quiero ser community manager

7/27/2019 Quiero Ser Community Manager

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Prilllt!'ra ididtin: 2012

0 ESIC EdttomlA..-da.. de \-:.ldcmgr:alcs, sin28123 Porudo


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fndice

PROLOGO ......... ................ ... ... ... ............. . .. .............. ... ... ... ....... 17Primera Par te. GuiA PARA EL COMMUNITY M ANAGER.. .. . .. .. . ... ... ... ... .. .. 13Em presas al) iertas para una economia abierla,por Raul Hernandez Gonzalez ... ... ... ... ...................... ... ... ... ................ ISLos medios soci,tles )' la cultura 2.0,por Roberlo Carreras y Pedro Jaretio . ......................... ... .................... 31Esfrategias en Medios Sociales,

por Chema Martinez. Priego .... .... 69La figurct del Com munity Manager,por t-.1auro A. FuenLes .... ... ... ... ... 97COmo ser un Commu uity Manager: Uno mci.s de tt!ro de fa comunidad

a la que ; ir1e; por Antonio Toea.......... .. ................. ...... ...... ...... .... I l lConccptos est.r'aregicos y herramientas de colahomci6n webpor Robe no Carrcros................................ ... .................................. ... .. 14 3Orgtmi_zaci6n de equipos c inlcgn:td6n en ra comptli'lill por Angel Alvarez .. 195El Commun ity Manager y los contenidos por Eva Sanagustin Fernandez .. 213Segundo Par te. SERCOMMUNITY MANAGER EN.......... ...... ...... ...... .. ..... 237ACCIONA en fa gesri6n de las recles sociclies y su repuwci6n online,

por Isabe l Ra mis............ ...... ...... ...... .... .... .. .............. ...... ...... . 239Gallina Blanca: Community Management,por Equipo de Relacion con el Consumidor de Gallina Blanca . 253

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Comm unity Manager en Obra Sociar Caja Madrid,por Chiara Cabrera .. .... ... ... ... ....................... ... . ....................... ... ... .. 267Mi visUm dtmtro de Telel'izza.

por juan Andres Milleiro .. ... ... ... ............................... ... ....................... 281Commu11 iry Ma11ager en Correos (Gru po Correos) .por Eduardo Cifuentes Polo y Pedro Marquci\o Mendez.... .. .............. 293



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Pr61ogo

S lvo que hayas estado en una isla desierta y completamente inco-municado durante los ultimos tres ar1os, seguro que has ofdohablar mas de una vez de algo llamado "community manage1'.

Pocas veces una profesion ha generado un debate tan encendido yno solo en medios sociales. l os media tradicionales tambien se hansumado a esta "fiebre del com munity manager" con posiciones mn dis-pares como los que piensan nuestra profesi6n es Ia soluci6n a Ia crisismund ia l co mo los que opinan (con un desconocimiento absoluto) quesomos poco mas que unos charlatanes de feria o que directamente noexistimos.

El haber sido el presidente y fundador de Ia Ae rco (asocaci6n espa-nola de responsables de co munidades on line) me ha ayudado a vivir enprimera persona este fenomeno. Y aunque cueste creerlo, el principalmotivo por el que empez6 a funcionar esta asociaci6n es el dar a cono-cer una profesi6n absolutameme desconocida en nuestro pafs. A Ia vistade los acontecimientos, esta misi6n ha sido cumplida con creces.

Si bien esta "sobreexposicion mediatica" ha sido muy util para dar aconocer Ia gran oportunidad que para empresas y profesionales supo-ne Ia gesti6n de sus comunidades, tambien ha generado una ciena con-fusion sobre Ia misma. Con fusion que espero que este libra ayude aaclarar lo que es en realidad nuestra profesi6n.l o mas positivo de todo este "fen6meno" es que, a d iferencia deotras profesiones, para Ia innmensa mayorfa de nosotros nuestro r ~ b a



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jo es mucho mas que una actividad rutina ria que paga nuestras factu-ms. Es una tarea absolutamente vocacional que nos compensa en Iamayo rfa de las veces lo complicad de este trabajo.

Mi caso no fue ni mucho menos d is tinto: algo asf co mo un fiechazoque me llev6 a replantearme lo que eswba haciendo hasta ahora y darun giro brusco a mi carre1-a.

