relationel praksis...perspektiv abstract balanced scorecard – in a systemic constructionistic...

1

RELATIONEL PRAKSIS – tidsskrift om ledelse og organisationsudvikling

Volume 2, nummer 2, 2011

S YS T E M I S K • S O C I A L KO N S T R U K T I O N I S T I S K • A N E R K E N D E N D E • S T Y R K E B A S E R E T • N A R R AT I V T

RELATIONEL PRAKSIS – tidsskrift om ledelse og organisationsudvikling

Volume 2, nummer 2, 2011ISSN: 1904-5336© Forlaget Mindspace

REDAKTIONCharlotte Dalsgaard, cand.techn.soc., konsulent, HarbohusMaja Loua Haslebo, cand.psych., konsulent, Haslebo & PartnereCarsten Hornstrup, MSc, konsulent, MacMann BergMarianne Kølle, cand.mag., Forlaget Mindspace

Grafisk design, sats og tilrettelæggelse: Louises design/Louise Glargaard Perlmutter

Relationel praksis udgives 4 gange årligt som gratis e-tidsskrift af:

Forlaget MindspaceRyesgade 77, kld. th.DK-2100 København ØT: +45 26168481E: [email protected]: www.forlagetmindspace.dk

ANNONCERFIND JERES NYE MEDARBEJDER I RELATIONEL PRAKSISE-tidsskriftet Relationel Praksis har nu rundt regnet 1500 læsere online.Indsæt en annonce i tidsskriftet, så kan I være sikre på, at jeres nyemedarbejder har en levende interesse for relationel ledelse ogorganisationsudvikling. I 2011 udkommer tidsskriftet til marts, juli,september og december.Send en mail til [email protected], hvis I vil have et tilbud.

Alle rettigheder forbeholdes. Gengivelse af dette tidsskrift er ikketilladt uden forlagets samtykke.

RELATIONEL INDHOLD >>LEDER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

ARTIKLER

BALANCED SCORECARD I ET SYSTEMISK KONSTRUKTIONSTISK PERSPEKTIV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Af Pernille Bech Hansen

ORGANISATORISK KOMPETENCEUDVIKLING PÅ FIRKLØVERSKOLEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16Af Carsten Hornstrup, Nis Christensen, Annette Nielsen & Stine Grotkjær

LEDERTEAMUDVIKLING – DET GODE SKOLELEDERLIV– ET SYSTEMISK SELVEVALUERINGSFORLØB. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Af Bo Meldgaard & Maren Møller Vestergård

AT ARBEJDE MED EN ANERKENDENDE TILGANG I STÆRKT POLITISKE MILJØER. . . . . . . . . 34Af Thomas Kirkeskov

OM BIDRAGYDERNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

LEDER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

ARTIKLER

BALANCED SCORECARD I ET SYSTEMISK KONSTRUKTIONSTISK PERSPEKTIV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Af Pernille Bech Hansen

ORGANISATORISK KOMPETENCEUDVIKLING PÅ FIRKLØVERSKOLEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16Af Carsten Hornstrup, Nis Christensen, Annette Nielsen & Stine Grotkjær

LEDERTEAMUDVIKLING – DET GODE SKOLELEDERLIV– ET SYSTEMISK SELVEVALUERINGSFORLØB. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Af Bo Meldgaard & Maren Møller Vestergård

AT ARBEJDE MED EN ANERKENDENDE TILGANG I STÆRKT POLITISKE MILJØER. . . . . . . . . 34Af Thomas Kirkeskov

OM BIDRAGYDERNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

6 RELATIONEL PRAKSIS

med en systemisk konstruktionistisk tilgang, ud fra mine egne erfaringer og oplevelser.

Der er rigtig mange gode og brugbare tanker og elementer i BSC, og det er ikke min tanke at ned-sable værktøjet. Jeg ønsker snarere at berige, nuancere og videreudvikle værktøjet med tanker og elementer fra den konstruktionistiske tilgang, med henblik på at eliminere nogle af de negative sideeffekter, den dominerende brug af BSC resul-terer i – og dermed skabe mulighed for at få mere ud af brugen af værktøjet. At få de to tilgange til at gå hånd i hånd. Ved at kombinere de to tilgange skabes en strategisk refleksivitet, hvor BSC har et strategisk fokus, og konstruktionismen inviterer til et refleksivt brug af den. Jeg giver først en meget kort introduktion til BSC, af hensyn til de læsere af artiklen, der ikke kender de grundlæggende elementer i BSC. Herefter ta-

I denne artikel vil jeg arbejde med Balanced Sco-recard (BSC) ud fra et systemisk konstruktioni-stisk perspektiv.

