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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR DE LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL NUCLEO PUERTO CABELLO
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO UNEFA - CIP
“ESTRATEGIA GERENCIAL DE GESTION DE MANTENIMIENTO PARA LAS UNIDADES TACTICAS DE INGENIERIA DEL EJERCITO, BASADA EN UNA
FILOSOFIA DE CUARTA GENERACION. 2007”
ESTUDIO PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TITULO DE MAGISTER SCIENTIARIUM EN MANTENIMIENTO
AUTOR: CAPITÁN (Ej) JESUS M. PAZ GONZALEZ TUTOR: INGº. (MSc) CESAR SALAZAR VILLAEL RESPONSABLE LINEA DE INVESTIGACION: INGº. (MSc) EDIN GOTERA VALBUENA
PUERTO CABELLO, JULIO 2007
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR DE LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL NUCLEO PUERTO CABELLO
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO UNEFA - CIP
APROBACION DEL TRABAJO DE INVESTIGACION POR EL
TUTOR Y EL RESPONSABLE DE LA LINEA DE INVESTIGACION.
En nuestra condición de tutor del trabajo presentado, MSc. Ingeniero
Cesar Augusto Salazar Villael, y el responsable de la Línea de Investigación
“Modelos y Sistemas de Mantenimiento”, MSc Ingeniero Edin Gotera Valbuena,
en donde se enmarca el Estudio titulado: “ESTRATEGIA GERENCIAL DE
GESTION DE MANTENIMIENTO PARA LAS UNIDADES TACTICAS DE
INGENIERIA DEL EJERCITO, BASADA EN UNA FILOSOFIA DE
CUARTA GENERACION. 2007”; presentado por el Ciudadano Capitán (Ej)
Jesús Manuel Paz González, Cédula de Identidad Nº V.-12.292.474, para optar al
grado académico de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento,
consideramos que el mismo ha cumplido con los requisitos exigidos por esta
Universidad y reúne los meritos suficientes para ser sometido a la evaluación por
parte del jurado examinador que se designe.
En la Ciudad de Puerto Cabello, a los del Mes de de
2007.
Tutor MSc. Ingº Cesar A. Salazar Villael C.I.V.- 1.195.033 Responsable de la Línea de Investigación M Sc. Ingº Edin Gotera Valbuena C.I.V.- 5.251.079
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR DE LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL NUCLEO PUERTO CABELLO
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO UNEFA - CIP
APROBACION DEL TRABAJO DE INVESTIGACION POR PARTE
DEL JURADO EXAMINADOR.-
“ESTRATEGIA GERENCIAL DE GESTION DE MANTENIMIENTO PARA LAS UNIDADES TACTICAS DE INGENIERIA DEL EJERCITO, BASADA
EN UNA FILOSOFIA DE CUARTA GENERACION.2007”
Autor: Capitán. (Ej) Jesús Manuel Paz González
Trabajo de Investigación para optar al Título de Magíster Scientiarum en
Gerencia de Mantenimiento. Aprobado en nombre del Centro de Investigaciones y
Postgrado de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada
Nacional, por el jurado examinador que a continuación firma, en la Ciudad de Puerto
Cabello, a los del Mes de de 2007.
Jurado Principal Jurado Principal MSc (C.N.) Luis Pietrobon S. MSc Ing° Cesar Salazar Villael C.I.V.- C.I.V.-
Presidente del Jurado MSc. Ingº Francisco Romero Hugas
C.I.V.-
INDICE GENERAL
Pág.
Dedicatoria................................................................................................................. iv
Agradecimientos........................................................................................................ vi
Resumen.................................................................................................................. vii
Índice General......................................................................................................... viii
Índice de Cuadros................................................................................................... xiii
Índice de Anexos.................................................................................................... xv
Introducción........................................................................................................... 01
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.................................................................................... 04
Objetivos................................................................................................................... 12
Objetivo General................................................................................................ 12
Objetivos Específicos....................................................................................... 12
Justificación............................................................................................................. 13
Importancia de la investigación a nivel Institucional y Social………………. 13
Importancia de la investigación a nivel Técnico y Gerencial………………. 14
Importancia de la investigación a nivel Económico y Financiero……………. 15
Importancia de la investigación a nivel Académico…………………………. 16
Delimitación............................................................................................................. 16
En lo referente al aspecto Geográfico……………………………………….... 16
En lo referente al aspecto Organizacional……………………………………. 17
En lo referente del tiempo destinado a la investigación……………………… 18
Limitaciones……………………………………………………………………….. 19
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL TEORICO
Antecedentes de la investigación............................................................................ 20
Bases Teóricas........................................................................................................... 26
Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de
Gestión de Mantenimiento............................................................................ 29
Diagnóstico inicial de una Gestión de Mantenimiento...................................... 29
Planeación de la capacidad o “carga” de Mantenimiento…………………….. 30
Control estadístico en Procesos de Mantenimiento………….………………. 31
El Modelo de Confiabilidad………………………………….………………. 32
La Filosofía del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y su
aplicabilidad en instalaciones y equipos del 6to CING…………………. 34
Conceptos de Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad
como conceptos esenciales en la gestión del M.C.C……………….…….. 42
Costos de la Confiabilidad……………………………………………………. 51
Bases Históricas........................................................................................................ 56
Bases Legales…………………………….……………………………………….... 60
Bases Organizacionales……………………………………………………………. 63
Definición de Términos…………………………………….……………………… 64
CAPÍTULO II
MARCO METODOLOGICO
Tipo, diseño y nivel de la investigación.................................................................. 69
Fases de la investigación........................................................................................... 71
Población y Muestra……………………………………………………………….. 79
Tipo de muestra……………………………………………………………………. 80
Operacionalización de variables................................................................................ 81
Instrumentos a utilizar en la recolección de datos……..…...................................... 82
Técnicas y análisis de datos………………………………………………….. 83
Validez y confiabilidad de los instrumentos a utilizar…………………………….. 84
BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Referencias Bibliograficas…………………………..…………………………….. 88
Bibliografía……………………………………………………………………… 89
INDICE DE CUADROS
INDICE DE ANEXOS
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR DE LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL NUCLEO PUERTO CABELLO
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO UNEFA - CIP
“ESTRATEGIA GERENCIAL DE GESTION DE MANTENIMIENTO APLICADO A LAS UNIDADES TACTICAS ADSCRITAS AL 6to CUERPO
DE INGENIEROS DEL EJERCITO, BASADA EN UNA FILOSOFIA DE CUARTA GENERACION.2007”
Autor: Capitán (Ej) Jesús M. Paz González Tutor: MSc. Ing° Cesar Augusto Salazar Villael Coord. Línea de Investigación: MSc. Ing° Edin Gotera V. Puerto Cabello, XX de Julio del 2.007
RESUMEN
El presente trabajo de investigación consistió en efectuar un análisis detallado de la situación actual de mantenimiento existente en la más grande Unidad de Ingenieria con que cuenta el Ejercito Venezolano, el 6to Cuerpo de Ingenieros, alineada a los Planes de Desarrollo Nacional, debida a su capacidad en materia de asistencia en labores de Construcción y Mantenimiento de instalaciones civiles y ferroviarias. Por esta razón, se hace imprescindible que estas unidades adopten un sistema de Gestión de Mantenimiento tendiente a mejorar la confiabilidad de cada equipo y disminuir los índices de mantenibilidad de los mismos. Para cumplir esto, se hizo necesario analizar la actual gestión de mantenimiento, a fin de verificar los sectores que ameriten un cambio. El Modelo planteado permitirá una más eficiente Gestión del Mantenimiento y al mismo tiempo hacer precisamente más “confiables” a las Unidades Tácticas de Ingeniería del Ejército, como órgano prestador de servicios a las comunidades en materia de Construcción y Mantenimiento. Este estudio permitió concluir que…(lugar destinado para ubicar Conclusión General producto de la investigación efectuada)
PALABRAS CLAVE: Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, Productividad, Presupuesto, Administración de Operaciones y Mejoramiento Continuo.
INTRODUCCION
El Mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad,
funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique
correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento está
destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y
que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el
Mantenimiento, la que al parecer presenta más actualidad, y al mismo tiempo resulta
más abarcadora, es aquella definida como:
“El conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la máxima disponibilidad del equipamiento para la producción; visto esto a través de la prevención de la ocurrencia de fallos y de la identificación y señalamiento de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento” (Tavares, 2000).
Al inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel personal como de
organización, se exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la
realidad y, posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar. Entretanto, una
vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través de
observaciones y comparaciones a lo largo del tiempo, de parámetros que definan
claramente el grado de calidad de dicho desempeño, constatando, sin subjetivismo, si
se ha mejorado con respecto al inicio del período. Esto traerá como consecuencia
directa tras la evaluación de los resultados, si arrojan los mismos un saldo positivo, la
implementación del “cambio” a una Gestión de Mantenimiento más eficaz, y al
mismo tiempo garantizar su permanencia en el tiempo.
¿Por qué se hace necesario evaluar y controlar la gestión de mantenimiento
en las empresas e Instituciones del Estado?. Sencillamente porque se necesita saber
cuán eficiente es la aplicación de las políticas de mantenimiento que se ha planificado
para el entorno productivo de la empresa. Esta información permite actuar de forma
rápida y precisa sobre los factores débiles que pueden incidir directamente en nuestro
mantenimiento.
Una buena política para controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en la
empresa resulta de la implantación, estudio y análisis de un paquete de indicadores.
Un indicador según (Hernández Cruz y Navarrete Pérez, 2001), “es un parámetro
numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la
organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o
percepción de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos”.
En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeño de los sistemas de
mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden a resolver,
ya que mediante la garantía del mismo se propicia, no solo la adecuada evaluación y
control de la gestión del mantenimiento con vistas a lograr su mejoramiento
continuado, sino, además, el logro de una mayor disponibilidad de las capacidades
productivas instaladas en la entidad bajo estudio; ya que en la práctica el proceso de
toma de decisiones en esta área se dificulta por el hecho de disponerse de una amplia
gama de indicadores propuestos al respecto sin una definición clara del grado de
importancia de cada uno de ellos a la hora de valorar la influencia de la actividad de
mantenimiento en la meta de la organización.
Mantener un correcto Sistema de indicadores de Mantenimiento constituye una
de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos básicos de una
eficiente gestión del mantenimiento. Dicho sistema no sólo debe permitir medir la
eficiencia y avance de las reparaciones, sino que debe permitir una de las actividades
principales de cualquier gerencia, la toma de decisiones. Los índices de control en la
2
gestión de mantenimiento deben tener carácter diferenciado en cuanto a su volumen
y características estando esta diferenciación sujeta a los niveles de dirección de la
entidad. La eficacia de la función de mantenimiento es algo difícil de medir de una
forma aislada, ya que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino
encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros departamentos.
Determinar si el sistema de medición y control permite un adecuado desarrollo
de las operaciones de mantenimiento es una de las más difíciles, esenciales y
determinantes tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar.
Por último, vale destacar que en el marco de las Líneas de Investigación del
Programa de Maestría en Gerencia de Mantenimiento, que adelanta la Coordinación
de Investigación y Postgrado del núcleo Puerto Cabello, se eligió al Sector Defensa
como base para el presente estudio, que busca introducir un nuevo enfoque gerencial
y al mismo tiempo moderno en las instalaciones y equipos de Unidades del Ejército
cuya función general es Construcción y Mantenimiento.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Antecedentes, Planteamiento y Formulación del Problema
Con el pasar de los años han surgido muchos cambios en la forma de pensar de
la alta gerencia dentro de las empresas, ya que además de centrar sus esfuerzos en
estudiar los proceso productivos, se han dado cuenta que la clave del éxito
empresarial es iniciar acciones o estrategias aplicadas a la gestión de
mantenimiento para mejorar la utilización de los equipos, maquinarias e
infraestructura con el que cuentan, buscando la manera de minimizar las fallas de los
mismos. Sin embargo al realizar sus funciones, las máquinas introducen fallas de
diversa índole que perjudican al sistema en que se desenvuelven, elemento clave y
recurso principal de cualquier organización. A raíz de estos hechos, comienza a
cobrar importancia el factor mantenibilidad, con el propósito de controlar y mantener
bajo tolerancias las fallas o paradas de los equipos, para reducir el tiempo ocioso de
máquinas y mano de obra, tiempo de entrega, baja productividad entre otros y
buscando condiciones favorables que les permitan tener confiabilidad y
disponibilidad del sistema productivo en cualquier momento.
El Mantenimiento como pilar fundamental dentro de cualquier ente
organizacional puede ser considerado como un sistema integrado que puede ofrecer
una ventaja considerable en la capacidad de dicha organización, para cumplir
adecuadamente las funciones previstas, ligadas a su misión. No obstante, conforme
se incrementa el número y complejidad de los equipos para lograr consolidar una
función determinada, se requiere de planeación, diseño, ingeniería y control
mediante el empleo de técnicas estadísticas y de optimización. De forma consecuente
un sistema eficaz de operación y control del mantenimiento es la base de una sólida
administración de mantenimiento. Lo anterior significa coordinar la demanda del
mantenimiento y los recursos disponibles para alcanzar un nivel óptimo de eficacia y
eficiencia.
En este sentido existen varias filosofías enmarcadas en la Cuarta Generación
del Mantenimiento, entre las cuales se considerará posteriormente elegir aquella que
pueda resolver en corto tiempo, a bajo costo y de una manera permanente la crisis
existente en la Gestión de Mantenimiento que llevan a cabo especialmente, las
Unidades de Ingeniería del Componente Ejército. Algunas de estas filosofías de
Mantenimiento son las siguientes:
El TPM (Mantenimiento Productivo Total), tiene como objetivo principal
realizar el mantenimiento de los equipos con la participación del personal de
producción, dentro de un proceso de mejora continua y una gestión de calidad total.
Considera que no existe nadie mejor que el operario para conocer el funcionamiento
del equipo que le fuera confiado. El técnico de mantenimiento puede conocer muy
bien las especificaciones del equipo y haber estudiado sus partes constitutivas. Pero
el operario trabaja y convive diariamente con la maquinaria, y llega a conocerla muy
profundamente. Cuando se implementa este tipo de mantenimiento en una empresa,
constituye un complemento a la gestión de calidad total, dado que todo el personal se
involucra en esta filosofía participando activamente para mejorar la disponibilidad
operacional y el rendimiento del sistema de una manera global.
Del mismo modo, el MCC (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) sirve de
guía para identificar las actividades de mantenimiento con sus respectivas
5
frecuencias, a los activos más importantes de un contexto operacional. Esta no es una
fórmula matemática y su éxito se apoya principalmente en el análisis funcional de los
activos de un determinado contexto operacional, realizado por un equipo de trabajo
multidisciplinario. El equipo desarrolla un sistema de gestión de mantenimiento
flexible, que se adapta a necesidades reales de mantenimiento de la organización,
tomando en cuenta, la seguridad personal, el ambiente, las operaciones y la razón
coste / beneficio” En otras palabras el MCC es una metodología que permite
identificar las políticas de mantenimiento óptimas para garantizar el cumplimiento de
los estándares requeridos por los procesos de producción.
El Análisis Causa-Raíz, es una herramienta utilizada para identificar las causas
que originan los fallos o problemas, las cuales al ser corregidas evitarán la ocurrencia
de los mismos. Es una técnica de identificación de causas fundamentales que
conducen a fallos o fallos recurrentes. Las causas identificadas son causas lógicas y
su efecto relacionado, es importante mencionar que es un análisis deductivo, el cual
identifica la relación causal que conduce al sistema, equipo o componente a fallos. Se
utilizan una gran variedad de técnicas y su selección depende del tipo de problema,
disponibilidad de la data y conocimiento de las técnicas: análisis causa-efecto, árbol
de fallo, diagrama espina de pescado, análisis de cambio, análisis de barreras y
eventos y análisis de factores causales.
Por último, la metodología de Optimización Coste-Riesgo (OCR) representa
una vía altamente efectiva y eficiente para ejecutar estudios en un tiempo
relativamente rápido con resultados de gran impacto en la Confiabilidad Operacional
del proceso. Las técnicas de OCR nos ayudan a modelar y analizar distintos
escenarios, con el fin de poder determinar el momento oportuno de realizar una
actividad (mantenimiento/inspección/proyectos), conocer la viabilidad económica de
algún proyecto y determinar el número óptimo de repuestos. Estos resultados
6
permitirán optimizar el proceso de toma de decisiones de los diferentes procesos de
gestión de la Confiabilidad Operacional dentro de una empresa.
Precisamente es el análisis de la actual Gestión de Mantenimiento llevada a
cabo en Unidades Operativas del Ejército, el motivo que sirve de marco a la presente
investigación. Este tema ha sido estudiado, de forma bien avanzada, y aquellos
quienes lo han hecho, con sus aportes han evidenciado la necesidad de implementar
cambios y tendencias en las actividades propias de la Gestión de Mantenimiento, con
el fin dual de: evitar pérdidas y paradas en equipos y sistemas, y al mismo tiempo
reducir costos.
Dentro de las Unidades militares, es meritorio destacar que los Componentes
Aéreo y Armada, centran su Gestión de Mantenimiento en Confiabilidad. El resto de
las unidades militares integradas por los Componentes Ejército y Guardia Nacional,
preconizan ante todo un Mantenimiento Preventivo poco eficiente, hasta incluso
llegar al punto de presentarse primero la falla y luego proceder a la corrección
correspondiente. Es así como, el autor, considera a través de su planteamiento la
necesidad de profundizar su estudio dentro del Componente Ejército, el cual dista
mucho de seguir los parámetros de confiabilidad y de planificación “real” del
mantenimiento en función de reducir las tasas referentes a mantenibilidad, y en
definitiva, en detrimento de la propia operatividad de las Unidades en especial,
aquellas vinculadas al ámbito ingenieril.
En la actualidad se requiere que las Unidades Operativas y Tácticas del
Componente Ejercito de la Fuerza Armada Nacional, se encuentren en un Nivel de
Apresto Operacional altamente confiable como para garantizar a cabalidad el
correcto desempeño para el cual fueron concebidas. Esto no escapa a considerar
evidentemente desde las unidades más pequeñas a nivel de Compañías hasta las
Grandes Unidades de Combate.
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De esta manera, no deja de ser menos relevante el hecho de que una Unidad
de la magnitud e importancia estratégica, como lo es el 6to Cuerpo de Ingenieros del
Ejercito, posea deficiencias coyunturales en lo que involucra a los procesos y
procedimientos que se llevan a cabo en el Mantenimiento de Instalaciones y
Equipos.
El 6to Cuerpo de Ingenieros constituye el más alto eslabón de la Especialidad
de Ingeniería, con que cuenta el Ejército Venezolano. Este a su vez para el cabal
cumplimiento de la misión asignada dentro del Componente cuenta con un conjunto
de Unidades desplegadas en todo el Territorio Nacional, las cuales poseen una gran
gama de equipos que abarcan desde equipamiento liviano de Ingeniería (como
vibro-compactadoras, bombas, plantas eléctricas, equipos neumáticos, equipos de
soldadura, etc) pasando por equipo de transporte (que poseen aditamentos y equipos
anexos como es el caso de las Camionetas Zapadoras), hasta maquinaria pesada de
Ingeniería (tales como tractores, mototraillas, motoniveladoras, pay-loaders,
retroexcavadoras, entre otros equipos).
La realidad que viven las Unidades Operativas del Ejército, en torno a la
aplicación del Mantenimiento como doctrina utilitaria y productiva, dista mucho
de ser la más ideal. Bajo tales condiciones, las Unidades Tácticas de Ingeniería,
poseedores de equipos que van desde rango liviano hasta maquinaria pesada,
requieren realizar un mantenimiento adecuado con el fin de conservar sus procesos
productivos.
Con la premisa de que la actual Gestión de Mantenimiento no ayuda a cumplir
satisfactoriamente las metas establecidas, no tratándose de algo meramente
hipotético, sino vivido por el autor durante varios años como Oficial de Ingeniería,
plaza de algunas de esas unidades; se busca elevar y dar la importancia que merece el
mantenimiento dentro de cualquier sistema. Muchos equipos (precisamente vehículos
8
de transporte y carga, además de maquinaria pesada de Construcción) ha ido
perdiendo su funcionalidad y operatividad, siendo en el peor de los casos agrupados
en sitios específicos, a la espera de repuestos o hasta el punto de que a estos le sean
retiradas piezas a fin de emplearse como “repuestos oportunos” de otros equipos que
se encuentran en mejor estado de operatividad y servicio.
Han sido estudiantes de Post-grado de prestigiosas universidades, y en especial
de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional
(UNEFA), quienes han trabajado minuciosamente el tema de nuevas propuestas en
gestiones de Mantenimiento (algunos de los cuales sirven de marco en los
antecedentes de la presente investigación), tratando en detalle, el argumento para
iniciar cambios necesarios en gestiones de Mantenimiento poco consolidadas y que a
largo plazo no cumplen con la función primaria de “mantener”.
En el sentido de presentar algunos autores que hayan trabajado en la
elaboración de alguna estrategia gerencial que permitió en algún instante
mejorar la Gestión de Mantenimiento , el investigador cita los siguientes
autores: Gotera, E. (2003) publica ¿Qué es lo último que hemos aplicado en
Mantenimiento?, donde especialmente se tratan las actuales tendencias del
Mantenimiento. Becerra P. (2005), como estudiante de Maestría de Mantenimiento,
expone en una ponencia titulada “Estudio de los elementos de la Gestión de
Mantenimiento para alcanzar la excelencia” una visión de la estructura y de los
aspectos de funcionamiento de los elementos determinantes, concurrentes e
influyentes en la Gestión del Mantenimiento, para dar respuesta a la problemática
que actualmente se observa en la empresa PDVSA, mediante el reenfoque de los
conceptos que se manejan en dicha función, y con ello resolver y mejorar con
efectividad los cambios que se susciten en el entorno Organizacional, donde se
desarrolla la Gestión del Mantenimiento.
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Dentro del conjunto de causas y razones por la cuales se llegó a la
realidad planteada arriba, sin establecer de forma anticipada juicio alguno; se
encuentran: De forma general, la Gestión de Mantenimiento dentro de las Unidades
Militares de Ingeniería , esta básicamente marcada por el reemplazo de piezas
cuando se presenta la falla, o cuando se ha sufrido un desgaste considerable. La
consideración por parte de las Unidades que descentralizan el gasto logístico, de
considerar al Mantenimiento un elemento de poca importancia en el mayor de los
casos. Un error existente y repetitivo en muchas organizaciones, es la escasa cultura
de Mantenimiento a la par de una asignación económica y logística dirigida a
acciones de Mantenimiento bastante reducida, y precisamente a esta realidad no
escapan las Unidades de Ingeniería del Ejército.
Surge la necesidad de poseer información más detallada que permita una
comprensión adecuada de la Gestión del Mantenimiento en pro de conseguir
soluciones oportunas a los problemas (resultados no deseados) que se presenten;
contribuyendo a aportar nuevos antecedentes para comprender mejor los problemas
teóricos y solucionar problemas prácticos referidos a la materia.
La relevancia de esta investigación consistirá en hacer entrar al Ejército por el
camino seguro y de alta calidad que nos ofrece el uso de una herramienta de Cuarta
Generación. Es bien sabido que el costo de implementarlo requiere una considerable
erogación monetaria, que bien merece la pena hacer énfasis para implementarlo con
el hecho de incrementar la disponibilidad de todos los equipos (desde los más
críticos a los menos críticos). Con ello el verdadero impacto de instaurar una
Gestión de Mantenimiento consistirá en hacer del 6to Cuerpo de Ingenieros, una
especie de Unidad elite en lo referente a labores propias de Ingeniería de
Construcción y de vías férreas, a la cual se le pudiesen asignar los más diversos
trabajos y al mismo tiempo dotar de herramientas y equipos para satisfacer la gran
demanda Nacional. Lo anterior dejaría de ser una mera ilusión, pues se estarían
10
sentando las bases de organizaciones (unidades de Ingeniería) las cuales efectúan un
Mantenimiento realmente confiable. Una ventaja considerable a mediano y largo
plazo, consistiría en otorgar proyectos de desarrollo a dichas unidades (a costo
razonable) en contraposición de hacerlo a empresas del sector privado, hasta incluso
foráneas cuyos contratos resultan bastante costosos.
Según Balestrini (2002), “En general, la forma más directa para determinar un problema de investigación es a través de la formulación de preguntas lo suficientemente precisas. Por cuanto, las preguntas que se plantean de manera general, deben delimitarse, a fin de deslindar de ellas el problema de estudio.”
En la formulación del problema es recomendable concluir con un sistema de
preguntas, que puedan ser respondidas durante la investigación. Es así como, en el
análisis preliminar de la situación se formularon las siguientes interrogantes: ¿Es
realmente eficiente la actual Gestión de Mantenimiento aplicada a instalaciones y
equipos en cada una de las Unidades de Ingeniería adscritas al 6to Cuerpo del
Ejército?. ¿Es posible a través de la implantación de una Gestión de Mantenimiento
basada en la filosofía de Confiabilidad, garantizar la disponibilidad y la operatividad
continua de los activos pertenecientes a las Unidades de Ingeniería adscritas al 6to
Cuerpo de Ingenieros?
De estos cuestionamientos iniciales, surgen otra serie de importantes
interrogantes como: ¿De que forma intervienen cada uno de los entes o
departamentos involucrados en la actual Gestión de Mantenimiento?.¿A cuál de ellos
asignaría la mayor responsabilidad?. ¿Se encuentra capacitado el personal militar y
civil para afrontar las diversas actividades de Mantenimiento en pro de reducir y
evitar las fallas y paradas de equipos?. ¿Se cumplen eficazmente las metas y planes
de Mantenimiento dentro de las Unidades de Ingeniería adscritas al 6to Cuerpo del
Ejército?. ¿Acaso el personal militar y civil involucrado en la Gestión de
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Mantenimiento de dichas Unidades de Ingeniería conocen las ventajas del empleo de
la filosofía del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer un Modelo de Gestión de para las Unidades Tácticas adscritas al 6to
cuerpo de Ingenieros del Ejército para incrementar la Disponibilidad de sus equipos,
basada en una filosofía de Mantenimiento de Cuarta Generación.
Objetivos Específicos
1.- Analizar el Conjunto de procesos de Gestión de Personal, Operaciones, Logísticas
y Financieras, vinculadas directamente con las actividades y procedimientos de
mantenimiento, con la finalidad de descubrir aquellos aspectos que muestren
debilidades para así fortalecerlos en el escenario de la Confiabilidad.
2.- Comparar la actual Gestión de Mantenimiento de las Unidades Operativas
adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército en contraposición con la Gestión
basada en una filosofía de Cuarta Generación de Mantenimiento a emplear.
3.- Evaluar las ventajas técnicas y económicas producto de la instauración de una
Gestión de Mantenimiento centrada en una filosofía de Cuarta Generación, las
cuales aseguraran un impacto favorable entorno al desarrollo de la fracción de
Ingeniería dentro del Componente Ejército.
4.- Examinar la viabilidad y factibilidad de la implementación de una Gestión de
Mantenimiento basada en la filosofía de Cuarta Generación, con la finalidad de
12
asegurar su instauración de forma sencilla en corto plazo y su consolidar su
permanencia en el tiempo.
5.-Proponer el modelo a introducir para la implementación del nuevo Sistema de
Gestión de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en las Unidades de Ingeniería
del Ejército.
Justificación de la Investigación
En función de que nuestro país se ha consolidado como uno de los más
importantes bastiones del desarrollo colectivo, tratando de producir la mayor suma
de bienestar y aumento de la calidad de vida de los venezolanos, se hace necesario
que los entes involucrados que participan activamente en dicho desarrollo, lo hagan
de la forma mas continua posible.
Siendo el 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército, uno de los órganos ejecutores
con los cuales cuenta el Ejecutivo Nacional para la construcción y consolidación de
las principales obras que se llevan a cabo en la actualidad en todo el Territorio
Nacional, se hace necesario el establecimiento de una eficaz Gestión de
Mantenimiento que pueda ser asimilada por todas las Unidades Subordinadas,
quienes son los entes ejecutores de los planes y directrices emanados por dicha
Superior. En otro sentido, se hace necesario generar “la confianza” necesaria en
estas organizaciones para que de esta forma puedan crecer y ampliar su rango de
acción con las inversiones y aportes propios del Ejecutivo Nacional.
Importancia de la Investigación a nivel Institucional y Social
Este estudio busca sentar precedentes dentro del contexto operacional de las
Unidades de Ingeniería del Componente Ejército de la Fuerza Armada Nacional. La
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realidad actual de la Gestión de Mantenimiento en dichas Organizaciones dista
mucho de las nuevas tendencias y doctrinas de mantenimiento, es por ello que se hace
necesario iniciar cambios estructurales convenientes, con el fin de que las Unidades
de Ingeniería involucradas en su rol de Construcción y Mantenimiento, adopten y
desarrollen el Modelo de Gestión Centrado en Confiabilidad como primer paso en la
consolidación de la excelencia y éxito en la implementación de esta significativa y
avanzada forma de gerenciar el mantenimiento.
Bajo la justificación de índole social, se puede mencionar el hecho de que al
lograr influir en la implementación de una Gestión de Mantenimiento Centrada en
Confiabilidad, por parte de las Unidades de Ingeniería, devendrá en lograr menos
contratiempo y retrasos en la obras, lo cual evidencialmente repercutirá en un mejor
nivel de vida de todos aquellos conciudadanos, sobre los cuales tengan influencia
esas obras.
Importancia de la Investigación a nivel Técnico y Gerencial
Toda vez que sea presentada esta nueva forma de gestionar el Mantenimiento
antes las Unidades de Ingenieria del Ejército, se otorgarán nuevas propuestas y el
personal involucrado directamente en los procedimientos de Mantenimiento, tendrán
una visión actualizada a la par de actuar de una forma única ( mancomunada) y
confiable.
De igual forma, se estaría trabajando con una Gestión de Mantenimiento
tendiente a mejorar la calidad del producto ofrecido, y a lograr una conciencia sensata
en lo que a Control de Inventarios se refiere, puesto que en la actualidad no existe
un modelo único, preocupado por mantener el inventario de repuestos y materiales,
bien se trate de actividades preventivas y correctivas dentro de las Unidades de
Ingeniería. Además se trata de otorgar la importancia que merece la Gestión
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Mantenimiento de MCC, ante las Unidades de Planificación Superior encargadas de
emanar la programación y asignaciones propias a las Unidades de Ingeniería, donde
se otorga responsabilidad a la mismas, y en donde juega un papel fundamental la
disponibilidad y continuidad de los equipos para cubrir metas en el tiempo previsto.
Importancia de la investigación a nivel Económico y Financiero
Surge la necesidad perentoria de preservar los activos, sin extralimitar su uso y
sin acelerar el deterioro, la centralización de un enfoque organizacional único y eficaz
de la Gestión de Mantenimiento por el cual puedan regirse todas las Unidades
Tácticas Operacionales y la reducción de los altos costos de Mantenimiento;
constituyen el punto focal de la presente investigación.
En la actualidad unos de los puntos de mayor importancia para las compañías
lo constituyen los costos de los mantenimientos que efectúan a sus equipos, motivado
a que están relacionados directamente con el aspecto económico. Los costos en
mantenimiento son aquellos que la empresa sostiene para mantener sus instalaciones
en el nivel deseado de eficiencia.
Por consiguiente, en la definición anterior están contenidos dos conceptos:
1.-El costo sostenido
2.-El de eficiencia preestablecida
No se puede hablar de niveles de costo de mantenimiento sin haber referencia
al mismo tiempo al nivel de eficiencia. Para este caso particular, tanto los costos
sostenidos como el nivel de eficiencia preestablecido lo determinarán los parámetros
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de ejecución y en el entorno de los proyectos que a bien sean ejecutados por las
Unidades adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército. Precisamente lo que se
pretende con la presente investigación es la disminución de los aportes por gastos
en mantenimiento, y la consecuente optimización de los recursos económicos.
Importancia de la investigación a nivel Académico
Los resultados que arroje la presente investigación, servirán primeramente
como herramienta valiosa al personal militar y civil interviniente en la Gestión de
Mantenimiento de las Unidades de Ingeniería del Ejército, para percibir las bondades
ofrecidas por el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, y a destacar notablemente
la necesidad del empleo de herramientas estadísticas como elemento facilitador en la
toma de decisiones en aplicaciones de mantenimiento.
En segunda instancia, se busca que esta investigación coadyude al desarrollo
de futuras investigaciones vinculadas directamente con el tema en cuestión, y al
mismo tiempo constituye la etapa final de un ciclo, en el cual el autor de la
investigación busca obtener un grado académico superior: Magíster Scientiarum en
la especialidad de Gerencia de Mantenimiento.
Delimitación de la Investigación
En lo referente al Aspecto Geográfico
El presente estudio basado en la propuesta de implementar un nuevo Sistema
de Gestión de Mantenimiento, tiene lugar dentro del Territorio de la República
16
Bolivariana de Venezuela, circunscribiendo el radio de acción en el cual se
desplazan (según los Planes de Desarrollo que sean emanados del Ejecutivo al
Componente Ejército y de este a su vez al 6to Cuerpo de Ingenieros) cada una de las
Unidades Operativas de dicha Unidad Superior (específicamente las correspondientes
a la Unidad Subordinada: el 61 Regimiento de Ingenieros “Cnel. AGUSTIN
CODAZZI”, las cuales tienen su Base de Operaciones dentro del Complejo Militar
“Fuerte Tiuna”, ubicado en las inmediaciones del sector El Valle, de la Ciudad de
Caracas, Distrito Capital.
Como se mencionó anteriormente, además de obtener data significativa en el
Centro de Operaciones las Unidades adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del
Ejército; fue necesario obtener información vinculada estrechamente con este
estudio, en algunos lugares del Territorio Nacional, donde se encontraban
trabajando específicamente comisiones de dichas Unidades Operativas, (es por ello
que se trata el término de “radio de acción”); dicho de otro modo, en el propio lugar
donde se encuentren operando los equipos de Ingeniería (Construcción y
Mantenimiento).
