

45

ТенДенции В ПоДХоДАХ К ПеРеСМоТРУ ЗАРАБоТныХ ПЛАТРезультаты обзоров за последние не-сколько лет не только свидетельствуют о том, что регулярный пересмотр зара-ботных плат является в целом общепри-нятой практикой на армянском рынке, но также указывают на хоть и небольшую, но устойчивую тенденцию учащения регулярности подобных пересмотров. В частности, число компаний, пересма-тривающих заработные платы реже одно-го раза в год, уменьшилось по сравнению с предыдущим годом на 4%, тогда как количество проводящих пересмотр еже-годно и дважды в год выросло на 2% по каждому показателю. Однако, так же как и в 2011 году, компании, проводящие еже-годный пересмотр зарплат, составляют

бесспорное большинство (78% в 2012 г.).Повышение зарплат хотя бы для одной категории персонала провели 75% от общего числа опрошенных компаний, а фактический рост заработных плат, как и в предыдущем году, составил в среднем 12%. Половина компаний-участниц уже запланировала изменения заработных плат на 2012/13 год, и средний рост за-работных плат ожидается на уровне при-близительно 11%. Несколько более высоки показатели фактического повышения зарплат в ком-паниях фармацевтического (в среднем около 15%) и финансового и банковского (около 14%) секторов, причем подобный процент роста наблюдался в компаниях финансового сектора и в прошлом году.Из числа внешних факторов, которыми

руководствуются компании при пересмо-тре заработных плат, вот уже на протяже-нии нескольких лет с ощутимым отрывом лидируют рыночные показатели, исполь-зуемые компаниями для пересмотра зар-плат, вслед за которыми по популярности и частоте использования идут индексы инфляции и прожиточного минимума.Интересно отметить, что, согласно результатам исследований компании, средние темпы роста заработных плат в 2012 году превысили показатели темпов инфляции почти во всех странах СНГ, где «Эрнст энд Янг» проводила исследования заработных плат за второе полугодие 2011 г. — первое полугодие 2012 г. Исклю-чение составляет Беларусь, где темпы инфляции превысили фактический рост заработных плат.

Фактические и планируемые изменения заработных плат в странах СНГ

Источники: Обзоры заработных плат и компенсаций — 2012 в странах СНГ, Ernst & Young; Всемирный банк, Global Insight

Фактический рост заработных плат 2011/2012

Планируемое изменение заработных плат июль 2012/июнь 2013

инфляция 2011

инфляция 2012

Армения

Армения

Азербайджан

Азербайджан

Беларусь

Беларусь

Грузия

Грузия

Казахстан

Казахстан

россия

россия

Украина

Украина

12% 10% 11% 10% 10% 11%

49%

7.7% 7.9% 8.5% 8.3% 8.4% 8.0%

53.2%

11%

19%

9% 9% 9% 10% 10%

3.2% 1% 3.1% 5.1% 5.1%0.6%

51%

46

АНАлиТиКА

СТРУКТУРА КоМПенСАционноГо ПАКеТА и ПРоГРАММы КРАТКоСРочноГо и ДоЛГо-СРочноГо СТиМУЛиРоВАниЯ СоТРУДниКоВНа протяжении последних лет вопрос управления эффективностью деятель-ности и необходимости мотивации со-трудников остается одним из наиболее актуальных. Данные обзора 2012 года в основном подтвердили тенденции, на-метившиеся в предыдущем году. При анализе структуры компенсационно-го пакета в отношении разных категорий сотрудников было выявлено, что доля переменного вознаграждения в структуре общего денежного вознаграждения за по-следний год если и изменилась, то незна-чительно. Общая же доля участников, ис-пользующих переменное вознаграждение, составила 78%, причем в большинстве из опрошенных компаний существовала привязка переменного вознаграждения к результатам работы. Среди наиболее часто используемых форм переменного вознаграждения были отмечены годовые премии (у 94% участников), особенно в от-ношении менеджеров среднего и старше-го звена. Назывались также квартальные, ежемесячные и полугодовые премии. Согласно исследованию, одним из наибо-лее важных критериев для расчета годовых премий руководителей высшего звена являются результаты работы локальной (дочерней для головного офиса) компании. Лидируют при расчете бонусов и индиви-дуальные показатели, причем для всех категорий сотрудников опрошенных орга-

низаций. В числе других факторов, так или иначе влияющих на размер премии, можно назвать результаты работы материнской компании, результаты работы группы со-трудников/подразделения и другие. По данным проведенного анализа, доля участников, реализующих программы долгосрочного стимулирования (ПДСС) для своих сотрудников, невелика и со-ставляет 13% от общего числа респон-дентов. Среди причин неиспользования ПДСС в первую очередь упоминаются отсутствие деловой потребности и соот-ветствующего опыта на местном рынке. Из компаний же, использующих данный вид стимулирования сотрудников, почти половина применяет опционы/планы по приобретению акций, а чуть больше тре-ти — опционы/планы c ограниченным правом распоряжения акциями.

МАТеРиАЛЬные ЛЬГоТы В неДенеЖной ФоРМеВ целом можно сказать, что пакет предо-ставляемых льгот практически не из-менился по сравнению с предыдущим годом. Наиболее популярными льготами по-прежнему остаются медицинское страхование, предоставление автомоби-лей сотрудникам, а также компенсация расходов на мобильную связь.По данным исследования 2012 года, коли-чество компаний, предоставляющих ме-дицинское страхование сотрудникам, со-ставило 70% от общего числа участников. При этом, если сравнивать по категориям

сотрудников, то, несмотря на то, что на высший руководящий состав приходится наибольший процент предоставляемого компаниями медицинского страхования, рабочие, имеющие наименьший процент по сравнению со всеми другими катего-риями персонала, также обеспечены ме-дицинской страховкой как минимум в по-ловине опрошенных компаний. В среднем около 53% компаний предоставляют также страхование членам семей своих сотруд-ников, однако нередко это происходит частично за счет средств сотрудников.43% компаний, участвующих в обзоре, помимо медицинского, предлагают сво-им сотрудникам дополнительное стра-хование. В основном, это страхование от несчастных случаев, страхование во время праздников и отпусков, страхова-ние жизни и имущества.В числе неденежных льгот, применяемых значительной частью компаний, необхо-димо упомянуть предоставление сотруд-никам корпоративных автомобилей (63% опрошенных). Следует отметить, однако, что в основном сотрудники пользуются ав-томобилями компании только в связи с про-изводственной необходимостью, и лишь для высшего и среднего руководства в 30% и 13% случаев соответственно автомобиль предоставляется в качестве льготы. Среди других наиболее популярных видов льгот, указанных опрошенными, необхо-димо отметить займы (25% участников), предоставляемые компанией сотрудни-ку, в том числе на приобретение жилья

Структура компенсационного пакета

Источник: Общеотраслевой обзор заработных плат и компенсаций Армении — 2012, Ernst & Young

руководство высшего звена руководство среднего звена Профессиональный и вспомогательный персонал рабочие

Постоянная составляющая Переменная составляющая

79%

21% 17% 21% 14%

83% 79% 86%

47

и автомобилей, компенсацию сотрудникам стоимости питания (23%), корпоративные стоянки для автомобилей (23%), оплата занятий спортом (23%), обеспечение би-летами на культурные мероприятия (20%), оплата сотрудникам членства в профес-сиональных ассоциациях и союзах (10%) и другие. Кроме того, 18% респондентов отметили, что используют специальные льготы в отношении высшего руководства. В основном это компенсация расходов на проведение бизнес-встреч и представи-тельских расходов.

оБУчение и ПоВышение КВАЛиФиКАции СоТРУДниКоВРезультаты обзора свидетельствуют о не-котором сокращении бюджета компаний на обучение по сравнению с 2011 годом. Годовой бюджет на обучение одного со-трудника снизился на $18 по медиане, а в среднем разница составила $190 на чело-века. Такое снижение можно в некоторой степени объяснить нестабильной эконо-мической ситуацией, в том числе вызван-ной глобальным кризисом, особенно если учесть, что многие компании-участницы являются локальными представитель-ствами меж дународных компаний, а решения о финансировании обучения персонала зачастую принимаются на централизованном уровне. Соотношение между обучением внутри компании и внешним обучением зависит от категории персонала; в частности, на долю руководства высшего и среднего зве-на приходится больше внешнего обучения, тогда как профессиональный и вспомога-тельный персонал и рабочие в большей мере обучаются внутри компании.Напоследок хочется отметить, что сре-ди приоритетных направлений в сфере управления персоналом на предстоящие 12 месяцев компании указали важность оценки и управления эффективностью деятельности персонала, мотивацию и удержание персонала, а также обуче-ние и развитие.В данной статье представлены лишь неко-торые тенденции, выявленные в результа-те проведенного исследования. Мы будем и дальше следить за развитием рынка тру-да Армении и держать наших читателей в курсе последних направлений и измене-ний в сфере управления эффективностью деятельности и мотивации персонала.

Структура годового бюджета на обучение сотрудников

Источник: Общеотраслевой обзор заработных плат и компенсаций

Армении — 2012, Ernst & Young

Приоритетные направления в сфере управления персоналом

Источник: Общеотраслевой обзор заработных плат и компенсаций

Армении — 2012, Ernst & Young

расходы на внешнее обучение. 35%

организационные расходы на проведение

внутреннего обучения. 23%

расходы на транспорт/проживание при

организации внешнего обучения. 23%

Управление эффективностью

деятельности персонала. 18%

внедрение информационных систем в области управления

персоналом. 8%

расходы на обучение внутри компании. 18%

обучение и развитие. 23%

мотивация и удержание персонала. 25%

Набор персонала. 5%

48

АНАлиТиКА

в свете наблюдающихся мировых тенденций роста изобилия товаров и услуг, сопоставимости их качества, информированности и образовательного ценза потребителей, удовлетворенность последних становится основополагающей детерминантой объема продаж и успеха бизнеса. Согласно различным исследованиям, клиент, имеющий негативный опыт потребления продукта, более склонен делиться информацией с окружением, чем довольный клиент.

Тайный покупатель

е сли учесть широкое потребление интернет-ресурсов, в частности, социальных сетей, блогов и прочих интерактивных онлайн-площадок, скорость и масштабы распро-

странения негативных отзывов о продукте могут набирать не поддающиеся контролю обороты. Опять-таки различными расчетами доказано, что затраты на удержание имеющихся клиентов гораз-до меньше расходов на привлечение новых. Учитывая вышеуказанные факторы, обеспечение удовлетворенности клиента становится основопола-гающей задачей для производителей товаров и услуг. Если при потреблении различных товаров удовлетво-ренность клиентов в основном обусловлена качеством данного продукта, то в сфере услуг она в значительной мере детерминирована уровнем обслуживания.В данной статье мы рассмотрим методики измере-ния уровня обслуживания.Для получения информации о качестве сервиса практикуются различные механизмы обратной связи, причем систематичность и обоснованность предоставленной информации варьирует от метода к методу. Наряду с так называемыми книгами жалоб и ящиками для предложений, которые обеспечива-ют хоть и важную, но стихийную, несистематичную и статистически необоснованную информацию, в мировой практике широко применяется методика «Тайного покупателя» (Mystery shopper), или «Тай-ной покупки» (Mystery Shopping). Ее суть состоит в следующем: заранее подготовленные люди (тайные покупатели) ведут себя как обычные клиенты, поль-зуются услугами данной организации, затем предо-ставляют детальную информацию о сервисе. Самым распространенным форматом отчета является анкета тайного покупателя, которая разрабатывается на основе стандартов обслуживания изучаемой органи-зации. В результате посещения филиала организации и заполнения анкеты рассчитывается «Индекс тай-ного покупателя» (Mystery Shopper Index), который

является величиной, показывающей степень соот-ветствия работы сотрудников стандартам качества, принятым в данной организации. Индекс позволяет выделить сильные и слабые стороны обслуживания и тем самым становится незаменимым показателем при принятии эффективных решений.Из-за специфики метода, который предполагает тайные проверки работы сотрудников, возникает ряд этических вопросов, например, насколько дол-жен быть осведомлен обслуживающий персонал о тайных проверках, какие санкции должен при-менять работодатель при неудовлетворительных показателях обслуживания и т.д. Международные объединения, устанавливающие исследовательские стандарты, рекомендуют использовать исследова-ние «Тайный покупатель» для мотивации персонала и устранения изъянов в процессе обслуживания, но никак не для наказания. Что касается информи-рования персонала, предпочтительно заранее осведомить о предстоящих проверках.Тайные покупки могут носить как разовый, так и периодичный характер. Проведение периодичных проверок позволяет на постоян-ной основе прослеживать динамику индекса выполнения стандартов обслуживания, вносить соответствующие коррективы в процесс обслужи-вания и тем самым повышать качество. В компани-ях, практикующих периодичные тайные покупки, обычно устанавливается целевой показатель на установленный интервал времени (чаще всего, квартал), по отношению к которому корректиру-ются программы мотивации персонала.Рекомендуется совмещать проведение исследова-ния «Тайный покупатель» с исследованием «Удо-влетворенность клиентов» (Customer satisfaction research). Причем если применять их в обратной последовательности, то станет возможным допол-нять стандарты обслуживания компании запроса-ми, выдвинутыми реальными клиентами.