Performance management og performancekultur er nogle af de dominerende buzzwords inden for strategisk ledelse og HR i disse år. BSC er et ud af flere værktøjer, der bruges i organisationer til at skabe fokus på visionen og strategien – samt til at følge op på strategiimplementeringen og per-formance i den enkelte afdeling og nogle steder på individniveau. Men brugen af BSC eller tilsva-rende værktøjer kan imidlertid have en række util-sigtede og uhensigtsmæssige sideeffekter. Disse sideeffekter kan f.eks. være egoisme, silotænk-ning, stress og manglende organisatorisk smidig-hed i forhold til at handle i en foranderlig verden. Jeg har som leder og konsulent selv oplevet nogle af disse negative sideeffekter. Jeg vil i artiklen ar-bejde med, hvordan vi kan tænke BSC sammen

PERNILLE BECH HANSEN

BALANCED SCORECARD I ET SYSTEMISK KONSTRUKTIONSTISK PERSPEKTIV

ABSTRACTBalanced Scorecard – in a systemic constructionistic perspective Performance management and performance culture are some of the buzzwords within strategic management and HR. Balanced scorecard is a tool organizations use to motivate future strategic performance and to measure (evaluate) current performance. However the use of BSC or similar tools may have some unintended and undesirable side effects. These side effects could include selfishness, silo thinking, stress and lack of organizational flexibility in a changing world. In the article I look at some of the elements from the constructionist approach, that I believe would en-rich the use of BSC. I argue to move focus away from the systems, the quantitative targets and measur ements and the individual. And instead focus more on the vision and strategy (and the balanced focus) as a guide telling where to go and how to get there - together.

BALANCED SCORECARD 7

BSC på ofte skaber uhensigtsmæssigheder, fordi man lægger en traditionel tænkning ned over en uforudsigelig og kompleks verden.

BALANCED SCORECARD (BSC)BSC blev udviklet i starten af 90’erne af Robert S. Kaplan og David P. Norton (Kaplan, Robert S. og David P. Norton, 1992, 1993, 1996). Tanken bag BSC var at bevæge sig fra en traditionel snæver opmærksomhed på økonomi til et bredere mere holistisk perspektiv, hvor også andre perspektiver inddrages. I BSC arbejder man således med fire nøgleperspektiver jf. nedenstående figur. BSC gi-ver således et mere omfattende og „komplet“ bil-lede af, hvordan organisationen performer.

FIGUR 1

Man identificerer de KPI’er (key performance in-dicators), der er mest kritiske for organisationens succes i de fire perspektiver. Det balancerede lig-ger i, at scorecardet sikrer, at der ikke sker en sub-optimering, f.eks. at man fokuserer på kortsigtede økonomiske gevinster på bekostning af kunder-nes tilfredshed.

ger jeg fat i elementer/temaer, hvor den konstruk-tionistiske tilgang kan være med til at nuancere og videreudvikle brugen af BSC. I forhold til den systemiske konstruktionistiske tilgang tager jeg særligt udgangspunkt i Kenneth J. Gergen og Barnett Pearce. Endelig kommer jeg i artiklen med nogle indledende konkrete bud på, hvordan vi som ledere og konsulenter kan arbejde med BSC eller tilsvarende målstyringsværktøjer ud fra en konstruktionistisk tænkning.

MINE EGNE ERFARINGER OG OPLEVELSER MED BALANCED SCORECARDJeg bruger i denne artikel mine egne erfaringer og opleveler med Balanced Scorecard som case. Jeg har i et tidligere job arbejdet med performance management og performance measurement, her-under BSC, både som konsulent og leder. Som af-delingsleder og en del af ledergruppen i virksom-heden var jeg med til at udvikle og implementere BSC. Jeg har oplevet flere negative sideeffekter ved brugen af BSC, som kom i modstrid med de overordnede intentioner med brugen af værktø-jet, og som underminerede muligheden for skabe gode resultater for organisationen. Jeg har blandt andet oplevet silotænkning, hvor afdelinger havde en interesse i at hytte deres eget på bekostning af, hvad der var det bedste for organisationen – og jeg har selv som leder stået i det dilemma, at det at løbe efter egne og afdelingens mål var i modstrid med, hvad der i situationen var bedst for organisationen. Det har blandt andet været i for-hold til udveksling af medarbejdere mellem afde-linger eller generelt at hjælpe hinanden på tværs. Jeg har også oplevet det uhensigtsmæssigt at arbejde med meget simple og fastlåste mål, som peger et år frem, i en kompleks og foranderlig ver-den.

BSC’s ophavsmænd Robert S. Kaplan og David P. Norton kommer ikke eksplicit ind på, hvilket erken-delsesteoretisk grundlag BSC bygger på. Der er dog mange elementer i BSC, der taler for, at BSC kan ses som eksponent for en traditionel lineær tænkning. Der kan måske spores forsøg på at gøre op med en traditionel tænkning, men mange af de teoretiske og praktiske elementer i BSC, læner sig imidlertid op ad denne tilgang. Det er desuden min opfattelse, at den måde man i praksis bruger


sikrer, at medarbejderne kender og forstår det og vil begynde at handle derudfra. Man antager således, at informationer og budskaber kan overføres eller transmitteres direkte fra en person til en anden og er baseret på en traditionel sender-modtager-model. BSC har karakter af en sådan „top-down“-tilgang, hvor ledelsen udstikker planer og KPI’ere. „It is a top-down reflection of the company’s mission and strategy“ (Kaplan & Norton, 1993). Den systemiske og konstruktionistiske tilgang vil hævde, at dette ikke er muligt – så enkelt forholder det sig ikke med kommunikation. „Det er ikke muligt at transmittere viden fra en bevidsthed til en anden“ (Pearce, 2007). Maturana har introduceret begre-bet autopoiese, der siger, at vi er selv-skabende eller selvrefererende (Hornstrup mfl., 2005; Loehr-Pe-tersen & Madsen, 2004). Vi er lukkede systemer, og ser hver især verden igennem vores egne optikker, som bl.a. formes af vores grundlæggende antagel-ser, erfaringer samt ønsker og håb. På den måde er det modtageren, der bestemmer budskabet.