En lo referente al Aspecto Organizacional
La investigación estará limitada única y exclusivamente a las Unidades
Operativas adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército, acantonadas en la
Ciudad de Caracas, Distrito Capital. De acuerdo a su T.O.E. (Tabla de Organización
y Equipo), el 6to Cuerpo de Ingenieros se encuentra organizado de la siguiente forma:
Unidades Tácticas de Ingeniería (Batallones):
611 Batallón de Construcción y Mantenimiento “Cnel. Manuel Villapol” 612 Batallón de Construcción y Mantenimiento “Cnel. Juan Uslar”
613 Batallón Ferroviario “Cnel. Thomas Ilderton Ferriar” 614 Batallón de Apoyo “Gral. Bgda. Ignacio de Abreu e Lima”
17
De igual forma, se delimitará la investigación a aquellas áreas involucradas
directamente con el ámbito de la Gestión de Mantenimiento, en dichas unidades como
lo son: Secciones de Personal (S-1), Secciones de Instrucción y Operaciones (S-3)
Secciones de Logística y Finanzas (S-4), Secciones de Ingeniería y Secciones de
Mantenimiento.
En lo referente al Aspecto del tiempo destinado a la Investigación
Una vez obtenido el visto bueno por parte de la autoridades competentes tanto
de la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA),
así como de las autoridades correspondientes al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejercito
y el 61 Regimiento de Ingenieros, para efectuar el estudio, se procedió a efectuar el
análisis de la situación actual de la Gestión de Mantenimiento en dichas Unidades
Tácticas, en un período comprendido entre los meses de Julio 2.006 a Mayo 2.007
(equivalente a 11 meses ininterrumpidos), lapso de tiempo suficiente para efectuar
una apreciación bastante precisa y confiable. De esta manera, se dedicó una parte
sustancial del tiempo en cuestión a recabar la información necesaria para hacer un
análisis pausado de los procesos y procedimientos a modificar, tomando en cuenta
las necesidades propias de la filosofía de mantenimiento considerada.
Consecuentemente, también se tomó buena parte del tiempo en buscar asesoría
de personal experto en el área de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad con
suficiente experiencia, por demás valiosa para la cristalización definitiva del
Trabajo de Grado. La línea cronológica de lapso de duración total del presente
estudio, se verá en detalle plasmada gráficamente, al final de este Capítulo,
mediante un Diagrama de Gantt.
18
Limitaciones de la Investigación
Una limitación importante la constituye, el hecho de que se prefiere efectuar un
mantenimiento de tipo preventivo o por condición que iniciar un procedimiento de
mantenimiento donde se establezca un fiel seguimiento de la fallas y de las acciones
correctivas, además de emplear en el mayor de los casos la improvisación en lugar de
herramientas estadísticas tendientes a optimizar las decisiones (desde las prioritarias
hasta las más elementales) dentro de la Gestión de Mantenimiento.
Aunado a lo anterior, se evidencia una limitación en lo referente a la
insuficiente cantidad de personal involucrado directa o indirectamente con la actual
Gestión de Mantenimiento, y de forma consecuente con esta falla de personal, se
suma la falta de disponibilidad de tiempo de los mismos y los continuos cambios a
que son sometidos (traslados a otras unidades y comisiones de servicio), lo que por
último no permite una prosecución y continuidad de los trabajos o acciones de
mantenimiento a equipos e instalaciones iniciados y/o planificados.
La necesidad de parámetros de evaluación del mantenimiento y la falta de data
en algunos casos conforman la limitación más importante a considerar. Debe
recordarse que uno de los primeros pasos en la revisión total de los requerimientos de
mantenimiento consiste en poseer un registro de equipos completo, particularmente
las funciones o criterios de funcionamiento, y como se pueden perder estas funciones
(fallas funcionales). De igual forma, el autor tuvo la necesidad de transmitir al
personal inherente a la Gestión de Mantenimiento, conocimientos teóricos y
prácticos en materia de la filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad,
pues la mayoría carecían de los mismos.
19
20
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación
Consideraciones Generales
Con respecto al marco teórico de la investigación, los autores Hernández,
Fernández y Baptista (1998) señalan lo siguiente:
Al construir el Marco teórico, debemos centrarnos en e problema de investigación que nos ocupa sin divagar en otros temas ajenos al estudio. Un buen Marco Teórico ni es aquel que contiene muchas páginas, sino el que trata con profundidad únicamente los aspectos relacionados con el problema y vincula lógica y coherentemente los conceptos y proposiciones existentes en estudios anteriores. (p. 50).
De esta forma, gracias a los antecedentes hallados se obtuvieron los respaldos
necesarios para dar estructura firme al Modelo de mejora propuesto. Según Arias
(1999), son “estudios previos y tesis de grado, es decir, investigaciones realizadas
anteriormente, y que guardan vinculación con el problema en estudio” (p.38); y
conjuntamente con los fundamentos teóricos sirven de bases sólidas para sustentar la
investigación.
Además de verificar la existencia de Bibliografía en la temática que sugiere
nuevas formas de afrontar los retos del “mantenimiento confiable”, vale la pena
destacar la importancia de una norma para el desarrollo e implementación de una
Gestión basada en confiabilidad. Como resultado, ha existido una demanda
internacional por una norma que establezca criterios, que un proceso deba cumplir a
fin modo de poder ser considerado definido dentro del marco del M.C.C. Es así
como la norma SAE JA-1011 satisface esta necesidad, (esta norma fue publicada en
Agosto de 1999). Consecutivamente la norma SAE JA-1012, es una guía para la
norma del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, no siendo un “manual” sino
una especie de guía de procedimientos para realizar el mismo.
La organización SAE (The Society of American Engineers – La Asociación
de Ingenieros Americanos, como es conocida por sus siglas en inglés), invitó
formalmente a un grupo de representantes de la Aviación, de la Armada y
comunidades áreas para que le ayudaran a desarrollar una norma para programas de
mantenimiento. A fines de 1997, a éste grupo se le unió un número de representantes
principales del M.C.C. provenientes de la industria comercial.
La norma aprobada por la SAE no representa un proceso MCC patrón (SAE JA
1011). Su título es “Criterios de Evaluación para Procesos de Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad (RCM)”. Ésta norma presenta criterios contra los cuales
se puede comparar un proceso. Si el proceso satisface los criterios, el usuario puede
tranquilamente llamarlo un “proceso RCM”. Si los criterios no lo satisfacen, no
deberla llamarse “procesos RCM”. Esto no necesariamente significa que procesos
que no cumplen con la norma SAE RCM no sean procesos válidos para la
formulación de estrategias de mantenimiento. Simplemente significa que el término
RCM no debería ser aplicado a tales procesos.
El siguiente párrafo cita la Sección 5 de la norma que a la cual el autor hace
referencia, la cual resume los atributos principales de cualquier proceso RCM así:
Cualquier proceso RCM debe asegurar que se respondan satisfactoriamente todas las
siguientes siete preguntas y en esa misma secuencia:
22
1.¿Cuales son las funciones y los modelos ideales de rendimiento del recurso en su
actual contexto operativo?
2¿En qué formas no puede cumplir sus funciones? (fallas funcionales)
3¿Qué ocasiona cada falla funcional? (modo de falla)
4Qué sucede cuando ocurre cada falla? (efectos de la falla)
5¿En qué forma es importante cada falla? (consecuencias de la falla)
6¿Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla ?
7¿Qué debe hacerse si una tarea proactiva adecuada no puede ser encontrada?
(acciones por defecto)
Para dar una respuesta “satisfactoria” a cada una de las anteriores preguntas, la
siguiente información debe ser obtenida, y las siguientes decisiones deben ser
tomadas. Toda la información y las decisiones deben ser documentadas en forma tal
que estén disponibles y aceptables para el propietario o usuario del recurso.
A continuación, se procede a analizar los aportes que se obtuvieron a través de
anteriores trabajos de investigación, vinculados con el presente trabajo académico.
De esta forma, gracias a los Antecedentes hallados se obtuvieron los respaldos
necesarios para dar estructura firme al Modelo propuesto. Según Arias (1999), son
“estudios previos y tesis de grado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente,
y que guardan vinculación con el problema en estudio” (p.38); y conjuntamente con
los fundamentos teóricos sirven de bases sólidas para sustentar la investigación.
Se revisaron trabajos, que guardan relación directa o indirecta con la presente
investigación realizada dentro del Modelo Gestión de Mantenimiento.
Es así como, Zerpa Z. (2005), en su trabajo de grado para optar al titulo de
Magíster Scientiarum en la especialidad de Mantenimiento, enmarcado en la
modalidad de Gestión de Mantenimiento, titulado como “GESTION DE
MANTENIMIENTO EN LA ACADEMIA MILITAR DE VENEZUELA BASADA
23
EN LA FILOSOFIA DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL”, se trazó
como objetivo principal : Diagnosticar la situación actual de la Gestión de
Mantenimiento asociada a la Sección de Servicios Generales en las Instalaciones de
la Academia Militar de Venezuela.
Asimismo sugiere, la necesidad de iniciar cambios a nivel organizacional en
cuanto a mantenimiento se refiere, además de la anacrónica falta de conocimiento
acerca de la Doctrina de Mantenimiento basada en el Mantenimiento Productivo
Total. Indica simultáneamente la necesidad de instrumentar procedimientos de apoyo
Logístico tendientes a asegurar los requerimientos pertinentes a asegurar el
establecimiento y afianzamiento en el tiempo de la Gestión de Mantenimiento
planteada.
Zerpa Z. (2005), concluye en su trabajo de investigación como una de las
causas que agravaban la situación actual en el Instituto de Formación de Oficiales del
Ejercito, el escaso personal que intervenía en todo el proceso de mantenimiento y lo
poco especializado que este se encontraba, a la par de un presupuesto insuficiente, lo
cual traía como consecuencia una gestión inadecuada del mantenimiento,
perjudicial para el normal cumplimiento de la misión asignada.
Este estudio constituye un aporte significativo para la temática en cuestión
porque hace referencia a la necesidad de concretizar en las instituciones de la Fuerza
Armada Nacional, en particular aquellas que tienen inherencia Operativa, una visión
seria y actual del enfoque del Mantenimiento, para evitar continuos retrasos en
Proyectos, paradas injustificadas en los equipos que debido a su importancia son
altamente críticos para el cumplimiento del misión y posteriormente alcanzar la
consecutiva disminución de costos, el tiempo invertido en las reparaciones y por
ultimo el envejecimiento y eventual deterioro de equipo.
24
En otro orden de ideas similar, Valecillos M. (2005) en su trabajo de grado para
optar al titulo de Magíster Scientiarum en la especialidad de Mantenimiento,
enmarcado en la modalidad de Gestión de Mantenimiento, titulado como “MODELO
DE GESTION DE MANTENIMIENTO PARA AERONAVES DE ALA
ROTATORIA, CASO: HELICOPTEROS COUGAR AS532UL/AC DEL GRUPO
AEREO DE TRANSPORTE Nª 04 DEL COMPONENTE AVIACION DE LA
FUERZA ARMADA NACIONAL (1999-2004)”, se trazó como objetivo principal :
Proponer un Modelo de Gestión de Mantenimiento para las Aeronaves de Ala
Rotatoria Helicópteros Cougar AS532UL/AC del Grupo Aéreo de Transporte Nº 04
de la Aviación Militar Venezolana”.
Aquí este autor presenta una investigación, examinando la actual Gestión de
Mantenimiento de una Unidad Operativa de la Fuerza Aérea Venezolana, acentuando
el hecho de la vital importancia, de contar con una Gerencia de mantenimiento
inherente y muy adecuada al tipo de equipos que se pretender mantener: Aeronaves
del tipo Helicóptero.
Valecillos M. (2005) concluye una vez analizadas las variables
correspondientes, que en forma general existen detalles y carencias significativos en
la actual Gestión de Mantenimiento, tales como: escaso control de activos, deficiencia
en aplicaciones de tipos de Mantenimiento, falta de capacitación técnica, debilidad
del análisis de fallas, entre otros; que precisamente quedarían subsanadas con el
modelo propuesto, y que en definitiva los beneficios de aplicar el mismo son mayores
que los costos y el retorno de la inversión de Mantenimiento pudiera tener un balance
positivo.
Es de hacer notar, que la investigación presenta un esquema idóneo para
efectuar el estudio, análisis y presentación de un nuevo modelo de Gestión de
Mantenimiento aplicable a cualquier Organización, y del cual precisamente el autor
de esta obra tomó el ejemplo para proseguir su análisis a las Unidades de Ingeniería
25
del Ejército, debido a que requieren en toda su extensión una visión alternativa, que
pudiese hacer a dichas Organizaciones “más seguras y más confiables”, en lo que
al ámbito de Mantenimiento se refiere.
Por último, pero a pesar del tiempo transcurrido, la siguiente fuente
consultada, Cordero (1991), posee un análisis concreto en el sentido de reorientar la
Gestión de Mantenimiento en una empresa en carga de extracción de Carbón
mineral. En su trabajo de grado para optar al título de Magíster Scientiarum en la
especialidad de Logística, enmarcado igualmente en la modalidad de Gestión de
Mantenimiento, titulado como: “MODELO PARA LA GESTION DE
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA PESADA CASO: CAVOVEN”, se trazó
como objetivo principal: Diseñar un modelo mejorado de Mantenimiento para la
maquinaria pesada de la mina de Carbón CAVOVEN, Estado Anzoátegui; a fin de
mantener la disponibilidad operacional de las mismas en el tiempo.
De forma concluyente, esta fuente documental refiere, la necesidad de realizar
una verdadera planificación formal de los períodos de mantenimiento, analizar
mediante herramientas estadísticas los tiempos de falla y operatividad de los equipos,
a fin de determinar los componentes más propensos a fallar, lo que a la larga
acarreará “desconfianza” y propicia desorganización en la asignación de las
necesidades de Mantenimiento, a la par de tratar los términos de Disponibilidad y
Mantenibilidad (pero sin hacer mención del M.C.C.), como datos fundamentales a
considerar especialmente en el caso de Maquinaria Pesada.
Como las anteriores fuentes consultadas, Cordero (1991), efectúa una revisión
sistemática de la Gestión de Mantenimiento, verificando las principales fallas
existentes, y es aquí donde hace su principal a porte a esta obra, la cual constituye la
necesidad del implementar instrumentos estadísticos a fin de optimizar procesos y
tomar decisiones acertadas en materia de Mantenimiento, destacando el hecho de no
necesitar instrumentos tan complejos a nivel de manipulación matemática, para
26
realizar tales operaciones; sino por el contrario destaca el hecho de emplear
instrumentos bien sencillos que puedan ser fácilmente aplicados por el personal
asignado a efectuar tales seguimientos.
Finalmente, los trabajos de investigación consultados colaboran en conjunto
para dar una estructura suficientemente consolidada al presente estudio, y abordan el
tema de incluir o implementar nuevas Gestiones de Mantenimiento dentro de sistemas
productivos que presentan fallas y pérdidas en los equipos, los cuales necesariamente
deben mantenerse; considerando la vital necesidad de modificar las gestiones
existentes por herramientas versátiles, flexibles y de última generación, que
garantizarán de lograr implementarse, el éxito de la Organización, disminución de
las perdidas y un incremento eventual de la calidad en los servicios prestados.
Bases Teóricas
El presente trabajo de investigación efectuado se enmarcó dentro del la figura
de Análisis de Modelo de Gestión. En general los Análisis del Modelo de Gestión,
buscan examinar el desarrollo de cualquier tipo de Gestión dentro de su contexto
actual, evidenciando las posibles fallas o errores existentes, tratar de optimizar sus
procesos, y de diseñar nuevas formas de acción, teniendo en cuenta los recursos
existentes o implementando nuevos. En efecto, con el fin de ir introduciendo
lentamente todo el entorno teórico, el autor presentó una visión que parte desde un
nivel macro hasta un nivel donde se puedan asimilar cómodamente los conceptos
inherentes a la filosofía del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
El Análisis de un Modelo de Gestión adecuado y óptimo, debe tener en cuenta
las condiciones existentes de modo que su implementación garantice el éxito y el
cumplimiento de los lineamientos y objetivos que se tengan establecidos trayendo
27
como consecuencia subsiguiente una disminución significativo en el tiempo de
ejecución de los procesos y en los costos que acarrean los mismos, además de quedar
coordinado con el contexto real; pero, más aún, es necesario realizar una proyección
hacia adelante, de posibles futuras necesidades, para visualizar una forma probable de
satisfacerlas de modo que el Modelo de Gestión tenga validez en el futuro.
En lo concerniente a la Implementación de un Modelo de Gestión de
Mantenimiento se evalúa si se tienen las capacidades técnicas y económicas
requeridas por cada alternativa de implementación que sea considerado.
A tal efecto se hace necesario dar una definición de Mantenimiento. La Norma
venezolana COVENIN 3049-93 Mantenimiento definiciones describe lo siguiente;
“…es el conjunto de acciones que permite conservar o reestablecer un sistema
productivo a un estado especifico, para que pueda cumplir un servicio
determinado…”
[Duffuaa, Raouf y Dixon] (2000) define el mantenimiento como: “…la
combinación de actividades mediante las cuales un equipo o sistema se reestablece,
un estado en el que puede realizar las funciones designadas. Es un factor importante
en la calidad de los productos y puede utilizarse como una estrategia para una
competencia exitosa.”
La Implementación de una Gestión de Mantenimiento desde el punto de vista
técnico considera por ejemplo, si la organización tiene el personal suficiente y que
posee a su vez la experiencia técnica requerida para diseñar, implementar, operar y
mantener bajo el enfoque de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, o si se puede
garantizar el empleo riguroso de medidas (en el tiempo) que garanticen la
permanencia y la efectividad de dicho enfoque. Si el personal no tiene esta
experiencia, puede entrenársele para ello o pueden emplearse consultores que la
28
tengan. Sin embargo, una falta de experiencia técnica dentro de la organización puede
llevar al rechazo de una alternativa particular.
Del mismo modo, la Implementación de una Gestión de Mantenimiento desde
el punto de vista económico, incluye análisis de costos y beneficios asociados con
cada alternativa de implementación. Con análisis de costos/beneficio, todos los costos
y beneficios de adquirir y operar en la Gestión de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad, primero se comparan los costos esperados de cada alternativa con los
beneficios esperados para asegurarse que los beneficios excedan a los costos.
Después la proporción costo/beneficio de cada alternativa se compara con las
proporcionan costo/beneficio de las otras alternativas para identificar la alternativa
que sea más atractiva en su aspecto económico.
Los costos de implementación incluyen comúnmente el costo remanente de la
investigación de sistemas (para este propósito, los costos en los que ya se ha incurrido
no son relevantes), los costos de hardware y software, los costos de operación del
sistema para su vida útil esperada, y los costos de mano de obra, material, energía,
reparaciones y mantenimiento. A través del análisis de costo/beneficio, la
organización debe apoyarse en los conceptos tradicionales de análisis financiero y las
herramientas como teoría del valor presente, análisis de costos diferenciales y análisis
de flujos descontados. Algunos costos y beneficios pueden cuantificarse fácilmente.
Los beneficios que pueden cuantificarse con facilidad son de dos tipos generales:
Ahorros en costos, tales como una disminución en costos de operación y aumentos en
las utilidades directas.
Ante lo anteriormente enunciado, Canales. A, Pacheco, P. y Sarno, S. (2006)
claramente describen que: “Un Modelo de Mantenimiento, se entiende como el marco
referencial para la transformación de Gestión de Mantenimiento, con un enfoque
sistemático e incluyente, orientado a soportar la optimización del uso de los activos
29
considerando entre otros, los factores de rentabilidad, seguridad, confiabilidad,
mantenibilidad y calidad como elementos claves y determinantes…”
Figura Nº 01 Visión General de los Modelos de Mantenimiento. Fuente: MOUBRAY (1995)
Establecimiento del Conjunto de Indicadores medidores del nivel de Gestión del
Mantenimiento.
Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisión
bibliográfica [De Gusmao, 2001; Dunn, 2004; Hernández Cruz y Navarrete Pérez,
2001; Tavares, 1998], se obtienen un conjunto focal de indicadores o variables que
miden el funcionamiento del mantenimiento (técnicos, organizativos, económicos-
financieros y sociales).
1.-Nivel de Información.
2.-Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)
3.-Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de la empresa.
4.-Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del
30
Mantenimiento.
5.-Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con éxito los problemas
correspondientes a esta función.
6.-Existencia de un sistema formal de planificación y programación de trabajos de
Mantenimiento.
7.-Nivel de adopción de sistemas de mantenimiento informatizados.
8.-Seguridad del personal y del Medio Ambiente.
Diagnóstico Inicial de una Gestión de Mantenimiento.
Para el logro de un Diagnóstico integrado y confiable se requiere de un
proceso cuidadoso de revisión de equipos y sistemas. El Diagnóstico puede
entenderse en definitiva como un proceso general que busca caracterizar el estado
actual y predecir el comportamiento futuro de equipos y sistemas.
Evidentemente, esto constituye un paso que no puede obviarse, al contrario,
como todo proceso que requiera un “análisis previo”, el Diagnóstico inicial, nos
permitirá indagar en que situación se encuentra un sistema en función de un conjunto
de estándares deseados. Para el logro de un Diagnóstico integrado, debe usarse toda
la información disponible, es decir, debe incluir el análisis de Historial de fallas, los
datos de condición y datos Técnicos. De esta forma, se podrán identificar las
acciones correctivas y preactivas que puedan efectivamente optimizar costos y
minimizar el duro impacto de las fallas en todas sus acepciones.
31
Figura Nº 02 Proceso de Diagnóstico Integrado para una gestión de Mantenimiento.
Fuente: MOUBRAY (2003)
Planeación de la Capacidad o “Carga” de Mantenimiento
Otro de los aspectos preliminares a tomar en consideración en la organización
en la cual se va efectuar el estudio, lo constituye el pronóstico del trabajo del
Mantenimiento, y reflejará en alto grado las verdaderas necesidades que debe atender
la futura Gestión de Mantenimiento. Es así como [Duffuaa, Raouf y Dixon] (2000)
aportan a este particular una clasificación bastante consolidada de las
consideraciones de Carga de Mantenimiento en una organización. A continuación se
procede a citar dicha clasificación:
“Carga de trabajo de Mantenimiento de Emergencia: esta puede pronosticarse
utilizando las cargas de trabajo reales históricas…y la experiencia administrativa”.
“Carga de Mantenimiento Preventivo: esta puede pronosticarse utilizando los
registros históricos reales junto con los programas recientemente desarrollados de
Mantenimiento Preventivo”.
32
“Mantenimiento Correctivo Diferido: este puede pronosticarse con base a los
registros históricos y planes futuros”.
Los citados autores concluyen en forma determinante, que se deben seguir una
serie de pasos o etapas para obtener la capacidad total de Mantenimiento a saber:
1.-“Determinar la carga total de Mantenimiento”. (según las definiciones anteriores)
2.-“Estimar las refacciones y materiales requeridos para satisfacer la carga”.
3.-“Determinar el equipo y las herramientas necesarios para todos los tipos de trabajo
de Mantenimiento.”
4.-“Determinar las habilidades y el número de trabajadores de cada especialidad.
Control Estadístico en Procesos de Mantenimiento.
Una recolección de datos y de monitoreo continuo de la situación de los
equipos, devendrá en la exitosa fórmula que permitirá a la Gestión de
Mantenimiento la evaluación de dos (02) grandes vertientes: la primera consistirá
en aseverar las fallas presentes en la Gestión de Mantenimiento a la cual se pretende
“optimizar” y por otro lado vista esta deficiencias, permitirá determinar a la Gestión
de Mantenimiento por instaurar, cada una de las prioridades que deben asignarse a la
ejecución de actividades “óptimas”.
El uso adecuado de las herramientas, que precisamente suministra la ciencia
estadística nos facilitará el surgimiento de importantes resultados, que a su vez
favorecerá la toma de decisiones (rápidas y oportunas).
33
El Modelo de Confiabilidad.
Para que un modelo de Gestión de Mantenimiento sea endosado y
ampliamente aceptado y aplicado a todos los niveles de una organización, debe
poseer las siguientes características:
Confiabilidad en los Procesos:
1.-Poseer metas claras y precisas.
2.-Sea inclusivo, considerando todos los niveles de la organización desde el Gerente
de Mantenimiento hasta el mecánico que desempeña las funciones más básica de
Mantenimiento en un activo.
3.-Considerar el impacto del Mantenimiento (bueno o malo) a todos los niveles,
enfocado al cumplimiento de la misión y visión de la organización, en fin todo lo
concerniente a los ejes funcionales de la organización.
4.-Orientado a la evolución y mejora continúa.
5.-Fácil adaptabilidad.
Confiabilidad Humana:
1.-Inclusión del personal de Mantenimiento y sus necesidades en el modelo de
Gestión: conocimiento, motivación, crecimiento personal, metas, salud, seguridad,
etc.
2.-Definición e implementación de una estructura organizacional que sustente
efectivamente el modelo del negocio de Mantenimiento y su personal como entes
de creación de valor.
Confiabilidad en el Diseño:
1.-Inclusión del diseño e implementación de diversos sistemas de información
fundamentados en los procesos de la organización y necesidades.
34
2.-Inclusión de una aplicación sistemática y priorizada de metodologías para la
optimización de los planes de Mantenimiento y Confiabilidad de los activos.
Figura Nº 03. Relaciones entre Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad.
Fuente: FELIPE S. (2005)
En definitiva, gerenciar el mantenimiento es una labor compleja donde los
resultados se van a ver reflejados en la calidad de los trabajos. De esta forma, la
gestión de mantenimiento es un proceso sistemático donde a través de una serie de
medidas organizativas se pueden planear las acciones de mantenimiento, de acuerdo a
procedimientos que lleven un orden o secuencia lógica a fin de lograr alta
confiabilidad y disponibilidad de los objetos a mantener.
Es por ello, que se requiere implementar una visión más allá en cuanto a los
enfoques de mantenimiento tradicionales, vividos a diario en nuestras Unidades
35
militares, en donde el autor como oficial que ha ejercido cargos de Logística y los
inherentes a su especialidad (Ingeniería), ha evidenciado ciertamente las notables
bondades que se pudiesen percibir al implementar una Gestión de Mantenimiento
Centrada en la Confiabilidad.
Partiendo del principio de la existencia de un conjunto de indicadores mediante
los cuales es posible realizar una evaluación del estado del mantenimiento y que el
mejoramiento de estos índices eleva el nivel de excelencia en la gestión del
mantenimiento y que a su vez dicho mejoramiento incide positivamente en los
resultados económicos de la empresa, es que se desarrollan en el presente apartado
todos los pasos necesarios para definir y determinar el Nivel de Gestión de
Mantenimiento.
La Filosofía del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y su aplicabilidad en
Instalaciones y Equipos del 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército.
El trabajo se encuentra orientado hacia la introducción de un procedimiento de
mejora que puede contribuir a perfeccionar el actual funcionamiento del
mantenimiento dentro del 6to Cuerpo de ingenieros del Ejército basada en la
metodología aportada por el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.) y,
por ende, a lograr un mejor desempeño del mantenimiento dentro del logro de la
misión de la organización, logrando influir en aquellos elementos que ejercen un
efecto adverso sobre la capacidad operacional (producción, servicio, costo operativo)
del sistema.
Indudablemente las técnicas de mantenimiento cada día adquieren una posición
más relevante en el plano nacional, tal coyuntura matiza los esfuerzos en la búsqueda
36
de mecanismos capaces de sortear las actuales contingencias económicas. Por ello, y
muy a pesar del tiempo y de lo que para algunos resulta una vuelta a esfuerzos
anteriores que nunca debieron soslayarse, la necesidad de nuevas técnicas de
mantenimiento, como herramienta indispensable de la disciplina tecnológica,
adquiere, un lugar importante en el qué hacer económico.
Zambrano S. (2005) define El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad de
la siguiente manera: “…es una metodología de análisis sistemático, objetivo y
documentado, que puede ser aplicado a cualquier tipo de instalación industrial, útil
para el desarrollo u optimización de un plan eficiente de mantenimiento. Se desarrolla
bajo el concepto de reestablecer la función del equipo más que de llevar al equipo a
una condición ideal”.
De forma similar Parra. (2000) define El Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad de forma amplia como: “Filosofía de Gestión de Mantenimiento, en la
cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad
operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas,
estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en función de la
criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en cuenta los
posibles efectos que originaran los modos de fallos a estos activos…”
La aplicación del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad se recomienda,
(según Huerta,1999) para:
1.-Equipos o Sistemas críticos para la producción o seguridad y ambiente.
2.-Equipos o Sistemas con altos costos de mantenimiento debido a trabajo
preventivos y correctivos.
3.-Equipos o Sistemas genéricos con un alto costo colectivo de mantenimiento.
4.-Desconfianza en el Mantenimiento existente.
37
Según la realidad existente dentro del 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército,
podemos indicar que la institución se ha caracterizado por efectuar inversiones poco
significativas en lo que refiere a la Gestión de Mantenimiento de los activos
existentes.
El mantenimiento fue avanzando a través de varias generaciones y no es hasta
la tercera generación a mediado de los años 70 que el proceso de cambio en las
industrias cobra, incluso, velocidades más altas. Actualmente se aplican técnicas de
mantenimiento de avanzada, con filosofías de punta, logrando romper todos los
paradigmas en todo su contexto, como es el caso del Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (MCC).
El MCC constituye una política de mantenimiento basada en la fiabilidad de las
funciones del ingenio, planta o equipo que, recurriendo a un programa de
mantenimiento preventivo, busca mejorar la fiabilidad funcional de los sistemas
aseguradores de la seguridad y disponibilidad, pero a la vez minimizando el costo de
mantenimiento implicado. El MCC, para evaluar los requisitos de mantenimiento,
dentro del contesto operacional de cada uno de los elementos seleccionados, requiere
que se realicen las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las funciones?
¿De qué forma puede fallar?
¿Qué causa que fallen?
¿Qué sucede cuando falla?
¿Qué ocurre si falla?
¿Qué se puede hacer para prevenir los fallos?
¿Qué sucede si no puede prevenirse el fallo?
38
Las cuatro primeras preguntas corresponden a las columnas de la Hoja de
Trabajo de Información del MCC, o sea, la fase correspondiente al registro de la
información. En esta etapa se realiza un análisis de las funciones, los fallos
funcionales, el modo de fallo y los efectos de los fallos en cada uno de los
componentes analizados.
La segunda fase (correspondiente a la toma de decisiones) abarca las restantes
tres preguntas, comprendiendo la decisión sobre las tareas preventivas que deben
desarrollarse siguiendo el camino de las funciones - fallos funcionales - modo de
fallo, registrado en la hoja de información.
Además, se analiza la frecuencia de las mismas y quién debe realizarlas, lo cual
queda plasmado en la Hoja de Decisión del MCC. Para el desarrollo de esta hoja de
trabajo se sigue el procedimiento del Árbol de Decisión, que constituye la
herramienta básica para la toma de decisiones en las tareas de mantenimiento, es
decir, se analizan primeramente las consecuencias que pueden traer estas fallas y
luego se dividen en:
1.-Consecuencias de las fallas no evidentes: se les da prioridad a los fallos que no
sean evidentes, pero expone la organización a otros fallos con consecuencias serias.
2.-Consecuencias en la seguridad y el medio ambiente: se analiza si el fallo puede
herir o matar a alguien y además, si puede afectar el medio ambiente.
3.-Consecuencias operacionales: se registra si el fallo afecta la producción, calidad
del producto, servicio al cliente, costos, etc.
Al analizar las consecuencias operacionales de los fallos, o sea, cuando un fallo
tiene un efecto adverso directo sobre la capacidad operacional, se puede constatar
que los fallos afectan a las operaciones de tres maneras: al rendimiento total (cuando
39
el equipo deja totalmente de funcionar o funciona con demasiada lentitud), a la
calidad del producto (cuando la máquina no puede mantener las tolerancias de
fabricación o si un fallo hace que se deterioren los materiales) y al servicio al cliente
(mediante la entrega tardía de los pedidos provocando perdida de prestigio de la
organización).
Figura Nº 04. Las Siete Preguntas del M.C.C.. Fuente: MOUBRAY (1991)
En todos los casos estas consecuencias son económicas, es decir, cuestan
dinero a la organización. Es precisamente en esta etapa donde se materializa la
integración de los elementos correspondientes a la Administración de Operaciones
con la metodología del MCC, al detectar los diferentes factores que van a influir en
la ocurrencia de las consecuencias operacionales y actuar sobre ellos, con vistas a
convertir dichas consecuencias en no operacionales.
Al realizar un análisis de los factores claves que pueden conducir a que la
parada del equipamiento productivo sea superior al tiempo que el mismo puede
detenerse sin afectar el logro de los planes de la organización, o sea, los factores que
40
pueden conducir a que un fallo provoque consecuencias operacionales, se pueden
destacar los siguientes:
Disponibilidad y oportunidad de las piezas de recambio.
Tamaño y composición de la plantilla del personal del área de mantenimiento.
Complejidad de la tarea de mantenimiento a ejecutar.
La aplicación de MCC resuelve el problema anterior con una estructura
estratégica que le permite llevar a cabo la evaluación y selección de procesos que se
pueden implementar en forma rápida y segura. Esta técnica es única en su género y
conduce a obtener resultados extraordinarios en cuanto a mejoras y rendimiento del
equipo de mantenimiento donde quiera que sea aplicado.
El MCC pone tanto énfasis en las consecuencias de las fallas como en las
características técnicas de las mismas y lo hace de esta manera:
• Integra una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de aspectos de
seguridad y amenazas al medio ambiente, ésto hace que la seguridad y el medio
ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de
mantenimiento.
