projet de creation d’une unite de production et de
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO=============
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE=========
DEPARTEMENT GESTION=====
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
Présenté par : LAMARANA Touré José
Sous l’encadrement de :
Année universitaire : 2006-2007
Session : 10 Décembre 2007
PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE PRODUCTION ET DE
COMMERCIALISATION DE JUS DE FRUIT NATURELS
Encadreur Pédagogique :
Madame ANDRIAMANDROSO Noro
Enseignant Chercheur à l’Université
d’Antananarivo
Encadreur professionnel : Monsieur RAKOTONDRAZAFY Nirinason
Chef de Production CODAL
REMERCIEMENTS
Ce travail de recherche n’a pas pu être accompli que grâce à l’Amour et à la
Bienveillance de Dieu ainsi qu’à l’assistance de plusieurs personnes auxquelles ; je tiens ici à
témoigner de ma sincère reconnaissance et gratitude.
Aussi, j’exprime mes remerciements à :
• Monsieur RAJERISON Wilson Adolphe, Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo, pour le maintien de l’excellence et de la dignité de notre
Université.
• Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférence, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie qui a utilisé tous ses pouvoirs dans le
but de rendre meilleur notre faculté.
• Monsieur ANDIAMASIMANANA Origène, Maître de conférence, Chef de
département Gestion de la Faculté DEGS de l’Université d’Antananarivo.
• Monsieur RALISON Roger, Maître de conférence, Enseignant titulaire responsable de
l’option Finance et Comptabilité du département Gestion de l’Université
d’Antananarivo.
• Madame RAVALITERA Farasoa, Enseignant chercheur, Directeur du Centre d’Etude
et de Recherche en Gestion de l’Université d’Antananarivo.
• Madame ANDRIAMANDROSO Noro, Enseignant chercheur de l’Université
d’Antananarivo qui malgré son temps précieux m’a soutenu durant la concrétisation
de cet ouvrage en offrant un encadrement plein d’intelligence.
• Tous nos Professeurs et autres enseignants, pour la qualité de l’enseignement dispensé
durant nos études.
• Monsieur RAKOTONDRAZAFY Nirinason, mon Encadreur Professionnel, pour les
précieux conseils et orientations fournis au cours de ce travail malgré ses occupations.
• Tous nos collègues pour la convivialité chaleureuse vécue durant les années passées
ensemble à l’Université.
• Mon Père, ma Mère, mes Frères et sœurs, garants d’une morale, d’un soutien et d’un
amour indéfectible, à qui cet ouvrage est dédié.
Tous ceux qui ont, de près ou de loin, contribué à l’élaboration de ce mémoire.
ET, UNE DERNIERE FOIS, UN GRAND MERCI A TOUS.
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS................................................................................................ 6
INTRODUCTION GENERALE............................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE :
IDENTIFICATION DU PROJET...........................................................................................2
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET......................................................................................... 2Section 1 : caractéristiques du projet..................................................................................... 2
Section 2 : Localisation du projet............................................................................................. 7
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE VISE............................................................................................12Section 1 : Description du marché vise................................................................................... 12
Section 2 : Analyse de la demande........................................................................................ 14
Section 3 : Analyse de l’offre................................................................................................... 16
CHAPITRE III : L’APPLICATION DES 4P ET LES STRATEGIES MARKETING ADOPTEES......................22Section 1 : Le marketing-mix.................................................................................................... 22
Section 2 : Les stratégies marketing adoptées...................................................................... 28
DEUXIEME PARTIE :
FAISABILITE DU PROJET................................................................................................. 22
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION....................................................................................31Section 1 : Identification des matériels................................................................................... 31
Section 2 : Conception de l’atelier......................................................................................... 37
Section 3 : Processus de production...................................................................................... 39
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE.................................................................54Section 1 : Les facteurs de production................................................................................... 54
Section 2 : Production annuelle............................................................................................... 55
Section 3 : Evolution des chiffres d’affaires............................................................................ 58
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE....................................................................................62Section 1 : Organigramme envisage ..................................................................................... 62
Section 2 : Gestion de ressources humaines (GRH)............................................................... 64
Section 3 : Chronogramme...................................................................................................... 68
TROISIEME PARTIE :
ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET................................................ 70
CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE GESTION................................................72Section 1 : Les investissements nécessaires............................................................................ 72
Section 2 : Les amortissements................................................................................................. 76
Section 3 : Plan de financement............................................................................................. 79
Section 4 : Le tableau de remboursement des dettes.......................................................... 81
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE .................................................................................................83Section 1: Les comptes de gestion.......................................................................................... 83
Section 2 : Les états financiers prévisionnels........................................................................... 88
Pour mieux cerner la faisabilité du projet, nous verrons successivement les comptes de
résultat prévisionnels, le tableau des flux de trésorerie et les bilans prévisionnels............. 88
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET.........................................................................................101Section 1: Evaluations financières du projet ........................................................................ 101
Section 2 : Evaluation économique ..................................................................................... 107
Section 3 : Evaluation sociale................................................................................................ 109