Det betyder, at når topledelsen kommunikerer om visionen og strategien, vil medarbejderne selv skabe deres egne forståelser af det kommunike-rede. Kommunikation baseret på transmissions-tænkningen vil give anledning til åben fortolkning, ledelsen ikke kan kontrollere (Gergen, 2010). Det, der kommer fra toppen, vil f.eks. enten accepteres eller konstrueres som tåbeligt. Sker det sidste, bliver det en udfordring at mobilisere samarbej-dende processer til fordel for effektive handlinger. Når vi konstruerer lokale virkeligheder og udruster dem med værdier, lægger vi kimen til konflikter, og der kan f.eks. opstå en „dem og os“-kultur. Også noget, man bør være opmærksom på ved indfø-ring af BSC eller andre styringsværktøjer i en or-ganisation, hvor det er meget essentielt, at med-arbejderne kan se meningen med værktøjet – og f.eks. ikke blot ser det som et kontrolsystem. Det er min erfaring, at bare det at indføre BSC eller andre performancesystemer kan give anledning til modstand, fordi det ikke nødvendigvis giver mening for medarbejderne.

BSC definerer og kommunikerer prioriteringer til ledere og medarbejdere (Kaplan & Norton, 1993).

BSC ses om et strategisk værktøj, hvor organisa-tionens vision og strategi er udgangspunktet for det BSC, der defineres for organisationen. BSC er en måde at præcisere, simplificere og dermed operationalisere visionen og strategien på. BSC brugs til at motivere fremtidig strategisk per-formance og måle (evaluere) nuværende perfor-mance.

Informationssystemer spiller typisk en central rolle i forbindelse med BSC, hvor der følges op på de opnåede resultater på baggrund af de define-rede mål. Der udarbejdes løbende ledelsesrap-porter, der blandt andet giver ledelsen mulighed for løbende at følge udviklingen og ved uønskede resultater at dykke ned i systemer og finde kilden til problemet.

KONSTRUKTIONISME Det traditionelle verdenssyn, som jeg mener BSC repræsenterer, sættes ofte lig med værdien af fornuft, objektivitet, sandheden, forudsigelse og kontrol. BSC har fællestræk med det, Gergen (2010) benævner en „Kommando og kontrol“-struktur. En pyramideformet organisation, hvor slagplanerne udvikles i toppen og dumper ned som kommandoer, og hvor de underordnede straffes, hvis det ikke går godt.

Det systemiske og kontruktionistiske bygger på et verdenssyn, som gør op med eller udfordrer flere af de traditionelle værdier. De konstruktioni-stiske ideer sætter blandt andet spørgsmålstegn ved den objektive verden og selvet. Konstruktionismen er ikke kandidat til sandhe-den, og det er heller ikke sådan, jeg bruger det i denne artikel. Konstruktionismen inviterer til, at man bevæger sig væk fra forenklede bindinger – og det er også en af mine pointer i forhold til BSC.

TRANSMISSIONS- OG KONSTRUKTIONS-TÆNKNINGVisioner og strategier formuleres ofte på øverste ledelsesniveau, hvorefter den øverste ledelse infor-merer resten af lederne og efterfølgende medarbej-derne om visionen og strategien. Antagelsen er, at man ved at informere klart og tydeligt om indholdet


teringen, da vi som mennesker er mere tilbøjelige til at støtte det, vi selv har været med til at skabe (Gergen, 2010).

Som konstruktionist er det „nemt“ at erklære, at involvering og dialog er vigtigt, men der er na-turligvis også en grænse i forhold til, hvad der er muligt og giver mening i praksis. Det kan tage rig-tig lang tid at involvere, og det er vigtigt at være skarp på, hvem der skal involveres i hvad og hvor-når – som dog kan være givet godt ud på grund af mindre modstand og nemmere implementering.

En BSC-proces befordrer typisk en lokal involve-ring og dialog, da det overordnede BSC nedbrydes på afdelings- og evt. også individniveau. Det at arbejde med BSC er således med til at sikre, at visionen og strategien „kommer ud i organisatio-nen“. Jeg har dog oplevet, at den lokale drøftelse nemt kan risikere indholdsmæssigt at komme til at dreje sig om målepunkter, og hvilke data det er muligt at fremskaffe og integrere i informations-systemet, frem for selve visionen og strategien herunder afdelingens bidrag hertil. Dermed får dialogerne ikke den koordinerende og menings-udvekslende effekt, som skal til for at skabe den ønskede effekt.