• Mantiene la atención en las actividades de mantenimiento que más incidencia tienen
en el desempeño o funcionamiento de las instalaciones. Esto garantiza que cada peso
gastado en mantenimiento se gasta donde más beneficio va a generar.
Figura Nº 05. Esquema para conducir el M.C.C. Fuente: MOUBRAY (1991)
41
Es importante destacar que MCC reconoce que todo tipo de mantenimiento es
válido y da pautas para decidir cuál es el más adecuado en cada situación. Al hacer
esto, ayuda a asegurarse de que el tipo de mantenimiento escogido para cada equipo
sea el más adecuado y evita los dolores de cabeza y problemas que siguen a la
adopción de una política general de mantenimiento para toda una empresa. Si MCC
se aplica a un sistema de mantenimiento existente, reduce la cantidad de
mantenimiento rutinario.
De otro lado, si el MCC se aplica para desarrollar un nuevo sistema de
mantenimiento, el resultado será que la carga de trabajo programada sea mucho
menor que si el sistema se hubiera desarrollado por métodos convencionales. Así
pues, esta filosofía reconoce que el mantenimiento puede asegurar que los elementos
físicos de los sistemas continúen funcionando de acuerdo a la capacidad dentro de un
contexto operacional dado.
Como resultado de esto, cualquier intento de formular o revisar las políticas de
mantenimiento deberían comenzar con las funciones y estándares de funcionamiento
asociados a cada elemento en el contexto operacional presente.
Fallos funcionales. Toda vez que han sido definidos las funciones y estándares
de cada activo, el paso siguiente es identificar en como puede afectar la falla a cada
elemento en la realización de sus funciones. Esto lleva al concepto de falla funcional,
que es definido según (Tavares 2000), de la siguiente manera: “…la incapacidad de
un elemento o componente para satisfacer un estándar de funcionamiento deseado”.
Efectos de las fallas. Cuando se esta identificando cada modo de falla, los
efectos de las fallas, también deben registrarse, en pocas palabras, describir y asentar
todo lo que sucediese si ocurriese la falla. Una vez hecho esto, tendremos el
panorama de notar la importancia (criticidad) de cada falla y eventualmente el nivel
de mantenimiento requerido.
42
Consecuencias de las fallas. Al haber determinado las funciones, las fallas
funcionales, los modos de fallas y efectos que ocasionan en cada activo, conviene
consecuentemente clasificar cada consecuencia de las fallas según cuatro grandes
grupos establecidos, a saber:
Consecuencias de las fallas no evidentes: las fallas que no son evidentes no
tienen un impacto directo, pero su “no corrección” puede conllevar al inicio de otras
fallas que pueden tornarse críticas.
Consecuencias en la Seguridad y Medio Ambiente: una falla tiene
consecuencias sobre la seguridad, si su ocurrencia genera condiciones que pueden
propiciar lesiones o incluso la muerte de personas. Tiene consecuencias sobre el
medio ambiente si infringe las normativas vigentes. Aquí se consideran las
repercusiones que cada modo de fallo tiene sobre la seguridad y el medio ambiente y
lo hace antes de considerar la cuestión del funcionamiento, colocando por delante la
integridad de las personas por encima del cumplimiento de un objetivo previo.
Consecuencias Operacionales: se tendrá un fallo operacional si afecta
propiamente la producción o el correcto desenvolvimiento del activo en su contexto
operacional. Estas consecuencias, generan altos costes y lo que cuesten sugiere
cuánto se puede destinar en tratar de prevenirlas, en función del grado de criticidad
que posea cada activo.
Consecuencias No Operacionales: esta clasificación de las fallas, no afectan ni
la seguridad, ni el ambiente, ni la producción, por lo cual el único gasto eventual es el
de reparación.
43
Conceptos de Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad como conceptos
esenciales en la Gestión Organizacional del Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad.
La aparición de fallas y averías en los equipos de una instalación, constituye
una de las principales causas de ineficiencia. Su ocurrencia puede provocar una
disminución de la disponibilidad de los procesos que conlleve un incremento de los
costes operativos y una perdida de ingresos; incluso en algunos casos, puede originar
incidentes o accidentes a personas o al entorno. Las estrategias y tecnologías de
mantenimiento ofrecen recursos que contribuyen a lograr determinados niveles de
Confiabilidad.
Como tal dentro del Contexto Operacional se precederá posteriormente a
conceptualizar tanto la Disponibilidad como a la Confiabilidad. Las fallas de los
equipos siempre tienen una probabilidad de aparición, aunque esta sea muy pequeña,
y su impacto negativo puede ser mayor o menor, dependiendo de los factores
intrínsecos y extrínsecos a la instalación.
El contexto operacional, se entiende por aquel lugar donde se hallará
emplazado un equipo o activo, operando bajo ciertas condiciones útiles a un
determinado proceso. La Confiabilidad Operacional (según Huggett, 2000) se define
como la capacidad de una instalación (infraestructura, personas y tecnología) para
cumplir su función (haga lo que se espera de ella), y en caso de que falle, lo haga del
modo menos dañino posible. Una instalación confiable debe incluir tanto continuidad
operacional como control de riesgos…”. Como se observa en la figura Nº 06 la
Confiabilidad Operacional integral de cada activo, depende de cuatro subgrupos
“confiables”, a saber: La Confiabilidad humana, Confiabilidad de la gestión,
Confiabilidad inherente o de diseño y la Confiabilidad Operacional.
44
Figura Nº 06. Parámetros que conforman la Confiabilidad Operacional. Fuente:MOUBRAY (1991)
Evidencialmente para la filosofía del Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad, el control de la Gestión del Mantenimiento esta relacionada con tres
conceptos básicos: Disponibilidad, Confiabilidad y Mantenibilidad.
Figura Nº 07. Ciclo de Operatividad-Fallo en el Tiempo. Fuente: MOUBRAY (1991)
45
La Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad son componentes de la
ecuación de efectividad. La ecuación de efectividad es una figura meritoria útil para
encontrar cual componente(s) influye(n) negativamente en la medición de
desempeño.
Según Nava (2001), La Confiabilidad se define como la probabilidad de que
un componente o equipo no fallará estando en servicio durante un periodo
determinado, cuando es operado en condiciones razonablemente uniformes de
presión, temperatura, velocidad, vibración, entre otros.
“Se dice que un equipo es confiable cuando funciona cada vez que se necesita y
hace bien el trabajo para el cual fue diseñado, de otra manera, se dice que es
desconfiable.”
La Mantenibilidad es la probabilidad de que un componente o equipo pueda
ser restaurado a una condición operacional satisfactoria dentro de un periodo de
tiempo dado, cuando su mantenimiento es realizado de acuerdo a procedimientos
preestablecidos. El tiempo promedio fuera de servicio , o comúnmente llamada media
del tiempo fuera de servicio (MTFS) es el parámetro básico de la Mantenibilidad.
Cálculo y predicción de la Mantenibilidad:
• Ordenar la información sobre tiempos fuera de servicio (TFS) en orden
ascendente
• Numerar los valores observados de 1 en adelante (número de orden n)
• Calcular la probabilidad de obtener un valor menor o igual que el observado,
utilizando la fórmula:
46
La Disponibilidad mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a
paros no programados. Es una función que permite calcular el porcentaje de tiempo
total en que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función
para la cual fue destinado. La disponibilidad de un elemento no implica
necesariamente que esté funcionando, sino que se encuentra en condiciones de
funcionar. Según Sexto F. (2005) se tiene que:
DISPONIBILIDAD:
• Es la probabilidad que un activo realice la función asignada cuando se
requiere de ella. La disponibilidad depende de cuán frecuente se producen los
fallos (CONFIABILIDAD) y de cuanto tiempo se requiere para corregir el fallo
(MANTENIBILIDAD). Es el resultado del comportamiento de la confiabilidad y
la mantenibilidad del activo.
En así, como debe apreciar la organización en pleno, la relación indisoluble
entre la Confiabilidad y Mantenibilidad, en lograr incrementar la Disponibilidad de
material y equipos.
Figura Nº 08. Esquema de Distribución de Fallos. Fuente: PARRA C. (2005)
47
Si se analiza a su vez, los tiempos (o estados) en el material y equipo según el
gráfico anterior, se obtiene como rápida conclusión lo siguiente: el Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad busca disminuir la base (DT) conformada en mayor
proporción por MTTR. De esta forma, cada uno de los “rectángulos” se encontrarían
más cerca unos de otros, y se lograría que los ápices de los mismos (UT), los cuales
representan los Estados Operativos, se alarguen o se hagan más “continuos”.
Figura Nº 09. Relación Gráfica entre Confiabilidad-Mantenibilidad y Disponibilidad.. Fuente El AUTOR (2007)
Distribuciones del tiempo de falla. La confiabilidad de un sistema o
componente depende directamente del intervalo de tiempo que ha estado en servicio.
Así, es de primordial importancia en estudios de confiabilidad la distribución del
48
tiempo de falla; esto es, la distribución del tiempo de falla de un componente en
condiciones ambientales determinadas.
Una manera útil de caracterizar esta distribución consiste en recurrir a su
razón de falla instantánea asociada. Con el objeto de presentar este concepto, en
primer lugar se hace que f(t) represente la densidad de probabilidad del tiempo de
falla de un componente dado, o sea que la probabilidad de que el componente falle
entre los tiempos t y t , está dada por f(t) Δt. Entonces, la probabilidad de que el
componente falle en el intervalo 0 y t está dada por :
tΔ+
∫=t
dxxftF0
)()(
La función de confiabilidad que expresa la probabilidad de que dure más del tiempo t,
está dada por:
)(1)( tFtR −=
Así, la probabilidad de que el componente caiga en el intervalo entre y t tt Δ+ es
, y la probabilidad condicional de falla durante este intervalo, dado
que el componente duró más del tiempo t, se expresa mediante:
)()( tFttF −Δ+
)()()(
tRtFttF −Δ+
Dividiendo entre Δ t , se encuentra que la razón promedio de falla en el intervalo de t
a , dado que el componente duró más que el tiempo t, es entonces: tt Δ+
)(1)()(tRt
tFttF⋅
Δ−Δ+
49
Tomando el límite cuando 0→Δt , se obtiene entonces la razón de falla instantánea
o simplemente la razón de falla:
)()´()(
tRtFtZ =
En donde F´(t) es la derivada de F(t) (que es la primitiva) con respecto a t. Por
último, como desde luego )´()( tFtf = de esta manera se puede obtener la forma
general:
)(1)(
)()()(
tFtf
tRtftZ
−==
Ahora se puede entonces derivar una importante relación que expresa la
densidad del tiempo de falla en términos de la función tiempo de falla. Apoyándose
en el hecho de que )(1)( tFtR −= y despejando se sabe que , al
derivar de forma simple nos encontramos con la expresión , la cual
puede sustituir al numerador obteniéndose desde luego:
)(1)( tRtF −=
´(tF )´() tR−=
)(tf
dttLnRd
tRtRtZ )]([)()´()( −=
−=
Esta expresión se obtiene del hecho conocido de la derivada de la función
logarítmica xxxLn ')(' = .
Al resolver la ecuación diferencial para, se obtiene:
∫=
−t
dxxZ
etR 0
)(
)(
50
Al utilizar la relación )()()( tRtZtf •= se obtiene finalmente la ecuación general
para la función de distribución del tiempo de falla:
∫⋅=
−t
dxxZ
etZtf 0
)(
)()(
En mucha ocasiones de forma práctica, se hace la suposición de que la razón
de fallas es invariable (o permanece constante) durante el período de vida útil de
dicho activo. Denotando esta razón de fallas constante por α, con α>0, y sustituyendo
por en la expresión anterior, tenemos:
0)( >⇒⋅= − tetf tαα
Así se tiene una distribución de tiempo de falla exponencial cuando puede
suponerse que la razón de falla es constante. El tiempo promedio de espera entre
fallas sucesivas es , o sea el recíproco de la razón de falla. De esta manera, la
constante 1/α suele denominarse tiempo promedio entre fallas y se abrevia MTBF
(MEAN TIME BEFORE FAILURE).
Hay situaciones en que la suposición de una razón de fallas constante no es
realista, y muchas de ellas se supone en cambio que la función razón de fallas crece o
decrece “suavemente” con el tiempo. Se supone que no hay discontinuidades o puntos
críticos. Una función útil que suele usarse para aproximar tales curvas está dada por:
0)( 1 >⇒⋅⋅= − tttZ ββα
Donde α y β son constantes positivas. Si β<1 la razón de falla tiende a
disminuir con el tiempo; si por el contrario β>1 se incrementa con el tiempo; y si
β=1 la razón de fallas es igual a la variable α. Nótese que la suposición de una razón
51
de falla constante, o sea la suposición exponencial, queda incluida de esta manera
como un caso especial.
Si se sustituye la expresión anterior de en la fórmula de la ecuación general
de la función de distribución del tiempo de falla se obtiene de esta forma la siguiente
expresión:
0,0,0)( 1 >>>⇒⋅⋅⋅= −− βαβαβαβ tettf t
donde son constantes positivas. Esta función de densidad, o distribución, es la
distribución de Weibull.
Modelo exponencial de confiabilidad. Si se hace la suposición exponencial acerca de
la distribución de tiempos de falla, la relación para medir la confiabilidad de un
sistema o componente en función de su tiempo de servicio t, será:
∫−=−=t
dxxftFtR0
)(1)(1)(
Finalmente se obtiene la expresión mas simplificada de la confiabilidad y es
la siguiente:
tMTBFt
txt eedxetR
1
0
1)(−
−− ==−= ∫ αα
Costos de la Confiabilidad
Con la finalidad de mejorar la rentabilidad de los procesos productivos, cada día
se dedican enormes esfuerzos destinados a visualizar, identificar, analizar, implantar
52
y realizar actividades para la solución de problemas y toma de decisiones efectivas y
acertadas, que involucren un alto impacto en las áreas de: seguridad, ambiente, metas
de producción, inversión, costos de operación y mantenimiento, así como garantizar
una buena imagen de las empresas y la satisfacción de sus clientes y del personal que
en ellas labora.
Existen dos fuentes principales que generan costos para la confiabilidad. La
primera fuente son los costos inherentes a las consecuencias de los fallos y de los
defectos crónicos. Como segunda fuente, se encuentran todas aquellas acciones
preventivas y de la evaluación que se realizan para contrarrestar las incidencias de
las primeras fuentes, y mantener determinados estándares de confiabilidad.
Los costos de mantenimiento representan el conjunto de valores que resultan
de una inversión de recursos para la ejecución propia de las actividades inherentes al
Mantenimiento, y de acuerdo a la información que se tenga sobre las actividades ya
ejecutadas. Los costos se deben clasificar en fijos o variables, directos o indirectos,
para relacionar esta información con los presupuestos de la organización y de esta
forma tener proyecciones más próximas a la realidad existente.
En el Análisis de los costos dentro del Mantenimiento, también surge una
relación infranqueable entre los riesgos operativos y los beneficios esperados. El
Modelo Costo-Riesgo es el indicado para resolver los conflictos existentes en el
escenario actual del Mantenimiento dentro de las Unidades de Ingeniería del
Componente Ejército, así como determinar el nivel óptimo de riesgo y la cantidad
adecuada de inspección y mantenimiento, para obtener el máximo beneficio o
utilidad.
Gracias al aporte de Huggett J. (2000) se puede apreciar que para efectuar
el modelaje de la curva de Riesgo y Beneficio, se requiere la estimación de las
probabilidades de falla (su variación en el tiempo) y sus consecuencias
53
operacionales. De esta forma, el riesgo viene a constituirse en la base del modelo
de decisión, es un término de “naturaleza probabilística”, que se define de manera
matemática de la siguiente forma:
RIESGO (t) = PROBABILIDAD DE FALLA X CONSECUENCIAS
Para la estimación de la confiabilidad o la probabilidad de fallas, existen dos
(02) métodos que dependen del tipo de data disponible; estos son:
1.-Estimación Basada en Datos de Condición, altamente recomendable para equipos
estáticos, que presentan patrones de “baja frecuencia de fallas” y por ende no se
tiene un “historial de fallas” que permita algún tipo de análisis estadístico.
2.-Estimación Basada en el Historial de Fallas: recomendable para equipos dinámicos
los cuales por su alta frecuencia de fallas, normalmente permiten el
almacenamiento de un historial de fallas que hace posible el análisis estadístico.
El riesgo se comporta como un agente que permite cuantificar la influencia
tanto de las probabilidades de falla como las consecuencias de las mismas. En el
Modelo Costo-Riesgo pueden destacarse tres (03) curvas que varían en el tiempo:
1.- La curva del nivel de riesgo.
2.- La curva de los costos de inspección y mantenimiento, en la cual se simulan los
costos de diferentes frecuencias para la acción de inspección y mantenimiento
propuesta.
54
3.- La curva de impacto total, que resulta de la suma punto a punto de la curva de
riesgo y la curva de los costos de inspección y mantenimiento.
Figura Nº 10. Esquema de la Distribución de Fallos. Fuente: WOODHOUSE (1994)
Un desplazamiento hacia la derecha de este grafico implicaría “asumir mucho
riesgo” , mientras que un desplazamiento a la izquierda del grafico implicaría
“gastar mucho dinero”. En términos generales se puede decir que, en función de los
resultados que se obtengan del uso de esta metodología, la cantidad correcta de
mantenimiento se definirá como el número de actividades de mantenimiento y la
cantidad de veces con que se deben realizar las mismas a un menor costo,
asegurando con esto la confiabilidad de los activos evaluados, la calidad del producto
y el cumplimiento de las normas y procedimientos que lo involucran.
De la misma forma que entendemos qué beneficios podemos obtener del
mantenimiento, es necesario considerar e internalizar los posibles riesgos, efectos y/o
consecuencias que se pueden presentar si obviamos las políticas y actividades de
mantenimiento, representados estos en perdida de dinero, e impactos que pudieran
afectar a la seguridad, al ambiente y al mismo tiempo la “confianza” que se pudiera
tener de una organización para la ejecución de una labor o proyecto específico.
55
Figura Nº 11. Esquema de Costos de la Confiabilidad. Fuente: FELIPE S. (2005)
Del gráfico que expone Felipe S (2005) se pueden obtener las siguientes premisas a
considerar:
1.-Los costos de los fallos y de los defectos considerados como crónicos son nulos
cuando el activo se encuentra en un rango 100% confiable, incrementándose (a
manera de gráfica de función exponencial negativa) a medida que el activo pierde
confiabilidad.
2.-Los costos de evaluación sumados a los costos de prevención son nulos cuando
hay un rango máximo de defectos, incrementándose a medida que se “invierte” en
dichos aspectos.
3.-La conjunción de las dos (02) curvas precedentes representa el costo total de
alcanzar la confiabilidad en le contexto operacional de los activos bajo condiciones
reales.
56
Bases Históricas
El proceso evolutivo del Mantenimiento ha seguido una serie de etapas
cronológicas que se han caracterizado por una metodología específica para cada una
de ellas, de esta manera se puede encontrar a largo del tiempo cuatro etapas o
generaciones por las cuales ha atravesado el mantenimiento.
Primera Generación: esta etapa abarca hasta la Segunda Guerra Mundial. En
esos días la industria no estaba muy mecanizada, la maquinaria era robusta,
sobredimensionada y sencilla. Las fallas en los equipos se caracterizaban en el
desgaste de las piezas o componentes y en acciones metalúrgicas debido a que no
existencia la preocupación a nivel gerencial de prevenir cualquier aparición de fallas,
(y por tanto los tiempos fuera de servicio no eran críticos, lo que llevaba a no dedicar
esfuerzos en la prevención de fallos de equipos). Entonces decimos que ha esta
generación pertenece el Mantenimiento de tipo Correctivo.
Figura Nº 12. Primera Generación del Mantenimiento. Fuente: GONZALEZ Q.(2004)
Segunda Generación: durante la Segunda Guerra Mundial, la forma de vida
cambió drásticamente, los tiempos de la guerra aumentaron la necesidad de productos
de toda clase mientras que la mano de obra industrial disminuyó de forma
considerable, esto llevó a la necesidad de un aumento de la mecanización y mayor
complejidad de los sistemas. Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo
57
de una máquina se hizo más evidente y trajo como consecuencia la necesidad de
medir y hacer seguimiento a los indicadores de productividad, lo que otorgaba mayor
importancia a los tiempos de parada. Como resultado se comenzaron a implantar
sistemas de planeación y control de Mantenimiento, y es de esta forma que el
Mantenimiento Preventivo o Programado pertenece a este tipo de generación.
Figura Nº 13. Segunda Generación del Mantenimiento. Fuente: GONZALEZ Q. (2004)
Tercera Generación: desde el periodo que abarca la década de los cincuenta
hasta mediados de los setenta, el proceso de cambio en empresas y organizaciones
había tomado gran auge, caracterizado por equipos de producción altamente
mecanizados y automatizados. Es de forma, que debido a la competitividad se
presenta el proceso de optimizar la Gestión de Mantenimiento, y con ello el
surgimiento del Mantenimiento Predictivo el cual pertenece a esta generación.
Figura Nº 14. Tercera Generación del Mantenimiento. Fuente: GONZALEZ Q. (2004)
58
Cuarta Generación: a partir de la década de los setenta empezaron a surgir
nuevas filosóficas para la implantación de la función de Mantenimiento dentro de
cualquier organización; sin embargo, es necesario destacar que a raíz de eventos
ligados a la aeronáutica surgidos en la década de los cincuenta, se desencadenaron
los estudios que finalmente dieron forma al Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad posteriormente como herramienta de última generación. Al final de
1950, la aviación comercial mundial estaba sufriendo más de 60 accidentes por
millón de despegues. Si actualmente se estuviera presentando la misma tasa de
accidentes, se estaría oyendo sobre dos accidentes aéreos diariamente en algún sitio
del mundo (involucrando aviones de 100 pasajeros o más).
Dos tercios de los accidentes ocurridos al final de los 1950s eran causados por
fallas en los equipos. El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada
por fallas en los equipos implicaba que, al menos inicialmente, el principal enfoque
tenía que hacerse en la seguridad de los equipos. Todos esperaban que los motores y
otras partes importantes se gastaran después de cierto tiempo. Esto los condujo a
creer que las reparaciones periódicas retendrían las piezas antes de que gastaran y así
prevenir fallas. En esos días, mantenimiento significaba una cosa: reparaciones
periódicas. Cuando la idea parecía no estar funcionando, cada uno asumía que ellos
estaban realizando muy tardíamente las reparaciones; después de que el desgaste se
había iniciado. Naturalmente, el esfuerzo inicial era para acortar el tiempo entre
reparaciones. Cuando hacían las reparaciones, los gerentes de mantenimiento de las
aerolíneas hallaban que en la mayoría de los casos, los porcentajes de falla no se
reducían y por el contrario se incrementaban.
De esta manera MCC tiene sus inicios a fines de 1960. El trabajo del
desarrollo inicial fue hecho por la Industria de la Aviación Civil Norteamericana. Y
se hizo realidad cuando las aerolíneas comprendieron que muchas de sus filosofías
de mantenimiento eran no sólo costosas sino también altamente peligrosas. Ello
59
inspiró a la industria a aunar una serie de “Grupos de Dirección de Mantenimiento”
(Maintenance Steering Groups - MSG) para reexaminar todo lo que ellos estaban
haciendo para mantener sus aeronaves operando. Estos grupos estaban formados por
representantes de los fabricantes de aeronaves, las aerolíneas y la FAA (Fuerza Área
Americana).
El MCC es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 con la
finalidad de ayudar a las personas a determinar las políticas para mejorar las
funciones de los activos físicos y manejar las consecuencias de sus fallas. De estos
procesos, el MCC es el más efectivo. A mediados de 1970, el gobierno de los
Estados Unidos de América quiso saber más acerca de la filosofía moderna en
materia de mantenimiento de aeronaves. Y solicitaron un reporte sobre éste a la
industria aérea. Dicho reporte fue escrito por Stanley Nowlan y Howard Heap de
United Airlines. Ellos lo titularon “RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE”
(MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD), fue publicado en
1978, y aún sigue siendo uno de los documentos más importantes en la historia del
manejo de los activos físicos. Está disponible en el Servicio de Información Técnica
Nacional del Gobierno de los Estados Unidos de América, en Springfield, Virginia.
El Departamento de Defensa aprendió que la aviación comercial había
encontrado un enfoque revolucionario para programar el mantenimiento y buscó
beneficiarse de ésta experiencia. Nowlan y Heap fueron comisionados para escribir
su versión del libro para el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de
América, el cual estaba mirando en la aviación comercial formas para hacer menos
costosos sus planes de mantenimiento. Una vez que el Departamento de Defensa
publicó el libro de Nowlan y Heap, el Ejército americano se propuso desarrollar
procesos RCM para su propio uso: uno para el Ejército, uno para la Fuerza Aérea, y
otro para la Armada.
60
Figura Nº 15. Cuarta Generación del Mantenimiento. Fuente:GONZALEZ Q. (2004)
Bases Legales
Con la finalidad de establecer y cimentar el carácter normativo se muestran a
continuación los fundamentos legales sobre los cuales descansa el tema central de la
investigación, de acuerdo al ordenamiento jurídico y normativo venezolano.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999)
Nuestra carta magna, como principal herramienta del ordenamiento jurídico,
recoge en el artículo Nº 328, una visión general de la misión a la cual están adscritos
cada uno de los Componentes de la Fuerza Armada Nacional. Este articulo
textualmente indica: “La Fuerza Armada Nacional constituye una institución
esencialmente profesional, sin militancia política, organizada por el Estado, para
garantizar la independencia y soberanía de la Nación y asegurar la integridad del
espacio geográfico, mediante la defensa militar, la cooperación en el mantenimiento
del orden interno y la participación activa en el desarrollo nacional…” . Es así,
como se ve plasmada la relevancia de los Cuerpos de Ingeniería del Ejército en los
Planes de Desarrollo de Construcción y Mantenimiento, puesto que son estas
61
Dependencias las únicas que cuentan con el personal y equipo destinado para tal fin.
Ley Orgánica de la Fuerza Armada Nacional . (1995)
Al igual que el ítem anterior, dentro de la Ley Orgánica de la fuerza Armada
nacional, el artículo Nª 08 en su aparte (d) sirve para reafirmar lo dispuesto
anteriormente. Dicho artículo textualmente indica: “Las Fuerzas Armadas tienen por
objeto: Participar en el desarrollo integral del país, conforme a las leyes y lo
dispuesto por el Presidente de la República”
Plan de Desarrollo del Componente Ejército. ( Período 2007-20013)
El objetivo principal que se pretende alcanzar dentro de este lineamiento
estratégico, es que este componente de la Fuerza Armada Nacional, sirva de
facilitador en el logro a corto, mediano y largo plazo de los Planes previstos por el
Ejecutivo Nacional, para el continuo progreso y Desarrollo Endógeno de todas las
entidades de nuestro país; empleando convenientemente para ello recursos humanos y
logísticos propios. Motivado a lo anterior, es imprescindible contar con equipos
eficientes y confiables capaces de cumplir adecuadamente las funciones para las
cuales sean asignadas, dentro de un Contexto operacional dado.
Plan de Desarrollo de Operaciones del 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército.
Es precisamente, el 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército una de las grandes
Unidades Estratégicas de las cuales se sirve el componente, para lograr el acometido
de manera oportuna, del cumplimiento de gran parte de las obras en lo que a materia
62
de Construcción y Mantenimiento (edificaciones, estructural y de ferrovias) se
refiere. Dentro de este importante instrumento legal, se cimientan las bases en el
entorno operacional y logístico (en función de la capacidad propia y disponibilidad
inmediata de recursos y equipos) de dicha Unidad operativa del Ejército.
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.
Esta importante Ley Orgánica, en sus artículos Nº 53 y 54 preven que es
necesario cumplir con condiciones de seguridad para preservar la integridad del
personal interviniente en labores o faenas de trabajo. El articulo Nº 53 indica
textualmente: “Los trabajadores y trabajadoras tendrán derecho a desarrollar sus
labores de trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio de sus facultades físicas
y mentales, y que se garantice condiciones de seguridad, salud y bienestar
adecuadas”. En el aparte 2 del mismo artículo se indica lo siguiente: “Recibir
formación teórica y practica, suficiente, adecuada y en forma periódica, para
ejecución de las funciones inherentes a su actividad…”
Entretanto el artículo Nº 54 aparte 2, indica textualmente: “Son deberes de los
trabajadores y trabajadoras: Hacer uso adecuado y mantener en buenas condiciones
de funcionamiento los sistemas de control…”
Lo anterior deja en evidencia la imperiosa necesidad de imponer una Gestión
de Mantenimiento que garantice una supervisión constante de las condiciones de
seguridad y la reducción de los riesgos operacionales, a la par de mantener
concientizado y entrenado al personal involucrado en las actividades de
Mantenimiento, lo cual se puede concretar cómodamente bajo la filosofía del
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
63
Bases Organizacionales
Misión del 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército: por tratarse de la mayor unidad
de apoyo de combate que posee el Ejército, contribuir activamente al logro
lineamientos establecidos en materias de Seguridad, Defensa y Desarrollo dentro de
los Planes Estratégicos de la nación.
Visión del 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército: consolidarse como una unidad
militar élite en lo que a las actividades de Ingeniería se refiere.
64
Definición de Términos
.-Accidente
Es la interrupción imprevista de la continuidad operativa de un proceso o de la
condición de equilibrio y estabilidad de un sistema, ocasionando pérdidas de recursos
humanos, lesiones personales, pérdidas materiales, daños materiales o de otra
índole.
(Manual de Gerencia de Seguridad de los Procesos de P.D.V.S.A., 1999)
-Análisis de los Modos y Efectos de Fallo (A.M.E.F.)
Es un método sistemático que permite identificar los problemas antes que estos
ocurran y puedan afectar o impactar a los procesos y productos en un área
determinada, bajo un contexto operacional dado. A través de esta herramienta se
obtiene información necesaria para poder prevenir las consecuencias o efectos de los
posibles fallos a partir de la selección adecuada de actividades de mantenimiento.
(Woodhouse J.; (1993) Curso de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
Inglaterra)
.-Auditoria
Es una actividad documentada que se realiza para determinar mediante
investigación, examen y evaluación de evidencias objetivas el cumplimiento de
procedimientos establecidos, instrucciones, normas, programas operativos o
administrativos, así como la efectividad de su implementación.
(Prando, R.; (1996) Manual Gestión de Mantenimiento – a la medida. Editorial Piedra
Santa, Guatemala).
65
.-Confiabilidad
Es la probabilidad de que un activo (o conjunto de activos) desempeñe su
función, libre de fallos, y bajo determinadas condiciones, durante un período de
tiempo también determinado. Desde un punto de vista más práctico, es una medida de
la seguridad y del riesgo. Es un grado de confianza de que un activo cumplirá su
función, bajo ciertas condiciones de operación (condiciones operacionales), en un
intervalo de tiempo dado.
(Felipe S.; (2005) Confiabilidad Integral del Activo. Seminario Internacional de
Mantenimiento, La Habana, Cuba).
.-Disponibilidad.
Es la proporción de tiempo que un equipo se encuentra apto para cumplir la
función, en condiciones dadas, respecto al tiempo que debió haber cumplido su
misión y no lo hizo. Es la probabilidad de que un equipo se encuentre en condiciones
de cumplir su misión en un instante cualquiera.
(Parra, C.; (2005) Informe de Implantación del Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad en un Sistema de Producción. Universidad de Sevilla. Sevilla, España).
.-Factibilidad del Mantenimiento.
Es la capacidad del equipo, bajo condiciones establecidas de uso, para
conservarse o ser reparado y que quede en un estado en el que pueda realizar la
función requerida, cuando el mantenimiento se realiza bajo condiciones establecidas
y empleando procedimientos y recursos prescritos.
(Duffua, S.; Raouf, A.; Dixon, J.. (2000) Sistemas de Mantenimiento – Planeación y
Control. 1ra Edición. Editorial Limusa Wiley, México).
66
.-Falla.
Es la terminación de la capacidad del equipo para realizar la función requerida.
(Duffua, S.; Raouf, A.; Dixon, J.. (2000) Sistemas de Mantenimiento – Planeación y
Control. 1ra Edición. Editorial Limusa Wiley, México).
.-Finalidad del Mantenimiento.
Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las
instalaciones en condiciones de cumplir con la función para la cual fueron
proyectados con la capacidad y calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en
condiciones de seguridad y economía de acuerdo a un nivel de ocupación y a un
programa de uso definido.
(Prando, R.; (1996) Manual Gestión de Mantenimiento – a la medida. Editorial Piedra
Santa, Guatemala).
.-Mantenibilidad.
Es la probabilidad de que un equipo sea devuelto a un estado en el que pueda
cumplir su misión en un momento dado, luego de la aparición de un fallo, utilizando
procedimientos de mantenimiento preestablecidos.
(Parra, C.; (2005) Informe de Implantación del Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad en un Sistema de Producción. Universidad de Sevilla. Sevilla, España).
.-Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.).
Filosofía de Gestión de Mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario
de trabajo se encarga de optimizar la Confiabilidad Operacional de un sistema que
funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más
67
efectivas de mantenimiento en función de la criticidad de los activos pertenecientes a
dicho sistema, tomando en cuenta los posibles efectos que originarán los modos de
fallos de estos activos a la seguridad, al ambiente y a la operaciones.
(Moubray J.; (1991) RCM II: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Editorial
Industrial Press Inc. Nueva York).
.-Manual de Mantenimiento.
Es un instrumento indispensable para cualquier tipo y tamaño de industria.
Refleja la filosofía, política, organización, procedimientos de trabajo y de control del
área de mantenimiento de la empresa. Constituye el medio que facilita una acción
planificada y eficiente del mantenimiento.
(Prando, R.; (1996) Manual Gestión de Mantenimiento – a la medida. Editorial Piedra
Santa, Guatemala).
.-Monitoreo de Condiciones.
Consiste en la medición continua o periódica y la interpretación de los datos
para inferir la condición del equipo a fin de determinar si necesita mantenimiento.
