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RAPPORT PROFESSIONNEL Damien LUCET

02 SEPTEMBRE 2013 MASTER 2 - MARKETING ET DEVELOPPEMENT DURABLE 2012 / 2013

Rapport professionnel

02 septembre 2013

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Remerciements

Je tiens à remercier l’équipe pédagogique de l’IAE Savoie Mont Blanc pour son soutien tout au long de cette formation en Master 2 MDD. Je remercie Mme Elisabeth ROBINOT, responsable de mémoire, pour son aide dans la rédaction de ce travail.

Un merci particulier à Mme Caroline Poupet et à toute l’équipe d’EDF ENR Solaire pour m’avoir accueilli durant la période de stage ainsi que pour leur participation à l’élaboration de cette étude.

Enfin, je remercie l’ensemble des personnes ayant contribué à la réalisation de ce rapport professionnel de fin d’études.


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Table des Matières

Introduction ...................................................................................................................................................................... 5

I. L’impact de la crise sur le comportement du consommateur et les stratégies d’entreprise ............... 8

A. LA CONSOMMATION DANS UN CONTEXTE DE CRISE (2008-2009) ....................................................................... 8

La crise de 2008-2009 : entrée en récession de la France .......................................................................... 8

Le pouvoir d’achat et ses composantes ......................................................................................................... 8

Impact sur leur niveau de vie et de consommation des Français .............................................................. 9

B. LE NOUVEAU COMPORTEMENT RESPONSABLE DU CONSOMMATEUR ...................................................................... 11

La préoccupation environnementale ............................................................................................................ 11

Les profils du consommateur responsable ................................................................................................... 13

Ecart entre prétention et comportement réel ............................................................................................ 14

C. LE LANCEMENT D’UN(E) OFFRE / PRODUIT A CARACTERE DEVELOPPEMENT DURABLE ........................................ 15

Nouveaux produits : la clé de la réussite ..................................................................................................... 15

L’intégration du caractère vert dans un produit ........................................................................................ 16

D. HYPOTHESES ........................................................................................................................................................ 19

II. Retour d’expérience marketing ..................................................................................................................... 21

A. METHODOLOGIE ADOPTEE.................................................................................................................................... 21

B. RESULTATS DE L’ETUDE EMPIRIQUE ET ANALAYSE .............................................................................................. 22

La conscience et le comportement responsable (H1) ................................................................................ 22

L’innovation et la différenciation d’une offre à caractère développement durable (H2) ................... 26

Les aides pour le développement des offres vertes ................................................................................... 33

III. Le management de projet pour le changement ......................................................................................... 35

A. CHANGER VIA LE PROJET ..................................................................................................................................... 35

Le managent de projet .................................................................................................................................... 35

Le changement : un projet ............................................................................................................................. 35

B. LE CHEF PROJET : SES STRATEGIES ET SES ROLES .............................................................................................. 36

Les différents rôles du chef de projet .......................................................................................................... 36

C. LES DIFFERENTS ACTEURS DU PROJET ................................................................................................................. 37

D. HYPOTHESES ........................................................................................................................................................ 39

IV. Retour d’expérience RH .................................................................................................................................. 40

A. METHODOLOGIE ADOPTEE.................................................................................................................................... 40

B. RESULTATS DE L’ETUDE EMPIRIQUE ET ANALAYSE .............................................................................................. 40

La place du chef projet (H1) ........................................................................................................................... 40

Un seul projet, plusieurs acteurs pour sa réussite (H2) ............................................................................. 42

V. Conclusion ......................................................................................................................................................... 45 VI. Références Bibliographiques .......................................................................................................................... 47


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Index des figures, tableaux et abréviations

Index des Figures

Numéro Titre de la figure Page

1 Structure du groupe EDF ENR 5

2 Evolution du pouvoir d’achat des ménages (INSEE, 2009) 8

3 Préoccupations par temps de crise (Hébel, Lehuede & Siounandan, 2009) 10

4 Pour vous, consommez, c’est … (Credoc, 2009) 10

5 Pyramide de Maslow inversée (Credoc, 2009) 12

6 Composantes de la PPE (Dembkowski&Hammer-Lloyd, 1994) 12

7 Modèle du comportement écologique (Bagozzi& al, 1979) 13

8 Exemples de déterminants d’achat (Credoc, 2009) 14

9 Stratégies du marketing vert (Ginsberg & Bloom, 2004) 17

10 Composantes de l’Hypothèse Marketing 1 19

11 Composantes de l’Hypothèse Marketing 2 20

12 Parc Photovoltaïque Français – Juin 2013 (ERDF, 2013) 22

13 Motivation Economique de l’achat d’un système photovoltaïque 22

14 Préoccupation Environnementale de 2012 (Ethicity, 2012) 23

15 Mise en regard de la CSP et de la PPE 24

16 Typologie des acheteurs de solutions photovoltaïques 24

17 Un client d’EDF ENR Solaire 26

18 Fonctionnement du photovoltaïque classique 26

19 Fonctionnement du photovoltaïque en autoconsommation 28

20 Stratégie Marketing Vert d’EDF ENR Solaire 29

21 Exemple de Bilan Environnemental d’EDF ENR Solaire 30

22 Communication Environnementale (Ethicity, 2012) 30

23 Confiance dans les marques (Ethicity, 2012) 31

24 Les trois exigences d’un projet (Allard-Poesi & Perret, 2005) 36

25 L’organisation d’un projet (AFITEP, 2012) 37

26 Composantes de l’Hypothèse RH 1 39

27 Composantes de l’Hypothèse RH 2 39

28 Organigramme du projet ISO (EDF ENR Solaire) 43

Index des abréviations

Abréviation Signification

PV Photovoltaïque

Index des Tableaux

Numéro Titre du tableau Page

1 Evolution des composantes du revenu disponible (INSEE, 2009) 9

2 Les 4P du marketing vert (Ginsberg & Bloom, 2004) 18

3 Articulation projet-compétences (Labroufani-Fedida, 2012) 38

4 Intervention du chef projet (EDF ENR Solaire) 41


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Introduction

De nos jours, la performance économique pure ne satisfait plus les exigences que s’imposent les

organisations comme les entreprises. Elles se doivent de prouver leurs engagements autant sur le

plan social qu’environnemental. Dans une conjoncture de développement difficile, ces entreprises

doivent constamment innover et alimenter leurs gammes de produits afin de perdurer face à une

concurrence de plus en plus rude. Certaines décident de s’orienter vers le marché des produits verts

(de grande consommation ou impliquant de plus gros investissements) et de cibler de tous nouveaux

profils : les acheteurs responsables. Ce type de comportement n’est pas nouveau en soi mais

représente un challenge pour les organisations souhaitant les convaincre des bienfaits

environnementaux de leurs offres. Une période de crise s’est installée depuis 2008 venant

bouleverser à la fois le comportement d’achat classique de l’individu normal et celui des entreprises.

Pour cette démarche responsable, les entreprises peuvent également optimiser leurs procédures

internes et leurs mécanismes de management : afin de mieux considérer l’humain au sein d’une

organisation, il convient d’adopter un développement des compétences plus juste, reposant sur

l’apprentissage et l’épanouissement personnel. Le management de projet n’y échappe pas et doit

alors tenir compte des aspects traditionnels évoqués par la théorie tout en s’adaptant à l’ampleur du

changement souhaité.

C’est dans ce contexte que le stage de fin d’études a pu se dérouler chez EDF ENR Solaire. Le groupe

EDF ENR propose des solutions solaires photovoltaïques dites « clés en main » sur le marché des

particuliers comme des professionnels. Présent sur l’ensemble de la chaîne de production

photovoltaïque française, le groupe EDF ENR jouit de sa

position d’acteur et de leader en solutions en toitures.

Son expertise dans le domaine des énergies

renouvelables depuis plus de 30 ans lui a permis de

démocratiser l’utilisation de la technologie

photovoltaïque aux yeux de tous. Ses structures

d’intégration ainsi que ses modules sont d’origine

française ou européenne et permettent ainsi aux clients

de revendre l’électricité produite au meilleur tarif.

Alors que la filiale EDF ENR PWT produit les

technologies photovoltaïques, EDF ENR Solaire s’occupe

de les vendre et de les installer sur le territoire français.

Avec plus de 330 collaborateurs à son effectif et plus de 12 000 centrales photovoltaïques installées,

EDF ENR Solaire n’a cessé de se développer depuis sa création en 2007.

Afin d’accompagner le développement de son activité sur le marché des professionnels et des

collectivités locales, EDF ERN Solaire m’a offert un poste de stagiaire en tant qu’Assistant Chef de

Produits. Durant ces six, trois domaines de missions me revenaient. Ces trois fils rouges constituaient

une base sur laquelle travailler au gré des missions ponctuelles qui arrivaient dans le service

marketing.

Figure 1 - Structure du groupe EDF ENR


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Les missions s’articulaient donc autour des axes suivants :

- Le marketing de l’offre : élaboration de nouveaux produits techniques, analyses des besoins

et du potentiel marché , packaging offre et définition des 4P, argumentaire commercial et

outils d’aide à la vente et d’aide à la montée en compétences des commerciaux.

- L’enquête clientèle BtoB : définition des objectifs, sollicitation et choix des prestataires,

détermination du mode d’administration du questionnaire, consolidation des réponses

obtenues et interprétation, mise en place de leviers d’actions pour l’amélioration de la

satisfaction client, création du plan contact client.

- La communication et l’opérationnel : organisation évènementielle et inaugurations, création

de supports de communications divers (Fiche Références, Plaquettes produits, Affiches),

rédaction d’articles (web ou à destination de magazines professionnels), apport de prospects

en opération emailing.

Ces missions très variées m’ont donc permis de développer de nombreuses compétences techniques,

allant de la création de supports de communication, au sens du résultats en passant par la définition

de nouveaux produits. En plus des situations de gestion de projets et de négociations en interne,

cette période de stage me permet d’avoir une première expérience pour le poste Chef de Produits

que je recherche pour la suite.

Au vu du positionnement d’EDF ENR Solaire et de la conjoncture économique actuelle, l’objectif de

ce rapport est de mettre en lumières le lien entre le comportement d’achat vert des individus et la

période de crise qui a sévi depuis 2008. La première problématique à laquelle s’efforcera de

répondre cette recherche est la suivante : En quoi le lancement d’un produit vert peut-il se révéler

judicieux dans un contexte de crise ? Il convient aussi de comprendre comment les organisations

s’adaptent à cette nouvelle tendance et à définir les différents mécanismes qui participent au

développement des produits responsables. La seconde problématique se rapporte davantage au

domaine des Ressources Humaines et traite le sujet de la fédération des acteurs d’un projet pour un

changement structurel important. Ces deux problématiques se baseront sur l’exemple du

photovoltaïque puisqu’il a été le « produit vert » étudié pendant l’intégralité de la période de stage.

Dans un premier temps les notions de crise, conscience responsable, stratégie marketing vert et

management de projet seront développées (I & III). Nous expliquerons ensuite la méthodologie

privilégiée pour les parties empiriques ainsi que les résultats obtenus (II & IV). Enfin, nous conclurons

par un bilan présentant les limites de ce travail ainsi que quelques recommandations suite aux

observations faites (Conclusion).


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Partie Marketing

Les offres vertes en temps de crise


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I. L’impact de la crise sur le comportement du

consommateur et les stratégies d’entreprise

A. LA CONSOMMATION DANS UN CONTEXTE DE CRISE (2008-2009)

La crise de 2008-2009 : entrée en récession de la France

2008 représente l’année de fracture économique du 21ème siècle pour la France. Son entrée en

récession semblait bien inévitable, comme ce fut le cas pour de nombreux autres pays victimes de la

crise des subprimes. Le terme « récession économique » fait allusions à tout pays dont le PIB diminue

pendant deux trimestres consécutifs. Elle fait partie du schéma de fonctionnement du capitalisme :

expansion, crise, entrée en récession puis reprise (Credoc, 2009). Ainsi, les trois derniers trimestres

de 2008 se révélèrent négatifs pour le pays (-0.4 %, -0.2%, -0.5 %) tout comme le premier trimestre

de 2009 (- 1.4 %).

Cette récession va directement impacter le quotidien des consommateurs en commençant par leur

pouvoir d’achat.

Le pouvoir d’achat et ses composantes

Pour un consommateur, une de ses variables qu’il peut suivre au plus près est son pouvoir d’achat.

Selon une étude du CSA menée pendant la crise en 2008, le pouvoir d’achat arrive en tête des sujets

qui préoccupent le plus les français (51 %) loin devant la santé (35 %) ou encore la garantie de la

retraite (30 %). En 2007, la santé et la retraite devançaient le sujet du pouvoir d’achat, la crise a donc

focalisé l’attention des Français sur leurs ressources à la consommation.

Le pouvoir d’achat peut d’ailleurs être défini comme « l’évolution du revenu disponible brut de

l’ensemble d’un ménage en tenant compte de l’inflation » (Insee, 2013). Trois composantes sont

associées à cette notion : le revenu, les indices de prix et le poids des produits dans la

consommation.