En mi caso tuve Ia suene de trabajar en eBay, Ia primera empresa(que yo conozca) en incluir Ia figura de "community manager" en suorganigrama. En sucesivas visitas a las oficinas de Ia co mpmiia en Lon-dres, Berlin o Palo Alto conocr de manera casual a un equipo de perso-nas cuya wrea era "conve rsar" con los compradores y vendedores deeBay, recoger sus ideas e impresiones, y transmitirlos a los maximos res-ponsables de Ia compmifa. Ypara colmo, ;les w maban en serio!. Dema-siado bueno para ser cierto.

De vuelta a Espana, propuse desarrollar esta figura a Ia CEO de eBayen nuestro pais, Maria Calvo, y ya no ha habido marcha atras, ya sea enel propio eBay, en Ia Aerco, o en el Grupo BBVA donde actualmente tra-bajo como social media manager.

A todos los que estan empezando en esta apasionante p rofesi6n oesperan hacerlo en breve me gustarfa darlcs unos pequeiios consejosbasadas en mi experiencia de estos aiios:

I. Nuesrra profesion se llama "community manager", o en castella-no "responsable de comunidades". No "socia l network mana-ger". Es deci r, Ia clave de nuestra profesi6n son las comunida-des, no las redes sociales. Facebook , Tuenri o Twiuer sonmed ios, no fines. Ellin es Ia comunidad, y las redes sociales so louno de los medias que util izan para anicularse. Y recordad:muchos pensaron que MySpace o Friendste r serfan eternos, y seequivocaron.

2. Trabajad vuestra capacidad estrategica: es lo que os han\ progre -sar profcsionalmenre y aponani valor a Ia co mpaiiia u organiza-ci6n para Ia que trabajeis. Crear un grupo en Facebook)' sortearun iPad emre todos los que se hagan fans es solo una accion de



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Jose Antonio Galleco V b q u e ~ u

marketing (y bastante pob re ademas). Un community managertiene que aportar mucho mas.

3. Au nque Ia gran mayoria de los community managers suelendepender del depanamento de marketing o comunicacion, teneden cuenta que todos eslabones de Ia Cadena de va lor de u na com-panta (desde el aprovis ionamiento hasta el servicio post vema)pueden beneficiarse del trabajo con comunidades.

4. Med ir es imponante, pero mas aun es saber que medir. Las herra -miemas de medicion no dejan de ser eso, herramiemas. No lasconvirtais en un fin. Por poner un sim i! , un estudiante de empre -sariales que se centre en como crear va lor acabar:l fundando suprop ia empresa. El estudiame que se centre en medir acaban\siendo contable . Vosotros elegfs.

5. La pr:lclica es Ia mejor escuela. Aunque alguno de los numerososcursos que actualmente se imparten os pueden ayudar a sermejores profesionales, nada os hani progresar como el desarrollarvuestros propios proyectos. El error es Ia mejor escuela, mejorcometer todos los errores posibles cuanto antes.

jose Antonio Gallego vazquezPresidente de Ia Asociaci6n Espanola de Responsables de Comunidad (AERCO)



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Primera Parte

Gui'a para el Community Manager



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Empresas abiertas para una economfaabiertaRAUL HERNANDEZ GONzALEZwww.raulhernandezgonzalez.coml icenciado en Adm inistraci6n y Oirecci6n de Empresas po ' IaUniversidad de Deusto. comenz6 su carrera pro resional comoconsu ltor de estra tegia, organizaci6n y gesti6nde personas enempresas como Arthur Andersen, Bea ringPo inl y Garrigues.Posteriormente se invotucr6 en el mundo de internet. como responsable de servldos a empresas de Weblogs SL Actualmentetrabaja en Ia concepci6n, definici6n, puesta en marcha y ges tl6n de proyeclos en el mundo digital, tanto por cuenta prop! acomo para clientes.



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ECONOMiAS ABIERTAS"Reconociendo que sus relaciones en el campo del comercio y las

iniciarivas cmpresarialcs deben ser desarro lladas con Ia perspecriva deelevar los nive les de vida, asegurar el pleno empleo y un crecimienrosostenido en el volumen de ingresos reale.s y demanda efectiva, desarrollar el uso complero de recursos del mundo )' expandir Ia producci6n e intercambio de bienes )' servicios,

Yestando deseosos de conr ribuir a estos objerivos median te el desarrollo de acuerdos recfprocos y mutuamente ventajosos orientados a Iasusrancial reduccion de aranceles y orras barreras al comercio ya la eliminaci6n del traro d iscriminatorio en el comercio inrernacional,

Aco rdamos lo sigu ieme,"Es di ffcil saber si, cuando en 1947 los representanres de los paises

que lo crearon acordaron esta introduccion para Ia redaccion del GATT,imaginaban c6mo serta el mu nd o 65 at)os despues. Lo que est:l claro esque aquellos dfas pusieron Ia semi lla para que Ia economla mundialfuese mas abiena.