(Duffua, S.; Raouf, A.; Dixon, J.. (2000) Sistemas de Mantenimiento – Planeación y
Control. 1ra Edición. Editorial Limusa Wiley, México).
.-Plan de Mantenimiento.
Es un conjunto organizado de fines, objetivos, metas, instrumentos, medios y
recursos para lograr el desarrollo de una tarea determinada.
(Norma Venezolana. COVENIN. 3049-93. Mantenimiento – Definiciones.
Fondonorma. Caracas, Venezuela).
68
.-Prioridad.
Es el intervalo de tiempo que debe transcurrir entre la constatación de la
necesidad de una intervención de mantenimiento y el inicio de la misma.
(Tavares L.; (2000) Administración Moderna de Mantenimiento. Casa da Qualidade
Editora. 1ra Edición. Brasil).
.-Políticas de Mantenimiento.
Técnicas y métodos con que se conduce un asunto, orientación, directrices.
(Norma Venezolana. COVENIN. 3049-93. Mantenimiento – Definiciones.
Fondonorma. Caracas, Venezuela).
.-Servicios de Apoyo.
Servicios ejecutados por el personal de mantenimiento con el objeto de lograr
la mejora de las condiciones de seguridad en el trabajo, mejora de la mantenibilidad
y de capacitación.
(Tavares L.; (2000) Administración Moderna de Mantenimiento. Casa da Qualidade
Editora. 1ra Edición. Brasil).
69
CAPÍTULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación.
Esencialmente el presente Capítulo encierra una de las fases más importantes en
el desarrollo y posterior culminación del proceso investigativo. Este contiene el
conjunto de procedimientos lógicos, técnicos y operacionales con los cuales
convenientemente se puede tratar la esencia y conceptos que se pretenden alcanzar
con los objetivos. La investigación recoge conocimientos o datos de fuentes
primarias y los sistematiza para el logro de nuevos conocimientos.
Según el Manual de la UPEL (2006), El Proyecto Factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, método o procesos.(p. 16).
Es así como la presente investigación, constituye un Proyecto Factible, pues una
vez que se hayan analizado todos los parámetros intervinientes en el Sistema de
Gerencia del Mantenimiento existente actualmente dentro de las unidades Tácticas
de Ingeniería del Ejército, se procederá a efectuar las mejoras en los procesos y
procedimientos tendientes a asegurar nuevas estrategias cuya finalidad sea
incrementar la operatividad de los activos de Ingeniería asignados.
Diseño de la Investigación.
Cuando se va a resolver un problema en forma científica, es muy conveniente
tener un conocimiento detallado de los posibles tipos de investigación que se pueden
seguir. Este conocimiento hace posible evitar equivocaciones en el elección del
método adecuado para un procedimiento específico.
Según Arias F. (2004), “La Investigación de Campo consiste en la recolección
de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los
hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna" (p.28). La
investigación presentada consistió en el análisis sistemático de problema (estudio de
la Gestión de Mantenimiento actual en las Unidades Tácticas del Ejército, explicar las
causas y efectos que conducen al estado de inoperatividad e incluso deterioro, que
presentan algunos de los activos de Ingeniería asignados, buscando la manera de
introducir los parámetros necesarios en la gestión actual empleado para ello
herramientas de Cuarta Generación del Mantenimiento (específicamente M.C.C.).
De forma consecuente, según el Manual de la UPEL (2006), se entiende por Investigación Documental-Bibliográfica, el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con el apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos. La originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en general el pensamiento del autor. (p. 15).
La investigación también se valió de información y los datos se obtenidos a
partir de la aplicación de las técnicas documentales, en los informes de otras
investigaciones donde se recolectaron esos datos. Se consultó investigaciones
efectuadas en materia de implementación de nuevas alternativas de Mantenimiento
(no solo a nivel de Maestría, sino también estudios efectuados a nivel de Pre-grado,
71
que dieron una idea completa al autor en lo referente al establecimiento de nuevos
parámetros de ejecutar el mantenimiento.
Por último, está investigación es no experimental. Según lo descrito por los
autores Hernández, Fernández y Baptista (2006) se tiene lo siguiente: “En la
Investigación no Experimental no se construye ninguna situación, sino que se
observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente en la
investigación (…). Las variables independientes ocurren y no es posible
manipularlas, no se tiene control directo de dichas variables…” (p. 205).
En función de lo anteriormente descrito, se puede aclarar que ante la presencia
de las diversas variables que rigen el fenómeno amplio de Gestión del Mantenimiento
en Unidades Tácticas de Ingeniería, no se pudieron manipular con propiedad las
mismas, sino solamente observar su comportamiento a través del tiempo (en un
período de estudio de aproximadamente Díez (10) semanas).
Nivel de la Investigación.
De este modo, la investigación presentada, se muestra en forma de dualidad
descriptiva y evaluativa (o explicativa).
El verdadero propósito es el de indagar la incidencia y los valores como se
manifiestan una o más variables estudiadas en una determinada situación. En forma
conceptual, Sampieri (1998), expone lo siguiente: “La Investigación Descriptiva se
define como aquella en que se recolecta la información en solo momento, en un
tiempo único y tienen como objetivo de indagar la incidencia y los valores en que se
manifiesta una o más variables” (p. 35).
72
Claramente la investigación presentada se describe bajo el marco descriptivo,
ya se evidenció y analizó la estructura actual de la Gerencia del Mantenimiento
dentro de las Unidades Tácticas del Ejército. La investigación descriptiva trabaja
sobre realidades de hechos, y su característica fundamental es la de presentarnos una
interpretación correcta de la realidad existente en un momento determinado.
La presente investigación también pertenece a la variante del nivel explicativa.
De acuerdo a Arias F. (2006) “La Investigación Explicativa se encarga de buscar
el porque de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto”
(p. 26). En efecto, se recopilan datos representativos de la muestra en referencia al
fenómeno estudiado, traduciendo estas pruebas a expresiones cuantitativas, para
luego compararse con aquellos criterios que previamente se han establecido.
En el marco de la investigación planteada, referido a la implementación de una
Estrategia Gerencial de Mantenimiento basada en una herramienta de Cuarta
Generación del Mantenimiento, se buscó proponer un conjunto de mejoras al
sistema actual ; y en donde se pretende definir procesos y procedimientos de
mantenimiento tendientes a asegurar la Confiabilidad Operacional de los activos
asignados a la unidades Tácticas de Ingeniería., es por ello que la Investigación se
considera explicativa, ya que permite orientar desde el punto de vista teórico y
técnico todo el proceso de investigación, desde la recolección de los primeros datos,
hasta el análisis e interpretación de los mismos en función de los objetivos ya
propuestas a alcanzar posteriormente.
Es así de esta forma, que la investigación aquí expuesta, en relación al tipo de
datos a recolectar y las fuentes a consultar, presenta una estructura bastante amplia.
La conjunción de varias tipologías de diseño de investigación, sugiere el grado de
complejidad y de adecuación a los objetivos.
73
Fases de la Investigación.
Las fases en las cuales se desarrolló la investigación presentan una secuencia
lógica y bien estructurada, sirviendo de base a las tareas y actividades a realizar,
precisamente cada uno de los Cinco (05) Objetivos específicos planteados, en función
de que como tales constituyen sinónimos de las metas o fines que se pretenden
alcanzar.
Previamente a estas fases, las acciones estuvieron orientadas en primer termino
a exponer ante el juicio de los expertos en el área de Mantenimiento del Centro de
Investigaciones y Postgrado de la Universidad, el problema existente inherente a la
rama de Mantenimiento (para su aprobación), el cual constituye el motivo para
efectuar el estudio; y en segundo termino a solicitar la autorización por parte de las
autoridades militares de las Unidades de Ingeniería en cuestión, para analizar la
presente Gestión de Mantenimiento, e iniciar el estudio correspondiente.
El autor como Oficial del Ejército y perteneciente a la especialidad de
Ingeniería, conoce con propiedad buena parte de la problemática existente dentro de
dichas Unidades, especialmente a lo referido al Sistema de Gestión de
Mantenimiento.
Es por ello, que estuvo bien familiarizado con las formas de acción para recabar
la data y proceder así con el diagnóstico. Una vez obtenido el voto favorable, tanto de
los expertos en Mantenimiento como de las autoridades militares de cada una de las
Unidades Operativas del 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército que sirven de muestra
al presente estudio, se procedió a iniciar las fases de la investigación (las cuales se
expondrán en detalle posteriormente en cuadros sinópticos). De hecho se da por
sentado, que en la sede de cada una de las Unidades Tácticas de Ingeniería
(Batallones), es donde se efectuó el estudio, salvo algún caso específico que
requiera mencionarse.
74
Fase I. Diagnóstico.-
En el marco de esta fase se procedió a efectuar un análisis de la estructura que
sustenta la Gestión de Mantenimiento que se desarrolla en las Unidades Tácticas de
Ingeniería. El propio cuerpo de la misma consistirá en diagnosticar la situación actual
del conjunto de procedimientos y procesos vinculados al desenvolvimiento de la
Gestión de Mantenimiento.
Evaluar el tipo de Gestión de Mantenimiento empleado en la actualidad.
Esta actividad consistió en explorar el conjunto de acciones que actualmente
se llevan a cabo dentro del sistema de mantenimiento de las Unidades Tácticas de
Ingeniería. De esta manera, puede ser ubicada fácilmente leal gestión dentro de la
clasificación general correspondiente a la tipología del mantenimiento, y al mismo
tiempo permitió descubrir su estado o situación actual. Con la ayuda de la
observación directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta
al personal de expertos, se logró llevar a cabo la presente actividad.
Describir el conjunto de procedimientos y procesos en el Área de Personal.
Esta actividad se efectuó con el firme propósito de mostrar los
procedimientos y procesos que se llevan a cabo en la Sección de Personal (S-1) de
cada Unidad Táctica, por medio de la identificación de la manera en que dicha área
influye de manera directa o indirecta en el desenvolvimiento y desarrollo de la
Gestión de Mantenimiento. La presente actividad se concretará gracias a la
observación directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta
al personal de expertos.
75
Describir el conjunto de procedimientos y procesos en el Área de Instrucción y
Operaciones.
Esta actividad se efectuó con el firme propósito de mostrar los
procedimientos y procesos que se llevan a cabo en la Sección de Instrucción y
Operaciones (S-3) de cada Unidad Táctica, por medio de la identificación de la
manera en que dicha área influye de manera directa o indirecta en el
desenvolvimiento y desarrollo de la Gestión de Mantenimiento. De esta forma, esta
actividad se concretará mediante la observación directa, entrevistas (tanto formales
como no estructurales) y la consulta al personal de expertos
Describir el conjunto de procedimientos y procesos en el Área de Finanzas y
Logística.
Esta actividad se efectuó con el firme propósito de mostrar los
procedimientos y procesos que se llevan a cabo en la Sección de Finanzas y
Logística (S-4) de cada Unidad Táctica, por medio de la identificación de la manera
en que dicha área influye de manera directa o indirecta en el desenvolvimiento y
desarrollo de la Gestión de Mantenimiento. De esta forma, esta actividad se
concretará mediante la observación directa, entrevistas (tanto formales como no
estructurales) y la consulta al personal de expertos.
Analizar la forma en la cual se hallan integradas las áreas anteriores en función de
la actual Gestión de Mantenimiento.
En esta actividad se procedió a examinar la forma en la cual cada área o
departamento de la unidad militar se relaciona para lograr la ejecución de la gestión
de mantenimiento, toda vez que sea procesada la información proveniente de cada
una de esas secciones (S-1, S-3 y S-4) para interpretar dicha integración y descubrir
las posibles fallas existentes en cuanto a coordinación entre ellas se refiere y asi
76
posteriormente efectuar las recomendaciones e incorporarlas al diseño de la
propuesta.
Fase II. Comparación.-
Es esta fase el autor estableció una comparación entre la Gestión de
Mantenimiento actualmente existente en las Unidades de Ingeniería del Ejército, y
una gestión de Mantenimiento basada en una estrategia de cuarta generación como lo
es el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
Examinar las acciones, procedimientos y sectores que pudiesen presentar fallas o
errores en la práctica del mantenimiento.
En esta actividad se procedió a examinar todas aquellas variables o parámetros
que estén vinculados con la gestión de mantenimiento, y sean susceptibles a cambios
o mejoras a fin de incrementar la confiabilidad del entorno operacional de los equipos
asignados. De igual manera, al evaluar todos esos elementos se procederá a
efectuarse en función del orden de prioridad. La actividad se llevará a cabo por
medio de la observación directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y
la consulta al personal de expertos.
Distinguir las acciones, procedimientos y sectores que ameriten un cambio en
función de instaurar la filosofía de M.C.C.
En esta actividad se hizo necesario comparar las acciones actuales que se
siguen en la Gestión de Mantenimiento para posteriormente adecuarlas o adaptarlas
según la propuesta hacia un Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. La actividad
se llevó a cabo por medio de la observación directa, entrevistas (tanto formales
como no estructurales) y la consulta al personal de expertos.
77
Detectar las acciones de mantenimiento a introducir en la actual gestión para poder
alcanzar de manera eficaz los niveles de Confiabilidad.
Al igual que la actividad que precede a esta, se procedió a identificar y
clasificar aquellos elementos (procedimientos y acciones) del mantenimiento que no
estén funcionando adecuadamente o que sean necesarios introducir (bien sea porque
los existentes no están cumpliendo con la función y no cumplen con los niveles que
aseguren la confiabilidad, o por el contrario ni siquiera existen tales elementos), para
lograr un futuro establecimiento del la gestión centrada en confiabilidad. La
actividad se llevó a cabo por medio de la observación directa, entrevistas (tanto
formales como no estructurales) y la consulta al personal de expertos.
Identificar las acciones y áreas que requieran un mayor esfuerzo para adaptarse a
las necesidades del M.C.C.
En esta actividad se llevará a cabo un análisis en detalle de aquellas áreas (o
acciones) que por su naturaleza crítica requieran mayor empleo de recursos técnicos,
humanos y financieros para lograr la introducción y afianzamiento de una gestión
centrada en confiabilidad. La actividad se llevó a cabo por medio de la observación
directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta al personal
de expertos.
Fase III. Análisis.-
En esta siguiente fase del estudio se evaluó las ventajas técnicas y
económicas producto de la instauración de una Gestión de Mantenimiento Centrada
en Confiabilidad. En función de las necesidades que hayan sido observadas en la fase
anterior se pudo hacer un análisis técnico y económico para efectuar las próximas
dos fases (el diseño de la propuesta basada en M.C.C. y la demostración de su
factibilidad y viabilidad en cada Unidad Táctica).
78
Analizar las ventajas técnicas que ofrece la implementación del M.C.C.
Esta actividad se basó en examinar el conjunto de elementos que adaptados a
la filosofía del M.C.C. logran consolidarse, toda vez que se hayan apreciado las
variables y acciones susceptibles a corrección, siempre buscando introducir aquellos
nuevos parámetros y herramientas cuya función primordial se traducirá en una mejora
técnica. La actividad se llevó a cabo por medio de la observación directa, entrevistas
(tanto formales como no estructurales) y la consulta al personal de expertos.
Analizar las ventajas económicas que ofrece la implementación del M.C.C.
Esta actividad se basó en examinar el conjunto de elementos que adaptados a
la filosofía del M.C.C. logran consolidarse, toda vez que se hayan apreciado las
variables y acciones susceptibles a corrección, siempre buscando introducir aquellos
nuevos parámetros y herramientas cuya función primordial se traducirá en una mejora
económica. La actividad se llevó a cabo por medio de la observación directa,
entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta al personal de
expertos.
Fase IV. Viabilidad y Factibilidad.-
En esta última fase de la investigación el autor estudió la viabilidad y
factibilidad de implementar una nueva estructura gerencial de mantenimiento basada
en confiabilidad dentro de las Unidades de Ingeniería del Ejército.
Deducir las acciones idóneas que permitirán la viabilidad y sostenibilidad en el
tiempo de la Gestión de Mantenimiento basada en Confiabilidad.
La presente actividad examinaron las acciones a ejecutar siguiendo para ello
el criterio de viabilidad APA (donde dicho criterio involucra de forma unificada la
Adaptabilidad, Practicabilidad y Aceptabilidad del modelo propuesto). Se llevará a
79
cabo mediante observación directa, consulta bibliográfica y consulta a expertos en el
área.
Deducir las acciones idóneas que permitirán la viabilidad y sostenibilidad en el
tiempo de la Gestión de Mantenimiento basada en Confiabilidad. Por último, en esta
actividad el autor examinó las acciones que deberán ejecutarse para asegurarse de la
factibilidad de la propuesta (mediante el criterio de COSTO-BENEFICIO).
Fase V. Propuesta.-
En esta fase se procedió a efectuar el diseño de la nueva estrategia gerencial
de mantenimiento basada en confiabilidad, una vez procesada toda la información
pertinente que provenga de las fases predecesoras. No será necesario el uso del
cuestionario debido a que precisamente esta fase da inicio al nivel explicativo de la
investigación.
Explicar al personal militar de Ingeniería los conceptos básicos que integran y dan
forma al M.C.C.
Es necesario introducir a todo el personal militar de la especialidad de
Ingeniería en la temática de efectuar el mantenimiento en función de incrementar la
disponibilidad de los equipos asignados (especialmente maquinaria mediana y
pesada), reduciendo la mantenibilidad de los mismos y por ende haciendo de las
unidades de Ingeniería un entorno confiable, siendo para ello imprescindible indicar
cual es la finalidad del M.C.C., exponiendo todos los aquellos conceptos ligados al
mismo mediante charlas y exposiciones al personal de Oficiales, Sub-Oficiales y
Tropa Profesional al mismo tiempo preparando material didáctico informativo
(medios físicos y en formato digital) de dichas Unidades de Ingeniería. Esta actividad
80
se concretará gracias a través de la observación directa, Consulta Bibliográfica y
desde luego la consulta al personal de expertos en el área.
Demostrar las ventajas técnicas y económicas que conlleva la implementación del
M.C.C. como doctrina de mantenimiento de última generación.
La presente actividad al igual que la anterior, permitirá describir (en función
de la experiencia vivida por el autor en la industria petrolera, petroquímica y en la
red de salud pública y privada) las ventajas de implementar en le Ejército una gestión
basada en M.C.C., donde la principal misión es conservar la función de los activos sin
extralimitar su uso y manteniéndolos en operación dentro del contexto para el cual
son requeridos.
Demostrar la necesidad de capacitar personal militar de ingeniería en las nuevas
tendencias de mantenimiento.
Esta actividad buscó explicar las ventajas que conlleva la formación y
capacitación del personal militar como elemento supervisor e integrador en las
labores pertinentes al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, así como agente
multiplicador (instructor) de dicha doctrina.
Sugerir los cambios organizacionales que requieren las Unidades de Ingeniería para
adaptarse al Sistema de Gestión de Mantenimiento basado en confiabilidad.
En esta fase se trató de efectuar el diseño de la estructura organizacional
encargada de regir y supervisar la instauración, funcionamiento, control y desarrollo
de la gestión basada en M.C.C. propuesta, y de la misma manera justificar una nueva
estructura logística y financiera que pueda suplir los requerimientos de dicha
doctrina.
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ales
En
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iblio
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l de
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ción
dire
cta
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truct
ural
es
Entre
vist
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Con
sulta
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afía
. C
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nal
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ales
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geni
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o1.
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cub
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proc
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sele
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Eval
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6). A
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pr
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cedi
mie
ntos
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1.7.
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cu
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inte
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s ant
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estió
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m
ante
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ye d
e m
aner
a di
rect
a o
indi
rect
a en
la
gest
ión
de m
ante
nim
ient
o.
1.7.
1-Ex
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ar la
form
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que
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parta
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to se
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laci
ona
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pro
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rá a
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el
MCC
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otra
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82
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pudi
esen
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s en
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mie
nto.
2.
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proc
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ient
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que
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n un
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n de
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loso
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ante
nim
ient
o C
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n C
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bilid
ad.
2.3.
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acc
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s de
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mie
nto
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cir e
n la
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n pa
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al
canz
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ad.
2.4.
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ar la
s ár
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y su
s ac
cion
es) q
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un
may
or e
sfue
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para
ada
ptar
se
a la
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del
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.C.
2.1.
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uno
de lo
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emen
tos s
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les a
ser
mod
ifica
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gest
ión
basa
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n M
.C.C
. (en
fu
nció
n de
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en d
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iorid
ad)
2.2.
1.-C
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o de
los
elem
ento
s sus
cept
ible
s a m
ejor
ar
haci
a un
a ge
stió
n ba
sada
en
M.C
.C.
2.3.
1.-Id
entif
icar
tod
as a
quel
los
elem
ento
s que
sean
nec
esar
ios
intro
duci
r en
la a
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mie
nto
para
el
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blec
imie
nto
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na fi
loso
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M.C
.C.
2.4.
1.-E
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ella
s áre
as
que
pudi
esen
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rars
e
críti
cas y
que
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n un
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ejor
a en
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ía.
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En e
ste
sen
el c
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nen
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o de
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(apa
rtes
preg
unt
5.¿I
6.-¿
Se p
Se p
roc
deta
llna
tura
lde
recu
rsos
para
logr
ade
la
n(a
part
7.-¿
Qué
pa
erá
a e
xam
inar
toda
s aqu
ella
s p
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etro
s sus
cept
ible
s a c
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o jo
ra a
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de in
crem
enta
r la
ad d
el e
ntor
no o
pera
cion
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e lo
s s a
sign
ados
(apa
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quí s
e ea
ran
las
preg
unta
s de
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C
corre
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dien
tes a
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si f
alla
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nf
iabi
lidad
) a se
r “ad
apta
das”
a
ión
para
su e
vent
ual a
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ón
2 y
3).
Aqu
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n la
s as
de
MC
C c
orre
spon
dien
tes a
: m
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en
e de
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requ
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n m
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r la
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ducc
ión
y af
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nto
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ante
nim
ient
o e
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empl
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83
Cua
dro
Nº 0
1 M
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las v
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jas
técn
icas
y e
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mic
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ón
de u
na G
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n de
M
ante
nim
ient
o C
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n C
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-Ana
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la
s v
enta
jas
técn
icas
qu
e o
frec
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enta
ción
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M.C
.C.
3.2.
-Ana
lizar
la
s v
enta
jas
econ
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as
que
ofre
ce l
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plem
enta
ción
del
M.C
.C.
3.1.
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ento
s que
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os a
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o. (A
cad
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ivis
ión
y D
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tam
ento
de
la U
nida
d M
ilita
r)
3.1.
2.-E
xam
inar
el c
onju
nto
de
elem
ento
s que
ada
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os a
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filos
ofía
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M.C
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n se
gún
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la U
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vez
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s le
s y
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mie
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cuy
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una
cnic
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cont
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Dep
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nim
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1).
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Logí
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84
Cua
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e un
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Cen
trada
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Con
fiabi
lidad
4.1.
-Ded
ucir
las a
ccio
nes
idón
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ue p
erm
itirá
n la
vi
abili
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y so
sten
ibili
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en
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la g
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n ba
sada
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ccio
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n la
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e la
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.
4.1.
1.-E
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iterio
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86
Población y Muestra.
De acuerdo con la estrategia de iniciar el análisis de la actual Gestión de
Mantenimiento en el seno de las Unidades Militares dedicadas a aspectos tan
transcendentales como los son la Construcción y el Mantenimiento, se hace necesario
definir con propiedad a la Población.
Tal como es planteado por Gabaldón (1969) la Población (o Universo de
Estudio) se define de la siguiente manera: “…estadísticamente hablando, por
población se entiende un conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que
presentan características comunes…”
El Universo objeto de Estudio, lo constituye una población de tipo finita, en la
forma que está constituida por un determinado número de elementos (en este caso
personal Militar y Civil involucrado en los procesos de Mantenimiento).
Es así como, la población hacia la cual se refiere la investigación y se busca
obtener la data necesaria, la constituyen las Unidades Tácticas adscritas al 6to Cuerpo
de Ingenieros del Ejército acantonadas en la Ciudad de Caracas, a saber:
611 Batallón de Construcción y Mantenimiento “Cnel. Manuel Villapol”
612 Batallón de Construcción y Mantenimiento “Cnel. Juan Uslar”
613 Batallón Ferroviario “Cnel. Thomas Ilderton Ferriar”
614 Batallón de Apoyo “Gral. Bgda. Ignacio de Abreu e Lima”
De estas Unidades, es de las cuales se procederá a obtener la muestra estadística
representativa, vinculada al aspecto a analizar, (específicamente desde aquellos entes
o fuentes, intervinientes en la diaria Gestión de Mantenimiento).
87
Tipo de Muestra
La muestra constituye a su vez en términos matemáticos un subconjunto del
conjunto llamado Población, cuyas características deben reproducirse lógicamente en
aquella. Nuevamente empleando las definiciones dadas por Gabaldón (1969) se tiene
lo siguiente:
“La Muestra Estadística es una parte de la Población, o sea, un número de los individuos u objetos seleccionados científicamente, cada uno de los cuales es un elemento del universo. La muestra es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento de sus características particulares, las propiedades de una población”.
Sin embargo, trayendo a colación la tipología de las muestras, ofrecida por
Arias (1999) tenemos que estas se dividen en dos grandes grupos: Las Muestras
Probabilísticas y las Muestras No Probabilísticas. Para establecer su diferencia, la
más cómoda explicación la ofrecen Hernández, Fernández y Baptista (1998), en
donde indican lo siguiente:
“…las muestras probabilísticas todos los sujetos de la población tienen la misma posibilidad de ser escogidos, mientras que en la no probabilística la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de las causas relacionadas con las características del investigador o del que hace la muestra, es decir, en donde los procedimientos de selección desconocen la probabilidad que tienen los elementos…”
Considerando, que la investigación se focaliza hacia el aspecto de la estructura
medular de la Gestión de Mantenimiento dentro de las Unidades Militares que
constituyen la Población, se escogió un Muestreo del tipo Intencional. En
concordancia a lo expuesto por Tamayo T. (2000), se tiene lo siguiente: “…el
investigador selecciona los elementos que a su juicio son representativos, lo cual
exige, un conocimiento previo de la población que se investiga para poder determinar
88
cuáles son las categorías o elementos que se pueden considerar como representativos
en el fenómeno”.
Como se mencionó con anterioridad, el autor es egresado de la Academia
Militar de Venezuela en la especialidad de Ingeniería. Actualmente se desempeña
como Oficial Alumno de Pregrado en la especialidad de Ingeniería Mecánica y del
Programa de Maestría de Gerencia de Mantenimiento. Ha ocupado, cargos militares
inherentes a su especialidad, precisamente en algunas de esas Unidades Tácticas
donde se efectuó el estudio, lo que demuestra plenamente que posee un conocimiento
íntegro de la situación de mantenimiento existente.
Operacionalización de las variables
La operacionalización del universo consiste en reducir a proporciones factibles
de investigar al conjunto de las unidades que nos interesan, en otras palabras, en la
tarea de encontrar una forma de obtener información relevante sin necesidad de
acudir a la medición de todo el universo posible de datos, (en donde entra en razón
de la representatividad de la muestra). Es el aspecto cuantitativo de la
operacionalización y, para resolverlo, habrá de apelarse entre otras disciplinas a la
estadística, mediante las técnicas de muestreo. La operacionalización de las variables
es, por lo contrario, de naturaleza básicamente cualitativa, y tiene por objeto
encontrar los indicadores a través de los cuales se expresa concretamente el
comportamiento de las mismas. La importancia de una correcta operacionalización se
expresa por sí misma: si las variables no pueden ser evaluadas en la realidad, o si lo
que evaluamos no se corresponde con nuestras formulaciones iniciales, todas las
conclusiones expresarán una realidad divergente de la que interesa conocer. A
continuación se muestra de forma esquemática por medio de la Tabla Nº 02, la forma
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93
Instrumentos a utilizar en la Recolección de Datos
En función de los objetivos definidos en el estudio, donde se plantea la
posibilidad que las Unidades de Ingeniería del Ejército adopten un Modelo de
Gestión de Mantenimiento basada en la filosofía de Confiabilidad, es necesario
indicar que se emplearon una serie de instrumentos y técnicas de recolección de la
información, orientadas de manera a alcanzar los fines propuestos.
Dada la propia naturaleza del estudio y en función de los datos que se requieren,
tanto el momento teórico, como del momento metodológico de la investigación, se
sitúan las denominadas técnicas y protocolos instrumentales de la investigación
documental. Para el análisis profundo de las fuentes documentales, se utilizarán las
técnicas de: observación documental, resumen analítico y análisis crítico.
Otra herramienta de gran utilidad que se empleará, será la técnica de la
entrevista. Considerada esta última, como un proceso de comunicación verbal
recíproca, con el fin último de recoger informaciones sustanciales que tiendan a
cumplir con la finalidad previamente establecida.
A partir de la entrevista de preguntas abiertas, y a través del dialogo directo,
espontáneo y confidencial, se intenta producir una notable interacción personal, entre
los sujetos investigados y el autor en relación al problema estudiado. El cuestionario,
considerado un medio de comunicación escrito y básico (entre el encuestador y el
encuestado), facilita enormemente traducir los objetivos y las variables de la
investigación a través de una serie de preguntas particulares y previamente
preparadas, y como toda herramienta de vital se hace obligatorio verificar su rango
de Validez y Confiabilidad. El cuestionario que se empleó para tales fines se
encuentra plasmado en el APÉNDICE “A”.
94
Técnicas y Análisis de los Datos
Para las fuentes documentales se realizó la técnica de análisis enfocada en los
siguientes puntos: presentación resumida, resumen analítico y análisis crítico, como
lo indica Balestrini (2001). Paralelamente, para las técnicas operacionales en el
manejo de las fuentes documentales se consideró la técnica del subrayado y
elaboración de esquemas y gráficos.
En lo referente a la investigación de campo se aplicó un cuestionario o
entrevista en donde fueron desglosadas cada una de las dimensiones de acuerdo al
centro de este estudio que es la Gestión del Mantenimiento basada en la filosofía de
la Confiabilidad. Una vez efectuada la etapa de recolección de la información
necesaria, se procedió a organizar, tabular estadísticamente y procesar más
cómodamente para su análisis final. En cuanto a la tabulación Méndez (2002) señala
que: “Implica el ordenamiento de la información que al ser procesada y cuantificada
por ítems y agrupada por variables, permite la presentación en tablas”.
Posteriormente se efectuaron los cuadros estadísticos por medio de graficas tipo
torta (representando porcentajes).
Validez y Confiabilidad de los instrumentos a utilizar
En cualquier tipo de investigación, la capacidad que tenga un instrumento de
recolectar datos depende de dos atributos muy importantes como son: la
confiabilidad y la validez. Si esta herramienta de recolección de información es
defectuosa, nos llevará a resultados sesgados y a conclusiones equivocadas. La
validez sencillamente se refiere si el instrumento para la recolección de datos mide lo
que realmente debe de medir.
95
La confiabilidad se refiere a la confianza que se tiene a los datos recolectados,
debido a que hay una repetición constante, estable de la medida. De este modo, la
Confiabilidad según Hurtado (1999), se define como: “…grado en que la aplicación
repetida al instrumento a las mismas unidades de estudio, en idénticas condiciones,
produce iguales resultados, dando por hecho que el elemento no ha cambiado.”. Y a
los fines de establecer el rango en el cual el instrumento de medición será
ciertamente confiable, vale señalar lo planteado por Hernández, Fernández y Baptista
(1998): “La confiabilidad es una medida de precisión del cuestionario y es confiable
cuando está por encima de un 70% en una prueba subjetiva”.
Para la presente investigación la Confiabilidad se determinó por medio La
escala Likert. Esta escala permite al entrevistado indicar su acuerdo o desacuerdo
mediante una serie de afirmaciones (nótese que éstas son afirmaciones y no preguntas
propiamente). La escala Likert es fácil de utilizar, si se conoce, y al igual que otras
escalas de ponderación representa un modo eficiente para recolectar gran cantidad de
información.
La escala de Likert es una escala ordinal y como tal no mide en cuánto es más
favorable o desfavorable una actitud (o variable), sin embargo, A pesar de esta
limitación, ella tiene la ventaja de que es fácil de construir y de aplicar, y, además,
proporciona una buena base para una primera ordenación de los individuos en la
característica que se pretende medir. Puede obtenerse una misma puntuación con
diferentes combinaciones de ítems, lo que demuestra que la misma puntuación puede
tener significados distintos, (no obstante, la consistencia interna tiende a evitarlo).
La Prueba Piloto se efectuó a Ocho (08) personas que han formado parte de la
estructura organizacional de las Unidades Tácticas de Ingeniería del Ejército, y desde
luego han tenido contacto con la Gestión de Mantenimiento de dichas Unidades,
96
además de poseer el nivel de experiencia necesario como para poder evaluar el
instrumento presentado.
Los sujetos a los cuales se aplicó la Prueba Piloto, constituyen parte vital para
verificar así la confiabilidad y futura aplicabilidad del instrumento por tratarse de
miembros participantes del fenómeno a estudiar, y porque han ocupado a lo largo de
toda su experiencia profesional, un número significativo de cargos y
responsabilidades dentro de las actividades propias del Mantenimiento y de aquellas
que a su vez dependen o se desprenden de la misma. Los resultados generales de la
Prueba Piloto pueden apreciarse en el APÉNDICE “C”.
Tabla Nº 03 Sujetos a efectuarle Prueba Piloto.