Figure 2 - Evolution du pouvoir d’achat des ménages (INSEE, 2009)


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La conjoncture économique de la période 2008-2009 pousse le pouvoir d’achat à ralentir nettement

(+ 0.6 % en 2008 contre + 3.1 % en 2007) comme le montre la figure 2.

Les raisons de la baisse du pouvoir d’achat résident dans le ralentissement de deux paramètres

comparé à 2007 : le revenu d’activités (- 1,6 %) et le revenu du patrimoine (- 1 %). La hausse des

impôts participent également à la détérioration du pouvoir d’achat (+ 1,4 % de 2007 à 2008). Le

tableau ci-dessous permet de comparer l’évolution des composantes du revenu disponible d’un

consommateur et de voir la différence avec la venue de la crise.

Au final, l’année 2008 marque bien l’entrée de nombreux pays dont la France dans une période de

récession économique non négligeable. En plus de l’inflation grimpante, la crise a diminué certaines

ressources pour un Français moyen, venant ainsi faire ralentir mécaniquement sa consommation.

Rappelons tout de même que cette crise n’est pas aussi préjudiciable pour le consommateur que

celle de 1993.

Impact sur leur niveau de vie et de consommation des Français

Le ressenti du ralentissement économique pour le consommateur

Dès juin 2008, la crise se fait péniblement ressentir à cause du ralentissement économique qui s’est

installé. Une enquête du Credoc (juin 2009) met en évidence qu’une année auparavant, 44.2 % des

personnes questionnées imaginaient que leurs conditions de vie allaient se dégrader sous les 5

prochaines années. Cela engendre inéluctablement une grande frustration pour les consommateurs

qui préfèrent à 65 % plus d’argent à plus de temps libre (59 % en 2005).

Les préoccupations des français en temps de crise

En plus de son pouvoir d’achat, le consommateur focalise son attention sur divers autres sujets en

temps de crise. La figure 3 montre quels ont été les principaux éléments impliquant pour un français

durant l’année 2008. Si le chômage et la pauvreté en France ont toujours été des sujets qui

intéressaient les consommateurs, la dégradation de l’environnement apparait très clairement

comme la troisième préoccupation par ce temps de crise.

Tableau 1 - Composante du revenu disponible (Insee, 2008)


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Même la notion de « consommation » change lors d’une crise aux yeux du consommateur. A la

question « Pour vous, consommer c’est :… », les Français répondent à 45 % qu’il s’agit de « plaisir et

nécessité » (59 % durant la précédente crise de 1993). Par conséquent, la consommation est de

moins en moins associée au plaisir, comme le montre la figure 4.

Les recherches de Scitovsky sur le possible conflit entre le plaisir et le conflit permettent d’expliquer

l’écart constaté entre les deux crises de 1993 et 2008 : afin de pouvoir ressentir du plaisir à travers la

consommation, il faut qu’il y ait de l’inconfort au préalable. Pour exemple, un feu de bois ne fait

jamais plus de bien que lorsque l’on a froid. Puisque le confort est atteint, il parait donc indéniable

qu’il est plus difficile de l’atteindre par la suite. Le foisonnement toujours plus important des offres

participent donc à une insatisfaction grandissante, expliquant la différence de perception de la

notion de consommation entre 1993 et 2008.

Après avoir analysé ce qu’était une période de crise avec pour exemple celle de 2008, il convient de

voir les différents comportements du consommateur face à la crise environnementale.

Figure 3 - Préoccupations par temps de crise (Hébel, Lehuede & Siounandan, 2009)

Figure 4 - Pour vous, consommez, c’est …(Credoc, 2009)


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B. LE NOUVEAU COMPORTEMENT RESPONSABLE DU CONSOMMATEUR

« La consommation a été érigée en vertu économique. Elle se doit aujourd’hui d’être éthique et abstinente, attentive à la planète tout comme à la condition des producteurs »

(L’empire de la consommation, Sciences Humaines, no22, avril-mai 2011)

Comme vu précédemment, une période de crise accentue certaines préoccupations pour le

consommateur. Celle liée à l’environnement n’y échappe pas. Il convient donc de faire un état des

lieux des comportements naissants associés à la consommation dite engagée ou encore responsable.

La préoccupation environnementale

La consommation responsable/engagée

La notion de consommation engagée, responsable ou encore éthique ne peut être dissociée de la

notion de Développement Durable. Aujourd’hui considérée comme une valeur reconnue dans la

société, les gouvernements et entreprises n’ont d’yeux que pour cette notion de responsabilité.

Grâce aux recherches menées sur la préoccupation du consommateur envers la protection de

l’environnement (Giannelloni, Kinnear, Taylor & Ahmed, 1974), une définition de la consommation

responsable a pu être élaborée : s’entend comme consommateur responsable toute personne

« adoptant un comportement d’achat cohérent avec la conservation des écosystèmes ». Webster

(1975) décrit ce nouveau comportement comme une prise en compte « des conséquences publiques

dans la consommation privée » d’un individu.

Ainsi, consommer de manière engagée ne se limite pas à satisfaire un besoin mais représente

également un choix moral qui se veut d’intérêt collectif. L’individu consomme donc de manière à

respecter certains principes de société et à agir « bien » (Smith, 1990).

Motivations et hiérarchie des besoins

Un consommateur responsable adapte son comportement en prenant en compte le fait qu’il est

membre d’une entité collective. Il veut donc consommer, mais tout en ayant conscience des

incidences de ses choix de consommation sur la société. Deux motivations peuvent guider ce

comportement (Webster, 1975) :

Motivations politiques : user de son pouvoir économique pour influencer, récompenser ou

sanctionner une entité économique,

Motivations holistiques : consommer au travers de normes et valeurs à l’échelle de la

société.

Ces motivations peuvent être étudiées selon plusieurs niveaux. A partir du travail mené par Maslow,

un « topique des motivations » (Credoc, 2009) est établi pour mettre en perspective les

préoccupations environnementales. La figure ci-dessous illustre ces propos :


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Cela met donc en lumières la pyramide inversée de Maslow dans laquelle les besoins

d’accomplissement, les besoins d’estime et de réalisation de soi sont prioritaires pour certains

individus. Les besoins physiologiques sont donc secondaires (Logement / Alimentation et

Habillement). Le niveau dit « exploratoire » (pointe de la pyramide) jouent avec les questions

sociétales ou encore morales et éthiques. La préoccupation environnementale fait partie de ce

niveau exploratoire.

Au final, nous nous rendons donc compte que la consommation responsable et la préoccupation

responsable sont parties intégrantes de la réalisation de soi, c’est-à-dire, une recherche d’une vision

entre ce qu’un individu revendique et ce que les autres perçoivent de lui (Recours, 2008). Cette

pyramide inversée ou topique des motivations serait une des conséquences de l’émergence de ces

nouveaux comportements, dont celui associé à la consommation responsable.

L’attitude face à l’environnement

Deux aspects essentiels lorsque l’on parle de comportement éco-responsable sont la sensibilité et

l’inquiétude face à l’environnement. La Préoccupation Pour l’Environnement (PPE) sert donc de

mesure pour analyser ces nouvelles pratiques (Dembkowski & Hammer-Lloyd, 1994). Cette mesure

se base sur les trois composantes traditionnelles de l’attitude adaptée au contexte de la sauvegarde

de l’environnement (Figure 6):

Cognitif

• Connaissances relatives aux problèmes actuels de l'environnement

• Connaissances des actions mises en place en réponse aux problèmes

Affectif

• Réponse émotionnelle face aux problémes majeurs de l'environnement

Conatif

• Contribution personelle du consommateur pour résoudre les probléments liés à l'environnement

Figure 5 - Pyramide de Maslow inversée (Credoc, 2009)

Figure 6 - Composantes de la PPE (Dembkowski &Hammer-Lloyd, 1994)


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Ces trois composantes forment les

facteurs de succès pour le lancement

d’un nouveau produit à caractère

développement durable. Le modèle

suivant du comportement écologique

permet donc une certaine prédiction

quant aux achats d’un consommateur

sensibilisé (Bagozzi & al, 1979).

Les profils du consommateur responsable

Typologie

Face à ces nouvelles pratiques de consommation, une typologie semble nécessaire afin de segmenter

le marché et d’analyser les différents comportements écologiques. Guillon (1995) met en évidence

cinq groupes de consommateur face aux offres éco-responsables. Par ailleurs, une étude du Credoc

(2002) permet de chiffrer chacun de ces segments :

Les éco-distants (20 %) ne se préoccupent pas tellement du sujet et n’achètent pas de

produits verts.

Les éco-confiants (22 %) achètent des produits verts par hasard. Ils se reposent davantage

sur les institutions politiques et les entreprises pour résoudre le problème écologique.

Les éco-désabusés (25 %) achètent uniquement des produits écologiques appartenant à leur

référence d’achat.

Les éco-durs (15%) sont réellement impliqués et militent pour la cause environnementale. Ce

sont ceux qui sont les plus susceptibles de critiquer le marketing vers d’une entreprise et

achètent des produits verts plutôt par défaut.

Les éco-responsables (18 %) intègrent l’écologie pleinement dans leur vie quotidienne et

achètent tous les produits verts disponibles.

D’autres classifications du comportement du consommateur responsable existent, cependant, celle-

ci parait la plus pertinente compte-tenu du choix de la problématique abordée dans ce mémoire.

Traits de caractère et statut social

Grâce à leur échelle issue de la sociologie, Anderson, Henion et Cox (1974) ont pu démontrer que la

préoccupation environnementale touche une population plus jeune avec un statut social plus élevé

que la moyenne. Une personnalité cosmopolite et moins dogmatique que la moyenne sera donc plus

susceptible d’acheter des produits verts (Berkowitzc & Lutterman, 1968). Si les médias appuient le

fait qu’une population plus jeune est bien plus sensibilisée qu’une population plus âgée, certaines

études (dont celle de l’Observatoire de la Consommation Responsable en 2011) démontrent le

contraire : en effet, la génération Y (1978- 1994) serait la génération la moins préoccupée par

l’environnement contrairement.

Figure 7 - Modèle du comportement écologique (Bagozzi& al, 1979)


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Il apparait donc difficile de définir un consommateur par ses traits de caractère. Son statut social

quant à lui reste une variable plus fiable (Ozcaglar, 2005) puisqu’en ayant cette capacité à payer plus

cher un produit vert, il démontre ses considérations éthiques et morales.

Ecart entre prétention et comportement réel

La mesure du comportement responsable du consommateur est soumise à certains biais dont :

La désirabilité sociale : acheter vert pour faire croire que, pour impressionner, ou tout

simplement par effet de groupe et non pas par conviction,

Le problème d’identification des produits/ offres : un réel manque de crédibilité et de

transparence se fait ressentir pour les produits verts.

Le « gap » entre l’attitude environnementale et l’achat de produits verts à proprement parler n’est

pas un phénomène isolé puisque si 20 % des français se déclarent comme éco-consommateurs et si

79 % se voient prêts à faire des efforts pour la planète, seulement 4 % passent à l’acte (Terra Eco,

mensuel du développement durable, 10 janvier 2010, p.38).

Cet écart entre attitude et comportement peut également s’expliquer par les barrières lors de

l’achat (OCR, 2012) :

Certaines entreprises semblent avoir pris le virage écologique trop rapidement et de manière

trop simpliste. De ce fait, l’information délivrée au consommateur n’est plus assez suffisante

ou du moins, plus assez pertinente. L’individu ne recherche plus qu’on lui vende un produit

ou un service, mais recherche bel et bien de l’information sur l’origine, la provenance, le

process de fabrication de l’objet ou service convoité.

Devenir « Vert » demande un sacrifice financier au consommateur. Ce dernier doit être en

capacité de pouvoir payer un supplément pour générer un bénéfice social dans sa

consommation.

En 2009, une étude du Credoc a montré que 33 % des Français donnaient une importance capitale au

coût de l’achat ainsi qu’à la consommation d’énergie du bien acquis. Le critère économique est donc

prépondérant. L’information sur les

émissions de gaz à effet de serre est,

quant à elle, considérée par seulement

11 % des répondants. Il est donc

indéniable que la problématique

environnementale progresse dans les

mentalités. Mais pour qu’elle devienne

une raison d’achat, il faut qu’elle soit

couplée à un gain économique. Le

graphique ci-contre résume cette

enquête.

Voyons à présent les facteurs de réussite d’un lancement de produit vert.

Figure 8 - Exemples de déterminants d’achat (Credoc, 2009)


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C. LE LANCEMENT D’UN(E) OFFRE / PRODUIT A CARACTERE

DEVELOPPEMENT DURABLE

Nouveaux produits : la clé de la réussite

Souvent dans une entreprise, qui dit produits verts dit lancement d’un tout nouveau concept, d’un nouveau modèle de développement et d’une nouvelle approche client (à moins que cette entreprise ne soit impliquée dans le développement durable depuis sa création). Il convient donc d’analyser quels sont les facteurs de succès du lancement d’un nouveau produit (par produit, nous confondrons le « produit » et le « service »).

