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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO
BASADAS EN LA FILOSOFÍA DE LEAN MANUFACTURING, PARA INCREMENTAR
LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE SUELAS PARA
ZAPATO EN LA EMPRESA INVERSIONES CNH S.A.S.
JORGE ALEXANDER SILVA FRANCO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Bogotá, Junio de 2013
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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO
BASADAS EN LA FILOSOFÍA DE LEAN MANUFACTURING, PARA INCREMENTAR
LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE SUELAS PARA
ZAPATO EN LA EMPRESA INVERSIONES CNH S.A.S.
Presentado por:
Jorge Alexander Silva Franco
Trabajo de grado para optar por el título
de Ingeniero Industrial
Director de tesis:
Ing. Emilio José Arévalo Galindo
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Bogotá, Junio de 2013
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NOTA DE ACEPTACIÓN
DIRECTOR
FIRMA JURADO
FIRMA JURADO
JUNIO DE 2013
4
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ................................................................................................................................. 11
1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................ 13
1.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................13
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................... 14
2.1. ANTECEDENTES.....................................................................................................14
2.1.1. Situación actual de la producción de suelas ............................................................ 14
2.1.2. Historia de la empresa................................................................................................ 19
2.1.3. Misión ........................................................................................................................... 21
2.1.4. Visión............................................................................................................................ 21
2.1.5. Portafolio ...................................................................................................................... 21
2.1.6. Producto Representativo del proceso de fabricación de suelas ............................ 22
2.1.7. Clientes ........................................................................................................................ 24
2.2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA .........................................................................24
2.2.1. Exceso de Inventario .................................................................................................. 24
2.2.2. Productos defectuosos ............................................................................................... 25
2.2.3. Transporte ................................................................................................................... 25
2.2.4. Espera .......................................................................................................................... 25
2.2.5. Tiempo de proceso innecesario (Sobre procesamiento) ........................................ 26
2.2.6. Sobreproducción ......................................................................................................... 26
2.2.7. Movimiento .................................................................................................................. 26
2.3. DESCRIPCION DEL PROCESO DE FABRICACION DE SUELAS ..................27
2.4. FORMULACION DEL PROBLEMA ........................................................................30
3. JUSTIFICACION ......................................................................................................................... 31
4. SUSTENTACION TEORICA ...................................................................................................... 32
4.1. BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LEAN MANUFACTURING ..........................32
5. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA ....................................... 34
5.1. ESTUDIO DE TIEMPOS ..........................................................................................34
5.2. TIEMPO TAKT ..........................................................................................................35
5.3. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (ACTUAL) ................................................36
5.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL MATERIAL ..................................................38
5.5. DESCRIPCION DE LOS DIAGRAMAS .................................................................38
5.5.1. Cursograma analítico ................................................................................................. 38
5.5.2. Diagrama de operaciones del proceso ..................................................................... 39
5
5.5.3. Diagrama de recorrido del material ........................................................................... 39
5.5.4. Diagrama VSM ............................................................................................................ 40
5.6. OPORTUNIDADES DE MEJORA BASADAS EN LOS DIAGRAMAS ..............40
5.7. EXPLICACION DETALLADA DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA........41
5.7.1. Exceso de almacenamiento de materia prima: ........................................................ 41
5.7.2. Exceso de recorridos del operario: ........................................................................... 42
5.7.3. Exceso de transporte de materias primas: ............................................................... 42
5.7.4. Tiempo ocioso del operario:....................................................................................... 43
5.7.5. Demora en la búsqueda de moldes para vulcanizado: ........................................... 43
5.7.6. Corte reiterativo de trozos para ajustar los pesos: .................................................. 43
5.7.7. Suelas perforadas y/o quemadas: ............................................................................ 44
5.8. CLASIFICACION DE LOS DESPERDICIOS ........................................................46
6. DESPLIEGUE DE PROPUESTAS FUNDAMENTADAS EN LAS HERRAMIENTAS DE
LEAN MANUFACTIRING ................................................................................................................... 47
6.1. ASIGNACION DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING .......48
6.1.1. Descripción del impacto de los principios Lean ....................................................... 49
6.1.2. Matriz de asignación de herramientas y definición de alternativas ....................... 53
7. DEFINICION DE PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO APLICABLES AL PROCESO DE
FABRICACION DE SUELA CORRIENTE ........................................................................................ 55
7.1. PROPUESTA # 1: DISMINUCION DE RECORRIDOS DEL PERSONAL Y
TRANSPORTE DE MATERIA PRIMA EN EL AREA DE PESAJE. ...............................55
7.2. PROPUESTA # 2: DISMINUCION Y CONTROL DE INVENTARIO DE
MATERIA PRIMA EN EL MEZANINE ...............................................................................57
7.3. PROPUESTA # 3: ELIMINACION DEL TIEMPO OCIOSO DEL OPERARIO
DE PESAJE...........................................................................................................................58
7.4. PROPUESTA # 4: REDUCCION DEL TRANSPORTE DE MATERIALES Y DE
LOS DESPLAZAMIENTOS DEL OPERARIO DEL MOLINO .........................................60
7.5. PROPUESTA # 5: DISMINUCION EN LOS DEFECTOS DE SUELA
PERFORADA Y/O QUEMADA ...........................................................................................61
7.6. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (FUTURO) ...............................................64
8. EVALUACION FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS .......................................................... 66
8.1. RELACION BENEFICIO – COSTO .......................................................................69
8.2. FLUJO DE FONDOS PROYECTADO ...................................................................70
9. ESTRATEGIA PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA CULTURA DE
TRABAJO BASADA EN LEAN MANUFACTURING. ..................................................................... 71
10. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION ........................................................................... 75
6
11. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 77
12. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 79
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 80
ANEXOS ............................................................................................................................................... 82
ANEXO 1: VENTAS TOTALES Y DISCRIMINADAS INVERSIONES CNH 2011 - 2012. ......... 82
ANEXO 2: TABLA RESUMEN DE PESOS DISCRIMINADOS Y AGRUPADOS SUELA
CORRIENTE. ........................................................................................................................................ 82
ANEXO 3: TABLA RESUMEN DE CLIENTES Y DIRECCIONES. ................................................ 83
ANEXO 4: CURSOGRAMA ANALÍTICO .......................................................................................... 84
ANEXO 5: DIAGRAMA DE OPERACIONES ................................................................................... 86
ANEXO 6: LEAN MANUFACTURING .............................................................................................. 87
NACIMIENTO DE LEAN MANUFACTURING .......................................................................... 87
CONCEPTOS BASICOS ............................................................................................................ 88
PRINCIPIOS ................................................................................................................................. 89
HERRAMIENTAS ........................................................................................................................ 90
KAIZEN ..................................................................................................................................93
ANEXO 7: TABLA DE SUPLEMENTOS POR FATIGA.................................................................. 94
ANEXO 8: ESTUDIO DE TIEMPOS .................................................................................................. 95
ANEXO 9: VENTAS DISCRIMINADAS SUELA CORRIENTE AÑO 2012 ................................. 104
ANEXO 10: CÁLCULO DEL TAKT TIME ....................................................................................... 104
ANEXO 11: DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL MATERIAL (ACTUAL) ................................... 105
7
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico #1: Evolución de las exportaciones por subsector 2009 a 2011.
Gráfico #2: Participación de las exportaciones por subsector 2009 a 2011
Gráfico #3: Evolución de las Importaciones por subsector 2009 a 2011
Gráfico #4: Importaciones por subsector 2009 a 2011
Gráfico #5: Participación por países de procedencia de las importaciones de calzado.
Gráfico #6: Participación por departamentos destino de las importaciones de calzado.
Gráfico #7: Participación por departamentos origen de las exportaciones de calzado.
Gráfico #8: Gráfica de tendencia comparativa de ventas últimos 2 años.
Gráfico # 9: Proporción de ingresos netos de la empresa.
Gráfico # 10: Participación por tipo de suela en el total de la producción.
Gráfico #11: Diagrama de bloques del proceso de fabricación de suelas.
Gráfico #12: Diagrama VSM del proceso (Actual).
Gráfico #13: Diagrama VSM del proceso (Futuro).
Grafico #14: Pilares básicos para la implementación.
8
LISTA DE TABLAS
Tabla #1: Principales países importadores (Número de pares)
Tabla #2: Principales departamentos destino (Número de pares)
Tabla #3: Principales departamentos de origen (Número de pares)
Tabla #4: Participación de las tallas en el total de las ventas (suela corriente)
Tabla #5: Tabla resumen de tiempos obtenidos en minutos.
Tabla #6: Símbolos utilizados en VSM.
Tabla #7: Clasificación de los desperdicios.
Tabla #8: Herramientas y principios de Lean Manufacturing.
Tabla # 9: Matriz de asignación de herramientas Lean.
Tabla #10: Ahorros generados por las propuestas elegidas.
Tabla #11: Costo de oportunidad de las propuestas elegidas.
Tabla #12: Costo de producción de las propuestas elegidas.
Tabla #13: Inversión discriminada requerida por el proyecto.
Tabla #14: Costos de sostenimiento para las propuestas.
Tabla #15: Relación Beneficio/Costo del proyecto.
Tabla #16: Flujo de fondos del proyecto.
Tabla # 17: Cronograma de implementación.
9
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración #1: Fotografía de una muestra de los diseños disponibles de suelas.
Ilustración #2: Fotografía del área de almacenamiento de M.P sobre el mezanine.
Ilustración #3: Fotografía del almacenamiento de tiras de caucho.
Ilustración #4: Fotografía del almacenamiento de moldes.
Ilustración #5: Fotografía del ajuste del peso de la suela en trozos.
Ilustración #6: Fotografía de suela quemada.
Ilustración #7: Fotografía de suela perforada.
Ilustración #8: Fotografía de operaria reprocesando suelas.
Ilustración #9: Casa del sistema de producción Toyota.
Ilustración #10: Fotografía de la jornada de capacitación.
Ilustración #11: Fotografía de las modificaciones realizadas al puesto de pesaje.
Ilustración #12: Fotografía de las condiciones de almacenamiento de M.P.
Ilustración #13: Sistema Andon de control de inventarios.
Ilustración #14: Diseño propuesto del tablero Heijunka.
Ilustración #15: Fotografía del elevador en construcción basado en la propuesta
planteada por el autor.
Ilustración #16: Esquema de funcionamiento del elevador de carga.
Ilustración #17: Fotografía del ajuste de peso de los trozos.
Ilustración #18: Fotografía de Guillotina con galga propuesta.
10
Ilustración #19: Fotografía frontal de las prensas.
Ilustración #20: Fotografía de baliza sugerida.
11
INTRODUCCION
Se puede afirmar que el mundo actual está en permanente evolución, y que la
característica fundamental es la velocidad del cambio en sus diferentes dimensiones y
aspectos: económico, social, político, tecnológico y comercial. Para las organizaciones
de todo tipo se genera una condición ineludible: Deben desarrollar la capacidad de
enfrentar el cambio y ser partícipes del mismo, es decir, tener la capacidad para
reaccionar adecuadamente frente a los factores del entorno y para adelantarse
proactivamente a sus necesidades y condiciones.1
Un referente importante que ha logrado asimilar varios de los conceptos aplicados a la
producción y ha podido optimizar sus métodos productivos es sin duda alguna Japón,
quien a principios de la década del 70 comenzó a trabajar al interior de sus industrias
bajo el concepto de producir lo máximo por medio del incremento en la productividad y
de la eficiencia de sus equipos. Posteriormente a finales de la década del 80 e inicio
del 90 arrancó con una filosofía de trabajo que pretendía lograr la integración del
mercado bajo el principio de la diversificación de los productos basado en la calidad,
reducción de los plazos de producción y entregas, y la adecuada rotación de
inventarios. Durante éste mismo tiempo, y hasta mediados de los 90 se focalizó en el
lanzamiento constante de nuevos productos, optimizando el tiempo empleado en su
desarrollo y mejorando la calidad en los diseños. Posteriormente a inicios del nuevo
siglo adoptó una nueva filosofía de trabajo basada en el lanzamiento y fabricación de
productos que garantizan utilidades mediante la reducción de los costos y aumento de
eficiencia en los procesos de investigación y desarrollo, y adicional, incluyendo un
grado de innovación y prospectiva en sus productos, posicionando sus marcas y
creando nuevos mercados a partir de la constante innovación.2
La industria manufacturera colombiana, y en particular el gremio del calzado, no es
ajena a la situación que presenta el mundo económico globalizado, por el contrario,
cada vez más se ve afectada por los diferentes sucesos, tales como la fuerte variación
de la demanda del mercado, oleadas de crisis económicas, alza de los países de bajos
costos, penetración de nuevos actores, variación del consumo, etc. Es por esto que se
debe trabajar de manera decidida para cambiar los hábitos de trabajo con una visión
futurista que le permita a las empresas adoptar estrategias sostenibles para poder
reaccionar de una manera más efectiva frente a los constantes cambios del entorno, y
a su vez adentrarse en la cultura de la innovación como uno de los pilares
fundamentales que aseguran la sostenibilidad de los negocios.
1 MASAAKI, Imai. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Edit. Mc Graw Hill. 1988. 2 ACIEM. Asociación Colombiana de Ingenieros. Memorias curso Optimización de la Producción aplicando Lean Manufacturing. Bogotá, noviembre de 2007.
12
Este trabajo está enfocado hacia el diseño de una propuesta de mejoramiento a través
de la metodología Lean Manufacturing, para lograr optimizar el proceso de fabricación
de suelas para zapato en la empresa Inversiones CNH s.a.s. por medio de la
realización de un diagnostico que permita establecer los puntos críticos del proceso
productivo, con el fin de determinar las oportunidades de mejora y de esta forma lograr
un impacto significativo tanto a nivel de productividad, como desde el punto de vista
económico para la empresa.
13
1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta para la implementación de técnicas de mejoramiento continuo
basado en la filosofía Lean Manufacturing que permita alcanzar una mejora
considerable en el proceso de fabricación de suelas, en cuanto a la disminución de los
siete desperdicios, el ordenamiento de la línea de producción y el aumento de valor
agregado del proceso.
1.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Caracterizar el proceso actual para identificar las oportunidades en la línea de
producción de suelas de caucho que permitan aplicar las técnicas de
mejoramiento basadas en Lean, para obtener una mejora considerable en el
proceso.
Desarrollar un proceso de medición y estimación de los tiempos de ciclo de
operación (TCO), análisis de la demanda (tiempo Takt) y revisión de la plantilla
de personal.