Nº
CARGO U OCUPACION
NIVEL DE INSTRUCCIÓN Y ADIESTRAMIENTO
EXPERIENCIA (AÑOS DE
SERVICIO) 01 Oficial Jefe de Operaciones
6to Cuerpo de Ingenieros. (E-·3)
PRE-GRADO Y POST GRADOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE
INGENIERÍA
Rango: Coronel (Ej)
02 Oficial Jefe de Logística 6to Cuerpo de Ingenieros.
(E-·4)
PRE-GRADO Y POST GRADOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE
INGENIERÍA
Rango: Coronel (Ej)
03 Comandante del 611 Batallón de Construcción y
Mantenimiento
PRE-GRADO Y POST GRADOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE
INGENIERÍA
Rango: Teniente-Coronel (Ej)
04 Comandante del 612 Batallón de Construcción y
Mantenimiento
PRE-GRADO Y POST GRADOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE
INGENIERÍA
Rango: Teniente-Coronel (Ej)
05 Comandante del 613 Batallón Ferroviario
PRE-GRADO Y POST GRADOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE
INGENIERÍA
Rango: Teniente-Coronel (Ej)
06 Comandante del 614 Batallón de Apoyo
PRE-GRADO Y POST GRADOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE
INGENIERÍA
Rango: Teniente-Coronel (Ej)
07 Técnico de Ingeniería y Mantenimiento
TECNICO SUPERIOR UNIVERSITARIOCURSO BASICO, MEDIO Y
AVANZADO DE INGENIERÍA
Rango: Maestre Técnico
08 Técnico de Ingeniería y Mantenimiento
TECNICO SUPERIOR UNIVERSITARIOCURSO BASICO,
MEDIO Y AVANZADO DE INGENIERÍA
Rango: Maestre Técnico
Fuente: EL AUTOR 2007
97
Una vez estructurado el cuestionario, posteriormente es necesario verificar su
validez. De acuerdo a lo referido por Arias F. (2006), en lo concerniente a la validez
del cuestionario tenemos: “…significa que las preguntas o ítems deben tener una
correspondencia directa con los objetivos de la investigación. Es decir, las
interrogantes consultarán solo aquello que se pretende conocer o medir.”. Se procedió
a verificar la opinión de tres (03) expertos en el área de Mantenimiento y
conocedores de la filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, ellos son en
orden correlativo: Ingº Cesar Salazar, Ingº Francisco Romero y el Ingº Edwin
Gotera. Estos profesionales, procedieron a emitir su juicio sobre el contenido de
carácter cualitativo del ítem formulado y llevado a una condición cuantitativa
mediante la media porcentual considerando los siguientes aspectos: pertinencia,
redacción, adecuación, procediendo a determinar la factibilidad de aplicación de los
mismos. Todos los formatos concernientes a la validación del instrumento que fue
aplicado durante la investigación se encuentran el APENDICE “B”. Los resultados
obtenidos arrojan una Validez del 100% de acuerdo a la evaluación efectuada por
cada uno de los expertos mencionados anteriormente.
98
CAPÍTULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Para que los datos recolectados tengan algún significado claro, tangible y
sobretodo coherente dentro del termino de la investigación, se hace imprescindible
introducir un conjunto de operaciones estadísticas, con el propósito de organizarlos,
para posteriormente iniciar la fase de dar respuestas lógicas a los objetivos
planteados en este estudio, hacer evidentes los principales hallazgos encontrados,
conectándolos de manera directa con las bases teóricas.
El análisis efectuado abarcó en toda su extensión las dimensiones de la gestión
de mantenimiento existente, con el fin de determinar los cambios y necesidades
dentro de la organización para obtener una gestión de mantenimiento centrada en
confiabilidad. Para lograr ese análisis y evaluación, el autor consideró el empleó de
un cuestionario completo donde sería empleada una escala tipo Likert.
La escala Likert utiliza enunciados o proposiciones, sobre las cuales cada
individuo tiene que manifestar una actitud. De esta forma, considera las actitudes
como una función continua que va de lo más favorable a lo más desfavorable. Todo
esto ilustra la propiedad fundamental de las escalas Likert, que es la relación
monótona. La forma monótona, debe entenderse que aumenta o disminuye en
correspondencia de la favorabilidad o desfavorabilidad, por lo cual implica que es
necesario que una cierta cantidad de enunciados hayan sido aprobados para que la
medida sea posible.
Esta escala permite al entrevistado indicar su acuerdo o desacuerdo mediante
una serie de afirmaciones (nótese que éstas son afirmaciones y no preguntas
propiamente). La escala Likert es fácil de utilizar, si se conoce, y al igual que otras
escalas de ponderación representa un modo eficiente para recolectar gran cantidad de
información.
La escala de Likert es una escala ordinal y como tal no mide en cuánto es más
favorable o desfavorable una actitud (o variable), sin embargo, a pesar de esta
limitación, ella tiene la ventaja de que es fácil de construir y de aplicar, y, además,
proporciona una buena base para una primera ordenación de los individuos en la
característica que se pretende medir. Puede obtenerse una misma puntuación con
diferentes combinaciones de ítems, lo que demuestra que la misma puntuación puede
tener significados distintos, (no obstante, la consistencia interna tiende a evitarlo).
De esta manera el autor, presentó cada enunciado seguido de una escala de
estimación, la cual consiste en una graduación que va desde “totalmente de acuerdo”
hasta “totalmente en desacuerdo”, incluyendo evidentemente los grados intermedios.
Figura N° 16. Gráfico demostrativo de la escala tipo Likert. Fuente: El Autor (2007).
En el aspecto del análisis de los resultados obtenidos gracias al instrumento se
toma en cuenta las ponderaciones indicadas en la escala dada y se procede a mostrar
de forma gráfica en un esquema tipo torta indicando los porcentajes.
100
Análisis Ítem Nº 1.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 7 13 0 0 0Puntuación total 35 52 0 0 0Porcentaje 35,00% 65,00% 0,00% 0,00% 0,00%
87,00
100,00
20,00
Definitivamente "SI"
Probablemente "SI"
Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
Probablemente "NO"
Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Definitivamente "NO"
Analisis de la Frecuencia Item Nº 01
0; 0% 7; 35%
13; 65%
0; 0%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 1 y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara que conoce seguramente la función que deben cumplir cada uno de los activos asignados, y el restante 35% del personal, declara conocer perfectamente dicha función. Resulta lógico interpretar que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, conocen completamente la función de los activos en el contexto operacional dado (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias).
Análisis Ítem Nº 2.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 8 12 0 0 0Puntuación total 40 48 0 0 0Porcentaje 40,00% 60,00% 0,00% 0,00% 0,00%
88,00
100,00
20,00
Definitivamente "SI"
Probablemente "SI"
Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
Probablemente "NO"
Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Definitivamente "NO"
Analisis de la Frecuencia Item Nº 02
0; 0%8; 40%
12; 60%
0; 0%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
101
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 2, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 60% del personal declara que conoce seguramente la forma en que pueden fallar cada uno de los activos asignados, y el restante 40% del personal, declara conocer perfectamente como se pueden producir dichas fallas. Eso significa que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, conocen completamente las formas en la cuales los activos dentro del contexto operacional dado (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias), pueden fallar.
Análisis Ítem Nº 3.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 13 7 0 0 0Puntuación total 65 28 0 0 0Porcentaje 65,00% 35,00% 0,00% 0,00% 0,00%
93,00
100,00
20,00
Definitivamente "SI"
Probablemente "SI"
Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
Probablemente "NO"
Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Definitivamente "NO"
Analisis de la Frecuencia Item Nº 03
0; 0%
13; 65%
7; 35%
0; 0%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 3, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara que conoce ciertamente las causas u orígenes de las fallas cada uno de los activos asignados, y el restante 35% del personal, declara conocer de forma intermedia como se pueden iniciar esas fallas. Lo anterior, constituye una ventaja importante a la hora de poder integrar al personal asignado de Ingeniería dentro de la sección de Confiabilidad que se pretenda implementar. Lo ideal es llevar es 35% a un conocimiento completo de las causas u orígenes de las fallas que suelen presentarse en los activos.
102
Análisis Ítem Nº 4.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 6 14 0 0 0Puntuación total 30 56 0 0 0Porcentaje 30,00% 70,00% 0,00% 0,00% 0,00%
86,00
100,00
20,00
Definitivamente "SI"
Probablemente "SI"
Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
Probablemente "NO"
Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Definitivamente "NO"
Analisis de la Frecuencia Item Nº 04
0; 0% 6; 30%
14; 70%
0; 0%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 4, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 70% del personal declara que conoce en termino medio las consecuencias inmediatas de las fallas que cada uno de los activos asignados, y el restante 30% declara conocer de forma completa las consecuencias que se suceden en el entorno. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, conocen completamente las consecuencias directas de la aparición de las fallas de los activos dentro del contexto operacional dado (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias).
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)
Ingeniería
Conocimiento en manejo de equipos y su mantenimiento. Conceptos de Confiabilidad
y Disponibilidad
1,2,3, y 4
En lo referente a la Dimensión Ingeniería de la variable Sistema de Gestión de
Mantenimiento actual de las Unidades de Ingeniería, tenemos que las interrogantes
que conforman dichos ítems, se encuentran referidas de forma general, precisamente
a las primeras cuatro preguntas del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, (y de
103
hecho corresponden a las primeras columnas de la Hoja de Trabajo de Información
del M.C.C., que es la fase de Registro de la información). De forma general se
observa que el 42,50% del personal a nivel gerencial y medio de la organización de
ingeniería entiende las funciones de los activos, la forma en la cual pueden fallar, las
causas que originan dichas fallas y cuales pueden ser las consecuencias de cada falla.
Entretanto, el 57,50% del personal comprende de forma intermedia las
funciones de los activos, la forma en la cual pueden fallar, las causas que originan
dichas fallas y cuales pueden ser las consecuencias de cada falla. La organización
debe asegurarse por completo que el personal de mantenimiento; especialmente en
todos los niveles (especialmente en los niveles de toma de decisión) conozca
propiamente las funciones de los activos en su contexto operacional, (aquellos que lo
conocen con propiedad tienen a lo largo de su carrera la experiencia de haber pasado
suficiente tiempo en dichas unidades y el hecho de tener cierto nivel de
especialización).
Análisis Ítem Nº 5.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 0 5 13 2Puntuación total 0 0 15 26 2Porcentaje 0,00% 0,00% 25,00% 65,00% 10,00%
43,00
100,00
20,00
Definitivamente "SI"
Probablemente "SI"
Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
Probablemente "NO"
Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Definitivamente "NO"
Analisis de la Frecuencia Item Nº 05
0; 0%0; 0%
5; 25%
13; 65%
2; 10%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
104
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 5, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara que probablemente la Gestión de Mantenimiento que se lleva a cabo dentro de las Unidades Tácticas de Ingeniería (y la cual lleva tiempo ejecutándose de esta forma) no otorga la importancia de prevenir la aparición de las fallas en el material asignado, un 10% del personal considera de forma estricta o enfática que la Gestión de Mantenimiento que se lleva a cabo dentro de las Unidades Tácticas de Ingeniería no otorga la importancia de prevenir la aparición de las fallas en el material, y el restante 25% del personal permanece en situación neutral.
Análisis Ítem Nº 6.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 0 0 12 8Puntuación total 0 0 0 24 8Porcentaje 0,00% 0,00% 0,00% 60,00% 40,00%
32,00
100,00
20,00
Definitivamente "SI"
Probablemente "SI"
Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
Probablemente "NO"
Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Definitivamente "NO"
Analisis de la Frecuencia Item Nº 06
0; 0%0; 0%0; 0%
12; 60%
8; 40%0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 6, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 60% del personal declara probablemente que la Gestión de Mantenimiento que se lleva a cabo dentro de la Unidades Tácticas de Ingeniería no toma las acciones con el fin de asegurar íntegramente la prevención de fallas, y el restante 40% del personal, manifiesta de forma precisa y enfática, que la Gestión de Mantenimiento que se lleva a cabo dentro de la Unidades Tácticas de Ingeniería no toma las acciones con el fin de asegurar íntegramente la prevención de fallas.
105
Análisis Ítem Nº 7.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 0 4 16 0Puntuación total 0 0 12 32 0Porcentaje 0,00% 0,00% 20,00% 80,00% 0,00%
44,00
100,00
20,00
Definitivamente "SI"
Probablemente "SI"
Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
Probablemente "NO"
Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Definitivamente "NO"
Analisis de la Frecuencia Item Nº 07
0; 0%0; 0%4; 20%
16; 80%
0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 7, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 80% del personal declara que es probable que la actual Gestión de Mantenimiento no asegura la prevención de las fallasen los equipos asignados (forma que lleva ejecutándose de igual forma durante los últimos quince años), y el restante 20% del personal declara mantenerse neutral ante la pregunta. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, reconocen que la organización castrense presenta una problemática en el aspecto de ejecutar acciones tendientes a prevenir las fallas de los equipos.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en
comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.
Ingeniería
Conocimiento en manejo de equipos y su mantenimiento. Conceptos de Confiabilidad
y Disponibilidad
5,6 y 7
En lo referente a la Dimensión Ingeniería de la variable Situación actual de la
Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.,
tenemos que las interrogantes que conforman dichos ítems, se encuentran referidas
de forma general, precisamente a las últimas tres preguntas del Mantenimiento
106
Centrado en Confiabilidad. De forma general se observa que de forma concluyente
que el 68,33% del personal a nivel gerencial y medio de la organización de
ingeniería entiende que probablemente no se ejecutan acciones orientadas a prevenir
de algún modo las fallas que se presentan en los equipos asignados, con el fin último
de garantizar su disponibilidad.
Entretanto, el 16,66% del personal comprende de forma extrema que la
organización definitivamente no toma las acciones pertinentes en prevenir y reducir
las fallas de dichos activos y finalmente un 15% del personal se muestra indiferente o
neutral ante tales aseveraciones.
La organización debe asegurarse por completo que el personal de
mantenimiento; especialmente en todos los niveles (especialmente en los niveles de
toma de decisión) reconozca la necesidad de prevenir asertivamente las fallas en los
activos en su contexto operacional, y esto acarreará un incremento de la
disponibilidad de los mismos para la ejecución de los trabajos propios de Ingeniería.
Análisis Ítem Nº 8.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 5 5 10 0Puntuación total 0 20 15 20 0Porcentaje 0,00% 25,00% 25,00% 50,00% 0,00%
55,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 08
0; 0%
5; 25%
5; 25%
10; 50%
0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
107
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 8, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara que probablemente la organización no cumple concretamente los lineamientos de Planificación correspondientes al Mantenimiento Programado, un 25% del personal declara que probablemente la organización si cumple tales lineamientos, mientras que el 25% restante decidió permanecer de forma neutral o indiferente a la formulación efectuada. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, se mantienen bajo una consideración intermedia entre que “algunas cosas se cumplen correctamente y otras no tan correctamente”, en detrimento de la misión y visión de cada elemento de la Gran Unidad de Combate.
Análisis Ítem Nº 9.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 13 4 0 0Puntuación total 15 52 12 0 0Porcentaje 15,00% 65,00% 20,00% 0,00% 0,00%
79,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 09
3; 15%
13; 65%
4; 20%0; 0%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 9, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal manifiesta que la forma de mantenimiento que se ejecuta es el Mantenimiento Correctivo, luego de que las fallas han ocasionado el deterioro o parada de los equipos, otro 15% del personal declara enfáticamente estar de acuerdo que el Mantenimiento Correctivo es la forma actual en la que se ejecuta el Mantenimiento y el 20% restante permanece neutral ante tal aseveración. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de las Unidades de Ingeniería, reconocen íntegramente que el Mantenimiento Correctivo es la forma de mantenimiento que se lleva a cabo para devolver a los equipos a su situación de operatividad.
108
Análisis Ítem Nº 10.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 10 2 5 0Puntuación total 15 40 6 10 0Porcentaje 15,00% 50,00% 10,00% 25,00% 0,00%
71,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 10
3; 15%
10; 50%
2; 10%
5; 25%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 10, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar de acuerdo que los niveles de ejecución y calidad del mantenimiento son óptimos y ajustados a los mínimos estándares nacionales. Otro 15% del personal lo declara en forma categórica (o sea estar totalmente de acuerdo), un 10% permanece neutral y finalmente un 25% del personal por el contrario está en desacuerdo y manifiesta que dichos niveles de ejecución no se ajustan a los estándares mínimos nacionales. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, presenta una especie de opinión dividida, sin embargo, la mayoría reconoce que los niveles son buenos.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)
Políticas de Mantenimiento
Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Programado Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Predictivo
Niveles y calidad del Mantto.
8,9 y 10
En lo referente a la Dimensión Políticas de Mantenimiento de la variable
Situación actual de la Gestión de Mantenimiento de las Unidades Tácticas de
109
Ingeniería, se observa que 46,67% personal se muestran de acuerdo con aspectos
inherentes a planificación, ejecución y calidad del mantenimiento con la única
salvedad de estar ejecutándose un Mantenimiento del tipo Correctivo esencialmente,
otro 10% se muestran al extremo de acuerdo con lo anterior mientras que por el
contrario un 25% se muestran en desacuerdo con aquello y el restante 18,33% del
personal se muestran neutrales ante las aseveraciones anteriores.
Los niveles gerenciales deben entender la necesidad de la organización por
llevar a cabo una estricta observancia de los tiempos programados para el
mantenimiento de cada uno de los equipos asignados, lo cual determinará en corto
plazo un aumento en la calidad de los resultados de mantenimiento.
Análisis Ítem Nº 11.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 8 12 0 0 0Puntuación total 40 48 0 0 0Porcentaje 40,00% 60,00% 0,00% 0,00% 0,00%
88,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 11
8; 40%
12; 60%
0; 0%0; 0%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 11, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 60% del personal declara que esta de acuerdo con implementar nuevas políticas de mantenimiento tendientes a mejorar el rendimiento de las acciones de mantenimiento, y el restante 40% del personal manifiesta de forma extrema su completo acuerdo por la implementación de dichas políticas. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, está de acuerdo con la puesta en práctica de acciones que permitan una mejora dentro del contexto operacional (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias).
110
Análisis Ítem Nº 12.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 10 2 5 0Puntuación total 15 40 6 10 0Porcentaje 15,00% 50,00% 10,00% 25,00% 0,00%
71,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 12
3; 15%
10; 50%
2; 10%
5; 25%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 12, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar de acuerdo con la instauración de políticas de mantenimiento tendientes a minizar las acciones de Mantenimiento Correctivo y la procura de incrementar los niveles de calidad del Mantenimiento, un 15% del personal está al extremo de acuerdo con aquello. Solo un 25% manifiesta no estar de acuerdo con la implementación de nuevas políticas (luego de practicar la encuesta aclararon a este aspecto que no creían que eso realmente solucionase las cosas), y finalmente el restante 10% se mostró indiferente o neutral.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Situación actual de la Gestión
de Mantenimiento en comparación con las ventajas
ofrecidas por M.C.C.
Políticas de Mantenimiento
Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Programado Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Predictivo
Niveles y calidad del Mantto.
11 y 12
En lo referente a la Dimensión Políticas de Mantenimiento de la variable
Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas
ofrecidas por M.C.C., tenemos que las interrogantes que conforman dichos ítems, se
encontraron ubicadas en su mayoría en la zona con tendencia aprobatoria o favorable.
De forma general se observa que el 55% del personal a nivel gerencial y medio de la
111
organización de ingeniería está de acuerdo con implementar un conjunto de políticas
de mantenimiento tendientes a mejorar los procedimientos actuales (o si existen
lograr que sean cumplidos), mientras que un 27,50% lo manifiesta de forma
contundente. Solo un 5% se muestra una tendencia neutral y un 12,50% del personal
restante muestra un desacuerdo con respecto a la adopción de nuevas políticas de
mantenimiento que disminuyan la tendencia de la organización por actuar solo de
manera reactiva (por mantenimiento Correctivo).
Análisis Ítem Nº 13.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 0 5 8 7Puntuación total 0 0 15 16 7Porcentaje 0,00% 0,00% 25,00% 40,00% 35,00%
38,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 13
0; 0%0; 0%
5; 25%
8; 40%
7; 35%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 13, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 40% del personal declara en desacuerdo con la aseveración de que exista un Sistema de Información de Mantenimiento que asista a la Gestión de Mantenimiento, otro 35% lo manifiesta de forma extrema y el restante 25% del personal indica permanecer en una tendencia mas bien neutral. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de las Unidades de Ingeniería, reconocen completamente las consecuencias directas de no poseer un adecuado Sistema de Información de Mantenimiento que permita él seguimiento adecuado de los procedimientos y procesos de la Gestión del Mantenimiento en el contexto operacional dado (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias).
112
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)
Sistemas de Información de Mantenimiento
Expedientes de los equipos Ordenes de trabajo
Informes semanales y mensuales Requisiciones
13
En lo referente a la Dimensión Sistemas de Información de Mantenimiento de la
variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento, tenemos que las
interrogantes que conforman dichos ítems, muestran una tendencia hacia la zona
negativa o desfavorable, en donde el 75% del personal encuestado manifiesta que no
existe un Sistema de Información de Mantenimiento por el cual se rijan las Unidades
Tácticas de Ingeniería que sea la herramienta perfecta para el seguimiento y registro
de todos los parámetros inherentes al Mantenimiento.
Análisis Ítem Nº 14.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 7 13 0 0 0Puntuación total 35 52 0 0 0Porcentaje 35,00% 65,00% 0,00% 0,00% 0,00%
87,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 14
7; 35%
13; 65%
0; 0%0; 0%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 14, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara que de suma importancia que la organización cuente con una herramienta que asegure el seguimiento de los parámetros y procesos vinculados al Mantenimiento, entretanto que el 35% del personal restante lo declara de forma enfática y reconoce verdaderamente la urgencia de insertar en la organización herramientas de control y seguimiento.
113
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en
comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.
Sistemas de Información de Mantenimiento
Expedientes de los equipos Ordenes de trabajo
Informes semanales y mensuales Requisiciones
14
En lo referente a la Dimensión Ingeniería de la variable Situación actual de la
Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.,
tenemos que las interrogantes que conforman dichos ítems, se encuentran referidas
de forma general hacia la zona positiva o favorable, el total de los encuestados (o sea
el 100%) a todo nivel, considera pertinente la instauración de un Sistema de
Información de Mantenimiento centralizado como una herramienta adecuada
mediante el cual las Unidades Tácticas de Ingeniería puedan efectuar el control,
seguimiento, análisis y clasificación de los procesos y procedimientos más ajustados
al logro de la Confiabilidad de los sistemas y garantizar al mismo tiempo la
continuidad de los trabajos y asignaciones de cada Proyecto otorgado.
Análisis Ítem Nº 15.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 13 5 2 0 0Puntuación total 65 20 6 0 0Porcentaje 65,00% 25,00% 10,00% 0,00% 0,00%
91,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 15
13; 65%
5; 25%
2; 10%0; 0%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
114
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 15, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara estar totalmente de acuerdo que las acciones de mantenimiento al material y equipo asignado ayudan al cumplimiento de la misión, seguido de un 25% del personal que esta simplemente de acuerdo y el restante 10% del personal se mantiene en una posición neutral. Resulta algo incongruente la tendencia obtenida en este ítem, sin embargo muy pocos conocen las bondades que puede ofrecer un cambio oportuno en los procesos y procedimientos de mantenimiento, que facilite la disponibilidad de los activos asignados en procura de mejorar la situación de inoperatividad, en la cual se encuentran los mismos actualmente.
Análisis Ítem Nº 16.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 5 6 9 0Puntuación total 0 20 18 18 0Porcentaje 0,00% 25,00% 30,00% 45,00% 0,00%
56,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 16
0; 0%
5; 25%
6; 30%
9; 45%
0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 16, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 45% del personal manifiesta su desacuerdo en que la actual Gestión de Mantenimiento cumple con la normativa. Por otra parte y de forma opuesta un 25% declara estar de acuerdo con que la Gestión de Mantenimiento si cumple con las reglamentaciones correspondientes y el 30% de personal restante se mantiene en una posición neutral (después de la entrevista se pudo conocer que se debió a desconocimiento del personal militar y civil principalmente). Resulta sumamente importante que los miembros de la organización tengan pleno conocimiento de las principales normas para la ejecución del mantenimiento y también aquellas normas pertinentes a calidad.
115
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)
Organización
Misión, Visión, Metas operacionales y Estructura
Organizacional
15 y 16
En lo referente a la Dimensión Organización de la variable Situación actual de
la Gestión de Mantenimiento, tenemos que existe diversidad de tendencias (no hay
una tendencia marcada). La principal tendencia indica que el 32,50% del personal
miembro de la organización manifiesta estar al extremo de acuerdo con que las
acciones de mantenimiento ayudan al cumplimiento de la misión y cumple con la
normativa legal vigente, seguido de un 25% de simple acuerdo. Por el contrario, un
22,50% del personal manifiesta una tendencia opuesta a la anterior y el restante 20%
permanece en una situación neutral. Es importante que el personal adscrito a la
organización entienda la importancia de que las políticas de mantenimiento actuales
requieren un cambio a la par de estar en consonancia con las normas (por lo menos
nacionales) inherentes a mantenimiento y de Calidad.
Análisis Ítem Nº 17.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 10 2 5 0Puntuación total 15 40 6 10 0Porcentaje 15,00% 50,00% 10,00% 25,00% 0,00%
71,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 17
3; 15%
10; 50%
2; 10%
5; 25%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
116
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 17, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal manifiesta estar de acuerdo con que la Gestión de Mantenimiento es eficiente en el aspecto de mantener confiables los activos asignados, otro 15% considera estar al extremo de acuerdo. Entretanto, un 25% del personal declara estar en desacuerdo con tal aseveración y finalmente el 10% del personal restante declara estar en indiferente o neutro. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, considera que las políticas de la Gestión de Mantenimiento se mantienen hacia una tendencia favorable, a pesar de que la realidad muestra lo contrario dentro del contexto operacional dado (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias).
Análisis Ítem Nº 18.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 6 5 9 0Puntuación total 0 24 15 18 0Porcentaje 0,00% 30,00% 25,00% 45,00% 0,00%
57,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 18
0; 0%
6; 30%
5; 25%
9; 45%
0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 18, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 45% del personal declara su desacuerdo en que no se le otorga la importancia que requiere la Gestión de Mantenimiento en virtud de lograr un entorno operacional confiable. Sin embargo, un 30% del personal manifiesta por el contrario su acuerdo, es decir, que si se le otorga la importancia que requiere y en la zona neutral el restante 25% del personal manifiesta su indiferencia. Puede apreciarse, que las tendencias tienen orientaciones un tanto diferentes, no obstante es mayor la correspondiente al desacuerdo.
117
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en
comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.
Organización
Misión, Visión, Metas
operacionales y Estructura Organizacional
17 y 18
En lo referente a la Dimensión Organización de la variable Situación actual de
la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.,
tenemos que las tendencias muestran una divergencia en la tendencia. Un 47,50’%
del personal sostiene estar de acuerdo, es decir, en la zona favorable, y que la gestión
es eficiente y se le otorga la mismo tiempo la importancia que requiere a fin obtener
la confiabilidad de los activos. Un 35% declara su desacuerdo con tal aseveración y
el restante 17,50% del personal permanece en la zona neutral.
Análisis Ítem Nº 19.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 10 2 5 0Puntuación total 15 40 6 10 0Porcentaje 15,00% 50,00% 10,00% 25,00% 0,00%
71,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 19
3; 15%
10; 50%
2; 10%
5; 25%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 19, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara su acuerdo al respecto de que nivel de instrucción y entrenamiento del personal involucrado con las acciones de mantenimiento, otro 15% del personal esta totalmente de acuerdo con lo anterior, mientras que un 25% del personal reconoce estar en desacuerdo con que
118
el nivel de instrucción del personal involucrado en mantenimiento es adecuado y el restante 10% del personal se muestra indiferente.
Análisis Ítem Nº 20.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 10 2 5 0Puntuación total 15 40 6 10 0Porcentaje 15,00% 50,00% 10,00% 25,00% 0,00%
71,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 20
3; 15%
10; 50%
2; 10%
5; 25%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 20, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara su acuerdo al respecto de que es suficiente la cantidad de personal militar y civil directamente involucrado a los procesos y procedimiento del mantenimiento, otro 15% del personal esta totalmente de acuerdo con lo anterior, mientras que un 25% del personal reconoce estar en desacuerdo con que dicha cantidad es holgada o suficiente para cumplir las tareas propias de la Gestión de Mantenimiento y el restante 10% del personal se muestra indiferente.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)
Recursos Humanos
Instrucción y entrenamiento del personal (capacitación).
Cantidad de personal (involucrado en Mantenimiento)
19 y 20
En lo referente a la Dimensión Recursos Humanos de la variable Situación
actual de la Gestión de Mantenimiento, tenemos que las interrogantes que conforman
119
dichos ítems, presentan la siguiente tendencia: el 50% del personal se encuentra de
acuerdo con el nivel de instrucción y la cantidad de personal existente para ejecutar
las acciones actuales de mantenimiento, otro 15% demuestra una tendencia extrema y
reconoce la tendencia favorable. No obstante, un 25% muestra la tendencia opuesta
desfavoreciendo las aseveraciones anteriores y el restante 10% se muestra neutral. A
la observación directa y al análisis de la Tabla de Organización y Equipo (llamada
T.O.E y que puede apreciarse en el ANEXO “2”), se observa un déficit de hasta un
30% del personal plaza para mantenimiento.
Análisis Ítem Nº 21.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 10 2 5 0Puntuación total 15 40 6 10 0Porcentaje 15,00% 50,00% 10,00% 25,00% 0,00%
71,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 21
3; 15%
10; 50%
2; 10%
5; 25%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 21, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara su acuerdo al respecto de que el personal de mantenimiento si sigue los procedimientos de análisis, evaluación, registro y controles adecuados, otro 15% del personal esta totalmente de acuerdo con lo anterior, mientras que un 25% del personal reconoce estar en desacuerdo con que el personal sigue tales procedimientos, cuando por el contrario no existen o no se completan los procesos o procedimientos y el restante 10% del personal se muestra indiferente.
120
Análisis Ítem Nº 22.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 10 2 5 0Puntuación total 15 40 6 10 0Porcentaje 15,00% 50,00% 10,00% 25,00% 0,00%
71,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 22
3; 15%
10; 50%
2; 10%
5; 25%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 22, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara su acuerdo al respecto de que el personal de mantenimiento es entrenado y capacitado de forma continua, otro 15% del personal esta totalmente de acuerdo con lo anterior, mientras que un 25% del personal reconoce estar en desacuerdo con que el personal es entrenado y capacitado, cuando por el contrario le falta adiestramiento para afrontar los procesos o procedimientos de mantenimiento y el restante 10% del personal se muestra indiferente.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en
comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.
Recursos Humanos
Instrucción y entrenamiento del personal (capacitación).
Cantidad de personal (involucrado en Mantenimiento)
21 y 22
En lo referente a la Dimensión Recursos Humanos de la variable Situación
actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por
M.C.C., tenemos que las interrogantes que conforman dichos ítems, presentan la
siguiente tendencia: el 50% del personal se encuentra de acuerdo con el nivel de
121
adiestramiento del personal se efectúa de forma continua y al mismo tiempo que
siguen los procedimientos de análisis, evaluación y control, otro 15% demuestra una
tendencia extrema y reconoce la tendencia favorable de la anterior aseveración. No
obstante, un 25% muestra la tendencia opuesta desfavoreciendo las aseveraciones
anteriores y el restante 10% se muestra neutral. A la observación directa que se
efectuó vale acotar que buena parte del personal involucrado en las acciones de
mantenimiento no se encontraba adiestrado o capacitado.
Análisis Ítem Nº 23.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 10 2 5 0Puntuación total 15 40 6 10 0Porcentaje 15,00% 50,00% 10,00% 25,00% 0,00%
71,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 23
3; 15%
10; 50%
2; 10%
5; 25%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 23, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara su acuerdo al respecto de que el Departamento de Ingeniería cumple cabalmente con las acciones de mantenimiento programado, otro 15% del personal esta totalmente de acuerdo con lo anterior, mientras que un 25% del personal reconoce estar en desacuerdo con que el Departamento de Ingeniería cumple cabalmente las acciones previstas por el Mantenimiento Programado, cuando por el contrario le falta de acciones y seguimiento evidencian la gran inoperatividad de activos de Ingeniería existentes, y el restante 10% del personal se muestra indiferente.
122
Análisis Ítem Nº 24.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 0 2 10 8Puntuación total 0 0 6 20 8Porcentaje 0,00% 0,00% 10,00% 50,00% 40,00%
34,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 24
0; 0%0; 0%2; 10%
10; 50%
8; 40%0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 24, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal manifiesta su desacuerdo al indicar que el Departamento de Ingeniería se encuentra organizado y es capaz de cumplir los requerimientos de cada acción de mantenimiento para cada uno de los activos asignados, otro 40% del personal manifiesta su desacuerdo a lo anterior pero de forma extrema y el restante 10% declara su neutralidad o indiferencia ante esa situación.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)
Planeación y Programación
del Mantenimiento
Planificación efectiva (logros y metas alcanzadas)
Inspecciones Fallas que inducen el
incumplimiento de metas
23 y 24
En lo referente a la Dimensión Planeación y Programación del Mantenimiento
de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento, tenemos que las
interrogantes que conforman dichos ítems, se encuentran direccionadas en las
diversas tendencias. Sin embargo, puede apreciarse que la tendencia tiende a
inclinarse a la zona pesimista o negativa. De alguna u otra forma el 57,50% del
personal se muestra en desacuerdo con que el Departamento de Ingeniería cumple a
cabalidad las acciones de mantenimiento y que se encuentre bien estructurado para
123
cumplir tales fines. Otro 32,50% del personal por el contrario considera de alguna
forma estar de acuerdo y que la organización funciona correctamente, y el restante
25% del personal se muestra neutral al respecto. La organización debe asegurarse por
completo que el Sistema Gerencial y ejecutor del mantenimiento funcionen de
manera engranada y confiable. El departamento de Ingeniería actual requiere ser
estructurado adecuadamente con el fin de asegurar la implementación y el desarrollo
del nuevo modelo basado en Confiabilidad.