Quelques chiffres clés

La participation de l’innovation produit à la croissance d’une entreprise n’est plus à démontrer.

Généralement, les nouveaux produits génèrent 32 % du chiffre d’affaires d’une entreprise, ce qui

représente en moyenne 31 % des profits récoltés. Paradoxalement et à titre d’exemple, 90 % des

produits de grande consommation lancés sur le marché européen sont un échec (Gotteland & Haon,

2007).

Les facteurs de performance d’un nouveau produit

Quatre catégories de performance permettent de déterminer la réussite d’un nouveau produit sur le

court terme. En ce qui concerne le long terme, l’objectif sera évidemment de générer et d’augmenter

la satisfaction et la fidélité client. Ces quatre facteurs sont les suivants (Gotteland & Haon, 2007) :

Caractéristiques du produit : nombre d’avantages offerts par le produit, son prix, niveau

d’adéquation avec l’attente du consommateur.

Caractéristiques de la stratégie : les ressources R&D mobilisées et mobilisation des équipes

humaines spécifiques au lancement du nouveau produit.

Caractéristique de développement : intensité des activités marketing (tests et études de

marché). Andréani (2001) souligne d’ailleurs la médiocrité de certaines études de marché

réalisées par les entreprises. Selon lui, ce manque de rigueur dans ces études participent

grandement à l’échec d’un lancement de nouveau produit.

Caractéristique du marché : potentiel du marché visé, probabilité et intensité de la réponse

concurrentielle. Ce dernier facteur est le seul qui ne puisse pas être manipulé par une

entreprise et qui est donc indépendant de sa volonté ou de sa stratégie initiale.

Les trois premiers facteurs, quant à eux, peuvent être orientés par l’entreprise, de manière positive

pour maximiser le succès du lancement du nouveau produit. Si l’élargissement de la gamme produits

d’une entreprise constitue son avenir, celui-ci pourrait très bien adopter une tournure écologique

plus ancrée. Nous allons donc voir comment cet aspect vert peut être assimilé au processus de

lancement de nouveaux produits.


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16

L’intégration du caractère vert dans un produit

Bref rappel de l’origine du développement durable

La prise de conscience de la dégradation de l’environnement n’est pas un sujet de discussion récent.

Il a essentiellement émergé au cours des années 60 et rallie depuis aussi bien les scientifiques, les

politiques que le consommateur lambda (Zaiem, 2005).

Depuis lors, de nombreuses publications sur la préoccupation environnementale et sociale sont

parues, mais les plus emblématiques restent le rapport Brundtland de la Commission de

l’Environnement de l’ONU (CMED) ainsi que le rapport du Sommet de la Terre (Rio, 1992). Le premier

définit la notion de développement durable comme un développement respectueux de

l’environnement pour que les générations à venir puissent subvenir pleinement à leurs besoins. Le

Triple Bottom Line est alors introduit, incarnant les trois volets connus du développement durable

(social, environnemental et économique). La conférence de Rio a permis la mise en place d’un plan

d’actions pour le XXIème siècle en prenant en compte ces trois dimensions.

Nous pouvons également rappeler la loi du 15 mai 2001 (Nouvelles Régulations Economiques ou

NRE) à travers laquelle les entreprises cotées en Bourse ont l’obligation de faire paraitre

annuellement un rapport regroupant des actions et des données sur le plan social et

environnemental.

Le produit vert

Cette notion de développement durable se voit donc reprise par les entreprises. On parle dès lors de

Responsabilité Sociétale d’Entreprise (RSE) : adaptation de la notion de développement durable au

contexte d’une structure économique (Livre Vert, 2001). Cette intégration se fait d’une part dans

leurs stratégies d’affichage ou de communication (implication et information délivrée aux Parties

Prenantes) et d’autre part dans des actions plus opérationnelles. Ces dernières peuvent consister à

développer un produit biologique, recyclé, recyclable, ou encore éco-conçus (Laville, 2002).

Cette prise de conscience collective permet aux entreprises d’exploiter un nouveau terrain : celui de

l’écologie. Le lancement de nouveaux produits verts fait partie intégrante de ces nouvelles stratégies.

Contrairement à un produit classique, certaines caractéristiques doivent être finement analysées et

considérées avant de lancer un produit vert. Parmi elles : le coût additionnel financier. Comme un

produit vert a grandement tendance à être plus cher, il engendre une résistance aux prix plus

importante (Roarty, 1997). Il faut donc que le consommateur ait quelque chose en plus pour prouver

cette différence de prix. Ce qu’il recherche, c’est un supplément d’information (label, certification,

preuve) qui lui permet très clairement d’identifier son acte d’achat comme un acte social et

responsable, en cohérence avec ses valeurs (Zaiem, 2005).

De ce fait, il convient donc de bien définir et segmenter un marché pour repérer quelle tranche de

consommateurs serait la plus susceptible de convoiter une offre verte (cf Typologie dans la partie B).


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17

Marketing vert et stratégies

« Green marketing has not fulfilled its initial promise, but companies can take a more effective approach if they realize that a one-size-fits-all strategy does not exist » (Ginsverg & Bloom, 2004).

Il n’y a plus de doute sur le fait que les entreprises s’engagent de plus en plus dans des acticités plus

responsables (sociales et/ou environnementales). Aujourd’hui, on peut trouver sur le site web de

n’importe quelle entreprise une rubrique « corporate » dédiée « l’aspect citoyen », à la « santé

environnementale », ou encore à la « Sécurité ». Mais ces entreprises connaissent-elles pour autant

parfaitement l’axe stratégique qu’elles empruntent ? C’est la question que se posent Ginsberg &

Bloom (2004) en essayant de définir 4 catégories de stratégie pour ce qui est du marketing vert.

Cette matrice se construit autour de deux axes :

Le potentiel du marché vert (axe vertical). L’entreprise peut-elle augmenter son chiffre

d’affaires en augmentant la perception verte qu’en ont les clients ? Ou alors, il y a-t-il un

grand nombre de consommateurs qui restent indifférents aux sujets environnementaux

abordés par l’entreprise ?

Le potentiel de différentiation à travers un produit vert (axe horizontal). L’entreprise peut-

elle se différencier sur son caractère environnemental ? A-t-elle les ressources nécessaires

pour comprendre ce que signifie être « vert »? Ses concurrents peuvent-ils être battus sur ce

terrain ?

De là, quatre profils peuvent être comparés en fonction des comportements et des actions mises en

œuvre par les entreprises. Ceci permet d’identifier et d’analyser les process utilisés par les

entreprises afin d’intégrer pleinement ou partiellement la notion de Développement Durable dans

leur fonctionnement (Ginsberg & Bloom, 2004).

Lean Greens (Econo-Ecolo): ces entreprises s’efforcent d’être de bonnes figures citoyennes

mais ne concentrent pas leurs efforts sur la promotion de leurs activités vertes. Elles

préfèrent s’en servir pour réduire leurs coûts de production plutôt que d’en faire un attribut

pro-environnemental. Ces entités ne perçoivent pas forcément le gain possible sur le marché

du vert (exemple : Coca Cola).

Figure 9 - Stratégies du marketing vert (Ginsberg & Bloom, 2004)


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18

Defensive Greens (Verts Défensifs) : utilisant le marketing vert avec précaution, ces

entreprises voit cet axe de développement comme une réponse à une crise ou à une action

pour contrer la concurrence. Bien que leurs premières intentions environnementales

puissent être sincères, leurs efforts pour les promouvoir et les publier restent irréguliers et

temporaires puisqu’ils ont peu voire pas d’éléments de différentiations sur le marché vert.

Sur-communiquer sur l’aspect vert serait donc une perte de temps et d’argent, d’autant plus

que les produits ne pourraient répondre aux attentes des clients. Ces entreprises sont plus à

même d’effectuer des actions comme le sponsoring d’évènements et programmes en faveur

de l’environnement (exemple : Gap Inc.).

Shaded Greens (Verts Nuancés) : ce genre d’entreprises investit à long terme dans des

process pour l’environnement. Ces actions requièrent d’importantes sommes d’argent et

nécessitent un nécessitent un engagement total envers la protection de l’environnement. Les

Shaded Greens voient ce marché comme une opportunité de développer des produits et

technologies innovantes qui résultent en un avantage compétitif. Elles ont les capacités de

vraiment se différencier sur leur aspect vert mais ne le font pas automatiquement car elles

ne peuvent pas dégager assez de gains en intégrant le vert dans leurs offres. Le bénéfice

environnemental vient en second ordre après le bénéfice économique (exemple : les débuts

de la Toyota Prius).

Extreme Greens (Verts Extrêmes) : valeurs et philosophie holistiques donnent forme à ces

entreprises. Les préoccupations environnementales sont pleinement intégrées dans le

fonctionnement de l’entreprise, dans son offre et dans le cycle de vie de chacun de ses

produits. Habituellement, cet état d’esprit est présent chez les Extreme Greens depuis le

premier jour d’existence de l’entreprise. On retrouve comme pratique : l’approche du prix en

cycle de vie, management environnemental et de qualité, production respectueuse de

l’environnement. Ces entreprises occupent pour la majorité des marchés de niche

(exemples : Patagonia, The Body Shop).

Le tableau 2 ci-dessous résume parfaitement quels « P » du marketing mix sont touchés par chacune

des quatre stratégies énoncées :

Une entreprise souhaitant s’engager dans une stratégie verte a donc tout intérêt à suivre en premier

lieu un de ces modèles de développement pour ne pas gaspiller des ressources inutilement.

Tableau 2 - Les 4P du marketing vert ((Ginsberg & Bloom, 2004)


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Figure 10 - Composantes de l’Hypothèse Marketing 1

D. HYPOTHESES

L’analyse de toute cette littérature nous mène à examiner de plus près la possible corrélation entre

le lancement d’une offre à caractère Développement Durable et la performance d’une entreprise

par temps de crise.

Le contexte de la crise en France a été choisi pour une raison simple : celle-ci n’est pas encore

terminée et impacte toujours les différents acteurs de l’économie (Etat, entreprises,

consommateurs). Malgré la progressive sortie de crise annoncée par les médias et divers cabinets

spécialistes en la matière, ce sujet reste au cœur de nombreuses discussions. Il convient donc

d’expliquer les phénomènes pouvant inciter le consommateur à se retrancher dans les produits à

caractère Développement Durable lorsque son pouvoir d’achat diminue. Les entreprises aussi

souffrent de cette crise et il semble intéressant d’analyser quelles stratégies d’offres elles adoptent

pour s’en sortir. L’exemple du photovoltaïque avec EDF ENR Solaire sera pris comme référence tout

au long de ce travail.

Hypothèse 1

Comme le précise l’INSEE (2010), le

pouvoir d’achat du consommateur

français moyen n’a fait que diminuer

depuis 2008. La consommation et le

pouvoir d’achat (deux composantes

essentielles du revenu) atteignent des

taux bas, ce qui prouvent bien la

difficulté économique toujours présente

aujourd’hui.

Malgré cette sensation de perte de

pouvoir d’achat, le consommateur

reconsidère ses attentes et sa manière

de consommer. Qui dit temps de crise

dit bien évidemment recherche du

meilleur prix et économies.

Le chômage et la pauvreté sont deux sujets primordiaux pour les Français en temps de crise. La

préoccupation environnementale se place en troisième position, attestant ainsi de la montée de la

prise de conscience dans l’esprit collectif (Hébel, Lehuede & Siounandan, 2009).

Nous posons donc comme première hypothèse : La crise n’atténue pas le comportement

développement durable du consommateur.


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Figure 11 - Composantes de l’Hypothèse Marketing 2

Hypothèse 2

Face aux nouvelles problématiques auxquelles font face les entreprises, le respect de

l’environnement a une place plus qu’importante dans leurs développements (Livre VERT, 2001).

L’émergence de certains concepts comme les produits verts, les éco-produits ou encore les produits

éco-conçus (Laville, 2002) semblent alors pouvoir apporter quelques réponses sur les nouveaux

marchés de niche.

L’entrée des entreprise dans cette

sphère environnementale leur permet

de dégager des profits et de capitaliser

des informations cruciales,

développant ainsi de nouveaux

avantages concurrentiels (Ginsverg &

Bloom, 2004). Mais pour cela, il faut

que le marché soit étudié et que la

stratégie de l’entreprise soit adaptée à

ses capacités et à son secteur

d’activité. Plusieurs démarches sont

alors identifiées en fonction des

impacts sur le marketing-mix du

produit lancé.

Par ailleurs, pour survivre, une entreprise se doit d’innover et de lancer régulièrement de nouveaux

produits puisque ces derniers participent à hauteur de 31% à ses profits (Gotteland & Haon, 2007).

Nous posons donc comme deuxième hypothèse : En temps de crise, le lancement d’une nouvelle offre à caractère développement durable constitue un avantage concurrentiel pour une entreprise.

Maintenant que nous avons identifié deux hypothèses (point de vue client et point de vue

entreprise) sur lesquelles baser notre étude, nous expliquerons dans la partie suivante la

méthodologie adoptée. Dans un deuxième temps, les résultats de l’étude empirique seront

présentés.