Section 4 : Cadre logique...................................................................................................... 110
CONCLUSION..................................................................................................................... 114
BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................100
LISTE DES ABREVIATIONS
FAO : Food and Agricultural Organization
MAP: Madagascar Action Plan
FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
RN : Route National
EPP : Etablissement Primaire Public
CEG : Collège d’Enseignement Général
PPN : Produits de Premières Nécessités
UP : Unité de Pasteurisation
CA : Chiffre d’Affaires
VI : Valeur de l’Investissement
VNC : Valeur Nette Comptable
AC : Amortissement Cumulé
An : Annuité
Ci : Capital initial
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
IBS : Impôt sur les Bénéfices de Société
VA : Valeur Ajoutée
PIB : Produit Intérieur Brut
VO : Valeur d’Origine
ANC : Actif Net Comptable
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU N°1: PRODUCTION DANS LES PAYS EN DÉVELOPPEMENT................ 3
TABLEAU N°1: PRODUCTION DANS LES PAYS EN DÉVELOPPEMENT................ 3
TABLEAU N° 2 : LES F.F.O.M DU PROJET..................................................................... 5
TABLEAU N° 2 : LES F.F.O.M DU PROJET..................................................................... 5
TABLEAU N°3: RÉPARTITION DES FIVONDRONANA................................................ 8
TABLEAU N°3: RÉPARTITION DES FIVONDRONANA................................................ 8
TABLEAU N°4: TABLEAU DE LA CONCURRENCE.................................................... 17
TABLEAU N°4: TABLEAU DE LA CONCURRENCE.................................................... 17
TABLEAU 5 : PRIX DES PRODUITS OFFERTS PAR LA CONCURRENCE.............17
TABLEAU 5 : PRIX DES PRODUITS OFFERTS PAR LA CONCURRENCE.............17
TABLEAU 6: EVOLUTION DE NOTRE PART DE MARCHÉ...................................... 20
TABLEAU 6: EVOLUTION DE NOTRE PART DE MARCHÉ...................................... 20
TABLEAU N° 7: NEUF STRATÉGIES DE GESTION DU RAPPORT QUALITÉ/PRIX
...................................................................................................................................................24
TABLEAU N° 7: NEUF STRATÉGIES DE GESTION DU RAPPORT QUALITÉ/PRIX
...................................................................................................................................................24
TABLEAU 8 : PRIX PRÉVISIONNEL SUR 5 ANS...........................................................24
TABLEAU 8 : PRIX PRÉVISIONNEL SUR 5 ANS...........................................................24
TABLEAU 9 : LES COMPOSANTES NATURELLES..................................................... 33
TABLEAU 9 : LES COMPOSANTES NATURELLES..................................................... 33
TABLEAU N°10 : MATÉRIELS INDUSTRIELS.............................................................. 34
TABLEAU N°10 : MATÉRIELS INDUSTRIELS.............................................................. 34
TABLEAU N° 11 : OUTILLAGES INDUSTRIELS...........................................................35
TABLEAU N° 11 : OUTILLAGES INDUSTRIELS...........................................................35
TABLEAU N° 12: MATÉRIELS DE TRANSPORT.......................................................... 36
TABLEAU N° 12: MATÉRIELS DE TRANSPORT.......................................................... 36
TABLEAU N° 13 : MATÉRIELS DE BUREAU ET INFORMATIQUES.......................36
TABLEAU N° 13 : MATÉRIELS DE BUREAU ET INFORMATIQUES.......................36
TABLEAU N°14: TABLEAU D’APPROVISIONNEMENT............................................. 39
TABLEAU N°14: TABLEAU D’APPROVISIONNEMENT............................................. 39
TABLEAU N°15: VOLUME D’EAU ET DU SUCRE À AJOUTER (EN %)..................51
TABLEAU N°15: VOLUME D’EAU ET DU SUCRE À AJOUTER (EN %)..................51
TABLEAU N°16 : QUANTITÉS DISPONIBLES DE MATIÈRES PREMIÈRES
(ANNUELLES)....................................................................................................................... 56
TABLEAU N°16 : QUANTITÉS DISPONIBLES DE MATIÈRES PREMIÈRES
(ANNUELLES)....................................................................................................................... 56
TABLEAU N° 17: COÛT DES MATIÈRES PREMIÈRES UTILISÉES DURANT LES
CINQ PREMIÈRES ANNÉES.............................................................................................. 57
TABLEAU N° 17: COÛT DES MATIÈRES PREMIÈRES UTILISÉES DURANT LES
CINQ PREMIÈRES ANNÉES.............................................................................................. 57
TABLEAU N° 18: PRODUCTION ANNUELLE DE JUS DE FRUIT PAR
"NATURAL" (EN L)............................................................................................................. 58
TABLEAU N° 18: PRODUCTION ANNUELLE DE JUS DE FRUIT PAR
"NATURAL" (EN L)............................................................................................................. 58
TABLEAU N°19: PRÉVISION DES VENTES SUR CINQ ANS......................................60
TABLEAU N°19: PRÉVISION DES VENTES SUR CINQ ANS......................................60
TABLEAU N° 20: EVOLUTION ANNUELLE DES CHIFFRES D’AFFAIRES........... 61
TABLEAU N° 20: EVOLUTION ANNUELLE DES CHIFFRES D’AFFAIRES........... 61
TABLEAU N°21: RÉMUNÉRATION DU PERSONNEL................................................. 67
TABLEAU N°21: RÉMUNÉRATION DU PERSONNEL................................................. 67
TABLEAU N° 22 : ORDONNANCEMENT DES ACTIVITÉS ....................................... 70
TABLEAU N° 22 : ORDONNANCEMENT DES ACTIVITÉS ....................................... 70
TABLEAU N° 23 : COÛT DES MATÉRIELS ET OUTILLAGES NÉCESSAIRES À
LA PRODUCTION.................................................................................................................75
TABLEAU N° 23 : COÛT DES MATÉRIELS ET OUTILLAGES NÉCESSAIRES À
LA PRODUCTION.................................................................................................................75
TABLEAU N° 24 : INVESTISSEMENTS EN ARIARY ................................................... 76
TABLEAU N° 24 : INVESTISSEMENTS EN ARIARY ................................................... 76
TABLEAU N° 25 : RÉCAPITULATION DES AMORTISSEMENTS (UNITÉ
MONÉTAIRE : ARIARY).....................................................................................................78
TABLEAU N° 25 : RÉCAPITULATION DES AMORTISSEMENTS (UNITÉ
MONÉTAIRE : ARIARY).....................................................................................................78
TABLEAU N° 26 : LE FONDS DE ROULEMENT INITIAL.........................................79
TABLEAU N° 26 : LE FONDS DE ROULEMENT INITIAL.........................................79
TABLEAU N° 27 : LA RÉPARTITION DES RESSOURCES ET DES EMPLOIS.......80
TABLEAU N° 27 : LA RÉPARTITION DES RESSOURCES ET DES EMPLOIS.......80
TABLEAU 28: …... TABLEAU DE REMBOURSEMENT D'EMPRUNT...................... 81
TABLEAU 28: …... TABLEAU DE REMBOURSEMENT D'EMPRUNT...................... 81
TABLEAU N° 29 : LES PRODUITS................................................................................... 83
TABLEAU N° 29 : LES PRODUITS................................................................................... 83
TABLEAU 30 : RÉCAPITULATION DES CHARGES ANNUELLES AVANT
FINANCIÈRE......................................................................................................................... 85
TABLEAU 30 : RÉCAPITULATION DES CHARGES ANNUELLES AVANT
FINANCIÈRE......................................................................................................................... 85
