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1 PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO BASADAS EN LA FILOSOFÍA DE LEAN MANUFACTURING, PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE SUELAS PARA ZAPATO EN LA EMPRESA INVERSIONES CNH S.A.S. JORGE ALEXANDER SILVA FRANCO PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Bogotá, Junio de 2013

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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO

BASADAS EN LA FILOSOFÍA DE LEAN MANUFACTURING, PARA INCREMENTAR

LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE SUELAS PARA

ZAPATO EN LA EMPRESA INVERSIONES CNH S.A.S.

JORGE ALEXANDER SILVA FRANCO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Bogotá, Junio de 2013

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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO

BASADAS EN LA FILOSOFÍA DE LEAN MANUFACTURING, PARA INCREMENTAR

LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE SUELAS PARA

ZAPATO EN LA EMPRESA INVERSIONES CNH S.A.S.

Presentado por:

Jorge Alexander Silva Franco

Trabajo de grado para optar por el título

de Ingeniero Industrial

Director de tesis:

Ing. Emilio José Arévalo Galindo

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Bogotá, Junio de 2013

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NOTA DE ACEPTACIÓN

DIRECTOR

FIRMA JURADO

FIRMA JURADO

JUNIO DE 2013

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION ................................................................................................................................. 11

1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................ 13

1.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................13

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................... 14

2.1. ANTECEDENTES.....................................................................................................14

2.1.1. Situación actual de la producción de suelas ............................................................ 14

2.1.2. Historia de la empresa................................................................................................ 19

2.1.3. Misión ........................................................................................................................... 21

2.1.4. Visión............................................................................................................................ 21

2.1.5. Portafolio ...................................................................................................................... 21

2.1.6. Producto Representativo del proceso de fabricación de suelas ............................ 22

2.1.7. Clientes ........................................................................................................................ 24

2.2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA .........................................................................24

2.2.1. Exceso de Inventario .................................................................................................. 24

2.2.2. Productos defectuosos ............................................................................................... 25

2.2.3. Transporte ................................................................................................................... 25

2.2.4. Espera .......................................................................................................................... 25

2.2.5. Tiempo de proceso innecesario (Sobre procesamiento) ........................................ 26

2.2.6. Sobreproducción ......................................................................................................... 26

2.2.7. Movimiento .................................................................................................................. 26

2.3. DESCRIPCION DEL PROCESO DE FABRICACION DE SUELAS ..................27

2.4. FORMULACION DEL PROBLEMA ........................................................................30

3. JUSTIFICACION ......................................................................................................................... 31

4. SUSTENTACION TEORICA ...................................................................................................... 32

4.1. BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LEAN MANUFACTURING ..........................32

5. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA ....................................... 34

5.1. ESTUDIO DE TIEMPOS ..........................................................................................34

5.2. TIEMPO TAKT ..........................................................................................................35

5.3. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (ACTUAL) ................................................36

5.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL MATERIAL ..................................................38

5.5. DESCRIPCION DE LOS DIAGRAMAS .................................................................38

5.5.1. Cursograma analítico ................................................................................................. 38

5.5.2. Diagrama de operaciones del proceso ..................................................................... 39

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5.5.3. Diagrama de recorrido del material ........................................................................... 39

5.5.4. Diagrama VSM ............................................................................................................ 40

5.6. OPORTUNIDADES DE MEJORA BASADAS EN LOS DIAGRAMAS ..............40

5.7. EXPLICACION DETALLADA DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA........41

5.7.1. Exceso de almacenamiento de materia prima: ........................................................ 41

5.7.2. Exceso de recorridos del operario: ........................................................................... 42

5.7.3. Exceso de transporte de materias primas: ............................................................... 42

5.7.4. Tiempo ocioso del operario:....................................................................................... 43

5.7.5. Demora en la búsqueda de moldes para vulcanizado: ........................................... 43

5.7.6. Corte reiterativo de trozos para ajustar los pesos: .................................................. 43

5.7.7. Suelas perforadas y/o quemadas: ............................................................................ 44

5.8. CLASIFICACION DE LOS DESPERDICIOS ........................................................46

6. DESPLIEGUE DE PROPUESTAS FUNDAMENTADAS EN LAS HERRAMIENTAS DE

LEAN MANUFACTIRING ................................................................................................................... 47

6.1. ASIGNACION DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING .......48

6.1.1. Descripción del impacto de los principios Lean ....................................................... 49

6.1.2. Matriz de asignación de herramientas y definición de alternativas ....................... 53

7. DEFINICION DE PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO APLICABLES AL PROCESO DE

FABRICACION DE SUELA CORRIENTE ........................................................................................ 55

7.1. PROPUESTA # 1: DISMINUCION DE RECORRIDOS DEL PERSONAL Y

TRANSPORTE DE MATERIA PRIMA EN EL AREA DE PESAJE. ...............................55

7.2. PROPUESTA # 2: DISMINUCION Y CONTROL DE INVENTARIO DE

MATERIA PRIMA EN EL MEZANINE ...............................................................................57

7.3. PROPUESTA # 3: ELIMINACION DEL TIEMPO OCIOSO DEL OPERARIO

DE PESAJE...........................................................................................................................58

7.4. PROPUESTA # 4: REDUCCION DEL TRANSPORTE DE MATERIALES Y DE

LOS DESPLAZAMIENTOS DEL OPERARIO DEL MOLINO .........................................60

7.5. PROPUESTA # 5: DISMINUCION EN LOS DEFECTOS DE SUELA

PERFORADA Y/O QUEMADA ...........................................................................................61

7.6. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (FUTURO) ...............................................64

8. EVALUACION FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS .......................................................... 66

8.1. RELACION BENEFICIO – COSTO .......................................................................69

8.2. FLUJO DE FONDOS PROYECTADO ...................................................................70

9. ESTRATEGIA PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA CULTURA DE

TRABAJO BASADA EN LEAN MANUFACTURING. ..................................................................... 71

10. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION ........................................................................... 75

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11. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 77

12. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 79

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 80

ANEXOS ............................................................................................................................................... 82

ANEXO 1: VENTAS TOTALES Y DISCRIMINADAS INVERSIONES CNH 2011 - 2012. ......... 82

ANEXO 2: TABLA RESUMEN DE PESOS DISCRIMINADOS Y AGRUPADOS SUELA

CORRIENTE. ........................................................................................................................................ 82

ANEXO 3: TABLA RESUMEN DE CLIENTES Y DIRECCIONES. ................................................ 83

ANEXO 4: CURSOGRAMA ANALÍTICO .......................................................................................... 84

ANEXO 5: DIAGRAMA DE OPERACIONES ................................................................................... 86

ANEXO 6: LEAN MANUFACTURING .............................................................................................. 87

NACIMIENTO DE LEAN MANUFACTURING .......................................................................... 87

CONCEPTOS BASICOS ............................................................................................................ 88

PRINCIPIOS ................................................................................................................................. 89

HERRAMIENTAS ........................................................................................................................ 90

KAIZEN ..................................................................................................................................93

ANEXO 7: TABLA DE SUPLEMENTOS POR FATIGA.................................................................. 94

ANEXO 8: ESTUDIO DE TIEMPOS .................................................................................................. 95

ANEXO 9: VENTAS DISCRIMINADAS SUELA CORRIENTE AÑO 2012 ................................. 104

ANEXO 10: CÁLCULO DEL TAKT TIME ....................................................................................... 104

ANEXO 11: DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL MATERIAL (ACTUAL) ................................... 105

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LISTA DE GRAFICOS

Gráfico #1: Evolución de las exportaciones por subsector 2009 a 2011.

Gráfico #2: Participación de las exportaciones por subsector 2009 a 2011

Gráfico #3: Evolución de las Importaciones por subsector 2009 a 2011

Gráfico #4: Importaciones por subsector 2009 a 2011

Gráfico #5: Participación por países de procedencia de las importaciones de calzado.

Gráfico #6: Participación por departamentos destino de las importaciones de calzado.

Gráfico #7: Participación por departamentos origen de las exportaciones de calzado.

Gráfico #8: Gráfica de tendencia comparativa de ventas últimos 2 años.

Gráfico # 9: Proporción de ingresos netos de la empresa.

Gráfico # 10: Participación por tipo de suela en el total de la producción.

Gráfico #11: Diagrama de bloques del proceso de fabricación de suelas.

Gráfico #12: Diagrama VSM del proceso (Actual).

Gráfico #13: Diagrama VSM del proceso (Futuro).

Grafico #14: Pilares básicos para la implementación.

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LISTA DE TABLAS

Tabla #1: Principales países importadores (Número de pares)

Tabla #2: Principales departamentos destino (Número de pares)

Tabla #3: Principales departamentos de origen (Número de pares)

Tabla #4: Participación de las tallas en el total de las ventas (suela corriente)

Tabla #5: Tabla resumen de tiempos obtenidos en minutos.

Tabla #6: Símbolos utilizados en VSM.

Tabla #7: Clasificación de los desperdicios.

Tabla #8: Herramientas y principios de Lean Manufacturing.

Tabla # 9: Matriz de asignación de herramientas Lean.

Tabla #10: Ahorros generados por las propuestas elegidas.

Tabla #11: Costo de oportunidad de las propuestas elegidas.

Tabla #12: Costo de producción de las propuestas elegidas.

Tabla #13: Inversión discriminada requerida por el proyecto.

Tabla #14: Costos de sostenimiento para las propuestas.

Tabla #15: Relación Beneficio/Costo del proyecto.

Tabla #16: Flujo de fondos del proyecto.

Tabla # 17: Cronograma de implementación.

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LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración #1: Fotografía de una muestra de los diseños disponibles de suelas.

Ilustración #2: Fotografía del área de almacenamiento de M.P sobre el mezanine.

Ilustración #3: Fotografía del almacenamiento de tiras de caucho.

Ilustración #4: Fotografía del almacenamiento de moldes.

Ilustración #5: Fotografía del ajuste del peso de la suela en trozos.

Ilustración #6: Fotografía de suela quemada.

Ilustración #7: Fotografía de suela perforada.

Ilustración #8: Fotografía de operaria reprocesando suelas.

Ilustración #9: Casa del sistema de producción Toyota.

Ilustración #10: Fotografía de la jornada de capacitación.

Ilustración #11: Fotografía de las modificaciones realizadas al puesto de pesaje.

Ilustración #12: Fotografía de las condiciones de almacenamiento de M.P.

Ilustración #13: Sistema Andon de control de inventarios.

Ilustración #14: Diseño propuesto del tablero Heijunka.

Ilustración #15: Fotografía del elevador en construcción basado en la propuesta

planteada por el autor.

Ilustración #16: Esquema de funcionamiento del elevador de carga.

Ilustración #17: Fotografía del ajuste de peso de los trozos.

Ilustración #18: Fotografía de Guillotina con galga propuesta.

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Ilustración #19: Fotografía frontal de las prensas.

Ilustración #20: Fotografía de baliza sugerida.

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INTRODUCCION

Se puede afirmar que el mundo actual está en permanente evolución, y que la

característica fundamental es la velocidad del cambio en sus diferentes dimensiones y

aspectos: económico, social, político, tecnológico y comercial. Para las organizaciones

de todo tipo se genera una condición ineludible: Deben desarrollar la capacidad de

enfrentar el cambio y ser partícipes del mismo, es decir, tener la capacidad para

reaccionar adecuadamente frente a los factores del entorno y para adelantarse

proactivamente a sus necesidades y condiciones.1

Un referente importante que ha logrado asimilar varios de los conceptos aplicados a la

producción y ha podido optimizar sus métodos productivos es sin duda alguna Japón,

quien a principios de la década del 70 comenzó a trabajar al interior de sus industrias

bajo el concepto de producir lo máximo por medio del incremento en la productividad y

de la eficiencia de sus equipos. Posteriormente a finales de la década del 80 e inicio

del 90 arrancó con una filosofía de trabajo que pretendía lograr la integración del

mercado bajo el principio de la diversificación de los productos basado en la calidad,

reducción de los plazos de producción y entregas, y la adecuada rotación de

inventarios. Durante éste mismo tiempo, y hasta mediados de los 90 se focalizó en el

lanzamiento constante de nuevos productos, optimizando el tiempo empleado en su

desarrollo y mejorando la calidad en los diseños. Posteriormente a inicios del nuevo

siglo adoptó una nueva filosofía de trabajo basada en el lanzamiento y fabricación de

productos que garantizan utilidades mediante la reducción de los costos y aumento de

eficiencia en los procesos de investigación y desarrollo, y adicional, incluyendo un

grado de innovación y prospectiva en sus productos, posicionando sus marcas y

creando nuevos mercados a partir de la constante innovación.2

La industria manufacturera colombiana, y en particular el gremio del calzado, no es

ajena a la situación que presenta el mundo económico globalizado, por el contrario,

cada vez más se ve afectada por los diferentes sucesos, tales como la fuerte variación

de la demanda del mercado, oleadas de crisis económicas, alza de los países de bajos

costos, penetración de nuevos actores, variación del consumo, etc. Es por esto que se

debe trabajar de manera decidida para cambiar los hábitos de trabajo con una visión

futurista que le permita a las empresas adoptar estrategias sostenibles para poder

reaccionar de una manera más efectiva frente a los constantes cambios del entorno, y

a su vez adentrarse en la cultura de la innovación como uno de los pilares

fundamentales que aseguran la sostenibilidad de los negocios.

1 MASAAKI, Imai. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Edit. Mc Graw Hill. 1988. 2 ACIEM. Asociación Colombiana de Ingenieros. Memorias curso Optimización de la Producción aplicando Lean Manufacturing. Bogotá, noviembre de 2007.

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Este trabajo está enfocado hacia el diseño de una propuesta de mejoramiento a través

de la metodología Lean Manufacturing, para lograr optimizar el proceso de fabricación

de suelas para zapato en la empresa Inversiones CNH s.a.s. por medio de la

realización de un diagnostico que permita establecer los puntos críticos del proceso

productivo, con el fin de determinar las oportunidades de mejora y de esta forma lograr

un impacto significativo tanto a nivel de productividad, como desde el punto de vista

económico para la empresa.

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1. OBJETIVO GENERAL

Elaborar una propuesta para la implementación de técnicas de mejoramiento continuo

basado en la filosofía Lean Manufacturing que permita alcanzar una mejora

considerable en el proceso de fabricación de suelas, en cuanto a la disminución de los

siete desperdicios, el ordenamiento de la línea de producción y el aumento de valor

agregado del proceso.

