reader sport event marketing 2011

Reader

Sport Event Marketing

samengesteld door:

Y. Smit

M. de Cocq

R. Kok

SPECO Sport & Media

2011


SPECO Sport & Media

INHOUDSOPGAVE

HOOFDSTUK 1: DIENSTENMARKETING 4

1.1 KENMERKEN DIENST 4

KENMERK 1; ONTASTBAARHEID 5

KENMERK 2; VERGANKELIJKHEID 6

KENMERK 3; HETEROGENITEIT 8

KENMERK 4; INTERACTIEVE CONSUMPTIE 9

HOOFDSTUK 2: MARKETINGMIX SPORTEVENTS 13

2.1 PHYSICAL EVIDENCE 13

2.2 PEOPLE 20

2.3 PROCES 21

2.4 PRODUCT 22

2.5 PROMOTIE (COMMUNICATIE) 24

2.6 PRIJS 25

2.7 PLAATS 27

HOOFDSTUK 3: IMAGINEERING 29

3.1 INTERACTIVE EXPERIENCE MODEL 29

DE PERSOONLIJKE CONTEXT 30

DE SOCIALE CONTEXT 30

DE FYSIEKE CONTEXT 31

3.2 DE TIJDSDIMENSIE VAN BELEVING 31

3.3 PERSOONLIJKE VAARDIGHEDEN 32

3.4 BELEVINGSDOMEINEN 32

AMUSERENDE BELEVENISSEN 34

LERENDE BELEVENISSEN 34

ONTSNAPPING 34

ESTHETIEK 35

HOOFDSTUK 4: EXPERIENCE MARKETING 36

4.1 STRATEGIC EXPERIENTIAL MODULES 36

4.2 BELEVENISSEN REGISEREN 37


SPECO Sport & Media 3

4.3 THEATERMODEL 38

HOOFDSTUK 5: KWALITEIT EN KWALITEITPERCEPTIE 40

5.1 GEBRUIKERSKWALITEIT 40

5.2 HET METEN VAN KWALITEIT 40

5.3 HET LEVEREN VAN KWALITEIT 44

5.4 DE 5 GAPS 45

LITERATUUR 48



HOOFDSTUK 1: DIENSTENMARKETING

In dit hoofdstuk gaan we in op de specifieke eigenschappen waarmee diensten zich

onderscheiden van producten.

Verschillen zijn in het algemeen relatief, dus de hierna genoemde verschillen moet je

vooral lezen in termen van “diensten zijn wat meer (resp. wat minder)… dan

producten”. Met andere woorden, de hierna gegeven opsomming moet je niet al te

zwart/wit interpreteren. De verschillen vind je terug in de volgende elementen:

- (niet) tastbaar

- (onderdelen van) totaal beoordeeld

- (niet) gereed bij aankoop

- (achteraf pas) kwaliteit duidelijk

- (onmogelijk) te ruilen / inwisselbaar

- (niet) differentieerbare kwaliteitskeus

- (niet) op voorhand te demonstreren

- (niet) mogelijk via tussenhandel

- kwaliteit van de dienst is persoonsafhankelijk

- (niet) objectief meetbaar

- (niet) met constante kwaliteit leverbaar

- “productie”(niet) locatiegebonden

- prijsstelling (moeilijk) te verdedigen

- (dis-)satisfiers

- diensten wijzigen impliceert aanvullend trainen van personeel

- (niet) te beschermen met patenten

- voorraadvorming (niet) mogelijk

- bij diensten is de klant vaak sterker betrokken bij de leverancier

1.1 Kenmerken dienst

Deze waslijst besluiten we met de opsomming van de belangrijkste vier kenmerken:

1. ontastbaarheid: diensten kunnen niet worden ervaren vóórdat ze worden

“aangeschaft”;

2. vergankelijkheid: diensten kunnen niet op voorraad worden gelegd

3. heterogeniteit: diensten zijn variabel en de kwaliteit wordt in sterke mate

bepaald door degene die de dienst levert én door externe factoren (bijv. het

weer)



4. Interactieve consumptie: diensten worden gelijktijdig geproduceerd en

geconsumeerd;

Kenmerk 1; Ontastbaarheid

Een product wordt vaak geleverd met aanvullende diensten. Zoals het kopen van een

plasma-televisie: na de aankoop laat je de TV thuis afleveren, installeren en aansluiten.

Bovendien sluit je de extra garantie af…. Ook bij sportzaken kom je aanvullende

diensten tegen, zoals het laten bespannen van een racket, het testen van nieuwe

hockeysticks in een aangrenzende ruimte tot en met het uittesten van duikapparatuur in

een levensgroot aquarium. Juist door de toevoeging van specifieke diensten kun je je als

winkelier nog onderscheiden wanneer assortimenten van winkels steeds meer op elkaar

gaan lijken.

Fysieke aspecten van een dienst

Maar ook een dienst wordt vaak geleverd met aanvullende producten. Bedenk dat een

schoonmaakorganisatie niet alleen de meneer/mevrouw levert om het pand te reinigen,

maar ook zorgt voor de benodigde schoonmaakmiddelen en het materiaal. Bovendien

zorgt de schoonmaakorganisatie ook voor aanvullende diensten, bijv. voor vervoer van

de schoonmaakmedewerkers naar de opdrachtgever en de inzet van een supervisor die

controleert of de

schoonmaakactie het

gewenste (en met de klant

afgesproken) effect

oplevert.

Een dienst is niet alleen

fysiek ontastbaar, maar

vaak ook mentaal

ontastbaar. De afnemer

heeft een beperkt

voorstellingsvermogen van

de precieze uitvoering van

een dienst. Vooral bij

complexe diensten is de

consument nauwelijks in

Diensten continuüm

Overwegend tastbaar

Overwegend ontastbaar

zout

auto’s

restaurants

luchtvaart

onderwijs

restaurants



staat om de dienstverlening objectief te beoordelen. De mentale onzekerheid resulteert

vaak in een gevoel van onzekerheid dat vaak wordt omschreven met de term perceived

risk. Aangezien klanten vaak het risico zo veel mogelijk willen beperken, zijn ze vaak

bereid om hier extra voor te betalen.

Het managen van ontastbaarheid

Er zijn twee essentiële vraagstukken:

- Hoe kan men de ontastbaarheid reduceren?

- Hoe zorg men ervoor dat de klant weer terugkomt?

De onzekerheid kun je wegnemen door tastbare bewijzen.

De mentale ontastbaarheid is vaak belangrijker dan de fysieke ontastbaarheid. Men zal

daarom het front office personeel moeten aansporen om de klant duidelijk uit te leggen

wat er verkocht wordt. Organisaties kunnen proberen het productieproces zichtbaar te

maken voor de klant, bijvoorbeeld door filmpjes, foto’s over het proces.

Ook keurmerken, certicering, e.d. kunnen bijdragen om de onzekerheid weg te nemen.

Door relatiemanagement kan de ontastbaarheid ook verkleind worden. Bijvoorbeeld

door te refereren aan eerdere ervaringen.

Kenmerk 2; Vergankelijkheid

Naarmate de ontastbaarheid toeneemt, zullen de mogelijkheden tot voorraadvorming

bij de producenten bezitsvorming bij de consument afnemen. De dienst is dan tijdelijk of

vergankelijk. Daarom is het streven naar een zo gering mogelijke ongebruikte

productiecapaciteit in rustige periodes en/of het minimaliseren van nee-verkopen in

drukke periodes karakteriserend voor het voorraadbeheer van een vergankelijke dienst.

Het managen van vergankelijkheid

Capaciteitsmanagement

Capaciteitsmanagement is het managen van vraag en bod. Het moet ervoor zorgen dat

een dienstverlener de beschikbare capaciteit zo optimaal mogelijk aanpast aan de vraag.

Er kunnen zich 3 situaties voordoen:

- vraagoverschot: De vraag overtreft maximale capaciteit. De dienstverlener moet

‘nee’ verkopen.

- Optimale capaciteit: De vraag overtreft de optimale capaciteit, waardoor het

risico bestaat dat er kwaliteitsvermindering optreedt.



- Capaciteitsoverschot: De vraag naar de dienst blijft achter bij de capaciteit.

Gezien de vergankelijkheid van diensten ontstaan in deze situatie

efficiencyverliezen, omdat arbeid, tijd en faciliteiten verloren gaan.

Bij het op elkaar afstemmen van de vraag en capaciteit heeft de dienstverlener keuze

uit:

- Chase demand: het aanpassen van de vraag. De vraag in drukke periodes wordt

afgeremd en er wordt meer vraag gecreëerd in rustige periodes.

- Level Capacity: het aanpassen van het aanbod. Het management probeert de

capaciteit te beïnvloeden door bijvoorbeeld flexibele personeelsbezetting en

extra capaciteit.

