raporta rc - coaching

8/10/2019 Raporta Rc - Coaching

1/59

COACHING@WORK

2010Portretul-robot al coachingului organizaional

din Romnia

Un proiect realizat de:

Daniel BichiMara Manea

Alexandru Frumosuprof. dr. Horea Murgu

sub egida

Romanian Coaching Guild - ARC


2/59


3/59

Romanian Coaching Guild - ARC

COACHING@WORK

2010Portretul-robot al coachingului organizaional

din Romnia

Daniel BichiMara Manea

Alexandru Frumosu

prof. dr. Horea Murgu


4/59

Romanian Coaching Guild (ARC), 2010Toate drepturile rezervate, inclusiv dreptul de a reproduce lucrarea,

n orice form, parial sau n ntregime.


5/59

3

CUPRINS

1 CE I CUM AM STUDIAT? ............................ 5

2 CINE NE-A RSPUNS? ................................ 9

3 CINE FACE COACHING? ............................ 13

4 LA CE SERVETE COACHINGUL? .................. 195 CUM EVALUM REZULTATELE? .................... 27

6 CE REZULTATE ASIGUR? .......................... 33

7 CUM MI ALEG COACHUL? ......................... 39

8 CE NEVOI AU COACHII? ............................. 47

9 E TIMPUL PENTRU COACHING .................... 53

BIBLIOGRAFIE SELECTIV .......................... 57


6/59


7/59

5

1CE I CUM AM STUDIAT? Studiul Coaching@Work 2010 a fost realizat de Romanian

Coaching Guild-ARC n perioada 12 iunie 29 octombrie 2010.

Au participat 124 de persoane, care au completat chestionarulon-linesau n format creion-hrtie.

Studiul este primul din cadrul unui proiect pe termen lung,care vizeaz adunarea, prelucrarea i diseminarea de informa-ii referitoare la profesionalizarea coachingului n Romnia.

Scopul proiectuluiRomanian Coaching Guild - ARC a

iniiat studierea prin intermediul unuisondaj de opinie a modului n care seimplementeaz n prezent coachinguln organizaiile romneti.

Aceste informaii sunt esenialepentru: profesionalizarea coachingului

n Romnia, corecta informare a beneficiari-

lor n legtur cu rezultatele pecare le ofer coachingul, la nivelindividual i organizaional,

optimizarea relaiei dintre orga-nizaiile ce contracteaz servicii decoaching i furnizorii interni sauexterni,

maibuna definire a stadiului dedezvoltare n care se afl coa-chingul romnesc, pentru stabili-rea de abordri i strategii menites reduc decalajul fa de celelal-te ri din Uniunea European.

Concepia studiului

Conform datelor publicate dectre Bresser Consulting (2009), ntr-oserie de ri europene coachingul aajuns n faza de maturitate, n carepercepia publicului este bine contura-t i comunitatea coachilor s-a organi-zat conform unor standarde profesio-nale solide. Datorit eforturilor colecti-vului de la Chartered Institute for Per-sonnel Development (CIPD), n Marea


8/59

Britanie procesul de maturizare a ace-stei activiti a fost studiat de-a lungulprimului deceniu al acestui mileniu(CIPD 2004, 2006, 2009). Pentru a per-mite o comparare a rezultatelor noastre

cu cele obinute n Marea Britanie, amadaptat parial chestionarul folosit deechipa CIPD n 2004.

Structura chestionaruluiPentru a respecta timpul respon-

denilor, am limitat numrul de ntre-bri principale la 10, iar structura lor afost cea de selecie multipl dintr-olist de variante.

Deoarece coachingul se bazeazpe ascultare i descoperire,am inclusi opiunea adugrii de variante supli-mentare de rspuns, care s ne mbo-geasc informaiile legate de perce-pia i ateptrile respondenilor.

De asemenea, nu am inclus defi-niii ale termenilor utilizai n chestio-nar, ci am respectat ideea de diversi-tate a sensurilor i interpretrilor

care li se dau n mod obinuit.n privina ntrebrilor demografi-

ce, am preferat s nu colectm infor-maii despre genul sau vrsta respon-denilor, ci doar cele care descriu orga-nizaia n care activeaz i funcia pecare o ocup. Am optat pentru aceastvariant deoarece: scopul studiului este de identifica-

re a percepiei legate de coaching

la un nivel mai degrab la organi-zaional dect personal, experiena studiului Coachingul

n Romnia realizat n anul 2008de ctre portalurile BusinessEdui HR Romnia, precum i a celorde la CIPD, a indicat faptul cparametrii legai de vrst i gennu au avut nicio corelaie semnifi-cativ cu restul informaiilor obi-nute de la responeni,

nu exist informaii referitoare lastructura pe gen i vrste a cate-

goriilor de respondeni vizate(manageri de top i middle mana-geri, specialiti HR, supervizorietc.) pentru Romnia.

De asemenea, am preferat plasa-

rea ntrebrilor demografice la finalulchestionarului, pentru a-i crete atrac-tivitatea fa de respondeni i a evitaintrarea acestora n rutina evalurilorformale.

Aplicarea chestionarelornperioada 10 iunie - 29 octom-

brie 2010, chestionarele au fost com-

pletate de un numr de 124 responde-ni att on-line,ct i prin metoda cre-ion-hrtie.

Membrii Colegiului Director alRomanian Coaching Guild - ARC auoferit participanilor la prezentri, con-ferine, seminarii sau cursuri inute ndiferite orae din ar ocazia de a com-pleta chestionarul pe loc, n format cre-ion-hrtie. n felul acesta au fost colec-tate36 de chestionare.

Pentru aplicarea on-line, chestio-narul a fost postat pe www.survey-monkey.com i promovat pe situlwww.coaching-guild.ro.

n perioada 7-29 octombrie 2010,s-a desfurat o campanie de promova-re a studiului prin sistemul AdWords alsitului www.google.com, cu urmto-arele rezultate:

780.515 afiri ale mesajelor deinformare, att pe situlwww.google.com, ct i pe celepartenere, cum ar fi www.scene-project.ro, www.scribd.com,www.target-jobs.ro,

857 de clickuri,urmate de vizita-rea sitului ce gzduia chestionarulon-line,

89 de respondeni (10,39%),dintre care unul a rspuns la osingur ntrebare i de aceea afost eliminat din studiu.

6

Coaching@Work 2010 Raport final


9/59

Informaii despre studiu i linkurictre formularul on-line au fost trans-mise i prin newsletter de ctre porta-luri precum www.hr-club.ro sauwww.cariere.ro,ori organizaii precum

Competent Consulting, MetaSysteme,Mind Master, Noble Manhattan.

Modul n care a fost promovat stu-diul a condus la selectarea ca respon-deni n special a persoanelor careocup poziii de conducere n organiza-ii i astfel au informaii att despremodul de implementare a coachingu-lui, ct despre evaluarea acestuia iefectele sale la nivel organizaional.

Acest aspect difereniaz semnificativstudiul actual fa de cel realizat n2008, ce era centrat pe experiena indi-vidual de coaching.

Validarea datelor

Rspunsurile on-line au fost veri-ficate i validate automat de ctre situlwww.surveymonkey.com, iar apoi

exportate n format Excel CSV. Singuraintervenie uman a fost eliminareacelui de-al 89-lea respondent, care ofe-rise un singur rspuns, n loc de 14.

Rspunsurile de pe chestionarelecompletate n formatul creion-hrtie aufost introduse manual de dou ori ncte o foaie de calcul Excel din suitaMicrosoft Office 2003, iar apoi s-a folo-sit sistemul de comparare a fiierelor

pentru a verifica corectitudinea datelorintroduse.

Cele dou seturi de rspunsuri aufost reunite ntr-o foaie de calcul Excel.

Prelucrarea datelorCalcularea frecvenelor i a corela-

iilor dintre paramettrii s-a fcut cuprogramul SPSS 17. Reprezentrilegrafice au fost realizate parial n acestprogram i parial n Excel 2003.

Datorit numrului relativ mic derespondeni, nu a fost posibil calcula-rea de corelaii i intertabulri pentrutoi parametrii descriptivi. n prezentul

raport sunt reproduse doar cele care sebazeaz pe un numr suficient derspunsuri pentru a avea relevanstatistic.

Valorificarea rezultatelorRezultatele acestui studiu sunt

destinate publicului, urmnd s fiediseminate prin toate mijloaceleposibile, spre ct mai multe per-soane i organizaii interesate decoaching.

Studiul iniiat de RomanianCoaching Guild - ARC i propune surmreasc n timp evoluia acesteiprofesii n Romnia. De aceea, n aniiurmtori vom continua colectareade informaii referitoare la modul ncare se practic coachingul n orga-nizaiile romneti.

7

Capitolul 1 Introducere


10/59

8


11/59

9

2CINE NE-A RSPUNS? La studiu au participat respondeni din organizaii cu toate

formele de proprietate i mrimile care exist n Romnia.

Jumtate dintre respondeni au provenit din 3 domenii: bnci,i asigurri, comer i distribuie, producie industrial.

45% dintre respondeni activeaz n domeniul HR.

Eantionul reflect mai degrab interesul fa de coachingdect distribuia forei de munc din Romnia.

Eantionul de 124 de respondenia prezentat urmtoarele caracteristici:

Tipul de organizaie

Au fost reprezentate toate tipurile

de instituii, companii i organizaii dinRomnia, fr ns a se respecta pro-poriile dintre acestea n privina pon-derii n economie.

Interesant esteegalitatea dintrenumrul de respondeni din multi-naionale i din companiile cu capi-tal privat. Acest lucru sugereaz c nRomnia coachingul organizaional nueste asociat preponderent cu mediulcorporatist - lucru care n SUA iMarea Britanie s-a produs doar la 5-8ani de la introducerea sa (CIPD, 2009).

Mrimea organizaiei

Majoritatea respondenilor au pro-venit fie din companii foarte mici, de 1-25 angajai, fie mari i foarte mari, depeste 250 de angajai la nivel naional.

Mai slab reprezentate au fost organiza-iile cu 26-100 angajai.

Domeniul de activitate

Au existat respondeni din toatedomeniile economico-sociale ale Rom-niei. Proporiile n cadrul eantionuluireflect nu att modul n care estedistribuit fora de munc la nivelnaional, ci mai degrab interesul fade coaching pe care l manifest mana-gerii din aceste domenii.