MÅL OG DATA SOM DISKURSBSC og de tilknyttede informationssystemer, der følger op på performance, indeholder mål og kvantitative data fra forskellige datakilder. Det kan f.eks. være økonomidata og produktivitets-data. Resultater fra kunde- og medarbejdertil-fredshedsundersøgelser er andre typiske data-kilder til et BSC. Dataene betragtes typisk som objektive og udtryk som „dataene fortæller os“ eller „resultaterne er klare“ giver indtryk af, at vi har fat i „virkeligheden“.

Gergen (2010) hævder, at objektivitet er et reto-risk fænomen og gør op med muligheden for at lave præcise objektive målinger og få dækkende „billeder af verden“. Man kan ikke betragte resul-tater fra målinger og andre datakilder som „sand-heder“. Som Gergen skriver, betragtes tal ofte som et neutralt beskrivelsessprog. Det er en ge-nerelt opfattelse, at vi gennem tal kan opnå præ-

Kaplan og Norton (1996) hævder, at man ved hjælp af BSC oversætter visionen til elementer, der giver mening for de personer, der skal realisere visionen. „“It’s too bad“ a senior executive com-plained, „that we can’t put this (understanding the strategy) in a bottle so that everyone could share it“. With the balanced scorecard, he can“.

BSC er helt klart med til at sikre, at visionen og strategien bredes ud i organisationen. Men tænk-ningen og måden, det gøres på, lægger fortsat meget op til en traditionel transmissionstænk-ning. Kan man kommunikere en vision og strategi gennem få udvalgte mål? Det vil man ud fra en systemisk og konstruktionistisk tilgang svare, at det kun er en mindre del af den ledelsesmæssige kommunikation.

En konstruktionistisk tilgang vil generelt lægge op til stor grad af involvering og dialog. Vi kan al-drig få fuldstændig indsigt i og forstå, hvad vi hver især tænker jf. autopoiese. Men ved at koordinere vores forståelser, handlinger og meninger kan vi komme i nærheden af en fælles forståelse. Når det lykkedes, bliver tingene meningsfulde for os. (Gergen, 2010, Pearce, 2007). Det er ikke ens-betydende med, at vi er enige. Sproget er en kanal til overførelse af betydninger til andre, og derfor er dialog et vigtigt redskab til denne koordination. Og blandt andet derfor er det ikke hensigtsmæs-sigt, når man arbejder med BSC, hvis den domi-nerende kommunikation er „tallenes tale“.

Strategiprocesser, hvor medarbejderne involve-res, har vist sig at være de mest effektive (Steen-sen, 2008). Her konkluderer forfatterne ud fra en undersøgelse i ca. 200 danske virksomheder, at effekten af involvering er stor, da den kan for-klare „…30 procent af variationen i virksomheders samlede organisatoriske effektivitet“. I undersø-gelsen konkluderes det også, at effektfulde stra-tegiprocesser bygger på inddragelse af alle virk-somhedens ansatte fordi det: „…spreder følelsen af involvering i processen blandt organisationens ansatte på alle niveauer“.

Gennem involvering kommer flere stemmer og perspektiver i spil, og samtidig lettes implemen-


KPI’er der bruges. Og der går nemt meget tid med datahåndtering.

Er det overhovedet muligt at oversætte visionen og strategien til få kvantitative mål, der ved målop-fyldelse sikrer en optimal realisering af visionen og strategien? Ud fra en konstruktionistisk tænkning vil det ikke være muligt. BSC har for mig at se den store svaghed, at den i modellen og strukturen læg-ger op til udelukkende at arbejde med kvantitative mål og data. Albert Einstein har på et tidspunkt sagt „Ikke alt, der kan tælles, tæller – og ikke alt, der tæller, kan tælles.“ Jeg synes, det rammer meget præcist ind i en af udfordringerne med BSC. Kaplan og Norton kommer selv ind på, at nogle af de hin-dringer, nogle ledere møder, er, at nogle mål ikke er kvantificerbare (Kaplan & Norton, 1992). De næv-ner også på et tidspunkt mere bløde, subjektive må-linger, men uden at komme ind på, hvordan det kan integreres i modellen og arbejdes ind i BSC (Kaplan & Norton 1996).

Men ved brug af en mere kvalitativ tilgang (her-under brug af kvalitative mål) tror jeg, at man i højere grad vil kunne „ramme“ det, der er intentio-nen, fordi vi ikke bliver fanget i begrænsningerne ved det kvantitative, ligesom det skaber meget mere fleksibilitet og dynamik.

Den rendyrkede konstruktionistiske tilgang ville hævde, at det ikke giver mening at arbejde med et BSC, hvor man benytter sig af simple, unuan-cerede billeder af organisationens performance. Men det er min klare holdning, at vi som ledere og medarbejdere har et behov og ønske om at kunne følge op på, hvordan det går. Her er data og må-linger vigtige. Jeg har som konsulent været med til at gennemføre rigtig mange målinger blandt andet af arbejdsglæde og kundetilfredshed som input til BSC. Det giver ofte rigtig god mening og er med til at skabe det holistiske billede af orga-nisationens eller afdelingens opnåede resultater.