Yieldmanagement

Yieldmanagement is het managen van vraag en aanbod met behulp van het

prijsinstrument. De opbrengst wordt gemaximaliseerd door de beschikbare

productiecapaciteit vast te stellen op basis van verschillende prijzen aan verschillende

doelgroepen. Yieldmanagement is alleen effectief toe te passen wanneer aan een aantal

voorwaarden is voldaan:

- De voorraad is vergankelijk.

- De aanbieder beschikt over een relatief vaste capaciteit die op korte termijn niet

te vergroten is.

- De kosten om de capaciteit te veranderen zijn hoog.

- De vraag fluctueert sterk.

- De verkoop- en bedieningskosten van een klant zijn marginaal.

- Afnemers accepteren prijsdifferentiatie.

Mogelijke risico’s voor yieldmanagement zijn:

- Verontwaardiging onder klanten, omdat anderen veel minder betaald hebben

voor dezelfde dienst.

- Opportunistisch gedrag van klanten: De gewiekste klanten kopen niet meer

tegen het normale tarief maar spelen in op prijsveranderingen.

- Problemen met imago en kwaliteit: Door kortingen worden wellicht ook andere

klantgroepen aangetrokken die niet goed samengaan met de vaste klanten.



Kenmerk 3; Heterogeniteit

Het feit dat de mens vaak onderdeel van het dienstverleningsproces is, heeft tot gevolg

dat standaardisatie van de dienst niet altijd even eenvoudig is. Naast het feit dat

dienstverlening mensenwerk is, moet ook rekening worden gehouden met het feit dat

een consument bij de beoordeling van bijvoorbeeld de kwaliteit van een dienst zowel

objectieve criteria als subjectieve motieven kan en zal hanteren.

Het managen van heterogeniteit

Dit vereist dat elke dienstverlener de verwachtingen van de klant en het

kwaliteitsoordeel van de klant een relevante plaats geeft in zijn denken en handelen. In

de communicatie is het belangrijk dat de klant een juist verwachtingspatroon heeft. Niet

alleen in de verwachtingen zijn de oorzaken van de heterogeniteit. Het blijkt dat het

kwaliteitsoordeel van de klant over de ontvangen dienstverlening sterk afhankelijk is

van het gedrag van de personeelsleden, zeker daar waar het prosumerschap groot is. De

daadwerkelijke beleving van de dienst is bepalend voor de tevredenheid van de

consument.

Om verwachtingen te kunnen managen is het belangrijk te weten welke factoren

invloed hebben op de verwachtingen. Er is onderscheid gemaakt in beheersbare en

onbeheersbare factoren.



Tastbare zaken zijn bijvoorbeeld het uiterlijk van de vestiging en het voorkomen van het

personeel.

De prijs is voor consumenten een indicatie voor de te verwachten kwaliteit. In het

algemeen geldt: hoe hoger de prijs, hoe hoger het verwachte kwaliteitsniveau.

De persoonlijke behoefte verschillen per consument en bepalen mede de

verwachtingen van de klant.

Situationele factoren zijn voor de dienstverlener onbeheersbare gebeurtenissen die

verschillende klanten of klantgroepen kunnen treffen. Bijvoorbeeld een stroomstoring.

Kenmerk 4; Interactieve consumptie

Bij de tot standkoming van de dienst is een zekere medewerking van de consument een

vereiste. In veel gevallen kan de productie van een dienst pas aanvangen wanneer de

consument in persoon aanwezig is. Diensten zijn niet dezelfde mate ontastbaar,

waardoor de interactiviteit ook sterk kan verschillen. Interactieve consumptie betekent

niet alleen een betrokkenheid van de consument bij de totstandkoming van de dienst,

maar ook dat de consument zicht heeft op het tot stand komen van de dienst en het

daarbij behorende dienstverleningsproces. In dit kader wordt de klant gezien als een

prosumer (samentrekking van producer en consumer). De klant is dus ook een beetje

producent van de dienst.

Het managen van interactiviteit

Prosumerschap

Prosumerschap van diensten is de duur en/of de intensiteit van het moment waarop de

klant en dienstverlener interactief zijn.

Bij Prosumerschap kan onderscheid gemaakt worden tussen:

1. de productie van een dienst: deze bestaat uit de voorbereiding en de aflevering

2. de consumptie van de dienst: dit betreft de ervaring en het gebruik van een

dienst.

De productie van diensten kenmerkt zich door een duidelijk onderscheid tussen de

voorbereiding en de aflevering, waarbij de aflevering gelijk staat aan het daadwerkelijk

verlenen van de dienst. De relatieve omvang van het afleveringsproces in vergelijking

tot de voorbereiding is per dienst verschillend.



De consumptie van een dienst verschilt natuurlijk weer per type dienst. Bij de ene dienst

is het ervaringsdeel geel groot en bij een andere juist het gebruik.

De daadwerkelijke dienstverlening bestaat uit de componenten aflevering en ervaring,

die gelijktijdig plaatsvinden en resulteren in het prosumerschap. De ellips symboliseert

dus het directe contactmoment tussen de dienstverlener en zijn klant. De totale omvang

van de ellips wordt dan bepaald door de noodzakelijke aanwezigheid van de

dienstverlener en de klant.

Servuctieproces

Servuctie is een samenvoeging van service (dienst) en productie. Het servuctieproces

van een dienst kenmerkt zich in meer of mindere mate door een direct kanaal waarbij

een deel van de organisatie zichtbaar is. Het zichtbare deel staat in directe interactie

met de consument en wordt dan ook het front-office genoemd.

In het niet-zichtbare deel van de organisatie, het back-office, vinden activiteiten plaats

die weliswaar nodig zijn om de dienst voort te brengen, maar die zich onttrekken aan de

waarneming van de consument. Wat ook belangrijk is bij het servuctieproces , is het

contact dat klanten onderling hebben. Zo kunnen gebruiker van een dienst elkaar

negatief beïnvloeden tijdens het wachten. Het gezamenlijk consumeren kan ook een

positief effect hebben, bijvoorbeeld in een stadion vol met toeschouwers.



Wachttijden / wachtrijenmanagement

Wachttijden kunnen snel irritatie en ontevredenheid bij de consument veroorzaken en

effect hebben op stemmingen en emoties. Uit onderzoek blijkt dat ten aanzien van

wachttijd niet alleen aandacht moet worden besteed aan de objectieve (feitelijke)

wachttijd, maar ook aan de subjectieve (gepercipeerde) wachttijd. Irritaties over het

wachten blijkt bijvoorbeeld heel groot, naarmate de consument lang moet wachten en

haast heeft, of niets te doen heeft tijdens het wachten, of het gevoel krijgt dat het

wachten onrechtvaardig is. Pruyn & Smidts hebben een model ontwikkeld waarmee het

(on)tevredenheidsoordeel van klanten over de dienstverlening als gevolg van het

wachten kan worden bestudeerd. Zij stellen dat de tevredenheid over de

dienstverlening onder andere wordt bepaald door de tevredenheid met het wachten.

De tevredenheid met het wachten is vervolgens afhankelijk van 3 factoren:

1. de verwachtingen waarmee consumenten de wachtsituatie betreden;

2. de tolerantie die de consument op dat moment met het wachten heeft;

3. de evaluatie en beoordeling van de wachtsituatie zelf.

Het is niet altijd mogelijk om wachttijden volledig uit te bannen, maar regulering en

aandacht voor het veraangenamen van het wachten behoren zeker tot het takenpakket

van elke markgericht dienstverlener. Wat hier aan gedaan kan worden, is kort

samengevat in figuur 2.12



HOOFDSTUK 2: MARKETINGMIX SPORTEVENTS

De marketingmix van sportevents kent 7 P’s;

- Physical evidence

- People

- Process

- Product

- Plaats

- Prijs

- Promotie

2.1 Physical evidence

De fysieke dienstverleningsomgeving speelt een belangrijke rol in het vormen van

klantervaring en het stimuleren van tevredenheid. Diensten hebben ‘physical evidence’

nodig, oftewel het tastbaar maken van het ontastbare. De dienstverleningsomgeving,

ook wel servicescapes genoemd, kan positieve of negatieve associaties oproepen. De rol

van de servicescape:

1 Aandachttrekker, om de servicescape te onderscheiden van die van concurrenten en

klanten uit het doelsegment te werven.

2 Boodschap doorgeven, op basis van symbolische aanwijzingen die worden gebruikt

om de onderscheidende kenmerken en kwaliteit van de dienstverleningservaring

aan de klant over te brengen.

3 Een effect creëren, waarbij kleuren, structuren, geluiden, geuren en ruimtelijk

ontwerp worden gebruikt om de gewenste ervaring te verbeteren en/of interesse in

bepaalde goederen, diensten of ervaringen te stimuleren.

Servicescapes hebben te maken met de stijl en het voorkomen van de fysieke omgeving

en andere aan ervaring gerelateerde elementen die klanten tegenkomen wanneer ze

een dienst afnemen.