12/59

10


19.4%

18.5%

28.2%

20.2%

13.7%

1 25 26 100

101 250 251 1.000

peste 1.000

42.7%

39.5%

4.0%2.4%

11.3%

Companie multinaional Companie cu capital privat

Organizaie neguvernamental Instituie a statului

Companie cu capital majoritar de stat

Tipul de organizaie din care provin respondenii

Mrimea organizaiei respondenilor


13/59

11

Capitolul 2 Descrierea eantionului

omen u e ac v a e a respon en or

21.0%

16.9%

11.3%

8.9%

8.1%

6.5%

6.5%5.6% 4.8%

3.2%2.4%

2.4%

0.8%

1.6%

Bnci, asigurri, valori mobiliare

Comer, distribuie de produse

Producie de bunuri industriale

Telecomunicaii, IT

Educaie, nvmnt, training

Servicii pentru companii (contabilitate, curierat, call-center etc.)

Servicii sociale prestate de ONG-uri

Sntate, cosmetic i fitness

Construcii, amenajarea teritoriului

Turism, hoteluri, alimentaie public

Administraia publiclocalsau central, aprare, poliie

Servicii pentru populaie

Transport de persoane

i/sau mrfuri

Producie agricol

Jumtate dintre respondeni auprovenit din trei sectoare: bnci, asigurri, valori mobiliare, comer, distribuire produse, producie de bunuri industriale.

Este posibil gsirea unei corelaiidestul de strnse ntre domeniile binereprezentate n acest studiu i perfor-manele economice (de genul profitabi-litate, productivitate), lucru care vali-

deaz indirect ideea c prin introduce-rea coachingului se poate asigura spo-rirea performanelor profesionale iobine rezultatele economice dorite.

Funcia respondenilor

Aa cum am menionat anterior,promovarea chestionarului a fost reali-zat astfel nct s atrag atenia n

Domeniul de activitate al organizaiei respondenilor


14/59

12


primul rnd respondenilor aflai npoziii de conducere, pentru a ne asi-

gura accesul la informaii innd destrategii, criterii de selecie i evaluare,practici organizaionale etc. De aceea,proporia dintre niveluri nu reflectrealitatea organizaional.

Este de remarcat proporia ridica-t de respondeni provenind din mediulHR (circa o 45%), care ne d certitudi-nea c n rndul acestora exist uninteres deosebit pentru promovarea iextinderea coachingului organizaio-nal.

Reprezentativitateaeantionului

Caracteristicile eantionului cest la baza acestui studiu reflectmai degrab interesul pe care repon-denii l au pentru coaching, dect s

constituie un eantion reprezentativ lanivel naional.

n aplicarea chestionarului nvarianta creion-hrtie am primit nmod repetat rspunsul: La noi nu seface coaching, astfel nct nu am ce s

rspund. ntruct aceast variant derspuns existase doar n etapa-pilot astudiului i nu a fost reinut i nchestionarul final, nu am avut cum scuantificm astfel de situaii. De aceea,nu deinem date care s ne permit srspundem la ntrebarea: n cteorganizaii din Romnia se face n

prezent coaching?.Este important de reinut c n

acest prim stadiu, studiul are carac-ter exploratoriu, urmnd ca nurmtoarele etape ale proiectului s segseasc metodele prin care s sembunteasc reprezentativitateaeantioanelor.


32.3%

16.1%

12.9%

12.1%

9.7%

6.5%

6.5%

4.0%

Manager HR sau Training & Dezvoltare Alt tip de middle-manager

Funcionar HR sau Training & Dezvoltare Account manager, project manager, supervizor, maistru

Antreprenor, proprietar, acionar Manager general, CEO

Alt tip de manager de top Angajat, voluntar (n cazul ONG-urilor)



15/59

13

3CINE FACE COACHING? Coachingul este rezervat preponderent nivelurilor de vrf ale

organizaiilor.

Coachii externi sunt utilizai preponderent pentru top- imiddle-manageri.

Companiile cu capital privat se bazeaz mult pe serviciile coa-chilor externi, iar corporaiile multinaionale se bazeaz pecoachingul realizat de managerii de linie.

Evoluia coachingului n rile ncare a ajuns la maturitate este caracte-rizat de dou schimbri eseniale:

democratizarea coachingului,prin trecerea de la caracterul eli-tist, rezervat n special manageri-lor seniori, CEO i antreprenorilorcare i conduc propria companie,la aplicarea sa la toate nivelurileorganizaiei;

internalizarea coachingului,prin trecerea de la folosirea servi-ciilor unor coachi externi la inte-grarea sa, prin dezvoltarea decoachi interni, ori prin trecerea laun management bazat pe coa-ching.

De aceea, este extrem de impor-tant s aflm CINE i CUI facecoaching n Romnia anului 2010.

Coaching de top

Din acest punct de vedere, Rom-nia se afl nc n faza incipient,deoarece coachingul este rezervatpreponderent nivelurilor de vrf aleorganizaiilor.

Managerii de top i cei din zonamedie a ierarhiei beneficiaz de coa-ching n 64,5% i respectiv 61,3% din-tre organizaii, n vreme ce personalultehnic i cel administrativ doar n cazula 19,4 i respectiv 15,3% din organiza-iile respondenilor.


16/59

14


64.561.3

35.5

19.415.3

0

10

20

30

40

50

60

70

Frecven(%)

Topman

ageri

Middle

manage

ri

Supervi

zori

Persona

ltehnic

Persona

ladmin

istrativ

Cine beneficiazde coaching?Cine beneficiaz de coaching?

41.1 39.535.5

25.8 25

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Frecven(%)

Coachexter

n

Managerd

elinie

Persona

luldepart.H

R

Colegdemunc

Coachi

nternspec

ializat

Cine realizeazcoachingul?Cine realizeaz coachingul?


17/59

Coachi multivaleni

Managerii de linie dein suprema-ia, ei realiznd coachingul n cadrul a39,5% dintre organizaii, n timp ce

coachii interni specializai exist nnumai 25% dintre cazuri. Lor le suntpreferai membrii departamentelor HR,n 35,5% din cazuri, sau colegii demunc, cu o frecven de 25,2% dinorganizaii.

Numrul mic de coachi internispecializai, precum i al angajailorpregtii pentru a oferi coaching/mentoring colegial, susine afirma-

ia anterioar referitoare la nivelulincipient al acestei activiti norganizaiile romneti.

Distribuirea rolurilor de coach ninteriorul organizaiilor sugereaz fap-tul c n acestea se promoveaz mana-gementul prin coaching, ca modalitatede gestionare a resursei umane. Va fiinteresant, n studii ulterioare, s seadune mai multe informaii referitoare

la modul n care este implementat nRomnia acest concept.

Externalizare de top

Chiar dac asigur cea mai mareparte din coachingul organizaional(44,1%), coachii externi sunt utilizaipreponderent pentru top- i middle-manageri (33,1% i respectiv 22,2%).

La nivelul de execuie, doar perso-nalul administrativ beneficiaz ntr-oproporie ceva mai mare (15%) de servi-ciilor lor.

Ierarhia n coaching

Managerii de linie sunt cei careasigur coachingul supervizorilor ipersonalului tehnic n proporie depeste 30%, al personalului administra-tiv n proporie de 25%, iar al celorlal-tor niveluri n proporie de sub 20%.

Personalul HR are o implicarerelativ egal la toate nivelurile ierarhicedin organizaii, asigurnd 20-25% dincoachingul oferit acestora.

Variaii mici de la un nivel ierarhicla altul apar n cazul coachilor internispecializai. Ei sunt folosii mai ales n

cazul middle-managerilor i personalu-lui tehnic i administrativ (17,4%),fiind puin implicai la nivelul manage-rilor de vrf (14,6%) i al supervizorilor(14,1%).

Coachingul colegial pare a fi utili-zat mai ales n cazul personalului ad-ministrativ (22,5%) i mai rar n rndulmanagerilor (13,9%).

Coachingul pe scarmare sau mic

Dimensiunea organizaiei influen-eaz semnificativ modul n care se ofe-r servicii de coaching diferitelor nive-luri ierarhice. Se pot observa dou ten-dine complementare: ponderea coachingului oferit ma-

nagerilor scade odat cu cretereamrimii organizaiei,

ponderea coachingului oferit su-pervizorilor i personalului tehnic

15

Capitolul 3 Persoanele implicate n coaching

Cine mi asigurcoachingul dacsunt...

32.122.2

12 10.5 15

21.9

23.6

23.921.1

20

17.522.9

32.635.1 25

14.6 17.4 14.1 17.5

17.5

13.9 13.9 17.4 15.822.5

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

topman

ager?

middle

manager

?

superv

izor?

...person

altehnic

?

person

aladmini

strativ?

Proporia (%)

Coach extern Manager de linie

Personalul depart. HR Coach intern specializat

Coleg de munc

Cu cine fac coaching dac sunt...


18/59

crete odat cu creterea numru-lui de angajai.Putem presupune c la baza ace-

stei situaii stau trei cauze: organizaiile mici, cu mai puin de

100 de angajai, au o organizaremai simpl, n care adesea lipsesc

supervizorii; aceste organizaii dispun i de

resurse financiare mai mici, pecare le concentreaz preponderentspre optimizarea funcionrii nive-lului managerial,

organizaiile mari au o ponderemai mare de companii multinaio-nale, n care interesul pentru folo-sirea managementului prin coa-

ching pentru nivelurile de execuieeste mai dezvoltat, datorit expe-rienei acumulate n rile de ori-gine.n privina persoanelor care acti-

veaz drept coachi, se pot observa oserie de elemente specifice: companiile foarte mici, cu pn la

25 angajai, se bazeaz mult pecoachingul extern (34,4%) i pe celcolegial (21,9%), avnd i cea maimare proporie de coachi internispecializai (18,8%);

companiile cu ntre 26 i 100angajai, se bazeaz n principalpe aciunile personalului HR(27,6%), ale managerilor de linie(17,2%) i ale colegilor (17,2%);

n organizaiile cu 101-250 anga-jai, pilonul principal l reprezent

managerii de linie (25,7%), alturide personalul HR (22,9%) i coa-chii externi (28,6%),

organizaiile mari, cu peste 250 deangajai, au un profil relativ simi-lar, mult coaching fiind realizat demanagerii de linie (26-28%), per-sonalul HR (22-24%), colegi (14-17%) i coachii interni (13-14%).

Vor fi extrem de interesant de

descoperit, n capitolele urmtoare,explicaiile acestor diferene, care influ-eneaz semnificativ att ateptrilelegate de coaching, ct i rezultateleobinute prin utilizarea sa.

Naional i multinaionalDatorit numrului mic de resp-

ondeni din instituiile statului i socie-tile cu capital majoritar de stat, ne-am concentrat pe compararea moduluin care i organizeaz activitatea de

16


Cine beneficiazde coaching n organizaie?