1.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Caracterizar el proceso actual para identificar las oportunidades en la línea de

producción de suelas de caucho que permitan aplicar las técnicas de

mejoramiento basadas en Lean, para obtener una mejora considerable en el

proceso.

Desarrollar un proceso de medición y estimación de los tiempos de ciclo de

operación (TCO), análisis de la demanda (tiempo Takt) y revisión de la plantilla

de personal.

Identificar las variables críticas del proceso que son susceptibles de una

propuesta de mejora bajo los principios de Lean.

Sugerir diferentes alternativas que brinden solución o mejoren las condiciones

de las variables críticas del proceso dentro del marco de Lean.

Seleccionar las mejores alternativas aplicables al proceso.

Evaluar económicamente la viabilidad en la implementación de las alternativas

propuestas.

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. ANTECEDENTES

2.1.1. Situación actual de la producción de suelas

Para poder contextualizar la situación de las suelas en Colombia y en el mundo, es

necesario revisar la información existente sobre el mercado del calzado, que finalmente

es el que dinamiza la fabricación de las suelas.

Gráfico #1: Evolución de las exportaciones por subsector 2009 a 2011 Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM

3

3 ACICAM, Asociación Colombiana de Industriales del calzado, el cuero y sus manufacturas. Informe indicadores de

coyuntura. Marzo 2012.

298.374.228

244.553.348

284.500.074

0

50.000.000

100.000.000

150.000.000

200.000.000

250.000.000

300.000.000

350.000.000

2009 2010 2011

DO

LA

RE

S

FO

B

EVOLUCION DE LAS EXPORTACIONES AL MUNDO DE LA CADENA DEL CUERO, CALZADO Y MARROQUINERIA DE ENERO

A DICIEMBRE 2009 AL 2011 EN US$FOB

Cuero Marroquinería Calzado y sus partes

Calzado en US$FOB Partes de calzado Total Cadena

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Gráfico #2: Participación de las exportaciones por subsector 2009 a 2011 Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM

Como se puede observar en las gráficas anteriores, el volumen de las exportaciones

de partes del calzado ha venido decreciendo, lo cual no es favorable para el negocio

de la fabricación y comercialización de suelas en Colombia.

Lo anterior contrasta con el panorama presentado en las importaciones de calzado y

sus partes realizadas durante el mismo período 2009 – 2011, en donde se evidencia

una tendencia constante de crecimiento, con incrementos entre el 30% y 50% de un

año a otro, lo que tiene en estado de alerta al gremio del calzado, por la saturación del

mercado local y la evidente desventaja competitiva a nivel de precios.

Gráfico #3: Evolución de las Importaciones por subsector 2009 a 2011

Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM

Cuero 54%

Marroquinería 28%

Calzado en US$FOB

12%

Partes de calzado

6%

% PART. DE LAS EXPORTACIONES POR SUBSECTOR DE CUERO, CALZADO Y MARROQUINERIA DE ENE-DIC 2011

Cuero Marroquinería Calzado en US$FOB Partes de calzado

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Gráfico #4: Importaciones por subsector 2009 a 2011 Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM

De los 110 millones de pares de zapatos que se vendieron en el año 2012 en el país,

48 millones fueron de fabricación nacional y el resto se trajo de afuera, particularmente

de Panamá y China, y lo más preocupante no es tanto la competencia extranjera, sino

los precios a los que ingresan los zapatos importados, ya que entraron con un precio

inferior a un dólar (menos de $1.774)6

IMPORTACIONES DE CALZADO ENERO A NOVIEMBRE 2012

Tabla #1: Principales países importadores (Número de pares)

Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM

6 ACICAM, Asociación Colombiana de Industriales del calzado, el cuero y sus manufacturas. Marzo 2013

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Gráfico #5: Participación por países de procedencia de las importaciones de calzado.

Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM

Esta práctica se conoce como subfacturación y el negocio consiste en declarar un

precio muy bajo, para así pagar muy poco de aranceles. De esta manera, en un par

que se supone costó US$ 70 centavos solo se pagarían US$10 centavos de arancel,

que está en 15%, mientras que si costara US$10 el impuesto sería de US$ 1,5. Este

impacto es solo contando lo que entra legalmente, pues el contrabando también es

grande y abre un hueco cada vez mayor.

La ventaja de los fabricantes de zapatos, que han venido pidiendo mejores controles

en la aduana e incluso un arancel adicional (que lo aplican en países como Brasil y

Ecuador), es que las compras de zapatos están directamente relacionadas con las

mejoras en el ingreso disponible de los hogares. “Cuando a una familia le queda un

poco de plata lo primero que compra son ropa y zapatos”. Como el ingreso de los

hogares nacionales está creciendo, el consumo per cápita de zapatos va en 2,8 pares,

mientras hace dos años era de 2,1. Los pronósticos indican que así la economía se

desacelere, los colombianos van a seguir incrementando sus compras de zapatos. 7

7 Revista Dinero. Entrevista a Luis Gustavo Flórez, presidente ACICAM. Publicación 9 de julio de 2012. http://www.dinero.com/negocios/articulo/calzado-colombiano-camina-para-atras/154843

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IMPORTACIONES DE CALZADO POR DEPARTAMENTO DESTINO

Ene – Dic 2012

Tabla #2: Principales departamentos destino (Número de pares)

Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM

Gráfico #6: Participación por departamentos destino de las importaciones de calzado.

Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM

EXPORTACIONES DE CALZADO POR DEPARTAMENTO DE ORIGEN

Ene – Dic 2012

Tabla #3: Principales departamentos de origen (Número de pares)

Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM

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Gráfico #7: Participación por departamentos origen de las exportaciones de calzado.

Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM

Como se mencionó anteriormente el mercado que dinamiza la fabricación de suelas lo

constituye tanto el mercado local nacional como las exportaciones e importaciones que

se realizan de calzado, pero como se puede ver en los anteriores gráficos, la balanza

comercial es negativa para el gremio y representa una amenaza inminente para los

intereses de las empresas involucradas en el sector.

Teniendo en cuenta la ubicación geográfica de la empresa Inversiones CNH, es de

notar que el volumen de exportaciones realizadas es muy bajo en comparación con el

potencial que representa la concentración de fábricas al interior de la ciudad, frente al

volumen reflejado por departamentos como Valle del Cauca y Santander, quienes

aprovechan la proximidad con los países vecinos para bajar costos en fletes y realizar

operaciones comerciales con mayores beneficios económicos. Del mismo modo las

importaciones realizadas hacia la ciudad de Bogotá, afectan el mercado, la producción

y las ventas de suelas, ya que por todo lo que se ha descrito, las condiciones del

mercado no son favorables y se debe realizar un gran esfuerzo para poder asegurar la

sostenibilidad de los negocios y fabricas locales.

2.1.2. Historia de la empresa

La empresa fue fundada por el señor Luis Eduardo Caldas, quien durante gran parte de

su vida se dedicó a trabajar en el gremio del calzado inicialmente como supervisor de

planta y diseñador de suelas de caucho, prestando sus servicios a varios empresarios

del sector. Posteriormente, el 27 de febrero de 1995 decide inscribir ante la Cámara de

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20

Comercio de Bogotá la empresa con el nombre de Proinsuelas mediante matricula No.

634395, y que actualmente se denomina Inversiones CNH s.a.s con NIT.900.420.044-0

cuya actividad comercial es la producción y distribución de suelas y comercialización

de moldes para suelas, situada en una bodega de aproximadamente 250m² y ubicada

en la calle 26 sur No. 59-37 en el barrio Carvajal, cuya plantilla de personal estaba

conformada por 3 operarios de máquina, una secretaria y él mismo desempeñando las

funciones de vendedor y Gerente a la vez.

Debido a los buenos resultados del negocio, a través de los años ha venido

ubicándose en diferentes instalaciones que le permitan desarrollar de una mejor

manera toda su actividad productiva, y actualmente se encuentra en una bodega

ubicada en la carrera 42 a bis No. 13-60 en la localidad de Puente Aranda de la ciudad

de Bogotá, en donde actualmente cuenta con una plantilla operativa de 22 personas

(entre los que se cuentan el Ingeniero de mantenimiento de la planta, operarios de

máquina, pesador, molineros y auxiliares), y 9 personas en la parte administrativa.

Las ventas registradas de los dos últimos años se ven reflejadas en la siguiente

gráfica, en donde claramente se observa una disminución en el nivel de las mismas

equivalente al 2,01%, pasando de $1`518.083 en el año 2011 a $1`487.532 (cifras en

miles de pesos) en el año 2012, situación que preocupa a la gerencia de la empresa,

ya que se denota un estancamiento a nivel comercial, y por ende representa

repercusiones directas sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada en la

fábrica, lo que al mismo tiempo se convierte en un incentivo para la búsqueda de

mecanismos y/o alternativas que permitan disminuir los costos de producción.8 (Ver

anexo 1)

Gráfico #8: Gráfica de tendencia comparativa de ventas últimos 2 años.

8 Datos suministrados por le empresa Inversiones CNH. (Cifras expresadas en miles de pesos)

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En cuanto a la maquinaria utilizada en el proceso de fabricación cabe resaltar que en

su mayoría el diseño de las máquinas ha sido desarrollado por el gerente de la

empresa en equipo con sus colaboradores más cercanos, lo que le ha permitido

disponer de una capacidad instalada con la que puede responder a las necesidades

actuales del mercado.

2.1.3. Misión

“Como gente exitosa y entusiasta que somos, superamos las expectativas de nuestros

clientes, ofreciéndoles un mejor servicio y un excelente producto cada día”.

2.1.4. Visión

“Ser la empresa con el mayor crecimiento en el sector de las suelas y que se

caracteriza por tener la mejor gente que se identifica con los objetivos de la

organización”.

2.1.5. Portafolio

El portafolio de productos consta de 269 referencias con numeraciones que van desde

la talla 21 hasta la talla 43, en diferentes presentaciones y de acuerdo al tipo de

clientes que maneja.

Ilustración #1: Fotografía de una muestra de los diseños disponibles de suelas.

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2.1.6. Producto Representativo del proceso de fabricación de suelas

Al tratarse de una empresa pequeña, la Gerencia tomó la decisión de enfocar el

análisis sobre las referencias de suelas denominadas tipo corriente, por constituir la

mayor fuente de ingreso, el volumen de producción más representativo para la

empresa, y adicionalmente porque el proceso de fabricación de éste tipo de suela

constituye la base para los otros dos tipos que se producen, postergando así para un

futuro el análisis sobre las referencias que a pesar de tener un mayor costo de

producción, su porcentaje de participación en el total de los ingresos y volumen de

producción es inferior. Se concluyó además que al realizar el trabajo sobre la

referencia de tipo corriente, sería mucho más efectiva la implementación de los

mejoramientos hacia el resto del portafolio, ya que es de pleno conocimiento que todos

los procesos tienen una oportunidad de mejora.

A continuación se muestra la proporción de ingresos netos que representa cada una de

las referencias agrupadas a la empresa.

Gráfico # 9: Proporción de ingresos netos de la empresa. Fuente: Gerencia de la empresa

De igual forma se realizó el cálculo para determinar la participación que representa

cada uno de los tres tipos de suela que se fabrican, la cual se muestra en el siguiente

gráfico.

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Gráfico # 10: Participación por tipo de suela en el total de la producción. Fuente: Gerencia de la empresa

En cuanto a las tallas de suela tipo corriente que más se producen de acuerdo a los

pedidos realizados por los diferentes clientes, a continuación se muestra una tabla

discriminada con los valores de participación correspondiente.9

Tabla #4: Participación de las tallas en el total de las ventas (suela corriente)

De igual manera se tiene estipulado un patrón de agrupación que se utiliza como

herramienta de cálculo para programar la producción diaria de la planta con base en

los pesos agrupados por tallas, los cuales permiten determinar el número de pastas a

fabricar con base en los pedidos de los clientes. (Ver Anexo 2)

9 Datos suministrados por la Gerencia de Inversiones CNH.

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Con base en la tabla #3 se realizó el cálculo respectivo para obtener el peso promedio

ponderado de una suela tipo corriente terminada, y se logró establecer que el peso

equivale a 164.9 gr.

2.1.7. Clientes

Sus principales clientes están ubicados en la ciudad de Bogotá y otra parte en las

principales ciudades del país, los cuales son atendidos de manera personalizada por

los cuatro vendedores, uno en la capital del país, y los otros tres en Cali, Pereira y

Bucaramanga. (Ver anexo 3)

2.2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

En la actualidad Inversiones CNH está enfrentando una serie de problemáticas a nivel

interno que van relacionadas principalmente con la desorganización que presenta el

proceso productivo en cada una de las etapas que lo componen, lo que se ve reflejado

en los siguientes aspectos, los cuales constituyen la base de diagnóstico del presente

trabajo:

2.2.1. Exceso de Inventario

Actualmente la empresa maneja en promedio 40 días de inventario de materia prima, lo

que representa una ocupación de espacio equivalente a 75 m2, poniendo en riesgo la

integridad de las mismas por el deterioro ocasionado en los embalajes, exceso de

manipulación por parte de los operarios e incremento del desperdicio (equivalente al

3,5%)10, lo cual se espera reducir en un 50% por medio del desarrollo de la presente

propuesta.

10 Datos suministrados por el Gerente, con base en mediciones internas realizadas en febrero de 2013.

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2.2.2. Productos defectuosos

La generación de los defectos se da principalmente en el proceso de vulcanizado de

las suelas y en el corte y dosificación de los trozos de pasta, ya que el resultado

depende tanto de la destreza del operario en el manejo de las prensas y del auxiliar de

corte al momento de pesar los trozos y acomodarlos en el molde, lo que de acuerdo a

una serie de mediciones efectuadas equivale en total a un 4,5% de suelas defectuosas

frente al total de la producción de un turno de trabajo, discriminado en un 3,3% para las

suelas quemadas y en 1.2% para las suelas perforadas11. Lo que se pretende es

reducir el desperdicio en un 30% por medio de la aplicación de técnicas de

mejoramiento y desarrollo de destrezas en los operarios prensistas y auxiliares.

2.2.3. Transporte

Teniendo en cuenta las limitaciones de espacio al interior de la bodega, se observan

deficiencias en la distribución de la planta de producción, lo que ocasiona exceso de

transporte de materiales desde las áreas de almacenamiento hacia los diferentes

centros de trabajo, representando un alto porcentaje de actividades que no agregan

valor al proceso, y que por el contrario representan un riesgo de accidentalidad y

pérdida deliberada de tiempo por parte de la persona que desempeña las labores de

volante. Estos excesos de recorridos se propone reducirlos en un 25%, permitiendo

que las actividades desarrolladas contribuyan en la generación de mayor valor

agregado para el proceso.