In veel gevallen gebruiken klanten de dienstverleningsomgeving als aanwijzing voor de

kwaliteit. Het decor en de inrichting van een entree zijn bijvoorbeeld Elegant en bedoeld

om de bezoeker te imponeren. Elke servicescape verduidelijkt en bekrachtigt de

positionering van het evenement en bepaalt in belangrijke mate de verwachtingen van

de bezoeker. Daarnaast zijn dienstverleningsomgevingen vaak ontworpen om de

dienstontmoeting te ondersteunen en de productiviteit te bevorderen.

In figuur 10.4 vind je de belangrijkste dimensies die Mary Jo Bitner in de

dienstverleningsomgevingen heeft waargenomen.



Omdat mensen deze dimensies holistisch lijken te beschouwen, is de mate waarin elke

afzonderlijke dimensie bij de rest past de sleutel tot succesvol ontwerp. Het model

toont verder aan dat er bepaalde aspecten van de klanten werknemersrespons zijn. Dit

betekent dat dezelfde dienstverleningsomgeving verschillende uitwerkingen op

verschillende klanten kan hebben.

De invloed van omgevingsomstandigheden

Dit zijn de aspecten van de omgeving die de 5 zintuigen prikkelen. Zelfs wanneer ze niet

bewust worden opgepikt, kunnen ze een bepaalde invloed p emotionele gesteldheid,

attitude en gedrag hebben. De omringende omgeving, of de sfeer, is méér dan de som

der delen en bestaat uit letterlijk honderden ontwerpelementen en –details die

gezamenlijk de gewenste dienstverleningsomgeving creëren.



Muziek

Zelfs als het nauwelijks hoorbaar is, kan muziek in de dienstverleningsomgevingen een

grote invloed op perceptie en gedrag hebben. De verschillende structurele kenmerken

van muziek (zoals tempo, volume en harmonie) worden als geheel opgevat en wordt

hun invloed op de interne en gedragsmatige respons door kenmerken van de klant

gemodereerd.

Geur

Een omgevingsgeur is een geur die niet in de gehele omgeving te ruiken is, wel of niet

bewust door klanten wordt opgepikt en niet aan een specifiek product verbonden is.

Geur heeft een grote invloed op onze stemming, onze affectieve en oordelende

respons, en zelfs op onze koopintentie.



Kleur

Kleur is stimulerend, kalmerend, expressief, verontrustend, indrukwekkend, cultureel,

uitbundig, symbolisch. Kleuren hebben een sterke invloed op gevoelens.

Ruimtelijke indeling en functionaliteit

Omdat dienstverleningsomgevingen meestal een bepaald doel dienen en in de behoefte

van de klant moeten voorzien, zijn de ruimtelijke indeling en functionaliteit erg

belangrijk. De ruimtelijke indeling verwijst naar de omvang en vorm van inrichting,

balies, (eventueel) apparatuur en machinerie, en de manier waarop deze zaken in

relatie tot elkaar zijn geschikt. Functionaliteit verwijst naar de mogelijkheid van deze

elementen om de prestaties van de diensttransacties te ondersteunen. Ruimtelijke

indeling en functionaliteit hebben invloed op koopgedrag, klanttevredenheid en dus ook

de zakelijke prestaties van de dienstfaciliteit.

Tekens, symbolen en voorwerpen

Veel elementen in de dienstverleningsomgeving fungeren als impliciete of expliciete

signalen die het bedrijfsimago uitdragen, klanten helpen met het vinden van hun weg en

gedragsregels verduidelijken (bijvoorbeeld waar je in de rij moet aansluiten). Klanten

raken gedesoriënteerd wanneer ze geen duidelijke signalen in de servicescape kunnen

ontwaren. Dit leidt tot spanningen en onzekerheid over hoe men verder moet. De



uitdaging voor de ontwerpers van servicescapes is om tekens, symbolen en voorwerpen

te gebruiken die de klant op duidelijke wijze door het dienstverleningsproces leiden.

Mensen als onderdeel van de dienstverleningsomgeving

Het uiterlijk en gedrag van het dienstverlenend personeel kan de door de

dienstverleningsomgeving gecreëerde impressie bekrachtigen of verzwakken.

Ontwerp als holistisch geheel

Hoewel mensen zich vaak op bepaalde elementen of afzonderlijke ontwerpaspecten van

een omgeving richten, is het de volledige configuratie van alle ontwerpelementen die de

respons van de klant bepaalt. Klanten zien dienstverleningsomgevingen als geheel en

hun reactie op de fysieke omgeving is afhankelijk van het gecombineerde effect. Elk

element staat in relatie tot andere elementen. Tabel 10.1 geeft een voorbeeld waar je

op moet letten bij de inrichting van een winkel.



2.2 People

Met people bedoelen we de medewerkers van de dienstverlener. Maar ook de andere

klanten die van invloed kunnen zijn op de ervaring van de kwaliteit van dienstverlening.

En dan met name het personeel dat op een of andere wijze bij de klant betrokken is.

Daarbij gaat het niet alleen om de mensen die betrokken zijn bij de prosumptie, maar

bijvoorbeeld ook de mensen die achteraf de rekening versturen aan de klant en

eventueel nog eens bellen waar de betaling blijft. Als je daarin mensen vergeet kan één

slecht functionerende medewerker de reputatie verpesten die de rest van het personeel

zorgvuldig probeert op te bouwen!

In marketing wordt vaak de term front-office gebruikt voor mensen die direct met

klanten in contact treden. Realiseer je echter dat ook medewerkers van het back-office -

die dus niet rechtstreeks met klanten in contact treden - de klantervaring mede kunnen

bepalen. Stel dat jij leiding geeft aan een grote keten van fitness-centra en technisch

personeel in dienst hebt dat het periodiek (mechanisch) onderhoud aan de apparaten

verzorgt. Jouw monteurs hebben zondagavond een feestje gehad dat nogal laat

geworden is. Maandagochtend zijn ze niet zo fit maar moeten ze wel een aantal

loopbanden doorsmeren en afstellen. Als ze dan hun werk half doen, in plaats van goed,

dan zullen de eerste klanten daar maandagmiddag al last van hebben, als ze het

overtollig gewicht na het weekend eraf willen trainen.

Om als dienstverlener invulling te geven aan de gewenste positionering, met andere

woorden om jouw imago te versterken, is het van belang dat alle medewerkers op

dezelfde positieve manier de klanten van dienst zijn. Dat betekent niet (alleen) dat

medewerkers in dezelfde bedrijfskleding rondlopen, maar vooral dat zij op dezelfde

manier handelen en adviseren. Training en opleiding van medewerkers speelt daarin

een belangrijke rol, maar eigenlijk begint het goed “uitlijnen” van je personeel al twee

stappen eerder. Er zijn tenminste drie stappen te maken:

1. werven van geschikte medewerkers

2. motiveren van medewerkers (continu proces)

3. opleiden van medewerkers (regelmatig terugkerend proces)



2.3 Proces

Een proces is een aaneenschakeling van handelingen in een gestandaardiseerde (maar

vaak wel klantspecifieke) volgorde. Het proces is gericht op een efficiënte en

klantvriendelijke manier van dienstverlening. Daarover moet nagedacht worden, je

begint niet zo maar een beetje diensten te verlenen… Slechte processen leiden tot

ineffectieve dienstverlening en ontevreden klanten tot gevolg, en bovendien maken ze

het functioneren van het eigen personeel lastiger. Het ontwerpen van processen

gebeurt veelal met stroomdiagrammen.

Hoe spreek je met je klant af wat je exact gaat doen resp. welke resultaten je moet

bereiken? In een Service Level Agreement (S.L.A.) leg je contractueel vast wat de

diensten zijn die je aanbiedt en welk prestatie-niveau (service level) je daarin belooft te

bereiken. Stel, je bent een internetprovider en levert webhosting aan bedrijven. Je zou

dan kunnen afspreken dat jij als hostingbedrijf ervoor zorgt dat je webservers 99,9% van

de tijd in de lucht zijn. En als dat onverhoopt tóch minder zou zijn, je de klant een

bepaalde schadeloosstelling in het vooruitzicht stelt. In zo’n SLA kun je ook de prijs

vastleggen die de klant voor die

dienstverlening betaalt, evenals

alle andere voorwaarden

waaraan klant en leverancier

zich contractueel willen

verbinden.

Na een onderzoek onder klanten

kan blijken dat bepaalde

onderdelen van de totale

dienstverlening niet helemaal

lopen zoals gewenst is. Uit de

figuur hierna kun je afleiden

waarop je de nadruk moet gaan

leggen bij verbeteracties.

Welke diensten verbeteren? (2)

relatief

onbelangrijk

relatief

belangrijk

Klant tevreden over

kwaliteit van de dienst

Klant ontevreden over

kwaliteit van de dienst

1. Sterkten van

de onderneming

2. Dringend te

verbeteren!