40.535.3 36.2

26.0 31.9

35.7

32.4 36.2

30.1 23.4

9.5

14.7

14.9

21.9 25.5

8.88.5

13.7 12.8

11.9 8.8 4.3 8.2 6.4

2.4

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

125

26100

10125

0251

1.000

peste1.0

00

Numrde angajai

Proporia (%)

Top manageri Middle manageri

Supervizori Personal tehnic

Personal administrativ

Ce anse am s primesc coaching? Cu cine amansa sfac coaching?

34.424.1

28.621.7 19.0

9.4 27.6 22.9

21.7 23.8

15.6

17.225.7

26.1 28.6

13.8

17.1

13.0

14.3

21.9 17.2

5.7

17.4 14.3

18.8

0%

20%

40%

60%

80%

100%

125

26100

10125

0251

1.000

peste1.0

00

Numrde angajai

Proporia (%)

Coach extern Personalul depart. HR

Manager de l inie Coach intern special izat

Coleg de munc

Cu cine am ansa s fac coaching?


19/59

coaching celelalte trei tipuri de organi-zaii studiate.

Companiile multinaionale con-centreaz procesul de coaching penivelurile mediane i de execuie: middle-manageri 30,6%, supervizori 23,4%,

personal tehnic 13,5%,oferind doar 27% din serviciile decoaching top-managerilor.

n companiile cu capital privat iONG-uri, distribuirea serviciilor decoaching este relativ similar: top-manageri (38-42%), middle-manageri (33-38%, supervizori (6-13%).

Explicaia rezid n diferena decultur organizaional i de experie-n n utilizarea coachingului, ce suge-reaz stadii diferite de evoluie a imple-mentrii sale: incipient n cazul companiilor

locale, n curs de maturizare n cazul

filialelor din Romnia ale marilorcorporaii.Aceeai explicaie permite i ne-

legerea modului complet diferit n caresunt alocate rolurile de coach:

companiile cu capital privat sebazeaz mult pe serviciile coachi-lor externi (40,6%), sprijinite demanagerii de linie (17,4%) i coa-chingul colegial (15,9%),

organizaiile neguvernamentalepun accentul pe contribuia per-

sonalului HR (28,%), angajarea decoachi externi (23,8%) i coachin-gul colegial (23,8%),

corporaiile multinaionale sebazeaz pe coachingul realizat demanagerii de linie (32%), persona-lul HR (24,3%), coachi interni(15,5%) i externi (15,5%).

Domeniul de activitateIncludem n prezentul raport doar

datele provenind de la respondeni ceactiveaz n domeniile suficient de binereprezentate n eantionul nostru, pen-tru a asigura calitatea datelor i inter-pretrilor noastre.

n cazul primelor dou domenii,cel bancar i cel al comerului i distri-buiei, se poate afirma c ambele auatins un nivel mediu de dezvoltare alcoachingului organizaional, avndprofiluri foarte apropiate de cele identi-

17

Capitolul 3 Persoanele implicate n coaching

Cine beneficiazde coaching n organizaie?

27.0

41.3 38.1

30.6

32.6 38.1

23.4

12.0 9.5

13.5 6.5 4.8

5.4 7.6 9.5

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Compani

emultina

ional

Compani

ecucapi

talprivat

Organiza

ieneguve

rnamenta

l

Proporia (%)




Ce anse am s primesc coaching? Cu cine amansa sfac coaching?

15.5

40.6

23.8

24.3

14.5

28.6

32.0

17.414.3

16.5 11.6

9.5

11.7 15.923.8

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Compani

emultina

ional

Compani

ecucapi

talprivat

Organiza

ieneguve

rnamenta

l

Proporia (%)

Coach extern Personalul depart. HR

Manager de linie Coach intern special izat

Coleg de munc



20/59

ficate anul trecut n Marea Britanie destudiul CIPD (CIPD, 2009). n schimb,n telecomunicaii, IT i produciaindustrial, se poate afirma c proce-sul de implementare este nc ntr-unstadiu incipient.

Acest lucru este evident dac se

urmrete proporia de servicii decoaching alocate top-managementului:28-30% n cazul sectoarelor mature,39-44% n cazul celor aflate n stadiulincipient.

Proporia mai mare de coachingalocat de sectorul comercial middle-managerilor (35,9%) este datorat rolu-lui esenial pe care l joac acest niveln bunul mers al companiilor.

De semnalat i proporia semnifi-cativ mai mare de coaching alocat desectorul bancar i de asigurri perso-nalului tehnic (19,3%), ce are aceeai

justificare ca n cazul anterior.n toate sectoarele, supervizorilor

li se acord relativ mult coaching (17-20%), element ce poate sta la originearezultatelor economice i financiarefoarte bune ale acestor domenii, com-parativ cu media pe economie.

n cazul produciei industriale,este de semnalat proporia foarte maren care coachingul este asigurat de c-tre managerii de linie (35%), asociatcu numai 5% coaching colegial. Aceas-t situaie, n care managerii par a nudelega i sarcinile de tip coaching saumentoring pe care le-ar putea preluasubalternii cu experien poate sugeratrecerea de la micro-management lamicro-coaching, adic alocarea detimp excesiv noilor modaliti degestionare a activitii. Exist riscul detransformare a procesului de coachingdintr-unul de susinere a dezvoltriiprofesionale a angajailor ntr-o simpl

form de acordare a feedbackului irealizare a evalurii activitii lor.

De aceea, ne propunem ca nurmtoarea faz a proiectului s stu-diem mai aprofundat modul n caremanagerii de linie din producia indus-trial i folosesc abilitile decoaching, comparativ cu sectorul tele-com/IT, n care coachingul colegialeste prezent n proporie de 25%.

18


Cine beneficiazde coaching norganizaie?

29.8 28.2

44.038.5

26.335.9

28.030.8

17.5

17.9

20.019.2

19.310.3

4.0 7.77.0 7.7 4.0 3.8

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Bnci,a

sigur

ri,val

orimo

biliar

e

Com

er,dist

ribui

edep

rodus

e

Telec

omunica

ii,IT

Produ

cied

ebun

uriind

ustria

le

Proporia (%)




Ce anse am s primesc coaching? Cine mi ofercoaching?

24.0 25.020.0

30.0

22.0 25.0

20.0

15.0

24.022.2

20.0

35.0

14.0 13.9

15.0

15.016.0 13.9

25.0

5.0

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Bnci,a

sigur

ri,val

orimo

biliar

e

Com

er,dist

ribui

edep

rodus

e

Telec

omunica

ii,IT

Produc

iede

bunu

riind

ustria

le

Proporia (%)

Coach extern Personalul depart . HR

Manager de linie Coach intern specializat

Coleg de munc



21/59

19

4LA CE SERVETE COACHINGUL? Principalele obiective trasate coachingului organizaional

sunt:

mbuntirea performanelor individuale - 74,2%,

rezolvarea problemelor de performan - 52,4%,

creterea productivitii - 45,2%.

Sectorul bancar este cel mai avansat n explorarea diferiteloroportuniti oferite de coaching

Un aspect important al aplicriicoachingului pentru a obine perfor-mane este buna definire i imple-mentare a obiectivelor. Iar practica ademonstrat c rareori putem obinerezultate mai bune dect au fost atep-

trile noastre.De aceea, este extrem de impor-tant s cunoatem care sunt cerinelei ateptrile organizaionale fa decoaching.

Chestionarul a cuprins 12 obiecti-ve tipice, acoperind domenii i niveluridiverse din cadrul organizaiilor. Uneledintre ele sunt de natur strategic,viznd facilitarea schimbrilor, gestio-narea talentelor sau accelerarea nv-rii organizaionale. Altele sunt denatur tactic, viznd remedierea unor

situaii punctuale ce afecteaz perfor-manele individuale sau de grup.

Simplu sau complex?n funcie de contextul organiza-

ional concret i de nivelul de evoluien implementarea coachingului la cares-a ajuns, datele colectate indic douatitudini n privina utilizrii sale:

definirea a doar 2-3 obiective,cel mai adesea tactice, ceea cesugereaz folosirea coachinguluipreponderent ca remediu,

includerea coachingului nsistemul general de gestionare aresursei umane, cu definirea a 5-6 obiective, att strategice, ct itactice.


22/59

Obiectivele coachingului organizaional

74.2

52.4

45.2

41.1

34.7

30.6

29.8

28.2

18.5

15.3

14.5

12.9

0 10 20 30 40 50 60 70 80

mbuntirea performanelor individuale

Rezolvarea problemelor de performan

Creterea productivitii

Planificarea carierei/dezvoltareapersonal

Motivarea angajailor

Facilitarea sau accelerarea schimbrilordin organizaie

Dezvoltarea talentelor pentru a asigurasuccesiunea managerilor

mbuntirea echilibrului munc/viaalpersonalului

Cultivarea nvriii dezvoltrii continuela nivel organizaional

Creterea nivelului de retenie a

personalului

Reducerea costurilor cu trainingul pentruangajai

Satisfacerea solicitrilor angajailor de a lise oferi coaching

Frecven(%)

20


Ce obiective are coachingul organizaional?

Proporia dintre cele dou catego-

rii este de circa 2:1 n favoarea primeiabordri, ceea ce susine evaluarea

fcut anterior cu privire la caracterul

incipient al implementrii coachinguluin organizaiile romneti.


23/59

Este important ca organizaii pro-fesionale de tipul Romanian CoachingGuild-ARC s militeze mai intens pen-tru popularizarea i a obiectivelor stra-

tegice ce pot fi susinute prin coaching,pentru a accelera procesul de maturi-zare a acestuia. Sugerm crearea uneibaze de studii de caz care s permitmanagerilor de top s ia decizii infor-mate referitoare la cerinele pe care lepot avea de la coachii interni i externii s poat integra coachingul n stra-tegia general a organizaiilor pe care leconduc.

Top 3Principalele obiective trasate coa-

chingului organizaional sunt: mbuntirea performanelor

individuale - 74,2%, rezolvarea problemelor de perfor-

man - 52,4%, creterea productivitii - 45,2%.

Este evident orientarea spre uti-lizarea coachingului ca remediu, camijloc de rezolvare rapid a probleme-lor curente din organizaii.

Cele mai puin solicitate obiectivesunt: creterea nivelului de retenie a

personalului - 15,3%, reducerea costurilor cu trainingul

pentru angajai - 14,5%, satisfacerea solicitrilor angajai-

lor de a li se oferi coaching -12,9%.

