Systèmes d’innovation

agricoleGuide d’inveStiSSement

Banque mondiale

A G R I C U LT U R E E T D É V E L O P P E M E N T R U R A LP

ublic

Dis

clos

ure

Aut

horiz

edP

ublic

Dis

clos

ure

Aut

horiz

edP

ublic

Dis

clos

ure

Aut

horiz

edP

ublic

Dis

clos

ure

Aut

horiz

ed

Systèmesd’innovationagricole

GUIDE D’INVESTISSEMENT

A G R I C U L T U R E E T D É V E L O P P E M E N T R U R A L

Soixante-quinze pour cent des habitants pauvres de la planète vivent en zone rurale et ont, pour la plupart,une activité agricole. Au XXIe siècle, l’agriculture continue d’être essentielle à la croissance économique,à la réduction de la pauvreté et à la viabilité environnementale. La série des publications consacrées parla Banque mondiale à l’agriculture et au développement rural présente des analyses récentes des questionsqui ont un impact sur le rôle de l’agriculture, y compris l’élevage, la pêche et la foresterie, en tant que sourcede développement économique, de moyens de subsistance en zones rurales et de servicesenvironnementaux. Cette série a été conçue dans une optique pratique et nous espérons qu’elle contribueutilement au débat public, à la formulation de stratégies et à la planification du développement.

Ouvrages publiés dans cette série :

Agribusiness and Innovation Systems in Africa

Agricultural Land Redistribution: Toward Greater Consensus

Agriculture Investment Sourcebook

Bioenergy Development: Issues and Impacts for Poverty and Natural Resource Management

Building Competitiveness in Africa’s Agriculture: A Guide to Value Chain Concepts and Applications

Changing the Face of the Waters: The Promise and Challenge of Sustainable Aquaculture

Enhancing Agricultural Innovation: How to Go Beyond the Strengthening of Research Systems

Forests Sourcebook: Practical Guidance for Sustaining Forests in Development Cooperation

Gender and Governance in Rural Services: Insights from India, Ghana, and Ethiopia

Gender in Agriculture Sourcebook

Organization and Performance of Cotton Sectors in Africa: Learning from Reform Experience

Reforming Agricultural Trade for Developing Countries, Volume 1: Key Issues for a Pro-Development Outcomeof the Doha Round

Reforming Agricultural Trade for Developing Countries, Volume 2: Quantifying the Impact of MultilateralTrade Reform

Rising Global Interest in Farmland: Can It Yield Sustainable and Equitable Benefits?

Shaping the Future of Water for Agriculture: A Sourcebook for Investment in Agricultural Water Management

Sustainable Land Management Sourcebook

Sustainable Land Management: Challenges, Opportunities, and Trade-Offs

Sustaining Forests: A Development Strategy

Systèmes d’innovation agricole : guide d’investissement

The Land Governance Assessment Framework: Identifying and Monitoring Good Practice in the Land Sector

The Sunken Billions: The Economic Justification for Fisheries Reform

Systèmesd’innovationagricoleGUIDE D’INVESTISSEMENT

BANQUE MONDIALE Washington

© 2012 International Bank for Reconstruction and Development / International Development Association orThe World Bank1818 H Street NWWashington DC 20433Téléphone : 202-473-1000Internet: www.worldbank.org

1 2 3 4 15 14 13 12

Cet ouvrage a été établi par les services de la Banque mondiale avec la contribution de collaborateurs extérieurs. Lesobservations, interprétations et conclusions qui y sont exprimées ne reflètent pas nécessairement les vues de la Banquemondiale, de son Conseil des Administrateurs ou des pays qu’ils représentent.

La Banque mondiale ne garantit pas l’exactitude des données présentées dans cette publication. Les frontières, lescouleurs, les dénominations et toute autre information figurant sur les cartes du présent ouvrage n’impliquent de la part dela Banque mondiale aucun jugement quant au statut juridique d’un territoire quelconque et ne signifient nullement qu’ellereconnaît ou accepte ces frontières.

Droits et licences

Le contenu de cette publication fait l’objet d’un dépôt légal. La Banque mondiale encourageant la diffusion de ses travaux,cet ouvrage peut être reproduit, en tout ou en partie, à des fins non commerciales à condition qu’une attribution complèteà l’ouvrage soit fournie.

Pour obtenir l’autorisation de reproduire toute partie de cet ouvrage à des fins commerciales, veuillez adresser votredemande, en fournissant tous les renseignements nécessaires, au Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive,Danvers, MA 01923 (USA) ; téléphone : 978-750-8400 ; télécopie : 978-750-4470 ; site web : www.copyright.com

Tout autre renseignement sur les droits et licences, y compris les droits dérivés, envoyez votre demande, par courrier, àl’adresse suivante : Office of the Publisher, The World Bank, 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, USA ; par télécopie,au 202-522-2422 ; ou par courriel à l’adresse : pubrights@worldbank.org.

ISBN (version imprimée): 978-0-8213-8684-2ISBN (version électronique): g978-0-8213-8944-7DOI: 10.1596/978-0-8213-8684-2

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

Agricultural innovation systems : an investment sourcebook.p. cm. — (Agriculture and rural development)

Includes bibliographical references and index.ISBN 978-0-8213-8684-2 — ISBN 978-0-8213-8944-7 (electronic)

1. Agricultural innovations—Economic aspects. 2. Agriculture—Economic aspects. 3. Rural development. I. WorldBank. II. Series: Agriculture and rural development series.

S494.5.I5A32213 2012338.1'6—dc23 2011052338

Photo de couverture : Anne Wamalwa/CIMMYTMaquette de couverture : Critical Stages

v

Remerciements xv

Sigles et abréviations xvii

Présentation générale et guide de l’utilisateur 1

Module 1 : Coordination et action collective à l’appui de l’innovation agricole 15Résumé analytique 15Note thématique 1 Coordination et gouvernance au niveau national de l’innovation agricole 34Note thématique 2 Comment construire des réseaux d’innovation 44Note thématique 3 Facilitation de l’accès des petits propriétaires à des chaînes de commercialisation modernes 52Note thématique 4 Renforcement des capacités d’innovation des organisations d’agriculteurs 59Descriptif d’activités novatrices 1 Réseaux d’agriculture sans labour dans les pays en développement 70Descriptif d’activités novatrices 2 Organismes d’apprentissage à l’appui de l’innovation : les fondations mexicaines

pour les produits alimentaires 75Descriptif d’activités novatrices 3 Fondation chilienne pour l’innovation agricole 80Descriptif d’activités novatrices 4 Une plateforme institutionnelle rurale mobilise les communautés pour leur permettre

de devenir des partenaires efficaces de l’innovation agricole dans l’Andhra Pradesh 84Descriptif d’activités novatrices 5 À l’âge des réseaux, la promotion du manioc s’appuie sur les partenariats de recherche

public-privé 90Descriptif d’activités novatrices 6 Alliances de production rurale : un modèle conçu pour surmonter les obstacles du marché 95

Module 2 : Enseignement et formation agricoles à l’appui des systèmes d’innovation agricoles 107Résumé analytique 107Note thématique 1 Réforme de l’enseignement supérieur agricole public 122Note thématique 2 Modification des programmes de l’enseignement agricole supérieur 131Note thématique 3 Enseignement et formation pour les techniciens 136Note thématique 4 Réforme de la gestion de la formation/de l’enseignement en cours d’emploi 141Descriptif d’activités novatrices 1 Réforme des facultés agronomiques des universités d’État en Inde 145Descriptif d’activités novatrices 2 Transformation de l’université agricole de Wageningen 149Descriptif d’activités novatrices 3 La refonte des programmes des universités agricoles renforce les liens au sein

du système d’innovation en République arabe d’Égypte 151Descriptif d’activités novatrices 4 Programme de formation novateur pour les vulgarisateurs en milieu de carrière :

le programme du Fonds Sasakawa pour l’Afrique de formation à la vulgarisation 154Descriptif d’activités novatrices 5 Établissement de liens entre l’Université Chiang Mai et les communautés rurales

pour orienter les travaux de recherche sur les problèmes des exploitations agricoleset encourager la modification des programmes de cours 157

Descriptif d’activités novatrices 6 Université EARTH, Costa Rica : un nouveau type de faculté d’agronomie 160

T A B L E D E S M A T I È R E S

Descriptif d’activités novatrices 7 Compétences techniques pour les cultures d’exportation agricoles en Ouganda et en Éthiopie 163

Descriptif d’activités novatrices 8 Formation axée sur les agro-entreprises pour les diplômés de l’enseignement secondaireau Timor-Leste 165

Descriptif d’activités novatrices 9 La formation professionnelle en République arabe d’Égypte associe compétences techniqueset capacités d’innovation pour promouvoir l’agriculture 169

Module 3 : Investissements dans les services de vulgarisation et de conseil dans le cadre des systèmes d’innovation agricoles 179Résumé analytique 179Note thématique 1 Systèmes pluralistes de vulgarisation 194Note thématique 2 L’exploitation agricole en tant qu’activité économique et la nécessité de services

de promotion des (agro)entreprises locales 204Note thématique 3 La vulgarisation au sens large : les nouveaux rôles des services de vulgarisation

et de conseil 213Note thématique 4 Rôles des médiateurs d’innovation au sein des systèmes d’innovation agricole 221Descriptif d’activités novatrices 1 Apparition des agronégociants sur les marchés en développement et émergents 231Descriptif d’activités novatrices 2 Fédération des champs-écoles pour agriculteurs en réseaux pour améliorer l’accès

aux services 236Descriptif d’activités novatrices 3 INCAGRO : développement d’un marché de services d’innovation agricole au Pérou 240Descriptif d’activités novatrices 4 Association des services de vulgarisation et de crédit agricoles : le cas de BASIX India 246

Module 4 : La recherche agricole dans un système d’innovation agricole 261Résumé analytique 261Note thématique 1 Conception de liens dans le domaine de la recherche agricole dans un cadre de SIA 277Note thématique 2 Établissement et renforcement de partenariats public-privé dans le domaine de la

recherche agricole 289Note thématique 3 Recherche régionale dans le cadre d’un système d’innovation agricole : mettre de l’ordre

dans une situation complexe 297Note thématique 4 Conception conjointe d’innovations : comment faire participer de multiples parties

prenantes aux travaux de recherche ? 308Note thématique 5 Transformation organisationnelle pour l’apprentissage et l’innovation 316Descriptif d’activités novatrices 1 Restructuration d’un institut de recherche en élevage pour appuyer la promotion

de l’élevage dans le cadre d’un SIA 326Descriptif d’activités novatrices 2 Démarche novatrice pour le développement et le transfert de technologies agricoles

en Inde 331Descriptif d’activités novatrices 3 Le modèle du consortium de technologies agricoles au Chili 338Descriptif d’activités novatrices 4 Établissement de liens entre les intervenants dans le domaine de la recherche

et du développement par le biais d’alliances d’apprentissage 344

Module 5 : Incitations et ressources à l’appui de partenariats novateurs et du développement des entreprises 361Résumé analytique 361Note thématique 1 Fondations des partenariats publics-privés 374Note thématique 2 Fonds pour l’innovation 381Note thématique 3 Accélération du développement des entreprises agroindustrielles grâce aux incubateurs

d’entreprise 388Note thématique 4 Groupements agricoles 396Note thématique 5 Bureaux de transfert des technologies : facilitation de la protection de la propriété

intellectuelle à l’appui de l’innovation agricole 406Note thématique 6 Capital-risque pour l’agriculture dans les pays en développement et à revenu intermédiaire 414Descriptif d’activités novatrices 1 Formation d’entrepreneurs par le biais d’un incubateur d’entreprise à l’ICRISAT 421Descriptif d’activités novatrices 2 Le projet chinois de transfert des technologies 426Descriptif d’activités novatrices 3 Développement de groupements agricoles au Nicaragua 430Descriptif d’activités novatrices 4 Offre aux agriculteurs d’un accès direct aux fonds d’innovation 435

Module 6 : Création d’un environnement porteur pour l’innovation agricole 449Résumé analytique 449Note thématique 1 Politique nationale de l’innovation 460Note thématique 2 Gouvernance des systèmes d’innovation 469Note thématique 3 Gestion de la propriété intellectuelle à l’appui du développement agricole 480Note thématique 4 Système de réglementation de la biosécurité dans le contexte de l’innovation agricole 492

vi TABLE DES MATIÈRES

Note thématique 5 Réglementations et normes techniques 501Descriptif d’activités novatrices 1 Mise en place d’un cadre porteur pour améliorer les compétences entrepreneuriales et

l’orientation commerciale des petits exploitants zambiens 512Descriptif d’activités novatrices 2 Gestion de la propriété intellectuelle concernant les médicaments vétérinaires

pour les pays en développement 516Descriptif d’activités novatrices 3 Formulation d’une démarche sous-régionale pour la réglementation des biotechnologies

agricoles en Afrique de l’Ouest 522Descriptif d’activités novatrices 4 Réponse de l’offre à la demande de services financiers et autres émanant de nouvelles

sources dans les zones rurales de l’Andhra Pradesh 526

Module 7 : Analyse, établissement des priorités, suivi et évaluation des investissements dans les systèmesd'innovation agricole 539Résumé analytique 539Note thématique 1 Évaluation de l’innovation aux fins de l’établissement d’un ordre de priorité

pour les investissements 546Note thématique 2 Méthodes d’évaluation organisationnelle des systèmes d’innovation agricole 553Note thématique 3 Établissement de prévisions d’investissements dans l’innovation agricole 562Note thématique 4 Suivi des interventions relatives au système d’innovation agricole 569Note thématique 5 Évaluation des interventions relatives au système d’innovation agricole 580Descriptif d’activités novatrices 1 Réseau auto-organisé dans le domaine des stratégies et de la planification : le cas

du partenariat pour l’innovation et le développement agricole en Sierra Leone 589Descriptif d’activités novatrices 2 Utilisation de Net-Map pour l’évaluation et l’amélioration des systèmes d’innovation

agricole 593Descriptif d’activités novatrices 3 Analyse sexospécifique pour l’évaluation des processus d’innovation : le cas de Papa

Andina au Pérou 598Descriptif d’activités novatrices 4 Planification d’un scénario pour guider les investissements à long terme dans les sciences

et technologies agricoles en Inde 603Descriptif d’activités novatrices 5 Vision de l’agriculture au Chili à l’horizon 2030 et conséquences pour son système

d’innovation 607Descriptif d’activités novatrices 6 Suivi et évaluation du projet d’innovation dans le domaine des aliments pour le bétail 610Descriptif d’activités novatrices 7 Suivi et évaluation du Programme de la recherche à l’utilisation 614

Glossaire 629

Auteurs et organisations 635

ENCADRÉSO.1 Innovation et système d'innovation : définitions 2O.2 L'agriculture, le développement agricole et l'innovation sont nécessaires au monde entier 2O.3 Exemples d'innovations et de processus d'innovation agricole 3O.4 Évolution du financement des systèmes des sciences et des connaissances agricoles 5O.5 Récentes réformes des activités publiques de recherche et de vulgarisation agricoles 6O.6 Rôle des technologies de l’information et des communications dans le partage

des connaissances et l'innovation 8O.7 Thèmes plurisectoriels abordés dans le guide 121.1 Principaux termes et expressions employés dans ce module 161.2 Contribution des alliances d'apprentissage au renforcement des interactions

et à l'amélioration des capacités d'innovation en Amérique centrale 171.3 Facteurs essentiels à des interactions et à la coordination à l'appui de l'innovation agricole 191.4 L’Agence nationale pour l’innovation en Thaïlande 231.5 Association kényane des exportateurs de produits frais : organe de coordination sectorielle 241.6 Inde : Conseil national de promotion des produits laitiers 251.7 Une entreprise traditionnelle dans un secteur mature se dote de capacités d'innovation 271.8 Actions menées pour constituer des capacités organisationnelles 271.9 Capacités et compétences nécessaires à la coordination et à la gouvernance

de l’innovation agricole 361.10 Australie : Conseil rural pour la recherche et le développement rural 371.11 Inde : structure et mission du Conseil pour la recherche agricole 381.12 Mécanismes de détermination des besoins des producteurs en Uruguay 39

TABLE DES MATIÈRES vii

1.13 Effets des fonds compétitifs sur la gouvernance des activités de recherche scientifique et technologique 41

1.14 Bioconnect : conseil de recherche en réseau aux Pays-Bas 431.15 Création et consolidation de Papa Andina 451.16 Avantages de la collaboration intérieure et étrangère pour la mise au point de matériels

pour l’agriculture sans labour en Asie du Sud 471.17 Rôles des particuliers et des cultures organisationnelles dans la conception d’innovations :

un exemple provenant du Mexique 491.18 Systèmes de passation des marchés dans les chaînes de commercialisation modernes

de trois pays en développement 541.19 Les pratiques de sourçage des supermarchés mexicains témoignent de la mise à l’essai de

modalités de sous-traitance et de différentes catégories d’exploitants 561.20 Recours aux TIC pour améliorer l’efficacité des organisations d’agriculteurs 621.21 Expériences fructueuses de financement d’organisations d’agriculteurs 631.22 Avantages procurés par les capacités d’innovation dans une organisation d’agriculteurs :

le cas de l’organisme kényan de promotion du thé 641.23 Développement de l’agriculture sans labour parmi les petits agriculteurs ghanéens 711.24 Apprentissage organisationnel des fondations mexicaines de produits agricoles :

évolution des procédures d’établissement des priorités 781.25 Les fondations mexicaines de produits agricoles explorent de nouvelles démarches

pour promouvoir l’innovation 791.26 Mécanismes employés par la Fondation chilienne pour l’innovation agricole pour

promouvoir l’innovation 811.27 Innovation ciblée sur le développement de la production d’huile d’olive au Chili 821.28 Accroissement de l’utilisation d’intrants et des dettes agricoles dans l’Andhra Pradesh 851.29 Avantages d’une organisation communautaire pour la poursuite de pratiques agricoles

plus durables dans l’Andhra Pradesh 871.30 Raising Cassava’s Profile among Policy Makers in Panama 921.31 Mesures prises par les autorités pour diversifier le marché du manioc au Costa Rica 942.1 Un EFA soucieux de promouvoir la parité homme-femme : l’exemple de la participation

des Africaines à la recherche et au développement agricole 1092.2 Future Farmers of America : une organisation de jeunes agriculteurs sans égale 1102.3 Le programme de recherche agricole national brésilien bénéficie d'investissements

à long terme dans les ressources humaines 1122.4 Il est nécessaire d’élargir l’éventail des compétences pour promouvoir l'innovation 1162.5 Possibilités offertes par les TIC dans le cadre de l’EFA et contribution des TIC au

système d'innovation 1172.6 Réforme de l’enseignement supérieur agricole en Chine, 1990–2000 1242.7 Principaux éléments des investissements dans les réformes directes et indirectes

des programmes d’enseignement 1262.8 Pour être pertinente, l’université agricole de Bogor, en Indonésie, entreprend des réformes 1272.9 Principales étapes de la réforme de l’enseignement supérieur agricole 1302.10 Le Forum régional des universités pour le renforcement des capacités dans l’agriculture :

promouvoir l’innovation et l’adaptation au niveau des étudiants 1332.11 Production de ressources humaines techniques pour le secteur agricole en Australie 1372.12 Leçons particulières tiréees de l’approche de la recherche basée dans les communautés

adoptée par la faculté d’agronomie de l’Université Chiang Mai 1592.13 Sept étapes pour améliorer les méthodes d’enseignement et introduire un apprentissage

actif dans les instituts techniques agricoles égyptiens 1702.14 Commentaires sur l’impact du programme de stages supervisés en Égypte 1713.1 Définition des services de vulgarisation et de conseil 1803.2 Niveaux passés et présents des investissements dans les services de conseil agricoles 1813.3 Avantages des TIC pour les services de vulgarisation et de conseil agricoles 1833.4 Inde : organisme de gestion des technologies agricoles 1843.5 Champs-école pour un apprentissage participatif en groupe 1853.6 Recours à la téléphonie mobile pour assurer des services de santé animale 1853.7 Service national de conseil agricole en Ouganda 186

viii TABLE DES MATIÈRES

3.8 L'Éthiopie investit dans les ressources humaines 1873.9 Paiements à l'acte pour les services de vulgarisation : avantages et inconvénients 1883.10 Coordination menée à l'échelle mondiale et à l'échelle régionale pour renforcer les

services de conseil agricole 1893.11 Guide de l’évaluation de la vulgarisation 1923.12 Le pluralisme en action : systèmes de vulgarisation publics financés par l’État, administrés

par des organisations non gouvernementales et gérés par le secteur privé au Mozambique 1973.13 Effets des services de promotion des entreprises locales sur les agriculteurs en Ouganda 2053.14 Promoteurs d’agroentreprises au Mozambique 2063.15 Développement de petites agroentreprises en Ouganda : stratégies et réalisations 2063.16 KILICAFE, prestataire local de services aux agroentreprises en Tanzanie 2073.17 Casas Agrárias au Mozambique : enseignements des guichets uniques pour

les agroentreprises 2083.18 Le Réseau Cheetah intégre l’enesiegnement agricole et l’incubation d’entreprises au Mali 2093.19 Un modèle d’activité fructueux qui permet aux agriculteurs de fournir des services

environnementaux au Mozambique 2103.20 La vulgarisation au sens large : exemples concrets 2153.21 Les bonnes pratiques et leurs impacts pour les producteurs de fruits et de légumes

à Kerala 2173.22 Des activités horticoles innovantes à Kerala 2193.23 L’importance de la médiation de l’innovation : l’approvisionnement en pommes de terre

des activités de transformation au Kenya 2223.24 Le service de l’innovation de l’Institut international de recherche sur l’élevage en tant

que médiateur d’innovation 2233.25 Initiatives de médiation de l’innovation agricole en Inde 2243.26 La philosophie du développement agricole détermine le développement des agronégociants 2323.27 Transfert de connaissances techniques : une approche publique-privée au Bangladesh 2333.28 Établissement de liens avec les entreprises et mobilisation de ressources 2343.29 Les associations d’agronégociants appuient les intérêts communs 2343.30 Diffusion des technologies d’enfouissement des engrais en profondeur au Bangladesh 2353.31 Questions de parité homme-femme dans les champs-écoles 2373.32 Une fédération kenyane de champs-écoles bénéficie de programmes gouvernementaux 2383.33 Sources d’appui au Programme péruvien pour l’innovation et la compétitivité dans

l’agriculture (INCAGRO) 2403.34 Un allié accroît les capacités des agriculteurs à présenter leurs besoins de services

d’innovation et à répondre à leur demande 2423.35 Recours à des subventions compétitives pour financer des services d’innovation multiples

opérant en synergie pour de nouvelles cultures d’oléagineux au Pérou 2433.36 Services de BASIX destinés aux cultivateurs d’arachides dans l’Andhra Pradesh des

services financiers à un trio de services à l’appui des moyens de subsistance 2483.37 Services d’AGLED pour la culture des champignons 2483.38 Culture de pomme de terre en sous-traitance : l’importance de solides organisations

d’agriculteurs 2494.1 Financement de la recherche et de l’innovation agricoles 2714.2 Les technologies de l’information et des communications permettent d’inclure davantage

de parties prenantes dans la recherche agricole 2724.3 Le Groupe consultatif pour la recherche agricole internationale et le SIA 2744.4 Exemples de participation conjointe du secteur public et du secteur privé aux activités

de sélection végétale et de génomique 2744.5 Les trois contextes de l’innovation 2784.6 Les comités de recherche-vulgarisation-liaison au Ghana : expériences et leçons 2804.7 Leçons du projet sénégalais des services agricoles et des organisations de producteurs 2814.8 Conception du système national australien d’innovation agricole 2844.9 Modes de transfert des technologies 2854.10 Les partenariats public-privé et l’évolution des rôles des agents publics et privés dans

la recherche agricole 2904.11 Partenariat public-privé pour la recherche à caractère participatif dans le domaine de

la production de pomme de terre en Équateur 291

TABLE DES MATIÈRES ix

4.12 Partenariat public-privé pour la transformation de noix de cajou dans le nord du Brésil 2924.13 Partenariat public-privé pour la recherche sur les nouvelles variétés de blé en Argentine 2924.14 Indicateurs pour l’évaluation des partenariats public-privé dans la recherche agricole 2944.15 Organisations sous-régionales en Amérique latine : de solides capacités nationales,

une volonté de poursuite des travaux de recherche et l’alignement sur une communautééconomique régionale émergente sont autant de facteurs de réussite 298

4.16 Création des pôles scientifiques durables : exemple dans le domaine des biosciencesen Afrique de l’Est et en Afrique centrale 299

4.17 Le choix de RUFORUM : centre d’excellence régional, forum à l’échelle du continent,ou les deux ? 301

4.18 Organisations sous-régionales en Afrique subsaharienne : les problèmes poséspar l’obtention de financements prévisibles et la poursuite d’une action collective 306

4.19 Les coûts et les investissements des activités de conception conjointe 3104.20 Application des principes de conception conjointe à l’agriculture de conservation

dans la partie centrale du Mexique 3124.21 Caractéristiques des programmes de partenariat de Papa Andina 3134.22 Renforcement des capacités en Tanzanie grâce à l’adoption d’un mode de gestion de

la recherche et développement axé sur les clients 3184.23 Principes de responsabilisation 3194.24 Promotion de l’innovation agricole par le biais d’un système de financement compétitif

au Pérou 3204.25 Transformations organisationnelles et institutionnelles dans le cadre d’un projet national

d’innovation en Inde 3234.26 Renforcement des capacités des systèmes d’innovation dans le domaine de l’élevage :

résultats préliminaires de l’Institut international de recherche sur l’élevage et de ses partenaires 327

4.27 Leçons et problèmes opérationnels du projet d’innovation dans le domaine des alimentspour bétail 329

4.28 Problèmes et expériences des partenaires des consortiums financés par le Projet nationalpour l’innovation agricole 334

4.29 Réalisations des consortiums pour le bioéthanol et la pseudotige de banane financésdans le cadre du projet national d’innovation agricole en Inde 334

4.30 Résultats préliminaires du projet national pour l’innovation agricole en Inde 3354.31 Caractéristiques des consortiums commerciaux et technologiques et conditions à remplir

pour obtenir des financements publics 3394.32 Un consortium pour la production de vin : Vinnova fusionne avec Tecnovid au Chili 3424.33 Un consortium commercial et technologique pour la culture de la pomme de terre 3424.34 Avantages et impacts des alliances d’apprentissage 3454.35 Impact des alliances d’apprentissage sur les travaux des organismes de développement :

l’exemple de Catholic Relief Services 3485.1 Législation chilienne sur les incitations fiscales en faveur de la recherche-développement 3655.2 Principaux aspects de l’élaboration et de la mise en place de services d’appui aux

entreprises durables et fondés sur la demande 3675.3 Choix déterminants pour les partenariats public-privé 3695.4 Différentes trajectoires de croissance du secteur agricole et répartition des gains entre

producteurs et consommateurs 3705.5 Les consommateurs veulent être consultés 3715.6 Critères d’additionalité à employer pour déterminer si un financement public est justifié 3725.7 Un partenariat public-privé pour appliquer les normes de travail en Asie 3755.8 Un partenariat public-privé pour préserver les ressources génétiques en Chine 3775.9 Importance des activités de suivi, d’évaluation et d’analyse au niveau des stratégies 3805.10 Tirer le meilleur parti des systèmes de subventions de contrepartie : le projet de

développement des technologies en Turquie 3845.11 Projet de partenariat productif en Colombie : incitations à l‘inclusion sur le marché

par le biais de subventions de contrepartie 3855.12 Leçons tirées des programmes de subventions compétitives en Amérique latine 3865.13 Options recommandées pour les secrétariats des programmes de subvention 3875.14 Services que peuvent fournir les incubateurs 388

x TABLE DES MATIÈRES

5.15 Principales caractéristiques des modèles de revenus des incubateurs d’entreprises 3905.16 Nombres caractéristiques d’effectifs des incubateurs et de leurs participants 3915.17 Incitations offertes par l’État indien à l’appui des incubateurs d’entreprises 3925.18 L’incubateur d’entreprise des femmes de Tianjin 3925.19 L’incubateur d’agroentreprises @ICRISAT 3935.20 Le Centre d’innovation pour l’alimentation de Rutgers 3935.21 Dispositions immobilières et modalités de gestion des centres Parquesoft en Colombie 3955.22 Les pôles vinicoles en Afrique du Sud : réalisations et facteurs de réussite 4015.23 Problèmes environnementaux des pôles : exemples du Kenya et de la Tanzanie 4015.24 Un partenariat public-privé appuie le développement de pôles dans l’industrie de

la transformation de poisson en Ouganda 4045.25 Un projet d’action conjointe au Paraguay améliore la compétitivité d’une chaîne de valeur

de sésame grâce à l’adoption du système de pôle 4055.26 Gestion de la propriété intellectuelle à l’Université de Tsinghua, en Chine 4095.27 De l’université à l’entreprise : transfert de technologies à Unicamp au Brésil 4115.28 Principaux points devant être couverts par les principes relatifs à la propriété

intellectuelle dans une institution 4135.29 Fonds africain pour l’agriculture 4175.30 Aakruthi Agricultural Associates, résultats d’un programme d’incubation 4235.31 Service d’incubation d’Agri-Biotech pour Bioseed Research India 4245.32 Activités complémentaires de développement de pôles pour renforcer le projet

de l’ONUDI 4315.33 Pôle d’élevage de Chontales 4325.34 Pôle de la banane à Rivas 4335.35 Examen des thèmes d’innovation dans le cadre des programmes locaux de financement

à l’appui de l’innovation et des programmes de financement compétitifs 4375.36 Exemple de subvention fournie dans le cadre d’un programme de financement compétitif :

amélioration de l’entreposage et de la commercialisation des oignons en Albanie 4385.37 Exemple de subvention fournie par un fonds local d’appui à l’innovation : propagation

de podocarpus en Éthiopie 4385.38 Dynamique du Fond d’appui local à l’innovation mis en place au Cambodge, 2006–10 4406.1 Législation relative aux droits sur les obtentions végétales en Afrique 4536.2 Impact économique des routes rurales au Bangladesh 4556.3 Stratégie d’innovation chilienne 4616.4 Formulation d’une politique de l’innovation 4626.5 Création de fonds sectoriels pour la science, la technologie et l’innovation au Brésil 4636.6 Donner libre cours à l’innovation productive en Argentine 4656.7 Analyse fonctionnelle d’un système d’innovation national ou sectoriel 4666.8 Référençage des systèmes et politiques d’innovation nationaux 4676.9 La Finlande relève les défis de la mondialisation 4726.10 La Corée fait face à la crise asiatique de la fin des années 90 4736.11 Un livre blanc et un exercice de prévision facilitent la modification de la politique

de l’innovation en Afrique du Sud 4736.12 Organisations chargées de la détermination des priorités et de la coordination des

politiques en Finlande, en Corée et en Afrique du Sud 4746.13 Tekes met en œuvre les politiques d’innovation en Finlande 4756.14 Capacités et activités d’information stratégiques en Finlande, en Corée et en

Afrique du Sud 4766.15 Au-delà des ADPIC 4816.16 Les DPI dans le domaine des ressources génétiques 4816.17 BOTEC exploite l’innovation au Botswana 4836.18 Brevetage d’une invention chilienne pour protéger les cultures du gel 4846.19 Le café colombien : les noms de marque et les indicateurs géographiques protègent

un produit de valeur 4856.20 Hagar Soya Co., Cambodge : les multiples avantages d’un modèle d’activité sociale novateur 4866.21 Investissements des pays et des bailleurs de fonds dans la formation de cadres dans

le domaine de la propriété intellectuelle 490

TABLE DES MATIÈRES xi

6.22 Renforcement des capacités des ressources humaines pour l’évaluation des risquesdans le domaine de la biosécurité 493

6.23 Qui profite de la biotechnologie agricole ? 4946.24 Formulation de directives pour l’évaluation de la sûreté des aliments génétiquement

manipulés en Inde 4956.25 Il faut plus que de solides progrès scientifiques pour faire avancer la biotechnologie

agricole en Ouganda 4966.26 Coordination interministérielle du système de réglementation de la biosécurité

au Bangladesh 4986.27 Adaptabilité des réglementations de la biosécurité : la loi australienne sur la technologie

génétique 4996.28 Approbation du coton Bt au Burkina Faso 5006.29 Réglementation pratique des aliments génétiquement manipulés au Viet Nam 5006.30 Cadre international de définition des critères de qualité et des normes sanitaires/

phytosanitaires 5026.31 Les normes induisent des innovations dans l’ensemble du secteur agricole 5036.32 Modalités institutionnelles pour l’amélioration des systèmes de normes SPS et

des critères de qualité 5056.33 Mesures et investissements dans le secteur ougandais des exportations de poisson

pour assurer le respect des normes et des réglementations techniques 5066.34 Innover pour contrer rapidement des évolutions commerciales défavorables 5096.35 Adaptation des stratégies de propriété intellectuelle aux partenaires publics et privés

dans le cadre du déploiement des technologies 5176.36 Renforcement des capacités internes de gestion stratégique de la propriété intellectuelle 5187.1 Principaux termes et expressions utilisés dans ce module 5407.2 Questions à poser pour évaluer la théorie du changement dans les systèmes d’innovation 5477.3 Projet de développement de l’économie et de l’emploi au niveau local 5517.4 Questions illustrant la gamme des objectifs dans le cadre d’une évaluation

d’une organisation 5557.5 Éléments de l’évaluation de la performance d’une organisation 5577.6 Série de questions types pour l’évaluation de la performance de la gestion des ressources

humaines 5587.7 Apprentissage organisationnel et transformation institutionnelle 5597.8 Recours à des enquêtes auprès des employés pour évaluer les services de vulgarisation

agricole dans six districts ghanéens 5607.9 Établissement de prévisions pour transformer le secteur irlandais de l’agroalimentaire

(Teagasc 2030) 5637.10 Établissement de prévisions pour l’industrie sucrière jamaïcaine 5647.11 Évaluation rapide des systèmes de savoir agricole 5717.12 Mappage des réalisations 5727.13 Changement le plus significatif : forme de suivi et d’évaluation à caractère participatif 5767.14 Innovation et histoire des institutions 5777.15 Formulation d’indicateurs de changement institutionnel 5787.16 Insuffisances des méthodes traditionnelles pour l’évaluation des interventions des

systèmes d’innovation dans l’agriculture 5827.17 Défis posés par la conception de comparateurs théoriques 5837.18 Méthode d’appariement sur un score de propension 5837.19 Approche théorique de l’évaluation des impacts 5847.20 Recours à la méthode Net-Map pour cartographier le système d’innovation dans le

domaine de l’élevage de volailles en Éthiopie 5967.21 Recours à la méthode Net-Map pour réduire le risque de grippe aviaire au Ghana 5967.22 Nouveaux créneaux et valeur ajoutée pour les petits producteurs de pommes de terre

d’origine locale dans les Andes 5987.23 Foires à l’innovation pour évaluer et célébrer les contributions des femmes aux chaînes

de valeur et au système d’innovation agricole 6017.24 Principales questions posées par des « Personnes remarquables » — notamment des chefs

d’opinion et des décideurs — dans le processus de formulation d’un scénario en Inde 6067.25 Vision de l’agriculture chilienne à l’horizon 2030 608

xii TABLE DES MATIÈRES

7.26 Récapitulation des recommandations du plan d’action dans six domaines d’intervention 6097.27 Principaux éléments du cadre utilisé pour évaluer le programme Research into Use 6167.28 Cadre de suivi des changements institutionnels 6177.29 Raisons d’être et démarches des études de l’innovation basées sur l’histoire

institutionnelle des programmes nationaux en Afrique 618

FIGURESO.1 Système d’innovation agricole 41.1 Modèle institutionnel des groupes fédérés d’autoassistance 861.2 Une même plateforme institutionnelle fournit des services permettant de concevoir

de multiples stratégies de subsistance 873.1 Rôles des services de promotion des agroentreprises locales à l’égard des intervenants

de la chaîne des produits agricoles et des services d’appui 2055.1 Déficit de financement pour les petites entreprises 3945.2 Institutions jouant un rôle crucial dans les pôles agricoles 3985.3 Étapes types du financement de l’expansion d’une entreprise 4155.4 Cadre des services d’incubation d’entreprises dans le programme ABI 4226.1 Sphères de l’action publique influant sur l’environnement de l’innovation agricole 4506.2 Structure de gouvernance type d’un système d’innovation national 4726.3 Les groupes d’autoassistance constituent une plateforme institutionnelle rurale qui

permet aux ruraux pauvres d’acquérir les capacités, les services, l’accès au marchéet aux filets de protection sociale qui ouvrent la voie à l’innovation 527

7.1 Diagramme théorique d’un système d’innovation agricole national 554B7.5 Diagramme de l’évaluation de la performance d’une organisation 5577.3 Quadrants des scénarios mis au point durant les processus de conception

et de consultation 6057.4 Scénarios du système d’innovation agricole chilien 609

TABLEAUXO.1 Caractéristiques fondamentales des trois grands cadres utilisés pour promouvoir

les connaissances dans le secteur agricole et investir dans ces dernières 6O.2 Modules du Guide 91.1 Exemples d’organes de coordination, de leurs participants potentiels et des niveaux

auxquels ils opèrent 221.2 Indicateurs d’innovation organisationnelle 331.3 Orientation sur les clients et participation aux fonds pour la science et la technologie qui

opèrent sur une base compétitive et uniquement dans le domaine agricole dans certainspays d’Amérique latine 42

1.4 Facteurs qui influencent la performance de quatre réseaux profitables de cultures sans labour 72

1.5 Utilisation de méthodes de culture sans labour dans certains pays, 2007–08 732.1 Caractéristiques actuelles des systèmes d’EFA et évolutions possibles 1142.2 Évaluation des progrès des réformes de l’EFA 1203.1 Démarches axées sur l'établissement de services de vulgarisation et de conseils efficaces 1853.2 Options de prestation et de financement de services pluralistes de conseil agricoles 1903.3 Fonctions des services de vulgarisation et catégories de prestataires de service 1963.4 Opportunités d’investissement pour promouvoir des systèmes de vulgarisation pluralistes 1993.5 Passage de la vulgarisation à la vulgarisation au sens large 2143.6 Investissements nécessaires dans le cadre d’un scénario de vulgarisation au sens large 2153.7 Indicateurs pouvant être utilisés pour assurer le suivi et l'évaluation d’une démarche

de vulgarisation au sens large 2173.8 Activitités visant à assurer le succès d’une démarche de vulgarisation au sens large 2203.9 Typologie des médiateurs d’innovation 225B3.30 Impacts de la prise en compte simultanée des questions liées à l’offre et à la demande

dans le cadre de la diffusion de nouvelles technologies relatives aux engrais 2353.10 Mesure du produit du projet INCAGRO 2443.11 Services inclus dans le trio de moyens de subsistance de BASIX 2474.1 Cadre schématique d’un système de suivi et d’évaluation des résultats de la recherche

agricole dans un SIA 276

TABLE DES MATIÈRES xiii

4.2 Conceptions du renforcement de la présentation de la demande et des interfaces avecle système de recherche agricole dans des contextes à vocation agricole, en évolution et matures 279

4.3 Types de sujets de recherche pour des partenariats public-privé 2904.4 Six critères d’évaluation des initiatives de recherche pouvant être menées à l’échelle

régionale en fonction de leurs contributions à l’innovation régionale et nationale 3044.5 Méthodes principales ou ajustement de marque en conception conjointe 3094.6 Exemples de problèmes, innovations possibles correspondantes, et principales

composantes possibles d’une démarche de conception conjointe adaptée en vue dela résolution de ces problèmes 310

4.7 Priorités d’investissement à l’appui d’une transformation organisationnelle 3174.8 Chefs de file des consortiums et institutions partenaires du projet national pour

l’innovation agricole en Inde 333B4.34 Types d’alliances d’apprentissage 3454.9 Principes essentiels d’une alliance d’apprentissage efficace comportant de multiples

partenaires 3465.1 Instruments de développement des entreprises dans les secteurs non agricoles

(ultérieurement adaptés au secteur agricole) 3645.2 Instruments de développement des entreprises et de partenariat : objectifs et mécanismes

d’aide financière 3655.3 Exemples d’indicateurs de suivi et d’évaluation 3735.4 Comparaison des financements par voie de subventions compétitives, de subventions

de contrepartie et de fonds globaux 3825.5 Structure générale de gouvernance et de gestion pour les systèmes de subvention 3845.6 Typologie et récapitulation des incubateurs d’entreprise 3895.7 Les quatre principaux modèles de bureaux de transfert des technologies 4075.8 Besoins de formation généralisés dans le domaine de la propriété intellectuelle

de différentes catégories d’agents d’un bureau de transfert des technologies 4085.9 Disparités dans l’accès au financement des entreprises en Afrique 4155.10 Fonds d’investissement agricoles représentatifs 4175.11 Défis rencontrés par l’incubateur d’agroentreprises depuis sa création et solutions 4255.12 Principales caractéristiques des subventions des fonds d’innovation agricoles accordées

dans plusieurs pays, 2005-10 4376.1 Facteurs et indicateurs d’un environnement porteur 4586.2 Exemples de normes et de réglementations techniques appliquées aux produits agricoles

et agroalimentaires 5036.3 Fonctions organisationnelles liées aux normes sanitaires et phytosanitaires (SPS)

et de qualité 5056.4 Choix stratégiques et réponses concernant les normes SPS et de qualité 5097.1 Instruments traditionnels de formulation des politiques et de planification dans le

domaine agricole 5427.2 Processus de prise de décisions et de gestion et instruments utilisés à différents niveaux

d’un système d’innovation agricole 5447.3 Rôles des évaluations ex ante et ex post 5477.4 Dix fonctions des systèmes d’innovation et sources de données correspondantes 5487.5 Directives pour les références et les indicateurs des systèmes d’innovation 5497.6 Exemples d’indicateurs classiques des investissements dans les politiques et les

programmes par comparaison aux indicateurs des investissements dans la politiqueet les programmes de SIA 550

7.7 Outils pour l’établissement de prévisions 5667.8 Récapitulatif des méthodes de suivi des interventions de SIA 5737.9 Méthodes d’évaluation applicables aux interventions d’un système d’innovation 5867.10 Phases de la démarche de la chaîne de commercialisation à caractère participatif,

évaluation des aspects sexospécifiques et des activités connexes pour chaque phase 6007.11 Calendrier de préparation du Projet national d’innovation agricole par comparaison

à la formulation d’un scénario 6047.12 Résultats partiels d’une fiche d’évaluation externe et interne de suivi et d’apprentissage

dans le cadre du projet d’innovation dans le domaine des fourrages 613

xiv TABLE DES MATIÈRES

xv

Systèmes d’innovation agricole : guide d’investissement a puêtre conçu grâce au rôle essentiel joué par un certainnombre de personnes, bailleurs de fonds et organisationspartenaires. Le Guide s’inscrit dans le cadre du programmede la Finlande / infoDev / Nokia intitulé « Créer desentreprises durables pour l’économie du savoir » dontl’apport, associé au financement de la Banque mondiale, aservi de base à la production de cet ouvrage. Ce dernier aégalement bénéficié de financements supplémentaires,notamment un don du Fonds fiduciaire pour la paritéhomme-femme (Gender Trust Fund) et de nombreusescontributions en nature des institutions suivantes : CATIE,CIAT, CRS, BASIX, FAO, ICRISAT, IFDC, KIT, LINK Ltd,ONUDI, PIPRA, Prolinnova, Université de Guelph,University de Hohenheim, et USAID. L’ensemble destravaux a été dirigé et coordonné par Riikka Rajalahti etAndrea Pape-Christiansen (Banque mondiale), quiassument conjointement la responsabilité des erreurs etomissions qui peuvent subsister.

De nombreux membres de différents services de laBanque mondiale et de diverses organisations partenairesont participé à la préparation du Guide. Les personnes citéesci-après ont contribué de manière essentielle à lapréparation des différents modules dont ils ont assuré lacoordination : Javier Ekboir et Riikka Rajalahti (module 1) ;Charles Maguire (module 2) ; Kristin Davis et WillemHeemskerk (module 3) ; John Lynam (module 4) ; JosefErnstberger (module 5) ; Han Roseboom (module 6) ; etHelen Hambly Odame, Andy Hall et Kumuda Dorai(module 7).

Nous sommes reconnaissants aux plus de 70 personnesqui ont soumis des documents au titre des résumés

analytiques, notes thématiques ou descriptifs d’activitésnovatrices. Les membres des services de la Banque qui ontapporté leur contribution sont Seth Ayers (WBI,auparavant infoDev), Marie-Helene Collion (LCSAR), LuzDiaz Rios (ARD), Michelle Friedman (LCSAR), IndiraEkanayake (AFTAR), Willem Janssen (LCSAR), GunnarLarson (ARD), Andrea Pape-Christiansen (ARD), RiikkaRajalahti (ARD), Florian Theus (WBI), Ariani Wartenberg(LCSAR), Melissa Williams (SASDA), et Douglas ZhihuaZeng (AFTFE).

Les personnes extérieures à la Banque qui ontcommuniqué des rapports et des informations pour lesrésumés analytiques, notes thématiques ou descriptifsd’activités novatrices sont, notamment, Nuria Ackermann(ONUDI), John Allgood (IFDC), S. Aravazhi (ICRISAT),Peter Ballantyne (ILRI), Alan B. Bennett (PIPRA,University of California, Davis), Rupert Best (CRS),Regina Birner (Université d’Hohenheim, auparavantIFPRI), Sara Boettiger (PIPRA, University of California,Berkeley), Arnoud R. Braun (Fondation des champs-écolesde l’Université de Wageningen), Alistair Brett(Consultant), Judy Chambers (IFPRI), Anthony Clayton(University of the West Indies), Kristin Davis (IFPRI etGFRAS), Kumuda Dorai (LINK Ltd), Deborah Duveskog(Consultante), Javier Ekboir (ILAC), Howard Elliott(Consultant), Wyn Ellis (Consultant), Josef Ernstberger(Consultant), Josef Geoola (GALVmed), PeterGildemacher (KIT), Maria Veronica Gottret (CATIE),Andy Hall (LINK Ltd., Open University), Helen HamblyOdame (Université of Guelph), Frank Hartwich(ONUDI), Willem Heemskerk (KIT), Douglas Horton(Consultant), Steen Joffee (Innodev), Trish Kammili

R E M E R C I E M E N T S

(INRA), S.M. Karuppanchetty (ICRISAT), Godrick Khisa(Fondation des champs-écoles de l’Université deWageningen), Laurens Klerkx (Université de Wageningen),Stanley Kowalski (University of New Hampshire), PattiKristjanson (CIFOR), Anton Krone (SaveAct, Prolinnova),Ninatubu Lema (NARS Tanzania), Tarmo Lemola(ADVANSIS Ltd.), David Lugg (FAO), Mark Lundy(CIAT), John Lynam (Consultant), Charles J. Maguire(Consultant), Vijay Mahajan (BASIX), Morven McLean(ILSI), Mohinder S. Mudahar (Consultant), BernardoOspina Patino (CLAYUCA), Christopher Palmberg(ADVANSIS Ltd. — maintenant à Tekes), Robert Potter(Consultant), John Preissing (FAO), Ranjitha Puskur(ILRI), Catherine Ragasa (IFPRI), Johannes Roseboom(Consultant), Silvia Sarapura (Université de Guelph),Eva Schiffer (Consultante), Kiran K. Sharma (ICRISAT),David J. Spielman (IFPRI), Rasheed Sulaiman V (CRISP),Bernard Triomphe (CIRAD), Klaus Urban (FAO), K.Vasumathi (BASIX), Rodrigo Vega Alarcon (Consultant,auparavant FIA), Laurens van Veldhuizen (ETCFoundation), Ann Waters-Bayer (ETC Foundation), etMariana Wongtschowski (KIT).

Le Guide a été soumis à l’examen et a fait l’objet decommentaires d’un grand nombre de personnesauxquelles nous tenons à exprimer notre gratitude.L’équipe est reconnaissante des observations et dessuggestions formulées par les pairs évaluateurs suivants :Adolfo Brizzi, Willem Janssen et Alfred Watkins (Banquemondiale) ; Manuel Lantin et Jonathan Wadsworth(CGIAR) ; Dr. Mruthyunjaya (ICAR) ; Tom MwangiAnyonge, Maria Hartl, Shantanu Mathur et VineetRaswant (FIDA) ; Marco Ferroni et Yuan Zhou (SyngentaFoundation).

Plusieurs personnes ont en outre procédé à la revuegénérale de la note conceptuelle et des avant-projets demodules. Il s’agit de : Gary Alex (USAID), Jock Anderson(Consultant), Regina Birner (Université d’Hohenheim),Andreas Blom (Banque mondiale), Derek Byerlee(Consultant), Montague Demment (University of

California, Davis, APLU), Grahame Dixie (Banque

mondiale), Kumuda Dorai (LINK Ltd.), Fionna Douglas

(Banque mondiale), Andy Hall (LINK Ltd.), Willem

Heemskerk (KIT), Doug Horton (Consultant), Steven

Jaffee (Innodev), Willem Janssen (Banque mondiale),

Nancy Johnson (ILRI), Trish Kammili (INRA), Manuel

Lantin (CGIAR), Esparanza Lasagabaster (Banque

mondiale), Tarmo Lemola (Advansis Ltd.), John Lynam

(Consultant), Charles Maguire (Consultant), Calvin Miller

(FAO), Dr. Mruthyunjaya (ICAR), Remco Mur (KIT),

Gordon Myers (IFC), Ajai Nair (Banque mondiale), David

Nielson (Banque mondiale), Eija Pehu (Banque

mondiale), John Preissing (FAO), Ranjitha Puskur (ILRI),

Luz Berania Diaz Rios (Banque mondiale), William M.

Rivera (Consultant), Bill Saint (Consultant), Iain Shuker

(Banque mondiale), Amy Stilwell (Banque mondiale),

Burt Swanson (University of Illinois), Jee-Peng Tan

(Banque mondiale), Jonathan Wadsworth (CGIAR,

auparavant DFID), et Johannes Woelcke (Banque

mondiale).

L’équipe du Guide tient à exprimer sa reconnaissance à

Juergen Voegele et à Mark Cackler (Banque mondiale)

pour les directives et l’appui qu’ils leur ont fourni tout au

long de la préparation de cet ouvrage.

La révision technique et la mise au point finale ont été

assurées par Kelly Cassaday (Consultante). La production

du Guide a été réalisée par Patricia Katayama, Aziz

Gokdemir et Nora Ridolfi (EXTOP). L’équipe du Guide

tient aussi à remercier Kaisa Antikainen, Fionna Douglas,

Anthony Stilwell et Sarian Akibo-Betts (ARD) de leur

appui à la production de l’ouvrage, ainsi que Felicitas

Doroteo-Gomez (ARD) de son soutien administratif.

L’équipe du Guide tient à remercier Jacqueline Davis de

la traduction en français des modules du Guide. Elle

souhaite aussi remercier David Treguer (Banque

mondiale), Bernard Triomphe (CIRAD) et Guy Faure

(CIRAD) de l’appui qu’ils ont fourni au niveau de la

traduction.

xvi REMERCIEMENTS

xvii

AACREA Asociacion Argentina de Consorcios Regionales de Experimentacion Agricola (Associationargentine de consortiums régionaux d’expérimentation agricole)

ABI Agri-business incubation (programme d’incubation d’agroentreprises)ADPIC Accord sur les aspects des droits de propriété intellectuelle qui touchent au commerceAERI Agricultural Exports and Rural Income Project (Projet de promotion des exportations agricoles et des

revenus ruraux)AFAAS Forum africain pour les services de conseil agricoleARDA Agriculture et développement rural, Banque mondialeATMA Agriculture Technology Management Agency (Organisme de gestion des technologies agricoles –

Inde)BACET Building Agribusiness Capacity in East Timor (Renforcement des capacités des agroentreprises au

Timor orientalCATIE Centre de recherche et d’enseignement en agronomie tropicale CCA Commission du Codex Alimentarius CEDEAO Communauté économique des États de l’Afrique de l’OuestCGIAR Groupe consultatif pour la recherche agricole internationale CIAT Centro Internacional de Agricultura Tropical (Centre international pour l’agriculture tropicale)CILSS Comité Inter-États de lutte contre la sécheresse au Sahel CIMMYT Centro Internacional de Mejoramiento de Maiz y Trigo (Centre international pour l’amélioration

du maïs et du blé)CIP Centro Internacional de la Papa (Centre international de la pomme de terre)CIRAD Centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le développement (France)CLAYUCA Consorcio Latinoamericano y del Caribe de Apoyo a la Investigacion y al Desarrollo de la Yuca

(Consortium d’institutions d’Amérique latine et des Caraïbes pour la recherche et ledéveloppement dans le secteur du manioc)

COFUPRO Coordinadora Nacional de las Fundaciones Produce (Organisme national de coordination desfondations de produits agricoles), Mexique

COOPEC Coopérative d’épargne et de créditCORAF Conseil Ouest et Centre africain pour la recherche et le développement AgricolesCRDI Centre de recherches pour le développement internationalDAI Descriptif d’activités novatrices

S I G L E S E T A B R É V I A T I O N S

DDC Direction du développement et de la coopération, SuisseDHRUVA Dharampur Uththan Vahini (Action pour le renouveau à Dharampur) (Gujarat)DOV Droits d’obtention végétaleDPI Droit(s) de propriété intellectuelleEARTH Escuela de Agricultura de la Region Tropical Humeda (Université EARTH), Costa RicaEMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuaria (Organisme brésilien de recherche agricole)FAB franco à bordFAO Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agricultureFIA Fundacion para la Innovacion Agraria (Fondation pour l’innovation agricole), ChiliFIC Fondo de Innovacion para la Competitivad (Fonds d’innovation pour la concurrence), ChiliFIDA Fonds international de développement agricoleFPEAK Fresh Produce Exporters Association of Kenya (Association kenyane des exportateurs de produits

frais)GFRAS Forum mondial pour le conseil ruralGIZ Deutsche Gesellschaft fur Internationale Zusammenarbeit (Institut allemand pour la coopération

internationale)GM Génétiquement modifiéGPS Système de positionnement mondialICAR Indian Council of Agricultural Research (Conseil indien pour la recherche agricole)ICI Imperial Chemical CompanyICRISAT Institut international de recherche sur les cultures des zones tropicales semi-aridesIFDC International Fertilizer Development Center (Centre international pour le développement des

engrais)IFPRI Institut international de recherche sur les politiques alimentaires IIRR Institut international pour la reconstruction ruraleILAC Initiative pour l’apprentissage et le changement institutionnels (CGIAR)ILRI Institut international de recherche sur l’élevageINCAGRO Innovacion y Competitividad para el Agro Peruano (Programme d’innovation et de compétitivité

pour l’agriculture péruvienne)INSAH Institut du SahelISNAR International Service for National Agricultural Research (Service international pour la recherche

agricole nationale)ISO Organisation internationale de normalisation KfW Kreditanstalt fur Wiederaufbau (Banque de développement KfW, Allemagne)KHDP Kerala Horticultural Development Programme (Programme de développement horticole de Kerala)KIT Koninklijk Instituut voor de Tropen (Institut royal des tropiques), Pays-BasKTDA Kenya Tea Development Agency (Organisme kenyan de promotion du thé)LCSAR Région Amérique latine et Caraïbes, Agriculture et développement rural (Banque mondiale)MUCIA Midwest Universities Consortium for International ActivitiesNAADS National Agricultural Advisory Services (Services nationaux de conseils agricoles), OugandaNAIP National Agricultural Innovation Project (Projet national d’innovation agricole), IndeNDDB National Dairy Development Board (Office national de promotion des produits laitiers), IndeNIA National Innovation Agency (Agence nationale pour l’innovation), ThaïlandeNT Note thématiqueOCDE Organisation de coopération et de développement économiquesOGM Organisme génétiquement modifiéOIE Office international des épizootiesOIT Organisation internationale du travailOMC Organisation mondiale du commerce

xviii SIGLES ET ABRÉVIATIONS

OMPI Organisation mondiale de la propriété intellectuelleOMS Organisation mondiale de la santéONG Organisation non gouvernementaleONUDI Organisation des Nations Unies pour le développement industrielOSC Organisation de la société civileOTC Accord sur les obstacles techniques au commercePASAOP Programme d’appui aux services agricoles et aux organisations paysannes, MaliPDDAA Programme détaillé de développement de l’agriculture africainePI Propriété intellectuellePIB Produit intérieur brutPIPRA Public Intellectual Property Resource for Agriculture, University of California, DavisPME Petites et moyennes entreprisesPOV Protection des obtentions végétalesPPP Partenariat public-privéPRONEA Programa Nacional de Extensao Agraria (Programme national de vulgarisation agricole),

MozambiqueR-D Recherche et développement RD-D Recherche, développement et déploiementSAFE Fonds Sasakawa pour l’Afrique de formation à la vulgarisationSAU State Agricultural University, IndeS-E Suivi et évaluationSERP Society for the Elimination of Rural Poverty (Société pour l’élimination de la pauvreté rurale)SIA Système d’innovation agricoleSNIC Sistema Nacional de Innovacion para la Competitivad (Système national d’innovation à l’appui de

la compétitivité), ChiliSPS Sanitaires et phytosanitairesSSA Association Sasakawa pour l’Afrique Tekes Teknologian Agence finlandaise pour le financement des technologies et de l’innovation)ja innovaatioidenkehittamiskeskusTI Technologies de l’information TIA Technology Innovation Agency (Agence pour l’innovation dans le domaine de la technologie),

Afrique du SudTIC Technologies de l’information et des communicationsTRF Thailand Research Fund (Fonds thaïlandais pour la recherche)TRI Taux de rendement interneUCC University of Cape Coast (Ghana)UE Union européenneUEMOA Union économique et monétaire ouest-africaineUNESCO Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la cultureUNU Université des Nations UniesUPOV Union internationale pour la protection des obtentions végétales VFPCK Vegetable and Fruit Promotion Council, Kerala (Conseil pour la promotion des légumes et des fruits)

SIGLES ET ABRÉVIATIONS xix

RAISONS D’ÊTRE ET OBJET DE CE GUIDE

Un consensus se forme sur ce qu’il faut entendrepar « innovation » et par « système d’innovation »(encadré O.1). La démarche du système d’inno-

vation agricole (SIA), au départ, un simple concept, aévolué pour devenir une sous-discipline à part entière,dotée de ses propres principes d’analyse et d’action ; iln’existe toutefois pas de plan détaillé qui permet deproduire une innovation agricole à un moment donné, enun lieu particulier pour obtenir un résultat déterminé. Ceguide se fonde sur les principes qui s’établissent actuel-lement dans les domaines de l’analyse et de l’action des SIApour tenter de recenser, concevoir et mettre en œuvre lesinvestissements, les approches et les interventions complé-mentaires qui semblent offrir les meilleures perspectives derenforcer les systèmes d’innovation et de promouvoirl’innovation agricole et une croissance équitable.

Bien que ce guide examine les raisons pour lesquelles lesinvestissements dans les SIA prennent tant d’importance, ils’intéresse essentiellement à la manière dont certainesdémarches et pratiques peuvent promouvoir l’innovationdans toute une gamme de contextes. Pour concrétiser unedémarche de système d’innovation par des opérations, il estnécessaire de déployer d’importants efforts pour collecterdes données et faire la synthèse des différentes expériencesaccumulées dans le cadre des SIA. Les informationsprésentées dans ce guide ont été réunies dans le contexted’approches mises à l’essai à différentes échelles et dansdifférents contextes. Elles mettent l’accent sur lesexpériences acquises, les avantages et impacts recensés, les

questions rencontrées dans le cadre des activités d’exécutionet les perspectives de répétition ou de poursuite à une plusgrande échelle des pratiques qui ont donné de bonsrésultats. Elles sont fondées sur les expériences et sur lesperceptions, et leur évolution, de nombreux individus etorganisations s’intéressant à l’innovation agricole, etnotamment la Banque mondiale. (Les personnes et organi-sations qui ont apporté une contribution à cet ouvrage sontnommées dans les remerciements.)

Ce guide est principalement destiné aux membres desservices opérationnels des organismes de développementinternationaux et régionaux et des administrationsnationales qui sont chargés de concevoir et d’exécuter desprojets de financement, ainsi qu’aux praticiens quiconçoivent des programmes thématiques et desprogrammes d’assistance technique. Il contient d’amplesinformations qui seront aussi utiles à la communauté deschercheurs et aux organisations non gouvernementales(ONG) et peut être une bonne source de référence pour lesecteur privé, les organisations d’agriculteurs et toux ceuxqui s’intéressent à l’innovation agricole.

Cette présentation générale commence par l’examendes raisons pour lesquelles l’innovation est essentielle audéveloppement agricole, la manière dont l’innovations’effectue et pourquoi il est nécessaire de procéder àdes investissements complémentaires pour renforcer lescapacités et mettre en place un cadre porteur pour l’innovation agricole. Elle fournit ensuite des détails sur lastructure du guide, récapitule les thèmes couverts danschaque module et examine les thèmes universels qui seretrouvent tout au long du guide.

1

Présentation générale et guide de l’utilisateurRiikka Rajalahti, Banque mondiale

INNOVATION ET DÉVELOPPEMENT AGRICOLE

Le développement agricole permet à l’agriculture et auxpopulations de s’adapter rapidement lorsque des difficultéssurgissent, et aussi de saisir rapidement les occasions quipeuvent se présenter — ce qui est inévitable puisque l’envi-ronnement physique, social et économique de l’agriculturese transforme continuellement (encadré O.2). Certainestransformations se produisent avec une rapidité et unebrutalité imprévisibles ; depuis juin 2010, par exemple, larapide hausse des prix alimentaires a fait basculer environ44 millions de personnes dans la pauvreté, et une augmen-tation supplémentaire de 10 % de l’indice des prixalimentaires pourrait faire subir ce sort à 10 millions

d’êtres humains de plus. Les prix alimentaires devraientrester volatils dans un avenir prévisible.

D’autres mutations sont plus progressives, mais n’en sontpas moins importantes. L’agriculture est plus vulnérable auxeffets grandissants du changement climatique que tout autresecteur économique, et elle utilise près de 80 % des réservesd’eau douce à l’échelle mondiale — ressource en voie dedisparition dans certaines régions du monde. Parce quel’environnement est changeant, moins prévisible et plusvariable, il est impératif que les agriculteurs et les pêcheurs dumonde entier s’adaptent et essaient de nouvelles approches. Illeur faut pour cela posséder plus de connaissances propices àune croissance « verte » — et disposer de plus de capacitéspouvant contribuer à générer ces connaissances.

2 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Encadré O.1 Innovation et système d’innovation : définitions

L’innovation est le processus par lequel des personnesou des organisations maîtrisent et exécutent laconception et la production de biens et services quisont nouveaux pour elles, même s’ils ne le sont paspour leurs concurrents, leur pays, ou le monde.

Un système d’innovation est un réseau d’organi-sations, d’entreprises et de personnes s’efforçantd’intégrer dans l’activité économique de nouveauxproduits, de nouveaux processus et de nouvelles formesd’organisation, ainsi que les institutions et lespolitiques qui ont un impact sur leur comportement etleurs résultats.Source : Banque mondiale 2006.

Encadré O.2 L’agriculture, le développement agricole et l’innovation sont nécessaires au monde entier

L’agriculture est essentielle, d’une manière ou d’uneautre, à la survie physique et économique de tous lesêtres humains. Selon les projections des Nations Unies,le monde comptera plus de 9 milliards d’habitants àl’horizon 2050. Pour tous les nourrir, il faudra que laproduction alimentaire augmente de 70 %. Aider lesagriculteurs et les pêcheurs du monde entier à atteindrecet objectif est un enjeu en lui-même ; toutefois, outrequ’elle fournit des produits alimentaires, l’agricultureest un élément essentiel de l’économie de la plupart despays, en particulier dans le monde en développement.En Afrique subsaharienne, par exemple, elle est àl’origine de trois quarts des emplois et d’un tiers duPIB ; 75 % des habitants pauvres du monde viventen zone rurale et ont des liens économiques avec l’agriculture. Pour les ménages très pauvres, le

développement agricole est une ligne de défense contrela faim ; la croissance du secteur agricole permet desurcroît d’accroître les revenus près de quatre fois plusefficacement que celle d’autres secteurs. C’est en partiepour cela que le développement agricole est un moyenaussi puissant de réduire la pauvreté dans le monde etde promouvoir le développement économique.

Le développement agricole a besoin d’innovations etde systèmes d’innovation, et il en est aussi tributaire. Il estgénéralement admis que l’innovation est une sourcemajeure d’amélioration de la productivité, de la compéti-tivité et de la croissance économique dans toutes leséconomies avancées et émergentes. Elle joue égalementun rôle important en créant des emplois, en générantdes revenus, en atténuant la pauvreté et favorisant le développement social.

Sources : Auteur ; OCDE 2009.

La mondialisation des marchés des produits agricoles,l’évolution des technologies et leurs vastes répercussions,de même que les changements tout aussi porteurs de transformation qui s’opèrent au niveau des institutions(notamment l’évolution des rôles de l’État, du secteur privéet de la société civile) ont, à l’instar de la variabilitéclimatique, provoqué des mutations dans le paysage socialet économique agricole au cours des quelques dernièresdécennies (Banque mondiale 2007b). L’activité agricoleprend de plus en plus place dans un contexte dans lequel lesentrepreneurs privés coordonnent de vastes chaînes devaleur reliant producteurs et consommateurs, parfois surdes distances considérables. Un nombre grandissant depetits exploitants dotés d’esprit d’entreprise s’organisent

pour s’associer à ces chaînes de valeur, tandis que d’autres,qui n’ont pas pu saisir ces opportunités, souffrent de leurmarginalisation économique.

Dans ce contexte, les marchés, l’urbanisation, lamondialisation et les transformations subies par l’environnement non seulement influent sur la structure dela consommation, la concurrence et les échanges mais aussipilotent le développement et l’innovation agricoles dansune bien plus large mesure qu’auparavant. Les prestatairesde connaissances sont plus nombreux, en particulier dansle secteur privé et la société civile, et ils interagissent entreeux sous de nouvelles formes afin de générer des idées et detrouver des moyens de faire face à l’évolution desconditions agricoles (Banque mondiale 2006).

PRÉSENTATION GÉNÉRALE ET GUIDE DE L’UTILISATEUR 3

Encadré O.3 Exemples d’innovations et de processus d’innovation agricole

Les innovations agricoles présentées ci-après sontsurvenues de diverses manières. Dans certains cas, lesmarchés ont intensifié les pressions en faveur d’inno-vations, et le secteur privé a joué un rôle décisif enpilotant les activités menées pour les produire. Dansd’autres, les interventions du secteur public,notamment les politiques publiques, la R-D et d’autresincitations ont entraîné le processus d’innovation.

� Système d’innovation pour le traitement du manioc,Ghana. Mise au point sous l’impulsion deschercheurs et promotion de nouveaux produits demanioc avec l’appui d’une coalition du secteur privé.

■ Système d’innovation pour les fleurs coupées,Colombie. Innovation systématique menée enréponse à l’évolution des marchés, grâce à destechnologies étrangères sous licence, et coordonnéepar une association professionnelle.

■ Système d’innovation pour les plantes médicinales,Inde. Mobilisation de connaissances traditionnelleset scientifiques au profit des communautés rurales,coordonnée par une fondation.

■ Système d’innovation pour la petite irrigation,Bangladesh. Promotion par une organisation de lasociété civile d’une pompe à faible coût en vue decréer un marché ; innovation par de petits fabricantsproposant des pompes adaptées aux besoins locaux.

■ Système d’innovation du riz doré, monde entier.Partenariat complexe de sociétés multinationales,d’organismes internationaux de recherche agricole,d’universités et de fondations à l’appui du

développement ; modalités institutionnelles com-plexes mais créatives concernant la propriété ;innovation ciblée sur les utilisateurs pauvres (ayantdes carences en nutriments).

■ Pomme de terre, Pérou. Facilitation par un centreinternational de recherche de la mise au point denouveaux produits de pomme de terre autochtonesgrâce à une coalition de chercheurs, de petitspropriétaires et de multiples acteurs du secteur privé(y compris des supermarchés, des négociants et desrestaurants).

Dans ces exemples, l’innovation et la croissance ontété entraînées par des intervenants différents, et larecherche et la vulgarisation ont joué des rôles divers ; lesintervenants ont toutefois, dans tous les cas, poursuivides démarches similaires pour surmonter les obstacles etinnover. Les défis qu’il leur a fallu surmonter sont,notamment, le respect de normes de qualité rigoureuses,le maintien de leur position concurrentielle, l’adaptationà l’évolution des goûts des consommateurs et l’apport desolution aux problèmes technologiques.

L’aptitude des intervenants à améliorer leursinteractions et à renforcer leurs relations a étéessentielle à la réussite de leurs activités. Tous les casmentionnés ci-dessus témoignent de l’importanced’une action collective, des avantages conférés par lesactions de facilitation et de coordination menées parles intermédiaires, de la constitution d’une solide basede compétences et de la mise en place de conditionsfavorables à la poursuite de l’innovation.

Sources : Basé sur Bernet, Thiele et Zschocke 2006 ; Hall, Clark et Naik 2007 ; Banque mondiale 2006 ; A. Hall, communicationpersonnelle ; R. Rajalahti, communication personnelle.

Pour pouvoir faire face, soutenir la concurrence etprospérer dans un contexte caractérisé par des transfor-mations de cette ampleur, les agriculteurs, les entreprises,et même les nations, doivent sans cesse innover. Lesinvestissements dans les systèmes de recherche et dévelop-pement (R-D), de vulgarisation et d’éducation du secteurpublic, et les liens entre ces divers éléments, ont desrendements élevés et alimentent une croissance favorableaux pauvres (Banque mondiale, 2007b). En revanche, ilsne permettent pas, à eux seuls, de générer des innovationsau rythme et à l’échelle requise face aux problèmes de plusen plus importants et nombreux auxquels se trouveconfrontée l’agriculture.

DE QUELLE MANIÈRE L’INNOVATION AGRICOLESE PRODUIT-ELLE ?

L’innovation agricole se produit généralement dans lecadre d’interactions dynamiques entre une multituded’intervenants participant à des activités de production, detransformation, de conditionnement, de distribution et deconsommation ou d’autres utilisations des produitsagricoles. Ces acteurs ont des perspectives et descompétences très diverses, dans des domaines tels que lamétrologie, les normes de sécurité, la génétiquemoléculaire, la propriété intellectuelle, la chimiealimentaire, l’économie des ressources naturelles, lalogistique, l’agriculture sur brûlis, les droits de la propriété— la liste est bien trop longue pour être reproduite icidans son intégralité.

Pour que l’innovation puisse avoir lieu, il importe queles interventions entre ces diverses parties prenantessoient ouvertes et fondées sur les connaissancesdisponibles les plus pertinentes. L’aptitude à l’innovationest souvent associée à de solides capacités en R-D, maiselle exige aussi une action collective, une coordination,l’échange de connaissances entre différents intervenants,des incitations et des ressources pour forger despartenariats et développer les entreprises, et desconditions permettant aux agriculteurs et auxentrepreneurs d’utiliser les innovations. L’encadré O.3donne des exemples de la manière dont les innovations sesont produites dans l’agriculture.

Systèmes d’innovation agricole

La recherche, l’éducation et la vulgarisation ne sont souventpas suffisantes pour faire bénéficier les agriculteurs et lesentrepreneurs de connaissances, de technologies et deservices et les amener à innover. L’innovation passe par unprocessus beaucoup plus interactif, dynamique et, en fin de

compte, souple, dans le cadre duquel les intervenantspoursuivent simultanément, dans des conditions diverses,des activités complémentaires qui sortent du cadre habituelde la R-D et de la vulgarisation. Ces conditions etinterventions complémentaires n’ont pas été systémati-quement prises en considération à ce jour. Il importe doncde concevoir de nouveaux moyens de le faire.

Une démarche de SIA examine les multiples conditionset relations qui favorisent l’innovation dans l’agriculture.Elle peut offrir un moyen plus souple de prendre encompte les conditions et les contextes très divers dans lecadre duquel l’innovation doit se produire. Elle considèreles divers intervenants participant au processus, lesinteractions qu’ils peuvent avoir, la contribution despratiques informelles à la promotion de l’innovation et lecontexte de la politique agricole.

Les principes d’analyse et d’action du SIA associent lesinterventions plus traditionnelles (appui à la recherche, à lavulgarisation, à l’éducation et création de liens entre leschercheurs, les vulgarisateurs et les agriculteurs) aux autresinterventions complémentaires qui sont nécessaires àl’innovation. Ces dernières comprennent la constitution decompétences professionnelles, l’offre d’incitations et deressources permettant de développer des partenariats et desentreprises ; l’amélioration des circuits de diffusion desconnaissances et le maintien des conditions nécessaires à lapoursuite d’innovations par les intervenants.

La figure O.1 décrit un cadre théorique simplifié pourun SIA. Elle fait apparaître les principaux intervenants (lesprestataires et utilisateurs habituels des connaissances etdes technologies agricoles, ainsi que les institutions-relaisou intermédiaires qui facilitent leurs interactions) ; lesinteractions qui peuvent se produire entre les intervenants ;et les politiques agricoles ainsi que les institutionsinformelles, les attitudes et les pratiques qui appuient oucontrecarrent le processus d’innovation.

EFFORTS AXÉS SUR LE RENFORCEMENTDES PRINCIPALES COMPOSANTES DU SYSTÈMED’INNOVATION

La recherche, la vulgarisation, l’enseignement et laformation agricoles sont des composantes essentielles d’unSIA. Les sections qui suivent récapitulent les démarches quiont été suivies pour les renforcer, examinent leurs accom-plissements et les problèmes qui continuent de se poser.

Recherche agricole

De l’avis général, un solide système scientifique et techno-logique — couvrant les sciences agricoles de base,

4 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

stratégiques et adaptatives ainsi que les sciences concernantd’autres domaines que l’agriculture — contribue à l’inno-vation et à un développement agricole durable et équitable.Il ne peut y avoir de développement sans savoir, et celui-cidoit, pour l’essentiel, être généré et appliqué au plannational et, souvent, à un niveau encore plus local. C’estpourquoi le maintien de la production alimentaire et desmoyens de subsistance ruraux, tout en réduisant lapauvreté, est largement tributaire de la mesure danslaquelle les connaissances peuvent être générées etappliquées dans l’agriculture et des possibilités d’améliorerles capacités de production de ces connaissances.

Outre les difficultés budgétaires qu’ils connaissent(encadré O.4), de nombreux organismes de recherche dusecteur public se heurtent à de graves obstacles institu-tionnels qui compromettent leur efficacité, limitent leuraptitude à attirer des financements et, en fin de compte, lesempêchent de contribuer de manière significative auxsystèmes d’innovation. Les principaux obstacles rencontrésdans le cadre de nombreuses organisations de recherchenationales tiennent à l’existence d’importantes forcesd’inertie au niveau du développement institutionnel et à lalenteur avec laquelle les politiques et les institutions

évoluent, et notamment à l’absence de consensus sur unevision stratégique, au manque de leadership et auxdéfaillances de la gestion, à l’importance systématiqueaccordée à la mise en place de structures centralisées derecherche agricole au plan national plutôt qu’à la créationde partenariats, à la perte de scientifiques hautementqualifiés, à la faiblesse des liens avec les autres participantsau processus innovation et au manque de responsabili-sation envers ces derniers (Banque mondiale 2005).

Au cours des années, les organismes de recherche se sontefforcés de résoudre ces diverses difficultés. Leurs effortsont visé, pour l’essentiel, à réorienter les investissementsjusque-là consacrés aux infrastructures physiques, auxéquipements, à la valorisation des ressources humaines etaux crédits de fonctionnement, vers l’amélioration de lagestion des organisations de recherche du secteur public —par exemple en renforçant les activités de planification,de gestion financière et de responsabilisation et enpoursuivant des programmes mieux adaptés aux besoinsdes clients (conçus sous la supervision de conseilsréunissant de multiples parties prenantes ou établis dans lecadre de relations plus étroites entre la recherche et lavulgarisation).

PRÉSENTATION GÉNÉRALE ET GUIDE DE L’UTILISATEUR 5

Figure O.1 Système d’innovation agricole

Source : Basé sur Rivera et al. n.d.

Entreprises agroindustrielles

Exportateurs

Organisations de producteurs

Fournisseurs d’intrants

Organismes de crédit

Organismes fonciers

Politiques publiques et cadre réglementaireInstitutions informelles, pratiques, comportements et attitudes

Organismes de normalisation

Consommateurs

Services nationauxde vulgarisation

et de développementdes entreprises

Système nationalde recherche agricole

Institutions nationalesd’éducation et de formation

Organismes-relais et de coordination Agriculteurs

6 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Encadré O.4 Évolution du financement des systèmes des sciences et des connaissances agricoles

Les investissements publics mondiaux dans les sciences,les technologies et le développement agricoles ontfortement augmenté au cours des années, pour passerde 16 milliards de dollars (selon les chiffres de 1981) à23 milliards de dollars en 2005 en dollars de2000 convertis sur la sur la base de la parité du pouvoird’achat (PPP) (ces chiffres sont tirés de Beintema etElliott 2009 ; 2000 est la dernière année pour laquelleon dispose de données comparables à l’échellemondiale). Cette hausse est quelque peu trompeuseparce qu’elle s’est effectuée dans un très petit nombrede pays (Pardey et al. 2006). Selon les données relativesaux périodes plus récentes, les investissements dans lessciences et les technologies continuent de s’accroître.

L’État demeure la plus importante source definancement de la recherche agricole menée dans lecadre du secteur public, puisqu’il octroie, en moyenne,81 % des ressources (de plus de 400 organismes publicset institutions sans but lucratif dans les 53 pays endéveloppement auprès desquels l’enquête a été menée).Seulement 7 % des financements proviennent de prêtset de dons des bailleurs de fonds. Les financements surles ressources internes dégagées notamment dans lecadre d’accords contractuels conclus avec desentreprises du secteur privé et du secteur public,représentent, en moyenne, 7 % des financements de larecherche agricole publique. Les organismes sans butlucratif, qui obtiennent environ les deux tiers de leursfinancements auprès d’organismes de producteurs etdes offices de commercialisation, s’emploient aussi

davantage que les organismes publics à se financer àpartir de ressources générées en interne, notammentgrâce à des contrats avec des entreprises privées etpubliques (26 %).

Le secteur privé consacre un montant estimé à7 milliards de dollars (en dollars PPP de 2005) à larecherche agricole, soit l’équivalent de 41 % du total desinvestissements (publics et privés). La quasi-totalité deces investissements privés émanent de sociétépoursuivant des activités de R-D agricole dans des paysà revenu élevé. Plusieurs centres de recherche interna-tionaux se consacrent par ailleurs à la R-D agricole dansle but de générer des biens publics mondiaux.La réalisation d’investissements dans la R-D, etnotamment les services de recherche et de conseil, estl’une des grandes stratégies poursuivies par la Banquemondiale pour améliorer la productivité et l’inno-vation agricoles (Banque mondiale 2009b) .La Banquemondiale a, à elle seule, investi 4,9 milliards de dollars(5,4 milliards de dollars en dollars réels, 2010 étant labase 100) dans la R-D et les services de conseil agricolesau cours de la période de 20 ans allant de 1990 à 2010.Ses engagements annuels au titre de la recherche, de lavulgarisation, de l’éducation et de la formationagricoles sont allés de 100 à 800 millions de dollars. Lemontant très faible des engagements des pays et desbailleurs au titre de l’enseignement supérieur agricoleobservé depuis le début des années 90 témoigne d’uneévolution particulièrement préoccupante (Banquemondiale 2007a), parce qu’il signifie que les capacitésd’innovation ne sont pas maintenues.

Sources : Auteur.

Des efforts importants ont été consacrés au renfor-cement de la participation des clients ainsi qu’aufinancement et au développement général de systèmespluralistes de connaissances et d’information agricoles(Banque mondiale 2005). Le tableau O.1 présente lesprincipales différences et changements d’orientation desinvestissements de la Banque mondiale à l’appui de l’inno-vation. L’encadré O.5 décrit les récentes réformes menéesdans les organismes de recherche et de vulgarisationagricoles.

Les méthodes de coopération internationale évoluentégalement dans le domaine de la R-D agricole.L’augmentation des capacités des grands systèmes agricolesnationaux, tels que les systèmes brésilien, chinois, indien et

sud-africain, offre des possibilités considérables derenforcer la coopération Sud-Sud, notamment si l’onconsidère le nombre de petits pays en développement quine parviennent pas à suivre ces géants de la rechercheagricole. Ces réalités, parmi d’autres, ont incité le Groupeconsultatif pour la recherche agricole internationale(CGIAR) — partenariat mondial d’organisations finançantet poursuivant des travaux de recherche à l’appui d’undéveloppement agricole durable — à examiner et àmodifier son approche de la R-D agricole dans le cadred’un processus de gestion du changement lancé en 2008.

Outre qu’elle accordera une haute priorité à l’efficacité, àla responsabilisation, à l’efficacité par rapport au coût et àla qualité des effectifs, la recherche appuyée par le CGIAR

PRÉSENTATION GÉNÉRALE ET GUIDE DE L’UTILISATEUR 7

Tableau O.1 Caractéristiques fondamentales des trois grands cadres utilisés pour promouvoir les connaissancesdans le secteur agricole et investir dans ces dernières

Caractéristiquesfondamentales

Systèmes nationauxde recherche agricole

Systèmes de connaissanceset d’information agricoles Systèmes d’innovation agricole

Intervenants Organismes de recherche Agriculteurs, membres des services derecherche, de vulgarisation et d’éducation

Large gamme d’intervenants

Réalisations Invention et transfert detechnologies

Adoption de technologies et innovation Différents types d’innovation

Principe d’organisation Recours à la science pour créerde nouvelles technologies

Obtenir accès aux connaissances agricoles Nouvelles utilisations desconnaissances pour promouvoir destransformations sociales et économiques

Mécanisme d’innovation Transfert de technologies Partage de connaissances et d’information Interactions et innovation entre partiesprenantes

Rôle de la politiquepublique

Allocation des ressources,établissement des priorités

Création de liens entre la recherche, lavulgarisation et l’éducation

Création de conditions propices àl’innovation

Nature du renforcementdes capacités

Renforcement des infrastructureset des ressources humaines

Renforcement des communications entreintervenants dans les zones rurales

Renforcement des interactions entretous les intervenants ; création deconditions propices à l’innovation

Source : Banque mondiale 2006.