Identificar las variables críticas del proceso que son susceptibles de una
propuesta de mejora bajo los principios de Lean.
Sugerir diferentes alternativas que brinden solución o mejoren las condiciones
de las variables críticas del proceso dentro del marco de Lean.
Seleccionar las mejores alternativas aplicables al proceso.
Evaluar económicamente la viabilidad en la implementación de las alternativas
propuestas.
14
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. ANTECEDENTES
2.1.1. Situación actual de la producción de suelas
Para poder contextualizar la situación de las suelas en Colombia y en el mundo, es
necesario revisar la información existente sobre el mercado del calzado, que finalmente
es el que dinamiza la fabricación de las suelas.
Gráfico #1: Evolución de las exportaciones por subsector 2009 a 2011 Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
3
3 ACICAM, Asociación Colombiana de Industriales del calzado, el cuero y sus manufacturas. Informe indicadores de
coyuntura. Marzo 2012.
298.374.228
244.553.348
284.500.074
0
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
250.000.000
300.000.000
350.000.000
2009 2010 2011
DO
LA
RE
S
FO
B
EVOLUCION DE LAS EXPORTACIONES AL MUNDO DE LA CADENA DEL CUERO, CALZADO Y MARROQUINERIA DE ENERO
A DICIEMBRE 2009 AL 2011 EN US$FOB
Cuero Marroquinería Calzado y sus partes
Calzado en US$FOB Partes de calzado Total Cadena
15
Gráfico #2: Participación de las exportaciones por subsector 2009 a 2011 Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
Como se puede observar en las gráficas anteriores, el volumen de las exportaciones
de partes del calzado ha venido decreciendo, lo cual no es favorable para el negocio
de la fabricación y comercialización de suelas en Colombia.
Lo anterior contrasta con el panorama presentado en las importaciones de calzado y
sus partes realizadas durante el mismo período 2009 – 2011, en donde se evidencia
una tendencia constante de crecimiento, con incrementos entre el 30% y 50% de un
año a otro, lo que tiene en estado de alerta al gremio del calzado, por la saturación del
mercado local y la evidente desventaja competitiva a nivel de precios.
Gráfico #3: Evolución de las Importaciones por subsector 2009 a 2011
Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
Cuero 54%
Marroquinería 28%
Calzado en US$FOB
12%
Partes de calzado
6%
% PART. DE LAS EXPORTACIONES POR SUBSECTOR DE CUERO, CALZADO Y MARROQUINERIA DE ENE-DIC 2011
Cuero Marroquinería Calzado en US$FOB Partes de calzado
16
Gráfico #4: Importaciones por subsector 2009 a 2011 Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
De los 110 millones de pares de zapatos que se vendieron en el año 2012 en el país,
48 millones fueron de fabricación nacional y el resto se trajo de afuera, particularmente
de Panamá y China, y lo más preocupante no es tanto la competencia extranjera, sino
los precios a los que ingresan los zapatos importados, ya que entraron con un precio
inferior a un dólar (menos de $1.774)6
IMPORTACIONES DE CALZADO ENERO A NOVIEMBRE 2012
Tabla #1: Principales países importadores (Número de pares)
Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
6 ACICAM, Asociación Colombiana de Industriales del calzado, el cuero y sus manufacturas. Marzo 2013
17
Gráfico #5: Participación por países de procedencia de las importaciones de calzado.
Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
Esta práctica se conoce como subfacturación y el negocio consiste en declarar un
precio muy bajo, para así pagar muy poco de aranceles. De esta manera, en un par
que se supone costó US$ 70 centavos solo se pagarían US$10 centavos de arancel,
que está en 15%, mientras que si costara US$10 el impuesto sería de US$ 1,5. Este
impacto es solo contando lo que entra legalmente, pues el contrabando también es
grande y abre un hueco cada vez mayor.
La ventaja de los fabricantes de zapatos, que han venido pidiendo mejores controles
en la aduana e incluso un arancel adicional (que lo aplican en países como Brasil y
Ecuador), es que las compras de zapatos están directamente relacionadas con las
mejoras en el ingreso disponible de los hogares. “Cuando a una familia le queda un
poco de plata lo primero que compra son ropa y zapatos”. Como el ingreso de los
hogares nacionales está creciendo, el consumo per cápita de zapatos va en 2,8 pares,
mientras hace dos años era de 2,1. Los pronósticos indican que así la economía se
desacelere, los colombianos van a seguir incrementando sus compras de zapatos. 7
7 Revista Dinero. Entrevista a Luis Gustavo Flórez, presidente ACICAM. Publicación 9 de julio de 2012. http://www.dinero.com/negocios/articulo/calzado-colombiano-camina-para-atras/154843
18
IMPORTACIONES DE CALZADO POR DEPARTAMENTO DESTINO
Ene – Dic 2012
Tabla #2: Principales departamentos destino (Número de pares)
Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
Gráfico #6: Participación por departamentos destino de las importaciones de calzado.
Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
EXPORTACIONES DE CALZADO POR DEPARTAMENTO DE ORIGEN
Ene – Dic 2012
Tabla #3: Principales departamentos de origen (Número de pares)
Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
19
Gráfico #7: Participación por departamentos origen de las exportaciones de calzado.
Fuente: DIAN. Cálculos: Dirección de Estudios Sectoriales-ACICAM
Como se mencionó anteriormente el mercado que dinamiza la fabricación de suelas lo
constituye tanto el mercado local nacional como las exportaciones e importaciones que
se realizan de calzado, pero como se puede ver en los anteriores gráficos, la balanza
comercial es negativa para el gremio y representa una amenaza inminente para los
intereses de las empresas involucradas en el sector.
Teniendo en cuenta la ubicación geográfica de la empresa Inversiones CNH, es de
notar que el volumen de exportaciones realizadas es muy bajo en comparación con el
potencial que representa la concentración de fábricas al interior de la ciudad, frente al
volumen reflejado por departamentos como Valle del Cauca y Santander, quienes
aprovechan la proximidad con los países vecinos para bajar costos en fletes y realizar
operaciones comerciales con mayores beneficios económicos. Del mismo modo las
importaciones realizadas hacia la ciudad de Bogotá, afectan el mercado, la producción
y las ventas de suelas, ya que por todo lo que se ha descrito, las condiciones del
mercado no son favorables y se debe realizar un gran esfuerzo para poder asegurar la
sostenibilidad de los negocios y fabricas locales.
2.1.2. Historia de la empresa
La empresa fue fundada por el señor Luis Eduardo Caldas, quien durante gran parte de
su vida se dedicó a trabajar en el gremio del calzado inicialmente como supervisor de
planta y diseñador de suelas de caucho, prestando sus servicios a varios empresarios
del sector. Posteriormente, el 27 de febrero de 1995 decide inscribir ante la Cámara de
20
Comercio de Bogotá la empresa con el nombre de Proinsuelas mediante matricula No.
634395, y que actualmente se denomina Inversiones CNH s.a.s con NIT.900.420.044-0
cuya actividad comercial es la producción y distribución de suelas y comercialización
de moldes para suelas, situada en una bodega de aproximadamente 250m² y ubicada
en la calle 26 sur No. 59-37 en el barrio Carvajal, cuya plantilla de personal estaba
conformada por 3 operarios de máquina, una secretaria y él mismo desempeñando las
funciones de vendedor y Gerente a la vez.
Debido a los buenos resultados del negocio, a través de los años ha venido
ubicándose en diferentes instalaciones que le permitan desarrollar de una mejor
manera toda su actividad productiva, y actualmente se encuentra en una bodega
ubicada en la carrera 42 a bis No. 13-60 en la localidad de Puente Aranda de la ciudad
de Bogotá, en donde actualmente cuenta con una plantilla operativa de 22 personas
(entre los que se cuentan el Ingeniero de mantenimiento de la planta, operarios de
máquina, pesador, molineros y auxiliares), y 9 personas en la parte administrativa.
Las ventas registradas de los dos últimos años se ven reflejadas en la siguiente
gráfica, en donde claramente se observa una disminución en el nivel de las mismas
equivalente al 2,01%, pasando de $1`518.083 en el año 2011 a $1`487.532 (cifras en
miles de pesos) en el año 2012, situación que preocupa a la gerencia de la empresa,
ya que se denota un estancamiento a nivel comercial, y por ende representa
repercusiones directas sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada en la
fábrica, lo que al mismo tiempo se convierte en un incentivo para la búsqueda de
mecanismos y/o alternativas que permitan disminuir los costos de producción.8 (Ver
anexo 1)
Gráfico #8: Gráfica de tendencia comparativa de ventas últimos 2 años.
8 Datos suministrados por le empresa Inversiones CNH. (Cifras expresadas en miles de pesos)
21
En cuanto a la maquinaria utilizada en el proceso de fabricación cabe resaltar que en
su mayoría el diseño de las máquinas ha sido desarrollado por el gerente de la
empresa en equipo con sus colaboradores más cercanos, lo que le ha permitido
disponer de una capacidad instalada con la que puede responder a las necesidades
actuales del mercado.
2.1.3. Misión
“Como gente exitosa y entusiasta que somos, superamos las expectativas de nuestros
clientes, ofreciéndoles un mejor servicio y un excelente producto cada día”.
2.1.4. Visión
“Ser la empresa con el mayor crecimiento en el sector de las suelas y que se
caracteriza por tener la mejor gente que se identifica con los objetivos de la
organización”.
2.1.5. Portafolio
El portafolio de productos consta de 269 referencias con numeraciones que van desde
la talla 21 hasta la talla 43, en diferentes presentaciones y de acuerdo al tipo de
clientes que maneja.
Ilustración #1: Fotografía de una muestra de los diseños disponibles de suelas.
22
2.1.6. Producto Representativo del proceso de fabricación de suelas
Al tratarse de una empresa pequeña, la Gerencia tomó la decisión de enfocar el
análisis sobre las referencias de suelas denominadas tipo corriente, por constituir la
mayor fuente de ingreso, el volumen de producción más representativo para la
empresa, y adicionalmente porque el proceso de fabricación de éste tipo de suela
constituye la base para los otros dos tipos que se producen, postergando así para un
futuro el análisis sobre las referencias que a pesar de tener un mayor costo de
producción, su porcentaje de participación en el total de los ingresos y volumen de
producción es inferior. Se concluyó además que al realizar el trabajo sobre la
referencia de tipo corriente, sería mucho más efectiva la implementación de los
mejoramientos hacia el resto del portafolio, ya que es de pleno conocimiento que todos
los procesos tienen una oportunidad de mejora.
A continuación se muestra la proporción de ingresos netos que representa cada una de
las referencias agrupadas a la empresa.
Gráfico # 9: Proporción de ingresos netos de la empresa. Fuente: Gerencia de la empresa
De igual forma se realizó el cálculo para determinar la participación que representa
cada uno de los tres tipos de suela que se fabrican, la cual se muestra en el siguiente
gráfico.
23
Gráfico # 10: Participación por tipo de suela en el total de la producción. Fuente: Gerencia de la empresa
En cuanto a las tallas de suela tipo corriente que más se producen de acuerdo a los
pedidos realizados por los diferentes clientes, a continuación se muestra una tabla
discriminada con los valores de participación correspondiente.9
Tabla #4: Participación de las tallas en el total de las ventas (suela corriente)
De igual manera se tiene estipulado un patrón de agrupación que se utiliza como
herramienta de cálculo para programar la producción diaria de la planta con base en
los pesos agrupados por tallas, los cuales permiten determinar el número de pastas a
fabricar con base en los pedidos de los clientes. (Ver Anexo 2)
9 Datos suministrados por la Gerencia de Inversiones CNH.
24
Con base en la tabla #3 se realizó el cálculo respectivo para obtener el peso promedio
ponderado de una suela tipo corriente terminada, y se logró establecer que el peso
equivale a 164.9 gr.
2.1.7. Clientes
Sus principales clientes están ubicados en la ciudad de Bogotá y otra parte en las
principales ciudades del país, los cuales son atendidos de manera personalizada por
los cuatro vendedores, uno en la capital del país, y los otros tres en Cali, Pereira y
Bucaramanga. (Ver anexo 3)
2.2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
En la actualidad Inversiones CNH está enfrentando una serie de problemáticas a nivel
interno que van relacionadas principalmente con la desorganización que presenta el
proceso productivo en cada una de las etapas que lo componen, lo que se ve reflejado
en los siguientes aspectos, los cuales constituyen la base de diagnóstico del presente
trabajo:
2.2.1. Exceso de Inventario
Actualmente la empresa maneja en promedio 40 días de inventario de materia prima, lo
que representa una ocupación de espacio equivalente a 75 m2, poniendo en riesgo la
integridad de las mismas por el deterioro ocasionado en los embalajes, exceso de
manipulación por parte de los operarios e incremento del desperdicio (equivalente al
3,5%)10, lo cual se espera reducir en un 50% por medio del desarrollo de la presente
propuesta.
10 Datos suministrados por el Gerente, con base en mediciones internas realizadas en febrero de 2013.
25
2.2.2. Productos defectuosos
La generación de los defectos se da principalmente en el proceso de vulcanizado de
las suelas y en el corte y dosificación de los trozos de pasta, ya que el resultado
depende tanto de la destreza del operario en el manejo de las prensas y del auxiliar de
corte al momento de pesar los trozos y acomodarlos en el molde, lo que de acuerdo a
una serie de mediciones efectuadas equivale en total a un 4,5% de suelas defectuosas
frente al total de la producción de un turno de trabajo, discriminado en un 3,3% para las
suelas quemadas y en 1.2% para las suelas perforadas11. Lo que se pretende es
reducir el desperdicio en un 30% por medio de la aplicación de técnicas de
mejoramiento y desarrollo de destrezas en los operarios prensistas y auxiliares.
2.2.3. Transporte
Teniendo en cuenta las limitaciones de espacio al interior de la bodega, se observan
deficiencias en la distribución de la planta de producción, lo que ocasiona exceso de
transporte de materiales desde las áreas de almacenamiento hacia los diferentes
centros de trabajo, representando un alto porcentaje de actividades que no agregan
valor al proceso, y que por el contrario representan un riesgo de accidentalidad y
pérdida deliberada de tiempo por parte de la persona que desempeña las labores de
volante. Estos excesos de recorridos se propone reducirlos en un 25%, permitiendo
que las actividades desarrolladas contribuyan en la generación de mayor valor
agregado para el proceso.
2.2.4. Espera
Los tiempos de espera del personal se evidencia claramente en los procesos de
molienda y vulcanizado, ya que los operarios dependen de la labor del volante y
auxiliares quienes se demoran en el pesaje de las tiras de caucho debido a los
desplazamientos que deben realizar para alcanzar los insumos, por lo que se propone
una reducción de la espera por parte de los operarios afectados en un 20%.