Popularitatea sczut a acestuidin urm obiectiv ne indic faptul c in Romnia implementarea coachingu-lui organizaional se face preponderentde sus n jos, nu la solicitarea benefi-

ciarilor direci.Pe de alt parte, plasarea n zona

inferioar a clasamentului a obiective-lor ce in de strategiile HR sugereazc, dei mult din coachingul organiza-ional este livrat de ctre membriidepartamentelor de Resurse Umanesau Training & Dezvoltare, obiectiveleurmrite sunt mai degrab orientatespre susinerea ndeplinirii targeturilor

operaionale. Este de notorietate pozi-ia de Cenureas pe care o ocupdepartamentele HR i T&D n organiza-iile romneti, poziie confirmat i deinformaiile prezente n studiul nostru.De aceea, este util ca asociaiile profe-sionale al coachilor s colaboreze maistrns cu reprezentanii acestor depar-tamente, pentru a le furniza informaii,metode, resurse prin care s poat dez-volta coachingul organizaional.

Coachingul vzut de sus

Exist diferene semnificative nprivina importanei pe care o acorddiferitele tipuri de conductori obiecti-velor de coaching.

Antreprenorii i doresc mai multdect restul utilizarea coachinguluipentru creterea productivitii (ponde-

21

Capitolul 4 Obiectivele coachingului organizaional

0

5

10

15

20

25

30

Frecven(%)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Numrul de obiective

Numrul de obiective de coaching stabilite

Emergent

Matur

Numrul de obiective de coaching

Obiective urmrite prin coaching0 5 10 15 20 25



Planificarea carierei/dezvoltarea personal

mbuntirea echilibrului munc/via alpersonalului


Pondere (%)

Antreprenor,proprietar, acionar

Manager general,CEO

Manager HR sauTraining & Dezvoltare

Alttip de manager detop

Ateptrile top-managerilor


24/59

re 14,6%) i scderea costurilor cu trai-ningurile externe (12,5%).

Atitudinea managerilor generali ia celor de HR sau T&D este foarte ase-mntoare, cu excepia utilizrii coa-

chingului pentru a mbunti transfe-rul de informaii i abiliti din slile detraining spre locul de munc (ponderede 11,1%, respectiv 5,8%). Chiar dacpare paradoxal ca managerii HR s fiemai puin interesai de acest aspectdect managerii generali, putem bnuic de fapt managerii HR cunosc multmai bine valoarea real a unui trainingbine inut i faptul c coachingul sin-

gur nu l poate substitui.Ceilali manageri de top i dorescca trainingul s le rezolve problemelecu care se confrunt (performane indi-viduale - 24,9%, productivitate -14,3%), dar i s-i sprijine n carier(17,9%) i s le mbunteasc echili-brul munc-via (10,7%). Este remar-cabil dezinteresul lor cu privire la efec-tul pe care asocierea coachingului cu

trainingul l-ar putea avea asupra cos-turilor de dezvoltare a personalului.

Coachingul vzut de josEste extrem de interesant i per-

cepia asupra coachingului pe care oau nivelurile mediu i cel de execuie.

Dac specialitii din departamen-tele HR i T&D sunt interesai de utili-zarea sa pentru mbuntirea perfor-

manelor individuale i accelerareaschimbrilor din organizaie (pondere25% i respectiv 7,1%), supervizoriisunt atrai n mod deosebit de posibili-tatea mbuntirii echilibrului munc-

via (13%). Studiul Inteligena emo-ional la locul de munc - 2007(Competent Consulting, 2007) a relevatc la acest nivel funcional se concen-treaz cel mai ridicat nivel de stresocupaional, ceea ce justific interesulacordat de account manageri, projectmanageri i supervizori acestui obiectivde coaching.

Cei mai doritori s-i mbunt-

easc performanele individuale princoaching sunt angajaii din instituii icompanii, precum i voluntarii dinONG-uri (pondere 31,8%). Ei sunt foar-te interesai i de coachingul de carier(13,6%) i rotunjirea veniturilor prinsporirea productivitii (13,1%). Suntns total dezinteresai de aplicaiileorganizaionale ale coachingului: acce-lerare a schimbrilor, motivarea i cre-terea gradului de retenie a persona-lului. Motivaia dezinteresului esteuor de neles i chiar valideaz stu-diul, neoferind false percepii despreangajaii din organizaiile romneti.

Organizaiile mari auateptri mai mari?

Indiferent de mrime, n toate or-ganizaiile din care provin respondenii

22


Obiective urmrite prin coaching0 4 8 12 16 20 24 28 32




Facilitarea sau accelerarea schimbrilor dinorganizaie


Pondere (%)

Specialist HR sauTraining &DezvoltareAlt tip de middle-manager

Account manager,project manager,supervizorAngajat, voluntar nONG

Ateptrile angajailorObiective urmrite prin coaching

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Rezolvarea problemelor deperforman



mbuntirea echilibrului munc/viaal personalului

Reducerea costurilor cu trainingulpentru angajai

Pondere (%)

1 25

26 100

101 250

251 1.000

peste 1.000

Ateptrile organizaiilor


25/59

obiectivul principal al coachingului lreprezint mbuntirea performane-lor individuduale (cu o pondere de 16,7- 19,3%). Apar ns diferene n privi-na altor ateptri de la procesul de

coaching.Companiile mici, cu 26-100 anga-

jai, se ateapt s poat rezolva pro-blemele de performan (15%), smbunteasc echilibrul munc-via (13,3%) i s reduc costurile cutrainingurile externe (13,3%). nschimb, au ateptri mici n privinacreterii productivitii muncii (doar5%). Acest set de ateptri este datorat

faptului c majoritatea respondenilordin astfel de companii lucreaz n ban-car/asigurri i n comer i distribuiede produse, domenii n care performa-nele sunt evaluate altfel dect n ter-meni de productivitate. i tot n acestedomenii, nivelul de stres profesionaleste crescut, iar echilibrul ntre viaapersonal i activitatea profesionaleste dificil de gsit i meninut.

Companiile cu peste 100 de anga-jai sunt interesate i de dezvoltareatalentelor pentru asigurarea succesiu-nii managerilor (pondere 8,1-10,6%),aspect puin interesant pentru compa-niile mici. n schimb, deoarece i dez-volt propriile echipe de traineri inter-ni, sunt mai puin interesate de redu-cerea costurilor cu formarea profesio-nal a angajailor de ctre traineriexterni (pondere de numai 3 - 7,8%). O

alt particularitate o reprezint intere-

sul crescut pentru utilizarea coachin-gului n vederea creterii productivitii(12,6 - 14,8%).

Consolidarea rspunsurilor ndou categorii, folosind drept punct de

referin numrul de 100 angajai, nepermite compararea organizaiilor micicu cele mari n privina maturitii im-plementrii coachingului. Astfel, nambele situaii se pot distinge 3 grupu-ri distincte: organizaii cu o abordare simpl

a procesului de coaching, vizndimplementarea a trei obiective,

organizaii cuabordare complex,

ce urmrete realizarea a 5-6obiective de coaching, foarte puine organizaii ce urm-

resc maximizarea beneficiilordin coaching, setnd 9 obiective.n cazul organizaiilor mici, pro-

poria dintre cele trei categorii este de5:2:1, n vreme ce printre organizaiilemari proporia este de 8:6:1. Proporiamai mare de organizaii ce au o aborda-

re complex n rndul companiilor cupeste 100 de angajai este o indicaie afaptului c procesul de maturizare acoachingului este mai avansat dect ncadrul companiilor mici.

Putem avansa ipoteza c, n timp,se va produce o atenuare a difereneloratt dintre cele dou categorii de orga-nizaii, ct i n cadrul fiecrei catego-rii, prin adoptarea unor ateptri totmai complexe fa de coaching.

Ateptri n naionalei multinaionale

Diferenele de experien i cultu-r organizaionale pe care le-am men-ionat n capitolul 3 se manifest i nprivina naturii i numrului de obiec-tive setate celor ce furnizeaz coaching.

Astfel, ONG-urile au cele mai nal-te ateptri n privina mbuntiriiperformanelor individuale, cu o pon-

23


0

5101520253035

Frecven(%)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Numrul de obiectivepeste 100 1-100 angajai

35

6

9

Numrul de obiective n funciede mrimea organizaiei


26/59

dere de 22,2%, fa de 19,4% la compa-niile cu capital privat i 17,7% la cor-poraiile multinaionale.

Acestea din urm au ns atep-tri mai mari n privina rezolvrii pro-blemelor de performan (16,4%), cre-terii productivitii muncii (13,8%) imotivrii angajailor (9,3%), cele maifrecvente provocri cu care se confrun-t managerii din multinaionale.

Att ONG-urile, ct i companiilecu capital privat sunt foarte interesatede utilizarea coachingului pentru opti-mizarea transferului de competene dinslile de training la locul de munc(pondere de 11,1% i respectiv 9,1%).Explicaia este dat de faptul c n cor-poraii exist att traineri interni, ct io mare experien de optimizare a apli-crii n practic a cunotinelor i abi-litilor obinute prin training, inclusivprin folosirea proceselor de coaching i

mentoring. Aceast experien poate fipreluat cu succes i de celelalte tipu-ri de organizaii.

Caracterul incipient al coachingu-lui din companiile i organizaiile negu-

vernamentale autohtone este demon-strat i de numrul redus de obiectivepe care i le propun pentru procesul decoaching. Exist, n rndul ONG-uri-lor, un grup destul de consistent ce arens o abordare complex, prin setareaa 7 obiective. Este posibil s fie vorbadespre organizaii de genul JCI, n carecoachingul este utilizat de mult vremeca mijloc eficient de susinere a dezvol-

trii leadershipului n rndul tinerilorantreprenori.Corporaiile au o abordare relativ

echilibrat, putnd fi distinse dousubcategorii: cele care i propun 3 obiective de

coaching, respectiv cele care folosesc coachingul pen-

tru atingerea a 5 obiective.Proporia dintre cele dou catego-

rii este practic de 1:1, unul dintre sem-nele de maturitate n privina imple-mentrii coachingului organizaional.

Cel mai probabil este vorba despreurmtoarele obiective: mbuntirea performanelor

individuale, rezolvarea problemelor de per-

forman i creterea productivitii,

la care se adaug planificarea carierei/dezvolta-rea personal

dezvoltarea talentelor pentru aasigura succesiunea manageri-lor.

Cerinele pieeii coachingul

Contextul economic i social ncare i desfoar activitatea organiza-iile studiate influeneaz i obiectivele

24



mbuntirea performanelorindividuale

Rezolvarea problemelor deperforman



Reducerea costurilor cu trainingulpentru angajai

Pondere (%)

Companiemultinaional

Companie cucapital privat

Organizaieneguvernamental

Obiective prioritare

0

10

20

30

40

50

Frecven(%)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Numrul de obiective

Companie multinaional Companie cu capital privat

Organizaie neguvernamental

3 5

3

73

Numrul de obiective n funciede tipul organizaiei


27/59

pe care acestea le seteaz procesului decoaching.

Exist diferene interesante ntre

sectoarele de activitate pe care le-amselecionat datorit prezenei unui nu-mr suficient de respondeni.