TABLEAU N° 31 : RÉMUNÉRATION DU PERSONNEL............................................... 87
TABLEAU N° 31 : RÉMUNÉRATION DU PERSONNEL............................................... 87
TABLEAU 32: COMPTE DE RÉSULTAT PAR NATURE (UNITÉ MONÉTAIRE :
ARIARY)................................................................................................................................. 89
TABLEAU 32: COMPTE DE RÉSULTAT PAR NATURE (UNITÉ MONÉTAIRE :
ARIARY)................................................................................................................................. 89
TABLEAU N° 33 : TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE........................................91
TABLEAU N° 33 : TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE........................................91
TABLEAU N° 34 : BILAN D’OUVERTURE......................................................................94
TABLEAU N° 34 : BILAN D’OUVERTURE......................................................................94
..................................................................................................................................................94
TABLEAU N° 35: BILAN DE L’ANNÉE 1......................................................................... 95
TABLEAU N° 35: BILAN DE L’ANNÉE 1......................................................................... 95
TABLEAU N° 36: BILAN DE L’ANNÉE 2 ........................................................................ 96
TABLEAU N° 36: BILAN DE L’ANNÉE 2 ........................................................................ 96
TABLEAU N° 37: BILAN DE L’ANNÉE 3......................................................................... 97
TABLEAU N° 37: BILAN DE L’ANNÉE 3......................................................................... 97
TABLEAU N° 38: BILAN DE L’ANNÉE 4......................................................................... 98
TABLEAU N° 38: BILAN DE L’ANNÉE 4......................................................................... 98
TABLEAU N° 39: BILAN DE L’ANNÉE 5......................................................................... 99
TABLEAU N° 39: BILAN DE L’ANNÉE 5......................................................................... 99
TABLEAU N° 40 : CALCULS DE LA VAN AU TAUX DE 18%...................................102
TABLEAU N° 40 : CALCULS DE LA VAN AU TAUX DE 18%...................................102
TABLEAU 41 : EVOLUTION DES VALEURS AJOUTÉES......................................... 107
TABLEAU 41 : EVOLUTION DES VALEURS AJOUTÉES......................................... 107
TABLEAU N° 42 : RATIO DE FACTEUR TRAVAIL PAR RAPPORT À LA
VALEUR AJOUTÉE ...........................................................................................................108
TABLEAU N° 42 : RATIO DE FACTEUR TRAVAIL PAR RAPPORT À LA
VALEUR AJOUTÉE ...........................................................................................................108
TABLEAU N° 43 : RATIO DE RENDEMENT APPARENT DE MAIN D’ŒUVRE...108
TABLEAU N° 43 : RATIO DE RENDEMENT APPARENT DE MAIN D’ŒUVRE...108
TABLEAU N° 44: RATIO DE RENTABILITÉ FINANCIÈRE .....................................108
TABLEAU N° 44: RATIO DE RENTABILITÉ FINANCIÈRE .....................................108
LISTES DES FIGURES
Figure n°1 : Circuit de distribution.......................................................................................... 25
Figure n°2 : Politique de communication................................................................................ 27
Figure n°3 : Machine de triage.................................................................................................41
Figure n°4 : Lavatrice.............................................................................................................. 42
Figure n°5 : Résumé des différentes phases de la transformation........................................... 44
Figure n°6 : Machine de pressurage.........................................................................................46
Figure n°7 : Tamisage et Débourbage..................................................................................... 48
Figure n°8 : Machine de mise en bouteille.............................................................................. 52
Figure n°9 : Seuil de rentabilité............................................................................................... 59
Figure n°10 : Organigramme................................................................................................... 63
Figure n°11 : Plan de réalisation du projet...............................................................................69
INTRODUCTION GENERALE
A travers des années qui se succèdent les unes après les autres, l’Homme a toujours été
fasciné non seulement par l’utilité mais également par le sentiment de puissance que lui
procurait ses inventions ainsi que ses découvertes. Ces deux dernières ne se limitent plus au
domaine technologique, et parfois guidées par des habitudes alimentaires et même par des
besoins nutritionnels. C’est pourquoi, par exemple, la guerre entre Coca-Cola et Pepsi-Cola
résultant d’une demande en boisson non alcoolique très accrue, ne cesse de s’intensifier.
Cependant, la tendance actuelle convoite à résoudre les problèmes liés à la dégradation
de l’univers y comprise l’humanité d’où la recherche de produits naturels. La découverte du
biocarburant témoigne ce fait. Ce sera dans cette vision d’alliance entre la participation à la
protection de l’environnement ainsi que les êtres vivants qui s’y trouvent et à celui de la
rationalisation de ces produits naturels que nous tiendrons le choix d’un projet s’intitulant :
Projet de création d’une unité de production et de commercialisation de jus de
fruit naturels dans la commune d’Ambatofotsy.
Et oui, on a choisi cette commune d’Ambatofotsy car les espèces fruitières : fraises,
ananas et goyaves que notre unité décide de transformer y sont abondantes et qu’il est avérant
que cette commune revête une très grande potentialité lorsqu’on parle de culture fruitière.
Toutefois, avant de concevoir ce projet il faut s’attendre aux différentes contraintes en
posant certaines questions du genre : est ce que le nouveau produit qu’on décide de vendre sur
le marché sera-t-il accepté par les consommateurs ? Le présent projet contribuera-t-il au
développement communal ? Et apporte-t-il un changement bénéfique quant au niveau de vie
de la population concernée directement ou indirectement ?
Pour en savoir plus, on va procéder une étude à trois niveaux dont :
La première partie sera consacrée à l’identification du projet. Elle comprend trois chapitres
traitant successivement la présentation du projet, l’étude de marché et enfin la politique de 4P
ainsi que les stratégies marketing adoptées.
La deuxième partie présentera la conduite du projet en analysant le processus de production,
la capacité de production envisagée ainsi que l’étude organisationnelle.
La troisième partie fera état de l’étude financière du projet relative aux investissements, à
l’étude de faisabilité et de rentabilité financière du projet ainsi qu’à son évaluation voire ses
impacts au niveau des différents points.
1
PREMIERE PARTIE :
IDENTIFICATION DU PROJET
PREMIERE PARTIE :
IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Lors de la conception d’un projet d’unité de transformation agro-industrielle, la
connaissance d’un certain nombre de données de base est indispensable pour que l’usine
projetée soit rentable et adaptée à son environnement. C’est pour cela qu’on parlera dans ce
premier chapitre de la présentation générale du projet incluant ses caractéristiques et sa
localisation.