3. “Had beter

gekund maar

vooruit …”

4. “Is zonde van

de tijd geweest”



2.4 Product

Wanneer we bij dienstenmarketing spreken van een product, dan bedoelen we totale

prestatie van een dienst. Deze totaal-benadering noemen we ook wel een holistic view.

Als we het uitgebreide product (ook wel augmented product genoemd) bekijken, dan

kunnen we volgende elementen onderscheiden:

- het kernproduct: wat koopt de consument in feite?

- aanvullende diensten

- het proces van totstandkoming van de dienst (delivery process): hoe vindt de

levering plaats?

Bij het laatste element ga je dus concreet na hoe een dienst tot stand komt. Je kijkt

daarbij naar wat alle verschillende deelactiviteiten precies zijn, hoe lang elke

deelactiviteit duurt en de volgorde waarin deze deelactiviteiten plaatsvinden.

Maar eigenlijk kan het hierboven genoemde kernproduct ook weer onderverdeeld

worden in twee delen, nl. het fysiek tastbare product en de klantervaring. Bijvoorbeeld:

een schoonmaker gebruikt groene zeep maar de klant ruikt een frisse geur en heeft het

gevoel in een schone omgeving te zijn. Er is dus een verschil tussen het geleverde

kernproduct aan de ene kant en de door de klant waargenomen voordelen aan de

andere kant.

Voor de specifieke wereld van de sport is er iets bijzonders met het product aan de

hand. De marketeer zal namelijk op het product “sport” als kernproduct nooit zelf

(directe) invloed kunnen (en mogen) uitoefenen.

Service Delivery (actual) Service Product (experience)

Service Environment (servicescapes)

Physical Product (tastbaar)



Als commercieel directeur van een voetbalclub kun je van alles beïnvloeden en

verkopen: zitplaatsen, skyboxen, T-shirts en petjes, bier en popcorn,

handtekeningsessies enz., maar de wedstrijd zelf is niet het werkterrein van de

commercieel directeur.

Met dat in het achterhoofd stelt het volgende plaatje de componenten van een dienst

voor:

Het begrip servicescape is kort gezegd een samentrekking van “service” (dienst) en

“landscape” (landschap) en daarmee wordt de fysieke omgeving bedoeld waarin de

dienst wordt verleend.

Merk

Of een merkbelevenis voor een onderneming succesvol is, wordt vooral bepaald door de

mate waarin het merk in staat is om de consument te bereiken, de mate waarin het

merk met de consument in interactie treedt en de indruk die dat op de consument

maakt, de mate waarin de herinnering aan de interactie beklijft en tot slot de mate

waarin de herinnering aan de experience in een verhaal resulteert. Anders gezegd, er

zijn vanuit consumentenperspectief vier belangrijke succesfactoren voor brand

experiences:

- likeability (moet ik hier aandacht aan besteden?);

- impact (hoe indrukwekkend vind ik deze belevenis?);

- stickiness (beklijft de ervaring?);

- storyability (levert de experience een verhaal op dat ik kan navertellen?).

Vooral de storyability, het verhaal, vormt een ‘tastbaar’ resultaat van experience-

marketinginspanningen. Goede brand experiences of merkbelevenissen resulteren in

gedenkwaardige herinneringen, die herbeleefd worden via de verhalen die ze

opleveren. Dat geldt voor de belevenissen uit elk van de vier besproken

belevenisdomeinen.

Status lijkt in onze emotiesamenleving niet meer afhankelijk van materiële bezittingen,

maar van emotionele bezittingen of herinneringen. Om aan die emotionele bezittingen

status te kunnen ontlenen, vertellen we onze ervaringen aan anderen. Daarmee

bevredigen we deels onze eigen behoefte aan status en waardering en/of onze behoefte

aan sociale contacten (die grotendeels afhankelijk zijn van de verhalen die we paraat

hebben en kunnen uitwisselen). Maar door verhalen te vertellen vervullen we ook de

behoeften van anderen om vermaakt of afgeleid te worden of iets te leren.



De kans dat verhalen worden doorverteld, is voor een groot deel afhankelijk van:

- de kracht van de verhaallijn (een goede aanloop, opbouw naar een climax en een

plot);

- de mate waarin het verhaal aansluit bij de belevingswereld van de toehoorders;

- de mate waarin de toehoorders zich met de hoofdrolspelers kunnen

identificeren;

- de authenticiteit van het verhaal.

Omdat verhalen via herinneringen de afgeleiden zijn van brand experiences, gelden

deze principes indirect ook voor experience marketing: herinneringen aan succesvolle

brand experiences zijn de moeite van het onthouden en doorvertellen waard; goede

merkbelevenissen worden dus gekenmerkt door de principes van goede verhalen. Ze

verkopen zichzelf, doordat de ontvangers de ervaring doorvertellen. Het

marketingsucces van de fish throwers berust voor een belangrijk deel op de verhalen die

ze opleveren en die worden doorverteld. Daarmee dienen doorvertelde verhalen als

goede indicator voor het succes van de merkbelevenis. In traditionele termen spreken

we in dit verband ook wel van word of mouth, in nieuwe termen van ambassador

marketing of viral marketing. Let wel: een goede ervaring betekent niet per definitie een

goed verhaal. Want dat is voor een groot deel ook afhankelijk van de

(na)vertelvaardigheden van de ontvanger die de ervaring heeft meegemaakt. Daarom is

het voor merken die brand experiences willen creëren, essentieel om ook aandacht te

besteden aan de storyability ervan.

2.5 Promotie (Communicatie)

Bij de promotie van diensten moet over de vier bijzondere kenmerken ervan (extra)

nagedacht moet worden.

Op de eerste plaats is er het aspect van ontastbaarheid, wat het moeilijk maakt om het

verschil aan te tonen met concurrerende diensten. Daarom is het van belang om aan te

tonen wat in het verleden de prestaties van de dienst(-verlener) waren.

Op de tweede plaats zal rekening gehouden moeten worden met de heterogeniteit.

Voor de promotie betekent dat, dat er nadruk gelegd moet worden op het leveren van

maatwerk. Daarnaast wil een prospect het risico kunnen inschatten en daarvoor heeft

hij/zij informatie nodig. Bovendien is het dan van belang dat er aandacht wordt

geschonken aan de kwaliteitsperceptie bij de klant.



Door een goede communicatie voorafgaand aan de feitelijke dienstverlening kan

voorkomen worden dat de klant met overspannen verwachtingen de dienst afneemt,

waardoor het eindresultaat in de meeste gevallen vooral zal tegenvallen. Het

verstrekken van tijdige en juiste informatie voorkomt dat de klant met cognitieve

dissonantie achterblijft.

Het derde aspect, de interactieve consumptie, betekent dat je de afnemers bij de hand

wil nemen. Diensten worden, zoals je inmiddels weet, gemaakt door leverancier en

afnemer samen. In dat verband spraken we al eerder van het zgn. prosumerschap. Dat

betekent tegelijk ook dat marketingcommunicatie zich dus niet alleen moet richten op

het stimuleren van de vraag, maar óók op het informeren van de klant hoe die het beste

van de dienst gebruik kan maken.

En, tot slot, de vergankelijkheid van diensten heeft tot gevolg dat je als aanbieder wil

proberen om het moment van de vraag naar de dienst te beïnvloeden. Door het

inzetten van bijv. advertenties op bepaalde momenten kan de vraag gestuurd worden.

In het algemeen zie je daarbij vaak prijsaanbiedingen en sales promotion gebruikt

worden.

2.6 Prijs

De prijs, al dan niet in samenhang met andere marketingaspecten, maakt het voor de

consument mogelijk om diensten met elkaar te vergelijken.

Bij tastbare producten is het vaak duidelijk wat de prijs is. Dit staat in de prijslijst of op

een prijskaartje. Bij diensten ligt dat vaak anders, mede omdat een dienst klantspecifiek

geproduceerd kan worden. De klant bepaalt dus de vorm, inhoud, omvang enz. van een

dienst en daardoor is de prijs elke keer weer anders. De vergoeding die een klant betaalt

voor een dienst wordt soms met een andere term dan “prijs” aangeduid. Denk hierbij

bijvoorbeeld aan begrippen als interest, rente, honorarium, poliskosten, collegegeld e.d.

Hoewel de gehanteerde benaming dus anders kan zijn, wordt de uiteindelijke prijs van

een dienst op vergelijkbare wijze als van een product bepaald. De bekende

prijsbepalingsmethoden zijn:

• kostprijsgeoriënteerd

• concurrentiegeoriënteerd

• afnemersgeoriënteerd



Bij dienstenmarketing is prijsbepaling extra belangrijk. Ter illustratie het volgende: stel

je voor dat je eigenaar bent van een passagiersvliegtuig. Dat vliegtuig vliegt elke dag één

keer heen en weer tussen Eindhoven en Barcelona. Er kunnen honderd passagiers mee

aan boord. Het is de kunst om je prijs zodanig te bepalen dat je vliegtuig helemaal vol zit

tegen de hoogst mogelijke prijs. Maar je snapt ook dat het vliegtuig steeds leger zal

worden naarmate jij de prijs steeds hoger maakt. Het punt is dat een lege stoel op een

vlucht van vandaag nooit meer verkocht zal worden. Die stoel op de vlucht van vandaag

levert dus niets op. Morgen verkoop je die stoel misschien wél, maar dat doet niets af

aan het feit dat je de opbrengsten die je vandaag met die stoel had kunnen maken nooit

meer zult ontvangen.