Astfel, domeniul IT i telecomu-nicaii este interesat cu prioritate decoachingul pentru performan, fie ceste vorba despre dezvoltarea acesteia(pondere 22,2%) sau de rezolvarea pro-blemelor de performan (17,8%). nschimb, aproape c nu utilizeaz

coachingul pentru mbuntirea echi-librului munc-via i pentru reduce-rea costurilor cu trainingul extern.

n domeniul produciei indu-striale se folosete coachingul pentrumbuntirea performanelor indivi-duale (21%), planificarea carierei idezvoltare personal (14,5%) i motiva-rea angajailor (12,9%).

Sectorul comercial i cel al dis-

tribuiei de produse folosec coachin-gul n primul rnd pentru rezlvareaproblemelor de performan (19,3%) icreterea acestora (15,7%), precum ipentru mbuntirea echilibruluimunc-via (12%) i reducerea costu-rilor cu trainingurile externe (8,4%).

Sectorul bancar are o distribuierelativ echilibrat a obiectivelor decoaching (cu ponderi ntre 8 i 16%),singurul domeniu n care se diferenia-z fiind cel al dezvoltrii taslentelorpentru a asigura succesiunea manage-

rilor (10,8%). Din aceast perspectiv,

se poate afirma c sectorul bancar estecel mai avansat n explorarea diferiteloroportuniti oferite de coaching.

Acest lucru rezult i din analizanumrului de obiective setate pentruprocesul de coaching. Sectorul bancarare cea mai aplatizat distribuie,putnd fi identificate 3 grupuri ceurmresc 3, 5 sau 9 seturi de obiective.

n cazul sectorului comercial i de

distribuie produse se observ prezenaa 2 grupuri, cu 3 i 5 seturi de obiecti-ve. Proporia dintre ele este de 2:3, ceeace indic optimizarea proceselor decoaching la cerinele pieei i le organi-zaiilor studiate.

n sectorul telecom i IT sunt pre-zente dou grupuri: unul cu o concepie simplist

despre utilizarea coachingului i iseteaz doar 2 obiective,

altul deja avansat i desul denumeros, ce opereaz cu 7 tipuride ateptri.Proporia dintre ele este de 3:2,

ceea ce sugereaz c organizaiileavansate au acumulat 3-5 ani de expe-rien.

O situaie similar apare i ncazul produciei industriale, cele doucategorii opernd cu 3 i respectiv 8

obiective ale procesului de coaching.Proporia dintre ele este de 5:1 i suge-

25




Rezolvarea problemelor de performan






Pondere (%)

Bnci, asigurri,valori mobiliare

Comer,distribuie deproduseTelecomunicaii,IT

Producie debunuriindustriale

Obiective sectoriale

0

10

20

30

40

50

Frecven(%)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Numrul de obiective

Bnci, asigurri, valori mobiliare Comer, distribuie de produse

Telecomunicaii, IT Producie de bunuri industriale

3 5

3

83

9

52

7

Numrul de obiective n funciede domeniul de activitate


28/59

reaz c n acest domeniu au existat oserie de pionieri, probabil n cadrul uzi-nelor preluate de marile corporaiiinternaionale, ce au acumulat deja oexperien interesant n privina utili-

zrii coachingului pentru conducereaoperaiilor industriale. Dar acesteexperiene sunt din pcate insuficientcunoscute.

26



29/59

27

5CUM EVALUM REZULTATELE? n 25% dintre organizaiile studiate nu se face o evaluare for-

mal i documentat a procesului de coaching.

Cea mai frecvent form de evaluare este cea direct, ntrecoach i beneficiarul direct al procesului

La fel de popular este i implicarea managerului de linie nprocesul de evaluare a rezultatelor coachingului

O alt contribuie important pecare coachingul o aduce la organizareaactivitii este introducerea de criteriifoarte clare i multiple de evaluareaprogresului spre ndeplinirea obiective-lor. n plus, fiind vorba despre o abor-

dare bazat pe comunicare, ce implicn primul rnd discuii aprofundateurmate de aplicarea practic a celordescoperite sau stabilite, este impor-tant ca la nivelul organizaiei s existeinstrumentele cu care s se poatcuantifica rezultatele i performanelegenerate de coaching.

De aceea, i n studiul nostru amacordat o importan deosebit meto-delor i instrumentelor ce stau ladispoziia organizaiilor n vederea eva-lurii aportului coachingului.

Dar chiar trebuies evalum?

Un prim aspect ce a reieit dinstudiul nostru este faptul c n 25%dintre organizaiile studiate nu seface o evaluare formal i documen-tat a procesului de coaching.

Acest lucru creaz o serie ntreagde dificulti, ce pot ncetini extindereautilizrii coachingului n organizaii ichiar pot crea confuzii referitoare la efi-ciena sa.

n primul rnd, unul din rolurilepe care coachul le joac n raport cubeneficiarii si este nregistrarea iurmrirea obiectivelor pe care acetiai le stabilesc. De aceea, putem afirma


30/59

c prin ignorarea sau evitarea acesteicerine, coachii respectivi i ndepli-nesc rolul ntr-un mod neadecvat.

n al doilea rnd, n absena eva-lurilor, coachul rateaz oportunitateade a nva i a se dezvolta continuu,

alturi de beneficiarii si. De aici pnla iluzia c oricine pune ntrebri pro-vocatoare i i scoate temporar pe aliidin zona de confort se poate consideracoach nu este dect un pas - dar unpas periculos, cci duce la plafonare.

28


37.1

34.7

33.9

33.1

25.0

21.0

20.2

16.9

16.9

12.1

9.7

8.9

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Evaluarea rezultatelor de ctre coachibeneficiar

Feedback de la beneficiarul procesului decoaching

Feedback de la coach

Evaluarea rezultatelor mpreuncu

managerul de linie

n prezent nu evalum rezultatelecoachingului

Sistemele obinuite de evaluare aperformanelor individuale

Evaluri de tip 360

Evaluarea mpreuncu un reprezentant aldepartamentului HR

Indicatorii generali de performanaiorganizaiei

Chestionare atitudinale aplicate angajailor

Rata de stabilitate a personalului

Interviuri la terminarea relaiilor de munc

Frecven(%)

Cum sunt evaluate rezultatele coachingului?


31/59

De aceea, recomandm tuturorcelor care practic coachingul norganizaii s utilizeze multiplelemijloace ce le sunt puse la dispoziiepentru a putea s se conving i s i

conving pe ceilali de eficienainterveniilor lor.

ntre patru ochiCea mai frecvent form de evalu-

are semnalat de respondeni este ceadirect, ntre coach i beneficiaruldirect al procesului - n 37,1% dincazuri. Tot acestei categorii vom sub-suma urmtoarele dou variante nordinea frecvenei de semnalare: feed-backul de la beneficiar (34,7%) i cel dela coach (33,9%).

Valoarea relativ apropiat a ace-stor frecvene sugereaz c procesulare caracter echilibrat, niciunul dintreprotagoniti neasumndu-i o poziiede superioritate, ceea ce este n deplinconcordan cu spiritul coachingului.

Preponderena acestor tipuri deevaluare sugereaz faptul c n prezentprocesul de coaching este relativ inde-pendent, coachul i beneficiarul avndprobabil libertatea de a-i stabili obiec-tivele de performan i mijloacele deatingere a lor. O astfel de situaie estespecific fazei incipiente a implemen-trii coachingului n organizaii. Eaeste susinut de proporia relativ ridi-cat de servicii de coaching oferite

managerilor de vrf i putem lansa pre-dicia c n umtorii 2-3 ani lucrurilese vor schimba semnificativ.

ntre 6 ochiCu o frecven relativ egal, de

33,1% din cazuri, respondenii ne-ausemnalat implicarea managerului delinie n procesul de evaluare a rezulta-telor coachingului. Aceast varianteste deosebit de important, deoarecemajoritatea interveniilor de coaching

organizaional au la baz un contracttrilateral, n cadrul cruia existateptri, aciuni i rezultate diferiteale celor 3 protagoniti: coachul, bene-ficiarul i managerul acestuia (Alain

Cardon, 2008).Momentul contientizrii existen-

ei contractului trilateral i instituireamecanismelor de feedback i evaluaredin partea tuturor prilor implicate nel marcheaz trecerea spre faza de ma-turitate a implementrii coachinguluiorganizaional.

O alt form de evaluare complexeste cea care implic i un reprezen-

tant al departamentului HR, prezentn 16,9% din organizaiile studiate.Frecvena mic cu care este semnalatde respondeni sugereaz c n majori-tatea organizaiilor din care provin ini-iativa introducerii coachingului nu avenit dinspre departamentul HR, ciprobabil dintre ceilali manageri i/sausupervizori. Studiile realizate de CIPDpe organizaii britanice indic c indi-ferent de unde pornete iniiativa, trep-tat actorii organizaionali se implic ii definesc roluri din ce n ce ma claren cadrul procesului de coaching. Ar fiinteresant realizarea de studii de cazi n organizaiile romneti, pentru aobine mai multe detalii referitoare lafluxul de informaii, luarea deciziilor iraporturile de putere ce intervin n tim-pul implementrii coachingului.

Metodele uzualeUn alt set de evaluri este cel

bazat pe sistemele obinuite de evalu-are a performanelor individuale (21%),evaluri 360 (20,2%), indicatorii gene-rali de performan ai organizaiei(16,9%) sau chestionare atitudinaleaplicate angajailor (12,1%). Dac aces-te metode sunt deja folosite n organi-zaie, ele pot fi foarte uor adaptate ncazul procesului de coaching. Avanta-

jul este faptul c att managerii, ct i

29

Capitolul 5 Evaluarea rezultatelor coachingului


32/59

persoanele evaluate au deja obinuinade a nelege i interpreta corect infor-maiile respective. Este ns nevoie dediscernmnt pentru a face diferenie-rea ntre aportul coachingului i efectul

celorlaltor procese ce se desfoarsimultan n cadrul organizaiei.

Instrumente HRFrecvena foarte redus cu care

sunt semnalate sistemele de evaluarede tipul ratei de stabilitate a personalu-lui (9,7%) sau interviurilor la termina-rea relaiilor de munc (8,9%) este nconcordan cu proporia redus desituaii n care reprezentanii departa-mentului HR se implic n evaluarearezultatelor coachingului. Totui, prinacest gen de parametrii se obin infor-maii extrem de pertinente legate deefectul implementrii coachinguluiasupra culturii organizaionale, iarmanagerii HR i pot fundamenta maibine strategiile i aciunile eficiente.