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II. Retour d’expérience marketing

Cette seconde partie a pour but de présenter l’analyse empirique effectuée pour ce travail de

mémoire de recherche. La méthodologie adoptée pour traiter chacune des deux hypothèses définies

précédemment sera tout d’abord abordée. S’ensuivront les résultats découlant de l’analyse des

données recueillies pendant cette période de terrain.

A. METHODOLOGIE ADOPTEE

L’étude empirique présente vise à valider, infirmer ou compléter les hypothèses issues de la

première partie de ce mémoire. Comme expliqué précédemment, le cadre de recherche se limite au

secteur du PV puisque qu’il représente le domaine dans lequel le stage de fin d’études s’est déroulé.

Données primaires : expérience du stage

Aux vues de la littérature et de la problématique à caractère explicatif, l’analyse et l’étude empirique

a été essentiellement basée sur le retour d’expériences du stage chez EDF ENR Solaire en tant

qu’Assistant Chef de Produit. Cela implique toutes les missions et les projets qui ont été menés

pendant ces 6 mois. L’expérience acquise dans le développement de nouvelles offres et dans la

révision de certaines permet ainsi de nourrir de manière empirique les problématiques posées dans

la première partie.

L’observation participante est donc utilisée pour ce mémoire. Ses origines se trouvent dans les

recherches ethnologiques et repose sur l’immersion d’un individu au sein d’une culture pour

d’essayer d’en comprendre le fonctionnement. Cela semble aussi valable pour les entreprises qui ont

leurs propres coutumes, rites et habitudes. L’OP est une méthodologie de recherche de terrain qui

pourrait s’appuyer sur la « compréhension par empathie » (Weber, 1973). Autrement dit,

l’immersion dans le contexte de l’entreprise serait le meilleur moyen d’appréhender la réalité des

faits.

Ce rôle d’observateur participant a permis l’analyse d’une grande quantité de données disponibles

au sein d’EDF ENR Solaire, expert en solutions PV en toitures. Cette période d’observation

participante s’est étalée sur 6 mois.

Données secondaires

La collecte d’informations a été effectuée via différentes sources :

Outils et base de données de l’entreprise EDF ENR Solaire (données stratégiques et

confidentielles).

Internet :

- Données sur le marché du photovoltaïque et des énergies renouvelables (rapports officiels, INSEE, Association Européenne de l’Industrie PV, ADEME…),

- Sites Web des concurrents d’EDF ENR Solaire afin de comparer les stratégies et les informations affichées.


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B. RESULTATS DE L’ETUDE EMPIRIQUE ET ANALAYSE

Cette partie présente simplement les résultats collectés afin de pouvoir valider, infirmer ou

compléter par la suite les hypothèses retenues par la littérature. Dans la foulée, l’analyse de

l’expérience terrain ainsi que les données secondaires permettent de dégager quelques

recommandations.

La conscience et le comportement responsable (H1)

Pour rappel, l’hypothèse 1 liée à ce thème était la suivante : La crise n’atténue pas le comportement

développement durable du consommateur. Les points ci-dessous permettent de mieux appréhender

cette notion sur le terrain pour ce qui est de l’installation d’une centrale PV chez un particulier ou

une entreprise.

Les motivations d’achat d’une installation photovoltaïque

Actuellement en crise, le

secteur du PV a connu une

période bien plus prospère

entre 2008 et 2011. Les

clients ne se raréfient

pourtant pas, au contraire.

De plus en plus de personnes

semblent intéressées par le

concept du PV, même par

ces temps durs compte-tenu

de la conjoncture

économique (figure 12).

L’argument du prix et des économies

La première motivation (du moins la plus probante en 2013) pour l’achat d’une centrale PV (sur le

marché des particuliers comme des professionnels) reste l’attrait économique.

La figure 13 définit le cheminement économique d’un individu en face d’une offre PV.

Le client se place donc dans une situation d’investissement sur le moyen terme en se disant que

l’argent investit dans l’installation d’une toiture PV sera récupéré chaque année sous forme de

Situation de crise Je veux dépenser moins /

faire des économies

Ces économies peuvent passer par une réduction de

ma facture énergétique

Pour compenser ma facture d'énergie, je vais produire de

l'électricité verte que je vends à EDF

Figure 12 - Parc Photovoltaïque Français – Juin 2013 (ERDF, 2013)

Figure 13 - Motivation Economique de l’achat d’un système photovoltaïque


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facturations faites à EDF pour la vente d’électricité produite. Cet effort se constate même en temps

de crise et permet au client de se projeter dans un futur financièrement plus stable. « J’investis

aujourd’hui par temps de crise pour récolter les fruits de cet investissement demain ».

Cet argument économique est cohérent avec l’étude du Credoc réalisée en 2009, à travers laquelle le

tiers des Français disaient consommer en se basant en premier lieu sur le coût de l’acquisition de

l’objet convoité. Avant d’être vert, le client veut rentrer dans ses frais. L’ordre de la pyramide de

Maslow est donc sauvegardé pour les clients d’EDF ENR Solaire (« Je veux être en sécurité

financièrement parlant avant d’être vert ») puisque le prix reste le sujet le plus déterminant dans une

vente en 2013.

La motivation écologique

Pour ce qui est des argumentaires commerciaux BtoC comme BtoB, la déballe concernant l’aspect

écologique de l’offre reste secondaire et ne concerne qu’une minorité de clients. Néanmoins, un

petit quart de la clientèle de l’entreprise voit son projet PV d’un point de vue écologique uniquement

et non financier. Plus que gagner de l’argent, ils attendent avant tout de produire de l’électricité

verte. Ce comportement correspond dans tous les cas aux derniers étages de la pyramide de Maslow,

à savoir la réalisation de soi ou l’estime de soi :

- L’individu peut donc être complètement convaincu de l’utilité écologique d’une centrale PV

installée sur son toit. Il satisfait alors son besoin de participer de manière personnelle à la

protection de la planète (réalisation de soi),

- L’individu peut entreprendre cette démarche d’achat uniquement par désirabilité sociale :

« Mon voisin a fait installer des panneaux, je vais faire pareil… » (estime de soi).

Webster (1975) avait identifié deux formes de motivation (holistique et politique) qui expliquait la

consommation responsable. Pour ce qui est du photovoltaïque, par ces temps de crise, la forme

politique est remplacée par l’aspect économique. Les motivations holistiques (dont la sensibilité

environnementale) est préservée pour ce type d’achat et ce même si le pouvoir d’achat n’a fait que

baisser ces dernière année.

Par ailleurs, Crise et PV peuvent aller de pair selon l’étude d’Ethicity (2012). Le schéma suivant

(dernière ligne) montre que l’inquiétude concernant la pénurie d’énergie ne fait qu’augmenter

depuis le début de la crise en 2008. En 2012, cette préoccupation a gagné six points par rapport à

2010. Il faut alors en déduire que le domaine de l’énergie n’est pas un secteur mis de côté par le

consommateur en temps de crise.

Figure 14 - Préoccupation Environnementale de 2012 (Ethicity, 2012


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L’acheteur de solution photovoltaïque

Après avoir déterminé les motivations qui poussent un individu à acquérir une centrale PV, il

convient d’examiner de plus près la clientèle et de tenter de définir son profil.

La Catégorie Socio-Professionnelle (CSP)

La majorité de la clientèle BtoC d’EDF ENR Solaire est constituée par des individus et des foyers

appartenant à une CSP + voire ++.

Si la littérature pointe du doigt cette CSP + comme étant plus enclin à consommer ou acheter vert,

pour le cas du Photovoltaïque chez EDF ENR Solaire, cela s’avère tout à fait vrai. Ce statut, se

traduisant par des revenus supérieurs à la moyenne, est indispensable pour se voir accorder un prêt

par une banque. Comme ces dernières sont de plus en plus exigeantes pour les projets PV, une

bonne situation financière facilite donc le processus.

Pour EDF ENR Solaire, sa clientèle se répartirait selon la

matrice ci-contre. Une importante partie des clients ont

donc une CSP + sans vraiment développer une

préoccupation pour l’environnement (PPE). Alors que le

deuxième segment est constitué par des personnes ayant

une conscience environnementale affutée et une CSP

supérieure, le troisième profil ne représente qu’une infime

partie du portefeuille clients BtoC (à peine 10 %). Le 4ème

type d’acheteur de photovoltaïque est quant à lui peu

voire pas étudié pour le moment par l’entreprise.

A l’heure actuelle, les deux premiers segments sont les

plus porteurs et ne feront que se développer dans le futur

compte tenu de la politique énergétique de la France (augmentation inévitable du prix de

l’électricité). Ces résultats se confirment autant en interne de l’entreprise que pour ses concurrents

qui misent tout sur ces segments. La conscience environnementale a donc gagné du terrain ces deux

dernières années, mais pour ce qui est du marché PV, elle ne constitue toujours pas la première

caractéristique adoptée par un acheteur de toitures solaires.

L’étude du Credoc en 2002 définissait 5

profils de consommateurs responsables.

Appliqués au secteur des énergies, le

schéma suivant permet une classification

efficace des profils de clients responsables

pour EDF ENR Solaire. Ainsi, comme vu plus

haut, les segments 1 et 2 sont constitués

par des CSP + qui correspondraient aux

Eco-Confiants, Eco-Responsables et Eco-

Durs. Ce serait donc ces deux populations

qui prendraient de plus en plus

Figure 15 - Mise en regard de la CSP et de la PPE

Figure 16 - Typologie des acheteurs de solutions photovoltaïques


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d’importance dans une offre PV. Comme le disait Ozcaglar (2005), ce type de clients est donc prêt à

payer un supplément financier pour bénéficier d’une offre à caractère responsable.

L’âge

Alors que la théorie semble assez partagée entre la tranche d’âge la plus à même d’adopter un

comportement d’achat responsable, la clientèle d’EDF ENR Solaire reste homogène. Si un petite

tendance se manifeste pour les 40-50 ans, cela ne permet pas de définir un profil d’acheteur

photovoltaïque en fonction de l’âge.

Dans tous les cas, l’étude de l’Observatoire de la Consommation Responsable (OCR, 2011) montrant

que la génération Y est la moins touchée par les achats responsables se révèle vraies pour le secteur

du PV. Cette tranche d’âge est sous-représentée et ne concerne qu’une infime partie du portefeuille

clients de la société. Il convient néanmoins de mettre en lumières le coût de l’investissement qui

freine grandement cette génération ( aujourd’hui, les 20-35 ans). Evidemment, cette tranche d’âge

est davantage composée d’étudiants et de personnes n’étant pas propriétaires de leurs logements

(type maison). Cela pourrait expliquer en partie leur faible implication dans le secteur du PV. Le

« topique des motivations » n’est donc pas applicable pour ce secteur et pour les principales cibles

d’EDF ENR Solaire.

Conclusion de l’hypothèse 1

Au final, nous nous rendons compte que pour le secteur de l’énergie et notamment du PV, le

conscience écologique ainsi que le comportement vert sont loin de s’effacer durant une période de

crise. Le secteur de l’énergie étant, pour l’instant, bon marché en France, le consommateur veut

garder cet aspect économique avantageux par rapport aux autres pays de l’UE (où le prix de

l’électricité et bien plus élevé). Pour lui, installer une centrale PV, c’est avant tout engranger une

rentrée d’argent. En second lieu, c’est l’acte écologique qui prédomine cet investissement. Peu

nombreux sont les clients qui investissent pleinement dans une installation solaire avec comme

unique conviction le respect de la planète. Cette population tend à doucement se développer alors

que celle qui associe économie et environnement devient de plus en plus présente.

La population se vieillissant et compte tenu des observations sur l’âge faites dans le portefeuille

clients d’EDF ENR Solaire, l’installation de solutions PV ne s’arrêtera pas demain. Comme la

génération Y ne peut être vraiment impliquée dans cet acte d’achat et que la population de la France

tend à vieillir, nous pouvons en conclure que le comportement responsable/vert se développera à

l’avenir.

Même si une installation PV classique ne réduit pas la consommation d’une maison, le client adopte

souvent un comportement plus mesuré concernant sa consommation d’énergie. L’aspect conatif de

l’attitude incarné par l’acte d’achat d’une installation permet donc souvent d’engendrer une autre

variable conative : celle d’un changement de comportement inconscient concernant la

consommation énergétique d’un individu (exemple : il fera peut-être plus attention à ne pas laisser

les lumières allumées lors qu’il quitte une salle).

En conclusion, l’hypothèse 1 est validée sous réserve de l’exemple du photovoltaïque : Le

comportement vert d’un client est compatible avec une période de crise et se développe donc.


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L’innovation et la différenciation d’une offre à caractère

développement durable (H2)

Pour rappel, l’hypothèse 2 liée à ce thème était la suivante : En temps de crise, le lancement d’une

nouvelle offre à caractère développement durable constitue un avantage concurrentiel pour une

entreprise. Les points ci-dessous permettent de mieux appréhender cette notion sur le terrain pour

ce qui est de l’installation d’une centrale photovoltaïque chez un particulier ou une entreprise.