Men det har stor betydning, hvordan vi anven-der disse data og resultater i et BSC. Betragtes og behandles de som „sandheder“ eller blot „en del af sandheden“? Hvis vi f.eks. alene betragter medarbejdernes performance ud fra få simple re-sultater i et BSC, er det for mig at se potentielt

cision. Og når tingene formidles i et sådant sprog, kan de nemt blive ophøjet til „sandheden“.

Når vi designer mål og data, vil de svar, vi får, være afhængig af de spørgsmål, vi stiller, hvordan vi stil-ler dem, vores muligheder for at håndtere data m.m. Jeg har selv oplevet en organisation, der arbejdede efter BSC, og hvor et mål for medarbejdertilfreds-hed indgik i afdelingernes BSC. Medarbejdernes bo-nusordningen var koblet op på deres evne til at leve op til deres BSC-mål. Så medarbejdernes bonus var afhængig af, hvad de selv havde svaret i medarbej-dertilfredshedsundersøgelsen. Mon ikke det har på-virket deres svar? Kaplan og Norton (1993) skriver, at præstations-målinger har en stærk effekt på ledere og medarbej-deres adfærd og dermed deres performance. „What you measure is what you get“. Udsagnet vil kon-struktionisten næppe være uenig i – der hvor uenig-heden er, er om vi måler og i det hele taget er i stand til at måle det, vi i givet fald gerne vil måle. Under alle omstændigheder betyder det, at det er meget afgørende, hvordan vi konstruerer vores mål og data, for at undgå utilsigtet og uhensigtsmæssig adfærd.

Et konkret eksempel på dette fra mit job som afde-lingsleder, hvor vi brugte BSC som ledelsesværktøj, var, da vi brugte antallet af afholdte salgsmøder som én strategisk indikator for, om vi lykkedes i at have fokus på salg. Der blev derfor sat et mål for antal salgsmøder for hele virksomheden, som blev fordelt ud på afdelingerne. Salgsmøder blev defineret som møder, hvor man mødtes med en potentiel kunde. Salgsmøder over telefonen eller som mailkorres-pon dance talte således ikke med. Det betød, at man som medarbejder kunne have en tilbøjelighed til at insistere på at mødes for at få sine „point“ til scorecarded, uanset om salget kunne gennemføres uden et fysisk møde og den tid og omkostninger, det medførte. Man gav således medarbejderne et inci-tament til at bruge en arbejdsdag og transportud-gifter på at tage turen mellem København og Århus for at holde et møde, uden gavn for organisationen.

Men når vi arbejder med BSC, er vi begrænset af, hvad vi kan måle og af datatilgængelighed. Jeg har oplevet, at de registreringer, der er mulige, og data, der kan skaffes, nemt kan blive afgørende for, hvilke


i høj grad en analyse og vurdering af fortiden. En systemisk konstruktionistisk tilgang til evaluering vil i højere grad fokusere på fremadrettet læring og udvikling.

FORUDSIGELSE OG FLEKSIBILITETBSC kan synes at være baseret på den anta-gelse, at verden er mere eller mindre uforanderlig. KPI’ere og mål i et BSC lægges ofte fast et år ad gangen. Det forudsætter, at verden er forholds-vis stabil, og at man har en vis mulighed for at forudsige, hvad der vil ske fremadrettet. Gergen (2010) og mange andre vil hævde, at verden ikke er stabil – at den tværtimod er mere og mere for-anderlig. Finanskrisen kunne blot være et eksem-pel på, hvordan tingene hurtigt kan ændre sig.

Giver det overhovedet mening at arbejde med strategier, planer og mål i en verden, der konstant ændrer sig? I min optik vil svaret være ja. Hvis vi ikke ved, hvor vi skal hen, bliver det ligegyldigt, hvilken vej vi går. Vi vil sandsynligvis bevæge os i vidt forskellige retninger, hvilket er svært at se som et godt alternativ. Jeg tror meget på, at en organisation har brug for en overordnet vision og strategi.

Men set ud fra forandringsvilkåret og den kon-struktionistiske tilgang vil det være oplagt med en mere fleksibel og dynamisk måde at arbejde med visioner, strategi og planer på, end man tra-ditionelt gør i BSC. Som Gergen (2010) også skriver om „Kommando og kontrol“-strukturen, har den en manglende fleksibilitet, når betingel-serne veksler. I en omskiftelig verden er der behov for at kunne improvisere og tage hurtige beslut-ninger, for ikke at muligheder for handlinger bliver forpasset. „Kommando og kontrol“-strukturen er for ufleksibel i en verden præget af hurtige foran-dringer.