Tot n aceast categorie vom sem-

nala i testele psihometrice menionatede unul dintre respondeni. Acesteapermit obiectivarea unor transformrirealizate la nivelul personalitii, inteli-genei emoionale, spiritului de echip,nivelului de automotivare, de stresocupaional, ori transformri ale cultu-rii organizaionale (J. Passmore, 2008).Bine selecionate i aplicate de perso-ane avnd pregtire de specialitate, ele

se dovedesc un mijloc extrem de credi-bil de cuantificare a procesului de dez-voltare personal facilitat de coaching.

Msurm de sus n jos?Un adagiu managerial spune c

nu poi controla dect ceea ce poi imsura. Probabil acesta este motivulpentru care niciun respondent ceocup funcia de CEO sau managergeneral nu i-a asumat rspunderea dea declara c n compania sa nu s-ar

face evaluri ale rezultatelor coachin-gului.

n schimb, 31,3% din manageriide top, alii dect CEO sau HR, afirmc n organizaia lor nu se fac evaluriale rezultatelor facilitate de coachi!

Datorit caracterului anonim alchestionarelor, ne este imposibil sverificm dac aceti respondeni fce-au parte sau nu din organizaiile con-duse de managerii generali ce au parti-cipat la studiul nostru. Putem ns ssemnalm aceast neconcordan i sgsim pe viitor modaliti mai eficientede verificare a sinceritii repondeni-lor.

Exist o serie de particulariti cemerit semnalate. Antreprenorii imanagerii de top non-HR prefer sprimeasc feedback de la beneficiarulprocesului de coaching (pondere18,8%), n timp ce antreprenorii imanagerii generali prefer feedbackulde la coach (16,7% i respectiv 16,5%).Probabil c din motive de timp, alimanageri generali i cei HR prefer slase evaluarea pe seama coachului i abeneficiarului (15,6% i respectiv14,7%).

Antreprenorii resping ideea ches-tionarelor atitudinale i prefer siste-mele obinuite de evaluare (pondere10%), n total contradicie cu manage-rii de top non-HR, ce se bazeaz pe ace-ste chestionare (pondere 12,5%).

30


Evaluarea coachingului0 4 8 12 16 20 24 28 32


Feedback de la beneficiarul procesului de

coaching


Feedbackde la coach


Sistemele obinuitede evaluare aperformanelor individuale

Pondere (%)

Antreprenor, proprietar,acionarManager general, CEO

Manager HR sauTraining & DezvoltareAlttip demanager detop

Evaluarea managerilor de top


33/59

Cine i permites nu evalueze?

Studiul nostru poate sugera unnou criteriu pentru responsabilitateacu care managerii acioneaz n cadrulorganizaiilor: modul n care organize-az evaluarea procesului de coaching.

n organizaiile mici, cu mai puinde 250 angajai, se pune un accentdeosebit pe aceast latur a procesu-lui.

n primul rnd, sunt foarte puineorganizaiile mici la care s-a raportatabsena evalurilor (pondere de 2,1-6,8%), comparativ cu organizaiile cupeste 250 de angajai, n care se lipsescevalurile (pondere de 15-17%).

n al doilea rnd, se solicit feed-back de la coach (pondere 12,6-15,4%)i de la beneficiar (pondere 13,9-15,4%), lucru mai rar ntlnit n orga-

nizaiile cu 250-1000 angajai (9,8% irespectiv 8,7%).n al treilea rnd, managerul de

linie este implicat n evaluarea rezulta-telor n pondere de 12,3-13,8%. Facexcepie organizaiile cu 26-100 anga-

jai, n cazul crora locul acestei parti-cipri directe pare a fi luat de raporta-rea la indicatorii generali de performa-n (10,6%).

Putem deci afirma c cu ct resur-sele sunt mai limitate, cu att ele suntfolosite mai atent i c pentru moment

sunt preferate metodele clasice decolectare a informaiei, prin raportaredirect.

Diferene culturaleinnd cont de cele prezentate

anterior n legtur cu nivelul avansatde maturizare al implementrii coa-chingului n cadrul companiilor multi-naionale, ne putem atepta ca ele sfie model i din acest punct de vedere.

ntr-adevr, n corporaii a fost

semnalat absena evalurii doar n2,7% din cazuri, comparativ cu 5,1% nONG-uri i 11,3% dintre companiile cucapital privat.

Implicarea managerului de linie(pondere 17,7%) i a reprezentanilordepartamentului HR (pondere 16,4%)par a fi preferat acordrii libertiicelor doi protagoniti ai coachinguluide a-i evalua singuri rezultatele (pon-

dere de numai 9,7%).Un element interesant ce meritsemnalat n privina organizaiilor ne-guvernamentale este faptul c pun unmare accent pe rata de stabilitate apersonalului drept indicator al calitiiprocesului de coaching (pondere12,8%). Ar putea fi vorba despre ocaracteristic ce ine de cultura organi-zaional special din mediul neguver-namental, dar care poate fi preluat ide alte domenii n care recrutarea ipregtirea forei de munc sunt dificile.

31

Capitolul 5 Evaluarea rezultatelor coachingului

Evaluarea rezultatelor coachingului0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20


Evaluarea rezultatelor mpreuncumanagerul de linie

Feedback de la beneficiarul procesuluide coaching

Feedback de la coach


Pondere (%)

1 25

26 100

101 250

251 1.000

peste 1.000

Mrimea organizaiei i evaluareaEvaluarea rezultatelor n coaching

0 5 10 15 20

Evaluarea rezultatelor mpreuncumanagerul de linie

Evaluarea mpreuncu un reprezentantal departamentului HR

Rata de stabilitate a personalului

Chestionare atitudinale aplicateangajailor


Pondere (%)



Organizaieneguvernamental

Tipul organizaiei i evaluarea


34/59

Dac relum discuia din pers-pectiva domeniului de activitate, con-statm c exist diferene majore.

Domeniul telecom/IT este cel ncare se gsesc cele mai multe situaiide neevaluare a rezultatelor coachingu-lui (pondere de 24%), la extrema opusaflndu-se firmele din comer i distri-buie (6,9%). Dar tot n acest domeniudepartamentul HR pare a fi cel maiputernic implicat n gestionarea proce-sului, att prin participarea la edine-le de evaluare (pondere 12%), ct iprin aplicarea de chestionare 360(12%) i raportarea la indicatorii gene-

rali de performan (8%). n schimb,feedbackul de la beneficiarul procesu-lui de coaching pare a fi ignorat, ceeace poate crea tensiuni pe termen mediui lung.

Un alt element surprinztor esteproporia foarte redus n care bncilefac legtura ntre procesul de coachingi indicatorii generali de performan aiorganizaiei (pondere 1,4%), asociatcu ponderea mare acordat evalurilorrealizate direct de coach i beneficiar(15,5% beneficiar, 11,3% coach i14,1% n comun).

i n cazul comaniilor ce activeaz

n comer i distribuia de produse pro-tagonitii direci ai procesului de coa-ching au prioritate n evaluare (15,5%beneficiar, 15,5% coach i 12,1% ncomun). n schimb, managerul de linieeste implicat i el (12,1%) i se folosescevalurile la 360 (5,6%) i indicatoriigenerali de performan (pondere8,6%).

Sectorul produciei industrialepare s aib un sistem de evaluarefuncional, ce nu iese n eviden prinnicio particularitate.

32




Evaluarea mpreuncu un reprezentant aldepartamentului HR


Feedback de la beneficiarul procesului decoaching

Evaluri de tip 360



Pondere (%)

Bnci, asigurri,valori mobiliareComer, distribuiede produseTelecomunicaii, IT

Producie de bunuriindustriale

Domeniul de activitate i evaluarea


35/59

33

6CE REZULTATE ASIGUR? Cel mai ridicat nivel de convingere n beneficiile coachingului

este prezent n companiile multinaionale.

n ONG-uri s-au acumulat cele mai consistente dovezi referi-toare la efectul coachingului asupra performanelor organiza-ionale, iar n comer cele referitoare la efectul benefic asupraperformanele individuale.

Este posibil prezicerea rezultatelor procesului de coachingpornind de la evaluarea nivelului de ncredere n succesul su.

Unul dintre elementele care aupermis coachingului s fie adoptatextrem de rapid de mediul organizaio-nal a fost capacitatea coachilor de a-i demonstra abilitatea s facilitezeobinerea rezultatelor dorite de

beneficiari i atingerea obiectivelorconvenite la contractarea serviciilor lor.n felul acesta, foarte rapid coachingula devenit sinonim cu succesul, perfor-mana, excelena, i a acumulat o lun-g list de success stories,ce au asigu-rat noi i noi contracte.

Ne-am propus s aflm, la scurttimp dup nceperea folosirii sale nmediul organizaional, care dintre reu-itele menionate n lucrrile de specia-litate i revistele de business au pututfi deja reproduse i n Romnia.

Am fost foarte ateni la formulareantrebrii, pentru a sublinia faptul csuntem interesai de experiena con-cret, direct,pe care respondentul aavut-o n legtur cu diferitele beneficiipe care le poate oferi aplicarea coachin-

gului. Fiindc peste 72% dintre res-pondeni au folosit cel puin o datopiunea Nu tiu, putem considerac evalurile au fost fcute prin rapor-tarea mai degrab la propria realitatedect la informaii primite din altesurse.

ncrederea n coaching

Semnificaia datelor obinute de larespondeni poate fi mai uor neleasdac reinei c n Marea Britanie, ntr-


36/59

un sondaj similar realizat n 2004 deCIPD, se obineau confirmri ale validi-tii afirmaiilor legate de rezultateleasigurate de coaching n proporie de92-100%. Aceast cvasi-unanimitatede preri poate da fiori romnilor obi-

nuii s o asocieze cu dictatura i eli-minarea diferenelor individuale. Pen-tru cei ce i cunosc ns pe britanici,este semnul c repondenii sondajuluiCIPD aveau argumente solide cu cares-i susin afirmaiile. Iar acele argu-

34


63.7

61.3

54.8

53.2

52.4

48.4

45.2

39.5

0 10 20 30 40 50 60 70

mbuntete satisfacia,motivareai implicarea

angajailor

Beneficii msurabile asupraperformanelor individuale

Modificstilul de management,prin mbuntirea comunicrii

Beneficii tangibile n privinaperformanelor organizaiei.

Mijloc eficient de accelerare a

schimbrii la nivelul organizaiei

Dezvolttalentele din organizaie

mbuntirea transferului deabilitii informaii din training

Mijloc eficient de accelerare aschimbrii culturiiorganizaionale.

Frecven(%)

Ce rezultate asigur coachingul?