Section 1 : Caractéristiques du projet
Cette section expliquera pourquoi il nous est venu de faire valoir ce projet en amenant
le lecteur à une meilleure connaissance des buts et objectifs de ce dernier et ses perspectives
de développement grâce à sa différenciation ainsi qu’une analyse très détaillée de la situation
présente.
1.1 Nécessité d’une transformation des fruits
Les régimes alimentaires des populations des pays en développement sont
principalement fondés sur deux groupes d’aliments de base qui assurent l’essentiel de l’apport
énergétique. En effet, les produits végétaux représentent dans les pays en développement plus
de 90% des ressources en énergie, les trois quarts étant assurées par les céréales et les
féculents (racines et tubercules). Les statistiques de production établies par FAO montrent
bien d’ailleurs l’importance quantitative de ces groupes d’aliment par rapport aux fruits.
(Tableau n°1)
Cependant, un régime alimentaire qui serait fondé uniquement sur des céréales et des
féculents aboutirait non seulement à une carence calorique, mais aussi à des carences
minérales et à des avitaminoses. Une diversification de l’alimentation est donc nécessaire. Les
fruits, dont la pulpe est en général peu riche en matières grasses, sont par contre assez riches
en glucide et certains d’entre eux ont même une grande valeur énergétique.
2
Tableau n°1: Production dans les pays en développement
TYPE DE PRODUIT TONNAGE (en milliers de t)
Céréales 811 381 Racines et tubercules 325 494 Fruits 165 835
(Source : FAO, annuaire de la production, vol. 35)
Pour réussir à tout cela, la politique de développement qui sera mise en œuvre vise à
organiser « NATURAL » pour lui donner une meilleure efficacité tant interne qu’externe et
lui permet d’assurer pleinement ce projet. Sinon qu’est qu’on pourra dire de ses buts et
objectifs ?
1.2 Buts et objectifs du projet
Bien évidemment ce projet a des buts bien précis et un vecteur d’objectifs à suivre
fixés bien auparavant de sa mise en œuvre. Ainsi il nous amène à rationaliser
l’agroalimentaire dont la transformation des fruits de luxe en jus de fruit de façon à ce que
cette activité servira en même temps de pilote pour favoriser le développement rapide et
durable qui constitue la politique actuelle de notre gouvernement notamment au
développement communal, le projet consistera effectivement à la diminution du taux de
chômage c’est à dire à la réduction de la pauvreté de notre pays conformément aux attentes du
MAP ou Madagascar Action Plan. L’objectif spécifique du projet afin de contribuer à tous ses
objectifs globaux est donc de renforcer la capacité de production nationale concernant le jus
de fruit naturel. Il y a une trentaine d’années, de nombreuse sociétés comme CODAL,
SEVIMA, société d’origine de Fianarantsoa effectuaient des commandes auprès des
agriculteurs dans cette zone qui d’ailleurs ces derniers n’arrivent pas à satisfaire leurs
demandes. Puis des difficultés d’approvisionnement liées à ce problème entrainèrent la
fermeture de la plupart de ces établissements. Mais à présent, il est apparu différemment car
certains cultivateurs n’arrivent pas à vendre leurs récoltes : problème de surproduction.
L’idée de produire des jus naturels nous est donc venue après constatation de
l’abondance de ces fruits vu cette surproduction. Il s’agie donc de créer une unité de
production et de commercialisation de jus de fruit 100% naturel appelé «NATURAL » à base
de fraise, ananas et goyaves dès sa première année d’existence et de bien asseoir sur le plan
3
structurel, matériel et méthodologique jusqu’à ce qu’elle atteigne dans ses activités la phase
du régime de croisière. La firme NATURAL est une société privée sur le plan juridique ; plus
précisément une S.A.R.L (Société à Responsabilité limitée) regroupant des associés qui ne
sont pas personnellement commerçant et dont la responsabilité est limitée à leur apport. Ceci
a été choisi dans le but de faciliter sa création car deux personnes associées pourraient déjà
constituer une telle société.
1.3 La différenciation et perspectives d’avenir
C’est en quelque sorte pour que notre entreprise se différencie des concurrents.
D’ailleurs, pour arriver à cela, il faut qu’une entreprise produise différemment par rapport à la
concurrence et qu’elle propose des produits nouveaux avec un prix abordable sur le marché.
C’est évidemment le cas de « NATURAL » qui en effet est basé pas uniquement qu’il
provient d’une extraction de fruits de lux (fraises, ananas, goyaves) 100% naturel mais aussi
qu’il apporte des éléments nourrissants et énergétiques avec de valeurs caloriques, d’un
agréable goût et surtout un enrichissement de vitamines.
Mais c’est essentiellement sur le plan des vitamines et des sels minéraux que les fruits
jouent un rôle nutritionnel prépondérant. Leurs technologies de transformation devront donc
préserver au maximum ces qualités nutritionnelles, notamment en ce qui concerne :
- les apports minéraux : potassium, phosphore, calcium, magnésium ;
- les apports vitaminiques : vitamine C, provitamine A, vitamine B1, vitamine PP
Par ailleurs, la production en moyenne (sur le marché d’Ambatofotsy) était de :
-fraises : 12 tonnes par semaine du Mai à Décembre
-ananas : 25 tonnes par semaine du janvier à Février puis du Juillet à Août
-goyaves : 8 tonnes par semaine d’Avril à Juin
A noter que d’autres productions, concernant l’ananas, proviennent des communes
voisines comme Bongatsara, Ambatofahavalo, Arivonimamo, Miarinarivo, Analavory.
Mais depuis l’année 2000, grâce aux investisseurs japonais, les cultivateurs peuvent
produire jusqu’à six seaux de 8 kg par semaine sur 12 ares de terrain cultivable. On peut donc
dire que l’exploitation massive de ces fruits dans cette zone joue un grand rôle dans
l’alimentation humaine et profite l’Etat par sa valeur ajoutée et son influence très bénéfique
au niveau de l’économie nationale : une très grande perspective de développement.
4
1.4 Analyse de la situation présente
1.4.1 Analyse de F.F.O.M
Une telle analyse consiste à déterminer les forces et faiblesses du projet ainsi que les
opportunités et menaces de l’environnement qui l’entoure.
En d’autre terme, c’est un outil de plan stratégique qui sert à fixer le choix stratégique
avant l’élaboration du plan d’action.