Le Photovoltaïque, une offre verte, sans conteste

Fonctionnement

Parmi les nombreuses offres pour se servir des énergies

renouvelables (éolien, géothermie, bioénergies), le

photovoltaïque s’est largement fait une place de choix.

Le soleil nous envoie tous les jours 10 000 fois l’énergie

nécessaire à nos besoins actuels. Une installation PV

consiste donc à récupérer en partie cette énergie,

diffusée sous forme de rayons solaires, par l’intermédiaire

de panneaux (modules) solaires. Ces derniers sont

constitués de silicium et leur système permettent de

transformer la lumière reçue en électricité. Après que

celle-ci soit passée dans un onduleur (passage du courant

continu au courant alternatif), l’électricité est directement réinjectée sur le réseau d’EDF. L’individu

facture ensuite périodiquement EDF pour la production d’électricité mise à disposition et reçoit alors

ses recettes solaires.

Chiffres clés des offres photovoltaïques

Avec un marché français estimé à 3 milliards d’euros en 2011, employant plus de 19 000 personnes à

travers l’hexagone, le secteur de l’énergie est en plein boom. En 2012, la production d’électricité PV

comptait pour 2.5 % de la demande totale en Europe, une part encore faible mais qui augmentera

inévitablement.

Alors que l’Allemagne cumulait l’année dernière 32 GW de production d’énergie photovoltaïque, la

France n’affichait qu’un résultat de 4 GW (contre 2,9 en 2011). S’étant donné comme objectif de

porter la part d’énergies renouvelables à 23 % d’ici 2020, la France a donc tout intérêt de développer

son secteur de recherche et d’innovation photovoltaïque.

Figure 17 - Un client d’EDF ENR Solaire

Figure 18 - Fonctionnement du photovoltaïque classique


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Les avantages Développement Durable

A l’heure où les médias n’arrêtent pas de parler d’émissions de gaz à effet de serre à de

réchauffement climatique, le PV sort son épingle du jeu en permettant de réduire directement ces

émissions. Ainsi, le rejet de GES sur l’ensemble de la durée de vie d’un système PV est compris entre

20 et 80 grammes pour un kWh produit. Notons que selon l’ADEME (2013), la production d’électricité

nucléaire française engendre des émissions de GES à hauteur de 86 g/kWh (moyenne mondiale : 565

g/kWh). L’empreinte carbone des installations PV ne fait donc que diminuer depuis ces dernières

années pour plusieurs raisons :

- L’utilisation de process et de matériaux produisant de moins en moins de rejets de CO2,

- L’augmentation et l’amélioration des rendements des cellules photovoltaïques : avec la

même surface de panneaux solaires, plus d’électricité est produite,

- La mise en place progressive de la filière de recyclage des panneaux PV au fur et à mesure

que les premiers modules PV arrivent en fin de vie.

En allant plus loin, une installation PV se révèle éco-friendly pour des raisons énergétiques. En effet,

l’énergie totale et nécessaire pour la fabrication d’un système photovoltaïque est produite par ce

dernier en trois ans en moyenne. Ce qui veut dire que trois ans après l’achat d‘une centrale PV,

l’impact de sa création sur l’environnement a été compensé (Ademe, 2013). L’argument absolu pour

le futur sera les améliorations à venir dans l’industrie PV : sur les 30 ans de durée de vie d’une

centrale PV, cette dernière pourra produire de 10 à 30 fois l’énergie nécessaire durant son cycle de

vie.

Il n’est donc plus à démontrer qu’une offre PV est par nature à caractère développement durable.

EDF ENR Solaire se place comme leader français des solutions PV en toitures. Sa gamme de produit

est essentiellement portée sur le haut de gamme. Sa place d’acteur incontournable lui permet

d’anticiper le marché français et de travailler sur le développement de l’avenir du PV : le PV en

autoconsommation.

L’autoconsommation : le futur du photovoltaïque

Nous venons de voir qu’un offre PV classique aborde grandement des aspects durables et

responsables. Comment les acteurs du secteur peuvent-ils alors aller plus loin dans la proposition

d’offre en faveur de l’environnement ? La clé se trouve dans l’autoconsommation de l’électricité

produite.

Fonctionnement

Contrairement à un système PV classique, une installation en autoconsommation permet

actuellement d’aller plus loin dans la démarche environnementale. Un individu ne revend plus (ou du

moins plus la totalité) de sa production PV, mais la consomme directement sur site de production. La

figure 19 illustre ce concept encore novateur pour le marché français.


02 septembre 2013

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EDF ENR Solaire travaille depuis le début d’année 2013 sur le développement de cette nouvelle

logique de consommation. Elle bouleverse son cœur de métier mais sera sans aucun doute le

tournant du photovoltaïque dans les 5 prochaines années. Le lancement de cette nouvelle offre s’est

déjà opéré en septembre 2012 pour le marché BtoC et viendra en octobre 2013 pour le marché BtoB.

Les opportunités via cette nouvelle offre

Du point de vue client, cette offre se révèle intéressante pour plusieurs raisons :

- Motivation économique : l’anticipation de la hausse inéluctable du prix de l’électricité réseau

en France et de la baisse des tarifs d’achat de l’électricité PV (argument économique).

Autrement dit, dans quelques années un client PV aura tout intérêt à arrêter de vendre sa

production d’électricité à EDF pour la consommer directement. Comme le prix d’achat du

kWh solaire sera inférieur au prix auquel le client achète son kWh auprès d’EDF (parité

réseau), l’économie réalisée sera plus importante pour un système en autoconsommation.

Contrairement au système PV classique, un client pourra donc se vanter de « faire baisser sa

facture d’électricité » de manière réelle et concrète : « Ce que je produis, c’est ce que je

n’achète pas à EDF ».

- Motivations Responsables : en plus des motivations déjà vues avec une installation PV

classique, un client pourra profiter d’une énergie produite et consommée localement. Ceci

fait référence aux mouvements des locavores par exemple et s’ancre donc parfaitement dans

les nouveaux comportements responsables. « Pour limiter l’impact de ma consommation,

j’achète et consomme local, même pour l’énergie».

- Motivations d’anticipation du marché immobilier : une nouvelle variable fait son apparition

avec cette offre : l’anticipation de la réglementation du marché de l’immobilier. En 2020, la

totalité des nouvelles maisons (qui doivent se construire) seront obligées de respecter des

normes thermiques (RT 2020). Entres autres, une maison en 2020 se devra d’être un

Bâtiment à Energie Positive (BEPOS) : elle devra produire au moins autant d’énergie qu’elle

n’en consomme. Ce qui veut dire qu’un système de production d’énergie sera indispensable

à ce nouveau type de bâtiment. Le photovoltaïque représente donc un bouquet de solutions

possible. En plus d’éviter les « passoir thermiques », la législation renforcera donc de plus en

plus l’aspect environnemental du bâtiment.

Figure 19 - Fonctionnement du photovoltaïque en autoconsommation


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L’offre PV en autoconsommation est donc une toute nouvelle manière de consommer son électricité.

Elle offre des avantages environnementaux nouveaux face à l’approche PV classique et sera

convaincre les Eco-Durs et Eco-Responsables. En anticipant le marché français, EDF ENR Solaire se

positionne en tant que pionnier dans le futur du photovoltaïque. Sa première offre en

autoconsommation (BtoC) est sortie il y a près d’un an et encore peu de ses concurrents se sont

dirigés vers ce marché de niche. Le caractère encore plus responsable de cette offre permet donc à

l’entreprise de jouir d’un avantage concurrentiel certain sur les cibles sensibilisées aux

problématiques du développement durable. Anticipation et Environnement, voilà les maîtres mots

de cette nouvelle offre qui permet au client lambda d’aller toujours plus loin dans son comportement

responsable.

La stratégie marketing vert d’EDF ENR Solaire

Ginsverg et Bloom (2004) avaient identifié 4 profils de stratégie marketing vert. EDF ENR Solaire est

une entreprise qui, par nature, baigne depuis son premier jour dans le domaine du développement

durable. Elle ne peut proposer ses offres PV sans faire allusions au caractère responsable de ses

produits. Aujourd’hui en France, nous ne pouvons pas dire que produire de l’électricité est quelque

chose de commun et naturel, cela ne fait pas encore partie des mœurs.

Néanmoins, depuis sa création (2007), l’entreprise a aligné plusieurs de ses campagnes de

communication sur le développement durable. Forte de cette expérience, elle s’est rendu compte

que cet argument n’était absolument plus différenciant de nos jours. Par rapport aux autres

concurrents PV, le développement durable n’est pas valable : tout acteur ou installateur PV, quelle

que soit la gamme de produits, est par définition un « promoteur » des énergies renouvelables et

donc se veut respectueux de la planète. Ce n’est donc plus uniquement sur son offre qu’EDF ENR

Solaire intègre le développement durable, mais également dans son fonctionnement de tous les

jours. La vision corporate est donc essentielle et se fait de plus en plus de place.

Pour quelle raison ? Car le client commence à être habitué au photovoltaïque. Il en entend parler

depuis plusieurs années et s’est forgé une opinion à ce propos. Il a été éduqué à ce concept et

l’intègre parfaitement à ses connaissances. L’aspect cognitif de l’attitude environnementale est donc

bien développée de nos jours pour le produit PV.

Pour ce qui est de la classification

de Ginsverg et Bloom, EDF ENR

Solaire se présente donc comme un

« Defensive Green ». Comme dit

plus haut, le potentiel de marché PV

est important et va le devenir

encore plus dans les années à venir.

En revanche, se différencier par l’aspect responsable de l’offre est incertain. Les deux P impactés par cette stratégies sont donc le Produit et la Promotion :

Figure 20 - Stratégie Marketing Vert d’EDF ENR Solaire


02 septembre 2013

30

- Produit : de base, le PV est considéré comme une offre à caractère développement durablen

comme le souligne l’ADEME. EDF ENR Solaire va même plus loin en intensifiant l’Analyse de Cycle

de Vie de ces offres. L’entreprise fait donc partie du groupe PV Cycle qui promeut la valorisation

et le recyclage des modules PV en fin de vie.

- Promotion : la communication corporate mais

aussi produit est impactée. L’utilisation modérée

du papier fait l’objet d’évaluation de chacun des

services de l’entreprise. Quitte à payer un peu

plus chère, EDF ENR Solaire préfère utiliser du

papier recyclé à 100 % pour ses supports et

plaquettes de communication. L’argument

« vert » est aussi utilisé dans les campagnes de

communication, mais avec beaucoup de

parcimonie. L’un des exemples est le bilan

environnemental fourni à chaque client (exemple

ci-contre). Il présente ainsi la quantité de C02

évitée par l’utilisation de la centrale PV posée en

toiture. En supplément, des équivalences

peuvent être calculées (Km en voiture et Foyers

alimentés).

Une étude d’Ethicity (2012) montre d’ailleurs bien l’impact de l’information en temps de crise. En

2009 (point culminant de la crise), 86 % des français souhaitaient une meilleure information sur les

caractères durables des dits-produits.

Par ailleurs, EDF ENR Solaire n’est évidemment pas le seul acteur PV à utiliser les armes de la

communication pour accroître ses parts de marchés et faire connaître les avantages

environnementaux d’une centrale PV. Le Groupe Solaire de France était en pleine campagne

publicitaire à la TV pendant les mois d’avril, mai et juin 2013. Valorisant plus l’aspect durable du PV

en général que de leur offre, nous pouvons en déduire qu’il est difficile de se démarquer sur ce

marché avec des élément « verts ». La qualité du produit reste l’élément le plus différenciateur pour

le secteur des énergies, surtout celui du photovoltaïque.

En définitive, le vert ne peut être utilisé comme argument commercial ultime pour ce qui est du PV.

Tous les vendeurs de PV vendent un produit « écolo ». Il n’y a donc pas de place pour une grande

différenciation pour l’élément écologique. A l’heure actuelle, la bataille se fait davantage sur les prix

et les coûts d’installation plutôt que sur le caractère environnemental (qui reste néanmoins le 2ème

argument phare d’EDF ENR Solaire après la qualité et sérénité de ses projets).

Figure 21 - Exemple de Bilan Environnemental d’EDF ENR Solaire

Figure 22 - Communication Environnementale (Ethicity, 2012)


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31

La légitimité du caractère vert d’une offre

La marque EDF ENR

Comme vu dans l’introduction, EDF ENR Solaire appartient au groupe EDF

ENR, qui dépend de EDF EN, lui-même filiale de EDF. La marque

commercialisée par EDF ENR Solaire est donc celle de sa holding, EDF ENR

(logo ci-contre).

D’un seul coup d’œil, le logo permet aux prospects/futurs clients de :

- Voir les trois lettres « EDF » qui parle à tout le monde,

- Repérer la fameuse flamme orange du logo EDF,

- Se familiariser avec l’aspect « vert » des offres EDF ENR grâce au fond de la même couleur.