Anora, casi siete decadas despues, vivimos tiempos de globalizaci6n."La Tierra cs plana", nos dicen. Y efcctivameme es asi. Pero rengamos encuenra que "economfa abierra" es un concepto macroecon6mico quedista mucho de ser novedoso, y que se aplica a Ia posibilidad, para unadetenn inada economia, de inte rcambiar libremente productos y servicios con otras. En el extremo comrario de Ia conceptualizaci6n econ6-mica, las autarquias se autoabastecen, consumiendo (mica mente aque lloque elias mismas son capaces de producir, sin intercambios con el exterio r. Entre una economia toralmeme abiena y otra torahneme cerrada,nos encomramos un continuo de estados intennedios que ap lican maso menos restticciones y comroles a este intercambio.



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Desde este pumo de visca, podemos analizar ejemplos de economiasabiertas a lo largo de toda Ia Historia, )' encontraremos una elevada correlacion ent re el grado de aperrura de una economia y su prospetidad. Y esque, efectivameme, una economfa abierta es inninsecameme mas eficiente (y hare uso aquf de Ia tan manida expresion de los economistas, "ceterisparibus": es decir, "a igualdad de condiciones") que una economfa ce rra-da. AI tener los agemes econ6rnicos mayores opciones de elegir (ya queexpanden sus posibilidades mas alia de las alte rnativas "nacionales"), optat


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buscar otros campos en los que poder enconrrar una fuenre de competitividad.

Y, para anadir mas le tla al fuego, el progreso tecnolog ico (y con ellos cambios sociales asociados al mismo) avanza a ritmos exponcnciales, hacienda que el mundo que conocemos se quede obsoleto cada veza una mayor velocidad. Los ciclos de vida de los productos, de lasempresas, de los secto res.. . son cada vez tmis cortos, yal modo de jugadores de ajedrez tenemos que ded icar gran parte de nuestra capacidadno a gestionar el momemo presente, sino a tratar de amicipar las pr6-ximas jugadas y a cul tivar nuestro grado de preparaci6n para darlescu mplida respuesta. En estas ci rcu nstancias, pensar en terminos deestabilidad es una utopia que no nos podemos permitir mas que ennuestras ensoflaciones.

En de finitiva, una econornia globalizada, con una cornpetencia feroz,que cambia a toda ve locidad y donde nuestras fuemes trad icionales deprospetidad se ven tomadas al asalto por nuevos jugado res. Duranteaflos hemos venido poniendo encima de Ia mesa Ia imponancia de apostar por Ia innovacion, )' los mensajes de que est


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" Quiero ser Communi!)' ManagerPo r lo tanto, nos engai\amos si pensamos que podemos desenvo l-

vernos en una "economfa del conocimiemo" cambiando unicamemeuna setie de estructuras empresaria les . En realidad, el cambio masimportante que hay que abordar es el de mentalidades, una serie de for-mas de pensar y de actua r en Ia que nos han educado.. . y que ya nonos sirven. Y si queremos que nuestras empresas, y noso tros m ismos,podamos competir en esta nueva "economia del conocimiento", tene-mos que incorporar una serie de caractetisticas diferenciales. Y una deelias consiste en que, establecie ndo un paralelismo con el concepto de"economfa abierta", las empresas lienen que abrirse a su emorno siquieren ser capaces de adaptarse a el con Ia llexibilidad y velocidadnecesarias.

Igual que una economia abierta busca, a traves de los intercambioscon otras economias, maximizar Ia utilidad derivada de sus recursos,una empresa abierta trata de maximizar los resultados a traves de Iare laci6n con ouos actores del sistema (otras empresas, trabajaclores,sector publico, socieclad.. .). Algo que resulta esencia l si nos movemosen e.l ambito del conocimiento, donde en cada inte rcambio se produce.un enriquecimien to mutuo. {Por que limitarse a las ideas que puedeuno generar por sf mismo, cuando puede enriquecerlas simplementeabriendose al exterior? {Por que no cemrarse en lo que Gary Hameldenomin6 las "competencias nucleares", aquello en lo que radica nues-tra vemaja competitiva, y nutrirse del exter ior para lo demas? Aprove-chando el camino andado por o tros, como en su dia dijera Isaac New-ton, caminamos a hombros de gigames. Y las empresas deben asumirque, en Ia mayotia de los aspectos, hay mas conocimiemo fue ra quedemro de e lla. Por lo que conviene desarro llar las habilidades y actitu-des adecuadas para poder beneficiarse de ese conocimiemo ext.erno(una de las cuale.s, y no poco importante, es Ia reciprocidad). Y aque-llas empresas que no se anevan a emrar en esta dim\mica, que pormiedo o por inercia opten porIa "autarquia empresarial", se veran las-tradas igual que las economfas cerradas.