11 Datos suministrados por el Gerente, con base en mediciones internas realizadas en febrero de 2013.
26
2.2.5. Tiempo de proceso innecesario (Sobre procesamiento)
Este desperdicio se da principalmente en el área de empaque, en donde se realizan
dos operaciones de rebabeado (manual y en máquina) y pintura, con el fin de eliminar
los sobrantes y/o defectos generados en el proceso de vulcanizado, demandando
actualmente una plantilla de 4 personas, sobre las cuales se pretende optimizar sus
funciones, y reubicarlas en actividades u operaciones que generen valor.
2.2.6. Sobreproducción
Teniendo en cuenta que la planta se programa no con base en estimados de venta,
sino sobre pedidos, no se observa sobreproducción y los inventarios de producto
terminado no superan en promedio los dos días de producción.
2.2.7. Movimiento
Al igual que el exceso de transporte, éste desperdicio es una consecuencia de la
oportunidad que se tiene respecto a la distribución de los centros de trabajo al interior
de la planta, lo que ocasiona desplazamientos del personal para recoger, llevar y/o
alcanzar los insumos necesarios para poder desarrollar la operación en el puesto de
trabajo asignado.
Adicional a todo lo descrito, no se cuenta con una adecuada señalización e
identificación de áreas y equipos de trabajo que permitan ejercer un control efectivo de
las operaciones, y el personal no tiene arraigada una cultura de trabajo que permita
sostener de manera adecuada la operación e incentivar la generación de cambios
encaminados al aumento en la productividad, en una cifra esperada cercana al 20%.
En una reunión sostenida con el Gerente de la empresa en donde de trataron temas
como el nivel de desorganización de la planta, la falta de cultura y disciplina por parte
de los operarios, pérdidas deliberadas de tiempo del personal, exceso de
desplazamientos y transporte de materias primas, demoras en las entregas a los
clientes, entre otros, se acordó realizar un seguimiento y análisis exhaustivo de la
situación durante un período de 4 semanas, con el fin de poder tener una idea clara de
las causas que estaban generando este tipo de situaciones al interior de la planta de
producción, para luego poder analizar y proponer alternativas de solución y mejora que
le permita a la empresa reducir los costos de producción, aumentar la calidad de su
producto y favorecer la imagen con los clientes.
27
Para lograr entender a profundidad el proceso de fabricación de suelas tipo corriente
se estudiaron detenidamente todas y cada una de las etapas del proceso y los pasos
intermedios a los que se somete el producto en proceso. La información recolectada
sobre el proceso durante las cuatro semanas se resumió en un cursograma analítico
dividido en las principales operaciones (Pesaje de materias primas, mezcla de materias
primas, corte de pasta en tiras, corte y pesaje de pasta en trozos, desmoldar suelas,
refilar suelas y empacar pedidos) que muestran las distancias recorridas, el tiempo que
se ocupa en la realización de todas las etapas del proceso, posibles demoras y
almacenamientos que claramente no agregan valor al producto final. (Ver anexo 4)
Se partió de la definición dada sobre las actividades que agregan valor, como todas
aquellas sobre las cuales el cliente quiere y está dispuesto a pagar, y en donde se
transforman los materiales en productos. Las actividades que no agregan valor son las
que consumen recursos pero no contribuyen directamente en el producto.12
Para validar esta información se efectuó nuevamente una reunión con el gerente de la
empresa y se compararon los resultados obtenidos con la visión y los datos
suministrados por la empresa anteriormente, con el fin de validar la veracidad y
confiabilidad de los datos obtenidos en el estudio, sobre los cuales se concluyó que
cumplían con las expectativas y que deben constituir la base de análisis y formulación
de alternativas de mejora para el proceso.
2.3. DESCRIPCION DEL PROCESO DE FABRICACION DE SUELAS
El proceso de fabricación de suelas inicia con la recepción de las materias primas e
insumos requeridos en el proceso productivo, los cuales son almacenados de manera
inmediata sobre el mezanine en el área destinada para tal fin.
Para las materias primas que vienen en estado sólido y en presentación de bloque y
rollo, simplemente se realiza un apilamiento sobre el piso. Una vez son almacenadas
las materias primas de tipo granulado y en polvo, el operario de pesaje realiza el
respectivo vaciado en canecas dispuestas a cada lado del área de trabajo y procede a
dar inicio al pesaje de cada materia prima acorde con la programación entregada por el
encargado de planta y en el orden estipulado por la fórmula correspondiente, la cual
equivale a una pasta de 30 Kg conformada básicamente por acelerantes, ayudas de
12 TBM, Consulting group. Memorias seminario Lean Sigma bajo metodología Kaizen de avances rápidos.
Bogotá, Marzo de 2009.
28
proceso, masters, pigmentos, (denominados menores), cacho natural y caucho
sintético (denominados mayores). El proceso de pesaje termina cuando el operario
deposita la “pesada” sobre el piso del mezanine en espera que el operario de molino
suba a recogerla.
El proceso de molienda inicia con el desplazamiento del operario hacia la zona de
almacenamiento del mezanine, el cual identifica la pesada correspondiente a la
programación y procede a lanzar los bultos y/o bloques hacia el primer nivel y
transporta los recipientes que contienen las pesadas menores hasta el área donde se
encuentra el molino. Allí realiza la operación de pesaje de los lubricantes para dar inicio
a la adición de las pesadas en dirección a los rodillos giratorios que mezclan y laminan
el material hasta convertirlo en una pasta de caucho. Dicho proceso tiene una
duración que oscila entre los 34 y 42 minutos, el cual depende de la experticia del
operario para garantizar que la pasta no salga cruda ni acelerada. El proceso termina
cuando el operario extrae la pasta del molino y la deposita en los soportes de
atemperado dispuesto a la salida del área de trabajo.
Posteriormente se procede a realizar las operaciones de alistamiento previas al
proceso de vulcanización, en donde el operario auxiliar transporta la pasta de caucho
hasta la mesa en donde realiza el corte de la pasta en tiras de forma manual con un
cuchillo y sin realizar ningún tipo de medición. Al finalizar el corte total de la pasta,
transporta las tiras hacia las mesas de dosificación y corte en trozos, para que los
operarios auxiliares de armado realicen el respectivo proceso de dosificación y
disposición sobre unas bandejas de los básicos que van a conformar cada suela en el
molde. El operario de prensa realiza el precalentamiento del molde respectivo al
interior de la prensa, e inicia la acomodación del material al interior del mismo (por
pares), para que sea introducido entre los bloques de la prensa por un tiempo de 8
minutos, durante los cuales se logra vulcanizar las suelas. El proceso termina con el
desmolde y posterior almacenamiento de las suelas en canastillas plásticas.
Las canastillas plásticas que contienen la suelas vulcanizadas son transportadas por
las operarias de empaque para realizar el proceso de refilado manual o en máquina
(dependiendo de la forma de la suela) quienes posteriormente realizan una inspección
al 100% de todas las suelas y se determina si es necesario realizar retoques de pintura
para corregir defectos menores, que en la actualidad están por el orden del 8,3%13.
Finalmente se apilan las suelas y se procede a realizar el alistamiento del pedido para
su respectivo despacho y entrega a los clientes.
13 Datos suministrados por el Gerente de Inversiones CNH
29
Gráfico #11: Diagrama de bloques del proceso de fabricación de suelas.
Cabe resaltar que en la descripción dada anteriormente por el diagrama de bloques se
resume en su totalidad todas las operaciones que se llevan a cabo para cada uno de
los tres tipos de suela que se fabrican, y que únicamente presentan diferencia en la
vulcanización, ya que para las suelas denominadas bicolor e inserto simplemente se
adicionan trozos de pasta de colores diferentes, los cuales se ven reflejados en el
producto semiterminado que se obtiene al finalizar la vulcanización en prensa. Con lo
anterior se refuerza el hecho de que al definir las suelas de tipo corriente como el
producto más representativo, se van a poder replicar los mejoramientos planteados con
una mayor facilidad y efectividad hacia los otros dos tipos de suela de la empresa, y los
impactos en las variables de tiempo y costo se van a ver reflejados en los ahorros
calculados.
Para una mayor comprensión de la descripción del proceso productivo se puede
observar el diagrama de operaciones. (Ver el anexo 5)
30
2.4. FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Se puede alcanzar una mejora considerable en la línea de producción de suelas de
caucho para zapato a través de la implementación de técnicas de mejoramiento
continuo bajo el concepto Lean, logrando la reducción en los siete desperdicios, el
ordenamiento de la línea de producción y el aumento del tiempo de valor agregado del
proceso?
31
3. JUSTIFICACION
Partiendo de la descripción anterior sobre la situación actual de la empresa, lo que se
pretende mostrar a la Gerencia es una visión diferente de lo que constituye su negocio
y de la forma como hasta hoy ha sido administrado, para que sin mayores inversiones,
sino apalancados en los principios básicos de ordenamiento y constante mejoramiento
de las operaciones realizadas en la línea de producción, se obtengan beneficios que se
vean reflejados en la reducción de los tiempos de ciclo, aumento en el tiempo de valor
agregado del proceso, bienestar para los trabajadores y la entera satisfacción del
cliente final, lo que le va a permitir incrementar las utilidades al final del ejercicio por
medio de la reducción de los costos de producción y el aprendizaje de las técnicas de
implementación de los mejoramientos con baja inversión y alto retorno.
Adicional, Teniendo en cuenta la necesidad que se existe actualmente en la industria
del calzado frente a la difícil situación a la que se enfrenta el gremio debido a los bajos
precios que ofrecen los artículos importados específicamente desde China y Panamá,
se hace necesario llevar a un estadio diferente al que hoy en día se encuentra la
fábrica, focalizando esfuerzos en la optimización de los procesos, disminución de los
desperdicios y generación de una cultura de trabajo por parte de los empleados abierta
hacia el cambio y el constante mejoramiento, asegurando de ésta manera unas buenas
bases de competitividad y sostenibilidad para la empresa Inversiones CNH.
Finalmente, desde el punto de vista ético, profesional y social es importante contribuir
de alguna manera para que las empresas colombianas sean cada vez más
competitivas y puedan representar una oportunidad de empleo para muchas personas.
Es aquí donde el papel del Ingeniero Industrial cobra valor por medio de la aplicación
de los conocimientos y herramientas propias de la carrera, en el diseño y mejora de los
procesos productivos en beneficio no solo de Inversiones CNH, sino también de todo el
sector manufacturero del país, para lograr un crecimiento sostenido de la economía
nacional.
32
4. SUSTENTACION TEORICA
Peter Drucker señala que casi toda empresa quiere crecer, y la mayoría proclama que
crecerá, pero sólo una minoría tiene una política de crecimiento y apenas una cuantas
una estrategia para lograrlo. Sin embargo, el crecimiento por sí sólo no significa
ventaja alguna; una empresa debe tener el tamaño adecuado para su mercado, su
economía y su tecnología, y el tamaño debido es el que produce un rendimiento óptimo
a partir de los recursos productivos.14
Es por esto que se hace necesario adoptar una estrategia de crecimiento sostenible
basada en principios sólidos, y que a su vez hayan sido probados e implementados de
alguna manera en otras empresas y/o culturas, para poder tener un cierto grado de
certeza y confiabilidad a la hora de tomar la decisión de emprender un nuevo camino
que conduzca hacia un mejoramiento continuo y sostenible que refleje sus resultados
en la efectividad operacional de la empresa.
Teniendo en cuenta lo anterior, y partiendo de la aplicabilidad que tienen las filosofías
de origen oriental desarrolladas desde finales del siglo pasado y que hoy en día están
en auge, y se replican cada vez con más frecuencia en las industrias no sólo de
América, sino también en Colombia, se decide tomar como punto de referencia los
principios de Lean Manufacturing (Manufactura esbelta), Kaizen (cambio para mejorar),
y Justo a Tiempo para apalancar todo el trabajo de campo que se pretende realizar al
interior de la línea de producción de la empresa Inversiones CNH.
Con el fin de hacer claridad sobre la evolución de la filosofía de Lean Manufacturing,
conceptos básicos, principios y herramientas, al final del documento se despliegan
cada uno de estos componentes para lograr un mayor entendimiento sobre su
funcionamiento y aplicabilidad en el proceso de fabricación de suelas. (Ver Anexo 6)
4.1. BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LEAN MANUFACTURING28
Partiendo de la base aportada por las herramientas y la implementación de la filosofía
de Lean Manufacturing se puede llegar a afectar de manera positiva distintas áreas de
la empresa, en donde los principales beneficios se resumen a continuación:
14 RODRIGUEZ Gómez, Ricardo. Optimización de la productividad. Editorial Trillas 1986. Págs. 11-12. 28 DENNIS P. HOBBS, Lean Manufacturing Implementation. A complete execution manual for any size manufactures. Cap.1
33
Reducción de inventarios
Tiempos de respuesta reducidos
Control visual y simplicidad
Disminución en el requerimiento de capital de trabajo
Reducción de costos de la producción.
Mejoramiento de la calidad
La suma de todos estos beneficios ofrecidos por la filosofía de Lean Manufacturing
hace que sea una de las mejores opciones entre las miles de metodologías actuales
para mejorar los sistemas de producción de una empresa.
34
5. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
5.1. ESTUDIO DE TIEMPOS
Para la realización del estudio de tiempos sobre el proceso de fabricación de suelas
tipo corriente, se tuvo en cuenta que algunas de las operaciones realizadas no
dependen estrictamente del ritmo de una máquina, por lo que se enfocó el análisis
sobre aquellas operaciones en donde no se tiene establecido el tiempo de duración o
ejecución de la labor por parte del operario, y de la misma manera se tuvo en cuenta
que existen una serie de suplementos específicos que afectan directamente el óptimo
desarrollo de la actividad y determinan el ritmo de trabajo de la persona. (Ver anexo 7)29
En reunión realizada con el Gerente de Inversiones CNH se definió que la base de
cálculo del estudio se haría sobre la elaboración completa de una pasta de producto,
partiendo de la base que como norma general de la empresa se tiene establecido hacia
los clientes órdenes de compra mínimas equivalentes al peso de las pastas, con el fin
de evitar incurrir en desperdicios adicionales a los que se obtienen en el proceso de
fabricación, y pérdidas de material procesado.