Encadré O.5 Récentes réformes des activités publiques de recherche et de vulgarisation agricoles

� Accroissement de la représentation des agriculteurs, dusecteur privé et d’autres parties prenantes au sein descomités directeurs et des organes consultatifs chargés dela recherche pour leur permettre d’avoir une réelleinfluence sur les décisions et les priorités en la matière.Il est particulièrement important d’assurer la partici-pation des agricultrices, en raison du rôle crucialqu’elles jouent au sein des systèmes de productionruraux, des obstacles particuliers auxquels elles sontconfrontées dans leur travail (par exemple le tempslimité dont elles disposent) et l’éventail de leurs activitéset de leurs entreprises, notamment dans les domaines dela commercialisation, du traitement et du stockage desproduits alimentaires.

� Décentralisation de la recherche dans le but derapprocher les chercheurs des clients et de mieuxorienter la recherche sur les problèmes et opportunitésexistant au niveau local.

�� Décentralisation des services de vulgarisation pouraccroître la responsabilisation envers les utilisateurslocaux et faciliter « l’achat » par les clients de services etproduits de la recherche qui répondent mieux à leursbesoins. Les programmes de dons de contrepartie misen place au profit des groupes d’agriculteurs et decommunautés permettent à ceux-ci de mettre à l’essaide nouvelles technologies et de les diffuser.

�� Mise en place de mécanismes de fonds de recherchecompétitifs donnant lieu à la participation desprincipales parties prenantes, en particulier lesutilisateurs, à la promotion d’une recherche tirée par la

demande, à l’établissement des priorités, à laformulation des projets et à l’examen des propositions.Les fonds de recherche compétitifs ont permisd’accroître la contribution des universités à la R-Dagricole dans certains pays. Des problèmes persistenttoutefois, notamment les relations limitées avec lesecteur privé, l’absence de financements durables, lesattitudes négatives à l’égard de la R-D stratégique et lalourdeur des coûts de transaction.

�� Promotion des organisations de producteurs en vue deréaliser des économies d’échelle dans le cadre desactivités de service et de marché, d’accroître la capacitédes agriculteurs à demander de meilleurs services, etd’aider les producteurs à tenir les fournisseurs deservices comptables de leurs prestations.

�� Utilisation conjointe des systèmes publics et privés enpermettant aux organisations d’agriculteurs, aux ONGet aux organismes publics de sous-traiter les services deconseil, de rechercher les agents ayant le meilleur profilpour la tâche considérée et de reconnaître les caractéris-tiques de biens privés de certains services devulgarisation. Les démarches financées par des fondspublics, dans le cadre desquelles les administrationslocales, le secteur privé, les ONG et les organisations deproducteurs participent à la fourniture de services devulgarisation peuvent être particulièrement adaptées aucas des agriculteurs pratiquants des cultures desubsistance, tandis que certaines formes de cofinan-cements privés, et même la privatisation totale decertains services, peut être plus indiquée dans le cas del’agriculture commerciale.

Sources : Banque mondiale 2005, 2007b, 2010.

reposera sur la formulation de programmes de rechercheaxés sur l’obtention de résultats dans des domainesprésentant des difficultés notables et revêtant uneimportance majeure1. Le CGIAR accordera une attentionparticulière à la constitution de partenariats efficaces, parceque ces derniers sont essentiels à la production et à lafourniture de biens publics mondiaux agricoles en raisonde la complexité des progrès scientifiques, des évolutionssocio-économiques et des impacts environnementaux, ainsique du coût plus élevé des nouveaux domaines derecherche. La contribution du CGIAR au développementagricole par le biais de la gestion de la recherche et desconnaissances doit s’intégrer dans les objectifs et lesactivités de développement de plus vaste portée d’autresintervenants, notamment les pays, les organisations dedéveloppement internationales et régionales, les organi-sations multilatérales, les instituts de recherche de pointe etle secteur privé.

Services de vulgarisation et de conseil agricoles

Les services de vulgarisation et de conseils agricoles ont,comme la R-D, suivi des cycles caractérisés par des défis etdes réformes. Les services publics, qui constituentl’essentiel des services de vulgarisation, se heurtent à desproblèmes de vaste portée : les contraintes de financement,l’insuffisance des technologies dont ils disposent, laformation déficiente de leurs effectifs, le manque de liensavec la recherche et la participation limitée des agriculteurs(Banque mondiale 2005). Étant donné l’absence derésultats produits par les démarches suivies, la plupart desprogrammes de vulgarisation abandonnent les systèmescentralisés et s’efforcent d’améliorer leurs relations avec leschercheurs et les agriculteurs (Banque mondiale 2007b). Laplupart des programmes s’accordent à reconnaître qu’il estnécessaire de constituer un capital social au niveau desagriculteurs, de prêter davantage attention aux besoins desfemmes et des jeunes et de constituer de meilleurs liensavec les marchés.

La nécessité de procéder à des changements estlargement admise ; toutefois, aucun modèle de vulgari-sation ne peut manifestement être appliqué de manièreuniverselle. Il importe donc de concevoir de nouveauxmodèles, fondés non seulement sur les principes générauxmais aussi sur des analyses des systèmes agricolesparticuliers et des conditions sociales dans lequel ils sontcensés opérer. Il est plus important que jamais d’établir cesnouveaux modèles parce que les services de vulgarisationrecadrent leurs centres d’intérêt et modifient leur rôle demanière à améliorer la prestation de services et jouer unrôle de médiateur auprès de la gamme plus diversifiée desclients du SIA.

La contribution des technologies de l’information et descommunications (TIC) à la production et la diffusion deconnaissances augmente de manière exponentielle. Les TICoffrent des possibilités considérables de modifier lesprocessus des sciences, de l’innovation et du dévelop-pement agricoles en permettant à diverses parties prenantesd’avoir des interactions et de collaborer sous de nouvellesformes pour renforcer le processus d’innovation(encadré O.6).

Éducation et formation agricoles (EFA)

Les institutions d’éducation et de formation revêtent uneimportance particulière dans le contexte d’un SIA parceque, d’une part, elles forment les ressources humaines et,d’autre part, elles sont une source de connaissances et detechnologies. L’absence ou le déclin de ces institutionsprovoque d’importantes carences au niveau des capacitésd’innovation d’un pays. Pourtant, les investissements despays et des bailleurs de fonds dans l’éducation et laformation agricoles sont devenus pratiquement insignifiantsdepuis le début des années 90 (Banque mondiale 2008).

Le principal obstacle, parmi bien d’autres, auquel setrouve confronté l’EFA, tient au fait que les institutionsn’ont pas suivi l’évolution de la demande des employeurs enmatière de connaissances et de compétences pratiques. Leslacunes sont particulièrement notables dans les domaines del’agroindustrie et de la gestion des entreprises et desprogrammes, et en ce qui concerne l’aptitude à régler desproblèmes et les relations interpersonnelles, qui sont descompétences que doivent absolument posséder lesintervenants pour pouvoir fonctionner dans un SIA. Malgréces piètres résultats, on a pu constater à l’échelle mondialequ’il est possible de mettre en place des systèmesd’éducation productifs et viables sur le plan financier(Banque mondiale 2007b). En plus des pays développésdotés d’un système d’éducation et de formation agricoles(Danemark, États-Unis, Japon et Pays-Bas), différents paysen développement, comme l’Inde, la Malaisie, le Brésil et lesPhilippines, ont mis en place des systèmes d’EFA productifs.

INSUFFISANCE DES INVESTISSEMENTSACTUELLEMENT CONSACRÉSAU RENFORCEMENT DE L’INNOVATIONDANS L’AGRICULTURE

Comme le montre l’encadré O.4, les investissements dansles sciences et technologies sont une composanteincontournable de la plupart des stratégies conçues pouraméliorer et maintenir la productivité agricole. Lesrendements élevés et la croissance favorable aux

8 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

populations pauvres engendrées par les investissementsdans la recherche, les services de conseil et l’éducationagricoles du secteur public résultent de la gamme de plusen plus large d’initiatives menées pour mieux adapter cesactivités aux besoins des clients, travailler avec les groupesd’agriculteurs, mieux communiquer avec les partenaires etcollaborer avec le secteur privé. Les mesures prises pourrenforcer les systèmes de recherche et accroître la disponi-bilité des connaissances ne renforcent cependant pasnécessairement l’innovation ou l’utilisation des connais-sances dans l’agriculture (Rajalahti, Woelcke, et Pehu 2005).Comme cela a été noté, il est nécessaire de procéder à desinvestissements complémentaires pour renforcer les

capacités d’innovation dans toute la gamme desintervenants d’un SIA et mettre en place un environnementporteur pour la génération d’innovations.

Ce guide examine et évalue les observations recueilliesdans le cadre de ces investissements complémentaires. Ildéfinit les besoins, les opportunités et les priorités relativesà ces investissements et propose des instruments ainsi quedes directives pour la conception d’interventions dansdifférents contextes. Comme le souligne la section suivante— qui présente plus en détail le contenu et la structure duguide — ce dernier décrit des travaux en cours et une basede connaissances en évolution. Les principes qu’il permetde dégager se modifieront au fur et à mesure que les

PRÉSENTATION GÉNÉRALE ET GUIDE DE L’UTILISATEUR 9

Encadré O.6 Rôle des technologies de l’information et des communications dans le partage des connaissanceset l’innovation

L’innovation passe souvent par la mise en place demécanismes relais qui facilitent les communications, latraduction et la médiation entre différents intervenantsde la recherche et du développement agricoles etassurent le passage des connaissances à l’action. Cesmécanismes de facilitation et de communicationpeuvent comprendre divers dispositifs de coordinationde l’innovation tels que les réseaux, les associations etles services de vulgarisation, mais aussi les TIC.

Les TIC offrent la possibilité d’améliorer l’échangede connaissances entre les producteurs de savoir, lesresponsables de leur diffusion et les utilisateurs et, parexemple, entre les partenaires d’un réseau ; d’appuyerl’ouverture du processus de recherche pour permettreles interactions et l’utilisation de connaissances plusaccessibles ; et d’élargir de manière plus efficace d’unpoint de vue économique la participation des partiesprenantes aux processus d’innovation et degouvernance. L’on associe généralement les TIC àla fourniture de service de pointe de traitementnumérique et de gestion des données, aux applicationsgéostationnaires, aux systèmes basés sur les connais-sances et la robotique, et à l’amélioration deséquipements et des processus agricoles, mais moinssouvent à l’établissement de liens entre diversescommunautés d’innovation — à l’échelon local, sous-sectoriel et national.

Les TIC qui servent d’instrument de collecte,d’analyse, de partage et de diffusion de l’information

influent déjà de manière positive sur les interventionsagricoles dans les pays en développement. L’existenced’applications mobiles d’un coût abordable, enparticulier, permet d’établir des liaisons avec desintervenants jusque-là isolés : la disponibilité d’infor-mations sur les prix, les bonnes pratiques agricoles, lafertilité des sols, les invasions de parasites et les foyersde maladie, ainsi que les conditions climatiquesextrêmes permettent aux agriculteurs de tirer profit desmarchés, de prendre des mesures plus efficaces lorsqueles conditions agricoles sont peu favorables et d’avoirdes interactions plus productives avec les agents desservices publics.

L’imagerie par satellite et la photographie aérienneont accru les capacités dont disposent les scientifiques,les chercheurs, et même les prestataires de servicesd’assurance, pour examiner les conditions des exploi-tations agricoles dans les zones isolées et évaluer lesdégâts causés par des problèmes climatiques tels que lessécheresses. Les technologies d’un coût de plus en plusabordable comme les puces de radio-identificationet autres mécanismes de communication mobilesaméliorent la gestion animale, permet aux producteursde surveiller l’état de leurs animaux et de tracer lesproduits animaux tout au long de la chaîne d’approvi-sionnement. L’un des obstacles auxquels se heurte demanière persistante l’innovation, c’est-à-dire l’absencede financements ruraux, est également réduit par lesinstruments numériques.

Sources : Auteur, sur la base de Manning-Thomas 2009 ; Banque mondiale 2011.

praticiens accroîtront leur savoir et créeront de nouvellesapproches créatives de l’innovation au service du développement agricole.

MODULES DU GUIDE

La structure du guide suit le cycle des projets ou ladémarche progressive des praticiens (tableau O.2). Lesmodules 1 à 4 examinent les principaux investissementsconcernant les capacités d’innovation (coordination etorganisation des parties prenantes, enseignement etformation agricoles, et services de recherche de conseil). Lemodule 5 traite des incitations et des ressources nécessairesà la constitution de partenariats novateurs et au dévelop-pement des entreprises, et le module 6 décrit lesinvestissements complémentaires qui permettent de créerun environnement propice à l’innovation. Le module 7présente des informations sur la manière d’évaluer le SIA etde recenser et d’établir les priorités des investissementsprospectifs, sur la base notamment des enseignements tirésd’efforts similaires de suivi et d’évaluation. Le glossairedéfinit différents termes et expressions concernant l’agri-culture, l’innovation et le développement.

Les modules comprennent généralement quatre parties :

1. La présentation générale du module décrit le thème(domaine d’investissement particulier) de ce dernier,récapitule ses principaux points et les options relativesaux investissements, et oriente le lecteur vers lesexamens plus détaillés et les exemples présentés dans lesnotes thématiques et dans les descriptifs d’activitésd’innovation qui lui font suite. La présentation généralefournit des informations de base sur le contexte dechaque thème, et notamment les leçons tirées desdémarches antérieurement suivies par les systèmesnationaux de recherche agricole et les systèmes deconnaissances et d’information agricoles.

2. Les notes thématiques considèrent les aspects techniqueset pratiques de démarches et de programmes d’investis-sement particuliers qui ont été mis à l’essai et dont lamise en œuvre et la poursuite à une plus grande échellepeuvent être recommandées (parfois sous réserve decertaines conditions). Elles examinent les considé-rations, les principes d’organisation, les questions, lesindicateurs de performance et les leçons qui devraientguider la conception et l’exécution d’approches ou deprogrammes similaires.

3. Les descriptifs d’activités novatrices présentent laconception et les caractéristiques novatrices de récentsprojets et activités poursuivis dans le domaine d’inves-tissement couvert par le module. Ces descriptifs ciblentl’attention sur les caractéristiques qui ont contribué auxrésultats obtenus et que les experts techniques peuventadapter dans le cadre de leurs propres opérations. Lesactivités et les projets qui y sont décrits n’ont pas encoredonné lieu à des évaluations suffisantes pour pouvoirêtre qualifiés de « bonnes pratiques » dans différentscontextes, mais ils méritent de faire l’objet d’un suiviattentif car ils pourraient être poursuivis sur une plusgrande échelle. Les descriptifs ont pour objet d’attirerl’attention des gestionnaires de projets et des spécialistestechniques sur des options qu’ils pourraient explorer etadapter dans le cadre de projets.

4. La section Bibliographie et lectures supplémentairesdonne une liste de documents et d’informations complémentaires.

THÈMES CONSIDÉRÉS DANS LES MODULES

Chaque module du guide est consacré à un thème couvrantl’examen et la conception d’investissements dans undomaine particulier constitutif d’un SIA. L’analyse qui suita pour objet de donner au lecteur une idée générale ducontenu des modules et des questions qu’ils abordent. Les

10 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Tableau O.2 Modules du Guide

Numéro du module Titre

Présentation générale et guide de l’utilisateur1 Coordination et action collective à l’appui de l’innovation agricole 2 Enseignement et formation agricoles à l’appui des systèmes d’innovation agricoles3 Investissements dans les services de vulgarisation et de conseil dans le cadre des systèmes d’innovation agricoles4 La recherche agricole dans un système d’innovation agricole5 Incitations et ressources à l’appui de partenariats novateurs et du développement des entreprises6 Création d’un environnement porteur pour l’innovation agricole 7 Analyse, établissement des priorités, suivi et évaluation des investissements dans les systèmes d’innovation agricole

Source : Auteur.

questions relatives à des domaines non agricoles ouplurisectorielles considérées dans chaque module sontégalement notées.

Renforcement des capacités d’innovation (modules 1-4)

Pour qu’un système d’innovation soit efficace, il importede constituer et de renforcer les capacités des différentsintervenants ; nombre de ces derniers acquerront dans unemesure croissante un ensemble de compétences quicontribuent de manière particulière au SIA. S’il est trèsimportant d’améliorer les compétences techniques, cesdernières doivent s’accompagner de compétences fonction-nelles parce que les nouveaux modes de fonctionnement ausein d’un SIA exigent, outre une large gamme de qualifi-cations scientifiques, techniques, administratives etentrepreneuriales, des capacités de travail en partenariat, denégociation, d’établissement de consensus et d’apprentissage.

Coordination et action collective à l’appui del’innovation agricole (Module 1). La coordination etl’organisation des parties prenantes peut contribuer à laréalisation de nombreux objectifs, comme le renforcementde la cohérence et l’établissement de priorités par voie deconsensus, l’amélioration du partage des connaissances etdes ressources, le resserrement de la collaboration dans lecadre de processus et de la génération de produitsconjoints, la réduction des coûts de transaction etl’obtention d’économies d’échelle dans le cadre desactivités de vulgarisation et de marché. En l’absence d’orga-nisations (ou de médiateurs) s’employant à remédier auxdéséquilibres sociaux et aux problèmes associés auxressources et aux coûts de transaction, les perspectives departiciper au processus et au système d’innovation sontlimitées, en particulier pour les populations pauvres. Desplates-formes efficaces facilitent l’organisation de partiesprenantes possédant différents actifs, différentes connais-sances et ayant différentes expériences.

Le module 1 examine les capacités et les ressourcesnécessaires pour organiser et coordonner les partiesprenantes, en présentant des exemples résultant d’effortsantérieurs et en en tirant les leçons. Les domaines d’inves-tissement correspondants concernent les organismes decoordination de l’innovation (qui peuvent êtred’envergure nationale, plurisectorielle ou ne concernerque le secteur agricole), les associations ou réseauxconstitués au niveau des secteurs ou des branchesd’activité, les organisations de producteurs, les alliancesde production et les groupes d’auto-assistance forméspour promouvoir l’innovation. Diverses politiques etinstitutions sont également nécessaires pour appuyer la

coordination et la poursuite d’une action collective àdifférents niveaux de la gouvernance au sein du SIA.

Enseignement et formation agricoles à l’appuides systèmes d’innovation agricoles (Module 2).L’innovation agricole est la résultante des capacités, desressources et des interactions de différents intervenantsprovenant d’une large gamme de domaines concernantl’alimentation et l’agriculture. La capacité de générer denouvelles idées, connaissances, technologies, procédures etmodes de collaboration est tributaire de l’existence d’unvaste éventail de compétences — non pas seulement lescompétences techniques, financières et administrativesauxquelles on pense généralement, mais également descompétences complémentaires dans des domaines tels quel’entreprenariat, la facilitation, le règlement des conflits, lescommunications, les dispositions contractuelles et lesdroits de la propriété intellectuelle. Les instituts derecherche universitaires et autres instituts de formationdoivent se repositionner de manière à acquérir et à pouvoirinculquer ces compétences. Les fonctions essentielles de larecherche, de l’enseignement, de la vulgarisation et de lacommercialisation doivent être beaucoup plus étroitementintégrées. Le module 2 examine les démarches visant àrecadrer l’enseignement et la formation agricoles pour leurpermettre de mieux répondre aux besoins d’un ensemblediversifié d’intervenants du SIA. Les exemples et les leçonsdécrivent les processus de réforme à long terme, les modifi-cations des programmes, les modalités de formation detechniciens ainsi que la formation en cours d’emploi.

Investissements dans les services de vulgarisationet de conseil dans le cadre des systèmes d’inno-vation agricoles (Module 3). Le processus d’innovationrepose fondamentalement sur l’amélioration du partage dusavoir et de l’utilisation des informations et des connais-sances disponibles pour procéder aux modificationssouhaitées. Les services de vulgarisation et de conseilpeuvent servir de points de liaison pour l’échange d’infor-mations et de services qui permettent d’appliquer lesconnaissances ; ils se trouvent ainsi en mesure de faciliterles processus faisant intervenir de multiples partiesprenantes et de leur fournir un appui. Le module 3 décritles principes fondamentaux de la mise en place de servicesde conseil pluralistes tirés par la demande (y compris lesaspects techniques, entrepreneuriaux et organisationnels dece processus) qui permettent de fournir un soutien à laclientèle hétérogène qui constitue un SIA. Le moduleexamine aussi les investissements nécessaires pour appuyerl’évolution du rôle des systèmes de conseil au sein d’unSIA, et notamment la fourniture de services de conseil et demédiation axés sur le marché.

PRÉSENTATION GÉNÉRALE ET GUIDE DE L’UTILISATEUR 11

La recherche agricole dans un SIA (Module 4). Lessystèmes de recherche agricole produisent de nouvellesconnaissances et, par conséquent, des produits, des serviceset des pratiques de gestion sources de gains de productivité.Replacer la recherche agricole au sein d’un SIA contribue àaméliorer la performance des systèmes de recherche en leurpermettant de mieux correspondre à la demande, de formerdes partenariats institutionnels internationaux et nationauxplus efficaces et mieux différenciés et de s’intégrer dans uneplus large mesure au marché. Le module 4 présente desdirectives sur la manière d’améliorer l’efficacité desopérations des systèmes de recherche dans trois contextesd’innovation (économies à vocation agricole, économies entransition et économies urbanisées). Il examine les investis-sements consacrés à des mécanismes permettant d’exprimerla demande et d’établir des interfaces avec d’autresintervenants (par exemple dans le cadre de conceptionsconjointes, de plateformes d’innovation, d’alliances et deconsortiums, et par le biais du transfert de technologie et dela commercialisation), en prêtant plus particulièrementattention aux possibilités offertes par les partenariats public-privé et les systèmes d’innovation régionaux. Le moduleprésente également des informations très détaillées sur lesincitations et les instruments nécessaires au succès desréformes des systèmes de recherche.

Incitations et ressources à l’appui de partenariatsnovateurs et du développement des entreprises(Module 5)

L’évolution économique entraîne la transformation desconnaissances en biens et services dans le cadre departenariats et d’entreprises commerciales. L’existence desolides liens entre les connaissances et le développementdes entreprises sont une indication de la vitalité d’un SIA. Ilest souvent nécessaire de fournir des incitationsappropriées aux partenariats constitués pour assurer ledéveloppement des entreprises afin de les amener à établirces liens, et en particulier faire participer le secteur privé àla R-D, au transfert de technologies et à la poursuited’activités commerciales conjointes (avec les producteurs).Le module 5 présente les leçons de l’expérience et donnedes exemples de nombreuses interventions qui pourraientêtre menées pour promouvoir la contribution du secteurprivé à l’innovation, que ce soit sous la forme deprestations de services, de la commercialisation de techno-logies ou d’autres innovations de nature commerciale (parle biais d’un soutien aux entreprises). Le module décrit lesprincipaux instruments nécessaires à la fourniture d’unappui à la commercialisation des technologies (mise enplace de bureaux de transfert des technologies, centresd’incubation et technopôles) ; à l’octroi d’un soutien

aux entreprises (fourniture de fonds d’innovation, decapital-risque et autres ressources nécessaires pourconstituer et maintenir des partenariats novateurs) ; et à laformation de pôles, qui permettent aux parties prenantesd’un sous-secteur ou d’une chaîne de valeur de bénéficierd’économies d’échelle, de leur proximité géographique etd’investissements publics complémentaires.

Création d’un environnement porteurpour l’innovation agricole (Module 6)

Les agriculteurs et les entrepreneurs ne prendront pas lerisque d’innover dans des conditions défavorables. Leschercheurs n’entreprendront pas d’activités de longuedurée qui ne cadrent pas avec le système réglementaire(par exemple, ils ne mettront pas au point des processusnovateurs de sélection des plantes s’ils ne peuvent pasprotéger la propriété intellectuelle qui en résulte). Dansbien des cas, l’innovation et le développement desentreprises ne peuvent se produire en l’absence d’investis-sements complémentaires créant un cadre porteur. Lemodule 6 examine le rôle de la politique d’innovation etdes mécanismes de gouvernance, des cadres réglementaires(établis pour assurer la qualité et la sécurité, le respect dela propriété intellectuelle et la biosécurité), et le dévelop-pement de marchés pour promouvoir l’innovationagricole. Il décrit également les investissements (parexemple dans l’infrastructure ou les services financiers)qui permettent de créer des synergies avec d’autresinstruments tels que les fonds d’innovation. Étant donnéles ressources limitées et le grand nombre d’options, ilimporte d’établir avec grand soin l’ordre de priorité et deréalisation des investissements dans un cadre porteur.

Analyse, établissement des priorités, suivi et évaluationdes investissements dans les systèmes d’innovationagricole (Module 7)

ll importe que les investissements dans les SIA soientadaptés au contexte et à la phase de développement du paysconsidéré et de son secteur agricole, en particulier le SIA. Ilest souhaitable de procéder par étapes parce qu’il est rare depouvoir disposer de ressources humaines et financièresoptimales. Il est aussi probable que l’échelle des opérationssera très variable et qu’elle pourra aller de zones localiséesjusqu’au niveau sous-sectoriel ou même national. Il fautdonc examiner, établir les priorités, l’ordre de réalisation etadapter les investissements aux besoins, aux défis et auxressources.

Pour pouvoir identifier et concevoir des interventionsadaptées, il faut commencer par bien comprendre le niveau

12 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

de développement ainsi que les points forts et les pointsfaibles du SIA. Il est possible d’évaluer la situation d’un SIAet ses besoins essentiels de plusieurs manières et à plusieursniveaux. Le module 7 examine et présente les leçons tiréesde l’expérience, et donne des exemples d’instrumentspermettant d’évaluer les SIA, notamment les cadres desSIA, les évaluations organisationnelles, NetMap et lesanalyses de référence.

L’ordre de priorité des investissements est fondé sur lesbesoins recensés, mais leur établissement est également unprocessus politique qui donne lieu à des négociationsdevant déboucher sur un consensus. Les activités decadrage et les consultations peuvent aider les partiesprenantes à aboutir à une conception commune desobjectifs et des problèmes et à identifier les besoinsparticuliers, les opportunités et les interventions priori-taires. Dans l’idéal, il faudrait que divers groupes de partiesprenantes, à l’intérieur et à l’extérieur du secteur,participent à ces processus par le biais de plates-formes, decomités, d’alliances, et d’activités d’établissement descénarios et d’analyses prospectives.

Il est essentiel de procéder au suivi et à l’évaluation d’unSIA pour mener des analyses et établir les priorités, car cesactivités produisent des informations sur les impacts et leschangements. Les innovations, notamment technologiques,institutionnelles et stratégiques, étant générées dans lecadre des interactions entre les réseaux de parties prenantesdans un processus d’innovation, il importe que lesopérations de suivi et d’évaluation donnent lieu à desanalyses quantifiables (des avantages économiques, desgains de productivité, etc.) et non quantifiables (del’apprentissage pratique, des réorganisations institution-nelles, du renforcement des capacités, etc.).

Ce module examine les méthodes, traditionnelles ounon, qui aident les praticiens à analyser et comprendre lesprocessus d’apprentissage, les changements institutionnels,l’évolution des capacités et les autres réalisations et àinclure les différentes parties prenantes dans le processusde suivi et d’évaluation.

Questions sortant du domaine agricoleet plurisectorielles

Bien que le guide se concentre sur l’innovation dans l’agri-culture, il s’appuie sur l’expérience et les enseignementsd’autres secteurs, en grande partie parce que de très

nombreuses questions « non agricoles » ont un impact surl’agriculture et l’innovation. Ces questions recouvrentnotamment les finances rurales, le développement desentreprises, les politiques d’innovation et la gouvernancedans le domaine de l’innovation.

Le guide aborde trois grands thèmes plurisectoriels —les rôles du secteur public et du secteur privé, lechangement climatique et la parité homme-femme —chaque fois que cela est pertinent (et lorsque des exemplessont disponibles). Ces questions sont décrites en termessuccincts dans l’encadré O.7.

LE GUIDE EST UN DOCUMENT ÉVOLUTIF

Les modules du guide reflètent, dans la mesure du possible,les connaissances et les orientations actuelles des investis-sements à l’appui du système d’innovation dansl’agriculture. Ils sont l’aboutissement des compétencesspécialisées de leurs auteurs, des connaissances des expertsdes thèmes qu’ils couvrent, et des examens d’expertschevronnés. D’importantes lacunes persistent toutefois, et denouveaux savoirs, qui sont actuellement en voie deconception ou à l’essai, se constitueront. Par exemple, lesméthodes d’examen des impacts et les bonnes pratiques desuivi et d’évaluation dans le cadre d’un SIA sont deuxdomaines dans lesquels il importe d’accroître considéra-blement le volume des connaissances. Les versionsultérieures de ce guide bénéficieront également de la prise encompte de nouveaux exemples d’investissements intégrésmenés dans le cadre d’un SIA pour renforcer les capacitésd’innovation dans des domaines connexes tels que l’ensei-gnement, la recherche, les services de conseil et la médiation.

Ce guide est conçu de manière à être un documentévolutif, ouvert au dialogue et à de nouvelles approchescréatrices de l’innovation et du développement agricoles.Bien qu’il soit publié, il réside principalement en ligne(www.worldbank.org/ard/ais), et sera mis à jour et élargi aufur et à mesure que de nouvelles expériences serontacquises et que de nouvelles approches et initiatives serontconçues. Les auteurs encouragent fortement les lecteurs àmettre à jour et à vérifier les informations qui sontprésentées et à faire part de leurs commentaires. Leslecteurs sont également encouragés à adapter les principauxprincipes et les directives pertinentes dans le cadre de leursprojets et programmes agricoles particuliers — et dediffuser largement les résultats obtenus.

PRÉSENTATION GÉNÉRALE ET GUIDE DE L’UTILISATEUR 13

14 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

NOTE

1. Le CGIAR a été créé à l’origine, et a fonctionné dans lesannées 60 et 70 comme un mécanisme de rechercheessentiellement divisé par produit et zone géographique.De plus amples informations sur le processus de gestion duchangement et sur la manière dont le CGIAR s’esttransformé pour suivre l’évolution de l’agriculture, desdémarches de R-D, et des méthodes de financement de laR-D, sont présentées sur le site www .cgiar.org.

BIBLIOGRAPHIE ET LECTURESCOMPLÉMENTAIRESBeintema, N. M., and H. Elliott. 2009. “Setting Meaningful

Investment Targets in Agricultural Research andDevelopment: Challenges, Opportunities, and FiscalRealities.” Paper presented at the Food and AgricultureOrganization Expert Meeting “How to Feed the Worldin 2050,” Rome, June 24–26. ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/012/ak978e/ak978e00.pdf.

Bernet, T., G. Thiele, and T. Zschocke. 2006. ParticipatoryMarket Chain Approach (PMCA): User Guide. Lima,

Peru: CIP-Papa Andina. http://papandina.cip.cgiar.org/fileadmin/PMCA/User-Guide.pdf.

Freeman, C. 1987. Technology Policy and EconomicPerformance: Lessons from Japan. London: FrancesPinter.

Hall, A., N. Clark, and G. Naik. 2007. “Technology SupplyChain or Innovation Capacity? Contrasting Experiencesof Promoting Small-Scale Irrigation Technology inSouth Asia.” UNU Merit Working Paper 2007-014,United Nations University, New York; Maastricht Economic and Social Research and Training Centreon Innovation and Technology, Maastricht. www.merit.unu.edu/publications/wppdf/2007/wp2007-014.pdf.

ISNAR (International Service for National AgriculturalResearch). 1992. “Service through Partnership: ISNAR’sStrategy for the 1990s.” The Hague: ISNAR.

Lundvall, B.-Å., ed. 1992. National Systems of Innovation:Towards a Theory of Innovation and Interactive Learning.London: Frances Pinter.

Manning-Thomas, N. 2009. “Changing the Emperor: ICT-Enabled Collaboration Transforming Agricultural Science, Research, and Technology into an Effective Participatory and Innovations System Approach.”Technical Centre for Agricultural and Rural

Encadré O.7 Thèmes plurisectoriels abordés dans le guide

Les rôles du secteur public et du secteur privé. Le secteurpublic devrait continuer d’être un importantprestataire et/ou source de financement de la R-D, del’enseignement et des services de vulgarisation dans lespays en développement, où 94 % des investissementsdans la R-D agricole sont encore financés par l’État(Banque mondiale 2007b). Toutefois, sachant que lesmarchés déterminent maintenant l’essentiel duprogramme de la R-D agricole et que de nouveauxintervenants jouent un rôle plus important dans l’agri-culture, quel doit alors être le rôle du secteur public ?Chaque module examine les rôles joués par le secteurpublic et par le secteur privé dans le but d’apporter uneréponse à cette question.

Changement climatique et croissance verte.L’adaptation et l’atténuation du changementclimatique sont des objectifs essentiels d’un système deconnaissances agricoles. Il est nécessaire de procéder àdes innovations techniques et organisationnelles (parexemple, en employant des technologies vertes etintelligentes sur le plan climatique, tout en poursuivant

des approches inclusives et efficaces pour diffuser lesconnaissances et promouvoir leur adoption), afin derecenser et formuler des solutions adaptées quicontribuent à l’adaptation, à l’atténuation et à unecroissance verte. Les modules décrivent les méthodesinstitutionnelles qui sont propices à la conception et àl’adoption de solutions intelligentes sur le planclimatique.

Parité homme-femme. La démarche du SIA faitvaloir que la diversité, l’inclusion et les approchesparticipatives sont essentielles à la constitution ducapital social de qualité nécessaire à des systèmesd’innovation solides et durables. Elle prend en compteles nombreux intervenants tout au long de la chaîne devaleur ; les diverses formes organisationnelles quipermettent de faciliter l’enseignement, la recherche etles systèmes de vulgarisation ; et les pratiques, attitudeset politiques dans le cadre desquelles s’opèrent laproduction et le commerce agricole. Chaque moduleexamine les questions de parité homme-femme dans lecontexte d’exemples et/ou d’interventions stratégiques.

PRÉSENTATION GÉNÉRALE ET GUIDE DE L’UTILISATEUR 15

Cooperation of the ACP Group of States and theEuropean Union. www.web2fordev.net/component/content/article/1-latest-news/70-changing-the-emperor.

Mytelka, L. K. 2000. “Local Systems of Innovation in a Globalised World Economy.” Industry and Innovation7 (1): 15–32.

OECD (Organisation for Economic Co-operation andDevelopment). 2009. “Growing Prosperity. Agriculture,Economic Renewal, and Development.” Draft OutcomeDocument from the Experts Meeting “Innovating Outof Poverty,” OECD, Paris, April 6–7.

Pardey, P. G., N. M. Beintema, S. Dehmer, and S. Wood.2006. Agricultural Research: A Growing Global Divide?IPFRI Food Policy Report 17. Washington, DC:International Food Policy Research Institute.

Rajalahti, R., W. Janssen, and E. Pehu. 2008. AgriculturalInnovation Systems: From Diagnostics to OperationalPractices. Agriculture and Rural DevelopmentDiscussion Paper 38. Washington, DC: World Bank.

Rajalahti, R., J. Woelcke, and E. Pehu. 2005. Monitoring andEvaluation for World Bank Agricultural Research andExtension Projects: A Good Practice Note. Agriculture andRural Development Discussion Paper 20. Washington,DC: World Bank.

Rivera, William M., Gary Alex, James Hanson, and ReginaBirner. 2006. “Enabling Agriculture: The Evolution andPromise of Agricultural Knowledge Frameworks.”Association for International Agricultural and ExtensionEducation (AIAEE) 22nd Annual ConferenceProceedings (unpublished), Clearwater Beach, FL.

Rygnestad, H., R. Rajalahti, K. Khanna, and E. Pehu. 2007.“Review of Agricultural Innovation System (AIS)Supporting Investments in the World Bank’sAgricultural Knowledge and Information Systems(AKIS) FY90–06 Portfolio.” Unpublished Agriculture

and Rural Development Department Portfolio Review,World Bank, Washington, DC.

Spielman, D., and R. Birner. 2008. How Innovative Is YourAgriculture? Using Innovation Indicators and Benchmarksto Strengthen National Agricultural Innovation Systems.Agriculture and Rural Development Discussion Paper41. Washington, DC: World Bank.

UNIDO (United Nations Industrial DevelopmentOrganization). 2008. “Innovation Systems in Practice,Charting a New Course for UNIDO.” UNIDO PolicyPosition Paper. UNIDO, Vienna.

World Bank. 2005. Agriculture Investment Sourcebook.Washington, DC: World Bank.

———. 2006. “Enhancing Agricultural Innovation: How toGo Beyond the Strengthening of Research Systems.”World Bank, Washington, DC.

———. 2007a. “Cultivating Knowledge and Skills to GrowAfrican Agriculture: A Synthesis of an Institutional,Regional, and International Review.” World Bank, Washington, DC.

———. 2007b. World Development Report 2008: Agriculturefor Development. Washington, DC: World Bank.

———. 2008. Annotated AIS Database FY90–08. Internaldocument. World Bank, Washington, DC.

———. 2009a. Gender in Agriculture Sourcebook.Washington, DC: World Bank.

———. 2009b. “Implementing Agriculture forDevelopment: World Bank Group Agriculture ActionPlan, FY2010–2012.” World Bank, Washington, DC.

———. 2010. “Designing and Implementing AgriculturalInnovation Funds: Lessons from Competitive andMatching Grant Projects.” World Bank, Washington,DC.

———. 2011. Information and CommunicationTechnologies for Agriculture e-Sourcebook. Washington,DC: World Bank.

RÉSUMÉ ANALYTIQUE

Les intervenants d’un système d’innovation agricole(SIA) innovent non pas de manière isolée mais dansle cadre d’interactions avec d’autres intervenants —

agriculteurs, entreprises, organisations de producteurs,chercheurs, institutions financières et organismes publics— et dans leur environnement socioéconomique. End’autres termes, l’innovation agricole est un phénomèned’organisation influencé par les comportementsindividuels et collectifs, les capacités d’innovation etl’existence de conditions propices. Les interactions, lacoordination et l’action collective reposent avant toutsur les capacités des intervenants à déterminer lesopportunités d’innovation, à évaluer les défis qui se posentet à obtenir accès au capital social, humain et financiernécessaire à l’innovation, à l’acquisition de connaissanceset à l’échange d’informations. Une meilleure coordinationpeut améliorer la conception et la mise en œuvre depolitiques de l’innovation en permettant à davantaged’intervenants d’exprimer leurs besoins et leurs préoccu-pations et, par conséquent, en donnant lieu à laformulation de stratégies plus inclusives et à la diffusionplus rapide des innovations. Le renforcement desinteractions et de la coordination peut égalementencourager tous les intervenants d’un système d’inno-vation, en particulier les organismes publics de rechercheet de vulgarisation, à être mieux à l’écoute les uns desautres et à mieux répondre aux besoins et aux préoccu-pations de tous, en particulier ceux des ménages les pluspauvres. Malgré ces avantages, les interactions et la

coordination sont difficiles à mettre en œuvre pour lesmêmes raisons que celles qui font obstacle à la poursuited’une action collective : les comportements opportunistes ;le manque de confiance, d’incitations et de capacités ; et lesdifficultés que posent la définition et l’application derègles. Les interactions et la coordination dans le cadre dessystèmes d’innovation des pays en développement sontégalement contrecarrées par des marchés fragmentés, desrégimes technologiques différents, des cultures qui neprivilégient pas la collaboration, des incitations inadaptées,des circuits d’information inadéquats et des capacitésd’innovation insuffisantes.

Des interactions, une coordination et une actioncollective efficaces reposent sur les capacités existantes,des incitations adéquates et la responsabilisation despersonnes ; elles sont donc l’aboutissement d’actionsvolontaires. La coordination et les interactions peuvents’effectuer de manière spontanée ou être le fait deprogrammes publics ou privés. Pour être efficace, la coordi-nation nécessite : 1) un leadership déterminé et capable ;2) des incitations adéquates ; 3) un environnement porteur,dans le cadre duquel les principales parties prenantes quicoordonnent leurs activités ont la mission, la culture et laliberté requises pour participer ; 4) des programmesd’appui stable ; 5) des efforts de renforcement des capacitésd’innovation et d’action collective ; et 6) une adaptation desorganismes publics leur permettant de participer demanière constructive au processus d’innovation. L’examendes différentes innovations organisationnelles (comités ouconseils, plateformes ou réseaux et associations diverses)dans le cadre de ce module montre que de nombreuses

17

Coordination et action collective à l’appui de l’innovation agricole

P R É S E N TAT I O N G É N É R A L E

M O D U L E 1

Javier Ekboir, Initiative pour l’apprentissage et le changement institutionnel (ILAC) Riikka Rajalahti, Banque mondiale

innovations ne donnent pas lieu à une planificationpréalable approfondie ; elles résultent, en fait, de l’adap-tation de structures organisationnelles par suite del’apparition de nouveaux problèmes ou de nouvellesopportunités. Il montre aussi que le processus d’adaptationest guidé par des personnes créatives et déterminées etqu’un environnement porteur permet aux organisationsd’évoluer.

RAISONS D’INVESTIR DANS DES EFFORTSDE COORDINATION ET LA POURSUITED’UNE ACTION COLLECTIVE À L’APPUIDE L’INNOVATION

De nombreux intervenants d’un SIA, notamment lesagriculteurs, les entreprises, les organisations deproducteurs, les chercheurs, les institutions financièreset les organismes publics, produisent et diffusent desinnovations. Ils n’innovent pas indépendamment les unsdes autres ; leurs innovations naissent des interactionsqu’ils ont entre eux et avec leur environnement socioéco-nomique. Ces interactions revêtent différentes formes : ilpeut s’agir de consultations visant à définir des politiquesde l’innovation, de travaux de recherche concertés, de laparticipation à des réseaux d’innovation et des chaînes devaleur ou de leur animation (encadré 1.1). On s’accorde deplus en plus à reconnaître que l’innovation agricole estun phénomène d’organisation influencé par les compor-tements des individus et de la collectivité (Banque

mondiale 2006). Ces comportements dépendent, quant àeux, des capacités individuelles et collectives des différentsintervenants, de leur culture1, des incitations, des modes defonctionnement et de l’environnement (Ekboir et al. 2009).

L’importance des interactions, de la coordination et de lapoursuite d’une action collective dans le cadre des systèmesd’innovation est reconnue depuis plus de 20 ans (Freeman1987 ; Lundvall 1992 ; Nelson 1993). Les participants à unSIA recherchent tous, par le biais de leurs interactions et deleur traitement collectif des problèmes, à mieux déterminerles opportunités d’innovation et les problèmes qu’elle peutrencontrer ; à démultiplier l’impact de leurs ressourceshumaines et financières ; à recueillir et partager desinformations ; et (manifestement) à obtenir des avantageséconomiques et/ou sociaux. Les interactions et la coordi-nation peuvent également améliorer la conception etl’application des politiques d’innovation en permettant àun plus grand nombre d’intervenants d’exprimer leursbesoins et leurs préoccupations, ce qui se traduit par laformulation de politiques plus inclusives et la diffusion plusrapide des innovations2. Le renforcement des interactionset de la coordination peut également encourager tous lesintervenants d’un système d’innovation, en particulier lesorganismes publics de recherche et de vulgarisation, à êtremieux à l’écoute les uns des autres et à chercher à répondreaux besoins et aux préoccupations de tous, en particulierceux des ménages pauvres disposant de peu de ressources.L’encadré 1.2 montre les avantages résultant desinteractions dans le cadre d’alliances d’apprentissage (voirégalement le DAI 4 du module 4). Les avantages plus

18 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Réseau d’innovation. Groupe d’intervenants divers quimettent à disposition de manière volontaire leursconnaissances et d’autres ressources (financements,matériels et terrains) dans le but de concevoir conjoin-tement ou d’améliorer un processus social ouéconomique ou un produit. Ces réseaux sontégalement appelés plateformes d’innovations.

Organisation d’agriculteurs. Organisation forméeuniquement d’agriculteurs recherchant des solutions àdes problèmes de production ou de commercialisation.

Chaîne de valeur. Ensemble d’activités interdépen-dantes poursuivies par différents intervenants etorganisées par une entreprise pour produire etcommercialiser un bien.

Organisation. Groupe d’agents collaborant pendantune période prolongée. Une organisation peut-être

formelle ou informelle. La collaboration peut revêtirdiverses formes, telles que de fréquents échangesd’informations, la détermination concertée despriorités concernant les stratégies et les programmes etl’exécution conjointe de projets d’innovation.

Médiateurs d’innovation. Équipes de spécialistesalliant une solide formation scientifique à des connais-sances dans les domaines de l’entreprise et de lacommercialisation et/ou de la création de réseauxd’innovation. Les médiateurs d’innovation sontégalement appelés agents de changement oumédiateurs de technologie.

Capacités d’innovation. Compétences requises pourconstituer et intégrer les ressources internes et externesnécessaires pour régler des problèmes ou saisir desopportunités.

Source : Auteur.

Encadré 1.1 Principaux termes et expressions employés dans ce module

généraux d’ordre économique, social et environnementalque procurent les investissements dans la coordination,les interactions et la poursuite d’une action collective àl’appui de l’innovation agricole et du renforcement descapacités organisationnelles sont récapitulés dans lessections qui suivent.

Promotion de la croissance économique

Les intervenants qui ont des relations influentes et desolides capacités d’innovation contribuent à réduire lesproblèmes de coordination entre partenaires éventuels, àcréer le climat de confiance nécessaire à la poursuited’efforts en collaboration, à renforcer les capacités d’inno-vation et à acquérir une meilleure compréhension desbesoins et des capacités des autres participants au SIA, enparticulier les groupes marginalisés. La coordination desactions d’intervenants plus capables présente d’autresavantages économiques, en contribuant à :

� Réduire le coût de la recherche et de l’utilisation d’informations techniques et commerciales, faciliterl’identification de nouvelles opportunités et de nouveauxbesoins techniques, sociaux et économiques, faciliterl’expérimentation de différentes options, ouvrir desdébouchés, et développer des capacités concurrentielles.

� Améliorer l’intégration dans les réseaux d’innovation.� Développer de nouvelles qualifications et mieux utiliser

les ressources humaines, sociales, physiques etfinancières et, par conséquent, favoriser la croissanceéconomique.

� Participer à la formulation et à la diffusion d’inno-vations, et notamment de projets de recherche-action etde nouvelles approches de la vulgarisation.

Production de biens publics

Les personnes et les organisations dotées de compétencesd’animation et/ou médiation (c’est-à-dire ayant la capacité

MODULE 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 19

Une alliance d’apprentissage est une approche baséesur des processus facilitant la création commune deconnaissances par différents intervenants. Les alliancesd’apprentissage contribuent à l’amélioration desréalisations au plan du développement parce que lesleçons sont plus facilement recensées et assimilées etparce que les liens plus étroits forgés entre lesorganismes de recherche et les autres intervenants duSIA permettent de mettre davantage l’accent sur lespratiques de recherche et de développement.

Depuis 2003, différentes organisations interna-tionales et organisations non gouvernementales(ONG) locales, une université nationale, le Centreinternational d’agriculture tropicale (CIAT) et leCentre de recherche pour le développement interna-tional (CRDI) déploient des efforts concertés pourdéterminer comment une alliance d’apprentissage peutaméliorer les liens entre les intervenants dans ledomaine de la recherche et du développement.Cette alliance travaille directement avec 25 entitéspartenaires et, par l’intermédiaire de leurs réseaux, aun impact sur 116 autres organisations. Au coursdes années, elle a favorisé des transformations au

niveau d’organisations travaillant avec 33 000 ménagesruraux en El Salvador, au Guatemala, au Honduras etau Nicaragua en modifiant sensiblement les attitudeset les pratiques de ses partenaires. En renforçantleurs relations, les organisations travaillant dans desdomaines similaires ont aussi amélioré leur accès àl’information et aux connaissances en matière dedéveloppement des entreprises rurales ainsi qu’à demeilleures méthodes et outils. Les attitudes ont évoluépour privilégier la collaboration plutôt que laconcurrence. Les partenaires ont vu comment travaillerde concert leur permettait d’accroître leur capacité àfournir des services aux communautés rurales et àattirer des financements de bailleurs. L’efficacité accruedes projets des partenaires et la conception denouveaux projets plus stratégiques témoignent del’amélioration des pratiques de développement et dela gestion des connaissances. Cette transformationa contribué à accroître l’efficacité du système d’innovation grâce à l’utilisation et à la productiond’informations, à la poursuite de programmesconjoints de renforcement des capacités et à la réalisa-tion en collaboration de projets de grande envergure.

Source : Auteur, sur la base de CIAT 2010.Note : CIAT = Centro Internacional de Agricultura Tropical.

Encadré 1.2 Contribution des alliances d’apprentissage au renforcement des interactions et à l’améliorationdes capacités d’innovation en Amérique centrale

de promouvoir des interactions) produisent trois bienspublics importants. Premièrement, en établissant des liensentre les intervenants du secteur public, du secteur privé etdu secteur sans but lucratif, elles facilitent l’identificationdes nouvelles tendances et améliorent le dialogue surl’action à mener ainsi que la conception et la mise en œuvrede politiques de l’innovation et de politiques agricoles auxplans mondial et national. Deuxièmement, en intensifiantles interactions avec les chercheurs, elles aident ces derniersà produire des informations scientifiques plus pertinentes.Troisièmement, en entretenant des rapports avec lesorganismes de vulgarisation, elles peuvent aider cesderniers à devenir plus réceptifs aux besoins desintervenants n’appartenant pas au secteur public et àutiliser les informations techniques et commerciales et, parconséquent, à renforcer leurs capacités d’innovation.

Réduction de la pauvreté

Les ménages pauvres ont généralement des ressourceshumaines, sociales, physiques et financières limitées(Neven et al. 2009). Les personnes et les organisationsdotées de compétences d’animation et/ou de médiationpeuvent aider ces ménages à regrouper les ressourceslimitées dont ils disposent, voire même les regrouper aveccelles d’autres intervenants (par exemple des ONG ou dessupermarchés) pour réaliser des économies d’échelle,pénétrer sur de nouveaux marchés ou obtenir accès à denouvelles ressources, telles que des informationstechniques ou des crédits (Banque mondiale 2006). Bienque les organisations d’agriculteurs semblent avoir unimpact direct relativement faible sur la pauvreté (voirles NT 2 et 4), elles peuvent avoir des effets indirectsimportants en favorisant la croissance économique, encréant des emplois, en empêchant les acheteurs de dégagerdes profits aux dépens des fournisseurs, en renforçant lescapacités d’innovation et en protégeant les groupesmarginalisés (telles que les femmes ou les agriculteurs sansterre) d’une plus grande marginalisation (voir, parexemple, les DAI 4 et 6). Elles peuvent également négocieravec les autorités au nom de leurs membres, pour accroîtrele volume des ressources publiques investies dans desprogrammes de réduction de la pauvreté et dans desmesures antidiscriminatoires.

Amélioration des résultats environnementaux

Les innovations qui permettent d’utiliser plus durablementles ressources naturelles sont généralement mises au pointet diffusées par des réseaux composés de différentspartenaires ayant des capacités diverses (DAI 1). Cette

diversité facilite l’accès à un vaste ensemble d’informationstechniques, la mise en œuvre de programmes participatifset de recherche-action ainsi que la poursuite d’activités dediffusion efficaces (notamment les activités de vulgarisationentre agriculteurs) et d’une action collective pour la gestiondes ressources communes. Les personnes et organisationsdotées de compétences d’animation et/ou de médiationparticulières peuvent également contribuer à exprimer lesbesoins environnementaux dont les politiques nationalesfont souvent abstraction. Ces besoins sont souvent liés à laréduction de la pauvreté parce que les ménages pauvresvivent généralement dans des environnements défavorableset fragiles.

CONTENU DU MODULE

Le module commence par une analyse détaillée de l’expé-rience acquise dans le cadre de la coordination et de lapromotion d’une action collective à l’appui de l’innovation(par exemple par l’intermédiaire d’organisations et/oud’agents de coordination formels et informels), puis décritles conditions, les incitations et les instruments de coordi-nation et examine les manières de renforcer les capacitésd’innovation de groupes d’intervenants dans un SIA. Ilpasse également rapidement en revue certaines questionsessentielles relevant de l’action publique ; les nouvellesorientations et priorités et les indicateurs qui peuventfaciliter le suivi des progrès et l’évaluation des résultatsproduits par les investissements dans les efforts d’inter-action et de coordination ; et les conditions et capacités quiaméliorent les chances de succès.

LEÇONS DE L’EXPÉRIENCE

Malgré les avantages qu’elles procurent, les interactions etla coordination se heurtent aux mêmes obstacles quel’action collective : les comportements opportunistes ; lemanque de confiance, d’incitation et de capacité ; et ladifficulté que présentent l’établissement et l’application derègles. Les interactions et la coordination dans les systèmesd’innovation des pays en développement sont égalementcompromises par la fragmentation des marchés, ladiversité des régimes technologiques, l’absence d’esprit decollaboration, les carences des incitations, les défaillancesdes circuits de communication et l’insuffisance descapacités d’innovation.

Il s’est avéré difficile d’assurer des interactions durables,en particulier entre les instituts de recherche et les institutsd’enseignement qui ont un rôle important à jouer pourfaciliter l’accès à l’information scientifique, générer desinformations nécessaires mais encore inexistantes, et

20 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

MODULE 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 21

préparer des cadres dotés de solides compétences dansdes domaines nécessaires aux intervenants qui innovent3.Pour jouer ce rôle, les chercheurs doivent développer demultiples interactions avec d’autres intervenants dusystème d’innovation. Si, depuis quelques années, despressions sont exercées sur les universités et les instituts derecherche publics des pays en développement pour qu’ilsmettent leurs efforts au service des autres parties prenantesdu système d’innovation, peu de ces organismes ont réussià s’adapter car ils n’ont ni les capacités ni les incitationsnécessaires pour collaborer avec des acteurs non universi-taires, ils ont des capacités de recherche limitées et ilsrésistent au changement (Ekboir et al. 2009; Davis, Ekboiret Spielman 2008)4,5. La plupart des agriculteurs et desONG n’ont eux aussi que des rapports limités avec lesadministrations et les organismes publics, notamment lesorganismes traditionnels de recherche, de vulgarisation etde réglementation, ainsi qu’avec les autorités locales et lesorganismes de financement.

Les sections qui suivent examinent les principauxéléments déterminant l’efficacité des interactions, de lacoordination et des actions collectives, en commençant parles conditions qui doivent être remplies et les instrumentset incitations nécessaires à des interactions et une coordi-nation productives. Elles décrivent les principaux typesd’organisations et d’organes de coordination, et analysentla nécessité impérative de doter les organismes existantset ceux qui se créent de capacités d’innovation et d’organisation.

Conditions favorisant des interactions productiveset une bonne coordination des activitésdes intervenants en l’appui d’une action collectiveet de l’innovation agricole

Les efforts d’interaction et de coordination à l’appui d’uneaction collective et de l’innovation agricole ne peuventproduire de résultats que si les participants au SIA :1) comprennent que les avantages qu’ils peuvent tirer de laparticipation à un effort commun sont supérieurs auxcoûts de cette participation ; 2) disposent de ressourceshumaines et sociales suffisantes pour participer à uneaction collective ; et 3) estiment qu’ils peuvent influer surles processus auxquels ils participent. Des efforts d’inter-action et de coordination peuvent être entrepris de manièrespontanée. Une chaîne de valeur efficace, dans le cadre delaquelle les intervenants collaborent (souvent en l’absencede contrat formel) pour amener un produit particulier surun marché, est un exemple de coordination spontanée.La coordination peut également résulter d’interactionsdélibérées, notamment dans le cadre de forums réunissant

différentes parties prenantes en vue de l’examen despolitiques de l’innovation.

Les résultats des interactions, de la coordination et desactions collectives dépendent des capacités disponibles, del’offre d’incitations adaptées et aussi de la possibilité qu’ontles individus de peser sur les décisions ; ils sont doncl’aboutissement d’une action déterminée6. Parce que lapoursuite d’interactions utiles et l’existence d’un climatde confiance ne sont que rarement des manifestationsspontanées, il est souvent nécessaire de renforcer lescapacités d’innovation pour faciliter le processus.L’encadré 1.3 énumère les facteurs essentiels à desinteractions et une coordination productives.

Instruments et incitations appuyant les interactions,la coordination et l’organisation des intervenantsen vue de la poursuite d’innovations agricoles

L’efficacité de la coordination et de l’organisation desintervenants en vue de la poursuite d’innovations agricolespeut bénéficier du recours à différents instruments,notamment le renforcement des capacités d’innovation(NT 4) ; la poursuite d’exercices conjoints d’établissementdes priorités ou de prévisions technologiques (NT 1), lamise en œuvre de programmes communs de rechercheet/ou d’innovation, le déploiement d’efforts pourencourager la création de plateformes d’innovation(module 4, NT 1 et 2) et de chaînes de valeur (NT 3), laconstitution de capital-risque (module 5, NT 6) et l’appui àla mise en place de médiateurs d’innovation (module 3,NT 4). Les conseils d’innovation et les comités consultatifsauxquels participent différents ministères peuventcoordonner leurs politiques, établir conjointement leurspriorités et mener des exercices de prévision techno-logique ; leur action est souvent complétée par desmécanismes de consultation temporaires des partiesprenantes (voir le module 7, NT 3). Les forums d’inno-vation et les informations sur les marchés et lestechnologies peuvent aider les intervenants à forger desvisions communes et, par conséquent, promouvoir lacoordination.

Si elles ne fournissent pas d’incitations adéquates auxorganisations et, surtout, aux individus, les initiatives decoordination débouchent sur des interactions formelles quin’ont que peu d’effet sur le SIA. Les individus répondentaux incitations qui leur sont offertes. Lorsque les organi-sations ne proposent pas d’incitations à l’appui d’effortsexternes de collaboration et de coordination, leursmembres (qu’il s’agisse des chercheurs, des employés oudes agriculteurs) poursuivent simplement leurs activitéscomme à l’accoutumée. Il est, par exemple, très difficile aux

22 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Toute innovation résulte d’une combinaison inédite deressources, en particulier d’idées, de qualifications, d’infor-mations, de différents types de capacités, d’apprentissage et deconnaissances interorganisationnelles, et d’actifs spécialisés.Les innovations organisationnelles sont aussi importantes queles innovations concernant des produits ou des processus.

Des personnes ou des organisations peuvent faciliterl’échange de ressources et la coordination d’actions pourconcevoir des innovations. Ce processus, qui réunit desintervenants hétérogènes, peut accroître la diversité desressources et des idées disponibles. Plus les facteurs auxquelsont accès les innovateurs sont nombreux, plus ces dernierspeuvent les combiner de différentes manières, pour produiredes innovations qui peuvent être à la fois plus complexes etplus perfectionnées. Mais variété n’est pas synonyme d’effi-cacité en matière d’innovation. Il est aussi nécessaire d’avoirles incitations et les capacités de chercher parmi toutes lesidées proposées, et de savoir comment associer ces dernières.En d’autres termes, les incitations et les capacités d’innovationdéterminent la manière dont les intervenants innovent.

La coordination à l’appui de l’innovation est efficacelorsque : 1) un leadership déterminé et capable encourage lacollaboration ; 2) une organisation offre des incitationsadaptées (souvent nouvelles, positives ou négatives), auxagents des organisations qui coopèrent avec elle (chercheursou agriculteurs, par exemple) ; 3) les parties prenantesprincipales qui coordonnent leurs activités ont le mandat,l’état d’esprit et la liberté de participer; et 4) les personnesparticipant aux efforts de collaboration ne changent pasfréquemment (la rotation des hauts responsables de lafonction publique est un problème relativement courant).

D’autres facteurs sont également essentiels auxinteractions et à la coopération :

� La poursuite d’interactions et la coopération sont assortiesd’un certain coût et ne sont pas aisées ; il importe donc degérer ces processus en ayant une idée claire des réalisationsescomptées et des coûts correspondants.

� Les interactions et la collaboration ne produisent derésultats que si elles sont fondées sur la confiance, laquellerenforce l’engagement des participants, un plus grandpartage des connaissances et de meilleurs processus derèglement des différends.

� Des animateurs déterminés, capables et autonomes sontessentiels au lancement d’un effort de collaboration. Lesanimateurs et les collaborateurs qui ont beaucoup deconnections attirent de nouveaux agents prometteurs dansle réseau et travaillent avec une large gamme departenaires, en les exposant à une plus large sommed’expériences, à des compétences plus diverses et à denouvelles opportunités. Dans les secteurs d’activité enrapide évolution, les animateurs dépourvus de tellesconnections ne peuvent pas suivre le mouvement.

� Les animateurs ne peuvent travailler de manière efficaceque lorsqu’ils disposent de sources de financementdurables et stables. Les intervenants privés acceptent

rarement de payer pour des services qui sont, au départ,difficiles à définir et dont la valeur effective ne peut êtredéterminée qu’une fois l’intervention achevée. Il faut donclever des fonds publics pour fournir un soutien aux coordi-nateurs des processus d’innovation et à la mise en œuvred’innovations institutionnelles et organisationnelles.

� Pour amener les intervenants à modifier leurs compor-tements, il peut être nécessaire de modifier les lois et lesréglementations. Étant donné les incertitudes qui caracté-risent les processus d’innovation, il importe de neprocéder à de telles modifications qu’après avoir procédé àdes essais dans le cadre de projets pilotes et que lorsque lesdifférents intervenants (entreprises privées, organismes derecherche publique, et parties prenantes pertinentes tellesque les principaux ministères, les organes de réglemen-tation et les ONG) ont participé à la conception despolitiques, aux consultations en la matière, à l’établis-sement des stratégies et à leur mise en œuvre. Il estégalement important d’investir dans la préparationd’informations de haute qualité à l’appui du processus deprise de décision, notamment dans le cadre de rapportsd’information établis par des spécialistes et des groupes deréflexion nationaux et internationaux, des dialoguesmenés au niveau sectoriel entre employeurs et syndicatsd’employés, et de comités directeurs de haut niveau (voirle module 6 et les NT 1 et 2).

� Les interactions et la coordination exigent une gestionadaptative qui aide les participants à un processus àmodifier leurs comportements au fur et à mesure que denouveaux intervenants se joignent à l’organisationinformelle et que le processus d’innovation devientmature. Une gestion adaptative ne peut être réalisée enl’absence de systèmes de suivi et d’évaluation qui mettentplus l’accent sur les processus que sur les résultats.

� De nombreuses institutions publiques de recherche etd’enseignement supérieur des pays en développement sontdotées de programmes d’incubation visant à promouvoirla création d’entreprises privées et d’autres organisations.Avant d’étendre la portée de ces programmes, il estimportant d’évaluer leur capacité à gérer les programmesd’innovation et, si cette capacité s’avère limitée, il fautenvisager de créer de nouveaux organismes spécialisés, quine rentrent pas nécessairement dans le cadre du secteurpublic. Il importe également d’examiner la possibilitéd’abandonner les systèmes et institutions obsolètes.

� Les « défaillances systémiques » sont nombreuses ; ellestiennent à l’insuffisance des incitations à la collaboration,à des cultures organisationnelles qui n’ont pas le goûtdu risque, au manque de confiance entre partenairespotentiels, à des réglementations et des programmesqui font obstacle aux interactions et aux carencesdes financements de l’innovation. Lorsqu’ils réduisentl’ampleur de ces défaillances, les animateurs ou lescollaborateurs favorisent la poursuite d’une actioncollective, la production de biens publics à l’appui del’innovation et la conception d’innovations.

Sources : Auteurs, sur la base de Fountain 1999 ; Axelrod et Cohen 1999 ; Hakansson et Ford 2002 ; Fagerberg 2005 ; Powell et Grodal 2005 ;Klerkx et Leeuwis 2009 ; Klerkx, Aarts et Leeuwis 2010.

Encadré 1.3 Facteurs essentiels à des interactions et à la coordination à l’appui de l’innovation agricole

institutions de recherche et d’enseignement des pays endéveloppement de participer aux processus d’innovation.

L’intégration productive de personnes n’appartenant pasau monde universitaire dans les organes directeurs desinstitutions de recherche peut inciter celles-ci à améliorerleurs interactions avec des agents en dehors de la sphèreuniversitaire. Pour aboutir à ce résultat, il faut que cesderniers comprennent bien la dynamique de l’innovation etde la recherche (Ekboir et al. 2009). Lorsque les instituts detechnologie agricole font partie du ministère del’Agriculture et que ce dernier n’a guère d’interactions et deliens formels avec les bureaux chargés des politiquesgénérales en matière d’innovation et de sciences (conseilspour la recherche ou autres ministères), les politiquesd’innovation et de recherche agricoles peuvent êtretotalement isolées des autres politiques scientifiques ettechnologiques. Cette séparation a deux conséquencesimportantes. Premièrement, les incitations offertes auxchercheurs découragent souvent la poursuite d’interactionsavec les agriculteurs, en particulier lorsque les incitationsen question privilégient la publication scientifique parrapport à la participation à des processus d’innovation.Deuxièmement, les incitations à l’innovation sont souventconçues de telle manière que les agriculteurs ne peuvent pasen bénéficier. Par exemple, les autorités proposentfréquemment des incitations fiscales à l’investissementprivé dans la recherche et l’éducation mais, pour la plupartdes agriculteurs et des petites entreprises, les abattementsfiscaux proposés sont trop faibles pour leur permettre definancer des projets de recherche ou d’innovation.

Au niveau macro, les politiques peuvent être formuléesde manière à faciliter la coordination en établissant denouvelles incitations et de nouvelles règles régissant lesactivités des intervenants. Aux autres niveaux du SIA, pourproduire des résultats, la coordination des intervenantsexige des capacités d’innovation (examinées ci-après) ainsique des incitations adéquates, tels que de réels débouchés(qui ouvrent des possibilités de bénéficier des innovations)et des fonds d’innovation (voir le module 5, NT 2). Auxniveaux inférieurs, les intervenants du SIA coordonnentleurs actions par suite d’incitations publiques (par exempledes programmes sociaux financés par des bailleurs locauxou internationaux), d’éventuels débouchés (comme l’agri-culture à forte valeur ajoutée) ou de problèmes quitouchent l’ensemble de la communauté (comme la gestiondes ressources naturelles). Les programmes conçus pourpromouvoir la collaboration à ces niveaux donnent lieu,notamment, au financement de médiateurs d’innovation(voir le module 3, NT 4), d’agents de vulgarisation etd’incubateurs ; à la promotion de la constitution de réseauxd’innovation (NT 2) ; à la fourniture de ressources à l’appuid’activités de coordination (par exemple des réunions face-à-face) et au renforcement des capacités des

intervenants pour leur permettre d’améliorer la rechercheet l’utilisation d’informations techniques et commerciales.Enfin, parce que les innovateurs et les médiateurs nepeuvent pas innover dans un environnement défavorable, ilimporte de mettre en place des infrastructures physiques etde communication, de renforcer les institutions et de revoirpériodiquement les réglementations pour les adapter auxnouvelles technologies et aux besoins du marché (voir lemodule 6, qui examine en quoi consiste un environnementporteur d’un SIA).

Catégories d’organes de coordination et d’organisations du SIA

Mis à part les activités de coordination habituelles desministères de l’Agriculture, l’innovation agricole bénéficiedes apports d’une large gamme d’organes de coordination.Ces derniers et d’autres catégories d’agents dont les activitésont trait à l’organisation (individus ou organismes)prennent de plus en plus d’importance en raison des enjeuxde la mondialisation, de l’apparition de nouvelles techno-logies, de la complexité accrue des sciences, des nouvellesformes d’innovation et de questions de portée mondialetelles que le changement climatique, l’accès à l’eau potable etla réduction de la pauvreté. Ces organismes n’opèrent pasnécessairement dans le cadre du secteur public mais ils ontsouvent des liens avec les échelons les plus élevés desadministrations publiques (coordination verticale). Lesinteractions et la coordination sont de plus en plusfavorisées et appuyées par différents intervenants au niveauspécifique auquel elles prennent place. Pratiquement toutintervenant peut coordonner un processus d’innovation s’ila les ressources humaines, financières et sociales nécessaires.

Au cours des années, des structures formelles etinformelles coordonnant les actions des intervenants à unniveau particulier du SIA ou entre différents niveaux de cedernier se sont constituées dans presque tous les pays. Il estde plus en plus admis que des structures informelles (parexemple des réseaux d’innovation ou des chaînes devaleur)7 sont d’importantes sources d’innovation parcequ’elles complètent les organisations formelles et forgentdes liens avec ces dernières par le biais d’un vaste réseau derelations personnelles (Hakansson et Ford 2002 ; Robinsonet Flora 2003 ; Christensen, Anthony et Roth 2004 ;Vuylsteke et van Huylenbroeck 2008).

Les organismes formels, une entreprise ou un conseilnational de la recherche par exemple, sont dotés d’unestructure de direction définie dans leurs statuts ourèglements. Les structures spécialisées formelles poursuivantdes programmes déterminés ne garantissent toutefois pasune coordination efficace des parties prenantes. Les organi-sations informelles n’ont pas de structure formelle mais elles

MODULE 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 23

possèdent toutes les autres caractéristiques des organisations,notamment une culture commune et des codes decommunication, des structures de gouvernance, desincitations et des modes de fonctionnement établis. Lesorganisations informelles ont des coordinateurs ou desleaders (Simon 1981) issus des dynamiques internes del’organisation, jouissent de la solidité relative des partenaireset opèrent dans un environnement socioéconomique. Parexemple, les petits agriculteurs qui négocient avec lesacheteurs sont en position d’infériorité, mais ils peuventaméliorer leur pouvoir de négociation en s’organisant, mêmesi leur organisation n’a pas de statut juridique. En l’absenced’une telle organisation, ce sont les acheteurs qui ont ladirection de la chaîne de valeur ; lorsqu’ils sont organisés, lesagriculteurs peuvent avoir plus d’influence (Hellin, Lundy etMeijer 2009).

Il est possible de renforcer les interactions et la coordi-nation en créant de nouvelles organisations ou en renforçantles organisations existantes (se reporter à l’examen du renfor-cement des capacités d’innovation). Ces deux démarchesposent des problèmes différents. Le tableau 1.1 récapitule lesprincipales catégories d’organes et/ou d’organismes decoordination opérant à différents niveaux du SIA. Étantdonné la diversité de ces entités, des instruments et des rôlesqu’elles jouent8 (qui sera examiné ci-après), il est importantque les responsables de l’action publique au plus haut niveau,par exemple les ministres ou les bailleurs de fonds, évitent —dans la mesure du possible — d’imposer des démarchesparticulières et qu’ils permettent aux intéressés jouant unrôle de catalyseur de rechercher les meilleurs instrumentspour appuyer les processus particuliers qu’ils coordonnent.

NIVEAU MACRO (NATIONAL). Plusieurs pays ont entreprisd’améliorer la gouvernance générale du système d’inno-vation au niveau national. La gouvernance s’entend desmécanismes par lesquels les décisions sont prises au seind’une organisation, qu’elle soit publique, privée ou sans butlucratif. Elle a plusieurs dimensions, telles que pouvoirs,culture, incitations, leadership et coordination. Dans lecadre de la gouvernance d’un système d’innovationnational, une attention particulière est portée aux systèmeset aux modes de fixation des priorités et des programmes, àla conception et à l’exécution des stratégies et à l’obtentiond’informations sur leur impact. Certains pays développés(comme la Finlande et la République de Corée) ont établides conseils nationaux des sciences et/ou de l’innovation auniveau le plus élevé possible. Ces conseils font participer desministres (notamment le premier ministre et le ministre desFinances) et des représentants des universités, d’organismespublics de recherche et des entreprises à la formulation dedirectives sur l’action à mener et ils facilitent le maintien dela cohérence, la recherche de consensus et la coordinationdes actions au sein du système. Plusieurs pays (comme

l’Afrique du Sud, le Chili, les Pays-Bas, le Royaume-Uni etla Thaïlande) ont, de même, mis en place des conseils dessciences et technologies ou d’autres organisations, quipeuvent comprendre des organismes de recherche publicset privés, des entreprises privées, des organismes definancement, des organisations sectorielles ou des organi-sations de producteurs, dans le but de promouvoirrésolument la coordination du système d’innovation9.

Une note thématique (module 6, NT 2) examine plus endétail le rôle de la gouvernance du système d’innovation, enprésentant des exemples et des directives concernant lesintervenants, les structures (par exemple, les conseils) et lescapacités nécessaires pour assurer une bonne gouvernance.L’encadré 1.4 examine le cas de l’Agence nationale pourl’innovation en Thaïlande et donne des exemples desdifficultés, des objectifs, de l’évolution des fonctions et del’acquisition de connaissances liées à la gouvernance dusystème d’innovation.

NIVEAU MESO (SECTORIEL, RÉGIONAL OU PROVINCIAL). Auniveau du SIA, la gouvernance s’améliore par suite de lacréation de forums formels mais productifs de dialogue àdifférents niveaux, du renforcement des organisations etdes capacités des intervenants et de l’amélioration desréglementations formelles et informelles (régime des droitsde la propriété intellectuelle, système judiciaire, douanes etmarchés) de manière à réduire les coûts de transactionsassociés aux interactions et à la collaboration. Ces systèmesde gouvernance visent généralement à accroître la partici-pation des parties prenantes, des producteurs auxconsommateurs ; à renforcer la transparence et l’ouvertureau niveau de la prise de décisions concernant lesfinancements et les priorités ; à améliorer la réactivité et laresponsabilisation envers les parties prenantes ; à aider àforger des consensus et à assurer la cohérence despolitiques, des stratégies et des activités ; et à définir unevision stratégique (Hartwich, Alex-aki et Baptista 2007).

La majeure partie des efforts déployés pour coordonnerl’innovation aux plus hauts niveaux du secteur agricole ontessentiellement donné lieu à la mise en place de structuresfaîtières remplissant les fonctions de conseils de la rechercheformels. Dans plusieurs pays — parmi lesquels l’Australie,le Brésil, le Ghana, l’Inde (encadré 1.11 de la NT 1) et leMexique — ces conseils de la recherche ou forums formelsaident les pouvoirs publics à concevoir et à mettre en œuvreles politiques de recherche agricole, à définir les prioritéset les programmes, à coordonner la division du travail ;à gérer une grande partie des budgets publics desprogrammes de recherche, de suivi et d’évaluation destravaux et, souvent, à coordonner les activités et à établir demeilleurs liens entre les organismes de recherche et devulgarisation agricoles du secteur public. La recherche peutégalement être coordonnée au niveau régional (le DAI 5

24 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

MODULE 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 25

Tableau 1.1 Exemples d’organes de coordination, de leurs participants potentiels et des niveaux auxquels ils opèrent

Str

uctu

reP

arti

cipa

nts

aux

effo

rts

de c

oord

inat

ion

Type

de

coord

inat

ion

Pay

s E

xem

ples

d’o

rgan

es d

e co

ord

inat

ion

Nive

au m

acro

(nat

iona

l)

Conseils des ministres ou

comités consultatifs auprès

du président ou de ministres

(par le biais des politiques

et réglementations)

Ministères, conseils scientifiques,

entités publiques, entreprises

privées, organisations

d’agriculteurs, ONG

Spontanée lorsque les

intervenants suivent

les règles ; formelle

lorsque les ministères

coordonnent la

formulation de l’action

à mener

Canada, Finlande,

Rép. de Corée

Conseil pour la recherche et l’innovation, Finlande,

http://www.aka.fi/en-gb/A7Science-in-society/

Strategic-Centres-for-Science-Technology-and-

Innovation/Background-to-CSTIs/; Agence nationale

pour l’innovation, Thaïlande, www.nia.org.th

Commissions pour les

sciences et l’innovation

Organismes de recherche publics

et privés, entreprises privées,

organismes de financement,

organisations sectorielles et

d’agriculteurs

Formelle et informelle

Afrique du Sud, Brésil, Chili,

États-Unis, Finlande, Inde,

Mexique, Union

européenne

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, Mexico,

http://www.conacyt.gob.mx/Paginas/default.aspx

Nive

au m

eso

(sec

torie

l, rég

iona

l ou

prov

incia

l)

Commissions des sciences/

de la recherche agricoles

Essentiellement publics, mais les

types de commissions plus

récents s’assurent la participation

du secteur public, du secteur

privé, des agriculteurs, de la

société civile

Formelle et informelle

Australie,Autriche,

Bangladesh, Inde,

Norvège, Pays-Bas

Indian Council of Agricultural Research, www.icar.org.in ;

Consortium d’Amérique latine et des Caraïbes pour

le soutien à la recherche et développement sur le

manioc ; Australia Rural Research and Development

Council, www.daff.gov.au/ agriculture-food/

innovation/council; Bioconnect, Pays-Bas,

www.bioconnect.nl

Organes de coordination

(pour plusieurs secteurs

ou spécifiquement pour le

secteur agricole)

Organismes de recherche publics et

privés, entreprises privées,

organismes de financement,

organisations sectorielles et

d’agriculteurs

Formelle et informelle

Argentine,Australie, Chili,

Mexique, Pays-Bas,

Royaume-Uni, Thaïlande

Asociación Argentina de Productores de Siembra

Directa, www.aapresid.org.ar; Fundación para la

Innovación Agraria, Chile, www.fia.cl; Medicinal Herbs

Board/Association, Inde

Nive

au m

icro

(agr

iculte

urs)

Réseaux d’innovation

Entreprises privées, agriculteurs,

organisations d’agriculteurs, ONG,

organismes de financement,

chercheurs

Informelle

Tous les pays

Papa Andina, Centre international de la pomme de terre,

www.papandina.org ; Bioconnect, Pays-Bas,

www.bioconnect.nl

Chaînes de valeur

Entreprises privées, agriculteurs,

organisations d’agriculteurs, ONG

Informelle

Tous les pays

Nombreux exemples ; aucun cas particulier indiqué ici

Organisations de commer-

cialisation de produits

Entreprises privées, agriculteurs,

organisations d’agriculteurs

Formelle

Colombie, Israël, Kenya,

Nouvelle-Zélande

Federación Nacional de Cafeteros de Colombia,

www.cafedecolombia.com; Fresh Produce Exporters

Association of Kenya, www.fpeak.org

Partenariats public-privé

Entreprises privées, agriculteurs,

organisations d’agriculteurs,

organismes de recherche

Formelle

Presque tous les pays

Bioceres, Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria,

Argentina; http://www.bioceres.com.ar/

trigo_biointa/trigo_b _regalias.html

Parcs d’innovation

Entreprises privées, organismes de

recherche

Formelle et informelle

Presque tous les pays

Waikato Innovation Park, Nouvelle-Zélande,

www.innovationwaikato.co.nz

Incubateurs

Entreprises privées, agriculteurs,

organisations d’agriculteurs,

organismes de recherche

Formelle et informelle

Presque tous les pays

Institut international de recherche sur les cultures des

zones tropicales semi-arides, Agribusiness Incubator,

Inde, www.agri-sciencepark.icrisat.org

Sour

ce :

Aute

urs

.

donne un exemple concernant le manioc). L’efficacité de cesconseils varie toutefois fortement. Beaucoup d’entre eux nereprésentent qu’une petite fraction des parties prenantes,puisqu’ils se composent essentiellement de représentantsdes ministères ou de chercheurs, et l’ordre des prioritésqu’ils établissent pour les travaux de recherche ne résultepas nécessairement d’un processus de consultations et nes’appuie pas non plus toujours sur des faits rigoureux. Ilsont souvent peu d’influence sur le processus stratégique et

la manière dont les travaux de recherche sont menés. Pourde plus amples détails, voir la NT 1.

Les commissions nationales d’innovation et derecherche agricoles prédominent et il existe peu de« vraies » commissions pour l’innovation agricole ayantpour mission de coordonner les investissements dansl’innovation agricole et d’établir leur ordre de priorité. Lesexceptions notables sont, notamment, l’Agriculture andRural Development Council en Australie (Conseil de

26 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

En Thaïlande, la National Innovation Agency (NIA —Agence nationale pour L’innovation), qui a étéconstituée en 2003, appuie la conception d’innovationsdans le but d’accroître la compétitivité du pays etaccorde une grande attention aux sciences agricoles etbiologiques. Placée sous la direction stratégiquegénérale du ministère des Sciences et Technologies,la NIA avait, en 2009, un budget de l’ordre de10,8 millions de dollars. La NIA se distingue de laplupart des agences par le fait qu’elle fournitdirectement un appui financier à des entreprisesprivées pour des projets liées à l’innovation. En 2009,elle a apporté son soutien à 98 « projets d’innovation »lancés par des entreprises privées. L’agence partagefondamentalement les risques d’investissement associésà des opérations novatrices axées sur la recherche deconnaissances par le biais de mécanismes techniques etfinanciers. Ses principales stratégies consistent à :

� Améliorer les capacités d’innovation, en mettantl’accent sur les bio-entreprises, l’énergie et l’envi-ronnement ainsi que sur la conception et unestratégie d’image. La NIA encourage le lancement denouvelles entreprises et appuie la commercialisationdes travaux de recherche.

� Promouvoir une culture d’innovation au sein desorganisations de tous types. La NIA offre un coursde gestion de l’innovation destiné aux cadresde direction, organise des concours nationauxd’innovation, a mis en place un système d’ambas-sadeurs pour l’innovation, un service d’acquisitiond’innovations et un bureau de licences technologiques.

� Renforcer le système national d’innovation. Bien quela NIA soit dans une position idéale pour proposer

des mesures visant à renforcer la cohérence despolitiques suivies par les différents ministères, sonportefeuille indique qu’elle fait davantage porter sesefforts sur l’octroi de subventions discrètes etmasquées au titre des innovations dans lesentreprises.