Het is daarom de kunst om de prijs op elk moment zodanig te kiezen dat je uiteindelijk

op het moment van het leveren van de dienst “uitverkocht” bent. Dus geen onverkochte

zitplaatsen over hebben, en alle verkochte zitplaatsen tegen de best haalbare prijs te

hebben verkocht.

Het optimaal benutten van de beschikbare capaciteit leidt tot het maximaliseren van de

opbrengst door de prijs elke keer aan te passen aan de vraag noemen we revenu

management. Bij een vliegtuig kan het dus betekenen dat je een stoel een halfjaar van

tevoren tegen een wat lagere prijs verkoopt (met vroegboekkorting!) dan op de dag van

de vlucht zelf. Want als iemand op het allerlaatste moment nog een zitplaats wil

boeken, dan heeft hij/zij kennelijk haast en zal dus bereid zijn om een wat hogere prijs

te betalen. Revenu management vraagt om een afstemming van marktsegmenten, prijs

en capaciteit.

Als onderdeel van revenu management kun prize customization toepassen. Het

kernproduct is dan misschien wel hetzelfde, maar door middel van fysieke en niet-

fysieke productattributen kleed je het kernproduct meer of minder aan. In het

voorbeeld van het vliegtuig. Je verkoopt vervoer van Eindhoven naar Barcelona, maar je

hebt eerste klas stoelen en tweede klas stoelen. De eerste klas gaat niet sneller, maar

het eten zal ongetwijfeld lekkerder zijn terwijl je kijkt naar je personal video system. In

de tweede klas is het eten wat de pot schaft en wat je aan film voorgeschoteld wordt.

Bij zo’n onderscheid praten we over high-value en low-value consumenten. De

prijsgevoeligheid van elk van die groepen is meestal verschillend. High-value

consumenten zijn in het algemeen bereid om méér te betalen voor een betere service.



2.7 Plaats

Logischerwijze zijn de productie, de consumptie én de distributie nauw met elkaar

verbonden. Distributie en productie vinden in het algemeen gelijktijdig plaats, dicht in

de buurt van de consument.

Ten aanzien van distributie is een aantal trends waarneembaar, waaronder:

- ketenomkering: vanuit de individuele wensen van de klant wordt de benodigde

dienst samengesteld en dat leidt ertoe dat de wijze waarop een branche

georganiseerd is door deze vraagsturing vaak standaardisatie loslaat ten gunste

van maatwerkproductie.

- desintermediatie: bedrijven die geen waarde toevoegen in de bedrijfskolom

verdwijnen, omdat de klant bijv. via internet rechtstreeks contact opneemt met

de producent van de dienst

- verschuiving van “delivery media” naar “retrieval media”: de klant bepaalt waar/

wanneer hij van de dienst gebruik maakt

- verandering van “doorgever” naar “adviseur”

- onverwachte concurrenten: zeker wanneer diensten betrekkelijk eenvoudig zijn

te leveren zie je branchevervaging optreden, waarbij aanvankelijk elkaar niet

beconcurrerende bedrijven toch in elkaars vaarwater terecht komen.

Om een product aan de man te brengen zijn distributiekanalen nodig. Fysieke producten

tref je bijvoorbeeld aan in de schappen van de supermarkt. Een product in de schappen

schreeuwt om aandacht, want daartoe is verpakking ontworpen. Dit ligt voor een dienst

wat lastiger… Niettemin, ook een dienst vraagt om aandacht en wil in het “mentale

schap” terecht komen. Het wil een “top of mind” positie krijgen, met andere woorden

een plek krijgen op de shortlist “tussen je oren” op basis waarvan je je definitieve keuze

gaat maken.

De kunst voor een producent/dienstverlener is om de optimale distributievorm te

vinden. De beste vorm is onder meer afhankelijk van de complexiteit van een product.

Hoe moeilijker des te meer je in eigen hand zult willen houden om een constante

kwaliteit te bereiken. Verder speelt een rol of persoonlijk contact tussen klant en

dienstverlener van belang is. Persoonlijk contact is in het algemeen duurder dan

elektronisch contact. In dat licht zie je bijv. grote banken steeds meer vestigingen sluiten

en hun klanten stimuleren om via internetbankieren hun betalingen te doen enz.



Hoewel elektronisch zakendoen nog altijd groeit, zijn er ook andere distributievormen

denkbaar. Denk bijv. aan een franchiseketen opzetten (Kwikfit, De Hypotheker), het

inschakelen van tussenpersonen (reisbureaus, assurantiekantoren) en netwerken in

eigen beheer (bijv. Postkantoren).



HOOFDSTUK 3: IMAGINEERING

Imagineering bestaat uit het vormgeven van de ervaringen of ‘memorable experiences’

van de consument. De doelstelling van de imagineer is het realiseren van een positieve

stemming bij de gebruiker en als gevolg daarvan een positieve beoordeling van het

product.

De omschrijving van het begrip “belevenis” volgens Pine en Gilmore is:

“Een belevenis of ‘experience’ doet zich voor wanneer consumenten zodanig

geïnvolveerd raken dat ze een blijvende indruk opdoen. De gebeurtenis is memorabel en

zeer persoonlijk. Emotioneel, fysiek, intellectueel of zelfs spiritueel wordt de consument

geraakt. Het is de beleving van de tocht in de achtbaan, het eerste popconcert, een

bijzondere sportprestatie, het ongeluk aan de andere kant van de snelweg, enzovoort.”

3.1 Interactive experience model

In het Engels betekent “to experience” zowel “beleven” als “ervaren”. Beleven is een

fysiek proces, iets dat je lichamelijk ondergaat. Een sportwedstrijd, een achtbaan, seks.

Ervaren is een mentaal proces, waarbij ontastbare experiences cognitief geplaatst

worden in een referentiekader en men daarvan geniet. We ervaren bijvoorbeeld als

toeschouwer een mooie sportprestatie, emotionele muziek of een adembenemend

vergezicht.

The interactive experience model



Een belangrijke eigenschap van de belevenis is dat zij uniek is en niet

standaardiseerbaar, want de consument produceert mee. De wijze waarop iemand iets

ervaart, is mede afhankelijk van zijn stemming, voorkennis, het gezelschap waarin hij

verkeert, etc. “Memorable experiences” zijn unieke persoonlijke ervaringen.

De beslissing om de vrije tijd buitenshuis door te brengen, wordt volgens Falk en

Dierking bepaald door het verlangen om persoonlijke en sociale wensen in

overeenstemming te brengen met de verwachte fysieke omstandingheden en

activiteiten van het aanbod buitenshuis. Om dit te illustreren introduceren zij het

zogenaamde “interactive experience model”. Volgens dit model wordt de beleving van

individuele consumenten bepaald door de persoonlijke, de sociale en fysieke context.

De persoonlijke context

Elke bezoeker heeft een unieke persoonlijke context, door Falk en Diering de

persoonlijke agenda genoemd: het geheel van verwachtingen en beoogde voordelen

omtrent de vrijetijdsactiviteit. De verschillen worden veroorzaakt door:

- Verschillen in eerdere ervaringen met het vrijetijdsproduct.

- Verschillen met betrekking tot kennis en ervaring ten aanzien van de belevenis.

- Verschillen met betrekking tot het beoogde doel van de activiteit.

Productontwikkelaars dienen daarom rekening te houden met de motieven van

bezoekers en verschillen tussen de wensen van bijvoorbeeld nieuwelingen en

geoefende (herhalings)gebruikers.

De sociale context

Belevenissen vinden meestal plaats in een groep en ook bezoekers die alleen zijn,

komen in contact met andere bezoekers en het personeel. De beoordeling van de

kwaliteit van een vrijetijdsbesteding wordt vaak op de eerste plaats bepaald door dit

gegeven. De drukte bij een evenement is van grote invloed op de beleving: slecht

bezochte feesten zijn niet gezellig, te drukke evenementen, met de bijbehorende

overlast zoals files, parkeerproblemen en wachtrijen worden ook zelden gewaardeerd.

De sociale context doordenken, maakt het mogelijk een onderscheid te maken tussen

verschillende groepen bezoekers.