En cuanto a los cálculos realizados para poder determinar el tiempo cronometro se
efectuaron inicialmente 30 observaciones y se realizó la correspondiente validación
estadística para definir si era una muestra representativa, o si era necesario aumentar
el número de observaciones. (Ver anexo 8)
En la siguiente tabla resumen se muestran los principales tiempos obtenidos a través
del estudio realizado sobre las operaciones que hacen parte del proceso de fabricación
de las suelas.
Tabla #5: Tabla resumen de tiempos obtenidos en minutos.
Fuente: El autor
29 Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición OIT.
35
5.2. TIEMPO TAKT
Partiendo de la información que se tiene sobre la demanda de los clientes, se debe
determinar el Takt Time, o el ritmo de producción que marca el cliente. Takt es una
palabra en alemán que significa ritmo. Esto quiere decir que el takt time marca el ritmo
de lo que el cliente está demandando, al cual la fábrica requiere producir su producto
con el fin de satisfacerlo. Producir con el takt time significa que los ritmos de
producción y de ventas están sincronizados, lo cual constituye una de las metas de
Lean Manufacturing.30
Tomando como base de cálculo la información suministrada sobre las ventas
correspondientes al tipo de suela corriente en el año 201231 (ver anexo 9), se realizaron
los cálculos para poder determinar el valor del takt time para el producto definido como
el más representativo de la empresa, y se obtuvo que es equivalente a 2.62 min/par
(Ver anexo 10), lo cual quiere decir que para satisfacer efectivamente la demanda de los
clientes, se debe producir a éste ritmo.
Dependiendo del valor obtenido en el cálculo se debe utilizar para dar inicio al proceso
de mejora continua enfocada aplicando las herramientas suministradas por lean
Manufacturing, entendiendo que cualquier desfase entre los tiempos de ciclo y takt
evidencia uno o más de los siete desperdicios definidos, así:
30 VILLASEÑOR, Alberto, GALINDO, Edber. Manual de Lean Manufacturing. Editorial Limusa S.A de C.V. Grupo Noriega Editores. México, D.F. 2007. 31 Cifras tomadas del informe de P y G del año 2012 de la empresa Inversiones CNH s.a.s
36
5.3. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (ACTUAL)
De acuerdo a la filosofía lean, una vez se tuvo claro los tiempos del proceso y cada
uno de sus pasos, se procedió a diagramar un mapa del proceso actual (VSM) para
saber cómo se estaba comportando el proceso y su alrededor, y tener clara la dirección
en la cual se iba a ir con el presente trabajo. Tara tal efecto, a continuación se
relaciona los símbolos utilizados y su descripción con el fin de lograr un mayor
entendimiento del diagrama VSM del proceso de fabricación de suelas.
Tabla #6: Símbolos utilizados en VSM.
37
Gráfico # 12: Diagrama VSM del proceso (Actual).
38
5.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL MATERIAL
Como parte del análisis de la situación actual se realizó el levantamiento del plano de
la fábrica, ya que teniendo en cuenta lo descrito anteriormente, la distribución de planta
presenta una serie de oportunidades de mejora importantes que en la actualidad están
generando una serie de desperdicios afectando el desempeño de las personas y el
aprovechamiento de las máquinas involucradas en el proceso. A partir de dicho plano
se efectuó el diagrama de recorridos del material desde el momento en el que se
recibe la materia prima, hasta que el producto final es empacado y despachado a los
clientes. (Ver anexo 11)
5.5. DESCRIPCION DE LOS DIAGRAMAS
Una vez realizados todos y cada uno de los diagramas que describen la situación
actual del proceso de fabricación de suelas, se inicia el análisis respectivo basado en la
interpretación del contenido de los mismos, para poder determinar las oportunidades
de mejora que presenta el proceso.
5.5.1. Cursograma analítico
El Cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria del producto, en
donde se destacan todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que
corresponda.32
Teniendo en cuenta el nivel de detalle al que permite llegar, se tomó la decisión de
elaborar un Cursograma aparte para poder visualizar de una mejor manera el conjunto
de tareas que componen cada operación, tales como transportes, esperas,
manipulaciones, almacenamientos del que es objeto cada una.
Con la representación gráfica de los hechos se obtiene una visión general de lo que
sucede y se entienden más fácilmente tanto los hechos en sí, como su relación. Los
32 OIT. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición (revisada). Editorial Limusa. Grupo Noriega
Editores. 1998.
39
gráficos ilustran con claridad la forma en la que se efectúa el trabajo por parte de los
operarios de la planta involucrados.
Cuando el diagrama presenta muchos símbolos de espera o transporte, indica la
necesidad de introducir modificaciones en los métodos de trabajo.
5.5.2. Diagrama de operaciones del proceso
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones,
inspecciones y materiales a utilizar en el proceso de fabricación de las suelas, desde la
llegada de la materia prima hasta el empaque del producto terminado.
Señala la entrada de todos los componentes al producto que se está elaborando, y
ayuda a promover un método propuesto determinado.33
Al igual que los cursogramas analíticos, se basa en la descripción de las tareas al
interior de las cuatro operaciones principales en las que se dividió el proceso de
fabricación, con el fin de facilitar su entendimiento y poder determinar las
oportunidades de mejora que presenta la situación actual.
5.5.3. Diagrama de recorrido del material
Es la representación objetiva de la trayectoria del proceso en un plano a escala de la
planta. Este diagrama es útil para mejorar el flujo del material y la distribución de la
planta, así como también ayuda en el diagnóstico de los problemas relacionados con el
arreglo de las áreas de trabajo y la localización de herramientas, utensilios, etc.,
necesarios para desarrollar las tareas por parte de los operarios.34
El diagrama inicia con la recepción de la materia prima y muestra el recorrido a lo largo
de todo el proceso productivo al que es sometido el material hasta llegar al alistamiento
y despacho del pedido. Se debe tener en cuenta que la planta cuenta con dos niveles,
por lo que se hizo necesario mostrar dos planos que se encuentran unidos por líneas
intermitentes para facilitar la interpretación del mismo, pero que claramente no
constituyen ningún desplazamiento físico de los materiales.
33 NIEBEL, Benjamín W., FREIVALDS Andris. Ingeniería Industrial. Métodos, estándares y diseño del trabajo. 11ª edición. Editorial Alfaomega. 2005. 34 OIT. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición (revisada). Editorial Limusa. Grupo Noriega Editores. 1998.
40
5.5.4. Diagrama VSM
Es una representación gráfica de todo el proceso, comúnmente utilizada por las
metodologías lean, ya que permite ver de forma compacta y sencilla todas las
actividades involucradas en el proceso, y al mismo tiempo la forma en que se maneja
el flujo de información y material dentro del mismo.
Se puede ver claramente el flujo de información desde el momento en el que los
clientes colocan el pedido y la generación de la orden de compra de los materiales
hacia los proveedores. De igual manera se evidencia el canal de comunicación directo
que tiene la gerencia con el supervisor de planta, quien a su vez distribuye las ordenes
de producción en cada puesto de trabajo y realiza un constante monitoreo para
verificar el cumplimiento de las mismas.
5.6. OPORTUNIDADES DE MEJORA BASADAS EN LOS DIAGRAMAS
Con base en la descripción realizada sobre todos y cada uno de los diagramas
utilizados como herramienta de diagnóstico y análisis, tales como los cursogramas
analíticos, diagrama de operaciones, diagrama de recorrido de material y VSM, se
puede evidenciar algunos puntos críticos dentro del proceso de fabricación de suelas
tipo corriente. Cabe resaltar que en todos estos el proceso de fabricación de la suela
corriente es común para todas las presentaciones de suelas, ya sea con inserto o
bicolor.
La definición de las oportunidades de mejora se realizan teniendo en cuenta los
principios básicos de Lean, en los cuales se evidencia el desperdicio generado por
almacenamientos, transportes y demoras que no le generan valor al producto y al
contrario hace que su tiempo de ciclo se prolongue sin justificación alguna. A su vez,
se tiene en cuenta que algunas operaciones actualmente tienen un tiempo de ciclo muy
extenso, los cuales pueden ser susceptibles a mejora por medio de la optimización de
la operación.
Por medio del cursograma analítico se puede evidenciar que los tiempos de
almacenamiento constituyen el principal factor a atacar dentro de las propuestas de
mejora del proceso.
En el diagrama de recorrido del material se puede observar que la trayectoria a la cual
se somete el mismo, hace que el proceso de fabricación sea ineficiente y demande
tiempo y esfuerzo adicional por parte de los operarios. De acuerdo a las mediciones
41
realizadas durante el período de levantamiento de la información se pudo observar que
existen grandes distancias recorridas por parte de los operarios para transportar el
material.
Por medio del VSM, se evidencia que el mayor tiempo de almacenamiento es
generado entre la operación de vulcanizado y refilación, pero una vez analizado con
detalle la causa del almacenamiento, se determina que no es realmente una
oportunidad de mejora, por lo que se hace necesario el almacenamiento temporal, en
las canastillas mientras se completan los lotes de producto para no perder el control del
pedido en el área de empaque.
En resumen, la suma de todos los tiempos de ciclo de las operaciones dan como
resultado un tiempo de ciclo total promedio por pasta de 2027.8 minutos (33.8 horas),
de los cuales el 53.2% del total del tiempo el producto en proceso permanece
almacenado o en movimiento, el 7.2% se somete a inspecciones y demoras que no
agregan valor al producto y tan solo el 39.6% del tiempo se realiza algún tipo de
operación sobre el producto.
5.7. EXPLICACION DETALLADA DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
5.7.1. Exceso de almacenamiento de materia prima:
Existen dos puntos críticos en donde se almacena gran cantidad de materia prima y
producto en proceso, los cuales se encuentran localizados en las áreas de pesaje de
materias primas y corte de pasta en tiras, causando flujo de material discontinuo,
demoras, desorden y costos ocultos.
Ilustración #2: Fotografía del área de almacenamiento de M.P sobre el mezanine.
42
Ilustración #3: Fotografía del almacenamiento de tiras de caucho.
Como se puede ver en las ilustraciones, esta muda es fácil de detectar y tiene un
gran impacto en el proceso, pues no solo causa un gran desorden en la planta, sino
que el material en proceso es difícil de encontrar y muchas veces pasa
desapercibido y nunca es usado en el proceso.
5.7.2. Exceso de recorridos del operario:
Este tipo de muda se presenta especialmente en el área de pesaje de materia prima y
mezclas en molino. En la primera obedece en gran parte al nivel de desorganización,
oportunidades en la distribución del área de trabajo, y ausencia de identificación y
señalización de áreas y equipos; en la segunda es una consecuencia de la falta de
mecanismos que permitan llevar las pesadas del segundo al primer nivel, con el fin de
eliminar los desplazamientos del operario.
5.7.3. Exceso de transporte de materias primas:
Se presenta nuevamente con mayor relevancia en el área de pesaje de materias
primas y mezclas en molino, ya que está íntimamente ligada con los excesos en el
desplazamiento de los operarios.
43
5.7.4. Tiempo ocioso del operario:
Durante todo el tiempo durante el cual se realizaron las observaciones a lo largo de
todo el proceso, se pudo detectar y establecer que el porcentaje de ocupación del
operario de pesaje de materias primas se encuentra en promedio en un 58%, con lo
que claramente se está desaprovechando un recurso importante para la generación de
valor en otra etapa del proceso de fabricación.
5.7.5. Demora en la búsqueda de moldes para vulcanizado:
Esta muda está concentrada en el operario de corte de pasta en tiras, ya que adicional
a su labor principal de corte, estar pendiente de los constantes cambios que se llevan a
cabo en las prensas de vulcanizado para garantizar que en ningún momento vayan a
quedar paradas por falta de moldes.
Ilustración #4: Fotografía del almacenamiento de moldes.
Como se puede observar en la ilustración, la demora en la búsqueda obedece a la falta
de organización e identificación de los moldes al interior de los soportes destinados
para el almacenamiento de los mismos, lo que en ocasiones genera paradas
intermitentes en el área de prensas que afectan la productividad del proceso.
5.7.6. Corte reiterativo de trozos para ajustar los pesos:
A pesar que el operario que desempeña ésta labor de corte y pesaje del caucho en
trozos tiene altos niveles de destreza y velocidad en la ejecución de la tarea, se pudo
44
detectar que debe ajustar repetidamente el peso de los trozos para poder garantizar
que el peso total de la suela es el indicado por la ficha de trabajo que tiene dispuesta
en el sitio de trabajo.
Ilustración #5: Fotografía del ajuste del peso de la suela en trozos.
Teniendo en cuenta que la empresa no cuenta con un área de control de calidad,
cualquier falla que se cometa en la ejecución de ésta tarea seguramente tiene
repercusiones negativas tanto en el proceso de vulcanizado, como en el de refilado y
empaque de suelas.
5.7.7. Suelas perforadas y/o quemadas:
Esta muda tiene lugar en el proceso de vulcanizado de las suelas, en donde se puede
atribuir no sólo a la destreza y experticia del operario prensista, sino también al
proceso anterior de corte y ajuste de pesos del caucho, ya que de no garantizarse las
condiciones adecuadas en éstas variables, el producto final obtenido seguramente
presentará éste tipo de defectos.
45
Ilustración #6: Fotografía de suela quemada.
Ilustración #7: Fotografía de suela perforada.
Lo anterior también tiene repercusiones directas en los procesos de refilado y
empaque, en donde se debe realizar el respectivo reproceso dependiendo del defecto
encontrado.
Ilustración #8: Fotografía de operaria reprocesando suelas.
46
5.8. CLASIFICACION DE LOS DESPERDICIOS
Teniendo en cuenta las definiciones dadas anteriormente en el documento sobre cada
tipo de muda , se procedió a determinar dentro de cada operación las oportunidades
de mejora detectadas y clasificarlas dentro de los tipos de mudas correspondientes,
dando posibles causas de generación las mismas. En la tabla #7 se puede observar el
resumen de la clasificación.
Tabla #7: Clasificación de los desperdicios.
47
6. DESPLIEGUE DE PROPUESTAS FUNDAMENTADAS EN LAS
HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTIRING
Una vez definidos los desperdicios del proceso y clasificados en el tipo de muda
acorde a su comportamiento, se procede a analizar las herramientas de Lean
Manufacturing y compararlas con las oportunidades de mejora, para lograr resolver los
problemas del proceso de fabricación de suelas corrientes. Las herramientas que
podrían ser utilizadas en este proceso son: 5´s, Kanban, JIT, Andon, Poka-Yoke,
Heijunka y Smed. A continuación se analizará que impactos podrían tener estas
herramientas sobre el proceso y luego se hará un análisis de relación a través de una
matriz de relaciones para escoger las herramientas adecuadas para cada oportunidad
de mejora.
