Février 201539AGEFI LuxembourgInformatique financière

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Selon toute vraisemblance, 2015 seraune année digitale, avec une inten-sité renouvelée sur les contenus et

moyens. L’Internet des Objets se cher-chera encore dans le monde financier,toutefois certaines initiatives permet-tront d’asseoir certains nouveauxusages ; notamment, probablement,les beacons. Un focus sera égalementtrès fort sur les questions de SécuritéInformatique, avec une forte progres-sion de cybercriminalité. Cecipermettra, tant pour lesBanques que pour leursClients, de rester centréssur les exigences digitalesauxquelles ces établisse-ments financiers doiventrépondre, et nous permet-tra notamment de nousconfronter en bonne formeau sujet de la protection desidentités numériques.

Comment les évolutions e-Banking ont-ellesprogressivement évoluées?

Depuis Alan Turing et ses machines, il s’estécoulé à peu près 70 ans, soit un peu plus d’unCycle de Kondratieff, traversant environ 7 criseséconomiques. Entre de celles de 1963 et 1974,seuls quelques pionniers s’équipaient desystèmes d’ordinateurs à cartes perforées. Lestechnologies mainframe étaient à peine sortiesdes brevets, et les banques commençaient à s’enéquiper (17% en 74). De cette vague d’équipe-ment là, il reste encore la technologie Cobol /Mainframes, qui est toujours au cœur desbanques et de leurs Core Systems.

Une Loi de Moore plus tard, et la révolutionInternet se produit peu après la crise de 1993.Puis vint le web 2.0, juste avant la crise de 2008,suivi du Digital, juste après. Il faut donc se rendrecompte que le e-Banking a dû se produire deforce: Vécu comme une contrainte, les établisse-ments financiers n’ont pas eu le choix que depoursuivre leurs usages de technologies de pre-mières générations. Ces établissements ont doncajouté par-dessus ces Legacy Systems diverscouches technologiques plus modernes, dansune tentative de réponse aux évolutions debesoins clients. Bien entendu, ces évolutions tech-nologiques nécessaires au e-Banking se sont pro-duites dans un contexte d’innovation produit: lacomplexification des SI s’est donc produite surtous les axes à la fois, tant dans sa structure quedans son contenu et ses contraintes.

Qu’a-t-on appris de ces précédentes révolu-tions, pour faire face au Digital?

La première chose qui nous marque, c’est que laprogression fulgurante de ces nouvelles techno-logies n’a que faire des crises économiques: acontrario, les entreprises qui ont osé investir entemps de crise s’en sont mieux sorties que lesautres. Ceci s’explique par le fait que les clients enont eu besoin. C’est ce constat majeur qui a été

fait lors de la premièreRévolution Internet: le

Client doit être au centredes réflexions. En coro-laire: il est inutile dedigitaliser le papier 1-1:non, il faut changer deparadigme, et repenser

les modèles. Encontraposée: Ne pasinvestir dans les nou-

velles technologiesgénère un retard

compétitif crucial.

Si les premiers sites inter-net mal adaptés

aux usages, leWeb 2.0 a

entamé un viragebénéfique pour

les clients: le e-Banking a com-

mencé à entrer dansune phase Conversa-

tionnelle, Individua-lisée. De cette expérience,

la Transfor-mation Digitales’envisage plus sereinement: paramétrages

plus souples, mieux adaptée à l’individu, mieuxciblée, plus instantanée, plus fiable… C’est tantmieux car le mobile s’appuie encore sur cesmêmes principes, en augmentant considérable-ment la nécessité de se réinventer.

Il y a encore des progrès à faire, qui sont identi-fiés: sur le ciblage précis, la «segmentation» partypologies de clients reste valide mais s’affineavec les technologies Hadoop / Big Data. Onpeut à présent concevoir des systèmes qui ciblentun unique client à la fois, selon des critères deplus en plus complexes. Du côté de l’instan-tanéité également, il y a encore une marge deprogression. Bon nombre d’établissements ontconnecté leurs sites Internet sur des bases dedonnées répliquées en J+1, ou encore ont recoursà des traitements batch périodiques qui impli-quent un décalage dans l’accès aux données. Lemonde des paiements, tout particulièrement, estconcerné: un virement, un paiement carte, met-tent environ 2 à 3 jours pour s’opérer sur lescomptes.

Pourquoi les groupes financiers mettent-ilsautant de temps pour adopter ces nouvellestechnologies?

Il y a tout d’abord le constat que les systèmesd’informations des banques et assureurs sontproches de la freeze-zone: faire évoluer toutes lescouches architecturelles successives de l’IT, avecses empilages de générations produits bancaires,est devenu une gageure. La connaissance tech-nique de l’ensemble du SI, et la vision globale,sont devenues chimères.

De surcroît, trop d’établissements bancaires sonttoujours confrontés au vieux loup de mer interneà leurs organisations, porté d’une même voix partous leurs réseaux de distributions: «le e-Bankingvient faire concurrence aux Agences Bancaires».L’organisation interne de ces établissements ne

permet pas d’octroyer des budgets trop consé-quents aux filières digitales.

Ainsi, dans le monde financier, l’équation duDigital est quadruple:1. La Technologie est évidemment clé, et partechnologie, il faut entendre connectivité, fiabilitéet immédiateté. Les technologies mobiles etcloud sont donc au cœur des stratégies digitalesactuelles. Elles doivent s’opérer malgré les lega-cy systems.2. Les Budgets «Innovation» sont toujours diffi-ciles à obtenir, surtout en temps de crise, et lesbudgets marketing sont encore souvent donnésaux réseaux traditionnels, par sécurité et craintede se tromper. (en moyenne 84% en 2013)3. Les Hommes et les Femmes qui opèrent labanque, doivent, pour la première fois, acter unerévolution technologique profonde intra-généra-tionnelle: «si ce n’est pas moi qui acte cette inno-vation, ce sera mon successeur dans mon poste».4. Le Marché et sa Règlementation / Régulation,se rigidifie encore, avec des mesures de contrôles,de surveillances, et de réprimandes qui s’étoffe.