2.2.4. Espera

Los tiempos de espera del personal se evidencia claramente en los procesos de

molienda y vulcanizado, ya que los operarios dependen de la labor del volante y

auxiliares quienes se demoran en el pesaje de las tiras de caucho debido a los

desplazamientos que deben realizar para alcanzar los insumos, por lo que se propone

una reducción de la espera por parte de los operarios afectados en un 20%.

11 Datos suministrados por el Gerente, con base en mediciones internas realizadas en febrero de 2013.

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2.2.5. Tiempo de proceso innecesario (Sobre procesamiento)

Este desperdicio se da principalmente en el área de empaque, en donde se realizan

dos operaciones de rebabeado (manual y en máquina) y pintura, con el fin de eliminar

los sobrantes y/o defectos generados en el proceso de vulcanizado, demandando

actualmente una plantilla de 4 personas, sobre las cuales se pretende optimizar sus

funciones, y reubicarlas en actividades u operaciones que generen valor.

2.2.6. Sobreproducción

Teniendo en cuenta que la planta se programa no con base en estimados de venta,

sino sobre pedidos, no se observa sobreproducción y los inventarios de producto

terminado no superan en promedio los dos días de producción.

2.2.7. Movimiento

Al igual que el exceso de transporte, éste desperdicio es una consecuencia de la

oportunidad que se tiene respecto a la distribución de los centros de trabajo al interior

de la planta, lo que ocasiona desplazamientos del personal para recoger, llevar y/o

alcanzar los insumos necesarios para poder desarrollar la operación en el puesto de

trabajo asignado.

Adicional a todo lo descrito, no se cuenta con una adecuada señalización e

identificación de áreas y equipos de trabajo que permitan ejercer un control efectivo de

las operaciones, y el personal no tiene arraigada una cultura de trabajo que permita

sostener de manera adecuada la operación e incentivar la generación de cambios

encaminados al aumento en la productividad, en una cifra esperada cercana al 20%.

En una reunión sostenida con el Gerente de la empresa en donde de trataron temas

como el nivel de desorganización de la planta, la falta de cultura y disciplina por parte

de los operarios, pérdidas deliberadas de tiempo del personal, exceso de

desplazamientos y transporte de materias primas, demoras en las entregas a los

clientes, entre otros, se acordó realizar un seguimiento y análisis exhaustivo de la

situación durante un período de 4 semanas, con el fin de poder tener una idea clara de

las causas que estaban generando este tipo de situaciones al interior de la planta de

producción, para luego poder analizar y proponer alternativas de solución y mejora que

le permita a la empresa reducir los costos de producción, aumentar la calidad de su

producto y favorecer la imagen con los clientes.

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Para lograr entender a profundidad el proceso de fabricación de suelas tipo corriente

se estudiaron detenidamente todas y cada una de las etapas del proceso y los pasos

intermedios a los que se somete el producto en proceso. La información recolectada

sobre el proceso durante las cuatro semanas se resumió en un cursograma analítico

dividido en las principales operaciones (Pesaje de materias primas, mezcla de materias

primas, corte de pasta en tiras, corte y pesaje de pasta en trozos, desmoldar suelas,

refilar suelas y empacar pedidos) que muestran las distancias recorridas, el tiempo que

se ocupa en la realización de todas las etapas del proceso, posibles demoras y

almacenamientos que claramente no agregan valor al producto final. (Ver anexo 4)

Se partió de la definición dada sobre las actividades que agregan valor, como todas

aquellas sobre las cuales el cliente quiere y está dispuesto a pagar, y en donde se

transforman los materiales en productos. Las actividades que no agregan valor son las

que consumen recursos pero no contribuyen directamente en el producto.12

Para validar esta información se efectuó nuevamente una reunión con el gerente de la

empresa y se compararon los resultados obtenidos con la visión y los datos

suministrados por la empresa anteriormente, con el fin de validar la veracidad y

confiabilidad de los datos obtenidos en el estudio, sobre los cuales se concluyó que

cumplían con las expectativas y que deben constituir la base de análisis y formulación

de alternativas de mejora para el proceso.

2.3. DESCRIPCION DEL PROCESO DE FABRICACION DE SUELAS

El proceso de fabricación de suelas inicia con la recepción de las materias primas e

insumos requeridos en el proceso productivo, los cuales son almacenados de manera

inmediata sobre el mezanine en el área destinada para tal fin.

Para las materias primas que vienen en estado sólido y en presentación de bloque y

rollo, simplemente se realiza un apilamiento sobre el piso. Una vez son almacenadas

las materias primas de tipo granulado y en polvo, el operario de pesaje realiza el

respectivo vaciado en canecas dispuestas a cada lado del área de trabajo y procede a

dar inicio al pesaje de cada materia prima acorde con la programación entregada por el

encargado de planta y en el orden estipulado por la fórmula correspondiente, la cual

equivale a una pasta de 30 Kg conformada básicamente por acelerantes, ayudas de

12 TBM, Consulting group. Memorias seminario Lean Sigma bajo metodología Kaizen de avances rápidos.

Bogotá, Marzo de 2009.

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proceso, masters, pigmentos, (denominados menores), cacho natural y caucho

sintético (denominados mayores). El proceso de pesaje termina cuando el operario

deposita la “pesada” sobre el piso del mezanine en espera que el operario de molino

suba a recogerla.

El proceso de molienda inicia con el desplazamiento del operario hacia la zona de

almacenamiento del mezanine, el cual identifica la pesada correspondiente a la

programación y procede a lanzar los bultos y/o bloques hacia el primer nivel y

transporta los recipientes que contienen las pesadas menores hasta el área donde se

encuentra el molino. Allí realiza la operación de pesaje de los lubricantes para dar inicio

a la adición de las pesadas en dirección a los rodillos giratorios que mezclan y laminan

el material hasta convertirlo en una pasta de caucho. Dicho proceso tiene una

duración que oscila entre los 34 y 42 minutos, el cual depende de la experticia del

operario para garantizar que la pasta no salga cruda ni acelerada. El proceso termina

cuando el operario extrae la pasta del molino y la deposita en los soportes de

atemperado dispuesto a la salida del área de trabajo.

Posteriormente se procede a realizar las operaciones de alistamiento previas al

proceso de vulcanización, en donde el operario auxiliar transporta la pasta de caucho

hasta la mesa en donde realiza el corte de la pasta en tiras de forma manual con un

cuchillo y sin realizar ningún tipo de medición. Al finalizar el corte total de la pasta,

transporta las tiras hacia las mesas de dosificación y corte en trozos, para que los

operarios auxiliares de armado realicen el respectivo proceso de dosificación y

disposición sobre unas bandejas de los básicos que van a conformar cada suela en el

molde. El operario de prensa realiza el precalentamiento del molde respectivo al

interior de la prensa, e inicia la acomodación del material al interior del mismo (por

pares), para que sea introducido entre los bloques de la prensa por un tiempo de 8

minutos, durante los cuales se logra vulcanizar las suelas. El proceso termina con el

desmolde y posterior almacenamiento de las suelas en canastillas plásticas.

Las canastillas plásticas que contienen la suelas vulcanizadas son transportadas por

las operarias de empaque para realizar el proceso de refilado manual o en máquina

(dependiendo de la forma de la suela) quienes posteriormente realizan una inspección

al 100% de todas las suelas y se determina si es necesario realizar retoques de pintura

para corregir defectos menores, que en la actualidad están por el orden del 8,3%13.

Finalmente se apilan las suelas y se procede a realizar el alistamiento del pedido para

su respectivo despacho y entrega a los clientes.

13 Datos suministrados por el Gerente de Inversiones CNH

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Gráfico #11: Diagrama de bloques del proceso de fabricación de suelas.

Cabe resaltar que en la descripción dada anteriormente por el diagrama de bloques se

resume en su totalidad todas las operaciones que se llevan a cabo para cada uno de

los tres tipos de suela que se fabrican, y que únicamente presentan diferencia en la

vulcanización, ya que para las suelas denominadas bicolor e inserto simplemente se

adicionan trozos de pasta de colores diferentes, los cuales se ven reflejados en el

producto semiterminado que se obtiene al finalizar la vulcanización en prensa. Con lo

anterior se refuerza el hecho de que al definir las suelas de tipo corriente como el

producto más representativo, se van a poder replicar los mejoramientos planteados con

una mayor facilidad y efectividad hacia los otros dos tipos de suela de la empresa, y los

impactos en las variables de tiempo y costo se van a ver reflejados en los ahorros

calculados.

Para una mayor comprensión de la descripción del proceso productivo se puede

observar el diagrama de operaciones. (Ver el anexo 5)

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2.4. FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Se puede alcanzar una mejora considerable en la línea de producción de suelas de

caucho para zapato a través de la implementación de técnicas de mejoramiento

continuo bajo el concepto Lean, logrando la reducción en los siete desperdicios, el

ordenamiento de la línea de producción y el aumento del tiempo de valor agregado del

proceso?

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3. JUSTIFICACION

Partiendo de la descripción anterior sobre la situación actual de la empresa, lo que se

pretende mostrar a la Gerencia es una visión diferente de lo que constituye su negocio

y de la forma como hasta hoy ha sido administrado, para que sin mayores inversiones,

sino apalancados en los principios básicos de ordenamiento y constante mejoramiento

de las operaciones realizadas en la línea de producción, se obtengan beneficios que se

vean reflejados en la reducción de los tiempos de ciclo, aumento en el tiempo de valor

agregado del proceso, bienestar para los trabajadores y la entera satisfacción del

cliente final, lo que le va a permitir incrementar las utilidades al final del ejercicio por

medio de la reducción de los costos de producción y el aprendizaje de las técnicas de

implementación de los mejoramientos con baja inversión y alto retorno.

Adicional, Teniendo en cuenta la necesidad que se existe actualmente en la industria

del calzado frente a la difícil situación a la que se enfrenta el gremio debido a los bajos

precios que ofrecen los artículos importados específicamente desde China y Panamá,

se hace necesario llevar a un estadio diferente al que hoy en día se encuentra la

fábrica, focalizando esfuerzos en la optimización de los procesos, disminución de los

desperdicios y generación de una cultura de trabajo por parte de los empleados abierta

hacia el cambio y el constante mejoramiento, asegurando de ésta manera unas buenas

bases de competitividad y sostenibilidad para la empresa Inversiones CNH.

Finalmente, desde el punto de vista ético, profesional y social es importante contribuir

de alguna manera para que las empresas colombianas sean cada vez más

competitivas y puedan representar una oportunidad de empleo para muchas personas.

Es aquí donde el papel del Ingeniero Industrial cobra valor por medio de la aplicación

de los conocimientos y herramientas propias de la carrera, en el diseño y mejora de los

procesos productivos en beneficio no solo de Inversiones CNH, sino también de todo el

sector manufacturero del país, para lograr un crecimiento sostenido de la economía

nacional.

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4. SUSTENTACION TEORICA

Peter Drucker señala que casi toda empresa quiere crecer, y la mayoría proclama que

crecerá, pero sólo una minoría tiene una política de crecimiento y apenas una cuantas

una estrategia para lograrlo. Sin embargo, el crecimiento por sí sólo no significa

ventaja alguna; una empresa debe tener el tamaño adecuado para su mercado, su

economía y su tecnología, y el tamaño debido es el que produce un rendimiento óptimo

a partir de los recursos productivos.14

Es por esto que se hace necesario adoptar una estrategia de crecimiento sostenible

basada en principios sólidos, y que a su vez hayan sido probados e implementados de

alguna manera en otras empresas y/o culturas, para poder tener un cierto grado de

certeza y confiabilidad a la hora de tomar la decisión de emprender un nuevo camino

que conduzca hacia un mejoramiento continuo y sostenible que refleje sus resultados

en la efectividad operacional de la empresa.

Teniendo en cuenta lo anterior, y partiendo de la aplicabilidad que tienen las filosofías

de origen oriental desarrolladas desde finales del siglo pasado y que hoy en día están

en auge, y se replican cada vez con más frecuencia en las industrias no sólo de

América, sino también en Colombia, se decide tomar como punto de referencia los

principios de Lean Manufacturing (Manufactura esbelta), Kaizen (cambio para mejorar),

y Justo a Tiempo para apalancar todo el trabajo de campo que se pretende realizar al

interior de la línea de producción de la empresa Inversiones CNH.

Con el fin de hacer claridad sobre la evolución de la filosofía de Lean Manufacturing,

conceptos básicos, principios y herramientas, al final del documento se despliegan

cada uno de estos componentes para lograr un mayor entendimiento sobre su

funcionamiento y aplicabilidad en el proceso de fabricación de suelas. (Ver Anexo 6)

4.1. BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LEAN MANUFACTURING28

Partiendo de la base aportada por las herramientas y la implementación de la filosofía

de Lean Manufacturing se puede llegar a afectar de manera positiva distintas áreas de

la empresa, en donde los principales beneficios se resumen a continuación:

14 RODRIGUEZ Gómez, Ricardo. Optimización de la productividad. Editorial Trillas 1986. Págs. 11-12. 28 DENNIS P. HOBBS, Lean Manufacturing Implementation. A complete execution manual for any size manufactures. Cap.1

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Reducción de inventarios

Tiempos de respuesta reducidos

Control visual y simplicidad

Disminución en el requerimiento de capital de trabajo

Reducción de costos de la producción.

Mejoramiento de la calidad

La suma de todos estos beneficios ofrecidos por la filosofía de Lean Manufacturing

hace que sea una de las mejores opciones entre las miles de metodologías actuales

para mejorar los sistemas de producción de una empresa.

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5. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

5.1. ESTUDIO DE TIEMPOS

Para la realización del estudio de tiempos sobre el proceso de fabricación de suelas

tipo corriente, se tuvo en cuenta que algunas de las operaciones realizadas no

dependen estrictamente del ritmo de una máquina, por lo que se enfocó el análisis

sobre aquellas operaciones en donde no se tiene establecido el tiempo de duración o

ejecución de la labor por parte del operario, y de la misma manera se tuvo en cuenta

que existen una serie de suplementos específicos que afectan directamente el óptimo

desarrollo de la actividad y determinan el ritmo de trabajo de la persona. (Ver anexo 7)29

En reunión realizada con el Gerente de Inversiones CNH se definió que la base de

cálculo del estudio se haría sobre la elaboración completa de una pasta de producto,

partiendo de la base que como norma general de la empresa se tiene establecido hacia

los clientes órdenes de compra mínimas equivalentes al peso de las pastas, con el fin

de evitar incurrir en desperdicios adicionales a los que se obtienen en el proceso de

fabricación, y pérdidas de material procesado.