диана Казарян, директор компании R-Insights Research and Consulting

50

мАрКеТиНГ и PR

В последние несколько лет среди армянских пред-приятий наметилась тенденция приоретизации качества обслуживания, и в нашей стране также начал практиковаться метод «Тайный покупатель». Часто тайные проверки проводятся самими орга-низациями, которые привлекают для проведения исследования своих знакомых. В таких случаях тайные проверки носят в основном фрагментар-ный, разовый характер. Что касается широко-масштабных периодичных проектов «Тайный по-купатель», они в основном применяются банками и прочими финансовыми институтами, оператора-ми мобильной связи, а также некоторыми сетями розничной торговли. Эти проекты выполняются специализированными исследовательскими ком-паниями. Опыт нашей компании свидетельствует, что показатели исследований «Тайный покупатель» становятся незаменимой базовой информацией для прослеживания качества обслуживания в филиа-

лах компаний-заказчиков, а также реально исполь-зуются для принятия более эффективных реше- ний по кадровой политике и мотивации персонала.В свете вышеуказанного хотелось бы отметить под-ход Банка ВТБ (Армения), который выделяется бес-прецедентными для рынка Армении масштабами и периодичностью исследований. Внедрив програм-му реформатирования филиальной сети, которая, кроме внешнего и внутреннего благоустройства филиалов, подразумевает также создание опти-мальных зон для обслуживания клиентов, Банк ВТБ (Армения) проводит непрерывные мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов с при-менением метода «Тайный покупатель». Данные, по-лученные с помощью этого метода, предоставляют возможность постоянно прослеживать динамику Индекса обслуживания (Индекса «тайного покупа-теля») и при необходимости вносить соответствую-щие коррективы в процесс обслуживания.

51

оперативность и достоверность

информации через MobiToWeb Enterprise

GPRS, 3G и т.п. Обязательным условием является также на-личие смартфона с операционными системами iOS, Android, Windows Mobile со вставленной камерой и, естественно, до-ступом к Интернету. При этом сам держатель смартфона имеет возможность вы-сылать комментарии к каждой отправленной фотографии, особенно с проблемных мест, для того, чтобы эксперты, на-ходящиеся у серверов головного офиса какой-либо компании, могли оперативно принимать решения для ликвидации воз-никшей проблемы. К примеру, водоснабжающие компании имеют по всей стране разветвленную сеть обслуживания населения. При помощи MobiToWeb Enterprise их работники могут высылать необ-ходимые фотографии или видео с места какой-либо аварии экспертам в головном офисе. В этом случае происходит ко-лоссальная экономия ресурсов — финансовых, временных и человеческих, — что приводит к сокращению оперативных расходов в среднем на 20% в год. Фактически потенциальными пользователями системы MobiToWeb Enterprise в первую очередь являются те организа-ции, которые нуждаются в оперативной информации, архива-ции и автоматизации оборота различных документов, а также контроле и выявлении недочетов в работе сотрудников. Среди них — организации, задействованные в сферах коммунальных услуг, розничной и оптовой торговли, дистрибуции, обслужи-вания, страхования и т.п. Использование системы MobiToWeb Enterprise дает возмож-ность создавать гибкую иерархическую структуру компании и распределять роли сотрудников согласно действующей в ней организационной структуре. Более детально с платформой можно ознакомиться, посетив сайт http://mw2.mobitowebe.com.

После внедрения в Армении института Обязательно-го страхования автогражданской ответственности (ОСАГО) автомобильных пробок у нас в городе стало на-много больше, поскольку участникам ДТП приходится

дожидаться приезда своего страхового агента и полицейской машины. В итоге многие из нас вынуждены подолгу стоять в пробках, пока пострадавшие машины не будут сфотогра-фированы и отбуксированы с места происшествия. Причем каждый раз невольно задаешься вопросом: неужели в XXI веке невозможно найти практическое решение этой проблемы? Оказывается, можно. Благодаря системе MobiToWeb Enterprise, разработанной компанией Gallery Systems, можно передать по действующим телекоммуникационным системам («Оранж», «ВиваСелл-МТС», «АрменТел») через мобильный телефон, в част-ности, смартфон, фото, видео и документы любого типа и форма-та в закодированном виде на конкретные серверы компаний. — Основным преимуществом этой системы является то, что сбор информации происходит очень быстро, а главное, она не может быть видоизменена, то есть конечные получатели имеют достоверную картину ситуации. Поэтому в этой системе крайне заинтересованы в том числе и страховые компании. И сейчас мы активно работаем с ними для внедрения системы MobiToWeb Enterprise, благодаря которой водители могут отправлять фото-графии с места ДТП на серверы в головной офис страховых ком-паний. Находящиеся там эксперты могут в кратчайшие сроки высказать свое мнение, после чего дорога будет освобождена и пробок не возникнет, — детально изложил суть дела учреди-тель и генеральный директор Gallery Systems Ричард Безджян.Система MobiToWeb Enterprise выдает GPS-координаты, с по-мощью которых можно точно определить место происшествия. Для функционирования MobiToWeb Enterprise необходима бес-проводная связь, в качестве которой могут выступать Wi-Fi,

52

иТ

53

HR-менеджер и изменения в организацииНе секрет, что инициация любых изменений в организации бесполезна и неэффективна, если персонал не принимает ее, оказывая явное или скрытое сопротивление. естественно, кому как не HR-менеджеру компании уготовaна ключевая роль в этом важном и деликатном деле. При этом мы имеем в виду реально действующего HR-менеджера, который является руководителем, бизнес-партнером и участвует в Совете директоров компании. другими словами, мы говорим о лице, чье слово имеет вес не только у рядовых работников, но и у руководства.

Правильная, рациональная расстановка кадров, опти-мизация структуры, организация документооборота, налаживание информационных потоков, переподго-товка кадров, урегулирование конфликтных ситуа-

ций, психологическая помощь при срывах и недоразумениях, сплачивание сотрудников — далеко не весь перечень функций HR-службы в этот период.Деятельность HR-менеджера в рамках управления измене-ниями очень разнообразна и многопрофильна, однако в целом в ней можно выделить несколько направлений:

HR-менеджер как инициатор и реализатор измененийРоль HR-менеджера, конечно, зависит от масштаба компании. Однако, согласитесь, она также зависит от самого HR-менеджера, его компетенций, профессионализма и личностных качеств. Инициатива (разумеется, речь не идет о беспочвенном стремле-нии что-нибудь изменить) очень важна, если HR-менеджер име-ет веские причины считать, что преобразования нужны. И не имеет значения, что подразумевается под словом «изменения» — изменения в технологиях (например в оборудовании), в органи-зационной структуре и управленческих процессах (например в процессе принятия решений), в организационной культуре (в ценностях компании или в стиле руководства) или в людях (в их поведении и эффективности работы). Естественно, методы,

применяемые в ходе различных преобразований, варьируются в зависимомсти от их характера, однако на степень важности работы HR-менеджера это не влияет.Разумеется, в обыденной жизни HR-менеджер, скорее, являет-ся исполнителем изменений, чем инициатором. Однако роль пассивного имплементатора без изначального вовлечения уже говорит об отсутствии проактивности и быстрой реакции на то, что происходит вокруг.

HR-менеджер как аналитик измененийЛюбые преобразования влекут за собой анализ и расчеты, и не только финансовые. О какой аналитике идет речь, спросите вы? Да какой угодно. Каков потенциал у сотрудников, кто явля-ется слабым звеном, кто может быть агентом изменений, кого привлечь, кому изменить должностные инструкции, обязан-ности и полномочия, где нужно пересмотреть вертикальную связь, какой информационный канал лучше использовать, какие мероприятия нужно провести, какими должны быть основные компетенции, хронометраж и т.п. Безусловно, весь этот анализ в конечном итоге выливается в план действий или в инициацию его разработки.Таким образом, при управлении изменениями нужно анализи-ровать все, и основная, глубинная часть этого анализа ложится на плечи HR-менеджера.

текст арпи Карапетян | фото Мариам Лорецян

54

HR

ПРи УПРАВЛении иЗМенениЯ-Ми нУЖно АнАЛиЗиРоВАТЬ ВСе, и оСноВнАЯ, ГЛУБиннАЯ чАСТЬ ЭТоГо АнАЛиЗА ЛоЖиТ-СЯ нА ПЛечи HR-МенеДЖеРА

HR-менеджер как коммуникатор измененийПо моему глубокому убеждению, информирование персонала должно быть ответственностью только HR-менеджера. Правиль-ная коммуникация изменений до, в процессе и по их завершении является если не гарантией, то по крайней мере базовой частью успеха. При этом речь идет как о вертикальных коммуникациях, при дозированных формальных каналах, так и о коммуникациях с обратной связью, неформальном общении и о разных форматах коммуникационных процессов (собрания, личностное интервью, фокус-группы и кейсы, мероприятия по командообразованию, очные ставки, закулисные разговоры и др).При этом важно оповестить сотрудников, для чего проводятся преобразования, какую они сыграют роль, что произойдет, если мы изменим существующее положение, и что, если оста-вим все как есть. Сопротивления даже при самом либеральном подходе избежать невозможно. Именно здесь проявляются ком-муникативные навыки профессионала, способного убедить, мотивировать и найти ту единственную аргументацию для конкретного сотрудника или группы сотрудников, которые изменят их видение происходящего. Будь то страх перед неиз-вестностью, перед возможным провалом начинания, или отсут-ствие доверия, отсутствие убежденности, что изменения все же нужны, — все мотивы сопротивления можно диагностировать и, при правильном подходе, смягчить их контраргументацией.

HR-менеджер выступает одновременно в роли и фасилитатора, и коуча, и ментора. Он должен быть везде, его должно быть много, поскольку именно активная работа с качественной ин-формацией удерживает реку в правильном русле.

HR-менеджер как закрепитель результатаИ напоследок хотелось бы обратить внимание на итоговую роль HR-менеджера. Консультанты приходят и уходят, исполнительные директора бывают слишком заняты переговорами и внешним ми-ром, однако без поддержки изменений после имплементации сам проект ничего не стоит. Именно эта поддержка и есть заключи-тельный аккорд всего процесса. Любая видоизмененная система хранит в себе старые «связи и установки», она имеет тенденцию возвращаться к прежнему состоянию, если ее не контролировать и не закреплять. Причем эта тенденция может проявляться в, ка-залось бы, очень незначительных деталях, незаметных для многих менеджеров. Но в деталях, вернее, в их устойчивости, проявляется общая эффективность процесса внедрения изменений, и опыт-ный HR-менеджер должен их подмечать и работать с ними. Таким образом, закрепление эффекта является прямой обязанностью HR-менеджера, его ответственностью и сферой влияния.Остается самая малость — мотивировать самих HR-менеджеров на изменения, поскольку они тоже сотрудники и ничто челове-ческое им не чуждо.

Арпи Карапетян, председатель HR-ассоциации, генеральный директор Cascade Consultants

55

исповедь манипулятораинтриги, махинации, мошенничество, блеф, обольщение, флирт и, конечно, реклама — все это не что иное, как методы психологического воздействия, или, как модно сейчас говорить, манипуляция. манипуляция, этот «раскрученный» термин, вызывает у многих явный интерес прежде всего потому, что ассоциируется с чем-то мистическим вроде порчи или сглаза. А мы ведь так любим мистифи- кации!.. Так что же это на самом деле? Явление из области фантастики или криминалистики?