Le rôle avéré de la NIA consiste à « coordonner desgroupements industriels sur le plan stratégique etopérationnel, promouvoir une culture d’innovation etrenforcer les systèmes d’innovation dans le but plusgénéral de faire de la Thaïlande une économie pilotéepar l’innovation », ce qui pose un problème car ce rôlesemble faire double emploi avec celui du Bureau dessciences technologie et de l’innovation (Office ofScience, Technology, and Innovation — STI), duConseil national pour le développement économiqueet social (National Economic and Social DevelopmentBoard), de l’Agence nationale pour le développementdes sciences et technologies (National Science andTechnology Development Agency), et du Bureau pourla promotion des PME (Office for SME Promotion). Ilimporte, à cet égard, de souligner le fait que lespouvoirs publics ont chargé le bureau des STI, et non laNIA, de formuler la politique de la Thaïlande enmatière de science, de technologie et d’innovation pourles 10 prochaines années. En 2010, un décret de l’État amodifié le statut de la NIA qui a cessé d’être un projetrelevant du ministère des Sciences et Technologies pourdevenir une organisation publique. Son nouveauconseil d’administration se compose de représentantsde grands organismes publics ainsi que du secteurprivé et est actuellement présidé par le directeurgénéral de la Bangkok Bank.

Sources : Wyn Ellis, communication personnelle ; NIA, www.nia.or.th ; Brimble et Doner 2007; Intarakumnerd, Chairatana etTangchitpiboon 2002.

Encadré 1.4 L’Agence nationale pour l’innovation en Thaïlande

développement agricole et rural ; encadré 1.10 dans laNT 1) et la Fundación para la Innovación Agraria au Chili(FIA, Fondation pour l’innovation agricole ; DAI 3).

Étant donné que peu de pays sont dotés de conseilsnationaux qui ont pour mission précise de coordonner lesintervenants du SIA, les innovations agricoles sont, pourl’essentiel, coordonnées au niveau sous-sectoriel par l’inter-médiaire de sociétés et d’associations de commercialisation

des produits, tels que l’association kényane des exportateursde produits frais (Fresh Produce Exporters Association ofKenya) (encadré 1.5) et la Fédération colombienne deplanteurs de café, ou encore des fondations gérées par lesagriculteurs comme les fondations mexicaines établies pourdifférents produits (DAI 2).

Les offices de commercialisation de produits ont été lespremiers types d’organes de coordination établis dans un

MODULE 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 27

L’horticulture est le sous-secteur agricole qui sedéveloppe le plus rapidement au Kenya, et a généréenviron un milliard de dollars en 2010. L’association desexportateurs kényans de produits frais, Fresh ProduceExporters Association of Kenya (FPEAK), constituée en1975, est la plus grande association commercialereprésentant les producteurs, les exportateurs et lesprestataires de services du sous-secteur (fleurs coupées,fruits et légumes). FPEAK fait partie du Conseil kényanpour l’horticulture (Kenya Horticulture Council)constitué en 2007 par sa fusion avec le Kenya FlowerCouncil. Le Conseil a pour mission d’accroître l’efficacité et l’efficience de l’utilisation des ressources etde la prestation de services horticoles au Kenya.

FPEAK joue le rôle de centre de liaison et de coordi-nation pour les entreprises d’exportation horticoles.Partenaire agréé des principaux organismes derecherche, de législation et de certification agricoles etdu développement au Kenya, elle diffuse desinformations techniques et commerciales et assure desservices de formation, remplit les fonctions de centred’information et poursuit des programmes actifs demobilisation et de sensibilisation pour renforcer lacompétitivité du secteur.

Structure de FPEAK. La FPEAK a le statut de société àresponsabilité limitée par garantie. Ses administrateurs,qui sont élus, sont des membres actifs des opérationsd’exportation. Son secrétariat assure les fonctionsadministratives et fournit des services aux membres del’Association. La FPEAK opère indépendamment de sespartenaires, qui lui fournissent un appui.

Qui peut en être membre ? Pour devenir membreordinaire, un exportateur doit être en activité depuissix mois. Les entreprises et/ou personnes fournissantdes services dans ce secteur d’activités peuventdevenir membres affiliés. Sont compris dans cettecatégorie les compagnies aériennes, les consultants, les

organismes de certification, les fournisseurs defacteurs de production tels que les fournisseurs desemences, les fabricants de conditionnements, lessociétés chimiques et les entreprises de dédouanementet d’expédition.

En quoi consistent les objectifs stratégiques et lesactivités de FPEAK ?

� La FPEAK a formulé et applique les normesrégissant les bonnes pratiques agricoles kényanes(Kenya-GAP) qui servent de base aux audits et àla certification des producteurs, après avoir tenude vastes consultations avec les parties prenantes.

� Les services d’information de la FPEAK diffusentdes nouvelles sur les questions techniques, lecommerce, les réglementations officielles et lesnormes en vigueur sur les marchés.

� La FPEAK reçoit les demandes commercialesémanant d’acheteurs étrangers et les transmet à sesmembres.

� La FPEAK propose des programmes de formationpar des spécialistes. Par exemple, les producteurs, y compris les petits agriculteurs, suivent desformations portant sur les bonnes pratiques agricoles(GAP) et le respect des normes, en partenariat avecdes exportateurs membres de l’association.

� Les agronomes de la FPEAK se rendent dans lesexploitations et sur les sites de production desmembres de l’association qui le leur demandent, pourleur fournir des conseils sur les mesures à prendre afind’assurer le respect des normes, en particulier celles deKenya-GAP et de GLOBAL GAP (normes volontairespour la certification des produits agricoles).

� La FPEAK coordonne la participation des membresà des manifestations commerciales et évaluent lesnouveaux marchés.

Source : FPEAK, www.fpeak.org.

Encadré 1.5 Association kényane des exportateurs de produits frais : organe de coordination sectorielle

grand nombre de pays développés et en développement etont poursuivi leurs activités pendant de nombreusesdécennies. À la suite de la vague de déréglementation desannées 80, de nombreux pays en développement ont aboliou privatisé leurs offices de commercialisation, bien queplusieurs offices publics continuent d’exister. Il n’existe pas

de définition généralement admise d’un office de commer-cialisation. Il s’agit en règle générale d’organismes officielsdans le cadre desquels différentes parties prenantes desopérations de production, de transformation et decommercialisation d’un produit examinent les questionsd’intérêt mutuel et, parfois, réglementent leurs activités.

28 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

En 1965, le National Dairy Development Board(NDDB) a été constitué par le parlement indien entant qu’institution nationale gouvernée par un conseild’administration dans le but de promouvoir, financeret appuyer des organisations laitières appartenant auxproducteurs et contrôlées par ces derniers, et soutenirles politiques nationales conçues pour promouvoirleur croissance. Ses travaux et son champ d’action sesont élargis dans le cadre du programme OperationFlood, qui a bénéficié d’un appui de la Banquemondiale de 1970 à 1996. Le NDDB a confié ledéveloppement de l’industrie laitière aux producteursde lait et aux cadres qu’ils emploient pour gérer leurscoopératives. Il encourage aussi d’autres coopérativesde produits et les branches d’activité connexes. Lespouvoirs publics ont chargé le NDDB de préparer unplan national des produits laitiers permettant derépondre à la demande qui, selon les projections, seraitde l’ordre de 180 millions de tonnes de lait à l’horizon2021–22. Ce plan est mis en œuvre avec l’appui de laBanque mondiale.

En 2009, les 1,3 million de coopératives laitièresdes villages indiens se sont fédérées pour former177 unions et 15 fédérations laitières, qui fournissenten moyenne 25,1 millions de litres de lait chaque jour.En 2010, 13,9 millions d’agriculteurs étaient membresde coopératives laitières villageoises. Les principauxdomaines d’intervention du NDDB consistentnotamment à :

� Appuyer les programmes de reproduction de bovinset de buffles et de santé animale ainsi que larecherche biotechnologique pour améliorer laproductivité des opérations de production du lait.

� Ajouter de la valeur en testant et en transférant lestechnologies concernant les produits, les processuset les matériels ainsi que des services d’analyse desproduits laitiers et d’échantillonnage de la qualitédu lait.

� Créer des institutions coopératives autonomes etgérées par des professionnels, soucieuses derépondre aux attentes économiques et sociales deleurs membres, par le biais de programmescoopératifs de développement et de gouvernance,dans le but de renforcer les capacités des membresprincipaux, des membres des comités de gestion, dupersonnel des sociétés coopératives villageoises etdes cadres et des administrateurs élus des unionsde coopératives de producteurs laitiers. Lesprogrammes de développement axés sur les femmeset le leadership sont, à cet égard, une activitéfondamentale.

� Assurer une formation technique et professionnelledans les centres de démonstration et de formationrégionaux du NDDB, les centres de formation desunions et le Mansingh Institute of Technology. Lesprogrammes sont destinés aux administrateurs, auxdirecteurs généraux, aux cadres de direction, aupersonnel de terrain et aux agents des coopérativeslaitières.

� Fournir une assistance technique et des servicesd’ingénierie de facteurs de production au profitde clients tels que les unions et fédérationsde coopératives de producteurs laitiers et deproducteurs d’oléagineux, l’administration centraleet les États fédérés. Les services proposés par lesingénieurs qualifiés de NDDB comprennent l’installation et la normalisation d’usines laitières,de centres de refroidissement, de systèmes de venteautomatique de lait en vrac, de centres d’engrais-sement du bétail et d’infrastructures pour desprojets agroindustriels.

Le rôle de coordination du NDDB suscite descritiques. Bien qu’il renforce les coopératives laitières,qui fournissent environ 70 % du lait traité commer-cialisé, il n’a pas amélioré la capacité du secteur laitierinformel, basé sur les vendeurs villageois, qui produitenviron 80 % du lait en Inde.

Sources : http://www.nddb.org ; Rasheed Sulaiman, communication personnelle.

Encadré 1.6 Inde : Conseil national de promotion des produits laitiers

MODULE 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 29

Ces offices peuvent également financer ou mettre en placedes services d’appui tel que la gestion des travaux derecherche (que ce soit dans le cadre de leurs propresinstituts ou de contrats avec des chercheurs extérieurs),mènent des campagnes de publicité génériques, etproposent des projets de loi concernant un produit. Danscertains cas, ils réglementent également la production. Lesoffices des produits sont des groupes d’organisationsdiverses qui poursuivent une large gamme d’objectifs, ontdes structures différentes et s’attaquent à un éventail deproblèmes. On peut citer, à titre d’exemple, le NationalDairy Development Board, en Inde (encadré 1.6), le NewZealand Dairy Board, le Tea Board of Kenya, le GhanaCocoa Board, et la Fédération colombienne des planteursde café.

NIVEAU MICRO (ORGANISATIONS D’AGRICULTEURS). Au niveaumicro, les agriculteurs forment des organisations deproducteurs locaux ou rejoignent des entreprises privées etd’autres intervenants dans des réseaux d’innovation et deschaînes de valeur. Les organisations d’agriculteurs necomptent parmi leurs membres que des producteursrecherchant des solutions à des problèmes particuliers deproduction ou de commercialisation (NT 4)10. La créationde nouvelles organisations pour les petits agriculteurs, enparticulier de coopératives, a donné des résultats mitigés(NT 2). Nombre de ces coopératives ont été mises en placepar des agents extérieurs tels que des ONG ou des institutsde recherche. Lorsqu’elles se sont heurtées à des problèmesfinanciers, elles ont, dans l’ensemble, reçu un appui supplé-mentaire. Ce type d’intervention les a empêchés de serapprocher d’éventuels partenaires et, dans certains cas, desmarchés, et a engendré un cercle vicieux de dépendanceenvers les sources de financement (Hellin, Lundy et Meijer2009). De plus, les organisations poursuivant les objectifsde leurs fondateurs ou noyautées par les élites n’ont guèreservi les membres qu’elles étaient censées aider. Dansl’ensemble, les nouvelles organisations qui sont parvenues àprocurer des avantages à leurs membres sont essentiel-lement celles qui ont pu adapter leurs objectifs et leursmodes d’opération en fonction d’opportunités et debesoins imprévus, en particulier une évolution inattenduedes marchés et de la situation sociale ; qui ont réussià participer activement à des réseaux d’intervenantsspécialisés ; et qui ont essayé plusieurs types de modalitésinstitutionnelles et modes d’exploitation avant de trouver laconfiguration qui leur permettait de s’acquitter au mieuxde leur mission (Ekboir et al. 2009 ; NT 4 et DAI 2)

La coordination des parties prenantes d’un SIA auxniveaux meso et micro peut également bénéficier de laconstitution de groupes d’autoassistance tels que desgroupes d’agriculteurs (DAI 1 et 4). Grâce à la créationd’alliances rurales de production, qui permettent d’établir

des liens entre les acheteurs commerciaux et les organi-sations de producteurs, les petits producteurs ont accèsà des ressources cruciales pour atteindre des marchésimportants (DAI 6).

Les agriculteurs peuvent former des associationsrégionales pour poursuivre des travaux de rechercheappliquée (comme les associations régionales deproducteurs pratiquant une agriculture sans labour auBrésil, décrites dans le DAI 1), fournir des services, fairepression sur les décideurs, ou influencer les programmesd’activité d’instituts de recherche publique (tels que lesfondations mexicaines pour les produits décrites dans leDAI 2). Les organisations sectorielles qui facilitent l’accèsau marché à un grand nombre de petits agriculteurs enétablissant des normes, en fournissant une assistancetechnique et financière et en regroupant la production deces agriculteurs, assurent une autre forme courante decoordination au niveau sous-sectoriel (NT 1).

Les réseaux d’innovation sont des groupes d’intervenants(qui peuvent être des agriculteurs, des entreprises privées etéventuellement des chercheurs et des organisations deproducteurs) qui coordonnent volontairement leurs actionset mettent en commun leurs connaissances et autresressources pour concevoir ou améliorer ensemble unproduit ou un processus social ou économique. Lesmembres d’un réseau d’innovation changent souvent parsuite de l’apparition de nouveaux enjeux et de nouvellesopportunités (voir la NT 2, en particulier en ce quiconcerne le réseau Papa Andina). En revanche, les chaînesde valeur sont des réseaux à vocation commerciale, dans lecadre desquels une partie prenante (un supermarché ou unnégociant, par exemple) « organise » et dirige la chaîne,dont les membres appartiennent à un groupe relativementrestreint et stable. Les avantages des chaînes de valeurrésultent souvent de la formulation d’innovations organisa-tionnelles (en particulier la coordination des intervenantsle long de la chaîne) qui permettent de créer modèlesd’activité (voir la NT 1 et le DAI 6).

L’on s’accorde de plus en plus à reconnaîtrel’importance des médiateurs d’innovation. Ces dernierssont des équipes de spécialistes alliant une solideformation scientifique à des connaissances dans ledomaine de l’entreprise, de la commercialisation et/ou dela création de réseaux d’innovation. Les médiateursd’innovation appuient la constitution de liens entre lesparties prenantes d’un SIA et aident les organisationsd’agriculteurs et les entreprises privées à gérer des projetsde recherche et d’innovation. Ils donnent des cours engestion de l’innovation, évaluent les capacités d’inno-vation des intervenants, proposent des mesures pourrenforcer celles-ci, et peuvent également fournir leurappui durant la mise en œuvre de leurs recommandations.Ils peuvent également aider les pouvoirs publics et les

bailleurs de fonds à se doter de leurs propres capacitésd’innovation et rechercher des instruments qui pourraientservir à promouvoir l’innovation. Des ONG, des presta-taires spécialisés de services ou des organismes publics(notamment les institutions de recherche ou d’ensei-gnement) peuvent assumer ce rôle.

Renforcement des capacités d’innovation des organisations et des organes de coordination

Il peut être plus facile de renforcer des organisationsexistantes que d’en créer de nouvelles. Il est possible deresserrer les liens de collaboration en transformant lesparties prenantes pour qu’ils puissent mieux contribuerau processus innovation. Par exemple, la stratégie

consistant à collaborer avec des sociétés étrangères d’agro-transformation et de commerce dans le but d’exposer lesecteur agricole à différentes cultures d’entreprise et leurdonner accès à de nouveaux marchés s’est révélée trèsefficace. Une autre stratégie productive consiste à rendrevisite à d’autres innovateurs (locaux, nationaux ouétrangers), en particulier lorsque les visiteurs disposent desolides capacités d’innovation et que ces visitess’inscrivent dans un programme conçu pour assurer deséchanges d’informations avec d’autres innovateurs locaux.Les plateformes virtuelles sont également un outilprécieux lorsque les intervenants du SIA peuvent lesutiliser. Les médiateurs d’innovation peuvent aider lesgroupes marginalisés à se doter de ces capacités.

La constitution de capacités d’innovation est essentielle(encadré 1.1), que ce soit dans le cadre de nouvelles

30 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Faire de l’innovation une compétence fondamentale àWhirlpool a exigé des efforts massifs et de vaste portéependant plusieurs années, et notamment d’importantestransformations au niveau de la responsabilisation etde la formation des leaders, des valeurs culturelles,de l’allocation des ressources, de la gestion des connaissances, des systèmes de récompenses et dereconnaissance du mérite, et de toute une gamme depratiques et de principes de gestion.

Quelques exemples de ces changements sontindiqués ci-après :

� Nomination de vice-présidents de l’innovation auniveau mondial et aussi régional.

� Création de vastes « équipes d’innovation » inter-fonctionnelles dans chaque région, ayant pourseule mission de rechercher des idées totalementnovatrices.

� Mise en place d’un programme de formation àl’échelle de la société, conçu pour développer l’espritd’innovation et les compétences en ce domaine et lesdiffuser dans toute la société.

� Nomination de plus de 600 « mentors d’innovation »à temps partiel et de 25 « consultants d’innovation »à plein temps jouant le rôle de conseillersextrêmement qualifiés auprès de nouvelles équipesde conception de projets dans le monde entier.

� Création de « conseils de l’innovation » dans chaquerégion et dans chaque grand secteur d’activité,

formés de membres de la direction se réunissantchaque mois, non seulement pour passer en revue lesidées et les projets, définir les objectifs et allouer lesressources mais aussi pour assurer la supervisiondu processus systématique de renforcement descapacités d’innovation.

� Organisation de grandes manifestations decommunication appelée Journées de l’innovation,dans le cadre desquelles les équipes d’innovationsexposent leurs idées à d’autres agents de Whirlpool,aux médias, et même à des analystes de Wall Street.Ces manifestations sont parfois organisées dans descentres commerciaux situés à la périphérie degrandes villes dans le but de solliciter les commen-taires et de trouver de nouvelles idées auprès desconsommateurs potentiels.

� Constitution d’une série d’indicateurs précispermettant de mesurer systématiquement laperformance de la société en matière d’innovationainsi que les progrès accomplis dans le cadre desefforts menés pour intégrer pleinement l’innovationdans les compétences de base.

� Mise en place d’une infrastructure perfectionnée detechnologies de l’information (TI) appelée InnovationE-Space, qui permet à tout le personnel de Whirlpoolde participer aux efforts d’innovation et de suivre lesprogrès accomplis dans le cadre de ces activités dansl’ensemble de la société.

Source : Extrait de Skarzynski et Gibson 2008, 7.

Encadré 1.7 Une entreprise traditionnelle dans un secteur mature se dote de capacités d’innovation

organisations ou du renforcement d’organisationsexistantes. Ces capacités dépendent à la fois des caractéris-tiques des individus (la créativité, par exemple) ou defacteurs collectifs, tels que les mécanismes d’apprentissagecollectif et les cultures d’organisation. En d’autres termes, lescapacités d’innovation sont fonction non seulement de laparticipation de personnes novatrices mais aussi de caractéris-tiques internes d’une organisation, en particulier son cadreincitatif, sa culture, la latitude qu’elle offre pour la poursuited’expériences, sa structure de coordination et son moded’action collective (encadré 1.7).

Il n’est pas facile d’acquérir ou de renforcer les capacitésd’innovation et il faut, pour les développer, réaliserd’importants investissements et faire preuve d’un solideleadership pendant des périodes prolongées, comme l’amontré Whirlpool : la société, qui vendait au départ desappareils électroménagers sur des marchés matures s’esttransformée pour générer une série d’innovations majeuresqui ont permis de multiplier par 20 les revenus de lacompagnie en seulement trois ans (encadré 1.7). Étantdonné la complexité et l’ampleur des investissements requispour poursuivre des interventions d’une telle ampleur, ilest peu probable que beaucoup de pays et de bailleursde fonds mettront en place des programmes de cetteenvergure, en particulier à l’appui de l’innovation agricole,qui est souvent générée par des réseaux d’intervenants —c’est-à-dire des organisations très peu hiérarchisées.

Il arrive souvent, toutefois, qu’un évènement extérieurou quelques interventions fondamentales engendrent uncercle vertueux qui renforce les capacités d’innovation(encadré 1.8). Ces capacités doivent être constituées au seind’organisations (organisations d’agriculteurs, organisationsde la société civile, entreprises privées) au niveau desmédiateurs d’innovation, dans les organismes d’appui(telles que les instituts de recherche des ministères) et dansun cadre porteur. Les programmes établis pour élargir lechamp des capacités organisationnelles doivent être adaptésaux catégories d’intervenants, aux problèmes devant êtrerésolus et aux environnements socioéconomiques etinstitutionnels.

Il est particulièrement difficile de mettre en place descapacités organisationnelles pour plusieurs raisons.Premièrement, les principaux facteurs qui déterminent cescapacités ne sont pas bien compris. Deuxièmement, lesorganisations sont des structures rigides (Christensen,Anthony et Roth 2004), en particulier les organismespublics qui opèrent dans le cadre de la fonction publique.Troisièmement, étant donné que les interventions menéespour constituer des capacités d’innovation doivent êtreadaptées aux besoins particuliers de chaque organisation, laconception et l’exécution des projets réalisés pour atteindrecet objectif doivent être assurées par des organismesd’exécution qui possèdent, eux-mêmes, de solides capacitésd’innovation.

MODULE 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 31

� Évaluation des principales organisations du SIA, enconsidérant au moins trois grandes questions :chaque organisation est-elle nécessaire ? De quellescapacités a-t-elle besoin pour remplir sa mission ? Etde quelle manière ces capacités peuvent-elles êtreconstituées.

� Adopter de nouvelles incitations pour permettreaux organisations existantes, en particulier auxuniversités et aux instituts de recherche publics, demieux innover et de s’intégrer dans les réseauxd’innovation (voir les points suivants ainsi que lesmodules 2 et 4).

■ Faire prendre conscience aux décideurs del’importance et de la nature des capacités organisa-tionnelles et de la nécessité de mener des effortsdurables pour les constituer.

■ Établir des programmes de formation et de mentoratportant sur la gestion de l’innovation agricole ;adapter ces programmes aux besoins particuliersdes principales parties prenantes, notamment lesmembres de la haute direction, les directeurs, les

décideurs, les responsables des financements et lesagents sur le terrain.

� Créer des forums auxquels participent différentesparties prenantes pour examiner les politiques et lesprogrammes d’innovation.

� Promouvoir l’instauration de médiateurs d’inno-vation et l’adoption de nouveaux types d’inter-actions à l’appui de l’innovation, par exempledes partenariats public-privé ou des réseaux d’innovation (module 3).

� Considérer de nouveaux modèles de vulgarisationpour promouvoir l’innovation organisationnelle(module 3).

� Appuyer les organisations s’efforçant de fournirdes services sous l’impulsion des agriculteurs,notamment de recherche, de vulgarisation, de créditet de fourniture de facteurs de production dans leszones rurales (module 3).

� Appuyer les échanges entre des organisationsétrangères et intérieures.

Source : Auteurs.

Encadré 1.8 Actions menées pour constituer des capacités organisationnelles

PRINCIPAUX ÉLÉMENTS STRATÉGIQUES

Les principaux éléments stratégiques de l’organisation desintervenants à l’appui de l’innovation — la nécessitéd’assurer une coordination, de mener une action collectiveet de renforcer les capacités d’innovation — concernent lestypes d’institutions nécessaires pour promouvoir l’inno-vation, le rôle des organisations participantes (y compris lesréformes ou les mesures prises pour aider les organisationset les groupes marginalisés à davantage participer) et laviabilité des programmes d’innovation.

Considérations institutionnelles et cadre porteur

Un cadre porteur (module 6) est une condition nécessaire àune coordination efficace et est plus facile à mettre en placelorsque les pouvoirs publics, les bailleurs de fonds et lesautres parties prenantes du SIA comprennent bien lesprocessus d’innovation. Lorsque l’État ou des bailleurs defonds financent les processus, ils cherchent souvent à lesinfluencer ; les pouvoirs publics peuvent également êtreréfractaires à négocier leurs politiques et leurs priorités avecd’autres intervenants. Enfin, la coordination donne demeilleurs résultats lorsque les lois, les réglementations etles interventions des parties prenantes extérieures (enparticulier les pouvoirs publics et les bailleurs) facilitent latransparence et la responsabilisation envers toutes lesparties prenantes au processus d’innovation.

Rôles des secteurs privé et public et de la société civile

Le secteur privé est à l’origine de la majorité desinnovations, et devrait conserver ce rôle à l’avenir(Fagerberg 2005). Il est probable qu’il continuera de piloterl’innovation, en particulier dans le cas de l’agriculturecommerciale, notamment en organisant des chaînes devaleur et en concevant de nouveaux matériels et facteurs deproduction agricoles. Pour innover, les entreprises privéesconstituent des réseaux avec les agriculteurs, les négociantset, parfois, de solides équipes de recherches (NT 1). En règlegénérale, ces équipes sont basées dans les pays développés,mais quelques équipes performantes de pays en dévelop-pement participent également à ces efforts. Les instituts derecherche et les services de vulgarisation publicscoordonnent parfois, de manière exceptionnelle, l’appa-rition de réseaux d’innovation. Le secteur privé ou desONG souples sont mieux équipés pour coordonner laconception et la diffusion d’innovations techniques etcommerciales qui s’adaptent à l’évolution rapide desconditions techniques ou économiques, telles que leschaînes de valeur des produits à forte valeur ajoutée, ou des

innovations environnementales qui exigent une actioncollective, comme la gestion des ressources en eau oudes forêts.

Le secteur public (y compris l’administration centrale,les administrations provinciales et locales) peut appuyerl’innovation : 1) en mettant en place un cadre institutionnelpropice à l’innovation (notamment les réglementations, lesservices sanitaires et les régimes de la propriété intellec-tuelle) ; 2) en finançant des programmes à l’appui del’innovation, qui soutiennent notamment la coordinationdes intervenants, la fourniture de capital-risque et les fondsprovidentiels, et le financement d’activités de recherche etde vulgarisation intégrées dans des programmes d’inno-vation ; 3) en permettant aux innovateurs d’essayer denouvelles démarches pour atteindre les objectifs du projet ;et 4) en renforçant l’infrastructure, en particulier lesréseaux de transport et les instituts de recherche et devulgarisation publics.

Le secteur sans but lucratif devrait coordonner lesprocessus d’innovation qui offrent des possibilités auxgroupes marginalisés et défendre leurs intérêts dans le cadredes dialogues sur l’action à mener. Les organismes publicspeuvent se sentir menacés lorsque des intervenants n’appar-tenant pas à la sphère publique prennent la direction desopérations de promotion de l’innovation et s’efforcent demodifier la manière dont ils collaborent avec le SIA. Ledevoir de responsabilité sociale peut amener desintervenants privés à créer des organisations pourdévelopper des innovations sans valeur commerciale,notamment des projets à l’appui d’objectifs environne-mentaux ou de réduction de la pauvreté, mais le secteurpublic continuera d’assumer l’essentiel des responsabilitésdans ces domaines.

Réforme des institutions de rechercheet d’enseignement

Étant donné l’inertie organisationnelle qui caractériseles institutions publiques, les décideurs doivent prendresoin de déterminer s’ils doivent investir : 1) dans latransformation d’organisations traditionnelles, 2) dans lafourniture d’un appui aux intervenants actuels, ou 3) dansla création de nouvelles institutions conçues pourcompléter les institutions établies. La réforme desorganismes publics de recherche et d’enseignement doitcommencer par la définition des rôles que ces organismesdoivent jouer, sachant que d’autres institutions opérantdans le cadre du SIA fournissent des informationstechniques et scientifiques. Il importe de comprendrecomment les institutions de recherche agricole du secteurpublic peuvent jouer un rôle complémentaire à celui desétablissements privés poursuivant des travaux de recherche

32 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

et d’innovation (par exemple, une institution publique peutétudier des variétés de plantes relativement inconnues etconcevoir de nouveaux matériels présentant des caractéris-tiques utiles que les entreprises privées de semencespeuvent alors utiliser dans le cadre de leur programme demultiplication). Une fois que les rôles ont été définis, il fautdéterminer les ressources nécessaires pour remplir lesnouvelles fonctions — en particulier les investissementsdans le capital physique, humain et social — et établir desplans pour obtenir ces ressources. Enfin, il importe d’offrirde nouvelles incitations pour encourager les gestionnaireset les chercheurs à mieux intégrer leurs activités dans lesprocessus d’innovation. Par exemple, les incitations nedevraient pas privilégier la publication d’articles scienti-fiques aux dépens de la poursuite d’interactions avec lesintervenants du SIA ou la production d’autres types derésultats scientifiques, notamment de nouvelles recomman-dations agronomes ; elles devraient, en revanche, permettreaux chercheurs de mettre en place des programmes derecherche à long terme. Une autre démarche consiste àfournir des ressources et des incitations directement auxchercheurs et aux professeurs enseignants en quête d’inno-vations pour leur permettre de se joindre à des réseauxd’innovation. Cette manière de procéder est relativementsimilaire à celle qui donne lieu à l’octroi de fondsdirectement aux chercheurs, qui peut avoir pourconséquence inattendue de contourner les structuresofficielles d’allocation des ressources de leurs instituts.

Considérations sociales et locales, notamment de parité homme-femme et d’équité

Parce que les capacités d’innovation, les actifs physiqueset le pouvoir ne sont pas répartis de manière uniforme,les intervenants les mieux nantis peuvent tirer le plus deprofit des opportunités qui se présentent. Dans les sociétéshiérarchiques qui imposent la participation des chefs defile sociaux aux activités de coordination, le renforcementde cette coordination peut conférer encore davantage depouvoirs aux personnes ou groupes locaux dominants.Les conditions en vigueur localement, en particulier lesnormes culturelles, influent également sur les efforts decoordination. Certaines cultures interdisent touteinteraction entre certains groupes ethniques ; dans ce cas,il est peut-être moins efficace de forcer les parties prenantesà communiquer directement que de passer par des intermédiaires.

Bien que la marginalisation sociale soit une caracté-ristique fondamentale de la pauvreté, il est difficile decréer et de maintenir des organismes de coordinationcomprenant des intervenants marginalisés, en particulierdes femmes et des agriculteurs sans terre. Ces organisations

se heurtent souvent à l’opposition des fonctionnaires, despoliticiens, des intermédiaires ou d’agriculteurs plus richesqui craignent de voir leur pouvoir remis en cause (Banquemondiale 2009). Des mesures antidiscriminatoires,renforcées par l’adoption de mesures dissuasives visant lesintervenants mieux nantis, contribuent à réduire lesdisparités entre les sexes et les niveaux de revenus dans lesorganisations de coordination ; ces mesures peuventconsister, notamment, à :

� Promouvoir la création d’organisations de femmes et deménages pauvres, telles que celles constituées dans lecadre des programmes de microfinance.

� Réserver des sièges aux conseils d’administration desorganisations pour les représentants de groupesmarginalisés et veiller à ce que les représentants aientles qualifications (niveau d’instruction, par exemple)nécessaires pour participer. Il est souvent nécessaire derenforcer les capacités pour empêcher les partiesprenantes les plus puissantes de saisir le contrôle desorganismes de coordination (Banque mondiale 2009).

� Promouvoir l’établissement de réseaux mettant l’accentsur des innovations adaptées aux populations margina-lisées, par exemple les programmes d’agriculture sanslabour mise au point au Ghana (DAI 1) (Ekboir, Boa etDankyi 2002).

■ De manière plus générale, intégrer de manièresystématique des politiques et des fonctions de planifi-cation axées sur la parité homme-femme et lespopulations pauvres dans les administrations publiques,les projets et les organisations, et ouvrir des serviceschargés des questions relatives aux femmes et auxagriculteurs défavorisés pour aider les praticiens àintégrer systématiquement des mesures de démargi-nalisation dans la planification, l’établissement etl’exécution des budgets.

Viabilité des programmes d’innovation

Les efforts de coordination peuvent résulter d’une actionspontanée de parties prenantes en réponse à un besoin ou àdes opportunités, ou bien de la poursuite de politiques et deprogrammes publics particuliers. Il est plus facile derenforcer des modalités de coordination en place depuis uncertain temps car leur persistance implique que les partiesprenantes ont surmonté un grand nombre des obstaclesà l’action collective. Les organisations existantes, enparticulier les organisations informelles, peuvent tirergrand profit de programmes qui renforcent leurs capacitéset engendrent des relations avec d’autres intervenantsdu SIA. Les formes de coordination imposées par despartenaires extérieurs permettent généralement de disposer

MODULE 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 33

de ressources plus importantes mais sont souvent moinsdurables. Elles courent plus de risque de ne devenir que desstructures formelles et de perdre leur autonomie et leurefficacité. Les taux d’échec des nouvelles organisations sontélevés parce qu’il est nécessaire que leurs règles soientdéfinies et acceptées par la collectivité et dûmentappliquées. Dans certains cas, les coûts de transactionassociés à la mise en place d’une organisation sontsupérieurs aux avantages que celle-ci pourrait procurer, enparticulier sur les marchés où les coûts de transaction sontpeu élevés, tels que ceux des produits non différenciés(Hellin, Lundy et Meijer 2009).

Pour assurer la viabilité d’une organisation, les partiesprenantes doivent se doter de capacités organisationnelleset être incitées à contribuer à l’effort commun. Elles doiventinfluencer de manière positive cette organisation et doiventégalement tirer des avantages de leur participation. Dans cecas, les parties prenantes investissent souvent leur capitalfinancier et politique pour assurer la poursuite desprogrammes. Ce qui précède vaut non seulement pour lesorganisations situées à la « base » du SIA (comme lesorganisations d’agriculteurs ou les chaînes de valeur) maisaussi pour les organisations qui s’efforcent de coordonnerle SIA au niveau « supérieur » comme les commissions derecherche ou les médiateurs d’innovation.

NOUVELLES ORIENTATIONS, PRIORITÉSET IMPÉRATIFS POUR LES INVESTISSEMENTS

Comme on l’a vu plus précédemment, il est possible decoordonner l’innovation agricole en renforçant les organi-sations existantes et leurs participants ou en mettant enplace de nouvelles organisations et en réunissant denouvelles parties prenantes. Ces différentes approches ontpour dénominateur commun la nécessité d’établir un cadreincitatif, d’utiliser les instruments qui conviennent et derenforcer les capacités d’innovation et d’organisation.Toutefois, comme il est très difficile d’assurer une collabo-ration efficace entre innovateurs, il est probable que lesnouveaux types d’organisations auront besoin d’un appui,comme indiqué ci-après.

Amélioration de la gouvernance du SIA

Un certain nombre de facteurs compromettent l’efficacitéde la gouvernance d’un système d’innovation national11 engénéral et d’un SIA en particulier — en d’autres termes, ilscompromettent l’effet maximum que peuvent avoir lesprocessus politiques compte tenu des ressources utilisées(OCDE 2005). L’expérience montre, que pour être efficace,

la gouvernance doit revêtir certaines caractéristiques, parmilesquelles :

� La légitimité. Les intervenants stratégiques et lesdémarches suivies dans le cadre des processus doiventêtre adaptés et bénéficier d’une large adhésion pourassurer la poursuite de la mission.

� La cohérence. Les différents éléments de la politique del’innovation et des instruments connexes doivent biens’articuler.

■ La stabilité. L’innovation nécessite des conditions, desinstitutions et une politique suffisamment stables.

■ Capacité d’adaptation. Étant donné que l’environnementde l’innovation et l’innovation elle-même évoluent sanscesse, les parties prenantes de la gouvernance doiventpouvoir s’adapter.

■ Aptitude à diriger et à donner des orientations. Il estégalement important que le système de gouvernancepuisse fournir des orientations aux intervenants et guidele système d’innovation dans son ensemble. Cettecapacité nécessite le leadership et une attitude résoluedes décideurs au plus haut niveau.

Il est possible d’améliorer la gouvernance du SIA encréant des forums formels et productifs pour promouvoir ledialogue à différents niveaux du système (local, sectoriel etnational), en renforçant les organisations des partiesprenantes et leurs capacités, et en améliorant les réglemen-tations formelles et informelles qui réduisent les coûts detransaction (tels que les régimes des droits de la propriétéintellectuelle, le système judiciaire, les douanes et lesmarchés). Aux plus hauts niveaux du SIA, il imported’investir dans la mise en place et le renforcement d’organesde coordination de l’innovation agricole efficaces etréactifs, par exemple des conseils de l’innovation etdes organismes particuliers à certains sous-secteurs, quipeuvent contribuer à la détermination collective desopportunités et des enjeux et à l’obtention et à l’allocationde ressources limitées au profit de domaines d’innovationfondamentaux (pour plus de détails se reporter à la NT 1).Le DAI 5 décrit une démarche suivie à l’échelle régionalepour coordonner les participants à l’innovation dans lesous-secteur du manioc, en particulier les chercheurs. LeDAI 3 examine le cas de la fondation pour l’innovationagricole (Fundación para la Innovación Agraria, FIA), quiest affiliée au ministère mais est dotée d’une structure degouvernance indépendante, et qui coordonne et encouragel’innovation agricole au Chili.

Les organisations d’agriculteurs et les entités sans butlucratif rendent essentiellement compte à leurs fondateurs,dont les intérêts peuvent ne pas coïncider avec ceux desparties prenantes locales, en particulier les groupesmarginalisés comme les femmes ou les ménages ruraux

34 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

sans terre. Il est important de donner à ces groupes lesmoyens de se faire entendre au sein du SIA. Il est possible, àcette fin, d’adopter des modalités permettant d’assurer unebonne gouvernance et la responsabilisation ou de donneraux gestionnaires et aux membres une formation portantsur les rôles respectifs qu’il doit jouer au sein de leurorganisation et du SIA. Il est également important deréduire au minimum les interventions extérieures d’ONGet d’organisations de la société civile, pour assurer lapoursuite des évolutions nécessaires.

Le développement des réseaux

La NT 2 de ce module examine la nature et la dynamiquedes réseaux d’innovation, qui jouent un rôle grandissantparce que les innovations deviennent plus complexes et quela rapidité des mutations économiques et technologiquesforce les intervenants à innover plus souvent. Les réseauxont permis de générer d’importantes innovationstechniques, commerciales et organisationnelles ayantd’importants impacts économiques et sociaux. Le DAI 1examine l’apparition et l’évolution des réseaux d’inno-vation qui ont mis au point les technologies sans labourpour les petits agriculteurs en Amérique du Sud et auGhana. Là où elles ont été adoptées par un grand nombred’agriculteurs, ces technologies ont permis d’accroître lesniveaux de revenus des exploitants, d’atténuer l’insécuritéalimentaire, de réduire la main-d’œuvre nécessaire pourproduire des denrées de base, de permettre aux ménagesruraux pauvres de se lancer dans de nouvelles activitésrémunératrices et de renforcer la viabilité de l’agriculturedans les zones marginales ou riches en ressources. Bien quedes programmes visant à répandre les techniques d’agri-culture sans labour aient été menés dans plus d’unesoixantaine de pays, celles-ci n’ont été adoptées de manièregénéralisée que dans quelques régions où de nombreuses etdiverses parties prenantes ont forgé des réseaux d’inno-vation pour développer des innovations organisationnelleset techniques adaptées aux conditions locales.

La médiation d’innovation : une fonctionprometteuse mais difficile à mettre en place

Les médiateurs d’innovation peuvent jouer un rôle précieuxdans un SIA. Plusieurs types de médiation ont été mis àl’essai mais peu d’entre eux ont duré sans l’appui despouvoirs publics ou de donateurs (Klerkx et Leeuwis2008)12. Les services de médiation d’innovation sontcompromis par les graves incertitudes qui existent auniveau de l’information. Aucune partie prenante ne peutêtre certaine, au départ, du degré d’engagement et des

capacités de ses partenaires potentiels. Il peut y avoir conflitd’intérêts lorsque les exigences des sources de financementne coïncident pas avec les besoins des autres intervenantsdu SIA. Verser aux utilisateurs les fonds nécessaires pourrégler les services de médiation peut contribuer à réduire ceconflit, mais il importe alors de mettre en place descontrôles efficaces pour s’assurer que les fonds sont utilisésde manière appropriée et que les intervenants suivent lesrecommandations des médiateurs. Les utilisateurs ne saventsouvent pas quelles sont la nature et la qualité des servicesproposés par les médiateurs d’innovation. Ils sont réticentsà payer pour des services qui sont difficiles à définir àl’avance et hautement incertains.

Une organisation fondée sur les chaînes de valeur

L’accès des petits agriculteurs aux chaînes de commerciali-sation modernes, souvent organisées par les supermarchés,est analysé dans la NT 3. Les chaînes procurent des revenusplus stables et, parfois, des bénéfices plus élevés à leursadhérents, mais la participation à ces chaînes exige descompétences commerciales et techniques. Il ressort derécents travaux de recherche que peu de petits agriculteurspeuvent durablement participer à ces chaînes en tant quefournisseurs et que ce rôle revient généralement aux petitspropriétaires les plus prospères, possédant des ressourcesnaturelles, ayant un meilleur accès aux infrastructures, aucrédit et au capital social. Malgré l’accès limité des ménagesruraux pauvres aux marchés appuyés par les chaînes devaleurs modernes, ces dernières peuvent procurerd’importants avantages aux économies rurales en créant denombreux emplois permanents et temporaires dans lesexploitations et dans des services connexes, notamment lafourniture de facteurs de production, le triage et leconditionnement, et les transports. Les économies localesplus dynamiques offrent aussi de nouvelles opportunitésaux petites entreprises, telles que les étals de produitsalimentaires et les services professionnels. Comme indiquéprécédemment, les alliances de production rurales, qui sontdes accords économiques entre les acheteurs commerciauxet les organisations formelles de producteurs, permettentaux petits producteurs d’opérer sur ces marchés. Lesaccords créent des conditions favorables et incitent lesacheteurs et les petits producteurs à établir des relationsdurables et mutuellement profitables (DAI 6).

Appui aux organisations d’agriculteurs et aux groupes d’autoassistance

Les organisations d’agriculteurs peuvent participer aufinancement, au développement et à la diffusion des

MODULE 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 35

innovations, gérer des fonds et des programmes d’inno-vation publics et privés, collaborer à la conception despolitiques de l’innovation, coordonner d’autresintervenants du SIA et influencer les organisations derecherche et de vulgarisation. La NT 4 examine lesconditions qui permettent à ces organisations de seconstituer et de se regrouper. Elle prête plus particuliè-rement attention aux conditions techniques et auxcaractéristiques du marché qui font des organisationsd’agriculteurs un instrument de coordination desintervenants du SIA plus efficace que les autres modalitésinstitutionnelles, telles que les chaînes de valeur et lesréseaux d’innovation. Elle analyse également les facteursqui ont pour effet d’accroître l’adhésion des agriculteurs etde soutenir leurs organisations.

Le DAI 2 examine la constitution et l’évolution desfondations mexicaines de production, qui sont des organi-sations de la société civile influençant la conception etl’application des politiques et programmes de recherche etd’innovation. Peu après la création de ces dernières parle gouvernement fédéral en 1996, un petit nombre d’agriculteurs ont incité leurs fondations à devenirindépendantes de l’État ; ils y sont parvenus et les autresfondations ont suivi leur exemple. Les fondations ont crééun bureau de coordination qui assure les liaisons avec lespouvoirs publics et encourage l’apprentissage organisa-tionnel. L’expérience menée au Mexique montre commentun certain nombre de facteurs interconnectés peuventcontribuer au succès de la mise en place d’une organisation.Le DAI 2 analyse également les interactions entre desstratégies poursuivies de manière délibérée pour ériger desorganisations et les stratégies qui résultent naturellementdu processus d’innovation.

Le DAI 4 décrit une autre forme d’organisation, celle degroupes hautement fédérés d’autoassistance mis en placepour les pauvres par la Société pour l’élimination de lapauvreté rurale (Society for Elimination of Rural Poverty)dans l’Andhra Pradesh. Chaque niveau de l’organisationdes groupes d’autoassistance fonctionne en tant qu’inter-médiaire financier et fournit des services spécialisés à sesmembres (et à d’autres groupes de parties prenantes)dans différents secteurs.

Renforcement des capacités de coordinationdes individus et des organisations

Comme indiqué précédemment, le renforcement descapacités de coordination exige un solide leadership et desinvestissements importants et durables. Ces dernierspeuvent apporter un appui au capital physique, humainet social (éducation de base ; compétences en gestionet qualification d’entrepreneurs ; apprentissage axé sur

la participation aux réseaux sociaux, d’innovation,économiques ; et constitution de capacités financières),financer des missions de consultation de courte et delongue durée, des cours organisés, un programme dementorat de longue durée, des médiateurs d’innovation, lacréation d’organismes spécialisés (conseils d’innovation ouprogrammes pour financer l’innovation) et la transfor-mation des universités et des organismes de recherche etvulgarisation du secteur public (voir l’encadré 1.8). Cettedernière tâche est particulièrement difficile mais pasimpossible. Les employés de ces organismes ont un emploisûr, les pouvoirs publics sont réticents à leur verser desrémunérations compétitives localement, supérieures auxtraitements dans la fonction publique et il est difficile derecruter de bons spécialistes dotés de l’expérience requisepour travailler dans des conditions difficiles (Davis, Ekboiret Spielman 2008)13. Pour surmonter ces obstacles, denombreux pays ont créé de nouvelles organisations offrantdes conditions différentes et possédant des ressourcesopérationnelles suffisantes. Une autre option consiste àutiliser les fonds pouvant être investis pour mettre en placedes conditions incitant les meilleurs agents des organi-sations existantes à participer aux réseaux d’innovation,quelle que soit l’institution à laquelle ils sont associés. Lesefforts de renforcement des capacités de coordination dansles pays en développement se heurtent également au graveproblème de la rotation accélérée des fonctionnairescompétents. Il faudrait déployer un effort majeur pourrenforcer les capacités des organisations non gouverne-mentales, notamment des partis politiques, des entreprisesprivées ainsi que des organisations de la société civile etdes organisations d’agriculteurs, pour leur permettred’avoir un impact sur le dialogue portant sur l’action àmener malgré les changements intervenant au sein dugouvernement.

Organisation fondée sur une vision communedes grands problèmes

Il est plus facile de coordonner les actions lorsque lespartenaires potentiels ont la même perception de leursproblèmes et de leurs opportunités. Cette vision peut-êtreformée dans le cadre d’exercices de prévision, d’études, deservices de consultation, de réunions et du traitement desinformations sur les technologies et les marchés, desdialogues sectoriels et des commissions interministérielles.Parce qu’il importe d’actualiser la vision communeen fonction des évolutions techniques, sociales etéconomiques, ces activités doivent être menées de manièrepériodique et réunir une vaste gamme de parties prenantesqui ne se limitent pas à celles qui sont directement associéesaux processus analysés (Skarzynski et Gibson 2008).

36 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Détermination des programmes et des priorités

Les priorités en matière de collaboration doivent êtreétablies dans le cadre de démarches participatives, et êtrerevues périodiquement, mais pas trop fréquemment carcela compromettrait la constitution du climat de confiancenécessaire à une collaboration efficace et à la poursuited’activités inscrites dans la durée. Les investissementsdevraient également viser à renforcer les capacités de toutesles parties prenantes pour leur permettre de participeractivement aux processus d’innovation qu’ils peuvent nepas bien maîtriser, tels que la conception des stratégies oules conseils des organismes de recherche.

SUIVI ET ÉVALUATION DES INVESTISSEMENTSET ACCROISSEMENT DE LEUR ÉCHELLE

L’impact des innovations organisationnelles sur le SIA estcertainement difficile à mesurer en raison de la complexitéde la dynamique de l’innovation. Non seulement chaqueSIA compte de nombreux intervenants poursuivant desobjectifs différents, mais les résultats de leur coopérationformelle ou informelle peuvent ne pas se manifester avantplusieurs années. L’évaluation des réalisations est égalementcompliquée par le fait que les activités de suivi etd’évaluation peuvent viser des objectifs différents et souventopposés, tels que l’apprentissage et la responsabilisation.

Bien qu’il soit difficile de définir des indicateurs validesde suivi des innovations organisationnelles et de leurimpact, il est important de retenir deux grands principes.Premièrement, le système de suivi doit être un outil d’appren-tissage. Lorsqu’un projet est défini, plusieurs hypothèsescruciales sont retenues, qui sont la manifestation de lathéorie implicite ou explicite décrivant l’évolutionescomptée des comportements des parties prenantes durantla vie du projet. Le système de suivi doit être conçu pour :1) tester ces hypothèses à un stade précoce du projet et

ajuster les interventions si les hypothèses s’avèrent erronées,2) déterminer les problèmes et opportunités imprévus aussitôt que possible durant le déroulement du projet (Spitzer2007), et 3) mesurer les changements intervenus dans lescomportements des parties prenantes et fournir descommentaires en retour à ces dernières pour qu’ellespuissent apprendre plus rapidement.

Deuxièmement, de nombreux indicateurs, en particulierceux qui ont pour objet de mesurer des processus mal définistels que les innovations organisationnelles, ne peuvent pasdonner lieu à des mesures quantitatives. Il faut, dans ce cas,recourir à des indicateurs qualitatifs, tels que les opinionsdes parties prenantes, dont le suivi peut être assuré par destechniques spéciales (telles que l’échelle de Likert oud’autres échelles de notation).

Le système de suivi devrait également couvrir au moinsquatre domaines :

� Le renforcement organisationnel : pour évaluer l’aptitudede l’organisation à améliorer sa gouvernance, sa cultureet ses finances et à accroître le nombre de ses membres.

� L’apprentissage organisationnel : pour évaluer l’aptitudede l’organisation à mieux exécuter ses activités courantes.

� La recherche de nouveaux instruments permettant àl’organisation de remplir sa mission : pour évaluerl’aptitude de l’organisation à rechercher de nouveauxmoyens d’atteindre ses objectifs ou à définir denouveaux objectifs.

� Les changements intervenant au sein du SIA confor-mément à la théorie sous-jacente du changement : pourévaluer les réactions des intervenants participantdirectement ou indirectement au projet, et en particulierl’évolution de leurs interactions.

Pour finir, le tableau 1.2 énumère certains indicateursd’innovation organisationnelle, ainsi que les sourcesd’information correspondantes.

MODULE 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 37

38 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Tableau 1.2 Indicateurs d’innovation organisationnelle

Indicateur Source d’information ou instruments

Indicateurs de processus

1. Mobilisation d’investissements : investissement de plus de tempset de ressources dans des activités conjointes par les membresde l’organisation

Enquêtes au niveau des chaînes de valeur Enquêtes au niveau des réseaux d’innovation

2. Consolidation des réseaux d’innovation et des chaînes de valeur Études de casEnquêtes auprès des partenaires des réseaux d’innovation et deschaînes de valeur

3. Amélioration des capacités d’innovation des organisationsd’agriculteurs (par exemple, modification de la gouvernance,procédures d’apprentissage, et expériences)

Études de casEnquêtes auprès des membres, entrevues avec les parties prenantes

4. Modification des ressources investies dans le renforcement descapacités organisationnelles

Examen des programmes publics, enquête auprès des sourcesde financement

5. Nombre de programmes et ressources investies dans l’innovationorganisationnelle

Examen des programmes publics, enquête auprès des sourcesde financement

6. Nombre et types de programmes d’innovation visant des groupesmarginalisés

Examen des programmes publics, enquête auprès des sourcesde financement

Indicateurs de produit

7. Adoption de nouveaux produits ou processus par les intervenantsde l’organisation (ou par l’organisation elle-même)

Enquêtes auprès des parties prenantes de l’organisation

8. Solidité des chaînes de valeur (volume commercialisé, revenu supplé-mentaire généré, nombre d’agriculteurs en bénéficiant directement,nombre d’emplois ruraux créés)

Enquêtes auprès des supermarchés, des négociants, des grossistes,des agriculteursStatistiques commerciales

9. Modifications au niveau des chaînes de valeur, en particulier modifi-cation du nombre d’intermédiaires et de leur poids relatif, et autreschangements institutionnels (plateformes des parties prenantes etautres méthodes)

Enquêtes auprès des supermarchés, des négociants, des grossistes,des agriculteurs Statistiques commerciales

10. Création de nouveaux partenariats (nombre, diversité, types,objectifs, réalisations)

Examen des programmes qui favorisent la création d’organisationsà l’appui de l’innovationÉvaluation rurale à caractère participatifEnquêtes auprès des intervenants du SIA

11. Expansion des réseaux (nombre et types de partenaires, efficacité,innovations adoptées)

Enquêtes au niveau des réseaux d’innovation, entrevues avec lesparties prenantes

12. Modification des programmes de cours préparant les cadres dansle domaine de l’innovation organisationnelle

Études de casEnquêtes auprès des instituts d’enseignement

Indicateurs de réalisation

13. Nombre de partenariats continuant d’opérer à l’issue d’une périodede trois ans

Enquêtes au niveau des partenariats

14. Changements au niveau de la participation des organisationsd’agriculteurs au processus d’innovation

Études de casEnquêtes auprès des partenaires aux processus de prise de décisionEntrevues avec les parties prenantes

15. Amélioration de la situation des groupes marginalisés (femmeset agriculteurs sans terres) grâce à leur participation à desprogrammes d’innovation

Études de casEnquêtes auprès des partenaires aux processus de prise de décisionEntrevues avec les parties prenantes

16. Évolution de la performance des chaînes de valeur à l’issue d’unepériode de trois ans

Enquêtes auprès des supermarchés, des négociants, des grossistes,des agriculteurs Statistiques commerciales

17. Modification de la structure de la propriété des actifs et de la partici-pation aux activités du marché induites par des innovationsorganisationnelles à l’issue d’une période de trois ans

Études de casEnquêtes auprès des agriculteurs et d’autres parties prenantesdu processus d’innovation

Source : Auteurs.

NOTES

1. À titre d’exemple, l’esprit de collaboration des partiesprenantes a été l’un des principaux facteurs favorisant lacoopération et l’innovation en Corée et en Finlande (voir lemodule 6, NT 2).

2. Interaction n’est pas synonyme de collaboration.Certaines interactions peuvent être antagonistes etengendrer des conflits.

3. Le module 4 examine le rôle, et les fonctions desorganismes de recherche ainsi que les investissements dontils ont besoin pour fonctionner de manière satisfaisantedans un SIA. La NT 2 examine les partenariats de recherchepublic-privé, et les DAI 2 et 3 décrivent la formation deconsortiums de recherche appuyés par des fonds derecherche compétitifs. Le module 5 décrit plus en détail lesfonds d’innovation, et notamment les fonds de recherchecompétitifs et les dons de contrepartie.

4. Malgré ces défaillances, ces organismes comptent souventparmi leurs effectifs un petit nombre de chercheurspossédant de solides capacités de recherche.

5. L’analyse de la manière de transformer les instituts derecherche publics pour leur permettre de mieux s’intégrerdans un SIA ne rentre pas dans le cadre de ce module. Elleest examinée dans le module 4 et dans Davis, Ekboir etSpielman (2008).

6. Tout membre d’une organisation a au moins le pouvoirde boycotter les activités de l’organisation.

7. Comme indiqué, une « chaîne de valeur » est un ensembled'activités interdépendantes poursuivies par différentsintervenants et organisées par une entreprise pour produire

et commercialiser un bien (Porter 1985). La chaîne de valeurest un réseau à vocation commerciale ; une partie prenante« organise » et dirige la chaîne (Christensen, Anthony, etRoth 2004), dont les membres appartiennent à un grouperelativement restreint et stable.

8. Certaines organisations coordonnent d’autresorganisations (par exemple, un office des produitscoordonne les organisations de producteurs, les négociantset les fabricants) ; certaines coordonnent des individus (c’estle cas, par exemple, des organisations d’agriculteurs) ;d’autres encore coordonnent à la fois des organisations et desindividus (dans le cas, par exemple, d’une chaîne de valeur).

9. Consulter http://www.cnic.cl/content/view/469646/Un-camino-de-desarrollo-para-Chile.html pour unexemple se rapportant au Chili, http://www.innovateuk.org/pour un exemple au Royaume-Uni, ethttp://www.innovatienetwerk.org/en/organisatie/toon/11/pour un cas observé aux Pays-Bas.

10. Les ménages ruraux peuvent aussi former desassociations communautaires pour régler des problèmes deportée locale, par exemple dans les domaines del’approvisionnement en eau et de l’éducation ; cesassociations ne sont toutefois pas prises en considérationdans ce module.

11. Voir la NT 2 du module 6 qui traite de la gouvernancedes systèmes d’innovation.

12. La NT 4 du module 4 fournit de plus amples détails surles médiateurs d’innovation.

13. Malgré leurs carences institutionnelles, la plupart desuniversités et des instituts de recherche et de vulgarisationcomptent d’excellents spécialistes.

MODULE 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 39

41

Enseignement et formation agricoles àl’appui des systèmes d’innovations agricoles

MODULE 2

P R É S ENTAT ION G ÉNÉRAL E

RÉSUMÉ ANALYTIQUE

L’enseignement et la formation agricoles (EFA)jouent un rôle fondamental en créant les capacitéset en générant les ressources humaines qui opèrent

dans des domaines essentiels du SIA et qui permettent ausystème de fonctionner de manière plus efficace. Par suitedu manque d’intérêt et de la faiblesse des investissementsréalisés dans le passé, de nombreux systèmes nationauxd’EFA ne sont pas en mesure de donner à leurs diplômésles compétences requises par l’agriculture moderne et decontribuer au SIA. Outre les connaissances techniques,qui sont le domaine de compétence traditionnel des EFA,les diplômés ont besoin de connaissances et d’outils pourreconnaître les idées et les technologies novatrices,promouvoir les communications entre d’autres interve-nants du SIA et fournir des informations en retouraux chercheurs et aux investisseurs. Ils ont besoin, en particulier, d’acquérir de nouvelles compétences« fonctionnelles » dans des domaines comme leleadership, la communication, la négociation, l’animationet les capacités d’organisation. Les employeurs exigent deplus en plus ces types de compétences, qui favorisentune participation active au SIA.

L’offre d’un enseignement et d’une formation agricolesde qualité se heurte à de graves obstacles, tels que l’inadap-tation des principes directeurs de l’EFA, la fragmentationdes responsabilités concernant certaines parties du système,la piètre gouvernance des institutions, l’absence systéma-tique de relations entre le système et les principales parties

prenantes et l’insuffisance criante des investissements. Lesréformes doivent viser en priorité à mettre en place uncadre stratégique et à constituer une capacité de gestion dela politique de l’innovation pour guider l’enseignement etla formation. Les mesures particulières qui seront prisespour parvenir à ces objectifs constitueront la base desautres réformes, et elles auront de vastes répercussions pourl’EFA, la coopération interministérielle, les financements etla participation des parties prenantes. Parmi les autrespriorités figure la poursuite d’une vaste réforme systé-mique, qui exige la poursuite de consultations internes etexternes avec les parties prenantes ainsi qu’une analyse desdivergences entre les attentes de ces dernières et lesprogrammes universitaires. Il faut aussi investir dans laréforme des programmes d’enseignement et des méthodespédagogiques ; dans le renforcement des capacités et despartenariats de parties prenantes à l’appui de l’ensei-gnement et de la formation techniques ; et dans laconstitution de capacités efficaces de formation continue eten cours d’emploi au profit des agents du secteur public quiont de fréquentes interactions avec les intervenants du SIA.Il est possible d’appuyer ces diverses réformes par des inves-tissements dans le renforcement des capacités et del’infrastructure des TIC, de manière à faciliter l’appren-tissage, la recherche et l’établissement de relations et decommunications dans le contexte de réseaux mondiaux etlocaux. Investir dans l’homologation des établissements oudans un centre régional validant les diplômes de hautniveau peut également accroître la probabilité que l’EFAréponde aux besoins des parties prenantes.

Charles J. Maguire, Consultant

42 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Quel que soit l’objectif des réformes, toute initiative dechangement se heurtera à une certaine résistance ; il seradonc nécessaire de faire preuve de leadership et de détermi-nation pour faire aboutir les réformes en question. Lapériode durant laquelle un appui sera nécessaire dépendrades moyens disponibles, de la détermination et de lacapacité à diriger les changements ; dans certains cas, cetappui devra être assuré plus longtemps que prévu ; dansd’autres, les réformes et les changements pourront inter-venir plus rapidement qu’on ne le pensait. Il est importantque les praticiens qui planifient des programmes deréformes d’une durée quelconque veillent à constituer desgroupes d’appui parmi les parties prenantes à tousles niveaux pour contribuer à assurer la viabilité duprogramme.

POURQUOI INVESTIR DANS L’EFAPOUR PROMOUVOIR L’INNOVATION AGRICOLE ?

Bien que peu d’attention ait été portée à la réalisationd’investissements complémentaires dans l’enseignementagricole, ces investissements sont essentiels à la formationd’une nouvelle génération de scientifiques et de leadersdans le domaine agricole (Banque mondiale 2004).

L’intérêt grandissant porté aux systèmes d’innovationdans l’agriculture constitue à la fois un problème et uneopportunité pour l’enseignement et la formation agricoles(EFA). Le SIA créé une demande de compétences qui nesont pas normalement générées par l’enseignement agricole— en particulier de « compétences fonctionnelles » quipermettent aux participants de mieux communiquer, d’êtremieux à l’écoute des autres parties prenantes, depromouvoir les capacités de leadership, de travailler encollaboration et, de manière générale, d’avoir une contri-bution plus productive au SIA. La conception du systèmed’innovation en tant que marché dynamique et hautementinteractif d’idées oblige l’EFA à conforter son rôle d’inter-venant essentiel dans l’innovation agricole. Trop souvent,l’enseignement agricole ne parvient pas à fournir lesconnaissances, les qualifications et les attitudes dont ontbesoin les pays pour nourrir des populations de plus enplus nombreuses, participer aux chaînes de valeur agricolesinternationales, faire face au changement climatique, enparticulier dans des contextes caractérisés par une pauvretérurale écrasante.

Nul ne nie qu’il importe de renforcer les compétencesdes diplômés qui devront collaborer avec une large gammed’intervenants du SIA ; en fait, ces compétences revêtent deplus en plus d’importance parce qu’elles doivent compenserle déficit éducatif considérable dont souffre la populationgénérale. La majeure partie des personnes avec lesquelles lesintervenants qualifiés du SIA seront en contact, dans la

plupart des pays en développement, n’ont guère plusqu’une éducation de base. La Banque mondiale (2007b, 9)note que les niveaux d’instruction dans les zones ruralessont en général extrêmement faibles dans le monde entierpuisqu’ils sont, en moyenne, de quatre ans pour leshommes adultes et de moins de trois ans pour les femmesadultes en Afrique subsaharienne, en Asie du Sud, auMoyen-Orient et en Afrique du Nord. Des travaux menésdans les années 80 ont permis d’établir la relation entre leniveau d’instruction primaire et la production annuelle desexploitations (Lockheed, Jamison et Lau 1980 ; Jamison etLau 1982 ; Jamison et Moock 1984). L’éducation de base estessentielle à la communication, à la compréhension et àl’évaluation des innovations dans le cadre des processusinteractifs qui prédominent dans un SIA.

Pendant longtemps, les autorités nationales et lesdonateurs n’ont que très peu investi, ou n’ont investi que demanière intermittente, dans l’EFA (Willett 1998 ; Eicher1999 ; Rygnestad, Rajalahti et Pehu 2005 ; Banque mondiale2007b). Il s’en est suivi une dégradation de l’infrastructurephysique de l’enseignement, des classes surchargées et deslogements scolaires surpeuplés, une hémorragie d’ensei-gnants, des programmes obsolètes et des matérielsd’enseignement et pédagogiques inadéquats et, au boutdu compte des diplômés ayant des compétences et des possibilités d’emploi limitées.

À ce stade décisif, l’EFA reste la principale source deressources humaines pour de nombreux groupes d’interve-nants publics, privés, ou de la société civile du SIA, par lebiais de son réseau de facultés ou collèges d’agronomie ausein d’universités, d’instituts de formation technique etprofessionnelle et de centres de formation agricole qui,conjointement, constituent le système d’enseignement et deformation agricoles. La question fondamentale posée dansce module consiste à déterminer si les investissementsréalisés pour remédier à la situation par le biais de modèles,de programmes et d’activités d’EFA particuliers peuventpermettre au système de devenir un agent d’innovationpuissant et respecté dans le domaine agricole, sachant queles investissements majeurs consacrés aux systèmes d’EFAont été réalisés des dizaines d’années avant que le conceptde « système d’innovation » ne puisse avoir un impact surleur conception et que beaucoup reste à faire.

La structure générale d’un système d’EFA capable defonctionner de manière productive dans un systèmed’innovation doit prendre en compte le fait que ce dernierest dynamique. Le système d’EFA doit donc être, lui aussi,souple, flexible, adapté aux besoins des parties prenantes dusystème d’innovation et suivre de très près les évolutionssurvenant dans les domaines des technologies, des commu-nications et des marchés ainsi que les obstacles à laproduction agricole que sont le prix élevé de l’énergie,la diminution des ressources en eau et le changement

MODULE 2 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 43

Dans l’agriculture comme dans d’autres domaines,pour innover, il faut communiquer de diversesmanières et à de nombreux niveaux. La diffusion desconnaissances, de l’information et des innovations poseun problème particulier pour les femmes. Peu d’entreelles suivent un enseignement agricole débouchant surun diplôme, de sorte qu’elles sont très peu nombreusesà pouvoir travailler avec des femmes dans des sociétésoù ces dernières n’ont pas de droits sur les terres etautres ressources naturelles. Les femmes sontégalement tenues à l’écart des réunions, des activités etdes programmes agricoles organisés par les hommes oubien ne sont pas autorisées à communiquer avec deshommes en dehors du cadre de la famille.Fondamentalement, « les femmes sont sous-représentées à tous les niveaux des institutions d’EFA,du postsecondaire à l’enseignement supérieur, bien queles statistiques ne soient pas décomposées par genre, oune le soient que de manière très épisodique » (Banquemondiale 2009, 181). Un programme novateur visant àaccroître le nombre de femmes titulaires de diplômesde l’enseignement supérieur en Afrique pourraitamorcer une évolution des ratios hommes-femmesdans les centres universitaires et les instituts derecherche.

L’Association des femmes africaines pourla recherche et le développement (AWARD,http://awardfellowships.org) est un projet duProgramme Genre et diversité du Groupe consultatifpour la recherche agricole internationale (CGIAR). Ceprogramme de perfectionnement professionnel a étélancé en 2008 à la suite de l’opération pilote menéeavec succès en Afrique de l’Est avec l’appui de laFondation Rockefeller. Il a pour objet de renforcer les

compétences en recherche et leadership des femmesafricaines dans le domaine des sciences agricoles, et deleur donner les moyens de contribuer plus efficacementà la lutte contre la pauvreté et à la sécurité alimentaireen Afrique subsaharienne. Le programme d’avan-cement professionnel, qui dure deux ans, comportequatre composantes principales : la constitution departenariats à des fins de mentorat ; l’acquisition decompétences scientifiques ; le développement descapacités de leadership ; et l’observation, l’appren-tissage, le suivi et l’évaluation des progrès desparticipantes. Il ne finance pas les études universitaireset ne subventionne pas les recherches des participantes,qui ont toutefois la possibilité de postuler à des postesd’attachées de recherche.

Soixante chercheuses émérites en sciences agrono-miques ont été admises dans le programme AWARDen juillet 2010, et le projet fournit actuellement unappui à 180 Africaines titulaires d’un diplôme delicence, de maîtrise ou de doctorat dans certainesdisciplines et poursuivant des travaux de recherche etdéveloppement agricoles. Les chercheuses viennentd’Éthiopie, du Ghana, du Kenya, du Malawi, duMozambique, du Nigéria, de l’Ouganda, du Rwanda,de Tanzanie et de Zambie.

AWARD est un projet d’une durée de cinq ansfinancé à hauteur de 15 millions de dollars dont laportée devrait être élargie pour couvrir une deuxièmephase qui commencera en 2013. Il bénéficie de l’appuide la Fondation Bill et Melinda Gates, de l’Agence desÉtats-Unis pour le développement international(USAID) et du CGIAR. Le projet travaille en partenariat avec plus de 75 instituts nationaux derecherche agricole.

Sources : Auteur.

Encadré 2.1 Un EFA soucieux de promouvoir la parité homme-femme : l’exemple de la participationdes Africaines à la recherche et au développement agricole

climatique. Il devra également formuler des conseilsdestinés aux responsables de l’action publique portant surles principes qui doivent guider l’EFA à tous les niveaux.

Abstraction faite de ces caractéristiques générales, tousles systèmes d’EFA ne sont pas similaires. Certains devrontfaire l’objet de réformes fondamentales et être renforcés,tandis que d’autres ne devront procéder qu’à quelquesajustements mineurs pour pouvoir contribuer utilement auSIA. Avant d’examiner les besoins et les stratégies d’investis-sement à court, à moyen et à long terme des différents

systèmes, ce module présente un bilan général de l’EFA —sa structure, ses points faibles et ses points forts. Il décritensuite les investissements dans l’enseignement etla formation qui donneront aux intervenants du secteuragricole les moyens d’agir dans un paysage agricole enrapide mutation en faisant preuve de plus de compétence,de résistance et d’innovation. Il est incontestable queces investissements doivent promouvoir la parité homme-femme dans les systèmes d’EFA (voir l’encadré 2.1 parexemple). Mais le point essentiel sur lequel insiste ce

44 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

module est que, pour encourager la constitution d’unecapacité d’innovation sur une telle échelle, il faudra quetous les intervenants — le secteur agricole et celui del’enseignement, les pouvoirs publics, la société civile et lespopulations rurales — fassent preuve tout autant de persistance que d’esprit de collaboration.

STRUCTURE DES SYSTÈMES D’EFA

« L’enseignement et la formation agricoles » couvrent unéventail de programmes et d’activités organisées pourrépondre aux besoins d’information, de connaissance et dequalification des personnes opérant dans différentsdomaines du secteur agricole et de l’espace rural en général.Au sommet du système d’EFA se trouvent les institutspédagogiques supérieurs (instituts agronomiques, facultésou collèges d’agronomie d’une université). Autrefois, lesdiplômés de l’enseignement supérieur agricole recher-chaient un emploi dans les programmes publics derecherche agricole (voir le module 4) et de vulgarisation(module 3) et dans d’autres services techniques des minis-tères de l’Agriculture. Ces organismes publics ayant, aucours des dernières années, fortement réduit le nombre deleurs recrues, les titulaires de diplômes et de certificatsd’agronomie se tournent désormais vers les agroentreprisesou des programmes agricoles gérés par des ONG.

Parmi les autres institutions du système d’EFA figurentles centres polytechniques, instituts et collèges préparant lestechniciens à un diplôme (post secondaire, spécialisé).Cette deuxième catégorie de services d’éducation, souventqualifiée d’« enseignement et formation technico-professionnels agricoles » (EFTPA) ou d’« enseignement etformation professionnels » (EFP), prépare les techniciens àdifférentes spécialités de sous-secteurs agricoles. Certainesécoles secondaires offrent des programmes axés sur l’agriculture en option (Tajima 1985), mais, dans la plupartdes pays en développement, ces programmes donnent desrésultats mitigés, sont tributaires des qualifications et del’expérience des enseignants affectés à cette matière et del’intérêt porté par les élèves inscrits. Le modèle d’ensei-gnement agronome offert dans le secondaire donnant lesmeilleurs résultats est probablement le programme professionnel d’agronomie proposé dans les districts essen-tiellement ruraux aux États-Unis. Le programme, qui estoffert dans les établissements scolaires, couvre des sujetsthéoriques et pratiques et, par l’intermédiaire d’une organisation d’encadrement des jeunes (Future Farmers ofAmerica), aide les élèves à acquérir des capacités dedirection et des qualifications techniques en participant àdes concours et en entreprenant un projet supervisé(encadré 2.2).

La formation agricole est fréquemment dispensée dansdes centres ou des institutions d’enseignement, mais elle estégalement proposée aux employés du secteur public en tantque formation en cours d’emploi et/ou aux agriculteursdans le cadre de la formation des producteurs. Les ministères de l’Agriculture assument généralement laresponsabilité des programmes de formation agricole. Lesservices de vulgarisation du secteur public proposent desformations (essentiellement aux agriculteurs) dans le cadred’exposés formels, de conférences démonstrations, ou dejournées sur le terrain, d’essais au champ dans le domaineanimal et végétal, de visites d’exploitations et sous diversesautres formes. Les systèmes de recherche agricole du secteurpublic offrent des possibilités d’éducation aux agriculteurset aux personnels des services de vulgarisation, généra-lement dans le cadre de journées sur le terrain associées àdes conférences. Les chercheurs du secteur publicfournissent également un appui technique dans le cadre deprogrammes d’enseignement formel de haut niveau,travaillent avec les agents de vulgarisation pour former lesagriculteurs ou assurent des formations en cours d’emploiaux agents de vulgarisation.

EFA formelle

L’enseignement agricole est généralement assuré et appuyépour l’essentiel par le secteur public. Bien que les diversescomposantes de la chaîne de prestation de services d’EFAsoient souvent collectivement qualifiées de système(Bawden 1998, 1999 ; Rivera 2008), il est probable que, dansde nombreux pays en développement, elles ne forment pasun système robuste dans le cadre duquel les communica-tions et les informations en retour circulent entre lesinstitutions et permettent de procéder à des améliorationssystématiques. L’enseignement et l’apprentissage agricoles(EAA) sont une variante du concept d’EFA, qui dénote uneconception des programmes institutionnels plus axée surl’apprenant (Ochola et Ekwamu 2008).

Dans de nombreux pays, les ministères de l’Agricultureet de l’Éducation se partagent encore la responsabilité del’enseignement et de la formation agricoles et du dévelop-pement rural. En règle générale, la responsabilité del’enseignement supérieur agricole incombe au ministère del’Éducation tandis que celle des formations axées sur lesecteur agricole et ses sous-secteurs incombe au ministèrede l’Agriculture. Certains pays sont dotés d’un ministèredes Coopératives qui est chargé d’assurer la formationd’une gamme de coopératives dans différents domaines,parmi lesquels l’agriculture. Étant donné l’intérêt croissantporté aux organisations d’agriculteurs (voir le module 1,NT 4 et DAI 2), surtout en tant que précurseurs

MODULE 2 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 45

d’importantes coopératives agricoles organisées), lesassociations de coopératives deviennent une composanteimportante du système d’EFA formel.

Qu’il s’inscrive ou non dans un système robuste et bienintégré, l’enseignement agricole est affaibli par la segmen-tation des responsabilités entre les ministères et l’absence derelations entre ces derniers, qui les empêche de collaborer àla conception et à la prestation de services d’enseignementet de formation répondant aux besoins de toutes les partiesprenantes de l’EFA. Il est donc rare qu’une vision généralede l’EFA ait été définie et, par conséquent, que despolitiques et des stratégies de modernisation de l’ensei-gnement agricole soient formulées.

L’enseignement agricole est une composante spécialisée,bien que d’envergure limitée, du système d’enseignement— qui comprend l’enseignement primaire, secondaire etsupérieur, ainsi que la formation et l’enseignement profes-sionnels et techniques, la formation des enseignants etcertains programmes spéciaux d’éducation des adultes —et n’a généralement pas un poids suffisant dans les

négociations pour influencer les décisions d’investissement.Ce manque relatif de visibilité et de prestige est d’autantplus grave que les pressions de plus en plus intensesexercées en faveur de la transformation de l’EFA résultentpour l’essentiel de facteurs agricoles qui échappent aucontrôle des institutions d’EFA.

EFA informel

Outre le système formel, il existe un système d’appren-tissage informel dynamique qui influence dans une trèslarge mesure la manière dont la formation, les connais-sances et les compétences sont canalisées et utilisées dansl’agriculture. Ce système s’articule autour des agriculteurs,des ménages agricoles, des services qu’ils reçoivent et descontacts qu’ils ont sur une base régulière. L’enseignementagricole informel donne lieu à des actions de sensibilisationet à des formations axées sur les agriculteurs : ces fonctionssont assurées par les services de recherche et de

Future Farmers of America (FFA) qui a été fondée en1928, rassemble des élèves, des enseignants et desagroentreprises pour appuyer l’enseignement agricoleau niveau du secondaire. Actuellement (2011), FFAcompte environ 523 000 membres (dont 38 % dejeunes filles) âgés de 12 à 21 ans répartis dans les50 États : 27 % vivent dans des zones rurales agricoles,39 % dans des zones rurales non agricoles et les 34 %restants dans des zones urbaines et périurbaines. FFA,qui s’intitule désormais National FFA Organization etdont la devise est « apprendre à faire, faire pourapprendre, vivre pour servir » vise à avoir un impactpositif sur la vie des élèves en leur donnant des compé-tences en leadership, en appuyant leur développementpersonnel et en leur permettant de faire carrière par lebiais de l’enseignement agricole.

FFA est l’une des trois composantes du programmede formation professionnelle agricole au niveau dusecondaire, les deux autres étant les cours donnés ensalle de classe et l’expérience agricole supervisée(Supervised Agricultural Experience – SAE). Les élèvespoursuivent un projet de SAE dans l’une des quatrecatégories suivantes : entreprenariat (l’élève possède etexploite une entreprise agricole) ; placement (l’élèveobtient un emploi dans une exploitation agricole, dans

une entreprise , dans un centre de formation ou dansun laboratoire d’usine agricole) ; recherche etexpériences (l’élève planifie et exécute une expériencescientifique, ayant généralement trait à l’agriculture)ou enquêtes et études (l’élève participe à un salon decarrières agricoles ou prépare un rapport ou undocumentaire sur le travail d’un vétérinaire ou d’unagent de vulgarisation).

Par l’intermédiaire de ce programme, plus de 11 000enseignants et conseillers du FFA suivent un modèled’enseignement agricole intégré qui offre aux élèvesune éducation novatrice et de pointe leur permettantde devenir des leaders compétents. FFA organise23 sessions nationales d’avancement professionnel,dans le cadre desquelles les membres mettent leurscompétences à l’épreuve de situations concrètes etréelles, pour les préparer à plus de 300 carrièresagricoles. L’agriculture est la source d’emplois la plusimportante aux États-Unis. Plus de 24 millions depersonnes poursuivent une activité en rapport avec cesecteur. Les professionnels de l’agriculture prisent leprogramme FFA et ses diplômés, versent des contribu-tions à la National FFA Foundation, parrainent desprogrammes et financent des bourses d’études.

Source : tiré de www.ffa.org, consulté en décembre 2010.

Encadré 2.2 Future Farmers of America : une organisation de jeunes agriculteurs sans égale

46 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

vulgarisation du secteur public, les négociants qui achètentdes produits et vendent des facteurs de production agricoleset les médias qui fournissent toute une gamme d’informations aux communautés rurales.

Les communications entre agriculteurs (voir égalementle module 3 et en particulier le DAI 2) sont l’un des moyensd’éducation les plus performants du système informel. Lesagriculteurs communiquent facilement entre eux,observent les techniques et les compétences de leurs pairset adoptent rapidement les pratiques qu’ils jugent produc-tives. Les intervenants de ce système d’EFA entretiennentdes rapports entre eux et avec le SIA en général. Lesnombreux rôles assumés par les diplômés de l’EFA, quellesque soient leur structure ou leur organisation en un lieuparticulier, sont décrits de manière détaillée dans lesmodules 3 et 4.

Formation en cours d’emploi et améliorationdes compétences

Les services de formation en cours d’emploi et d’amélio-ration des compétences assurés dans le cadre du secteurpublic et du secteur privé, qui peuvent être considéréscomme faisant partie intégrante de l’EFA formel, profitentaux employeurs, aux employés, aux agents de vulgarisation,au personnel technique des ONG et aux personnessouhaitant acquérir par elles-mêmes une formation profes-sionnelle (Rivera 2008). Le système d’innovation bénéficieégalement des compétences acquises dans les domainestechniques et des communications par les jeunes ruraux,que ce soit dans le cadre scolaire ou en dehors de celui-ci,par suite de leur participation à diverses organisations dejeunes agriculteurs. Future Farmers of America, décrit dansl’encadré 2.2, est un exemple très réussi mais unique de cemode d’amélioration des compétences, qui contribue dansune mesure importante aux capacités des ressourceshumaines dans l’agriculture.

HISTORIQUE DES INVESTISSEMENTS DANS L’EFA

D’importants investissements ont été consacrés à l’EFAdans les années 50, 60 et 70. L’un des plus importants,réalisé par USAID vers le milieu des années 50, était unprogramme de longue durée qui a permis d’ouvrir enAmérique latine, en Asie et en Afrique des universitéssimilaires à celles des écoles d’agriculture installées sur undomaine cédé par l’État aux États-Unis. Cet ambitieuxprogramme a donné lieu à une assistance technique,couvrant les activités administratives et universitaires ainsique la formulation des programmes. Il a également permisd’établir des liens avec des programmes à l’étranger

conférant des diplômes de haut niveau et aussi contribué àla modernisation des bibliothèques et au jumelage desnouvelles universités avec les écoles d’agriculture des États-Unis. Il a en outre permis de moderniser l’enseignement etl’apprentissage de l’agriculture dans de nombreux pays endéveloppement ; d’améliorer la qualité de l’enseignement,de la recherche et de la vulgarisation ; de fournir desmatériels didactiques à jour ; et de créer un réseau international de spécialistes de l’enseignement agricole.

Cet investissement a eu un impact remarquable mais quin’a pas toujours été durable. La qualité de l’enseignement etde l’apprentissage s’est dégradée. Les changements auniveau des équipes de direction, la baisse des financementset le relâchement de la collaboration avec différentesuniversités à l’étranger ont été autant de facteurs qui ont eudes répercussions sur les résultats. Toutefois, un certainnombre d’écoles d’agriculture constituées dans le cadre duprogramme ont prospéré et continuent de montrer la voielongtemps après la clôture du programme d’investissement(c’est le cas, notamment du système brésilien ; voirl’encadré 2.3).