En cuanto a los cálculos realizados para poder determinar el tiempo cronometro se

efectuaron inicialmente 30 observaciones y se realizó la correspondiente validación

estadística para definir si era una muestra representativa, o si era necesario aumentar

el número de observaciones. (Ver anexo 8)

En la siguiente tabla resumen se muestran los principales tiempos obtenidos a través

del estudio realizado sobre las operaciones que hacen parte del proceso de fabricación

de las suelas.

Tabla #5: Tabla resumen de tiempos obtenidos en minutos.

Fuente: El autor

29 Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición OIT.

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5.2. TIEMPO TAKT

Partiendo de la información que se tiene sobre la demanda de los clientes, se debe

determinar el Takt Time, o el ritmo de producción que marca el cliente. Takt es una

palabra en alemán que significa ritmo. Esto quiere decir que el takt time marca el ritmo

de lo que el cliente está demandando, al cual la fábrica requiere producir su producto

con el fin de satisfacerlo. Producir con el takt time significa que los ritmos de

producción y de ventas están sincronizados, lo cual constituye una de las metas de

Lean Manufacturing.30

Tomando como base de cálculo la información suministrada sobre las ventas

correspondientes al tipo de suela corriente en el año 201231 (ver anexo 9), se realizaron

los cálculos para poder determinar el valor del takt time para el producto definido como

el más representativo de la empresa, y se obtuvo que es equivalente a 2.62 min/par

(Ver anexo 10), lo cual quiere decir que para satisfacer efectivamente la demanda de los

clientes, se debe producir a éste ritmo.

Dependiendo del valor obtenido en el cálculo se debe utilizar para dar inicio al proceso

de mejora continua enfocada aplicando las herramientas suministradas por lean

Manufacturing, entendiendo que cualquier desfase entre los tiempos de ciclo y takt

evidencia uno o más de los siete desperdicios definidos, así:

30 VILLASEÑOR, Alberto, GALINDO, Edber. Manual de Lean Manufacturing. Editorial Limusa S.A de C.V. Grupo Noriega Editores. México, D.F. 2007. 31 Cifras tomadas del informe de P y G del año 2012 de la empresa Inversiones CNH s.a.s

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5.3. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (ACTUAL)

De acuerdo a la filosofía lean, una vez se tuvo claro los tiempos del proceso y cada

uno de sus pasos, se procedió a diagramar un mapa del proceso actual (VSM) para

saber cómo se estaba comportando el proceso y su alrededor, y tener clara la dirección

en la cual se iba a ir con el presente trabajo. Tara tal efecto, a continuación se

relaciona los símbolos utilizados y su descripción con el fin de lograr un mayor

entendimiento del diagrama VSM del proceso de fabricación de suelas.

Tabla #6: Símbolos utilizados en VSM.

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Gráfico # 12: Diagrama VSM del proceso (Actual).

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5.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL MATERIAL

Como parte del análisis de la situación actual se realizó el levantamiento del plano de

la fábrica, ya que teniendo en cuenta lo descrito anteriormente, la distribución de planta

presenta una serie de oportunidades de mejora importantes que en la actualidad están

generando una serie de desperdicios afectando el desempeño de las personas y el

aprovechamiento de las máquinas involucradas en el proceso. A partir de dicho plano

se efectuó el diagrama de recorridos del material desde el momento en el que se

recibe la materia prima, hasta que el producto final es empacado y despachado a los

clientes. (Ver anexo 11)

5.5. DESCRIPCION DE LOS DIAGRAMAS

Una vez realizados todos y cada uno de los diagramas que describen la situación

actual del proceso de fabricación de suelas, se inicia el análisis respectivo basado en la

interpretación del contenido de los mismos, para poder determinar las oportunidades

de mejora que presenta el proceso.

5.5.1. Cursograma analítico

El Cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria del producto, en

donde se destacan todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que

corresponda.32

Teniendo en cuenta el nivel de detalle al que permite llegar, se tomó la decisión de

elaborar un Cursograma aparte para poder visualizar de una mejor manera el conjunto

de tareas que componen cada operación, tales como transportes, esperas,

manipulaciones, almacenamientos del que es objeto cada una.

Con la representación gráfica de los hechos se obtiene una visión general de lo que

sucede y se entienden más fácilmente tanto los hechos en sí, como su relación. Los

32 OIT. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición (revisada). Editorial Limusa. Grupo Noriega

Editores. 1998.

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gráficos ilustran con claridad la forma en la que se efectúa el trabajo por parte de los

operarios de la planta involucrados.

Cuando el diagrama presenta muchos símbolos de espera o transporte, indica la

necesidad de introducir modificaciones en los métodos de trabajo.

5.5.2. Diagrama de operaciones del proceso

Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones,

inspecciones y materiales a utilizar en el proceso de fabricación de las suelas, desde la

llegada de la materia prima hasta el empaque del producto terminado.

Señala la entrada de todos los componentes al producto que se está elaborando, y

ayuda a promover un método propuesto determinado.33

Al igual que los cursogramas analíticos, se basa en la descripción de las tareas al

interior de las cuatro operaciones principales en las que se dividió el proceso de

fabricación, con el fin de facilitar su entendimiento y poder determinar las

oportunidades de mejora que presenta la situación actual.

5.5.3. Diagrama de recorrido del material

Es la representación objetiva de la trayectoria del proceso en un plano a escala de la

planta. Este diagrama es útil para mejorar el flujo del material y la distribución de la

planta, así como también ayuda en el diagnóstico de los problemas relacionados con el

arreglo de las áreas de trabajo y la localización de herramientas, utensilios, etc.,

necesarios para desarrollar las tareas por parte de los operarios.34

El diagrama inicia con la recepción de la materia prima y muestra el recorrido a lo largo

de todo el proceso productivo al que es sometido el material hasta llegar al alistamiento

y despacho del pedido. Se debe tener en cuenta que la planta cuenta con dos niveles,

por lo que se hizo necesario mostrar dos planos que se encuentran unidos por líneas

intermitentes para facilitar la interpretación del mismo, pero que claramente no

constituyen ningún desplazamiento físico de los materiales.

33 NIEBEL, Benjamín W., FREIVALDS Andris. Ingeniería Industrial. Métodos, estándares y diseño del trabajo. 11ª edición. Editorial Alfaomega. 2005. 34 OIT. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición (revisada). Editorial Limusa. Grupo Noriega Editores. 1998.

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5.5.4. Diagrama VSM

Es una representación gráfica de todo el proceso, comúnmente utilizada por las

metodologías lean, ya que permite ver de forma compacta y sencilla todas las

actividades involucradas en el proceso, y al mismo tiempo la forma en que se maneja

el flujo de información y material dentro del mismo.

Se puede ver claramente el flujo de información desde el momento en el que los

clientes colocan el pedido y la generación de la orden de compra de los materiales

hacia los proveedores. De igual manera se evidencia el canal de comunicación directo

que tiene la gerencia con el supervisor de planta, quien a su vez distribuye las ordenes

de producción en cada puesto de trabajo y realiza un constante monitoreo para

verificar el cumplimiento de las mismas.

5.6. OPORTUNIDADES DE MEJORA BASADAS EN LOS DIAGRAMAS

Con base en la descripción realizada sobre todos y cada uno de los diagramas

utilizados como herramienta de diagnóstico y análisis, tales como los cursogramas

analíticos, diagrama de operaciones, diagrama de recorrido de material y VSM, se

puede evidenciar algunos puntos críticos dentro del proceso de fabricación de suelas

tipo corriente. Cabe resaltar que en todos estos el proceso de fabricación de la suela

corriente es común para todas las presentaciones de suelas, ya sea con inserto o

bicolor.

La definición de las oportunidades de mejora se realizan teniendo en cuenta los

principios básicos de Lean, en los cuales se evidencia el desperdicio generado por

almacenamientos, transportes y demoras que no le generan valor al producto y al

contrario hace que su tiempo de ciclo se prolongue sin justificación alguna. A su vez,

se tiene en cuenta que algunas operaciones actualmente tienen un tiempo de ciclo muy

extenso, los cuales pueden ser susceptibles a mejora por medio de la optimización de

la operación.

Por medio del cursograma analítico se puede evidenciar que los tiempos de

almacenamiento constituyen el principal factor a atacar dentro de las propuestas de

mejora del proceso.

En el diagrama de recorrido del material se puede observar que la trayectoria a la cual

se somete el mismo, hace que el proceso de fabricación sea ineficiente y demande

tiempo y esfuerzo adicional por parte de los operarios. De acuerdo a las mediciones

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41

realizadas durante el período de levantamiento de la información se pudo observar que

existen grandes distancias recorridas por parte de los operarios para transportar el

material.

Por medio del VSM, se evidencia que el mayor tiempo de almacenamiento es

generado entre la operación de vulcanizado y refilación, pero una vez analizado con

detalle la causa del almacenamiento, se determina que no es realmente una

oportunidad de mejora, por lo que se hace necesario el almacenamiento temporal, en

las canastillas mientras se completan los lotes de producto para no perder el control del

pedido en el área de empaque.

En resumen, la suma de todos los tiempos de ciclo de las operaciones dan como

resultado un tiempo de ciclo total promedio por pasta de 2027.8 minutos (33.8 horas),

de los cuales el 53.2% del total del tiempo el producto en proceso permanece

almacenado o en movimiento, el 7.2% se somete a inspecciones y demoras que no

agregan valor al producto y tan solo el 39.6% del tiempo se realiza algún tipo de

operación sobre el producto.

5.7. EXPLICACION DETALLADA DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA

5.7.1. Exceso de almacenamiento de materia prima:

Existen dos puntos críticos en donde se almacena gran cantidad de materia prima y

producto en proceso, los cuales se encuentran localizados en las áreas de pesaje de

materias primas y corte de pasta en tiras, causando flujo de material discontinuo,

demoras, desorden y costos ocultos.

Ilustración #2: Fotografía del área de almacenamiento de M.P sobre el mezanine.

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42

Ilustración #3: Fotografía del almacenamiento de tiras de caucho.

Como se puede ver en las ilustraciones, esta muda es fácil de detectar y tiene un

gran impacto en el proceso, pues no solo causa un gran desorden en la planta, sino

que el material en proceso es difícil de encontrar y muchas veces pasa

desapercibido y nunca es usado en el proceso.

5.7.2. Exceso de recorridos del operario:

Este tipo de muda se presenta especialmente en el área de pesaje de materia prima y

mezclas en molino. En la primera obedece en gran parte al nivel de desorganización,

oportunidades en la distribución del área de trabajo, y ausencia de identificación y

señalización de áreas y equipos; en la segunda es una consecuencia de la falta de

mecanismos que permitan llevar las pesadas del segundo al primer nivel, con el fin de

eliminar los desplazamientos del operario.

5.7.3. Exceso de transporte de materias primas:

Se presenta nuevamente con mayor relevancia en el área de pesaje de materias

primas y mezclas en molino, ya que está íntimamente ligada con los excesos en el

desplazamiento de los operarios.

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43

5.7.4. Tiempo ocioso del operario:

Durante todo el tiempo durante el cual se realizaron las observaciones a lo largo de

todo el proceso, se pudo detectar y establecer que el porcentaje de ocupación del

operario de pesaje de materias primas se encuentra en promedio en un 58%, con lo

que claramente se está desaprovechando un recurso importante para la generación de

valor en otra etapa del proceso de fabricación.

5.7.5. Demora en la búsqueda de moldes para vulcanizado:

Esta muda está concentrada en el operario de corte de pasta en tiras, ya que adicional

a su labor principal de corte, estar pendiente de los constantes cambios que se llevan a

cabo en las prensas de vulcanizado para garantizar que en ningún momento vayan a

quedar paradas por falta de moldes.

Ilustración #4: Fotografía del almacenamiento de moldes.

Como se puede observar en la ilustración, la demora en la búsqueda obedece a la falta

de organización e identificación de los moldes al interior de los soportes destinados

para el almacenamiento de los mismos, lo que en ocasiones genera paradas

intermitentes en el área de prensas que afectan la productividad del proceso.

5.7.6. Corte reiterativo de trozos para ajustar los pesos:

A pesar que el operario que desempeña ésta labor de corte y pesaje del caucho en

trozos tiene altos niveles de destreza y velocidad en la ejecución de la tarea, se pudo

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44

detectar que debe ajustar repetidamente el peso de los trozos para poder garantizar

que el peso total de la suela es el indicado por la ficha de trabajo que tiene dispuesta

en el sitio de trabajo.

Ilustración #5: Fotografía del ajuste del peso de la suela en trozos.

Teniendo en cuenta que la empresa no cuenta con un área de control de calidad,

cualquier falla que se cometa en la ejecución de ésta tarea seguramente tiene

repercusiones negativas tanto en el proceso de vulcanizado, como en el de refilado y

empaque de suelas.

5.7.7. Suelas perforadas y/o quemadas:

Esta muda tiene lugar en el proceso de vulcanizado de las suelas, en donde se puede

atribuir no sólo a la destreza y experticia del operario prensista, sino también al

proceso anterior de corte y ajuste de pesos del caucho, ya que de no garantizarse las

condiciones adecuadas en éstas variables, el producto final obtenido seguramente

presentará éste tipo de defectos.

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45

Ilustración #6: Fotografía de suela quemada.

Ilustración #7: Fotografía de suela perforada.

Lo anterior también tiene repercusiones directas en los procesos de refilado y

empaque, en donde se debe realizar el respectivo reproceso dependiendo del defecto

encontrado.

Ilustración #8: Fotografía de operaria reprocesando suelas.

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46

5.8. CLASIFICACION DE LOS DESPERDICIOS

Teniendo en cuenta las definiciones dadas anteriormente en el documento sobre cada

tipo de muda , se procedió a determinar dentro de cada operación las oportunidades

de mejora detectadas y clasificarlas dentro de los tipos de mudas correspondientes,

dando posibles causas de generación las mismas. En la tabla #7 se puede observar el

resumen de la clasificación.

Tabla #7: Clasificación de los desperdicios.

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47

6. DESPLIEGUE DE PROPUESTAS FUNDAMENTADAS EN LAS

HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTIRING

Una vez definidos los desperdicios del proceso y clasificados en el tipo de muda

acorde a su comportamiento, se procede a analizar las herramientas de Lean

Manufacturing y compararlas con las oportunidades de mejora, para lograr resolver los

problemas del proceso de fabricación de suelas corrientes. Las herramientas que

podrían ser utilizadas en este proceso son: 5´s, Kanban, JIT, Andon, Poka-Yoke,

Heijunka y Smed. A continuación se analizará que impactos podrían tener estas

herramientas sobre el proceso y luego se hará un análisis de relación a través de una

matriz de relaciones para escoger las herramientas adecuadas para cada oportunidad

de mejora.