Cette analyse sert à :
Identifier l’évolution de l’environnement externe qui influencera sur la
gestion future du projet.
Faire pour chaque fonction une estimation des points forts et des points
faibles de notre société.
Les sources d’informations internes et externes permettent d’évaluer le potentiel des
ressources de la société. Ainsi, nous voulons mettre en exergue un diagnostic de
l’environnement pour connaître les évolutions naturelles liées à des facteurs macro-
économiques ou à des actions de concurrence. De plus, le diagnostic du potentiel des
ressources de la société s’avère nécessaire afin de savoir exactement ses forces et ses
faiblesses.
Le tableau suivant résume les indicateurs de cette analyse.
Tableau n° 2 : Les F.F.O.M du projet
FORCES
- Meilleure qualité des produits : sans produits chimiques
et services appropriés par rapport à la concurrence ;
- Haut degré de professionnalisation ;
- Nouvelle technologie ;
- Excellente présentation du produit : pratique, facile à
transporter, facile à distribuer ;
- Excellents taux de couverture du marché ;
- Possibilité d’extension du champ d’activité ;
- Objectifs des ventes auprès des clients bien définis.
FAIBLESSES
- Qualification basse de mains d’œuvre ;
- Risque de non-appréciation du produit
par les consommateurs ;
- Problème de communication de la région
(insuffisance des abonnés en Telma, e-
mail)
- Difficultés de stockage pour les matières
premières : ces fruits sont des produits
périssables
5
OPPORTUNITES
- Politique du pays à encourager les investissements
privés ;
- L’appui des Japonais dans le domaine de l’agriculture
rurale qui entraîne l’excédent des matières premières;
- Existence du besoin en produits naturels dans la vie
quotidienne ;
- Fortification de l’organisme humain
- Amélioration progressive du niveau vie de la population
par une amélioration de leur revenu ;
- Prix du produit intéressant
MENACES
- Instabilité politique et économique dans
le pays ;
- Aucune notion claire sur les concurrents
potentiels ;
- Fluctuation saisonnière des prix ;
- Variation de la quantité des matières
premières à cause de la saison ;
- Risque de pollution de l’environnement ;
A partir de ce tableau, on peut conclure que l’optimisation de la production implique la
mise en valeur des forces disposées par l’entreprise, ainsi qu’une exploitation de toutes les
opportunités. Parallèlement, des mesures devraient être prises afin de pallier les faiblesses et
les menaces qui risquent de compromettre le plein développement de cette filière.
1.4.2 Problèmes rencontrés dans l’alimentation fruitière : cas de
Madagascar
A noter que ces fruits : ananas, fraises et goyaves qui constituent les matières
premières de NATURAL sont des denrées particulièrement périssables et saisonnières qui
subissent après récolte des pertes considérables. Des problèmes liés à ces pertes apparaîtront
ainsi quant à l’apport régulier de ces micronutriments cités auparavant. Les pertes sont de
nature :
- quantitatives : ces pertes sont très importantes et difficiles à estimer du fait qu’elles
dépendent de l’espèce fruitière considérée, des conditions locales de transport et de stockage,
du climat, etc. Sur le territoire malgache, les pertes après récolte proviennent sans doute de
l’absence de structures de transformation comme c’est souvent le cas ;
- qualitatives, dues à des dégradations d’origine :
a) microbiologique : ces trois fruits sont naturellement acides, or les levures et les
moisissures se développent rapidement pH atteint 4,5, provoquant des fermentations et
des modifications gustatives. (pH=indice d’acidité) ;
6
b) chimique : la poursuite de l’évolution physiologique des fruits se traduit par un
ramollissement de texture et une perte pondérale (eau, sucre) ;
c) enzymatique : les enzymes présents dans les fruits ou apportés par micro-organismes
provoquent des altérations de couleur et de texture. Les goyaves, par exemple, sont sujets
à d’importantes dégradations (brunissement enzymatique, pertes par transpiration,
attaques fongiques) s’ils ne sont pas rapidement transformées.
Dans cette première section, nous avons bien démontré qu’une telle unité mérite d’être
créer même si quelques problèmes considérables sont omniprésents. Non seulement, elle joue
un rôle nutritionnel pour les consommateurs mais aussi apporte à l’Etat un avantage important
sur le plan économique. Toutefois, il est indispensable de bien localiser l’endroit où le projet
va être mis en œuvre.
Section 2 : Localisation du projet
Cette section englobera non seulement la localisation administrative et géographique
du projet mais aussi le cadre physique de la commune et ses aspects socio-économique. A la
fin, elle parlera des potentiels énormes qu’on peut y trouver.
2.1 Localisation administrative
Le district d’Antsimondrano dans laquelle se trouve la commune d’Ambatofotsy se
trouve lui aussi parmi les 9 Fivondronana d’Imerina central.
7
Tableau n°3: Répartition des fivondronana
REGION ADMINISTRATIVE sup. km² nb. Firaisana
Imerina Central-9 fivondronana 19081 151
Antananarivo Renivohitra 107 6
Antananarivo Antsimondrano 379 24
Antananarivo Avaradrano 545 22
Ambatolampy 1632 17
Andramasina 1416 9
Anjozorobe 4292 19
Manjakandriana 1718 20
Ambohidratsimo 1418 22
Ankazobe 7574 12
(Source : Cfsige, 2000)
2.2 Localisation géographique
Antananarivo Antsimondrano occupe 1,99% de l’Imerina central (379 km² sur 19081
km²) avec 24 firaisana.La commune d’Ambatofotsy s’y trouve parmi les autres communes
telles Tsiafahy , Vatovavy, Ankorondrano , Soavina , Ambomanasoa,…C’est une sous
commune réglée par le régime hydrographique tel que la rivière SISAONY et une vaste lac
centre les champs cultivables.
Avec ses crues annuelles et pluies de saison, elle a des inondations régulières alternées
d’exondations qui isolent la commune pendant quelques mois de l’année.
Cette commune se situe au bord de la route RN7, entre Ambatolampy et Antananarivo (à 21
km d’Antananarivo et 45 km pour ne pas arriver à Ambatolampy).