Ilustración #9: Casa del sistema de producción Toyota
35
Para implementar cualquiera de las herramientas de Lean Manufacturing, se debe
tener claridad de la relación que existe entre ellas, y como cada una de estas
herramientas afecta a las demás y por lo tanto al proceso productivo en el cual están
interactuando, por lo que en la anterior ilustración se muestra la representación del
35
Fuente: Conceptos y reglas de Lean Manufacturing 2ª. Edición. Villaseñor Contreras Alberto, Galindo
Cota Edber. Ed. Limusa. México, 2008
48
pensamiento Lean, que es reconocida como uno de símbolos de la manufactura
moderna, denominada la casa del sistema de producción Toyota.
La base de esta casa, así como la de la filosofía Lean es la estandarización de
procesos medibles, que se manejen a través de la administración visual para facilitar la
comunicación y entendimiento entre todos los eslabones de la organización. Las
columnas que sostienen esta filosofía son la razón de ser de las herramientas de Lean
Manufacturing como 5´s, Heijunka, TPM. Todas estas herramientas combinadas,
logran que la cadena de valor de un producto fluya naturalmente. La base y las
columnas de esta casa son siempre impulsadas por el corazón de la misma, el cual lo
conforman, el talento humano de la organización, la mejora continua (Kaizen) y la
reducción de desperdicios en el área de trabajo. Todo esto junto y correctamente
interrelacionado logra la meta de Lean Manufacturing, satisfacer al cliente en todos los
aspectos posibles, menores precios, menor tiempo de entrega, mayor calidad, mayor
seguridad y buen clima organizacional al interior de la organización.
Con base en la estructura de la casa del sistema de producción Toyota, y la flexibilidad
de la filosofía Lean, se compararán las herramientas Lean que conforman la base de la
estructura con las oportunidades de mejora del proceso de fabricación de suelas.
6.1. ASIGNACION DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
En la siguiente tabla se muestran las herramientas de Lean Manufacturing que se van
a emplear como base para diagnosticar y proponer alternativas de mejora: 5´s,
Kanban, JIT, Andon, Poka-yoke, Heijunka y Smed, las cuales están formadas por una
serie de principios que pretenden atacar los diferentes problemas que se presentan en
la planta de producción de suelas.
49
Tabla #8: Herramientas y principios de Lean Manufacturing.
36
Cada una de las herramientas y principios mencionados anteriormente tienen como
objetivo atacar problemas específicos que se pueden estar presentando al interior del
proceso productivo, pero con tratar solo algunos de los problemas no se logra una
base estable para seguir creando una cultura Lean. Por esta razón se deben tener en
cuenta todos los principios y la interrelación que existe entre ellos, y hacer énfasis que
desde los directivos de la empresa hasta los operarios deben tener claras las ideas y
como éstas pueden ayudar a mejorar los niveles de desempeño y productividad en la
planta.
6.1.1. Descripción del impacto de los principios Lean
A continuación se describe el impacto de los cinco principios de las 5´s y la forma como
se interrelacionan con los otros principios Lean: 37
36 Fuente: LIKER, Jeffrey. Becoming Lean. Inside stories of U.S manufacturers. 1997. 37
El impacto de los 5 principios de 5´s (Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Disciplinar) fue tomado de: HIRA HIROYKI. 5S for operators: 5 pillars of the visual workplace (For your organization!)
50
6.1.1.1. Organizar o Clasificar:
Este principio ayuda a distinguir claramente lo que es necesario y lo que no, para cada
una de las operaciones del proceso de fabricación. Al ser combinado con Andon es
una técnica fácil de aprender y mantener cuando los códigos y su significado son
visibles para todo el personal. Este principio ayuda a reducir tiempos de búsqueda y
mejorar la actitud de los trabajadores al simplificar sus tareas y generar un ambiente
menos estresante para ellos.
6.1.1.2. Ordenar:
Ayuda a organizar la manera y el lugar en el que se sitúan los materiales y el producto
en proceso, de esta manera se facilita la obtención de los materiales necesarios.
También ayuda a mejorar visiblemente el lugar de trabajo y facilita la movilidad del
personal por el mismo.
6.1.1.3. Limpiar:
Al limpiar suelos, paredes y el equipo de trabajo, se mantiene un ambiente laboral
controlado, se revisan las máquinas de forma periódica para evitar averías, se elimina
el polvo y microorganismos que puedan perjudicar la salud de los empleados o
desgastar la vida útil de los materiales, disminuyendo la obsolescencia de los mismos.
6.1.1.4. Estandarizar:
La estandarización de los procesos y técnicas de los empleados, ayuda a mejorar la
calidad del producto final. Esta brinda herramientas adecuadas a los procesos que las
necesitan y ayuda a flexibilizar el ambiente laboral, ya que gracias a la estandarización
y buena comunicación y capacitación cualquier trabajador puede rotar por las
operaciones sin mayores contratiempos.
En cuanto al cuarto principio de las 5´s, la gerencia de la empresa tomó la decisión de
no contemplar por ahora la estandarización de los procesos, por cuanto no se cuenta
con el recurso idóneo para realizar el levantamiento de la información, y tampoco se
tiene el tiempo suficiente para garantizar que se realice de la mejor manera.
51
6.1.1.5. Disciplinar:
Este es un factor determinante en el sostenimiento de la cultura de trabajo, ya que un
equipo disciplinado que siga las normas establecidas está encaminado hacia la mejora
continua, es un equipo que tiene claras sus metas y sabe cómo llegar a ellas. La
disciplina es la forma más rápida de llegar a una cultura lean en una organización.
6.1.1.6. Control de niveles de inventario:
La mejor forma de controlar los niveles de inventario en la empresa es a través de la
comunicación. Este principio llamado Kanban, es el corazón del sistema de halar que
se pretende dar a conocer en la empresa. Los niveles de inventario variaran solo
cuando es requerido e informado por la persona que los solicite. Esto ayudará a
reducir los inventarios de producto en proceso que se encuentran esparcidos en la
planta. Esta técnica unida a Heijunka, siguiendo los principios de JIT ayuda a crear un
flujo ininterrumpido de valor generando orden en el lugar de trabajo. 39
6.1.1.7. Flujo continuo de material:
El flujo continuo de material hace desaparecer mudas tales como esperas y
movimientos innecesarios, reduciendo el tiempo de ciclo del producto y
consecuentemente el tiempo de entrega de pedidos, dando satisfacción a los clientes y
aumentando la productividad de la empresa. 41
6.1.1.8. Producir solo cuando sea necesario:
Este principio se cumple con la ayuda y la interrelación de principios como el control de
inventarios, la comunicación y la nivelación de producción. Esto ayuda al proceso de
fabricación de suelas a bajar los costos de material obsoleto, ya que al producir los
elementos cuando son necesarios y no antes o después estos no ocupan espacio de
almacenamiento ni son desperdiciados por no ser producidos a tiempo y nunca más
ser necesitados. También ayuda a reducir costos de mano de obra, pues lo operarios
no están trabajando en vano, sino que al contrario trabajan cuando es requerido.43
39 ALLEN John, ROBINSON Charles, STEWARD David. LEAN MANUFACTURING a plant floor guide. 41 MAYERS FRED. Motion and time study for lean manufacturing. (2002). 43 HIROYUKI, Hirano. El JIT. Revolución en las fábricas, tecnologías de gerencia y producción. (1990)
52
6.1.1.9. Producir solo lo necesario:
Este principio está ligado directamente con producir solo cuando es necesario; son
dependientes el uno del otro, pues producir lo necesario en el tiempo incorrecto trae
problemas de tiempo y sobre costos, al igual que producir más o menos de lo
necesario en el tiempo correcto, pues esto causa sobre procesamiento u obsolescencia
de los materiales, sin mencionar el tiempo y el espacio que se ocupa
innecesariamente. 44
6.1.1.10. Disminuir los tiempos de cambio:
Esta técnica se utiliza para reducir el tiempo de set-up, y aplica específicamente en la
operación de vulcanizado al momento de cambiar los moldes de las suelas que se van
a vulcanizar. Es importante poder identificar las actividades que se pueden ejecutar
únicamente cuando la prensa está parada, y las que se pueden realizar cuando la
máquina está en funcionamiento. 45
6.1.1.11. Identificación de piezas:
Específicamente para éste proceso están involucradas una gran variedad de materias
primas y se tienen que utilizar un gran número de moldes para la vulcanización de las
suelas, que dependen de las diferentes tallas y referencias solicitadas por los clientes,
los cuales al no ser manejados de la manera adecuada causan confusión, desorden y
demora. La buena comunicación acompañada de un sistema visual que facilite la
identificación de los diferentes tipos de materiales e insumos para los operarios y
directivos en general, ayudará a controlar de una forma más efectiva los recursos y
reducirá el desorden actual de la planta, aumentando la productividad de la misma y
mejorando la actitud de los trabajadores.
6.1.1.12. Agilizar tiempos de búsqueda:
Los tiempos de búsqueda en este proceso son una muda que impacta bastante al
resultado, al eliminarlos o reducirlos al máximo, se aumenta la productividad y
eficiencia del proceso.
44 HIROYUKI, Hirano. El JIT. Revolución en las fábricas, tecnologías de gerencia y producción. (1990) 45 VILLASEÑOR, Contreras Alberto, GALINDO Cota Edber. Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing. 2ª. Edición
53
6.1.1.13. Prevenir errores:
Métodos, técnicas o herramientas complejas que no sean entendibles para toda clase
de trabajadores, dificultan las tareas y es muy posible que disminuyan la calidad y
aumenten el tiempo de ciclo de un producto. En este proceso en especial hay muchas
tareas que se deben llevar a cabo con las herramientas inadecuadas, o adecuadas
pero ineficientes. Por lo que la mejor manera de prevenir errores es haciendo
herramientas y técnicas tan simples y fáciles de usar que no necesiten explicación, y
sea casi imposible hacer las cosas incorrectamente ya que la herramienta no lo
permite. 46
6.1.1.14. Nivelación de producción:
Las interrupciones en el flujo del proceso de fabricación, y el incumplimiento de las
ordenes a los clientes, pueden ser causadas por fallas en la nivelación de la
producción, por lo que se debe tener claro con qué recursos se cuenta y cuanto se
debe producir para que de esta manera se realice una nivelación de la producción y se
cumpla con los pedidos en el tiempo solicitado.
6.1.1.15. Nivelación de variedad de producción:
Ofrecerle al cliente una gran variedad de colores, diseños y tamaños, es un valor
agregado que ofrece la empresa a sus clientes, aunque disminuir esta variedad
ayudaría al orden y facilitaría las entregas de producto terminado, no está
contemplado como una solución. Sin embargo, la codificación de materiales y
planeación de la producción de variedad de diseños, colores y tamaños puede ayudar
a controlar el gran número de variables que se maneja a diario en el piso de
producción.
6.1.2. Matriz de asignación de herramientas y definición de alternativas
Con base en la tabla de clasificación de los desperdicios y la descripción del impacto
de las herramientas Lean, se elaboró la siguiente matriz de asignación directa de las
herramientas aplicables a cada oportunidad de mejora, la cual constituye la base de
46 HIROYUKI Hirano. Poka-Yoke. Mejorando la calidad del producto, evitando defectos.
54
formulación de alternativas de mejora para el proceso de fabricación de suelas
corrientes.
Tabla # 9: Matriz de asignación de herramientas Lean.
Fuente: El autor
55
7. DEFINICION DE PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO APLICABLES AL
PROCESO DE FABRICACION DE SUELA CORRIENTE
A continuación se dan a conocer las diferentes alternativas de mejora enfocada,
tendientes a la eliminación o reducción de los principales desperdicios encontrados a lo
largo de toda la línea de producción. Cabe resaltar que solo se tuvo en cuenta en la
formulación de las propuestas, aquellas cuyo impacto económico representaban la
mejor oportunidad para la empresa.
7.1. PROPUESTA # 1: DISMINUCION DE RECORRIDOS DEL PERSONAL Y
TRANSPORTE DE MATERIA PRIMA EN EL AREA DE PESAJE.
Por medio de la observación del puesto de trabajo, y en general del área de
almacenamiento de materia prima se pudo determinar que debido a la ausencia total
de lineamientos en el diseño eficiente del puesto de trabajo se incurre reiterativamente
en los desperdicios de recorridos excesivos por parte del operario y transporte
innecesario de materia primas de un lugar a otro, por lo que claramente se deduce que
la principal herramienta a utilizar es la de 5´s.
Los efectos de esta herramienta definida ya se pueden evidenciar, por cuanto con la
autorización de la Gerencia se realizó un evento Kaizen que tuvo una duración de tres
días a media jornada de trabajo, en donde con la participación directa del operario
pesador, el supervisor de planta, y el involucramiento en todo el proceso de diseño,
capacitación y ejecución del evento por parte del gerente de la empresa, se logró
modificar no sólo la apariencia física del puesto de trabajo, sino también la forma de
pensar y actuar en el desempeño de las labores encomendadas por parte del
responsable de la operación de pesaje.
El primer paso fue la sensibilización realizada a la Gerencia de Inversiones CNH por
medio de una presentación en Power Point que mostraba los beneficios tangibles e
intangibles que se pueden esperar en cuanto a la reducción de los desperdicios
declarados por Lean, y la importancia de mantener el sitio de trabajo bajo unos
lineamientos que les permita a los operarios desempeñar de una manera más
productiva su labor.
Posterior a esto se realizó un levantamiento fotográfico por todas las áreas de trabajo
de la planta, con el fin de conseguir evidencias de la situación actual de los puestos de
trabajo, para poder diseñar el módulo de sensibilización y capacitación de todo el
personal operativo, mostrándoles los beneficios y al mismo tiempo cuestionarlos sobre
el papel que están asumiendo frente a sus áreas de responsabilidad.
56
Ilustración #10: Fotografía de la jornada de capacitación.
Posterior a la capacitación se procedió a intervenir el área de pesaje, con el fin de
atacar directamente los desperdicios anteriormente mencionados, procurando en todo
momento mantener un alto nivel de involucramiento por parte del operario pesador con
el fin de garantizar que en todos los cambios a ejecutar la persona se sintiera
responsable de la actividad, aportara de manera decidida con las modificaciones que
se estaban proponiendo y al mismo tiempo, desarrollara el sentido de pertenencia y
sostenimiento del mejoramiento una vez se finalizara su implementación.