Ilustración #9: Casa del sistema de producción Toyota

35

Para implementar cualquiera de las herramientas de Lean Manufacturing, se debe

tener claridad de la relación que existe entre ellas, y como cada una de estas

herramientas afecta a las demás y por lo tanto al proceso productivo en el cual están

interactuando, por lo que en la anterior ilustración se muestra la representación del

35

Fuente: Conceptos y reglas de Lean Manufacturing 2ª. Edición. Villaseñor Contreras Alberto, Galindo

Cota Edber. Ed. Limusa. México, 2008

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48

pensamiento Lean, que es reconocida como uno de símbolos de la manufactura

moderna, denominada la casa del sistema de producción Toyota.

La base de esta casa, así como la de la filosofía Lean es la estandarización de

procesos medibles, que se manejen a través de la administración visual para facilitar la

comunicación y entendimiento entre todos los eslabones de la organización. Las

columnas que sostienen esta filosofía son la razón de ser de las herramientas de Lean

Manufacturing como 5´s, Heijunka, TPM. Todas estas herramientas combinadas,

logran que la cadena de valor de un producto fluya naturalmente. La base y las

columnas de esta casa son siempre impulsadas por el corazón de la misma, el cual lo

conforman, el talento humano de la organización, la mejora continua (Kaizen) y la

reducción de desperdicios en el área de trabajo. Todo esto junto y correctamente

interrelacionado logra la meta de Lean Manufacturing, satisfacer al cliente en todos los

aspectos posibles, menores precios, menor tiempo de entrega, mayor calidad, mayor

seguridad y buen clima organizacional al interior de la organización.

Con base en la estructura de la casa del sistema de producción Toyota, y la flexibilidad

de la filosofía Lean, se compararán las herramientas Lean que conforman la base de la

estructura con las oportunidades de mejora del proceso de fabricación de suelas.

6.1. ASIGNACION DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

En la siguiente tabla se muestran las herramientas de Lean Manufacturing que se van

a emplear como base para diagnosticar y proponer alternativas de mejora: 5´s,

Kanban, JIT, Andon, Poka-yoke, Heijunka y Smed, las cuales están formadas por una

serie de principios que pretenden atacar los diferentes problemas que se presentan en

la planta de producción de suelas.

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Tabla #8: Herramientas y principios de Lean Manufacturing.

36

Cada una de las herramientas y principios mencionados anteriormente tienen como

objetivo atacar problemas específicos que se pueden estar presentando al interior del

proceso productivo, pero con tratar solo algunos de los problemas no se logra una

base estable para seguir creando una cultura Lean. Por esta razón se deben tener en

cuenta todos los principios y la interrelación que existe entre ellos, y hacer énfasis que

desde los directivos de la empresa hasta los operarios deben tener claras las ideas y

como éstas pueden ayudar a mejorar los niveles de desempeño y productividad en la

planta.

6.1.1. Descripción del impacto de los principios Lean

A continuación se describe el impacto de los cinco principios de las 5´s y la forma como

se interrelacionan con los otros principios Lean: 37

36 Fuente: LIKER, Jeffrey. Becoming Lean. Inside stories of U.S manufacturers. 1997. 37

El impacto de los 5 principios de 5´s (Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Disciplinar) fue tomado de: HIRA HIROYKI. 5S for operators: 5 pillars of the visual workplace (For your organization!)

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6.1.1.1. Organizar o Clasificar:

Este principio ayuda a distinguir claramente lo que es necesario y lo que no, para cada

una de las operaciones del proceso de fabricación. Al ser combinado con Andon es

una técnica fácil de aprender y mantener cuando los códigos y su significado son

visibles para todo el personal. Este principio ayuda a reducir tiempos de búsqueda y

mejorar la actitud de los trabajadores al simplificar sus tareas y generar un ambiente

menos estresante para ellos.

6.1.1.2. Ordenar:

Ayuda a organizar la manera y el lugar en el que se sitúan los materiales y el producto

en proceso, de esta manera se facilita la obtención de los materiales necesarios.

También ayuda a mejorar visiblemente el lugar de trabajo y facilita la movilidad del

personal por el mismo.

6.1.1.3. Limpiar:

Al limpiar suelos, paredes y el equipo de trabajo, se mantiene un ambiente laboral

controlado, se revisan las máquinas de forma periódica para evitar averías, se elimina

el polvo y microorganismos que puedan perjudicar la salud de los empleados o

desgastar la vida útil de los materiales, disminuyendo la obsolescencia de los mismos.

6.1.1.4. Estandarizar:

La estandarización de los procesos y técnicas de los empleados, ayuda a mejorar la

calidad del producto final. Esta brinda herramientas adecuadas a los procesos que las

necesitan y ayuda a flexibilizar el ambiente laboral, ya que gracias a la estandarización

y buena comunicación y capacitación cualquier trabajador puede rotar por las

operaciones sin mayores contratiempos.

En cuanto al cuarto principio de las 5´s, la gerencia de la empresa tomó la decisión de

no contemplar por ahora la estandarización de los procesos, por cuanto no se cuenta

con el recurso idóneo para realizar el levantamiento de la información, y tampoco se

tiene el tiempo suficiente para garantizar que se realice de la mejor manera.

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6.1.1.5. Disciplinar:

Este es un factor determinante en el sostenimiento de la cultura de trabajo, ya que un

equipo disciplinado que siga las normas establecidas está encaminado hacia la mejora

continua, es un equipo que tiene claras sus metas y sabe cómo llegar a ellas. La

disciplina es la forma más rápida de llegar a una cultura lean en una organización.

6.1.1.6. Control de niveles de inventario:

La mejor forma de controlar los niveles de inventario en la empresa es a través de la

comunicación. Este principio llamado Kanban, es el corazón del sistema de halar que

se pretende dar a conocer en la empresa. Los niveles de inventario variaran solo

cuando es requerido e informado por la persona que los solicite. Esto ayudará a

reducir los inventarios de producto en proceso que se encuentran esparcidos en la

planta. Esta técnica unida a Heijunka, siguiendo los principios de JIT ayuda a crear un

flujo ininterrumpido de valor generando orden en el lugar de trabajo. 39

6.1.1.7. Flujo continuo de material:

El flujo continuo de material hace desaparecer mudas tales como esperas y

movimientos innecesarios, reduciendo el tiempo de ciclo del producto y

consecuentemente el tiempo de entrega de pedidos, dando satisfacción a los clientes y

aumentando la productividad de la empresa. 41

6.1.1.8. Producir solo cuando sea necesario:

Este principio se cumple con la ayuda y la interrelación de principios como el control de

inventarios, la comunicación y la nivelación de producción. Esto ayuda al proceso de

fabricación de suelas a bajar los costos de material obsoleto, ya que al producir los

elementos cuando son necesarios y no antes o después estos no ocupan espacio de

almacenamiento ni son desperdiciados por no ser producidos a tiempo y nunca más

ser necesitados. También ayuda a reducir costos de mano de obra, pues lo operarios

no están trabajando en vano, sino que al contrario trabajan cuando es requerido.43

39 ALLEN John, ROBINSON Charles, STEWARD David. LEAN MANUFACTURING a plant floor guide. 41 MAYERS FRED. Motion and time study for lean manufacturing. (2002). 43 HIROYUKI, Hirano. El JIT. Revolución en las fábricas, tecnologías de gerencia y producción. (1990)

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6.1.1.9. Producir solo lo necesario:

Este principio está ligado directamente con producir solo cuando es necesario; son

dependientes el uno del otro, pues producir lo necesario en el tiempo incorrecto trae

problemas de tiempo y sobre costos, al igual que producir más o menos de lo

necesario en el tiempo correcto, pues esto causa sobre procesamiento u obsolescencia

de los materiales, sin mencionar el tiempo y el espacio que se ocupa

innecesariamente. 44

6.1.1.10. Disminuir los tiempos de cambio:

Esta técnica se utiliza para reducir el tiempo de set-up, y aplica específicamente en la

operación de vulcanizado al momento de cambiar los moldes de las suelas que se van

a vulcanizar. Es importante poder identificar las actividades que se pueden ejecutar

únicamente cuando la prensa está parada, y las que se pueden realizar cuando la

máquina está en funcionamiento. 45

6.1.1.11. Identificación de piezas:

Específicamente para éste proceso están involucradas una gran variedad de materias

primas y se tienen que utilizar un gran número de moldes para la vulcanización de las

suelas, que dependen de las diferentes tallas y referencias solicitadas por los clientes,

los cuales al no ser manejados de la manera adecuada causan confusión, desorden y

demora. La buena comunicación acompañada de un sistema visual que facilite la

identificación de los diferentes tipos de materiales e insumos para los operarios y

directivos en general, ayudará a controlar de una forma más efectiva los recursos y

reducirá el desorden actual de la planta, aumentando la productividad de la misma y

mejorando la actitud de los trabajadores.

6.1.1.12. Agilizar tiempos de búsqueda:

Los tiempos de búsqueda en este proceso son una muda que impacta bastante al

resultado, al eliminarlos o reducirlos al máximo, se aumenta la productividad y

eficiencia del proceso.

44 HIROYUKI, Hirano. El JIT. Revolución en las fábricas, tecnologías de gerencia y producción. (1990) 45 VILLASEÑOR, Contreras Alberto, GALINDO Cota Edber. Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing. 2ª. Edición

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6.1.1.13. Prevenir errores:

Métodos, técnicas o herramientas complejas que no sean entendibles para toda clase

de trabajadores, dificultan las tareas y es muy posible que disminuyan la calidad y

aumenten el tiempo de ciclo de un producto. En este proceso en especial hay muchas

tareas que se deben llevar a cabo con las herramientas inadecuadas, o adecuadas

pero ineficientes. Por lo que la mejor manera de prevenir errores es haciendo

herramientas y técnicas tan simples y fáciles de usar que no necesiten explicación, y

sea casi imposible hacer las cosas incorrectamente ya que la herramienta no lo

permite. 46

6.1.1.14. Nivelación de producción:

Las interrupciones en el flujo del proceso de fabricación, y el incumplimiento de las

ordenes a los clientes, pueden ser causadas por fallas en la nivelación de la

producción, por lo que se debe tener claro con qué recursos se cuenta y cuanto se

debe producir para que de esta manera se realice una nivelación de la producción y se

cumpla con los pedidos en el tiempo solicitado.

6.1.1.15. Nivelación de variedad de producción:

Ofrecerle al cliente una gran variedad de colores, diseños y tamaños, es un valor

agregado que ofrece la empresa a sus clientes, aunque disminuir esta variedad

ayudaría al orden y facilitaría las entregas de producto terminado, no está

contemplado como una solución. Sin embargo, la codificación de materiales y

planeación de la producción de variedad de diseños, colores y tamaños puede ayudar

a controlar el gran número de variables que se maneja a diario en el piso de

producción.

6.1.2. Matriz de asignación de herramientas y definición de alternativas

Con base en la tabla de clasificación de los desperdicios y la descripción del impacto

de las herramientas Lean, se elaboró la siguiente matriz de asignación directa de las

herramientas aplicables a cada oportunidad de mejora, la cual constituye la base de

46 HIROYUKI Hirano. Poka-Yoke. Mejorando la calidad del producto, evitando defectos.

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formulación de alternativas de mejora para el proceso de fabricación de suelas

corrientes.

Tabla # 9: Matriz de asignación de herramientas Lean.

Fuente: El autor

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7. DEFINICION DE PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO APLICABLES AL

PROCESO DE FABRICACION DE SUELA CORRIENTE

A continuación se dan a conocer las diferentes alternativas de mejora enfocada,

tendientes a la eliminación o reducción de los principales desperdicios encontrados a lo

largo de toda la línea de producción. Cabe resaltar que solo se tuvo en cuenta en la

formulación de las propuestas, aquellas cuyo impacto económico representaban la

mejor oportunidad para la empresa.

7.1. PROPUESTA # 1: DISMINUCION DE RECORRIDOS DEL PERSONAL Y

TRANSPORTE DE MATERIA PRIMA EN EL AREA DE PESAJE.

Por medio de la observación del puesto de trabajo, y en general del área de

almacenamiento de materia prima se pudo determinar que debido a la ausencia total

de lineamientos en el diseño eficiente del puesto de trabajo se incurre reiterativamente

en los desperdicios de recorridos excesivos por parte del operario y transporte

innecesario de materia primas de un lugar a otro, por lo que claramente se deduce que

la principal herramienta a utilizar es la de 5´s.

Los efectos de esta herramienta definida ya se pueden evidenciar, por cuanto con la

autorización de la Gerencia se realizó un evento Kaizen que tuvo una duración de tres

días a media jornada de trabajo, en donde con la participación directa del operario

pesador, el supervisor de planta, y el involucramiento en todo el proceso de diseño,

capacitación y ejecución del evento por parte del gerente de la empresa, se logró

modificar no sólo la apariencia física del puesto de trabajo, sino también la forma de

pensar y actuar en el desempeño de las labores encomendadas por parte del

responsable de la operación de pesaje.

El primer paso fue la sensibilización realizada a la Gerencia de Inversiones CNH por

medio de una presentación en Power Point que mostraba los beneficios tangibles e

intangibles que se pueden esperar en cuanto a la reducción de los desperdicios

declarados por Lean, y la importancia de mantener el sitio de trabajo bajo unos

lineamientos que les permita a los operarios desempeñar de una manera más

productiva su labor.

Posterior a esto se realizó un levantamiento fotográfico por todas las áreas de trabajo

de la planta, con el fin de conseguir evidencias de la situación actual de los puestos de

trabajo, para poder diseñar el módulo de sensibilización y capacitación de todo el

personal operativo, mostrándoles los beneficios y al mismo tiempo cuestionarlos sobre

el papel que están asumiendo frente a sus áreas de responsabilidad.

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Ilustración #10: Fotografía de la jornada de capacitación.

Posterior a la capacitación se procedió a intervenir el área de pesaje, con el fin de

atacar directamente los desperdicios anteriormente mencionados, procurando en todo

momento mantener un alto nivel de involucramiento por parte del operario pesador con

el fin de garantizar que en todos los cambios a ejecutar la persona se sintiera

responsable de la actividad, aportara de manera decidida con las modificaciones que

se estaban proponiendo y al mismo tiempo, desarrollara el sentido de pertenencia y

sostenimiento del mejoramiento una vez se finalizara su implementación.