Pero es que ademas, aun en el caso de que algu ien optase vo luma-riameme por un modelo de empresa cerrada, tendria las circunstanciasen contra. Porque si ya en el mundo fisico re.suha cada vez mas dificil



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Quiero ser Communi!)' ManagerPero es que ademas ya hemos citado Ia imponancia de la apenura

de las empresas hacia su entorno de cara a maximizar el resultado enuna economia del conocimiemo. Y esta apertu ra se concreta e1 estable-cimiento de multiples re laciones con onos acrores: con e1 secwr publi-co, con la sociedad en general, colectivos ciudadanos, trabajadores,cliemes, provcedores, competidores ...

Relaciones que, en realidad, nose establecen "colectivo a colectivo",sino que se esrablecen "persona a persona"; cuando uno se despide deuna empresa nose abraza a las paredes de la sede corporativa, sino que.se abraza a los que han sido sus compaiieros. Asi, desde las empresas(o mejor dicho, desde Ia direcci6n de las mismas; de nuevo personasconcretas) se pueden promover medidas que incentiven y faciliten lacreaci6n de un ecosistema donde se favorezca el establecimiento deestas relaciones, pero en (tltima instancia son los indiv iduos quienesforjan los vincu los, quienes desarrollan la con fianza mutua y quienes,por lo tanto, son los que consiguen que esas relaciones se hagan masestrechas y productivas o, po r e1 contrario, queden en nada.

Las personas ya no son un mal necesario en las empresas, un "recur-so" a gesrionar que claba mas dolores de cabeza que las maquinas. esasmanos necesa tias que venian intrinsecamente unidas a un cerebro lasmas de las veces inoportuno. Ahora son mas necesarias que nunca per-sonas porque son las que tienen que nutrirse del exterior, las que tie-nen que analizar, que se r creativas, las que establecen y desarrollan rela-ciones con otras personas tanw dentro como fuera del ambito de Iapropia empresa. {Es compatible este modelo con las herramientas degestion mas tradicionales? {Con los procesos, con Ia burocracia, conmultiples niveles de jerarqula, con los controles de presencia, con el"no te pago para pensar"1 Parece obvio que no, y que incluso concep-tos como 1a "e ficiencia" o Ia "productividad" cambian de semido a Ia luzde este nuevo enfoque.

LA TECNOLOGIA, EN NUESTRO AUXILIOEn parte causa y en pane consecuencia de esta nueva forma de

entender Ia organization empresatial, las tecnologias han vivido unaMaterial protegido por derechos de aut or


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maci6n como neccsitemos, con todos los grados de profundidad ima-ginables, y procedentes de las fuen tes mas solventes. Si el objetivo esnutrirnos del conocimiento exte tior, cada d ia lo tenemos mas facil .

Pero, ademas de pennitirnos disftutar de todo ese repositorio deconocimemos, el adven imiento de Ia llamada "web 2.0" constituye unfen6meno que facilita el e.stablecimiento, gesti6n y aprovechamientode, sobre todo, rclaciones entre personas. Estas herra miemas penni enque nuestro am biro de acci6n se expanda, superando las restriccionesque antes lo limitaban. As i, donde antes era complicado mantener unarelaci6n solida con personas que no compartiesen con nosotros unmismo espacio llsico, y una misma fracci6n de tiempo, ahora es posible hace r uso de todas estas herramientas para contactar con quienqueramos, este donde este. Cada vez esu\ mas cerca el momento de queincluso las diferencias idiomaticas dejen de suponer una barrera. Nuestro ctrculo de relaciones se parece cada vez mas a Ia que nosotros queramos crear, basado en ai'inidades personales y comuni6o de imereses.