37/59

mente veneau din practic, din rezulta-tele concrete obinute n organizaiilelor. n acel moment, circa 40% dintreorganizaiile britanice utilizau o formsau alta de coaching, proporia lor

ajungnd n 2009 la circa 80% (CIPD2004, 2009).

n cazul respondenilor notri,nivelul de convingere n valenelecoachingului variaz ntre 39,5 i63,7%, n funcie de aspectul investi-gat. Cultural vorbind, este un nivelbun, innd cont i de scepticismulsntos ce i caracterizeaz pe manage-rii romni. Dar mai avem mult de mun-

cit pentru a demonstra c procesul decoaching produce rezultate notabile in Romnia.

Am calculat concordana dintregradul de confirmare a ateptrilorpozitive i negative pentru 10 din cele12 obiective studiate n capitolul 4, iarpe baza diferenei dintre acestea amcalculat un coeficient de ncredere,centrat pe 50% anse ca obiectivul sfie realizat sau nu.

Am folosit apoi analiza de regresiepentru a verifica n ce msur acestcoeficient de ncredere este un bun pre-dictor al rezultatelor procesului decoaching, evaluate prin nivelul deconvingere n realitatea celor 8 afirma-ii despre coaching. Aa cum se vede idin graficul de pe aceast pagin, core-laia este aproape perfect, cu un coefi-cient de corelaie Pearson r=0,887, cu

un nivel de semnificaie de 0,01.Exprimat mai simplu:Este posibil prezicerea rezulta-

telor procesului de coaching pornindde la evaluarea nivelului de ncrede-re n succesul su.

Sau, i mai simplu:Coachingul v asigur rezultate-

le ateptate exact n proporia ncare vi le dorii i credei n ele.

De aceea, companiile care dorescs-l introduc n practica organizaio-

nal este bine s nceap printr-o ast-fel de evaluare a sprijinului pe care lpoate obine n cadrul organizaiei. Ale-gei apoi doar acele obiective la carecoeficientul de ncredere este de peste60%, preferabil chiar mai mare. n felulacesta, creai un sistem de convingerela nivel organizaional referitor la capa-citatea coachingului de a v sprijini ndepirea dificultilor pe care le avei.

35

Capitolul 6 Rezultatele aplicrii coachingului n organizaii

Obiec

tivul

1

Obiec

tivul

2

Obiec

tivul

3

Obiec

tivul

4

Obiec

tivul

5

Obiec

tivul

6

Obiec

tivul

7

Obiec

tivul

8

Obiec

tivul

10

Obiec

tivul

11

30

40

50

60

70

80

90

Nivel (%)

Influena ncrederii asupra rezultatelor coachingului

Nivel de convingere (%) Nivel de ncredere (%)

Coeficient de corelaier = 0,887

Nivel de semnificaie:0,01

Efectul ncrederii asuprarezultatelor coachingului

Nr. Obiectivul

1 mbuntirea performanelor

individuale

2 Rezolvarea problemelor de perfor-

man

3 Creterea productivitii

4 Planificarea carierei/dezvoltarea

personal

5 Dezvoltarea talentelor pentru aasigura succesiunea managerilor

6 Cultivarea nvrii i dezvoltrii

continue la nivel organizaional7 Motivarea angajailor

8 Facilitarea sau accelerarea

schimbrilor din organizaie

10Reducerea costurilor cu trainin-gul pentru angajai

11 mbuntirea echilibruluimunc/via al personalului


38/59

O abordare similar este sugera-t i de Clutterbuck i Meggginson(2005), pe baza sintetizrii experieneiacumulate n zeci de organizaii ce acti-veaz n Marea Britanie, fr ns a

oferi i un instrument de msurare degenul celui pe care l-am identificat noi.

n fine,este esenial pentru coa-chii profesioniti s-i popularizezemai mult rezultatele, prin studii decaz, prezentri, articole, rspunsuri peforumuri sau n reelele sociale de tipLinkedIn, astfel nct prin eforturi con-

jugate s reuim crearea unei percepiipublice complexe i atractive asupra

coachingului. Dinamica de creterespectaculoas a aplicaiilor sale, nre-gistrat n ri ca SUA, Marea Britanie,Germania, rile scandinave, poate fireprodus doar prin eforturile i serio-zitatea celor care consider coachinguldrept o profesie, nu doar o mod.

Culturi difereniate

Analiza datelor prin prisma tipuluide organizaie evideniaz diferene cesunt n acord cu caracteristicile descri-se n capitolul 4.

Per total, cel mai ridicat nivel deconvingere n beneficiile coachinguluieste prezent n companiile multinaio-nale, cel mai probabil datorit expe-rienei mai bogate ce s-a acumulat aici.Se remarc n primul rnd satisfacia

legat de capacitatea coachingului de ambunti relaiile dintre manageri iangajai i nivelul de implicare i moti-vare al acestora (71,7% fiecare). Deasemenea, n aceste companii s-auacumulat suficiente informaii nct sse considere c este validat afirmaiac prin coaching se obin efecte msu-rabile, notabile n privina performa-nelor att la nivel individual, ct iorganizaional (66%, respectiv 60,4%).De asemenea, exist un nivel conside-rabil de ncredere n capacitatea coa-

chingului de a sprijini dezvoltarea ta-lentelor din organizaie (60,2%).

n companiile cu capital privat

confirmrile par a se fi acumulat maidegrab n privina efectelor la nivelindividual, fie c este vorba despre per-formane (65,3%) ori asupra motivaieii implicrii angajailor (61,2%). nschimb exist o doz crescut de scep-ticism n privina capacitii sale de asprijini dezvoltarea talentelor (36,7%),schimbarea culturii organizaionale(38,8%) i transferul cunotinelor de

acumulate prin training (40,8%).O situaie diferit se constat n

cazul ONG-urilor. Aici par a se fi acu-mulat cele mai consistente dovezi refe-ritoare la efectul coachingului asupraperformanelor organizaionale (64,3%)prin mbuntirea satisfaciei i moti-vrii voluntarilor i dezvoltarea talente-lor (cte 57,1% fiecare). n schimb, separe c efectul su asupra stilului de

management nu a fost prea marcat(doar 35,7%).

Rezultatele coachinguluidepind i de domeniuCei mai convini de utilitatea

coachingului n creterea motivrii iimplicrii angajailor au fost responde-nii din domeniul comerului i aldistribuiei de produse (90,5%). Tot nacest domeniu se pare c exist expe-rien n privina folosirii sale pentru

36


Rezultate obinute prin coaching30 40 50 60 70 80 90

mbuntete satisfacia, motivarea iimplicarea angajailor

Modificstilul de management, prinmbuntirea comunicrii

Beneficii msurabile asupraperformanelor individuale

Beneficii tangibile n privinaperformanelor organizaiei.


Frecven(%)



Organizaieneguvernamen-tal

Rezultatele pe tip de organizaie


39/59

accelerarea schimbrilor organizaio-nale (66,7%) i mbuntirea stiluluide management (61,9%). n schimb, se

pare c a fost insuficient folosit capa-citatea sa de a facilita dezvoltarea ta-lentelor pentru asigurarea succesiuniipe funciile manageriale (doar 38,1%),posibil i datorit marii fluctuaii a per-sonalului din aceste organizaii.

O experien interesant pare sexiste n sectorul produciei industria-le, unde coachingul s-a dovedit a fi utilpentru modificarea stilului de manage-

ment (78,6%). Este posibil ca acesterezultate s fi condus i la obinerea deefecte msurabile asupra performane-lor individuale (71,4%) i mbunti-rea satisfaciei, motivaiei i implicriiangajailor (64,3%). n schimb, par sse fi explorat insuficient modalitile ncare coachingul poate accelera schim-barea culturii organizaionale (28,6%),nr-un mediu n care prelurile i

fuziunile sunt destul de frecvente. Deasemenea, experiena englez i ger-man sugereaz c exist multe resur-se nefolosite n privina utilizrii coa-chingului pentru creterea proporiein care sunt transferate la locul demunc abilitile i cunotinele acu-mulate n training (n prezent doar21,4%).

n cazul bncilor exist diferenemici ntre convingerile despre coachingreferitoare la efectele sale asupra buneifuncionri la nivel individual i organi-

zaional (59,3-66,7%). n schimb, seacord mult mai puin credit capaci-tii coachingului de a accelera schim-bri ale organizaiei sau ale culturiisale (44,4% ambele). Acest aspect este

ns mai puin important n cadrulunor instituii renumite prin stabilitatei continuitate.

Rezultate de sus pn josPer total, managerii de top sunt

mai convini de beneficiile coachingu-lui dect cei ce-i desfoar activita-tea n subordinea lor. Acest lucru poatefi uor neles dac inem cont de pro-

poria relativ mare n care coachingulorganizaional este nc rezervat ealo-anelor superioare ale organizaiilorromneti.

Cei mai convini de eficienacoachingului sunt top-managerii non-HR, cei care confirm utilitatea sa nvederea creterii performanelor indivi-

37

Capitolul 6 Rezultatele aplicrii coachingului n organizaii

Rezultate obinute prin coaching20 30 40 50 60 70 80 90 100

mbuntete satisfacia, motivareaiimplicarea angajailor

Mijloc eficient de accelerare a schimbrii la

nivelul organizaiei

Beneficii msurabile asupra performanelorindividuale


mbuntirea transferului de abilitiiinformaii din training

Beneficii tangibile n privina performanelororganizaiei

Frecven(%)

Bnci, asigurri,valori mobiliare

Comer, distribuiede produse

Telecomunicaii,IT

Producie debunuri industriale

Rezultate pe domenii de activitate

Rezultate obinute prin coaching20 30 40 50 60 70 80 90



Mijloc eficient de accelerare a schimbrii lanivelul organizaiei

Mijloc eficient de accelerare a schimbriiculturii organizaionale.



Frecven(%)

Specialist HRsau T & D

Alt tip demiddle-managerAccount/pro-

ject manager,supervizor

Angajat,voluntar nONG

Convingerile angajailor

Rezultate obinute prin coaching

20 30 40 50 60 70 80 90



Mijloc eficient de accelerare a schimbrii lanivelul organizaiei

Mijloc eficient de accelerare a schimbriiculturii organizaionale.



Frecven(%)

Antreprenor,proprietar,acionarManagergeneral, CEO

Manager HRsau Training &DezvoltareAlt tip demanager de top

Convingerile managerilor


40/59

duale (87,5%), organizaionale (75%) ial nivelului de motivare i implicare(75%). Din perspectiva lor, cel maipuin eficient a fost coachingul n pri-vina accelerrii schimbrii culturii

organizaionale (37,5%).Managerii generali le mprtesc

satisfacia n privina efectului asupraperformanelor individuale (75%), darsunt sceptici n legtur cu utilitateacoachingului n procesele de schimba-re i n optimizarea transferului cuno-tinelor din training (37,5%).