Au cours de cette même période, des organisations multi-latérales comme la Banque mondiale, l’Organisation desNations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO),l’Organisation internationale du travail (OIT) etl’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, lascience et la culture (UNESCO) ont fourni un appui à l’EFAdans le cadre de projets d’enseignement agricole indépen-dants, de composantes de projets agricoles portant sur laformation et aussi de séminaires, d’ateliers, de conférences etde cours dispensés aux niveaux national et international.Mis à part les projets indépendants, la plupart des autresactivités ont été de courte durée. L’impact des projetsindépendants a été très largement fonction de la détermi-nation du ministère ou du pays bénéficiaire à assurer lapérennité des investissements réalisés. Le choix des partici-pants aux séminaires, aux ateliers et aux cours de formationa eu un impact décisif sur l’utilité de ces activités et l’effi-cacité avec laquelle les participants ont pu retransmettre lesconnaissances et partager les technologies nouvellementacquises à leur organisation — leçon qu’il importe de retenirpour la conception de projets d’EFA (voir la NT 4). À la findes années 70, les financements accordés à l’EFA ont chuté(Willett 1998), les fonds étant réaffectés à d’autres prioritésde développement. Le nombre de spécialistes de l’EFAemployés dans la plupart des organisations internationaleset les organismes de bailleurs de fonds bilatéraux s’est réduitet, malgré les arguments avancés par de nombreux observa-teurs et organisations auprès des autorités, des bailleurs defonds et des universités à l’appui de la réhabilitation desinstallations dégradées et de la réforme des programmesd’enseignement agricole, l’importance accordée à l’EFA dansle programme de développement a continué de diminuer.

MODULE 2 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 47

Un certain nombre de défaillances génériques continuent de caractériser la planification et la prestationdes services d’EFA dans les pays en développement1. Entermes succincts, les universités manquent d’autonomie,ont des rapports insuffisants avec les parties prenantes, nesont pas tenues responsables de la qualité et de l’employa-bilité de leurs diplômés, suivent des programmesd’enseignement et des méthodes pédagogiques obsolètes,n’offrent que des formations pratiques très limitées, ontdes programmes de qualité variable, n’ont guère recoursaux TIC et rémunèrent peu les enseignants et autresmembres de leur personnel.

L’EFA présente également des carences au niveau desformations diplômantes, notamment l’absence de principesdirecteurs, des rapports limités avec les parties prenantes,des programmes qui ne correspondent pas aux besoins dumarché, des financements insuffisants et non systéma-tiques, et une pénurie d’enseignants/d’instructeursqualifiés. La formation agricole au niveau du secondaire,qui n’est pas dispensée dans tous les établissements, estsouvent considérée comme une « filière facile » par lesélèves. Elle souffre également d’une pénurie d’enseignants

qualifiés et est compromise par le manque de coopérationentre les sphères de l’éducation et de l’agriculture.

Selon un examen consacré en 2005 aux investissementsréalisés dans l’EFA dans le cadre de projets appuyés par laBanque mondiale en Afrique, les investissements sontlimités depuis la fin des années 70 (Rygnestad, Rajalahti etPehu 2005). Par suite des carences de l’EFA et de l’insuffi-sance des investissements, les élèves ne sont guère incités àfaire de l’agriculture leur domaine d’étude privilégié(Pratley 2008 ; Rivera 2008 ; Mulder 2010). Dans les paysoù l’enseignement supérieur est très prisé, ce manqued’enthousiasme signifie inévitablement qu’un grandnombre des étudiants inscrits dans les programmes d’agronomie le font plus parce qu’ils souhaitent posséderun certificat ou un diplôme universitaire que parce qu’ilssouhaitent faire carrière dans l’agriculture.

PRINCIPAUX POINTS STRATÉGIQUES

Il est essentiel de poursuivre des stratégies rationnelles pourremédier aux carences persistantes des systèmes d’EFA ;

En 1963, les autorités brésiliennes ont décidé, à un hautniveau, de renforcer la base de capital humain pourpromouvoir un secteur agricole moderne. Grâce à unfinancement de l’Agence des États-Unis pour ledéveloppement international (USAID), quatre collègesaméricains installés sur des terres cédées par l’État ontaidé quatre universités brésiliennes à renforcer leurformation au niveau de la licence pendant une dizained’années, puis ont fourni leur appui à l’enseignementsupérieur pendant une période de quatre ans. En 1971-72, plus de 900 diplômés brésiliens sont venusétudier les sciences agronomiques dans les collèges desÉtats-Unis. Ce renforcement du capital humain dans lecadre de programmes axés sur l’agriculture est direc-tement lié à la décision prise par le Gouvernementfédéral et le ministère de l’Éducation de promulguer laloi sur la réforme universitaire de 1968, qui a établiun lien entre les promotions et les diplômes de l’enseignement supérieur et a exigé que le personnelenseignant travaille à plein temps. Après sa création en1972 par les autorités nationales, la Société brésiliennepour la recherche agricole (EMBRAPA), qui a pour

mission de coordonner le programme de recherchenational, a continué d’investir dans les ressourceshumaines. Elle a lancé un très vaste programme derenforcement du capital humain dans le cadre duquel500 chercheurs en agronomie ont pu suivre unprogramme de doctorat, et elle a consacré 20 % de sonbudget, entre 1974 et 1982, à la formation dechercheurs au Brésil et à l’étranger (Banque mondiale2007a, 39). Aujourd’hui, un tiers des scientifiquesd’EMBRAPA sont titulaires d’un doctorat, la moitiéd’entre eux ont une maîtrise et les autres ont unelicence ou un diplôme équivalent. L’essentiel à retenirde cette expérience est que le Brésil n’a pas réduit lesdépenses publiques consacrées à ses grands centresd’enseignement agricole il y a une quarantained’années lorsque les investissements étrangers se sonttaris. En fait, en mobilisant un appui politique de hautniveau, il a pu constituer une solide base de capitalhumain pour constituer des ressources pouvantsoutenir la concurrence à l’échelle mondiale dans ledomaine de la recherche et de la vulgarisationagricoles.

Source : Auteur. Note : EMBRAPA = Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária.

Encadré 2.3 Le programme de recherche agricole national brésilien bénéficie d’investissements à long termedans les ressources humaines

48 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

toutefois, par suite de leurs lacunes et de leur fragmen-tation, ces systèmes ne peuvent pas présenter un front uni àl’État ou aux décideurs et obtenir l’appui dont ils ontbesoin pour accroître l’efficacité de l’EFA. Il est par-dessustout nécessaire de définir des orientations stratégiques et defournir un appui pour :

Préciser le rôle de l’EFA. L’EFA ne peut pas réaliser sonpotentiel en raison de la fragmentation des responsabilitésde l’enseignement agricole entre différents ministères, enparticulier en qui concerne les instituts agronomiques, etles facultés ou collèges d’agronomie des universités. Tantque cette question ne sera pas jugée pressante et que lesministères de l’Agriculture et du l’Éducation ne collabo-reront pas, il ne sera pas possible de réorienterl’enseignement agricole supérieur et de le moderniser pourlui permettre de répondre aux besoins d’un environnementagricole et rural en évolution. Clarifier les rôles et lesresponsabilités de l’enseignement agricole dans le cadre duprogramme de développement (en établissant des liensclairs avec les programmes des ministères concernés)préparerait le terrain à des réformes qui permettraient à cesinstitutions de répondre aux attentes des parties prenantes.

Assurer des financements durables et réguliers. Il estessentiel de faire bénéficier l’EFA d’allocations et de finance-ments durables et réguliers pour maintenir la qualité et lapertinence des programmes d’enseignement. Les politiquesdéfinissant le cadre de l’EFA doivent prendre en compte lesvastes contributions du secteur agricole dans l’économie, entant que producteur de produits de base et d’exportation,fournisseur d’emplois, source d’une bonne nutrition etfacteur de la réduction de la pauvreté. Il sera essentiel deformuler, d’appliquer et de réviser ces politiques au fur et àmesure de l’évolution des conditions en vigueur dans lesecteur.

Mettre un terme aux ingérences politiques dans l’adminis-tration des universités. Parce que la majorité des facultés oucollèges d’agronomie des universités et des centres d’ensei-gnement et de formation technico-professionnels sont desentités publiques, ils sont soumis à diverses influences denature politique. La demande d’éducation, en particulier auniveau supérieur, peut amener les instances politiques àordonner l’augmentation du nombre d’inscrits sanstoutefois fournir les ressources physiques, humaines etfinancières nécessaires. Il s’ensuit, inévitablement, unedégradation des normes d’éducation parce que les classessont surchargées, le nombre d’élèves par enseignant devientingérable, les élèves peinent à étudier et à apprendre dans uncadre peu propice, les enseignants et les chercheurs expérimentés partent et de nombreux diplômés sous-qualifiés inondent le marché du travail. Le recours àdes instruments stratégiques adaptés, et strictement

appliqués peut contribuer à prévenir des ingérences decette nature.

Améliorer la gouvernance dans l’enseignement agricolesupérieur. Un problème connexe se pose, qui tient aumanque d’autonomie des collèges et des facultés d’agro-nomie. En règle générale, les universités ne contrôlent guèreou pas du tout leur budget, le recrutement ou le licen-ciement de leur personnel, les relations avec les partiesprenantes et elles ne sont pas comptables du sort de leursdiplômés une fois que ceux-ci ont achevé leurs études. Ilimporte de prendre des mesures pour remédier à cettesituation et améliorer la crédibilité et l’utilité de l’ensei-gnement agricole supérieur. Les universités et autresinstituts d’enseignement supérieur doivent avoir le contrôlede leurs programmes, de leur budget et de leur personnel.Elles doivent aussi entretenir des rapports avec les partiesprenantes pour mieux comprendre l’évolution du secteuragricole et modifier leurs programmes en conséquence.(Voir également le module 1, NT 1.)

Remédier aux disparités entre les genres. Il importe deformuler des politiques prescrivant le recrutement defemmes et l’établissement de quotas pour ces dernières. Lesmesures prises doivent aussi appuyer un rapport équilibréentre les genres au sein du personnel enseignant des universités, des institutions d’enseignement et formationtechnico-professionnels (EFTP) et des centres deformation. La présence d’enseignants, d’instructeurs ou deformateurs de sexe féminin peut inciter les élèves de sexeféminin à poursuivre des études d’agronomie.

Créer un environnement propice à l’investissement dansl’EFA et améliorer la répartition des investissements entre larecherche, la vulgarisation et l’enseignement agricoles. Lesinvestissements dans la recherche, la vulgarisation etl’enseignement — qui sont les trois éléments constitutifsdes systèmes d’information et de connaissances agricoles —sont inégalement répartis. Il est plus facile pour les investis-seurs de traiter avec les instituts de recherche ou lesorganismes de vulgarisation, qui ont des structures hiérar-chiques bien définies et de réseaux organisés, qu’avec dessystèmes d’enseignement comptant plusieurs niveaux, quirendent compte à plus d’un ministère et qui n’ont souventaucun lien avec les activités de recherche et de vulgari-sation. Il importe de prendre des mesures pour que lesintervenants dans les domaines de la recherche, de la vulgarisation et de l’enseignement collaborent de manièreà exploiter leurs points forts respectifs et établir l’interdépendance de leurs activités, qui ont pour objetde faire bénéficier le secteur de leurs connaissances etde leurs services. Se reporter au module 6 pour unexamen plus détaillé des éléments constitutifs d’uncadre porteur.

MODULE 2 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 49

INVESTIR DANS LE CHANGEMENT : PRIORITÉSET NOUVELLES ORIENTATIONS POUR L’EFA

Il est clair, au vu de la situation actuelle — c’est-à-dire labaisse de la qualité de nombreux systèmes d’EFA, l’inca-pacité générale de mettre en place un cadre stratégiquerobuste pour l’enseignement agricole et l’incapacité corres-pondante des institutions d’enseignement à forger desgroupes d’intérêts solides et puissants au sein du secteuragricole — que de nombreux systèmes d’EFA doiventchanger. Cette section examine certaines des priorités et desnouvelles orientations qui pourraient permettre auxsystèmes d’EFA de devenir des catalyseurs et des bénéfi-ciaires de l’innovation. Les changements apportés — pourautant qu’ils soient gérés avec soin et bénéficient d’engage-ments durables — devraient permettre aux EFA d’assurerleur autonomie, d’opérer avec souplesse et de se doter descapacités humaines et financières nécessaires pour préparerdes diplômés qui peuvent répondre aux besoins du secteuragricole et de ses diverses parties prenantes.

L’examen considère en premier lieu les priorités et lesnouvelles orientations de manière à brosser un tableaugénéral des réformes dont pourraient faire l’objet lessystèmes d’EFA. Le succès de toute réforme dépendant dansune large mesure de la manière dont elle est gérée, la sectionsuivante présente de manière succincte des directives,fondées sur l’expérience, pour gérer le changement au seinde l’EFA. Les responsables de l’action publique, les entitésparticipant à l’EFA et les bailleurs peuvent choisir parmidiverses possibilités d’investissements celles qu’ils retien-dront pour appuyer les transformations envisagées. Cesinvestissements, qui font l’objet des sections suivantes,peuvent être réalisés sur le long terme, le moyen terme ou lecourt terme selon les objectifs convenus, les besoinsrecensés, la durée de l’appui fourni et les financementsdisponibles.

Le tableau 2.1 présente une liste utile des changementsqui pourraient caractériser les EFA par comparaison à lasituation actuelle.

Priorités en matière d’investissement

Quels sont les investissements qui pourraient contribuer leplus à faire de l’EFA une puissante composante du systèmed’innovation ? Bien que la situation diffère dans chaquepays, et que l’on puisse espérer qu’il sera possible detoujours trouver de meilleurs moyens d’accroître l’efficacitéde l’EFA, la liste présentée ci-après donne une indication dela gamme des réformes possibles et des points qui sontsouvent les plus importants.

CONCEPTION D’UN CADRE STRATÉGIQUE ET RENFORCEMENT DES

CAPACITÉS DE GESTION DE LA POLITIQUE (D’INNOVATION). Unedes grandes priorités consiste à amener les autoritésnationales à formuler des politiques de l’EFA, pour guider lesystème, lui permettre d’établir des stratégiesd’enseignement et de formation efficaces, et lui donner plusde visibilité dans le contexte de la planification et de lapoursuite du développement au niveau sectoriel et national.Une telle réforme aura d’importantes conséquences pourl’EFA, et de vastes répercussions sur la coopérationinterministérielle, les financements et la participation desparties prenantes. L’établissement d’un cadre stratégiquepourrait nécessiter des investissements dans la facilitationdu dialogue interinstitutionnel, la fourniture d’uneassistance technique pour la formulation des politiquesd’EFA, la tenue de consultations avec les parties concernéesau stade de la préparation des politiques, et l’association detoutes les parties prenantes au lancement des réformes. Lesinvestissements dans ces actions prioritaires permettront deconstituer la base nécessaire aux investissements dans lesréformes organisationnelles et pédagogiques nécessaires — end’autres termes à tous les autres investissements considérésdans cette section, qu’ils soient réalisés conjointement ouséparément. Pour accomplir ces réformes, il faudra aussirenforcer les capacités de gestion et de conception de lapolitique d’innovation. La plupart des pays souffrent d’unmanque chronique de capacités de conception etd’exécution des politiques publiques, et les capacitésdisponibles pour concevoir et mettre en œuvre despolitiques favorables à l’innovation agricole sont encoreplus limitées (OCDE 2005 ; Rajalahti, Janssen et Pehu2008)2. Voir également les NT 1 et 2 du module 6, quitraitent des processus de la politique de l’éducation et de lagouvernance.

FOURNITURE D’UN APPUI À UNE RÉFORME SYSTÉMIQUE DE VASTE

PORTÉE. Une fois le cadre stratégique mis en place, la prioritédoit être donnée aux réformes du système d’EFA. Celles-cipermettront aux universités et aux autres institutionsd’enseignement supérieur de définir clairement le rôle quileur revient au sein du système éducatif, vis-à-vis de leursparties prenantes, et compte tenu des besoins plus générauxdu secteur agricole. Elles pourront alors procéder auxajustements nécessaires dans les domaines de lagouvernance, de l’administration, des programmes, desméthodes pédagogiques et des services d’enseignement encours d’emploi et de formation continue destinés à leursdiplômés et aux membres de la société civile, despartenariats et des rapports avec les parties prenantes, etnotamment le secteur privé.

Dans le cadre de cette démarche lancée au sein dusystème, celui-ci (et en particulier les institutions

50 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Tableau 2.1 Caractéristiques actuelles des systèmes d’EFA et évolutions possibles

L’enseignement supérieur agricole à l’heure actuelle Orientations futures

Stratégies inadaptées, non appliquées ou inexistantes Stratégies d’EFA claires, définition des responsabilités et exercice de cesresponsabilités

Piètre gouvernance Solide gouvernance associant les parties prenantes

Manque d’autonomie Autonomie permettant de prendre des décisions concernant le personnel,de contrôler le budget et de fixer les normes

Financements incertains Garantie de financements durables et réguliers

Isolement (par rapport aux autres entités et aux partiesprenantes)

Établissement de liens entre les milieux universitaires, les communautésrurales et les parties prenantes

Programmes non homologués L’homologation devient la norme

Programmes de cours à l’heure actuelle Orientations futures

Obsolètes Programmes à jour et répondant aux besoins des parties prenantes

Pas de contribution des parties prenantes Consultation des parties prenantes ; suggestions demandées et prises encompte ; participation des parties prenantes à la gouvernance

Enseignement Apprentissage

Enseignement théorique Enseignement théorique et applications pratiques

Pas de stages d’étudiants Stages réguliers, organisés et supervisés

Pédagogie inadaptée Pédagogie efficace adaptée aux matières étudiées et aux besoins desapprenants

Recours à des spécialistes externes Recours à des spécialistes externes pour assurer un enseignement encollaboration de manière à renforcer les connaissances et le poolde compétences

Recours limité aux TIC L’emploi de TIC adaptées devient la norme

Formation technique à l’heure actuelle Orientations futures

Essentiellement déterminée par l’offre Essentiellement déterminée par la demande

Gérée par le secteur public Gérée dans le cadre de partenariats public-privé

Enseignants peu qualifiés et mal rémunérés Enseignants qualifiés et correctement rémunérés

Qualifications non homologuées par des organismesprofessionnels

Homologation assurée

Matériels insuffisants et obsolètes Matériels/sites de travaux pratiques fournis par des partenariats public-privé

Gestion des ressources humaines à l’heure actuelle Orientations futures

Carences des responsables de la gestion des ressourceshumaines

Gestionnaires et formateurs de ressources humaines compétents.

La sélection des stagiaires n’est pas effectuée en fonctiondes besoins

Tous les candidats sont sélectionnés en fonction des besoins et des tâchesfutures

Pas d’évaluation des besoins de formation Les procédures en place donnent systématiquement lieu à l’évaluationdes besoins

Participation minime des superviseurs/gestionnaires Les superviseurs/gestionnaires sont consultés et participent aux évaluations

Pas d’évaluation de la performance des stagiaires en activité La performance des personnes dans le cadre de leurs activités est évaluée

Les formateurs ne reçoivent pas de formation leurpermettant d’assumer les fonctions d’instructeur/d’enseignant

Les formateurs qualifiés sont la norme

Source : Auteur.

MODULE 2 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 51

d’enseignement supérieur) mène le processus de réformede l’intérieur et s’adresse aux parties prenantes pour déter-miner leurs attentes et la mesure dans laquelle ils sontsatisfaits des programmes existants. Les divergences entrel’offre, le contenu et la qualité de l’enseignement et de laformation, d’une part, et la demande sur le marché dutravail, d’autre part, indiquent les réformes qui doivent êtrepoursuivies. Les investissements qui leur seront consacrés,en particulier au niveau universitaire, doivent appuyer ledialogue au sein du système, les interactions entre lesétablissements d’enseignement et ceux qui formulent lespolitiques et prennent les décisions, les consultations avecles parties prenantes, l’analyse des divergences entre lesattentes des parties prenantes et les programmes d’ensei-gnement actuels, la formulation de la stratégie de réforme,un calendrier pour son exécution et le financement descoûts correspondants. Il importe que des animateurs venusde l’extérieur du système (voir également la NT 4 dumodule 3) gèrent le processus de réflexion, procèdent àl’évaluation des besoins, formulent la stratégie de réformeet déterminent le programme ultime de réforme.

CHANGER LE CONTENU DE L’ENSEIGNEMENT ET LA MANIÈRE

DONT IL EST DISPENSÉ. Il est très souvent, nécessaire demodifier en priorité les programmes et les méthodespédagogiques ce qui, dans de nombreux cas, aurait dû êtrefait depuis longtemps. Les programmes de cours devrontdonner lieu à l’acquisition de connaissances et decompétences aussi bien pratiques que théoriques. Lesméthodes didactiques traditionnelles feront place à uneapproche qui permettra aux élèves ou aux stagiaires dedécouvrir et d’intérioriser des connaissances et descompétences et, partant, de doter le SIA de personnessachant comment communiquer et partager leur savoir avecd’autres. Les éventuels employeurs des diplômés du systèmed’EFA mentionnent tous qu’ils recherchent (souvent envain) des personnes capables, notamment, de régler desproblèmes, d’écouter et d’analyser les situations et ayant descompétences dans le domaine des technologies del’information (notamment les applications informatiques)(encadré 2.4).

FORMATION EN COURS D’EMPLOI POUR ENTRETENIR LES

INVESTISSEMENTS DANS LES RESSOURCES HUMAINES. Laformation en cours d’emploi doit compter au nombre despriorités parce qu’elle permet de continuer d’accroître lescompétences au sein du système d’innovation. La formationcontinue maximise l’utilisation des connaissances et descompétences antérieurement acquises, permet de tirer lesleçons des expériences pratiques menées par des pairs etrenforce les capacités des ressources humaines en leurpermettant d’acquérir des connaissances et des

informations techniques et sociales nouvelles ou actualisées.Une formation et un apprentissage en cours d’emploi biengérés, de haute qualité et souples, axés sur des agents dusecteur public, du secteur privé et de la société civilepermettront d’élargir le réseau de personnes participant ausystème d’innovation en leur communiquant desinformations et des connaissances pertinentes. Dans denombreux cas, les parties concernées acquièrent descompétences particulières qui leur permettent de mieuxcommuniquer et de mieux soutenir l’évaluation de lapertinence et de la viabilité des innovations agricoles.

EXPLOITER LE POUVOIR DES TIC. Il est essentiel d’investir dansle renforcement des capacités et des infrastructures pourpermettre aux TIC de faciliter l’apprentissage et larecherche, d’améliorer l’enseignement des matières etd’appuyer le travail et la communication dans le cadre deréseaux mondiaux et locaux afin d’assurer la poursuited’interactions productives au sein d’un système del’enseignement et du SIA. La révolution des TIC aconsidérablement accru le flux d’informations et d’idéesdans l’espace rural. Elle a également renforcé les attentes desparties prenantes quant aux compétences des diplômés del’EFA, qui devraient être capables d’utiliser différentes TICpour communiquer des informations techniques etadministratives à d’autres participants du SIA. Le manuelintitulé Information and Communication Technologies forAgriculture e-Sourcebook (Banque mondiale 2011) montrecomment les TIC sont de plus en plus utilisées pour fournirdes services de conseil, obtenir et diffuser des informationssur les marchés et facilite la recherche, l’apprentissage et lescommunications de toutes sortes (encadré 2.5).

Malgré l’évolution du système traditionnel de cours enchaire au profit d’un apprentissage axé sur l’élève, denombreux systèmes d’EFA continuent d’assurer leur ensei-gnement dans le cadre de cours magistraux. Certainssystèmes d’enseignement agricole supérieur n’ont pour seulappui didactique que des notes obsolètes de conférenciers,et certains programmes professionnels et techniques nesont pas en mesure d’offrir à leurs étudiants la possibilité des’entraîner sur des matériels et équipements ou de travailleren laboratoire pendant leurs études. Même lorsque lesenseignants et les instructeurs souhaitent utiliser les TIC, ilpeut ne pas être possible d’acquérir ces dernières pour desraisons budgétaires, ou d’être sûr de pouvoir les utiliser parsuite du manque de fiabilité de l’alimentation électrique.Les investissements dans la réforme des institutions ou desprogrammes d’enseignement agricole supérieur, des EFTPou de la formation en cours d’emploi devraient donner lieuà la prise de dispositions pour assurer la mise en place et/oula mise à niveau des TIC et la formation du personnel auxfins de leur utilisation.

52 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Pour être efficaces, les systèmes d’innovation ontbesoin de techniciens capables d’examiner et decomprendre les aspects techniques complexes desinnovations. Ils ont aussi besoin de différents spécia-listes dont les compétences et les domaines d’intérêt nese limitent pas à leur spécialité mais couvrent (parexemple) les marchés, les agroentreprises, les droits depropriété intellectuelle, les institutions rurales, lesfinances rurales et la facilitation du crédit, l’analyse dessystèmes et la gestion des conflits. Pour promouvoir cescapacités, les universités doivent réformer leursprogrammes de cours de manière à couvrir lesdémarches suivies dans les systèmes d’innovation etprivilégier des enseignements professionnels davantageaxés sur les besoins des clients.

Les besoins que doivent satisfaire les programmesd’enseignement agricole évoluent avec une tellerapidité que de nombreux programmes ne peuvent pasproduire les ressources humaines capables du typed’innovations requises par les économies agricoles dumonde entier. Pour répondre à ces besoins, lesprogrammes d’EFA devront associer des programmesde cours hautement techniques à des formationsportant sur toute une gamme de compétences et dequalifications. Les chercheurs, les agents de vulgari-sation et les autres prestataires de services devrontcompléter leur formation professionnelle en acquérantdes compétences favorisant leurs interactions et leurcollaboration avec différents intervenants pour pouvoirrelever de nouveaux défis, saisir de nouvelles opportunités et partager leurs informations et leursconnaissances. Par exemple, les agents de vulgarisationdevront savoir comment renforcer le capital social enorganisant les intervenants ruraux, fournir différentsservices allant du transfert de technologies aumarketing, et jouer le rôle d’animateur ou d’intermé-diaire entre les participants (voir le module 3). Leschercheurs, au lieu de s’enfermer dans des laboratoireset des stations expérimentales, devront posséder descompétences administratives, faire preuve d’espritd’entreprise et de leadership, connaître les droits de la

propriété intellectuelle, et être capables de jouer un rôled’animation et de forger des partenariats, autant dedomaines de qualifications que les institutions d’enseignement couvrent rarement.

Pour être capables de promouvoir l’innovationagricole, les diplômés des différents niveaux du systèmed’EFA doivent posséder une large gamme de compé-tences, parmi lesquelles :Compétences de base et culture numérique : savoir

lire, écrire et compter, et être capables d’utiliser lestechnologies numériques, d’obtenir accès à des infor-mations et de les interpréter.Compétences scolaires : pouvoir étudier, dans des

instituts d’enseignement supérieur, des matières tellesque les langues étrangères, les mathématiques, l’his-toire, le droit et les sciences.Compétences techniques : posséder des com-

pétences théoriques et professionnelles nécessaires àdes professions particulières, et connaître certainsoutils et processus.Compétences génériques : par exemple, être capable

de rechercher des solutions à des problèmes, de menerune réflexion critique et créative, avoir la capacitéd’apprendre et aussi de gérer des situations complexes. Compétences « fonctionnelles » : par exemple, être

capable de travailler et d’avoir des interactions avecd’autres personnes dans le cadre d’équipes, de groupeshétérogènes et de différentes cultures ; posséder descompétences en communication ; faire preuve demotivation, de détermination et d’initiative ; et êtreréceptif à l’innovation. Compétences en leadership : pouvoir constituer et

diriger des équipes, jouer un rôle de mentor, mener desnégociations et assurer une coordination, tout encomprenant bien les impératifs de comportementsdéontologiques ;Compétences administratives et esprit d’entreprise :

pouvoir mettre les innovations en pratique etpermettre aux organisations de s’adapter et d’opérerdans des environnements compétitifs.

Encadré 2.4 Il est nécessaire d’élargir l’éventail des compétences pour promouvoir l’innovation

Source : Basé sur Snapp et Pound 2008, OCDE 2010.

MODULE 2 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 53

De nombreux systèmes d’EFA des pays en dévelop-pement n’utilisent pas de TIC, même de base, dans lecadre du processus d’enseignement/d’apprentissage.Cette situation est due, entre autres, à l’insuffisance descapacités des enseignants, qui n’ont pas appris à utiliserces technologies durant leur propre formation, dumanque de fonds disponibles pour acquérir des TIC, dumanque de fiabilité de l’alimentation électrique et del’absence de pressions exercées en vue de l’adoption etde l’utilisation des technologies de l’information et descommunications. Ces dernières peuvent améliorer laqualité de l’enseignement et de l’apprentissage etaccroître la qualité et la pertinence de l’EFA et, parconséquent, son impact dans le SIA de diversesmanières :� Amélioration des compétences des enseignants. Les

professeurs et formateurs reçoivent une formationpour acquérir des compétences de base en TICqui leur permettent d’utiliser ces dernières etd’employer des méthodes d’enseignement baséessur ces technologies.

� Amélioration des compétences des diplômés.L’efficacité et l’employabilité des diplômés de l’EFAs’améliorent par suite de leur connaissance des TIC.

� Amélioration des matériels didactiques. Les TICpermettent aux enseignants d’avoir accès à dessources d’information et de créer, mettre à jour etpartager des matériels didactiques.

� Enseignement à distance et en ligne. Les TIC sontessentielles à la création d’opportunités d’ensei-gnement et d’apprentissage à distance et en ligne.

� Amélioration de l’administration et de la gestiondes services d’éducation. Les TIC permettent, dansl’ensemble du système d’EFA, de gérer de manièreplus efficace et rationnelle les ressources humaineset financières et de mieux suivre les résultats desélèves et des étudiants.

L’Institut international pour la communication etle développement (IICD), fondation sans but lucratifspécialisée dans les TIC en tant qu’instrument dudéveloppement, a contribué à l’offre d’un certainnombre d’options basées sur les TIC dans le secteurde l’éducation, qui témoignent des possibilités quepourraient ouvrir les TIC dans le cadre de l’EFA. Parexemple, au Burkina Faso, des enseignants ont apprisà créer des sites web, à trouver des ressources sur leweb et à utiliser des applications de publication vidéoet web pour améliorer leurs leçons. Des formationsconsacrées aux médias sociaux ont aidé ces ensei-gnants à constituer une communauté en ligne activequi partage des matériels didactiques avec les écolesde tout le pays. Dans le cadre d’un projet similaire, lesenseignants boliviens ont appris à créer des vidéos etdes CD-ROM qu’ils utilisent à l’appui de leurs leçons ;le succès remporté par cette initiative a incité lesautorités boliviennes à lancer un programme nationalvisant à équiper un millier d’écoles de centres infor-matiques. En Zambie ; une initiative a été lancée auCopperbelt College of Education, dans le cadre delaquelle tous les nouveaux enseignants doivent être enmesure de préparer leurs leçons sur des supportsnumériques. Les compétences en TIC profitentégalement à la formation professionnelle etaméliorent l’employabilité des jeunes. Toujours enZambie, l’IICD a aidé à mettre en place un centreinformatique dans un centre de jeunes, qui permet àces derniers d’acquérir des compétences de base etd’obtenir accès au web. Les utilisateurs ayantdécouvert le potentiel des TIC, le centre informatiquea commencé à offrir des services supplémentaires,notamment un appui aux activités de secrétariat et decommercialisation. Maintenant les TIC sont aussiutilisées pour appuyer la formation de couturiers, decharpentiers et de mécaniciens.

Encadré 2.5 Possibilités offertes par les TIC dans le cadre de l’EFA et contribution des TIC au système d’innovation

Source : Auteur et www.IICD.org.

RESPECT DE NORMES DE QUALITÉ AGRÉÉES. Promouvoirl’homologation des universités et des instituts de formationincite ces établissements à accroître la qualité de leurenseignement de manière à pouvoir respecter des normesagréées. Il est aussi possible d’investir dans l’établissementd’étroites relations de travail avec des institutionsd’enseignement de premier plan pour relever les normeséducatives. Ces alliances permettent, en particulier auxinstituts d’enseignement supérieur, de mettre en place desprogrammes d’apprentissage en collaboration qui donnentlieu au partage d’informations, à des échanges de personnelet d’étudiants, ainsi qu’à la poursuite de travaux derecherche conjoints. L’institution locale, son personnel etses diplômés peuvent, à terme contribuer de manière plusefficace au SIA.

CONSTITUTION D’UN CENTRE RÉGIONAL POUR LES ÉTUDES

SUPÉRIEURES. Étant donné les ressources limitées denombreux systèmes d’EFA, il n’est pas possible à beaucoupd’universités d’offrir des programmes d’enseignement et derecherche de qualité suffisante pour produire des diplômésqui peuvent assumer des rôles de leadership au sein du SIA.Investir dans la création d’un centre d’excellence de portéerégionale pourrait offrir aux candidats compétents issus desystèmes ayant moins d’envergure ou de ressources lapossibilité de poursuivre des études à un niveau supérieur.Une fois de retour dans leurs universités respectives, cescandidats pourront alors contribuer à la constitution denouveaux savoirs et renforcer le SIA local. Se reporterégalement à la NT 5 du module 4 qui traite des leçonspouvant être tirées des changements organisationnels.

Opportunités à long, moyen terme et court termede revitaliser le système d’EFA

Cette section présente, à titre indicatif, les opportunitésd’investissement en fonction de leur durée — long, moyenet court terme — de manière à faire ressortir le type d’enga-gement requis pour atteindre différentes catégoriesd’objectifs. L’apport de changements au système d’EFA,qu’ils soient d’envergure générale ou ponctuels, ne suivrapas toujours le calendrier prévu et il importe que les prati-ciens s’attendent à devoir procéder à des ajustements. Lapériode durant laquelle un appui sera nécessaire dépendrades moyens disponibles, de la détermination et de la capacitéà diriger les changements ; dans certains cas, cet appui devraêtre assuré plus longtemps que prévu ; dans d’autres, lesréformes et les changements pourront intervenir plusrapidement qu’on ne le pensait.

INVESTISSEMENTS À LONG TERME (AU MOINS CINQ ANS, PARFOIS

BEAUCOUP PLUS LONGTEMPS). Que les pressions en faveur de

changements soient d’origine interne ou externe, lesinvestissements à long terme nécessaires pour appuyer latransformation d’un système d’EFA concernent, pourl’essentiel, des réformes de vaste portée. Ces investissementsexigent une préparation considérable donnant lieu à desentretiens, à la formulation d’une vision de l’EFA (sereporter également au DAI 4 du module 7, qui examine leprocessus de création d’une vision), à des accords avec lesparties prenantes, à la catalyse des apports des animateurs,et à des visites sur les sites de réformes ayant produit debons résultats. les principaux objets des investissementssont, notamment :La réforme des instituts agronomiques, facultés ou

collèges d’agronomie d’une université. Ce type de réformepeut être considéré comme un changement piloté de l’intérieur, même si l’impulsion initiale a été donnée àl’extérieur de l’université.Le « jumelage » de longue durée ou l’établissement de

liens de collaboration avec des universités considéréescomme des chefs de file de l’EFA. Ces liens peuventrenforcer les réformes et produire des opportunités decroissance productive dans les domaines de la recherche, del’enseignement et de l’apprentissage par le biais d’échangesd’enseignants et d’étudiants.Des investissements dans la création d’institutions

régionales offrant des diplômes spécialisés, en particulierau niveau de la maîtrise et du doctorat, le renforcement deleurs capacités et le maintien d’un appui systématique.Ces entités pourraient devenir des centres d’excellencedans des domaines particuliers de la recherche et de l’enseignement.La mise à disposition de fonds de recherche compétitifs

sous réserve de la conclusion d’un accord portant sur desréformes.La création de nouveaux instituts agronomiques

financés et gérés par le secteur privé — nouveaux enraison non seulement de leur récente constitution maisaussi de leur approche, de leur vision et de leur autonomie— rentre également dans la catégorie des investissements àlong terme.

Des exemples d’investissement à long terme à l’appui de laréforme de l’enseignement agricole sont présentés dans une NTet dans plusieurs DAI :NT1 : Réforme du cycle supérieur de l’enseignement

agricole public. Cette note décrit le processus, les avantages,les risques et les leçons d’une réforme générale de l’enseignement agricole supérieur. Elle examine en détaill’exemple de la Chine et indique les efforts déployés dansd’autres contextes (Australie, Irlande).DAI 1 : Réforme des universités agricoles d’État en Inde

Ce DAI fait la synthèse des leçons tirées d’un effort majeurdéployé pour moderniser l’administration et la gestion desuniversités ; actualiser leurs programmes ; apporter des

54 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

changements pertinents aux méthodes pédagogiques, auxmatériels didactiques et aux infrastructures ; établir denouvelles normes pour l’enseignement agricole supérieur ;et améliorer la gestion des ressources humaines dans lesministères de tutelle des États qui travaillent en étroitecollaboration avec les universités agricoles.DAI 4 : Programme du Sasakawa Africa Fund

Education : un programme de formation novateur pour lesagents de vulgarisation agricole en milieu de carrière. Cetinvestissement à long terme privilégie le développement descompétences des cadres en milieu de carrière par le biaisde programmes diplômants qui associent des travauxpratiques sur le terrain et des formations théoriques. Leprogramme a permis d’établir d’étroites relations entre lesuniversités, le secteur public et les communautés rurales,qui profitent à toutes les parties concernées. DAI 5 : L’Université Chiang Mai forge des liens avec les

communautés rurales pour axer ses travaux de recherchesur les problèmes rencontrés par les exploitations agricoleset promouvoir la modification des programmes d’études.L’Université Chiang Mai a mis au point un modèled’apprentissage et de recherche qui a eu un grand impact enassociant le personnel enseignant, les étudiants et lescommunautés rurales. Les commentaires suscités par l’expérience communautaire continuent d’influer sur lestravaux de recherche de l’université, son programme decours, son rôle au sein du SIA et sa réputation internationale.DAI 6 : EARTH University, Costa Rica : un nouveau

type d’université agricole. Fondée en 1990, EARTHUniversity, qui est une institution privée et autonome, estun exemple d’institution nouvellement conçue pourrépondre à la nécessité d’éduquer et de former des jeunespour faire face aux nombreux problèmes agricoles, sociauxet politiques rencontrés dans les zones rurales de la région.Le modèle adopté donne lieu à l’association de travauxthéoriques à une expérience pratique et à la collaborationavec les communautés agraires et des agroentreprises.DAI 8 : Formation axée sur les agroentreprises destinée

aux diplômés du secondaire au Timor-Leste. Cet investis-sement est de relativement courte durée mais il devrabénéficier d’un appui à long terme pour être viable.

INVESTISSEMENTS À MOYEN TERME (TROIS À CINQ ANS). Lesinvestissements à moyen terme concernent la réforme etl’amélioration des institutions d’enseignement et deformation, de la qualité de l’enseignement et descompétences pédagogiques, le passage d’une optiqued’enseignement à une optique d’apprentissage, lerenforcement de l’acquisition de compétences pratiques etl’offre d’un enseignement et d’une formation permanente.Plus précisément, ces investissements peuvent donner lieu àdes évaluations des besoins des parties prenantes à tous les

niveaux du système d’EFA ; à une réforme des programmesd’enseignement ; à l’amélioration des méthodesd’enseignement et d’apprentissage ; au renforcement descapacités du personnel ; à l’amélioration des compétencesen communication ; à la facilitation de l’accès aux TIC et àl’utilisation et l’application de ces dernières ; àl’introduction ou au renforcement de programmes destinésaux techniciens ; à la formulation des principes directeursde l’enseignement agricole supérieur et de l’EFTP ; à lamodernisation des structures de gouvernance desuniversités, collèges et instituts de formation ; à l’obtentiond’une homologation pour les programmes d’enseignementagricole supérieur diplômants, pour les programmesdébouchant sur des diplômes techniques et des certificats ;au renforcement de la gestion de la formation en coursd’emploi ; à l’évaluation de l’impact des programmes deformation sur la qualité du travail ; et à la constitution ou aurenforcement de capacités nécessaires aux universités pourproposer des enseignements et des formations extrascolairesaux parties prenantes extérieures, y compris les agents dusecteur privé et les communautés. Les investissements àmoyen terme peuvent également financer des fonds derecherche compétitifs à l’appui de ces transformations.

Plusieurs NT et DAI de ce module examinent les investissements à moyen terme :NT2 : Modification des programmes de l’enseignement

agricole supérieur. Cette note examine les mesuresconcrètes qui doivent être prises pour concevoir des planspropices à la modification des programmes d’études, ainsique les investissements et les politiques qui peuventutilement appuyer ces mesures.NT3 : Enseignement et formation pour les techniciens.

Les instituts ou centres d’EFTP forment des techniciensayant les compétences pratiques nécessaires pour gérer desentreprises agricoles et des agroentreprises, fournir desdirectives pratiques aux organisations d’agriculteurs et auxbanques agricoles, et devenir eux-mêmes entrepreneurs.Cette note technique examine de nouvelles conceptions del’enseignement et de la formation des techniciens,notamment des démarches axées sur les partenariatspublic-privé et les agroentreprises. DAI 2 : Transformation de l’université agricole de

Wageningen. En 1997, le ministère néerlandais del’Agriculture a entrepris un important investissement dansl’infrastructure du savoir agricole, qui a amené l’universitéWageningen à modifier ses orientations, sa structure, sesprogrammes et la composition de son personnel et àcoopérer avec un réseau plus vaste de parties prenantes,notamment dans le domaine de la recherche et des sciencessociales.DAI 3 : La refonte des programmes des universités

agricoles égyptiennes renforce les liens au sein du systèmed’innovation. La refonte des programmes offerts dans

MODULE 2 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 55

56 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

cinq universités a permis d’adapter le contenu des coursaux besoins des employeurs potentiels et ouvre la voie à desmodifications institutionnelles de plus large portée.DAI 7 : Compétences techniques pour les cultures

d’exportation en Ouganda et en Éthiopie. Grâce à desefforts menés en coopération par un bailleur de fonds, uninstitut de formation et un groupement de producteurs, lesemployés du secteur des cultures d’exportation à fortevaleur ajoutée en Ouganda et en Éthiopie peuvent acquérirde meilleures compétences techniques. Les formationsdispensées ont été mises en place pour répondre à lademande des employeurs. DAI 8 : Formation en agroentreprise pour les diplômés

de l’enseignement secondaire au Timor-Leste. Le coursd’un an sur les agroentreprises débouchant sur l’octroi d’uncertificat, offert dans le cadre d’une opération pilote danstrois écoles d’agriculture au niveau du secondaire auTimor-Leste, montre l’intérêt de ces programmes ainsi queles problèmes considérables rencontrés, en particulier dansles zones rurales des États fragiles.

INVESTISSEMENTS À COURT TERME (UN À CINQ ANS). Lesinvestissements à court terme peuvent, eux aussi, largementcontribuer à renforcer la capacité des participants à l’EFApour leur permettre de mieux communiquer et jouer leurrôle d’agent d’innovation de manière plus efficace. Il est, parexemple, possible d’améliorer les programmes de formationen cours d’emploi ou les programmes de formation desagriculteurs en proposant des cours de courte durée auxenseignants, aux animateurs et aux personnes chargéesd’effectuer des démonstrations pour améliorer leurscompétences ainsi que la qualité et la pertinence de leursprestations. Les programmes d’études spécialisées destinés àdes intervenants essentiels du secteur peuvent égalementrentrer dans cette catégorie, sous réserve qu’ils répondent àdes besoins clairement définis et que les bénéficiaires mettenten place des programmes de travail plus efficaces à l’issue deleur formation. Ces apprentissages spécialisés peuvent êtreassurés dans le pays, au niveau régional ou international,selon les besoins et la qualité des programmes proposés.L’appui à des détachements, à des stages d’initiation à la vieprofessionnelle et à des interactions avec les étudiants rentreégalement dans cette catégorie d’investissement. Cettedernière peut également inclure, dans le cas desorganisations de jeunes ruraux, les appuis à la formation desorganisateurs, aux programmes et aux concours organiséspour les jeunes, à des voyages d’études et à la production dematériels d’enseignement et de supports média.

Bien que les activités de courte durée contribuent àla solidité et aux capacités de l’EFA, il est vrai que les

interventions conçues pour renforcer le système sont, pourl’essentiel, des opérations à long terme : « Ce n’est qu’eninscrivant le changement dans la durée que les systèmesd’EFA pourront contribuer au développement d’éco-nomies agricoles plus dynamiques et plus concurrentielles,qui font participer les agriculteurs, les entrepreneurs, lesagents de vulgarisation, les chercheurs et de nombreuxautres intervenants à un système d’innovation de plusgrande envergure » (Davis et al. 2007). Cette observationest également celle d’Eicher (2006), qui a noté que nombredes réformes d’EFA qui ont donné de bons résultats ontpris au moins 60 ans et ont nécessité un appui systéma-tique des bailleurs de fonds et d’autres partenaires.

Les investissements à court terme sont décrits dans une NTet un DAI :NT 4 : Réforme de la gestion de la formation/de

l’enseignement en cours d’emploi. Cette note décrit lesraisons d’être et les étapes de l’amélioration de la gestion dela formation en cours d’emploi et de la capacité des formateurs à évaluer les besoins, à concevoir desprogrammes, à assurer des formations de diverses manièreset à évaluer leur impact.DAI 9 : La formation professionnelle en Égypte associe

compétences techniques et capacités d’innovation pourpromouvoir l’agriculture. Les programmes d’enseignementprofessionnel agricole dispensés dans 25 établissementssecondaires égyptiens ont été transformés de manière àoffrir aux élèves non seulement une formation pratiquemais aussi des compétences de plus haut niveau telles que lacapacité de rechercher des solutions à un problème, deprocéder à des analyses critiques et de prendre desdécisions. Il a fallu, à cette fin, procéder à des transforma-tions supplémentaires des méthodes pédagogiques et desmodes de gestion des établissements scolaires.

Il ne peut y avoir de réforme sans réformateurs

Il est important de rappeler que le classement des réformesen fonction de leur durée et les exemples donnés n’ontqu’une valeur indicative. Certains programmes de courtedurée sont devenus des programmes à long terme lorsqueles parties prenantes ont promu le développement de leursobjectifs ; de nombreux programmes de longue durée ontéchoué parce qu’ils n’ont pas été intégrés de manièredurable dans les activités courantes. Il est important que lespraticiens qui planifient des programmes de réformes d’unedurée quelconque veillent à constituer des groupes d’appuiparmi les parties prenantes à tous les niveaux pour contribuerà assurer la viabilité du programme.

SUIVI ET ÉVALUATION DES INVESTISSEMENTSCONSACRÉS À LA RÉFORME DE L’EFA

Les activités de suivi et d’évaluation permettent aux partiesprenantes de déterminer si les investissements contribuentà l’obtention des résultats souhaités, et aux institutions degénérer l’adhésion nécessaire à la poursuite des réformes etaussi d’adapter leurs programmes et leurs processusadministratifs. Bien que les différents investissements dans

l’EFA exigent différents indicateurs de progrès et d’impact,la plupart des investissements effectués pour réformerl’enseignement agricole présentent des éléments communs,que les réformes soient menées à l’échelle du système oudes institutions ou qu’elles concernent des aspects particu-liers de l’EFA, comme la réforme des programmes d’études.

Le tableau 2.2 présente les indicateurs correspondant aux investissements dans chaque grand type de réformeconsidéré dans ce module :

MODULE 2 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 57

Tableau 2.2 Évaluation des progrès des réformes de l’EFA

Réformes générales des institutions d’enseignement agricole supérieur

Résultat recherché Indicateur retenu Action/mesure requise

– L’université est un membre actif du SIA.– La productivité du secteur augmentegrâce au renforcement de l’efficacité durôle joué par l’université au sein du SIA.

– L’université propose des optionsd’éducation permanente aux partiesprenantes.

– L’université est considérée être unesource fiable et compétente de conseilset d’apprentissage/de formation en coursd’emploi.

– La gouvernance de l’EFA s’améliore etest assurée à un plus haut niveau, grâceà la formulation de principes clairementdéfinis et à l’octroi de ressourcesfinancières

– Institutionnalisation des réformes.– La qualité des programmes diplômantsdes universités est assurée par le biais del’homologation.

– Les parties prenantes participent à lagouvernance de l’université, et celle-ci ades rapports plus étroits avec lescommunautés et les employeurs desdiplômés.

– L’université participe et contribueactivement aux réseaux nationaux,régionaux et internationaux de l’EFA.

– Mise en place d’un organisme tripartite(ministères chargés de l’éducation, del’agriculture et des finances) pourcoordonner l’EFA dans les cycles supérieurs.

– Des représentants des parties prenantessont membres du conseil d’administrationde l’université.

– Le budget annuel de l’université est préparéet soumis à l’organisme tripartite.

– Approbation du budget annuel et allocationdes fonds.

– Le statut juridique des réformes est finaliséet est communiqué au public.

– Présentation des réformes à l’organismetripartite pour approbation.

– Le Conseil d’administration de l’universitéapprouve les réformes

– Les compétences pédagogiques desenseignants sont mises à niveau

– Les TIC sont couramment utilisées dans lecadre de l’enseignement.

– La réforme des programmes est approuvéepar le conseil d’administration de l’universitéet l’organisme tripartite.

– Le programme d’ouverture sur lacommunauté a été mis en place.

– Fonctionnement satisfaisant du programmedes stages d’étudiants.

– Augmentation du nombre d’inscrits dans lesprogrammes de maîtrise et de doctorat.

– Accroissement de la proportion de femmesdans le personnel universitaire.

– Lancement d’un dialogue entre lesministères chargés de l’éducation, del’agriculture et des finances.

– Préparation des budgets sur une baseannuelle.

– Présentation des réformes aux principauxgroupes de parties prenantes.

– Campagne visant à structurer les réformesentreprises avec les décideurs.

– Réalisation et analyse de l’évaluation des besoins afin de déterminer lesdivergences entre les programmes offerts etles attentes sur le marché du travail.

– Description et adaptation du programmed’enseignement.

– Actualisation des méthodes pédagogiquespour privilégier l’apprenant plutôt quel’enseignant.

– Amélioration des rémunérations et desincitations proposées aux enseignants pourattirer et conserver un personnel de qualité

– Amélioration de la sélection des étudiantsadmis et augmentation des proportions defemmes et de membres de groupesminoritaires.

– Maintien du nombre d’étudiants à un niveaugérable pour assurer la qualité del’enseignement.

– Accroissement du recours aux TIC pourpermettre à l’EFA d’avoir accès à denouvelles sources de connaissances etd’appui.

– Établissement de liens avec les universitésdans le pays et à l’étranger.

(Suite du tableau à la page suivante)

58 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Tableau 2.2 Évaluation des progrès des réformes de l’EFA (suite)

Réforme de l’EFTPA et de l’EFP

Résultat recherché Indicateur retenu Action/mesure requise

– Le rôle de l’enseignement et de laformation techniques agricoles est défini.

– Les institutions offrent des possibilitésd’enseignement et de formationcontinues.

– Les compétences des instructeurs et desenseignants s’améliorent, notamment ence qui concerne les méthodespédagogiques axées sur l’apprenant.

– Les principes directeurs de l’EFTPA sontdûment établis.

– Les parties prenantes participentactivement à la gouvernance de l’EFTPA.

– Le réseau des institutions d’EFTPA/EFPet des groupes de parties prenantes estopérationnel.

– Le niveau des qualifications del’EFTPA/EFP s’est amélioré par suite duprocessus d’homologation et de l’appuides employeurs.

– Les installations et les matérielspermettent d’assurer le déroulement deprogrammes d’EFTPA de qualité.

– Les niveaux de rémunération proposésattirent des instructeurs qualifiés.

– Approbation officielle du rôle et de lagestion de l’EFTPA.

– Approbation officielle des principesdirecteurs

– Communication au public de la formulede partage des coûts de l’EFTPA entre lesecteur public et le secteur privé.

– Mise en place d’accords de partenariatpublic-privé pour le financement de l’EFTPA.

– Homologation des programmes pourassurer le respect des normes convenues.

– Niveau satisfaisant des taux d’emploi desdiplômés.

– Employeurs très satisfaits de la qualité etdes qualifications des diplômés.

– Homologation des cours par des autoritéscompétentes

– Satisfaction des employeurs et des étudiantsquant à l’impact de la formation/del’enseignement.

– Précision de l’attribution desresponsabilités de la gestion de l’EFTPA.

– Création de liens avec le système d’EFA.– Mise en place de programmes dedétachement et de stages d’initiation àla vie professionnelle, et accord sur lesrègles et les critères d’évaluation.

– Évaluations des besoins de formation.– Formation des instructeurs/ enseignantsportant sur les méthodes pédagogiquesaxées sur les apprenants.

– Réalisation d’enquêtes auprès desemployeurs et des diplômés.

– Évaluations des besoins au niveau desinstallations et des matériels.

– Examen et ajustement des barèmes derémunération des instructeurs/enseignants.

– Accord portant sur les modalités definancement par le secteur public et lesecteur privé et les entités parrainantes.

– Conception des cours/programmes demanière à répondre aux besoins du marchédu travail et des employeurs.

Modification des programmes de cours (réforme)

Résultat recherché Indicateur retenu Action/mesure requise

– Les programmes couvrent lesconnaissances et les compétences queles diplômés doivent posséder pourrépondre aux attentes du marché dutravail.

– La stratégie de mise en œuvre desréformes/des changements est formuléeet appliquée.

– Un mécanisme opérationnel de suivisystématique des changements au seindu secteur a été mis en place.

– Le personnel adopte des méthodespédagogiques adaptées.

– Un mécanisme de suivi systématique del’efficacité du programme de cours esten place.

– Nomination de l’équipe chargée de gérer lechangement et la définition de leurs termesde référence et de leur programme detravail.

– Présentation des nouveaux programmes decours aux principales parties prenantes.

– Approbation du nouveau programme decours par l’établissement d’enseignementet le ou les ministères responsables.

– Formulation de commentaires en retourpositifs par les employeurs.

– Utilisation de meilleurs matériels didactiquespar le personnel enseignant.

– Recours généralisé aux TIC par lesenseignants et les apprenants.

– Étudiants satisfaits du programme de cours.

– Identification de groupes de leaders pourpiloter le processus de réforme.

– Explication des changements apportés auxprogrammes d’enseignement aux principalesparties prenantes.

– Évaluation des besoins avec la participationdes principales parties prenantes.

– Définition précise des étapes du processusde stratégie et de réforme et affection desresponsabilités à toutes les étapes duprocessus.

– Identification des lacunes des programmeset préparation de nouveaux programmespour y remédier.

– Planification et exécution de programmes deformation des enseignants et des instructeurs.

– Essai pratique du programme et apport desmodifications nécessaires.

– Conception, essai, et production dematériels à l’appui du programme de cours.

– Formation des enseignants/instructeurs pour leur permettre de suivre le nouveauprogramme

(Suite du tableau à la page suivante)

MODULE 2 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 59

Modification des programmes de cours (réforme) (suite)

Résultat recherché Indicateur retenu Action/mesure requise

– Communication des leçons tirées desinteractions entre l’université et lacommunauté aux gestionnaires du processusde modification des programmes

– Conception d’un plan de suivi et d’évaluation.– Enquête auprès des employeurs pourdéterminer la mesure dans laquelle ils sontsatisfaits des prestations des diplômés.

Gestion et amélioration de la qualité de la formation

Résultat recherché Indicateur retenu Action/mesure requise

– La formation est remplacée parl’apprentissage.

– Le rôle de gestion des ressources humainesdu secteur agricole est clairement défini.

– Les capacités de GRH et lesréglementations en la matière sont établieset appliquées.

– La conception des programmes deformation et la sélection des participantss’améliorent et sont basées sur l’évaluationet l’analyse des besoins.

– Les dossiers de formation/d’enseignementsont tenus à jour.

– Les recrutements et les promotions se fontau mérite.

– Prise et annonce de l’engagementd’améliorer la GRH.

– Mise en place de la stratégie de GRH.– Attribution des responsabilités en matièrede GRH.

– Nomination de personnes qualifiées pourassurer la GRH.

– Mise à disposition d’un appui budgétaire àla GRH.

– Mise à niveau régulière des qualificationsdes personnels de formation/d’animation.

– Mise à jour et pertinence des matériels deformation/ d’enseignement.

– Amélioration du moral du personnel et dela satisfaction des clients, telle qu’indiquéepar des enquêtes.

– Examen régulier des résultats duprogramme de GRH au niveau ministériel

– Diffusion de rapports annuels détaillés surla formation/l’apprentissage.

– Identification des besoins de formation parles directeurs et superviseurs.

– Préparation des résumés des qualificationsuniversitaires et des formations achevéespour tous les membres du personnel.

– Constitution de capacités pouvant assurerla GRH au sein des unités.

– Poursuite de programmes d’orientation pourla GRH destinés au personnel de direction.

– Acquisition de compétences en évaluationdes besoins par le personnel chargé de laformation/ de l’enseignement.

– Recrutement de concepteurs et créationde bases de données pour la GRH.

– Révision des descriptions de poste pourinclure les qualifications et compétencesrequises

– Amélioration des compétences pédagogiquesdes formateurs/animateurs.

– Acquisition de matériels et d’outils de TICadaptés.

– Formulation et allocation des budgets.– Mise à jour des matériels d’enseignement/d’apprentissage.

– Préparation de dossiers réguliers et détailléssur les activités de GRH.

– Enquête sur l’impact des programmes deformation/d’enseignement sur la performanceau travail.

Tableau 2.2 Évaluation des progrès des réformes de l’EFA (suite)

Source : Auteur.Note : EFTPA = enseignement et formation technico-professionnel agricoles; GRH = gestion des ressources humaines.

NOTES

1. Ces défaillances génériques ont été recensées etdocumentées par différents chercheurs et par des groupes despécialistes dans le monde entier. Voir, par exemple, FAO,UNESCO et OIT (1970) ; Busch (1988) ; Hansen (1990) ;GCHERA (1999) ; Magrath (1999) ; Foster (1999) ; Csaki(1999) ; Maguire (2000, 2007) ; Hazelman (2002) ; Muir-Leresche (2003) ; FAO et UNESCO (2003) ; Eicher (2006) ;Ochola et Ekwamu (2008).

2. À l’échelle mondiale, peu d’établissementsd’enseignement proposent systématiquement des cours deformation en gestion des politiques publiques ; il existedonc un besoin sur lequel autant les pouvoirs publics que lesétablissements d’enseignement et les bailleurs de fondsdevraient porter leur attention.

60 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

RÉSUMÉ ANALYTIQUE

Les services de vulgarisation et de conseil font partieintégrante du SIA, dans le cadre duquel ils jouentplus que jamais un rôle d’intermédiaire en faisant

le lien entre les principaux intervenants, notamment lesorganisations de producteurs, les services de recherche etl’enseignement supérieur. Ce module examine l’historiqueet la situation actuelle des services de vulgarisation et deconseil et considère différentes questions importantestelles que le pluralisme, les nouveaux rôles de la vulgari-sation, les nouveaux types de prestataires de services, lesTIC et les agroentreprises.

Pour assurer de solides services de vulgarisation et deconseil, il est important de coordonner et d’établir des liensavec les parties prenantes d’un SIA pluraliste, comprenantde multiples parties prenantes. Des intervenants nontraditionnels, tels que les organisations d’agriculteurs et lesagronégociants, sont devenus d’importants prestataires deservices de vulgarisation et de conseil, qu’il est essentiel deprendre en compte dans la conception des investissementset des programmes. Les services de vulgarisation et deconseil doivent sans cesse s’adapter aux besoins des clients,et ils doivent suivre et évaluer leurs prestations.

L’ampleur des besoins de nouvelles capacités de vulgari-sation pose peut-être le plus grave défi. Dans l’ensemble dumonde en développement, l’évolution de la demande et desrôles des services de vulgarisation dans le cadre du système

global d’innovation nécessitera des investissements dansles capacités des agents de vulgarisation et des organisationsde manière à permettre la poursuite d’approches orientéessur les chaînes de valeur, dans les services de vulgarisationaxée sur le marché, dans le développement de groupeset d’organisations, dans les agroentreprises, et dansdes mécanismes d’échange d’informations (réseaux,plateformes, etc.). Étant donné l’évolution récente de lasituation mondiale, les services de conseil devront couvrirle changement climatique et la sécurité alimentaire etdonner aux populations rurales les moyens requis pourfaire face aux risques en général.

Pour mieux servir leurs parties prenantes et orienter lespolitiques publiques, les services de conseil doivent avoirdavantage voix au chapitre au niveau mondial et régional.Il est nécessaire d’établir les priorités d’investissement etde définir les programmes des services de conseil agricolesdans le cadre des systèmes d’innovation sur la base des faitsétablis. Les questions stratégiques concernant les servicesde conseil et de vulgarisation pluralistes concernentl’évolution des rôles des prestataires de services de vulgari-sation, l’avantage comparatif de différents prestataires dansle cadre de fonctions particulières des services de vulgari-sation et de conseil, la viabilité de leurs activités et l’équité.Le changement de modèle — la notion que les connais-sances générées par les travaux de recherche peuvent piloterl’innovation faisant place à l’idée que l’innovation dépendde l’évolution du système dans son ensemble — doits’effectuer non seulement dans la conception des

61

Coordination and Collective Action forAgricultural Innovation

OVERV I EW

MODULE 1

Investissements dans les servicesde vulgarisation et de conseil dans le cadredes systèmes d’innovation agricoles

PR É S ENTAT ION G ÉNÉRAL E

MODULE 3

Kristin Davis, Forum mondial pour le conseil rural (GFRAS)Willem Heemskerk, Royal Tropical Institute (KIT)

programmes et dans la manière de penser des agents deterrain mais aussi dans la manière de penser des adminis-trateurs des services de vulgarisation et des responsables del’action publique.

DÉFINITION DES SERVICES DE VULGARISATIONET DE CONSEIL AGRICOLES DANS L’OPTIQUEDES SYSTÈMES D’INNOVATION

Il existe de nombreuses définitions, philosophies etconceptions des services de vulgarisation et de conseilagricoles. Les perceptions de la mission de la vulgarisationont, en outre, évolué au cours des ans. Lorsque les servicesde vulgarisation agricole se sont généralisés dans les pays endéveloppement dans les années 70, les besoins, les attentes,les perceptions et les outils la concernant n’étaient pas lesmêmes qu’aujourd’hui. À l’époque, la vulgarisation visaitessentiellement à accroître la production, à améliorer lesrendements, à former les agriculteurs et à procéder autransfert de technologies. Aujourd’hui, la vulgarisation n’estplus considérée comme un moyen de générer des capacitésd’action et de décision mais comme un système essentielfaisant partie intégrante des systèmes d’innovation et visantà faciliter les interactions et l’apprentissage sans se limiter àla formation des agriculteurs. Les travaux de recherche duCGIAR sur la vulgarisation agricole dans l’optique dessystèmes d’innovation montrent que cette dernière a unrôle crucial à jouer qui consiste à contribuer au renfor-cement des capacités d’innovation et à servir d’intermé-diaire (Spielman et al. 2011). L’encadré 3.1 définit lamanière dont l’expression « services de vulgarisation et deconseil » est employée dans ce module. De nombreux autres

termes se rapportant à la vulgarisation figurent dans leglossaire de ce guide.

AUTRES RÔLES ET IMPACTS DES SERVICES DE VULGARISATION ET DE CONSEIL

Outre qu’ils sont un élément important des systèmesd’innovation, les services de vulgarisation et de conseilcontribuent directement à la croissance économique, à laréduction de la pauvreté et à la bonne santé de l’environ-nement. La vulgarisation est un outil essentiel face auxdifficiles problèmes auxquels se trouve confrontée l’agri-culture — notamment le changement climatique, la chertédes produits alimentaires et la dégradation des ressourcesnaturelles — qui contribue, de surcroît, à améliorer laproductivité et à réduire la pauvreté (Davis 2009). Lesautres fonctions, très diverses, des services de conseilcouvrent donc la fourniture d’informations commerciales,phytosanitaires et épidémiologiques et d’informations surl’accès au crédit ou la facilitation de l’accès à des sourcesdisposant de telles informations (voir également la NT 1 etla NT 4). Bien qu’il soit très difficile de faire ressortirl’impact des services de vulgarisation et que lesobservations des effets de certains grands modèles devulgarisation témoignent de résultats mitigés, cette dernières’est avérée être un moyen efficace par rapport aux coûtsd’accroître les rendements économiques des agriculteurs etelle a eu des effets importants et positifs sur les connais-sances, l’adoption des technologies et la productivité (voir,par exemple, Birkhaeuser, Evenson et Feder 1991). Unemétaanalyse du CGIAR couvrant 292 études de cas apermis d’établir que les investissements dans les services deconseil avaient un taux de rendement médian de 58 %(Alston et al. 2000 ; Dercon et al. 2008).

Les services de conseil ont engendré non seulement denotables rendements financiers mais aussi des rendementssociaux positifs, en particulier pour les femmes, lespopulations peu instruites, et les agriculteurs dotés de terresde superficie moyenne (comme le montrent les travauxconsacrés par le CGIAR à la vulgarisation ; Davis et al.2010b). Certains programmes de vulgarisation, tels que leschamps-école pour agriculteurs, se sont révélés avoirun impact positif sur l’environnement et la santé(Praneetvatakul et Waibel 2006).

Malgré les appels à la privatisation, l’État doit continuerde jouer un rôle dans le domaine de la vulgarisation (voirRivera et Alex 2004 ; Swanson et Rajalahti 2010). Bien quedivers services publics et privés soient offerts auxagriculteurs, de nombreuses tâches relevant des servicesde vulgarisation et de conseil ont un caractère de bienpublic, notamment celles qui concernent les réglemen-tations, le contrôle de la qualité le long de la chaîne

62 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Encadré 3.1 Définition des servicesde vulgarisation et de conseil

Dans le présent module, les services de vulgarisationet de conseil sont des systèmes qui facilitent l’accèsdes agriculteurs, de leurs organisations et d’autresintervenants des chaînes de valeur et des marchés àdes connaissances, des informations et des techno-logies ; qui facilitent leurs interactions avec lespartenaires dans le domaine de la recherche, del’éducation, les agroentreprises et d’autres entitéspertinentes ; et qui les aident à développer leurspropres pratiques et compétences techniques,organisationnelles et administratives, ainsi qu’àaméliorer la gestion de leurs activités agricoles.

Sources : Birner et al. 2009 ; Christoplos 2010.

d’approvisionnement de produits, la coordination de lafourniture des services, et la gestion des ressourcesnaturelles, ainsi que la fourniture de services aux groupesmarginaux, qui n’ont probablement pas accès aux servicesde conseil privé ou les moyens de les obtenir. Le secteurpublic a pour rôle de financer la fourniture des services deconseil (directement ou par voie de sous-traitance) lorsquela demande portant sur ces services n’est pas satisfaite,d’appuyer les services de conseil axés sur les questions deviabilité sociale et écologique à long terme (y compris lasécurité alimentaire) et de gérer les services de vulgarisationet de conseil (y compris le contrôle de la qualité et la gestiondes connaissances). Le secteur public peut également offrirdes incitations au secteur non public pour l’amener àcontribuer davantage à la fourniture de services. Dans lessystèmes pluralistes de vulgarisation, le secteur publicpeut recadrer son action pour réorienter certains investis-sements publics au profit de la gestion des systèmes devulgarisation et du renforcement des capacités desintervenants privés, bien que cela ne soit possible que siles intervenants du secteur public adhèrent à de telschangements (Christoplos 2010 ; Spielman et al. 2011). Desservices de conseil sont de plus en plus intégrés dans lesservices d’approvisionnement en facteurs de production(DAI 1), mais le secteur public doit coordonner les activitésau niveau local de manière à réglementer et certifier cesservices (pour empêcher la fourniture d’informationsbiaisées, par exemple) et faciliter les interactions entre lesprestataires de services publics et privés.

ÉVOLUTION DU SERVICE DE VULGARISATIONET DE CONSEIL

Le regain d’importance accordée à l’agriculture dans leprogramme de développement reporte l’attention sur lesservices de vulgarisation et de conseil agricoles. Par ailleurs,des facteurs imprévus provoquent d’importants besoins deservices de vulgarisation additionnels, qui tiennent à lanécessité de fournir de plus amples informations sur leclimat, à l’expansion des programmes de sécuritéalimentaire, à l’évolution du programme d’aide à la facili-tation des échanges, aux programmes de développementdes chaînes de valeur, et à la réforme générale de larecherche agricole mondiale à l’appui du développement.Face à ces besoins, il importe d’exploiter les connaissancesactuelles et aussi d’examiner la pertinence des nouvellesformes de vulgarisation dans le cadre des nouveauxprogrammes de développement, des nouvelles architecturesde l’aide et des nouvelles structures institutionnelles(Christoplos 2010, 6,9).

Si l’on sait que les méthodes traditionnelles employéespour fournir des services de conseil ne sont pas toujours

adaptées ou efficaces, il n’a pas été possible de parvenir àune définition commune de ce que devraient couvrir desservices de vulgarisation de plus vaste portée. Tant quel’on n’aura pas une meilleure idée de ce qui donne ou nonde bons résultats, des démarches viables ou non viables etde qui peut avoir ou non accès et profiter des différentesformes de services de vulgarisation, l’on ne pourra querépéter les erreurs passées. Plusieurs publicationsexaminent ces questions en détail (se reporter, parexemple à Leeuwis et van den Ban 2004 ; Birner et al.2009 ; Christoplos 2010 ; Hoffmann et al. 2009 ; etSwanson et Rajalahti 2010). Nous examineronsrapidement ici l’évolution dans le temps de la nature desinvestissements dans la vulgarisation, décrirons commentet pourquoi les services de conseil ont évolué etexposerons certaines des démarches les plus récentes ainsique leurs objectifs.

Évolution des niveaux d’investissement

Des investissements dans la vulgarisation ont été réaliséspar des bailleurs de fonds, les autorités de différents pays,des ONG (internationales) et le secteur privé. Le type etl’ampleur de ces investissements ont été extrêmementvariables au cours des dernières décennies, en particulierparce que les diverses démarches suivies en ce domaine,prisées à une époque, n’ont pas toujours conservé la faveurdes parties prenantes (encadré 3.2).

Les autorités de nombreux pays ont réduit leurs investis-sements dans les services de vulgarisation et de conseil au fildu temps, ce qui a privé ces derniers des ressourcesnécessaires à leurs opérations et les a forcés à continuer defournir des recommandations de portée générale enrépétant systématiquement les mêmes démonstrations. Lenouveau groupe d’appui de la vulgarisation qui se constituedepuis peu de temps grâce à des organisations d’agri-culteurs renforcées, au secteur privé et aux services deconseils appuyés par les ONG, a suscité un grand intérêtpour la vulgarisation dans le cadre du Programme détailléde développement de l’agriculture africaine (PDDAA) et duCadre pour la productivité de l’agriculture africaine quil’accompagne. En dehors de l’Afrique, l’attention accrueportée à la vulgarisation se manifeste dans le contexte duForum mondial pour le conseil rural (GFRAS). Le PDDAAet les contrats correspondants conclus au niveau nationalprônent un meilleur ciblage et une augmentation de l’effi-cacité de la prestation des services en définissant cesderniers en fonction des besoins réels des agriculteurs, enévitant la fourniture de recommandations générales, enpoursuivant les travaux avec les groupes d’agriculteursexistants, en recherchant des fonds de contrepartie auprèsdes intervenants des chaînes de valeur, et en utilisant de

MODULE 3 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 63

nouveaux outils comme les TIC (encadré 3.3). La viabilitéde la prestation des services est désormais une composanteimportante des stratégies de services de conseil. Les contratsdu PDDAA engagent également les autorités nationales àinvestir davantage dans la vulgarisation et à ne pas comptersur les financements des bailleurs. En Ouganda, parexemple, le pourcentage du budget national affecté à lavulgarisation (National Agricultural Advisory Services—NAADS) a progressivement augmenté pour passer de 0,3 %en 2003 à 2,6 % en 2011, et a aussi nettement augmenté enpourcentage du budget agricole.

Évolution des démarches suivies

Les démarches retenues pour fournir des services devulgarisation ont dû évoluer par suite des critiques faitesaux approches traditionnelles selon lesquelles ces servicesétaient imposés du sommet à la base, ne rendaient pascompte aux utilisateurs, avaient un caractère discrimi-natoire envers les femmes, étaient axés sur la production etles technologies et non sur les marchés et privilégiaient desrecommandations générales sans prendre en compte ladiversité des situations des ménages agricoles. Ces critiques

64 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Encadré 3.2 Niveaux passés et présents des investissements dans les services de conseil agricoles

De nombreux bailleurs de fonds, investisseurs,entreprises privées, et pratiquement tous les Étatsinvestissent dans la vulgarisation, bien qu’il soit difficilede déterminer précisément le niveau de leurs investis-sements. Le montant global des investissements publicsdans la vulgarisation a été estimé à 6 milliards dedollars en 1988 ; deux initiatives sont actuellementmenées dans le but d’actualiser ce chiffre.L’Organisation des Nations Unies pour l’alimentationet l’agriculture (FAO) a récemment procédé à uneenquête sur les investissements effectués dans neufsecteurs agricoles du monde entier, notamment au titrede la vulgarisation. En collaboration avec l’Institutinternational de recherche sur les politiques alimen-taires, la FAO procède aussi à une évaluation de lavulgarisation à l’échelle mondiale, qui permettra demieux déterminer le niveau des investissements dans lecapital physique et humain et d’obtenir d’autresdonnées à brève échéance.

Les bailleurs bilatéraux et multilatéraux investissentdans les systèmes de vulgarisations nationaux et dansdes méthodes de vulgarisation telles que les champs-école pour agriculteurs et les groupes de recherche deproducteurs. Les prêts de la Banque mondiale au secteuragricole ont plus que doublé entre 2006 et 2009, pourpasser de 2,9 milliards au cours des années de référence2006–08, à 5,3 milliards de dollars pour l’exercice 09. Larecherche, la vulgarisation et les services d’éducationagricoles n’ont pas autant bénéficié de cet accroissementque les autres sous-secteurs agricoles. L’essentiel desfinancements supplémentaires a été consacré à l’infra-structure et aux politiques de développement. L’appuide la Banque mondiale à la recherche, à la vulgarisation

et à l’éducation agricoles s’est établi à environ120 millions de dollars par an en 2007 et 2008, et s’estessentiellement orienté vers l’Afrique. Les financementsannuels à ces sous-secteurs fluctuent considérablementpuisqu’ils sont descendus aux environs de 100 à126 millions de dollars au cours de certaines années(2003, 2008 et 2007) mais ont atteint 499 millions dedollars en 2006, 582 millions de dollars en 2009 etenviron 300 millions de dollars en 2010.

Les investissements de la Banque mondiale dans lesservices de vulgarisation sont souvent, pour l’essentiel,de petits investissements effectués conjointement à desinvestissements dans l’amélioration de la productivitéagricole et des liens avec le marché. Il existe cependantdes exceptions notables, telles que les importantsinvestissements consacrés aux liens entre la recherche etles systèmes de vulgarisation ainsi qu’à des réformesgénérales de ces systèmes. Par exemple, grâce à l’appui,entre autres, de la Banque mondiale, les pouvoirspublics de certains pays ont fortement investi dans laconception et la mise en œuvre de nouveaux modèles devulgarisation, tels que le service national de conseilagricole en Ouganda (décrit dans l’encadré 3.7) et laméthode du centre de formation des agriculteurs enÉthiopie. Le secteur privé, notamment British AmericanTobacco, Nestlé, des entreprises horticoles et desbrasseries, investit également dans la vulgarisation.Dans de nombreux pays (surtout en Afrique de l’Est),les sous-secteurs des cultures d’exportation ont organiséla prestation des services, y compris de vulgarisation,par secteur, et ces services sont financés par des droitsd’exportation et des commissions et taxes de commer-cialisation prélevée au niveau des districts.

Sources : Swanson, Farner et Bahal 1990 ; Davis 2008 ; Davis et al. 2010b ; World Bank Rural Portfolio Team.

ont tenu, en règle général, à différents facteurs : l’absence detechnologies pertinentes ; le fait que les chercheurs et lesagents de vulgarisation ne comprenaient pas ce dontavaient besoin leurs clients et ne les faisaient pas participerà la définition et au règlement des problèmes ; l’absenced’incitations offertes aux agents de vulgarisation ; etl’absence de relations entre les agents de vulgarisation, leschercheurs, les agriculteurs et les intervenants du marché(Davis 2008). Dans de nombreux pays, les politiques delibéralisation économique ont permis aux agriculteurs deréorienter leurs activités en fonction du marché et de

développer leur esprit d’entreprise, ce qui a suscité unedemande de services de vulgarisation offrant auxagriculteurs des conseils portant non seulement sur lesquestions de production mais aussi sur la manièred’obtenir accès aux marchés. Il est désormais beaucoupplus important pour les agents de vulgarisation de suivredes formations en marketing (Dixie 2005).

Un certain nombre de démarches ont visé à surmonterces difficultés et à répondre aux nouvelles demandes deservices de conseil. Le modèle de vulgarisation traditionnelde formation-visites (Benor et Baxter 1984) a fait place à

MODULE 3 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 65

Encadré 3.3 Avantages des TIC pour les services de vulgarisation et de conseil agricoles

Les chercheurs associés au Groupe consultatif pour larecherche agricole internationale ont montré quel’infrastructure des télécommunications contribuait àréduire la pauvreté et ouvrait des perspectives auxpopulations des pays en développement (Torero,Chowdhury et Bedi 2006). Les TIC remplissent troisgrandes fonctions dans le contexte des services deconseil ruraux à l’appui de l’innovation :

� Les TIC permettent de satisfaire aux besoinsd’informations locales et spécifiques —informations adaptées aux utilisateurs ruraux parceque présentées sous une forme compréhensible etdans une langue appropriée — en donnant aux petitsproducteurs ainsi qu’aux prestataires de services deconseil un accès adéquat et rapide aux informationstechniques et commerciales.

� Les TIC permettent de stocker des informations, cequi donne la possibilité de les utiliser à une dateultérieure. Dans bien des cas, les informations surles technologies et les bonnes pratiques ne sontdisponibles que sur papier, sont incomplètes, peunombreuses ou inutiles. Les savoirs locaux etautochtones sont souvent transmis oralement, nesont que rarement consignés par écrit ou sontdispersés. Un système d’information adapté auxutilisateurs ruraux permettant de compiler, dedocumenter et de partager des informations dansdes formats standards accroît l’utilité, la sûreté etl’accessibilité des informations recueillies.

� Les TIC facilitent la création de réseaux locaux,régionaux et mondiaux, et permettent ainsi d’adopterdes méthodes collaboratives et pluridisciplinaires pourrésoudre les problèmes et diversifier les recherchesgrâce au recours à des bases de connaissances

partagées, à des forums en ligne et à des espaces decollaboration. Beaucoup d’ONG, d’organismes derecherche et de ministères nationaux ont améliorél’accès aux technologies et aux connaissances deleurs services de conseil ruraux en établissant destélécentres ruraux et des forums en ligne.

Dans l’ensemble du monde en développement, lesservices de conseil ruraux commencent à utiliser les TICsous diverses formes, notamment des programmes deradio et de télévision ruraux, l’internet et les servicesmobiles. Les conseils et les informations communiquéespar l’intermédiaire des TIC sont de plus en plusdiversifiés ; ils concernent aussi bien des technologies etdes pratiques particulières que les mesures d’atté-nuation et d’adaptation au changement climatique, lagestion des catastrophes, les alertes précoces en cas desécheresse, d’inondation et de maladie, les prix, l’habili-tation politique, la gestion des ressources naturelles,les informations agricoles, l’efficacité de la productionet l’accès aux marchés. Les TIC offrent également auxagriculteurs de nouveaux moyens de documenter etde partager leurs expériences entre eux et avec des spécialistes. Le guide intitulé Information and Com-munication Technologies for Agriculture e-Sourcebook(Banque mondiale 2011) donne de nombreux exemplesde ces applications.

Bien que de nombreux prestataires de services devulgarisation et de conseil aient recours aux services de«e-vulgarisation » ou de « cyber-vulgarisation » pourtoucher un plus grand nombre d’agriculteurs etaccroître l’accès de ces derniers aux informations, laplupart de ces initiatives sont encore en phase d’essai etil n’existe encore que peu d’observations sur l’efficacitédes TIC dans le domaine de la vulgarisation.

Sources : Banque mondiale 2011; Davis et Addom 2010.

des démarches menées sur une petite échelle par des ONGet la FAO et dans le cadre de projets financés sur une basebilatérale. Ces démarches mettent l’accent sur des modèlesd’apprentissage et d’action fondés sur la participation desagriculteurs, qui fournissent des services mieux adaptés àces derniers, notamment en facilitant leur accès à desservices financiers et aux marchés. Les efforts déployés auplan national et international pour relancer la vulgarisationont engendré diverses réformes institutionnelles (Rivera etAlex 2004), menées essentiellement dans une optique du

marché et entraînées par la demande. L’encadré 3.4 donnel’exemple d’un nouveau modèle appliqué en Inde.

Les agriculteurs obtiennent des informations de sourcesde plus en plus diverses, en particulier dans les sociétésouvertes et en voie de démocratisation, surtout grâce auxinnovations dans le domaine des communications. Leursconnaissances et leurs systèmes d’innovation se sontnettement diversifiés (Engel et Salomon 1997). On observela même diversité et complexité au niveau des systèmesmodernes de services de conseil, qui suivent désormais

66 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Encadré 3.4 Inde : organisme de gestion des technologies agricoles

L’organisme de gestion des technologies agricoles(Agricultural Technology Management Agency —ATMA) suit une démarche décentralisée et axée sur lemarché pour assurer la vulgarisation qui, de l’avis debeaucoup, est un modèle de réforme probant. Le modèleATMA s’efforce de relever les niveaux de revenusagricoles et l’emploi rural en intégrant les programmesde vulgarisation dans les ministères de tutelle, enétablissant des liens entre la recherche et la vulgarisation,et en assurant une planification de bas en haut. Il vise,notamment, la démarginalisation des agriculteurs par lebiais de groupes d’intérêt agricoles, la prestation deservices à ces groupes d’intérêt par différents presta-taires, le recours à une planification de bas en haut àlaquelle participent des représentants des groupesd’intérêt (consultations portant sur les besoins et lesdemandes des agriculteurs), et l’autonomie du systèmede vulgarisation. Il est essentiel, dans ce modèle,d’assurer la coordination des prestataires de services devulgarisation. L’impact de l’ATMA a été décrit demanière détaillée (Swanson et Rajalahti 2010, 114).