Internet se parece cada vez menos a los medios un idireccionales alos que una vez qu isieron que se pareciera, )' se parece cada vez mas alo que o riginalmente era: una red que conectaba individuos. Yen estecontexto las personas nos estamos adaptando muy bien: al fin )' al cabo,se trata de hacer lo que siempre hemos hecho, relacionarnos unos conotros. Pero, en paralelo, las empresas se muestran inc6modas; siemprese han manejado mucho mejor en el entorno de en el que Ia informacion nuyera de fom1a unidirecciona l y controlable.UN MAR DE RELACIONES CRUZADAS

En (tltima instancia estamos hablando, por encima de tecnologfa, derelaciones emre personas. La tecnologia ha posibilitado, de forma parad6jica, que vo lvamos a poner las relaciones en el cemro de Ia cuesti6n.Hemos vue lto al modelo del "pueblo", donde Ia opinion de nucstrosvecinos era Ia mas re levame de cara a moldear nuestro comportamiento. Solo que ahora ese pueblo tiene una d imension planetar ia, y estacon figurado mas por relaciones de a finidad que por Ia mera coincidencia espacio-te.mporal.



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A lo la rgo de este capi tulo imentaremos sobrevolar esta nueva figu-ra para conocer cuales son los conceptos basicos y las ca racte risticasque Ia definen.TIPOS DE COMMUNITY MANAGERS

No todas las comunidades online son iguales y, por tamo, no todasnecesitan el mismo tipo de gestion. Resumiendo, podemos decir queexisten trcs tipos di feremes de perfiles:

Gestores de "Comunidades per se": los encargados de gestionar aso-ciaciones de usuarios que companen algo en comtin o una afinidady que se agrupan en un emorno gracias a una herramienta tecnolo-gica que les pennite i m e e k ~ c i o n a Son las comunidades maspuras, las que se crean de forma espontanea o debido a que unamarca genera una herramienta que cs en si una comunidad. Son losgestores de las propias redes sociales, ya sean generalistas (Facebo-ok, Tuemi, etc .) ode nicho (de viajes, de mtisica , de cine.. .).

Gesto res de comunidades generadas por marcas: son los respon-sab les de las co munidades que las ma rcas que ofrecen un deter-minado producto o senicio crean para conseguir generar con-versacion en torno a esos producws o servicios. Ma rcas que noson una co munidad en si misma sino que Ia crean con el objeti-vo de genera r va lor anadido: empresas del sectO r de automocion,de turismo, de banca, del emretenimiemo, de alimemaci6n ..

Gestores de di fe rentes comunidades de d iferentes marcas a travesde una agencia: son profesionales que tienen como objetivo regu-lar, paralelamente, las comunidades de marcas que contratan losservicios de agendas especializadas en Social Media Ma rketing.

Si bie.n todos estos perfiles com panen unas evidemes ra ices comu-nes, es necesario distinguirlos ya que, a efecws reales del dia a dia , puc-den existir imponantes diferencias de ejecuci6n de estrategias.

Gestorcs de "Comunidades per sc"Para ser justos, hay que reconocer que los origenes de esta nueva

profesi6n se encue.ntran especificamente en este apartado. La aparici6nMaterial protegido por derechos de aut or


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concreto } que, aplicandolo al dedillo a un nuevo proyecto no soloresu lte frusrrame sino, incluso, inlitil.

l as comunidades online, insistimos. esW.n fo rm adas por humanos.Por individuos que tienen caracterfsticas totalmen te dib en tes y que,por tanto, confie ren una idiosincrasia d iferente a cada una de sus aso-ciaciones. Es imponame tambien recordad que las redes sociales no sonalgo novedoso. lo novedoso es el canal. Las redes sociales han existidosiempre pero en Internet han encontrado un espacio natural que lespermite que su comunicaci6n sea mucho mas fiu ida, inmediata y litil.

De la misma fonna que una asociaci6n fisica (no vi rtual) de perso-nas con una afinidad (el depone, Ia culrura, las a rtes . . ) tiene un fun-cionamiento comple tamente independ iente a otra, las co mun idadesonline tienen cada una su propia estrucmra y, por tanto, han de se r ges-tionadas de forma independiente .

Sin embargo, si que es cierto que existe n una se tie de pasos logicosque, generalmente, pueden ser considerados como las bases practicaspa ra conseguir crear una determinada comunidad.a) Identificacion del target

Cuando alguien imenta crear un espacio en el que Ia geme puedaaglutinarse para co mpartir algo en comun, puede tende r a creer que supttblico objetivo es enorme. Tanto, que puede llegar a creer que supublico objetivo es globaL Sobre LOdo si se trata de una comunidadtema tica de algrtn secror muy masivo o de una marca que pueda sercatalogada como de gran consumo.

Sin embargo, pensar asf serfa pensar en comenzar Ia casa por eltejado .

La idemificaci6n del target es una labo r ardua, compleja e impres-cindible para un gestor de comunidades. En primer Iuga r, hay quetener en cuenca que, aunque no lo parezca, ya comenzamos Ia cons-trucci6n con un unive rso lim itado: los usuarios conectados a Internet.