En la siguiente ilustración se pueden evidenciar los cambios efectuados en el puesto

de trabajo:

ANTES DESPUES

Ilustración #11: Fotografía de las modificaciones realizadas al puesto de pesaje.

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En resumen los cambios físicos implementados se encuentran descritos de la siguiente

forma:

Eliminación de canecas y recipientes plásticos que no se necesitaban para la

operación.

Adecuación de estante para el almacenamiento eficiente de las materias primas

en las canecas, reduciendo los recorridos del operario.

Unificación de la balanza y la gramera en un solo sitio para reducir los

desplazamientos del operario.

Reubicación de la báscula destinada al pesaje del caucho cerca a la guillotina

de corte, minimizando los recorridos del operario.

La reducción en los recorridos del operario de pesaje se calculó en un porcentaje

equivalente al 75%.

7.2. PROPUESTA # 2: DISMINUCION Y CONTROL DE INVENTARIO DE

MATERIA PRIMA EN EL MEZANINE

Teniendo en cuenta que la empresa no cuenta con un sistema de información que le

permita llevar un control estricto sobre las existencias físicas de las diferentes materias

primas que componen las suelas corrientes, y que la gerencia no tiene interés en

adquirir un software que le permita desempeñar dicha función de una manera

sistematizada, se proponen dos alternativas basadas en las 5´s, Andon y en el montaje

de un esquema de pedido de materias primas bajo los principios del Kanban.

El fundamento de la propuesta está basado en la determinación de los niveles de

inventario para las materias primas por medio de mecanismos visuales dispuestos

sobre cada material, ya que en la actualidad el almacenamiento se realiza de manera

caótica y no permite ejercer control efectivo de las existencias.

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Ilustración #12: Fotografía de las condiciones de almacenamiento de M.P.

El esquema propuesto se basa en el almacenamiento organizado e identificado de

cada materia prima, con la respectiva señalización en piso y dispuesto sobre estibas

para eliminar los desperdicios generados por el paso permanente de personal y de

equipos que causan deterioro en los embalajes.

Ilustración #13: Sistema Andon de control de inventarios.

Fuente: El autor

7.3. PROPUESTA # 3: ELIMINACION DEL TIEMPO OCIOSO DEL OPERARIO DE

PESAJE

El objetivo de ésta propuesta es asegurar que el operario de pesaje permanezca

realizando actividades que agreguen valor en el proceso, aprovechando el tiempo libre

que actualmente le queda entre el pesaje de una pasta y otra.

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59

La herramienta a utilizar se basa en el diseño e implementación de un tablero bajo la

filosofía de funcionamiento de la caja Heijunka, en donde a partir de la programación

diaria que suministra el supervisor de la planta, y con base en los tiempos de pesaje

establecidos para cada pasta y el de mezcla de materias primas en el molino, se le

programan las horas específicas en las que debe iniciar y terminar la operación de

pesaje.

Ilustración #14: Diseño propuesto del tablero Heijunka.

Fuente: El autor

La utilización de ésta herramienta permite nivelar el tipo y la cantidad de producción en

un determinado período; permite cumplir con las demandas del cliente, evitando lotes y

teniendo inventario mínimo, bajos costos y tiempos de entrega reducidos.

En el tablero se programa sobre los renglones el tipo o número de referencias a

producir, y en las columnas se coloca la hora a la cual se debe iniciar la producción; se

trata que sea lo más consistente posible y que se convierta en parte de la fábrica visual

con el fin que indique a todo el personal de la planta el programa y horas de

producción.

Uno de los grandes beneficios de éste sistema es que cualquier persona puede darse

cuenta en cualquier momento cómo va el logro de la meta de producción diaria. 47

En éste caso el Kanban de producción lo constituyen las tarjetas con las órdenes de

producción de cada referencia.

47 VILLASEÑOR, Contreras Alberto, GALINDO Cota Edber. Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing. 2ª. Edición.

Editorial Limusa S.A de C.V. Grupo Noriega Editores. México, D.F. 2008.

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7.4. PROPUESTA # 4: REDUCCION DEL TRANSPORTE DE MATERIALES Y DE

LOS DESPLAZAMIENTOS DEL OPERARIO DEL MOLINO

Para la implementación de ésta propuesta se hizo uso de unos recursos que se tenían

disponibles en la planta (ángulos, mallas, moto reductor y el equipo de corte y

soldadura) para el diseño y la fabricación de un elevador de carga sencillo que

permitiera bajar las pesadas provenientes del área de pesaje hasta la puerta de acceso

al molino, con el fin de eliminar el desplazamiento del operario equivalente a 134

metros/pasta.

UBICACIÓN DEL ELEVADOR FASE DE FABRICACION

Ilustración #15: Fotografía del elevador en construcción basado en la propuesta planteada por el autor.

El desarrollo de la idea surgió a partir del riesgo que representa para los operarios y la

misma materia prima el envío de los bloques de caucho en caída libre desde el

mezanine hasta el piso, y la posibilidad de presentar algún tipo de accidente por caída

y/o golpe para el operario al transportar los recipientes plásticos con las pesadas

menores desde el mezanine hasta el área del molino.

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Ilustración #16: Esquema de funcionamiento del elevador de carga.

Fuente: El autor

Lo que se pretende es que el operario de molino, con base en la programación diaria

utilice un formato de pedido (Kanban) donde se especifica la referencia que se debe

preparar en el área de pesaje y se la envíe al pesador en el elevador de carga sin tener

que realizar los recorridos que hoy en día se realizan sin agregar valor al producto y

desaprovechando la capacidad disponible del molino.

7.5. PROPUESTA # 5: DISMINUCION EN LOS DEFECTOS DE SUELA

PERFORADA Y/O QUEMADA

Realizando el análisis de los defectos se pudo concluir que el origen obedece a dos

condiciones de operación, las cuales no permiten garantizar un producto terminado que

cumpla con los requerimientos de calidad.

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Ilustración #17: Fotografía del ajuste de peso de los trozos

La causa de la generación de las suelas perforadas se atribuye a que el operario que

corta las tiras en trozos no cuenta con una herramienta de corte adecuada, y tampoco

tiene una galga que asegure la dosificación requerida por cada tamaño o talla de la

suela, ya que en la actualidad lo hace mediante el cálculo inicial del tamaño de cada

trozo y el posterior ajuste del peso final con trozos más pequeños, los cuales no

garantizan un óptimo llenado del molde porque su ubicación inicial al momento de

acomodarlos puede cambiar con el ingreso del molde a la prensa, y durante el proceso

de vulcanizado ocasiona que queden espacios con escases o ausencia de material,

reflejándose en huecos o perforaciones en algunas partes del producto terminado.

Ilustración #18: Fotografía de Guillotina con galga propuesta.

Como se muestra en la anterior ilustración, simplemente es adaptar una galga que

permita cortar los trozos acorde al tamaño de cada suela y se evite el retrabajo de

pesar pequeños trozos para llegar al peso indicado en la ficha técnica del producto.

El segundo desperdicio es atribuido a que a pesar que las prensas cuentan con un

PLC que controla el tiempo de vulcanizado de las suelas mediante un temporizador, en

ocasiones el operario no se da cuenta que el ciclo ha terminado por cuanto tiene a

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cargo entre 3 y 4 máquinas de manera simultánea y no acude de manera oportuna a

liberar el molde mediante el accionamiento de los botones del tablero de control de la

prensa para permitir que el molde baje y deje de someterse a las altas temperaturas a

las que se trabaja para lograr fundir el caucho.

Ilustración #19: Fotografía frontal de las prensas.

La propuesta consiste en aprovechar los puntos de entrada de los PLC que se

encuentran disponibles para instalar en las prensas una baliza de colores, que

adicional a encenderse cuando el ciclo de vulcanizado haya terminado, emita un

sonido que alerte al operario y le permita retirar de manera inmediata el molde de la

prensa para evitar que el material se queme al interior de la misma por exceso en el

tiempo de exposición.

Ilustración #20: Fotografía de baliza sugerida.

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7.6. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (FUTURO)

Una vez se concretaron todas y cada una de las propuestas de mejora al proceso de

fabricación de suelas tipo corriente, se procedió a diagramar un mapa del proceso

futuro (VSM) para saber de qué manera se impactan las operaciones intervenidas, en

cuanto a reducción de tiempos de ciclo, almacenamiento y recorridos de los operarios,

con el fin de tener una nueva y completa visión del proceso bajo la perspectiva del

mejoramiento, que permita dimensionar los beneficios obtenidos para el mismo.

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Gráfico # 13: Diagrama VSM del proceso (Futuro).

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8. EVALUACION FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS

A continuación se presentan las propuestas de mejora planteadas para la empresa

Inversiones CNH, y se realiza el análisis de viabilidad de la implementación de las

mismas a través de la evaluación financiera, validando el impacto que estas generan

en términos monetarios y la rentabilidad. Dichas propuestas están enfocadas hacia la

optimización del proceso de fabricación de suelas corrientes, de tal forma que se vea

reflejado en una disminución de costos y tiempos del proceso. Cabe anotar que la

puesta en marcha de las mismas está sujeta al criterio, disponibilidad económica y

políticas internas de la empresa para la ejecución del proyecto.

Tabla #10: Ahorros generados por las propuestas elegidas.

En la anterior tabla se evidencian las mejoras establecidas para las suelas tipo

corriente en términos de tiempo, kilogramos de material y pares de suela. Para

determinar el impacto económico que generan los ahorros establecidos, se evalúa el

costo de oportunidad que se genera en la reducción de los tiempos de proceso,

convertidos en unidades de producto que se están dejando de producir en los tiempos

eliminados, comparados con el ritmo al que los clientes requieren el producto. Al

mismo tiempo, estas unidades de producto son representadas en términos monetarios,

con el fin de establecer el ingreso total que se genera como costo de oportunidad.

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Tabla #11: Costo de oportunidad de las propuestas elegidas.

Para establecer el costo de oportunidad de las suelas, fue necesario tener en cuenta el

precio de venta de cada par, con un valor de $4.784 calculado con base en la

información suministrada por la empresa sobre la participación de las suelas corrientes

en el total de las ventas.

De igual manera es necesario considerar que la fabricación de las suelas representa

un costo para la empresa, el cual equivale a $3.219/par, lo que se muestra en la

siguiente tabla.

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Tabla #12: Costo de producción de las propuestas elegidas.

Partiendo de la base que todas las propuestas formuladas se encuentran enmarcadas

dentro de la filosofía Lean, es decir, buscando maximizar los ahorros con bajos niveles

de inversión, se hace necesario contemplar algunos costos que se deben considerar

durante toda la fase de implementación para la compra de recursos y ejecución de

cada una de las actividades propuestas en el trabajo desarrollado. La siguiente tabla

muestra los montos requeridos para la implementación del proyecto:

Tabla #13: Inversión discriminada requerida por el proyecto.

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De igual manera se contempló que para el sostenimiento del proyecto se deben tener

en cuenta los costos asociados a la sostenibilidad del mismo, los cuales se describen

en la siguiente tabla:

Tabla #14: Costos de sostenimiento para las propuestas.

8.1. RELACION BENEFICIO – COSTO

Con el fin de determinar si el proyecto es viable en términos de la inversión requerida y

los ahorros que se generan, a continuación se muestra la tabla con la evaluación del

beneficio - costo del proyecto:

Tabla #15: Relación Beneficio/Costo del proyecto.

Como la razón entre el beneficio y costo es superior a 1, se considera que la ejecución

del proyecto representa una gran oportunidad para la empresa y se justifica realizar la

inversión.

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8.2. FLUJO DE FONDOS PROYECTADO

Con el fin de evaluar el impacto generado por las propuestas planteadas, se realiza un

flujo de fondos proyectado a 6 meses debido a la magnitud de la inversión requerida.

Para la realización del flujo de fondos solo se tuvo en cuenta los ingresos generados

en el costo de oportunidad de las propuestas y los costos que allí se generan. La tasa

de oportunidad determinada por el gerente de la empresa fue del 15%.

Tabla #16: Flujo de fondos del proyecto.

Con base en los resultados obtenidos, en donde las cifras para el proyecto generan un

VPN positivo y la TIR es superior a la tasa de oportunidad, se considera que el

proyecto es rentable para la empresa y por la tanto se debe invertir en él.

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9. ESTRATEGIA PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA

CULTURA DE TRABAJO BASADA EN LEAN MANUFACTURING.

Considerando como factores claves de éxito para la implementación de la filosofía lean

y sus herramientas los siguientes aspectos:

Generación de una cultura de trabajo que sea asimilada de igual forma por

todos los miembros de la empresa.

Actitud positiva frente al cambio.

Efectividad en la comunicación.

Se propone un esquema de implementación que abarca todas las áreas de interés

para mejorar la productividad del proceso de fabricación de suelas y lograr que las

personas involucradas lleguen a un nivel de mejora continua por medio del aprendizaje

constante del proceso y el uso permanente de las herramientas Lean seleccionadas.

De manea secuencial se deben contemplar unos pilares básicos que aseguren el logro

de los objetivos planteados por parte de todas las personas involucradas en el proceso

de cambio, así:

Grafico #14: Pilares básicos para la implementación.

Fuente: El autor

Sostenimiento y mejora continua

Implementación de Herramientas

Identificación de oportunidades de Mejora

Mapeo de la cadena de Valor

Capacitación y sensibilización del personal

Compromiso de la Gerencia

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El compromiso de la Gerencia es un pilar indispensable para asegurar el éxito en la

implementación de la filosofía Lean, ya que se pueden asegurar los recursos

económicos necesarios para el proyecto, el tiempo de los operarios para la

capacitación y lo más importante, la motivación y el ánimo para lograr la generación de

una cultura de trabajo en equipo, vital para el logro de los objetivos. De igual forma es

determinante para asegurar que las otras áreas de la empresa se unan a los esfuerzos

de las áreas operativas y se puedan generar sinergias a lo largo de toda la cadena de

valor, por lo que se recomienda que esté presente en la fase de capacitación para

lograr un mayor entendimiento de la metodología, de los alcances, y le permitirá tener

más claridad sobre los resultados obtenidos.

De igual forma la Gerencia también tendrá un rol de control y monitoreo sobre el

proceso de implementación, tomando decisión sobre la implementación de algunos

proyectos específicos con base en los análisis de costo beneficio, es decir que los

proyectos deberán tener una secuencia de aprobación para que finalmente en esta

instancia se aprueben cada una de las iniciativas basadas en los presupuestos, en la

definición de prioridades y en la visión del negocio.