En la siguiente ilustración se pueden evidenciar los cambios efectuados en el puesto
de trabajo:
ANTES DESPUES
Ilustración #11: Fotografía de las modificaciones realizadas al puesto de pesaje.
57
En resumen los cambios físicos implementados se encuentran descritos de la siguiente
forma:
Eliminación de canecas y recipientes plásticos que no se necesitaban para la
operación.
Adecuación de estante para el almacenamiento eficiente de las materias primas
en las canecas, reduciendo los recorridos del operario.
Unificación de la balanza y la gramera en un solo sitio para reducir los
desplazamientos del operario.
Reubicación de la báscula destinada al pesaje del caucho cerca a la guillotina
de corte, minimizando los recorridos del operario.
La reducción en los recorridos del operario de pesaje se calculó en un porcentaje
equivalente al 75%.
7.2. PROPUESTA # 2: DISMINUCION Y CONTROL DE INVENTARIO DE
MATERIA PRIMA EN EL MEZANINE
Teniendo en cuenta que la empresa no cuenta con un sistema de información que le
permita llevar un control estricto sobre las existencias físicas de las diferentes materias
primas que componen las suelas corrientes, y que la gerencia no tiene interés en
adquirir un software que le permita desempeñar dicha función de una manera
sistematizada, se proponen dos alternativas basadas en las 5´s, Andon y en el montaje
de un esquema de pedido de materias primas bajo los principios del Kanban.
El fundamento de la propuesta está basado en la determinación de los niveles de
inventario para las materias primas por medio de mecanismos visuales dispuestos
sobre cada material, ya que en la actualidad el almacenamiento se realiza de manera
caótica y no permite ejercer control efectivo de las existencias.
58
Ilustración #12: Fotografía de las condiciones de almacenamiento de M.P.
El esquema propuesto se basa en el almacenamiento organizado e identificado de
cada materia prima, con la respectiva señalización en piso y dispuesto sobre estibas
para eliminar los desperdicios generados por el paso permanente de personal y de
equipos que causan deterioro en los embalajes.
Ilustración #13: Sistema Andon de control de inventarios.
Fuente: El autor
7.3. PROPUESTA # 3: ELIMINACION DEL TIEMPO OCIOSO DEL OPERARIO DE
PESAJE
El objetivo de ésta propuesta es asegurar que el operario de pesaje permanezca
realizando actividades que agreguen valor en el proceso, aprovechando el tiempo libre
que actualmente le queda entre el pesaje de una pasta y otra.
59
La herramienta a utilizar se basa en el diseño e implementación de un tablero bajo la
filosofía de funcionamiento de la caja Heijunka, en donde a partir de la programación
diaria que suministra el supervisor de la planta, y con base en los tiempos de pesaje
establecidos para cada pasta y el de mezcla de materias primas en el molino, se le
programan las horas específicas en las que debe iniciar y terminar la operación de
pesaje.
Ilustración #14: Diseño propuesto del tablero Heijunka.
Fuente: El autor
La utilización de ésta herramienta permite nivelar el tipo y la cantidad de producción en
un determinado período; permite cumplir con las demandas del cliente, evitando lotes y
teniendo inventario mínimo, bajos costos y tiempos de entrega reducidos.
En el tablero se programa sobre los renglones el tipo o número de referencias a
producir, y en las columnas se coloca la hora a la cual se debe iniciar la producción; se
trata que sea lo más consistente posible y que se convierta en parte de la fábrica visual
con el fin que indique a todo el personal de la planta el programa y horas de
producción.
Uno de los grandes beneficios de éste sistema es que cualquier persona puede darse
cuenta en cualquier momento cómo va el logro de la meta de producción diaria. 47
En éste caso el Kanban de producción lo constituyen las tarjetas con las órdenes de
producción de cada referencia.
47 VILLASEÑOR, Contreras Alberto, GALINDO Cota Edber. Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing. 2ª. Edición.
Editorial Limusa S.A de C.V. Grupo Noriega Editores. México, D.F. 2008.
60
7.4. PROPUESTA # 4: REDUCCION DEL TRANSPORTE DE MATERIALES Y DE
LOS DESPLAZAMIENTOS DEL OPERARIO DEL MOLINO
Para la implementación de ésta propuesta se hizo uso de unos recursos que se tenían
disponibles en la planta (ángulos, mallas, moto reductor y el equipo de corte y
soldadura) para el diseño y la fabricación de un elevador de carga sencillo que
permitiera bajar las pesadas provenientes del área de pesaje hasta la puerta de acceso
al molino, con el fin de eliminar el desplazamiento del operario equivalente a 134
metros/pasta.
UBICACIÓN DEL ELEVADOR FASE DE FABRICACION
Ilustración #15: Fotografía del elevador en construcción basado en la propuesta planteada por el autor.
El desarrollo de la idea surgió a partir del riesgo que representa para los operarios y la
misma materia prima el envío de los bloques de caucho en caída libre desde el
mezanine hasta el piso, y la posibilidad de presentar algún tipo de accidente por caída
y/o golpe para el operario al transportar los recipientes plásticos con las pesadas
menores desde el mezanine hasta el área del molino.
61
Ilustración #16: Esquema de funcionamiento del elevador de carga.
Fuente: El autor
Lo que se pretende es que el operario de molino, con base en la programación diaria
utilice un formato de pedido (Kanban) donde se especifica la referencia que se debe
preparar en el área de pesaje y se la envíe al pesador en el elevador de carga sin tener
que realizar los recorridos que hoy en día se realizan sin agregar valor al producto y
desaprovechando la capacidad disponible del molino.
7.5. PROPUESTA # 5: DISMINUCION EN LOS DEFECTOS DE SUELA
PERFORADA Y/O QUEMADA
Realizando el análisis de los defectos se pudo concluir que el origen obedece a dos
condiciones de operación, las cuales no permiten garantizar un producto terminado que
cumpla con los requerimientos de calidad.
62
Ilustración #17: Fotografía del ajuste de peso de los trozos
La causa de la generación de las suelas perforadas se atribuye a que el operario que
corta las tiras en trozos no cuenta con una herramienta de corte adecuada, y tampoco
tiene una galga que asegure la dosificación requerida por cada tamaño o talla de la
suela, ya que en la actualidad lo hace mediante el cálculo inicial del tamaño de cada
trozo y el posterior ajuste del peso final con trozos más pequeños, los cuales no
garantizan un óptimo llenado del molde porque su ubicación inicial al momento de
acomodarlos puede cambiar con el ingreso del molde a la prensa, y durante el proceso
de vulcanizado ocasiona que queden espacios con escases o ausencia de material,
reflejándose en huecos o perforaciones en algunas partes del producto terminado.
Ilustración #18: Fotografía de Guillotina con galga propuesta.
Como se muestra en la anterior ilustración, simplemente es adaptar una galga que
permita cortar los trozos acorde al tamaño de cada suela y se evite el retrabajo de
pesar pequeños trozos para llegar al peso indicado en la ficha técnica del producto.
El segundo desperdicio es atribuido a que a pesar que las prensas cuentan con un
PLC que controla el tiempo de vulcanizado de las suelas mediante un temporizador, en
ocasiones el operario no se da cuenta que el ciclo ha terminado por cuanto tiene a
63
cargo entre 3 y 4 máquinas de manera simultánea y no acude de manera oportuna a
liberar el molde mediante el accionamiento de los botones del tablero de control de la
prensa para permitir que el molde baje y deje de someterse a las altas temperaturas a
las que se trabaja para lograr fundir el caucho.
Ilustración #19: Fotografía frontal de las prensas.
La propuesta consiste en aprovechar los puntos de entrada de los PLC que se
encuentran disponibles para instalar en las prensas una baliza de colores, que
adicional a encenderse cuando el ciclo de vulcanizado haya terminado, emita un
sonido que alerte al operario y le permita retirar de manera inmediata el molde de la
prensa para evitar que el material se queme al interior de la misma por exceso en el
tiempo de exposición.
Ilustración #20: Fotografía de baliza sugerida.
64
7.6. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (FUTURO)
Una vez se concretaron todas y cada una de las propuestas de mejora al proceso de
fabricación de suelas tipo corriente, se procedió a diagramar un mapa del proceso
futuro (VSM) para saber de qué manera se impactan las operaciones intervenidas, en
cuanto a reducción de tiempos de ciclo, almacenamiento y recorridos de los operarios,
con el fin de tener una nueva y completa visión del proceso bajo la perspectiva del
mejoramiento, que permita dimensionar los beneficios obtenidos para el mismo.
65
Gráfico # 13: Diagrama VSM del proceso (Futuro).
66
8. EVALUACION FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS
A continuación se presentan las propuestas de mejora planteadas para la empresa
Inversiones CNH, y se realiza el análisis de viabilidad de la implementación de las
mismas a través de la evaluación financiera, validando el impacto que estas generan
en términos monetarios y la rentabilidad. Dichas propuestas están enfocadas hacia la
optimización del proceso de fabricación de suelas corrientes, de tal forma que se vea
reflejado en una disminución de costos y tiempos del proceso. Cabe anotar que la
puesta en marcha de las mismas está sujeta al criterio, disponibilidad económica y
políticas internas de la empresa para la ejecución del proyecto.
Tabla #10: Ahorros generados por las propuestas elegidas.
En la anterior tabla se evidencian las mejoras establecidas para las suelas tipo
corriente en términos de tiempo, kilogramos de material y pares de suela. Para
determinar el impacto económico que generan los ahorros establecidos, se evalúa el
costo de oportunidad que se genera en la reducción de los tiempos de proceso,
convertidos en unidades de producto que se están dejando de producir en los tiempos
eliminados, comparados con el ritmo al que los clientes requieren el producto. Al
mismo tiempo, estas unidades de producto son representadas en términos monetarios,
con el fin de establecer el ingreso total que se genera como costo de oportunidad.
67
Tabla #11: Costo de oportunidad de las propuestas elegidas.
Para establecer el costo de oportunidad de las suelas, fue necesario tener en cuenta el
precio de venta de cada par, con un valor de $4.784 calculado con base en la
información suministrada por la empresa sobre la participación de las suelas corrientes
en el total de las ventas.
De igual manera es necesario considerar que la fabricación de las suelas representa
un costo para la empresa, el cual equivale a $3.219/par, lo que se muestra en la
siguiente tabla.
68
Tabla #12: Costo de producción de las propuestas elegidas.
Partiendo de la base que todas las propuestas formuladas se encuentran enmarcadas
dentro de la filosofía Lean, es decir, buscando maximizar los ahorros con bajos niveles
de inversión, se hace necesario contemplar algunos costos que se deben considerar
durante toda la fase de implementación para la compra de recursos y ejecución de
cada una de las actividades propuestas en el trabajo desarrollado. La siguiente tabla
muestra los montos requeridos para la implementación del proyecto:
Tabla #13: Inversión discriminada requerida por el proyecto.
69
De igual manera se contempló que para el sostenimiento del proyecto se deben tener
en cuenta los costos asociados a la sostenibilidad del mismo, los cuales se describen
en la siguiente tabla:
Tabla #14: Costos de sostenimiento para las propuestas.
8.1. RELACION BENEFICIO – COSTO
Con el fin de determinar si el proyecto es viable en términos de la inversión requerida y
los ahorros que se generan, a continuación se muestra la tabla con la evaluación del
beneficio - costo del proyecto:
Tabla #15: Relación Beneficio/Costo del proyecto.
Como la razón entre el beneficio y costo es superior a 1, se considera que la ejecución
del proyecto representa una gran oportunidad para la empresa y se justifica realizar la
inversión.
70
8.2. FLUJO DE FONDOS PROYECTADO
Con el fin de evaluar el impacto generado por las propuestas planteadas, se realiza un
flujo de fondos proyectado a 6 meses debido a la magnitud de la inversión requerida.
Para la realización del flujo de fondos solo se tuvo en cuenta los ingresos generados
en el costo de oportunidad de las propuestas y los costos que allí se generan. La tasa
de oportunidad determinada por el gerente de la empresa fue del 15%.
Tabla #16: Flujo de fondos del proyecto.
Con base en los resultados obtenidos, en donde las cifras para el proyecto generan un
VPN positivo y la TIR es superior a la tasa de oportunidad, se considera que el
proyecto es rentable para la empresa y por la tanto se debe invertir en él.
71
9. ESTRATEGIA PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA
CULTURA DE TRABAJO BASADA EN LEAN MANUFACTURING.
Considerando como factores claves de éxito para la implementación de la filosofía lean
y sus herramientas los siguientes aspectos:
Generación de una cultura de trabajo que sea asimilada de igual forma por
todos los miembros de la empresa.
Actitud positiva frente al cambio.
Efectividad en la comunicación.
Se propone un esquema de implementación que abarca todas las áreas de interés
para mejorar la productividad del proceso de fabricación de suelas y lograr que las
personas involucradas lleguen a un nivel de mejora continua por medio del aprendizaje
constante del proceso y el uso permanente de las herramientas Lean seleccionadas.
De manea secuencial se deben contemplar unos pilares básicos que aseguren el logro
de los objetivos planteados por parte de todas las personas involucradas en el proceso
de cambio, así:
Grafico #14: Pilares básicos para la implementación.
Fuente: El autor
Sostenimiento y mejora continua
Implementación de Herramientas
Identificación de oportunidades de Mejora
Mapeo de la cadena de Valor
Capacitación y sensibilización del personal
Compromiso de la Gerencia
72
El compromiso de la Gerencia es un pilar indispensable para asegurar el éxito en la
implementación de la filosofía Lean, ya que se pueden asegurar los recursos
económicos necesarios para el proyecto, el tiempo de los operarios para la
capacitación y lo más importante, la motivación y el ánimo para lograr la generación de
una cultura de trabajo en equipo, vital para el logro de los objetivos. De igual forma es
determinante para asegurar que las otras áreas de la empresa se unan a los esfuerzos
de las áreas operativas y se puedan generar sinergias a lo largo de toda la cadena de
valor, por lo que se recomienda que esté presente en la fase de capacitación para
lograr un mayor entendimiento de la metodología, de los alcances, y le permitirá tener
más claridad sobre los resultados obtenidos.
De igual forma la Gerencia también tendrá un rol de control y monitoreo sobre el
proceso de implementación, tomando decisión sobre la implementación de algunos
proyectos específicos con base en los análisis de costo beneficio, es decir que los
proyectos deberán tener una secuencia de aprobación para que finalmente en esta
instancia se aprueben cada una de las iniciativas basadas en los presupuestos, en la
definición de prioridades y en la visión del negocio.