Pero , ojo, no es elrtnico. Demro de los usuarios conetados a Ia Red,a dla de hoy, hay que tene.r en cuenta que. solo un pequetio porcentaje



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lleno de maqu inas y robots. Pe ro a las personas nos gustan las perso-nas. Puede parecer un trabajo agotador. La mala notica es que lo es.Dinamizaci6n y fidelizaci6n

Lo mas importante de la puesta en marcha y funcionamiento deuna comunidad es, sin Iugar a dudas, Ia dinami zaci6n. Y el Commu-nity Manager tiene mucho que decir en este aspecto. Dinamizar unacomunidad es conseguir que este viva cada dia. Y se trata de un pro-ceso infin ito que com ienza antes de que la propia comunidad se hagapublica y que no concluye nunca. Puede sonar u t6pico pero es abso-lutarnente cierto y totalmente necesario para cornprender lo que esuna comunidad .

Porque las comunidades on line no cierran nunca. Aquf no valen losho ra rios de o ficina ni los fines de semana cerrados por descanso. Setra ta de comunidades activas 24 horas a l dfa los 7 dias de Ia semana. Yuna comunidad con millones de usuarios necesita seguir siendo dina-mizada siempre. Es una maxima imprescindible para conocer el fun-cionamiemo de este tipo de movimientos sociales.

(C6mo se dinamiza una comunidad on line' La respuesta correcta,de existir, serra mucho mas que la del mi ll6n de euros. Cada comuni-dad es un mundo y hab ra que explorar hasta encontrar el metoda quefunciona para cada una de e lias. Lo que esui claro es que Ia proactivi-dad, Ia conversacion, el trato humano y Ia constancia son Ia clave.

Un Community Manager ha de ser un motivador. Una personacapaz de conseguir generar empatfa en los usuarios y, de esta fo rm a,buscar que cada dia puedan aportar su granito de arena a Ia comuni-dad.

Un concepto de vital importancia y muchas veces olvidado es el dela va loracion publica de l esfuerzo.

Los usuarios de las comunidades lienen su corazoncito y, co mo no,su ego. A los seres humanos nos encanta que. nos digao que hacemosbien las cosas, aunque sea incluso de forma incosciente. Si panimos dela base de que los usuarios de las comunidades suelen compartir lo que



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Entre los pioneros en desarrollar el concepto de Sociedad de laInformacion encomramos al economista Fri tz Machlup. La frase fueempleada por prime ra vez en su libro "La producci6n y distribuci6n delConocimiento en EEUU" 0962), en el que senala que el numero deem pleos que se basan en Ia manipulaci6n o el manejo de informaci6nes mayor que los re.lacionados con algun tipo de esfuerzo flsico. Sinembargo, Ia concepcion actual nace de Ia obra del soci6logo japonesYoneji Masuda, que publico en 1981 el libro "La Sociedad lnfonnaliza-da como Sociedad Post- Industrial" .

Otro de los hitos en Ia evolucion hacia una conceptualizaci6n de ltermino tuvo Iugar a principios de los 90, tras el Consenso de Was -hington en el que nacen actiones como:

La privatizaci6n de las ind ustrias de las telecomunicaciones. La desregulaci6n del mercado de las telecomunicaciones. La busqueda del acceso global a las TIC.En Ia Cumbre de Ia Sociedad de Ia lnformaci6n celebrada en Gine-

bra en el ai\o 2003 se establecen una serie de puntos y acuerdos encomlln:

La Sociedad de Ia lnfonnaci6n debe estar cemrada en la persona,imegradora y oriemada al desarro llo.

En Ia que todos puedan crear, consultar, milizar y compartir Iainformacion y el conocim iento, para que las personas, las comu-nidades y los pueblos puedan emplear sus posibilidades en Iapromoci6n de su desarro llo sostenible yen Ia mejora de su cali-dad de vida.

Sobre Ia base de los principios y los prop6siws de Ia Cana de lasNaciones Unidas.

Sin duda el ve rdadero valor de las tecno logfa pasa por e l uso que laspersonas hacen de Ia misma para difundir, transmitir y, sobre todo,com parti r el conocimiento. Esta Sociedad Red, como Ia califica ManuelCastells, y el !en6meno de Ia autocomunicaci6n de masas es Ia quetiene el poder de definir las reglas del juego del fmuro de las TIC enEspana.