La fase de capacitación y sensibilización permitirá que se genere un cambio de cultura,

es decir que se produzcan cambios en la forma como los operarios desempeñan sus

funciones. El cambio cultural es uno de las aspectos más importantes en la

implementación de esta filosofía y de allí depende el éxito, no solo de la

implementación, sino también de la permanencia en el tiempo, para que de esta forma

se puedan obtener resultados importantes de incrementos de productividad en el

mediano y largo plazo.

En el aspecto de la sensibilización es vital tener una estrategia de comunicación que

permita transmitir diferentes aspectos del proyecto a las personas. Se puede diseñar

una campaña de expectativa en donde se logre cautivar la atención de todos los

involucrados en el proceso productivo, que resalte las condiciones de trabajo actual y

cuestione sobre la necesidad de generar un cambio radical en las diferentes instancias

del proceso.

La manera de proponer y/o presentar el programa en primera instancia debe

contemplar la definición de una meta en común, un objetivo claro y medible, al que

todos deben llegar. Se presentarán los pasos o etapas a seguir para que todo el

personal este entrenado e involucrado en el proceso de cambio, y finalmente se llevara

a cabo la implementación de las herramientas y un control constante de los resultados

para asegurar el sostenimiento y cumplimiento de las metas.

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El mapeo de la cadena de valor tiene como objetivo establecer el estado actual del

proceso de fabricación y de las operaciones que lo componen, así como determinar el

punto de partida en la implementación de la filosofía y constituir la base para las

mediciones de mejoramiento.

En la construcción del mapeo es indispensable recoger los datos sobre el terreno, no

sobre los datos de los sistemas de información, para asegurar así la veracidad en la

información y garantizar que es el fiel reflejo de la realidad. Adicional debe incluirse un

análisis detallado de los tiempos, ya que estos serán un elemento clave para la

definición de las oportunidades de mejora.

La identificación de las oportunidades de mejora es el paso o pilar que permite

establecer los mecanismos y/o formas de mejorar los flujos y eliminar los desperdicios,

para que los recursos se usen de una forma más eficiente. Este proceso debe estar

acompañado de todos los análisis realizados y sustentados desde el punto de vista

económico para que la Gerencia pueda definir cuáles de las oportunidades

presentadas serán aprobadas y cuál será la prioridad para la implementación en cada

uno de las operaciones del proceso de fabricación. Estas definiciones se harán con

base en la visión del negocio y deberán acompañar otras iniciativas estratégicas, que

permitan el crecimiento sostenido de la empresa.

Previo a la fase de implementación se deben conformar equipos de trabajo y se debe

designar a un líder para poder coordinar todas las actividades, recursos, etc., y que

además sirva de puente de comunicación con la gerencia para resolver los posibles

inconvenientes que se puedan presentar en el desarrollo del evento. Dicho líder debe

estar en la capacidad de aprender y enseñar en todo momento, demostrar pro

actividad y responsabilidad para llevar a cabo sus propias tareas y cumplir con las

metas propuestas por la gerencia con una clara orientación hacia el logro de

resultados. Debe ser fiel a la filosofía lean y reflejar sus principios en su actuar diario.

De ésta manera se puede dar comienzo a la fase de implementación, acompañada de

la comunicación a todos los involucrados sobre las prioridades definidas y los puntos

críticos que requerirán mayor atención, quienes a su vez deberán desarrollar un

proyecto para dar respuesta a esa oportunidad de mejoramiento. Cada equipo deberá

desarrollar los controles necesarios que incluyen los responsables de cada actividad,

los tiempos necesarios para concluirla, los recursos que utilizará, etc.

La comunicación constante entre la Gerencia y los miembros de cada equipo durante

la planeación y la implementación de un proyecto es vital pata su éxito. Una vez el

equipo responsable desarrolle una idea, este debe presentar a la Gerencia un estudio

de costos y beneficios, y a la vez debe tener claro y plasmado en un formato estándar

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un cronograma de implementación con las etapas del proyecto y las personas

involucradas en cada una de ellas.

Una vez la implementación del proyecto haya comenzado, se debe tener un control

diario de la mejora, por medio de indicadores. Estos indicadores deben ser difundidos

dentro del equipo de trabajo, el líder y la Gerencia, de modo que todos los involucrados

tengan idea de cómo va el proceso, que tanto se ha implementado y como está

respondiendo el sistema a los cambios. Es muy importante que durante las primeras

semanas los indicadores se midan a diario, ya que al presentar cualquier problema se

pueden tomar acciones inmediatas, y una vez el proceso se haya acoplado a las

mejoras el control puede ser semanal.

También es importante incluir dentro del formato de cronograma de trabajo, reuniones

periódicas en la cuales se presentaran las avances del proceso y los resultados que se

han obtenido, de esta manera se puede analizar el progreso del proyecto y hacer

retroalimentaciones tanto positivas como constructivas acerca de las decisiones que se

han tomado.

Finalmente en cuanto al pilar de sostenimiento y mejora continua se hace

indispensable entrenar a todo el personal involucrado en las diferentes etapas del

proceso para que se especialice en “aprender a observar” garantizando tener claro el

proceso y conocerlo suficientemente bien para que simples ejercicios de observación

de las actividades diarias permitan evidenciar problemas que puedan causar

inconvenientes a futuro. No se debe dejar de observar y aprender del proceso y de las

personas alrededor del mismo, por cuanto el aprendizaje constante por medio de

entrenamiento o experimentos rápidos en la línea ayudan a formar un buen equipo con

mentes críticas y unos buenos reflejos para solucionar cualquier problema que se

presente en el menor tiempo posible.

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10. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION

Dado el interés que tiene el gerente de la empresa en implementar las herramientas a

lo largo de todo el proceso productivo, se planteó un cronograma de actividades

detalladas para todas y cada una de las principales operaciones que componen el

proceso de fabricación de suelas, para ser implementado en un período de 48

semanas, tomando en todas ellas como punto de partida la implementación de las 5´s

por constituir la base generadora de cultura y disciplina en el personal, seguida por

Andon que constituye un complemento ideal para identificar las áreas, herramientas,

equipos, etc., y facilitar de ésta manera las labores de búsqueda e identificación de los

recursos involucrados en la operación.

Posteriormente se inicia con Poka-yoke en los puntos donde se hace necesario

prevenir o eliminar la posibilidad de generar errores o defectos en el producto, y una

vez se han implementado los mecanismos necesarios se procede a la fase de

implementación del Heijunka con el fin de nivelar las cargas de trabajo de los operarios

y eliminar los cuellos de botella que aparecen en la operación.

Tabla # 17: Cronograma de implementación.

Fuente: El Autor

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El proceso continúa con la implementación del Kanban para realizar despejes en las

áreas donde se observa acumulación de inventario, mediante la sincronización de los

ritmos de trabajo y lar ordenes de pedido que se realizan sobre determinado material.

El SMED es utilizado en las etapas que dependen directamente de una máquina con el

fin de aumentar la eficiencia del equipo, disminuyendo los paros ocasionados por los

cambios de referencia, que para el caso de la empresa se refiere específicamente al

molino y las prensas.

Finalmente se efectúa la implementación de JIT, que se considera con el resultado o la

consecuencia de haber realizado una muy buena implementación de las herramientas

descritas anteriormente, para garantizar que el proceso de fabricación de las suelas

está funcionando bajo la filosofía Lean y que todas sus operaciones se encuentran

sincronizadas entre sí y frente a los requerimientos de la demanda de los clientes.

En la parte final del cronograma se tomó la decisión de realizar la implementación en

paralelo entre las operaciones de empaque de pedidos y refilación de suelas, por

cuanto están ubicadas en la parte final del proceso y cumplen una labor dependiente;

adicional porque ya se cuenta con una curva de aprendizaje y experiencia que

claramente facilitaría la ejecución de las actividades de manera simultánea.

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11. CONCLUSIONES

Mediante la realización del presente trabajo se pudo demostrar la efectividad de las

herramientas Lean, ya que para incrementar la productividad en el proceso

productivo de las suelas no es necesario adquirir tecnología de punta ni realizar

una gran inversión, basta con una cultura de trabajo en equipo, disciplina y buenas

ideas fáciles de implementar para poder hacer una gran diferencia en los

resultados.

Teniendo en cuenta el estadio de desarrollo en el que se encuentra la empresa, la

visión de negocio que tiene el gerente y la situación actual de la planta de

producción, se puede afirmar que Lean Manufacturing es una filosofía que encaja

muy bien con las metas a las que quiere llegar la empresa y cuenta con las

herramientas necesarias para atacar los problemas y resolverlos con el menor

costo posible.

De acuerdo a los análisis realizados se pudo establecer que la muda más crítica

para la empresa la constituye el nivel de inventarios que maneja y la forma como se

administra, ya que equivale al 51.6% del tiempo total del ciclo, seguida por las

distancias recorridas por parte de los operarios para transportar el material por todo

el proceso, la cual equivale en promedio a 275.3 metros, en los cuales no se está

agregando valor al producto, pero si se consumen recursos, lo que claramente

tiene repercusiones directas en el nivel de desperdicios de los materiales tanto de

materia prima como de producto en proceso, la desorganización en la planta,

generación de ineficiencia y obstaculiza la apropiación de una cultura de trabajo

bajo la filosofía Lean.

Para poder asegurar el éxito en la implementación del proyecto y el sostenimiento

de los resultados generados por las herramientas Lean en el proceso productivo, es

necesario contar con el compromiso decidido de la gerencia de la empresa y la

dedicación e involucramiento de todas las personas que participan en el proceso,

con el fin de evitar que las mejoras planteadas se conviertan en simples cambios

momentáneos que no contribuyen con las metas trazadas por la empresa.

La inversión inicial requerida para la ejecución de las propuestas de mejora es de

$6.065.938, por lo que se puede inferir que es una inversión accesible para la

empresa, teniendo en cuenta los altos retornos que representa y los beneficios

ocultos a nivel de generación de cultura de trabajo enfocada hacia el mejoramiento

continuo.

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Por medio de la realización del flujo de fondos del proyecto se obtiene un VPN de

$28.891.753 y una TIR del 152%, con lo que se puede concluir que es una muy

buena oportunidad y se justifica la ejecución del proyecto para la empresa

Inversiones CNH, ya que la TIR es superior a la tasa de oportunidad de la empresa

y el VPN es positivo.

Mediante la implementación de las propuestas de mejora en el proceso se obtiene

una disminución del 19.8% en las actividades que no agregan valor al proceso de

fabricación de suelas corrientes, pasando de 1224 minutos a 981.4 minutos, lo cual

se ve reflejado en la disminución del tiempo de ciclo total a 1785.3 minutos.

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12. RECOMENDACIONES

Antes de iniciar con la implementación del proyecto es recomendable asegurar la

efectividad del proceso de capacitación del personal mediante la comprobación del

nivel de conocimiento y entendimiento de todas y cada una de las herramientas

que componen a Lean Manufacturing, para asegurar que las actividades y los

esfuerzos realizados están enfocados y puedan garantizar resultados

sobresalientes.

Durante el proceso de implementación e intervención al interior de cada una de las

etapas del proceso productivo, se recomienda hacer uso de carteleras y/o tableros

acrílicos que contengan la información pertinente a la vista de todas las personas

involucradas, y realizar reuniones diarias cortas convocadas por el líder con el fin

de mantenerlos informados y al tanto de los avances de la implementación y el

porcentaje de cumplimiento sobre las metas propuestas por la gerencia.

Teniendo en cuenta que los inventarios son el mayor problema que enfrenta la

empresa, se recomienda prestar especial atención a la implementación de Kanban

y realizar un control permanente de las actividades y lineamientos definidos por

parte de los responsables de la etapa en la que se haya implementado, ya que el

incumplimiento de los mismos acarreará consecuencias negativas de alto impacto

para la empresa y para la apropiación de una cultura de trabajo enfocada al

mejoramiento continuo.

Se recomienda desarrollar un esquema de capacitación cruzada entre las

diferentes labores desempeñadas por los operarios, con el fin de contar con

recursos poli funcionales que puedan respaldar los procesos de implementación y

entrenamiento del proyecto, y al mismo tiempo aseguren el sostenimiento de la

operación.

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ANEXOS

Anexo 1: Ventas totales y discriminadas Inversiones CNH 2011 - 2012.

Fuente: PyG de la empresa.

Anexo 2: Tabla resumen de pesos discriminados y agrupados suela corriente.

Fuente: Gerencia de la empresa.

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Anexo 3: Tabla resumen de clientes y direcciones.

RAZON SOCIAL CLIENTE DIRECCION

BUSTER SHOES MARIO FLOREZ CLL 14 SUR No 8 -36

KIDS CLUB HENRRY MALDONADO TRAV 46 B No 19 - 51

MAJOS JUAN CARLOS

GUTIERREZ MANIZALES

JORGE CAÑON JORGE CAÑON CRA 8 A No 21 A - 56 SUR

DARCOS SHOES DONEY WILCHES CALLE 19 SUR No 24 A 38

FANDIÑO ORTELIO FANDIÑO ORTELIO CALLE 9 BIS No 19 A - 38

NICOLLS CARLOS FORERO CRA 7C No 6- 19 SUR

MANUFACTURAS V Y C EDUARDO CASTRO CRA 31 No 18 A -61 SUR

PIATELI Y CIA LTDA LUIS FORERO AV CARACAS No 38 -15

ROCAS OMAR ROJAS /NELSON CRA 26 No 41 - 62

CHAMITOS ESTELLA ARDILA CRA 10 BIS No 3 -27

HERNANDO AZA HERNANDO AZA CLL 38 SUR NO 72 H - 97

GINO FIRENZI FERNANDO BETANCOURT CRA 16 No 16 - 71 SUR

CALZADO WALIS WILLIAM CAMPOS CRA 25 No 18 - 35

CALZADO ATLAS GABRIEL QUINTERO CLL 17 No 68 b 68

GONZO GONZALO HIGUERA CLL 63 F No 34 -18

GINNOS JACKSON CAMILO REAL CRA 24 A No 9 -62 SUR

EDGAR ESTRELLA EDGAR ESTRELLA CRA 14 A No 27 A -03

ERWIN WILCHES ERWIN WILCHES NO TIENE

WINKERS MARIO GARZON CRA 24 C No 18 -23

LEOPOLDO RONCANCIO

LEOPOLDO RONCANCIO AV 13 SUR No 24 -B -18

MILTON MENESES MILTON MENESES DIAG 33 SUR No 2 -81

CALZADO 3025 EDUARDO MOTA NO TIENE

BURRITOS LUIS DURAN CRA 16 SUR No 31 f -59

FERNANDO RUIZ FERNANDO RUIZ NO TIENE

ORION CLAUDIA RAMOS CLL 18 SUR No 23 - 11

WINKERS MARIO GARZON CRA 24C No 18- 23 SUR Fuente: Gerencia de la empresa.