EDF ENR Solaire n’a donc même pas besoin de faire ses preuves sur le terrain puisque l’appartenance

au groupe EDF la positionne en tant qu’expert dans son domaine : le PV. C’est cette appartenance et

ce lien étroit avec le fournisseur d’électricité national qui permettra à EDF ENR Solaire de pouvoir

acquérir de nouvelles compétences dans le secteur énergétique plus global. Ces compétences seront

indispensables pour la mise en marché de l’offre PV Btob en autoconsommation.

La marque EDF ENR est donc puissante et connue aux yeux des clients/entreprises. Rattachée à EDF,

elle donne de la légitimité à l’activité d’EDF ENR Solaire.

La confiance du client dans l’entreprise EDF ENR Solaire

La crise avait grandement affecté la confiance des consommateurs dans les grandes entreprises.

Seules les marques et entreprises faisant preuve d’éthique et étant engagées dans une démarche de

développement durable semblent résister à cette chute de confiance. EDF ENR Solaire, de par son

offre, a su profiter de cela pour développer son activité. Selon l’étude d’Ethicity (2012), EDF ENR

Solaire est très bien positionnée pour accroître la confiance de ses clients : offre en faveur de

l’environnement et fonctionnement transparent et optimisé (ISO 9001 et 14 001).

Figure 23 - Confiance dans les marques (Ethicity, 2012)


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32

Une grande partie de la population française fait l’amalgame entre EDF et EDF ENR Solaire, ne serait-

ce que lorsque cette dernière reçoit des appels. EDF ENR Solaire se voit donc élevé au même statut

qu’EDF aux yeux des clients : « J’achète à EDF ? Ok, peut-être plus cher, mais je suis sûr de la qualité

du service et de l’installation ».

Le Figaro (Lentschner, 2013) annonce une baisse de la part des MDD dans les rayons des

supermarchés et hypermarchés face aux assortiments des marques nationales. Cela ne s’était pas vu

depuis dix ans. En temps de crise, la théorie veut que la part des MDD augmente dans le panier

moyen d’un consommateur. Pour le PV, le contraire s’est passé : les clients ont préféré choisir des

structures sûres et stables, signe de confiance, comme EDF ENR Solaire.

La confiance joue donc un rôle plus qu’important pour une entreprise si elle souhaite se spécialiser

dans un segment de marché vert. Sans la marque EDF ENR et par conséquent, sans la confiance du

client, EDF ENR Solaire n’aurait pas pu se positionner en tant que leader de l’installation de solutions

PV en toitures depuis maintenant plus de 5 ans.


Par temps de crise, l’aspect « développement durable » se révèle un avantage concurrentiel s’il

n’existait pas auparavant dans une entreprise. Face à la demande d’informations croissante de la

part du client, l’entreprise peut saisir cette opportunité pour afficher les performances et bienfaits de

ses offres/produits sur l’environnement. Pour ce qui concerne le PV, ce n’est pas cet argument

« développement durable » qui a le plus séduit les clients les années précédentes (et encore

aujourd’hui) mais bien son intérêt économique. Certes, une nouvelle offre durable permet à une

entreprise d’attaquer un nouveau marché mais cette offre ne doit pas être dénuée de tout sens

économique du moins pour le secteur énergétique. Un consommateur peut accepter une fois de

payer plus cher pour acheter un paquet de pâtes biologiques, ce ne sera pas le cas pour une centrale

photovoltaïque s’il n’y a pas un gain d’argent ou de retour sur investissement.

Pour EDF ENR Solaire, cet avantage concurrentiel « développement durable » n’a pas vraiment de sens sur son offre classique PV : aujourd’hui, toute toiture PV représente un acte écologique, qu’elle soit installée par l’entreprise X ou Y. Par contre, concernant sa communication corporate et sa nouvelle offre d’autoconsommation qui est grandement en avance sur son marché, l’entreprise n’hésite pas à dévoiler ses atouts et ses points forts environnementaux.

Enfin, comme tout nouveau produit, EDF ENR Solaire se doit de faire attention à bien accompagner sa face de lancement afin de ne pas assister à un échec. Pour rappel, 90 % des produits de grande consommation sont voués à l’échec en Europe. Le PV ne faisant pas partie de cette catégorie de produit et compte-tenu de l’avenir énergétique de la France, cette offre a de grandes chances de s’installer comme le réel futur du photovoltaïque.

Cette stratégie est propre à EDF ENR Solaire, elle préfère miser sur l’avenir du PV. Des concurrents, quant eux, ne se lancent pas dans le projet d’autoconsommation mais dans les technologies hybrides (production d’électricité et d’eau chaude en même temps !). Surement moins dangereux pour une entreprise, ce marché de l’hybride a encore toutes ses preuves à faire.

En conclusion, l’hypothèse 2 est en partie validée sous réserve de l’exemple du photovoltaïque :

Dans un contexte de crise, l’avantage concurrentiel vert s’obtient essentiellement dans le

développement de nouveaux produits.

http://www.lefigaro.fr/societes/2013/03/18/20005-20130318ARTFIG00513-ces-grandes-marques-qui-profitent-de-la-crise.php#auteur


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33

Les aides pour le développement des offres vertes

Enfin, une troisième notion est apparue grâce à l’expérience terrain chez EDF ENR Solaire. Elles

concernent les différentes aides financières proposées par l’Etat ou d’autres organismes pour

accompagner le développement des offres vertes. Ceci se révèle surtout vrai pour le domaine des

énergies, afin de remplir les objectifs que s’est fixée la France en matière de défi énergétique.

Projets de l’ADEME et des Régions

L’ADEME ainsi que les Régions se mobilisent de plus en plus afin de mettre en

place des appels à projets. En quelques sortes, ce sont des appels d’offres dans

lesquels les personnes/entreprises intéressées doivent se faire accompagner

par des maîtres d’œuvre (comme EDF ENR Solaire) pour réaliser une/des

installation(s) prévues dans l’appel à projets.

A titre d’exemple, la Région Aquitaine a lancé son appel à projets pour

l’installation de solutions en autoconsommation ce printemps 2013. Chaque projet accepté serait

ensuite subventionné par la Région. Cette aide n’a pas encore été fixée mais permettra sans aucun

doute à des entrepreneurs d’investir dans la production d’énergie verte.

Subventions de l’Etat

Afin d’accompagner la transition énergétique et de démocratiser l’autoconsommation de l’énergie

PV, l’Etat devrait d’ici peu de temps définir une politique de subventionnement pour ce type de

projets. EDF ENR Solaire a fait plusieurs propositions au Ministère de l’Ecologie et de

l’Environnement. La plus plausible serait le bonus au kWh autoconsommé. C’est-à-dire du point de

vue client:

- Mon installation PV produit de l’électricité,

- Au lieu de la vendre à EDF, je la consomme directement ou la stocke,

- A chaque fois que je consomme un kWh que j’ai produit, je bénéficie d’un montant d’argent

qui sera déduit à ma facture EDF.

Ce type d’aide vise à encourager à investir dans l’autoconsommation le temps que le prix de

l’électricité réseau augmente en France (+ 30 % de hausse estimée d’ici 5 ans). Cela vaut également

pour les nouveaux types de bâtiments prévus pour 2020 par la prochaine Régulation Thermique (RT

2020).

Sans ces aides, l’investissement dans les énergies renouvelables est encore bien trop cher aux yeux

des français et des entreprises. Par ailleurs, pour ce qui est de l’autoconsommation de l’énergie PV,

cette technologie est encore trop en avance sur son marché pour être complètement rentable. Des

subventions sont donc nécessaires au bon développement des énergies vertes et ce plus que jamais

pas temps de crise où le pouvoir d’achat du français moyen diminue. Innovation et subvention vont

donc de pair dans le contexte économique actuel.

Ainsi, par temps de crise, des subventions publiques sont nécessaires au développement de

nouvelles offres à caractère développement durable.


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34

Partie

Ressources Humaines

Fédérer autour d’un projet


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35

III. Le management de projet pour le changement

A. CHANGER VIA LE PROJET

Le managent de projet

Le management de projet est une méthodologie à travers laquelle des personnes, dans une

organisation, ayant des postes et fonctions différentes, se regroupent pour réaliser une tâche unique

définie dans le temps (temporaire) et dans le but d’obtenir des résultats prédéterminés (Ammeter et

Dukerich, 2002). Voici quelques exemples de ce qui est communément entendu par « projet » :

l’organisation d’un évènement, la mise en place d’une filiale à l’étranger, une mission humanitaire, la

construction d’une usine, une campagne d’élections etc…

Tenant ses origines dans le domaine de la construction et de l’industrie militaire, le rôle du

management de projet s’est grandement diffusé depuis les années 60 pour toucher la totalité des

secteurs de nos jours (Royer, 2005). Que ce soit le secteur public ou privé, ce type de management

s’est étendu de manière horizontale (d’une entreprise d’un secteur à une entreprise d’un autre

secteur) et verticale (dans la hiérarchie d’une structure). Cette généralisation a fait naître le

« management par projet » qui diffère du « management de projet » :

- Management de projet : gestion de l’intégralité du cycle de vie d’un seul projet,

- Management par projet : approche fonctionnelle d’une organisation, gérant son activité sous

forme de projets consécutifs (exemple : agence de publicité).

Dans ce mémoire, nous parlerons bien de « management de projet » et non pas « par projet ». Il

convient de noter que si l’utilisation de cette méthode s’est généralisée, 18 % des projets démarrés

se soldent par un échec, 53 % demandent plus de moyens que ceux normalement alloués et 71 % ne

remplissent pas les objectifs initialement fixés (AFITEP, 2012).

Le changement : un projet

Alors que le management de projet était auparavant destiné aux missions avec un fort caractère

technique, il n’en est pas moins utilisé aujourd’hui pour résoudre tout type de problèmes dans tout

type d’organisations. Nous passons donc d’une utilisation du management de projet pour

l’élaboration de nouvelles technologies par exemple, à la mise en œuvre d’un changement radical

dans une entreprise (AFITEP, 2012).

Reste alors pour une entreprise à savoir dans quelles mesures le changement souhaité va impacter

son futur fonctionnement. Le management de projet va pouvoir définir très clairement des aspects

que l’organisation devra prendre en compte (AFITEP, 2012). :

- L’importance du changement : dans les valeurs, en termes de technologies, d’informations.

- La capacité de l’organisation à s’adapter à ce changement : réduire la résistance au changement et résoudre les conflits,

- Les moyens mis à disposition de l’organisation pour démarrer, réalisation et contrôle de

l’avancement du projet.


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36

Puisqu’un changement organisationnel impacte de nombreuses personnes au sein d’une

organisation, les rôles du chef ou responsable projet sont déterminants.

B. LE CHEF PROJET : SES STRATEGIES ET SES ROLES

Afin d’accompagner le changement, le chef projet doit disposer d’un riche panel de compétences

interpersonnelles qu’il peut mobiliser à souhait. En tant que responsable du projet, il se doit

d’informer et de persuader les membres de son équipe que ce changement est pour l’intérêt général

de l’organisation.

Les différents rôles du chef de projet

Aujourd’hui, le rôle du chef projet est reconnu comme crucial à la réussite du projet en question. Ses

compétences sont amenées à évoluer en fonction de la diversité des processus engendrés par le

changement dans l’organisation (Ammeter et Dukerich, 2002). Fédérer des individus autour d’un

projet requiert plusieurs rôles internes et externes qui incombent au chef projet. Si les rôles externes

ont déjà été largement étudiés (capacité de se mettre en relation avec des acteurs externes au

projet), les dispositifs internes semblent jouer un rôle capital pour la transparence et la cohésion des

équipes (Midler, 1993).

Le rôle du chef projet est entendu comme une panoplie de comportements attendus par les

membres de l’équipe projet. De nombreuses influences peuvent engendrer des attentes

contradictoires d’un individu membre à un autre, créant ainsi une tension ou des conflits dans

l’équipe (Kahn & Quinn, 1970). Le chef projet doit trouver un moyen de se faire rejoindre ces

attentes. La conduite de projet doit alors s’articuler autour de trois axes :

Le chef projet conçoit

C’est seul ou avec l’aide de son supérieur hiérarchique que le chef projet va définir le projet et une

vision qu’il souhaite faire adopter aux membres de l’équipe projet. Cette vision permet de générer

une cohérence entre les compétences internes de l’entreprise (collaborateurs) et les demandes des

clients dans le cadre d’une entreprise. C’est en faisant partager cette vision et en la communicant aux

membres de son équipe que le chef projet incarne alors son premier rôle de « leader stratégique »

(House & Aditya, 1997). Il s’agit donc de concevoir une vision attractive pour l’équipe, une

représentation de l’entreprise dans son avenir si le projet abouti. Selon Koening (1997), cette vision

doit contenir les objectifs à atteindre et les directions à emprunter pour les remplir. L’auteur assimile

donc cette phase à la création d’un « guide évolutif » des actions à prendre, à mener et à rectifier,

tout cela au gré des évènements inattendus.