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otros blogs; consrruyendo una red de contactos reales demro deIa web, a los que tratemos de persona a persona dejando a unlado las rradicionales re laciones con medios aplicadas a bloggers;panicipando en todas las recles de las que formamos pane yaponando valor a las mismas; etc. Es imprescindible monitorizarpara saber que se dice de nosotros o que puede interesarnos oquienes son las pe rsonas a las que debemos dirigimos, es decir,es imp rescindible escuchar.

Responsabilidad: debemos adoptar esa participaci6n, esa conversa-ci(>n de Ia que fo rm amos pan e, esa honesridad y veracidad que hemosdado a nuestro perfil, como una actitud de trabajo. So mos pane y fo r-mamos pane de Ia comunidad y somos utiles y Ia comunidad es utilpara nosotros; de e lla podemos aprender para mejorar nuestra marca onuestro producro y a ella debemos responder como nunca basta ahoralo habfamos hecho.El nuevo escenario para Ia Comunicaci6n, las RelacionesPltblicas y el Marketing

Las relaciones publicas y Ia manera que tenemos de comunicarnoscon las pe rsonas estan cambiando. Es un cambio di fic il de afrontar alque los profes ionales debemos hacer freme juntos companiendo y dis-tribuyendo conrenido y conocimiemo. Si mantenemos un frentecomun el cambia sera mejor aceptado; un cambio que noes disrupti-vo, sino que significa un complememo a las relaciones pCblicas rradi-cionales.

Si hay algo verdaderamente importante en las re laciones p(tb licas dehoy en dia, al igual que en sectores afines como el marketing o Ia publi-cidad, es Ia crearividad y las ideas, noe l uso que hagarnos de las nue-vas herramientas. La tecnologia y las herramientas no transforrnan algoen magico, las ideas y las personas sf. Por < ~ n t o , Ia crealividad es el ver-dadero motor de las nuevas acciones, ya que la clave y el exito de unaacci6n no radica en su ejecuci6n, sino en Ia idea que Ia ha hecho


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Roberto Catretas y Pedro /ilteAo ssencima de Ia media mundial, situada en 3.7 horas mensuales } 525paginas vis tas.

Algunas referencias mas: Desciende eltiempo dedicado por los espm1oles a Ia television, Iaradio, Ia prensa y las revistas; pero c rece un 22% el tiempo dedi-cado a Internet, con 12.1 horas a Ia semana. ln forme Mediasco-pe Europe.

El 35% de los espafloles cambian su intenci6n de compra des-pues de haber realizado una consulta en lmernet, lnformeMediascope Eu rope.Internet se ha situado co mo el te rcer med io en inversion publici-taria en Espana. En el caso de Reino Unido se ha conven ido yaen el p rimer medio, con un 23,5% del total, frente al 21,9% deIa television. JAB & PricewarerhouseCoopers.

Nueve de cada diez usuar ios de Internet confian en las recomen-daciones de las personas que conocen y siete de cada cliez en lasque otros consumidores ponen en Interne t. Nielsen Global On li-ne Consumer Survey.

zQuc cs una red social?Una red social es un con unto organizado de personas formado por


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estos a t'ios cuando surgen las que han ve nido para instalarse, al menosun tiempo, como Facebook, Twitte r, YouTube, Flickr, etc. Que aunque ,algunas de elias, sean redes de comenido. sin embargo esta claro quecada vez mas incluyen funcionalidades que penniten a sus usuarioscomunicarse y permanecer conectados.

Cuando las redes sociales rom pen Ia barrera entre los in.novadoreso early adopters y el pOblico masivo (imeresame el libro "Crossing tilechasm9", de Greoffrey Moore) se convienen en un exceleme negocio,no solo para las empresas a Ia hora de realizar acciones de Comuni-cacion, sino para los propios creados y el sector tecnologico. como seha demostrado cuando ban cos como JPMorgan to crean fondos deinversion destinados a nuevas compatiias de Interne t y nuevas redessociales.

Las redes sociales cominuan avanzando en Internet a pasos agigan-tados, especialmeme demro de lo que se ha denominado Web 2.0. Enel siguieme video, pode mos ve r una explicacion de las redes socialescontada de u na forma muy divulga tiva.

Dejando a un !ado las principales como blogs, wikis, RSS o folcso-nomras (que se trataran mas ade lame) y centrandonos en las redessociales, poclemos decir que hay miles)' miles repanidas a lo largo detodo el mundo, por lo que no existe una clasificaci6n exacta de eliascomo tales, )'a que a Ia velocidad que se mueve Internet hoy puedentener exito pero manana desaparecer para siempre. Po r lo que tiendena clasificarse en funcion del uso que posibilitan, es decir, redes profe-sionales (Linked In). redes de imeres (una red de aficionados al motor),redes de contenido (YouTube en video o Flickr en imagenes), he rra -miemas de publicacion (microblogs, blogs. etc.).