De fysieke context

De fysieke context van een belevenis bestaat uit verschillende elementen. Op de eerste

plaats de vormgeving en architectuur van de fysieke omgeving. De laatste jaren is er een

stijgende belangstelling voor de esthetiek (boven functionaliteit alleen) bij het

ontwerpen van vrijetijdsaccommodaties als bijvoorbeeld voetbalstadions (Gelredome,

Amsterdam Arena), musea (Naturalis) en winkelomgevingen. Ook de “lay-out” van de

omgeving is van belang. Een derde element is het “gevoel” dat de omgeving bij de

gebruiker ervan oproept. De binnen de fysieke omgeving aanwezige objecten en

activiteiten zijn de laatste die van belang zijn.

Een combinatie van elk van hierboven genoemde contexten wordt voortdurend door de

individuele bezoeker zelf vormgegeven en de interactie tussen de contexten bepaald de

beleving. Het geheel is uniek voor elke individuele bezoeker: geen enkele bezoeker zal

dezelfde beleving ondergaan.

Het relatieve belang van de contexten wordt niet weergegeven door de oppervlakte

hiervan in het figuur. Voor elke doelgroep is op elk tijdstip een andere (combinatie van)

contextuele componenten belangrijk voor de kwaliteit van de belevenis.

3.2 De tijdsdimensie van beleving

In het voorgaande is wellicht de indruk gewekt dat beleving een statisch begrip is. Niets

is minder waar. De stemming van consumenten is voortdurend aan veranderingen

onderhevig. Goossens illustreert dit aan de hand van het volgende figuur:



Voor de vormgeving van belevenissen heeft het besef dat stemming een tijdsdimensie

heeft, de volgende implicaties:

- Op de eerste plaats kunnen belevenissen ontwikkeld worden met het doel

consumenten van een negatieve naar een positieve fase te brengen.

- Daarnaast dient er bij de productontwikkeling rekening mee gehouden te worden

dat beleving geen constante is. Beleving dient geregisseerd te worden.

3.3 Persoonlijke vaardigheden

Volgens Csikszentmihaly is de gemoedstoestand van gebruikers van vrijetijdsproducten

afhankelijk van de persoonlijke vaardigheid en de uitdaging die met een activiteit

gepaard gaat. Hij onderscheidt op basis hiervan een achttal gemoedstoestanden.

Persoonlijke vaardigheden

Laag Middel Hoog

Hoog Angst Opwinding Flow

Middel Zorgen Controle

Uit

da

gin

g

Laag Apatisch Relaxation Verveling

In deze figuur zijn de donker gearceerde gemoedstoestanden als positief te beoordelen.

Uit deze tabel kunnen we afleiden dat uitdaging en vaardigheden van de consument op

elkaar afgestemd dienen te worden en dat er bij de vormgeving van belevenissen

rekening gehouden moet worden met verschillen in vaardigheden tussen consumenten.

3.4 Belevingsdomeinen

In deze paragraaf kijken we naar welke soorten belevenissen er te onderscheiden zijn.

Het verschil tussen een activiteit en een belevenis bestaat volgens Pine en Gilmore uit

het feit dat bij een beleving de consument op enige wijze betrokken is bij de activiteit:

er treedt (enige mate van) flow op. De belangrijkste dimensies waarop een consument

betrokken kan worden , zijn volgens hen de mate van deelname van de consument en

de relatie van de consument met de omgeving.



De beide variabelen zijn weergegeven op de assen van het volgende figuur:

De eerste dimensie (de mate waarin de consument de belevenis beïnvloedt, op de

horizontale as) loopt van passief (bijvoorbeeld het volgen van een wedstrijd van het

Nederlands elftal) tot actief (het zelf participeren in een sportwedstrijd).

De tweede dimensie (de verhouding met de omgeving) loopt van absorptie tot

onderdompeling. Bij absorptie wordt iemand zodanig vastgehouden dat hij de belevenis

in zich opneemt (vindt bijvoorbeeld plaats bij het gefascineerd kijken naar een

sportdocumentaire op tv). Bij onderdompeling wordt de consument fysiek (of virtueel)

onderdeel van de belevenis. Het bekijken van een Formule 1 wedstrijd in een bioscoop

met Dolby-surround leidt tot een grotere onderdompeling dan het bekijken van de

dezelfde wedstrijd op tv. Ook leidt het zelf toepassen van kennis tot een sterkere

onderdompeling dan het aanhoren van een lezing. De koppeling van de twee dimensies

van belevingen bepaalt volgens Pine en Gilmore de vier domeinen van een belevenis:

amusement, leren, ontsnapping aan de werkelijkheid en esthetiek.

Figuur: De domeinen van belevenis Bron: B. Joseph Pine II & James H.Gilmore, De beleveniseconomie. Werk is theater en elke onderneming creëert zijn eigen podium (Schoonhoven 2000), 51.



Amuserende belevenissen

Amusement is het belevenisdomein wat bestaat uit passieve absorptie. Dit gaat meestal

via de zintuigen. Voorbeelden van activiteiten die tot dit domein behoren zijn televisie

kijken, lezen of een theatervoorstelling zien. Vaak wordt gedacht dat het toevoegen van

amusement, het toevoegen van een saus van vermaak een saaie activiteit tot een

belevenis maakt. Hier zit een gedachtefout. Amusement is zelf een vorm van belevenis,

opleuken is niet nodig. Deze vorm van belevenissen is in de vrijetijdsindustrie het meest

ontwikkeld. Voor ondernemingen die zich met amusement bezighouden ligt de

uitdaging in het toevoegen van een van de andere 3 belevenisdomeinen. Toevoegen van

“leren” aan amusement maakt bijvoorbeeld dat de beleving beter blijft hangen.

Lerende belevenissen

Anders dan bij het amusementsdomein, is er in het belevenisdomein van het leren een

actieve rol weggelegd voor de betrokkene. De ervaring activeert de betrokkene, zowel

fysiek als geestelijk. Deze opvatting is ook in het onderwijs doorgedrongen. Opvallend is

dat hoorcolleges vroeger bedoeld waren om studenten passief kennis te laten

absorberen en reproduceren. Daarmee zouden ze volgens bovenstaand schema tot het

amusementsdomein behoren. Tegenwoordig komt men in het onderwijs steeds meer

terug van deze passieve opvatting van leren en gaat men uit van een actieve participatie

van studenten.

Ontsnapping

De ontsnapping als belevenisdomein wordt gekenmerkt door een hoge mate van

onderdompeling. Ontsnappingsbelevenissen zijn de tegenpool van

amusementsbelevingen. In plaats van passief consumeren gaat de bezoeker als actief

betrokken deelnemer volkomen op in een werkelijkheid die hij zelf creëert. Deze nieuwe

werkelijkheid dient om tijdelijk aan de bestaande werkelijkheid te ontsnappen. Een

vorm van escapisme, waarbij de betrokkene actief is ondergedompeld in een andere

wereld.



Esthetiek

In de esthetische beleving is er ook sprake van een hoge mate van onderdompeling,

maar is de bezoeker niet actief bezig een andere wereld te construeren. In tegendeel, bij

de esthetische ervaring concentreert de bezoeker zich op het zijn. Hij wil de plaats waar

hij is ten volste aan zich laten doordringen. Een esthetische belevenis wordt

bijvoorbeeld ervaren bij het kijken over de rand van de Grand Canyon. De esthetiek van

vrijetijdsbelevenissen wordt, indien niet van oorsprong aanwezig, zoals bij de Grand

Canyon, bepaald door vormgevers en architecten van vrijetijdsproducten.

De ultieme belevenis is een belevenis die elementen van al deze domeinen in zich heeft,

omdat de bezoeker dan op alle mogelijke manieren wordt aangesproken.

Wanneer een organisatie het standaard aanbod wil verlevendigen en van hun dienst of

product een belevenis wil maken (belevingsgehalte vergroten) komt het model van Pine

en Gilmore van pas. Toevoeging van elementen uit een van de andere

belevenisdomeinen kan de beleving vergroten.



HOOFDSTUK 4: EXPERIENCE MARKETING

Experience marketing kan betrekking hebben op de belevenissen als communicatie-

instrument of de belevenis als economisch goed. Voor Schmitt en veel marketeers is

experience marketing primair een marketingcommunicatie-instrument en voor Pine en

Gilmore is de belevenis een nieuwe trede op de economische ladder. Essentieel verschil

met de benadering van de belevenis als marketingcommunicatie-instrument is dat de

afnemers bereid zijn voor de belevenis en de herinnering die dat oplevert te betalen.

Pine & Gilmore onderkennen wel een grijs gebied van merken die door middel van

imago of een hype de waarde van een product verhogen zonder dat voor de belevenis

apart moet worden betaald. Een voorbeeld is Nike, dat door het creëren van een

merkimago de nadruk legt op de belevenis door de klant aan aankoop, gebruik of

eigendom van het product verbonden is, waardoor Nike het klaarspeelt om een

sportschoen van 20 dollar te veranderen in een cross-trainingsschoen voor 100 dollar.

Nadat er een keuze is gemaakt voor één of meerdere belevenisdomeinen (Pine &

Gilmore: zie hoofdstuk 3.6) kunnen de 5 verschillende belevenismodules van Schmitt

worden gebruikt om de gewenste belevenis te creëren.