Ved at arbejde med få meget fastlåste kvan-titative mål for en længere periode fralægger man sig, efter min opfattelse, muligheden for, at medarbejderne handler ud fra, hvad der i en given situation vil være mest hensigtsmæssigt for or-ganisationen. Man beder dem i stedet løbe efter nogle få simple mål, som ikke nødvendigvis er det, der reelt skaber de bedste resultater for organisa-

farligt og ubehageligt. Gergen (2010) argumen-terer heller ikke for en afvisning af virkelighedsre-torikken, da den f.eks. hjælper med at koordinere handlinger. Men den giver anledning til problemer, når noget behandles som „virkelig virkeligt“. Det reducerer forskellige muligheder for forståelse og handling. Og det kan give anledning til blokerin-ger, konflikter og former for undertrykkelse. Så hvis vi tænker det ind i BSC, betyder det meget, hvordan man som leder og organisation vælger at bruge og tale om resultaterne fra et BSC.

Jeg har arbejdet med en organisation, hvor der bl.a. blev defineret et mål på individniveau om-kring fordelingen af timer på kundeopgaver og øvrig tid. Det blev i BSC-målet regnet om til timer på henholdsvis kundetid og øvrig tid. For at undgå et stort administrativt arbejde med at regne med-arbejdernes aktuelle afholdte ferie fra trak man fra starten (i scorecardmålet) det gennemsnitlige antal timer til ferieafholdelse fra – dvs. at alle med samme jobprofil fik det samme mål. Umiddelbart lyder dette som en god, simpel og pragmatisk løs-ning. Men en medarbejder kom tilbage fra barsel i starten af perioden for dette BSC. Hun havde en del ferie til gode (4 uger), som hun valgte at afholde i forlængelse af sin barsel. Da hun kom tilbage efter barsel og ferie, var hun i 0 på kunde-timer og manglede dermed i princippet at levere 4 ugers arbejde for at nå sine mål. Ud over at det „ramte“ hendes individuelle målopfyldelse, indgik det også i hele afdelings performanceresultater på kundetimer – og trak dermed hele afdelingens mulighed for at nå målet ned. Lederen kendte forklaringen og vidste, at det ikke kunne betrag-tes som „sandheden“ om hendes og afdelingens performance. Men dataene mistede deres værdi og brugbarhed. Det øverste ledelsesniveau stude-rede også afdelingernes BSC og evne til målop-fyldelse – og selv om at afvigelser og forklaringer naturligt blev forsøgt forklaret videre opad i syste-met, var det ikke muligt for den øverste ledelse at kende alle detaljer.

Endelig har mange af de data og målinger og metoder, man bruger i BSC, nogle af de samme begrænsninger som de finansielle resultater. De er også bagudrettede og siger ikke så meget om, hvordan vi skal navigere i fremtiden. De er fortsat


Kaplan og Norton (1996) lægger imidlertid op til, at BSC netop opfanger forandringer og giver mulighed for at handle og justere i handlinger. Det er dog min vurdering, at BSC ofte bliver brugt mere som et kontrolsystem, hvor det ikke bliver et spørgsmål om, hvorvidt der er behov for at justere i planerne, men i højere grad om hvorvidt medar-bejderne performer eller ej. INDIVIDER OG FÆLLESSKABERBSC sikrer individuel adfærdsregulering, og per-formanceevalueringer følger op på enheds- og individniveau. Værktøjet kan skabe basis for feed-back og placering af ansvar (Kaplan & Norton, 1996). Belønningssystemer kobles ofte direkte op på BSC.

Dette lægger op til en konkurrencekultur, hvor det går ud på at „blive nummer et“, og hvor det er det enkelte individ, der er i fokus. Konkurrence, præstationsmålinger og individfokus kan være gode drivers, der er med til at skabe resultater. Men konstruktionisten vil hævde, at det skaber en „mig først-indstilling“, hvor det bliver unatur-ligt at hjælpe andre (Gergen, 2010). Og der er her, sideeffekterne som egoisme, silotænkning og stress opstår.

Den konstruktionistiske tænkning vil hævde, at alt skabes i relationer, og derfor giver det ikke me-ning at kigge isoleret på den enkelte medarbej-ders præstationer og at tale om individuel ansvar, skyld og ros. Tilgangen lægger i højere grad op til relationel ansvarlighed, hvilket, når vi taler om performance i BSC, får betydning for, hvordan vi laver evalueringer.

Ud fra den konstruktionistiske tilgang kan det nemt komme til at lyde, som om at det skal være muligt at fraskrive sig sit ansvar, og at den en-keltes personlige bidrag bliver ligegyldig. Jeg tror en kombination af de to tilgang vil være optimal – fokus på individet, men i lige så høj grad fæl-lesskabet. Det er min oplevelse, at BSC, som det bruges mange steder, mangler opmærksomhed på, hvordan vi kan bruge hinanden mest opti-malt og hjælpe hinanden som kollegaer med at skabe resultater. Jeg har f.eks. oplevet et BSC,

tionen. Man kan ikke forvente, at medarbejderne justerer deres handlinger til gavn for organisatio-nen, hvis de vurderes på deres evne til at opfylde nogle fastlåste mål, der går i en anden retning. El-ler hvis målene nås, før BSC-perioden er slut, kan medarbejderne potentielt læne sig tilbage, hvilket naturligvis ikke er hensigtsmæssigt for organisa-tionen.