текст ева Оганян

56

HR

ховой партнер! Реклама составлена по всем законам жанра. На первые два очевидных утверждения всякий мысленно скажет «да». Все фразы, а также картины с изображением неприступной крепости создают чувство надежности. Именно это и является приманкой для клиента. А способом воздействия на него служит использование желания обезопаситься от возможных несчастий и бед. Потребность в безопасности — одна из базовых потреб-ностей человека. Эксплуатация ее сделала страховой бизнес одним из самых процветающих в развитых странах.Впрочем, говоря о сознательном, целенаправленном манипу-лировании, следует заметить, что, пожалуй, сфера обслужива-ния и торговли — это самое широкое поле деятельности для манипулятора. Любой успешный продавец знает: не сманипу-лируешь — не продашь. Здесь можно и применить творческий подход, и воспользоваться старыми добрыми трюками. Так, например, прием «дать подержать», померить, попользоваться товаром называется у профессионалов «щеночек». Тут работает ассоциация с щенком, взятым на время поиграть: потом рас-ставаться уже не захочется. И действительно, когда на минуту-другую сроднился с новой вещью в магазине, то она становится уже как будто твоей. А свои вещи мы отдавать не любим!Заметьте, что даже совершенно невинное, подчеркнуто веж-ливое и качественное обслуживание несет в себе элемент манипуляции. Ведь услужливому и улыбчивому официанту как-то неудобно не оставить чаевых, терпеливому и вежливому продавцу трудно отказать. Да, к сожалению, манипулирование — порок современного общества. И это особенно заметно в коллективах: там этим за-нимаются все, от сторожа до генерального директора. Каждый по-своему... Приведу несколько примеров типичного манипу-лятивного поведения.Вот, предположим, вы категорически не хотите выполнять какие-то свои обязанности, например, составлять сложный отчет. Как свалить это дело на ничего не подозревающего коллегу? Очень просто: выберите исполнителя и начните первым оказывать ему помощь (пусть даже в самых мелких и незначительных делах), идите на уступки «жертве», а потом, как бы между прочим, попросите его сделать вам маленькое

в переносном, метафорическом значении, манипулирова-ние — это стремление «прибрать к рукам», «приручить» другого. Присмотритесь, и вы увидите, что манипуля-ция — это вовсе не магические ритуалы, а целенаправ-

ленное стимулирование различной природы (звуки, слова, же-сты, мимика, позы, картинки и рекламные объявления), целью которого является побуждение к определенной, ОЖИДАЕМОЙ реакции со стороны потенциальной жертвы.Манипулируют все без исключения, начиная с младенческого возраста. Крик и плач, демонстративно плохое поведение — все это манипуляции родителями. Следовательно, технике манипулирования совсем не обяза-тельно обучаться у психологов-чародеев или агентов спец-служб. Практическое пособие по манипулированию — это наша жизнь...Манипулирование многолико, у него много целей, начиная от перекладывания своих обязанностей и ответственности на других, заканчивая самоутверждением за счет ближнего.Причин, по которым человек становится манипулятором, тоже немало. Большинство из нас прибегает к манипуляциям, так как потеряло всякую надежду добиться чего-либо обычным путем. Многие теряют эту надежду в раннем детстве. Есть еще одна причина манипуляций (не удивляйтесь!) — лю-бовь. Человек нуждается в любви и уверен, что ее можно заслу-жить красотой, деньгами и наглостью. И тут-то он пускается в манипуляции.А знаете, что даже такие искренние и сентиментальные на первый взгляд фразы, как «Я тебя так понимаю!», «Я впервые встречаю такого человека, как ты!», «Я такой слабый (-ая), а ты такая сильная (-ый)», «Я тебя не достойна (-ин)», не что иное, как манипулятивные трюки. Вы скажете: «А что, звучит до-вольно искренне!» Ну вот, манипуляция сработала...Психологи утверждают, что предрасположенность к манипуля-циям характерна для невротической личности. Одна из потреб-ностей невротика — желание обладать властью. Навязчивое стремление доминировать порождает неспособность человека устанавливать равные отношения. При этом, замечу, манипу-лятор не всегда действует сознательно, в жизни мы в основном сталкиваемся с бессознательными манипуляторами, главное оружие которых — эмоции, как собственные, так и чужие.С нашими эмоциями и потребностями играют и создатели рекламных роликов. Посмотрите, как работает рекламный ролик страховой компании.Люди издавна возводили стены, чтобы защититься от врагов, непогоды, грабителей. А чтобы самим попасть на свою терри-торию, делали в них крепкие ворота. За ними они чувствовали себя в безопасности. «Спасские ворота» — ваш надежный стра-

СФеРА оБСЛУЖиВАниЯ и ТоР-ГоВЛи ЯВЛЯеТСЯ, ПоЖАЛУй, САМыМ шиРоКиМ ПоЛеМ ДеЯ-ТеЛЬноСТи ДЛЯ МАниПУЛЯТоРА

57

одолжение. Механизм «ты мне — я тебе» в большинстве слу-чаев работает безотказно. Уступая или помогая кому-либо из сотрудников, вы, во-первых, завоевываете его расположение, во-вторых, запускаете систему «невыраженная благодар-ность», при которой отказать, когда что-нибудь понадобится вам, человек, скорее всего, не сможет.Еще один распространенный прием манипулирования — это постоянное внушение коллеге или сотруднику, что он — иде-альный, незаменимый и самый ценный работник. Волей-неволей «жертве» придется соответствовать навязанному об-разу. Когда в работника так верят, неужели он откажется взять на себя чуть больше проектов или поработать в выходные?К особой категории манипуляторов относятся, так сказать, «особы, приближенные к императору». А играют они именно на своей приближенности к начальству. Как правило, им удачно удается манипулировать и шефом, и простыми сотрудниками. Именно им поручается важнейшая миссия распускания слухов о грядущих сокращениях или, наоборот, о повышении оклада. Эти слухи прекрасно стимулируют сотрудников к самоотвер-женному труду.Изощренный манипулятор-подчиненный даже знает, в какое время дня лучше подойти к шефу за подписью или с просьбой. А опытный манипулятор-руководитель в свою очередь знает, что, когда люди после работы торопятся домой, они готовы про-голосовать почти за любое решение. Даже после двух часов на-пряженной работы без перерыва 90% людей теряют способность к сопротивлению навязываемым условиям. Вот почему обычно принятие важных решений оставляется на конец собраний.Истинный, талантливый манипулятор умеет буквально из ни-чего создать преимущество в разговоре. Так, например, многие руководители, проводя совещания, предпочитают стоять или прохаживаться (любимый прием Сталина).Психологи установили, что человек, занимающий более высо-кую позицию в пространстве или контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый. (Не зря о полных говорят «представительный», «солидный».)Другим фактором воздействия является темп речи манипуля-тора. Медленная, с большими паузами речь обычно восприни-мается как внушающая большее доверие. Поэтому неудиви-тельно, что вероятность попасть в труднодоступный кабинет зависит, в частности, от первой фразы посетителя, с которой он обращается к хозяину кабинета, открыв дверь.Чаще всего встречаются следующие фразы:Здравствуйте. Я такой-то.Я такой-то. Здравствуйте.Извините, я не помешал?Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать...У меня к вам важное дело.Разрешите (можно) войти?Последняя является наиболее выигрышной. Причина этого — в скрытом воздействии фразы на подсознание хозяина каби-нета. Спрашивая разрешения войти, посетитель отводит себе роль гостя. Тогда тому, к кому он обращается, выпадает роль хозяина. А закон гостеприимства у нас в крови, и разрешит войти хозяин кабинета раньше, чем успеет это осознать. Ведь мы отвечаем отказом войти в очень редких случаях.

Зная манипулятивные уловки, интересно наблюдать, как их применяют на практике во время деловых переговоров. Неуже-ли вы не замечали такие приемы, как «перерыв в обсуждении», «случайный» некомплект документов», «избыточное информи-рование», «использование непонятных слов и терминов» или «лестные обороты речи»... Но не буду раскрывать всех секретов.Задумайтесь над этим явлением сами и поймете, что манипу-ляция — это всего лишь потакание собственным слабостям или использование чужих. Это ловкое использование невнима-тельности, страха, неуверенности в себе, тщеславия и, самое главное, неумения сказать «нет».Напрашивается вопрос. Всегда ли вредны и деструктивны манипуляции? Или в нашем мире невозможно выжить, не манипулируя? Однозначного ответа нет.Худой мир или добрая ссора, решает только сам защищающий-ся. Важно то, что у него есть богатый выбор от игнорирования до контрманипуляции. Главное — помнить, что самый эффек-тивный помощник манипулятора — это его адресат. Успех невозможен без присутствия союзника манипулятора в душе жертвы. Манипулятор не может быть волшебником, создаю-щим то, чего нет на самом деле. Он — всего лишь хороший знаток человеческой натуры и ее замаскированных слабостей. Отсюда совет: не хотите, чтобы вами манипулировали, почаще смотритесь в зеркало!

иСТинный, ТАЛАнТЛиВый МА-ниПУЛЯТоР УМееТ БУКВАЛЬно иЗ ничеГо СоЗДАТЬ ПРеиМУ-щеСТВо В ЛюБоМ РАЗГоВоРе

58

HR

до поступления в консалтинговую фирму я сотрудничал в нескольких финансовых структурах, параллельно преподавая различные дисциплины в вузах, поэтому при вступлении в должность банковского консультанта задался вопросом: какая разница между работой в консалтинге и в отрасли?

ЗАПиСКи КонСУЛЬТАнТА

За время своей деятельности я увидел 3 основных различия:— Условия и темп работы. В индустрии я почти не пересекал-ся со своим руководством, а наши встречи были настолько кратковременными, что практически не несли какой-то информационной нагрузки. Объем работы был настолько узок, что при правильном планировании они не становились обузой. Теперь же все изменилось: свое расписание по работе над проектами я составляю сам. В консалтинге сроки выпол-нения работы — это определенный день или даже час. У вас может быть встреча в 9 утра, с учетом результатов которой нужно будет до обеда составить новый план или отчет. Даже при беглом рассмотрении становится ясно, что за несколько месяцев работы в консалтинге вы делаете больше, чем за 5—10 лет работы в отрасли.— Сама работа. Она всегда разная, нужно все время следить за трендами и развитием. Постоянно находиться в тонусе и в курсе всех изменений. Необходимо осознать: вы работаете не для себя, а для других. Придется перешагнуть через личные ам-биции и не ждать лавров победителя. Предугадать правильный путь развития и помочь клиенту достичь успеха — основной стимул работы консультанта.— Сотрудники/специалисты. В консалтинге случайные люди не задерживаются. Тут все очень талантливы. Каждый сотруд-ник уникален, имеет свое видение, мотивацию и стремление трудиться. Работая с различными консультантами, ты всегда что-то можешь почерпнуть для себя и взять на вооружение. В отрасли все монотонно и однообразно, что делает людей пассивно-избирательными. Необходимо озвучить и вопросы, с которыми обычно сталки-ваются компании: Зачем нам это? Мы и так знаем все. У нас

и так все отлично. А нужно ли нам это? Они обычно возникают, когда инвестор навязывает какую-то услугу и люди не пони-мают, зачем им это надо.Рассмотрим основные причины и положительные моменты, в силу которых желательно работать с консультантом: • Если разложить проект по этапам (с точки зрения консуль-танта при его визите в компанию), то первым делом возникает необходимость провести ГЭП-анализ компании и ее структуры. Анализ консультанта обычно ориентирован и на выявление причин неудач в прошлом, и на определение реальных путей ре-шения проблем. Основным положительным моментом является мозговой штурм и креативный метод выработки решения.• Экономия на накладных расходах — с учетом гибкого реа-гирования на изменяющиеся условия — делает консультанта самым эффективным звеном в проекте. • Направленность на результат. Ясное понимание проблем, эффективные меры по их решению обеспечиваются благодаря четкому маркетинговому видению, а также практическим на-выкам консультантов.• Профессионализм, богатый опыт работы в различных сферах и структурах. • Наработанная база данных (материал и опыт). Понимание не-обходимости постоянной модернизации и инноваций. Один из основных принципов консультанта: Динамика — это жизнь. Следует опережать события.• Внедрение инновационных систем позволяет модернизиро-вать процессы, более эффективно использовать ресурсы, что приводит к УВЕЛИЧЕНИЮ ПРИБЫЛИ.• Консультант заинтересован в решении всех поставленных задач ровно в срок и в рамках бюджета.