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Anexo 4: Cursograma Analítico

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Fuente: El autor

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Anexo 5: Diagrama de operaciones

Fuente: El autor

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Anexo 6: Lean Manufacturing

NACIMIENTO DE LEAN MANUFACTURING

Los inicios de Lean Manufacturing no se centran solamente en Toyota, ya que Henry

Ford tuvo una parte importante dentro de todo éste proceso, cuyo objetivo era diseñar

un automóvil que fuera fácil de producir y sencillo de reparar. Finalmente logró su

cometido al hacer su modelo T en 1908, por medio de la estandarización de las piezas

usadas a través de sus operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los

equipos que le permitían maquinar partes. Una vez estandarizadas las partes, cambiar

la manera de diseñar automóviles fue el siguiente paso, mediante la disminución del

número de partes que se movían en los motores y otros sistemas críticos, además de

simplificar el proceso de ensamble, lo cual representó grandes ahorros en tiempo e

inversión.

El siguiente problema era cómo coordinar el ensamble, lo que implicaba una secuencia

de acciones dependientes, ya que al terminar las actividades en una estación de

trabajo, el vehículo debía ser pasado a la siguiente estación, y como el proceso no

estaba balanceado se generaban cuellos de botella. Para reducir éste problema Ford

comenzó entregando las partes en las áreas de trabajo, disminuyendo el tiempo

perdido por caminar y el número de actividades que cada trabajador requería para

realizar su trabajo, logrando que el tiempo de ciclo pasara de ser medido en horas en

1908, a ser controlado en minutos en 1913.48

Se puede decir que Henry Ford fue el primero que realmente pensó esbeltamente,

quien contaba en su fábrica de Highland con una línea para fabricar las partes en

secuencia, separada por pequeños espacios y con pocas piezas de inventario en

proceso. Lo que hoy en día hace Toyota en sus plantas, Henry Ford lo hacía en su

fábrica hace ya casi 100 años.

En Japón la historia se remonta al año 1930 con el inicio de la construcción de Toyota

Motor Company bajo la dirección de Sakichi Toyoda, quien introdujo sus propias

innovaciones, como por el ejemplo la técnica del Just in Time, que al igual que el

sistema de los supermercados americanos fueron el resultado de la influencia recibida

por sus visitas a la planta de Ford en Michigan, y que a futuro se convirtieron en las

bases del Kanban.

Para los años 70 el sistema de producción Toyota era una filosofía muy poderosa que

todo negocio debería aprender, y recibió la atención de todo el mundo por primera vez

48 VILLASEÑOR, Alberto, GALINDO, Edber. Manual de Lean Manufacturing. Editorial Limusa S.A de C.V. Grupo Noriega Editores. México, D.F. 2007

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cuando se comprobó su valor por la remarcable recuperación de esa empresa después

de la crisis del petróleo en 1973, a la que siguió una importante recesión que afectó al

gobierno, negocios y en general a la sociedad de todo el mundo. En 1974, la

economía Japonesa llegó a colapsarse hasta un estado de crecimiento cero, y muchas

empresas padecían por esta situación. Es justo en ésta crisis donde el trabajo

desarrollado por Taichi Ohno, quien se desempeñaba como director ejecutivo de

Toyota, permitió que aunque se redujeran los beneficios de la empresa, se

mantuvieran los ingresos con un margen superior a los de las otras empresas del país

que atravesaban por la misma situación.49

CONCEPTOS BASICOS

Lean Manufacturing, también conocido como Sistema de producción Toyota (TPS),

quiere decir hacer más con menos (menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzos

humanos, menos maquinaria, menos materiales), siempre y cuando se le esté dando al

cliente lo que desea.50 Es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7

tipos de "desperdicios": sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de

producto en proceso, inventario, movimiento y defectos en productos manufacturados.

El objetivo primordial de la Manufactura Esbelta es minimizar el desperdicio (Muda

en japonés), por cuanto no agrega valor, consume recursos y el cliente no está

dispuesto a pagar por ello.

Teóricamente se encuentran discriminados los desperdicios en las industrias de

procesos, en donde claramente se evidencia la oportunidad que se tiene de

incrementar sustancialmente el tiempo de valor agregado de las operaciones, es decir,

reducir el tiempo de conducción.

49 TAICHI, Ohno. El sistema de producción Toyota. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona, 1991. Págs.. 23-26. 50 VILLASEÑOR, Alberto, GALINDO, Edber. Manual de Lean Manufacturing. Editorial Limusa S.A de C.V. Grupo Noriega Editores. México, D.F. 2007.

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Gráfico #13: Participación de los siete desperdicios en la industria de procesos.

Eliminando el desperdicio, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo se

reduce.

PRINCIPIOS

La Manufactura Esbelta consiste en 5 elementos básicos co-dependientes de los

cuales depende el éxito de la implementación de la metodología. Estos 5 elementos

deben ser cumplidos a la perfección en una secuencia lógica para lograr la excelencia

del todo, si alguno falta, este objetivo no se logrará. Estos 5 elementos son: 51

1. Organización: Hace referencia a los roles de cada trabajador, la capacitación en la

metodología y la comunicación interna en la empresa.

2. Métrica: Hace referencia a la medición de resultados, del rendimiento de los

trabajadores, cumplimiento de metas y reconocimientos de incremento de

productividad en los empleados.

3. Logística: Hace referencia a los aspectos de planeación, y control del flujo de

material e inventarios del producto.

51 WILLIAM M. FELD LEAN MANUFACTURING. Tools, Techniques, and how to use them.

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4. Flujo de los procesos de manufactura: Hace referencia a los cambios físicos y de

diseño de estándares del proceso.

5. Control de procesos: Hace referencia a monitorear, controlar y estabilizar la mejora

de los procesos.

Además de los 5 elementos necesarios para llevar a cabo la metodología de

manufactura Esbelta, en cada uno de estos elementos se debe tener en cuenta cada

uno de los 5 principios de la metodología, estos principios son:

El valor del producto lo define el cliente.

El consumidor establece el sistema PULL, con el fin de producir solo lo que se

demanda.

Darle importancia al valor agregado por los empleados y personas relacionadas

con el proceso.

Eliminar cualquier desperdicio en la cadena de valor.

Minimizar costos y tiempos maximizando seguridad y calidad del producto

HERRAMIENTAS

Kanban

Es una herramienta utilizada por Lean Manufacturing para controlar el flujo de

materiales en una producción en línea. Este sistema se compone de una serie de

señales que indican cuando un material debe ser re abastecido, para continuar la

producción.

El sistema Kanban propone un cambio en la forma de abastecimiento de los puestos

de trabajo. En vez de reabastecer los materiales necesarios para la operación una vez

se hayan acabado o entregar todos los materiales al mismo tiempo se establecen una

serie de señales para cada material y este solo será re abastecido cuando tales

señales lo indiquen. La clave para el correcto re abastecimiento de materiales por

medio de la técnica Pull es el tiempo de entrega del material al puesto de trabajo. Se

deben fijar claramente cuál es el tiempo de entrega de cada material y coordinar este

tiempo con la señal establecida para el abastecimiento del mismo.52

52

DENNIS P HOBBS. LEAN MANUFACTURING implementation. A complete execution manual for any size manufacturer. Cap 1

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Justo a Tiempo (JIT)53

Es una filosofía que trata de optimizar los sistemas de producción al producir el mínimo

número de unidades en la menores cantidades posibles, en el momento exacto, por

medio del diseño de sistemas para identificar problemas, la comunicación con los

proveedores, reducciones de tiempo de preparación, y la simplicidad, entre otros.

Los principales objetivos de esta filosofía son:

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros

Buscar la simplicidad

Establecer sistemas para identificar problemas.

5´s54

Las cinco S es un concepto creado por empresas japonesas entre ellas Toyota, para

crear y mantener áreas de trabajo limpias y ordenadas y así facilitar las labores de los

trabajadores brindándoles un buen ambiente laboral, y buscando la calidad total en

todos los aspectos de la empresa. Las cinco S suponen 5 palabras en japonés que

traducen:

SEIRI: Organizar

SEITON: Ordenar

SEISO: Limpiar

SEIKETSU: Estandarizar

SHITSUKE: Disciplinar

El principal objetivo de este concepto es mejorar y mantener las condiciones de trabajo

de toda la organización, para así asegurar la seguridad de los trabajadores, el clima

laboral, la motivación personal y la eficiencia con el fin de mejorar la calidad del

producto la productividad de la empresa y la competitividad en el mercado.

53

HAY, Edward J. Justo a tiempo. Grupo editorial Norma. 1988. 54

HIRA HIROYKI. 5S for operators: 5 pillars of the visual workplace

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ANDON (Indicadores visuales)55

Es una técnica en la cual se hace un despliegue de luces o señales luminosas en un

tablero que indican las condiciones de trabajo dentro del área de trabajo, existe un

color diferente para cada condición.

Rojo: Máquina descompuesta

Azul: Pieza defectuosa

Blanco: Fin del lote de producción

Amarillo: Esperando por cambio de modelo

Verde: Falta de material

Aunque existan condiciones generales establecidas para cada color esta técnica es

flexible para ser utilizada en cualquier industrial según las necesidades de cada

organización.

POKA-YOKE (Dispositivos para prevenir errores)56

La complejidad de los procesos en las empresas ayudan en gran parte a los errores

humanos, entre más complejo sea el proceso más propensos son los trabajadores a

cometer errores, por lo cual la filosofía POKA-YOKE maneja el concepto de la

simplicidad en los procesos para así disminuir los errores en él. POKA-YOKE es un

mecanismo desarrollado por el ingeniero de Toyota Shingeo Shingo, el cual pretende

crear procesos en los cuales cometer errores sea prácticamente imposible. Un POKA-

YOKE es un mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan o los

hace lo suficientemente obvios para que los trabajadores se percaten de los mismo y

así los prevengan a tiempo. Existen 3 métodos de POKA-YOKE:

Métodos de contacto: Las anomalías en el acabado y dimensiones de la

pieza son detectadas por medio de sensores.

Método de valor fijo: Las anomalías en casos donde las operaciones son

repetitivas son detectadas por inspecciones del número específico de

movimientos.

Método de paso-movimiento: Las anomalías son detectadas inspeccionando

los errores en movimientos estándares de los procesos.

55

KARLA PINEDA MANDUJANO. Manufactura esbelta. 2006 http://www.wikilearning.com/monografia/manufactura_esbelta-indicador_visual_andon/12502-14 56

HIROYUKI HIRANO. Poka-Yoke. Mejorando la calidad del producto, evitando defectos.

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SMED (single minute Exchange of die)57

El sistema SMED se desprendió de la filosofía de JIT, y trata de disminuir el tiempo de

las operaciones de cambio a menos de 10 minutos. Los beneficios que trae este

sistema a las compañías son:

Reducir el tiempo de preparación y convertirlo en tiempo productivo

Reducir inventarios

Reducir tamaño de lotes de producción

Producir en el mismo día, varios modelos en la misma máquina o línea de

producción.

Heijunka (balanceo de línea)58

Es una herramienta esencial para el flujo constante en la línea de producción, la cual

funciona de la mano con el takt time y el tiempo de ciclo. El objetivo principal de esta

herramienta es reducir al mínimo el desperdicio de talento humano. Todos los

trabajadores son valiosos y deben aportar en partes iguales al proceso.

KAIZEN

En japonés, Kaizen significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento

que involucra a todas las personas –tanto gerentes como trabajadores- y ocasiona un

gasto relativamente pequeño. Aunque los mejoramientos bajo Kaizen son pequeños e

incrementales, el proceso Kaizen origina resultados dramáticos a través del tiempo, se

basa en enfoques de sentido común, de bajo costo y riesgo, por lo que los gerentes

pueden regresar a la manera antigua sin incurrir en grandes costos y al mismo tiempo

garantiza el progreso incremental que compensa en el largo plazo.59

57

SHINGEO SHINGO. A revolution in manufacturing: the SMED system. 58 TBM, Consulting group. Seminario Lean Sigma bajo metodología Kaizen de avances rápidos. Bogotá,

marzo de 2009. 59 MASAAKI, Imai. Gemba Kaizen. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba). Editorial Mc Graw Hill Interamericana. 1998. Capítulo I: Una introducción al Kaizen.

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Anexo 7: Tabla de suplementos por fatiga60

60 OIT. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición (revisada). Editorial Limusa. Grupo Noriega

Editores. 1998.

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Anexo 8: Estudio de tiempos

En todas y cada una de las operaciones analizadas se definió para efectos de estudio

una confiabilidad del 90% y un porcentaje de error del 10%.

Teniendo en cuenta que para cada una se realizaron 30 observaciones, de igual

manera se calculó la media correspondiente (expresada en minutos) y se determinó la

desviación estándar ajustada en minutos, con el fin de generar el intervalo de precisión

a partir de la siguiente fórmula:

Como las observaciones obtenidas representan una muestra pequeña, estos datos se

ajustan a una distribución t-student con un estadístico t de 2,04, generando un

intervalo de precisión de la muestra a partir de la siguiente fórmula:

Una vez se obtuvo el valor del intervalo de precisión se comparó con el intervalo de

precisión de la muestra , y se pudo establecer que en todos los casos , con

lo que se pudo concluir que el número de observaciones era suficiente para realizar el

estudio.

Finalmente se realizaron los cálculos correspondientes para determinar el tiempo

normal y estándar de cada operación, a partir de las siguientes fórmulas:

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A continuación se muestran los cálculos realizados sobre las observaciones efectuadas

a las operaciones:

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OPERACIÓN 1: Pesaje de materias primas

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OPERACIÓN 2: Mezcla de materias primas

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OPERACIÓN 3: Corte de pasta en tiras

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OPERACIÓN 4: Corte y pesaje de pasta en trozos

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OPERACIÓN 5: Desmoldar suelas

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OPERACIÓN 6: Refilar suelas.

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OPERACIÓN 7: Empacar Pedidos.

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Anexo 9: Ventas discriminadas suela corriente año 2012

Fuente: Gerencia de la empresa

Anexo 10: Cálculo del Takt Time

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Anexo 11: Diagrama de recorrido del material (Actual)

Fuente: El autor.