Antreprenorii se afl pe o poziieopus, ei fiind convini tocmai de fap-

tul c prin coaching se pot facilitaschimbri att la nivelul general, ct ila cel al culturii organizaionale (66,7%i respectiv 58,3%). n schimb, lemprtesc scepticismul n legturcu relaia dintre coaching i training(33,3%).

Managerii HR par a fi adepii utili-zrii coachingului pentru mbunti-rea satisfaciei, motivrii i implicriiangajailor (74,4%) i pentru accelera-rea schimbrii la nivelul organizaiei

(61,5%). Specialitii din departamente-le HR i Trainig i Dezvoltare le mpr-tesc prerea (81,4% i 56,3%).

Dintre angajaii de nivel mediu,cei mai convini de beneficiile coachin-gului sunt middle-managerii, care lconsider un instrument excelent degestionare a satisfaciei, motivrii iimplicrii (65%), deoarece s-au convinsc genereaz beneficii msurabile asu-

pra performanelor individuale (75%).

Ceilali angajai au un nivel sem-nificativ mai mic de ncredere ncoaching, cel mai probabil din cauzaexperienei limitate pe care au avut-ocu acest proces.

38



41/59

39

7CUM MI ALEG COACHUL? Experiena de coaching este criteriul cel mai utilizat pentru

selecionarea coachilor interni i externi.

Pentru coachii interni mai conteaz i cunotinele i abili-tile de management i leadership.

n cazul coachilor externi, alte criterii de selecie sunt certifi-

cate de absolvire a unor formri n coaching, experiena demanagement i acreditarea de organisme internaionale sauasociaii profesionale.

Dup cum am aflat n capitolulanterior, coachingul se bazeaz pencredere. De aceea, o bun parte dinsuccesul su se datoreaz alegeriiadecvate a coachului cel mai potrivitpentru fiecare beneficiar n parte.

n acest proces de selecie intervino serie de criterii, dintre care am inclusn chestionar cele care sunt comunecoachilor interni i externi. De aceea,n cmpul libere am primit sugestii su-plimentare din partea respondenilor,cum ar fi: referinele, onorariul, notorietatea etc.

Mai mult, au fost persoane carene-au semnalat neimplicarea benefi-ciarului n alegerea coachului, fie pen-

tru c este vorba despre manageruldirect, fie pentru c deciziile sunt luatela compania-mam, iar angajaii ro-mni nu au nici acces la criteriile deselecie, nici posibilitatea de a alegentre mai multe persoane.

Aceste particulariti vor fi omisedin actualul raport, dar vor fi incluse nurmtoarele chestionare, pentru a asi-gura o mai bun conformare cu realita-tea organizaional.

Studiul Coachingul n Romniarealizat n anul 2008 de portalurileBusinessEdu i HR-Romnia a oferit oidee referitoare la criteriile de selecie acoachilor valabile n acea faz dedebut. Respondenii au considerat ccineva este calificat pentru a fi coachdac:


42/59

40


24.0%

14.2%

14.2% 23.4%

5.4%5.7%

13.0%

Experiena de coachingCunotinei abiliti de managementi leadershipCertificate de absolvire a unor formri specificeCunotine de specialitate din domeniul de activitate al organizaieiDezvoltarea profesionalcontinuParticiparea la procesul de supervizare

Acreditarea de organisme internaionale sau asociaii profesionale

Ponderea criteriilor de selecie a coachilor interni

25.5%

15.7%14.0%

18.8%

6.7%

8.7%

10.6%

Experiena de coachingCertificate de absolvire a unor formri specificeCunotinei abiliti de managementi leadershipAcreditarea de organisme internaionale sau asociaii profesionaleCunotine de specialitate din domeniul de activitate al organizaiei

Dezvoltarea profesionalcontinuParticiparea la procesul de supervizare

Ponderea criteriilor de selecie a coachilor externi


43/59

are experien de management iconsiliere - 79,35%,

are experien n training 45,52%, a absolvit un training sau o certi-

ficare cu greutate - 25,37%,

a absolvit studii aprofundate depsihologie - 23,88% (HR-Romnia,2008).Se observ c, la acea dat, pro-

fesia de coach era ntr-un stadiu inci-pient, fiind asimilat consilierii, mana-gementului, trainingului sau chiarpracticrii psihologiei. Oricum, este deremarcat prioritatea acordat expe-rienei n raport cu pregtirea formal.

Msuri diferiteChiar dac experiena rmne i

n studiul nostru criteriul cel mai frec-vent citat pentru selecionarea att acoachilor interni (61,3%), ct i externi(73,4%), celelalte criterii sunt diferite.

Astfel, pentru coachii interni maiconteaz: cunotinele i abilitile de mana-

gement i leadership - 59,7%, certificatele de absolvire a unor

formri specifice - 36,3% cunotine de specialitate din

domeniul de activitate al organiza-iei - 36,3%,

dezvoltarea profesional continu- 33,1%

participarea la procesul de super-vizare - 14,5%

acreditarea de organisme interna-ionale sau asociaii profesionale -13,7%.Ponderea relativ egal acordat

experienei specifice i celei de mana-gement este specific unei etape mediide implementare a coachingului, ncare accentul este pus pe managemen-tul prin coaching. Urmtoarele trei cri-terii, cu pondere tot relativ egal, sunttipice pentru modul n care se faceselecia de ctre departamentele HR:cunotine specifice din domeniul de

activitate, certificate de absolvire aunor formri de coaching i participa-rea la procesele de dezvoltare profesio-nal continu. n schimb, criteriile spe-cifice profesiei de coaching, adic parti-

ciparea la procesul de supervizare iacreditarea de organisme internaiona-le sau asociaii profesionale, cntresccel mai puin n selecionarea coachilorinterni.

Acest aspect indic dou provo-cri cu care se confrunt att organis-mele de acreditare, ct i asociaiileprofesionale ce organizeaz supervizripentru coachi:

lipsa de greutate n ochii deci-denilor din organizaii a acredi-trilor i programelor de supervi-zare pe care le ofer,

nerecunoaterea de ctre departa-mentele HR a beneficiilor pe carele pot asigura acestea att pentruselectarea coachilor interni, ct ipentru buna desfurare a activi-tii lor.

Revine fiecrei asemenea organi-zaii de reglementare a profesiei decoaching s i ctige credibilitatea,prin demonstrarea valorii practice,direct aplicative, a ofertei sale, care s

justifice costurile suplimentare pe carele incumb.

n cazul coachilor externi, frecven-a de menionare a celorlaltor criterii deselecie este:

certificate de absolvire a unor for-mri specifice - 54,0%,

cunotine i abiliti de manage-ment i leadership - 45,2%,

acreditarea de organisme interna-ionale sau asociaii profesionale -40,3%,

cunotine de specialitate dindomeniul de activitate al organiza-iei - 30,6%,

dezvoltarea profesional continu- 25,0%,

41

Capitolul 7 Criterii de selecie a coachilor


44/59

participarea la procesul de super-vizare - 19,4%.

Din nou seria primelor 4 criteriicu pondere relativ important pentruselecie sugereaz un proces de decizie

bazat pe CV sau portofoliu, n careexperiena de manager sau n dome-niul direct de activitate al organizaieisunt avantajoase pentru candidat. Seremarc i ponderea aproape egalacordat certificatelor de absolvire iacreditrilor naionale sau internaio-nale. Acest lucru sugereaz c ne aflmn etapa n care nc nu s-a creat noto-rietatea unor coli de formare sau orga-

nisme de acreditare, iar acestea sesprijin reciproc pentru a-i conferilegitimitate.

Oricum, este notabil trecereaacreditrii de pe ultimul loc n ierarhiacriteriilor aplicate coachilor interni pelocul 4, cu o pondere de aproape 3 orimai mare, n cazul coachilor externi.Acest lucru indic nevoia decidenilordin organizaii de a se baza pe compe-

tena unor organisme profesionale pen-tru a lua decizii informate.

Pentru coachii externi este, deci,important att s-i obin acreditrile,ct i s participe activ la asociaii pro-fesionale de genul Romanian CoachingGuild-ARC, pentru a ctiga mai multgreutate n ochii potenialilor angaja-tori.

Din pcate din nou dou dintre

criteriile de profesionalism al coachilor,i anume dezvoltarea continu i parti-ciparea la procesul de supervizare,sunt cele mai puin importante pentruselecionarea coachilor externi. Ele tre-buie popularizate mai mult i pot deve-ni chiar criterii de pstrare a acreditriiacordate de asociaiile profesionale.

Aa cum a demonstrat practicaaltor profesii similare, bazate pe comu-nicare aprofundat cu oamenii, pre-cum consilierea sau psihoterapia, uncoach care consider c formarea sa s-

a terminat odat cu absolvirea cursuri-lor i c nu mai are nevoie de supervi-zare seamn cu un automobil cruianu i se mai fac schimburile de ulei ifiltre: continu s funcioneze, dar cuefort, uzur i consum din ce n ce maimari.

Raportarea la culturAa cum am menionat n capito-

lul 3, n companiile multinaionaleponderea coachingului extern este mairedus dect n companiile cu capital

privat sau ONG-uri, ceea ce sugereazc i n privina criteriilor de selecieeste posbil s existe diferene semnifi-cative.

ntr-adevr, n mediul corporatistprincipalele criterii pentru coachiiinterni sunt experiena de coaching icea de management (64,2% i 63,2%),urmate de certificatele de absolvire aunor formri specifice, cunotinele din

domeniul de activitate i dezvoltareaprofesional continu cu pondere apro-ape egal (41,5%, 41,5% i 39,6%).

n companiile cu capital privatexperiena de management prevaleazcelei de coach (63,3% fa de 61,2%).De asemenea se acord o mai mareimportan cunotinelor din domeniulde activitate al companiei dect certifi-catelor sau dezvoltrii profesionalecontinue (36,7%, fa de cte 26,5%).

n cadrul ONG-urilor ns, certifi-catele de absolvire a formrilor specifi-

42


Criterii selecie coachi interni20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

Experiena de coaching

Cunotinei abiliti de managementi

leadership

Certificate de absolvire a unor formrispecifice

Cunotine de specialitate din domeniulde activitate al organizaiei

Dezvoltarea profesionalcontinu

Frecven(%)



Organizaieneguvernamen-tal

Coachii interni din organizaii


45/59

ce de coaching au importan egal cucea a experienei de coach (ambele cu57,1%). Conteaz i experiena demanagement (50%) i dezvoltarea pro-fesional continu (35,7%). n schimbcunotinele de specialitate din dome-niul de activitate al organizaiei conte-az foarte puin (21,4%), lucru uor deneles dac ne gndim la faptul cONG-urile i bazeaz activitatea pecontribuia voluntarilor.

n privina coachilor externi,consta

raporta rc - coaching

Documents