Ainsi, dans cette phase de conception, le chef de projet n’occupe pas le rôle d’un manager. Ce

dernier consiste à s’assurer que les tâches soient bien réalisées dans le temps imparti et s’assure de

la stabilité et de la « bonne santé » de l’équipe (House & Aditya, 1997). Le leader quant à lui doit faire

Conception Elaboration Exécution

Figure 24 - Les trois exigences d’un projet (Allard-Poesi & Perret, 2005)


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preuve d’innovation et s’assure de l’adoption de la démarche à suivre par tous les membres de

l’équipe. La formule « Managers do things right. Leaders do the right things » (Bennis & Nanus, 1985)

illustre alors parfaitement cette idée.

Le chef projet permet

C’est dans cette deuxième phase que le chef projet va devenir manager. Il a pour rôle d’encadrer et

faciliter du mieux qu’il peut le travail effectué par les membres de l’équipe (Cohen & Bailey, 1997).

Puisque l’équipe est pluridisciplinaire, il est très probable que ses membres aient chacun des visions

différentes du projet. Le chef projet, comme manager, prend tout son rôle puisqu’il doit essayer

d’expliquer et résoudre des conflits internes afin de suivre la vision définie au départ lors de la phase

de conception (Brown & Eisenhardt, 1995).

En même temps, ce rôle de manager suppose une certaine autonomie donnée aux membres de

l’équipe afin qu’ils puissent eux-mêmes faire preuve de créativité et d’efficience. Cette notion est

absolument primordiale pour un chef projet qui ne revêt aucune autorité naturelle sur les membres

de l’équipe (Boudès & al, 1997).

Le chef de projet fait faire

Cette phase fait appel à l’obéissance et à la délégation des tâches. Le management projet bouleverse

bien souvent la hiérarchie d’une organisation et surtout les relations de pouvoirs entre chef projet et

membres opérationnels (Moisdon & Weil, 1992). Dans les changements de grande ampleur le chef

projet a de grandes chances d’appartenir à la direction ou même d’être le dirigeant.

Pour cette phase, la dénomination « chef projet » prend tout son sens puisqu’il s’agit véritablement

d’un vrai chef qui peut demander des comptes à ses collaborateurs. Il est donc parfaitement en droit

de demander une obéissance quant aux tâches qu’ils demandent, ce qui peut, effectivement,

engendrer des conflits d’intérêts. Néanmoins, cette obéissance représente un mécanisme indéniable

pour la bonne coordination du projet dans l’organisation et influence sans conteste la réussite du

projet (Brief & Al, 2000)

C. LES DIFFERENTS ACTEURS DU

PROJET

Parce que la réussite d’un projet n’incombe pas

uniquement au chef projet, il convient de faire un

rapide tour d’horizon des acteurs et des compétences

nécessaires pour sa bonne réalisation (AFITEP, 2012).

Figure 25 - L’organisation d’un projet (AFITEP, 2012)


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38

L’organisation d’un projet se base sur plusieurs profils clés :

- Les sponsors du projet : fournissent l’apport financier pour la réalisation du projet,

- Le responsable projet : individu qui gère l’évolution et le cycle de vie du projet,

- L’équipe de management du projet : centralise et coordonne le management de projet,

- L’équipe projet : individus opérationnels réalisant les tâches pour la réalisation du projet,

- Parties prenantes du projet : toute personne étant affectée de près ou de loin par le projet, externe ou interne à l’entreprise.

Les parties grisées de la partie 25 représentent les individus directement impliqués dans les phases

opérationnelles du projet (l’équipe et son chef projet). Cette équipe projet est formée par des

caractéristiques propres à chaque projet. Le responsable doit donc s’assurer de pouvoir exercer son

pouvoir d’influence et de gestion sur ces aspects :

- Capacités et l’expérience de l’individu : quelles sont ses compétences ? Est-ce qu’il a déjà fait

des travaux similaires avant ? Etait-ce une réussite ?

- Intérêts personnels de l’individu : manifeste-t-il un quelconque intérêt à l’égard du projet ?

- Les caractéristiques personnelles de l’individu : est-ce que les membres de l’équipe ont une

chance de travailler ensemble de manière efficiente ?

- Disponibilité de l’individu : sera-t-il disponible à tout moment délicat du projet pour ne pas

bloquer son avancement ?

- Coût de l’individu : combien coutera-t-il ? Surtout s’il n’est pas interne à l’organisation.

Pour ce qui est de la notion de compétences, les acteurs du projet peuvent se classer selon le tableau

avancé par Labroufani-Fedida (2012).

Ainsi, chacun des trois types d’acteurs à un rôle particulier à jouer dans l’avancement du projet. Alors

que les stratèges valident les décisions stratégiques et financières, les organisateurs cadrent et

délèguent les activités. Quant aux destinataires, ils sont au plus près de l’opérationnel pour mener à

bien les tâches dont ils ont la charge (Labroufani-Fedida, 2012).

Tableau 3 - Articulation projet-compétences (Labroufani-Fedida, 2012)


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D. HYPOTHESES

L’analyse de la littérature nous mène à examiner de plus près la question de l’importance de la

fédération des membres autour d’un projet quand celui-ci implique un fort changement structurel

de l’entreprise.

Une nouvelle fois, l’exemple du photovoltaïque avec EDF ENR Solaire sera pris comme référence pour

la partie empirique de cette problématique. L’entreprise a du instaurer depuis le début d’année de

nouveaux processus qui bouleversent le fonctionnement de ses métiers : l’ISO 9001 (et 14 001, mais

bien moins impactante). Ces deux normes sont reconnues au niveau mondial pour le cadre stricte

imposé aux entreprises désireuses d’être certifiées. Cela représente donc un excellent objet d’études

pour analyser les mécanismes qui fédèrent l’équipe projet autour de cette certification.

Hypothèse 1

Comme souligné par Allard-Poesi & Perret (2005),

les trois rôles du chef projet (leader, manager et

chef) sont trois variables à considérer lorsqu’un

projet est en phase de développement.

Nous posons donc comme première hypothèse : la

fédération des équipes autour d’un projet de

changement organisationnel (ISO) nécessite

forcément les trois rôles du chef de projet.

Hypothèse 2

Le chef projet n’étant pas le seul acteur clé dans la

gestion d’un projet, les équipes projets, parties

prenantes et autres acteurs financiers ou de sponsors

jouent de leur côté un rôle capital. Leurs attentes

doivent être prises en compte et discutées. Le chef

projet devrait s’assurer qu’il puisse y répondre et ainsi

satisfaire toutes les personnes impliquées dans ce

projet (Labroufani-Fedida, 2012). Trois profils

d’acteurs ont d’ailleurs été identifiés : destinataires,

organisateurs et stratèges.

Nous posons donc comme deuxième hypothèse :

chacun de ces trois profils doit être clairement

identifié et attribué afin que l’équipe projet puisse

se développer.

Maintenant que nous avons identifié deux hypothèses sur lesquelles baser notre étude, nous

expliquerons dans la partie suivante les résultats de l’étude empirique.

Figure 26 - Composantes de l’Hypothèse RH 1

Figure 27 - Composantes de l’Hypothèse RH 2


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IV. Retour d’expérience RH

Cette partie a pour but de présenter l’analyse empirique effectuée pour ce qui est de la

problématique RH. La méthodologie adoptée pour traiter les deux hypothèses définies

précédemment sera tout d’abord abordée. S’ensuivront les résultats découlant de l’analyse des

données recueillies pendant cette période de stage.

A. METHODOLOGIE ADOPTEE

La méthodologie adoptée pour nourrir la problématique RH posée est sensiblement la même que

celle pour la problématique marketing (cf II-A). Des données primaires issues de l’expérience terrain

et de l’observation participante seront donc exploitées. Des données secondaires, trouvées

notamment par l’outil Internet seront également utilisées.

B. RESULTATS DE L’ETUDE EMPIRIQUE ET ANALAYSE

Cette partie présente les résultats observés afin de pouvoir confirmer, infirmer ou nourrir par la suite

les hypothèses précédemment retenues.

La place du chef projet (H1)

Pour rappel, l’hypothèse RH 1 est la suivante : la fédération des équipes autour d’un projet de

changement organisationnel (ISO) nécessite forcément les trois rôles du chef de projet. Les

résultats suivants permettent de mieux appréhender cette question tout en s’appuyant fortement

sur la mise en place d’une certification ISO 9001 pour une organisation du secteur du PV.

Contexte du projet étudié

EDF ENR Solaire avait pour ambition de mettre en place un système de qualité continue afin

d’améliorer ses performance et ses process, tout métier compris. L’entreprise a donc décidé d’opter

pour la certification ISO 9001 qui établit des exigences pointues pour l’adoption d’un management

de la qualité efficient (Site ISO, 2013).

L’entreprise souhaite améliorer ainsi son orientation clients, tout comme la motivation et

l’implication de chacun dans le développement de la société. Un gain de temps, d’argent et de

ressources est visé. « Faire mieux, plus vite et à moindre frais », voici ce qui ressort de l’objectif

global de cette démarche. La certification était préalablement attendue pour le mois de Mai 2013.

Cette date d’audit a été repoussée d’un mois pour laisser le temps à l’entreprise, suite au pré-audit,

d’ajuster ses procédures. Au final, ce projet s’est soldé par une réussite, non totale car rien n’est

jamais parfait dans une situation d’audit d’ISO 9001. Fin Aout 2013, l’entreprise a obtenu son

macaron « ISO 9001 » qu’elle pourra apposer sur ses documents externes comme preuve.


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Les rôles du chef projet

Le responsable projet pour cette mission était le directeur qualité de l’entreprise EDF ENR Solaire.

Caractérisé comme un « sénior en compétences », le chef projet dispose d’une expérience non

négligeable dans le secteur du PV et s’occupe régulièrement des labélisations de l’entreprise.

Contrairement à ce que dit la littérature, ce projet n’engageait pas un chef projet, mais plutôt deux :

le directeur Qualité était désigné comme chef projet avec l’aide de son assistante Qualité. En réalité,

il y avait donc deux personnes s’occupant de l’encadrement et de la validation des contenus du

projet.

Grâce à la classification d’Allard-Poesi et Perret (2005), le tableau 4 suivant résume les différentes

tâches et phases réalisées par le chef projet du projet ISO 9001 chez EDF ENR Solaire.

Rôle Etape Application à EDF ENR Solaire

Leader Conception

Présentation générale du projet devant le comité de direction, puis devant l’ensemble des métiers impactés (c’est-à-dire à peu près tous), que ce soit au siège ou en agences (objectif motivation).

Définition des objectifs (date de certification et délai pour y arriver), de la vision («Faire mieux, plus vite et à moindre frais ») et de l’importance du projet pour le future de la société (preuve à obtenir pour les parties prenantes et pour les appels d’offres).

Définition des documents références à prendre en compte pour l’élaboration des fiches processus de chaque service de l’entreprise.

Adoption de la méthodologie de travail et des différents jalons.

Manager

Elaboration

Désignation des « Pilotes de processus », de l’équipe projet. Ces derniers sont en fait les cadres de l’entreprise qui sont en charge de la définition et de la rédaction du principe de fonctionnement de leur métier (ex : Processus Marketing Avant-Vente, Après-Vente, Développement Produit…).

Réajustement de l’équipe projet et des acteurs opérationnels en fonction de leurs disponibilités ou de leurs motivations pour le projet.

Résolution des conflits entre membres : rôle de « Pompier ».

Communication interne auprès de tous les collaborateurs (ex : date de pré-audit et audit communiquées 3 mois avant la date effective) et organisation des réunions d’avancement.

Exécution

Définition des tâches à réaliser au quotidien.

Approbation et révision des travaux effectués par l’équipe projet (les Pilotes de processus).

Chef Exécution Redéfinition du planning et des jalons (ex : date d’audit repoussée d’un mois).

Tableau 4 - Intervention du chef projet (EDF ENR Solaire)


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Ainsi, nous remarquons que les trois rôles cités par la littérature apparaissent dans ce projet de

certification ISO 9001. Au vu des tâches décrites, le rôle de manager est sans doute le plus

prédominant, mais celui de leader reste stratégique pour bien démarrer le projet et emmener tous

les collaborateurs dans le même sens. Savoir manager permet donc de créer une ambiance de travail

propice à la réussite du projet, encore faut-il que ce dernier inspire l’équipe projet. C’est sans doute

ce qui a été une difficulté pour l’ensemble des Pilotes de processus : trouver l’utilité de cet énorme

investissement en temps et en travail. Si les débuts ont été difficiles, au fur et à mesure du projet, les

enjeux se sont révélés. Si cette vision avait été davantage exploitée au début du projet, l’audit aurait

pu sans doute se faire dans le temps imparti à la base. AFITEP n’a donc pas tort en décrétant que 53

% des projets ne se réalisent pas avec les ressources initialement allouées (ici, le temps).

