Psychologisch contract ende flexibele arbeidsmarkt

NSVP Flex en Zeker? Op zoek naar de optimale mixUtrecht, 6 maart 2015

Dr. Charissa FreeseHuman Resource Studies / Reflect

De arbeidsmarkt flexibiliseert

Freese 2015 Bron: Ronald Dekker, Reflect, Tilburg University

Flexfeiten: 2013

� Flex sterk stijgend: 68% vast contract (tov 77% in 2002)� Met name aantal ZZP-ers stijgt hard 778.000 versus 519.000 in

2002 (stijging 50%)� 55% jongeren (15-24 jaar) heeft flexbaan (tov 34% i n 2001),

voornamelijk oproepkracht� Flexwerkers verdienen 2 tot 30% minder loon� Flexwerkers hebben minder opleidingsmogelijkheden� Doorstroomkans van flex naar vast afgenomen van 50% naar

20%� Veel mensen vinden baan via flex vanuit niet-werken � Flexbanen belangrijk aandeel werkgelegenheidsgroei� NL heeft grote flexibele schil, maar arbeidsmobilit eit is laag,

vooral onder ouderen*

* Bron: OESO, 2012

Strategisch arbeid inhuren

Overwegingen:

� Hoelang heb ik ze nodig?

� Heb ik ze vaak nodig?

� Behoren ze tot de kern van mijn bedrijfsvoering?

� Hebben ze bedrijfsspecifieke kennis nodig?

� Kan ik ze gemakkelijk inhuren op de arbeidsmarkt?

Freese 2015

HR Architecture model

Kwadrant 4

PartnershipArbeidsrelatie: alliantieHR beleid: collaboratief

Kwadrant 1

OrganisatiegerichtArbeidsrelatie: intern opleidenHR beleid: commitment

Kwadrant 3

TransactioneelArbeidsrelatie: extern inhurenHR beleid: compliance

Kwadrant 2

SymbiotischArbeidsrelatie: AquisitieHR beleid: Marktgericht

Freese 2015

Uni

cite

it

Strategische waardeLepak & Snell, 1999

Voordelen externe flexibiliteit

� Arbeidsorganisatie

� snel aanpassen aan veranderende marktomstandigheden (opdrachten, conjunctuur)

� meer instroom en doorstroom binnen de organisatie

� beheersing kosten en beperking (werkgevers)verantwoordelijkheid (ontslag, ziekte etc.)

� best person-to-job fit, dus hogere productiviteit?

� Innovatie door meer verschillende inzichtenBron: Lam , 2005; Volberda et al., 2009

� Werknemer

� bevorderen van mobiliteit

� voorkomen van ‘vastroesten’

� behoud van werkzekerheid en employability

Werknemerverplichtingen

� Employability: stuurman van eigen loopbaan

� Geografische mobiliteit

� Verantwoordelijkheid nemen

� Passie en gedrevenheid

� Betrokkenheid en toewijding

� Initiatief nemen

� Prestaties leveren

� Gezondheid

� Loyaliteit en trouw� Flexibiliteit� Creativiteit� Normen en waarden� Meer doen dan je gevraagd

wordt� Proactief met de klant

meedenken� Kernwaarden uitdragen

Bron: Freese, Paauwe & Schalk, 2012

AHRP 2013/Paauwe

HR Strategy Recruitment

Selection Training

Development Performance Management

Rewards Communication

What Employees

Have Skills,

Abilities, Competencies

What Employees

Feel Motivation

Commitment Engagement

What Employees

Do Task,

Discretionary, Counterproductive

Behavior, Attendance,

Turnover

Customer Outcomes Satisfaction Retention

Operational Outcomes Productivity

Quality Shrinkage Accidents

Financial Outcomes Expenses Revenues

Profits

HR Strategy and Perfo rmance

Wat weten we uit onderzoek over flexibele krachten?

Niet veel eenduidigheid…

� Met name onderzoek naar uitzendkrachten (Campbell & Burgess 2001; Mitlacher, 2006, 2007; Guest, 2004)

� Dit betreft slechts klein gedeelte van flexibele arbeid

� Dit is een tripartiete arbeidsrelatie en grote verschille n tussenuitzendkrachten (opleiding, leeftijd, soort werk, fas e etc.)