4.1 Strategic experiential modules

Inspelend op de behoefte van de verwende consument aan verbeelding, zoeken

marketeers naar manieren om langs de vier belevenisdomeinen belevenissen te creëren

die voor de afnemers gedenkwaardige herinneringen moeten opleveren. Net als bij

traditionele reclame moeten die (diepgewortelde) herinneringen tot een affectieve

reactie bij het merk of product leiden. Bernd Schmitt spreekt in dit verband van

experiential marketing en noemt vijf strategic experiential modules (SEM) waarmee

marketeers ervaringen kunnen creëren die beter aansluiten bij de

gevoelsbelevingswereld van de consument:

- De sense module

Het stimuleren van de zintuigen (zien, horen, voelen, ruiken en proeven) om de

communicatie te intensiveren. De sensorische ervaringen leiden tot grotere

betrokkenheid van de doelgroep bij merk en product, en stellen marketeers

bovendien in staat zich te onderscheiden van concurrenten.



- De feel module

Hierbij staat het beïnvloeden van emoties om een affectieve reactie bij de

doelgroep te creëren centraal. Door positieve emoties te koppelen aan een

product of merk ontstaat een positieve houding ten opzichte van dat

product/merk.

- De think module

Deze heeft als doel de consument zelfstandig te laten nadenken over producten

of merken. Het analyseren en evalueren van het product gebeurt rationeel en

creatief. Op die manier ontstaan nieuwe, eigen inzichten voor de doelgroep, wat

de betrokkenheid vergroot.

- De act module

Bij act staat de fysieke inspanning door de doelgroep centraal. Lichamelijke

inspanningen die gericht zijn op gedragsverandering, zijn van invloed op de

betrokkenheid van de doelgroep bij de communicatie.

- De relate module

Deze module ten slotte draait om het creëren van sociale ervaringen en gaat uit

van het gegeven dat mensen bij een groep willen horen. Belevenissen kunnen

ertoe bijdragen dat de doelgroep zich gaat identificeren met een

referentiegroep, waarbij het product of merk de basis vormt voor de sociale

identiteit.

4.2 Belevenissen regiseren

Twaalf succesfactoren voor de begeleiding van events:

1. Integreren van diverse belangen of doelen: Vindingrijk, creatief en tactisch tracht je

de belangen en doelen van verschillende deelnemers te integreren.

2. Kijken vanuit verschillende perspectieven: Niet alleen vanuit je eigen perspectief,

maar ook die van de deelnemer of andere partijen.

3. Professionele afstand bewaren: Afstand niet te groot, maar ook niet te betrokken.

4. Uitdagen en verleiden

5. Oog voor detail

6. Durven loslaten: teveel reglementeren laat te weinig ruimte aan de deelnemers.



7. Zorgvuldig luisteren en spreken

8. Improvisatievermogen

9. Passend informeren

10. Oog voor capaciteiten: van de deelnemers!

11. Zorgvuldig inschatten: wat het vermogen en draagkracht van de mensen is.

12. Beoordelen vanuit waarneming: dus zonder een mening te vormen!

4.3 Theatermodel

In plaats van het inrichten van processen om klanten goede service te bieden, moet een

organisatie (en de medewerkers!) zich inleven om gasten een voorstelling te bieden die

tot de verbeelding spreekt.

Aan de slag als regisseur in 6 stappen:

1 Denk in emoties

Consumenten willen gelukkig zijn, een rijk sociaal leven leiden, succesvol zijn of hun

grenzen verleggen. Wie hierin tegemoet komt als merk, kan rekenen op loyale klanten.

2 Denk in ervaringen

Realiseer gezamenlijke ervaringen tussen mensen en uw merk. Bouw voort op de

(simpele) ervaringen die voortkomen uit uw product of dienst Denkniet in het

functioneren van uw aanbod maar in het functioneren van de gebruiker!

3 Prikkel zintuigen

Gebruik de verschillende zintuigen (horen, zien, voelen, ruiken, proeven), om

verschillende prikkels af te geven. In een tijdperk van marketingmoeheid is

(voor)beleven de sleutel tot overtuigen. Het grootste effect wordt bereikt wanneer

zowel rationele, emotionele en fysieke impulsen worden afgegeven (SEM)

4 Creëer verhalen

Krachtige merken weten vaak door symbolische en maatschappelijke waarden mensen

aan zich te binden (Apple, Harley)



5 Maak het persoonlijk

Maatwerk heeft grote invloed op de impact van de beleving. Gebruik de sociale

omgeving van de deelnemer voor nog meer impact.

6 Help herinneren

Denk na over het levend houden van de beleving en het verhaal dat achterblijft.

Souvenirs zijn tastbare bewijzen van participatie/ een boeiend leven en vooral

hulpmiddelen om een verhaal door te vertellen.



HOOFDSTUK 5: KWALITEIT EN KWALITEITPERCEPTIE

Dimensies van kwaliteit

In de dienstenmarketing is de gebruikerskwaliteit belangrijk.

5.1 Gebruikerskwaliteit

In de gebruikersgebaseerde benadering wordt kwaliteit bepaald door de gebruiker.

Kwaliteit is in deze benadering de mate waarin het geheel van eigenschappen en

kenmerken van een product, dienst of proces voldoet aan de eisen van de gebruiker. De

in deze omschrijving genoemde eisen kunnen per gebruiker verschillend zijn. In deze

benadering is kwaliteit dus zeer subjectief, aangezien elke gebruiker iets anders onder

kwaliteit kan verstaan. Kwaliteit is hier vaak ‘fitness for use’. De klant is hier koning en

als de dienst aansluit bij zijn gebruik, dan is er kwaliteit geleverd.

5.2 Het meten van kwaliteit

Consumenten eenmalig meer bieden dan zij verwachten, levert op lange termijn veelal

negatieve gevolgen op. Dit effect is wel omschreven met de term hit-and-run-delight.

De consument stelt zijn verwachtingen dan namelijk bij, maar ziet tot zijn teleurstelling

dat de in het verleden opgedane ervaring slechts eenmalig is geweest. En een goede

regel op dit gebied luidt: dissatisfactie maakt meer kapot dan de positieve effecten van

een eenmalige actie.

Totale Kwaliteit

Interne kwaliteit

Productkwaliteit

Er wordt geleverd volgens de specificaties

Proceskwaliteit

Er wordt volgens de specificaties geleverd op een efficiënte en

effectieve wijze

Externe kwaliteit

Gebruikerskwaliteit

Het product wordt afgestemd op de (gerechtvaardigde) verwachtingen van de

klant/gebruiker

Maatschappelijke Kwaliteit

Product en productieproces beantwoorden aan de

(gerechtvaardigde) verwachtingen van de maatschappij



Indien de klant dus bepaalt wat kwaliteit is, moet de organisatie voldoen aan de

verwachtingen van de klant. Een bekend model dat de kwaliteit van de dienstverlening

meet, is het SERVQUAL-model van Parasuraman, Zeithaml & Berry.

Het bepalen van het verschil tussen de verwachte en waargenomen dienst of

dienstverlening vormt de kern van de meetprocedure van SERVQUAL. Het meet de

‘kwaliteit’ van diensten op basis van het verschil tussen de ervaring en de verwachting

van de kwaliteit van een dienst. Deze manier van meten is dan ook uitgegaan van het

principe dat bevestigen van verwachtingen van de consument kwaliteit oplevert. De

kwaliteit van de dienstverlening wordt gemeten aan de hand van een aantal dimensies.

In het oorspronkelijke model is sprake van 10 dimensies, die later zijn samengevoegd tot

5 dimensies:

- Tastbare zaken. Deze determinant betreft aspecten als faciliteiten, apparatuur

en personeel.

- Betrouwbaarheid. Hierbij wordt gekeken in hoeverre de dienstverlener in staat is

een beloofde dienst betrouwbaar en accuraat uit te voeren.

- Responsiviteit. Dit is de bereidwilligheid om klanten te helpen en snel de dienst

te verlenen.

- Zorgzaamheid. Nagegaan wordt in hoeverre de organisatie kennis en

hoffelijkheid van personeel belangrijk acht en in welke mate dit personeel in

staat is om vertrouwen naar de klant over te brengen.

- Inleven in de klant. Deze dimensie meet of de organisatie zorgt voor en

individuele aandacht besteedt aan de klant.



De kwaliteit van de dienstverlening wordt in SERVQUAL dus gemeten aan de hand van

vijf dimensies. Voor elk van de dimensies moet de ondervraagde aangeven hoe

belangrijk een dimensie is, wat ervan wordt verwacht en in hoeverre deze verwachting

ook is uitgekomen.