(Carte de la commune d’Ambatofotsy disponible dans l’annexe n°1)
8
2.3. Cadre physique
3.3.1 Structure Géologique et aspect géomorphologique
La commune d’Ambatofotsy dispose d’énormes potentialités physiques susceptibles
de servir son développement et ses vastes espaces savanicoles devra permettre de les exploiter
de façon rationnelle et de les préserver. Elle est riche et dense en réseau hydrographique, avec
plusieurs rivières et lacs.
3.3.2 Climatologique : température et pluviométrie
Avec une attitude moyenne de 1200 à 1300 mètres, les hautes terres de la commune
connaissent un climat tropical d’altitude caractérisé par des températures allant jusqu’à 0°C en
hiver et 25°C en été, et des précipitations moyennes de 1237.5 mm/an. La saison sèche se
situe entre les mois de Juin et Septembre avec 2 à4 mois secs par an.
3.3.3 Végétation
La commune d’Ambatofotsy possède aussi une flore riche et diversifiée : forêts denses
riches en bois de construction, en bois de chauffage, terrain marécageux servant de pâturages
naturels. La couverture en forêt est de 7 000 ha avec un taux de bois proche de 9.3%.
Mais ces derniers temps, cette commune subit une dégradation de son environnement liée
essentiellement à une exploitation irrationnelle des ressources forestières, et aussi la
multiplication du nombre d’habitants entraîne de nouvelles constructions des maisons et
élimine davantage la couverture en forêt.
2.4. Aspect socio-économique
2.4.1 Population et Santé
Le district d’Antsimondrano a une totalité de 275 160 habitants avec une superficie de
379 km², donc une densité de population de 726 hab/km². La commune est regroupée par une
diversité d’ethnie mais les groupes majoritaires sont les Merina.
9
En parlant de l’éducation, on compte 164 établissements publics organisés en EPP ou
école primaire publique, CEG ou collège d’enseignement général et 235 établissements privés
qui assurent l’enseignement secondaire. Le personnel enseignant dans le primaire est de 770
publics avec 25 344 élèves et 625 privés avec 19 443 élèves.
Quant aux établissements sanitaires, on compte 17 établissements publics avec 94
soignants et 5 établissements privés avec 110 soignants dans toute la totalité du district. La
couverture sanitaire est de 8 352 pop/méd. et 20 601 pop/dent.
La pauvreté est une réalité frappante dans la commune faute de la faiblesse du revenu
mais à partir du moment où la firme NATURAL est fonctionnelle cela disparaîtra peu à peu.
2.4.2 Elevage et Pêche
La végétation dans la commune offre des conditions propices à l’élevage et ce dernier
a une transformation majoritairement sociale et sert une stratégie de gestion et de défense du
patrimoine foncier (pâturage).On constate que le cheptel bovin dépasse largement le cheptel
porcin dans la commune et on y trouve aussi l’apiculture avec plus de 20 apiculteurs et plus
de 250 ruches.
La pêche est quasi-insignifiant car la dynamique organisationnelle est encore faible
au niveau des pêcheurs da la commune.
2.5 Potentiels énormes
Noter que les superficies des fivondronana diffèrent, si on compare aux superficies
dans la section Découpage administratif, et quand bien même l’unité est ici le Ha et non le
km².On constate que 31,37% de la surface du district est cultivable c'est-à-dire 15 529 ha sur
la totalité de 49 500 ha.
Ici se traduira dans ses réalités vivantes l’intégration de l’Activité Industrielle et
développement si l’on daigne d’exploiter les énormes potentialités de cette commune. Petits
et grands projets sont envisageables dans ce sens grâce à toutes les ressources naturelles que
nous avons citées auparavant. Pour ne retenir que notre présent projet, nous avons riche en
matières premières du point de vue fruits de luxe.
Divers facteurs interviennent sur la détermination de la qualité de ces fruits : depuis
les techniques culturales, en passant par la récolte jusqu’aux conditions de stockage ; ces
fruits peuvent présenter des variations de qualités.
10
A travers ce premier chapitre, intercalé de ses sections, on a pu expliquer pourquoi il
est nécessaire de réaliser ce projet dans la commune d’Ambatofotsy vu les avantages que
pourra apporter celui-ci. En d’autres termes, on a parler de la raison par laquelle on veut créer
une unité de transformation des fruits en jus naturel incluant les caractéristiques de cette unité
et surtout sa localisation bien précise.
Cependant tout ça n’est pas suffisant sans avoir fait l’objet d’une étude de marché sur
lequel la future unité va introduire ses produits. C’est pour cette raison qu’on va parler de
l’étude de marché visé dans le deuxième chapitre.
11
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE VISE
Il s’agit de déterminer, pour un produit fini donné, la taille du marché, son évolution et
le niveau de production que la future unité de production peut espérer écouler en fonction du
pouvoir d’achat et des goûts de la clientèle visée ainsi que de la concurrence et de la structure
des coûts. Il est également souhaitable d’effectuer une analyse de l’évolution des prix, car les
coûts de production devront être inférieurs à ceux de la concurrence sur le marché.
Il nous faut donc maintenant considérer ces différents volets : le marché, la demande,
l’offre, ainsi que la concurrence.
Section 1 : Description du marché vise
1.1 Généralité sur l’étude de marché
Une analyse de marché se fait à l’aide d’un ensemble des techniques et des méthodes
utilisées de façon rationnelle pour recueillir des informations fiables et pertinentes sur une
cible donnée. En d’autre terme, l’analyse de marché est une véritable fonction de l’entreprise
qui consiste à tirer partie de la connaissance du marché pour élaborer les programmes de
marketing dont dépendent la production et l’administration financière.
Une étude doit se rapporter :
- au produit qu’il convient de fabriquer et qui se vendait le mieux (marge,
conditionnement, emballage...) ;
- au consommateur pour prévoir les débouchés, le mode d’achat et le prix ;
- à la distribution à établir ou adapter selon la force de vente, les charges commerciales et
de promotion ;
- à la concurrence pour adopter la meilleure stratégie selon le cycle de vie du profit ;
- à l’information économique pour tout ce qui influence l’offre et la demande en raison des
variations politiques, monétaires, démographiques.
L’exercice de la fonction revêt un aspect :
• technique, pour rechercher les opportunités et moyens de rentabilisation. ;
• commercial, par les estimations de la position et la recherche d’efficacité dans la vente ;
12
• financier, par les décisions stratégiques qui engendrent des charges et/ou des
investissements ;
• administratif, par la gestion de tout le service fonctionnel.