Jeg taler således for at bruge visionen og stra-tegien som ledetråd og åbne op for muligheden for at justere de konkrete planer løbende. Det vil også være nemmere, hvis vi ikke udelukkende opererer med kvantitative mål, men også arbejder med kvalitative. At målene ikke er mere fastlåste, end at ledelsen og de enkelte enheder og med-arbejdere gennem løbende systemisk evaluering, refleksioner og dialoger vurderer, hvor man er, og hvor man skal hen, med henblik på at definere op-timale fremadrettede handlinger.

En anden ting er, hvad det gør ved os som men-nesker at blive målt og stillet til regnskab for noget, som vi ikke nødvendigvis har stor direkte indflydelse på. Hvor optimalt og rimeligt er det at vurdere medarbejderens performance ud fra mål, hvis målopfyldelse kan være påvirket af meget andet end vedkommendes egen indsats?

Jeg har oplevet en afdeling, der i to år havde gjort den samme store indsats for at nå deres økono-miske mål, men resultaterne de to år kom vidt forskelligt ud, fordi forudsætningerne for målene det ene år ændrede sig markant. Forudsætnin-gerne, målene var beregnet ud fra, ændrede sig fra årets start, og det stod allerede på dette tidspunkt klart, at det ville blive en meget vanskelig opgave for afdelingen at nå målet. Hver måned blev afde-lingernes økonomiske resultater vist frem på fæl-lesmøde for alle medarbejdere i organisationen. Gergen (2010) taler om skabelsen af vores so-ciale omdømme ift., hvordan vi defineres af andre, og Harre om social positionering. I mit eksempel var det afdelingens identitet, der var på spil, og det gik ud over afdelingens selvforståelse og selvværd, det år resultaterne var dårlige. I afdelingen opstod der en generel modstand mod organisationen.


opmærksom på, hvad der er mest hensigtsmæs-sigt at gøre, i forhold til, hvor vi skal hen. Men også en opmærksomhed, der kan give anledning til løbende justeringer af visionen og strategien og ikke mindst de konkrete planer og mål.

For mig at se, er der risiko for, at man ved den tra-ditionelle brug af BSC mere eller mindre erstatter ledelse og selvledelse med et system, der fortæller medarbejderne, hvad de skal gøre – og det er også systemet, der giver feedback på arbejdet. Jeg tror ikke på, at det er sådan, man skaber gode resulta-ter i en kompleks og foranderlig verden. Jeg læg-ger op til at bruge BSC som en holistisk ramme, et planlægnings- og opfølgningsværktøj på alle niveauer, så vi har noget konkret at arbejde ud fra og forholde os til, og som sikrer, at vi bevæger os i nogenlunde samme retning. Men samtidig arbej-der med en mere dynamisk og fremadrettet ver-sion gennem mere brug af involvering, kvalitative mål, systemisk fremadrettet evaluering, relationel ledelse og dialog.

Lederen skal løbende hjælpe og coache med-arbejderne i den rigtige retning ift. visionen og strategien, som kan ændre sig hen ad vejen – og samtidig være klar i mælet, hvad angår krav, retningslinjer, tilbagemeldinger på performance m.m. Denne mere bløde tilgang ville af nogle blive kritiseret for, at man uden kvantitative mål for medarbejdere og enheder ikke kan holde dem op på deres arbejde. Det er jeg uenig i – lederen kan sagtens følge op på medarbejdernes performance ud fra en mere kvalitativ tilgang. Det er således lederen og medarbejderne, der definerer, hvilken vej der er den rigtige (og ikke BSC-systemet), og løbende evaluerer og reflekterer over, hvad de skaber sammen. BSC indeholdende kvantitative og kvalitative performancemål og -resultater kan hjælpe dem i dette arbejde, men det skal ikke er-statte deres egen faglige refleksion og vurdering af, hvad der er hensigtsmæssigt at gøre i givne situationer ift. det, organisation er sat i verden for.

Jeg anser forskellige dialoger herunder gruppe-udviklingssamtaler (GRUS) og medarbejderud-viklingssamtaler (MUS), som vigtige redskaber til at tænke BSC sammen med en systemisk kon-

der var konstrueret således, at det lagde op til, at de enkelte afdelinger udelukkende plejede egne interesser. Ikke fordi man ikke mente, at man skulle hjælpe hinanden på tværs af afdelingerne, men det var ikke en del af BSC, og det gav netop anledning til, at egne interesser blev plejet – til skade for den samlede organisations evne til at skabe resultater. Incitamenter til at hjælpe andre kan naturligvis godt tænkes ind i et BSC. Men or-ganisationer og relationer er så komplekse, at det vil være umuligt at indarbejde alt dette i menings-fulde kvantitative målepunkter, ligesom databe-hovet vil blive uoverkommeligt. Her vil kvalitative mål og værdier igen hjælpe med at definere, hvad man ønsker af medarbejderne.

IMPLIKATIONERJeg har gennem artiklen været inde på nogle af de justeringer og opmærksomheder, jeg mener, vi som konsulenter og ledere kan bringe i spil i for-hold til BSC med udgangspunkt i den konstruk-tionistiske tilgang.