текст артур Булат

60

HR

• Консультанты стремятся объективно подходить к вопросам оценки как внутренних, так и внешних потенциалов. • Индивидуальный подход, гибкость в работе. Изучение бизне-са клиентов. Использование практического опыта: консультан-ты могут найти оптимальный вариант решения, который при-несет больше прибыли. Он не заинтересован в избирательном подходе, его метод — КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ.• Обычно консультанты ориентируются не только на краткос-рочную перспективу, но и на долгосрочную. Учет всех деталей позволяет компании совершенствовать процессы в долгосроч-ной перспективе, что дает конкурентное преимущество. Необходимо, однако, всегда реалистично смотреть на вещи. Во всех проектах и работах есть недостатки, и мы должны это понимать. Как говорится, нет предела совершенству.Я выделил следующие недостатки:Завышенные ожидания компании. При выборе консультанта компании должны понимать суть его работы. Его основная зада-ча — дать обоснованные советы, которые помогут организовать работу в компании таким образом, чтобы достичь повышения установленных показателей. Консультант не может один все сделать и ожидать от него этого не стоит. Он только КОНСУЛЬТИ-РУЕТ и разрабатывает первичные документы, но без заинтересо-ванности самой компании его работа бесполезна. Весь персонал должен работать, как часы, точнее, как слаженный механизм, и только тогда будут достигнуты ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.Трудности точного прогнозирования, оценки. Оценка и прогно-зы — это достаточно трудоемкий процесс, в котором предугадать влияние отдельных факторов на результат крайне проблематич-но. Консультант, конечно, основывается на своем опыте, но мы стараемся выработать индивидуальные решения в зависимости

от множества факторов и под конкретного заказчика. Результат сильно зависит от реализации, точнее, от компании и текущей рыночной ситуации. Компании должны понимать: ничего нель-зя прогнозировать заранее на 100%. Мы можем только сплани-ровать и в ходе проекта делать корректировки как показателей, так и выбранных моделей, методик и проч. Мы запустили проект и это работает. Лозунг: адекватность, адекватность и еще раз адекватность. Успех зависит от мно-жества факторов: методики, системности, целенаправленно-сти, желания и, самое главное, ВОЗМОЖНОСТИ. Все изменения и знания, направленные на улучшение работы организации, рано или поздно начинают работать. Придавая новый импульс развитию организации, консультант закладывает основы ее са-мостоятельного роста в будущем. В моей практике встречались компании, сотрудники которых были заняты удовлетворением личных амбиций и не заботились о конечных целях организа-ции. Основная проблема состоит в том, что консультант — ЭТО ВНЕШНЕЕ ЛИЦО, и он не заинтересован в поддержке кого-то или чего-то. Еще одним основным принципом консультанта должна быть ОБЪЕКТИВНОСТЬ. Успех же приходит в конце, когда стихают интриги и улаживаются недоразумения.

ПРиДАВАЯ ноВый иМПУЛЬС РАЗВиТию оРГАниЗАции, Кон-СУЛЬТАнТ ЗАКЛАДыВАеТ оСно-Вы ДЛЯ ее РоСТА В БУДУщеМ

Артур Булат, старший кредитный консультант, компания Business & Finance Consulting (BFC)

61

на пути к успехулучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Команде review посчастливилось побывать на заводе «НатФуд» (торговая марка Biella). Почему посчастливилось? Потому что это уникальный мясоперераба-тывающий завод, не имеющий аналогов не только в Армении, но и в регионе. в начале 2013 года «НатФуд» переехал в новое переос- нащенное по последним европейским стандартам производственное помещение. Проект был разработан немецкими специалистами, а его стоимость составила около 30 млн долларов.

На новом заводе день каждого со-трудника «НатФуда» начинается с душа с антибактериологиче-скими средствами гигиены, по-

сле чего он переодевается в спецодежду. На входе висит стенд с фотографиями, демонстрирующими, как должен выгля-деть работник склада, производственно-го помещения и т.д. Штраф за нарушение этих правил — 5000 драмов. Вся одежда дезинфицируется после каждого рабоче-го дня. Здесь действуют специальные по-мещения для просушки обуви (в основ-ном это резиновые сапоги), прачечная для спецодежды.«Вначале были сложности, сотрудники не совсем понимали необходимость та-ких строгих мер гигиены и дисциплины. Но сейчас они гордятся, что работают на

записала диана ананянц | фото Мариам Лорецян

62

деловой рАзГовор

дотвращает воздействие внешней среды и размножение бактерий. Оно легко моется и при этом имеет нескользящий слой, что очень важно с точки зрения безопасности сотрудников». Она также обращает наше внимание на то, что в по-мещениях полукруглые углы, которые, помимо безопасности, способствуют предотвращению трещин и размноже-ния бактерий.

ВнАчАЛе СоТРУДниКи не СоВСеМ ПониМА-Ли неоБХоДиМоСТЬ СТРоГиХ МеР ГиГиены и ДиСциПЛины. но СейчАС они ГоРДЯТ- СЯ, чТо РАБоТАюТ нА ЭТоМ ПРоиЗВоДСТВе

таком производстве», — рассказывает на-чальник отдела качества и безопасности продукции Лусине Акопян. На заводе она с самого его основания и наблюдает все изменения воочию. Лусине говорит, что может рассказывать о нововведениях очень долго, одного дня не хватит. И дей-ствительно, чтобы оценить все преимуще-ства преобразований, пожалуй, нужно по-работать на заводе как минимум месяц.Надев бахилы, халат и шапки, мы подхо-дим к конвейеру, который очищает подо-швы обуви и обрабатывает руки специаль-ным раствором. «Месяц болеть не будете, я гарантирую», — шутит Лусине. Без этой процедуры на завод попасть невозможно.Первое, что бросается в глаза, — это пол. Лусине тут же объясняет: «Это специаль-ное напольное покрытие, которое пре-

К нам присоединился директор произ-водства Карен Николян, который устро-ил для нас увлекательную экскурсию по производственным цехам завода. Не-смотря на воскресный день, работа на заводе кипела. Карен Николян подроб-но рассказал нам, как действует обору-дование вакуума, нарезная машина, ка-мера сушки и холодного копчения. При-мечательно, что буквально на каждом

63

шагу расположены напольные весы, данные с которых постоянно поступают в единую систему контроля за сырьем. Это позволяет следить не только за ве-сом продукции, но и за ее качеством. Ведь каждому процессу, будь то добав-ление специй, варка, сушка, соответ-ствует определенный вес, контроль за которым позволяет четко прослеживать правильность и последовательность проведения операций.Техника на заводе австрийская либо не-мецкая, все компьютеризировано, а про-граммное обеспечение обошлось заводу в 500 тыс. евро.Вернемся к самому процессу произ-водства. Поступившее на завод сырье подвергается тщательному анализу в лабораториях.

«Органолептическое исследование по-зволяет выявить комплекс свойств мяса: запах, вкус, консистенцию, сочность, цвет и др., являющихся важными, ино-гда решающими показателями его каче-ства», — говорит Лусине. Только после этого мясо поступает в специальные камеры, с которых начинается процесс изготовления колбасы, сосисок, ветчины и т.д. Готовая продукция проходит также микробиологическое обследование в ла-боратории завода. Мы продолжаем экскурсию по заводу. Во всех помещениях стерильная чистота и полностью отсутствуют посторонние запахи. Каждый контейнер из-под фарша промывается в специальной машине по-сле каждого использования. Процедура занимает 60 секунд.

Следующая остановка — камеры тер-мической обработки. Стереотип о ра-ботниках колбасного цеха, которые не едят колбасу, рушится у нас на глазах. Технолог открывает камеру и с пылу с жару отрывает сосиску, пробует, все ли специи на месте. Примечательно, что все камеры на заводе оснащены ручка-ми с обеих сторон, это еще один залог безопасности сотрудников.По завершении термической обработки продукция проходит охлаждение, или, как принято говорить, душирование. За-тем вновь взвешивается и отправляется в расфасовочный цех. После вторичной упаковки мясопродукты поступают на склад готовой продукции, а затем, через помещение формирования зака-зов, — в зал отгрузки. Здесь их забирают

64

деловой рАзГовор

В АССоРТиМенТе КоМПАнии БоЛее 60 ВиДоВ ПРоДУКции, но оСноВной АКценТ ПЛАни-РУеТСЯ СТАВиТЬ нА ПРоиЗВоДСТВе СВеЖеГо МЯСА В ГАЗоВыХ и ВАКУУМныХ УПАКоВКАХ

автомобили компании «НатФуд» и раз-возят по магазинам, откуда они попада-ют на наш стол.На сегодняшний день в ассортименте компании более 60 видов продукции: колбасы, сосиски, полуфабрикаты... Но основной акцент компания намерена ставить на производстве свежего мяса в газовых и вакуумных упаковках, что позволяет сохранять свежесть вырезки в течение нескольких дней.Помимо соблюдения гигиены на заводе и проведения лабораторных исследова-ний, качество продукции поддерживает-ся еще и за счет периодического тести-рования сотрудников. Каждые 6 месяцев все работники завода проходят полное медицинское обследование. На заводе работают около 130 человек, из которых 60 задействованы на производстве. После ознакомления со всеми преобра-зованиями на предприятии возникает естественный вопрос об эффективном управлении изменениями. Чем были про-диктованы преобразования, с какими

трудностями столкнулось предприятие, каков результат? На эти вопросы мы попытались получить ответы в беседе с директором компании «НатФуд» Генри-хом Захарянцем. Как возникла идея о столь масштабных преобразованиях на заводе? Вас побу-дила к этому обстановка на предприя-тии или это было влияние извне?— Наша основная цель — изменить конъ-юнктуру рынка, культуру потребления. Идея технического перевооружения родилась еще в 2006-м, когда открылись магазины «НатФуда» и мы столкнулись с проблемой продажи свежего мяса. По гигиеническим нормам меня не устраи-вала тогдашняя ситуация — мясо быстро портилось. Сначала появилась мысль о строительстве завода, где процесс убоя скота и упаковки мяса был бы правиль-но налажен. Решение нашлось в газо-вой и вакуумной упаковках, благодаря которым увеличивается срок хранения продукции, что также влияет в конечном итоге на формирование низкой цены.

65

Затем задумались над строительством нового предприятия по производству мясопродуктов.Сегодня у нас на заводе четыре произ-водственных цеха: колбасных изделий, полуфабрикатов (котлеты, блинчики, пельмени и т.д.), консервных изделий и обвалки и упаковки мяса.Как изменения отразились на каче-стве продукции? Как вы оцениваете первые результаты?— Нам удалось значительно повысить качество продукции за счет строгих норм гигиены, не изменив при этом рецептуру продукции. Единая автоматизированная система контроля за продукцией позволяет также обеспечить постоянство вкуса и каче-ства и, что немаловажно, веса мясопродук-тов. То есть, если мы выпускаем упаковку бастурмы в 420 гр., этот вес не будет изме-нен ни на грамм ни при каких обстоятель-ствах. За этим процессом строго следят не только машины, но и технологи.

66

деловой рАзГовор

специалисты, которые обучали наших работников техобслуживанию, так как вся техника на заводе современная. Мы также постоянно приглашаем экспертов по производству пищевых добавок, техно-логов, которые с удовольствием делятся с нами своим опытом.С какими трудностями вы сталкива-лись в процессе оснащения завода и как вы их преодолевали?— Трудности были в основном техниче-ского характера: низкое качество при-родного газа либо скачки напряжения. Но это все второстепенно. Моя главная

цеЛЬ КоМПАнии «нАТФУД» — иЗМениТЬ КонъюнКТУРУ РынКА и КУЛЬТУРУ ПоТРе-БЛениЯ, ПРиУчАЯ ЛюДей К ВыСоКоМУ КА-чеСТВУ и ноВоМУ ФоРМАТУ оБСЛУЖиВАниЯ

цель — поставить завод на ноги и сде-лать его платформой для производства различных видов мясопродуктов. И для ее достижения есть все предпосылки.Мы планируем завоевывать новые рын-ки — СНГ, Россию. В Грузии, к примеру, мы уже реализуем свою продукцию, покрывая 3—4% местного рынка. У нас большие и амбициозные планы, но нужно время. Внедряя новую, отвечающую всем современным требованиям продукцию, мы намерены постепенно приучать людей к культуре потребления, к высокому каче-ству и новому формату обслуживания.

Переход на автоматику привел к со-кращению персонала?— Нет, даже наоборот — перед запу-ском нового завода мы объявили набор кадров. Были, правда, сотрудники, кото-рые по тем или иным причинам ушли от нас. В основном из-за переезда завода на новое место: ранее предприятие находи-лось в Чарбахе и некоторые работники были жителями этого района города, теперь же мы располагаемся в Джрвеже. Были также и такие, кто не смог адапти-роваться к новым строгим нормам дис-циплины и гигиены. Но основной состав завода остался. Они гордятся тем, что работают на таком предприятии и по-нимают перспективы развития. Как нововведения восприняли сотруд-ники, что изменилось в их работе, как вы их готовили к изменениям?— Сотрудники были заранее проинфор-мированы о преобразованиях, подготов-лены. Были приглашены иностранные

директор компании «НатФуд» Генрих за-харянц с министром экономики Армении Тиграном давтяном

67

розничный бизнес является одним из динамично развивающихся направлений банковской деятельности. Бесспорным лидером на российском рынке в этой сфере вот уже несколько лет считается Банк вТБ24. о перспективах развития розничного кредитования в россии и Армении мы говорили с заместителем президента-председателя правления вТБ24, директором департамента розничного бизнеса екатериной Петелиной.