L’une des principales leçons qui peuvent être tiréesde l’expérience de l’ATMA est que la vulgarisation doitêtre plus décentralisée et suivre un processus de bas enhaut pour les raisons suivantes :

� Les marchés des cultures et des produits à fortevaleur ajoutée, comme les conditions agroécolo-giques, dépendent du site considéré. Les vulgar-isateurs et les agriculteurs doivent déterminer etconsidérer les cultures à forte valeur ajoutée qui ontles meilleures chances de réussir dans chaque région.La démarche la plus efficace consiste à recenser lesagriculteurs novateurs opérant dans des régions

comparables qui ont commencé à produire et àcommercialiser des produits particuliers.

� Les systèmes de vulgarisation doivent constituer descomités directeurs ou consultatifs formels pourdéterminer les besoins particuliers et les prioritésd’agriculteurs représentatifs dans chaque district, ycompris des femmes. Par exemple, dans le modèle del’ATMA, 30 % des sièges de chaque organe directeuret de chaque comité consultatif d’agriculteurs sontattribués à des femmes des zones rurales.

� La vulgarisation peut offrir des services mieuxadaptés aux agriculteurs et aux agricultrices enpermettant à des entreprises privées de contribuer àla « dissémination » de produits innovants et enrecadrant les services de vulgarisation publique surles innovations concernant les processus, dans lecontexte desquels les agents de ces services jouent unrôle d’animateur ou de médiateur d’innovation (voirla NT 4).

� Les agriculteurs innovants jouent un rôle essentiel enidentifiant et en élargissant la portée des innovationsconcernant les processus (dans le cadre de la vulgari-sation entre agriculteurs).

Des efforts ont été déployés, avec des résultatsvariables, dans le but d’appliquer le modèle ATMA surune plus grande échelle. Lorsque ces efforts ont étécouronnés de succès, c’est souvent parce qu’uneattention suffisante a été portée au renforcement descapacités des prestataires de services de vulgarisationpublics (planification de bas en haut, formation degroupes, nouvelles méthodes de vulgarisation) et que lesressources affectées ont permis de couvrir les fraisd’exploitation. Lorsque ces conditions n’ont pas étéremplies, le modèle a donné de moins bons résultats.

Sources : Singh et al. 2006 ; Anderson 2007.

MODULE 3 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 67

diverses approches, offrent des contenus différenciés et ontdes interactions avec des entités publiques et privées. Leterme « pluraliste » est souvent utilisé pour décrire ladiversité nouvelle des formes institutionnelles de prestationet de financement des services de vulgarisation agricole(NT 1). De nouveaux intervenants proposent et financentdes services de conseil, parmi lesquels des ONG, des organi-sations d’agriculteurs, le secteur privé et des organisationscommunautaires. Ce pluralisme perdurera très probable-ment et s’accroîtra en ce qui concerne les formes d’organi-sation, les méthodes et les structures institutionnelles.

Nouvelles démarches novatrices

Les démarches participatives et basées sur les groupesgagnent du terrain dans le domaine de la prestation desservices de conseil. Elles offrent la possibilité de surmonterles obstacles à la participation, de promouvoir l’inclusionet d’encourager la fourniture de services répondant mieuxà la demande. Elles visent toutes à donner aux agriculteursune plus grande voix au chapitre et à faire bénéficier lavulgarisation agricole du savoir de ces derniers pourfavoriser la démarginalisation des agriculteurs dans lecadre de la prestation de services et du développement deschaînes de valeur (Nederlof, Wennink et Heemsekerk2008 ; KIT, Faida Mali et IIRR 2006).

Les groupes d’agriculteurs (groupes de contact) ont étéconstitués dans le modèle de vulgarisation formation-visitesessentiellement parce qu’il est plus efficace de communiquerdes informations à des groupes qu’à des individus.L’expérience acquise ultérieurement dans le cadre de laparticipation des groupes d’agriculteurs à la planification etdes champs-école d’agriculteurs et grâce à la téléphoniemobile, a contribué à accroître la participation des organi-sations d’agriculteurs à la fourniture de services de vulgari-sation et à la vulgarisation entre agriculteurs (ces points sontdéveloppés dans les encadrés 3.3 et 3.5–3.6). Par exemple,dans le modèle de planification participative au niveau dudistrict appliqué au Mozambique, les conseils consultatifsd’agriculteurs orientent l’affectation des investissements desfonds de développement économique du district dans desprojets locaux conçus par les associations d’agriculteurs. Lesassociations bénéficient d’un appui pour la conception desplans d’activité des projets sélectionnés qui, pour beaucoup,donnent lieu à la fourniture de services de vulgarisation(voir la NT 2). L’approche des champs-école (voirl’encadré 3.5 et le DAI 2) renforce l’apprentissage interactifd’une part entre agriculteurs et, d’autre part, entreagriculteurs et prestataires de services. La participation desgroupes d’agriculteurs a encore été récemment renforcéepar la formation de coopératives « modernes » chargées de

développer les entreprises et d’élargir l’accès aux servicesfinanciers ; les coopératives d’épargne et de crédit (CCPEC)en sont un exemple (Heemskerk et Wennink 2004 ;Wennink, Nederlof et Heemskerk 2007).

Les TIC ont élargi la gamme des options pouvant êtreretenues pour la prestation des services de conseil(encadré 3.3, tableau 3.1) et sont de plus en plus utiliséespour communiquer des informations sur les prix du marchéet les conditions climatiques et aussi pour offrir des types deconseils de vulgarisation particuliers (voir Banque mondiale2011 ainsi que l’exemple des services de santé animale auKenya décrit dans l’encadré 3.6). Les méthodes de conseilinformelles, telles que les échanges entre agriculteurs deconnaissances et de technologies sont également de plus enplus répandues et appliquées dans le cadre de systèmes devulgarisation pluralistes (voir la NT 1 et l’encadré 3.12).

PRINCIPES POUR LA MISE EN PLACEDE SERVICES DE VULGARISATIONET DE CONSEILS EFFICACES

Le niveau précis des investissements dans la vulgarisation etles stratégies de réforme particulière qui doivent être suiviesdépend du contexte national, et notamment de l’organi-sation actuelle des intervenants du système des services devulgarisation et de conseil (Birner et al. 2009). Il ne suffitpas de trouver une démarche ayant donné de bons résultatsdans un pays ou dans un district pour pouvoir l’appliquerdirectement dans un autre. Si les réformes de la vulgari-sation doivent être adaptées aux conditions locales, il estbon de commencer par concevoir et établir des services devulgarisation et de conseil plus efficaces et durables enenvisageant plusieurs catégories de réformes : les réformesdes structures de gouvernance, les réformes des capacités etde la gestion et les réformes des méthodes de conseil(tableau 3.1). Les investissements pouvant être envisagésainsi que des exemples de ces principes sont décrits dans lesNT 1-4.

De nombreux pays, en particulier ceux où se déroule unprocessus de décentralisation démocratique, se sont lancésdans des réformes pour rapprocher les services desagriculteurs. Grâce aux réformes entreprises, les activités àcaractère participatif de planification et d’allocation desressources sont menées au niveau des districts, et lesbureaux agricoles de district coordonnent la fourniture desservices. On peut citer à cet égard le NAADS en Ouganda(encadré 3.7) et le Programme national de vulgarisationagricole (PRONEA, Programa Nacional de ExtensàoAgraria) au Mozambique (voir l’encadré 3.12 de la NT 1).L’Éthiopie a lancé un plan ambitieux conçu pour établirles services de conseil au niveau administratif le plus

(La fin du tableau figure à la page suivante)

68 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Encadré 3.5 Champs- école pour un apprentissageparticipatif en groupe

Les champs-école pour agriculteurs donnent lieu àdes réunions régulières de groupes de personnesayant des intérêts communs pour examiner « lecomment et le pourquoi » d’un sujet particulier. Leschamps-école sont particulièrement bien adaptés etspécialement conçus pour les études sur le terrainqui nécessitent des compétences directes en gestionet la compréhension des concepts (sur la base deprincipes d’éducation scolaire des adultes).

Quels sont donc les aspects essentiels etoriginaux des champs-école pour agriculteurs ? Leschamps-école sont une méthode à caractèreparticipatif d’apprentissage, de développement detechnologies et de diffusion fondée sur lesprincipes de l’éducation des adultes, tels quel’apprentissage par l’expérimentation. En règlegénérale, entre 20 et 25 agriculteurs se réunissentune fois par semaine dans un cadre informel surune exploitation avec un animateur. Les champs-écoles se caractérisent fondamentalement parl’observation, l’expérimentation et l’action degroupe. Cette méthode de formation pratique etinteractive permet aux agriculteurs d’être leurspropres experts techniques dans des domainesimportants de leurs systèmes agricoles. Lesagriculteurs sont encouragés par un animateur àprocéder à leurs propres travaux de recherche, àétablir leurs diagnostics et à les tester, à concevoirdes solutions et à partager ce qu’ils ont appris avecd’autres.

Source : Davis 2008.

Encadré 3.6 Recours à la téléphonie mobile pourassurer des services de santé animale

FARM-Africa, ONG opérant au Kenya en associationavec les autorités et d’autres parties prenantes, a misau point un système de soins de santé animaledécentralisé dans le cadre de son projet de renfor-cement des capacités et de chèvres laitières au Kenya(Kenya Dairy Goat and Capacity Building Project –KDGCBP). Pour pouvoir relier les principauxparticipants au système, le projet s’est adressé àSafaricom Corporation, qui est l’entité citoyenne dela société de téléphonie mobile Safaricom. Lesystème KDGCBP opère avec un agent de santéanimale communautaire, qui achète une trousse demédicaments vétérinaires et un téléphone mobile àdes prix bonifiés. Le projet installe également destéléphones communautaires, alimentés au moyen depanneaux solaires et de piles lorsqu’il n’y a pas deréseau électrique, dans les centres vétérinaires. Lepropriétaire du téléphone communautaire est chargédes réparations mais il peut faire payer sonutilisation. Pour les vétérinaires privés, le téléphoneest donc une nouvelle source de revenus. Destéléphones mobiles sont en outre attribués aux aidesde santé animale et aux vétérinaires qui travaillentavec le projet. Le système téléphonique permet auxprestataires de soins de santé animale de se tenirmutuellement au courant, de partager desinformations et d’aiguiller les animaux malades. Il apermis de réduire les coûts de transaction etd’accroître l’efficacité des soins de santé au niveaude la région.

Source : Kithuka, Mutemi, et Mohamed 2007.

Tableau 3.1 Démarches axées sur l’établissement de services de vulgarisation et de conseils efficaces

Démarche Définition Mesures nécessaires*

Réforme des structures de gouvernance

Décentralisation etdéconcentration

Conformément au principe de subsidiarité, la planification,le financement et l’administration des services devulgarisation s’effectuent à l’échelon administratifle plus bas possible.

Mise en œuvre effective des mesures générales dedécentralisation ; fourniture de services répondant à lademande de systèmes agricoles diversifiés ; caractère limitéde bien public et des externalités non locales des messagesde vulgarisation ; affectation spéciale de fonds en cas dedécentralisation financière des services de vulgarisation auniveau des administrations locales ; volonté politique deconstituer et de maintenir des capacités de vulgarisationà l’échelon local.

MODULE 3 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 69

Renforcement dupluralisme par le biaisde la sous-traitanceentre le secteur publicet le secteur privé

Les systèmes de vulgarisation locaux reposent sur lacoordination des services fournis par le secteur publicet par le secteur privé, et la sous-traitance de servicesen fonction des besoins

Prestataires de services capables venant du secteur privéet du tiers secteur **, ou ressources suffisantes pourrenforcer ces capacités ; concurrence entre les prestatairesde services ; reconnaissance des problèmes degouvernance et de passation des marchés et contratsassociés à la sous-traitance, et adoption de mesuresadéquates pour y remédier, notamment renforcementde la capacité des organismes de vulgarisation à gérerles contrats.

Participation desorganisationsd’agriculteurs

Les agriculteurs participent à la prestation des servicesde vulgarisation, du stade de la planification à celui dela passation des marchés et contrats ; aux servicesde vulgarisation entre agriculteurs et au paiementdes services.

Organisations sociales existantes (capital social) ; absencede hiérarchie sociale rigide ; disponibilité de ressourcessuffisantes pouvant être investies dans la mobilisationsociale et la formation de groupes, en particulier lorsqueles conditions précédentes ne sont pas remplies.

Privatisation etpartenariats public-privé

Les services sont (en partie) payés par les agriculteurseux-mêmes, directement ou indirectement.

Systèmes agricoles commercialisés disposant d’uneinfrastructure de marché adéquate ; climat propice àl’activité économique des agroentreprises ; orientationdes services de vulgarisation sur le marché. Exemple :vulgarisation axée sur le marketing, donnant lieu à laformation des agriculteurs et à la communicationd’informations sur les marchés.

Recouvrementdes coûts

Une partie des dépenses de fonctionnement des servicesest prise en charge par les agriculteurs en espèces ouen nature pour garantir que ces derniers obtiennent cedont ils ont besoin et améliorer la viabilité financièredu système.

Commercialisation des systèmes; possibilité d’intégrationavec l’agriculture sous contrat ou de liens avec la ventede facteurs de production ; possibilité de prélever descommissions sur les produits (comme les culturesd’exportation).

Réforme des capacités et de la gestion

Nouvelle gestionpublique

Application des principes du secteur privé, notammentdans le domaine de la gestion des ressources humaineset financières (contrat de performance, déterminationdes coûts et transparence financière).

Adaptation à la réforme générale du secteur public etautonomie relative des organismes de vulgarisation.

Reconfigurationdes processusopérationnels

Analyse et conception des flux de travail desprocessus au sein d’une organisation.

Réexamen des structures hiérarchiques et des systèmes desuivi internes.

Réforme des méthodes de conseil

Champs-école pouragriculteurs

Groupes d’apprentissages axés sur les agriculteurs, etparfois animés par ces derniers (vulgarisation entreagriculteurs).

Technologies complexes exigeant d’importants apprentissages(par exemple, technologies devant être adaptées à desconditions agroécologiques diverses) et/ou modificationdes comportements.

Utilisation destechnologies del’information et descommunications (TIC)

Les TIC permettent d’élargir l’accès à l’information. Infrastructure des TIC adéquate à l’échelle nationale.Nécessité pour les utilisateurs d’avoir certaines capacités(par ex. connaissance des TIC) dans de nombreux cas.Nécessité d’utiliser un langage approprié.

Source : Birner et al. 2009.* Voir la section (de ce module) intitulée « Nouvelles orientations, priorités et conditions en matière d’investissement » et la NT 1 pour dessuggestions sur la manière de mettre en œuvre des services de conseil de cette nature.** ONG et organisations opérant sur le mode d’une action collective.

Tableau 3.1 Démarches axées sur l’établissement de services de vulgarisation et de conseils efficaces (suite)

Démarche Définition Mesures nécessaires*

70 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Encadré 3.7 Service national de conseil agricole en Ouganda

L’État ougandais a créé le service national de conseilagricole (National Agricultural Advisory Services —NAADS) par la loi de 2001 sur le NAADS sous la formed’un système décentralisé, pluraliste et opérant sur labase de contrats, pour améliorer la productivité et lesmoyens d’existence des agriculteurs. Les adminis-trations locales concluent des contrats pour obtenir desservices de conseil du NAADS compte tenu des besoinsrecensés par les groupes d’agriculteurs locaux, lesorganisations et les forums d’agriculteurs. Les adminis-trations des districts fournissent des financementssupplémentaires à l’appui de ces activités de vulgari-sation et participent à l’établissement des priorités.

L’établissement de structures d’organisation et degestion totalement nouvelles pour un système devulgarisation national prend un temps considérable, nonseulement parce qu’il faut recruter de nouveaux agentsmais aussi parce qu’il importe d’organiser lesagriculteurs pour leur permettre de contribuer à ladétermination des priorités de vulgarisation, au suivi desprogrammes de vulgarisation et au contrôle desdépenses. Dans le cadre du NAADS, les postes occupéspar les agents de vulgarisation du système public ontprogressivement été éliminés dans toutes les régions dupays. La majeure partie de ces agents ont été recrutéspar les entreprises privées et les ONG participant auNAADS et ont été affectés à de nouveaux postes etservices. Ces transformations ont posé quelquesdifficultés dues notamment au mécontentement desagents de vulgarisation publics à qui des contrats decourte durée basés sur leurs performances étaientdésormais proposés et qui avaient perdu les garantiesassociées à un emploi dans la fonction publique. Lemanque de ressources disponibles pour former et

améliorer les compétences et les connaissances des« nouveaux » conseillers employés par le secteur privé,qui devaient pouvoir organiser des groupes d’agri-culteurs et à former différents types d’exploitants,notamment des femmes, pour leur permettre dediversifier leurs systèmes de production végétale/animale, a également posé problème. Outre qu’il lui afallu créer une nouvelle structure de gestion et recruterde nouveaux agents, le système privé et décentralisédu NAADS a dû se doter de nouvelles installations(bureaux), de nouveaux matériels, de moyens detransport et d’un système de communication. Parce queles services de conseil devaient être gérés par de nouvellesorganisations d’agriculteurs, environ 80 % des fraisadministratifs et opérationnels étaient encore financéspar les bailleurs de fonds en 2008. Les dépensesrécurrentes étaient en outre financées à hauteur de 8 %par l’administration centrale, de 10 % par les adminis-trations locales et de 2 % par les agriculteurs eux-mêmes.

En 2007/2008, le NAADS a fait bénéficier de sesservices 760 000 ménages répartis dans 712 comtéssitués dans 79 des 80 districts, soit un chiffre quireprésente encore moins de 20 % de tous les ménagesagricoles ayant accès à des conseils de vulgarisationagricole. En dehors du NAADS, l’Ouganda compte1 600 agents de vulgarisation publics (qui doivent êtrepleinement intégrés dans le NAADS en 2010) ainsi quedes programmes de vulgarisation parallèles gérés pardes ONG et des prestataires privés.

Les investissements dans la première phase duNAADS (2001–09) ont été, selon les estimations, del’ordre de 110 à 150 millions de dollars. Les investis-sements prévus pour la deuxième phase (2010–15)devraient s’établir à 300 millions de dollars.

Sources : Auteurs ; pour de plus amples informations sur le NAADS, se reporter à www.naads.or.ug ; Benin et al. 2007 ;Heemskerk, Nederlof, et Wennink 2008 ; et Swanson et Rajalahti 2010.

décentralisé. Un examen approfondi du système de vulgari-sation a été réalisé par les chercheurs du CGIAR en 2009(encadré 3.8).

Par suite de la décentralisation et de la demande deservices axés sur le marché, les administrations des districtset des provinces doivent associer dans une plus largemesure les prestataires de services privés aux activités devulgarisation, que ce soit en travaillant en étroite coordi-nation avec des organismes privés ou en concluant des

contrats de sous-traitance pour la fourniture des services.Ces modèles de sous-traitance ont été adoptés notammenten Ouganda, au Mozambique, au Mali et en Tanzanie(Heemskerk, Nederlof et Wennink 2008).

Les organisations d’agriculteurs participent de plus enplus à la fourniture des services de vulgarisation. En effet,les approches par groupes se généralisent (comme indiquéprécédemment) et améliorent le rapport coût-efficacité dela fourniture des services de vulgarisation.

MODULE 3 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 71

De plus en plus, le secteur privé finance des services devulgarisation axés sur des objectifs et/ou des chaînes devaleur déterminés. La passation de contrats avec des agentsdes services publics de vulgarisation au titre de tâchesparticulières est une pratique couramment suivie par lesONG et certains programmes de développement deproduits particuliers, tels que le programme de productionde noix de cajou au Mozambique. Certaines chaînes deproduits d’exportation financent des services de vulgari-sation par le biais d’un prélèvement sur les exportationsinstitué par l’État, notamment au Mozambique et enTanzanie. Le secteur privé peut aussi financer directementles services de vulgarisation : c’est le cas des grandes sociétésde tabac du Malawi et en Mozambique. Nombre de cesdispositions évoluent actuellement pour devenir desdispositifs de partage des coûts avec les agriculteurs,premièrement en s’assurant qu’il existe une demande réellede services relativement coûteux et, au bout du compte, enfaisant assumer aux agriculteurs l’intégralité du coût desservices de vulgarisation autres que ceux qu’ils sefournissent déjà entre eux (vulgarisation entre agriculteurs)(encadré 3.9).

Pour accroître l’efficacité et améliorer les résultats, lessystèmes de prestation de services financés par le secteurpublic appliquent de plus en plus les principes du secteurprivé, tels que l’établissement d’un plan d’activité pourla prestation des services, la détermination des coûts etla transparence financière des services fournis auxagriculteurs, et le recours à des contrats de performancepour les prestataires de services. Ces réformes sont généralement qualifiées de « nouveaux modes de gestionpublique » (Heemskerk et al. 2003).

Encadré 3.8 L’Éthiopie investit dansles ressources humaines

Depuis quelque temps, le gouvernement éthiopienprocède à d’importants investissements pour établirdes centres de formation d’agriculteurs dans chaquecirconscription administrative (qui sont au nombrede 18 000 dans le pays) et affecte trois agents devulgarisation à chaque centre de formation. De 2000à 2008, le nombre d’agents de vulgarisation est passéde 15 000 à au moins 45 000, l’objectif final étant del’ordre de 66 000. Si l’Éthiopie atteint cet objectif,elle aura le ratio agent de vulgarisation/agriculteursle plus élevé au monde (voir la figure de l’encadré).

Source : Davis et al. 2010b.

Nb. totald’agents

Agent/agriculteurs

45 k

Éthiopie Chine Indonésie Tanzanie Nigéria Inde

700 k 54 k

15,714,0

11,0

4,03,0

2,0

7 k 5 k 60 k

1:635 1:714 1:909 1:2500 1:3333 1:5000

Encadré 3.9 Paiements à l’acte pour les servicesde vulgarisation : avantageset inconvénients

Dans le système de paiement à l’acte, les services devulgarisation sont fournis par le secteur public (ounon) et payés par les agriculteurs. Les contrats deservice sont généralement passés par de petitsgroupes d’agriculteurs. Ce dispositif permet auxclients de « voter » pour les programmes dont ilsveulent bénéficier et leur étendue en acceptant de lespayer. La plupart des exemples de ce type de systèmeviennent des pays développés, comme la Nouvelle-Zélande, où les services de conseil agricole relèventintégralement du secteur privé.

Outre qu’il permet de fournir des informationsen retour sur les efforts de vulgarisation du secteurpublic, le système du paiement à l’acte peut être unesource de recettes pour les services de vulgarisationpublics. Il est adapté aux produits présentant lescaractéristiques de rivalité et d’exclusion. Hanson etJust font valoir que l’instauration d’un systèmeuniversel de vulgarisation payé par les utilisateursn’est pas dans l’intérêt du public mais qu’il existe undosage optimal entre services de vulgarisationpublics, privés et payés. Le problème que pose lamise en place d’un tel mécanisme dans les pays endéveloppement tient au fait que les agriculteurs quine produisent pas pour le marché ne peuventobtenir qu’un nombre plus limité de services. Unesolution consisterait à regrouper les agriculteurs encatégories, les agriculteurs commerciaux pouvantacheter les services dont ils ont besoin tandis que lesagriculteurs plus pauvres, exploitant des superficiesmoindres, bénéficieraient de services de vulgari-sation publics.

Sources : Hanson et Just 2001 ; Anderson et Feder 2004.

72 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

PRINCIPAUX ÉLÉMENTS STRATÉGIQUES

Outre les efforts déployés pour accroître l’efficacité desservices de conseil, quelles sont les questions stratégiquesqui doivent être prises en compte ? Les systèmes de servicesde vulgarisation et de conseil doivent former de nouveauxgroupes d’intérêt pour pouvoir avoir un impact sur laformulation des politiques. Ces groupes pourraient résulterd’alliances entre les prestataires de service public et dusecteur privé et les organisations d’agriculteurs et lesprincipaux intervenants des chaînes de valeur du secteurprivé. Les réseaux nationaux peuvent établir des liens avecles réseaux internationaux tels que le GFRAS(http://www.g-fras.org/en/) et le Forum africain pour lesservices de conseil agricole (African Forum for AgriculturalAdvisory Services — AFAAS, http://www.afaas-africa.org/)pour avoir un impact réel sur la formulation des politiques(ces deux forums sont considérés dans l’encadré 3.10).

Aspects stratégiques des services de vulgarisationet de conseil

Il sera possible de formuler des politiques qui améliorerontl’efficacité des services de conseil en se fondant sur lesobservations recueillies sur les processus qui donnenteffectivement de bons résultats, pour deux raisons

principales. Premièrement, il sera possible d’exploiter lesnombreuses leçons et l’expérience tirée des opérationspilotes menées dans le cadre des réformes structurellesvisant à mettre en place des systèmes pluralistes de vulgari-sation, entraînés par la demande et axés sur le marché.Deuxièmement, les services de conseil doivent désormaisrépondre aux besoins suscités par le changementclimatique, la poursuite de programmes de sécuritéalimentaire, les nouveaux programmes d’aide pour la facilitation des échanges et la réforme du programme derecherche agricole à l’appui du développement (Christoplos2010). Plusieurs défis importants devront toutefois êtrerelevés avant d’atteindre ces objectifs (Christoplos 2010),qui consistent à :

� Poursuivre la réforme du système de vulgarisation sansappliquer un modèle général unique, un seul modèle nepouvant prendre en compte toutes les situations : lavulgarisation doit être adaptée aux zones géographiques,et même aux chaînes de valeur1.

� Promouvoir le pluralisme dans la prestation de servicesde vulgarisation tout en préservant les engagementsfinanciers et les efforts de coordination du secteur public(voir la NT 1).

� Renforcer l’obligation de rendre compte du sommet à labase, c’est-à-dire aux organisations d’agriculteurs(également par le biais de la décentralisation et sur la

Encadré 3.10 Coordination menée à l’échelle mondiale et à l’échelle régionale pour renforcer les servicesde conseil agricole

De nombreuses parties prenantes comprennent que lesservices de conseil exigent une structure plus formelle,dynamique et proactive pour asseoir leur crédibilité etfaire autorité. Deux forums permettent aux services deconseil d’avoir un auditoire et de bénéficier d’unleadership au plan régional et au plan mondial.

Le Forum mondial pour le conseil rural (GFRAS)(www.g-fras.org, constitué en janvier 2010) a pourmission de représenter ces services dans le cadre desdialogues mondiaux sur l’action à mener et depromouvoir l’amélioration des investissements en cedomaine ; d’appuyer la formulation et la synthèse dedémarches et de stratégies basées sur les faits pouraccroître l’efficacité des services de conseil ruraux ; et derenforcer le rôle des intervenants et des forums desservices de conseil ruraux grâce à la promotion d’inter-actions et de consultations en réseau. Le GFRAS forgerades liens étroits avec des réseaux régionaux commel’AFAAS.

Le Forum africain pour les services de conseilagricole (AFAAS) (www.afaas-africa.org, constitué en2004) a été conçu lorsque les responsables des servicesnationaux de conseil agricole ont réalisé que les servicesde vulgarisation, contrairement aux services derecherche, n’avaient aucun mécanisme de partaged’expériences. L’AFAAS conçoit les services de conseilagricole comme des conseils qui « contribuent ration-nellement et efficacement à appuyer la productivité etune croissance profitable de l’agriculture africaine » demanière à servir les objectifs de développementparticuliers à chaque pays. En intensifiant lesinteractions et le partage d’informations entre spécia-listes, les participants de l’AFFAS se fondent sur lesleçons tirées des initiatives de conseil agricole etrenforcent l’application des connaissances et destechnologies par les intervenants des chaînes de valeuragricoles.

Source : Auteurs.

MODULE 3 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 73

base du principe de subsidiarité) (voir le tableau 3.1 et letexte correspondant).

� Créer un marché efficace et rationnel pour les presta-taires de services, ce qui permettra de maîtriser les coûtsde l’élargissement de la portée des expériences promet-teuses par différents intervenants du secteur public et dusecteur privé (voir les DAI 3 et 4).

� Faire face aux besoins considérables de renforcementdes capacités humaines dans le domaine de la gestion etde l’exécution ; les agents de vulgarisation, par exemple,ont besoin d’acquérir une large gamme de nouvellescompétences.

� Abandonner l’approche par projets au profit deprogrammes qui ont un horizon à long terme etbénéficient d’engagements de longue durée(promouvoir des systèmes de vulgarisations nationauxfondés sur des partenariats public-privé).

� Assurer un dosage approprié des investissements dansl’offre et dans la demande de services de vulgarisation,car les deux types d’investissements sont nécessairespour assurer l’efficacité de ces activités (adoption denouveaux principes de gestion publique).

� Porter les efforts sur les institutions plutôt que sur lapoursuite de solutions méthodologiques et technolo-giques de grande envergure (voir les DAI 3 et 4). Commeindiqué, les méthodes de vulgarisation doivent êtreadaptées aux conditions locales, et aucune approchen’est applicable partout (il importe de mettre l’accentsur les innovations institutionnelles et les transfor-mations organisationnelles).

� Abandonner les programmes types pour offrir desservices adaptés aux conditions locales, en tempsopportun et sous la forme requise. La conception deservices adaptés exige une analyse critique et la capacitéde résoudre des problèmes. (Il est essentiel d’assurer uneplanification participative dans le cadre de la décentrali-sation et de la déconcentration — en rendant comptedes actions menées du sommet à la base — de procéderà des activités d’animation plutôt que d’instruction, etaussi de privilégier l’apprentissage et l’établissementd’un plan d’activité.)

� Se soucier des questions d’équité. Il est toujours difficilede s’assurer que les services de vulgarisation servent demanière adéquate les différents groupes d’agriculteurs etd’entrepreneurs : les femmes, les jeunes, les agriculteurssans terre et pauvres en ressources, les castes et lesgroupes ethniques minoritaires, etc. (Différentesstratégies de vulgarisation doivent être utilisées dans lecas des petits agriculteurs commerciaux, des nouveauxagriculteurs commerciaux et des agriculteurs quiproduisent pour assurer leur sécurité alimentaire,pratiquent une agriculture de subsistance oupoursuivent ces activités à temps partiel. Il est aussi

nécessaire de formuler des programmes de vulgarisationparticuliers pour les femmes. Les priorités doiventdifférer selon que les agriculteurs sont jeunes ou âgés,qu’il s’agit d’hommes ou de femmes, et qu’ils travaillentdavantage pour le marché ou essentiellement pourassurer leur sécurité alimentaire).

Les autres questions stratégiques concernant les servicespluralistes de conseil et de vulgarisation sont l’évolutiondes rôles des prestataires de services de vulgarisation,l’avantage comparatif des différents prestataires dans lecadre de fonctions particulières des services de vulgari-sation et de conseil. Les services de conseil financés par lesecteur public ne devraient pas directement participer à lafourniture de facteurs de production physique (y comprisle crédit). Par ailleurs, de nombreux bureaucratescontinuent d’avoir une perception très linéaire de lavulgarisation, qui privilégie des fonctions comme lestransferts de technologie visant à améliorer la sécuritéalimentaire. Le changement de modèle doit s’effectuer nonseulement dans la conception des programmes et dans lamanière de penser des agents de terrain mais aussi dans lamanière de penser des administrateurs des services devulgarisation et des responsables de l’action publique.Enfin, il importe également de s’attaquer à la question dela viabilité des organismes de vulgarisation (Swanson etRajalahti 2010), et à l’équité. Ces trois thèmes (les rôlesrespectifs des prestataires de services de vulgarisationpublics et privés, la viabilité et l’équité) sont repris dans lessections qui suivent.

Rôles du secteur public et du secteur privé

En principe, les services de conseil agricoles peuvent êtreassurés et financés par le secteur public, par le secteur privé(agriculteurs individuels ou entreprises) et par ce que l’onpourrait appeler le « tiers secteur » c’est-à-dire les ONGet les organisations opérant sur le mode d’une actioncollective. Il est possible d’organiser ces prestataires enfonction de qui fournit les services et qui les finance(tableau 3.2). Les fonctions de prestation et de financementdes services sont souvent séparées pour s’assurer que lesservices sont financés par les clients ou le secteur corres-pondant et répondent bien aux besoins. Les différentescellules du tableau 3.2 montrent qui est chargé del’exécution et du financement des services2.

Base institutionnelle de la viabilité des services

L’examen de la viabilité des services de conseil peut portersur différents aspects de ces derniers, bien que l’attention

porte le plus souvent sur la viabilité des financements.Plusieurs démarches ont fait l’objet de critiques parcequ’elles n’étaient pas viables sur le plan financier ; c’est lecas notamment du système de formation-visites préconisédans les années 80 et de la méthode, plus récente, deschamps-école pour agriculteurs (Quizon, Feder, et Murgai2001 ; Anderson 2006). Les programmes actuels dechamps-école, en particulier en Afrique, s’efforcentd’assurer leur viabilité de diverses manières, notammentpar le biais de l’établissement de fonds renouvelables,de l’autofinancement et de mécanismes de prêt et deremboursement. Le recours à des animateurs réduitconsidérablement les coûts3. De plus en plus de services depromotion des agroentreprises et de services de conseilaxés sur les marchés demandent aux agriculteurs, au sous-secteur ou à la chaîne du produit de couvrir au moins unepartie des coûts de leurs prestations.

Il est également possible de s’attaquer à la question de laviabilité en adoptant des dispositions novatrices pourfinancer les services de conseil. Les modalités de partage descoûts (comme celles utilisées dans le cadre du programme

ougandais du NAADS) permettent de mobiliser des fondsauprès de diverses sources. Ces fonds peuvent êtreregroupés et distribués aux utilisateurs finaux en fonctionde la demande.

Les forums de parties prenantes formés par des groupesd’agriculteurs permettent d’obtenir la masse critiquenécessaire à la fourniture de services par des organismespublics ou privés et de réduire le coût des prestations. Ilspermettent aussi aux agriculteurs d’identifier et d’utiliserdes prestataires de services compétents (État kenyan 2005).D’autres méthodes peuvent être utilisées pour mobiliser etgérer des fonds, notamment le prélèvement de commissionssur les produits d’exportation (Tanzanie, Kenya), les fondsde développement communautaires (Guinée, Kenya) et lasous-traitance des services par l’État (Mozambique) (Riveraet Alex 2004).

Les services de conseil peuvent également être financéspar des ressources provenant de programmes décentralisés,de la participation d’associations d’agriculteurs et d’ONG,de la sous-traitance des services de vulgarisation, departenariats public-privé, de la privatisation et de

74 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Tableau 3.2 Options de prestation et de financement de services pluralistes de conseil agricoles

Prestatairedu service

Source de financement

Secteur public Secteur privé :agriculteurs

Secteur privé :entreprises

Tiers secteur :ONG

Tiers secteur :organisations basées surles agriculteurs (OBA)

Secteur public Services de conseilpublics (différentsdegrés dedécentralisation)

Services de conseilpublics rémunérésà l’acte

Des entreprises privéesengagent sur contrat desagents des services deconseil publics

Des ONG engagent surcontrat des agentsdes services deconseil publics

Des OBA engagent surcontrat des agents desservices de conseilpublics

Secteur privé :entreprises

Contrats financéspar le secteurpublic attribués àdes prestatairesde services privés

Des entreprisesprivées assurentdes services deconseil rémunérésà l’acte

Services intégrés : desentreprises fournissent desinformations lors de la ventede facteurs de productionou de la commercialisationdes produits

Des ONG engagentsur contrat desagents de prestatairesde services deconseil privés

Des OBA engagent surcontrat des agents deprestataires de servicesde conseil privés

Tiers secteur :ONG

Contrats financéspar le secteurpublics attribuésà des ONGprestataires

Des agents desservices de conseilsont recrutés pardes ONG, lesagriculteurs payentpour les services

Des entreprises privéesengagent sur contrat desagents des ONG pourfournir des services deconseil

Des ONG recrutentleurs propres agentsde conseil etfournissent leursservices gratuitement

Tiers secteur :OBA

Contrats financéspar le secteurpublic attribuésà des OBAprestataires

Des agents desservices de conseilsont recrutés pardes OBA, lesagriculteurs payentpour les services

Des ONG financent lesagents des services deconseil employés parles OBA

Des OBA recrutent leurspropres agents de conseilet fournissent leursservices gratuitement

Sources : Birner et al. 2009, basé sur Anderson et Feder (2004, 44).

75

l’intégration des services de conseil dans d’autres types decontrats (Anderson 2007). De plus amples informations enla matière sont présentées dans le module 3 de lapublication intitulée Agriculture Investment Sourcebook(Banque mondiale 2006b).

La disponibilité de financements ne garantit pas à elleseule la viabilité institutionnelle des services de conseil. Lescapacités dont disposent ces services revêtent aussi uneimportance majeure. Les agents de vulgarisation doiventêtre en mesure d’appliquer les nouvelles méthodes quivisent davantage à faciliter les processus qu’à enseigner desmodèles et qui portent dans une plus large mesure sur ledéveloppement des entreprises, des marchés et des activités.Outre qu’ils devront se procurer les capacités requises àcette fin, les prestataires publics de services de conseildevront procéder à de vastes transformations organisation-nelles, notamment pour adopter des systèmes de contratsbasés sur les résultats et mettre en place un cadre incitatif.Il importe également de promouvoir le développementinstitutionnel (DAI 2). Les services de conseil du secteurpublic doivent se doter des capacités institutionnellesnécessaires pour coordonner et gérer les systèmes devulgarisation locaux. Ils devront, par exemple, être enmesure de faciliter un apprentissage interactif entre lesdifférents prestataires de services de vulgarisation.

Considérations de genre et d’équité

Les femmes constituent 60 % de la population rurale àl’échelle mondiale (Hafkin et Taggart 2001), mais ne fontl’objet que de 2 à 10 % des contacts de vulgarisation et nebénéficient que de 5 % des services (Swanson, Farner etBahal 1990). En Afrique subsaharienne, où les femmesjouent un rôle majeur dans l’agriculture et contribuentpour plus de moitié à la production agricole, elles ne sontles destinataires que d’une proportion bien moindre dutotal des investissements dans l’agriculture (Blackden et al.2006 ; Quisumbing 2003). Seulement 7 % des ressources devulgarisation sont consacrés aux femmes en Afrique(Blumberg 1994, cité dans Haug 1999). Les Africainescontinuent d’être particulièrement défavorisées dans lesinterventions concernant l’éducation, la vulgarisation, lerenforcement des capacités, la démarginalisation et l’accèsau marché (Rahmato 1993 ; Alawy 1998 ; Frank 1999 ; Haug1999). Ce problème est particulièrement prononcé dans lesrégions sortant d’un conflit (Banque mondiale, PNUD etUNIFEM 2010).

Malgré le peu d’attention porté aux femmes, de récentesétudes sont parvenues à la conclusion que certainsprogrammes avaient permis de fournir des services auxagricultrices en prenant des mesures concrètes pours’attaquer au caractère non inclusif des activités de conseil

(Davis et al. 2010a ; Gender and Governance Research Team2009). Une première étape cruciale consiste à accroître latransparence de la prestation des services en présentantséparément les données sur la participation des hommeset sur celle des femmes, sur celle des agriculteurs jeuneset celle des agriculteurs âgés et sur celle des différents typesd’agriculteurs (agriculture de subsistance, nouveauxagriculteurs et agriculture commerciale d’envergurelimitée) pour toutes les activités, de la planification et de laformation au suivi et à l’évaluation. Ces informationspeuvent servir de base à la formulation de plans d’actionconjoints visant à remédier aux problèmes que peut poserl’inclusion de l’un quelconque de ces groupes.Deuxièmement, les agents de vulgarisation ainsi que,notamment, les responsables de l’action publique et lesreprésentants des administrations locales, doivent avoirles compétences requises pour faire face aux besoins d’uneclientèle composée d’hommes et de femmes, de personnesd’âges divers et appartenant à des catégories socio-économiques et à des ethnies différentes, n’ayant pas lesmêmes sources de revenus, etc. Pour de plus amplesinformations se reporter à Christoplos (2010).

NOUVELLES ORIENTATIONS, PRIORITÉSET CONDITIONS EN MATIÈRE D’INVESTISSEMENT

En Afrique, le PDDAA et ses contrats orientent les servicesde conseil pour assurer une prestation efficace et bien cibléeau sein du SIA. Le modèle a donc totalement changé, leprincipe selon lequel les connaissances générées par lestravaux de recherche pilotent l’innovation ayant fait placeà l’idée que l’innovation dépend de l’évolution du systèmedans son ensemble.

Dans l’ensemble du monde en développement,l’évolution de la demande et des rôles des services deconseil dans le cadre du système global d’innovationnécessitera des investissements, notamment des investis-sements dans les capacités des agents de vulgarisation et desorganisations de manière à permettre la poursuited’approches orientées sur les chaînes de valeur, dans desservices de vulgarisation axés sur les marchés, dans ledéveloppement de groupes et d’organisations, dans lesagroentreprises, et dans les mécanismes d’échange d’infor-mations (réseaux, plateformes, etc.). Étant donnél’évolution récente de la situation mondiale, les services deconseil devront couvrir le changement climatique et lasécurité alimentaire, et donner aux populations rurales lesmoyens requis pour faire face aux risques en général. Il seranécessaire de définir les priorités d’investissement et lesprogrammes de services de conseil agricoles dans le cadredes systèmes d’innovation sur la base des faits. Pourorienter les politiques publiques et mieux servir leurs

MODULE 3 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE

76 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

parties prenantes, notamment les populations pauvres etles femmes, les services de conseil doivent avoir davantageaux voix au chapitre aux niveaux mondial et régional(l’encadré 3.10 décrit les méthodes permettant d’atteindrecet objectif). Enfin, il sera essentiel d’investir dans desdomaines ne relevant pas de l’agriculture.

Ce point sort quelque peu du cadre de ce guide, maisdoit être pris en compte dans le contexte des investis-sements dans la vulgarisation. L’attention portée à desquestions telles que la nutrition, l’organisationcommunautaire, le développement des microentreprises, lasanté, les activités des jeunes, la démarginalisation desfemmes et le développement rural, est variable. Il pourraitêtre souhaitable que les activités de vulgarisation visentà faciliter l’emploi en dehors des exploitations agricolespour améliorer les opportunités de commercialisation.

Les notes thématiques et les descriptifs d’activitésd’innovation présentés dans ce module présentent diversesstratégies pouvant être adaptées pour répondre aux besoinsd’investissement, de stratégies et d’approches novatrices :

� NT 1 : Systèmes pluralistes de vulgarisation. Lessystèmes pluralistes de vulgarisation prennent encompte la pluralité et la diversité inhérentes desagriculteurs et des systèmes agricoles ainsi que lanécessité de s’attaquer aux défis posés par le dévelop-pement rural en proposant des services et des approchesdiversifiées. Cette note décrit des systèmes pluralistes,leurs points forts et leurs points faibles, les possibilitésd’investissement, les questions stratégiques et les enseignements qui commencent à se dégager.

� NT 2 : L’exploitation agricole en tant qu’activitééconomique et la nécessité de services de dévelop-pement des agroentreprises locales. L’agriculture en tantqu’activité économique poursuivie sur une petite échelleexige un accès aux marchés, à des services financiers et àdes facteurs de production, et elle nécessite un ensemblede compétences et d’attitudes entrepreneuriales de lapart des agriculteurs ainsi que des plans d’activitébancables. Cette note examine les approches suiviespour répondre aux besoins de développementcommercial des agriculteurs, notamment le recadragedes programmes et le recyclage des effectifs, lerecrutement de nouveaux effectifs, la participation descommunautés à la promotion des agroentreprises et ledéveloppement de plateformes ouvertes à de multiplesparties prenantes pour appuyer le développement de cesagroentreprises.

� NT 3 : La vulgarisation au sens large : les nouveauxrôles des services de vulgarisation et de conseil. Lavulgarisation peut cesser d’être confinée à son rôletraditionnel de transfert de technologies pour devenir

un moyen de décision et d’action au sein du SIA enoffrant des services technologiques et non technolo-giques aux agriculteurs. Cette approche de la vulgari-sation au sens large met l’accent sur les stratégiesformulées localement pour permettre aux participantsd’apprendre par l’expérience et l’adaptation. Elleprivilégie la recherche d’une bonne adaptation plutôtque l’application des meilleures pratiques, et exige unetransformation des organismes de vulgarisation etd’autres institutions du SIA.

� NT 4 : Rôle des médiateurs d’innovation au sein desSIA. Certains agents de vulgarisation et autresintervenants (notamment des chercheurs et desemployés d’ONG) peuvent choisir de jouer un rôle demédiateur d’innovation. Cette fonction s’inscrit dans ledroit fil de la vulgarisation agricole qui ne donne plussimplement lieu à l’établissement de contacts par unepersonne agissant en tant qu’intermédiaire direct entreun chercheur et un agriculteur mais devient un moyende créer et de faciliter des relations entre de multiplesparties (ce qui est crucial dans un SIA).

� DAI 1 : Apparition des agronégociants sur les marchésen développement et émergents. Les agronégociantssont de plus en plus nombreux à fournir des services deconseil. L’approche globale axée sur le marché adoptéepour le développement de leurs activités facilitel’amélioration de l’efficacité de l’allocation desressources, des opérations et des résultats économiqueset contribue à l’établissement de systèmes de fourniturede facteurs de production viable.

� DAI 2 : Fédération des champs-école pour agriculteursen réseaux pour améliorer l’accès aux services. En seregroupant, les groupes d’agriculteurs accroissent l’efficacité avec laquelle ils peuvent se procurer lesservices de conseil qu’ils jugent importants au niveaulocal, souvent à moindre coût.

� DAI 3 : INCAGRO : développement d’un marché deservices d’innovation agricole au Pérou. Cette étude ducas d’INCAGRO décrit la manière dont le Pérou a crééun marché de services d’innovation agricole régi par lademande ; deux fonds de recherche compétitive ont jouéun rôle important dans le cadre de ce programme.

� DAI 4 : Association des services de vulgarisation et decrédit agricole : le cas de BASIX India. Étant donné quele crédit agricole ne peut, à lui seul, permettre auxIndiens pauvres des zones rurales d’acquérir les connaissances, les compétences et les services d’appuinécessaires pour accroître leurs revenus, BASIX a intégrétrois catégories de services — services financiers ;services de développement de l’agriculture, de l’élevageet des entreprises ; services de développement institu-tionnel — pour améliorer leurs moyens d’existence.

77

SUIVI ET ÉVALUATION DES INVESTISSEMENTSET PASSAGE À L’ÉCHELLE SUPÉRIEURE

Il est essentiel de procéder à des activités de suivi etd’évaluation et d’utiliser les outils existants en ce domainepour assurer le bon déroulement des investissements dansla vulgarisation. Par suite des défaillances des efforts menésà cette fin, voire même de leur absence, le GFRAS a établiun guide d’évaluation des services de vulgarisation et deconseil (encadré 3.11). Selon des études générales, les taux

de rentabilité des investissements dans les services deconseil sont élevés, mais les difficultés que pose l’estimationdes avantages sont nombreuses. Les efforts déployés pourmieux comprendre comment améliorer les activités de S-Ese poursuivent mais il apparaît déjà clairement que certainsdes aspects les plus importants de ces dernières sont laparticipation de tous les intervenants ; une définition clairedes objectifs, des indicateurs, des produits, des réalisationset des impacts souhaités ; la poursuite systématique desévaluations pendant toute la durée de l’investissement ; et lacollecte de données de référence. Les indicateurs qu’ilimporte d’établir comprennent les indicateurs de référenceet d’étalonnage, ainsi que les indicateurs des intrants, desproduits, des réalisations et des impacts (Swanson etRajalahti 2010). Se reporter à Swanson et Rajalahti (2010)et à Rajalahti, Woelcke et Pehu (2005) pour une listedétaillée des indicateurs.

Il est nécessaire d’utiliser des indicateurs pour évaluerl’efficacité des programmes de vulgarisation, notamment laproportion d’agriculteurs ayant régulièrement accès à cesservices et la satisfaction que ceux-ci leur procurent. Cesindicateurs ne doivent pas se limiter au seul groupe desagriculteurs mais aussi être établis séparément pour lesproducteurs de sexe masculin et ceux de sexe féminin,d’autres intervenants (essentiellement privés) de la chaîneet les administrations (locales (Spielman et Birner 2008).Les indicateurs de produits utilisés pour procéder au suivi età l’évaluation des services pluralistes de conseil couvrent lescapacités des services de développement des entreprises etdes services de certification locaux ; la gestion de systèmespluralistes de vulgarisation au niveau du district ; etl’apprentissage entre différents organismes. Les indicateursde réalisation concernent la qualité des plans d’investis-sement établis pour améliorer les associations et la mesuredans laquelle les agricultrices peuvent faire entendre leurvoix dans les forums d’agriculteurs.

Étant donné le caractère de plus en plus pluraliste dessystèmes de vulgarisation, les innovations — aussi bientechnologiques qu’institutionnelles seront nombreuses. Ilest donc nécessaire d’établir un mécanisme permettant desuivre les nouvelles expériences pratiques, souvent trèslocalisées et d’en tirer des enseignements, cette fonction,très importante pour les responsables de la vulgarisation,étant nouvelle. Ces derniers devront considérer aussi bienles expériences du secteur privé que celles du secteurpublic, et faire participer les grandes parties prenantes ausystème d’innovation. Il importera d’identifier et dedocumenter les bonnes pratiques au niveau local, puisd’envisager leur application sur une plus grande échelleen formulant une stratégie à cet effet.

Le processus axé sur la poursuite de pratiques agricolessur une plus grande échelle est complexe et dépendde nombreux facteurs. Il peut avoir un caractère

MODULE 3 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE

Encadré 3.11 Guide de l’évaluation dela vulgarisation

Le Forum mondial pour le conseil rural (GFRAS)publie un guide pour assurer la réalisationd’évaluations des services de vulgarisation plusdétaillées, rigoureuses, crédibles et utiles. Ce guidedécrit différents types d’évaluation, expliquecomment choisir la démarche la mieux adaptée aucontexte et indique des sources d’informationsthéoriques et pratiques supplémentaires. Ilcomprend des directives sur des questions telles quela préparation de termes de référence et fournit desliens renvoyant à des manuels d’évaluation utilisésdans différents secteurs. Le guide a été établiessentiellement à l’intention :

� des responsables de la poursuite et de la gestiondes évaluations.

� des évaluateurs professionnels et des agentsresponsables des systèmes de suivi.

� des participants à des activités de gestion baséessur les connaissances et les résultats dans diversesorganisations participant à des activités devulgarisation.

� des agents des organismes de vulgarisation dusecteur public, des associations d’agriculteurs etd’autres organisations participant directementou indirectement à la fourniture de services devulgarisation.

� des spécialistes participant à la formation et àl’éducation des évaluateurs.

� des chercheurs s’efforçant d’établir des synergiesentre leurs efforts et les initiatives d’évaluation.

Source : basé sur le site web du guide du GFRAS,http://www.g-fras.org/index.php/en/knowledge/gfras-publications/file/20-guide-to-extension-evaluation,consulté en juillet 2011.

78 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

essentiellement quantitatif et viser à accroître, par exemple,le nombre d’agriculteurs adoptant des technologies ou lesadaptant aux conditions dans lesquelles ils travaillent, maisil peut également viser les aspects stratégiques, institu-tionnels et organisationnels de la mise en application d’unepratique sur une plus grande échelle. Il importe d’analyserau préalable les facteurs qui sont susceptibles d’avoir unimpact sur la réussite des efforts menés pour procéder à cechangement d’échelle sur la base des concepts du systèmed’innovation4.

NOTES

1. Il est utile d’établir un cadre théorique et analytiquepour l’exécution et l’analyse des réformes de la vulgari-sation dans une optique de pluralisme. Ce type de cadre,mis au point par un groupe de chercheurs pluridisci-plinaires, définit quatre séries de facteurs qui doivent êtrepris en compte : le cadre de l’action publique, les capacitésdes éventuels prestataires de services, le type de systèmeagricole et l’accès au marché des ménages agricoles, etla nature des communautés locales, y compris leur aptitudeà coopérer. Le cadre analytique « isole » ensuite lesprincipales caractéristiques des services de vulgarisationagricole pour lesquelles des décisions stratégiques doiventêtre prises (« variables de choix ») : structures degouvernance, capacités, gestion, organisation, et méthodesde conseil. La mise en œuvre des réformes et desprogrammes de vulgarisation qui en découlent privilégie larecherche d’une bonne adaptation plutôt que l’applicationdes meilleures pratiques. Pour plus d’informations, sereporter à Birner et al. (2009).

2. Un grand nombre des éléments présentés dans letableau et dans cette section sont tirés de Birner et al.(2009).

3. Ces stratégies et leçons présentent de l’intérêt pourd’autres programmes de services de conseil ; pour plusd’informations, voir Braun et Duveskog (2009) et Davis etal. (2010a).

4. Se reporter à l’examen de l’instrument mis au point parle ZALF (Centre de Leibniz pour la recherche sur le paysageagricole) décrit dans Herberg et Schoening (2010).

RÉSUMÉ ANALYTIQUE

Les investissements dans la recherche agricole, dansle cadre d’un système d’innovation agricole (SIA),complètent l’orientation traditionnelle, qui

privilégie le renforcement des capacités et la recherche eninterne, en permettant une meilleure articulation entrela demande des clients et des partenariats institutionnelsefficaces en externe. La recherche agricole en tant quesource de connaissances nouvelles nécessite desdispositifs institutionnels efficaces qui permettent demettre ces connaissances en application. Les types d’organisation et la nature de ces partenariats axés surl’innovation dépendent de la place faite aux mécanismesdu marché dans le secteur agricole et des investissementsprivés dans les agroentreprises. Dans les économiesurbaines et les économies en mutation, ces partenariatsinstitutionnels visent généralement à établir des liensentre les activités de recherche et la production d’intrantsou la transformation des produits agricoles, souvent dansle cadre de partenariats public-privé, notamment aux finsde transfert de technologie, et sont souvent facilités pardes mécanismes de financement public. Ces liens entre larecherche et le secteur privé et d’autres acteurs onttendance à s’articuler autour de pôles, et les travaux derecherche sont généralement financés par des fondscompétitifs, et cofinancés par le secteur privé.Dans les économies à vocation agricole, en revanche, les

liens externes de la recherche sont essentiellement assurés

par des organisations-relais, notamment les servicesde vulgarisation, les organisations d’agriculteurs, lesassociations professionnelles et les ONG, et la demandeagricole s’articule autour d’autres mécanismes que ceuxdu marché, avec la participation des agriculteurs. Celle-ciimplique de nouvelles formes d’organisation (conseilsd’agriculteurs, plateformes d’innovation, nouvellesméthodes), un remaniement structurel des instituts derecherche et des modalités de financement qui permettentde faire face à l’augmentation des coûts de transactioninhérente à l’amélioration de la connectivité externe. Lacollaboration des agriculteurs à l’innovation est caracté-ristique de ces formes d’organisation, et elle peut êtrefacilitée par des médiateurs ou facilitateurs d’innovation.Les fonds proviennent presque entièrement du secteurpublic et sont généralement acheminés par l’intermédiairede fondations de recherche ou de conseils de rechercheagricole. Dans un SIA, les travaux de recherche onttendance à être axés sur les applications commerciales,souvent dans le cadre d’une chaîne de valeur, et desstratégies particulières doivent être formulées pour garantirque la recherche continue de contribuer au recul de lapauvreté rurale.

POURQUOI INVESTIR

Dans un monde caractérisé par la diminution desressources en terre, en eau et en nutriments, un équilibre

79

Coordination and Collective Action forAgricultural Innovation

OVERV I EW

MODULE 1

La recherche agricole dans un système d’innovation agricole

P R Ė S E N T A T I O N G Ė N Ė R A L E

MODULE 4

John Lynam, Consultant

fragile entre l’offre et la demande de produits alimentaires,et des changements climatiques inéluctables, les nouvellesconnaissances issues des systèmes de recherche agricoleseront essentielles pour continuer d’accroître la produc-tivité agricole et les disponibilités alimentaires mondiales.L’intégration de la recherche agricole au SIA est un moyend’améliorer les résultats de recherche grâce à une meilleurearticulation avec la demande, à des partenariats institu-tionnels plus efficaces et mieux différenciés, et à unemeilleure intégration des marchés.La création d’un cadre pour les systèmes d’innovation

apporte de nouvelles dimensions à l’investissement dans lessciences et technologies agricoles. Un SIA fait porterl’attention sur : 1) la gamme toujours plus grande destechnologies (notamment les technologies après récolteet mécaniques) provenant de sources diverses ; 2) lasatisfaction de la demande, grâce notamment à des liensplus étroits entre la recherche agricole et les acteurs nonagricoles ; et 3) la facilitation de l’innovation dans diversdomaines (crédit, marchés, assurance, groupementsd’exploitants, services de vulgarisation) et l’adaptation à cesinnovations.Ce nouveau cadrage de l’innovation technologique

coïncide avec l’accent mis sur les approches favorisantl’accès au marché pour le développement des petites exploi-tations agricoles , suite aux ajustements structurels et à lalibéralisation des marchés dans les années 90. L’orientationde la recherche vers le marché, souvent dans le contexte dechaînes de valeur particulières, est aujourd’hui l’un desprincipaux moyens utilisés pour introduire des techno-logies nouvelles et les combiner avec les innovationsinstitutionnelles qui accompagnent souvent le progrèstechnique dans le secteur agricole.En ce sens, une approche SIA représente une forme

relativement évolutive de transformation institutionnelle dela recherche agricole, qui met l’accent sur une meilleureadaptation de la recherche aux besoins externes. Mais ilimporte de concilier cette priorité immédiate avec lesstratégies d’investissement nécessaires à long terme pourque le système de recherche soit productif. En conciliant cesimpératifs à court et à long terme, les organismes derecherche assureront un meilleur alignement entre lescapacités de recherche internes et les consortiums etpartenariats externes qui se forment de plus en plus avec lesecteur privé.

HISTORIQUE DU CHANGEMENTORGANISATIONNEL DANS LA RECHERCHEAGRICOLE

Les stratégies d’investissement dans la recherche agricole ontévolué au cours des trente dernières années, ce qui a souvent

entraîné une réorganisation en profondeur des organismesde recherche. Ces transformations ont été plus fréquentesdans les petits pays que dans les grands, et ont permis à dessystèmes comme EMBRAPA, au Brésil, de poursuivre leursactivités et de réaliser d’importants investissements dans larecherche. Les sections ci-après décrivent les différentesméthodes d’investissement dans la recherche agricole.

Création d’instituts nationaux de recherche agricole

Les années 80 et 90 ont été, dans l’ensemble, les décenniesdes instituts nationaux de recherche agricole. Ces structuresadministratives indépendantes, formées par le regrou-pement des divers services de recherche des ministères del’Agriculture et d’autres ministères, ont été constituées dansle but de réaliser des économies d’échelle, d’affecter lescrédits budgétaires de manière plus efficace et de menerune politique du personnel libérée du joug de la bureau-cratie qui caractérise la fonction publique. Les grands payscomme le Brésil et l’Inde ont mis en place un systèmecomplexe d’instituts de recherche fédéraux et d’État etd’universités agricoles d’État. Les investissements desbailleurs de fonds dans l’agriculture ont atteint un niveausans précédent, du moins en pourcentage. Le réseau decentres internationaux de recherche agricole du CGIARs’est étendu, et les bailleurs — la Banque mondiale etUSAID en tête — ont financé des programmes axés sur laformation, le développement des infrastructures et laformulation de programmes pour les nouveaux institutsnationaux de recherche agricole.

Des instituts nationaux de recherche aux systèmesde recherche

La prédominance des instituts nationaux de rechercheagricole n’a guère duré puisque, à la fin des années 90, desréformes ont été menées dans le but de mettre en place dessystèmes décentralisés ayant un caractère plus pluraliste etséparant les activités de recherche et de financement, lesressources étant généralement obtenues par le biais defonds de recherche compétitifs. L’objectif était d’aban-donner le modèle basé sur une seule institution derecherche pour adopter celui d’un système national derecherche agricole (SNRA) à plus large assise. La part desbudgets d’aide consacrée à l’agriculture a par ailleursdiminué à cette époque tandis que les mesures d’ajus-tement structurel ont comprimé les budgets nationaux.Dans les pays asiatiques en pleine expansion, l’accrois-sement des recettes fiscales a permis de financer larecherche agricole, et en Amérique latine la libéralisationdes marchés a permis une plus large participation du

80 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

secteur privé. En Afrique, par contre, la réforme desinstituts nationaux de recherche agricole est intervenuedans un contexte de fortes restrictions budgétaires, surtoutdans les petits pays. La Banque mondiale est pratiquementle seul bailleur de fonds qui a continué à investir dans lesprogrammes nationaux de recherche agricole. Dans lecontexte d’un système d’investissement sélectif, seulsquelques instituts nationaux relativement solides ont pu sedévelopper tandis que la majorité des instituts a souffertd’une pénurie de capacités.

Décentralisation et recherche participative

Cette période a également été marquée par le dévelop-pement de la recherche participative et la prise deconscience du fait que les instituts nationaux de rechercheagricole devaient s’employer à mieux répondre à lademande. L’amélioration de la faculté d’adaptation auxbesoins a été le principal motif des réformes en faveur dela décentralisation de la gestion des instituts nationaux etde la création de conseils de recherche autonomes. Cesconseils, auxquels siégeaient généralement des agriculteurs,prenaient dorénavant les décisions de financement (Banquemondiale 2006) mais leur efficacité était très variable. Laplupart d’entre eux n’étaient guère représentatifs des partiesprenantes puisqu’ils se composaient essentiellement defonctionnaires ministériels ou de chercheurs, et les prioritésde recherche n’étaient pas toujours établies de manièrecohérente ni rigoureuse. Les conseils avaient souvent peud’influence sur le processus de formulation des politiqueset les méthodes de recherche, et rares étaient ceux quiassuraient une réelle séparation entre les fonctions d’allocation des fonds et les activités d’exécution (voir lemodule 1). La décentralisation était déjà un aspect caracté-ristique des grands systèmes fédéraux, mais elle a donnélieu à d’importants compromis dans les petits systèmes. Leséconomies d’échelle dans des domaines tels que la phytogé-nétique ont été sacrifiées, et les budgets opérationnels ontprivilégié la recherche adaptative.

Nouveaux modes de financement

Le recours à des fonds de recherche compétitifs a eu deseffets différents selon la capacité du système de recherche.Les systèmes de grande envergure dotés de solides capacitésont eu recours à des mécanismes compétitifs pouraméliorer la qualité des travaux de recherche en accordantles financements sur la base des évaluations scientifiquescollégiales. Ils cherchaient ainsi en particulier à axer lestravaux de recherche sur des thèmes prioritaires ou denouveaux domaines de compétence, à améliorer la

pertinence et la qualité des programmes de recherche, devulgarisation et de formation agricoles, à promouvoir lespartenariats de recherche et à mobiliser des ressources pourla recherche, et à aider à mettre en place un système derecherche pluraliste plus efficace (Banque mondiale 2010).Dans les systèmes de moindre envergure, dont les capacitésde base étaient déjà limitées par le manque de ressources,les mécanismes des fonds de recherche compétitifs ontsouvent été employés pour permettre aux agriculteursd’exprimer plus clairement leurs besoins en matière derecherche, et les faire participer à l’examen des demandesde financement. Ces mécanismes ont facilité le passage à larecherche adaptative.Le recours aux fonds de recherche compétitifs a

cependant souvent fait obstacle à la planificationstratégique à long terme. Il faut parfois plus de dix anspour mettre au point une nouvelle variété, des pratiquesagricoles durables adaptées aux conditions locales, ou unsystème de gestion des maladies animales. Dans cesconditions, la mesure dans laquelle les systèmes derecherche peuvent répondre à la demande en allouant lesressources (souvent par des méthodes d’allocation de fondsdisputables) à la recherche appliquée par opposition àl’allocation de ressources pour les recherches stratégiques àlong terme tenant compte des besoins prioritaires dusecteur agricole a fait l’objet d’intenses débats1. Selon uneétude de la Banque mondiale (2009, xii–xiii) couvrantquatre projets de l’institution en Amérique latine dans lecadre duquel des mécanismes de fonds de recherchecompétitifs ont été employés pour financer la rechercheagricole :

L’un des principaux enseignements (…) est la nécessité de

renforcer les capacités des organismes de recherche au lieu de

seulement financer la recherche. Les fonds de recherche

compétitifs peuvent être un important moyen de

financement de la recherche et jouent un rôle stratégique

en permettant de mettre à l’essai de nouvelles méthodes de

travail ou d’axer les travaux sur de nouveaux thèmes de

recherche, mais ils sont aussi plus susceptibles d’avoir une

contribution utile et durable lorsqu’ils appuient un

système de recherche public relativement solide (à cet

égard, les perspectives étaient au départ plus favorables

au Brésil et en Colombie qu’au Nicaragua et au Pérou).

Les financements publics revêtent une importance

fondamentale pour les systèmes d’innovation agricole,

qui ont besoin de financements privés pour compléter

les ressources publiques et non pour les remplacer.

En Amérique latine, les petits pays sont devenusbeaucoup plus tributaires tant des résultats des travaux derecherche menés par les centres du CGIAR que desrecherches menées par le secteur privé à l’échelle mondiale.Certains pays ont même mis un terme aux travaux de

MODULE 4 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 81

recherche agricole dans le cadre du secteur public. Durantcette période de restructuration, les efforts visant àrenforcer les capacités de recherche fondamentale enAfrique subsaharienne, en Amérique centrale et dans lespetits pays d’Amérique latine ont été abandonnés. EnAfrique, les capacités de recherche demeurent très insuffi-santes après trois décennies d’expérimentation. Malgrél’engagement pris par les gouvernements africains deconsacrer 10 % de leur budget national à l’investissementdans l’agriculture, seuls quelques pays avaient atteint cetobjectif en 20092.

Insuffisance des fonds destinés aux opérations

Il est essentiel de disposer de fonds opérationnels suffisantspour financer les travaux de recherche qui donnent lieu àdes interactions avec les populations rurales en dehors desstations expérimentales (recherche adaptative en milieuréel, réseaux d’expérimentation multilocaux, sélectionvégétale participative, programmes de surveillance desmaladies et essais de fertilité des sols, par exemple). Lescontraintes pédologiques et biologiques étant plus lourdesdans les champs des agriculteurs, les recherches menéesdans ces conditions produisent des résultats plus utiles.L’insuffisance des fonds opérationnels est le principal

obstacle à la productivité de la recherche agricole. Leproblème est particulièrement grave en Afrique, où lapénurie de fonds a fait obstacle à une articulation claire dela recherche à la demande, ce que la décentralisation étaitcensée faciliter. Les résultats de la recherche dépendent del’accès à des fonds opérationnels ; or, en période derestrictions budgétaires, les financements de ce type sontles premiers à être réduits, les ressources disponibles étantutilisées pour couvrir les salaires et les dépenses defonctionnement des stations expérimentales et préserverles ressources de base telles que les banques de matérielgénétique. Les chercheurs productifs sont généralementceux qui obtiennent des financements extérieurs, audétriment toutefois de l’intégrité du programme globalde recherche.

Le problème des petits pays

Le sentiment général, surtout chez les investisseursbilatéraux et multilatéraux, est que la recherche agricolemenée dans le cadre du secteur public ne répond pas auxnormes de productivité attendues. Cette perceptionconcerne plus particulièrement les systèmes de recherchedes petits pays dont le secteur privé n’a que peu de capacitésde recherche agricole et qui sont confrontés à des obstaclessystémiques sur le marché.

Dans ce contexte, la recherche agricole se heurte à cequ’on pourrait appeler le « problème des petits pays », où lafaible taille du marché, les obstacles à la réalisationd’économies d’échelle et de gamme, des budgets serrés et lemanque de réponse apportée aux demandes de techno-logies nouvelles émanant des agriculteurs restreignentfortement la productivité de la recherche. Il est nécessaired’avoir des capacités de recherche même pour emprunterdes technologies de sorte que, dans certaines situations,cette option n’est même pas envisageable. En Afriquesubsaharienne, les possibilités d’utiliser les technologiesmises au point dans d’autres pays sont souvent très limitéesen raison des cultures pratiquées (qui sont peu répanduesdans les autres régions) et des contraintes particulières quipèsent sur la productivité agricole (Pardey et al. 2007).S’il est difficile d’accroître l’efficacité institutionnelle enpareilles circonstances, les économies à vocation agricolen’en ont pas moins d’excellentes raisons d’investir dans larecherche car l’agriculture reste le moteur de la croissancede l’ensemble de l’économie.

Appui à la recherche menée à l’échelon sous-régional

L’une des démarches retenues pour s’attaquer au problèmedes petits pays, notamment en Afrique, a consisté àorganiser la recherche agricole à l’échelon sous-régionaldans le but de réaliser des économies d’échelle et d’utiliserefficacement les technologies venues d’ailleurs. Depuis lafin des années 90, de nombreux donateurs ont réorienté lesfinancements des systèmes nationaux de recherche agricolevers les instituts de recherche sous-régionaux et le Forumpour la recherche agricole en Afrique qui est l’organismefaîtier régional (voir la NT 3 sur la recherche au niveaurégional). Les instituts de recherche sous-régionaux ontinitialement coordonné les travaux de recherche menés parles centres du CGIAR au niveau régional, mais depuis lemilieu des années 2000 ils « distribuent » les subventions derecherche aux programmes nationaux. La déconnectionavec les centres internationaux de recherche a éliminé toutepossibilité de tirer parti des économies d’échelle dans lecadre de ces approches régionales, bien que deux grandsprojets financés par la Banque mondiale (le Programme deproductivité agricole en Afrique de l’Est et le Programme deproductivité agricole en Afrique de l’Ouest) aient été enpartie conçus à cette fin. En Afrique, la centralisationassociée aux organismes sous-régionaux réduit encore plusl’aptitude des agriculteurs à exprimer leurs besoins(Sumberg 2005) dans un contexte où les perspectives depropagation des travaux sont très limitées, les zonesagroécologiques extrêmement variées et les produitsentrant dans le système d’alimentation très hétérogènes(Pardey et al. 2007).

82 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Principaux enseignements tirés des réformes

Les principaux enseignements tirés des tentatives derestructuration de la recherche agricole sont les suivants :

� Il n’existe pas de solution universelle. La structure dusystème de recherche agricole dépend du contexte et dusentier de dépendance (« path dependency »).

� La productivité de la recherche agricole est trèsdifférente selon la taille des pays et l’existence d’uneéconomie de marché fonctionnant de manièresatisfaisante.

� Une certaine période de consolidation est nécessairepour permettre aux chercheurs de s’adapter à la nouvelleorganisation.

� Le leadership a joué un rôle déterminant dans lesinstituts nationaux de recherche agricole opérant demanière satisfaisante.

� Le manque de financement durable et de capacitédemeure un obstacle à la productivité des instituts derecherche agricole dans les petits pays.

Les investissements dans la recherche agricole se sontdétournés des instituts nationaux de recherche agricolepour s’orienter vers les systèmes nationaux de rechercheagricole et les organismes de recherche sous-régionaux dansun contexte caractérisé par la libéralisation des marchés,le développement de la société civile et le renforcementde l’action collective dans les économies rurales. Cetteévolution a, dans une certaine mesure, constitué unecondition nécessaire à l’investissement dans la rechercheagricole dans le cadre d’un SIA. Selon une méthoded’évaluation des besoins des systèmes de rechercheagricole, il importe d’établir les conditions requises en cequi concerne : 1) les ressources, 2) les priorités, 3) les lienset 4) les mesures d’incitation (Howard Elliott, communi-cation personnelle). Dans un SIA, le cadre d’investissementrecentre l’attention sur les liens et les incitations, ainsique sur l’identification des domaines dans lesquels lapoursuite des transformations organisationnelles permettrad’accroître les capacités d’adaptation externes. Il reste àsavoir si cette réorientation, alors que les SIA en sont encoreà une phase précoce, produira automatiquement leschangements nécessaires pour remédier au manque deressources et de capacités, du moins pour les systèmes derecherche des petits pays. Le reste de ce module examinel’évolution de l’organisation de la recherche agricole dansle cadre d’un SIA.

LA RECHERCHE DANS LE CADRE D’UN SIA

Le savoir et l’information sont les moteurs d’un SIA, et uneéconomie de marché crée les incitations nécessaires pourchercher des produits et des processus améliorés quidébouchent sur des gains de productivité dans l’économieagricole. Dans un grand nombre (sinon la majorité) deséconomies à vocation agricole du monde en dévelop-pement, cependant, les contraintes qui pèsent sur lesressources, les capacités et les marchés freinent le dévelop-pement et le fonctionnement de systèmes d’innovationagricole. Le Rapport sur le développement dans le monde2008 (Banque mondiale 2007) établit une distinction entreles pays à vocation agricole, les pays en mutation et les paysurbanisés :

� Les pays à vocation agricole, qui se trouvent principa-lement en Afrique subsaharienne, sont presque toujoursdes pays relativement petits qui dépendent essentiel-lement des cultures vivrières de base et dont lacroissance économique est tributaire de l’agriculture.Leurs marchés agricoles ne sont pas bien intégrés, leurssystèmes logistiques et de transport sont onéreux, etl’investissement privé en milieu rural reste limité.

� Les pays en mutation, notamment la Chine et l’Inde, setrouvent principalement en Asie, où la croissanceéconomique est aujourd’hui tirée par le secteurindustriel et où l’économie s’urbanise rapidement.L’augmentation de la demande urbaine, surtout en cequi concerne les produits à forte valeur ajoutée commeles produits de l’élevage et les cultures horticoles,entraîne des transformations structurelles dansl’économie agricole. De nombreuses zones ruralesaffichent néanmoins encore des taux de pauvreté élevéset restent en marge du processus de croissance.

� Les pays urbanisés, dont la population vit pour une largepart dans les zones urbaines, se trouvent principalementen Amérique latine et ont un secteur agricole bienintégré dans les marchés mondiaux. La pauvreté est unproblème essentiellement urbain.

Les pays en mutation ou urbanisés ont tous uneinfrastructure de transport et des marchés agricoles plusdéveloppés, un secteur privé plus vaste et plus dynamique,de plus grandes capacités de recherche et développementagricoles, des institutions agricoles plus efficaces et desinvestissements plus importants dans les technologies del’information et des communications que les pays àvocation agricole, ce qui leur permet d’avoir des systèmesd’innovation qui fonctionnent mieux, notamment parcequ’ils bénéficient de l’élargissement des débouchés offertspar des marchés agricoles plus dynamiques.

MODULE 4 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 83

Les sections suivantes comparent le rôle de la rechercheet des SIA dans les marchés qui fonctionnent de manièresatisfaisante et dans les marchés peu développés. Ellesdécrivent les démarches de SIA retenues pour promouvoirl’innovation technologique, puis passent en revue lesgrandes questions liées, dans le cadre d’un SIA, à larecherche agricole, à l’évolution du contexte des investis-sements, et aux mécanismes de suivi, d’évaluation etd’élargissement de la portée des travaux de rechercheagricole.

Les SIA dans le contexte de marchés fonctionnantde manière satisfaisante

Le fonctionnement d’un SIA repose sur la création denouveaux liens dans un secteur agricole dont la matriceorganisationnelle s’élargit. Le développement du secteurprivé, notamment par suite de la transformation desproduits en biens marchands et de l’élargissement desdébouchés commerciaux, donne lieu à l’apparition d’orga-nisations toujours plus nombreuses, qui cherchent àpromouvoir leurs intérêts, généralement en influençant lapolitique gouvernementale mais aussi en instaurant desnormes de fonctionnement dans leurs sous-secteursrespectifs.La prolifération des groupements de producteurs de

semences, de produits chimiques et d’engrais, desassociations du secteur agroindustriel (comme la ThaiTapioca Trade Association), des associations d’usinage desaliments pour bétail et des organisations par filière (ontrouvera des exemples dans la présentation générale dumodule 1 et dans les NT 3 et 4) — que ce soit pour l’expor-tation de blé, d’oléagineux ou de produits horticoles —témoigne du renforcement et de la concentrationgrandissante de la chaîne de valeur. Dans les chaînesétablies pour les produits à forte valeur ajoutée, lesagriculteurs forment généralement des associations au titred’un produit particulier, souvent en commençant pardes coopératives (l’industrie laitière et la fédérationcolombienne du café en sont deux exemples). Dans unetelle matrice organisationnelle, la concurrence va de pairavec la coopération et l’action collective organisée pourpromouvoir les intérêts du sous-secteur. L’informationcircule bien, les besoins du sous-secteur sont clairementexprimés et les liens et dispositifs institutionnels requissont définis, généralement pour chaque tâche spécifique.À ce stade d’évolution du marché dans le secteur

agricole, un SIA s’organise de lui-même. La recherche dansle secteur public doit être très souple et adaptée aux besoinsexprimés par l’intermédiaire des fabricants d’intrants oudes entreprises agroindustrielles, faute de quoi elle risquede devenir rapidement anachronique.

Systèmes d’innovation et passage à un contextede marché

À mesure qu’ils s’intègrent à l’économie de marché, lesagriculteurs ont de plus en plus recours à des intrants pouraccroître leur productivité et vendent une proportiongrandissante de leur production. Ils commencent généra-lement par diversifier leurs activités en se tournant vers descultures ayant une plus forte valeur ajoutée, puis se spécia-lisent dans des activités de production particulières. Cetteintensification est facilitée par la multiplication desinnovations proposées par le biais des marchés de facteursde production et de services agricoles. Ces innovations,quant à elles, sont de plus en plus déterminées parl’évolution de la demande urbaine qui peut privilégier aussibien des produits particuliers que des caractéristiques dequalité spécifiques d’un produit. Les programmes publics de recherche agricole sont sans

cesse confrontés à la difficulté d’adapter leurs actions pourmieux répondre à la demande et, dans une économieagricole plus moderne, de concilier les besoins desagriculteurs et l’adoption de leurs produits par les consom-mateurs. Par exemple, dans les domaines de la productionde semences et de la sélection végétale, les établissementssemenciers se trouvent au point d’intersection, dans lachaîne de valeur semencière, des contraintes de productiondes agriculteurs (il leur faut déterminer comment produireune semence que les agriculteurs achèteront) et desexigences de qualité des consommateurs (lorsque lesconsommateurs et les intermédiaires commerciaux veulentun produit donné, leur préférence se manifeste, au niveaudes producteurs, par un surprix du produit ou de lavariété). Les innovations réalisées par les établissementssemenciers dans le domaine de la sélection végétaleconcilient les intérêts des producteurs et ceux des consom-mateurs sous réserve, toutefois, que le marché semencierfonctionne bien et soit compétitif.Les capacités de recherche du secteur privé se

développent principalement dans les pays où les marchésagricoles fonctionnent bien, comme en Amérique latine eten Asie, et surtout dans les grands pays dotés de vastesmarchés. À mesure que les économies à vocation agricolese modernisent et que le secteur privé accroît ses activitésde recherche agricole et leur financement, l’innovations’oriente vers l’application des sciences de pointe tandis queles programmes publics de recherche s’emploient à aider lesentreprises privées en développant de nouveaux produits(riz hybride, par exemple) ou en appuyant la recherchedans le secteur privé.Dans le domaine agricole, la biologie moléculaire et la

génomique sont des sciences de pointe et les travaux dansces domaines, où les universités jouissent généralementd’un avantage comparatif, sont souvent financés par des

84 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

fonds de recherche compétitifs. En Inde, par exemple, leProgramme national d’innovation agricole (NationalAgricultural Innovation Project — NAIP) a recours à unmécanisme de fonds de recherche compétitifs pour financerdes pôles d’innovation axés sur les travaux de recherchefondamentale qui peuvent avoir des applications intéres-santes pour le secteur privé. En Thaïlande, le ministère desSciences et Technologies suit la même démarche par le biaisde son agence nationale pour l’innovation et duprogramme BIOTEC, qui visent également à financer desdomaines de recherche et des applications connexes. Enoutre, BIOTEC a créé deux programmes de rechercheindépendants, le Rice Gene Discovery Unit (programme derecherche génétique sur le riz appliquant les méthodes degénomique et de biologie moléculaire) et le Cassava andStarch Technology Research Unit (programme de recherchemoléculaire sur la synthèse et la qualité de la fécule demanioc, plus particulièrement axé sur l’industriethaïlandaise de l’amidonnerie).Dans ces cas, les programmes publics de recherche sont

de plus en plus découplés de leur clientèle principale, lesagriculteurs, et se fondent sur les marchés de facteurs deproduction comme moyen d’expression de la demande desagriculteurs. Mais il arrive que les intérêts des agriculteursdiffèrent de ceux des producteurs d’intrants, comme entémoignent les tensions suscitées par l’utilisation depesticides et l’accroissement de l’échelle des programmesde gestion phytosanitaire intégrée en Asie.Lorsqu’ils sont réalisés dans des conditions régies par le

marché, les investissements dans les programmes publicsde recherche agricole privilégient généralement lesinnovations institutionnelles qui renforcent les liens entrela recherche et le secteur privé. Par exemple, une grandeimportance est accordée aux droits de propriété intellec-tuelle aussi bien pour garantir l’accès du public auxinnovations émanant du secteur public que pour protégerles innovations issues du secteur privé. Les droits depropriété intellectuelle sont souvent la base des contratsconclus dans le cadre de partenariats public-privé. Il estpossible de renforcer ces interconnections par le biais desfonds de recherche compétitifs qui privilégient la formationde partenariats public-privé, la désignation d’agentspouvant servir d’intermédiaires entre les programmespublics de recherche et les besoins des sous-secteurs, lacréation de parcs scientifiques jouxtant les instituts derecherche spécialisés dans des domaines communs de R-D,et la constitution de fonds de capital-risque qui investissentdans le développement de produits et de marchés basés surles innovations dans la recherche.D’autres domaines de recherche agricole appliquée

sont cependant moins bien servis par le secteur privé etconstituent des biens publics plus traditionnels ; c’est le cas,notamment, de la sélection de légumineuses, notamment

à graines, de la surveillance des maladies végétales, de lamise au point de fourrages pour ruminants, et surtout de larecherche sur la gestion des récoltes et des ressourcesnaturelles. Les instituts de recherche agricole opérant dansle cadre de secteurs agricoles dynamiques doivent trouverle juste équilibre entre la recherche fondamentale, qui sertles intérêts du secteur privé, et la recherche appliquée,qui répond aux besoins des agriculteurs. Étant donnél’attention grandissante accordée à l’utilisation rationnellede l’eau et des nutriments et à la réduction des effetsexternes des systèmes de production sur l’environnement,il sera de plus en plus important de parvenir à concilierces objectifs.Même dans les pays à vocation agricole en mutation, les

programmes publics de recherche ont un rôle à jouer dansles zones rurales marginales où les taux de pauvreté sontparticulièrement élevés et les marchés généralement peudéveloppés. Les relations avec les intervenants extérieurssont, dans ce cas, assurées par des organisations-relais,en particulier des ONG et les services de vulgarisation.Le SIA se limite alors essentiellement aux partenariatstraditionnels entre les agriculteurs, les programmes derecherche et les organisations-relais, mais ces organisationsfournissent, en plus de leurs conseils, toute une gamme deservices tels que des mécanismes d’épargne et de crédit,des activités de mobilisation des agriculteurs et la facilitation de l’accès aux marchés.En Inde, le programme NAIP propose des financements

différenciés des plateformes ou pôles en fonction du degréde développement du marché et de la pauvreté ruralecorrespondante. Dans les régions où le commerce est plusdéveloppé, les plateformes du NAIP font intervenir despartenariats public-privé, tandis que dans les régionsmarginales elles font intervenir des organismes derecherche traditionnels et des organisations-relais.Pour les petits instituts de recherche, ce type de différen-

ciation pose un dilemme. Doivent-ils mettre l’accent sur lesrégions où le commerce est plus développé et sur lespartenariats qui y ont été constitués, ou bien sur les régionsmarginales ? Les premières présentent davantage depossibilités d’innovation mais il peut être dans l’intérêt dupublic de privilégier les secondes. Un SIA est généralementorienté vers les régions où le commerce est développétandis que la recherche publique est plus souvent axée surles autres.