� Commitment is vaakst onderzocht (Gallagher, 2004), di t levertgeen duidelijk beeld op

� Verschillende soorten commitment (metingen) en verschi llendesoorten flexibele arbeid

AHRP 2015/Freese

Wat weten we uit onderzoek over flexibele krachten? - 2

� Van performance wordt meestal beweerd dat flex werkers lager presteren (bijvoorbeeld, Ang & Slaughter 2001)

� Belangrijk verschil dat vaak gemaakt wordt: vrijwillig versus onvrijwilligheid (De Jong et al, 2009)

� Hoog opgeleide kenniswerkers (freelancers), hebben sterke voorkeur voor autonomie, variatie en afkeer van supervisie en bureaucratie en werken vaker vrijwillig op flexibel contract (bv. Von Nordenflycht, 2010)

AHRP 2015/Freese

Nadelen externe flexibiliteit

Organisatie:

� Beperkte loyaliteit werknemers, minder team spirit (doorgangshuis)

� Negatieve impact op productiekwaliteit

� Wegsijpelen van kennisBron: Volberda, 2012

Werkgever en werknemer investeren minder in elkaarWerknemer:

� Onzekerheid werknemer over nieuwe baankansen en minder profijt interne arbeidsmarkt

� Oudere werknemer: weer achteraan sluiten?

� Problemen werknemer bij verkrijgen hypotheek/leningen

Wat verwachten werkenden van organisaties?

Freese 2015

Het psychologisch contract

Individuele opvattingen van de werknemer over wederzijdse verplichtingen in de relatie tussen organisatie en werknemer

Bron: Rousseau, 1995

Inhoud van het werk

Sociale sfeer

Loopbaanbeleid

Beloningen

Werk-privé balans

Verplichtingen van de organisatie

14

Bron: Freese, Schalk & Croon, 2008

Organisatiebeleid

Nieuwe generatie volgens de management literatuur

�Temporariness and mobility

�Demand more, invest less

�Require direct feedback

�Want meaningful work and appreciation

�Easily become bored

Maar wat zegt wetenschappelijk empirisch onderzoek?

“The suggestion that different groups of employees h ave different values and preferences, based on both age and other factors su ch as gender, remains a useful idea for managers; but a convincing case for consideration of generation as an additional distinguishing factor has yet to be made ”

Parry & Urwin (2011): Generational Differences in Wo rk Values: A Review of Theory and Evidence, British Academy of Management .

“A lack of attention to multigenerational research h as resulted in decisions being made by HRM practitioners based on claims in the popular press whose underlying assumptions have been largely permitted without scrutiny by the academic community ”

Cogin (2012)

“The findings suggest that meaningful differences am ong generations probably do not exist on the work-related variables we examined and that the differences that appear to exist are likely attribu table to factors other than generational membership. Given these results, targeted organizational interventions addressing generational differences m ay not be effective ”

Meta-analyse van Costanza et al (2012)

Freese 2015

Organisatieverplichtingen

� Transparantie in verwachtingen

� Duurzame, betrouwbare werkgever

� Loyaliteit en trouw

� Zeggenschap

� Flexibiliteit

� Zingeving

� Individueel maatwerk

� Opleidingen en ontwikkelings-mogelijkheden bieden

� Faciliteren� Aantrekkelijk werkgeverschap:

• Uitdaging en afwisseling• Inspirerend leiderschap• Passende beloningen• Goede sfeer

� Faciliteren van gezondheid� Werkplezier bieden

Bron: Freese, Paauwe & Schalk, 2012

Balans in arbeidsrelaties

Freese, 2015

Vaste arbeidsrelatie Flexibele arbeidsrelatie

StrategischHRM

Strategisch Human

Economische rationaliteit Relationele rationaliteit

fairness: wederkerigheidin ruilrelaties

Sociale legitimiteit:DuurzaamheidParticipatieIntegriteit

Shareholder valueKwaliteitFlexibiliteitInnovatie

ConcurrentievoordeelUniciteit

HRM-ActiviteitenWerving/selectieSocialisatiePlanningBeloningParticipatieAfstemming HRM

activiteitenDecentralisatieTraining/opleidingInterne promotie-

kansenAutonomieCoaching

HRM-Uitkomsten

TevredenheidMotivatieBehoudAanwezigheidSociale klimaatBetrokkenheidToewijdingVertrouwenLoyaliteit

Organisatie-Prestatie

ProductiviteitKwaliteit

product/dienstOnderzoek &

ontwikkelingKlanttevredenheidToekomstige

investeringenOmzetgroeiMarktaandeelWinstMarktwaarde

Bron: Paauwe & Richardson

Van traditioneel SHRM naar ??

?