Análisis Ítem Nº 25.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 5 7 5 3 0Puntuación total 25 28 15 6 0Porcentaje 25,00% 35,00% 25,00% 15,00% 0,00%
74,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 25
5; 25%
7; 35%
5; 25%
3; 15%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 25, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 35% del personal declara estar de acuerdo que la disponibilidad de los equipos de Ingeniería es buena y asegura el cumplimiento de los trabajos asignados. Otro 25% del personal esta al extremo de acuerdo con la anterior aseveración. Por el contrario un 15% del personal manifiesta su desacuerdo, e indican que la disponibilidad de los activos es mala y no coadyudan al cumplimiento de los trabajos y finalmente un 25% del personal muestra una tendencia intermedia y declara su neutralidad al respecto. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, consideran que la disponibilidad de los activos es buena.
124
Análisis Ítem Nº 26.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 5 13 0 2 0Puntuación total 25 52 0 4 0Porcentaje 25,00% 65,00% 0,00% 10,00% 0,00%
81,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 26
5; 25%
13; 65%
0; 0%2; 10%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 26, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara estar de acuerdo en que el nivel de mantenibilidad es bajo en relación con el desempeño de los equipos, y el restante 25% del personal declara de forma extrema estar de acuerdo con la anterior aseveración. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, consideran que la mantenibilidad se encuentra en niveles adecuados, sin embargo, la realidad observada en los expedientes con respecto al Tiempo Promedio para Reparar (MTTR).
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Situación actual de la Gestión
de Mantenimiento en comparación con las ventajas
ofrecidas por M.C.C.
Planeación y Programación
del Mantenimiento
Planificación efectiva (logros y metas alcanzadas)
Inspecciones Fallas que inducen el
incumplimiento de metas
25 y 26
En lo referente a la Dimensión Planeación y Programación del Mantenimiento
de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con
las ventajas ofrecidas por M.C.C., tenemos que las interrogantes que conforman
dichos ítems, muestran tendencia favorable o positiva. El 50% del personal está de
alguna forma de acuerdo que el nivel de Disponibilidad es buena y la mantenibilidad
125
de los equipos es baja. Otro 25% del personal manifiesta su acuerdo de forma
extrema, con la anterior aseveración. Un 12,50% por el contrario se muestra
inconforme manifiestan su desacuerdo apreciando que la Disponibilidad de lo
equipos es baja y la Mantenibilidad es alta, y por último el restante 12,50% del
personal manifiesta su neutralidad.
Sin embargo, una inspección en sitio durante un período de varios meses
demuestra lo acertada de la apreciación en el rango de desacuerdo.
Análisis Ítem Nº 27.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 0 0 7 13Puntuación total 0 0 0 14 13Porcentaje 0,00% 0,00% 0,00% 35,00% 65,00%
27,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 27
0; 0%0; 0%0; 0%
7; 35%
13; 65%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 27, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara su total desacuerdo con el hecho de que la Gestión de Mantenimiento cuenta con un aporte Logístico y Financiero acorde a las exigencias de Mantenimiento tendiente a reducir las fallas de cada uno de los activos asignados, y el restante 35% manifiesta de alguna forma su desacuerdo con la anterior aseveración. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, reconocen completamente las consecuencias directas de la falla Logística y Financiera que existe en la actualidad en las Unidades Tácticas de Ingeniería.
126
Análisis Ítem Nº 28.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 0 0 9 11Puntuación total 0 0 0 18 11Porcentaje 0,00% 0,00% 0,00% 45,00% 55,00%
29,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 28
0; 0%0; 0%0; 0%
9; 45%
11; 55% 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 28, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 55% del personal declara de manera enfática que existe una falla Logística importante inherente a que la Unidad Táctica de Ingeniería no posee un adecuado stock de repuestos de los activos asignados, y el restante 45% del personal manifiesta de alguna forma su desacuerdo a la anterior aseveración. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, están de acuerdo conjuntamente que la falla logística de repuestos oportuna incide en las acciones de Mantenimiento, trayendo consigo graves consecuencias en la aparición de las fallas de los activos dentro del contexto operacional dado (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias).
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)
Presupuesto destinado al Mantenimiento
Revisión del Presupuesto destinado al Mantenimiento.
Verificar si se han efectuado reducciones
Costos de mantenimiento programado
27 y 28
En lo referente a la Dimensión Presupuesto destinado al Mantenimiento de la
variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento, tenemos que las
127
interrogantes que conforman dichos ítems, presentan una tendencia desfavorable o
negativa. El 60% del personal está al extremo en descuerdo de que exista un aporte
logístico y financiero que apoye solidamente a la Gestión de Mantenimiento y que no
existe un adecuado stock de repuestos para atender de forma oportuna las fallas que
se presentan en los activos asignados. El restante 40% del personal también muestra
su desacuerdo y reconoce que existen graves fallas logísticas de manutención y de
reemplazo.
Análisis Ítem Nº 29.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 0 0 7 13Puntuación total 0 0 0 14 13Porcentaje 0,00% 0,00% 0,00% 35,00% 65,00%
27,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 29
0; 0%0; 0%0; 0%
7; 35%
13; 65%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 29, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara estar en desacuerdo con que las Unidades de Administración Superior tomen acciones tendientes a adaptar la realidad de los costos, y el restante 35% también manifiesta su desacuerdo de alguna manera. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, reconocen completamente que las mejoras deben realizarse directamente sobre las asignaciones presupuestarias que ejecutan anualmente las Unidades Tácticas de Ingeniería, ya que son estas las Unidades ejecutoras de trabajos y mantenimiento especifico de cada uno de los activos asignados, y son esta las que conocen propiamente las principales acciones que deben tomarse y consideran que debe otorgársele cierta autonomía al respecto.
128
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Situación actual de la Gestión
de Mantenimiento en comparación con las ventajas
ofrecidas por M.C.C.
Presupuesto destinado al Mantenimiento
Revisión del Presupuesto destinado al Mantenimiento.
Verificar si se han efectuado reducciones
Costos de mantenimiento programado
29
En lo referente a la Dimensión Presupuesto destinado al Mantenimiento de la
variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las
ventajas ofrecidas por M.C.C., tenemos de forma global que el 100% del personal
manifiesta su desacuerdo de que se encuentre centralizado el Sistema Logístico y
Financiero del Mantenimiento, que la solución práctica es sincerizar la asignación
presupuestaria a las Unidades Tácticas de Ingeniería.
Análisis Ítem Nº 30.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 10 2 5 0Puntuación total 15 40 6 10 0Porcentaje 15,00% 50,00% 10,00% 25,00% 0,00%
71,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 30
3; 15%
10; 50%
2; 10%
5; 25%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 30, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar de acuerdo que existe una preocupación tendiente a cumplir con la normativa nacional e internacional de Seguridad, Higiene y Ambiente, otro 15% manifiesta su extremo
129
acuerdo con la anterior aseveración, un 25% del personal por el contrario manifiesta su desacuerdo y considera que no se toman de forma firme las acciones para atender las exigencias inherentes a Seguridad, Higiene y Ambiente dentro del contexto operacional.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)
Seguridad, Higiene y
Ambiente
Uso de equipos y herramientas en forma adecuada
Seguimiento y cumplimiento de la normativas SHA vigentes
30
En lo referente a la Dimensión Seguridad, Higiene y Ambiente de la variable
Situación actual de la Gestión de Mantenimiento, tenemos que las interrogantes
muestran una tendencia inclinada al aspecto favorable. Un 65% del personal muestra
su acuerdo al indicar que la Gestión de Mantenimiento si toma acciones tendientes a
cumplir con la normativa S.H.A., por el contrario un 25% del personal muestra su
desacuerdo a lo anterior y finalmente un 10% del personal manifiesta un posición
neutral ante tal hecho.
Análisis Ítem Nº 31.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 10 2 5 0Puntuación total 15 40 6 10 0Porcentaje 15,00% 50,00% 10,00% 25,00% 0,00%
71,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 31
3; 15%
10; 50%
2; 10%
5; 25%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 31, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar
130
de acuerdo con efectuar un aseguramiento y control de las normativas vigentes de Seguridad, Higiene y Ambiente además de consolidar un ambiente de trabajo seguro. Otro 15% del personal manifiesta su extremo acuerdo con lo anterior. Un 25% del personal manifiesta no estar de acuerdo por considerar que esa no es precisamente la solución al problema, y finalmente un 10% de personal se muestra neutral o indiferente ante tal circunstancia.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en
comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.
Seguridad, Higiene y
Ambiente
Uso de equipos y herramientas en forma adecuada
Seguimiento y cumplimiento de la normativas SHA vigentes
31
En lo referente a la Dimensión Seguridad, Higiene y Ambiente de la variable
Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas
ofrecidas por M.C.C., tenemos que el 65% del personal manifiesta una tendencia
favorable con respecto a que la organización asegure completamente un control
S.H.A, otro 25% considera su desacuerdo por considerar que esa no es la solución al
problema y por otro lado un 10% del personal se muestra neutral.
Análisis Ítem Nº 32.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 10 2 5 0Puntuación total 15 40 6 10 0Porcentaje 15,00% 50,00% 10,00% 25,00% 0,00%
71,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 32
3; 15%
10; 50%
2; 10%
5; 25%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
131
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 32, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar de acuerdo con que si existen herramientas que permiten evaluar la situación de la Planificación del Mantenimiento en la organización en un momento determinado. Otro 15% del personal manifiesta también su completo acuerdo con lo anterior. Entretanto, un 25% del personal manifiesta su completo desacuerdo con tal aseveración y solo un 10% del personal se mantiene neutral.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio
o mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.
Planificación
Indicadores de planificación del mantenimiento
32
En lo referente a la Dimensión Planificación de la variable Evaluación de
parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento
actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan de manera
general una tendencia favorable. Un 65% del personal declara que si existen
herramientas de evaluación de la planificación de mantenimiento, en un momento
determinado. Un 25% en contraposición a lo anterior manifiesta su desacuerdo y
considera no estar de acuerdo, y declara que se requieren verdaderas herramientas de
seguimiento, evaluación y desarrollo de las actividades de Planificación del
Mantenimiento, y solo un 10% del personal manifiesta su indiferencia o neutralidad.
Sin embargo, de acuerdo a lo observado directamente el autor pudo apreciar que
no se siguen los controles y registro de fallas, no se cumple con la planificación
mensual, trimestral, semestral y anual del Mantenimiento en las Unidades Tácticas de
Ingeniería.
132
Análisis Ítem Nº 33.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 5 3 11 1Puntuación total 0 20 9 22 1Porcentaje 0,00% 25,00% 15,00% 55,00% 5,00%
52,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 33
0; 0%
5; 25%
3; 15%
11; 55%
1; 5%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 33, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 55% del personal declara estar en desacuerdo que la actual Gestión de Mantenimiento aplique frecuentemente indicadores de emergencia y urgencia (según los niveles de criticidad de los activos reparables), un 5% del personal manifiesta también su desacuerdo extremo con la anterior aseveración. Solo un 25% del personal manifiesta estar de acuerdo que se sigan indicadores de acción del mantenimiento de emergencia y urgencia, y finalmente un 15% del personal restante declara su neutralidad.. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, reconocen completamente las consecuencias directas de no emplear oportuna y eficazmente dicho indicadores de mantenimiento.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio
m mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.
Programación
Indicadores de Emergencia y/o Urgencia (según criticidad).
33
En lo referente a la Dimensión Programación de la variable Evaluación de
parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento
actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan de manera
general una tendencia desfavorable. Un 60% del personal de alguna forma muestra su
133
desacuerdo acerca de que la organización dentro de su Programación del
Mantenimiento emplee indicadores de emergencia y urgencia para la evaluación
integral de las acciones convenientes y oportunas de mantenimiento en tales casos.
Solo un 25% manifiesta que si son empleados dichos indicadores y el restante 10%
declara su nulidad al respecto.
Análisis Ítem Nº 34.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 10 2 5 0Puntuación total 15 40 6 10 0Porcentaje 15,00% 50,00% 10,00% 25,00% 0,00%
71,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 34
3; 15%
10; 50%
2; 10%
5; 25%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 34, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar de acuerdo que existe un eficaz control y supervisión de las ordenes de trabajo, otro 15% del personal manifiesta su acuerdo extremo con la anterior aseveración. Un 25% del personal manifiesta su desacuerdo, y por el contrario considera que la actual Gestión de Mantenimiento es ineficaz en el control y supervisión de las órdenes de trabajo, archivos de registro y de todos aquellos parámetros que permiten una planificación, evaluación y desarrollo de las acciones de Mantenimiento, y un restante 10% se muestra neutral.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio
m mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.
Control y supervisión
Ordenes de trabajo, Archivos, record histórico de mantenimiento y fallas
34
134
En lo referente a la Dimensión Control y Supervisión de la variable Evaluación
de parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de
Mantenimiento actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan
de manera general una tendencia favorable. Un 65% del personal de la organización
declara estar de acuerdo que existe un eficaz control y supervisión en lo que respecta
a Planificación y desarrollo de las acciones de Mantenimiento, un 25% del personal
manifiesta no estar de acuerdo con lo anterior y solo un 10% restante declara su
neutralidad.
De acuerdo a la observación directa y consulta a expertos, el control en las
Unidades Tácticas es prácticamente escaso, y en ocasiones solo se nota una
“actualización” cuando cada Unidad Militar es inspeccionada en lo que se conoce
como Inspectoría (bien sea de la Unidad Superior o del Ejército).
Análisis Ítem Nº 35.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 6 5 9 0Puntuación total 0 24 15 18 0Porcentaje 0,00% 30,00% 25,00% 45,00% 0,00%
57,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 35
0; 0%
6; 30%
5; 25%
9; 45%
0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 35, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 45% del personal declara su desacuerdo que la actual Gestión de Mantenimiento es capaz de garantizar la capacitación y especialización del personal de mantenimiento. Por el contrario un 35% del personal declara estar de acuerdo, y afirma que la organización garantiza la capacitación del personal y solo un 25% del personal restante se muestra neutro.
135
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio
m mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.
Confiabilidad humana
Capacitación y sentido de pertinencia
35
En lo referente a la Dimensión Confiabilidad humana de la variable Evaluación
de parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de
Mantenimiento actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan
de manera general una tendencia negativa o desfavorable. Un 45% del personal
manifiesta su inconformidad y declara que la Gestión de Mantenimiento no es capaz
de garantizar la capacitación y especialización del personal en lo pertinente a
Confiabilidad y Disponibilidad de los activos. Un 35% manifiesta su desacuerdo a lo
anterior y una cantidad importante (25%) se muestra neutral. Lo interesante es que la
organización debe asegurar plenamente la instrucción continua del personal
involucrado en acciones planificación, programación y ejecución del mantenimiento.
Análisis Ítem Nº 36.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 3 10 2 5 0Puntuación total 15 40 6 10 0Porcentaje 15,00% 50,00% 10,00% 25,00% 0,00%
71,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 36
3; 15%
10; 50%
2; 10%
5; 25%0; 0%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
136
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 36, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar de acuerdo que la organización cuenta con herramientas necesarias para asegurarse de la operación de los activos dentro de los parámetros de Diseño, sin extralimitar su uso. Otro 15% del personal acepta de forma extrema la anterior aseveración. En contraposición con lo anterior un 25% del personal manifiesta su inconformidad y declara que la organización no cuenta con herramientas tendientes a asegurar la operación de los activos sin extralimitar su uso, y un 10% del personal restante declara su neutralidad.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio
m mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.
Confiabilidad de los procesos
Operación dentro de los parámetros de diseño
36
En lo referente a la Dimensión Confiabilidad de los Procesos de la variable
Evaluación de parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de
Mantenimiento actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan
de manera general una tendencia positiva o favorable. Un 65% del personal
manifiesta su conformidad y está de alguna manera de acuerdo que la organización
dentro de su estructura cuenta con herramientas para asegurar la operatividad de los
activos en su contexto, sin llegar a extralimitar su uso. Por el contrario, el 25% del
personal manifiesta su oposición y solo el 10% del personal manifiesta su
indiferencia.
La experiencia vivida por el autor durante su pasantía por cada una de las
Unidades Tácticas de Ingeniería, revela un acercamiento a la fracción desfavorable
puesto la que organización dista mucho de poseer herramientas gerenciales y técnicas
capaces de garantizar un seguimiento de la operatividad de los equipos asignados sin
llegar a causar una parada injustificada debido al empleo indiscriminado.
137
Análisis Ítem Nº 37.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 0 5 12 3Puntuación total 0 0 15 24 3Porcentaje 0,00% 0,00% 25,00% 60,00% 15,00%
42,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 37
0; 0%0; 0%
5; 25%
12; 60%
3; 15%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 37, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 60% del personal declara su desacuerdo en que la actual Gestión de mantenimiento es eficiente en el aspecto de reducir el Tiempo Promedio de Reparación de los Equipos, y otro 15% del personal manifiesta igual que la anterior respuesta su extremo desacuerdo. El 25% del personal restante manifiesta su neutralidad al respecto.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio
m mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.
Mantenibilidad de los equipos
Reducción del tiempo medio para reparar
37
En lo referente a la Dimensión Mantenibilidad de los Equipos de la variable
Evaluación de parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de
Mantenimiento actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan
de manera general una tendencia negativa o desfavorable. Un 75% del personal
manifiesta su desacuerdo de alguna forma que la actual Gestión de Mantenimiento de
la organización sea eficiente en el sentido de reducir el Tiempo promedio de
138
Reparación de los Equipos (MTTRE). El restante 25% declara su neutralidad a tal
respecto,
Análisis Ítem Nº 38.-
Valor 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 20,00Frecuencia 0 3 5 10 2Puntuación total 0 12 15 20 2Porcentaje 0,00% 15,00% 25,00% 50,00% 10,00%
49,00
100,00
20,00
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Indiferente o Neutro
Puntuación minima alcanzable
En desacuerdo Número Total de individuos
Total de puntos obtenidos
Puntuación máxima alcanzable
Totalmente en desacuerdo
Analisis de la Frecuencia Item Nº 38
0; 0%3; 15%
5; 25%10; 50%
2; 10%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00Porcentaje
1
Puntuacion
Puntuación obtenida en la aplicación del ItemPuntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable)Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)
La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 38, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara su desacuerdo en el sentido de que la actual Gestión de Mantenimiento sea eficiente en el sentido de ampliar el Tiempo Promedio entre fallas. Otro 10% igual que el anterior respuesta manifiesta su extremo desacuerdo al respecto. Solo un 15% declara estar de acuerdo de que la Gestión de Mantenimiento actual sea eficiente en el hecho de ampliar dicho indicador de la Disponibilidad de los activos y finalmente un 25% del personal restante manifiesta su neutralidad ante tal hecho.
Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítem representativo
Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio
m mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.
Confiabilidad de los equipos
Efectividad del Mantenimiento Ampliación del tiempo medio entre
fallas.
38
En lo referente a la Dimensión Confiabilidad los Equipos de la variable
Evaluación de parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de
Mantenimiento actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan
139
de manera general una tendencia negativa o desfavorable. Un 60% del personal
manifiesta de alguna forma su desacuerdo ante el hecho de que la Gestión de
Mantenimiento actual en las Unidades Tácticas de Ingeniería sea eficiente en el
sentido de ampliar el rango de duración del indicador MTBF. Un 15% del personal
manifiesta la acción contraria, es decir su conformidad ante tal hecho y el restante
demuestra su neutralidad.
Una vez finalizada la aplicación formal del instrumento de medición a la
población de las Unidades Tácticas de Ingeniería que conforman el 61 Regimiento de
Ingenieros “Cnel. Agustín Codazzi”, para formalizar la tendencia alcanzada, el autor
presenta una gráfico a manera de escala que permite ubicar la situación actual de la
Gestión de Mantenimiento y evidenciar, (si existe) algún porcentaje deficitario final.
Figura Nº 17. Diagrama para la evaluación final de los resultados obtenidos por el Instrumento (porcentual). Fuente: El Autor (2007)
Al efectuar un análisis general de los resultados obtenidos tenemos la
siguiente relación porcentual tabulada resultado del la sumatoria de la frecuencia
aportada por cada individuo durante la aplicación del instrumento. Dicha relación
porcentual es el resultado de la comparación entre la frecuencia más alta que se
pudiese alcanzar y la frecuencia más baja que se pudiese alcanzar aplicando la
prueba.
140
Puntuación máxima alcanzable 3800Puntuación minima alcanzable 760
Relación Porcentual alcanzada 65,13% 2475Relación Porcentual Deficitaria 34,87% 1325
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FRECUENCIA TOTAL OBTENIDA POR CADA
INDIVIDUO ENCUESTADO
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Gráfico general de la tendencia alcanzada durante la aplicación del Test
2475; 65,13%
1325; 34,87%
Conclusión General obtenida durante la aplicación del Instrumento:
A pesar de que la tendencia muestra un porcentaje superior al 50%, se nota que
la Gestión de Mantenimiento actual se haya ubicada dentro del rango de “BUENA”,
no obstante vale acotar que el porcentaje que la separa de la frontera con la tendencia
“REGULAR” es de apenas 5, 13%, mientras que el porcentaje que la separa de la
máxima calificación porcentual (óptima) es de 34,87% que es considerado el
porcentaje deficitario de la Gestión de Mantenimiento actual de manera general.
Figura Nº 18. Resultado gráfico obtenido en la aplicación del Instrumento (porcentual).
Fuente: El Autor (2007)
141
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Otro aspecto que merece atención, si se quiere efectuar un análisis detallado
ítem por ítem se puede apreciar en la grafica mostrada en la Figura Nº 19, en donde si
se toma la moda que arroja cada ítem, como herramienta de análisis estadístico,
puede tomarse la decisión de modificar de alguna forma manera aquellos ítems cuya
moda sea igual o menor a tres (03), puesto que reflejan de manera inmediata una
debilidad estructural de la variable evaluada dentro de la organización castrense de
Ingeniería.
143
CAPÍTULO V
MODELADO DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO
BASADO EN MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD
Iniciar ciertamente, cambios en una organización no es trabajo esencialmente
sencillo, y más si dicha institución pertenece a nuestra Fuerza Armada Nacional. Es
imprescindible, asirse de todos los argumentos y recursos necesarios para probar que
existe una urgente necesidad de redireccionar la Gestión de Mantenimiento en
nuestras unidades de Ingeniería del Ejército.
Este trabajo se orientó hacia la introducción de un conjunto de procedimientos
de mejora que pudiesen contribuir a la implementación de una herramienta de Cuarta
Generación de Mantenimiento, para así lograr un mayor desempeño dentro del logro
de la misión de las Unidades Tácticas de Ingeniería del Componente Ejército y poder
influir definitivamente en la capacidad operacional. Lo anterior, implica la verdadera
necesidad de la organización (Ingeniería del Ejército) por asumir una posición más
relevante o “vanguardista”, en la consolidación de mecanismos capaces de sortear las
actuales deficiencias.
El arma de Ingeniería del Ejército venezolano (o especialidad como puede
también llamarse), debe operar y mantener sistemas propios vinculados a la
construcción y el mantenimiento de obras civiles y férreas, cuyo valor es
significativo por el doble propósito que ello conlleva: el valor per se de dichos
equipos y su empleo en el apoyo y desarrollo de obras cuyo carácter es aportar el
bienestar del colectivo. El correcto mantenimiento de dichos activos, debe ser
entendido por todos los niveles involucrados en la Gestión de Mantenimiento como
un eje estratégico puesto que puede ser el punto trascendental para definir el Estado
General de Operatividad de la Unidad Táctica de Ingeniería durante su despliegue.
Durante la realización del presente trabajo de investigación, se pudo
diagnosticar de forma preliminar, las actuales prácticas de Mantenimiento llevadas a
cabo por las Unidades Tácticas de Ingeniería (mediante el uso no solo del
cuestionario como instrumento de evaluación, sino también al contacto con la
realidad que se vive diariamente en dicha organizaciones y gracias al aporte del
personal profesional con suficiente experiencia, se logró obtener el siguiente espectro.
Actualmente los equipos de Ingeniería que no pueden ser reparados por la
Unidad Táctica natural a la cual estén asignados (por una u otra causa), son remitidos
al Servicio de Ingeniería la Unidad de Mantenimiento Mayor (con sede en la Ciudad
de Maracay, Estado Aragua). No obstante, esta Unidad Logística de Manutención
también presenta sus fallas (caso que no se pretende abordar en la presente
investigación). Entretanto, el Mantenimiento que “sì” puede ser efectuado por la
Unidad Táctica constituye una mezcla de políticas de Mantenimiento Correctivo y
Preventivo, pero los cuales no garantizan adecuadamente la disponibilidad y
confiabilidad de dichos equipos, sino que por el contrario ayudan al incremento de
los costos por mantenimiento.
Esto se puede demostrar de forma lógica si por un momento pensamos en un
modelo sencillo que consiste en un Equipo que designaremos como R, Un sistema de
Mantenimiento que denominaremos M, y con una serie de “eventos” que podemos
considerar “fallas” las cuales van incrementando en el tiempo su influencia en la
criticidad de dicho elemento R.
)(t
El equipo R entra en funcionamiento durante el tiempo luego de cierto
lapso se evidencia una falla “A”, cuya incidencia en el equipo no es relevante (de
1t
145
hecho solucionar su costo tampoco es significativo), sin embargo dentro del Sistema
de Mantenimiento M, no se ejecutan las acciones pertinentes avocadas a solventar tal
situación. Durante el transcurso de operación de R hasta el tiempo , surge una
nueva falla consecuencia (o no) de la falla A, y a esta la denominaremos B. El
problema de B es que puede conseguir que aparezca (hasta un tiempo ) una falla C
que puede ocasionar en definitiva que el equipo detenga su operatividad. No obstante,
el Sistema de Mantenimiento M no logra corregir tampoco a B, y entonces nuestro
sistema entra en la zona de trabajar sobre B para prevenir un daño mayor, o
mantener el equipo operando hasta que entra en la fase de inoperatividad, (gracia a C)
con la salvedad que hasta este punto los costos por reemplazo de piezas se verán
incrementados, no solo en el tiempo sino seguramente por su relevancia.
2t
3t
Como se ha expuesto desde la fase inicial de la investigación, el 6to Cuerpo
de Ingenieros, siendo la mayor Unidad Logística, con la cual cuenta el Ejército
Venezolano, en materia de Construcción y Mantenimiento Civil, Apoyo de Ingeniería
y finalmente Construcción y Mantenimiento Ferroviario, posee gran cantidad de
equipo asignado desde equipo liviano hasta maquinaria pesada. La situación actual
evidencia que la mayoría de esos equipos asignados han sufrido pérdidas de sus
funciones, no existe un stock de repuestos que garanticen el reemplazo oportuno de
piezas deterioradas y no se lleva en la mayoría de los casos el record histórico de
mantenimiento de fallas de los mismos.
La situación se complica, cuando el 6to Cuerpo de ingenieros del Ejército, en
sus labores de apoyo de Ingeniería, es empleada como elemento de trabajo en gran
cantidad de obras de infraestructura. Es aquí, donde las Unidades Tácticas de
Ingeniería entran en “supuesta” acción, ya que debido a la condición actual en la cual
se encuentran los activos asignados, no pueden satisfacer por sí mismas tales
asignaciones. Motivado a esto pueden ocurrir dos (02) situaciones:
146
a) Se contraten los servicios de una contratista (una empresa privada
desde luego), y sea la Unidad Táctica de Ingeniería quien la
supervise (ya sea en parte o para completar los trabajos o
proyectos).
b) De plano se deseche la posibilidad de participación de la Unidad
Táctica de Ingeniería en los procesos y sea la empresa contratista
quien se encargue, debido a la imposibilidad de ejecutar algún
proyecto en particular.
Como resultado de esto, cualquier intento de reformular o revisar las
políticas de mantenimiento, debe comenzar con las funciones y los estándares de
funcionamiento asociados a cada elemento en su contexto operacional presente.
Figura Nº 20. Ciclo para asignación de recursos económicos dentro de los Proyectos de Ingeniería, tomando participación Unidades del Ejército. Fuente: El Autor (2007).
147
Figura Nº 21. Ciclo de Inversión del Estado para asignación de recursos dentro de los Proyectos de Ingeniería. Fuente: El Autor (2007).
A continuación y de forma bien sintetizada se muestra desde un punto de vista
pragmático, los pasos para desarrollar un Modelo de Gestión de Mantenimiento
centrado en Confiabilidad.
Definir y Acordar Necesidad: el primer paso para la implementación
exitosa de un Modelo de Gestión de Mantenimiento es el reconocer que dentro del
seno de la organización, existe la necesidad de definir un Modelo de Gestión que
oriente y guíe eficientemente las actividades de Mantenimiento, pues el Modelo
existente no cumple a cabalidad los requerimientos exigidos o de concretarse solo se
hace de forma incompleta. Este proceso inicial puede enfrentar mucha resistencia
(especialmente por los Líderes de la organización), debido a la tendencia a considerar
que las acciones de Mantenimiento se están efectuando de forma eficiente y sin
148
problemas ni contratiempos. En este punto especial, donde la necesidad de establecer
novedosos métodos de Mantenimiento requiere claramente ser respaldada por los
altos niveles gerenciales, incluir a todos los grupos intervinientes en su aceptación e
iniciar así la transformación.
Definir funciones: en esta nueva fase el objetivo es identificar cuales son las
funciones que requiere la nueva Gestión de Mantenimiento, en coordinación con los
objetivos estratégicos que deben alcanzar la Unidades Tácticas de Ingeniería.
Definir Procesos, Gente y Tecnología: en el desarrollo de este paso es
necesario efectuar un esquema de los procesos que “deben” realizarse, en
contraposición con los que se realizan en la actualidad (y si se efectúan
adecuadamente siguiendo las normas procedimientos vigentes), y aquellas que dejan
de realizarse. Por otro lado, la selección de personal capacitado e identificado con el
proceso de M.C.C. a implementar y la tecnología (software, equipos de
mantenimiento predictivo, selección de empresas dedicadas a la predicción de falla
según la evaluación de las condiciones o parámetros, entre otros), los cuales deben
estar a disposición de cada Unidad Táctica para cumplir con los requisitos mínimos
de implementar una gestión basada en Confiabilidad.
Esquema propuesto para la implementación de una Gestión centrada en
Confiabilidad en Unidades Tácticas de Ingeniería
El esquema que se debe introducir para la implementación de una Gestión de
Mantenimiento Centrada en Confiabilidad dentro de la Unidades Tácticas de
Ingeniería en función de los resultados obtenidos y las apreciaciones observadas en
campo es el siguiente:
149
1.-Selección del Grupo multidisciplinario (personal militar y civil contratado),
encargado de efectuar el estudio de la Gestión de Mantenimiento actual, para el
posterior proceso de implementación de una gestión basada en confiabilidad (ante
lo cual se sugiere ver las Figuras Nº 23 y 24 en las que se presenta un esquema idóneo
para tal caso).
2.-Búsqueda del ambiente físico y del equipo requerido para el emplazamiento
del Proyecto Piloto: se sugiere ubicar un ambiente cercano al área de mantenimiento
sin necesidad de construir algún ambiente adicional dentro de la Unidad Táctica.
En lo referente al equipo se sugiere que personal especializado de las
recomendaciones necesaria en cuanto a equipo de análisis básico (predictivo),
procesadores y software para mantenimiento y análisis de confiabilidad.
3.-Ejecutar una Prueba y Plan Piloto: en este sentido se recomienda hacer un
curso introductorio para un grupo de todos los niveles de toma de decisiones. Se
confirma aquí precisamente las áreas que abarcará dicho ensayo, para ello se debe
preparar un inventario de los sistemas a analizar o que tienen oportunidad de
mejorar en función del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Evidentemente se
procederá a introducir y aclarar todos aquellos conceptos inherentes a Fallas
Funcionales, Modos de Falla, Efectos de las Fallas, Consecuencias de las Fallas (No
evidentes, en la Seguridad y Ambiente, Operacionales y No Operacionales). Se
recomienda ver el Anexo 1 relativo al Árbol lógico de decisiones del MCC.
El grupo multidisciplinario debe preparar los cronogramas de actividades de
trabajo del mantenimiento y del análisis de criticidad de los activos. De igual forma,
el equipo debe jerarquizar los sistemas (o equipos críticos), esto sin duda facilitará el
trabajo y direccionará los esfuerzos hacia los sistemas que por su naturaleza crítica
afecten más el desenvolvimiento y desarrollo operacional de la Unidad Táctica de
Ingeniería. El hecho de no comenzar sin una planificación detallada (tanto en la fase
150
de introducción o “Piloto” como en una fase de consolidación o expansión), o no
respetar el programa y “saltar” actividades, es una de las causas del fracaso del
modelo.
Posteriormente a esto, una vez seleccionados los sistemas más críticos el grupo
deberá desarrollar el Análisis de Modos y Efectos de Fallos (AMEF) de cada uno de
los activos integrantes de dichos sistemas.
4.-Evaluación de los recursos existentes: en este aspecto se debe analizar el
entorno logístico actual (directo e indirecto) vinculado a la Gestión de
Mantenimiento de cada Unidad Táctica de Ingeniería, y dar las sugerencias
necesarias para tender a las mejoras del sistema.
5.-Debe asegurarse la evaluación continua de los procesos de análisis
estadístico y de planificación del mantenimiento, mediante auditorias regulares
(que a su vez permitan corregir eficazmente los defectos o faltas que se pudieran
presentarse durante el desarrollo del Plan Piloto). Los resultados de dichas auditorias
deben ser remitidos a las instancias superiores (6to Cuerpo de Ingenieros y Comando
Logístico del Ejército por ejemplo), a fin de mostrar la evolución de las mejoras
que se pretenden introducir en la organización.
6.-Con los datos recolectados de los sistemas críticos estudiados y una vez
analizados mediante el empleo de herramientas estadísticas y probabilísticas, debe
iniciarse el desarrollo del Plan óptimo de Mantenimiento, (haciendo uso propiamente
del Árbol lógico de Decisión propuesto para el MCC.