Le marché de jus de fruit est un marché dynamique et accessible dont les perspectives
de développement restent encourageantes si non seulement les conditions favorables à sa
transformation sont remplies mais également les informations obtenues par une étude de
marché sont exactes.
1.2. Marché réel de jus de fruit
Comme nous le savions le marché se définit comme le lieu de rencontre de l’offre et
de la demande où s’effectue l’échange entre l’acheteur et le vendeur.
L’offre objet de notre étude concerne les jus de fruit, surtout ceux des fraises, ananas,
goyaves. C’est ainsi que nous décrivons le marché de jus de fruit comme d’une part ceux qui
produisent et/ou commercialisent des jus (offre) et d’autre part ceux qui seront prêts à les
acquérir à un prix défini (demande).
Par contre nous savons que le jus de fruit est un produit de première nécessité (PPN)
donc il est possible qu’une famille l’utilise presque quotidiennement. Cela nécessite sa
présence au niveau des grossistes, détaillants, épiceries, grandes surfaces,…
Plusieurs techniques de recherche d’informations pourront être utilisées pour effectuer
une étude de marché, mais dans notre cas on a adopté deux qui sont plus efficaces et plus
précises : l’étude documentaire et les enquêtes comportant des entretiens avec les spécialistes
ainsi que sur un échantillon de 50 personnes considérées comme clientèles cibles. L’étude
documentaire a révélé que le marché de jus de fruit, sur le territoire malgache, se concentre
dans la vie citadine et que son existence rurale n’est pas considérable.
Après avoir fait ces enquêtes, dont le but de connaître les motivations des
consommateurs ainsi que de s’informer sur les limites et la force des produits de la
concurrence, le résultat suivant confirme que la qualité et le prix sont les plus exigés sur le
marché de jus de fruit, ce qui est encore favorable pour notre produit :
-Quantité : 20%
-Qualité : 38%
-Prix : 27%
-Hygiène : 15%
(Questionnaire dans l’annexe n°2)
13
Par ailleurs, le marché de jus de fruit est un marché très éclaté, c'est-à-dire que sur ce
marché plusieurs offreurs y sont présents sans qu’aucun d’entre eux ne le domine. Dans ce
sens, on pourra y accéder facilement, il faut toutefois que le produit en en question soit
accepté par les consommateurs. Le taux d’acceptabilité probable d’un produit nouveau devra
dès lors être déterminé par des méthodes statistiques parfaitement définies et éprouvées, non
de manière empirique comme c’est trop souvent le cas.
Finalement, une fois ces diverses données acquises, la taille de l’entreprise devra être
déterminée non seulement en fonction des possibilités d’approvisionnement en matières
premières mais également en fonction des débouchés. Toutefois, quand on parle de débouché,
cela nécessite une connaissance bien définie de la structure de la demande.
Section 2 : Analyse de la demande
On parlera ici de la quantité des biens que les consommateurs sont disposés à acquérir
en un temps et à un prix donné. On doit donc non seulement définir les consommateurs à
atteindre par le produit à fournir mais également connaître au mieux le comportement de ces
derniers et le volume de bien dont il a besoin.
2.1 Typologie des consommateurs
2.1.1 Consommateurs réels
Des études ont été faites et on a obtenu des résultats concernant les consommateurs qui
pourront réellement s’intéresser à notre produit. Avant toute chose, des enquêtes ont révélé la
psychologie des besoins des consommateurs et on a pu connaître que la qualité et le prix
constituent la motivation primale poussant les consommateurs à acquérir nos produits.
Contrairement à cela, les hantises venant des produits proviennent de la peur de dépenser et
de la peur sur la fiabilité de ces derniers.
Par ailleurs, ces résultats montrent que les grandes surfaces et les points de vente
représentent le plus grand pourcentage qui est de 47% du consommateur réel, puis viennent
les ménages avec 36% et en fin les restaurants avec 17%. Il est à préciser aussi que
NATURAL cible seulement la population urbaine parce que pour le moment la
commercialisation de jus de fruit dans la partie rurale n’est pas encore encourageante. Déjà,
14
l’entreprise pourra savoir comment elle va écouler de façon plus efficace sa production en
ciblant pour ces cinq premières années la population urbaine seulement.
2.1.2 Consommateurs potentiels
Ils sont représentés par les salariés à revenu mensuel moyen voire même faible car le
prix que nous appliquons sera inférieur au prix du marché actuel parce que notre coût de
production sera très bas. Viennent ensuite les clients plus aisés qui d’une part veulent
promouvoir les jeunes entrepreneurs et apprécier les produits Malagasy. D’autre part, les
clients qui, noblesse oblige, non seulement ne veulent pas les produits bon marché mais aussi
que leur santé leur oblige. Ce sont les gens atteintes des maladies vasculaires et des certains
types de cancer. Les gargotiers, qui veulent réaliser plus de bénéfices dans leurs activités par
exemple la restauration, cherchent à réduire leurs charges et préfèrent notre produit. Les
individus, emmenés par ses désirs d’expérimenter (traitement d’une certaine maladie,
connaître de nouveau marque), sont attirés à acheter notre produit.
2.2 Volume prévisionnel de la demande
Avant de parler de ce volume prévisionnel de la demande, il est à préciser que le pays
a une surface de 587 000 km² avec une population de 15 200 000 habitants environ. Et la
population urbaine fait 35% de la population totale contre 75% pour celle rurale (source :
RGPH et DDSS-INSTAT). A noter qu’en moyenne un Malgache consomme 33,33 ml de jus
par jour (source : enquête). On pourra donc avoir un résultat comme demande prévisionnelle :
33,33 ml x (35% x 15 200 000) = 177 315,6 L de jus par jour pour la population urbaine
seulement (source : enquêtes). La demande effectuée par les grandes surfaces et les
restaurations sont en fonction de la demande moyenne d’un individu. Cependant cette
demande sera satisfaite par notre société et nos concurrents que se soient directs ou
indirects. NATURAL envisagera, pour sa première année d’exploitation, de vendre toute sa
production car la demande sur le marché est largement supérieure à la quantité qu’elle va
offrir.
Certes, nous remarquons que la demande en jus est élastique par rapport au prix de
celui-ci puisque les consommateurs sont prêts en acquérir davantage si ce prix diminue de
plus en plus. Mais, que pourrons-nous faire de cette demande sans avoir analyser et bien
définir les quantités offertes ?