De vigtigste elementer fra BSC er for mig det at arbejde holistisk, med inddragelse af flere per-spektiver på organisationen, ligesom tankerne om at målrette og evaluere organisationens indsatser og resultater i forhold til visionen og strategien er stærke. BSC bidrager med et strategisk fokus, og ved at kombinere værktøjet med en konstruk-tionistisk tilgang skabes en strategisk refleksi-vitet, der i højere grad inviterer til refleksivt brug af værktøjet og en refleksiv forholden sig til den kompleksitet og foranderlighed, organisationen er underlagt. Kombinationen øger den strategiske kompetence i hele organisationen – ved blandt andet gennem involvering at kvalificere den en-kelte leder og medarbejders forståelse for strate-gierne.

Når jeg tænker BSC sammen med en systemisk konstruktionistisk tilgang, flytter jeg fokus væk fra systemerne, de kvantitative mål og målinger samt fra individet, til i højere grad at arbejde med visionen og strategien (og det balancerede fokus) som ledetråd for, hvor vi skal hen, og hvordan vi kommer derhen sammen. Og at dette foregår kontinuerligt med henblik på hele tiden at være


Der er helt sikkert udfordringer i at implemen-tere denne form for dialoger. Det er ikke noget, man kan lave procedurer for, men en tilgang og kompetence, der skal være en naturlig del af den måde, der bedrives ledelse og samarbejdes på. Det er heller ikke tilstrækkeligt, at den enkelte le-der arbejder på denne måde. Det skal være en del af hele kulturen i organisationen, for at det skal få tilstrækkelig effekt. Kulturen og måden at bedrive ledelse på er således afgørende for, om der reelt skabes performance, når man arbejder med BSC eller andre tilsvarende værktøjer.

Jeg har forsøgt at samle det i nedenstående figur.

struktionistisk tilgang. Strukturerede dialoger ba-seret på en systemisk konstruktionistisk tilgang. Gergen (2010) taler om transformativ dialog, der udspringer af det relationelle perspektiv. Han fremhæver fem vigtige komponenter:• Fra skyld til relationel ansvarlighed • Bekræftelse af den anden• Handlingskoordination• Selvrefleksion• Koordineret skabelse af nye verdener

Der lægges op til ligeværdige dialoger, hvor man arbejder hen imod en fælles vision om en ønsk-værdig fremtid. Dialogerne skal bruges som en fælles produktion af betydninger, hvor der bygges bro og knyttes bånd frem for at adskille.

FIGUR 2


LITTERATURLISTE:Gergen, Kenneth J. (2010): En invitation til social

konstruktion. Forlaget Mindspace.Hornstrup, Carsten og Jesper Loehr-Petersen, Al-

len Vinther Jensen, Thomas Johansen, Jørgen Gjengedal Madsen (2005): Systemisk Ledelse. Dansk Psykologisk Forlag.

Johansen, Thomas og Jørgen Gjengedal Madsen (2006): Pædagogiske og organisatoriske stjer-nestunder – i lyset af en systemisk anerken-dende praksis. MacMann Berg.

Kaplan, Robert S. & David P. Norton (1992): The Balanced Scorecard – Measures that Drive Per-formance. Harvard Business Review.

Kaplan, Robert S. & David P. Norton (1993): Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Busi-ness Review.

Kaplan, Robert S. & David P. Norton (1996): Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manage-ment System. Harvard Business Review.

Kaplan, Robert S. & David P. Norton (1996): Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review.

Loehr-Petersen, Jesper og Jørgen Gjengedal Mad-sen (2004): Introduktion til Humberto Matura-nas’ begrebsverden. MacMann Berg.

Pearce, W. Barnett (2007): Kommunikation og skabelsen af sociale verdener. Dansk Psykologisk Forlag.

Steensen, Elmer Fly (2008): Virksomheders stra-tegiprocesser og præstationer: Top-down styring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøko-nomi 1/2008.

AFSLUTNING OG PERSPEKTIVERINGDet har været mit ønske med denne artikel at komme med et bud på, hvordan forskellige ledel-sesmæssige tilgange kan tænkes sammen for skabelse af maksimal effekt. I artiklen har jeg ar-bejdet med BSC i et systemisk konstruktionistisk perspektiv. Jeg er optaget af, hvordan vi ledel-sesmæssigt kan skabe noget, der giver de bedste resultater. Og jeg har tidligere været ærgerlig over at se, hvordan en meget lineær brug af BSC ska-ber ufleksible og udynamiske organisationer, der kan risikere at skade egen muligheden for at opnå det, der reelt er intentionen. Jeg tror således me-get på, at en systemisk konstruktonistisk tilgang kan være med til at berrige de mere traditionelle ledelses- og styringsmodeller, blandt andet fordi tilgangen tilbyder en måde at håndtere komplek-sitet og uforudsigelighed på, som fylder i nutidens organisationer. Jeg er overbevist om, at jeg også fremover vil forfølge mine ideer om at tænke de mere traditionelle ledelsesmodeller sammen med en systemisk konstruktionistisk tilgang, teoretisk og i praksis, og inviterer hermed andre til at tænke med.

relationel praksis...perspektiv abstract balanced scorecard – in a systemic constructionistic...

Documents