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155
CAPÍTULO VI
VIABILIDAD Y FACTIBILIDAD DEL MODELO PROPUESTO
Viabilidad de Implementar una Gestión de Mantenimiento basada en la
Filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.)
El término de Viabilidad refiere que deben darse las condiciones mínimas
necesarias para la existencia, desarrollo e implementación de un sistema o modo de
acción. Han sido organizaciones militares de países desarrollados quienes en su
esfuerzo por la obtención de mejoras continuas dentro de sus sistemas de armas y
logísticos han establecido de forma apropiada la terminología de Viabilidad de un
sistema en función de tres (03) importantes indicadores que constituyen el Análisis
A.P.A. (Adaptabilidad, Practicabilidad y Aceptabilidad), la cual permite evaluar de
forma efectiva el estado en el cual puede ubicarse un determinado sistema o
conjunto de formas de acción para lograr los objetivos que se proponen, y al mismo
tiempo favorecer el proceso de toma de decisiones, en el cual no solo importan las
ventajas técnicas sino las ventajas económicas que pudieran ofrecerse.
En lo pertinente al primer indicador que es Adaptabilidad, el cual debe
entenderse como la capacidad que posee el modelo o sistema a proponer para
adaptarse a las condiciones existentes, se presenta bajo el argumento de tres (03)
vertientes a saber: (Naturaleza-Alcance-Oportunidad).
Naturaleza: el modelo propuesto en el Capítulo anterior, primeramente se
adecua a las exigencias mínimas que establecen las normas SAE J-1011 y J-1012,
en donde la prioridad es inicialmente modificar los actuales procedimientos de la
Gestión de Mantenimiento llevada a cabo por las Unidades Tácticas de Ingeniería del
Ejército y posteriormente insertar aquellos procedimientos (bien sea por error u
omisión), todo aquello tendiente a incrementar la disponibilidad y confiabilidad de
los activos. Por lo tanto trata de ser lo más práctica y sencilla posible.
Alcance: con la implementación de la nueva Gestión de Mantenimiento, se
busca fortalecer la estructura del mantenimiento en la Unidades de Ingeniería,
buscando hacerlas lo más autónomas posible y tendientes a mejorar la calidad y
cantidad de los trabajos propios de mantenimiento, lo cual mejorará notablemente la
disponibilidad de equipos y herramientas que ejecutan faenas o trabajos de
Ingeniería.
Oportunidad: una necesidad propia está condicionada a la capacidad de los
niveles Superiores Estratégicos (o Gerenciales), de afrontar nuevos cambios y evitar
el desarrollo del deterioro de los activos, así como la falta de Disponibilidad de los
mismos para ejecutar los trabajos. Este nivel debe centrarse en la obtención y
aseguramiento de los recursos técnicos y económicos para asegurar una inmediata y
oportuna implementación del modelo propuesto.
Correspondientemente con el segundo indicador que es Practicabilidad, el
cual viene dado por el conjunto de facilidades o medios que requiere el nuevo
sistema o forma de acción, en función de los medios existentes o que se pudiesen
conseguirse, se presenta bajo el argumento de otras tres (03) vertientes a saber:
(Disponibilidad-Oposición-Ambiente).
Disponibilidad: esta capacidad esta condicionada en función de la celeridad que
se brinde a solventar la problemática existente en los procesos y procedimientos que
se siguen actualmente en la Gestión de Mantenimiento de las Unidades Tácticas de
157
Ingeniería (principalmente en atención a que pueden solicitarse “facilidades” o
recursos adicionales para la definitiva reconducción del Presupuesto asignado a
Mantenimiento, a diversos entes del Estado como FIDES, Ministerio del Poder
Popular para la Economía y Finanzas; así como la intervención de la Dirección
General Sectorial de Finanzas del Ministerio del Poder Popular para la Defensa).
Oposición: existe una apreciación lejos de la realidad, relacionada a los niveles
gerenciales de la organización ingenieril castrense, sobre los cuales recae la
responsabilidad de toma de decisiones en la Gestión de Mantenimiento, donde se
considera que los recursos asignados son suficientes. Mediante exposiciones y
demostraciones efectuadas por el autor, la organización ha evidenciado la necesidad
de implementar un nuevo sistema, y al mismo tiempo la urgencia por incrementar o
“sincerizar” las aportaciones monetarias a la Gestión de Mantenimiento, esto significa
que la organización se ha dado cuenta que la inversión es necesaria a los fines de
hacer a las Unidades Tácticas de Ingeniería, entes más confiables e íntegros en lugar
de dirigir el dinero a otras instituciones contratadas para cumplir las tareas que
aquellas no pueden cumplir por un costo mayor.
Medio Ambiente: bajo ningún concepto, el medio ambiente afecta la
implementación y desarrollo de la propuesta.
Por último, el tercer indicador que es Aceptabilidad, viene dado por el conjunto
de oportunidades o beneficios que se pueden conseguir con la instauración del nuevo
sistema o forma de acción en contraposición con los costos o esfuerzos que requiere
dicha implementación, se presenta bajo el argumento de otras tres (03) vertientes a
saber: (Costo/Beneficio-Impacto-Riesgo).
Costo-Beneficio: precisamente es este aparte el que primeramente indica si es
posible o no la inversión y seguidamente consolida y asegura en el tiempo la
158
inversión efectuada y su rentabilidad una vez que se ha decidido implementar la
propuesta. La relación Costo-Beneficio se justificó de forma amplia en la sección de
Factibilidad Económica del modelo propuesto donde pudo verse claramente que los
beneficios excedieron a los costos.
Impacto al Sistema: definitivamente el logro de un sistema de Gestión de
Mantenimiento basado en la Confiabilidad trae consigo resultados positivos a la
organización ingenieril castrense debido a los siguientes aspectos:
a) El incremento de la Disponibilidad de los activos asignados.
b) La asignación de recursos para la ejecución de trabajos y la posibilidad
de reinvertir en mantenimiento y mejoras a los equipos.
c) Colocar en situación de operatividad gran cantidad de equipos que pueden
usarse en los trabajos asignados en lugar de contratar empresas para ello.
Riesgos: en lo correspondiente a este aspecto, se pudo evidenciar que los
registros actuales que llevan las Unidades Tácticas de Ingeniería en lo pertinente al
estado de los activos asignados y el costo de llevarlos a un nivel de operatividad,
superan en gran medida los recursos que se proponen ajustar en el presente trabajo de
investigación dentro de la Estrategia Gerencial de Gestión del Mantenimiento
centrada en Confiabilidad (se recomienda observar el análisis Costo-Beneficio
efectuado en la Factibilidad Económica y la Evaluación Económica de las
necesidades de la propuesta en el APENDICE E).
Las acciones sencillas de atacar a tiempo una falla que pudiese ocasionar
más fallas colaterales y la eventual indisponibilidad de los equipos, es el rumbo
adecuado que la organización debe seguir. En definitiva, los riesgos de no afrontar un
cambio en la Estrategia Gerencial del Mantenimiento son superiores a los costos de
implementación.
159
Factibilidad de Implementar una Gestión de Mantenimiento basada en la
Filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.)
El hecho de analizar la factibilidad de instaurar esta Gestión de Mantenimiento,
que ha pesar de tener ya suficiente tiempo en boga, siendo realmente poco conocida
y practicada dentro del ámbito castrense de Ingeniería, sirve para recopilar datos
relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión,
si procede su estudio, desarrollo o implementación.
No obstante, cabe aclarar aquí que los principales Objetivos que persigue el
Análisis de Factibilidad de la Gestión de Mantenimiento a aplicar son:
• Verificar que la nueva Gestión de Mantenimiento, pueda cubrir las metas
establecidas por la organización con los recursos actuales, o con otros que se
requieran, generando la mayor cantidad de beneficios.
• Asegurar la disminución de los gastos por concepto de Mantenimiento, y al
mismo tiempo validar su prevalescencia en el tiempo.
De forma general, un Análisis de Factibilidad sigue el un patrón en función de tres
aspectos primordiales que bien pueden servir para lograr los objetivos que se buscan
alcanzar, a saber:
• Factibilidad Operativa.
• Factibilidad Técnica.
• Factibilidad Económica.
160
Factibilidad Operativa.
Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algún tipo de actividad
(Procesos), depende de los recursos humanos que participen durante la operación del
proyecto. Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son
necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario para
llevarla a cabo. A este respecto debe considerarse lo siguiente:
En la actualidad, la cuota de personal adscrito a la Gestión de Mantenimiento
dentro de las Unidades Tácticas de Ingeniería son insuficientes (como puede verse
concretamente en los resultados obtenidos en el ítem Nº 15 y en la observación
directa efectuada por el autor durante el período de pasantía efectuado en dichas
instalaciones durante los meses de Abril y Mayo).
Por ello, la organización debe prever la designación de nuevo personal (y
justificadamente para consolidar el desarrollo y avance de la nueva Gestión de
Mantenimiento, deben mantenerse inamovibles por un período no mayor a tres años
en el caso del personal militar y no mayor a dos años en el caso del personal civil).
Dicha designación debe contemplar lo siguiente:
a) Personal de Oficiales Superiores (con Pregrado en Ingeniería y
preferiblemente con Maestría en Mantenimiento o Logística).
b) Personal de Oficiales Subalternos (con Pregrado en Ingeniería y
preferiblemente con Maestría en Mantenimiento o Logística).
c) Personal de Sub-Oficiales Profesionales de Carrera (con cursos completos
en la Escuela de Ingeniería del Ejército y preferiblemente con
especialidades dirigidas al Mantenimiento).
d) Personal de Tropa Profesional (con cursos completos en la Escuela
161
de Ingeniería del Ejército y preferiblemente con especialidades
dirigidas al Mantenimiento).
e) Efectuar una selección estricta de jóvenes dispuestos a prestar servicio
militar (preferiblemente bachilleres) para integrarlos eficazmente al nuevo
Sistema de Gestión del Mantenimiento.
f) Ingenieros especialistas en Confiabilidad (como personal civil contratado),
y especialistas en el manejo de paquetes estadísticos y probabilísticas.
g) Personal civil contratado especialista en manejo logístico (particularmente
control de inventarios y rentabilidad).
Factibilidad Técnica.
Se refiere a los recursos necesarios como herramientas, conocimientos,
habilidades, experiencia, etc., que son necesarios para efectuar las actividades o
procesos que requiere el proyecto. Generalmente nos referimos a elementos tangibles
(medibles). El proyecto debe considerar si los recursos técnicos actuales son
suficientes o deben complementarse. En lo concerniente a este importante aspecto
debe considerarse lo siguiente:
El personal militar debe comenzar a familiarizarse con la inferencia
probabilística de todos los escenarios posibles de fallas en los activos asignados y
trabajar en el consecuente pronóstico de la Disponibilidad de los mismos. Bajo
este mismo concepto, este personal militar debe iniciarse en el Análisis de Modos y
Efectos de Fallos (AMEF), y consiguientemente evaluar las acciones (alternativas y
soluciones) más idóneas tendientes a mejorar dicha disponibilidad.
La organización de Ingeniería del Ejército, (como evidente herramienta
técnica ejecutora de los proyectos de Desarrollo Nacional), debe consolidar un
Sistema de Información de Mantenimiento caracterizado por ser seguro, flexible y
162
confiable, mediante el cual a su vez se puedan reducir las implicaciones técnicas (y
hasta económicas) de cada escenario que tienda a ocasionar un riesgo posible en
detrimento del cumplimiento de una misión específica en un tiempo determinado.
Otro importante asunto que debe atender la organización, tiene que ver con el
seguimiento estricto de las fallas que se presenten en los activos, siendo sin
embargo una tarea sencilla y que de hecho puede continuarse y hasta mejorarse. Es
por ello, que surge la necesidad de trabajar con herramientas computacionales
adecuados, a través de los cuales se pueda procesar toda la información de esos
activos mediante software adecuado a tales fines.
Factibilidad Económica.
Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar o
llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los recursos básicos que
deben considerarse son el costo del tiempo, el costo de la realización y el costo de
adquirir nuevos recursos.
Generalmente la factibilidad económica es el elemento mas importante ya que a
través de el se solventan las demás carencias de otros recursos, es lo mas difícil de
conseguir y requiere de actividades adicionales cuando no se posee.
Un estudio de factibilidad requiere ser presentado con todas la posibles ventajas
para la empresa u organización, pero sin descuidar ninguno de los elementos
necesarios para que el proyecto funcione. Para esto dentro de los estudios de
factibilidad se complementan dos pasos en la presentación del estudio:
• Requisitos Óptimos.
• Requisitos Mínimos.
163
El primer paso se refiere a presentar un estudio con los requisitos óptimos que el
proyecto requiera, estos elementos deberán ser los necesarios para que las actividades
y resultados del proyecto sean obtenidos con la máxima eficacia.
El segundo paso consiste en un estudio de requisitos mínimos, el cual cubre los
requisitos mínimos necesarios que el proyecto debe ocupar para obtener las metas y
objetivos, este paso trata de hacer uso de los recursos disponibles de la empresa para
minimizar cualquier gasto o adquisición adicional.
Un estudio de factibilidad debe representar gráficamente los gastos y los beneficios
que acarreará la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso del Análisis
Costo-Beneficio. De esta manera, a continuación se presenta un análisis Costo-
Beneficio completo por cada organización Táctica de Ingeniería participante en este
estudio, el cual es el indicador ideal y principal para la toma de decisiones
adecuada al momento de intentar implementar la nueva Gestión de Mantenimiento
centrada en Confiabilidad y garantizar (justificadamente) en el tiempo la inversión
efectuada por el Componente Ejército de la Fuerza Armada Nacional.
Análisis Costo-Beneficio
Procedimiento para formular y evaluar programas o proyectos, consistente en
la comparación de costos y beneficios, con el propósito de que estos últimos excedan
a los primeros pudiendo ser de tipo monetario o social, directo o indirecto.
Instrumento para formular y evaluar proyectos; trata acerca de los costos y beneficios
de un plan, cuantificando ambos en términos monetarios y sociales, directos o
indirectos, con el propósito de que los beneficios sean mayores a los costos.
164
La técnica de Análisis de Costo-Beneficio, tiene como objetivo
fundamental proporcionar una medida de los costos en que se incurren en la
realización de un proyecto informático, y a su vez comparar dichos costos previstos
con los beneficios esperados de la realización de dicho proyecto.
Si se considera la mejora de la Gestión de Mantenimiento actual de las
Unidades Tácticas de Ingeniería hacia una tendencia centrada en Confiabilidad debe
considerarse la relación “insoluble” entre los Costos de Mantenimiento en
contraposición con los recursos asignados en el presupuesto.
La evaluación de los Costos del Mantenimiento para la organización castrense
de Ingeniería es útil en dos (02) sentidos:
• Permite la estimación de los resultados (internos y externos) de la
Gestión del Mantenimiento.
• Permite la comparación de la inversión contra los resultados de
cada Unidad Táctica de Ingeniería.
La finalidad básica de una revisión de los costos es estimular su mejora entre
los beneficios potenciales y los Costos Totales de Mantenimiento.
Los Costos de Mantenimiento Programado constituyen aquellos costos donde
se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el
equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuestos y documentos
técnicos necesarios para realizarla correctamente. Los Costos de Mantenimiento No
Programado constituyen aquellos costos en donde se efectúa un mantenimiento de
emergencia (reparación de roturas). Debe efectuarse con urgencia ya sea por una
165
avería imprevista a reparar lo más pronto posible o por una condición imperativa que
hay que satisfacer de forma inmediata.
El Presupuesto Anual del Mantenimiento es la estimación programada de
recursos económicos (en moneda de circulación legal) necesarios para ejecutar
holgadamente la planificación anual del mantenimiento. A continuación se detalla el
presupuesto general de mantenimiento asignado a las Unidades Tácticas de Ingeniería
adscritas al 61 Regimiento de Ingenieros, (donde se incluyen los costos de
mantenimiento mencionados anteriormente).
611 612 613 614
53,13%
UNIDADES TACTICAS DE INGENIERIA
Bs 32.000.000,00
Bs 14.000.000,00 Bs 14.000.000,00 Bs 14.000.000,00
50,00% 50,00%
Bs 28.000.000,00 Bs 28.000.000,00Presupuesto Total (anual) asignado a la Unidad Táctica de Ingeniería - año 2007
Total asignado a la Gestión de Mantenimiento -año 2007 (Costos de Mantenimiento)
Porcentaje de recursos asignados a la Gestión de Mantenimiento
Bs 26.000.000,00
Bs 13.500.000,00
51,92% Figura Nº 26. Asignación Presupuestaria. Fuente: 61 Rgto. de Ingenieros “Agustín Codazzi”-(2007).
En la realidad pudo verificarse una relación de gastos y consumo por Unidad
Táctica de Ingeniería muy elevada a la asignación otorgada para los fines de
Mantenimiento. A continuación se procede a efectuar un desglose unitario de Costos
de Mantenimiento representativo de cada Unidad Táctica (información obtenida
gracias a la colaboración de datos aportados por cada una de las Secciones de
Administración y Logística S-4).
Para efectuar las apreciaciones mencionadas anteriormente, se tomó como base
de estudio las erogaciones del período comprendido desde Junio 2006 hasta Junio
2007 (lo que representa un año/gasto). Conviene aclarar, que se efectúa cada
comparación con el presupuesto actual (esto se justifica a razón de que el presupuesto
asignado para el año 2006 a cada Unidad Táctica de Ingeniería es ligeramente inferior
al actual en aproximadamente 20%, lo cual no representa una variación considerable).
166
Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007) Bs 13.500.000,00 291,85%
611 Batallon de Construcción y Mantenimiento "Cnel. Manuel Villapol"
TOTAL Bs 52.900.000,00
Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento
(base de comparacion)83,87%-42,58%
Monto del Costo
Bs 15.500.000,00Bs 28.500.000,00Bs 8.900.000,00
Costos de Mantenimiento
Costo de Mantenimiento Programado (CMP)Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP)
Costo de Operación (CO)
1
Bs 0,00
Bs 5.000.000,00
Bs 10.000.000,00
Bs 15.000.000,00
Bs 20.000.000,00
Bs 25.000.000,00
Bs 30.000.000,00
Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento
Asignación actual para MantenimientoCostos de Mantenimiento ProgramadoCostos de Mantenimiento No Programado
Costos de Mantenimiento
Costo de Mantenimiento Programado (CMP)Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP)
Costo de Operación (CO) -46,86%
Monto del Costo
Bs 17.500.000,00Bs 30.500.000,00Bs 9.300.000,00
Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007) Bs 13.500.000,00 324,44%
612 Batallon de Construcción y Mantenimiento "Cnel. Juan Uslar"
TOTAL Bs 57.300.000,00
Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento
(base de comparacion)74,29%
1
Bs 0,00
Bs 5.000.000,00
Bs 10.000.000,00
Bs 15.000.000,00
Bs 20.000.000,00
Bs 25.000.000,00
Bs 30.000.000,00
Bs 35.000.000,00
Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento
Asignación actual para MantenimientoCostos de Mantenimiento ProgramadoCostos de Mantenimiento No Programado
Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007) Bs 13.500.000,00 297,78%
613 Batallon de Construcción y Mantenimiento Ferroviario "Cnel. Thomas I. Ferriar"
TOTAL Bs 53.700.000,00
Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento
(base de comparacion)75,15%-49,70%
Monto del Costo
Bs 16.500.000,00Bs 28.900.000,00Bs 8.300.000,00
Costos de Mantenimiento
Costo de Mantenimiento Programado (CMP)Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP)
Costo de Operación (CO)
1
Bs 0,00
Bs 5.000.000,00
Bs 10.000.000,00
Bs 15.000.000,00
Bs 20.000.000,00
Bs 25.000.000,00
Bs 30.000.000,00
Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento
Asignación actual para MantenimientoCostos de Mantenimiento ProgramadoCostos de Mantenimiento No Programado
Costos de Mantenimiento
Costo de Mantenimiento Programado (CMP)Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP)
Costo de Operación (CO) -51,63%
Monto del Costo
Bs 21.500.000,00Bs 36.900.000,00Bs 10.400.000,00
Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007) Bs 13.500.000,00 409,63%
614 Batallon de Apoyo "Gral Ignacio de Abreu e Lima"
TOTAL Bs 68.800.000,00
Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento
(base de comparacion)71,63%
1
Bs 0,00
Bs 5.000.000,00
Bs 10.000.000,00
Bs 15.000.000,00
Bs 20.000.000,00
Bs 25.000.000,00
Bs 30.000.000,00
Bs 35.000.000,00
Bs 40.000.000,00
Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento
Asignación actual para MantenimientoCostos de Mantenimiento ProgramadoCostos de Mantenimiento No Programado
Figura Nº 27. Análisis del déficit en la Asignación Presupuestaria. Fuente: El Autor-(2007).
167
El déficit de mantenimiento corresponde en mayor valía, no solo al aspecto de
personal y técnico, sino al factor Logístico y Financiero viene representado por la
situación. El aporte global para Mantenimiento y Operación para una Unidad
Táctica cualquiera representa apenas un 50% del presupuesto anual, como puede
apreciarse en la Figura Nº 24. Una observación a priori pudiese arrojar que es
suficiente, pero en el análisis siguiente se demostró lo contrario.
Si se toma como ejemplo una Unidad Táctica de Ingeniería cualquiera (se
procedió a tomar el 614 Batallón de Apoyo “Cnel. Ignacio de Abreu e Lima” por ser
aquella la cual posee la mayor cantidad de Maquinaria y Equipo pesado de
Ingeniería), se observa que se otorgan solo Bs. 14.500.000,oo para la Gestión del
Mantenimiento, cuando en realidad solo los costos fijos de Mantenimiento
(Mantenimiento Programado + Costos de Operación del Mantenimiento) representan
en conjunto una suma global de Bs. 31.900.000,oo (Bs. 21.500.000,oo +
Bs. 10.400.000,oo). Lo anterior constituye un déficit de poco más del 220% sobre la
asignación presupuestada anualmente para dicha Unidad Táctica de Ingeniería. Un
fenómeno similar ocurre con el resto de las Unidades Militares de Ingeniería de la
base de estudio, como puede analizarse en la gráfica siguiente:
Porcentaje de Deficit
180,74%191,43%177,14%227,86%
Bs 14.000.000,00Bs 14.000.000,00
Bs 24.400.000,00Bs 26.800.000,00Bs 24.800.000,00Bs 31.900.000,00
Asignación Presupuestaria a Mantenimiento
Bs 13.500.000,00
Costos Fijos de Mantenimiento
Bs 14.000.000,00
1 2 3 4
C1C2Bs 0,00
Bs 10.000.000,00
Bs 20.000.000,00
Bs 30.000.000,00
Bs 40.000.000,00
Deficit base del Presupuesto del Mantenimiento
Figura Nº 28. Déficit porcentual de Costos actuales en comparación con Costos Fijos de Mantenimiento de las U.T.I.. Fuente: El Autor-(2007).
De esta manera, la organización debe re-estructurar su presupuesto en base a lo
que se denomina Presupuesto basado en gastos reales. Esos gastos reales de
168
mantenimiento refieren un incremento notable al presupuesto asignado a las Unidades
Tácticas de Ingeniería por concepto de Mantenimiento. Los gráficos anteriores,
también permiten demostrar el hecho, de que se incrementan los gastos debido a
Mantenimiento No Programado causado directamente por la inacción al momento
de corregir fallas (debido a reemplazo de piezas, recambio por vida útil, entre otros),
y la generación de problemas aún más graves que la simple solución de los mismos.
El excedente existente, es cubierto por recursos extraordinarios, otorgados por la
Dirección de Finanzas, la Dirección de Bienes y Servicios del Ejército y la
Fundación Pro-Patria 2000, entre otros.
Análisis de la Tasa de Indexación (Inflación)
A los fines de ajustar el valor real de una determinada cantidad de dinero entre
una determinada cantidad de tiempo, el factor de cálculo más empleado para
encontrar dicho valor lo más aproximado a la situación económica es mediante el
análisis de la indexación o inflación. Sin embargo, para enfrentar dicho análisis se
debe emplear el Índice de Precios al Consumidor (I.P.C.) mediante la siguiente
expresión matemática:
100100 −⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛⋅=
INICIAL
FINAL
IPCIPCi
El I.P.C. es el indicador más frecuente utilizado para el análisis de la Inflación
(inclusive es el nivel estándar establecido por el Banco Central de Venezuela),
debido a sus características de oportunidad y calidad. Para el caso particular de
estudio, el autor en espera de efectuar un análisis Costo/Beneficio bien aproximado a
169
la realidad económica del país en el período sobre cual se pretende verificar la
Factibilidad Económica (que es de tres años o treinta y seis meses), se observó la
variación de la tasa de indexación en un período igual (para ello se tomó como base
de estimación la fluctuación en los años 2004-2005-2006).
Inflación acumulada 2004 %20,19100100661,385650,459
2004 =−⎟⎠
⎞⎜⎝
⎛⋅=−Ai
Inflación acumulada 2005 %36,14100100650,459648,525
2005 =−⎟⎠
⎞⎜⎝
⎛⋅=−Ai
Inflación acumulada 2006 %97,16100100648,525832,614
2006 =−⎟⎠
⎞⎜⎝
⎛⋅=−Ai
A partir de estos resultados, se puede tomar la decisión de aplicar la tasa más
alta o simplemente se procede a sacar la media aritmética entre los valores obtenidos.
La decisión fue formalmente trabajar bajo la hipótesis de una inflación estimada en el
valor más alto, (esto representa un 20% de inflación que es la peor hipótesis a futuro).
Costos de Mantenimiento.
A fin de garantizar un análisis Costo/Beneficio suficientemente confiable, se
puede evaluar el impacto financiero neto, mediante dos (02) métodos:
a) El Cálculo total basado en el Valor Presente Neto.
b) El Cálculo total basado en flujo anual o cantidad equivalente anual.
El primer método se ajusta correctamente a las condiciones de la
implementación de la nueva Gestión de Mantenimiento, debido a que los Costos
170
globales anuales de Mantenimiento se tratan en términos económicos (afectados por
la inflación) y se convierten en una cantidad única equivalente al valor que tendría
en la actualidad. Por medio de este método se efectúa una conversión equivalente a
pagar una cantidad de dinero hoy dentro de años. La formulación viene dada por
la siguiente expresión:
n
⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡+
⋅+⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡+⋅−+
⋅+= nFn
n
AMIT nC
iiiCCC
)1(1
)1(1)1(
El segundo método, no se ajusta a la realidad económica puesto que la inversión
inicial se trata en como un monto afectado por la inflación en el tiempo, mientras que
los Costos globales anuales de Mantenimiento no se ven afectados en el tiempo
(cuando en efecto así ocurre, además del hecho de tratarse de la mayor cantidad de
dinero). Sin embargo, para efectos de instrucción se procede a mostrar la forma de
efectuar su cálculo a través de la siguiente expresión:
⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡−+
⋅++⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡−+
+⋅⋅=
1)1(1)1()1(
nFAMn
n
IT iiCC
iiiCC
Para ambos casos la variable representa los Costos globales anuales
debidos a Mantenimiento, la variable representa los costos iniciales debido a la
inversión inicial, la variable representa los Costos netos debidos a
Mantenimiento (inherentes al Mantenimiento Programado, No Programado y Costos
de Operación del Mantenimiento), la variable representa los Costos Finales
debidos a Mantenimiento, la variable representa la tasa de inflación en valor
decimal (precisamente debe colocarse allí la tasa de indexación de 20% 0.20
según la decisión tomada anteriormente) y finalmente la variable representa el
TC
IC
AMC
FC
i
n
171
período en años estimado en la prueba de implementación (valor que se tomó en tres
años o treinta y seis meses).
El valor que tomó la variable viene representado por los costos debido a la
erogación única (o desembolso único) durante ese primer año. Al observar el
APENDICE E, puede notarse que este desembolso lo constituirían los siguientes
todos aquellos aspectos menos el monto del Fondo Especial de Mantenimiento. Eso
significa una cantidad de Bs. 78.200.000,00.
IC
El valor que tomó la variable viene representado por la sumatoria global
de los siguientes aspectos: los Costos fijos (que constituyen los Costos de
Mantenimiento Programado + los Costos de Operación), los Costos Extras ( que
constituyen los
AMC
52 del Mantenimiento No Programado asignado directamente a las
Unidades Tácticas de Ingeniería y 53 del Mantenimiento No Programado que sería
atendido por el Fondo de Mantenimiento de renovación anual).
Costos de Operación SUB-TOTAL
611 Bs 8.900.000,00 Bs 35.800.000,00612 Bs 9.300.000,00 Bs 39.000.000,00613 Bs 8.300.000,00 Bs 36.360.000,00614 Bs 10.400.000,00 Bs 46.660.000,00
Fondo Global de Mantenimiento (3/5) Costos de Mantenimiento No Programado Bs 80.000.000,00
TOTAL Bs 237.820.000,00
Bs 21.500.000,00
(2/5) Costos de Mantenimiento No Programado
Bs 11.400.000,00Bs 12.200.000,00Bs 11.560.000,00Bs 14.760.000,00
Costos de Mantenimiento Programado
Bs 15.500.000,00Bs 17.500.000,00Bs 16.500.000,00
Figura Nº 29. Costos Anuales de Mantenimiento de las U.T.I.. Fuente: El Autor-(2007).
El valor de la variable viene representado a la compra o contratación de
elementos o dispositivos de análisis predictivo, para un período comprendido a partir
del 1er año de implantación de la nueva Gestión de Mantenimiento (eso implica dos
FC
172
años o veinticuatro meses). El análisis predictivo básicamente a ser aplicado en las
Unidades Tácticas de Ingeniería serán: análisis Tribológico, análisis Vibracional,
entre otros. Los Costos se estimaron (solo considerando contratación durante el
período de implementación) debido a presupuestos solicitados a empresas dedicadas a
tales fines. La suma global obtenida representa un 10% de los Costos Fijos de
Mantenimiento.
Aplicando la fórmula correspondiente al Valor Presente Neto (V.P.N.) se tiene:
⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡+
⋅+⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡+⋅
−+⋅+= 23
3
)20.01(1000.782.15.
)20.01(20.01)20.01(,000.820.237.,000.200.78. BsooBsooBsCT
20,148.923.589.25,722.959.10.95,425.963.500.00,000.200.78. BsBsBsBsCT =++=
20,148.123.590.BsCT =
Beneficios
El Beneficio neto es evaluado como el producto de distintos factores
relacionados con los aspectos más relevantes o pertinentes a los objetivos
establecidos. El Beneficio global viene representado por la siguiente expresión:
PKKKKB NPTIC −+++=
Es así como la variable representa el factor de ahorro debido a la no
contratación de empresas para efectuar (o terminar) los trabajos asignados, la variable
representa el factor de inversión en mantenimiento de equipos de Ingeniería, la
variable representa el factor de ahorro para la organización basado en el
CK
IK
TK
173
cumplimiento de los trabajos programados (basado en Bs./Horas Hombre), la variable
represéntale factor de ahorro por evitar fallas y paradas de los equipos
(Mantenimiento Correctivo), y finalmente la variable
NPK
P representa los perjuicios que
pudiesen presentarse en un momento determinado.
Beneficios GlobalesKc/añoKiKt/añoKnpP Bs 0,00
Bs 200.000.000,00Bs 80.000.000,00Bs 150.000.000,00Bs 130.000.000,00
SUB-TOTAL
Figura Nº 30. Relación de Beneficios Globales para las U.T.I.. Fuente: El Autor- (2007)
Otros Beneficios no cuantificables son los mostrados en la siguiente figura:
Figura Nº 31. Costos NO CUANTIFICABLES para las U.T.I.. Fuente: El Autor-(2007).
Al efectuar el análisis de Beneficios antes de la implementación del modelo de
gestión nos encontramos con valores nulos en los factores de ahorro, y por el
174
contrario se tiene que el valor de los beneficios se convierten en perjuicios .
Finalmente, ya obtenidos los valores tanto de los Costos como de los Beneficios, se
procedió al Cálculo formal de B/C por cada año en el cual se espera consolidar la
implementación definitiva de una Gestión de Mantenimiento centrada en
Confiabilidad.
)(P
Al 1er año 689,1)00,000.000.78.33,333.183.198.(
67,666.666.466.=
+ BsBsBs
Al 2do año 286,2)11,111.336.363.25,722.959.10.(
56,555.555.855.=
+ BsBsBs
Al 3er año 355,2)95,425.963.500.(
65,629.629.179.1.=
BsBs
Función Beneficio-Costo (anual)
-1500
-1000
-500
0
500
1000
1500
0 100 200 300 400 500 600Millones
Relación anual Beneficio/Costo (positiva)
Relación anual Costo/Beneficio (negativa)
Figura Nº 32. Comportamiento de la función Beneficio-Costo como . Fuente: El Autor-(2007). )(tf
175
El concepto del valor del dinero a través del tiempo explica la razón por la cual
el ahorro de una cantidad de dinero hoy es preferible al ahorro de la misma cantidad
de dinero en alguna fecha futura. Los anteriores resultados significan que por cada
Bolívar (o por cada cantidad unitaria de moneda por ejemplo por cada millón de
Bolívares) invertido en costos representan una cantidad superior en Bolívares de
beneficio. En el último año, puede apreciarse que por cada Bolívar invertido en
Mantenimiento las Unidades Tácticas de Ingeniería pueden obtener globalmente una
cantidad de 2,355 Bolívares (o por cada Bs. 1.000.000,00 asignado a Mantenimiento
se espera recibir Bs. 2.355.000,00). En conclusión la Factibilidad Económica del
Proyecto de implementar una Gestión de Mantenimiento centrada en Confiabilidad
ha quedado demostrada ampliamente.
176
CAPÍTULO VI
VIABILIDAD Y FACTIBILIDAD DEL MODELO PROPUESTO
Viabilidad de Implementar una Gestión de Mantenimiento basada en la
Filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.)