La motivation joue également un rôle très important : le chef projet est source de cette motivation, si

ce dernier laisse transparaitre une once de démotivation, c’est toute l’équipe projet qui va remettre

en cause la crédibilité du projet. C’est ce qui s’est passé au bout d’un certain temps chez EDF ENR

Solaire où un sentiment de « sur place » se faisait ressentir quant à l’avancement du projet. Le chef

projet a sans doute fait l’erreur de montrer de l’exaspération ou de la démotivation en voyant le

travail qu’il restait à faire (avant de prendre la décision de repousser la date d’audit). Ce mal-être

s’est fait ressentir, venant même relativiser (peut-être un peu trop) ce projet aux yeux des Pilotes de

processus. Heureusement, le chef projet a su remobiliser ses troupes pour rectifier les choses

attendues et poursuivre le projet.


Dans un contexte de changement structurel, les deux rôles de manager et de leader restent donc

stratégiques pour la bonne conduite d’un projet et surtout pour fédérer l’équipe projet. Cependant,

comme remarqué dans notre exemple, le rôle de chef n’est pas très présent voire peu ou pas

impactant sur la vraie réussite du projet (elle aurait pu être menée par quelqu’un d’autre sans aucun

problème, par exemple le Directeur Général. Même si le projet de certification a pris du retard, le

projet s’est soldé par un franc succès : les indicateurs mis en place pour suivre la qualité et

l’amélioration continue dans la société ont été appréciés. Il en ressort donc pour cette étude,

l’hypothèse 1 n’est pas validée : il semblerait que les trois rôles du responsable projet ne soient pas

toujours indispensable à la réussite d’un projet.

Un seul projet, plusieurs acteurs pour sa réussite (H2)

Pour rappel, l’hypothèse 2 de la partie RH est la suivante : chacun de trois profils d’acteurs projet (stratèges, organisateurs, destinataires) doit être clairement identifié et attribué afin que l’équipe projet puisse se développer.

Organisation du projet

Afin de comprendre comment les acteurs participent tous à la bonne réussite du projet et d’analyser

l’impact sur la fédération au projet, il faut revenir rapidement sur la structure hiérarchique de ce

dernier. Ce projet de certification s’est organisé selon un schéma de fonctionnement organisationnel

classique (AFITEP, 2012).


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La figure 28 montre l’exemple très simple du projet ISO chez EDF ENR Solaire. La partie

opérationnelle est directement accomplie par les managers d’autres services, managers qui en temps

normaux, délèguent leurs tâches. Dans ce type de fonctionnement, le chef projet ne peut-être

qu’une personne du top-management, un directeur par exemple, ce qui est bien le cas ici.

Pour ce qui est des autres acteurs clés du projet, nous pouvons les identifier comme suit :

- Sponsor : le groupe EDF ENR Solaire qui soutient sa filiale dans sa démarche de certification

ISO 9001.

- Parties Prenantes : clients, partenaires et fournisseurs en attentes de preuve de la bonne

démarche qualité de la société.

En rajoutant le chef projet (Directeur Qualité) et l’équipe projet (les cadres), les différentes entités du

projet sont donc parfaitement définies. Qu’en est-il alors des compétences associées à ces rôles ?

Les rôles des différents acteurs et leurs champs de compétences

Nous remarquons donc que les managers jouent le rôles d’opérationnels pour ce projet de

certification. C’est sans doute ce qui a pu freiner le projet et engendrer une prise de retard. Les

cadres se concentrant actuellement sur les performances de la société (au vu de la conjoncture assez

difficile du PV), ce projet ISO 9001 arrive à l’improviste de leur point de vue. La fédération au projet

reste donc difficile à élaborer dans ce cadre.

Si la littérature identifie 3 types d’acteurs essentiels à un projet, chacun ayant des compétences

spécifiques pour son bon déroulement, le projet ISO d’EDF ENR Solaire montre que ces rôles ne sont

pas forcément figés ou attribués à une personne en particulier :

- Un acteur « organisateur » peut aussi être « stratège » à la fois : à l’image du chef projet, il

prend part aux décisions de lancement du projet (suite aux réunions avec la direction) et

s’occupe également de toute la gestion du projet. Il occupe donc clairement ces deux rôles,

mettant ces deux domaines de compétences à profits du projet.

- Un acteur « organisateur » peut aussi être « destinataire » : c’est le cas de l’assistante du

chef projet. Elle fait partie du service Qualité et prend également des décisions quant aux

indicateurs attendus par chacun des services. Si l’un d’eux ne lui parait pas pertinent ou

assez travaillé, elle a tout droit de l’invalider et de demander à le réétudier (rôle

d’organisateur). Néanmoins, elle-même travaille sur son propre processus de qualité, au

même temps titre que les cadres marketing travaillent sur leurs processus marketing (rôle

donc opérationnel, elle occupe la fonction d’acteur destinataire).

Figure 28 - Organigramme du projet ISO (EDF ENR Solaire)


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Au vu de la manière dont s’est déroulé le développement du projet ISO au sein d’EDF ENR Solaire, il

parait clair que les rôles acteurs d’un projet sont attribués (consciemment ou non). Les trois rôles de

stratège, organisateur et de destinataire permettent donc aux parties prenantes du projet de se s’y

retrouver et de comprendre facilement la méthode de fonctionnement de toute l’équipe impliquée.

Cependant, pour EDF ENR Solaire, ces rôles ne sont pas fixes durant le projet : une personne

n’endosse pas uniquement qu’un seul rôle d’acteur organisateur par exemple. Ces rôles se

chevauchent au gré des conflits, des réclamations et surtout de l’avancement du projet. Le fait

qu’une équipe projet (ou certain de ses membres) puisse passer du statut destinataire au statut

organisateur permet à celle-ci de s’impliquer pleinement dans son travail et d’avoir un réel rôle à

jouer. Ce style de management est sans doute voulu par EDF ENR Solaire et s’apparente alors au

management participatif ou l’humain est mise en avant (Fouquier, 2012).

En définitive, l’hypothèse RH 2 est validée et complétée : les acteurs se sentent davantage impliqués

dans le projet lorsque les (3) rôles d’acteurs ne sont pas fixes dans le temps.


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V. Conclusion

L’objectif de cette recherche a donc bien été respectée afin de pouvoir apporter quelques précisions

sur les deux problématiques mis en lumières. L’expérience de la période de stage de six mois a le

mérite de participer aux résultats évoqués ci-dessus grâce à l’observation participante appliquée

dans l’entreprise EDF ENR Solaire. Ainsi, les pratiques de cette dernière ont pu être analysées et

étudiées pour comprendre ses divers mécanismes et fonctionnements concernant deux sujets

cruciaux : le marketing vert et le management de projet.

Pour ce qui est de la stratégie marketing vert, la littérature mettait en valeur qu’une période de crise

n’influençait pas forcément à la baisse les achats dits verts. L’exemple du photovoltaïque en

témoigne puisque qui dit crise, dit économies à faire. Une installation PV est sollicitée par la majorité

des clients EDF ENR Solaire pour l’entrée d’argent qu’elle permet. Le facteur écologique n’arrive alors

qu’en deuxième position. Cependant, cet achat a très souvent un effet bénéfique sur la

consommation énergétique qui se voit alors diminuer. De manière consciente ou non, cet acte

d’achat influence le client à réduire ses besoin en énergie et à adopter un comportement plus

responsable envers l’environnement. Du côté des entreprises, utiliser le marketing vert ne se limite

pas seulement à lancer une nouveau produit : il y a tout un segment de potentiels clients à analyser

et à décortiquer. Adopter une stratégie de produit vert confère sans aucun doute un avantage

concurrentiel si et seulement si le potentiel de vente est présent et si l’entreprise arrive à se

différencier de ses concurrents sur le marché du vert.

Concernant le management de projet, nous avons vu l’importance des rôles des acteurs d’un projet

pour que ces derniers puissent adhérer à son développement. Il n’est pas sans rappeler que le chef

projet occupe une place cruciale. Les rôles qu’il peut et se doit d’incarner et surtout la

synchronisation entre ses rôles et ses devoirs doit être cohérente avec ce que l’ensemble des parties

prenantes attend de lui. Leader, puis manager et chef, le responsable projet doit être capable de

jongler avec ces trois rôles afin de démobiliser autour de lui un maximum de ressources, notamment

la motivation et la fédération au projet. Les autres acteurs doivent également pouvoir connaître leurs

rôle dans le projet et se sentir capable d’évoluer pleinement dans son développement. EDF ENR

Solaire marque sa gestion de projet ISO avec un faible pouvoir hiérarchique (faible présence du rôle

chef dans le déroulement du projet) et une attribution des rôles de chacun plutôt flexible. Pour un

projet de changement structurel, il convient donc d’étudier soigneusement ces rôles afin de ne pas

perdre l’équipe projet dans des conflits d’intérêt.

Tenant compte de cela, certaines préconisations peuvent être formulées afin de poursuivre les

améliorations de ces deux stratégies : pour la stratégie marketing vert, le développement de l’offre

PV en autoconsommation est obligatoire pour garder un statut de précurseur des énergies

renouvelables en toitures. Les offres dites « dégradées » (restriction des prix pour offrir une

installation des plus basiques) est aussi à travailler compte tenu de la variable prix plus

qu’importante dans une vente PV. Travailler sur le « P » Prix pour rendre l’offre plus attractive est

alors une solution envisageable pour attirer des prospects désireux d’installer du PV mais n’en ayant

pas forcément les moyens actuellement. Par ailleurs, un travail sur les nouvelles motivations à

acheter une offre verte (le PV par exemple) serait donc à initier comme l’évoque déjà l’Observatoire

de la Consommation Responsable (2012) : les motivation de l’image personnelle, de l’image sociale,

ainsi que les bénéfices pour l’environnement et pour la société. Motivations impliquent forcément


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les freins à l’achat d’une offre verte. Ces derniers devraient alors être redéfinis, même si la variable

prix reste l’élément de réticence le plus fort pour un individu lambda.

Pour la partie du management de projet, de tel cas étudié (ISO) devrait s’appuyer sur une vision plus

forte. Le rôle de leader du chef projet devrait alors être davantage marqué afin d’avoir l’adhésion de

toute son équipe. Le type de management participatif enclenché par EDF ENR Solaire devrait être

poursuivi afin de promouvoir le développement de chacun des collaborateurs participant au projet.

Enfin, dans la mesure du possible, une meilleure implication des personnes dépendantes des cadres

(pilotes de processus dans notre exemple) devrait être attendue. Les cadres ont été les opérationnels

durant la totalité du projet alors qu’à leur habitude, ils délèguent ces tâches opérationnelles à leurs

équipes. La structure et les rôles de chacun n’ont pas forcément été bien établis dès le départ. Ces

cadres se confrontent également à d’autres impératifs (la sécurisation du chiffre d’affaires 2013),

d’où l’utilité d’impliquer davantage les niveaux hiérarchiques inférieurs.

Cette étude présente également des limites qu’il faut souligner : les résultats obtenus ne se basent

que sur une observation participante durant un stage d’une période de six mois. Cette durée peut

paraitre trop courte pour appréhender toutes les dimensions du management de projet et de la

stratégie marketing vert d’une entité comme EDF ENR Solaire. Le manque de données primaires

chiffrées est aussi un aspect non négligeable puisqu’il empêche l’étude de s’appuyer sur des

comportements répétables et chiffrables. Comparer ces pratiques avec celles des autres entreprises

devient alors complexe. C’est sur ce point-là qu’il faudra dans le futur essayer de développer une

analyse plus poussée à l’aide d’études quantitatives ou qualitatives.

Par ailleurs, l’étude présente analyse les effets de la crise de 2008 sur les achats verts de 2012/2013.

Les théories mobilisées seraient sans doute à adapter avec les futurs sondages (Insee, Credoc) qui

sortiront d’ici la fin de l’année afin de minimiser l’éloignement dans le temps de la crise. Même si les

+5 % de PIB du dernier trimestre (publiés au mois d’aout 2013) annoncent une amélioration de

l’économie, il ne faut pas oublier que cette croissance vient de l’augmentation de la consommation

des ménages, notamment l’augmentation de leur consommation d’énergie suite au climat

indésirable de la première partie de l’année. La France n’est peut-être plus en « crise » mais ces

effets se font toujours ressentir.

Si la crise n’a pas de réel effets négatifs sur le comportement responsable de l’individu, il n’en reste

pas moins que les marchés évoluent sans cesse. Celui du PV en est la preuve puisqu’il est en pleine

mutation : un changement structurel avec la disparition de grands comme de petits acteurs du

secteur depuis deux ans. L’offre se restreint alors sans pour autant perdre en qualité et en

attractivité. Un changement dans la consommation de l’électricité est aussi attendu avec l’arrivée sur

le marché de l’offre PV en autoconsommation, qui devrait révolutionner la manière de consommer

l’énergie verte. Par ailleurs, le marketing vert du PV va devoir se confronter à de nouvelles

problématiques sous peu : la ressource naturelle de la silice, de plus en plus utilisée, qui se raréfie et

le prix de l’électricité en France voué à augmenter (5 % pour cette année et 5 % au moins pour

l’année prochaine). A l’image de la France qui a adopté l’objectif de 3x20 pour 2020, le marketing

vert doit pouvoir évoluer afin de permettre à chaque organisation d’emprunter cette voie

responsable et de participer à la sauvegarde de l’environnement pour les générations futures.


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VI. Références Bibliographiques

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