La fase de capacitación y sensibilización permitirá que se genere un cambio de cultura,
es decir que se produzcan cambios en la forma como los operarios desempeñan sus
funciones. El cambio cultural es uno de las aspectos más importantes en la
implementación de esta filosofía y de allí depende el éxito, no solo de la
implementación, sino también de la permanencia en el tiempo, para que de esta forma
se puedan obtener resultados importantes de incrementos de productividad en el
mediano y largo plazo.
En el aspecto de la sensibilización es vital tener una estrategia de comunicación que
permita transmitir diferentes aspectos del proyecto a las personas. Se puede diseñar
una campaña de expectativa en donde se logre cautivar la atención de todos los
involucrados en el proceso productivo, que resalte las condiciones de trabajo actual y
cuestione sobre la necesidad de generar un cambio radical en las diferentes instancias
del proceso.
La manera de proponer y/o presentar el programa en primera instancia debe
contemplar la definición de una meta en común, un objetivo claro y medible, al que
todos deben llegar. Se presentarán los pasos o etapas a seguir para que todo el
personal este entrenado e involucrado en el proceso de cambio, y finalmente se llevara
a cabo la implementación de las herramientas y un control constante de los resultados
para asegurar el sostenimiento y cumplimiento de las metas.
73
El mapeo de la cadena de valor tiene como objetivo establecer el estado actual del
proceso de fabricación y de las operaciones que lo componen, así como determinar el
punto de partida en la implementación de la filosofía y constituir la base para las
mediciones de mejoramiento.
En la construcción del mapeo es indispensable recoger los datos sobre el terreno, no
sobre los datos de los sistemas de información, para asegurar así la veracidad en la
información y garantizar que es el fiel reflejo de la realidad. Adicional debe incluirse un
análisis detallado de los tiempos, ya que estos serán un elemento clave para la
definición de las oportunidades de mejora.
La identificación de las oportunidades de mejora es el paso o pilar que permite
establecer los mecanismos y/o formas de mejorar los flujos y eliminar los desperdicios,
para que los recursos se usen de una forma más eficiente. Este proceso debe estar
acompañado de todos los análisis realizados y sustentados desde el punto de vista
económico para que la Gerencia pueda definir cuáles de las oportunidades
presentadas serán aprobadas y cuál será la prioridad para la implementación en cada
uno de las operaciones del proceso de fabricación. Estas definiciones se harán con
base en la visión del negocio y deberán acompañar otras iniciativas estratégicas, que
permitan el crecimiento sostenido de la empresa.
Previo a la fase de implementación se deben conformar equipos de trabajo y se debe
designar a un líder para poder coordinar todas las actividades, recursos, etc., y que
además sirva de puente de comunicación con la gerencia para resolver los posibles
inconvenientes que se puedan presentar en el desarrollo del evento. Dicho líder debe
estar en la capacidad de aprender y enseñar en todo momento, demostrar pro
actividad y responsabilidad para llevar a cabo sus propias tareas y cumplir con las
metas propuestas por la gerencia con una clara orientación hacia el logro de
resultados. Debe ser fiel a la filosofía lean y reflejar sus principios en su actuar diario.
De ésta manera se puede dar comienzo a la fase de implementación, acompañada de
la comunicación a todos los involucrados sobre las prioridades definidas y los puntos
críticos que requerirán mayor atención, quienes a su vez deberán desarrollar un
proyecto para dar respuesta a esa oportunidad de mejoramiento. Cada equipo deberá
desarrollar los controles necesarios que incluyen los responsables de cada actividad,
los tiempos necesarios para concluirla, los recursos que utilizará, etc.
La comunicación constante entre la Gerencia y los miembros de cada equipo durante
la planeación y la implementación de un proyecto es vital pata su éxito. Una vez el
equipo responsable desarrolle una idea, este debe presentar a la Gerencia un estudio
de costos y beneficios, y a la vez debe tener claro y plasmado en un formato estándar
74
un cronograma de implementación con las etapas del proyecto y las personas
involucradas en cada una de ellas.
Una vez la implementación del proyecto haya comenzado, se debe tener un control
diario de la mejora, por medio de indicadores. Estos indicadores deben ser difundidos
dentro del equipo de trabajo, el líder y la Gerencia, de modo que todos los involucrados
tengan idea de cómo va el proceso, que tanto se ha implementado y como está
respondiendo el sistema a los cambios. Es muy importante que durante las primeras
semanas los indicadores se midan a diario, ya que al presentar cualquier problema se
pueden tomar acciones inmediatas, y una vez el proceso se haya acoplado a las
mejoras el control puede ser semanal.
También es importante incluir dentro del formato de cronograma de trabajo, reuniones
periódicas en la cuales se presentaran las avances del proceso y los resultados que se
han obtenido, de esta manera se puede analizar el progreso del proyecto y hacer
retroalimentaciones tanto positivas como constructivas acerca de las decisiones que se
han tomado.
Finalmente en cuanto al pilar de sostenimiento y mejora continua se hace
indispensable entrenar a todo el personal involucrado en las diferentes etapas del
proceso para que se especialice en “aprender a observar” garantizando tener claro el
proceso y conocerlo suficientemente bien para que simples ejercicios de observación
de las actividades diarias permitan evidenciar problemas que puedan causar
inconvenientes a futuro. No se debe dejar de observar y aprender del proceso y de las
personas alrededor del mismo, por cuanto el aprendizaje constante por medio de
entrenamiento o experimentos rápidos en la línea ayudan a formar un buen equipo con
mentes críticas y unos buenos reflejos para solucionar cualquier problema que se
presente en el menor tiempo posible.
75
10. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION
Dado el interés que tiene el gerente de la empresa en implementar las herramientas a
lo largo de todo el proceso productivo, se planteó un cronograma de actividades
detalladas para todas y cada una de las principales operaciones que componen el
proceso de fabricación de suelas, para ser implementado en un período de 48
semanas, tomando en todas ellas como punto de partida la implementación de las 5´s
por constituir la base generadora de cultura y disciplina en el personal, seguida por
Andon que constituye un complemento ideal para identificar las áreas, herramientas,
equipos, etc., y facilitar de ésta manera las labores de búsqueda e identificación de los
recursos involucrados en la operación.
Posteriormente se inicia con Poka-yoke en los puntos donde se hace necesario
prevenir o eliminar la posibilidad de generar errores o defectos en el producto, y una
vez se han implementado los mecanismos necesarios se procede a la fase de
implementación del Heijunka con el fin de nivelar las cargas de trabajo de los operarios
y eliminar los cuellos de botella que aparecen en la operación.
Tabla # 17: Cronograma de implementación.
Fuente: El Autor
76
El proceso continúa con la implementación del Kanban para realizar despejes en las
áreas donde se observa acumulación de inventario, mediante la sincronización de los
ritmos de trabajo y lar ordenes de pedido que se realizan sobre determinado material.
El SMED es utilizado en las etapas que dependen directamente de una máquina con el
fin de aumentar la eficiencia del equipo, disminuyendo los paros ocasionados por los
cambios de referencia, que para el caso de la empresa se refiere específicamente al
molino y las prensas.
Finalmente se efectúa la implementación de JIT, que se considera con el resultado o la
consecuencia de haber realizado una muy buena implementación de las herramientas
descritas anteriormente, para garantizar que el proceso de fabricación de las suelas
está funcionando bajo la filosofía Lean y que todas sus operaciones se encuentran
sincronizadas entre sí y frente a los requerimientos de la demanda de los clientes.
En la parte final del cronograma se tomó la decisión de realizar la implementación en
paralelo entre las operaciones de empaque de pedidos y refilación de suelas, por
cuanto están ubicadas en la parte final del proceso y cumplen una labor dependiente;
adicional porque ya se cuenta con una curva de aprendizaje y experiencia que
claramente facilitaría la ejecución de las actividades de manera simultánea.
77
11. CONCLUSIONES
Mediante la realización del presente trabajo se pudo demostrar la efectividad de las
herramientas Lean, ya que para incrementar la productividad en el proceso
productivo de las suelas no es necesario adquirir tecnología de punta ni realizar
una gran inversión, basta con una cultura de trabajo en equipo, disciplina y buenas
ideas fáciles de implementar para poder hacer una gran diferencia en los
resultados.
Teniendo en cuenta el estadio de desarrollo en el que se encuentra la empresa, la
visión de negocio que tiene el gerente y la situación actual de la planta de
producción, se puede afirmar que Lean Manufacturing es una filosofía que encaja
muy bien con las metas a las que quiere llegar la empresa y cuenta con las
herramientas necesarias para atacar los problemas y resolverlos con el menor
costo posible.
De acuerdo a los análisis realizados se pudo establecer que la muda más crítica
para la empresa la constituye el nivel de inventarios que maneja y la forma como se
administra, ya que equivale al 51.6% del tiempo total del ciclo, seguida por las
distancias recorridas por parte de los operarios para transportar el material por todo
el proceso, la cual equivale en promedio a 275.3 metros, en los cuales no se está
agregando valor al producto, pero si se consumen recursos, lo que claramente
tiene repercusiones directas en el nivel de desperdicios de los materiales tanto de
materia prima como de producto en proceso, la desorganización en la planta,
generación de ineficiencia y obstaculiza la apropiación de una cultura de trabajo
bajo la filosofía Lean.
Para poder asegurar el éxito en la implementación del proyecto y el sostenimiento
de los resultados generados por las herramientas Lean en el proceso productivo, es
necesario contar con el compromiso decidido de la gerencia de la empresa y la
dedicación e involucramiento de todas las personas que participan en el proceso,
con el fin de evitar que las mejoras planteadas se conviertan en simples cambios
momentáneos que no contribuyen con las metas trazadas por la empresa.
La inversión inicial requerida para la ejecución de las propuestas de mejora es de
$6.065.938, por lo que se puede inferir que es una inversión accesible para la
empresa, teniendo en cuenta los altos retornos que representa y los beneficios
ocultos a nivel de generación de cultura de trabajo enfocada hacia el mejoramiento
continuo.
78
Por medio de la realización del flujo de fondos del proyecto se obtiene un VPN de
$28.891.753 y una TIR del 152%, con lo que se puede concluir que es una muy
buena oportunidad y se justifica la ejecución del proyecto para la empresa
Inversiones CNH, ya que la TIR es superior a la tasa de oportunidad de la empresa
y el VPN es positivo.
Mediante la implementación de las propuestas de mejora en el proceso se obtiene
una disminución del 19.8% en las actividades que no agregan valor al proceso de
fabricación de suelas corrientes, pasando de 1224 minutos a 981.4 minutos, lo cual
se ve reflejado en la disminución del tiempo de ciclo total a 1785.3 minutos.
79
12. RECOMENDACIONES
Antes de iniciar con la implementación del proyecto es recomendable asegurar la
efectividad del proceso de capacitación del personal mediante la comprobación del
nivel de conocimiento y entendimiento de todas y cada una de las herramientas
que componen a Lean Manufacturing, para asegurar que las actividades y los
esfuerzos realizados están enfocados y puedan garantizar resultados
sobresalientes.
Durante el proceso de implementación e intervención al interior de cada una de las
etapas del proceso productivo, se recomienda hacer uso de carteleras y/o tableros
acrílicos que contengan la información pertinente a la vista de todas las personas
involucradas, y realizar reuniones diarias cortas convocadas por el líder con el fin
de mantenerlos informados y al tanto de los avances de la implementación y el
porcentaje de cumplimiento sobre las metas propuestas por la gerencia.
Teniendo en cuenta que los inventarios son el mayor problema que enfrenta la
empresa, se recomienda prestar especial atención a la implementación de Kanban
y realizar un control permanente de las actividades y lineamientos definidos por
parte de los responsables de la etapa en la que se haya implementado, ya que el
incumplimiento de los mismos acarreará consecuencias negativas de alto impacto
para la empresa y para la apropiación de una cultura de trabajo enfocada al
mejoramiento continuo.
Se recomienda desarrollar un esquema de capacitación cruzada entre las
diferentes labores desempeñadas por los operarios, con el fin de contar con
recursos poli funcionales que puedan respaldar los procesos de implementación y
entrenamiento del proyecto, y al mismo tiempo aseguren el sostenimiento de la
operación.
80
BIBLIOGRAFIA
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y diseño del trabajo. 11ª edición. Editorial Alfaomega. 2005.
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82
ANEXOS
Anexo 1: Ventas totales y discriminadas Inversiones CNH 2011 - 2012.
Fuente: PyG de la empresa.
Anexo 2: Tabla resumen de pesos discriminados y agrupados suela corriente.
Fuente: Gerencia de la empresa.
83
Anexo 3: Tabla resumen de clientes y direcciones.
RAZON SOCIAL CLIENTE DIRECCION
BUSTER SHOES MARIO FLOREZ CLL 14 SUR No 8 -36
KIDS CLUB HENRRY MALDONADO TRAV 46 B No 19 - 51
MAJOS JUAN CARLOS
GUTIERREZ MANIZALES
JORGE CAÑON JORGE CAÑON CRA 8 A No 21 A - 56 SUR
DARCOS SHOES DONEY WILCHES CALLE 19 SUR No 24 A 38
FANDIÑO ORTELIO FANDIÑO ORTELIO CALLE 9 BIS No 19 A - 38
NICOLLS CARLOS FORERO CRA 7C No 6- 19 SUR
MANUFACTURAS V Y C EDUARDO CASTRO CRA 31 No 18 A -61 SUR
PIATELI Y CIA LTDA LUIS FORERO AV CARACAS No 38 -15
ROCAS OMAR ROJAS /NELSON CRA 26 No 41 - 62
CHAMITOS ESTELLA ARDILA CRA 10 BIS No 3 -27
HERNANDO AZA HERNANDO AZA CLL 38 SUR NO 72 H - 97
GINO FIRENZI FERNANDO BETANCOURT CRA 16 No 16 - 71 SUR
CALZADO WALIS WILLIAM CAMPOS CRA 25 No 18 - 35
CALZADO ATLAS GABRIEL QUINTERO CLL 17 No 68 b 68
GONZO GONZALO HIGUERA CLL 63 F No 34 -18
GINNOS JACKSON CAMILO REAL CRA 24 A No 9 -62 SUR
EDGAR ESTRELLA EDGAR ESTRELLA CRA 14 A No 27 A -03
ERWIN WILCHES ERWIN WILCHES NO TIENE
WINKERS MARIO GARZON CRA 24 C No 18 -23
LEOPOLDO RONCANCIO
LEOPOLDO RONCANCIO AV 13 SUR No 24 -B -18
MILTON MENESES MILTON MENESES DIAG 33 SUR No 2 -81
CALZADO 3025 EDUARDO MOTA NO TIENE
BURRITOS LUIS DURAN CRA 16 SUR No 31 f -59
FERNANDO RUIZ FERNANDO RUIZ NO TIENE
ORION CLAUDIA RAMOS CLL 18 SUR No 23 - 11
WINKERS MARIO GARZON CRA 24C No 18- 23 SUR Fuente: Gerencia de la empresa.