Ces quatre vecteurs de contraintes (Technologie,Financement, Humain, Règlementaire), ralentis-sent ces établissements dans la réalisation deleurs propres stratégies digitales.

A quoi va-t-on assister en 2015, au Luxembourg,en matière de Digitalisation des Banques?

Nous dirions qu’il y a deux axes. Le premier, surla Digitalisation du Parcours Client, et de sonExpérience Client: l’Omnicanalité va enfinprendre racine dans les usages et devenir un vraienjeu. La Banque Privée ne sera pas en reste: aucontraire! Les Banques Privées Luxembour-geoises sont d’ailleurs les premières à entamer cevirage en Europe: Elles ont réalisé que, d’une partleur base de clientèle a changé et a définitive-ment adopté SmartPhones et Tablettes, et qued’autre part ces nouveaux instruments du quoti-dien permettent de simplifier les échanges. Ainsinous faisons actuellement plusieurs missions deredesign de parcours clients, pour des banquesprivées: plus un produit est complexe, plus latechnologie digitale et l’omnicanalité permet desimplifier.

Par exemple, sur des choix d’investissements surdes produits structurés à fiscalité avantageuse, ilfallait autrefois lire beaucoup de documentsrébarbatifs et faire des simulations au crayon debois. Nous avons ainsi réalisé une app permet-tant de faire ces simulations de manière visuelle.Couplée à un système d’échanges de documentset d’offres directement via l’app Clients, même enrendez-vous, la conversation avec son conseillerfinancier devient fluide, claire et simple.

Enfin, en second axe, celui de l’identité numé-rique. Depuis le début de l’année, nous assistons àune vague de cybercriminalité sans précédent,avec des factions opposées, aujourd’hui liées auterrorisme et anti-terrorisme, qui tentent de sedétruire mutuellement. Comparativement à 2014,le mois de janvier 2015 a vu multiplier par 12 lenombre de cyberattaques criminelles. Le piratagede sites, y compris bancaires, est en cours. 2015sera sans doute source de surprises sur ce terrain.

A quoi ressemblera l’Agence Bancaire du futur?

Cette question nous est souvent posée. Si l’onobserve ce qui se produit actuellement sur leMarché, alors on ne peut que constater que lenombre d’Agences Bancaires diminue. La quasi-totalité des banques et assureurs ferment desagences ; donnant malheureusement du crédit àcette croyance que «le Digital concurrencel’Humain». Nous pensons le contraire. Selon nous,la digitalisation permet de supprimer toutes étapeslogistiques contraignantes, et redonnent ainsi dutemps aux rapports humains, sur les sujets quicomptent vraiment: le relationnel. Nous déploronsdonc ces choix actuels de nos banques ; même si,sans aucun doute, des sujets de rentabilité de cer-taines agences existent réellement (au-delà des pro-blématiques digitales).

Ce choix de réduire le nombre d’agences est enpartie paradoxal: en effet, interrogés, 87% desclients d’une banque européenne affirment qu’ilssouhaitent que leur agence bancaire reste ouverte,et ce même si la majorité d’entre eux n’y ont pasmis les pieds dans l’année écoulée. De même lesinstitutions gouvernementales n’aiment pas cettetendance, car l’agence bancaire fait partie du pay-sage urbain, et reste un lieu social, à l’échelle de laville. Nous croyons que, ces dernières années, lesagences bancaires sont devenues principalementdes «points de ventes».

Rémunérées à la commission, ces agences sont lesmaillons forts de la Distribution. Or, en effet, lesventes sur Internet progressent significativement:7% des clients bancaires ont migré, en Europe, versune banque 100%-digitale en 2014. 25% y pensentpour 2015. Ces chiffres poussent évidemment dansle sens de la réduction des agences, et pourtant,nous croyons qu’il faut prendre un peu de recul.

Un autre phénomène existe, dans les banques,amené par la digitalisation: les clients ont besoind’être mis en relation plus vite avec de vrais experts(souvent dans les Back-Office). La politique de«self-care» permet aux clients de s’occuper d’eux-mêmes pour les choses simples. De même, lesAgences restent généralistes, par construction, nerépondant qu’aux demandes simples. Restent leschoses complexes. Or, amener un expert back-offi-ce à dialoguer avec le client, est un bouleversementprofond, dans ces institutions financières.

Le suivi des demandes via les outils de ticketing,les contrôles demandés par la Compliance, leDépartement de Gestion des Risques, la LutteContre les Fraudes: tout cela n’est aujourd’hui pos-sible qu’au travers des processus en place.Repenser ces processus, amène des réflexions deréorganisations. Notamment, il apparaît utiled’avoir des expertises localement, en agence. Ainsi,nous entrevoyons une possibilité pour que lesmétiers en Agence changent: passant de «point devente» à «centre de service». Dans ce nouveaucontexte, fermer des agences reste certainementnécessaire, mais les agences restantes pourraientainsi se mettre à proposer des services à forte exper-tise, localement. Cette expertise pourrait s’appuyersur des outils collaboratifs, des intelligences artifi-cielles, ou encore des vidéo-conférences. Ce modè-le d’ «Agence / Centre de Services Financiers»devra encore s’affuter, dans les années qui vien-nent, et trouver une nouvelle rentabilité.

Rencontre avec Frederic GIELEN (portrait), Partner et Cedric COIQUAUD, Senior Manager, Reply Benelux

«2015 sera une année digitale»