Recherche dans les marchés peu développés

Les pays à vocation plus agricole, notamment en Afriquesubsaharienne, sont essentiellement tributaires de la petiteagriculture pluviale. Les agriculteurs doivent faire face à dessituations caractérisées par des marchés des produits et des

MODULE 4 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 85

moyens de production incomplets et mal intégrés,l’asymétrie de l’information et des coûts de transactionélevés. Les marchés de l’assurance et du crédit sontquasiment inexistants.

COMBINER LES INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES ET

INSTITUTIONNELLES. Pour que la recherche agricole soitefficace dans ces conditions, les innovations technologiquesdoivent généralement être associées à des innovationsorganisationnelles et institutionnelles, principalement pourcompenser l’absence de marchés susceptibles d’encouragerl’innovation. Les innovations ont, en outre, tendance àsuivre une trajectoire plus organisée (Rajalahti, Janssen etPehu 2007) — en d’autres termes, le processus d’innovationest généralement facilité par des acteurs externes, et lesinnovations technologiques vont souvent de pair avec lesinnovations organisationnelles.Par exemple, il est beaucoup plus rentable pour les

agriculteurs des pays sahéliens d’adopter les variétésaméliorées de sorgho, les méthodes d’application demicrodoses d’engrais et les techniques de collecte de l’eaudans des puits lorsqu’ils opèrent dans le cadre d’asso-ciations utilisant le système de récépissé d’entrepôt. Lesinnovations technologiques sont ainsi associées à desinnovations organisationnelles qui pallient les déficiencesdes marchés d’intrants et du crédit et encouragent unregroupement efficace pour les marchés de produits. Lestrajectoires organisées sont également facilitées par desréformes qui légalisent l’acceptation des récépissésd’entrepôt par les banques, souvent au départ dans le cadred’un programme de garantie de prêt.

ORGANISATIONS-RELAIS. Lorsque les marchés sont incompletset non intégrés, les organisations-relais — notamment lesservices de vulgarisation, les organisations d’agriculteurs, lesassociations professionnelles et les ONG — assurent le lienentre le domaine de la recherche et du savoir et le domainede la production et du marché naissant. Ces organisationsfournissent et adaptent les produits de la recherche touten apportant des innovations organisationnelles quiaméliorent l’accès et l’efficacité des activités detransformation et la commercialisation.Les organisations-relais ne permettent pas de bien

exprimer la demande des consommateurs et desagriculteurs à moins que celle-ci ne concerne une chaîne devaleur particulière. Les chaînes de valeur sont aujourd’huile principal pivot autour duquel s’articulent les plateformesd’innovation organisées. Dans un SIA, l’importanceconférée à la chaîne de valeur a pour effet de recadrer larecherche agricole suivant une approche par produit pluscentralisée. Elle oriente aussi généralement l’organisationdes associations d’agriculteurs vers ce modèle. Lorsque lesmarchés sont bien développés, comme dans le cas des

exportations horticoles, l’organisation par produit est déjàévidente. L’Association des exportateurs de produits fraisdu Kenya (voir le module 1, encadré 1.5 dans la présen-tation générale) est un exemple parmi d’autres.

MULTIPLICATION DES INTERACTIONS DANS LE SECTEUR PRIVÉ.En général, les programmes publics de recherche agricole,notamment ceux qui relèvent des instituts nationaux derecherche agricole, sont organisés autour de certainescapacités de base dans des domaines tels que la sélectionvégétale, la gestion des maladies et la lutte antiparasitaire, lagestion intégrée des cultures, la gestion des sols et des eaux,l’élevage et la pêche, et éventuellement la gestion des forêtset zones de pâturage. Dans pratiquement tous ces domaines,l’accent est mis sur l’amélioration de la productivité desterres et les agriculteurs sont les principaux clients, soitdirectement soit par l’intermédiaire d’organisations-relaistelles que les ONG, les organisations d’agriculteurs et lesservices de vulgarisation.La principale modification apportée à l’organisation de

la recherche dans le cadre d’un SIA tient à la création deliens entre la recherche et un secteur privé naissant. Lesinstituts de recherche et les organisations-relais ne sont pasorganisés de manière à permettre l’établissement de telsliens (Larsen, Kim et Theus 2009). Le secteur privé ne jouepas un rôle prédominant dans les zones rurales des petitspays à vocation agricole. Les activités de transformation àgrande échelle sont généralement concentrées dans lesgrands marchés urbains. Un grand nombre des activitésnon agricoles génératrices de revenus poursuivies dans leszones rurales sont des activités familiales, telles que lafabrication de bière ou la transformation des plantes àtubercules3. Haggblade (2009:A1-2) note que « les activitésmanufacturières rurales sont encore peu développées dansla plupart des pays africains. . . mais les services rurauxlocaux, le commerce et autres activités économiquesreprésentent, globalement, 80 % des revenus ruraux nonagricoles ».Les innovations qui ont le plus d’impact sur l’économie

rurale non agricole sont donc, en général, des innovationsorganisationnelles qui améliorent l’efficacité des activitésde commercialisation, ou qui portent sur les petitesactivités de transformation lorsque les conditions dumarché permettent de poursuivre une activité spécialiséeen dehors de l’exploitation. La mise au point detechniques de transformation à petite échelle reposeessentiellement sur les innovations mécaniques qui sontfinancées par des entreprises privées, par des empruntsextérieurs ou, dans certains cas (pour les activités detransformation spécialisées), d’écoles d’ingénieurs oud’instituts de recherche industrielle (Haggblade, Hazell etReardon 2007). La disponibilité de matériels de transfor-mation spécialisés est cependant tributaire de l’existence

86 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

de capacités locales privées de production et de distribution. Comment établir des liens efficaces entre la recherche

agricole et le secteur privé dans les pays à vocationagricole ? Plusieurs stratégies sont possibles, notammentl’intégration verticale, le recours à des intermédiaires et laformation de partenariats public-privé.Dans le secteur de la transformation à grande échelle,

comme la minoterie de maïs ou la production fourragère, ilest dans l’intérêt d’une entreprise de pouvoir assurer desapprovisionnements réguliers en matières premières dequalité et d’un prix compétitif. Lorsque la structure descoûts et les marges le permettent, l’entreprise peut procéderà l’intégration verticale de ses activités tout au long de lachaîne de valeur, comme dans l’horticulture d’exportation,ou avoir recours à des importations, comme les font lesgrands moulins à blé des pays côtiers d’Afrique de l’Ouest.Dans ces conditions, rien n’incite à créer des partenariatspublic-privé.Toutefois, lorsqu’une entreprise s’approvisionne sur les

marchés intérieurs, elle a intérêt à s’efforcer d’associer lesavantages d’une productivité agricole plus forte et de coûtsmoins élevés à ceux d’opérations d’assemblage, de regroupement et de commercialisation plus efficaces. Uneagroentreprise n’est guère incitée à investir dans l’amélio-ration de la productivité agricole à moins que les achats desmatières de base entrant, par exemple, dans la productiond’huile de palme ou de sucre de canne, ne fassent l’objetd’un quasi-monopole. Les plateformes d’innovation pourles cultures vivrières de base visent généralement à établirdes liens entre les innovations introduites par les petitsdistributeurs au niveau de l’assemblage et du regroupementet les technologies permettant aux agriculteurs d’améliorerla productivité agricole. Dans les chaînes de valeur oùl’amélioration de la qualité permet d’accroître sensiblementles marges bénéficiaires (comme dans le cas du café fin et des produits laitiers spécialisés), il est généralementnécessaire de coordonner les activités depuis l’exploitationagricole jusqu’au point de traitement final. La coordinationentre tous les acteurs de la chaîne de valeur est généra-lement assurée par une ONG spécialisée qui bénéficie d’unfinancement public (autrement dit, par un intermédiaire).Les possibilités de création de partenariats public-privédans les économies à vocation agricole sont très limitées etl’amélioration de la productivité agricole continueragénéralement d’être l’objectif des partenariats ou desplateformes. Les facteurs de production agricoles constituent un autre

domaine d’interaction entre les instituts de recherche et lesecteur privé. Dans ce domaine, les interactions qui peuventavoir lieu sont plus directement complémentaires. Lesprogrammes publics de recherche fournissent des variétésaux établissements semenciers, peuvent chercher à créer des

mélanges d’engrais pour les combiner à des élémentsbiologiques, et mettre au point des systèmes de luttephytosanitaire intégrée pour la production horticole.Dans le domaine de la sélection végétale, la nature

des partenariats public-privé évolue en fonction de laconcurrence et du développement de nouveaux produitssur le marché semencier. L’évolution des capacités dusecteur privé sur les marchés de facteurs de production, enliaison avec des programmes publics de recherche à l’écoutedes besoins des parties prenantes, peut créer des débouchésdirects pour les produits de la recherche publique. Lesecteur public peut axer ses recherches sur les régions oùles producteurs d’intrants n’investissent pas, qui se caractérisent généralement par des taux de pauvreté élevéset l’absence de réponse aux demandes des agriculteurs.

L’innovation technique dans le cadre d’un SIA

La capacité d’innovation d’un SIA augmente à mesurequ’il évolue, et la recherche agricole joue un rôle clé dansl’innovation technique. Selon Kline et Rosenberg (1986),« contrairement à ce que l’on croit généralement, le pointde départ de la plupart des innovations n’est pas larecherche mais la conception » (cité dans Sumberg 2005).En ce sens, l’expression « recherche agricole appliquée » estprobablement inappropriée puisque ce type de rechercheporte essentiellement sur la conception de technologies,qu’il s’agisse de concevoir une variété améliorée, un systèmede lutte phytosanitaire intégrée, un système de gestion desmaladies animales ou un système d’agroforesterie. Dans cecas, l’objectif du processus de conception est de garantir,dans la mesure du possible, que les agriculteurs pourrontutiliser le produit final, principalement pour améliorer laproductivité agricole. Faire en sorte que les caractéristiquestechniques répondent aux besoins des agriculteurs est unobjectif fondamental de la recherche agricole participative(y compris dans le domaine de la sélection végétale) et deson précurseur, la recherche sur les systèmes de culture, carle processus de conception s’effectue souvent dans le cadrede processus itératifs associant les essais menés par lesagriculteurs et les modifications techniques ; il s’agit en faitd’un processus de conception conjointe (voir la NT 4).

PLATEFORMES D’INNOVATION. Dans la pratique, les systèmesd’innovation technique dans le cadre d’un SIA revêtentsouvent la forme de plateformes d’innovation basées sur unprojet (NT 1 ; voir également le module 1, NT 2). Les projetsont généralement une durée limitée et privilégient parconséquent l’apport de solutions rapides aux problèmestechniques identifiés dans le cadre de la plateforme. Comptetenu de cet horizon à court terme, les instituts de rechercheont tendance à adapter les connaissances et technologies

MODULE 4 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 87

existantes. Ils doivent néanmoins concilier la demandecroissante de capacités pour mener des recherchesadaptatives à court terme avec la nécessité de constituer descapacités de recherche à plus long terme pour pouvoirélargir le champ des options techniques. Les services derecherche sur les systèmes de culture ont souvent obtenu debons résultats au niveau local mais ils ont eu des difficultésà faire adopter les résultats de la recherche adaptative à plusgrande échelle. Un système fondé sur les chaînes de valeur,qui met généralement l’accent sur la recherche appliquée,élargit la définition du problème et associe généralement lesinnovations techniques et les innovations institutionnellesapportées aux modes d’organisation des agriculteurs et decommercialisation pour assurer l’application des résultatsdes travaux de recherche tout au long de la chaîne de valeur.Toutefois, dans bien des cas, il est difficile de reproduire àplus grande échelle des résultats qui sont propres à deschaînes de valeur et des contextes particuliers, comme on l’avu avec les systèmes de récépissé d’entrepôt dans le cas desmarchés céréaliers peu développés des pays sahéliens.Un institut de recherche peut également encourager la

mise en place de plateformes d’innovation en créant unservice spécialisé, ou en ayant recours à des mécanismes definancement comme ceux utilisés en Amérique latine parles fondations de recherche ou les programmes de fonds derecherche compétitifs. Ces services ou mécanismes definancement permettent aux instituts de répondre à uneforme de demande « exprimée », émanant d’une faiblepartie de la population agricole. L’institut de recherche aaussi la possibilité de jouer un rôle plus dynamique encréant lui-même une plateforme d’innovation, surtout s’ilpense qu’une de ses innovations techniques a de bonneschances de succès et qu’une plateforme d’innovation est unbon moyen de garantir son utilisation. Cette approche peutêtre qualifiée de « linéaire », mais elle ne constitue qu’unautre mode d’application de connaissances existantes.

ÉCHELLE DES PLATEFORMES D’INNOVATION. La question del’échelle des plateformes d’innovation n’a guère été étudiée(Hall, Dijkman et Sulaiman V. 2010). En Afrique, lesplateformes d’innovation sont souvent établies au niveaudes districts qui se heurtent aux obstacles constitués parl’hétérogénéité des systèmes de production et leuréloignement des marchés. L’échelle des plateformesorganisées dans le contexte des chaînes de valeur estdéterminée par le problème qui doit être réglé, la taille dumarché, les besoins de coordination et la structure de lachaîne de valeur. Au Rwanda, par exemple, le passage à desmélanges haut de gamme dans le sous-secteur du café s’esteffectué au niveau national. Par comparaison, les chaînes devaleur dans le secteur de l’horticulture biologique sontsouvent organisées au niveau des districts ou à une échelleencore plus petite. L’échelle constitue généralement l’un des

critères fondamentaux de la conception des plateformesorganisées autour des chaînes de valeur. Elle détermine leniveau — national, régional ou local — auquel celles-ciopèrent, la nature des partenariats — entre personnes ouentre institutions — et la place faite aux réformes dans lecadre de leurs activités. Les plateformes qui ne sont pas organisées en fonction

de chaînes de valeur et qui visent à réduire la pauvreté ou àaméliorer la sécurité alimentaire fonctionnent généra-lement comme des programmes de développement rural etfont appel à des agents du secteur public ou de la sociétécivile. Créer une volonté d’innovation dans le cadre de cesplateformes, qui ont essentiellement une vocation de facili-tation et de service, exige l’adoption de méthodes qui ontun caractère plus participatif, sont davantage axées sur lesproblèmes à résoudre et offrent de plus amples possibilitésd’expérimentation. Mais ces impératifs limitent souventl’échelle des activités et accroissent les coûts de mise enœuvre. Il peut être préférable de créer des plateformesd’innovation d’envergure limitée qui aideront à mettre enplace des programmes de développement rural de plusvaste portée.

PLATEFORMES D’INNOVATION AYANT POUR OBJECTIF DE RÉDUIRE

LA PAUVRETÉ. Un SIA privilégie souvent les approchesfondées sur les chaînes de valeur, comme le Programmede productivité agricole au Kenya (Kenya AgriculturalProductivity Program — KAPP). Lorsque le Kenya alibéralisé ses marchés dans les années 90 et que le secteurprivé a gagné en importance, le pays a laissé jouer les forcesdu marché pour développer les activités des petitsproducteurs de thé, de produits horticoles et de lait ainsique le marché des engrais. En dépit de ces progrès, le taux depauvreté rurale reste très élevé dans les régions agricolesmarginales et les zones à forte densité de population autourdu Lac Victoria. La majorité des petits exploitants sontencore des acheteurs nets de maïs, le principal produit debase : 18 % seulement des producteurs de maïs sont desvendeurs nets, et 2 % des producteurs assurent 50 % desventes (Jayne, Mather et Mghenyi 2006). L’Institut derecherche agricole du Kenya, comme de nombreux institutsde recherche agricole de petits pays, doit relever un doubledéfi : innover en suivant une approche axée sur le marchétout en essayant d’élargir l’accès au marché ou d’améliorerquelque peu la sécurité alimentaire de la majorité des petitsexploitants. Comme indiqué, le programme NAIP en Inde (DAI 2) a

réussi à concilier l’innovation tirée par le marché et l’inno-vation axée sur les zones marginales en créant deuxmécanismes de financement pour appuyer des types depôles d’innovation différents. Dans les zones marginales ,les fonds octroyés couvrent les coûts de transaction liés à lacréation de plateformes d’innovation et de partenariats. Ces

88 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

MODULE 4 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 89

plateformes sont cependant limitées par la durée de lasubvention, et soit le problème est abordé dans une optiqueà court terme, auquel cas les résultats peuvent êtreconsidérés comme une expérience pilote pour laquelle onrecherchera ensuite des financements plus importants, soitle financement est structuré de manière à permettre l’octroide subventions relais pour étudier des problèmes dont lerèglement prendra plus de temps mais qui offre desperspectives prometteuses. Un institut national derecherche agricole comme l’institut kényan doit cependantfaire ces choix dans le contexte de son propre programmede recherche et déterminer le nombre de partenariats qu’ilpeut gérer, la durée de ces partenariats, et en fin de compte,les biens publics qui sont leurs objectifs et qui déterminentces décisions. En d’autres termes, il doit décider s’il donnela priorité à des investissements dans des capacités scientifiques ou dans des capacités de collaboration.

PRISE EN COMPTE DES BESOINS À LONG TERME. Ce sont engénéral les pays développés à économie de marché quiplanifient les besoins à long terme en matière d’innovationtechnique, et ils mettent le plus souvent l’accent sur lescapacités de recherche fondamentale et stratégiquenécessaires. À ce stade de développement de l’agricultureagricole, il semble manifeste que les sciences nouvellesseront l’un des principaux moteurs de la poursuite de lacroissance et de la compétitivité agricoles sur les marchésmondiaux. Les spécialistes élaborent souvent des scénariospour évaluer les conditions futures en fonction del’évolution de l’économie agricole et définir lesinvestissements à long terme qui devront être consacrés à laR-D agricole.Dans les pays en développement, le secteur privé

n’investit pas dans ce type de planification sur la base descénarios, bien que des multinationales comme Monsantoutilisent cette approche et que l’on commence à discernerune division plus nette des activités de recherche etdéveloppement entre le secteur public et le secteur privé.Dans le contexte du développement de consortiums pour larecherche fondamentale, le programme NAIP a employédes méthodes prospectives de planification sur la base descénarios (voir le module 7, NT 3) pour définir les besoins àlong terme. Souvent l’appui à la poursuite de la transfor-mation structurelle de l’économie nationale met l’accentsur l’exploitation des possibilités offertes par la génomiqueet la biologie moléculaire, ainsi que par les bioénergies.

PRINCIPAUX ÉLÉMENTS STRATÉGIQUES

Les principaux éléments stratégiques concernant larecherche agricole dans un système d’innovation vont dutrès général (nécessité de créer des conditions favorables aux

interactions au niveau des organisations) au particulier(nécessité d’utiliser des instruments stratégiques quiréduisent les coûts de transaction de la collaboration auniveau des organisations). Les politiques de décentralisationet de démocratisation peuvent aussi avoir un effet positifsur l’innovation rurale.

Incitations en faveur d’un accroissementdes interactions au niveau des organisations

Dans les SIA, les interactions au niveau des organisationssont encouragées par les mesures-cadres arrêtées dans lesdomaines commercial, administratif et financier. Lespolitiques publiques devraient, de manière générale,renforcer la collaboration, l’action collective et ce que l’onpourrait appeler la « suffisance fonctionnelle », c’est-à-direla participation d’intervenants divers qui mettent unensemble suffisant de compétences au service du processusd’innovation. Comme mentionné, les mesures de libérali-sation des marchés ont fortement contribué à promouvoirl’investissement dans le secteur agricole, encourager laparticipation aux activités du marché et créer des liensfavorables à la croissance de l’économie rurale.Compte tenu de l’évolution en faveur de la libérali-

sation des marchés, les autorités nationales cherchentaujourd’hui à améliorer l’efficacité des opérations decommercialisation et à définir des normes de partici-pation aux activités du marché, notamment des niveaux etnormes de qualité pour les marchés des produits de baseet des normes de qualité et de sécurité pour les marchésdes facteurs de production. La certification des semences,l’expérimentation et la dissémination de variétésnouvelles, la réglementation en matière de biosécurité, lesdroits des phytogénéticiens et les droits de propriétéintellectuelle (voir le module 6) définissent les règles quirégissent la mise au point de nouveaux produits. Ilsdéfinissent les règles de concurrence (par exemple entreles établissements semenciers) et encouragent la collabo-ration (par exemple, entre les entreprises de gestionphytosanitaire intégrée et les horticulteurs). Ce cadreréglementaire encourage à son tour le secteur privé àinvestir davantage dans la recherche, ce qui crée au départun climat de concurrence avec la recherche publique quidébouche à terme sur des modes de fonctionnement pluscollaboratifs. Il importe alors de décider si la recherchepublique est poursuivie dans le contexte de l’octroi dedroits exclusifs à certaines entreprises, surtout lorsqu’elleest financée à la fois par le secteur public et le secteurprivé, ou si elle est conçue de manière à appuyerl’ensemble du secteur agricole. En général, la recherchepublique est une recherche « d’amont », axée sur le longterme, qui porte sur des domaines moins importants pour

90 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Encadré 4.1 Financement de la recherche et de l’innovation agricoles

La recherche agricole dans les pays en développementse caractérise par un niveau d’investissement trèsinsuffisant, notamment en Afrique. La production debiens publics relève essentiellement de l’État, quicontinue de financer l’essentiel de la recherche agricole(à hauteur de 81 % en moyenne). Le financementinterne, notamment les contrats avec des entreprisespubliques et privées, ne représente que 7 % du total.Étant donné l’importance que revêt la disponibilitéde financements ininterrompus pour l’amélioration dela productivité de la recherche agricole, de nouveauxmodes de financement ont été mis à l’essai au coursdes vingt dernières années. En tant que prédécesseursdes stratégies de financements des SIA, ils donnent uneidée des défis à relever. Les nouvelles approches présentent toutes deux

caractéristiques fondamentales. Elles établissent uneséparation entre les décisions de financement etl’exécution des travaux de recherche, et ellesdiversifient les sources de financement pour améliorerla prévisibilité des ressources.Pour assurer la responsabilisation et établir un

programme de recherche qui réponde aux besoins desutilisateurs, les représentants du secteur privé, lesagriculteurs et le secteur public ont décidé quel typede recherche financer, principalement par le biaisde fonds de recherche compétitifs. Cette séparationa nécessité de nouveaux systèmes d’organisationpermettant de gérer des coûts de transaction pluslourds, généralement en créant une fondation derecherche, un conseil national de recherche agricole ouun organisme gouvernemental chargé de gérer lesfonds de recherche compétitifs (voir le module 6,NT 2). Les observations recueillies dans le cadre desfondations de recherche ont produit diversenseignements tels que la nécessité de faire participerles clients aux décisions de financement et de mettreen place des capacités suffisantes pour gérer les fondsdans un cadre stratégique.Les fondations de recherche et les fonds de

recherche compétitifs ont privilégié les projetsencourageant la formation de partenariats essentielspour le SIA, généralement entre des instituts derecherche publics et le secteur privé. Par exemple, laChine a créé des pôles associant les compétences desentreprises en matière de commercialisation, de

transformation et de gestion et les compétencesdes instituts de recherche publics (DAI 3). Lesfinancements étaient gérés par trois organismesgouvernementaux dotés chacun d’un mandatlégèrement différent. L’Inde a adopté un programmesimilaire administré par un bureau constitué grâceà un prêt de la Banque mondiale (DAI 2). Les fondsde recherche compétitifs, qui étaient dans ce cas leprincipal mécanisme de financement utilisé, allouaientles subventions à certains types de partenariats,généralement en vertu de dispositions contractuellesexplicites.Il est de plus en plus souvent demandé aux bénéfi-

ciaires de la recherche de contribuer à son financementpour assurer sa pérennité et diversifier ses sources.Au Kenya, par exemple, la recherche sur les culturesd’exportation (thé et café) est financée par desprélèvements fiscaux. En Uruguay, les organisationsde producteurs ont investi directement dans lesprogrammes nationaux de recherche sur les produits debase. Plus généralement, des incitations fiscales sontoffertes aux entreprises pour les encourager à investirdans la recherche et le développement en recrutantleurs propres chercheurs ou en signant des contratsavec des organismes publics. Dans tous ces cas, lestravaux de recherche financés sont définis beaucoupplus précisément pour tenir compte des exigences desutilisateurs, garantir que les produits voulus sontdéveloppés et promouvoir le respect du principe deresponsabilité.Ces sources de financement ne procurent cependant

toujours qu’une faible partie du financement total dela recherche agricole. De nombreux intervenants dusecteur agricole dépendent encore presque entièrementde l’aide de l’État, notamment en ce qui concerne lestravaux de recherche portant sur la culture sélectivedes plantes vivrières de base et la gestion des ressourcesnaturelles. Une leçon fondamentale ressort de l’analyse : une

nette orientation commerciale, axée sur le marché,pour ne pas parler de distorsion, caractérise lesmodalités de financement, qui visent de plus en plus àfinancer l’innovation plutôt que la recherche dans lecadre d’un SIA. Un grand défi consistera à veiller à ceque la recherche et l’innovation bénéficient d’un appuisuffisant pour produire des biens publics.

Sources : Indicateurs relatifs aux sciences et technologies agricoles (http://www.asti.cgiar.org); Byrnes et Corning 1993.

le secteur privé, tels que la gestion des ressourcesnaturelles, la réduction de la pauvreté, la parité homme-femme et l’équité.

Financement des coûts de transaction inhérentsaux SIA

Les mécanismes de financement sont probablement lemoyen le plus efficace d’accroître les interactions au niveaudes organisations (voir l’encadré 4.1). Outre qu’ils créentdes incitations, les mécanismes de financement jouent unrôle essentiel en couvrant les coûts de transaction supplé-mentaires inhérents à la création de liens et plateformes.Lorsque les avantages de la collaboration sont évidents, enparticulier pour le secteur privé, ces coûts deviennent unélément nécessaire des investissements dans l’innovation.Toutefois, pour financer ces coûts dans les programmespublics de recherche, il faut créer des postes budgétaires etindiquer clairement comment ces dépenses contribuerontaux objectifs institutionnels visés. C’est dans le but deréduire les risques et les incertitudes ainsi créés et couvrirles coûts de transaction liés à la participation, que des fondsspéciaux d’innovation agricole ont été créés (module 5,NT 2) (Banque mondiale 2010).

Décentralisation et équité

Le processus de démocratisation s’accompagne souventd’une plus grande décentralisation administrative etfinancière — les services publics sont gérés localement etles organismes publics ont davantage de comptes à rendreà la population locale, y compris les agriculteurs hommeset femmes. La décentralisation a eu une forte incidencesur la mise en place de services de conseil et de services desanté animale et végétale, et sur le développement desinfrastructures, notamment l’approvisionnement en eau etla construction de routes rurales. La démocratisation vaégalement de pair avec le développement des organisationsde la société civile et la reconstitution des organisationsd’agriculteurs. À bien des égards, ces transformations sontessentielles à la création de capacités d’innovation rurale.Dans les régions où les administrations locales sontparticulièrement à l’écoute des besoins, elles peuventfaciliter les innovations, comme le Programme deprotection des terres aux Philippines.

ĖVOLUTION DES DOMAINES D’INVESTISSEMENTDANS LA RECHERCHE DANS LE CADRE D’UN SIA

Comment les investissements dans la recherche vont-ilsévoluer dans le cadre d’un SIA ? Ils devraient, selon toute

vraisemblance, continuer à appuyer la multiplicationdes interactions qui conduisent à l’innovation et faireintervenir de nouvelles formes de collaboration etstructures institutionnelles ainsi que de nouveaux systèmeset technologies qui accroissent les échanges d’informationentre les intervenants d’un système d’innovation. Dans certains cas, le renforcement de la collaboration et

des communications entre les intervenants d’un systèmed’innovation transforme la recherche agricole — le cadredans lequel elle est poursuivie, les participants aux travaux,les sources de financement et les priorités changent. EnAfrique, cependant, cette évolution accroîtra encore lesdifficultés des organismes publics de recherche face à laprolifération des petits projets d’innovation. Il sera en outrecrucial d’investir dans la recherche pour contrebalancerla vocation commerciale des SIA et promouvoir l’ouvertureet l’équité dans le processus d’innovation.

Intensification des interactions entre les participantsaux activités de recherche et les autres agentsd’innovation

Dans un SIA, la recherche est essentiellement axée surl’intégration de tous les agents d’innovation, qu’il s’agissed’entités du secteur public, du secteur privé ou de la sociétécivile. Dans la pratique, les efforts ont surtout visé lesinteractions entre les secteurs public et privé. Lespartenariats entre les organismes publics et privés fontintervenir différents types de contrats, formels ouinformels, dans le cadre desquels des instituts de recherchefournissent des produits ou des services au secteur privé.Pour un organisme public de recherche, le contrat estsouvent défini par le degré d’exclusivité de l’utilisation deson produit ou service, qui est généralement protégé pardes droits de propriété (voir la NT 2 de ce module et laNT 1 du module 5). Les parcs scientifiques créent des liens utiles entre les

entreprises commerciales et les instituts de recherche enpermettant de mettre sur le marché les produitsprometteurs générés par la recherche et en fournissantl’appui technique nécessaire à la modification de cesproduits. Ils fonctionnent mieux lorsque l’investissementde capitaux privés va de pair avec l’apport de compétencestechniques industrielles (voir le module 5, présentationgénérale).La création de nouveaux débouchés pour les produits

agricoles nécessite souvent des compétences publiques enmatière de recherche agronomique et phytogénétique, ainsique divers services allant de la négociation de contrats etla constitution de partenariats au développement descapacités du secteur privé en passant par la mobilisation decapitaux. Il est rare de pouvoir justifier les coûts de larecherche sur ces créneaux commerciaux dans le cadre des

MODULE 4 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 91

instituts publics de recherche qui ont un mandat plus largede création de biens publics. Cette question est examinéeplus avant dans le module 3, NT 4.Les plateformes organisées au niveau de chaînes de

valeur, qui constituent le moyen le plus informel d’établirdes liens entre le secteur privé et la recherche financée parl’État, semblent mieux fonctionner lorsqu’il s’agit deproduire un bien spécialisé comme le café fin. Elles exigentun financement et un appui externes, et leur aptitude àpromouvoir l’innovation pour différents produits de baseet sur des marchés différents reste à démontrer (voir lemodule 1, NT 2 et le module 5, NT 4).

Améliorer l’accès à l’information et la communication

L’intensification des échanges d’information favorise l’inté-gration d’un SIA. Le rôle facilitateur des TIC est essentielpour les chercheurs et les autres intervenants dans un SIAqui collectent et traitent les données ou utilisent des sourcesd’information mondiales (voir l’encadré 4.2) (Banquemondiale 2011)4. Les échanges d’information entre lesacteurs d’un SIA dans les pays en développementont toujours été particulièrement coûteux, souventasymétriques et généralement incomplets. Les nouvellesTIC pourraient améliorer sensiblement l’accès à l’information et à des outils de communication et decollaboration, bien que l’accès à l’information ne soitqu’un aspect du processus d’innovation dans les systèmesagricoles. Pour mettre au point des technologies quipermettent d’accroître la productivité agricole, il faut quel’information circule dans les deux sens entre lesagriculteurs et les chercheurs. L’innovation dans les exploi-tations agricoles exige que les informations soient replacéesdans leur contexte (ce qui est particulièrement difficile,surtout lorsque les agriculteurs ont un faible niveaud’instruction), que les résultats de la recherche soientaccessibles et que le mode d’apprentissage par la pratiquesoit répandu. Pour leur part, les chercheurs doivent êtreconscients de l’hétérogénéité des systèmes de culture et deproduction et des contraintes qui pèsent sur la productivitéagricole, pour en tenir compte lorsqu’ils mettent au pointles technologies et définissent les procédures d’essai et faireen sorte que celles-ci répondent aux besoins desagriculteurs. Certains nouveaux domaines d’investissementsont examinés ci-après.

LA TÉLÉPHONIE MOBILE, UN NOUVEAU MOYEN D’ÉCHANGED’INFORMATIONS. La téléphonie mobile se développerapidement dans certaines régions rurales. Le téléphonemobile n’est pas seulement un moyen d’information àdouble sens. Les agriculteurs kenyans l’utilisent pour

connaître les prix du marché, vérifier que les vendeurs desemences et d’engrais sont homologués, et obtenir desrecommandations concernant des engrais ou des semences.Les téléphones mobiles équipés d’un système GPS et d’unappareil photo permettent aux chercheurs et auxagriculteurs de recueillir des informations au niveau del’exploitation. Par exemple, un réseau d’agriculteurs dans larégion des Grands Lacs en Afrique surveille deux pandémiesqui ravagent le manioc — la mosaïque causée par une formehybride du virus, et la maladie striée qui frappe deuxvariétés de manioc. Un modèle de données a été mis aupoint avec le prestataire de services et les agriculteursfournissent des photographies de plantes qui pourraientêtre touchées par ces maladies. Ce projet pourrait aboutir àun système de surveillance et de contrôle interactif desmaladies. La téléphonie mobile continuera d’ouvrir denouvelles possibilités d’échanges d’information de ce type.

RENSEIGNEMENTS SUR LE MARCHÉ. Dans un SIA, les institutsde recherche devront de plus en plus concilier les exigencesdes agriculteurs et celles du secteur privé ; cela aura deseffets indirects sur les agriculteurs par suite des innovations

92 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Encadré 4.2 Les technologies de l’informationet des communications permettentd’inclure davantage de partiesprenantes dans la recherche agricole

Les TIC permettent d’inclure davantage de partiesprenantes dans la recherche agricole tout en l’axantdavantage sur les objectifs de développement, parcequ’elles modifient la manière et la destination descourants d’information, ainsi que les personnesintéressées. L’information peut circuler dans denombreuses directions ; elle peut être très disperséeet accessible, ou bien elle peut être ciblée et localisée.Les TIC jouent un rôle important dans la recherchemais elles peuvent aussi et surtout être un catalyseurde l’innovation par le biais de diverses fonctions :collecte, stockage et analyse des données, avec ousans intervention humaine ; applications géospa-tiales ; aide à la décision et systèmes et robotiquefondés sur le savoir ; TIC intégrées dans les matérielset procédés agricoles (agrionique) ; rapprochementdes communautés et facilitation de l’apprentissage ;collaboration avec les intervenants dans l’ensembledu processus de recherche ; et gestion des fondsd’innovation compétitifs.

Sources : Indicateurs relatifs aux sciences et technologiesagricoles (http://www.asti.cgiar.org); Byrnes et Corning 1993.

MODULE 4 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 93

produites par la recherche à d’autres niveaux de la chaînede valeur. Dans les pays pratiquant une agriculturecommerciale, les échanges d’information sont de plus enplus orientés sur les besoins de chaque secteur. Lesinformations sur le marché deviennent un important bienpublic qui améliore l’efficacité de ce dernier et oriente lesinvestissements dans le sous-secteur, notamment lesinvestissements dans la recherche. Au Brésil, par exemple,l’Institut national de géographie et de statistique recueilledes données de base sur la population et la production4,tandis que les instituts de recherche sur l’économie agricolerecueillent des informations sur les prix, le volume deséchanges intérieurs, la production des agroentreprises etles marchés internationaux et réalisent des études pourappuyer le développement du marché.

ALLIANCES D’APPRENTISSAGE. Les alliances d’apprentissagepermettent de créer des liens entre des instituts de rechercheet développement souvent très différents les uns des autresmais s’intéressant à un domaine d’intervention particulier,qui donnent lieu à la conception et à l’exécution d’unprogramme ou d’un projet. Elles facilitent notammentl’apprentissage lié à l’application des innovations sur uneplus grande échelle, qui associe généralement des activitésde recherche, de renforcement des capacités, d’exécutiondes projets et d’évaluation. Ces plateformes dépassent lecadre d’un système traditionnel de suivi et d’évaluation etvisent des objectifs d’apprentissage de plus vaste portéeimpliquant les différentes institutions. Les alliancesd’apprentissage utilisent systématiquement les méthodes defacilitation et de synthèse de l’information et ne peuventfonctionner sans financements externes. Voir le DAI 4.

Réorganisation de la recherche dans un SIA en mutation

Les changements organisationnels dans un système derecherche reflètent la différenciation et la spécialisation deplus en plus marquées observées dans les domaines de lagénération de connaissances et de la création de nouveauxproduits et services. Cette différenciation des organismesde R-D est liée à l’accroissement de leur capacité à répondreà l’évolution des besoins dans le secteur agricole à mesureque les interactions entre organisations s’améliorent (NT 1et 5 ; encadré 4.3). Les interactions plus étroites entre larecherche agricole financée par l’État et un secteur privéet une société civile en expansion ont un impact sur l’organisation de la recherche parce qu’elles modifient lelocus de la recherche agricole, ses priorités et son modede financement.Cette réorientation est plus visible dans les pays

asiatiques en rapide expansion, qui connaissent des

transformations organisationnelles de plus en plusdynamiques. L’investissement privé dans la rechercheagricole augmente rapidement, notamment dans ledomaine de la sélection végétale. Les établissementssemenciers ont dans un premier temps investi dans le maïshybride puis dans les cultures horticoles, le riz hybride etles cultures de plantations. En Asie et en Amérique latine,les programmes publics de sélection végétale se sontadaptés à ces changements soit en orientant leurs travauxsur la recherche génomique et la présélection pour fournirun appui au secteur privé, soit en accroissant les travaux desélection végétale dans les domaines non couverts par lesecteur privé (encadré 4.4).En Afrique subsaharienne, le marché et le contexte de la

recherche agricole demeurent très différents, ce qui obligeles instituts nationaux de recherche agricole à trouver unjuste équilibre entre une recherche traditionnellement axéesur la productivité et les travaux qui devraient être menésdans le cadre d’un secteur privé émergent qui ne possèdepratiquement aucune capacité de recherche. Trouver cetéquilibre, améliorer les interactions avec le secteur privépour élargir l’accès des agriculteurs aux marchés, et établirdes liens plus efficaces avec les organisations-relais quifournissent des services aux agriculteurs sont autant demoyens permettant aux instituts nationaux de rechercheagricole d’améliorer leur connectivité dans le cadre du SIA.Dans bien des cas, l’approche suivie dépend du lieu et du

produit de base considérés, et les organismes de rechercheont un rôle à jouer rôle même dans les pays sortant d’unconflit. Dans tous les cas, il est essentiel de renforcer lespartenariats avec diverses ONG, organisations d’agri-culteurs et organisations de la société civile pour obtenirdes résultats.Compte tenu de leurs problèmes chroniques de

financement, les instituts nationaux de recherche agricoleafricains sont souvent confrontés à des dilemmes lorsqu’ilss’organisent pour faire face à un éventail toujours plus largede processus d’innovation, qui sont souvent centrés sur descréneaux et des niches de développement relativementspécialisés. Comme le notent Hall, Dijkman et Sulaiman V.(2010: 4), « la diversité de l’innovation est un aspectfondamental de la conception des projets de recherche, cequi veut dire qu’il n’existe pas de méthode optimale pourorganiser la recherche de façon à innover et à produire unimpact ; la recherche dépend du contexte et du sentier dedépendance ». Le changement organisationnel des institutsnationaux de recherche agricole africains continuera d’êtredicté par la manière dont ils abordent la question de ladiversité dans le cadre de leurs relations avec les partiesexternes, compte tenu de la nécessité d’organiser leursressources internes limitées en fonction des ressourcesbiotiques, naturelles et des défis que pose le changementclimatique pour l’agriculture africaine. Ce changement

organisationnel devra être fondé sur l’expérimentation,les projets pilotes et l’amélioration systématique descompétences nécessaires pour mettre en place des accordsinstitutionnels externes, tout en accroissant la souplessedes activités de conception des produits et services derecherche.

Innover en faveur des populations pauvres

L’orientation commerciale des SIA pose un certain nombrede problèmes concernant l’impact de l’innovation sur lespopulations pauvres. À bien des égards, ces problèmesrappellent le débat soulevé par les répercussions de la

94 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Encadré 4.3 Le Groupe consultatif pour la recherche agricole internationale et le SIA

Le rôle institutionnel des quinze centres du Groupeconsultatif pour la recherche agricole internationale(CGIAR) aux fins de l’innovation agricole fait depuislongtemps l’objet d’un débat animé et a nettementévolué au fil du temps. La question généralement poséeconsiste à déterminer où les centres se situent entrerecherche et développement.

� Pendant les deux à trois premières décennies, le rôledes centres était défini par la division du travail avecles instituts nationaux de recherche agricole (lescentres étaient essentiellement chargés de mettre aupoint des technologies nouvelles qui étaient ensuiteperfectionnées et diffusées par les instituts derecherche). D’importantes ressources ont étéinvesties dans la formation et le renforcement descapacités des programmes de recherche des institutsdans le but de constituer une réserve de technologiesnouvelles.

� Dans les années 80 et 90, les systèmes de culture etla recherche participative ont élargi la matriceinstitutionnelle dans le contexte de laquelle lescentres opéraient (et les centres se sont égalementmultipliés). Les efforts ont cessé de promouvoir lacréation de technologies nouvelles pour mettrel’accent sur l’analyse des besoins des agriculteursen matière de recherche et accroître les travauxconsacrés à la gestion des ressources naturelles.L’octroi de financements au titre des programmes debase a fait place à un système de financement desprojets fondé sur la concurrence. Cette réorientationvisait à faire une plus grande place aux réalisationssur le plan du développement — mais dans uneoptique moins stratégique et davantage axée surles projets.

� Dans les années 2000, les centres ont renforcé leurstravaux de recherche en aval et privilégié la mise aupoint de méthodes dans le cadre de programmesde gestion des ressources naturelles, de rechercheagricole au service du développement et de l’appli-cation concrète des connaissances — qui sont tousdes précurseurs ou des éléments représentatifs d’unSIA. Ces programmes accordaient tous une placecentrale à l’articulation de la demande, et l’inno-vation organisationnelle et institutionnelle étaitconsidérée comme un complément indispensable del’innovation technique. La matrice institutionnelledans laquelle les centres opéraient s’est encoreélargie.

À présent, le CGIAR souhaite que ses quinze centresfonctionnent comme un système et non comme desentités autonomes. Les centres poursuivront leursactivités dans le cadre des programmes de recherchemulti-centres du CGIAR. Le financement à long termedes activités de base sera de nouveau assuré par lesdonateurs par l’intermédiaire d’un Conseil du Fonds quisera juridiquement distinct des centres. Ces derniersseront administrés par un Conseil du Consortium. Lagestion des programmes de recherche multi-centres seraaxée sur les résultats et les programmes seront évaluéssur la base de la contribution qu’ils apportent aux quatreobjectifs du système. Le nouveau dispositif comportecertains éléments d’un SIA, et met l’accent surl’obtention de résultats mesurables (qui sont définisdans le contrat signé entre chaque programme derecherche multi-centres et le Conseil du Fonds). Danscette optique, il importera de faire une distinction entrele changement rural induit par l’innovation et la miseen œuvre structurée de projets de développement.

Source : Auteur.

révolution verte sur l’équité. Tout d’abord, les populationsrurales pauvres vivent principalement dans des régions oùles marchés sont peu développés, en raison de l’insuffisancedes infrastructures de transport, de l’éloignement desmarchés ou d’une faible densité démographique. Lespauvres vivent souvent dans des régions marginales quisont laissées pour compte par les investisseurs privés tantque les salaires ruraux n’augmentent pas dans une troplarge mesure dans les autres régions. En pareilles circons-tances, il est généralement difficile de créer des liensdurables avec les marchés.Deuxièmement, même lorsqu’il est possible de

développer les marchés, les populations rurales pauvres nedisposent souvent pas des ressources nécessaires pour yaccéder. Il est encore plus difficile d’assurer la participationdes femmes. Il pourrait être nécessaire de déterminer demanière distincte les rôles des femmes dans la chaîne devaleur et les services qui leur fournissent un appui. Ilpourrait également être nécessaire de procéder à desinnovations organisationnelles assurant la participation desfemmes aux groupements d’agriculteurs et leur permettantd’en bénéficier.Enfin, l’établissement de liens entre la recherche

agricole et les organismes de développement contribuesouvent beaucoup à améliorer la sécurité alimentaire desménages qui dépendent dans une large mesure de l’agri-culture vivrière. Il s’agit notamment de promouvoir lesaliments nutritifs (en particulier pour les ménages touchéspar le sida), de raccourcir la « saison de la faim » (lapériode de soudure) et d’améliorer la résilience du systèmede production. Les méthodologies et dispositions

institutionnelles qui doivent être adoptées dans le cadre duSIA pour promouvoir l’innovation sont très différentesdans ce contexte, et peuvent même s’étendre aux alliancesd’apprentissage. Dans un SIA, ce sont généralement lesproducteurs commerciaux qui offrent des incitations auxchercheurs, notamment lorsque ceux-ci travaillent avecles chaînes de valeur. Pour procurer des avantages auxpopulations pauvres, le processus d’innovation doitreposer sur une politique d’investissement mieuxorchestrée ; en fin de compte, il sera nécessaire d’accroîtreconsidérablement les expériences et de procéder à denombreuses évaluations pour déterminer comment assurerl’inclusion des populations pauvres dans le processusd’innovation.

SUIVI, ÉVALUATION ET CHANGEMENTD’ÉCHELLE

Le suivi des résultats de la recherche agricole dans un SIAprésente un certain nombre de problèmes théoriques etpratiques. Dans l’idéal, un système de suivi et d’évaluationest en place dans chaque projet, institut de recherche etsystème de recherche, ainsi qu’au niveau du SIA dans sonensemble, et les indicateurs définis aux niveaux inférieurspeuvent donner lieu à des agrégations aux niveauxsupérieurs. En pratique, toutefois, presque toutes lesfonctions de suivi et d’évaluation dans les systèmes d’innovation sont assurées au niveau des projets.Spielman et Kelemework (2009) ont mis au point un

indice de performance du SIA qu’ils ont testé en Éthiopie

MODULE 4 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 95

Encadré 4.4 Exemples de participation conjointe du secteur public et du secteur privé aux activitésde sélection végétale et de génomique

La Thaïlande a investi dans la recherche génomique etla reproduction cellulaire de haut niveau, et ce dans lecadre du ministère des Sciences et Technologies plutôtque du ministère de l’Agriculture et des coopératives.Ces travaux scientifiques de haut niveau sont organisésautour de pôles de collaboration avec des entreprisesprivées.

En Indonésie et aux Philippines, le secteur privéassure un cinquième de la R-D agricole, en partie parceque l’économie agricole repose pour une large part surla culture de plantations. L’Institut indonésien derecherche sur la culture de plantations tire une grande

partie de ses ressources budgétaires de ses contrats derecherche et ventes de semences commerciales.

On retrouve des situations similaires en Amériquelatine, mais cette évolution est moins nette qu’enIndonésie et aux Philippines. La Colombie, l’Uruguayet l’Argentine financent la recherche sur le café, le riz, lesucre et l’huile de palme grâce à une taxe sur les ventesde produits de base. Le Chili a créé plusieurs fondscompétitifs qui nécessitent tous une collaboration avecle secteur privé. Ces évolutions montrent que larecherche agricole s’éloigne des agriculteurs et que lesentreprises privées jouent de plus en plus un rôled’intermédiaire entre les chercheurs et les agriculteurs.

Source : Beintema et Stads 2008.

et au Viet Nam. Ils ont divisé le SIA en domaines organisationnels, parmi lesquels figure le domaine desconnaissances et de l’éducation, qui comprend la rechercheagricole. Les résultats obtenus dans ce domaine ont étémesurés en termes de génération de connaissances,essentiellement sur la base des publications scientifiques.Lorsque les résultats de l’innovation sont définis au

niveau du SIA dans son ensemble, c’est le rôle de larecherche agricole en tant que source de connaissances —et non pas l’adoption des technologies par les agriculteurs— qui est l’indicateur de la performance de la rechercheagricole. L’impact au niveau de l’exploitation est imputéau SIA plutôt qu’aux instituts de recherche agricole. Àl’échelle du SIA, le suivi des organismes de rechercheagricole consiste à évaluer les processus (Daane 2010) et àdéfinir les liens systémiques entre la recherche agricoleet les autres domaines du SIA ainsi que leurs fonctions.Ragasa et al. (2010) ont utilisé cette approche pourélaborer un système de suivi et d’évaluation de la rechercheagricole au Nigéria.

Au niveau des projets menés dans un SIA, le suivi etl’évaluation sont plus détaillés et sont généralementorganisés au niveau des chaînes de valeur, de plateformesd’innovation, de partenariats public-privé ou de fonds derecherche compétitifs. Dans ces contextes, la rechercheagricole n’est qu’un partenaire parmi d’autres organisationsdu système de suivi et d’évaluation. L’objectif est decomprendre les processus et de les adapter, souvent dans lecadre d’un processus de recherche-action (qui est unprocessus itératif de diagnostic, de planification, d’action,d’évaluation, et de réflexion). Le système de suivi etd’évaluation remplit plusieurs fonctions, en particulier :1) le suivi de l’avancement du projet ; 2) l’apprentissage etle changement ; 3) la collecte de données pour tester leshypothèses, souvent en vue de reproduire les résultats duprojet à plus grande échelle ; et 4) la gestion de projet(Njuki et al. 2010). Des données sont recueillies sur unensemble d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs (dans cedernier cas, généralement dans le cadre de processus de suiviet d’évaluation menés auprès des participants au projet).

96 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Tableau 4.1 Cadre schématique d’un système de suivi et d’évaluation des résultats de la recherche agricoledans un SIA

Domaine Indicateur

Résultats de l’innovation/impact de la recherche

– Adoption de technologies– Amélioration de la productivité et des revenus agricoles– Amélioration de l’efficacité dans la chaîne de valeur– Accroissement de la productivité globale des facteurs– Accroissement du PIB agricole

Expression de la demande – Forums permettant aux agriculteurs de s’exprimer – Définition conjointe des priorités– Recherche menée ou conçue en collaboration– Nombre de partenariats public-privé (PPP)

Interfaces organisationnelles/partenariats

– Nombre de plateformes d’innovation, pôles d’activité ou consortiums– Nombre de PPP– Plateformes au niveau des chaînes de valeur – Participation des chercheurs aux réseaux

Changement organisationnel – Participation des intéressés à la planification, à la définition des priorités et à l’évaluation– Présence de mécanismes ou de services de gestion des partenariats et de médiation dans lesprocessus d’innovation

Productivité de la recherche – Nombre de dons attribués par un processus de concurrence– Nombre d’articles publiés qui ont fait l’objet d’un examen collégial– Nombre de variétés produites– Nombre d’essais au niveau de l’exploitation

Diffusion des connaissances – Nombre de consultations du site web– Articles publiés ou émissions diffusées dans les médias– Index des mots-clés d’accès aux citations– Bulletins de vulgarisation produits et diffusés

Source : Auteur.Note : Tous les indicateurs devraient être établis séparément pour les hommes et pour les femmes chaque fois que possible.

La définition de la portée des résultats de l’innovationest souvent une tâche complexe. Les résultats reflètentl’utilisation de nouveaux savoirs, produits ou services dansle contexte d’innovations organisationnelles ou institution-nelles. Les investisseurs voudront connaître l’impact de cesinnovations et savoir si les innovations organisationnellesont un meilleur rapport coût-efficacité que les mécanismesinstitutionnels existants.Dans quelques cas, comme celui du programme du

CGIAR intitulé Challenge pour l’Afrique subsaharienne(SSA CP), des méthodes expérimentales et quasi-expérimentales ont été employées pour tester les gainsd’efficacité relatifs produits par l’utilisation des méthodesd’un système d’innovation au lieu des méthodes tradition-nelles de recherche et de vulgarisation (FARA 2009). Cesessais sont cependant très coûteux et, en fin de compte, ilsne sont pas aussi riches d’enseignements que les méthodesadaptatives qui utilisent les données de suivi et d’évaluationpour améliorer progressivement l’efficacité des méthodes etprocessus du SIA.Le tableau 4.1 présente des exemples d’indicateurs pour

les domaines couverts par ce module.

ORGANISATION DU MODULE

La recherche agricole dans le cadre d’un SIA n’en est encorequ’à ses débuts ; les expériences et applications décrites iciconcernent des situations différentes et proviennent souventde projets pilotes. Ces informations sont classées par type dedomaine dans cette présentation générale et par thème dansles notes qui suivent (sauf dans la NT 1).La typologie établie montre qu’il faut comprendre le

contexte commercial, organisationnel et économique pourdéterminer les modes d’investissement appropriés dans unSIA. Les thèmes couverts dans les notes donnent de plusamples détails sur les autres cibles des investissements dansdes domaines importants du SIA. Les notes examinentnotamment l’expression de la demande et les interfacesorganisationnelles externes (NT 1), les partenariats

public-privé (NT 2), la recherche menée à l’échellerégionale (NT 3), la conception collaborative dans larecherche agricole (NT 4), et les structures de gestion etles changements organisationnels (NT 5).Les notes techniques sont suivies de descriptifs

d’activités novatrices de recherche agricole dans un SIA. LeDAI 1 examine la restructuration d’un centre de rechercheagricole internationale en vue de son adaptation à ladémarche du SIA. Deux descriptifs portent sur la mise enplace de fonds d’innovation agricole, en Inde et au Chili,notamment pour faciliter la création de partenariatspublic-privé (DAI 2 et 3). Un autre décrit l’expérience desalliances d’apprentissage (DAI 4).

NOTES1. La Nouvelle-Zélande a procédé à la réforme de sonsystème de recherche agricole au début des années 90 ; ellea créé des instituts de recherche distincts financés parune fondation accordant des dons disputables pour despériodes de courte durée. La politique publique a étéréaménagée à compter de 2005 : « L’objectif sembleconsister à abandonner les financements disputablesaccordés pour de courtes périodes au profit d’engagementsde ressources à long terme, qui permettent aux différentsprestataires d’établir eux-mêmes leurs priorités » (Johnson2006:8).

2. En 2009, seuls l’Éthiopie, Madagascar, le Malawi, le Mali,la Namibie, le Niger et le Tchad avaient atteint cet objectif,mais dans la plupart, sinon la totalité de ces pays (leMalawi, par exemple), les nouveaux financements ont étéconsacrés à des interventions de courte durée, notammentdes programmes de subvention des engrais, et non à desinvestissements à long terme dans la recherche agricole.

3. En Afrique subsaharienne, les revenus ruraux nonagricoles représentent environ 34 % du total des revenus,contre 5 % en Asie et 47 % en Amérique latine (Reardon,Berdegué et Barrett 2007).

4. IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.

MODULE 4 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 97

99

RÉSUMÉ ANALYTIQUE

Dans les pays en développement, l’État intervient deplus en plus pour promouvoir le développement dusecteur privé par divers moyens. Les investisse-

ments publics dans le développement des entreprisespeuvent orienter les investissements privés vers desdomaines qui présentent un grand intérêt pour la sociétéou dans lesquels le secteur privé a tendance à sous-investir.Ils peuvent faciliter ou stimuler l’investissement privé grâceà des politiques et à un cadre juridique et institutionnelfavorables. Les investissements publics à l’appui dudéveloppement des entreprises peuvent aussi compléter lesinvestissements privés (par exemple, en finançant lesservices ou la recherche fondamentale). Ces partenariatspublic-privé (PPP) doivent devenir un élément stratégiquedu programme de développement agricole. Les dispositifsformels de transfert de technologie (droits de propriétéintellectuelle, octroi de permis) mis en place par desbureaux créés à cet effet sont essentiels pour promouvoir lespartenariats public-privé et diffuser les technologies par lescircuits commerciaux.

Les mécanismes de financement appropriés pour encou-rager les institutions publiques, les entreprises privées etautres partenaires à innover dépendent du bien public quidoit être fourni et du rôle du secteur public. Par exemple,les fonds d’innovation et les dons de contrepartie

encouragent la collaboration et la prise de risques. Les fondsde capital-investissement sont peu utilisés dans les pays endéveloppement, mais les petites et moyennes entreprisesagricoles ont besoin de capital-risque pour tirer parti despossibilités qu’offre l’innovation agricole.

L’appui à l’incubation d’entreprises favorise le dévelop-pement des petites, et souvent nouvelles, entreprises quiintroduisent des technologies et des services novateurssur le marché. Les pays en développement ont besoin deservices d’incubation plus étendus, moins intensifs etplus diversifiés pour promouvoir une culture d’entrepriseet des cadres d’activité économique novateurs. Les pôlesagricoles encouragent l’innovation fondée sur laproximité ; ils réunissent des entreprises interdépen-dantes dans une chaîne de valeur, des prestataires deservices et des institutions connexes. Les approchesbasées sur la formation de pôles ont permis d’accroîtrela productivité agricole, l’innovation et la créationd’entreprises.

Les grandes questions stratégiques posées par le dévelop-pement des entreprises agricoles et les PPP concernent lespossibilités qu’elles offrent de modifier les priorités dedéveloppement, les effets potentiels de l’innovation agricoleet de la croissance impulsée par les intérêts privés sur lebien-être des populations, les questions de protection socialeliées à la parité homme-femme et à l’équité sociale, et lesperspectives d’instauration d’un « système de responsabilité

Coordination and Collective Action forAgricultural Innovation

OVERV I EW

MODULE 1

Incitations et ressources à l’appuides partenariats novateurset du développement des entreprises

PRÉ S ENTAT ION G ÉNÉRAL E

MODULE 5

Josef Ernstberger, Consultant

100 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

partagée » permettant de concilier les intérêts parfois diver-gents du secteur public, du secteur privé et de la sociétécivile. Enfin, dans un environnement qui se caractérise parla contribution croissante du secteur privé à l’innovationagricole, il importe de définir des critères très clairs pourdéterminer si l’intervention de l’État est justifiée et à quelniveau. Tout partenariat ou programme de développementdes entreprises soutenu par l’État doit être assorti d’uncalendrier précis et d’une stratégie de désengagement biendéfinie. S’il n’est pas clairement indiqué dès le départ quel’intervention de l’État est temporaire, les décisions et plansstratégiques des investisseurs privés seront faussés. Enrevanche, il faut généralement un soutien public à longterme pour assurer la continuité des services sociaux etécologiques.

JUSTIFICATION DES INVESTISSEMENTSPUBLICS

La capacité du secteur privé à innover et à stimuler la crois-sance économique est un facteur essentiel pour promouvoirl’essor durable de l’agriculture. Les programmes dedéveloppement utilisent deux principaux instrumentspour mobiliser le secteur privé à cette fin : le développementdes entreprises agricoles, qui vise à stimuler la croissanceéconomique en général, et les partenariats public-privé(PPP), qui visent à s’attaquer aux problèmes de développement en association avec le secteur privé.

Le développement agricole a trois principaux objectifs :la sécurité alimentaire nationale, la formation de revenu pourles populations rurales, et la durabilité des ressourcesnaturelles. Ces objectifs interdépendants, mais parfoiscontradictoires, doivent être bien équilibrés ; par exemple,la sécurité alimentaire ne doit pas être assurée sans tenircompte des conséquences que les mesures prises pourl’assurer peuvent avoir sur l’environnement. Le principalobjectif du secteur privé est de procurer des revenus et destimuler la croissance économique, mais sa participation audéveloppement agricole risque de se traduire par undéveloppement inéquitable. La difficulté consiste àidentifier les intérêts communs qui permettront au secteurprivé d’utiliser ses nombreux atouts pour encouragerl’innovation et un développement agricole équilibré.

On considère généralement que l’appui du secteur publicau secteur privé et la coopération entre les deux sontjustifiés, bénéfiques, voire même nécessaires pour : 1) pallierles défaillances du marché qui empêchent ou limitent lesinvestissements privés nécessaires, 2) stimuler la croissanceet faciliter la création d’entreprises; 3) encourager l’inno-vation dans les domaines jugés importants pour la sociétéet/ou l’orienter vers ces domaines ; ou 4) réduire les risquesinhérents à la commercialisation des nouvelles technologies.

Appui au développement des agroentreprises

Pour développer les agroentreprises, il est essentiel destimuler une croissance qualitative et entraînée par l’inno-vation et de créer des sources de revenu. La « croissancequalitative » est associée à l’apport d’une large gamme debiens publics qui ont pour effet, en particulier, de réduirel’extrême pauvreté, d’assurer la sécurité alimentaire, deréduire les inégalités structurelles, de protéger l’environ-nement ou d’appuyer le processus de croissance lui-même(Thomas et al. 2000). La « croissance entraînée par l’inno-vation » est une croissance fondée sur des technologies, desprocessus, des produits, des marchés ou des systèmesd’organisation novateurs, plutôt que sur l’utilisationd’importantes quantités supplémentaires de ressourcesnaturelles.

Les investissements publics à l’appui du développementdes entreprises sont importants parce qu’ils peuventaccélérer la croissance et en améliorer la qualité de plusieursmanières. Ils peuvent orienter les investissements privés versdes domaines qui présentent un grand intérêt pour lasociété ou dans lesquels le secteur privé a tendance à sous-investir. Ils peuvent faciliter ou stimuler l’investissementprivé grâce à des politiques et à un cadre juridique et insti-tutionnel favorables. Les investissements publics à l’appuidu développement des entreprises peuvent aussi compléterles investissements privés (par exemple, en finançant lesservices ou la recherche fondamentale).

Le secteur agricole se caractérise par des défaillancesparticulières du marché, qui sont moins courantes dansd’autres secteurs, qui tiennent au problème d’échelle, auxdécalages dans le temps et au grand nombre de partenaires.Pour surmonter ces difficultés et autres obstacles à l’inves-tissement privé et faciliter l’adoption de nouveaux produitsou technologies, le secteur public peut offrir des incitationssous forme d’avantages fiscaux, de dons ou de garanties. Denombreux États appuient les investissements dans lesnouveaux produits ou systèmes de production agricolesjusqu’à ce que ces derniers puissent être commercialisés, ouappuient l’engagement des intervenants dans l’ensembled’un secteur d’activité (production, transformation etcommercialisation) jusqu’à ce qu’une base commercialesolide et durable soit en place. C’est dans cette optique quela plupart des programmes de production subventionnés debiocarburants ont été justifiés.

Un problème courant du développement des agroentre-prises tient au nombre et à la diversité des intervenantsdans une chaîne de valeur. La base de production d’unechaîne de valeur comporte souvent un grand nombre depetits producteurs non organisés et géographiquementdispersés. Dans ces situations, que le marché ne peutaméliorer à lui seul, il n’est guère justifié d’introduire denouveaux produits ou méthodes de production.

Des fonds publics sont nécessaires pour faciliter lesrelations verticales et horizontales qui contribuent au bonfonctionnement de la chaîne de valeur — par exemple,pour organiser les agriculteurs en coopératives ou associations et créer des plateformes de coopération inter-institutionnelle. Ainsi, le gouvernement chinois appuie lesdispositifs de collaboration entre les agriculteurs, les entre-prises et les milieux de recherche, dans le cadre desquels lesagriculteurs s’organisent pour former des partenariats avecdes investisseurs dans le secteur de la transformation ou dela commercialisation, signent des contrats avec des établis-sements de recherche pour développer certains produits ouassurer eux-mêmes la transformation et la commerciali-sation de leurs produits (voir le DAI 2).

Appui aux partenariats public-privé

Le soutien public aux PPP dans le secteur agricole ne selimite pas au développement des entreprises et à la facili-tation du commerce, mais consiste aussi à faire directementappel aux acteurs du secteur privé pour générer des bienspublics. Les responsables de nombreux pays et organismesd’aide au développement reconnaissent que la collabo-ration entre le secteur public et le secteur privé peut être unmoyen plus efficace et plus durable de créer des bienspublics en tirant parti des avantages comparatifs de chaquesecteur. Cette coopération directe peut être bénéfique pourles deux partenaires et s’avère particulièrement utile dansles domaines suivants :

� Services sociaux. Les pouvoirs publics et les organismesd’aide au développement coopèrent avec des partenairesdu secteur privé pour investir directement dans laprestation des services sociaux. Le soutien public revêtdes formes diverses : il peut consister aussi bien à créerdes conditions favorables à l’investissement privé danscertaines régions pauvres ou isolées qu’à conclure desaccords entre des institutions publiques et des investis-seurs privés pour la fourniture de biens et servicessociaux particuliers. Ces partenariats présentent denombreux avantages, non seulement pour les petitesentreprises locales, mais aussi pour les grandes sociétésmultinationales qui font l’objet d’une surveillance deplus en plus étroite visant à vérifier qu’elles tiennentcompte des intérêts de la collectivité. Par exemple, dansle cadre d’un PPP soutenu par GIZ et la société multi-nationale agroalimentaire Tchibo GmbH, uneformation est dispensée aux responsables des usines auBangladesh, en Chine et en Thaïlande pour qu’ilsmettent en place des normes de production et de travailavec la participation des employés et améliorentdurablement les conditions de travail (GIZ 2009). Les

PPP contribuent ainsi à l’élaboration et à l’adoption denormes sociales internationales.

� Services environnementaux. La protection et l’utili-sation durable des ressources naturelles pour laproduction agricole sont des biens publics importants.Pour empêcher les entreprises privées d’externaliser lescoûts environnementaux ou les coûts liés à l’utilisationdes ressources naturelles, les autorités recourent généralement à deux types d’instruments: 1) les régle-mentations et contrôles, et 2) les mesures d’incitation oude dissuasion financières, telles que l’octroi de subven-tions pour l’emploi de technologies de conservation del’eau ou la plantation d’arbres sur les coteaux érodés.La deuxième catégorie d’instruments s’est récemmentnettement diversifiée, et de nouveaux types d’activitésagricoles se sont créés. La rémunération des servicesenvironnementaux donne lieu non seulement à despaiements pour éviter des coûts environnementaux (parexemple, pour éviter que les agriculteurs ne cultivent lesbassins versants de réservoirs) mais aussi à despaiements visant à assurer la fourniture de servicesenvironnementaux. Dans les Alpes, par exemple, lesagriculteurs reçoivent des subventions pour continuer àpratiquer l’élevage et ainsi préserver le paysage caracté-ristique des alpages. De nombreux pays utilisent desfonds liés au piégeage du carbone afin d’encourager lesagriculteurs à planter des arbres, à protéger les prairies, àutiliser le biogaz ou à mener d’autres activités quiréduisent les émissions de gaz à effet de serre.

� Innovation et adoption de technologies. L’agriculturesouffre tout particulièrement d’un net sous-investis-sement dans la recherche-développement (voir lemodule 4, NT 2) en raison du grand nombre d’externa-lités (par exemple, l’investisseur n’en tire aucun profit).Les PPP réduisent les risques pour les partenaires privés,tout en encourageant l’adaptation et la diffusion desrésultats des nouveaux travaux de recherche ou desconnaissances et technologies existantes. Ce type decollaboration aide à surmonter les problèmes de sous-investissement et accélère le progrès technologique.

Dans les PPP agricoles notamment, les agriculteursjouent un rôle important en tant que partenaires et presta-taires de services d’utilité publique. La première étapeconsiste à mobiliser et organiser les agriculteurs en associa-tions, coopératives ou groupes formels ou informels, quipeuvent ensuite collaborer avec des organismes publics deservices publics ou former des partenariats plus larges avecdes organisations publiques et privées. Ces partenariatsportent généralement sur des services de formation et devulgarisation, mais ils peuvent aussi porter sur des travauxde recherche adaptative et des essais techniques, ou encoresur des services sociaux et environnementaux.

101MODULE 5 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE

Le Tableau 5.1 récapitule les principaux instruments dedéveloppement des entreprises, notamment les PPP.

HISTORIQUE

Les organismes de développement agricole ont toujourseu des avis partagés sur le développement du secteur

commercial. Certains considèrent que ce dernier faitobstacle au développement agricole (dans le pire des cas,il est l’« intermédiaire maudit » qu’il faut contrôler), pourd’autres, il est le lien nécessaire entre les agriculteurs etle marché, et pour d’autres encore, il le moteur de l’innovation agricole, de la croissance et du développement.

La notion de promotion du secteur commercial estrelativement nouvelle dans le domaine du développement

102 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Tableau 5.1 Instruments de développement des entreprises dans les secteurs non agricoles (ultérieurementadaptés au secteur agricole)

Type d’instrument Entreprises visées Caractéristiques principales

Incitations fiscales(recherche-développement)

– Toutes les entreprises (généralement plusintéressant pour les grandes entreprises)

– Encourage les entreprises à investir dans la recherche-développementet l’innovation

– Avoir fiscal pour recherche-développement qui réduit les impôts à payerpar les entreprises, basé sur le montant des dépenses consacrées audéveloppement de nouveaux produits ou à l’amélioration de produitsexistants

– Plus avantageux pour les grandes entreprises qui paient davantaged’impôts

Services-conseils aux entreprises

– Petites et moyennes entreprises (PME) – Appui général aux entreprises, notamment services de formation etde conseil

– Principal prestataire de services– Essentiellement déterminé par l’offre

Services d’appuiau développement des entreprises

– PME – Appui général aux entreprises, notamment services de formation etde conseil personnalisés (davantage déterminé par la demande queles services de conseil)

– Assure généralement la coordination avec les autres prestatairesde services

– Accent mis sur le renforcement des capacités dans l’ensemble du secteurdes services d’appui aux entreprises

Incubationd’entreprises

– Entreprises en démarrage et PME à fortpotentiel de croissance (entreprisesdynamiques)

– Ensemble intégré de mesures intensives de soutien stratégique etopérationnel aux entreprises sélectionnées en raison de leur potentielde croissance

– Vise essentiellement à aider les entreprises à gérer le risque et à devenirplus compétitives pendant les phases initiales de croissance à haut risque

– L’appui cesse en général lorsque l’entreprise franchit certaines étapes– Peut faire intervenir des établissements d’enseignement ou des instituts

de recherche

Technopôlesa – Entreprises nouvelles et établies, parfoisdans des branches d’activité particulières

– Vise essentiellement à accélérer la croissance des entreprisesrelativement matures

– Peut utiliser l’incubation pour trouver de nouveaux clients– Peut être lié aux stratégies nationales de développement autour de pôles

Pôles industrielsb – Entreprises et autres organisations liées lesunes aux autres dans une chaîne de valeurcommune (lien vertical) ou un marché finalcommun (lien horizontal)

– Concentration dans les secteurstechnologiques

– Éventuel lien avec des établissements d’enseignement et institutsde recherche

– Peut utiliser l’incubation pour trouver de nouveaux clients – Éventuel lien avec les stratégies nationales visant à accroître la

compétitivité

Partenariats public-privé (PPP)

– Entreprises matures, solides etexpérimentées (partage des responsabilités)

– Large éventail de partenaires privés (PME oumultinationale

– Fourniture directe de biens publics– Large gamme de biens publics (biens sociaux ou écologiques et

technologies)– Peut poser des problèmes de durabilité (p. ex., si l’objectif est la

fourniture de biens sociaux ou écologiques)

Source : InfoDev Monitoring, Evaluation, and Impact Assessment Study, n.d. a. Pour en savoir plus sur les technopôles, voir infoDev, http://www.infodev.org/itparks. b. Application pratique de la théorie de Michael Porter surles pôles industriels, exposée dans l’ouvrage The Competitive Advantage of Nations (1990).

103MODULE 5 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE

agricole, mais depuis le milieu des années 90, l’importancede ce secteur en tant que moteur du développementagricole est largement reconnue. Les programmes et projetsde développement agricole ont commencé à se pencher surle développement du secteur privé, en particulier des petiteset moyennes entreprises (PME) et des chaînes de valeur, et àchercher des moyens d’améliorer le climat des affaires et defaciliter l’activité commerciale. Le Tableau 5.2 présente unevue plus schématique du lien entre le développement desentreprises et les objectifs et instruments de partenariat.

Développement des entreprises et instrumentsde partenariat

La reconnaissance du rôle du secteur commercial dansl’innovation et la croissance agricoles s’est traduite par lacréation de services d’appui au développement des entre-prises, comme ceux offerts depuis de nombreuses annéesdans les secteurs non agricoles. Bien que la plupart de cesinstruments soient utilisés pour le développement desentreprises en général ou les partenariats avec le secteurprivé, ils peuvent aussi être adaptés pour stimuler le

développement du secteur privé en privilégiant larecherche-développement et l’innovation.

INCITATIONS FISCALES EN FAVEUR DE LA RECHERCHE-DÉVELOPPEMENT ET DE L’INNOVATION. Pour encourager àinvestir davantage dans la recherche-développement, desincitations fiscales sont offertes, généralement sous la formede dégrèvements basés sur le montant des dépenses consa-crées à la recherche et à l’innovation agricoles. Ces mesurespeuvent aider à compenser les carences du marché liées ausous-investissement dans la recherche-développement carelles encouragent les entreprises à investir dans l’inno-vation. Bien qu’elles ne soient pas toujours limitées auxgrandes entreprises et visent également les petites etmoyennes entreprises, il est clair qu’elles sont plus intéres-santes pour les grandes entreprises qui paient davantaged’impôts. (Banque mondiale 2006). En dépit de la générali-sation des incitations fiscales (plus des deux tiers des paysmembres de l’OCDE y ont recours, ainsi que de nombreuxpays en développement), il n’est pas évident qu’elles aientun bon rapport coût-efficacité. L’encadré 5.1 décrit l’expé-rience du Chili, où une évaluation d’impact rigoureuse n’apas encore été réalisée. En général, les incitations fiscales

Tableau 5.2 Instruments de développement des entreprises et de partenariat : objectifs et mécanismes d’aide financière

Instruments de développement des entreprises et de partenariat

SAE Incubateurs Technopôles Pôles BTT PPP

Objectifs

Globa

ux

Croissance économique qualitative, entraînée par l’innovation et création de sources de revenus

Biens publics particuliers (p. ex., sociaux,environnementaux,innovations servant lesintérêts de la collectivité)

Interm

édiaires

Création d’entreprises Développement des entreprises Promotion des innovationsutiles pour la collectivité

Développementdes entreprises

Commercialisation des technologies nouvelles Transfert et applicationde technologies

Gains d’efficacité (p. ex., synergies,réduction des coûts de transaction,

entre autres moyens)

Mécanismes d’aide

financière

Financement public au départ en général, mais le prélèvement de commissions estimportant pourassurer la viabilité

Incubateurs généralementsubventionnés : difficilede prélever descommissions pourrecouvrer les coûts

Financement public complémentaire(p. ex., infrastructure, institutionspubliques)

Allégements fiscaux et autresincitations financières (p. ex.,subventions, garanties de créditoctroyées par l’État)

Le financementpublic initial estremplacé par des commissions

Fonds compétitifs

Capital-risque Financement commercial

Dons de contrepartie

Source : Auteur.Note : SAE = Services d’appui aux entreprises ; BTT = Bureau de transfert de technologies ; PPP = partenariat public-privé.

Dons de contrepartie

104 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

ont tendance à profiter davantage aux grandes entreprisesaffichant des revenus élevés. Il est plus difficile pour lesPME et les jeunes entreprises de bénéficier d’abattementsfiscaux car la base de leurs recettes est limitée.

Parmi les autres formes d’incitation fiscale utilisées danscertains pays, on peut citer les déductions d’impôtaccordées aux individus qui investissent dans de nouvellesentreprises (ce type d’incitation ne donne de résultats que sile revenu imposable de l’investisseur est élevé) et les allége-ments fiscaux sur les dons et dotations en faveur de larecherche. Les jeunes entreprises peuvent se voir accorderun délai de grâce pour le paiement des impôts pendant leurphase de croissance, ce qui peut être une stratégie impor-tante dans les pays qui imposent les entreprises avant mêmequ’elles n’aient atteint le stade de la production. Laréduction des impôts sur l’importation du matériel et desfournitures nécessaires pour la recherche-développementpeut aider les projets novateurs. L’innovation peut êtreencouragée par la création de zones économiques spécialesoffrant des allégements de certains impôts et règles,notamment pour encourager la coopération avec des partenaires étrangers.

SERVICES D’APPUI AUX ENTREPRISES. Cette large gamme deservices non financiers est fournie par des entités publiqueset privées aux entrepreneurs pour leur permettre de

fonctionner de manière plus efficace et développer leurentreprise. Elle peut comprendre des formations, desconsultations et des conseils, une aide à la commerciali-sation, des informations, le développement et le transfert detechnologies et la promotion de relations commerciales.Face au coût élevé et au faible impact de bon nombre de cesservices, les administrations publiques et les donateursinternationaux ont abandonné les services d’appuilargement subventionnés en faveur d’une approche axée surle marché et fondée sur la demande de services sur lesmarchés privés non faussés. Les défauts des services d’appuiaux entreprises les plus couramment cités sont les suivants(Altenburg et Stamm 2004) :

� Faible viabilité financière. Étant donné que la plupartdes services sont largement subventionnés, les presta-taires finissent par compter sur un appui publicpermanent. La plupart des pays réduisent leurs dépensespubliques, y compris les mesures d’appui aux entreprises.

� Portée trop étroite. Même durant les périodes marquéespar une abondance de recettes publiques, une politiquede financement par le recours à l’emprunt ou à d’importants apports d’aide étrangère, une faibleproportion des entreprises visées bénéficient de services d’appui.

Encadré 5.1 Législation chilienne sur les incitations fiscales en faveur de la recherche-développement

Le Chili a été l’un des premiers pays d’Amérique latine àadopter des programmes compétitifs de financement dela recherche agricole. Ces programmes ont aidé àaccroître sensiblement le volume et la qualité destravaux de recherche, notamment dans le secteuragricole. Le Chili a aussi mis en place des incitationsfiscales.

Principal objectif des incitations :

� Accroître l’investissement privé dans la recherche-développement.

� Renforcer le lien entre les centres de recherche et lesentreprises.

Mode de fonctionnement des incitations fiscalesen faveur de la recherche-développement :

� Les entreprises font appel à des centres de rechercheimmatriculés dans le cadre d’un contrat derecherche-développement préalablement approuvé.

� 35 % du montant versé par une entreprise à uncentre de recherche au titre d’un contrat sont déduitsde l’impôt sur les sociétés.

� Les 65 % restants sont automatiquement traitéscomme des dépenses aux fins d’imposition.

Principales conditions à remplir :

� Les centres de recherche doivent être immatriculés,et le registre doit indiquer le nombre d’annéesd’activité, les capacités de recherche et les méthodescomptables utilisées pour garantir l’application desrègles.

� Les contrats doivent être approuvés par CORFO,l’organisme chilien chargé du développement et del’innovation.

� L’entreprise et le centre de recherche doivent êtreindépendants l’un de l’autre.

Source : Adapté de Noe 2007.

� Orientation non commerciale. Les prestataires deservices publics peuvent afficher certaines des caractéris-tiques les moins admirables des programmes relevant dusecteur public. Les crédits budgétaires ne sont pas liés à laperformance des programmes, les employés n’ont pasl’esprit d’entreprise et les bénéficiaires ne sont pas traitéscomme des clients. Les incitations — offertes aux institu-tions d’appui et à leurs employés — ne les encouragentgénéralement pas à forger des relations avec le secteur desentreprises et à chercher à satisfaire les clients.

� Qualité médiocre. Les systèmes d’incitation, les modesde fonctionnement et même les mentalités sont diffé-rents chez les prestataires de services et les clients, si bienque les services fournis ne répondent pas aux besoins deces derniers. En outre, la fourniture de produits peucoûteux, voire gratuits, peut créer une dépendancefâcheuse et un certain cynisme quant à leur qualité et àleur valeur.

� Éviction des concurrents du secteur privé. La prestationde services fortement subventionnés fausse les marchéset entrave la création de services commercialementviables.