84
Anexo 4: Cursograma Analítico
85
Fuente: El autor
86
Anexo 5: Diagrama de operaciones
Fuente: El autor
87
Anexo 6: Lean Manufacturing
NACIMIENTO DE LEAN MANUFACTURING
Los inicios de Lean Manufacturing no se centran solamente en Toyota, ya que Henry
Ford tuvo una parte importante dentro de todo éste proceso, cuyo objetivo era diseñar
un automóvil que fuera fácil de producir y sencillo de reparar. Finalmente logró su
cometido al hacer su modelo T en 1908, por medio de la estandarización de las piezas
usadas a través de sus operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los
equipos que le permitían maquinar partes. Una vez estandarizadas las partes, cambiar
la manera de diseñar automóviles fue el siguiente paso, mediante la disminución del
número de partes que se movían en los motores y otros sistemas críticos, además de
simplificar el proceso de ensamble, lo cual representó grandes ahorros en tiempo e
inversión.
El siguiente problema era cómo coordinar el ensamble, lo que implicaba una secuencia
de acciones dependientes, ya que al terminar las actividades en una estación de
trabajo, el vehículo debía ser pasado a la siguiente estación, y como el proceso no
estaba balanceado se generaban cuellos de botella. Para reducir éste problema Ford
comenzó entregando las partes en las áreas de trabajo, disminuyendo el tiempo
perdido por caminar y el número de actividades que cada trabajador requería para
realizar su trabajo, logrando que el tiempo de ciclo pasara de ser medido en horas en
1908, a ser controlado en minutos en 1913.48
Se puede decir que Henry Ford fue el primero que realmente pensó esbeltamente,
quien contaba en su fábrica de Highland con una línea para fabricar las partes en
secuencia, separada por pequeños espacios y con pocas piezas de inventario en
proceso. Lo que hoy en día hace Toyota en sus plantas, Henry Ford lo hacía en su
fábrica hace ya casi 100 años.
En Japón la historia se remonta al año 1930 con el inicio de la construcción de Toyota
Motor Company bajo la dirección de Sakichi Toyoda, quien introdujo sus propias
innovaciones, como por el ejemplo la técnica del Just in Time, que al igual que el
sistema de los supermercados americanos fueron el resultado de la influencia recibida
por sus visitas a la planta de Ford en Michigan, y que a futuro se convirtieron en las
bases del Kanban.
Para los años 70 el sistema de producción Toyota era una filosofía muy poderosa que
todo negocio debería aprender, y recibió la atención de todo el mundo por primera vez
48 VILLASEÑOR, Alberto, GALINDO, Edber. Manual de Lean Manufacturing. Editorial Limusa S.A de C.V. Grupo Noriega Editores. México, D.F. 2007
88
cuando se comprobó su valor por la remarcable recuperación de esa empresa después
de la crisis del petróleo en 1973, a la que siguió una importante recesión que afectó al
gobierno, negocios y en general a la sociedad de todo el mundo. En 1974, la
economía Japonesa llegó a colapsarse hasta un estado de crecimiento cero, y muchas
empresas padecían por esta situación. Es justo en ésta crisis donde el trabajo
desarrollado por Taichi Ohno, quien se desempeñaba como director ejecutivo de
Toyota, permitió que aunque se redujeran los beneficios de la empresa, se
mantuvieran los ingresos con un margen superior a los de las otras empresas del país
que atravesaban por la misma situación.49
CONCEPTOS BASICOS
Lean Manufacturing, también conocido como Sistema de producción Toyota (TPS),
quiere decir hacer más con menos (menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzos
humanos, menos maquinaria, menos materiales), siempre y cuando se le esté dando al
cliente lo que desea.50 Es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7
tipos de "desperdicios": sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de
producto en proceso, inventario, movimiento y defectos en productos manufacturados.
El objetivo primordial de la Manufactura Esbelta es minimizar el desperdicio (Muda
en japonés), por cuanto no agrega valor, consume recursos y el cliente no está
dispuesto a pagar por ello.
Teóricamente se encuentran discriminados los desperdicios en las industrias de
procesos, en donde claramente se evidencia la oportunidad que se tiene de
incrementar sustancialmente el tiempo de valor agregado de las operaciones, es decir,
reducir el tiempo de conducción.
49 TAICHI, Ohno. El sistema de producción Toyota. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona, 1991. Págs.. 23-26. 50 VILLASEÑOR, Alberto, GALINDO, Edber. Manual de Lean Manufacturing. Editorial Limusa S.A de C.V. Grupo Noriega Editores. México, D.F. 2007.
89
Gráfico #13: Participación de los siete desperdicios en la industria de procesos.
Eliminando el desperdicio, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo se
reduce.
PRINCIPIOS
La Manufactura Esbelta consiste en 5 elementos básicos co-dependientes de los
cuales depende el éxito de la implementación de la metodología. Estos 5 elementos
deben ser cumplidos a la perfección en una secuencia lógica para lograr la excelencia
del todo, si alguno falta, este objetivo no se logrará. Estos 5 elementos son: 51
1. Organización: Hace referencia a los roles de cada trabajador, la capacitación en la
metodología y la comunicación interna en la empresa.
2. Métrica: Hace referencia a la medición de resultados, del rendimiento de los
trabajadores, cumplimiento de metas y reconocimientos de incremento de
productividad en los empleados.
3. Logística: Hace referencia a los aspectos de planeación, y control del flujo de
material e inventarios del producto.
51 WILLIAM M. FELD LEAN MANUFACTURING. Tools, Techniques, and how to use them.
90
4. Flujo de los procesos de manufactura: Hace referencia a los cambios físicos y de
diseño de estándares del proceso.
5. Control de procesos: Hace referencia a monitorear, controlar y estabilizar la mejora
de los procesos.
Además de los 5 elementos necesarios para llevar a cabo la metodología de
manufactura Esbelta, en cada uno de estos elementos se debe tener en cuenta cada
uno de los 5 principios de la metodología, estos principios son:
El valor del producto lo define el cliente.
El consumidor establece el sistema PULL, con el fin de producir solo lo que se
demanda.
Darle importancia al valor agregado por los empleados y personas relacionadas
con el proceso.
Eliminar cualquier desperdicio en la cadena de valor.
Minimizar costos y tiempos maximizando seguridad y calidad del producto
HERRAMIENTAS
Kanban
Es una herramienta utilizada por Lean Manufacturing para controlar el flujo de
materiales en una producción en línea. Este sistema se compone de una serie de
señales que indican cuando un material debe ser re abastecido, para continuar la
producción.
El sistema Kanban propone un cambio en la forma de abastecimiento de los puestos
de trabajo. En vez de reabastecer los materiales necesarios para la operación una vez
se hayan acabado o entregar todos los materiales al mismo tiempo se establecen una
serie de señales para cada material y este solo será re abastecido cuando tales
señales lo indiquen. La clave para el correcto re abastecimiento de materiales por
medio de la técnica Pull es el tiempo de entrega del material al puesto de trabajo. Se
deben fijar claramente cuál es el tiempo de entrega de cada material y coordinar este
tiempo con la señal establecida para el abastecimiento del mismo.52
52
DENNIS P HOBBS. LEAN MANUFACTURING implementation. A complete execution manual for any size manufacturer. Cap 1
91
Justo a Tiempo (JIT)53
Es una filosofía que trata de optimizar los sistemas de producción al producir el mínimo
número de unidades en la menores cantidades posibles, en el momento exacto, por
medio del diseño de sistemas para identificar problemas, la comunicación con los
proveedores, reducciones de tiempo de preparación, y la simplicidad, entre otros.
Los principales objetivos de esta filosofía son:
Atacar los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Establecer sistemas para identificar problemas.
5´s54
Las cinco S es un concepto creado por empresas japonesas entre ellas Toyota, para
crear y mantener áreas de trabajo limpias y ordenadas y así facilitar las labores de los
trabajadores brindándoles un buen ambiente laboral, y buscando la calidad total en
todos los aspectos de la empresa. Las cinco S suponen 5 palabras en japonés que
traducen:
SEIRI: Organizar
SEITON: Ordenar
SEISO: Limpiar
SEIKETSU: Estandarizar
SHITSUKE: Disciplinar
El principal objetivo de este concepto es mejorar y mantener las condiciones de trabajo
de toda la organización, para así asegurar la seguridad de los trabajadores, el clima
laboral, la motivación personal y la eficiencia con el fin de mejorar la calidad del
producto la productividad de la empresa y la competitividad en el mercado.
53
HAY, Edward J. Justo a tiempo. Grupo editorial Norma. 1988. 54
HIRA HIROYKI. 5S for operators: 5 pillars of the visual workplace
92
ANDON (Indicadores visuales)55
Es una técnica en la cual se hace un despliegue de luces o señales luminosas en un
tablero que indican las condiciones de trabajo dentro del área de trabajo, existe un
color diferente para cada condición.
Rojo: Máquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa
Blanco: Fin del lote de producción
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de material
Aunque existan condiciones generales establecidas para cada color esta técnica es
flexible para ser utilizada en cualquier industrial según las necesidades de cada
organización.
POKA-YOKE (Dispositivos para prevenir errores)56
La complejidad de los procesos en las empresas ayudan en gran parte a los errores
humanos, entre más complejo sea el proceso más propensos son los trabajadores a
cometer errores, por lo cual la filosofía POKA-YOKE maneja el concepto de la
simplicidad en los procesos para así disminuir los errores en él. POKA-YOKE es un
mecanismo desarrollado por el ingeniero de Toyota Shingeo Shingo, el cual pretende
crear procesos en los cuales cometer errores sea prácticamente imposible. Un POKA-
YOKE es un mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan o los
hace lo suficientemente obvios para que los trabajadores se percaten de los mismo y
así los prevengan a tiempo. Existen 3 métodos de POKA-YOKE:
Métodos de contacto: Las anomalías en el acabado y dimensiones de la
pieza son detectadas por medio de sensores.
Método de valor fijo: Las anomalías en casos donde las operaciones son
repetitivas son detectadas por inspecciones del número específico de
movimientos.
Método de paso-movimiento: Las anomalías son detectadas inspeccionando
los errores en movimientos estándares de los procesos.
55
KARLA PINEDA MANDUJANO. Manufactura esbelta. 2006 http://www.wikilearning.com/monografia/manufactura_esbelta-indicador_visual_andon/12502-14 56
HIROYUKI HIRANO. Poka-Yoke. Mejorando la calidad del producto, evitando defectos.
93
SMED (single minute Exchange of die)57
El sistema SMED se desprendió de la filosofía de JIT, y trata de disminuir el tiempo de
las operaciones de cambio a menos de 10 minutos. Los beneficios que trae este
sistema a las compañías son:
Reducir el tiempo de preparación y convertirlo en tiempo productivo
Reducir inventarios
Reducir tamaño de lotes de producción
Producir en el mismo día, varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
Heijunka (balanceo de línea)58
Es una herramienta esencial para el flujo constante en la línea de producción, la cual
funciona de la mano con el takt time y el tiempo de ciclo. El objetivo principal de esta
herramienta es reducir al mínimo el desperdicio de talento humano. Todos los
trabajadores son valiosos y deben aportar en partes iguales al proceso.
KAIZEN
En japonés, Kaizen significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento
que involucra a todas las personas –tanto gerentes como trabajadores- y ocasiona un
gasto relativamente pequeño. Aunque los mejoramientos bajo Kaizen son pequeños e
incrementales, el proceso Kaizen origina resultados dramáticos a través del tiempo, se
basa en enfoques de sentido común, de bajo costo y riesgo, por lo que los gerentes
pueden regresar a la manera antigua sin incurrir en grandes costos y al mismo tiempo
garantiza el progreso incremental que compensa en el largo plazo.59
57
SHINGEO SHINGO. A revolution in manufacturing: the SMED system. 58 TBM, Consulting group. Seminario Lean Sigma bajo metodología Kaizen de avances rápidos. Bogotá,
marzo de 2009. 59 MASAAKI, Imai. Gemba Kaizen. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba). Editorial Mc Graw Hill Interamericana. 1998. Capítulo I: Una introducción al Kaizen.
94
Anexo 7: Tabla de suplementos por fatiga60
60 OIT. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición (revisada). Editorial Limusa. Grupo Noriega
Editores. 1998.
95
Anexo 8: Estudio de tiempos
En todas y cada una de las operaciones analizadas se definió para efectos de estudio
una confiabilidad del 90% y un porcentaje de error del 10%.
Teniendo en cuenta que para cada una se realizaron 30 observaciones, de igual
manera se calculó la media correspondiente (expresada en minutos) y se determinó la
desviación estándar ajustada en minutos, con el fin de generar el intervalo de precisión
a partir de la siguiente fórmula:
Como las observaciones obtenidas representan una muestra pequeña, estos datos se
ajustan a una distribución t-student con un estadístico t de 2,04, generando un
intervalo de precisión de la muestra a partir de la siguiente fórmula:
√
Una vez se obtuvo el valor del intervalo de precisión se comparó con el intervalo de
precisión de la muestra , y se pudo establecer que en todos los casos , con
lo que se pudo concluir que el número de observaciones era suficiente para realizar el
estudio.
Finalmente se realizaron los cálculos correspondientes para determinar el tiempo
normal y estándar de cada operación, a partir de las siguientes fórmulas:
96
A continuación se muestran los cálculos realizados sobre las observaciones efectuadas
a las operaciones:
97
OPERACIÓN 1: Pesaje de materias primas
98
OPERACIÓN 2: Mezcla de materias primas
99
OPERACIÓN 3: Corte de pasta en tiras
100
OPERACIÓN 4: Corte y pesaje de pasta en trozos
101
OPERACIÓN 5: Desmoldar suelas
102
OPERACIÓN 6: Refilar suelas.
103
OPERACIÓN 7: Empacar Pedidos.
104
Anexo 9: Ventas discriminadas suela corriente año 2012
Fuente: Gerencia de la empresa
Anexo 10: Cálculo del Takt Time
105
Anexo 11: Diagrama de recorrido del material (Actual)
Fuente: El autor.