Вы в ВТБ24 с мая 2012 года, как по-вашему, в чем особенность банка и за счет чего ему удается удерживать ли-дирующие позиции на рынке?— ВТБ24 — уникальный пример компа-нии, которая была основана всего 7 лет назад и сейчас зарабатывает $1,5 млрд чистой прибыли. Не думаю, что в России и на территории СНГ найдется много таких примеров. Перечислю несколько факторов, которые, по моему мнению, в значительной степени повлияли на успех ВТБ24. Основа была заложена во время разработки стратегии выхода группы ВТБ в сегмент розничного бизне-са. Тогда было принято очень правильное стратегическое решение по созданию от-дельного специализированного рознич-ного банка. Это дало очень четкий фокус и динамичный старт, так как коллеги получили возможность не развивать розницу внутри корпоративного банка с уже сложившимися бизнес-процессами и процедурами, а начать с нуля и выра-ботать все технологии, процедуры и ИТ-платформы, необходимые конкретно для этого вида деятельности.Второй фактор — это акцент на работу с так называемым верхне-массовым сег-ментом. Было понятно, что этот сегмент предполагает незначительное число

Нацеленность на результат

людей, но их доля в доходах банковского сектора была существенной. Это позво-лило банку достаточно быстро захватить значительную долю рынка и получить прибыль, инвестируя в инфраструкту-ру постепенно. Инфраструктура — это прежде всего сеть отделений, и задача, которая была поставлена на первые пять лет развития банка — 500 точек продаж, — была успешно выполнена. Банку также удалось обеспечить 10% доли рынка по кредитному портфелю и 6% по пассивам.Третий — продуктовая линейка и до-стойные конкурентные условия. Во многих отраслях они являются главным фактором успеха, а в банковском бизнесе особенно, поскольку здесь предоставле-ние бизнес-услуг завязано на создании правильных продуктов, которые будут интересны потребителю. Необходимо все время думать о потребностях клиен-та, так как никакая реклама не заставит его купить то, что ему не нужно.Нема лова жну ю роль играет так же бренд. Очень важно, чтобы его знали, доверяли и он вызывал позитивные ас-социации. И присутствие ВТБ24 во всех городах России с населением более 120 тыс. человек свидетельствует о том, что ВТБ24 доверяют.

Безусловно, ключевым фактором явля-ется нацеленность на результат в работе команды. И это, пожалуй, то, что сильно отличает ВТБ24 от остальных банков. Я в этой организации не так давно, но это отношение чувствуется во всем: какие вопросы на правлении поднимаются, как они обсуждаются, под каким углом оценивается та или иная новая идея, инициатива. Каждый новый продукт рассматривается с точки зрения бизнес-ценности и ценности для клиента: ко-манда ВТБ24 умеет креативно мыслить и находить, что можно улучшить в ра-боте. И отрадно, что нет зазнайства от хороших результатов — есть стремление ставить перед собой амбициозные цели и достигать их. В такой команде очень приятно работать.Можно ли 2012 год назвать успешным для деятельности Банка ВТБ24?— Этот год был самым успешным. Нам удалось обеспечить значительный рост объемов при очень хорошем финансовом результате. Нарастить объемы любой ценой, предоставляя дешевые кредиты, несложно, а вот показать при этом хоро-ший финансовый результат удается не всем. ВТБ24 обеспечил рост кредитного портфеля в 2012 году в 40% (кредито-вание физических лиц увеличилось

интервью диана ананянц

68

деловой рАзГовор

на 35%, а малого бизнеса — на 80%). На фоне такого темпа роста возврат на капитал составил более 30%, а чистая прибыль — 37 млрд рублей (по россий-ским стандартам). При этом CIR (Cost to Income Ratio — отношение расходов к доходам) в отчетный период опустился ниже 40%, что является очень хорошим показателем для розничного банка.ВТБ24 работает только в сегменте розни-цы и малого бизнеса, при этом по России во всей банковской системе это 5-й банк по активам и 3-й по прибыли. Это отлич-ный результат.Как вы уже отметили, ВТБ24 является одним из крупнейших игроков рознич-ного банковского рынка России, а как вы оцениваете деятельность Банка ВТБ (Армения) в этом направлении?— Мы внимательно следим за деятельно-стью Банка ВТБ (Армения). Это не самый крупный банк с точки зрения бизнеса группы ВТБ, но он является очень зна-чимым на банковском рынке Армении, и для нас это очень важно.По розничному направлению, Банку ВТБ (Армения) есть чем гордиться. У дочерне-го банка 66 точек продаж и 1100 сотруд-ников, он занимает 2-е место по кредитам и 3-е место по депозитам физических лиц. И это временные позиции, так как банк растет темпами, опережающими рынок. На конец 2012 года объем кредитов физи-ческим лицам превысил 65 млрд драмов, с учетом малого бизнеса портфель роз-ничного кредитования составил более 79 млрд драмов, пассивы средств физических лиц — более 72 млрд драмов. В результате доля ВТБ (Армения) на рынке по кредитам физическим лицам достигла 13,3%, а по де-позитам — 9,6%. Это очень серьезное по-ложение на розничном рынке Армении.При этом прирост за 2012 год по кредитам физическим лицам составил более 33%, по депозитам — более 50%, а по клиен-там малого бизнеса — более 40%. То есть банк демонстрирует очень позитивную динамику, значительно обгоняя темпы роста рынка.Хотелось бы отметить несколько успеш-ных проектов, которые Банк ВТБ (Арме-ния) начал в 2012 году.В первую очередь, это реформатирование филиальной сети. Сегодня 25 отделений банка оснащены в соответствии с со-временными стандартами розничного

бизнеса. Здесь действует автоматическая система управления очередью, которая позволяет минимизировать время ожи-дания и жестко мониторить работу со-трудников. Это совершенно новый фор-мат отделений, где клиенты могут сидя, комфортно обсуждать свои банковские и финансовые потребности, есть пере-говорные комнаты и многое другое.POS-кредитованиe. Проект был также запущен в 2012 году, и на настоящий мо-мент у банка 315 точек в магазинах, что позволяет клиентам удобно приобретать товары в кредит, а кредитные решения принимаются в течение 15 минут. Всего за год реализации проекта банк завоевал 16% доли рынка.Выпуск кобрендовых карт с операто-ром сотовой связи «Билайн» (компания «АрменТел»). Сегодня ВТБ (Армения) — номер один на рынке по числу выпущен-ных карт и карточному обороту. Мы надеемся, что карточный бизнес будет

прежнего $1 млн. У нас есть абсолютно конкурентная процедура, предпола-гающая быстрое принятие решения, что очень важно для этого сегмента.Руководство банка не раз заявляло об амбициозных планах по увеличению объемов розничного бизнеса в России и за рубежом. Не могли бы вы немного подробнее рассказать о них?— Мы прогнозируем рост рынка креди-тования России в пределах 25—27%, при этом ВТБ24 планирует расти быстрее рынка. Кроме того, на 2013 год намеча-ется присоединение ТрансКредитБанка к Группе ВТБ. Группа приобрела ТКБ в 2011 году. У банка 280 точек продаж и 1,5 млн активных клиентов. Сейчас уже уни-фицирован продуктовый ряд с учетом раз-ных систем, в точках ТКБ начата продажа продуктов ВТБ24 посредством создания удаленных рабочих мест, и 1 ноября мы будем полностью готовы переключиться на продуктовую линейку ВТБ24.

По РоЗничноМУ нАПРАВЛению БАнКУ ВТБ (АРМениЯ) еСТЬ чеМ ГоРДиТЬСЯ: он ДеМон-СТРиРУеТ ПоЗиТиВнУю ДинАМиКУ, ЗнА- чиТеЛЬно оБГонЯЯ ТеМПы РоСТА РынКА

и дальше развиваться. Есть еще планы по реализации кобрендовых проектов.Еще один проект — это открытие VIP-филиала в центре столицы. Это выделяет ВТБ (Армения) на рынке розничных услуг, такого сервиса не предлагает ни один банк, уровень и диапазон услуг — лиди-рующий для армянского рынка. Мне было приятно узнать, что клиенты приходят сюда не только за банковскими услугами, но и просто пообщаться друг с другом.По части денежных переводов я бы от-метила присоединение банка к системе «Юнистрим». Для Армении бизнес де-нежных переводов очень важен, и банк не стоит в стороне от этого рынка.В 2012 году был запущен еще один проект, предполагающий развитие кредитова-ния малого бизнеса, однако его активная фаза придется на 2013—15 гг. Мы приняли решение о повышении границы малого бизнеса до $3 млн по выручке вместо

В текущем году планируется также активное развитие Лето Банка — 100%-ной дочки ВТБ, которая была создана в 2012 году и ориентируется на массовый и нижне-массовый сегмент. Если рассма-тривать рынок, то в верхнем сегменте доля ВТБ24 достигает 20—30%, в то вре-мя как в массовом она составляет лишь 8—10% по числу клиентов. И чтобы уси-лить проникновение в этот сегмент, мы создали Лето Банк. Он активно работает, там действует 100 отделений, кредитный портфель составляет более 3 млрд рублей, а среди продуктов банка — кредиты на-личными и POS-кредитование. Может показаться, что продуктовая линейка слишком ограниченна, но этого вполне достаточно для успешной работы в том сегменте, на который банк нацелен. В 2013 году планируем увеличить точки продаж Лето Банка до 250, а кредитный портфель — до 17 млрд рублей.

69

Развитие туризма является одним из основных направле-ний деятельности Фонда на-циональной конкурентоспо-собности Армении (ФНКА). В этом контексте здесь осу-ществл яют меропри яти я, нацеленные на развитие ту-ристической сферы и повыше-ние узнаваемости Армении за рубежом, особенно в странах, которые представляют для

нас особенный интерес в плане привлечения туристических потоков. Наряду с организацией участия местных туропера-торов в различных международных туристических выставках ФНКА также координирует организацию ознакомительных туров для иностранных средств массовой информации и тури-стических компаний, издание мультилингвальной рекламно-информационной продукции и т.п. Государственно-частное партнерство, являясь основным ин-струментом Фонда, стимулирует инвестиционную активность в сфере туризма и обеспечивает наиболее эффективное сочета-ние интересов государства и предпринимательских структур, систематизируя тем самым подход к развитию туристического сектора в целом.

ПоВыСиТЬ УЗнАВАеМоСТЬ СТРАны и нАЛАДиТЬ СВЯЗи На сегодняшний день одной из основных задач ФНКА являет-ся представление Армении на международных выставках со-вместно с местными туристи-ческими компаниями, решая тем самым сразу 2 вопроса: представление отечественного туристического продукта в кон-кретной стране и налаживание

деловых связей между туристическими компаниями. Так, только за I квартал этого года Фондом было организовано участие мест-ных туристических компаний в семи выставках: в Голландии, Ис-пании, США, Германии и России. Единый павильон Армении и Ар-цаха был признан лучшим по итогам прошедшей в Лос-Анджелесе 22—24 февраля международной туристической выставки.«К сожалению, очень часто мы видим, что наши соседи из Азер-байджана стремятся использовать такие выставки в качестве политического инструмента, направленного на антиармян-скую пропаганду. Более того, они пытаются приписать себе наши историко-культурные ценности. В этом смысле для нас очень важно участие Нагорного Карабаха в международных вы-ставках. Причем это одна из тех исключительных платформ,

РАЗВиТие ТУРиЗМА и ПРоДВиЖение БРенДА АРМениив последние годы отечественная сфера туризма не только динамично развивается, но и демонстрирует признаки устоявшегося бизнеса. ведь туризм у нас стал одной из немногих сфер, где, несмотря на повсеместный кризис, был зафиксирован стабильный экономический рост.

текст Лиана Гезалян

70

деловой рАзГовор

учитывая тот факт, что вследствие финансово-экономического кризиса во всем мире наблюдался спад, который сменился не-значительным ростом лишь в прошлом году.