Lo que si es cieno es que todas las her ramiemas 2.0 a pesar de tenermuy pocos a ~ o s de vida esuln suponiendo una verdadera revoluci6n,desde Ia manera en Ia que nos informamos, nos planificamos unasvacaciones, nos comunicamos o como aprenclemos, hasta Ia manera en, http: I rie Iarrieta.com 002/o4l cJassic bookcrossingthechasm unlibrodasico crossing.:thechasmc.ruzandoe1abi.s-mo10 http:/lwww.eleconomista.es/flash/noticias/28231101oa/tt/ !PMorganiniciara un fondodeinversionenredessociales.html



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Cominuar trabajando pam impulsar Ia adopci6n y su uso. Ro mper las ban-ems para el cambia organizacional. Las empresas

en red tie nen fiujos de informaci6n mas fiu idos, despliegan eltalento con mayor fiexibilidad a Ia hora de en frentarse a proble-mas y reducen Ia jerarquia en Ia toma de decisiones. La colabo-raci6n dentro de Ia organizaci6n se correlaciona con un aumen-to de Ia cuota de mercado. Es imprescind ible aplicar las tecnologias Web 2.0 a las interac-ciones con clientes, socios comerciales y empleados.Sin duda, es un estudio que merece Ia pena revisar a fondo, nopara extraer titulares, sino para comprender el verdadero valor yIa amplitud que tiene el uso de las tecnologfas 2.0.



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EL COMMUNITY MANAGER Y LA ESTRATEGIADE LA EMPRESA EN MEDIOS SOCIALES

El community manager es el responsable de ejecutar el plan demedios sociales de una compallia. Un plan insp irado por el plan demarketing e inte.g rado en el plan de marketing online de una empre-sa, cuya elaboraci6n es responsabilidad de l direc tor de marketingonline. Para colaborar en el proceso de definici6n cada vez son maslas agencias especia lizadas incluyen entre sus perfiles a especial istasen Ia concrecin del plan previs-to y les ayudan a evo lucionarlo en funci6n de Ia vida misma del pro-}ecto .

Aunque Ia forma habitual de trabajar es Ia que se acaba de desc1ibirson tadavia muchas las empresas que publican o fcnas de trabajo paraun puesto de community manager en el que se incluye entre sus fun-ciones Ia de c rear Ia estrategia en medias sociales de Ia campania.Muchas veces porque no son conscientes de lo que significa entrar enlos medios sociales. otras po rque el que tienen se les ha quedado des-fasado y necesitan a alguien que les ayude a darle un lavado de carapara que se ajuste a las necesidades acwales de los usuarios y de Iaempresa. En cualquiera de los dos casas parece evidente que un com-munity manager necesita saber como articula r una estrategia en mediossociales. Con tal objetivo se propone una me todologfa de trabajo querecoge las principales etapas de Ia creaci6n de una e.strategia corporati-va en social media.



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Cltema AtartfnezPti.ego 75

lnnovaci6n y gesti6n del conocimiento. El social media ba traidoconsigo modelos de innovacion social y abierta. Son ejemplos cl:isicoslos espacios de crowdsourcing de Dell ldeastrom33, myStarbuck ldea34 ,Cocreacion35 de Spanai r y Labs de Bankinter36. Otro modelo es el apli-cado en Vodafone con el blog Cooking Jdeas37 . En todos ellos se abre ala comunidad la posibilidad de descubrir problemas y apo rtar solucio-nes e iniciativas que ayuden a mejorar los productos y servicios de lascompafiias, con un com promiso firm e por pane de los promotores dehacer wdo lo posible por ejecutarlas si un numero relevante de usua-rios las apoyan y son viables.

Orras fo rmas de gestion de l conocimiemo se cent ran eo el uso dewikis como hace IBM DeveloperWorks3" donde tanto personal internocomo usuarios de la com unidad gestionan sus propios proyectos dedesarrollo.

Promoci6n y venta. Sin duda uno de los mas recientes atractivosdel social med ia para muchas empresas es poder aplicar mode los socia-les a las compras y las promociooes. Como describe Enrique Burgos.director de marketing re lacional de Unidad Editoria l, estos modelos seaplican de tres fonnas39: vema directa a traves de redes sociales, pro-m

quiero ser community manager

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