En revanche, le nouveau modèle de services d’appui auxentreprises souligne la nécessité de fournir des servicesprofessionnels à des tarifs qui permettent de couvrir lescoûts et de répondre à la demande. Les prestataires deservices devraient être soit des entreprises privées soit desentreprises publiques qui opèrent sur le modèle du secteurprivé en ce qui concerne leur système d’incitation, leurpersonnel, leur culture et leur attitude. Les servicesdevraient être considérés comme des produits commer-ciaux, et les entreprises visées devraient être considéréescomme des clients et non comme des bénéficiaires. Lesprestataires devraient toujours facturer les services à unniveau qui assure leur viabilité financière (encadré 5.2).

INCUBATEURS D’ENTREPRISES. Le concept d’incubation estapparu pour la première fois dans les pays développés dansles années 80, parallèlement à de nombreux autres servicesgénériques d’appui aux entreprises, l’idée étant de fournirdes services spécialisés à un petit groupe d’entreprisessoigneusement sélectionnées. Le concept a été adoptédans les pays en développement, qui comptent aujourd’huidavantage d’incubateurs que les pays développés. Selon lesobservateurs et la « communauté mondiale d’incubateursd’entreprises », il existe quelque 5 000 incubateurs dans lemonde, dont au moins 1 000 en Asie (près de la moitié enChine), 1 000 en Amérique du Nord, 900 en Europe et prèsde 400 en Amérique latine (ce secteur d’activité est particulièrement prospère au Brésil).

Comme son nom l’indique, un incubateur d’entreprisesest une structure qui aide les jeunes entreprises à démarrer,à survivre et à se développer durant la période où elles sontle plus vulnérables. Les incubateurs fournissent une assis-tance concrète en matière de gestion, une aide aufinancement et des services d’appui commercial ettechnique. Ils offrent également souvent des locauxcommuns et l’accès à des équipements. Bien qu’ils utilisentdifférents modèles de développement des entreprises, lagrande majorité des incubateurs relèvent de deux grandescatégories : technologie (accent sur la commercialisation detechnologies nouvelles et le transfert de technologies), ouutilisation mixte (large gamme de clients). Des modèleshybrides, qui fournissent des services généraux (virtuels) devulgarisation en plus des services plus traditionnels offertsaux entreprises nouvelles et existantes, sont apparus dansde nombreux pays en développement, notamment ceuxdont l’économie est de taille réduite, qui ne comptent quepeu de services d’appui aux entreprises, où l’esprit d’entre-prise est peu développé et le cadre de l’activité économiquedifficile et qui ne disposent que de ressources limitées pourpromouvoir l’innovation. Dans ces pays, la demande deservices d’incubation intensifs et étroitement ciblés estminuscule : ils ont besoin de services moins intensifs et plusdiversifiés qui ont un impact plus large et permettent decréer des conditions favorables à une culture d’entreprise etd’innovation. La NT 3 présente de plus amples informa-tions sur la manière dont les incubateurs peuvent aider àpromouvoir le développement des entreprises et l’inno-vation dans le secteur agricole.

TECHNOPÔLES ET PÔLES INDUSTRIELS. Les technopôles fontgénéralement intervenir des établissements d’enseignementou des instituts de recherche et fournissent des servicesd’infrastructure et d’appui aux entreprises, notamment desterrains et des bureaux. Ils peuvent stimuler le dévelop-pement des entreprises et l’innovation parce qu’ils mettentl’accent sur la création de liens et la collaboration entredifférents types d’entreprises — généralement de grandesfirmes bien établies — pour promouvoir le transfert detechnologies et le développement économique. Les incubateurs d’entreprises présentent des caractéristiquescommunes avec les technopôles et les pôles industriels dansla mesure où ils font tous intervenir un « lieu physique », desprocessus et des entreprises à fort potentiel de croissance. Laprincipale différence est que les incubateurs aident les jeunesentreprises jusqu’à ce qu’elles atteignent le stade où ellesn’ont plus besoin de ce type de service, tandis que les entreprises appartenant à un technopôle maintiennentgénéralement leur association. Les technopôles ont souventleur propre incubateur pour accélérer la croissance de leursmembres, et certains pôles industriels ont également desservices d’incubation1.

105MODULE 5 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE

106 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Encadré 5.2 Principaux aspects de l’élaboration et de la mise en place de services d’appui aux entreprisesdurables et fondés sur la demande

Évaluation du marché et justification de toute inter-vention de l’État. Les interventions publiques, aussibien intentionnées soient-elles, peuvent nuire audéveloppement à long terme du marché des servicesd’appui aux entreprises car elles peuvent fausser lesprix, créer de mauvaises habitudes et avoir un effetd’éviction sur les concurrents privés. C’est pourquoi ilimporte de justifier toute intervention sur les marchésdes services d’appui aux entreprises en procédant à uneanalyse détaillée de la situation.

Séparation des fonctions de financement et deprestation des services. La prestation de servicessubventionnés pose de graves problèmes lorsque leprestataire des services assure également la gestion etl’administration des fonds. En l’absence de mécanismesde supervision externe relativement complexes, il estpratiquement impossible de faire en sorte que ce« système » exécute les tâches d’une manière efficace enveillant à limiter les coûts. Les dysfonctionnementsproviennent de l’obligation explicite ou implicite dedépenser les fonds dans un délai donné, sans tenircompte de la cible visée ni du meilleur rapport coûts-avantages. L’établissement d’une séparation entre lefinancement et la prestation des services réduit lerisque d’éviction des prestataires privés, surtout lorsqueles entreprises privées ont la possibilité de demander àl’État de subventionner leurs services. Ce type deconcurrence améliore la transparence du marché desservices et fournit des renseignements complémen-taires qui permettent de savoir si l’intervention de l’Étatreste justifiée.

Responsabilisation accrue. De nombreux presta-taires de services offrent une gamme de services plus oumoins large, souvent sans avoir établi de système deresponsabilisation qui permette de mesurer les coûts etles recettes générés par chaque type de service offert. Ilest essentiel d’améliorer le système de responsabili-sation et de permettre aux prestataires de suivre laréponse du marché et les coûts de chaque service offert.Les prestataires qui remplissent une fonction publiquepeuvent alors décider de subventionner indirectementles services importants qui ne peuvent être fournis surla base du recouvrement des coûts.

Suivi et évaluation des résultats. La prestation desservices publics doit être continue, transparente etsuivie et évaluée de manière indépendante. Les deuxfonctions (financement et prestation) doivent êtreévaluées sur la base de critères de performance diffé-rents. Pour la gestion des fonds, l’évaluation doits’appuyer sur le rapport coûts-avantages des objectifspréétablis. Pour la prestation des services, l’évaluationdoit porter sur l’impact et l’efficacité démontrés de larelation entre le prestataire et les petites et moyennesentreprises (PME).

Établissement d’un lien direct entre la performanceet l’affectation des ressources. Le suivi et l’évaluationne sont pas des objectifs en soi ; ils doivent servir àaméliorer constamment le système. Le meilleur moyende s’assurer que le système réponde aux besoins est delier directement l’affectation des fonds à la perfor-mance de ceux qui fournissent les services. L’efficacitédes prestataires de services repose dans une largemesure sur des systèmes d’incitation qui récompensentfinancièrement une bonne performance.

Cofinancement obligatoire. Pour assurer unecertaine appropriation par les PME des services qu’ellesreçoivent, il importe que chaque transaction soitfinancée en partie par le client. La part de cofinan-cement dépendra du type de service et de l’objectifultime des services fournis. Les autres facteurs à consi-dérer sont notamment le contexte économique etl’évolution du cadre institutionnel. Les services qui ontun impact prévisible et approprié devraient êtrefinancés en grande partie par le client même si, danscertains domaines stratégiques, la part des fonds trans-férés sera nécessairement plus importante. Lorsque lesPME opèreront dans un contexte de croissance ou dumoins de stabilité économique, la part de financementprivé sera normalement plus élevée. En revanche,lorsque la situation macroéconomique sera instable etque la concurrence compromettra la survie denombreuses entreprises, les pouvoirs publics oud’autres organismes de financement pourront opterpour un taux de subventionnement plus élevé, enmettant davantage l’accent sur l’impact immédiat et laportée des subventions que sur la viabilité financière.

Source : Altenburg et Stamm 2004.

107

BUREAUX DE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE. Le transfert detechnologies permet l’application des innovations agricoles.La grande majorité des innovations agricoles dans les paysen développement proviennent de centres de recherchefinancés par l’État qui n’ont généralement pas l’expérienceni les moyens voulus pour participer à des mécanismesofficiels de transfert de technologie. Les bureaux detransfert de technologie (BTT), qui sont généralementaffiliés à des organismes de recherche ou des universités,sont chargés de recenser et protéger les résultats des travauxde recherche2 afin de faciliter leur utilisation et leurcommercialisation. Certains bureaux hébergent égalementdes services d’incubation d’entreprises pour commercialiserla technologie. Pour une description détaillée des bureauxde transfert de technologie, voir la NT 5.

PÔLES INDUSTRIELS. Depuis 2000, le modèle des pôlesindustriels est de plus en plus utilisé pour organiser lesstratégies et politiques de promotion du développementrégional. Ces pôles sont des agglomérations d’entreprisestrès interdépendantes (y compris leurs fournisseursspécialisés), liées les unes aux autres dans une chaîne deproduction à valeur ajoutée, de prestataires de services et

d’institutions connexes opérant dans un domaine parti-culier. Certains pôles font intervenir des alliancesstratégiques avec des universités, des instituts derecherche, des services commerciaux à forte intensité desavoir, des institutions-relais (agents, consultants) et lesclients. Les approches de développement des entreprises etd’innovation dans le cadre de pôles ont permis d’accroîtrela productivité agricole, l’innovation et la créationd’entreprises. (Gibbs et Bernat 1998 ; Andersson et al.2004 ; Banque mondiale 2009b). Pour un résumé desprincipaux enseignements à tirer de ce type d’approche,voir la NT 4.

PARTENARIATS. La participation d’organisations privées auxinitiatives de développement agricole se limitait initia-lement au développement et au renforcement desentreprises, mais l’appréciation grandissante de la contri-bution du secteur privé au développement agricole aconduit à la formation de partenariats dans lesquels lesecteur public et le secteur privé sont de véritables parte-naires commerciaux qui produisent des biens publics. Lespartenaires apportent leurs compétences, complémentaires,à un programme ou un projet, avec un niveau de

MODULE 5 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE

Encadré 5.3 Choix déterminants pour les partenariats public-privé

Avant de participer à un projet ou un programmedans le cadre d’un partenariat, il importe de biencomprendre les arguments en faveur del’investissement ainsi que les problèmes à résoudre oules objectifs à atteindre. Ces considérations sont déterminantes lorsqu’il s’agit de sélectionner :

� les institutions et partenaires. Si la fourniture d’unbien public est le principal objectif du partenariat, ildoit faire intervenir des organisations qui sontcapables de produire le bien en question (ou de sedévelopper suffisamment sur le plan institutionnelpour acquérir cette capacité). Cette question esttraitée plus loin dans le présent module.

� l’instrument de financement. L’instrument definancement approprié dépend du type de bienpublic à fournir et du rôle du secteur public. Lorsquele gouvernement joue le rôle de médiateur dans cestypes de partenariat, les instruments les pluscouramment utilisés sont les garanties publiques,le capital-risque ou capital-investissement pourle développement et l’introduction de nouvelles

technologies, ou les subventions accordées par voiede concours et dons de contrepartie pour l’« achat »de biens publics à des entreprises privées. Lessubventions temporaires ou permanentes sont lesinstruments de choix pour les services sociaux etenvironnementaux. Enfin, lorsqu’il s’agit de créerdes conditions propices à l’activité économique,les instruments législatifs sont complétés pardes investissements directs dans les services, l’infrastructure et les équipements.

� la stratégie de désengagement. Tout programme desoutien doit être assorti d’un calendrier clair et d’unestratégie de désengagement précise. Le secteur publicintervient pour soutenir les investissements privésjusqu’à l’arrivée à maturité des branches d’activité oula mise au point et l’adoption des technologies. S’iln’est pas clair au départ que la participation dusecteur public est temporaire, les décisions et plansstratégiques des investisseurs privés seront faussés.En revanche, il faut généralement un soutien public àlong terme pour assurer la continuité des servicessociaux et environnementaux.

Source : Auteur.

108 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

participation et de responsabilité variable (NT 1). Lespartenariats peuvent revêtir la forme d’alliances straté-giques globales ou d’une coopération pour des projets dedéveloppement particuliers. Dans un véritable PPP, lescapacités financières et administratives des partenairesprivés sont importantes (encadré 5.3), mais de nombreuxprogrammes de développement ont des difficultés à colla-borer avec des entreprises expérimentées et financièrementsolides et craignent que le partenariat ne perde de vuel’objectif de la lutte contre la pauvreté. L’objectif des PPPn’est cependant pas de soutenir des entreprises vacillantesau moyen d’un contrat public, mais de faire du secteurprivé un partenaire digne de confiance et capable de fournirdes biens publics de manière efficace. La comparaison avecles marchés de travaux publics est utile car les mêmescritères sont appliqués : taille, expérience, solidité financièreet fiabilité.

Mécanismes de financement

Divers mécanismes novateurs peuvent être utilisés pourfinancer les incubateurs et leurs liens avec les institutionspubliques, les entreprises privées et d’autres acteurs3. Aulieu de financer l’innovation par des subventions globales,de nombreux pays ont recours à des fonds spécialisés dansl’innovation pour encourager la collaboration et la prise derisques. Par exemple, les fonds de recherche compétitifsfinancent des travaux de recherche pour mobiliser descapacités de recherche publiques et privées. Les dons decontrepartie sont de plus en plus utilisés pour stimuler lacollaboration entre le secteur privé et les agriculteurs dansdes domaines tels que la création de technologies, ladiffusion de technologies et l’innovation.

Les dons de contrepartie permettent de mieuxpromouvoir l’innovation impulsée par les entreprisesprivées que les fonds de recherche compétitifs car ilsappuient généralement plus efficacement le pluralisme dansle cadre du développement, du transfert et de l’adoption detechnologies appliquées en renforçant l’adhésion des diffé-rents intervenants. Ils se prêtent également mieux audéveloppement des agroentreprises car ils peuvent êtreadaptés de manière à soutenir les partenariats productifs,fournir une assistance technique et d’autres services,promouvoir les activités productives des groupementsd’agriculteurs, encourager les activités à valeur ajoutée etconstruire de petits équipements (Banque mondiale 2010)(voir la NT 2 pour une vue d’ensemble des programmes dedon et des possibilités qu’ils offrent et le DAI 4 pour différents exemples).

Les fonds de capital-investissement visent expressémentà financer des investissements dans des entreprisesprésentant des risques élevés ou dans certains types de

valeurs mobilières. S’ils sont largement utilisés pourpromouvoir le développement des entreprises dans lessecteurs non agricoles, leur application dans le secteuragricole est limitée. Les petites et moyennes entreprisesagricoles ont cependant besoin de capital-risque pour tirerpleinement parti des possibilités qu’offrent les innovationsagricoles. La NT 6 récapitule les données d’expérience et lespossibilités d’application des modèles d’investissementdans le capital-risque au secteur agricole dans les pays endéveloppement et les pays à revenu intermédiaire.

PRINCIPALES QUESTIONS STRATÉGIQUES

Les grandes questions stratégiques posées par le dévelop-pement des entreprises agricoles et les PPP ont trait auxpossibilités qu’ont ces entreprises et PPP de modifier lespriorités de développement, aux effets potentiels de l’inno-vation agricole et de la croissance tirée par les intérêtsprivés sur le bien-être des populations, aux questions debien-être liées à la parité homme-femme et à l’équitésociale, et aux possibilités de créer un « système de respon-sabilité partagée » qui permette de concilier les intérêtsparfois divergents du secteur public, du secteur privé et dela société civile. Enfin, dans un environnement qui se carac-térise par la contribution croissante du secteur privé àl’innovation agricole, il importe de définir des critères trèsclairs pour déterminer si l’intervention de l’État est justifiéeet à quel niveau.

Offre de produits alimentaires et revenus ruraux

En s’appuyant sur le développement des entreprises etl’innovation entraînée par les entreprises, le développementagricole peut entraîner un changement de priorités,l’objectif de sécurité alimentaire aux niveaux régional etmondial cédant la place aux objectifs de croissance et deformation de revenu. Le développement des entreprises estmotivé par l’intérêt des producteurs, des entreprises detransformation ou des négociants à générer des bénéfices(par exemple, en accroissant la productivité des facteurs oula valeur ajoutée, ou en créant de nouveaux produits oudébouchés) et à absorber une bonne partie de ces gainssous forme de recettes supplémentaires au lieu de les réper-cuter sur les consommateurs.

L’accroissement de la productivité des facteurs deproduction agricole primaire est le principal moyend’accroître la production alimentaire, mais elle n’améliorepas toujours la rentabilité des producteurs à long terme. Ona pu observer à maintes reprises que, lorsque que lespremiers producteurs ayant adopté une technologie ont

109

accru leurs gains initiaux, la plus grande partie des gains deproductivité ultérieurs sont rapidement répercutés sur lesconsommateurs sous la forme d’une baisse — relative ouabsolue — des prix des produits alimentaires. Ce scénarione présente guère d’intérêt pour les principaux intervenantscommerciaux, sauf peut-être pour les fournisseursd’intrants (encadré 5.4).

Effet de la croissance tirée par les entreprisesdans le secteur agricole sur la répartitiondes revenus

L’impact des innovations agricoles sur la répartition desrevenus est lié à la question de la sécurité alimentaireexaminée ci-dessus. Comme l’explique l’encadré 5.4, lanature et le type des innovations et technologies influentd’une part sur la croissance et les gains de bien-être, etd’autre part sur la répartition de ces gains entre les produc-teurs et les consommateurs. Non seulement l’innovationagricole et la croissance tirée par les entreprises créent denouvelles possibilités de croissance, mais elles peuventégalement orienter le développement agricole dans denouvelles directions. Les innovations émanant du secteurprivé peuvent contribuer pour beaucoup à assurer des gainsde productivité durables dans le secteur agricole, en

particulier au niveau des intrants (développement denouveaux produits chimiques ou semences, dont les droitspeuvent être suffisamment protégés), mais le secteur privécherchera probablement surtout à accroître la valeurajoutée de la production agricole et des systèmes deproduction. Cette priorité favorisera les agroentreprises(celles qui fournissent des intrants et celles qui transforment ou commercialisent les produits) et éventuel-lement les agriculteurs en tant que producteurs primaires,mais elle risque de défavoriser les pauvres qui consommentdes aliments de base.

Parité homme-femme et équité sociale

Le secteur privé est moins sensible que le secteur public auxconsidérations de parité homme-femme ou aux autresquestions d’équité sociale. L’accroissement de son rôlepourrait donc compromettre encore plus l’équité socialedans le développement agricole. Par exemple, la main-d’œuvre rurale est majoritairement féminine (70 %) maisles femmes disposent de beaucoup moins de ressources(terre, capitaux et accès aux savoirs) que les hommes pours’acquitter de leurs tâches (Forum économique mondial2011). L’influence grandissante de la société civile et laresponsabilisation du secteur privé en matière sociale et

MODULE 5 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE

Encadré 5.4 Différentes trajectoires de croissance du secteur agricole et répartition des gainsentre producteurs et consommateurs

Du point de vue du bien-être économique, l’accélérationde la croissance dans le secteur agricole et, à terme,l’amélioration des conditions de vie de la populationproviennent des gains de productivité, qui dépendentdans une très large mesure de l’innovation. Lestechnologies qui permettent d’accroître la production(les variétés à meilleur rendement, par exemple) ontpour effet de déplacer la courbe de l’offre vers la« droite » et d’améliorer le bien-être, mais généralementaux dépens des producteurs car ce déplacement entraîneune baisse des prix. Les technologies qui réduisent lecoût de production (comme le coton Bt résistant auxinsectes, qui réduit l’utilisation de pesticides onéreux)ont pour effet de déplacer la courbe de l’offre « vers lebas », et produisent un gain de bien-être qui est, dans cecas, réparti également entre les consommateurs et lesproducteurs.

Un autre modèle de croissance consiste à agir sur lademande en créant une nouvelle demande de produits

agricoles, alimentaires ou non. Par exemple, les matièrespremières agricoles comme le maïs, la canne à sucre oule manioc peuvent être utilisées différemment, pourproduire de l’énergie ; la différenciation des produits surle marché, le choix d’un nouveau nom de marque, etc.permettent de répondre à l’évolution des préférencesdes consommateurs ; une matière première agricolepeut devenir une composante de base dans l’industriechimique ou pharmaceutique ; enfin les produitsagricoles pourraient être conçus comme des alimentsfonctionnels. Bien que la plus grande partie de laproduction agricole mondiale soit encore destinée àrépondre aux besoins alimentaires de base, la différen-ciation du marché et les nouveaux produits etutilisations contribueront de plus en plus à accroître lavaleur globale de la production agricole, notammentdans les pays à revenu intermédiaire et à revenu élevé, etles produits agricoles seront cultivés tant par les paysdéveloppés que par les pays en développement.

Source : Auteur.

110 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

de parité homme-femme marquent une évolution systématique et positive, mais elles ne garantissent pas ensoi que les considérations de genre et d’équité influent surle développement agricole. Les pouvoirs publics doiventoffrir des mesures d’incitation au secteur privé pourpromouvoir la parité homme-femme et l’équité socialedans toutes les activités de développement des entreprises,qu’il s’agisse des contrats PPP, des services ou de l’accès auxressources et aux connaissances. Les PPP ciblés peuventcontribuer pour beaucoup à promouvoir ces deux objectifs(voir par exemple le DAI 2 sur le projet de transfert detechnologie en Chine).

Un système de responsabilité partagée qui modifiele rôle des parties prenantes

Une société fonctionnant de manière harmonieuse appliqueun ensemble de garde-fous pour garantir que le dévelop-pement agricole répond aux priorités voulues. Denombreuses entreprises ont commencé à intégrer la notionde responsabilité sociale et environnementale dans leurmodèle de croissance à long terme parce qu’elles sontconscientes de l’importance de cette stratégie pour leursuccès commercial. Mais l’équilibre entre les intérêts desentreprises privées et ceux de la société n’est pas automati-quement assuré. Il nécessite une collaboration harmonieuseentre le secteur public, la société civile et le secteur privé,

selon le principe de la responsabilité partagée (voir, parexemple, Henckes et al. 2004).

Si les PPP et les activités de développement des entre-prises peuvent présenter un intérêt dans la plupart despays, ils ont peu de chances de produire les résultatsattendus en l’absence d’un niveau minimum de gouver-nance et de mécanismes de contrôles adéquats par lasociété civile (encadré 5.5). Il est donc prudent de procéderà une analyse des capacités avant d’investir dans cesdomaines dans un contexte donné. Cette analyse devraévaluer les risques et les moyens de les atténuer, et déter-miner s’il importe de renforcer les capacités de soutien. Unsystème de responsabilité partagée ne peut bienfonctionner s’il n’est pas très transparent, s’il ne donne paslieu à des actions de communication et d’information ets’il ne comporte pas de mécanismes qui permettent à lasociété d’influencer les politiques publiques et les décisionsdu secteur privé — conditions qui sont loin d’être réuniesdans la plupart des pays.

Distorsion des marchés

Le mauvais fonctionnement des marchés est le principalargument avancé pour justifier les interventions du secteurpublic, mais les efforts déployés pour remédier à leursdéfaillances introduisent souvent des distorsions indues.Deux questions fondamentales se posent : l’investissement

Encadré 5.5 Les consommateurs veulent être consultés

La société civile a élaboré une large gamme d’instru-ments pour exprimer ses intérêts et préférences etinfluencer les pouvoirs publics, les organismes d’aideau développement et les entreprises privées. Les sociétés« matures et ouvertes » influencent fortement l’évo-lution de la technologie et la création de nouveauxdébouchés. Pour bon nombre de consommateurs dansces sociétés, la valeur d’un produit alimentaire nedépend pas seulement de facteurs tels que le goût, lavaleur nutritionnelle et les propriétés chimiques etphysiques, mais aussi des ressources utilisées pour leproduire, de son impact sur l’environnement, de sacontribution au réchauffement de la planète et desconditions sociales et de sécurité des ouvriers dusecteur agricole ou industriel.

Selon une étude sur la responsabilité partagée (Cone2010), 84 % des Américains pensent que leurs idéespeuvent aider à créer des produits et services gagnants

pour les consommateurs, les entreprises et la société,mais seulement 53 % estiment que les entreprises lesencouragent à exprimer leur point de vue sur lespratiques et produits sociaux et environnementaux desentreprises. La majorité des consommateurs veulentêtre consultés sur quatre aspects essentiels de la respon-sabilité des entreprises : la manière dont une entreprisemène ses activités (85 %), ses produits et conditionne-ments (83 %), son intérêt pour les questions sociales etenvironnementales (81 %) et ses méthodes commer-ciales et publicitaires (74 %). Les consommateurs sontprêts à investir leur temps et leurs ressources pourinfluencer les pratiques sociales et environnementalesdes entreprises, notamment dans le cadre d’enquêtes etd’études (70 %), en achetant ou refusant d’acheter lesproduits d’une entreprise (44 %), ou en s’exprimantpar courriel, téléphone ou autre moyen de communication du personnel (32 %).

Sources : Auteur ; Cone 2010.

111

public est-il justifié ? Et quel est le niveau de soutienapproprié ? La fourniture d’un bien public n’est pas unecondition nécessaire pour justifier une intervention, maisce n’est pas non plus une raison suffisante. Les bienspublics doivent produire des gains économiques netssupplémentaires qui ne seraient pas possibles sans investis-sement public. En d’autres termes, le secteur public ne doitpas investir s’il est probable que le secteur privé le fera delui-même. En pratique, il peut néanmoins s’avérer difficilede savoir si le secteur privé investira. De même, il n’est pasfacile de déterminer le niveau approprié de soutien àapporter par le secteur public (encadré 5.6). La NT 1 décritcomment établir l’additionalité.

NOUVELLES ORIENTATIONS, PRIORITÉSET IMPÉRATIFS POUR LES INVESTISSEMENTS

Le développement des entreprises et les PPP sont des facteursde plus en plus importants pour l’innovation et la croissancedans le secteur agricole. C’est pourquoi les décideurs et lesorganismes d’aide au développement doivent prendre enconsidération plusieurs points soulevés par l’appui auxpartenariats et entreprises. Le plus important est proba-blement la nécessité de formuler une vision des priorités et deschoix stratégiques concernant le développement agricole.L’agriculture ne fournit pas seulement des produits alimen-taires. Elle fournit de plus en plus des produits de baseessentiels pour l’énergie, les services environnementaux ettoute une gamme de biens sociaux. Étant donné que les troisquarts des populations les plus pauvres du monde vivent enmilieu rural, les objectifs de développement agricole sontsouvent tiraillés entre la fourniture de produits alimentairesbon marché au moyen de ressources de plus en plus chères et

limitées, et la génération de revenus pour les agriculteurspauvres. Pour être efficaces, les partenariats et le dévelop-pement des entreprises doivent être guidés par uneconception du développement agricole prenant dûment encompte ces problèmes pour fixer des priorités et faire deschoix stratégiques souvent difficiles.

Par ailleurs, les rôles des secteurs public et privé doiventêtre clairement définis. Le développement d’un secteuragricole tiré par les entreprises et faisant intervenir des PPPnécessite une définition ou une redéfinition des rôles etresponsabilités des secteurs public et privé. De nombreuxpays ont déjà des difficultés à définir et mettre en œuvredes politiques qui indiquent clairement le rôle du secteurpublic par rapport au secteur privé. Les ministères del’agriculture et les institutions qui en relèvent inter-viennent encore souvent directement dans les entités deproduction agricole, comme les centres de productiond’intrants ou les usines agroalimentaires. Ils devrontréévaluer ces entreprises afin de faciliter la participation dusecteur privé et les partenariats avec des entités privées.

L’un des rôles essentiels de l’État est de créer des condi-tions qui permettent au secteur privé de stimuler lacroissance économique par l’innovation et la création denouvelles entreprises. Pour créer un environnement écono-mique porteur, il faut un solide cadre juridique etinstitutionnel, capable de protéger les investisseurs et lapropriété intellectuelle. Le module 6 donne des exemples destratégies visant à créer des conditions propices à l’innovation agricole.

En outre, le secteur public contribue activement àappuyer le développement du secteur privé par le biais desservices de conseil et d’appui aux entreprises, des incuba-teurs d’entreprises, des technopôles et des pôles industriels.Les mécanismes formels de transfert de technologie, tels que

MODULE 5 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE

Encadré 5.6 Critères d’additionalité à employer pour déterminer si un financement public est justifié

Les décisions d’investissement public doivent s’appuyersur une analyse économique et financière. L’analyseéconomique détermine si un investissement peutproduire des avantages supplémentaires à un taux derentabilité minimal des capitaux publics investis.L’analyse financière détermine si des fonds publics sontmême nécessaires. Par exemple, elle aide à déterminer siun investissement est intéressant ou non pour lesinvestisseurs privés, et elle indique le montant ou lapart de fonds publics nécessaire (la part de subventionspubliques ou le niveau de subvention, par exemple).

L’additionalité est un facteur clé dans lesprogrammes d’aide au développement du secteurprivé. Certaines entreprises reçoivent un soutien del’État et assurent les donateurs qu’elles n’auraient pasinvesti sans ce soutien, ce qui reste à prouver. Il estprobable que les fonds privés sont tout simplementremplacés par des fonds publics dans les programmesde dons de contrepartie en particulier. Non seulementcette substitution est inefficace, mais elle fausse laconcurrence entre les producteurs ou les entreprises.

Source : Auteur.

la protection de la propriété intellectuelle et les contrats detransfert des droits de propriété à des partenaires commer-ciaux ou internationaux, sont de plus en plus essentiels àla poursuite de PPP efficaces et à la diffusion de ses technologies par les circuits commerciaux. Les bureauxde transfert de technologie sont une option intéressante,surtout lorsqu’ils sont affiliés à des instituts de rechercheou des universités ou lorsqu’ils hébergent des servicesd’incubation — en d’autres termes, lorsqu’ils s’emploientà favoriser la croissance d’entreprises ayant pour vocationde commercialiser les technologies.

Les institutions publiques et les entreprises privéesseront de moins en moins en mesure de relever les défis dudéveloppement agricole aux niveaux mondial, régional oumême local si elles opèrent indépendamment les unes desautres. Il convient d’encourager les nouveaux partenariats,qu’il s’agisse de partenariats ou d’alliances stratégiquesd’envergure mondiale, de PPP novateurs ou de partenariatsentre certains groupes d’intervenants. Les partenariatsdoivent évoluer pour ne plus être des initiatives ponctuellescomme par le passé mais devenir un élément stratégique duprogramme de développement agricole.

La demande de mécanismes de financement novateursaugmente en même temps que la diversité des partenaires etdes mécanismes institutionnels. Les abondantes donnéesd’expérience fournies par certains de ces mécanismes,comme les fonds de recherche compétitifs et les dons decontrepartie fournissent déjà d’importantes pistes, tandisque de nouveaux mécanismes de financement, tels que le capital-risque, commencent à se mettre en place.

SUIVI ET ÉVALUATION DES INVESTISSEMENTS

Il est très difficile de suivre les réalisations d’un programmed’innovation commerciale ou de partenariat et de déterminer les facteurs déterminants des résultats obtenuspour des raisons qui tiennent notamment à l’horizontemporel, à la complexité des processus, à la diversité desparties prenantes et aux influences externes. Les élémentsprincipaux des activités de suivi et d’évaluation couvrent ladéfinition des objectifs du programme, la déterminationdes indicateurs qu’il convient d’employer, la mise en placede modalités de suivi et évaluation appropriées, conformesaux pratiques courantes en la matière, et l’évaluationdes impacts.

Pour les programmes complexes d’innovation commerciale ou de partenariat, il peut être bon deregrouper les indicateurs en plusieurs catégories corres-pondant à différentes étapes. Par exemple, le cadre PAID(Process-Action-Investment-Delivered results) comportedes indicateurs de processus (P) utilisés pour suivre lepremier stade d’un programme ; des indicateurs d’action(A), pour suivre les activités et les intrants fournis par leprogramme ; des indicateurs d’investissement (I), poursuivre les investissements et coinvestissements réalisés parles entités privées bénéficiant d’un soutien ; et des indica-teurs de résultats (D), qui mesurent les résultats finaux4. Letableau 5.3 fournit des exemples d’indicateurs pouvant êtreemployés dans le cadre de systèmes de suivi.

112 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

MODULE 5 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 113

Tableau 5.3 Exemples d’indicateurs de suivi et d’évaluation

Type Indicateur

Type de programme

Don PPP IncubateurPôle

industriel

Indicateursde processus

Études (compétitivité, infrastructures existantes, capacités institutionnelles) X X X X

Protocoles d’accord X X X XCalendriers et niveaux de participation convenus (y compris les aspects deparité homme-femme et d’équité sociale)

X X X X

Autres étapes de l’élaboration et de la mise en place d’un dispositif d’appuiaux entreprises (établissement de l’inventaire des entreprises du secteurprivé, par exemple)

Indicateurs d’action

Fourniture d’une assistance technique X X X XFormulation de stratégies X X

Établissement de plans d’action répartissant les responsabilités entreles acteurs

X X

Exécution : nombre de sous-projets achevés dans les douze mois suivant ladate prévue

X X X

Taux de réussite : nombre de sous-projets ayant atteint les étapes prévues X XPonctualité : taux d’exécution des sous-projets dans les délais prévus X XDurée du cycle des sous-projets (nombre de mois) X XNombre d’entreprises participant à un programme d’incubation X

Indicateursd’investissement

Externalisation aux fins d’efficacité : part des contrats de recherche dans lesactivités des sous-projets (pourcentage du total)

X

Additionalité des ressources mobilisées grâce au mécanisme (auprès desclients, des pouvoirs publics, du secteur privé et des partenaires)

X X

Création d’entreprises : nombre de nouvelles entreprises immatriculées X XValeur du capital social des nouvelles entreprises X XAccès au financement pendant le processus d’incubation XRétention des entreprises : Pourcentage d’entreprises demeurant dans lacommunauté où elles ont bénéficié de services d’incubation

X

Réussite commerciale : pourcentage d’entreprises restant en activité aprèsavoir participé à un programme d’incubation

X

Investissements nationaux et étrangers attirés XIndicateursde résultats

Productivité des facteurs (rendement des cultures, productivité du travail) X X XÉvolution de la dégradation des ressources naturelles (taux d’érosion des sols) X X XTaux de rentabilité sociale de la recherche (pourcentage) XTaux de pauvreté absolue et relative (pourcentage) X XQualité scientifique et répercussions positives (publications, citations,évaluations mutuelles)

X

Accroissement du chiffre d’affaires, de la valeur ajoutée agricole et de laqualité des denrées agricoles produites dans le cadre de partenariats

X X X

Augmentation des revenus, de la rentabilité ou de la compétitivité des acteursvisés (agroentreprises, agriculteurs, etc.)

X X X X

Accroissement de l’innovation (dans le domaine technique, organisationnel, etc.)parmi les acteurs visés

X X X X

Rendement de l’investissement public (p. ex., recettes fiscales par rapport auxdépenses publiques)

X X

Taux de croissance du secteur ou sous-secteur XEmploi X

Sources : Banque mondiale 2010 ; Banque mondiale 2009b ; auteur.

114 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

NOTES

1. Voir infoDev Suivi, évaluation et étude d’impact(http://www.idisc.net/en/Page.MEIA.Study.Overview.html).

2. Par exemple, les droits de propriété intellectuellecontribuent à accroître l’impact des travaux de recherche etdes innovations émanant d’une institution (en accordantdes licences d’exploitation de technologie aux partenaires).

3. Les instruments de financement des innovationsagricoles sont examinés dans le module 6.

4. Voir Banque mondiale (2009b), qui recommande cetteapproche pour l’évaluation des pôles (clusters) ; moyennantde légères modifications, elle s’applique à différentsprogrammes de développement des entreprises.

115

RÉSUMÉ ANALYTIQUE

L’« environnement porteur » qui va favoriser l’inno-vation agricole englobe tous les facteurs qui ont unimpact positif sur l’innovation agricole mais qui

sont contrôlés par des domaines de politique publiqueautres que la politique d’innovation agricole. Une politiqued’innovation agricole doit s’employer à développer lacoordination avec ces autres domaines afin qu’ensemble, ilsfavorisent l’innovation agricole. Les politiques transversalesqui ont des répercussions sur l’innovation agricole sont, parexemple, celles qui visent à réduire la pauvreté et préserverl’environnement, à stimuler la collaboration entre lessecteurs public et privé et à renforcer le capital social plusgénéralement.Les facteurs favorisant l’innovation agricole peuvent être

répartis en trois groupes, qui nécessitent l’attention et desinvestissements dans la plupart des pays en dévelop-pement : 1) la politique de l’innovation et les structures degouvernance correspondantes pour consolider le cadregénéral des politiques d’innovation agricole ; 2) les cadresréglementaires qui encouragent l’innovation directement(comme les DPI) ou indirectement (normes stimulant lecommerce) ou qui orientent l’innovation vers certainsrésultats privilégiés (des produits alimentaires plus sûrs) ; et3) les investissements agricoles connexes dans le crédit, lesinfrastructures et les marchés ruraux. La politique de l’innovation est un domaine nouveau

et c’est pourquoi, dans la plupart des pays, les structures

de gouvernance encadrant l’innovation commencentseulement à apparaître. Le choix de l’entité à qui confier laresponsabilité de la politique d’innovation est une questiondifficile. Certains pays délèguent cette tâche au ministèrechargé de la science et de la technologie, tandis que d’autresoptent pour la création d’une entité de plus haut niveau quirassemble les ministères concernés afin de coordonner lapolitique d’innovation nationale. Dans la plupart des pays,l’objectif général de la politique d’innovation nationale estde faciliter la transition vers une économie du savoir, afind’améliorer la compétitivité du pays et de parvenir à unecroissance économique viable. Une politique d’innovationnationale définit les rôles et les fonctions des acteurs et desparties prenantes au sein du système d’innovation national,offre un cadre général pour l’établissement des politiquesd’innovation sectorielles, et fixe les priorités entre lesdifférents secteurs et technologies. Elle crée des conditionspropices à l’innovation en investissant dans des bienspublics indispensables à une économie du savoir innovante.Les cadres réglementaires importants pour l’innovation

agricole sont ceux qui régissent la propriété intellectuelle,la biosécurité, et les normes et réglementations techniquesrelatives à la santé agricole et à la sécurité et la qualité desaliments. Les pays auront besoin d’aide pour élaborer deslégislations, évaluer les différentes solutions envisageables,mettre en place leurs organismes de réglementation etinvestir dans les infrastructures afférentes aux normes.Une meilleure coordination des investissements dans

l’innovation agricole et des investissements ruraux

MODULE 1

Création d’un environnement porteurpour l’innovation agricole

PRÉ S ENTAT ION G ÉNÉRAL E

MODULE 6

Johannes Roseboom, Consultant

parallèles devrait favoriser les synergies et augmenterl’impact produit. Les investissements dans les systèmes definancement ruraux doivent envisager les services financiersde manière plus globale, en prenant en compte le crédit,l’épargne, les transferts d’argent, le crédit-bail et lesassurances. Les investissements dans les routes et dans lesinstitutions et infrastructures du marché contribuent àaméliorer la productivité agricole, réduire les coûts decommercialisation, augmenter les marges bénéficiaires etouvrir de nouvelles possibilités d’innovation.Ces politiques, ces investissements et ces réformes de la

réglementation vont provoquer d’importants changements,par exemple améliorer l’accès des produits agricoles auxmarchés étrangers, développer l’investissement privé dansla R-D agricole et encourager l’usage de pratiques agricolesplus viables. Des mesures devront être prises pour s’assurerque personne ne soit laissé de côté et que chacun puisseévoluer vers des activités économiques plus prometteuses.

RAISONS D’INVESTIR

Lorsque l’on raisonne en termes de système d’innovation,l’innovation est envisagée de manière globale, comme unprocessus itératif multidimensionnel, dépendant fortementdu contexte dans lequel il intervient. C’est la raison pourlaquelle les politiques d’innovation nationales sonthabituellement des politiques générales qui s’efforcent decoordonner un large spectre de domaines d’action — lascience et la technologie, l’éducation, l’économie,l’industrie, les infrastructures, la fiscalité et la justice, entreautres — de telle manière que ces différentes politiquessectorielles créent ensemble un environnement permettantet stimulant l’innovation de la façon la plus constructivepossible. Ce travail de coordination ne peut se faire sans unsoutien politique fort à haut niveau, souvent en la personnedu premier ministre ou du président qui préside l’entitéchargée de la politique d’innovation nationale. Les politiques d’innovation sectorielles (telles que celle

concernant l’innovation agricole) reproduisent plus oumoins le caractère global et la fonction de coordination dela politique d’innovation nationale, mais elles ont souventinfiniment moins de poids politique sur les politiquespubliques extérieures à leur champ d’activité. À titred’exemple, une politique d’innovation sectorielle aura peud’influence sur l’adoption d’un régime fiscal pour la R-D.Ce type de question est traité plus fréquemment àl’échelon national.L’un des problèmes que pose l’approche générale du

système d’innovation est qu’elle tend à intégrer sonenvironnement porteur. Les systèmes d’innovation (commetout système abstrait) n’étant pas des entités ou des réalitésobjectives mais n’existant que « dans l’esprit de ceux qui

les définissent » (Daane 2010), il n’y a pas de délimitationnaturelle entre ce qui constitue le noyau central d’unsystème d’innovation et ce qui devrait être considérécomme son environnement porteur. Une solution artifi-cielle mais pratique à ce problème consiste à définirl’« environnement porteur » comme étant l’ensemble desfacteurs qui ont un impact positif sur l’innovation agricolemais qui sont contrôlés par des domaines de politiquepublique autres que la politique de l’innovation agricoleelle-même. Il est nécessaire de procéder à des interactionsentre l’innovation agricole et ces autres domaines etcoordonner les mesures prises afin de garantir qu’ensemble,ils favorisent l’innovation agricole de la manière la plusconstructive possible. Ces interactions peuvent éventuel-lement, mais pas obligatoirement, conduire à une collabo-ration revêtant la forme de la poursuite de projets ou deprogrammes communs.

Le paysage de la politique d’innovation agricole

La figure 6.1 illustre les sphères de l’action publique ayant leplus d’impact sur l’innovation agricole. Au niveau le plusglobal, la stabilité politique représente de loin le facteurgénéral le plus déterminant pour le système d’innovation.Sans cette stabilité, les investissements dans les activitésd’innovation (en particulier celles ayant des horizons à longterme, telles que la sélection des plantes) sont trop risquéspour être attractifs. De plus, les conflits armés et les

116 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Figure 6.1 Sphères de l’action publique influantsur l’environnement de l’innovation agricole

Source : Auteur.

Politiques macroéconomiques

Innovationagricole

Politiqueagricole

Politique en matière de science,de technologie et d’innovation

Politiqueéducative

Politiqued’infrastructures

Stabilité politique

troubles civils affectent souvent les infrastructures du savoir(stations de recherche détruites, bibliothèques pillées, etc.)et, en provoquant des déplacements de population, ilsentraînent une perte de savoir et d’expérience des pratiquesagricoles et des relations commerciales.En même temps, il est important de comprendre que

l’innovation en soi peut être très déstabilisante, car elles’accompagne de ce que Schumpeter a appelé la« destruction créatrice ». De nouveaux produits et denouvelles méthodes de production viennent remplacer cequi existait auparavant et, ce faisant, détruisent d’anciensemplois, des intérêts établis et parfois des pans entiers del’industrie. De ce fait, les innovations peuvent rencontrerbeaucoup d’opposition et déclencher des troubles sociaux.Des mesures doivent donc être prises pour accompagnerl’innovation en réduisant les frictions, notamment afin decréer de nouvelles opportunités d’emploi pour lespersonnes qui perdent leur travail (par exemple enproposant des formations permettant d’acquérir denouvelles qualifications). Au niveau suivant, les politiques macroéconomiques

régissant la fiscalité, les taux de change, le marché, lecommerce et d’autres aspects peuvent avoir desrépercussions importantes sur la compétitivité relative del’agriculture sur les marchés régionaux et mondiaux. Dansles pays en développement, bon nombre de ces politiquesjouent contre l’agriculture. Elles se traduisent par unetaxation nette de l’agriculture qui handicape la croissance etl’innovation agricoles. Au cours des vingt-cinq dernièresannées, certains programmes de réforme économique ontpermis de remédier parfois à ce déséquilibre macroéco-nomique (Banque mondiale 2007b), mais il demeure unsujet de préoccupation, en particulier compte tenu desimportantes subventions agricoles en vigueur dans les paysdéveloppés, qui portent préjudice aux pays en dévelop-pement. Dans le contexte actuel de hausse inquiétante desprix alimentaires, on s’accorde de plus en plus à penser quel’agriculture a été relativement négligée dans les pays endéveloppement, tant par les bailleurs de fonds que par lesÉtats, et que les budgets agricoles doivent être augmentés.Les réformes économiques ne visaient au départ qu’àaméliorer la productivité et la compétitivité du secteuragricole. Mais au fil des ans, la réduction de la pauvreté et laviabilité environnementale sont devenues des objectifs aussiimportants. Ces nouvelles orientations ont également desconséquences sur les investissements publics allant à l’innovation agricole. La difficulté pour les responsablespolitiques est de gérer les arbitrages entre les différentsobjectifs poursuivis. Au niveau méso, les quatre sphères de l’action publique

ci-après sont celles qui influencent le plus directementl’innovation agricole : 1) l’agriculture ; 2) la science, latechnologie et l’innovation (STI) ; 3) l’éducation ; et 4) les

infrastructures. Ces domaines se recoupent dans une trèslarge mesure, et il n’est pas toujours facile de savoir lequelprivilégier lorsque l’on veut investir. Par exemple, larecherche agricole peut être financée par le budget de l’agriculture ou par celui de la science et la technologie. Lechamp d’influence de ces différentes sphères de l’actionpublique dépasse aussi généralement celui de l’innovationagricole stricto sensu. L’une des tâches importantesdévolues à une politique d’innovation agricole est de lesinfluencer et de les coordonner (ainsi que les décisionsd’investissement correspondantes) afin qu’elles créentl’environnement le plus propice à l’innovation agricole.Chacune de ces sphères de l’action publique est décrite endétail dans les sections suivantes.

POLITIQUE AGRICOLE. Une politique agricole traitehabituellement d’un large éventail de sujets, dont la santé, larecherche et la vulgarisation agricoles, l’approvisionnementen intrants, le crédit rural, les réformes foncières et la miseen valeur des terres, les infrastructures rurales, laréglementation et le développement des marchés, lapromotion du commerce et les organisations sectorielles(organisations d’agriculteurs, coopératives, officesinterprofessionnels, etc.). Certains de ces sujets relèvententièrement de la politique d’innovation agricole — larecherche et la vulgarisation agricoles par exemple — tandisque d’autres ne sont que partiellement concernés. Il estimportant de coordonner les actions relatives à cesdifférents sujets car beaucoup d’entre eux sontcomplémentaires. Ainsi, le manque de crédit ruralreprésente souvent un frein à l’exploitation desopportunités de marché et des nouvelles technologies. Le niveau d’intégration des agriculteurs dans les marchés

est un facteur déterminant de transformation de l’agri-culture. Plus il augmente, plus les institutions (par exempleles organisations des chaînes de produits) et la réglemen-tation des marchés (par exemple les normes applicablesaux produits ou les normes sanitaires) prennent del’importance et demandent de l’attention et des investis-sements. Dans une économie agricole, la sécuritéalimentaire repose sur l’autosuffisance, tandis que dans uneéconomie urbaine, elle repose sur les marchés (y comprisles marchés internationaux).

POLITIQUE ÉDUCATIVE. L’enseignement et la formationagricoles sont des composantes essentielles d’un SIA (voirle module 2), mais ils s’inscrivent également dans unepolitique éducative nationale plus large, susceptible de créerdes conditions favorables. Il existe une forte corrélationpositive entre les taux de scolarisation dans le primaire etla productivité agricole. L’efficacité des programmes devulgarisation et de formation agricoles dépend beaucoupdes compétences de base acquises par les agriculteurs durant

MODULE 6 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 117

leur passage dans le primaire. Par ailleurs, les compétencesscolaires de base sont importantes pour les personnes quirecherchent un emploi en dehors de l’agriculture. Dans de nombreux pays en développement, l’ensei-

gnement professionnel est pratiquement inexistant au niveaudu secondaire (statistiques de l’UNESCO sur l’éducation)1

et l’apprentissage d’un métier ne commence qu’après la finde ce cycle. Ailleurs, on trouve une longue tradition d’ensei-gnement professionnel du second degré qui dispense auxfuturs agriculteurs les savoirs et savoir-faire dont ils ontbesoin. Obliger les jeunes à faire des choix professionnelstôt dans la vie présente certes des inconvénients et est trèscontroversé, mais il n’est pas optimal d’attendre troplongtemps car la plupart des élèves n’atteignent jamais lestade des études supérieures. L’enseignement supérieurforme généralement aux emplois agricoles plus spécialisés,et ne constitue pas nécessairement la meilleure préparationpour un agriculteur généraliste (module 2). L’innovationagricole gagnerait probablement à l’introduction et audéveloppement de la formation professionnelle agricoledans le secondaire, mais cela signifie que beaucoup depays devront totalement repenser leur politique éducativenationale.

POLITIQUE EN MATIÈRE DE SCIENCE, DE TECHNOLOGIE ET

D’INNOVATION (STI). Ces dernières années, beaucoup de paysen développement — en particulier des pays à revenuintermédiaire — ont pris conscience de l’importance vitalede l’innovation pour la croissance économique, ets’efforcent d’évoluer vers une économie du savoir.L’attention accordée à la politique des STI s’accroît doncrapidement dans ces pays.Cette évolution a un impact majeur sur les services

publics de recherche et de vulgarisation agricoles, qui ontété établis plusieurs dizaines d’années avant les structuresSTI actuelles. Après plusieurs décennies d’isolement relatifau sein des ministères de l’Agriculture, ces services doiventdésormais travailler avec de nouvelles entités chargées desquestions de STI dont le périmètre d’intervention est bienplus étendu, de sorte que la recherche et la vulgarisationagricoles, d’une part, et les activités non agricoles se fontmaintenant concurrence pour obtenir des ressources.

POLITIQUE D’INFRASTRUCTURE. Les possibilités d’innovationsont souvent fortement tributaires d’infrastructures tellesque les routes, les voies ferrées, les services collectifs et lessystèmes d’irrigation. Les coûts de transport élevés pèsentlourdement, on le sait, sur les prix que les agriculteurs et lesentreprises agroalimentaires reçoivent pour leurs produits,et renchérissent le coût de leurs achats de facteurs deproduction agricoles. Lorsque ces agriculteurs et ces

entreprises ne font pas de bénéfices en produisant pour lemarché, la production agricole reste souvent inférieure àson potentiel. C’est lorsqu’ils ont accès aux marchés à uncoût abordable qu’il devient intéressant et faisable pour euxd’adopter de nouvelles technologies, de se spécialiser etd’augmenter la production. Une baisse des coûts detransport et un accès plus facile aux marchés peuvent avoirun impact économique considérable (voir l’encadré 6.2plus loin dans cette présentation générale). Comme on peutle voir dans le DAI 1 pour la Zambie, investir dansl’amélioration des routes de desserte locale peut être unmaillon essentiel d’un programme de développement del’innovation agricole et d’amélioration de la valeur ajoutéeet de la compétitivité de l’agriculture.

Principaux facteurs favorisant l’innovation agricole

Le paysage de la politique d’innovation agricole illustré àla figure 6.1 comprend une grande variété de facteursdéterminants pour l’innovation agricole. Il est impossiblede les traiter tous, mais les plus importants peuvent êtrerépartis en trois groupes :

� les investissements dans la politique de l’innovation etles structures de gouvernance correspondantes quirenforcent le cadre général de la politique d’innovationagricole ;

� les investissements dans les cadres réglementairesconcernent l’innovation agricole, tels que les DPI, lesmesures sanitaires et phytosanitaires (SPS), et lesrèglements sur la biosécurité, qui visent à encourager lesacteurs privés à investir dans l’innovation, à améliorer laqualité et la sécurité de leurs produits et/ou à faciliter leséchanges commerciaux ;

� les investissements ruraux connexes, tels que les investis-sements dans le crédit rural, les infrastructures rurales(irrigation, routes et services collectifs) et les marchésagricoles.

BILAN DE L’EXPÉRIENCE

Le bilan des investissements réalisés dans les facteursfavorisant l’innovation agricole n’est pas uniforme.Certains types d’investissement existent depuis des dizainesd’années (sinon des siècles — les infrastructures rurales parexemple), tandis que d’autres ne sont apparus que trèsrécemment (les règlements sur la biosécurité). Leursrésultats sont donc variables, comme indiqué ci-après.

118 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Politique de l’innovation et structuresde gouvernance

Les investissements dans une politique de l’innovationnationale et dans les structures de gouvernance associéesrenforcent la coordination entre les différentes sphères del’action publique sur les questions d’innovation, traitent dequestions transversales telles que les DPI et les réductionsd’impôt favorisant l’innovation, fournissent un cadre pourl’établissement de politiques d’innovation plus sectorielles(y compris une politique d’innovation agricole), et, ce quin’est pas sans importance, ils définissent les prioritésd’investissement entre les secteurs. Dans beaucoup de pays,la politique d’innovation nationale a généré un affluximportant d’idées et d’instruments nouveaux dans ledomaine de l’innovation agricole, notamment des conceptstels que les incubateurs d’entreprises et le capital-risque(voir le module 5). Le fait d’intégrer la politique d’inno-vation agricole dans la politique d’innovation nationaleprovoque des complications et des frictions inévitables,mais au bout du compte, le système d’innovation agricoledevrait s’en trouver consolidé.Des politiques de l’innovation ont d’abord été mises en

œuvre dans les pays développés dans les années 90 et ne sontapparues dans les pays en développement qu’au cours de ladécennie suivante. Dans la plupart des pays, les politiquesd’innovation et les structures de gouvernance associées sontencore très mouvantes ; en fait, la grande majorité des paysen développement, surtout les plus petits, n’ont toujours pasde politique de l’innovation. En ce sens, le bilan que l’on peuttirer des politiques d’innovation est encore très mince, tantdans les pays développés qu’en développement.

Cadres réglementaires

En dehors des normes environnementales, les trois autrescadres réglementaires (DPI, normes SPS, et normes deproduits) existent depuis des décennies, sinon des siècles.La normalisation internationale et la reconnaissancemutuelle de ces cadres relèvent d'un processus politiqueengagé depuis déjà un certain temps. La Convention deParis pour la protection de la propriété industrielle, adoptéeen 1883, a été l’un des premiers traités internationauxconclus sur les DPI. Elle a été révisée plusieurs fois et agagné de nombreux signataires depuis lors. La mondiali-sation et l’intensification des échanges poussent de plus enplus les pays à adopter ces cadres réglementaires surlesquels la communauté internationale est très ferme ;plusieurs initiatives internationales apportent uneassistance technique aux pays et les aident à renforcer leurscapacités pour la mise en œuvre de ces cadres2.

Il existe un type de DPI relativement spécifique à l’agri-culture, à savoir les droits sur les obtentions végétales(DOV). Dans les pays développés en particulier, les DOVont joué un rôle déterminant dans le développement d’uneindustrie semencière privée et le financement desprogrammes publics de sélection des plantes au moyen desredevances. Seulement 68 pays sont actuellement membresde l’Union internationale pour la protection des obtentionsvégétales (UPOV)3, ce qui indique l’absence de législationssur les DOV conformes aux normes de l’UPOV. Les paysmembres sont particulièrement peu nombreux en Afriqueet en Asie.L’introduction d’une législation sur les DOV fait l’objet

d’intenses débats dans les pays en développement. Prévuepour intervenir dans le délai fixé par l’accord ADPIC4

(2005 à l’origine, et à présent 2016), elle est une source dedifficultés pour beaucoup d’entre eux. Les débats portentplus particulièrement sur deux aspects. Le premierconcerne les droits des agriculteurs par rapport aux droitsdes sélectionneurs : dans quelle mesure les agriculteurspeuvent-ils réutiliser, échanger ou vendre les semencesprotégées par des DOV ? Le deuxième aspect est la fonctionde gardiennes de la diversité génétique assurée par lescommunautés agricoles : les semenciers doivent-ilsrémunérer les communautés pour leurs services ? Pour cequi est du deuxième aspect, l’UPOV juge préférable que lafonction coutumière de conservation des ressourcesgénétiques assurée par les agriculteurs soit régie en dehorsde la législation sur les DOV. Sur la question des droits desagriculteurs, l’UPOV a évolué au fil du temps vers unenorme plus restrictive favorable aux sélectionneurs. Lespays en développement reprochent à l’UPOV d’encouragerl’adoption des normes des pays développés, qui neconviennent pas nécessairement au cas des pays en dévelop-pement (encadré 6.1).

Investissements ruraux parallèles

La plupart des pays interviennent depuis longtemps sur desfacteurs tels que le crédit rural, les infrastructures rurales etles marchés agricoles. Dans beaucoup de cas, les mesuresprises dans ces domaines par les pouvoirs publics pourinvestir directement ou faciliter les investissements privés oumixtes sont restées très insuffisantes et ont souvent étérelativement fragmentées, sans souci de cohérence entre lesdifférentes interventions. Pour citer un récent rapportd’évaluation de la Banque mondiale sur les investissementsdans l’agriculture en Afrique subsaharienne :

...les prêts accordés par la Banque ne tenaient pas compte de

l’interdépendance des activités agricoles. Au contraire, ils ont

MODULE 6 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 119

été répartis sur un éventail d’opérations portant sur le secteur

rural, notamment la recherche, la vulgarisation, la réforme de la

commercialisation, la lutte contre la sécheresse, le dévelop-

pement de semences et les transports, ont fait peu de cas des

liens qui les unissent et de la nécessité de développer ces

domaines simultanément, ou tout du moins selon un

enchaînement optimal, pour favoriser efficacement le dévelop-

pement agricole. Si, à compter du milieu des années 80, la

stratégie rurale plus globale de la Banque se justifiait, elle a eu

pour conséquence imprévue de faire perdre de vue la nécessité

de conduire certaines activités essentielles au développement

de l’agriculture dans l’espace rural simultanément ou selon

un agencement optimal.

(Banque mondiale 2007a, xviii)

CRÉDIT RURAL. Le manque de fonds de roulement et d’accèsà des crédits abordables empêche souvent les agriculteurs etles entreprises agroalimentaires d’acheter des intrants et dumatériel modernes et de profiter pleinement d’opportunitéstechnologiques ayant fait leurs preuves. Malgré lesnombreuses mesures prises pour tenter de remédier à ceproblème, l’impossibilité d’obtenir des crédits ruraux à uncoût abordable demeure un handicap majeur dansbeaucoup de pays. Le secteur bancaire formel est encorelargement absent des zones rurales, rebuté par les risques etles coûts de transaction qui lui apparaissent trop élevés parrapport aux gains potentiels. Les programmes de créditrural mis en place par les pouvoirs publics entre les années50 et 80 ont peu fait pour attirer les banques commerciales,

120 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Encadré 6.1 Législation relative aux droits sur les obtentions végétales en Afrique

En 1998, les chefs d’État de l’Union africaine (UA) ontadopté la « Loi-type africaine relative à la protection desdroits des communautés locales, des agriculteurs et dessélectionneurs, et à la réglementation de l’accès auxressources biologiques ». Ce document historiques’attaque à deux problèmes — la protection des variétésvégétales et l’accès aux ressources biologiques — enpartant du principe qu’ils sont étroitement liés. La loi-type de l’UA privilégie fortement les droits desagriculteurs sur ceux des sélectionneurs : les droits surles obtentions végétales (DOV) peuvent être suspendusou annulés pour des motifs tels que la sécuritéalimentaire, la santé, la diversité biologique et dans toutautre cas où la communauté agricole a besoin dematériel de multiplication d’une variété particulière.La loi-type accorde une grande place à la protectiondes ressources biologiques et des savoirs traditionnelsafricains.Cette loi-type a été très critiquée par l’UPOV et

l’OMPIa. Les discussions qui se sont déroulées en 2001entre l’UA, l’UPOV et l’OMPI n’ont pas permis deréconcilier les points de vue. Il n’y avait pourtant pasde consensus entre les États africains sur les questionssoulevées. Certains membres (Égypte, Kenya, Afriquedu Sud et Tunisie) étaient membres de l’UPOV depuislongtemps avant que l’UA n’adopte sa loi-type. En 2002,l’Organisation africaine de la propriété intellectuelle(OAPI)b, réunissant quelque 16 pays africains franco-phones, a approuvé un chapitre sur la protection des

obtentions végétales largement conforme aux normesde l’UPOV, annexé à l’Accord de Bangui de 1999. Cettedécision a été prise en dépit de la forte oppositionmanifestée par des organisations non gouvernementalesinternationales.Plus récemment, le débat sur les DOV en Afrique

s’est déplacé de l’UA vers les communautéséconomiques infrarégionales telles que la CEDEAO, laSADC et la CAEc. Leur stratégie consiste à harmoniserles cadres qui se mettent en place dans leurs paysmembres pour réglementer les semences de manière àfaciliter les échanges commerciaux et à collaborer dansles domaines qui s’y prêtent pour réduire les coûts de laréglementation. À titre d’exemple, la CEDEAO et laSADC ont récemment adopté l’idée d’instaurer unsystème commun de mise en circulation de variétésdans leurs communautés respectives. Les deuxcommunautés travaillent à un système régional intégréde protection des obtentions végétales. La SADC a ainsiélaboré un projet de protocole sur l’adoption delégislations nationales sur la protection des obtentionsvégétales. Dans d’autres régions en développement, lescommunautés économiques régionales sont trèssoucieuses de normaliser les systèmes de protection desobtentions végétales. La plupart des pays d’Afriquesemblent se diriger vers l’adoption d’un système deprotection compatible avec les règles internationalesde l’UPOV — mais mènent à cette fin des débatstrès animés.

Source : Auteur.a. L’UPOV est l’Union internationale pour la protection des obtentions végétales, et l’OMPI est l’Organisation mondiale dela propriété intellectuelle. b. L’OAPI (Organisation africaine de la propriété intellectuelle) a été créée au début des années 60pour remplacer l’institut français chargé des DPI avant l’indépendance. Elle gère un système de DPI commun à 16 pays.c. Communauté économique des États d’Afrique de l’Ouest, Communauté de développement de l’Afrique australe, etCommunauté d’Afrique de l’Est.

MODULE 6 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 121

et des problèmes de mauvaise gestion et des taux dedéfaillance élevés ont eu raison de leur viabilité. Lesmécanismes de microfinance apparus à la fin des années 90se sont efforcés de combler le manque de crédit rural,notamment par le biais des groupes d’auto-assistance, quipermettent d’absorber les coûts élevés inhérents aux petitestransactions et de réduire les risques grâce aux pressionssociales (DAI 4). Cette méthode a ses limites, et ce modèlen’a pas partout porté ses fruits. Il importe que les banques commerciales s’engagent

plus activement dans l’agriculture. Dans l’ensemble, lefinancement de l’agriculture est resté isolé du reste dusystème financier et n’a pas bénéficié de son développementet les opérations de crédit ont été privilégiées au détrimentde l’épargne et des autres services financiers. Dans l’optiquedes systèmes financiers, le financement de l’agricultureest toutefois un élément du marché, plus vaste, de lafinance rurale.Cette approche part du principe que les institutions

fonctionnant selon des principes commerciaux ont plus dechances de parvenir à élargir leur clientèle et à être viables.Le rôle du secteur public est essentiellement de veiller à ceque l’environnement soit propice à l’émergence et à lacroissance de telles institutions (Banque mondiale 2006).À titre d’exemple, l’« Innovative Finance Initiative » de

l’Alliance pour une révolution verte en Afrique s’emploie àconvaincre les banques commerciales de prêter davantageau secteur agricole en les faisant bénéficier d’un dispositifde garantie de prêts. En absorbant une partie des risquesque prennent les banques commerciales lorsqu’elles prêtentau monde agricole, l’initiative a réussi à mobiliser quelque4 milliards de dollars auprès de banques commercialesqui ont permis de consentir des prêts à un coût abordableà des agriculteurs et des entreprises agroalimentaires(www.agra-alliance.org).Une autre méthode, aujourd’hui abandonnée, donnait

lieu à l’octroi de prêts bonifiés pour introduire de nouvellestechnologies. Les agriculteurs bénéficiant de ces prêtsavaient souvent tendance à ne pas les rembourser car ilsconsidéraient que les subventions étaient des cadeaux. Pourlancer rapidement une nouvelle technologie, la meilleuresolution consiste à accorder une subvention directe (parexemple sous la forme de kits de démarrage à prix réduit).

INFRASTRUCTURES RURALES. Les premières études consacrées àla croissance économique ont fait ressortir l’importance desinfrastructures, compte tenu de la nécessité : 1) de ne pasnégliger pour autant les autres investissements, et 2) degérer convenablement les infrastructures et les servicesconnexes. De récentes études économétriques indiquent queles investissements dans les infrastructures et leur mise àniveau n’ont peut-être pas reçu une attention suffisantedans les pays les plus pauvres. Il semble également que les

pays à revenu intermédiaire en croissance rapide aient sous-investi dans les infrastructures et que certainsaffichent des schémas géographiques de développementqui compromettent la croissance économique (Willoughby2002). D’autres études récentes sur les investissementsdans les infrastructures arrivent aux conclusions suivantes :

� Des réformes institutionnelles sont nécessaires pourrenforcer la capacité des autorités locales et régionales àformuler et mettre en œuvre une politique d’infra-structures et pour renforcer la capacité des organisationsd’infrastructures à fournir des services répondant auxbesoins des clients.

� Les réformes institutionnelles menées dans les pays plusavancés ont abouti à une plus grande participation dusecteur privé aux investissements et à la gestion desinfrastructures ; il a donc été nécessaire d’améliorer lacapacité des pouvoirs publics à gérer des procéduresd’appel d’offres transparentes et à maintenir unesituation de concurrence.

� Les nouveaux investissements dans les infrastructuresdoivent privilégier les régions dont le développementéconomique est plus lent.

Si nul ne doute de l’importance des routes rurales quirelient les agriculteurs aux marchés, il n’existe que très peude statistiques sur l’ampleur et la nature des bénéficesapportés par les routes rurales ou sur leurs effets distri-butifs. Non seulement il s’avère extrêmement difficiled’isoler l’impact des investissements dans les routes ruralessur la productivité agricole de celui d’autres facteurs (Walleet Cratty 2004), mais il faut aussi prendre en comptebeaucoup d’autres bénéfices — salaires plus élevés, meilleuraccès aux services d’éducation et de santé, etc. (voirl’encadré 6.2).Un autre investissement dans les infrastructures rurales,

l’irrigation, est considéré à la fois comme une innovation ensoit et comme un important facteur favorisant l’innovationagricole de manière plus générale. Il a été fait dit que si lestechnologies de la Révolution verte (des variétés amélioréesassociées à des intrants modernes) ont eu un impact limitéen Afrique subsaharienne, c’est essentiellement parce queles superficies irriguées sont beaucoup plus faibles que dansd’autres régions, en particulier l’Asie. Fondamentalement,les coûts d’investissement par unité irriguée sont considéra-blement plus élevés en Afrique subsaharienne qu’en Asie.Les projets d’investissement dans l’irrigation se soldentaussi plus souvent par un échec en Afrique subsaharienne.Le Département de l’évaluation des opérations de laBanque mondiale a fait ressortir les carences particulièresdes projets portant sur l’irrigation, notamment au niveaude la conception, de l’exploitation et de l’entretien dessystèmes d’irrigation, du recouvrement des coûts et des

groupes d’usagers. Par exemple, les mécanismes derecouvrement des coûts n’ont pas permis d’améliorerl’exploitation et l’entretien car les recettes étaient versées autrésor général. Malgré ces problèmes, les projets d’irrigationde la Banque mondiale affichent, en moyenne, une bonnerentabilité, mais ils demandent une préparation et unesupervision plus poussées que les autres du fait de leurcomplexité.

INSTITUTIONS ET INFRASTRUCTURES DE MARCHÉ. Lesinvestissements dans les institutions et les infrastructuresde marché ont été très affectés par l’idéologie de lalibéralisation des marchés qui a dominé les débats depolitique économique durant les décennies 80 et 90. Dansles années 60 et 70, beaucoup de gouvernements sontintervenus activement et directement sur les marchésagricoles, et les bailleurs de fonds ont réalisé d’importantsinvestissements directs dans des entreprises publiques,des coopératives contrôlées par l’État, et des offices decommercialisation publics. Lorsque ces dispositifsgouvernementaux sont tombés en disgrâce en raison deleurs mauvaises performances, les donateurs se sont retirés.Le passage à des systèmes axés sur le marché s’est faitensuite au prix de processus longs, difficiles, et parfoisdéstabilisants, de privatisation et de déréglementation du

marché. Il a fallu un certain temps pour se rendre compteque cette transition ne déboucherait pas inévitablement surdes marchés fonctionnant bien (et stimulant l’innovationagricole) : une assistance de l’État, sous une forme ou uneautre, a souvent été nécessaire. Depuis quelques temps, lespays s’emploient à établir sur des bases plus solides unenouvelle architecture pour les institutions des marchésagricoles et les dispositifs d’incitation associés, àpromouvoir les activités commerciales privées, et àréorienter l’action publique vers la fournitured’infrastructures physiques et réglementaires créant desconditions favorables ; les bailleurs de fonds recommencentpar conséquent à investir dans les institutions de marché(Banque mondiale 2006).

PRINCIPAUX ÉLÉMENTS STRATÉGIQUES

En dehors des politiques thématiques évoquées plus haut,d’autres politiques publiques, à caractère transversal,influencent les orientations prises par l’innovation agricole.Il s’agit des actions menées par les autorités gouverne-mentales pour réduire la pauvreté et préserver l’environ-nement, favoriser la collaboration entre les secteurs publicet privé, et renforcer le capital social plus généralement.

122 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Une étude économétrique détaillée de l’impact desinvestissements dans les routes rurales au Bangladesh amontré que ces investissements avaient permis auxménages de réduire dans une mesure importante lesdépenses de transport des ménages : d’environ 36 % enmoyenne dans les villages participant au Projet dedéveloppement rural (RDP), et de 38 % dans les villagesparticipant au Projet d’amélioration et de maintenancedes routes et des marchés ruraux (RRMIMP).L’amélioration des routes a également eu des effetssensibles sur les salaires des ouvriers agricoles (qui ontaugmenté de 27 % dans les villages participant auRDP), sur les prix des engrais (qui ont diminuéd’environ 5 % dans les régions participant au RDP et auRRMIMP), et sur les indices des prix agricoles (les prixont augmenté d’environ 4 % dans les échantillonsdes deux projets, tandis que la production a progressé

d’environ 38 % dans les villages couverts par le RDPet de 30 % dans les villages couverts par le RRMIMP).Les routes ont des répercussions importantes sur l’offrede travail pour les adultes dans les villages du RDP,ainsi que sur la scolarisation des garçons et des filles.L’effet global de l’amélioration des routes sur laconsommation par habitant a été estimé à 11 % dans lesdeux zones couvertes par les projets.Cette étude montre clairement que les investis-

sements dans les routes rurales permettent d’exploiterle potentiel des zones rurales en matière de productionagricole. Des variations apparemment minimes du prixdes intrants et des produits se sont traduites par unaccroissement de l’offre assez considérable dans leszones couvertes par l’étude. Une grande part de cetteproduction supplémentaire a été écoulée sur le marché.

Source : Khandker, Bakht et Koolwal 2006.

Encadré 6.2 Impact économique des routes rurales au Bangladesh

Réduction de la pauvreté et préservationde l’environnement

L’impact des investissements réalisés dans l’innovationagricole a été mesuré principalement dans l’optique desaméliorations de la productivité agricole (voir lesnombreuses études sur les taux de rendement). Au fil dutemps toutefois, la préservation de l’environnement et laréduction de la pauvreté résultant de l’innovation agricolesont devenus des objectifs tout aussi importants. Cetteévolution a des conséquences non seulement sur l’orien-tation des investissements dans l’innovation agricole maissur les investissements dans les facteurs favorisant l’inno-vation agricole. Une évaluation de l’impact sur l’environ-nement est réalisée systématiquement avant tout grandprojet d’investissement dans la plupart des pays. Maisl’impact d’une nouvelle technologie sur la réduction de lapauvreté est souvent difficile à évaluer au préalable. En cesens, l’innovation en soi est un instrument de réduction dela pauvreté relativement approximatif, contrairement à desfacteurs tels que les investissements dans les infrastructuresrurales ou le crédit rural, qui peuvent être ciblés beaucoupplus finement sur les pauvres.

Collaboration public-privé

Le modèle de l’économie de marché est aujourd’huilargement adopté dans le monde, et beaucoup d’Étatsévitent d’intervenir directement dans l’économie,préférant, quand cela est possible, laisser le secteur privés’en charger. Lorsqu’une intervention des pouvoirs publicsest inévitable, les gouvernements délèguent ou sous-traitent l’exécution des opérations au secteur privé autantque possible. À titre d’exemple, pour amener des fondsdans le secteur rural, l’approche privilégiée aujourd’huiest de faire appel à des banques commerciales (souvent enles subventionnant pour qu’elles accordent des créditsruraux moins rentables) ou à des établissements demicrofinance au lieu de créer des banques rurales d’État.La construction des infrastructures rurales est sous-traitéeau secteur privé, qui est de plus en plus sollicité pour géreraussi leur exploitation et leur entretien.Dans beaucoup de pays, l’un des principaux objectifs de

la politique d’innovation nationale est de créer desmécanismes incitatifs encourageant l’investissement privédans l’innovation. Les autorités peuvent à cette fin utilisercinq instruments majeurs : 1) la législation sur les DPI ;2) les déductions fiscales et les subventions en faveur de laR-D ; 3) la législation antitrust (car un environnementconcurrentiel stimule l’innovation) ; 4) le capital-risquesubventionné (soit directement, soit par des dispositifs dedéductions fiscales) et les incubateurs d’entreprises ; et

5) l’allègement des procédures administratives préalablesà l’introduction de nouveaux produits et technologies.

Capital social

Le capital social (c’est-à-dire les institutions, les relations etles normes qui définissent la qualité et la quantité desinteractions sociales d’une société) est essentiel au renfor-cement des différents facteurs susceptibles de stimulerl’innovation agricole. La gestion des périmètres d’irrigation,les groupes d’entraide dans le secteur de la microfinance,l’entretien des routes communales, la création de chaînesde valeur, sont quelques exemples de son rôle, souventdéterminant.

NOUVELLES ORIENTATIONS, PRIORITÉSET IMPÉRATIFS POUR LES INVESTISSEMENTS

La section précédente était consacrée aux politiquespubliques qui déterminent l’environnement dont vabénéficier l’innovation agricole, et qui vont du trèsgénérique au très spécifique. La présente section examineles investissements concrets qui vont stimuler l’innovationagricole en créant un environnement effectivement porteur.

Investissements dans des politiques d’innovationet les structures de gouvernance associées

Une politique d’innovation nationale doit :

� fournir des lignes directrices aux acteurs et aux partiesprenantes au sein du système d’innovation nationalconcernant leurs rôles et leurs fonctions dans le système,et fixer un cap (en d’autres termes, décrire ce qu’ilsveulent accomplir ensemble) ;

� dessiner un cadre général dans lequel doivent s’inscrireles politiques ciblées sur un secteur — l’agriculture, lasanté, l’énergie, etc. — ou une technologie particulière— les TIC, les biotechnologies, les nanotechnologies, etc.La politique nationale définit les priorités entre lessecteurs et les technologies (ainsi que les ressourcespubliques qui leur sont allouées), tandis que lespolitiques plus spécifiques définissent les priorités àl’intérieur d’un secteur ou d’une technologie donnée ;

� créer les meilleures conditions possibles pour l’inno-vation en investissant dans un ensemble de biens publicsindispensables à une économie du savoir innovante. Il estbon de commencer par réaliser une analyse fonctionnelledu système d’innovation national afin d’identifier lesfonctions qui sont particulièrement faibles et qui

MODULE 6 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 123

demandent une attention et des investissements supplé-mentaires. En dehors des investissements plustraditionnels dans la génération et l’échange de savoirsscientifiques, d’autres investissements sont nécessairespour permettre l’application des connaissances scienti-fiques et techniques dans toute l’économie. Même si cettefonction relève davantage du secteur privé, l’État peutstimuler l’innovation dans les entreprises par desdispositifs incitatifs encourageant l’innovation privée(subventions, exonérations fiscales, et reconnaissance,par exemple) et par des mesures stimulant la créationd’entreprises à forte intensité de savoir (incubateursd’entreprises, capital-risque, etc.) (module 5).

La politique de l’innovation étant un domaine trèsnouveau, les structures de gouvernance encadrant l’inno-vation n’ont commencé à apparaître que très récemmentdans la plupart des pays. Par « structures de gouvernance »,on entend les systèmes et les pratiques que les autoritésgouvernementales utilisent au sein de leurs systèmesd’innovation nationaux pour définir les priorités et lesprogrammes d’action, concevoir les politiques et les mettreen œuvre, et collecter des informations sur leur impact(OCDE 2005).Le choix de l’entité à qui confier la responsabilité de la

politique d’innovation est une question difficile. Un trèsgrand nombre de pays ont délégué cette tâche au ministèrechargé de la science et de la technologie, tandis que d’autresont opté pour la création d’une entité de plus haut niveauqui rassemble les ministères concernés afin de coordonnerla politique d’innovation nationale. Les NT 1 et 2 étudientplus en détail les investissements dans les politiques d’inno-vation et les structures de gouvernance associées.

Investissements dans les cadres politiqueset réglementaires touchant à l’innovation agricole

Les plus importantes réformes de la réglementation actuel-lement en cours qui ont une incidence sur l’innovationagricole sont celles qui concernent les domaines suivants :

� Les DPI : comme les DOV et les brevets, les marques defabrique, les marques de certification et les indicationsgéographiques sont des instruments de DPI qui, appliquéscorrectement, encouragent les investissements privés pourpromouvoir la qualité et la spécificité des produits au-delàdes normes minimales. L’accord ADPIC impose aux paysdes exigences d’un niveau très élevé. Ces questions sontévoquées à la NT 3 et au DAI 3.

� La biosécurité : des cadres (comprenant des instrumentset des activités) qui analysent et gèrent les risques dansles secteurs de la sécurité alimentaire, de la vie et de la

santé animale, et de la vie et de la santé végétale, y compris les risques environnementaux associés(regroupés sous l’expression « cadre de biosécurité »).Par exemple, l’établissement d’une législation appropriéesur les organismes génétiquement modifiés (OGM) etdes moyens nécessaires pour la faire appliquer constitueune condition préalable à la réglementation de leuradoption (ou de leur interdiction). Les signataires duProtocole de Cartagena sur la prévention des risquesbiotechnologiques se sont engagés à mettre en place lalégislation et les moyens d’application nécessaires5.Beaucoup de pays d’Afrique et d’Asie n’ont pas encoreadopté de législation en matière de biosécurité ni derégimes d’application. Il sera indispensable d’investirpour mettre en place les réglementations, créer desstructures de surveillance et former le personnel. LaNT 4 expose les tenants et les aboutissants de laréglementation en matière de biosécurité.

� Les règlements et normes techniques : la NT 5 estconsacrée à l’introduction et à la modernisation desrèglements et normes techniques relatives à la sécuritéalimentaire, à la vie et la santé animale, à la vie et la santévégétale, et aux attributs associés à la qualité. Au coursdes dernières décennies, le nombre de règlements et denormes techniques dans ces domaines a considéra-blement augmenté. Cette évolution illustre l’intensifi-cation des échanges régionaux et mondiaux et la montéedes craintes relatives à la sécurité alimentaire et à la santéanimale et végétale, ainsi que le souci des consommateursde limiter l’impact de la production agricole sur l’environ-nement. Elle traduit également l’arrivée d’innovationsscientifiques et technologiques qui permettent de disposerde méthodes de détection et d’analyse très sensibles, maisapportent aussi une meilleure connaissance de la qualitédes produits agroalimentaires et des risques sanitairesassociés. Toutefois, ces nouvelles réglementations etnormes techniques influencent aussi les orientationsprises par l’innovation agricole. Ainsi, la sélection desplantes peut privilégier la mise au point de produitsprésentant un attribut de qualité donné (taille, couleur,saveur, etc.), tandis que l’interdiction de certainspesticides (due à des règlements plus sévères) orientera larecherche vers d’autres moyens de lutte contre lesravageurs et les maladies.

Les pays auront peut-être besoin d’aide durant uncertain temps pour élaborer la législation nécessaire etévaluer les différentes solutions envisageables. Ils aurontégalement besoin d’une assistance pour mettre en place etrenforcer les organismes de réglementation concernés etinvestir dans les infrastructures afférentes aux normes.Les réformes réglementaires actuellement engagées

devraient provoquer toutes sortes de changements,

124 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

MODULE 6 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 125

(suite du tableau page suivante)

notamment améliorer l’accès des produits agricoles auxmarchés étrangers (car ils seront conformes à des normesSPS plus élevées), accroître les investissements privés dansla R-D agricole (du fait de la protection de la propriétéintellectuelle), favoriser l’adoption de pratiques agricolesplus viables (grâce à l’introduction de normes environne-mentales effectivement appliquées), et développer l’utili-sation de cultures génétiquement modifiées (car il existeraune législation sur la biosécurité, avec les moyensnécessaires pour la faire appliquer).

Investissements ruraux parallèles

La notion de systèmes imprègne de plus en plus laconception du développement économique, et le dévelop-pement agricole n’échappe pas à cette règle. Les critiquesformulées à l’encontre des investissements agricoles passésportaient le plus souvent sur le fait qu’il s’agissait souventd’interventions relativement indépendantes, ne créantaucune synergie. La Banque mondiale a maintenant adoptéune démarche consistant à élaborer des projets de dévelop-pement agricole plus vastes et plus généraux, et aussi deplus longue durée. Ce module décrit des exemples des troistypes d’investissements ruraux qui présentent des synergiesfortes avec les investissements dans l’innovation agricole :

� Les systèmes de financement rural : pour que le manquede crédit abordable ne soit plus un obstacle à l’inno-vation agricole, il est préférable de ne pas traiter leproblème du crédit isolément mais d’envisager lesservices financiers de manière plus globale, en prenanten compte le crédit, l’épargne, les transferts d’argent, lecrédit-bail et les assurances. Les initiatives demicrofinance peuvent constituer une étape intermédiaireimportante vers un système financier rural plus mature.Le DAI 4 donne un exemple original de microfinancedans l’Andhra Pradesh.