оПРоС РАССТАВиТ ТочКи нАД IВпрочем, без статистических данных, полученных на базе принятой в международной практике методологии, невоз-можно иметь полноценную картину того, что происходит в местной сфере туризма. Точ-ные цифры появятся уже в на-чале следующего года, когда будут опубликованы данные нового исследования в обла-

сти въездного и выездного туризма в Армении. Дело в том, что с 1 января до 31 декабря 2013 года во всех пограничных про-пускных пунктах Баграташен, Мегри, Айрум и Бавра, а также аэропортах Еревана и Гюмри проводится исследование, резуль-таты которого позволят в дальнейшем разработать соответ-ствующие инструменты для реализации политики продвиже- ния армянского туристического продукта на внешних рынках.Ведь в ходе опроса туристов, уезжающих из Армении, каждого попросят ответить: какова была цель его поездки, является ли

оДной иЗ оСноВныХ ЗАДАч Фон-ДА ЯВЛЯеТСЯ ПРеДСТАВЛе-ние АРМении нА МеЖДУ-нАРоДныХ ВыСТАВКАХ СоВМеСТно С МеСТныМи ТУРиСТиче-СКиМи КоМ-ПАниЯМи

на которой Арцах имеет возможность быть представленным самостоятельно в качестве отдельного государства, привлека-тельного с точки зрения туризма. Зачастую на простом чело-веческом уровне это приводит к узнаваемости НКР, и туристы, которые в дальнейшем приезжают в Армению, в ходе своего визита посещают также Арцах», — рассказал в беседе с нами исполнительный директор Фонда национальной конкуренто-способности Армении Арман Хачатурян.С целью продвижения бренда Армении ФНКА периодически организовывает также приезд в нашу страну представителей передовых средств массовой информации из стран, кото-рые в плане привлечения туристического потока являются приоритетными для нас. В частности, в начале февраля этого года авторитетное российское издание «Московские новости» опубликовало статью «Арарат, горное море и любимое место композиторов», в которой рассказывается о тех местах в Арме-нии, где обязательно стоит побывать.Каков конкретно эффект в цифровом выражении от подобных ме-роприятий, осуществляемых ФНКА, подсчитать довольно трудно. Однако темпы развития отечественной сферы туризма демонстри-руют довольно впечатляющую динамику на протяжении послед-них лет. Достаточно сказать, что по итогам прошедшего 2012 года рост в этой сфере достиг 11% по сравнению с предшествующим пе-риодом, а число туристов, посетивших Армению, составило в годо-вом разрезе более 850 тыс. человек. Это значительное увеличение,

Арман хачатурян, исполнительный директор Фонда национальной конку-рентоспособности Армении

мар

иам

лор

ецян

мар

иам

лор

ецян

71

он нашим соотечественником из-за рубежа или иностранцем, сколько дней провел в Армении, посетил ли только нашу страну или приехал в рамках регионального турпакета и т.п. Все это по-зволит нам узнать, сколько людей прибыло и уехало из страны, а главное, каково процентное соотношение армян и иностранцев в этом потоке. Кстати, это исследование будет проводиться сразу несколькими структурами: ФНКА, Министерством экономики, Национальной статистической службой, Программой развития предприятий и конкурентоспособности рынка (EDMC) Агент-ства США по международному развитию (USAID) и программой «Развитие частного сектора на Южном Кавказе» немецкого Общества международного сотрудничества (GIZ).Кроме того, совместно с USAID/EDMC в этом году начались работы по разработке национального туристического портала и продвижению бренда Армении на российском рынке.

ПЛоДы СоТРУДничеСТВА ГоСУДАРСТВА и БиЗнеСА Говорить о развитии отече-ственного туризма и не упо-мянуть о масштабном про-екте «Возрождение Татева» попросту невозможно. Проект нацелен на повышение узна-ваемости комплекса путем со-вмещения его монастырской и туристической составляю-

ПРоГРАММА «ВоЗРоЖДе-ние ТАТеВА» ЯВЛЯеТСЯ СУ-щеСТВенныМ ЭЛеМенТоМ СТРАТеГии ВСеСТоРонне-Го РАЗВиТиЯ юГА АРМении и СеРЬеЗныМ ЗАЛоГоМ АК-ТиВиЗАции ЭКоноМиКи РеГионА

Айк

мел

коня

н

Арно

с м

арти

рося

н

72

деловой рАзГовор

щих, а также на превращение региона в привлекательный ту-ристический центр с процветающими местными общинами. По словам президента Армении Сержа Саргсяна, программа «Возрождение Татева» является существенным элементом стратегии всестороннего развития юга страны, а также серьез-ным залогом активизации экономической, научной и культур-ной жизни этого региона.При этом проект включает в себя несколько компонентов, которые должны быть поэтапно претворены в жизнь до 2016 года. Среди них реставрация монастырского комплекса Та-тев, развитие местных достопримечательностей, туристиче-ских продуктов и инфраструктур в близлежащих сельских общинах. Кстати, строительство самой длинной в мире ре-версивной канатной дороги протяженностью почти 6 км над ущельем реки Воротан, которая была запущена в октябре 2010 года, также было одной из составных частей проекта «Воз-рождение Татева».Реализация этой программы стала ярким примером партнер-ства государств0 — частный сектор. Надо сказать, что во всех своих программах Фонд национальной конкурентоспособ-ности Армении руководствуется этим принципом, который продемонстрировал свою целесообразность и эффективность, поскольку без сотрудничества правительства и частных инве-сторов было бы крайне сложно достичь столь ощутимых ре-зультатов. Впрочем, цель Фонда как раз в этом и заключается: объединить усилия правительства, предпринимательства, а в случае с Татевом — и Армянской Апостольской Церкви.

Основной подход ФНКА сводится к инициированию крупных проектов, играющих роль катализатора в местной экономике и обеспечивающих заодно потоки инвестиций в страну. Все это становится возможным в том числе благодаря достаточно представительному составу Совета попечителей Фонда, куда входят члены правительства, авторитетные бизнесмены, как местные, так и из диаспоры, в том числе Рубен Варданян, лорд Ара Дарзи, Гор Нахапетян, Айк Бакрджян. А возглавляет Совет премьер-министр Тигран Саркисян.

ноВое ЗВУчАние ТАТеВА Что касается реконструкции Татевского монастыря, то проект осуществляется на средства благотворительного фонда Рубена Варданяна и его супруги Вероники Зонабенд. В целом с реализацией проек-та «Возрождение Татева» свя-зано сегодня много надежд, поскольку он позволит мона-стырю, выражаясь образно,

обрести новое звучание. «С июня текущего года мы планируем начать непосредственно работы по реставрации монастыря. Дело в том, что процесс реализации проекта складывается из 18 составляющих, поэтому некоторые работы должны прово-диться поэтапно, а другие — параллельно. К концу года будут готовы эскизные проекты восстановительных работ для всех строений монастыря. Это, пожалуй, самая тяжелая (к тому же невидимая) часть всей работы, поскольку здесь требуется проведение очень серьезных исследований для того, чтобы понять, каково нынешнее состояние территории монастыря и комплекса в целом. Кроме того, в этой области протекают подземные воды, что также способно усложнить ход восста-новительных работ. Так вот, все исследовательские работы близятся к завершению, так что скоро можно будет приступать к восстановительной части проекта», — пояснил исполнитель-ный директор Фонда Арман Хачатурян. Вопрос, однако, в том, что для полноценного развития ту-ризма в этих краях, кроме восстановления монастырского комплекса, необходимо создание соответствующих инфра-структур в близлежащих селах. Вокруг монастыря по обе сто-роны ущелья расположены восемь деревень. У живущих здесь людей, к сожалению, нет тех природных ресурсов, которые могли бы обеспечить им конкурентоспособное сельское хо-зяйство. Но зато у них есть Татев, который и станет надежным стимулом для развития туризма и приведет к созданию новых рабочих мест для сельчан.Среди шагов, направленных на общинное развитие, стоит вы-делить проект строительства комплекса, состоящего из рынка сельскохозяйственной продукции и специального павильона ремесленников, где можно будет приобрести изделия местных умельцев и познакомиться с кухней этого уникального регио-на. Комплекс будет находиться чуть выше монастыря. К концу года этот проект, стоимостью чуть более 100 тыс. долларов, будет окончательно претворен в жизнь.

73

в переводе с латинского слово «аудит» означает «слушание» и применяется для обозначения проверки. Сегодня функции внутреннего аудита несколько шире: это, в первую очередь,

независимая оценка деятельности компании либо процесса. внутренний аудитор — не просто проверяющий, а прежде всего партнер, чьи консультации направлены на совершенствование компании. о роли и перспективах развития внутреннего аудита в Армении мы побеседовали

с президентом института внутренних аудиторов Армении Ара Чалабяном.

нАшА цеЛЬ — ПРоФеССионАЛиЗМиНСТиТУТ вНУТреННих АУдиТоров Уже в АрмеНии

интервью диана ананянц | фото Мариам Лорецян

74

деловой рАзГовор

Процесс открытия в Армении предста-вительства международного Института внутренних аудиторов (ИВА) завершен. Какова его цель и какую роль оно будет играть для армянского рынка?— Международный Институт внутрен-них аудиторов был основан в 1941 году в США. Профессиональная ассоциация внутренних аудиторов на сегодняшний день насчитывает 175 тыс. членов из более чем 165 стран мира. ИВА является лидером в сфере сертификации. Структу-ра представленa в более чем 105 странах мира, в том числе уже и в Армении. Наша главня цель состоит в объединении спе-циалистов, распространении и развитии профессии внутреннего аудитора.Кто может стать членом Института вну-тренних аудиторов Армении и сколько их на сегодня?— В армянском представительстве ИВА 35 членов, это, в частности, работники Цен-трального банка, Министерства финансов, финансового сектора (банки и страховые компании), аудиторских компаний, теле-коммуникационных компаний и неком-мерческих организаций. Мы взяли обяза-тельство в течение трех лет довести число членов до 50, но думаю, что достигнем этой цифры уже в нынешнем году. Однако мы не ставим акцент на численности, это со-юз профессионалов и наша цель — высокое качество и распространение данной про-фессии. Члены нашего Института — это в основном сертифицированные аудиторы или люди, чья деятельность связана с вну-тренним аудитом.Что представляет собой сертификация международного Института — CIA? Рассматриваете ли вы вопрос предо-ставления локальных сертификатов?— Сертификация CIA (Cerified Internal Auditor) в сфере внутреннего аудита яв-ляется одной из самых известных в мире (имеется более 100 тыс. обладтелей CIA). Это знак качества для внутреннего ауди-тора. Сертификация проводится также по специализированным квалификаци-ям в сфере риск-менеджмента, финан-совых услуг, государственного сектора, самооценки рисков/контроля. При этом сертификация не обязательно предпо-лагает членство в международном ИВА и наоборот. Что касается локальной сертификации, то подобный опыт есть, например, у Германии и Австрии. Но это

Какие преимущества дает членство в ИВА Армении?— Оно предоставляет такие же права, что и в международном. Члены ИВА Армении могут принимать у частие в международных конференциях и тре-нингах со скидками, пользоваться про-фессиональной литературой и т.д. При этом членство в нем почти в три раза дешевле, чем в международном.Намерены ли вы налаживать сотруд-ничество с аналогичными представи-тельствами ИВА в других странах?— Да. Мы ведем переговоры с Институ-тами Германии и Австрии, планируем посетить Институт внутренних аудито-ров Грузии. Существует также группа внутренних аудиторов стран Восточной и Центральной Европы (Россия, Румыния, Болгария, Польша, Чехия, страны Балтии и др.), где представительства были от-крыты сравнительно недавно, и в этом смысле нам их опыт очень интересен. А как вы оцениваете рынок внутренне-го аудита в Армении в целом, на какой стадии развития мы находимся?— Внутренний аудит — это функция управления, то есть он не может разви-ваться сам по себе. Принцип независимо-сти внутреннего аудита гласит, что он дол-жен подчиняться главному органу, коим является обычно Совет. Если у компании нет корпоративного управления, нет Со-вета, системы внутреннего контроля, ау-дит сам по себе не может работать. И я ча-сто сталкиваюсь с ошибочным мнением, что внутренний аудит должен заменять функции менеджмента, что это то звено, на которое можно свалить упущения, не принимая во внимание, что ответствен-ным является руководство. Аудит может оказать содействие, выявлять проблемы, но решать их — обязанность менеджмен-та. Другой особенностью независимости внутреннего аудита является то, что он не должен быть вовлечен в операционную деятельность организации. В целом отечественный рынок внутрен-него аудита пребывает в зародышевом состоянии и его прогресс зависит от динамики корпоративного управления. С другой стороны, потенциал для раз-вития внутреннего аудита выше в тех отраслях, где корпоративное управление находится на более высоком уровне, на-пример, в финансовом секторе.