El término de Viabilidad refiere que deben darse las condiciones mínimas
necesarias para la existencia, desarrollo e implementación de un sistema o modo de
acción. Han sido organizaciones militares de países desarrollados quienes en su
esfuerzo por la obtención de mejoras continuas dentro de sus sistemas de armas y
logísticos han establecido de forma apropiada la terminología de Viabilidad de un
sistema en función de tres (03) importantes indicadores que constituyen el Análisis
A.P.A. (Adaptabilidad, Practicabilidad y Aceptabilidad), la cual permite evaluar de
forma efectiva el estado en el cual puede ubicarse un determinado sistema o
conjunto de formas de acción para lograr los objetivos que se proponen, y al mismo
tiempo favorecer el proceso de toma de decisiones, en el cual no solo importan las
ventajas técnicas sino las ventajas económicas que pudieran ofrecerse.
En lo pertinente al primer indicador que es Adaptabilidad, el cual debe
entenderse como la capacidad que posee el modelo o sistema a proponer para
adaptarse a las condiciones existentes, se presenta bajo el argumento de tres (03)
vertientes a saber: (Naturaleza-Alcance-Oportunidad).
Naturaleza: el modelo propuesto en el Capítulo anterior, primeramente se
adecua a las exigencias mínimas que establecen las normas SAE J-1011 y J-1012,
en donde la prioridad es inicialmente modificar los actuales procedimientos de la
Gestión de Mantenimiento llevada a cabo por las Unidades Tácticas de Ingeniería del
Ejército y posteriormente insertar aquellos procedimientos (bien sea por error u
omisión), todo aquello tendiente a incrementar la disponibilidad y confiabilidad de
los activos. Por lo tanto trata de ser lo más práctica y sencilla posible.
Alcance: con la implementación de la nueva Gestión de Mantenimiento, se
busca fortalecer la estructura del mantenimiento en la Unidades de Ingeniería,
buscando hacerlas lo más autónomas posible y tendientes a mejorar la calidad y
cantidad de los trabajos propios de mantenimiento, lo cual mejorará notablemente la
disponibilidad de equipos y herramientas que ejecutan faenas o trabajos de
Ingeniería.
Oportunidad: una necesidad propia está condicionada a la capacidad de los
niveles Superiores Estratégicos (o Gerenciales), de afrontar nuevos cambios y evitar
el desarrollo del deterioro de los activos, así como la falta de Disponibilidad de los
mismos para ejecutar los trabajos. Este nivel debe centrarse en la obtención y
aseguramiento de los recursos técnicos y económicos para asegurar una inmediata y
oportuna implementación del modelo propuesto.
Correspondientemente con el segundo indicador que es Practicabilidad, el
cual viene dado por el conjunto de facilidades o medios que requiere el nuevo
sistema o forma de acción, en función de los medios existentes o que se pudiesen
conseguirse, se presenta bajo el argumento de otras tres (03) vertientes a saber:
(Disponibilidad-Oposición-Ambiente).
Disponibilidad: esta capacidad esta condicionada en función de la celeridad que
se brinde a solventar la problemática existente en los procesos y procedimientos que
se siguen actualmente en la Gestión de Mantenimiento de las Unidades Tácticas de
157
Ingeniería (principalmente en atención a que pueden solicitarse “facilidades” o
recursos adicionales para la definitiva reconducción del Presupuesto asignado a
Mantenimiento, a diversos entes del Estado como FIDES, Ministerio del Poder
Popular para la Economía y Finanzas; así como la intervención de la Dirección
General Sectorial de Finanzas del Ministerio del Poder Popular para la Defensa).
Oposición: existe una apreciación lejos de la realidad, relacionada a los niveles
gerenciales de la organización ingenieril castrense, sobre los cuales recae la
responsabilidad de toma de decisiones en la Gestión de Mantenimiento, donde se
considera que los recursos asignados son suficientes. Mediante exposiciones y
demostraciones efectuadas por el autor, la organización ha evidenciado la necesidad
de implementar un nuevo sistema, y al mismo tiempo la urgencia por incrementar o
“sincerizar” las aportaciones monetarias a la Gestión de Mantenimiento, esto significa
que la organización se ha dado cuenta que la inversión es necesaria a los fines de
hacer a las Unidades Tácticas de Ingeniería, entes más confiables e íntegros en lugar
de dirigir el dinero a otras instituciones contratadas para cumplir las tareas que
aquellas no pueden cumplir por un costo mayor.
Medio Ambiente: bajo ningún concepto, el medio ambiente afecta la
implementación y desarrollo de la propuesta.
Por último, el tercer indicador que es Aceptabilidad, viene dado por el conjunto
de oportunidades o beneficios que se pueden conseguir con la instauración del nuevo
sistema o forma de acción en contraposición con los costos o esfuerzos que requiere
dicha implementación, se presenta bajo el argumento de otras tres (03) vertientes a
saber: (Costo/Beneficio-Impacto-Riesgo).
Costo-Beneficio: precisamente es este aparte el que primeramente indica si es
posible o no la inversión y seguidamente consolida y asegura en el tiempo la
158
inversión efectuada y su rentabilidad una vez que se ha decidido implementar la
propuesta. La relación Costo-Beneficio se justificó de forma amplia en la sección de
Factibilidad Económica del modelo propuesto donde pudo verse claramente que los
beneficios excedieron a los costos.
Impacto al Sistema: definitivamente el logro de un sistema de Gestión de
Mantenimiento basado en la Confiabilidad trae consigo resultados positivos a la
organización ingenieril castrense debido a los siguientes aspectos:
a) El incremento de la Disponibilidad de los activos asignados.
b) La asignación de recursos para la ejecución de trabajos y la posibilidad
de reinvertir en mantenimiento y mejoras a los equipos.
c) Colocar en situación de operatividad gran cantidad de equipos que pueden
usarse en los trabajos asignados en lugar de contratar empresas para ello.
Riesgos: en lo correspondiente a este aspecto, se pudo evidenciar que los
registros actuales que llevan las Unidades Tácticas de Ingeniería en lo pertinente al
estado de los activos asignados y el costo de llevarlos a un nivel de operatividad,
superan en gran medida los recursos que se proponen ajustar en el presente trabajo de
investigación dentro de la Estrategia Gerencial de Gestión del Mantenimiento
centrada en Confiabilidad (se recomienda observar el análisis Costo-Beneficio
efectuado en la Factibilidad Económica y la Evaluación Económica de las
necesidades de la propuesta en el APENDICE E).
Las acciones sencillas de atacar a tiempo una falla que pudiese ocasionar
más fallas colaterales y la eventual indisponibilidad de los equipos, es el rumbo
adecuado que la organización debe seguir. En definitiva, los riesgos de no afrontar un
cambio en la Estrategia Gerencial del Mantenimiento son superiores a los costos de
implementación.
159
Factibilidad de Implementar una Gestión de Mantenimiento basada en la
Filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.)
El hecho de analizar la factibilidad de instaurar esta Gestión de Mantenimiento,
que ha pesar de tener ya suficiente tiempo en boga, siendo realmente poco conocida
y practicada dentro del ámbito castrense de Ingeniería, sirve para recopilar datos
relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión,
si procede su estudio, desarrollo o implementación.
No obstante, cabe aclarar aquí que los principales Objetivos que persigue el
Análisis de Factibilidad de la Gestión de Mantenimiento a aplicar son:
• Verificar que la nueva Gestión de Mantenimiento, pueda cubrir las metas
establecidas por la organización con los recursos actuales, o con otros que se
requieran, generando la mayor cantidad de beneficios.
• Asegurar la disminución de los gastos por concepto de Mantenimiento, y al
mismo tiempo validar su prevalescencia en el tiempo.
De forma general, un Análisis de Factibilidad sigue el un patrón en función de tres
aspectos primordiales que bien pueden servir para lograr los objetivos que se buscan
alcanzar, a saber:
• Factibilidad Operativa.
• Factibilidad Técnica.
• Factibilidad Económica.
160
Factibilidad Operativa.
Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algún tipo de actividad
(Procesos), depende de los recursos humanos que participen durante la operación del
proyecto. Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son
necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario para
llevarla a cabo. A este respecto debe considerarse lo siguiente:
En la actualidad, la cuota de personal adscrito a la Gestión de Mantenimiento
dentro de las Unidades Tácticas de Ingeniería son insuficientes (como puede verse
concretamente en los resultados obtenidos en el ítem Nº 15 y en la observación
directa efectuada por el autor durante el período de pasantía efectuado en dichas
instalaciones durante los meses de Abril y Mayo).
Por ello, la organización debe prever la designación de nuevo personal (y
justificadamente para consolidar el desarrollo y avance de la nueva Gestión de
Mantenimiento, deben mantenerse inamovibles por un período no mayor a tres años
en el caso del personal militar y no mayor a dos años en el caso del personal civil).
Dicha designación debe contemplar lo siguiente:
a) Personal de Oficiales Superiores (con Pregrado en Ingeniería y
preferiblemente con Maestría en Mantenimiento o Logística).
b) Personal de Oficiales Subalternos (con Pregrado en Ingeniería y
preferiblemente con Maestría en Mantenimiento o Logística).
c) Personal de Sub-Oficiales Profesionales de Carrera (con cursos completos
en la Escuela de Ingeniería del Ejército y preferiblemente con
especialidades dirigidas al Mantenimiento).
d) Personal de Tropa Profesional (con cursos completos en la Escuela
161
de Ingeniería del Ejército y preferiblemente con especialidades
dirigidas al Mantenimiento).
e) Efectuar una selección estricta de jóvenes dispuestos a prestar servicio
militar (preferiblemente bachilleres) para integrarlos eficazmente al nuevo
Sistema de Gestión del Mantenimiento.
f) Ingenieros especialistas en Confiabilidad (como personal civil contratado),
y especialistas en el manejo de paquetes estadísticos y probabilísticas.
g) Personal civil contratado especialista en manejo logístico (particularmente
control de inventarios y rentabilidad).
Factibilidad Técnica.
Se refiere a los recursos necesarios como herramientas, conocimientos,
habilidades, experiencia, etc., que son necesarios para efectuar las actividades o
procesos que requiere el proyecto. Generalmente nos referimos a elementos tangibles
(medibles). El proyecto debe considerar si los recursos técnicos actuales son
suficientes o deben complementarse. En lo concerniente a este importante aspecto
debe considerarse lo siguiente:
El personal militar debe comenzar a familiarizarse con la inferencia
probabilística de todos los escenarios posibles de fallas en los activos asignados y
trabajar en el consecuente pronóstico de la Disponibilidad de los mismos. Bajo
este mismo concepto, este personal militar debe iniciarse en el Análisis de Modos y
Efectos de Fallos (AMEF), y consiguientemente evaluar las acciones (alternativas y
soluciones) más idóneas tendientes a mejorar dicha disponibilidad.
La organización de Ingeniería del Ejército, (como evidente herramienta
técnica ejecutora de los proyectos de Desarrollo Nacional), debe consolidar un
Sistema de Información de Mantenimiento caracterizado por ser seguro, flexible y
162
confiable, mediante el cual a su vez se puedan reducir las implicaciones técnicas (y
hasta económicas) de cada escenario que tienda a ocasionar un riesgo posible en
detrimento del cumplimiento de una misión específica en un tiempo determinado.
Otro importante asunto que debe atender la organización, tiene que ver con el
seguimiento estricto de las fallas que se presenten en los activos, siendo sin
embargo una tarea sencilla y que de hecho puede continuarse y hasta mejorarse. Es
por ello, que surge la necesidad de trabajar con herramientas computacionales
adecuados, a través de los cuales se pueda procesar toda la información de esos
activos mediante software adecuado a tales fines.
Factibilidad Económica.
Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar o
llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los recursos básicos que
deben considerarse son el costo del tiempo, el costo de la realización y el costo de
adquirir nuevos recursos.
Generalmente la factibilidad económica es el elemento mas importante ya que a
través de el se solventan las demás carencias de otros recursos, es lo mas difícil de
conseguir y requiere de actividades adicionales cuando no se posee.
Un estudio de factibilidad requiere ser presentado con todas la posibles ventajas
para la empresa u organización, pero sin descuidar ninguno de los elementos
necesarios para que el proyecto funcione. Para esto dentro de los estudios de
factibilidad se complementan dos pasos en la presentación del estudio:
• Requisitos Óptimos.
• Requisitos Mínimos.
163
El primer paso se refiere a presentar un estudio con los requisitos óptimos que el
proyecto requiera, estos elementos deberán ser los necesarios para que las actividades
y resultados del proyecto sean obtenidos con la máxima eficacia.
El segundo paso consiste en un estudio de requisitos mínimos, el cual cubre los
requisitos mínimos necesarios que el proyecto debe ocupar para obtener las metas y
objetivos, este paso trata de hacer uso de los recursos disponibles de la empresa para
minimizar cualquier gasto o adquisición adicional.
Un estudio de factibilidad debe representar gráficamente los gastos y los beneficios
que acarreará la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso del Análisis
Costo-Beneficio. De esta manera, a continuación se presenta un análisis Costo-
Beneficio completo por cada organización Táctica de Ingeniería participante en este
estudio, el cual es el indicador ideal y principal para la toma de decisiones
adecuada al momento de intentar implementar la nueva Gestión de Mantenimiento
centrada en Confiabilidad y garantizar (justificadamente) en el tiempo la inversión
efectuada por el Componente Ejército de la Fuerza Armada Nacional.
Análisis Costo-Beneficio
Procedimiento para formular y evaluar programas o proyectos, consistente en
la comparación de costos y beneficios, con el propósito de que estos últimos excedan
a los primeros pudiendo ser de tipo monetario o social, directo o indirecto.
Instrumento para formular y evaluar proyectos; trata acerca de los costos y beneficios
de un plan, cuantificando ambos en términos monetarios y sociales, directos o
indirectos, con el propósito de que los beneficios sean mayores a los costos.
164
La técnica de Análisis de Costo-Beneficio, tiene como objetivo
fundamental proporcionar una medida de los costos en que se incurren en la
realización de un proyecto informático, y a su vez comparar dichos costos previstos
con los beneficios esperados de la realización de dicho proyecto.
Si se considera la mejora de la Gestión de Mantenimiento actual de las
Unidades Tácticas de Ingeniería hacia una tendencia centrada en Confiabilidad debe
considerarse la relación “insoluble” entre los Costos de Mantenimiento en
contraposición con los recursos asignados en el presupuesto.
La evaluación de los Costos del Mantenimiento para la organización castrense
de Ingeniería es útil en dos (02) sentidos:
• Permite la estimación de los resultados (internos y externos) de la
Gestión del Mantenimiento.
• Permite la comparación de la inversión contra los resultados de
cada Unidad Táctica de Ingeniería.
La finalidad básica de una revisión de los costos es estimular su mejora entre
los beneficios potenciales y los Costos Totales de Mantenimiento.
Los Costos de Mantenimiento Programado constituyen aquellos costos donde
se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el
equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuestos y documentos
técnicos necesarios para realizarla correctamente. Los Costos de Mantenimiento No
Programado constituyen aquellos costos en donde se efectúa un mantenimiento de
emergencia (reparación de roturas). Debe efectuarse con urgencia ya sea por una
165
avería imprevista a reparar lo más pronto posible o por una condición imperativa que
hay que satisfacer de forma inmediata.
El Presupuesto Anual del Mantenimiento es la estimación programada de
recursos económicos (en moneda de circulación legal) necesarios para ejecutar
holgadamente la planificación anual del mantenimiento. A continuación se detalla el
presupuesto general de mantenimiento asignado a las Unidades Tácticas de Ingeniería
adscritas al 61 Regimiento de Ingenieros, (donde se incluyen los costos de
mantenimiento mencionados anteriormente).
611 612 613 614
53,13%
UNIDADES TACTICAS DE INGENIERIA
Bs 32.000.000,00
Bs 14.000.000,00 Bs 14.000.000,00 Bs 14.000.000,00
50,00% 50,00%
Bs 28.000.000,00 Bs 28.000.000,00Presupuesto Total (anual) asignado a la Unidad Táctica de Ingeniería - año 2007
Total asignado a la Gestión de Mantenimiento -año 2007 (Costos de Mantenimiento)
Porcentaje de recursos asignados a la Gestión de Mantenimiento
Bs 26.000.000,00
Bs 13.500.000,00
51,92% Figura Nº 26. Asignación Presupuestaria. Fuente: 61 Rgto. de Ingenieros “Agustín Codazzi”-(2007).
En la realidad pudo verificarse una relación de gastos y consumo por Unidad
Táctica de Ingeniería muy elevada a la asignación otorgada para los fines de
Mantenimiento. A continuación se procede a efectuar un desglose unitario de Costos
de Mantenimiento representativo de cada Unidad Táctica (información obtenida
gracias a la colaboración de datos aportados por cada una de las Secciones de
Administración y Logística S-4).
Para efectuar las apreciaciones mencionadas anteriormente, se tomó como base
de estudio las erogaciones del período comprendido desde Junio 2006 hasta Junio
2007 (lo que representa un año/gasto). Conviene aclarar, que se efectúa cada
comparación con el presupuesto actual (esto se justifica a razón de que el presupuesto
asignado para el año 2006 a cada Unidad Táctica de Ingeniería es ligeramente inferior
al actual en aproximadamente 20%, lo cual no representa una variación considerable).
166
Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007) Bs 13.500.000,00 291,85%
611 Batallon de Construcción y Mantenimiento "Cnel. Manuel Villapol"
TOTAL Bs 52.900.000,00
Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento
(base de comparacion)83,87%-42,58%
Monto del Costo
Bs 15.500.000,00Bs 28.500.000,00Bs 8.900.000,00
Costos de Mantenimiento
Costo de Mantenimiento Programado (CMP)Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP)
Costo de Operación (CO)
1
Bs 0,00
Bs 5.000.000,00
Bs 10.000.000,00
Bs 15.000.000,00
Bs 20.000.000,00
Bs 25.000.000,00
Bs 30.000.000,00
Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento
Asignación actual para MantenimientoCostos de Mantenimiento ProgramadoCostos de Mantenimiento No Programado
Costos de Mantenimiento
Costo de Mantenimiento Programado (CMP)Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP)
Costo de Operación (CO) -46,86%
Monto del Costo
Bs 17.500.000,00Bs 30.500.000,00Bs 9.300.000,00
Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007) Bs 13.500.000,00 324,44%
612 Batallon de Construcción y Mantenimiento "Cnel. Juan Uslar"
TOTAL Bs 57.300.000,00
Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento
(base de comparacion)74,29%
1
Bs 0,00
Bs 5.000.000,00
Bs 10.000.000,00
Bs 15.000.000,00
Bs 20.000.000,00
Bs 25.000.000,00
Bs 30.000.000,00
Bs 35.000.000,00
Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento
Asignación actual para MantenimientoCostos de Mantenimiento ProgramadoCostos de Mantenimiento No Programado
Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007) Bs 13.500.000,00 297,78%
613 Batallon de Construcción y Mantenimiento Ferroviario "Cnel. Thomas I. Ferriar"
TOTAL Bs 53.700.000,00
Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento
(base de comparacion)75,15%-49,70%
Monto del Costo
Bs 16.500.000,00Bs 28.900.000,00Bs 8.300.000,00
Costos de Mantenimiento
Costo de Mantenimiento Programado (CMP)Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP)
Costo de Operación (CO)
1
Bs 0,00
Bs 5.000.000,00
Bs 10.000.000,00
Bs 15.000.000,00
Bs 20.000.000,00
Bs 25.000.000,00
Bs 30.000.000,00
Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento
Asignación actual para MantenimientoCostos de Mantenimiento ProgramadoCostos de Mantenimiento No Programado
Costos de Mantenimiento
Costo de Mantenimiento Programado (CMP)Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP)
Costo de Operación (CO) -51,63%
Monto del Costo
Bs 21.500.000,00Bs 36.900.000,00Bs 10.400.000,00
Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007) Bs 13.500.000,00 409,63%
614 Batallon de Apoyo "Gral Ignacio de Abreu e Lima"
TOTAL Bs 68.800.000,00
Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento
(base de comparacion)71,63%
1
Bs 0,00
Bs 5.000.000,00
Bs 10.000.000,00
Bs 15.000.000,00
Bs 20.000.000,00
Bs 25.000.000,00
Bs 30.000.000,00
Bs 35.000.000,00
Bs 40.000.000,00
Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento
Asignación actual para MantenimientoCostos de Mantenimiento ProgramadoCostos de Mantenimiento No Programado
Figura Nº 27. Análisis del déficit en la Asignación Presupuestaria. Fuente: El Autor-(2007).
167
El déficit de mantenimiento corresponde en mayor valía, no solo al aspecto de
personal y técnico, sino al factor Logístico y Financiero viene representado por la
situación. El aporte global para Mantenimiento y Operación para una Unidad
Táctica cualquiera representa apenas un 50% del presupuesto anual, como puede
apreciarse en la Figura Nº 24. Una observación a priori pudiese arrojar que es
suficiente, pero en el análisis siguiente se demostró lo contrario.
Si se toma como ejemplo una Unidad Táctica de Ingeniería cualquiera (se
procedió a tomar el 614 Batallón de Apoyo “Cnel. Ignacio de Abreu e Lima” por ser
aquella la cual posee la mayor cantidad de Maquinaria y Equipo pesado de
Ingeniería), se observa que se otorgan solo Bs. 14.500.000,oo para la Gestión del
Mantenimiento, cuando en realidad solo los costos fijos de Mantenimiento
(Mantenimiento Programado + Costos de Operación del Mantenimiento) representan
en conjunto una suma global de Bs. 31.900.000,oo (Bs. 21.500.000,oo +
Bs. 10.400.000,oo). Lo anterior constituye un déficit de poco más del 220% sobre la
asignación presupuestada anualmente para dicha Unidad Táctica de Ingeniería. Un
fenómeno similar ocurre con el resto de las Unidades Militares de Ingeniería de la
base de estudio, como puede analizarse en la gráfica siguiente:
Porcentaje de Deficit
180,74%191,43%177,14%227,86%
Bs 14.000.000,00Bs 14.000.000,00
Bs 24.400.000,00Bs 26.800.000,00Bs 24.800.000,00Bs 31.900.000,00
Asignación Presupuestaria a Mantenimiento
Bs 13.500.000,00
Costos Fijos de Mantenimiento
Bs 14.000.000,00
1 2 3 4
C1C2Bs 0,00
Bs 10.000.000,00
Bs 20.000.000,00
Bs 30.000.000,00
Bs 40.000.000,00
Deficit base del Presupuesto del Mantenimiento
Figura Nº 28. Déficit porcentual de Costos actuales en comparación con Costos Fijos de Mantenimiento de las U.T.I.. Fuente: El Autor-(2007).
De esta manera, la organización debe re-estructurar su presupuesto en base a lo
que se denomina Presupuesto basado en gastos reales. Esos gastos reales de
168
mantenimiento refieren un incremento notable al presupuesto asignado a las Unidades
Tácticas de Ingeniería por concepto de Mantenimiento. Los gráficos anteriores,
también permiten demostrar el hecho, de que se incrementan los gastos debido a
Mantenimiento No Programado causado directamente por la inacción al momento
de corregir fallas (debido a reemplazo de piezas, recambio por vida útil, entre otros),
y la generación de problemas aún más graves que la simple solución de los mismos.
El excedente existente, es cubierto por recursos extraordinarios, otorgados por la
Dirección de Finanzas, la Dirección de Bienes y Servicios del Ejército y la
Fundación Pro-Patria 2000, entre otros.
Análisis de la Tasa de Indexación (Inflación)
A los fines de ajustar el valor real de una determinada cantidad de dinero entre
una determinada cantidad de tiempo, el factor de cálculo más empleado para
encontrar dicho valor lo más aproximado a la situación económica es mediante el
análisis de la indexación o inflación. Sin embargo, para enfrentar dicho análisis se
debe emplear el Índice de Precios al Consumidor (I.P.C.) mediante la siguiente
expresión matemática:
100100 −⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛⋅=
INICIAL
FINAL
IPCIPCi
El I.P.C. es el indicador más frecuente utilizado para el análisis de la Inflación
(inclusive es el nivel estándar establecido por el Banco Central de Venezuela),
debido a sus características de oportunidad y calidad. Para el caso particular de
estudio, el autor en espera de efectuar un análisis Costo/Beneficio bien aproximado a
169
la realidad económica del país en el período sobre cual se pretende verificar la
Factibilidad Económica (que es de tres años o treinta y seis meses), se observó la
variación de la tasa de indexación en un período igual (para ello se tomó como base
de estimación la fluctuación en los años 2004-2005-2006).
Inflación acumulada 2004 %20,19100100661,385650,459
2004 =−⎟⎠
⎞⎜⎝
⎛⋅=−Ai
Inflación acumulada 2005 %36,14100100650,459648,525
2005 =−⎟⎠
⎞⎜⎝
⎛⋅=−Ai
Inflación acumulada 2006 %97,16100100648,525832,614
2006 =−⎟⎠
⎞⎜⎝
⎛⋅=−Ai
A partir de estos resultados, se puede tomar la decisión de aplicar la tasa más
alta o simplemente se procede a sacar la media aritmética entre los valores obtenidos.
La decisión fue formalmente trabajar bajo la hipótesis de una inflación estimada en el
valor más alto, (esto representa un 20% de inflación que es la peor hipótesis a futuro).
Costos de Mantenimiento.
A fin de garantizar un análisis Costo/Beneficio suficientemente confiable, se
puede evaluar el impacto financiero neto, mediante dos (02) métodos:
a) El Cálculo total basado en el Valor Presente Neto.
b) El Cálculo total basado en flujo anual o cantidad equivalente anual.
El primer método se ajusta correctamente a las condiciones de la
implementación de la nueva Gestión de Mantenimiento, debido a que los Costos
170
globales anuales de Mantenimiento se tratan en términos económicos (afectados por
la inflación) y se convierten en una cantidad única equivalente al valor que tendría
en la actualidad. Por medio de este método se efectúa una conversión equivalente a
pagar una cantidad de dinero hoy dentro de años. La formulación viene dada por
la siguiente expresión:
n
⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡+
⋅+⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡+⋅−+
⋅+= nFn
n
AMIT nC
iiiCCC
)1(1
)1(1)1(
El segundo método, no se ajusta a la realidad económica puesto que la inversión
inicial se trata en como un monto afectado por la inflación en el tiempo, mientras que
los Costos globales anuales de Mantenimiento no se ven afectados en el tiempo
(cuando en efecto así ocurre, además del hecho de tratarse de la mayor cantidad de
dinero). Sin embargo, para efectos de instrucción se procede a mostrar la forma de
efectuar su cálculo a través de la siguiente expresión:
⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡−+
⋅++⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡−+
+⋅⋅=
1)1(1)1()1(
nFAMn
n
IT iiCC
iiiCC
Para ambos casos la variable representa los Costos globales anuales
debidos a Mantenimiento, la variable representa los costos iniciales debido a la
inversión inicial, la variable representa los Costos netos debidos a
Mantenimiento (inherentes al Mantenimiento Programado, No Programado y Costos
de Operación del Mantenimiento), la variable representa los Costos Finales
debidos a Mantenimiento, la variable representa la tasa de inflación en valor
decimal (precisamente debe colocarse allí la tasa de indexación de 20% 0.20
según la decisión tomada anteriormente) y finalmente la variable representa el
TC
IC
AMC
FC
i
n
171
período en años estimado en la prueba de implementación (valor que se tomó en tres
años o treinta y seis meses).
El valor que tomó la variable viene representado por los costos debido a la
erogación única (o desembolso único) durante ese primer año. Al observar el
APENDICE E, puede notarse que este desembolso lo constituirían los siguientes
todos aquellos aspectos menos el monto del Fondo Especial de Mantenimiento. Eso
significa una cantidad de Bs. 78.200.000,00.
IC
El valor que tomó la variable viene representado por la sumatoria global
de los siguientes aspectos: los Costos fijos (que constituyen los Costos de
Mantenimiento Programado + los Costos de Operación), los Costos Extras ( que
constituyen los
AMC
52 del Mantenimiento No Programado asignado directamente a las
Unidades Tácticas de Ingeniería y 53 del Mantenimiento No Programado que sería
atendido por el Fondo de Mantenimiento de renovación anual).
Costos de Operación SUB-TOTAL
611 Bs 8.900.000,00 Bs 35.800.000,00612 Bs 9.300.000,00 Bs 39.000.000,00613 Bs 8.300.000,00 Bs 36.360.000,00614 Bs 10.400.000,00 Bs 46.660.000,00
Fondo Global de Mantenimiento (3/5) Costos de Mantenimiento No Programado Bs 80.000.000,00
TOTAL Bs 237.820.000,00
Bs 21.500.000,00
(2/5) Costos de Mantenimiento No Programado
Bs 11.400.000,00Bs 12.200.000,00Bs 11.560.000,00Bs 14.760.000,00
Costos de Mantenimiento Programado
Bs 15.500.000,00Bs 17.500.000,00Bs 16.500.000,00
Figura Nº 29. Costos Anuales de Mantenimiento de las U.T.I.. Fuente: El Autor-(2007).
El valor de la variable viene representado a la compra o contratación de
elementos o dispositivos de análisis predictivo, para un período comprendido a partir
del 1er año de implantación de la nueva Gestión de Mantenimiento (eso implica dos
FC
172
años o veinticuatro meses). El análisis predictivo básicamente a ser aplicado en las
Unidades Tácticas de Ingeniería serán: análisis Tribológico, análisis Vibracional,
entre otros. Los Costos se estimaron (solo considerando contratación durante el
período de implementación) debido a presupuestos solicitados a empresas dedicadas a
tales fines. La suma global obtenida representa un 10% de los Costos Fijos de
Mantenimiento.
Aplicando la fórmula correspondiente al Valor Presente Neto (V.P.N.) se tiene:
⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡+
⋅+⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡+⋅
−+⋅+= 23
3
)20.01(1000.782.15.
)20.01(20.01)20.01(,000.820.237.,000.200.78. BsooBsooBsCT
20,148.923.589.25,722.959.10.95,425.963.500.00,000.200.78. BsBsBsBsCT =++=
20,148.123.590.BsCT =
Beneficios
El Beneficio neto es evaluado como el producto de distintos factores
relacionados con los aspectos más relevantes o pertinentes a los objetivos
establecidos. El Beneficio global viene representado por la siguiente expresión:
PKKKKB NPTIC −+++=
Es así como la variable representa el factor de ahorro debido a la no
contratación de empresas para efectuar (o terminar) los trabajos asignados, la variable
representa el factor de inversión en mantenimiento de equipos de Ingeniería, la
variable representa el factor de ahorro para la organización basado en el
CK
IK
TK
173
cumplimiento de los trabajos programados (basado en Bs./Horas Hombre), la variable
represéntale factor de ahorro por evitar fallas y paradas de los equipos
(Mantenimiento Correctivo), y finalmente la variable
NPK
P representa los perjuicios que
pudiesen presentarse en un momento determinado.
Beneficios GlobalesKc/añoKiKt/añoKnpP Bs 0,00
Bs 200.000.000,00Bs 80.000.000,00Bs 150.000.000,00Bs 130.000.000,00
SUB-TOTAL
Figura Nº 30. Relación de Beneficios Globales para las U.T.I.. Fuente: El Autor- (2007)
Otros Beneficios no cuantificables son los mostrados en la siguiente figura:
Figura Nº 31. Costos NO CUANTIFICABLES para las U.T.I.. Fuente: El Autor-(2007).
Al efectuar el análisis de Beneficios antes de la implementación del modelo de
gestión nos encontramos con valores nulos en los factores de ahorro, y por el
174
contrario se tiene que el valor de los beneficios se convierten en perjuicios .
Finalmente, ya obtenidos los valores tanto de los Costos como de los Beneficios, se
procedió al Cálculo formal de B/C por cada año en el cual se espera consolidar la
implementación definitiva de una Gestión de Mantenimiento centrada en
Confiabilidad.
)(P
Al 1er año 689,1)00,000.000.78.33,333.183.198.(
67,666.666.466.=
+ BsBsBs
Al 2do año 286,2)11,111.336.363.25,722.959.10.(
56,555.555.855.=
+ BsBsBs
Al 3er año 355,2)95,425.963.500.(
65,629.629.179.1.=
BsBs
Función Beneficio-Costo (anual)
-1500
-1000
-500
0
500
1000
1500
0 100 200 300 400 500 600Millones
Relación anual Beneficio/Costo (positiva)
Relación anual Costo/Beneficio (negativa)
Figura Nº 32. Comportamiento de la función Beneficio-Costo como . Fuente: El Autor-(2007). )(tf
175
El concepto del valor del dinero a través del tiempo explica la razón por la cual
el ahorro de una cantidad de dinero hoy es preferible al ahorro de la misma cantidad
de dinero en alguna fecha futura. Los anteriores resultados significan que por cada
Bolívar (o por cada cantidad unitaria de moneda por ejemplo por cada millón de
Bolívares) invertido en costos representan una cantidad superior en Bolívares de
beneficio. En el último año, puede apreciarse que por cada Bolívar invertido en
Mantenimiento las Unidades Tácticas de Ingeniería pueden obtener globalmente una
cantidad de 2,355 Bolívares (o por cada Bs. 1.000.000,00 asignado a Mantenimiento
se espera recibir Bs. 2.355.000,00). En conclusión la Factibilidad Económica del
Proyecto de implementar una Gestión de Mantenimiento centrada en Confiabilidad
ha quedado demostrada ampliamente.
176
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Consultores Asociados. Quinta Edición.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999). Gaceta
Oficial de la República Bolivariana de Venezuela. Nº 5.453. (Extraordinaria).
Duffua. S., Dixon J., Raouf A. (2000). Sistemas de Mantenimiento Planeación
y Control. Primera Edición. Editorial Limusa-Wiley. México
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Tamayo, T. (2000). El Proceso de Investigación Científica. Noriega Editores.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador UPEL. (1998). Manual de
Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Vicerrectorado
de Investigación y Postgrado de la UPEL. Caracas.
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Editorial Herrero Hermanos. México.
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Planeación y Control. Primera Edición. Editorial Limusa-Wiley. México
89