� Les infrastructures rurales : le DAI 1 présente l’expé-rience de la Zambie, où des investissements dansl’amélioration des routes de desserte rurale ont permisd’améliorer l’innovation agricole, la valeur ajoutée et lacompétitivité.

� Les institutions et les infrastructures de marché : ilexiste une synergie forte entre le développement desmarchés et l’innovation agricole, dans la mesure où lesdeux processus reposent sur des chaînes de valeur et fontressortir l’importance des marchés et des institutions demarché. Les investissements possibles dans le dévelop-pement des marchés comprennent les infrastructures demarché (points de distribution ou de collecte, instal-lations de stockage, salles de marché et de vente auxenchères, etc.), les institutions de marché (interpro-fessions, systèmes d’information, etc.) et la capacité àexplorer et développer de nouveaux marchés.

SUIVI ET ÉVALUATION D’UN ENVIRONNEMENTPORTEUR POUR L’INNOVATION AGRICOLE

Comment suivre et évaluer la manière dont un paysprogresse dans la création d’un environnement porteurpour l’innovation agricole ? Cette section présente autableau 6.1 des indicateurs correspondant aux différentsfacteurs favorisant l’innovation agricole qui sont décritsdans ce module. Les indicateurs permettent de suivre lesprogrès dans le temps et d’établir des comparaisons avecd’autres pays, ce qui permet d’avoir une idée de la situationrelative d’un pays sur le plan de la création d’un environ-nement porteur. La liste d’indicateurs est purementindicative mais constitue un bon point de départ. D’autresfacteurs et indicateurs pourront être ajoutés par la suite,et certains ne pourront pas nécessairement être systémati-quement utilisés en l’absence de statistiques fiables surle sujet.

Tableau 6.1 Facteurs et indicateurs d’un environnement porteur

Domaine Facteur Indicateur(s)

Politiques macro-économiques’

Stabilité politique etsocioéconomique

• Indice d’instabilité politique (The Economist) ou consulter www.countryrisk.com quipropose différents indices de stabilité

Politiques macroéconomiquesfavorables

• Taxation nette de l’agriculture • Écart entre le taux de change officiel et celui du marché• Impact des accords commerciaux sur le secteur agricole

Augmentation des investissementspublics dans l’agriculture

• Pourcentage des dépenses agricoles dans le total du budget de l’État • Pourcentage des biens publics dans les dépenses agricoles

126 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Réformesréglementaires

Législation et dispositifréglementaire sur les DPIen place et fonctionnanteffectivement

• État de la législation sur les DPI (brevets, DOV, marques de fabrique, marques decertification, indications géographiques)

• Capacité du système d’enregistrement des DPI (ex. : durée moyenne de la procédured’enregistrement)

• Capacité du système judiciaire à régler les différends relatifs aux DPI • Statistiques sur les brevets (nombre de nouveaux brevets déposés, répartis entrenationaux et étrangers)

• Statistiques sur les DOV (nombre de nouvelles obtentions enregistrées, répartiesentre nationaux et étrangers)

• Utilisation des marques de certification et des indications géographiques

Législation et dispositifréglementaire sur la biosécuritéen place et fonctionnanteffectivement

• Législation sur la biosécurité en place• Dispositif réglementaire sur la biosécurité opérationnel • Autorisation des essais d’OGM à des fins de recherche• Introduction de cultures génétiquement modifiées

Cadres politique et réglementaireet capacités de gestion de lasanté agricole, de la sécuritéalimentaire et des risquesenvironnementaux associésen place et fonctionnanteffectivement

• Modernisation des cadres législatif et réglementaire• Institutions fonctionnant dans le cadre de mandats clairs• Mécanismes opérationnels en place pour la coordination et la collaboration entre les entités assurant des fonctions SPS et en rapport avec la qualité (y compris lesacteurs privés)

• Classement par ordre de priorité des investissements et des plans à court, moyenet long termes nécessaires pour répondre aux besoins de renforcement descapacités (par exemple sur le plan des compétences, des infrastructures physiques,des structures institutionnelles et des procédures)

• Incitations en place à destination du secteur privé • Définition et promotion d’un ensemble de pratiques agricoles viables

Tableau 6.1 Facteurs et indicateurs d’un environnement porteur (suite)

Domaine Facteur Indicateur(s)

Éducation Enseignement général • Taux d’alphabétisation (urbain/rural)• Scolarisation en primaire (urbain/rural)• Scolarisation dans le secondaire (urbain/rural)• Scolarisation dans le supérieur (urbain/rural)• Scores obtenus au Programme international pour le suivi des acquis des élèves(PISA)

Enseignement agricole • Scolarisation dans les établissements secondaires agricoles• Fréquentation des programmes de formation agricole en cours d’emploi (stagespratiques, cours de vulgarisation, etc.)

Enseignement supérieur agricole • Nombre de diplômés de l’enseignement supérieur agricole

Politique d’innovationet gouvernance

Une politique nationaled’innovation complète en place

• Existence d’une politique de l’innovation • Existence et utilisation d’instruments d’innovation

Une structure de gouvernancede l’innovation en place

• Existence d’un organe directeur au niveau gouvernemental (le plus élevé) pourla science, la technologie et l’innovation (STI)

• Participation des principales parties prenantes du système STI dans l’organedirecteur (composition de l’organe directeur)

• Existence d’une stratégie nationale (priorités) en matière de STI • Principales activités engagées pour mettre en œuvre la stratégie nationale• Intensité des interactions verticales et horizontales au sein du système STI• Participation et engagement du secteur privé dans l’élaboration et la mise en œuvrede la politique publique

Capacité générale d’innovationmontrée par un pays

• Indices composites d’innovation tels que l’indice de l’économie du savoir de laBanque mondiale, l’indice de capacité d’innovation de la CNUCED, ou l’indicateurde développement technologique du PNUDa

(suite du tableau page suivante)

NOTES

1. Sur les 145 pays ayant fourni des données pour les années1999/2000 et 2000/01, environ un tiers ont indiqué que plusde 95 % des élèves de l’enseignement secondaire étaientscolarisés dans des filières générales et moins de 5 % dansdes filières professionnelles ou techniques. Dans la plupartdes pays européens, les taux de scolarisation dans les filièresprofessionnelles ou techniques du secondaire étaientcompris entre 20 et 40 %.2. DPI : Organisation mondiale du commerce (OMC) etOrganisation mondiale de la propriété intellectuelle(OMPI) ; DOV : Union internationale pour la protectiondes obtentions végétales (UPOV) ; biosécurité : Fonds pourl’environnement mondial (FEM) ; et normes SPS : Fondspour l’application des normes et le développement du

commerce (STDF), Organisation mondiale de la santéanimale (OIE), et Convention internationale pour laprotection des végétaux (CIPV).3. Union internationale pour la protection des obtentionsvégétales, créée en 1961. 4. L’ADPIC est l’Accord relatif aux aspects des droits depropriété intellectuelle qui touchent au commerce, signéen 1994 dans le cadre du Cycle de l’Uruguay de l’Accordgénéral sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT).L’ADPIC oblige tous les membres de l’Organisationmondiale du commerce (OMC) à avoir une législation enplace sur les DPI, sous une forme ou une autre. Les paysà faible revenu ont un délai étendu pour honorer cetteobligation, mais ils doivent, à terme, y parvenir.5. Le Protocole de Cartagena, qui fait partie intégrante de laConvention sur la diversité biologique, a été signé en 2000.

MODULE 6 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 127

Investissementsruraux parallèles

Système financier ruralfonctionnant bien

• Crédit intérieur fourni par le secteur bancaire en pourcentage du PIB• Crédit agricole en pourcentage du crédit intérieur total

Bonnes infrastructures rurales • Densité de routes au kilomètre carré• Pourcentage des terres agricoles sous irrigation

Marchés agricoles fonctionnant bien • Pourcentage de la production agricole vendue sur le marché• Part des exportations dans la production agricole totale• Existence et puissance des interprofessions

Source : Auteur.(a) CNUCED = Conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement ; PNUD = Programme des Nations Unies pour le développement.

Tableau 6.1 Facteurs et indicateurs d’un environnement porteur (suite)

Domaine Facteur Indicateur(s)

RÉSUMÉ ANALYTIQUE

Les investissements dans les activités d’analyse,d’établissement des priorités, de suivi et d’évaluationmenées dans le cadre d’un système d’innovation se

justifient par le fait que les praticiens ont besoin d’infor-mations pour prendre des décisions à court et à long termeet pour gérer des ressources limitées de manière efficacedans le cadre des processus complexes et non linéairesde transformations techniques et institutionnelles quidoivent permettre d’atteindre différents objectifs sociaux,économiques et environnementaux. Il est rare de pouvoirgérer le changement en suivant un plan préétabli. En fait,des informations sur les adaptations techniques (ce qui estfait) ainsi que les adaptations institutionnelles (les modifi-cations stratégiques et organisationnelles) qui concernent lamanière dont cela est fait doivent être systématiquementréunies, partagées, analysées et utilisées pour assurerune prise de décisions fondées à de multiples niveauxdu système.Ce module examine les processus suivis pour établir les

bases de la prise de décisions et gérer les innovations àquatre grands niveaux du système d’innovation agricole :les stratégies, les investissements, les organisations et lesinterventions. Il recense les méthodes pertinentes à chaqueniveau pour analyser, établir les priorités, suivre et évaluerles processus d’innovation. Par exemple, au niveau des

stratégies, il est possible de procéder à des analysescomparatives internationales et intersectorielles (notam-ment à des fins de référence) et de les utiliser dans le cadredu dialogue sur l’action à mener tenu avec de multiplesparties prenantes, conjointement à des études prospectives,pour fournir des informations sur les futures questions dedéveloppement ou sur les sous-secteurs. Au niveau desorganisations, les méthodes qui peuvent être utilisées sont,notamment, les évaluations de la performance pluri-institutionnelle et organisationnelle fondées sur desenquêtes sur l’innovation et la cartographie des réseaux.Au niveau d’interventions ou de programmes particuliers,les instruments d’évaluation contribuant à renforcer laparticipation des utilisateurs finals et des agriculteursparticipant aux chaînes de valeur sont, entre autres,l’analyse sexospécifique et l’appui à des réseaux auto-organisés. D’autres méthodes encore peuvent utilementcontribuer, à tous les niveaux du système d’innovation,à assurer une gestion efficace des résultats, parallèlementà l’adoption de systèmes de présentation de l’informationqui favorisent la responsabilisation.

JUSTIFICATIONS

Dans les systèmes d’innovation, les activités de gestiondépendent de tâches à forte intensité d’information, telles

129

Coordination and Collective Action forAgricultural Innovation

OVERV I EW

MODULE 1

Analyse, établissement des priorités, suivi et évaluation des systèmesd’innovation agricole

PRÉ S ENTAT ION G ÉNÉRAL E

MODULE 7

Helen Hambly Odame, University of Guelph Andy Hall, LINK Ltd.Kumuda Dorai, LINK Ltd.

que l’analyse, le suivi et l’évaluation, qui sont essentielles àla poursuite de l’apprentissage, à l’obtention de résultatset à la responsabilisation (encadré 7.1). Les décideurs, etnotamment les investisseurs, les gestionnaires des servicespublics, les entrepreneurs, les chercheurs et les producteursprimaires, comprennent aisément la nécessité de recenserles informations techniques pouvant servir à créer denouveaux produits et services. Il est tout aussi essentiel dedisposer d’informations sur les adaptations institution-nelles (changements organisationnels et stratégiques) quisont en cours ou dont le système d’innovation doit fairel’objet avant qu’il ne soit possible de procéder à desinnovations techniques — mais celles-ci sont beaucoupplus difficiles à obtenir, à analyser et à communiquer. Aussifaut-il que les individus et les organisations soucieux degérer les résultats et de promouvoir l’apprentissage et la

responsabilisation au sein du SIA apprennent commentobtenir et utiliser ces informations.Les tâches telles que l’analyse, l’établissement des

priorités, le suivi et l’évaluation, seront poursuivies demanière générale dans tout le système par une large gammede parties prenantes. Par exemple, les bailleurs de fonds et lesresponsables communautaires peuvent souhaiter évaluerles réalisations sociales et économiques permises par lesinnovations agricoles antérieures. Les chercheurs et lesplanificateurs du secteur public établissent des données,analysent les évolutions et les priorités futures et suivent lestrajectoires des indicateurs des changements au sein dusystème. Les entrepreneurs peuvent surveiller l’évolution durendement des investissements dans les projets en courstandis que les agriculteurs peuvent analyser les chaînes devaleur qui présentent un intérêt particulier pour eux en tant

130 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Encadré 7.1 Principaux termes et expressions utilisés dans ce module

Responsabilisation. Système de gestion transparentassurant une participation et des communicationsouvertes ainsi que la présentation d’informations surles résultats obtenus et les intrants utilisés pour obtenirces derniers.

Analyse. Procédure suivie à l’appui de la prise dedécisions d’innovation dans le but de déterminerpourquoi l’investissement est nécessaire pour trans-former des modes de production et de consommation.L’analyse a également pour fonction d’accroître larapidité de la fonction de recherche au sein des systèmesd'innovation (par exemple pour trouver de nouvellestrajectoires, plus durables et plus équitables aux fins dela création de valeur dans le domaine agricole).

Prise de décision. La prise de décisions n’est pascentralisée mais s’effectue dans l’ensemble du système.L’apprentissage interactif, qui ne se limite pas à uneseule ligne de recherche ou source d’informations,enrichit la prise de décisions ; dans ce cadre, lesindividus et les groupes doivent être prêts à adopter desmodes de réflexion différents et imaginatifs et êtreréceptifs à de nouvelles idées et orientations adaptéesau contexte.

Priorités. Domaines dans lesquels des ressourcesinternes et externes seront affectées dans le but deremédier à des problèmes ou de saisir des opportunités.

Performance. Résultats sous forme de productivité(produits), de réalisations et d’impacts mesurés (par

exemple, au moyen d’indicateurs établis sur la base dedonnées quantitatives ou qualitatives) par rapport à lamission, aux stratégies, aux objectifs et aux besoinsdes clients.

Théorie du changement ou logique d’intervention.Hypothèses fondamentales d’une intervention, quidéfinissent les relations entre les intrants de l’inter-vention et les réalisations escomptées.

Suivi. Traçage des progrès accomplis pourpromouvoir une évolution de l’environnementstratégique et institutionnel ; processus interne d’uneintervention et fondé sur l'apprentissage.

Évaluation. Opération réalisée pour le compte del’investisseur afin de déterminer l’efficacité de laconception et de l’exécution de l'intervention appuyéepar l’investisseur en question, ainsi que les impactsobservés. L’évaluation a également pour objet de fournirdes informations sur la logique d'intervention denouveaux investissements.

Rassemblement d’informations. Collecte, communi-cation, analyse et présentation de données quantitativeset qualitatives par différentes parties prenantes, afin de :déterminer les priorités, les capacités et les résultats ;d’examiner les composantes du système telles que lesinstitutions, les partenariats et les interventions ; oude recenser les ressources du système (humaines,financières, physiques et autres).

Source : Auteurs.

que producteurs. Des efforts sont également déployés dansle but d’établir des liens entre toutes les catégories dedécideurs du système pour leur permettre d’obtenir lesinformations et les données dont ils ont tous besoin sur lecontexte dans lequel ils opèrent. Aucun organisme ou typed’organisation ne peut fournir, à lui seul, les connaissancesnécessaires pour fonder les stratégies, définir les priorités ouformuler des projets d’intervention. Les activités de suivipeuvent faciliter l’apport d’ajustement à mi-parcours, tandisque les évaluations réalisées aux étapes ultimes desinterventions permettent de procéder à un examenapprofondi des réalisations et des impacts qui produira desinformations pouvant être utilisées pour fonder les futuresdécisions d’investissements et les négociations entre lesparties prenantes.Les responsabilités concernant la prise de décisions

d’innovation et leur gestion sont actuellement réparties entredifférents intervenants opérant à différents niveaux dusystème d’innovation. Il est important de comprendre quechacun de ces niveaux nécessite des investissements différentset que, s’il est encore possible de coordonner les actionsmenées, il est rare qu’un seul organe centralisé assumel’entière responsabilité de l’analyse, de l’établissement despriorités, du suivi et de l’évaluation au sein du SIA. Cesniveaux, qui facilitent l’organisation de l’examen présentédans le reste de cette synthèse, sont notamment les suivants :

� Niveau des stratégies. À ce niveau, les intervenants ontpour mission de créer un environnement porteur pourl’innovation (voir le module 6). Les activités de prise dedécisions et de gestion mettent l’accent sur la cohérenceentre les secteurs, la formulation de scénarios et l’établis-sement de références pour les capacités d’innovation.

� Niveaux des investissements. À ce niveau, lesintervenants ont pour mission de concevoir desinterventions et d’établir leur ordre de priorité à l’appuide l’innovation. Les activités de prise de décisions etde gestion mettent l’accent sur l’évaluation de laperformance des investissements et la vérification deshypothèses de base de manière à pouvoir fournir desprécisions sur les « raisons d’être » des nouveauxinvestissements.

� Niveau des organisations. À ce niveau, les intervenantsont pour mission d’assurer la pertinence du systèmed’innovation dans son ensemble. Les activités de prise dedécisions et de gestion mettent l’accent sur l’évaluationde la performance organisationnelle et la compré-hension de l’évolution du paysage des autres organi-sations et réseaux des systèmes d’innovation.

� Niveaux des interventions. À ce niveau, les intervenantsont pour mission de gérer et d’exécuter les processusd’innovation et d’organiser les ressources nécessairespour atteindre les objectifs sociaux et économiques

recherchés. Les activités de prise de décisions et degestion mettent l’accent, notamment, sur le suivi del’efficacité des actions menées pour atteindre lesobjectifs des interventions, comprendre le contextedynamique dans lequel les interventions sontpoursuivies et les opérations de planification correspon-dantes sont menées, et déterminer les raisons desrésultats inattendus.

L’approche du « comment » suivie pour déterminer lespriorités dans le domaine de l’innovation et évaluer lesperformances, qui est décrite dans ce module, comprenddes tâches bien connues des décideurs et des gestionnairesdans le domaine des sciences, de la technologie et de l’inno-vation, telles que la planification stratégique et l’analyseprospective, l’évaluation de la performance organisa-tionnelle, le suivi, l’évaluation et l’analyse des impacts.Ces processus et outils de gestion familiers sont toutefoisadaptés aux nouvelles exigences d’un système d’innovationauquel participent plusieurs catégories de parties prenantes,et ils sont complétés par un système d’apprentissageinteractif conçu pour recueillir des informations sur lesaspects institutionnels des processus et des capacitésd’innovation. Des exemples d’outils adaptés et de nouveauxoutils sont examinés tout au long de ce module.

HISTORIQUE

Les systèmes de R-D agricole antérieurs mettaient généra-lement l’accent sur la collecte d’informations sur lesintrants et les produits des processus de recherche agricole,l’établissement des priorités concernant l’investissementde ces intrants, l’énumération des produits obtenus et lacollecte d’informations sur les réalisations émanant destravaux de recherche combinant généralement différentsproduits, par exemple pour améliorer les rendements d’unedenrée agricole importante et avoir un impact économiqueet social de plus grande envergure. Les investissementsconsacrés à l’obtention d’informations sur les intrants et lesproduits permettaient de valider l’adoption de techno-logies, d’examiner les surplus économiques générés par larecherche, de calculer les taux de rentabilité et aussi deproduire des informations de base pour les étudeséconomiques de la contribution de la recherche auximpacts observés (Pardey, Alston, et Ruttan 2010).Antérieurement, l’innovation était axée sur un modèle

linéaire de « stimulation par la technologie », quiprivilégiait dans une très large mesure la R-D ; dans cemodèle la prise de décisions et les activités de gestionétaient essentiellement régies par des organismescentralisés. Les pouvoirs publics prenaient pour l’essentielles décisions concernant le développement agricole — sous

MODULE 7 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 131

132 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

Tableau 7.1 Instruments traditionnels de formulation des politiques et de planification dans le domaine agricole

Instrument Description et horizon Avantages Inconvénients et difficultés

Planificationstratégique

Définition des nouvelles orientations etobjectifs opérationnels (4-8 ans) ; accentmis sur l’efficacité et la pertinence.

Trace une voie qui permet d’alignerl’organisation sur les besoins ducontexte.

Les besoins opérationnels peuventcompromettre la planificationstratégique.

Planificationdirectrice

Définition des investissements et desactivités à long terme (10 ans).

Détermine les principales activitéssystémiques et organisationnellesconcernant les investissementsfinanciers.

Possibilités limitées de redéfinirl’organisation en fonction de l’évolutionde l’environnement.

Planification desprogrammes

Poursuite d’actions prioritaires axéessur l’élimination des obstacles (3-5 ans).

Analyse systématiquement les obstacleset détermine les priorités avant l’analysedes besoins en ressources et laconception des projets ; pertinentepour la demande de financements et lesnégociations avec les investisseurs.

Les investisseurs peuvent imposer denouvelles priorités dans le cadre desprogrammes en vigueur, ce quicomplique la réalisation des objectifsinitiaux du programme.

Planification desprojets

Définition d’une série efficace etsuffisante d’activités pour surmonterun « problème » (1-3 ans).

Détermine et prépare un plan intégrédans le but de résoudre un « problème ».Cette intégration permet de concrétiserune idée de projet en proposition etd’inclure les opérations de suivi etd’évaluation dans la planification.

L’absence de ressources nécessaires faitobstacle à la planification, au suivi et àl’évaluation du projet. Les propositionspeuvent avoir des dates-butoirsimmuables.

Planificationd’expériences

Formulation des meilleures optionspour obtenir des éclaircissementsdans un domaine scientifique (1 anmaximum).

Détermine les options les plus efficaceset les plus rationnelles, sous la formede projets de recherche, aux fins del’obtention de résultats dans le cadredes travaux de recherche.

Les idées de recherche naissent etdeviennent des propositions souventpour répondre aux souhaits desinvestisseurs ou aux besoins des partiesprenantes sans qu’une attentionsuffisante soit portée aux questionsd’équité et de justice au sein del’organisation.

Planificationfinancière

Allocation des ressources financièresdisponibles en fonction des besoins(variable).

Formule des stratégies et des budgetsannuels pour recenser et établird’autres sources de financement pourles activités fondamentales et lesopérations d’une organisation.

Il est nécessaire d’établir un lien avecle suivi et l’évaluation des projets pourfaire face aux problèmes associésaux activités donnant des résultatsinsuffisants et réaffecter les ressourcesdans le cadre des programmes.

Ressourceshumaineset plans deformation

Gestion et valorisation efficaces desressources humaines (variable).

Analyse les besoins du renforcementdes capacités et prépare l’améliorationdes connaissances, des attitudes et descompétences des membres del’organisation.

Il est nécessaire d’établir un lien avec lesuivi et l’évaluation des projets pourfaire face aux problèmes associés auxpersonnels affichant des prestationsinsuffisantes, réorienter les efforts deformation et redistribuer les ressourceshumaines entre les programmes.

Établissementdes priorités

Étape ultime de la planification, quidonne lieu à la définition du portefeuilled’investissements compatible avec lesobjectifs de développement et lapolitique nationale, la mission del’organisation et les objectifs duprogramme.

Détermine les investissements demanière rationnelle en fonction duvolume limité des ressources, despressions extérieures en faveur dela transparence et de la volonté derépondre aux besoins des clients.

La mise en œuvre peut ne pascorrespondre aux priorités convenues.Les priorités définies sans l’appuiexplicite des principales partiesprenantes et des agents desprogrammes peuvent être source deconflits au sein de l’organisation.

Source : Auteurs ; Gijsbers et al. 2000 ; Alston et al. 1995.

forme de politiques publiques — pour orienter les investis-sements vers les domaines prioritaires (souvent desprogrammes de recherche axée sur un produit). Avantl’adoption d’un mode de réflexion en termes de SIA, lespolitiques et les outils de planification débouchaientsouvent sur des programmes et des projets de R-D opérantavec des ressources déterminées suivant des calendriersétablis (tableau 7.1). Ce modèle de planification publiquecentralisée de la R-D permettait toutefois difficilement des’adapter à l’évolution systématique des chaînes de valeurtirées par la demande, dans le cadre desquelles la prise dedécisions et les activités de gestion étaient décentralisées.Les entrepreneurs et les producteurs primaires sontdevenus des intervenants fondamentaux du processusd’évaluation des politiques en vigueur et de la gestion desperformances au sein du système. Il s’ensuit que lessystèmes d’innovation agricole sont de plus en plusdifficiles à concevoir, à planifier et à mettre en œuvre enl’absence de mécanismes permettant de procéder à derapides ajustements lorsque des faits porteurs de transfor-mations surviennent, tels que l’obtention de nouvellesinformations fondamentales, une modificationconsidérable des ressources disponibles ou la présentationde demandes émanant de nouvelles ou de différentesparties prenantes.Si les aspects fondamentaux de la prise de décisions et de

la planification n’ont pas totalement disparu du SIA, lesrelations de cause à effet et le contrôle des cycles de planifi-cation et de formulation des politiques sont quelque peuremis en question par suite de la nécessité de s’adapter à desconditions incertaines et de la complexité des processus(Edquist 1997). Dans le cadre d’un SIA, les décideursdoivent procéder de manière stratégique et non plus secontenter de financer et de concrétiser par des opérationsles plans établis, puis de les suivre et de les évaluer. Au lieude déterminer une série ultime de priorités, la planificationdevient un processus itératif qui systématiquementidentifie, établit puis ré-établit l’ordre des priorités enfonction de l’évolution rapide du contexte. Dans le SIA, leconcept traditionnel du plan d’action assorti d’objectifsdéterminés et suivant un calendrier doit être abandonnéparce qu’il faut anticiper l’acquisition de nouvellesinformations et de connaissances produites dans le cadredes interactions entre les parties prenantes, des opérationsde suivi et, en fin de compte, de l’évaluation des résultats.Le dépassement des méthodes antérieures de prise dedécisions et de planification agricoles est particulièrementmanifeste au niveau du suivi et de l’évaluation qui sontmaintenant considérés, dans le SIA, comme des tâchesdifférentes assorties de responsabilités, d’outils et decalendriers également différents (NT 4 et 5).

PRINCIPAUX ÉLÉMENTS STRATÉGIQUES

Aux fins de la formulation des politiques, de l’établissementdes priorités et de la gestion des résultats au sein du SIA, ilest essentiel d’allouer des ressources suffisantes à la collecteet à l’évaluation des informations. Ce sont ces activités quipermettront de déterminer les opportunités qui ont unimpact sur le SIA (y compris dans le domaine non agricole)et les stratégies qui doivent être adoptées pour accroîtrel’utilité, pour les différentes parties prenantes et pour le SIAdans son ensemble, des connaissances acquises dans lecadre d’interventions aussi bien très localisées que de vasteenvergure.

Un contexte financier porteur, qui valorise l’analyse,l’établissement des priorités, le suivi et l’évaluationau sein du SIA et assure l’accès à l’information

Dans les institutions publiques, les financements desactivités de gestion des formations, des connaissances et del’apprentissage sont souvent inscrits dans les budgets déjàserrés établis pour financer la R-D et l’innovation (Hall etLearner 2010). L’affectation de fonds suffisants à la gestionde l’information doit aussi permettre d’avoir accès à desinformations plus nombreuses et de meilleure qualité. Parexemple, les données sur la production dans les pays endéveloppement sont notoirement peu fiables et les donnéessur les stocks alimentaires dans le monde entier sontextrêmement confidentielles. La publication des résultatsdes travaux de recherche ou de données sur le marché tellesque les prix et les conditions en vigueur, qui peuvent êtrelargement diffusées grâce à une large gamme de stratégiesde communication et de médias, peut faciliter l’accès àdes informations qui seraient, sinon très limitées ouextrêmement difficiles et complexes à analyser. Lesinformations auxquelles ont accès une catégorie de partiesprenantes particulière peuvent ne pas nécessairement êtreutiles à d’autres, de sorte qu’il importe également deconsacrer des ressources à l’évaluation des besoins d’information des différents utilisateurs.Il est également bon que le secteur public joue un rôle

majeur dans le cadre de la mobilisation de l’informationaux fins de la conception des politiques, de l’établissementdes priorités et de la gestion des résultats au sein du SIA, etqu’il diffuse cette information aussi largement que possible.Les organismes civils, notamment les universités, lesinstituts de recherche et les ministères publics peuventcollecter, analyser et communiquer des données sur le SIA,et les partager non seulement avec leurs propres réseauxmais aussi avec des associations professionnelles ou de

MODULE 7 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 133

producteurs, des agences d’information, des groupes dusecteur privé et d’autres encore. La poursuite d’analysesprospectives et la planification de scénarios sont desexemples de ce type d’initiative (NT 3). Les pouvoirspublics peuvent en outre encourager la participation dusecteur privé, en tenant dûment compte des droits depropriété qui peuvent être associés aux informationspartagées par les entreprises. Les efforts déployés pourdiffuser l’information aussi largement que possible ontdébouché sur d’importantes innovations techniques etinstitutionnelles (le module 5 examine les incitations et lesressources requises pour la constitution de partenariatsnovateurs et le développement des entreprises ; le module 6concerne la gestion de la propriété intellectuelle ; lemodule 1 traite de la coordination et de l’action collectivedes parties prenantes du SIA).

Informations sur les opportunités agricoles et non agricoles

Bien que la formulation des politiques, l’établissement despriorités et la gestion des performances au sein d’un SIAdépendent de la disponibilité d’informations sur lesinterventions qui concernent directement l’agriculture(comme les interventions qui ont pour effet d’accroître laproductivité agricole), les informations sur la productivitédans des secteurs non agricoles cruciaux et les relations avecles nouveaux marchés des produits sont égalementpertinentes et doivent également faire l’objet des efforts decollecte de données dans le cadre du SIA. La politiqued’innovation (voir la NT 1 du module 6) doit généralementétablir un lien entre les stratégies économiques agricoles etnon agricoles pour les ménages pauvres en ressources —par exemple en appuyant un processus d’intensificationagricole durable tout en développant les industriesmanufacturières et les services de manière à accroîtrel’emploi non agricole. Pour parvenir à un équilibre entre des priorités qui

peuvent être en concurrence à l’échelle du système d’inno-vation, il importe de poursuivre des tâches à forte intensitéd’information comme l’établissement de références. Lerecensement des infrastructures polyvalentes ou descapacités de poursuite de tâches multiples utiles à l’agri-culture et transférables au secteur non agricole permettrad’élargir la gamme des options dans le système d’inno-vation. Un exemple d’infrastructure polyvalente est l’infra-structure rurale des technologies d’information et decommunication, qui peuvent améliorer la circulationd’informations agricoles à l’intérieur des organisations etentre celles-ci, en plus des multiples autres fonctionsqu’elles remplissent (se reporter à Banque mondiale 2011pour un aperçu général de cette question).

Participation des utilisateurs finals et élargissementde l’emploi des informations collectées au niveau local

Dans un SIA, il est possible de prendre en compte lesperspectives des utilisateurs ultimes des innovations dans lecadre de processus tels que l’examen et l’établissement despriorités en soumettant l’analyse du système aux effets de lacollaboration, des comportements et des perceptions deschangements de ces utilisateurs. Les données de référencesur les utilisateurs ultimes, et notamment les agriculteurs,revêtent une importance cruciale pour la détermination desindicateurs des réalisations et des impacts à venir. Lesméthodes participatives d’analyse des problèmes, comme latechnique du changement le plus significatif (NT 4) ou lesexercices de cartographie (DAI 2), permettent de compléterles informations de référence et de présenter auxutilisateurs des évaluations de leur propre situation et desinterventions antérieures. La collecte et le partage de cesinformations permettent à toutes les parties prenantes deprendre des décisions mieux fondées en recensant desdonnées et des tendances fondamentales.L’analyse des innovations techniques et institutionnelles

effectuée au niveau de l’utilisateur final ou à l’échelon localn’en demeure pas moins souvent difficile à intégrer àd’autres analyses réalisées à d’autres périodes, en d’autressites et à d’autres fins. Il faut, pour cela, employer desinstruments génériques d’analyse, d’établissement despriorités, de suivi et d’évaluation des processus d’innovationchoisis avec soin et adaptés autant que possible auxcontextes sociaux, culturels, politiques, économiques etenvironnementaux considérés (voir les exemples de l’Indedans le DAI 4 et du Chili dans le DAI 5). Il n’est, de même,pas toujours facile d’élargir la portée des efforts de planifi-cation et les résultats des activités de suivi et d’évaluationdes innovations locales pour établir les priorités lespolitiques nationales. Il est peu probable que les activités deformulation de politiques et d’établissement des prioritésportent leurs fruits si l’ensemble complexe des différentescirconstances et décisions prises par les parties prenantesn’est pas pris en compte. Il est possible de poursuivre desstratégies d’évaluation consistant, non pas à recueillir et àcomparer les informations concernant toutes lesinterventions de portée locale, mais à comparer certains casd’adaptation et d’innovation à l’échelon local donnant lieude préférence à l’établissement de références régionalesou internationales (voir la NT 1). L’essentiel est que lespratiques de l’utilisateur final ou les processus d’innovationlocaux ne donnent pas lieu à des généralisations trop vasteset que toutes les parties prenantes collaborent activement, ausein du SIA, à l’analyse, à l’établissement des priorités, ausuivi et à l’évaluation de manière à assurer l’apprentissage,la gestion des résultats et la responsabilisation.

134 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

NOUVELLES ORIENTATIONS, PRIORITÉS ET CONDITIONS

Les systèmes d’innovation mettent en place de nouveauxprocessus de gestion qui remettent en cause les hypothèseset théories d’action fondamentales afin de réexaminer laviabilité de systèmes qui ne sont peut-être plus efficaces etpertinents par suite de l’évolution des conditions envigueur. Les gestionnaires des systèmes d’innovationdoivent désormais avoir les compétences nécessaires pourfaire face au changement et ne pas se contenter depoursuivre des tâches administratives dans un contexte enévolution. L’accent est donc mis, par exemple, sur ladéfinition de stratégies et scénarios différents pouvant avoirun impact ou créer des opportunités d’innovationtechnique et institutionnelle. Ces méthodes visent àredéfinir les missions organisationnelles tout en assurantune participation et des communications ouvertes sur lesrésultats obtenus au moyen des intrants antérieurementutilisés. À long terme, les systèmes d’innovation hautementperformants mettent en place des processus de gestioninternes qui définissent les objectifs et les indicateurs deréalisation et permettent d’obtenir et de communiquer desrésultats compte dûment tenu des ressources disponibles.Contrairement aux situations antérieures, en particulierdans le domaine de la R-D agricole, lorsque les activitésd’établissement des priorités et les instruments de planifi-cation (et les activités de suivi-évaluation que ces derniersexigent) étaient, pour l’essentiel, des exercices incontour-nables et souvent statiques, les tâches de gestion dans lecadre du système d’innovation ne sont ni efficaces nipertinentes tant qu’elles ne sont pas replacées dans unprocessus dynamique. Les notes thématiques et les descriptifs d’activités

innovantes de ce module présentent de manière plusdétaillée les processus et méthodes suivis aux quatreniveaux considérés. Il existe d’importants chevauchementsentre les différents niveaux, mais il reste utile de définirleurs objectifs et les rôles de chacun d’entre eux, ainsi queles domaines d’analyse et les instruments utilisés pourétablir les priorités en matière d’innovation et évaluer lesrésultats (tableau 7.2).Des exemples des nouvelles orientations qui seront

suivies à l’avenir pour l’analyse, l’établissement despriorités, le suivi et l’évaluation à différents échelons du SIAsont présentés ci-après:

� Niveau des stratégies : établissement de références pourles capacités de gestion. Les gestionnaires et lesinvestisseurs ont de plus en plus besoin de disposer dedonnées de référence sur les résultats obtenus au niveaudes secteurs et des sous-secteurs dans le cadre de laconstitution de capacités à des fins d’innovation dans le

cadre des interventions du système d’innovation. Lesinvestisseurs internationaux peuvent également utiliserles données de référence pour effectuer descomparaisons internationales, suivre les progrès auniveau macro et orienter vers certains sous-secteurs,secteurs et pays, les investissements dans le renforcementdes capacités ou d’autres investissements subordonnés àl’existence de certains niveaux de capacité. Il importetoutefois, à cet égard, de s’attaquer aux problèmesméthodologiques posés par la mesure et la comparaisondes capacités systémiques et de celles qui sont particu-lières au contexte. (Voir les NT 1 et 4 de ce module et laNT 1 du module 6.)

� Niveau des programmes d’investissement : analyseprospective. Un investissement implique l’engagementd’appuyer un programme d’activités dans le butd’obtenir un résultat particulier. Les projections desinvestissements qui seront nécessaires pour le systèmed’innovation bénéficieront de l’emploi d’instruments dediagnostic collaboratifs tel que l’analyse prospective. Lesprocessus prospectifs facilitent la participation etl’apprentissage des parties prenantes et peuvent ainsidéboucher sur des changements techniques et institu-tionnels. La prospective donne lieu à l’examensystématique de l’évolution à long terme des sciences,des technologies et des institutions dans des contexteséconomiques, politiques et sociaux dynamiques dans lebut de recenser les stratégies qui généreront le plusd’avantages. (Voir la NT 3 et les DAI 4 et 5.)

� Niveau des organisations : évaluation institutionnelle.Les investissements dans un SIA anticipent la générationd’innovations techniques ainsi que l’apport de modifi-cations institutionnelles au niveau de l’application despolitiques et des programmes et de l’exécution desprojets (comment et quand) et des ressources utilisées(qui, quoi et où) dans le but de créer les conditions lesplus favorables possibles à l’obtention d’impacts. Lesévaluations institutionnelles emploient différentesméthodes pour saisir les changements en cours etpouvant se produire au sein des organisations et entrecelles-ci, et dans le cadre de leurs activités stratégiques.(Voir la NT 2.)

� Niveau des interventions : méthodes interactives devisualisation à des fins d’apprentissage, de planifi-cation axée sur l’action, de suivi et d’évaluation. Lesintervenants et les organisations des systèmes d’inno-vation se fondent sur des informations provenant d’unelarge gamme de sources, souvent en employantdifférentes méthodes. Les instruments associés à desinteractions, telles que la cartographie des réalisationsou Net-Map, servent à collecter et à faire la synthèse desinformations et à créer de nouvelles connaissances. Cesméthodes génèrent des données qualitatives et sont

MODULE 7 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 135

136 SYSTÈMES D’INNOVATION AGRICOLE : GUIDE D’INVESTISSEMENT

utilisées conjointement à des analyses quantitatives plustraditionnelles et des études diagnostiques de cas pourconstituer de nouvelles bases de connaissances qui, àleur tour, accroîtront la probabilité que les interventionsproduisent le meilleur retour sur investissementpossible. Le suivi permet d’effectuer des ajustements àmi-parcours de manière à optimiser les résultats tandisque l’évaluation permet d’améliorer les rapportsprésentés pour rendre compte des activités et négocierles décisions qui seront prises à l’avenir. Ces deuxprocessus essentiels de gestion de l’innovation peuventproduire des informations qui leur sont mutuellementutiles, mais ils sont distincts l’un de l’autre en ce quiconcerne l’apprentissage, la gestion des résultats et laresponsabilisation. (Voir les NT 4 et 5 et les DAI 6 et 7.)

SUIVI ET ÉVALUATION

Le développement d’un SIA exige la poursuite systématiquede processus de prise de décisions et de gestion pourobtenir des informations cruciales permettant de répondreà des questions fondamentales. Par exemple, dans quellemesure les politiques et les investissements axés sur lesprocessus d’innovation ont-ils atteint ou dépassé leursobjectifs ? Comment les parties prenantes peuvent-ellessavoir si les ressources consacrées à l’innovation sontaffectées et gérées de manière efficace ? Quelles sont lesleçons tirées des adaptations institutionnelles qui peuventfournir des informations aux fins de l’apport de nouveauxchangements technologiques ? Enfin, de quelle manièreles analyses peuvent-elles générer des informations

Tableau 7.2 Processus de prise de décisions et de gestion et instruments utilisés à différents niveaux d’un systèmed’innovation agricole

NiveauParties prenantes

concernées Principaux processus de gestionInstruments

(TN/DAI correspondantes)

Stratégies Décideursnationaux, comités sectoriels

– Suivi des progrès du système national et de ses fonctions– Coordination du secteur agricole et des autres secteurs(modules 1 et 6)

– Fourniture d’informations pour les réseaux de politiquepublique mondiaux ou régionaux

– Conception d’un cadre porteur (propriété intellectuelle,activités bancaires, détermination des prix et régimesfiscaux) (module 6)

– Analyse de référence (NT 1)– Enquêtes sur l’innovation (NT 2)– Analyse prospective et planification descénarios (NT 3, DAI 1)

Programmed’investissement

Ministère desFinances, bailleurs,secteur privé, chefsd’équipe techniques

– Établissement des priorités et allocation des ressources– Identification de nouvelles opportunités d’investissementou de goulets d’étranglement

– Examen de l’efficacité des investissements antérieurs– Amélioration des théories du changement (logiqued’intervention) qui servent de base aux nouveauxinvestissements

– Études diagnostiques axées sur unproduit ou un sous-secteur (NT 3,DAI 5)

– Analyses de référence (NT 1 et 4)– Évaluation et analyse des impacts (NT 5)

Organisation Directeursopérationnels,conseild’administration,instituts derecherche,organismes devulgarisation

– Analyse de la performance de l’organisation (NT 2)– Détermination de la politique de l’organisation et despriorités du programme

– Promotion de l’apprentissage et du changementorganisationnels et institutionnels (module 4, NT 5)

– Adoption de mesures face à l’évolution du paysage del’innovation

– Indicateurs de réalisation (NT 2)– Enquêtes sur l’innovation (NT 2)– Réseaux auto-organisés (DAI 4)– Évaluation et analyse des impacts (NT 5)– Historique des institutions (NT 4)– Cartographie des réseaux (DAI 2)– Application d’une méthode de suiviréflexive (NT 4)

– Traçage du processus causal (NT 4)

Intervention Organisations nongouvernementales,secteur privé,directeurs deprogrammes derecherche et devulgarisation, chefsde projets

– Obligation de rendre compte aux investisseurs– Gestion de l’efficacité de l’exécution du programme/projet

– Gestion des processus d’innovation, notamment l’efficacitédes réseaux, des interactions, et des modes de travail

– Mise à l’essai et recadrage des théories du changement(logique d’intervention)

– Adoption de mesures face à des réalisation inattendues– Adoption de mesures face à l’évolution du contexte del’innovation

– Analyse participative de la trajectoire des impacts

– Cartographie des réalisations (NT 4)– Analyse sexospécifique des chaînes devaleur (DAI 3)

– Évaluation rapide des systèmes de savoiragricole (NT 4)

– Analyse des parties prenantes (DAI 2)– Analyse de la technique du changementle plus significatif

Source : Auteurs.

stratégiques pertinentes pour la prise de décision et lesinterventions futures ?En fait, les activités d’analyse, d’établissement de

priorités, de suivi et d’évaluation au sein du SIA constituentune pratique réflexive qui sert de catalyseur à l’appren-tissage fondé sur l’expérience sur lequel reposent toutes lesinnovations techniques et institutionnelles. Abstractionfaite de l’examen plus détaillé des activités de suivi etd’évaluation présenté dans ce module, l’adoption d’unenouvelle conception de la manière dont le suivi etl’évaluation sont absolument nécessaires pour promouvoirl’apprentissage, la gestion des résultats et la responsabili-sation est une notion qui est reprise de manièresystématique dans tous les thèmes couverts par les modulesde ce guide.

MODULE 7 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE 137

Agent de changement. Voir médiateur d’innovation.

Agriculture de conservation (ou Agriculture sans labour).Pratique agronomique donnant lieu au semis de culturessur des sols qui n’ont pas été préparés (labourés) aupréalable, dans une ouverture localisée ou une tranchéeaussi étroite et peu profonde que nécessaire pour biencouvrir les semences. Les pratiques de labour conven-tionnel exigent de multiples passages de tracteurs pourles opérations de travail du sol, de préparation du lit desemence et de semis, tandis que dans le cas de l’agri-culture de conservation, il suffit d’un ou deux passagespour procéder à l’épandage d’herbicides et au semis.Outre le fait qu’elle réduit le nombre d’opérationsrequises, l’agriculture sans labour permet d’utiliser destracteurs moins puissants et réduit le coût d’amortis-sement du matériel. Si les principes de l’agriculture sanslabour sont partout les mêmes — perturbationminimale des sols, maintien d’une couverture végétale etrotation des cultures — les pratiques diffèrentgrandement selon l’endroit considéré.

Alliance apprenante ou d’apprentissage. Approche basée surdes processus facilitant la création commune de connais-sances par différents intervenants. Les alliancesd’apprentissage contribuent à l’amélioration des réalisa-tions au plan du développement parce que les leçonssont plus facilement recensées et assimilées et parce queles liens plus étroits forgés entre les organismes derecherche et les autres intervenants du système d’inno-

vation agricole permettent de mettre davantage l’accentsur les pratiques de recherche et de développement.

Alliance rurale de production. Accord économique entre desproducteurs organisés de manière formelle et au moinsun acheteur ; cet accord stipule les caractéristiques duproduit (par exemple les calibres et les variétés devantêtre produites) ; les quantités devant être produites ouachetées, les modalités de production (par exemple lemode de livraison, l’entité responsable de la livraison etle moment auquel celle-ci doit être effectuée, ainsi queles normes de calibrage et de conditionnement) ; lesmodalités de paiement et les critères de déterminationdes prix ; et la contribution de l’acheteur (assistancetechnique, fourniture de facteurs de production particu-liers et modalités de remboursement des facteurs deproduction - par exemple au moment de la vente, etc.).

Alliances stratégiques. Partenariats donnant généralementlieu à une coopération de longue durée (au moins10 ans) entre des sociétés multinationales ou desgroupes d’entreprises. Ces alliances peuvent déboucher,par exemple, sur la formulation et l’adoption de normessociales et environnementales minimales pour la culturedes produits agricoles ou forestiers, des dispositions ducommerce équitable et d’autres programmes ambitieuxde cette nature.

Approche de groupe. Démarche consistant à poursuivredes programmes de vulgarisation avec des groupesd’agriculteurs ou d’autres groupes ayant des intérêtscommuns.

139

Glossaire

Approche de la chaîne de valeur. Démarche visant à porterl’attention sur l’amélioration de l’efficacité le long de lachaîne de valeur d’un produit agricole donné, souventen intégrant des recherches agricoles appliquées et desinnovations institutionnelles dans le cadre de l’organi-sation et des activités de commercialisation des exploi-tants.

Approches participatives ou orientées par la demande.Méthodes de recherche et/ou de vulgarisation privilé-giant une démarche ascendante (bottom-up) et l’attri-bution à la clientèle d’un plus grand poids dans lesdécisions. Ces approches comprennent, notamment, leschamps-écoles et les groupes paysans de rechercheagricole.

Articulation de la demande. Identification des besoins desdifférents groupes d’utilisateurs concernant les connais-sances et les informations produites par des organismesde recherche agricole ou les services (crédit, conseil)fournis par d’autres types d’organisation.

Capacités d’innovation. Compétences requises pourconstituer et intégrer les ressources internes et externesnécessaires pour régler des problèmes ou saisir desopportunités. Les capacités d’innovation sont fonctionnon seulement de la participation de personnesnovatrices mais aussi des caractéristiques internes d’uneorganisation, en particulier son cadre incitatif, saculture, la latitude qu’elle offre pour la poursuite d’expé-riences, sa structure de coordination et son moded’action collective.

Capacités d’innovation d’une organisation. Aptitudes desmembres de l’organisation et principales caractéristiquesde cette dernière. Les capacités d’innovation d’uneorganisation couvrent, notamment, le maintien deconnaissances spécialisées, la créativité et l’attachement àl’organisation ; la formulation d’une vision à long termepour l’organisation ; l’absorption d’informationsproduites par d’autres agents (également qualifiée decapacité d’absorption) ; la création de nouvelles connais-sances ; et l’utilisation de ce savoir pour concevoir desinnovations qui répondent à des besoins ou à des oppor-tunités commerciales, sociales, organisationnelles outechnologiques. Les principales caractéristiques d’uneorganisation sont sa culture, sa gouvernance et sessystèmes de communication (structure hiérarchique oustructure autorisant la recherche individuelle d’opportu-nités et les communications horizontales) ; les modesd’apprentissage (méthodes heuristiques et autres appli-quées pour promouvoir l’acceptation collective denouvelles idées et procédures) ; la propension à avoir deséchanges et à coopérer avec d’autres intervenants dans lesystème d’innovation agricole et la disponibilité desressources requises pour le développement d’innovation(capital et actifs spécialisés).

Capital social. Institutions, relations et normes définissantla qualité et la quantité des interactions sociales dans unesociété. On constate de plus en plus que la cohésionsociale est essentielle à la prospérité économique dessociétés et à un développement durable. Au sens strict, lecapital social est un ensemble d’associations horizontalesentre les individus revêtant la forme de réseaux sociauxet des normes correspondantes, qui ont un effet sur laproductivité et sur le bien-être de la communauté. Lesréseaux sociaux peuvent accroître la productivité enréduisant le coût de l’activité économique. Le capitalsocial facilite la coordination et la coopération. Cettequalité est notable dans les groupes matures qui secaractérisent par de solides institutions internes, unclimat de confiance au sein du groupe, des comporte-ments altruistes, l’appartenance à d’autres groupes et desliens avec des prestataires de services extérieurs.

Capital-investissement. Type de participation privée prisedans une phase d’exploitation initiale d’une entrepriseou dans une entreprise plus mature ayant un potentielcommercial important. Le retour sur investissementprovient de la cession industrielle de l’entreprise (acqui-sition par une autre société ou fusion avec cettedernière) ou de son introduction en bourse, qui luipermet de vendre ses actions au public sur un marchéboursier. Les fonds de capital-investissement fournissentnon seulement des financements mais aussi des servicesde mentorat aux entreprises dans lesquelles investissent.Voir capital-risque.

Capital-risque. Fonds explicitement destinés à financer desinvestissements dans des entreprises présentant desrisques élevés ou dans certains types de valeursmobilières — généralement celles qui ne sont pasinscrites sur les listes de cotation d’une bourse nationale.Dans le présent guide, le terme capital-risque désigne uninvestissement dans une société ou dans un projet setrouvant dans une phase de démarrage ou présentantdes risques élevés. Les investisseurs privés sont les princi-pales sources de capital-risque ; les investissementspublics ne peuvent pas répondre aux besoins devant êtresatisfaits, bien qu’ils puissent encourager et démultiplierl’impact des investissements privés dans le secteur. Voircapital-investissement.

Chaîne de commercialisation. Les chaînes de commerciali-sation modernes des produits agricoles présentent ungrand nombre des caractéristiques des chaînes de valeurorientées acheteurs : un intervenant proche du consommateur (généralement un supermarché ou unnégociant) joue un rôle prépondérant en organisant denombreux producteurs et intermédiaires, en décidantqui participe à la chaîne, en supervisant tous les maillonsde cette dernière, de l’exploitation agricole aux rayonsdes magasins d’alimentation, en définissant la nature des

140 GLOSSAIRE

interactions et les conditions commerciales et en fixantles normes de qualité et de sécurité. Les chaînes decommercialisation modernes ont d’autres caractéris-tiques importantes : elles privilégient la commerciali-sation de produits particuliers (par exemple légumes,fruits ou viande), l’accès à ces chaînes est rigoureu-sement contrôlé, elles donnent souvent lieu à lapassation de contrats oraux, fondés sur des relations deconfiance, mais rarement à des transactions informelleset les technologies employées proviennent essentiel-lement des pays développés et sont imposées par l’agentprincipal. Seuls les agriculteurs possédant de solidescapacités d’innovation (en particulier l’esprit d’entre-prise, des ressources matérielles et financières et uncapital social) peuvent survivre dans le contextehautement concurrentiel des chaînes de commerciali-sation modernes.

Chaîne de valeur. Ensemble d’activités interdépendantespoursuivies par différents intervenants et organisées parune entreprise pour produire et commercialiser un bien.Voir également chaîne de commercialisation.

Champs-école pour agriculteurs. Méthode à caractère participatif d’apprentissage, de développement detechnologies et de diffusion fondée sur les principes del’éducation des adultes, tels que l’apprentissage parl’expérimentation. En règle générale, entre 20 et 25agriculteurs se réunissent une fois par semaine dans uncadre informel sur une exploitation avec un animateur.Les champs-écoles se caractérisent fondamentalementpar l’observation, l’expérimentation et l’action degroupe. Cette méthode de formation pratique et inter-active permet aux agriculteurs d’être leurs propresexperts techniques dans des domaines importants deleurs systèmes agricoles. Les agriculteurs sont encou-ragés par un animateur à procéder à leurs proprestravaux de recherche, à établir leurs diagnostics et à lestester, à concevoir des solutions et à partager ce qu’ils ontappris avec d’autres.

Contrat de service. Contrat conclu par une organisation avecune autre en vue de l’exécution d’une fonction ou d’unservice. Un contrat est conclu lorsqu’un service derecherche, de vulgarisation ou tout autre service agricolede l’État fournit des services à un groupe extérieur, parexemple une organisation non gouvernementale ou unorganisme privé. Un contrat de sous-traitance est uncontrat passé par l’État avec une organisation extérieurequ’il a recrutée pour assurer des services.

Créneau commercial ou marché de niche. Segment parti-culier, clairement défini et de taille limitée du marchéconsacré à un service ou à un produit déterminé. Parmiles exemples de créneau figurent le commerce équitable,le marché des produits biologiques ou d’autres produits

certifiés posséder des caractéristiques particulières, laculture sur une petite échelle de produits alimentairesparticuliers achetés directement par les consommateursd’une ville voisine ; un nouveau marché pour un produittraditionnel (quinoa, amarante et açaï et nombred’autres produits de cette nature) ou pour un nouveauproduit dérivé d’une culture traditionnelle. Certainscréneaux sont assujettis à des critères de qualité et decommerce plus rigoureux que d’autres, et seuls lesexploitants qui peuvent remplir ces conditions peuventopérer sur ces marchés. Bien que les créneaux commer-ciaux aient d’importants impacts sur les communautéslocales, ils ne peuvent se développer au-delà d’unecertaine taille sans devenir des marchés de masse. Aussine peuvent-ils avoir qu’une contribution limitée à laréduction de la pauvreté. Un créneau commercial peutêtre considéré comme une forme de réseau d’inno-vation.

Croissance entraînée par l’innovation. Croissance fondée surdes technologies, des processus, des produits, desmarchés ou des systèmes d’organisation novateurs,plutôt que sur l’utilisation d’importantes quantitéssupplémentaires de ressources naturelles.

Croissance qualitative. Croissance associée à l’apport d’unelarge gamme de biens publics qui ont pour effet, enparticulier, de réduire l’extrême pauvreté, d’assurer lasécurité alimentaire, de réduire les inégalités structu-relles, de protéger l’environnement ou d’appuyer leprocessus de croissance lui-même.

Décentralisation. Transfert des responsabilités et/ou desfinancements des services des administrations publiquesau niveau des administrations locales telles que lesdistricts. La décentralisation peut revêtir diversesformes, telles que la déconcentration (le ministère del’Agriculture reste l’entité responsable), la dévolution auxadministrations locales (les entités responsables sontnon plus l’administration centrale mais les élus locauxreprésentant l’État) ou la délégation à des services semi-autonomes.

Droits de propriété intellectuelle (DPI). La législation de lapropriété intellectuelle accorde aux propriétaires de lapropriété intellectuelle (créations de l’esprit) certainsdroits exclusifs sur divers actifs intangibles, tels que lesœuvres musicales, littéraires et artistiques, les décou-vertes et les inventions, ou encore des mots, phrases,symboles et modèles (designs). Les catégories courantesde droits de propriété intellectuelle comprennentnotamment les droits d’auteur, les marques commer-ciales, les brevets, les dessins et les modèles industriels et les secrets commerciaux. Voir droits de propriététangibles. (Basé sur http://fr.wikipedia.org/wiki/Propriété_intellectuelle

GLOSSAIRE 141

Droits de propriété tangible. Ensemble de droits codifiés parla loi concernant un objet physique, par exemple desplasmides ou des vecteurs. Voir propriété intellectuelle.

Écoles de commerce agricole. Écoles facilitant l’acquisition dequalifications dans les domaines de la production, de lagestion et du financement des entreprises, et dans ledomaine du marketing. Les coopératives et les écoles decommerce agricoles jouent un rôle éducatif importanten encourageant l’esprit d’entreprise des agriculteurs,mais elles nécessitent, au départ, l’appui d’animateursexternes.

Économies d’échelle. Dans le domaine de la rechercheagricole, les économies d’échelle se réalisent lorsque lecoût par unité de produit de recherche diminue si lenombre d’unités de produit généré augmente, généra-lement par suite d’une meilleure utilisation d’importantsinvestissements fixes ou de compétences spécialisées.

Économies de gamme. Dans le domaine de la rechercheagricole, les économies de gamme se produisent lorsquele coût du produit recherché diminue par suite de l’élar-gissement de la gamme des produits générés par larecherche. Ces gains sont dus à l’obtention de connais-sances associées à un autre produit ou à une autre discipline et constituent une économie externe.

Éducation et formation professionnelles. Voir éducation etformation agricoles.

Enseignement et apprentissage agricoles. Variante du conceptd’enseignement et formation agricoles qui dénote uneconception des programmes institutionnels davantageaxée sur l’apprenant.

Enseignement et formation agricoles. Programmes etactivités organisés pour répondre aux besoins d’infor-mation, de connaissance et de qualification despersonnes opérant dans différents domaines du secteuragricole et de l’espace rural en général. Un systèmed’enseignement et de formation agricoles comprendgénéralement des instituts pédagogiques supérieurs(instituts agronomiques, facultés ou collèges d’agro-nomie d’une université) en plus des centres polytech-niques, instituts et collèges préparant les techniciens àun diplôme (post secondaire, spécialisé). Cette deuxièmecatégorie de services d’éducation, souvent qualifiéed’enseignement et formation technico-professionnelsagricoles, d’enseignement et formation technico-professionnels ou d’enseignement et formation profes-sionnels, prépare les techniciens à différentes spécialitésde sous-secteurs agricoles. Certaines écoles secondairesoffrent des programmes axés sur l’agriculture en option.La formation agricole, fréquemment assurée dans descentres ou des instituts de formation, est offerte auxemployés du secteur public et aux agriculteurs et/ou auxexploitants dans le cadre de la formation continue. Bien

que les différents éléments de la chaîne de prestation deservices d’enseignement et formation agricoles soientsouvent qualifiés, collectivement, de « système », ils neforment pas nécessairement un système robuste dansle cadre duquel les communications et les informationsen retour circulent entre les institutions et permettentde procéder à des améliorations systématiques. Denombreux pays répartissent les responsabilités del’enseignement et la formation agricoles entre les ministères de l’Agriculture et de l’Éducation.

Enseignement et formation technico-professionnels agricoles.Voir Enseignement et formation agricoles.

Entreprise viable. Entreprise censée générer suffisammentde revenus et gérer ses ressources de manière àpoursuivre ses activités pendant une période de tempsindéfinie.

Environnement porteur. Environnement (politique, régle-mentaire, institutionnel, économique et social) quiappuie, favorise et permet le maintien d’une réalisationdonnée. Dans le cas de l’innovation agricole, unenvironnement porteur comprend les facteurs qui ontun impact positif sur l’innovation agricole mais qui sontcontrôlés par des domaines de politique publique autresque la politique d’innovation agricole.

Exploitant de plantation satellite. Exploitant agricoleprocédant, dans le cadre d’un accord formel ou informel(souvent un contrat), à la culture de produits pour uneentreprise agricole commerciale (par exemple un trans-formateur de canne à sucre) ou pour un gros exploitant.Les exploitants de plantations satellites peuvent recevoirdes crédits et des conseils provenant de l’entreprise detransformation.

Fonds de recherche compétitifs. Fonds finançant la recherche,accordés dans le cadre d’appels à projets nationauxsoumis à une évalutation scientifique par les pairs. Desprocédures transparentes et des critères rigoureux sontappliqués pour sélectionner les propositions qui serontfinancées. Un système bien conçu de fonds compétitifspeut promouvoir la contestabilité dans le cadre duprocessus d’innovation ; les financements ne sont pasnécessairement accordés à des bénéficiaires tradi-tionnels. Les fonds peuvent promouvoir des partenariatsde recherche, démultiplier l’impact de ressources consa-crées à la recherche et contribuer à la mise en place d’unsystème de recherche plus efficace, entraîné par lademande et pluraliste en faisant participer les clients à lafixation des priorités et à l’exécution, au financement età l’évaluation des travaux de recherche. Voir Subventionde contrepartie.

Formation et visite (Training & Visit). Système de gestiondes services de vulgarisation visant à améliorer lesconnaissances techniques des agents de vulgarisation

142 GLOSSAIRE

et donnant lieu à des visites régulières dans les exploitations agricoles.

Gestion adaptative. Processus structuré, itératif, de prise dedécisions optimales dans un contexte caractérisé parl’incertitude, dans le but de réduire cette dernièreprogressivement par le biais du suivi du système. Lagestion adaptative est un outil d’apprentissage et aussi dechangement au sein d’un système : lorsque de nouvellesinformations apparaissent, le système les emploie (demanière active ou passive) pour modifier les opérationset améliorer les réalisations à long terme. Le processus degestion fait intervenir les parties prenantes actuelles etfutures, base la prise de décisions itérative sur lesrésultats des activités de suivi (apprentissage) etconsidère l’incertitude comme un moyen d’améliorer lacompréhension des phénomènes.

Gouvernance. Systèmes et pratiques suivis par les adminis-trations publiques pour définir les priorités et lesprogrammes d’action, concevoir et appliquer lespolitiques et obtenir des informations sur leurs impacts.Désigne également tout système et pratique suivis auxmêmes fins au niveau infranational (instituts provin-ciaux de recherche, programmes de subvention desfacteurs de production) et par des institutions de tailleplus réduite (organisations d’exploitants, périmètresd’irrigation).

Incubateurs d’entreprises. Programmes conçus pouraccélérer le développement des activités des entreprisesgrâce à une gamme de ressources et de services d’appuiaux entreprises fournis par les responsables des incuba-teurs ; ils sont offerts au sein de l’incubateur et parl’intermédiaire de son réseau de contacts. Les incuba-teurs diffèrent les uns des autres par la manière dont ilsfournissent leurs services, leur structure organisation-nelle et le type de clientèle qu’ils servent.

Innovation. Invention appliquée pour la première fois dansun produit proposé sur le marché ou produisant unemodification d’un processus social. Une innovationantérieure peut encore être considérée comme uneinnovation dans un site particulier si elle est nouvelledans ce site.

Interface organisationnelle. Modalités contribuant à la transformation des connaissances et des informationsproduites par des organismes de recherche en produitset services présentant un intérêt social et économique.Il s’agit, par exemple, des plateformes d’innovation, desméthodes de chaîne de valeur et des partenariats publics-privés.

Invention. Création de savoir. Une invention ne devient uneinnovation que lorsqu’elle est utilisée dans la fabricationd’un produit qui est ensuite mis sur le marché ou

lorsqu’elle entraîne la modification d’un processussocial.

Logique d’intervention. Hypothèses sur lesquelles reposeune intervention, concernant l’existence d’un lien entreles intrants de l’intervention et les résultats attendus.

Manipulations génétiques. Un organisme ayant fait l’objet demanipulations génétiques ou génétiquement modifié estun organisme dont le patrimoine génétique a été trans-formé par des méthodes de manipulation génétique. Lestechniques employées donnent lieu à la combinaison demolécules d’ADN de différentes sources dans une mêmemolécule pour créer une nouvelle série de gènes. CetADN recombinant est alors introduit dans un organismeauquel il apporte des gènes modifiés ou nouveaux. Lesorganismes transgéniques, qui sont un sous-ensembledes organismes génétiquement modifiés, contiennent del’ADN provenant d’une espèce différente. C’est le cas,par exemple, du coton génétiquement modifié pourpouvoir résister à un herbicide particulier. De nombreuxpays contrôlent strictement la production, l’utilisation,l’exportation et l’importation de plantes et d’animauxgénétiquement modifiés. (Basé sur http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_génétiquement_modifié)

Médiateur de technologie. Voir médiateur d’innovation.

Médiateurs d’innovation (Innovation brokers). Équipes despécialistes alliant une solide formation scientifique àdes connaissances dans les domaines de l’entreprise et de la commercialisation et/ou de la création de réseauxd’innovation. Les médiateurs d’innovation sontégalement appelés agents de changement ou médiateursde technologie.

Nœuds centraux. Selon la terminologie de l’analyse desréseaux sociaux, partenaires ayant d’importantesrelations qui attirent de nouveaux membres dans lesréseaux et collaborent avec une large gamme de parte-naires pour élargir le champ de leurs expériences, leurfaire connaître des domaines de compétence différentset leur offrir de nouvelles opportunités. En reliant desgrappes d’agents de réseaux, les nœuds centrauxfacilitent la circulation de l’information et desressources. Les médiateurs d’innovation (« Innovationbrokers ») sont préparés plus particulièrement à devenirdes nœuds centraux.

Norme. Document approuvé par un organe agréé quiénonce, en vue de leur utilisation générale et systéma-tique, les règles et les directives applicables ou les carac-téristiques des produits et des processus et méthodes deproduction correspondants, dont le respect n’est pasobligatoire. Voir réglementations techniques.

Organisation d’agriculteurs ou organisation de producteurs.Organisation formée d’agriculteurs recherchant dessolutions à des problèmes de production ou de

GLOSSAIRE 143

commercialisation. Certains services agricoless’emploient essentiellement à assurer des services devulgarisation, à mener des travaux de recherche ou àoffrir d’autres services par l’intermédiaire de ces organisations.

Organisation de producteurs. Voir organisation d’agriculteurs.

Organisation. Groupe d’agents collaborant pendant unepériode prolongée. Une organisation peut-être formelleou informelle. La collaboration peut revêtir diversesformes, telles que de fréquents échanges d’informations,la détermination concertée des priorités concernant lesstratégies et les programmes et l’exécution conjointe deprojets d’innovation.

Paiement à l’acte. Paiement au titre de services fournis pardes services de l’État, des organisations non gouverne-mentales ou des organismes privés.

Partage des coûts. Il y a partage des coûts lorsque les utilisa-teurs des services acquittent au moins une partie descoûts de ces derniers.

Partenariats public-privé. Système dans le cadre duquel aumoins une organisation publique et une organisationprivée partagent leurs ressources, leurs connaissances etleurs risques pour faire coïncider leurs intérêts etproduire conjointement des produits et des services.Dans le domaine de la recherche agricole, les PPPréunissent des partenaires ayant des compétences et desconnaissances différentes qui contribuent de concert à lagénération, à l’adaptation et/ou à la diffusion d’uneinnovation. L’accord de partenariat revêt généralementla forme d’un contrat définissant les engagements quedoit prendre chaque partenaire et la répartition desbénéfices entre ces derniers. Des PPP peuvent être créésdans le domaine de la recherche agricole non seulementpour générer des connaissances par le biais de travaux derecherche mais aussi pour promouvoir la diffusion etl’application des connaissances par des entités du secteurprivé (agroentreprises, agriculteurs) et par des entités dusecteur public (universités, instituts de recherche etorganismes de vulgarisation).

Plateforme d’innovation. Voir réseau d’innovation.

Pôles (clusters) industriels. Agglomération d’entreprises trèsinterdépendantes (y compris les fournisseurs spécia-lisés), liées les unes aux autres dans une chaîne deproduction à valeur ajoutée, de prestataires de services etd’institutions connexes opérant dans un domaine parti-culier. Certains pôles font intervenir des alliances straté-giques avec des universités, des instituts de recherche,des services commerciaux à forte intensité de savoir, desinstitutions-relais (agents, consultants) et les clients. Lesapproches de développement des entreprises et d’inno-vation dans le cadre de pôles ont permis d’accroître

la productivité agricole, l’innovation et la créationd’entreprises.

Politique nationale de l’innovation. Politiques globalespermettant de coordonner une large gamme dedomaines d’intervention — telles que la politique dessciences et technologies, la politique de l’éducation, lapolitique économique, la politique industrielle, lapolitique de l’infrastructure, la politique fiscale et lapolitique relative à justice — de manière à créer unenvironnement permettant et stimulant l’innovation.Les politiques d’innovation sectorielles (comme lapolitique d’innovation agricole) sont conçues sur lemodèle de la politique nationale en ce qui concerne leurcouverture et leur mode de coordination mais elles ontbeaucoup moins d’influence, au plan politique, sur lesmesures prises dans d’autres domaines.

Privatisation. Transfert intégral de la propriété (généra-lement dans le cadre d’une opération de vente) de l’Étatà une entité privée.

Protection sanitaire et phytosanitaire (PSP). Mesurescomprenant notamment les réglementations et accordsappliquées : 1) pour protéger la santé des personnes etdes animaux des risques découlant des additifs, contami-nants, toxines ou organismes pathogènes présents dansles produits alimentaires, les boissons ou les alimentspour animaux ; 2) pour protéger la vie des personnes desrisques découlant de maladies véhiculées par des plantesou des animaux ; 3) pour protéger la vie des animaux oupréserver les végétaux des risques liés aux parasites,maladies, organismes porteurs de maladies ; et 4) pourprotéger un pays d’autres dommages découlant del’entrée, de l’établissement ou de la dissémination deparasites. Ces mesures comprennent les dispositionsprises au plan national pour lutter contre les contami-nants, les parasites et les maladies (programmes devaccination, limites fixées pour les résidus de pesticidesdans les aliments) ainsi que les mesures prises au planinternational pour prévenir leur propagation parinadvertance (par exemple le rejet de cargaisons deproduits alimentaires contaminés par des insectes quiposent un risque pour la production alimentairenationale). Voir normes et réglementations techniques.

Recherche aval. Désigne généralement des travaux derecherche qui ont pour effet d’adapter une technologie(pratique agronomique, nouvelle variété) aux besoinsd’un pays ou d’un site particulier. Parfois qualifiée derecherche appliquée ou adaptative.

Recherche et vulgarisation système. Recherche et vulgarisationayant pour objet de comprendre les systèmes de cultureet de production des petits agriculteurs dans le cadre detravaux de recherche appliquée, pluridisciplinaire menéssur le terrain au niveau des exploitations agricoles.

144 GLOSSAIRE

Recherche-action. Processus itératif de diagnostic, de planification, d’action, d’évaluation, et de réflexion.

Réglementations techniques. Réglementations précisant lescaractéristiques des produits et des processus etméthodes de production correspondants, notammentles dispositions administratives applicables, dont lerespect est obligatoire. Les réglementations techniquescomprennent les interdictions d’importation (totales oupartielles), les prescriptions techniques (normes deprocessus et de produit), les normes de condition-nement, les obligations d’information et les obligationsen matière d’étiquetage et d’assertion. Voir norme.

Réseau d’innovation. Groupe d’intervenants divers quimettent à disposition de manière volontaire leursconnaissances et d’autres ressources (financements,matériels et terrains) dans le but de concevoir conjoin-tement ou d’améliorer un processus social ou écono-mique ou un produit. Un réseau d’innovation constitueune forme particulière d’organisation caractérisée parune structure non hiérarchique, une culture de collabo-ration, un mode de coordination par consensus (car sesmembres sont libres de quitter le réseau à tout moment),l’absence, en général, de personnalité juridique (enparticulier dans la phase initiale) et, fréquemment, desobjectifs relativement imprécis (par exemple, l’amélio-ration de la gestion des ressources naturelles). Ce type deréseau évolue en fonction des opportunités qui s’offrentsur le marché et des technologies qu’ils permettent demettre au point. Un réseau d’innovation se distingued’une organisation d’agriculteurs par le fait que lesmembres de cette dernière forment un groupehomogène et ont des relations stables, plus formelles. Unréseau d’innovation se distingue d’une chaîne de valeurpar le fait que cette dernière est plus stable, a pour objetde fournir un produit ou un service et est coordonnéepar un intervenant central. Les réseaux d’innovationsont également appelés plateformes d’innovation.

Réseaux de champs écoles. Réseaux de groupementsinformels ou formels ayant un intérêt commun et dontles membres viennent des différents champs-écolessitués dans une région ou dans une circonscriptionadministrative donnée.

Révolution verte. Se réfère à l’accroissement considérable dela production céréalière par suite de l’adoption devariétés de blé, de maïs et de riz à haut rendement,cultivées sur des terres irriguées avec des engrais etd’autres intrants, sur de vastes territoires d’Asie etd’Amérique latine obtenu entre les années 60 et lesannées 80.

Services d’appui aux agroentreprises locales. Services ayantpour but d’améliorer les résultats des petites entreprisespoursuivant des activités de production agricole, que ce

soit sur une base individuelle ou dans le cadre d’unecoopérative, en les aidant à obtenir accès aux marchés, àdes services financiers et à un meilleur environnementagroindustriel. Ces services comprennent notammentles services de formation et de conseil, les services decommunication d’informations sur les marchés, lestechnologies et les informations sur les liens avecd’autres entreprises. Également qualifiés de services axéssur la chaîne de valeur, de services de conseil agricole àvocation commerciale et de vulgarisation marketing.

Services d’appui aux entreprises. Gamme de services nonfinanciers fournis par des entités publiques et privées auxentrepreneurs pour leur permettre de fonctionner demanière plus efficace et développer leur entreprise. Cesservices peuvent comprendre des formations, des consul-tations et des conseils, une aide à la commercialisation,des informations, le développement et le transfert detechnologies et la promotion de relations commerciales.

Services de commercialisation ou services commerciaux.Services mettant l’accent, dans le cadre du système derecherche de vulgarisation agricole, sur les culturescommerciales ou la prestation de services pour descultures de rente particulières telles que le tabac ou lecoton.

Services de conseil. Les services de conseil peuvent êtredéfinis comme l’ensemble des organisations quifournissent un appui aux personnes engagées dans desactivités de production agricole et les aident à résoudredes problèmes et à acquérir les informations, les qualifi-cations et les technologies nécessaires pour améliorerleurs conditions de vie et leur bien-être. Voir vulgari-sation agricole.

Services de vulgarisation agricole. Ensemble des organisa-tions qui fournissent un appui aux agents engagés dansla production agricole et les aident à résoudre desproblèmes et à acquérir les informations, les qualifica-tions et les technologies nécessaires pour améliorer leursconditions de vie et leur bien-être.

Services intégrés. Fourniture par les entreprises d’informa-tions associées aux facteurs de production qu’ellesvendent ou à d’autres produits qu’elles commercialisent.

Services privatisés de recherche ou de vulgarisation. Servicesfournis dans un but lucratif, mais pas nécessairementlimités aux cultures de rente.

Subvention de contrepartie (matching grant). Fonds verséspar le bénéficiaire en complément aux ressourcesprocurées par l’organisme de financement (généra-lement un organisme public). Les subventions decontrepartie encouragent de plus en plus la générationde technologies proches du stade de la commerciali-sation, le transfert et l’adoption de technologies,l’activité économique dans le cadre du secteur privé et

GLOSSAIRE 145

l’innovation en général, souvent avec la participation demultiples parties prenantes. En centrant l’attention surla demande et sur les emplois dès le départ, c’est-à-direfondamentalement en encourageant les utilisateurs destechnologies et des connaissances à travailler en parte-nariat (et en exigeant des engagements de leur part), lessubventions de contrepartie peuvent être un moyen plusefficace que les fonds de recherche compétitifs pouraccroître l’application des technologies et des connais-sances par les agriculteurs et d’autres entrepreneurs.

Système d’innovation agricole. Réseau d’organisations,d’entreprises et de personnes s’efforçant d’intégrer dansl’activité économique de nouveaux produits, denouveaux processus et de nouvelles formes d’organi-sation, ainsi que les institutions et les politiques qui ontun impact sur leur comportement et leurs résultats.

Système de connaissances et d’informations agricoles. (AKISen anglais) Système établissant des rapports entre lespersonnes et les institutions dans le but de promouvoirl’apprentissage mutuel ainsi que la création, le partage etl’utilisation de technologies, de connaissances et d’infor-mations concernant l’agriculture. Le système regroupedes exploitants agricoles, des enseignants en agronomie,des chercheurs et des vulgarisateurs dans le butd’exploiter les connaissances et les informationsémanant de diverses sources pour améliorer les condi-tions de vie. Les agriculteurs sont l’élément central de cetriangle du savoir.

Système de vulgarisation traditionnel (vulgarisationgénérale). Système de vulgarisation visant à accroître laproductivité agricole, géré par l’administration centraleselon une démarche descendante (top-down) et privilé-giant fréquemment le transfert de technologies.

Système national de recherche agricole. Entités chargées, dansun pays, d’organiser, de coordonner ou d’exécuter lestravaux de recherche qui contribuent de manièreexplicite au développement de l’agriculture nationale etau maintien de la base de ressources naturelles du pays.

Système pluraliste de vulgarisation. Système de vulgarisationreposant sur la participation de multiples prestataires deservices, notamment des organisations du secteurpublic, du secteur privé et de la société civile, qui metgénéralement l’accent sur la poursuite d’une approcheparticipative orientée par la demande.

Systèmes de vulgarisation d’organisations non gouvernemen-tales (ONG). Systèmes de vulgarisation gérés par desONG, souvent dans le cadre de projets, et mettantl’accent sur des méthodes participatives.

Technologies de l’information et des communications (TIC).Gamme large et grandissante de technologies modernesdes télécommunications telles que l’internet, la messa-gerie électronique, les bases de données électroniques, latéléphonie mobile et la téléphonie fixe, les ordinateurs,les équipements électroniques bureautiques de poche,les appareils infrarouge-radio fréquence et les infrastruc-tures nécessaires à leur fonctionnement (réseaux sans fil,câbles en fibres optiques, etc.).

Théorie du changement. Hypothèses de base concernant larelation entre les facteurs utilisés dans le cadre d’uneintervention et les réalisations attendues.

Transfert de technologies. Programmes axés sur la diffusiond’informations et de nouvelles technologies. Cesprogrammes suivent souvent une démarche intégrée quidonne lieu à la promotion d’un paquet technologiqueavec l’appui institutionnel requis, par exemple desfacilités de crédit ou d’achat d’engrais.

Vulgarisation axée sur un produit. Système de vulgarisationaxé sur une culture de rente, et donnant lieu à lafourniture de conseils et de facteurs de production parune institution.

Vulgarisation coopérative. Modèle de vulgarisation mis aupoint par les universités des États-Unis, dans le cadreduquel les universités, en liaison avec le système devulgarisation, procèdent à des travaux de recherche dontles résultats sont communiqués aux agriculteurs.

146 GLOSSAIRE

Banque mondiale

Bien qu’ils soient généralement nécessaires, les investissements dans la recherche, l’éducation et la vulgarisation ne suffisent souvent pas à eux seuls à produire les connaissances, les technologies et les services dont ont besoin les agriculteurs et les entrepreneurs pour innover. Les efforts menés pour

renforcer les systèmes de recherche et accroître les connaissances disponibles n’ont pas permis de stimuler l’innovation ou l’utilisation des savoirs dans l’agriculture à l’échelle ou au rythme requis par l’intensification et la prolifération des défis auxquels l’agriculture est confrontée. Systèmes d’innovation agricole : guide d’investissement contribue au recensement, à la conception et la poursuite des investissements, des démarches et des interventions complémentaires qui offrent les meilleures perspectives de renforcer les systèmes d’innovation agricole (SIA) et de promouvoir l’innovation et une croissance équitable. Le Guide présente une série d’outils et de directives opérationnelles ainsi que les enseignements tirés des meilleures pratiques pour exposer les démarches pouvant être suivies pour concevoir de tels systèmes, investir dans ces derniers et les améliorer.

Pour gérer la capacité de l’agriculture à faire face à l’augmentation de la demande alimentaire mondiale, à s’adapter aux évolutions et à saisir les opportunités, il faut poursuivre des politiques judicieuses, investir de manière durable et innover — c’est-à-dire ne pas se cantonner aux pratiques actuelles. L’expérience montre que la capacité d’innovation, outre qu’elle nécessite de fortes capacités de R-D, passe fréquemment par une action collective et des activités de coordination, l’échange de connaissances entre différents acteurs, des incitations et des ressources axées sur la formation de partenariats et le développement d’entreprises ; et des conditions propices. Bien qu’un consensus se forge sur ce que recouvrent les concepts d’« innovation » et de « système d’innovation », aucun plan détaillé n’existe, qui permettrait de produire des innovations agricoles à un moment donné, en un lieu précis pour aboutir à un résultat particulier. Cela dit, la démarche du SIA, qui examine les multiples conditions et relations qui favorisent l’innovation agricole dans des contextes particuliers, a évolué pour devenir une sous-discipline à part entière, dotée de principes d’analyse et d’action.

Cet ouvrage examine les démarches qui ont été mises à l’épreuve à différentes échelles dans différents contextes pour faire ressortir leurs enseignements, leurs avantages et leurs impacts, les problèmes qui se sont posés dans le cadre de leur application, et les possibilités de reproduire les pratiques fructueuses ou d’en élargir la portée.

Le Guide fait état de l’expérience et de l’évolution des connaissances de nombreuses personnes et organisations intéressées par l’innovation agricole, notamment la Banque mondiale. Il est destiné aux principaux responsables opérationnels de la conception et de l’exécution de projets de financement des organismes de développement internationaux et régionaux et des administrations publiques nationales ainsi qu’aux praticiens qui conçoivent des programmes thématiques et des plans d’assistance technique. Le Guide peut également être utile à la communauté des chercheurs et aux organisations non gouvernementales.