нАшА ГЛАВнАЯ цеЛЬ ЗАКЛючАеТСЯ В оБъеДинении СПе-циАЛиСТоВ, РАСПРо- СТРАнении и РАЗ-ВиТии ПРоФеССии ВнУТРеннеГо АУДи-ТоРА В АРМении

трудоемкий процесс, мы думаем над этим направлением, и если спрос будет высоким, то, может, и реализуем.Хотел бы также отметить, что междуна-родный Институт, помимо сертификации, публикует еще и стандарты внутреннего аудита, которые позволяют держать дан-ную специальность на высоком уровне (сертификация основана на стандартах). Это по сути единственные стандарты в мире. И они представляют собой свод не правил, а скорее принципов и ценностей. То есть они позволяют оценить, насколь-ко внутренний аудит соответствует не тому или иному пункту, а больше логике стандарта. Это немного проблематично для восприятия армянского рынка, ко-торый привык к правилам. Несмотря на это, в госсекторе уже есть удачный опыт применения международных стандартов внутреннего аудита, в частности, в Цен-тральном банке РА, который в прошлом году получил сертификат соответствия от квалифицированных внешних оцен-щиков. Это был долгий путь, который ЦБ начал 10 лет назад, и сертификат стал своего рода логическим завершением данного процесса.

75

различных исследований. И не только знание экономики помогало мне спра-виться. В самом простом виде процесс выглядит так: ты анализируешь ситуа-цию, делаешь ее понятной для себя, стро-ишь из нее цельную историю, картинку, а затем «рассказываешь» эту историю своим коллегам. Чем не журналистика? И у меня получалось хорошо, потому что я умел общаться, умел раздобывать нужную мне информацию. Я проводил интервью с официальными представите-лями тех ли иных государств, с независи-мыми экспертами, даже с работниками СМИ, и в итоге в голове складывалась полная картина того, что происходило. Что же касается политики, то она помо-гала мне лучше понимать, как работали системы управления в странах, которые я изучал. И если журналистика делала историю, то предысторию открывала для меня политика. Вы проработали в Fidelity Investments 23 года — это огромный опыт. Каковы ваши критерии профессионализма?

— Я счастливчик в плане работы. Компа-ния Fidelity Investments была не просто моим работодателем, она поддерживала меня в самых разных начинаниях. Так, например, когда я вернулся из Лондона и захотел продолжить образование, не возникло никаких трудностей с адми-нистрацией, более того, фонд компании спонсировал мою учебу. В результате я по-лучил степень экономиста и бесценный опыт работы в потрясающей команде. Эта сфера отличается от, скажем, меди-цинской или юридической, когда тебе обязательно требуется специальная степень и некоторое количество прой-денных практических тренингов, чтобы получить лицензию и разрешение на профессиональную деятельность. Фи-нансы — совсем другое. Это смесь науки и искусства, здесь обязательны каноны, но, с другой стороны, есть место чутью и вдохновению. Надо уметь строить свою работу на фундаменте твердых, прове-ренных временем законов рынка и в то же время делать это с вдохновением, обла-

Вы — один из ведущих аналитиков в сфере финансов. А что вас побудило заняться экономикой?— На самом деле финансы — это моя вто-рая профессия. В начале своей карьеры я интересовался политикой и журнали-стикой, собственно, это то, что я изучал в университете. А мое увлечение фи-нансами началось совсем не с учебы: я переехал в Бостон, поступил на работу в Fidelity Investments и попал в среду, где мир вертелся вокруг экономики. И меня захватило с головой: я решился на вто-рой университет. Брандейс вслед за Абрахамом Маслоу?— Да, я поступил в Брандейский универ-ситет, но пирамиды рисовать не стал. Вме-сто этого уехал в командировку в Лондон на полгода и... вернулся через восемь лет. И с журналистикой было покончено?— Не совсем. Меняя профессию, старых навыков не теряешь. Понимаете, посту-пив в Fidelity Investments, я начал с изу- чения рынков развивающихся стран, а это — огромное количество анализов,

роберт фон рековски — один из ведущих специалистов в сфере финансовой аналитики и корпоративного управления. он занялся экономикой 23 года

назад, променяв на нее журналистику и политику. мир экономики, по его словам, объединяет множество профессий и заставляет человека

выкладываться на все сто процентов, не оставляя без применения ни одно свое умение. Недавно фон рековски, вице-президент (Emerging Markets

Strategy) и портфельный менеджер компании Fidelity Investments, занял пост независимого члена совета директоров Америабанка.

неЗАВиСиМый РеКоВСКи

интервью Карине Казарян | фото арнос Мартиросян

76

деловой рАзГовор

дать чутьем, подобно тому как художник инстинктивно знает, какую картину ри-совать маслом, а какой придать легкость акварели. В этом, по-моему, и заключает-ся настоящий профессионализм. Что же касается базовых навыков, то, конечно, в этой сфере не обойтись без МБА и без четкого видения и понимания структуры функционирования компании. Почему вы решили связать свою работу с «Америей», стали независимым чле-ном совета директоров Америабанка?— Ребят из «Америи» я знаю очень давно. Я познакомился с Рубеном Варданяном в Москве, когда он возглавлял компанию «Тройка Диалог». Он поделился со мной своей идеей попробовать «начертить» будущее Армении, когда группа людей озвучивает свое видение перспективы страны, назначает год, день и час, и начи-нает работать от обратного. Эта идея затем вылилась в известный проект «Армения 2020». Энергия и энтузиазм Рубена собра-ли нас вместе, заставили работать единой командой. На форумах «Армении 2020»

я познакомился и с другими членами со-вета директоров Америабанка — Нубаром Афеяном, Андреем Мкртчяном. Я видел, как развивается банк, как он становится одним из самых успешных в Армении. Поэтому предложение стать независимым членом Совета директоров, конечно, было честью для меня.Что бы вы хотели привнести в работу компании?— Америабанк — банк с четко поставлен-ными целями и большим потенциалом развития. Для меня лично очень интересно иметь дело с людьми разных специализа-ций, с разным опытом, одновременно ра-ботающих друг с другом очень слаженно, гармонично. Это общение дает мне и дру-гую перспективу моей работы в Бостоне. Имея немалый опыт в вопросах корпора-тивного управления, я полагаю, что и для «Америи» будет полезным мое участие в процессе функционирования компании. Вы были также вовлечены в работу «Армении 2020», каково ваше видение страны в 2020 году?

— Очень важно понять, чего хотят лю-ди, живущие здесь. Армения — страна с развивающейся экономикой. Конечно, во многих сферах фиксируется большой темп экономического роста, но есть не-малое количество сегментов, которые все еще находятся в переходном пе-риоде. Поэтому главная задача здесь — найти лучший, самый оптимистичный и эффективный сценарий развития страны. Правительство осуществило до-статочно много экономических реформ в прошедшем десятилетии, Армения легко пережила финансовый кризис несколько лет назад, что тоже является важнейшим показателем потенциаль-но стабильной экономики. Здесь дей-ствуют сильные организации по росту и развитию, сильный банковский сек-тор. И даже, несмотря на политические конфликты, на протяжении последних 10 лет Армения была маленьким, спо-койным, надежным местом на Земле. Это ли не показатель будущей сильной, развитой страны?!

77

У меня большой опыт работы в США, и до сих пор многие ведущие компании в сфере ИТ приглашают меня на руководящие посты. Поэтому почти все мои друзья и знакомые, зная об этом, спрашивают о причине моего переезда, да еще и со всей семьей. Ну, во-первых, руководить разрастающейся группой компаний из-далека становится все труднее. Однако мое решение продиктовано больше патриотическими соображения-ми: я армянин и, несмотря на то, что родился не здесь, хотел бы внести свою лепту в развитие страны.

Стать сегодня узнаваемым гораздо труднее, чем раньше. Да, поток информации в нынешний век техно-логий действительно огромен, и много людей по всему миру имеют возможность доступа к ней. С одной стороны, это приводит к тому, что местоположение твоей компании не имеет абсолютно никакого значе-ния для осведомленности потенциальных клиентов о производимых продуктах и оказываемых услугах. Но с другой — конкуренция повышается в разы. Ведь приходится иметь дело не только с компаниями, действующими в конкретной стране или в регионе, а практически со всем миром. Поэтому, чтобы быть услышанным, твой месседж должен быть заявлен громче всех, учитывая то, что общество сейчас страдает от переизбытка информации.

Я люблю работать, заниматься бизнесом. И делаю это, кстати, не потому, что хочу заработать денег. Твор-ческая натура пробудилась во мне еще с детства и, к счастью, все, что мне нравилось делать тогда, я сумел превратить в бизнес. И каждый день, просыпаясь утром, с удовольствием иду на работу, потому что у меня есть возможность творить, создавать то, о чем всегда мечтал.

В бизнесе необходимо быть гибким и уметь идти на компромиссы. Это одно из важных условий его ведения.

мысль об основании в Армении технологической компании появилась у ричарда Безджяна еще в начале 90-х годов прошлого столетия. На тот момент он был довольно известным бизнесменом в США, о котором тамошняя пресса писала как о предпринимателе, достигшем серьезных успехов в возрасте до 30 лет. в Армении же в те времена было совсем некомфортно, тем более по меркам успешного американского бизнесмена. Но, несмотря на все сложности, было принято решение о создании компании Boomerang Software, специализирующейся в сфере программного обеспечения. в дальнейшем появились и две другие иТ-компании — Energize Global Services и Gallery Systems, — сформировав тем самым «Технологический центр превос- ходства» в Армении, в котором задействовано свыше 100 человек.

РичардаБезджяна записала Лиана Гезалян фото арнос Мартиросян

Личные ценности

78

деловой рАзГовор

Деньги и слава обязательно приходят к людям, которые занимаются именно тем, что могут делать хорошо и даже лучше остальных в какой-то конкретной сфере.

В Армении, на мой взгляд, наблюдается некий недостаток самоуверенности у потребителей ИТ-продукции. Дело в том, что многие из них не могут сразу распознать преимущества новых изобретений. Даже если эти преимущества налицо, то здесь ждут, пока новый продукт будет апробирован на американском, европей-ском или российском рынках, и только потом проявляют готовность его использовать. С одной стороны, все легко и просто, поскольку ничего не надо решать в плане целесообразности нового приобретения, скажем, какой-то программы, учитывая то, что по всему миру она уже доказала свою эффективность. Но есть и обратная сторона: с точки зрения развития ИТ-сообщества получается, что страна плетется в хвосте, а не занимает лидирующие позиции.

В сфере информационных технологий Армения потеряла в свое время возможность получения колоссальных доходов сразу по нескольким позициям из-за некачественного и дорогого Интернета. Несмотря на то, что этот вопрос сегодня более или менее решился, для Армении эти ниши закрыты, потому что ИТ-компании из Индии, Таиланда, Мексики и др. государств заняли их. Кроме того, если еще несколько лет назад западные компании, заказывая ИТ-аутсорсинг, исходили большей частью из низкой стоимости услуг инженеров в той или иной стране, стремясь лишь к тому, чтобы сэкономить деньги, то сейчас ситуация в корне другая.

Растущий уровень безработицы в Европе и США привел к тому, что работодатели в некотором смысле вынуждены нанимать специалистов внутри своего государства. Кроме того, многому научил опыт Ки-тая. Ведь буквально несколько лет назад эту страну не воспринимали в качестве серьезного конкурента, а теперь она производит абсолютно все именно за счет того, что сумела правильно воспользоваться по-лученными извне знаниями в ходе осуществления аутсорсинга.

Любой инвестор, прежде чем принять решение об основании ИТ-компании, занимающейся программным обеспечением, в первую очередь смотрит, насколько местное законодательство защищает интеллектуаль-ную собственность, как работает судебная система и т.п. Иначе создание ИТ-продукта международного масштаба не имеет никакого значения, поскольку легко может быть скопировано другой компанией, действующей в этой сфере.

Если Армения стремится привлечь серьезных инвесторов в сферу информационных технологий, она должна на государственном уровне создать рычаги, регулирующие защиту интеллектуальной собствен-ности в этой области.

Действующее трудовое законодательство Армении не стимулирует развитие ИТ-сферы, поскольку практи-чески уравнивает разные категории специалистов, особенно в контексте установленной 40-часовой рабочей недели, за пределами которой необходима дополнительная оплата. Из-за этого, к примеру, инженеры и про-граммисты серьезно страдают, поскольку ограничены восьмичасовым графиком работы. Что препятствует прогрессу технологий и не способствует росту конкурентоспособности Армении в этой сфере.