Om de 5 determinanten van kwaliteit te kunnen meten, bevat SERVQUAL 3 vragenlijsten

met 22 vragen. De eerste twee vragenlijsten meten de verwachtingen van de

respondent, terwijl de derde vragenlijst de perceptie van dezelfde respondent in kaart

moet brengen. Alle vragen kennen van origine als antwoordmogelijkheid een 9-

puntsschaal. Daarnaast moet de respondent het belang van de kwaliteitsdimensie

aangeven. De vragenlijst is in de loop der jaren echter verschillende malen aangepast,

waardoor verschillende varianten in de literatuur en in de praktijk voorkomen.



De wijze waarop SERVQUAL de kwaliteit meet, is zeer veelvuldig gebruikt. Toch zijn er

een aantal belangrijk kritiekpunten:

- Het eerste kritiekpunt betreft de dimensionaliteit. SERVQUAL gaat uit van 5

dimensies, welke geldig zouden zijn voor alle dienstensectoren. Uit verschillende

onderzoeken blijkt echter dat het aantal dimensies van kwaliteit kan verschillen per

sector en dus niet altijd beperkt blijft tot 5. SERVQUAL is dus geen instrument dat

zomaar van de plank kan worden gepakt, maar moet in bepaalde situaties worden

aangevuld met specifieke bedrijfs- en/of sectordimensies.

- Een tweede aspect van kritiek is terug te voeren naar het multi-interpretabele

karakter van het begrip ‘verwachting’, namelijk: welke verwachting wordt er

eigenlijk gemeten? De should-verwachting heeft betrekking op het hoogste niveau

van dienstverlening dat onder optimale omstandigheden kan worden verleend. Door

verwachtingen op deze wijze te meten bestond het resultaat veelal uit onrealistisch

hoge verwachtingsscores. De would-verwachting is meer een acceptabele

verwachting. Het scoregebied tussen de should- en would-verwachting wordt wel de

zone of tolerance genoemd. Zolang de beoordeling van een dienst in de ogen van de

consument binnen de grenzen van deze zone blijft, is er geen reden voor de klant

om zijn kwaliteitsperceptie positief dan wel negatief bij te stellen.

- Het laatste punt van kritiek is het feit dat tevredenheid geen synoniem van kwaliteit

hoeft te zijn.

5.3 Het leveren van kwaliteit

Na het meten van kwaliteit zal het management dienen vast te stellen welke aspecten

voor verbetering vatbaar zijn en volgens welke richtlijnen in de toekomst kwaliteit zal

worden geleverd. Een model dat daar vaak voor wordt gebruikt is het Gap-model van

Parasuraman, Zeithaml & Berry.

Na het meten van kwaliteit is het zinvol om na te gaan waardoor een eventueel

kwaliteitsverschil wordt veroorzaakt. Hiervoor wordt de vragenlijst niet alleen aan de

gebruikers, consumenten en/of afnemers voorgelegd, maar ook aan het management

en de medewerkers.

Het Gap-model beschrijft 5 gaps, waarvan gap 1 tot en met 4 intern binnen de muren

van de organisatie ontstaan. Terwijl gap 5 het verschil is tussen de verwachte

dienstverlening en de waargenomen dienstverlening in de ogen van de klant. Gap 5 kan

dan ook gezien worden als het ultieme kwaliteitsoordeel van de klant.



Het Gap-model is erop gericht om eventuele tekortkomingen in de externe kwaliteit van

de dienstverlening (gap 5) te verklaren door interne oorzaken. Door de interne gaps te

verkleinen kan de kwaliteit van de dienstverlening worden verbeterd.

5.4 De 5 gaps

Het model identificeert in totaal 5 gaps. De gaps zijn:

1. Niet weten wat klanten willen;

2. Verkeerde servicerichtlijnen;

3. Verschil tussen de specificaties en de uitvoering;

4. Meer beloven dan je kunt waarmaken;

5. De bottom line.



De gap die in de kwaliteitsbeleving van consumenten leidt tot de grootste kloof is gap 5.

Dit is het verschil tussen de verwachting en de ervaring van de geleverde dienst.

Gap 1: Niet weten wat klanten willen

Het management neemt de wensen van de klant niet op de juiste wijze waar. Dit kan

het resultaat zijn van onvoldoende gebruik van marktonderzoekgegevens. Ook kan het

zijn dat er te weinig contact is tussen het management en de klanten (eindgebruiker). Of

dat teveel hiërarchische lagen het contact tussen de eerstelijnsmedewerkers en het

management belemmeren.

Gap 2: Verkeerde servicerichtlijnen

Zelfs als het management secuur op de hoogte is van de eisen/wensen van de klant, is

het allesbehalve vanzelfsprekend dat die strategische uitgangspunten op de juiste

manier worden omgezet in specificaties voor de te verlenen diensten. Het management

slaagt er niet in de verwachtingen van de klant te vertalen naar regels en richtlijnen die

de werknemers in staat moet stellen kwaliteit te leveren. Het uit alle hoeken tegelijk

komende beroep op de tijd/energie van het topmanagement kan gemakkelijk leiden tot

onvoldoende commitment aan verbetering van de kwaliteit van dienstverlening. Ook

kan er te weinig vertrouwen zijn in de haalbaarheid van verbetering. Onvoldoende

standaardisering van taken en gebrek aan doelstellingen zijn eveneens barrières op weg

naar kwalitatief passende dienstverlening.

Gap 3: Verschil tussen de specificaties en de uitvoering

Dan is er het verschil tussen ist en soll: de dienstverlening wordt door de medewerkers

niet conform richtlijn uitgevoerd. Onzekerheid over de eigen rol in het proces is hier een

factor van belang: hebben medewerkers voldoende informatie ontvangen om hun rol

naar behoren te vervullen? Zijn ze voldoende getraind? Daarnaast kunnen medewerkers

de indruk hebben dat ze niet alle behoeften van hun klanten kunnen bevredigen. Er

ontstaan dan rolconflicten. Ook hoeven de vaardigheden en de kennis van een

medewerker niet altijd aan te sluiten bij de eisen van de functie: de medewerker zit dan

op de verkeerde plek. Als de juiste gereedschappen en technologie niet beschikbaar is,

wordt het ook moeilijk om de dienstverlening te doen aansluiten aan de

klantverwachting. Evaluatie-systemen die de verkeerde acties belonen, onvoldoende

bevoegdheden en een bedrijfscultuur die teamwork tegengaat kunnen ook bijdragen

aan een tekortschietende dienstverlening.



Gap 4: Meer beloven dan je kunt waarmaken

Zelfs als de voorafgaande valkuilen omzeild worden kan het nog gebeuren dat de

fantasie van de reclamejongens op hol slaat en de communicatie naar klanten een beeld

oproept dat onvoldoende aansluit bij de kwaliteit die de organisatie kan leveren. Dit

gebeurt bijvoorbeeld als er onvoldoende communicatie tussen bedrijfsonderdelen is

over de capabiliteit van de eigen processen, of als er geen rem is op de neiging te veel te

beloven. Hier geldt het motto ‘underpromise, but overdeliver’.

Gap 5: De bottom line

Gap 5 is het resultaat van dit alles. De klant neemt een verschil waar tussen verwachting

en realiteit en de kwaliteitsperceptie richt zich naar dit verschil: als de verwachting

wordt

gerealiseerd of zelfs overtroffen is dat prima, bij een negatief verschil is er werk aan de

winkel.

Bij gelijktijdig onderzoek onder klanten én de eigen medewerkers komt de volgende

informatie ter beschikking:

- de kwaliteitsperceptie van de klant;

- de verwachting van medewerkers/management over het oordeel van de klant;

- het eigen oordeel van medewerkers/management over de kwaliteit van de

dienstverlening;

- het door het management gewenste resultaat.

Resultaat

Het resultaat maakt knelpunten zichtbaar en vertaald deze naar benchmarks, en naar

een kwaliteitsportfolio van de aspecten. Het portfolio geeft direct inzicht in de goede en

slechte punten, in de actiepunten en de aandachtspunten, maar geeft tevens aan welke

prioriteit eraan gegeven moet worden.



LITERATUUR

Drs. W. de Vries jr. en Drs. P.J.C. van Helsdingen, Dienstenmarketingmanagement,

vierde druk, 2005, Wolters-Noordhoff bv

Diane Nijs en Frank Peters, Imagineering, Het creëren van belevingswerelden, vijfde

oplage, 2006, Uitgeverij Boom, Amsterdam

Christopher Lovelock en Jochen Wirtz, Dienstenmarketing, vijfde editie, 2006, Pearson

Education Benelux

Dick Buschman en Femke Schavemaker, Brand experiences, Kluwer

Johan Rippen en Marcella Bos, Events & Beleven, Het 5 Wheel Drive concept, 2008,

Uitgeverij Boom, Amsterdam

Justin de Bruijn, ServiceQuality samenvatting,

http://athena-hi.fontys.nl/users/171765/uploads/bk3f_samenvatting.pdf

reader sport event marketing 2011

Documents

de kwaliteit

de aankoop

de opsomming

de leverancier

de klant

de cocq

de belangrijkste

de persoonlijke context