В США для инженеров, врачей, адвокатов и т.п. предусмотрена система ежемесячных или годовых доходов, не привязанная к конкретному рабочему графику. Поэтому если эти люди остаются на работе после пяти или шести часов вечера, то никаких официальных штрафов за это не предусмотрено. Так что трудовое законодательство Армении нуждается в пересмотре для того, чтобы технологии здесь быстрее развивались и заодно повышалась конкурентоспособность ИТ-сферы.

80

деловой рАзГовор

Меняем обликреформатирование филиальной сети Банка вТБ (Армения) вступило в активную фазу, а, учитывая огромную клиентскую базу и лидирующую позицию в банковской системе, одной из его главных задач стало эффективное управление изменениями. об этом мы говорили с генеральным директором-председателем директората Банка вТБ (Армения) юрием Гусевым.

Банк ВТБ (Армения) в 2013—2014 гг. пла-нирует полностью завершить процесс реформатирования филиальной сети, который предусматривает также вне-дрение новых подходов к обслуживанию клиентов. Хотелось бы узнать, как вы оцениваете первый этап изменений?— Основной целю реформата, как вы пра-вильно указали, является создание таких условий внутри филиальной сети Банка ВТБ, которые бы способствовали ощутимому повышению качества обслуживания на- ших клиентов, а соответственно и увеличе-нию конкурентоспособности всего банка.Нельзя забывать, что речь идет о банке, входящем по подавляющему числу по-казателей в тройку лидеров банковского сектора Армении и имеющем наибольшую клиентскую базу в стране — более 130 тыс. человек, от пенсионеров и бюджетников до представителей банковской элиты — сегмента Private banking. И, наконец, ВТБ

является игроком мирового масштаба, занимая 2-ю строчку в рейтинге лидеров российских банков и входя в список 500 крупнейших банков планеты.А что касается первоначальной оценки, то она основывается на объективных по-казателях, т.е. сравнительном анализе объемов продаж и уровня прибыльности до и после реформирования. Кроме этого, немаловажна также качественная оценка изменений, основанная на многочислен-ных положительных откликах клиентов касательно улучшения условий обслужи-вания, увеличения продуктового ряда, предлагаемого банком в рамках роз-ничного сервиса. Важно отметить также повышение мотивации тех сотрудников банка, которые успешно прошли процесс аттестации и теперь, уже отвечая повы-шенным требованиям ВТБ, могут рассчи-тывать на соответствующее увеличение уровня личной компенсации.

Резюмируя, можно с большой степенью уверенности говорить о том, что про-шедшие реформат филиалы полностью соответствуют самым строгим между-народным требованиям по организации розничного банковского бизнеса. Эти данные позволяют нам уверенно про-должать дело и в этом году и довести его до логического завершения.С какими трудностями вы сталкива-лись в ходе реформатирования и как с ними справлялись?— Их можно разделить на три основных блока:Первый — трудности, связанные с фи-зическим прерыванием деятельности данной точки обслуживания (филиала) в результате ремонтных работ. Ведь существенным сегментом во многих филиалах продолжает оставаться самая лояльная и трудно адаптируемая к новым условиям группа клиентов — пенсионеры

интервью диана ананянц | фото Мариам Лорецян

82

деловой рАзГовор

ПРошеДшие РеФоРМАТ ФиЛиАЛы ПоЛноС-ТЬю СооТВеТСТВУюТ САМыМ СТРоГиМ МеЖ- ДУнАРоДныМ ТРеБоВАниЯМ По оРГАниЗА-ции РоЗничноГо БАнКоВСКоГо БиЗнеСА

и бюджетники, которые при виде закры-тых дверей филиала могут реагировать неоднозначно. Однако мы успешно реши-ли эту проблему посредством установле-ния информационных досок, оповещаю-щих о ближайших точках обслуживания, на которые, к слову, падает дополнитель-ная нагрузка, что также представляет определенную проблему. А в некоторых случаях сотрудники банка проводят со-ответствующую работу с клиентами до и во время осуществления ремонта.Второй — это адаптация клиентов и со-трудников к новым условиям в реформи-рованных филиалах. Например, во всех филиалах устанавливается СУО (система управления очередью), но не все клиенты сразу воспринимают данное требование банка. С другой стороны, за последний год мы разработали новые продукты и услуги, увеличив продуктовый ряд в 2—3 раза, и не все сотрудники банка успевают за

юрий Гусев, генеральный директор- председатель директората Банка вТБ (Армения)

83

таким ростом. Впрочем, это скорее не трудность, а вызов, с которым, я уверен, банк справится в ближайшем будущем.И последний — это многочисленные юри-дические и другие вопросы, связанные с переоформлением действующих аренд-ных договоров, с которыми мы сталкива-емся по мере осуществления реформата. Конечно, владельцы помещений филиа-лов, где мы располагаемся, отличаются друг от друга своим уровнем, готовностью к сотрудничеству, реальной оценкой про-исходящего. В некоторых случаях банк вы-нужден был рассматривать также новые помещения для организации филиала.Подготавливали ли вы заранее сотрудни-ков и клиентов к изменениям? И как они отреагировали на данную программу?— Конечно, сотрудников информируют об изменениях. У многих, как первая реак-ция, что естественно, может возникнуть беспокойство перед лицом изменений. Однако в функцию управления персона-

лом банка и поддержки филиальной сети входит проведение детальных разъясни-тельных работ с сотрудниками филиалов. С другой стороны, по мере осуществления реформата, сотрудники филиалов делятся со своими коллегами новыми впечатлени-ями, а это — улучшенные условия работы, повышенная зарплата, новые возможно-сти роста, что уже положительно влияет на сотрудников тех филиалов, которые еще не подверглись реформированию.Оценивая первый этап реконструкции филиалов, как вы считаете, вам уда-лось добиться поставленных целей?

— Однозначно. Судите сами: увеличи-ваются объемы бизнеса, клиенты до-вольны, сотрудники довольны, а банк в реформированных фи лиа лах у же полностью соответствует требованиям бренда группы ВТБ.Как изменения отразились на клиен-тах банка?— Как уже было отмечено, большинство клиентов воспринимает изменения очень положительно. Доказательством этому является рост заинтересованности наи-более требовательного сегмента клиен-тов в услугах Банка ВТБ (Армения).

БЛАГоДАРЯ РеКонСТРУКции ФиЛиАЛоВ БАнКУ УДАЛоСЬ ДоБиТЬСЯ ПоСТАВЛенныХ цеЛей: УВеЛичиВАюТСЯ оБъеМы БиЗне-СА, КЛиенТы и СоТРУДниКи ДоВоЛЬны

84

деловой рАзГовор

ПоНедельНиК вТорНиК СредА ЧеТверГ ПЯТНиЦА СУББоТА воСКреСеНье

мАй

02 — ООО MANAGEMENT MIX, день рождения компании

03 — ГОаР ХачаТРян, главный бухгалтер-член директората, Америабанк

04 — ХачаТуР ТОнОян, заместитель председателя Правления-директор кредитного департамента, «АрмБизНеСБАНК»

05 — СТеПан Гишян, генеральный директор, «АКБА-КредиТ АГриКоль БАНК»

05 — ВаРдан аТаян, председатель Правления, юнибанк

07 — аРМен ХандКаРян, генеральный директор, «Арэксимбанк — Группа Газпромбанка»

09 — андРаниК БаРСеГян, руководитель центра по управлению рисками-член директората, Америабанк

18 — аРа аМБаРЦуМян, начальник управления внутреннего аудита, «ФиНКА»

21 — ТиГРан Баданян, заместитель предстедателя Правления, Армянский банк развития

22 — аСМиК ПОГОСян, министр, министерство культуры рА

23 — ГеВОРГ ТаРуМян, заместитель генерального директора-член директората-финансовый директор, Америабанк

24 — аРТуР ГюЛазян, руководитель департамента внутреннего аудита, Ардшининвестбанк

25 — ОаО «аРМенБРОК», день рождения компании

28 — РуБен ХачаТРян, заместитель генерального директора, «Арэксимбанк — Группа Газпромбанка»

10

19

26

3 4

116

1

13

20

27

7 9

2

8 10

1814 1615 17

2521 2322 24

28 3029 31

2013/КАЛенДАРЬ Дней РоЖДениЯ

5

СТоиТ оТмеТиТь

86

ПоНедельНиК вТорНиК СредА ЧеТверГ ПЯТНиЦА СУББоТА воСКреСеНье

01 — заКаР БОяджян, первый заместитель председателя Правления-директор по кредитованию, юнибанк

07 — аЙК аЙВазян, директор по маркетингу, Megerian Carpets

08 — РаФФи МеГеРян, президент компании, Megerian Carpets

16 — ГаГиК СааКян, член директората-директор Корпоративного банкинга, Америабанк

17 — ЛюСинэ шаХОян, генеральный директор, Schuco

25 — аРа КиРаКОСян, председатель Правления, Армбизнесбанк

28 — андРаниК нОРеКян, первый заместитель председателя Правления, директор по управлению рисками, юнибанк

июНь

1

29 30

8

2

9

15 16

22 23

10 11 12 13

3 4 5 6

17 18 19 20

24 25 26 27

7

14

21

28

87

Слово «дирхам», как и названия многих других денежных единиц

(включая армянский драм), — это искаженный вариант «драхмы»,

валюты древнегреческих полисов. В Объединенных Арабских

Эмиратах дирхам был введен в 1973 году, заменив риалы

Катара и Дубая.

Один дирхам равен 100 филсам. Кроме AED, в Эмиратах очень рас-

пространено неофициальное сокращение дирхама: DH или Dhs.

В 1973 году валютный совет Объединенных Арабских Эмиратов

ввел в обращение банкноты номиналом 1000 дирхамов. Сле-

дующая серия была выпущена в 1982 году и включала купюры

в 1 и 1000 дирхамов. Банкноты стоимостью 500 дирхамов были

представлены в 1983 году, а в 1989 году были введены купюры

100 диРХаМОВ

Крепость Аль-Фахиди —

старейшая сохранившая-

ся архитектурная построй-

ка Дубая

Здание Всемирного торго-

вого центра в Дубае

5 диРХаМОВ

Голубой рынок — централь-

ный рынок Шарджи, куль-

турной столицы эмиратов

Ландшафт севера эмиратов

Мечеть Имам Салем

аль-Мутава в Шардже

200 диРХаМОВ

Спортивный комплекс

«Зайед спортс сити»

Здание шариатского суда

в Абу-Даби

Здание Центрального

банка ОАЭ

10 диРХаМОВ

Ханджар — традиционный

кинжал Омана

Фермерское хозяйство

500 диРХаМОВ

Голова сокола балобана

Мечеть Джумейра

в Дубае — одна из самых

известных мечетей ОАЭ

20 диРХаМОВ

Спортивный комплекс

«Гольф и Яхт-клуб»

в бухте Дубая

Традиционная арабская

одномачтовая торговая

лодка доу

1000 диРХаМОВ

Дворец Аль-Хосн, или Бе-

лый форт — самая старая

постройка в Абу-Даби

Набережная Корниш

в Абу-Даби

50 диРХаМОВ

Орикс — находящийся на

грани вымирания малочис-

ленный род антилоп, ныне

обитающий в пустынях

Южной Аравии

Доисламская крепость

в городе Аль-Айн

ДиРХАМ оАЭ

1 1 11

2

3

2

2

2

1 1 1 1

2 3 2 22

1

1

1 1

1 1 1 1

2

2

3

2

2

2 2 2 2

в 200 дирхамов. В 2000 году произошло обновление банкноты

в 1000 дирхамов. В обращении находятся купюры номиналом

5, 10, 20, 50, 100, 200, 500 и 1000 дирхамов, а также монеты до-

стоинством 1, 5, 10, 25, 50 филсов и 1 дирхам. Монеты в 1,5 и 10

дирхамов практически вышли из оборота.

Размер: 5 AED — 157 x 67 мм, 10 AED — 147 x 62 мм,

20 AED — 149 x 63 мм, 50 AED — 151 x 64 мм,

100 AED — 155 x 66 мм, 200 AED — 157 x 67 мм,

500 AED — 159 x 68 мм, 1000 AED — 163 x 70 мм.

Международный код: AED

Обменный курс AED/AMD:

1 арабский дирхам = 110,38 драма

2

деНежНАЯ едиНиЦА

88