15
Section 3 : Analyse de l’offre
Avant toute chose, il faut que l’offre actuelle (offre existante sur le marché) soit
inférieure à la demande (sur ce même marché) comme quoi le projet a intérêt d’être réalisé
pour couvrir la demande totale. Concernant le jus de fruit, plusieurs offreurs sont présents sur
le marché et proposent des produits identiques et même substituables aux nôtres. Finalement,
dans cette section, nous ferons l’étude des existants sur le marché en distinguant les
concurrents directs de ceux indirects à notre unité.
3.1 La concurrence directe
Le marché de jus est très relancé durant la saison chaude, il comprend un large
éventail qui va des produits industriels à la production maison en passant par les semi-
industriels. Ces produits sont offerts par plusieurs offreurs et d’ailleurs ce sont eux qui
constituent nos concurrents. A noter que la concurrence directe est celle qui propose des
produits identiques aux nôtres, c'est-à-dire des jus de fruit naturels, sur le marché. Le tableau
ci-dessous résume les concurrents dits directs de notre nouvelle unité en parlant de leurs
points forts et leurs points faibles.
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Tableau n°4: Tableau de la concurrence
Société Points Forts Points Faibles
TIKO
-Produits à base de fruits naturels -Prix élevé-Disponibles dans tous les points de vente -Trop concentrés
-Produits variés différenciés -Intéressés par les ménages aisés et moyennement aisés
-Produits hauts de gamme -Produits très diversifiés-Notoriété-Conditionnement diversifié
CODAL
-Délicieux -Manque de notoriété-Produits fabriqués par la société elle-même -Prix élevé
-Haut de gamme -Produits très diversifiés-A base de fruit naturel en cannette
FARAGELLO
-Produits importés -Conditionnement unique-Packaging attirant -Proche de la date de péremption-A base de fruit naturel -Prix élevé
-Manque de disponibilité
VIVA
-Produits variés -Manque de notoriété-Packaging attirant -Quantité très limitée
-Goût indésirable-Fruits naturels plus produits chimiques
-Prix élevé
D’après ce tableau, on peut dire que le point faible, commun pour tous ces
concurrents, est le prix très élevé. Contrairement à nos produits, on ne pratique pas des prix
différents pour chaque variété de jus et nos prix sont largement inférieurs à ceux des
concurrents. Cela résulte du fait que notre coût total de production sera le plus moindre
possible en éliminant toute possibilité de charges fictives. Ce facteur coût s’avère très
important car avec un coût faible, on peut pratiquer un prix de vente inférieur à celui pratiqué
sur le marché tout en dégageant une marge bénéficiaire donc source d’avantage concurrentiel.
Voyons dans ce tableau ci-après les prix pratiqués par ces concurrents :
Tableau 5 : Prix des produits offerts par la concurrence
Sociétés Produits Quantités Prix unitaires (en Ar)
TIKOorange 200 ml 490
grenadille 1 L 1 900 ananas 1 L 2 200
CODAL
ananasgrenadilleTomateMangueLetchi
210 ml 1 500
17
FARAGELLOorange
mangue1 L 1 980
VIVAgoyavepommeananas
1 L
2 580
2 500
Il faut toujours insister sur le fait que le prix fait partie de la motivation primale pour
les consommateurs. Alors que ce tableau montre très bien que les prix pratiqués par tous ces
concurrents ne sont pas à la portée de la majorité de la population malgache pour un achat de
jus de fruit. Il convient donc de les attaquer sur leurs points faibles comme par exemple
d’attaquer CODAL et VIVA sur sa notoriété en renforçant notre politique de communication,
ou d’attirer les ménages modestes qui sont des non consommateurs relatifs aux produits
TIKO. Finalement, pour se confronter à la concurrence, il faut se rendre compte du fait que
les entreprises les plus faibles ignorent leurs concurrents ; celles moyennes les copient et
celles qui sont plus fortes les dominent. Cependant, il ne faut négliger la pression des autres
produits qui pourront remplacer les nôtres, en d’autres termes, que pourrons-nous dire de la
concurrence indirecte ?
18
3.2 La concurrence indirecte
C’est tout simplement des entreprises qui offrent des produits qui ne sont pas
identiques aux nôtres mais en les achetant, les consommateurs pourront procurer la même
satisfaction. Ce sont les produits non alcoolisés de STAR par exemple Coca-Cola, Soda fruit,
Fanta, etc., et les autres jus de TIKO comme les Classico. Nous savons tous que ces produits
sont riches en composition chimique et cela constitue leurs points faibles dominants par
rapport à nos produits mais, il ne faut jamais les sous estimer car les consommateurs pourront
les acheter à partir du moment où ils constateront une défaillance quant à la satisfaction qu’ils
espéraient avoir de nos produits. Il ne faut pas aussi négliger la présence des produits importés
de l’étranger comme les PEPSI Cola, les Gatorade,…qui se trouvent déjà sur les rayons des
grandes surfaces, toutefois une entreprise doit s’attaquer d’abord aux concurrents qui lui
semble les plus proches. Finalement, ces produits cités jusqu’ici sont plus chères que les
nôtres, on pourra donc certainement avoir accès plus facile sur le marché et accroitre d’une
année à une autre notre part de marché par rapport à tous nos concurrents. D’ailleurs le
tableau suivant sera une illustration pour ce fait :
19
Tableau 6: Evolution de notre part de marché
DésignationN N+1 N+2 N+3 N+4
NATURAL Autres offreurs NATURAL Autres offreurs NATURAL Autres
offreurs NATURAL Autres offreurs NATURAL Autres offreurs
Quantité de jus en L 383 120 9 750 000 421 432 9 750 000 463 575 9 750 000 509 932 9 750 000 560 925 9 750 000
Part de marché 3,93% - 4,32% - 4,76% - 5,23% - 5,75% -Demande sur le
marché 63 833 616 63 833 616 63 833 616 63 833 616 63 833 616
Observation 85% de la demande sont non satisfaites si on considère que la demande et les quantités offertes par les concurrents restent constantes
20
A noter que le calcul de la part de marché, en volume dans notre cas, est obtenu par le
rapport entre la vente de l’entreprise et le total des ventes de toutes les entreprises sur le marché. Ce
tableau montre très bien que si NATURAL réalisera sa prévision de production et de
commercialisation durant ses cinq premières années, sa part de marché passera de 3,93% (part de
marché de l’année N) à 5,75% (celle de l’année N+4), donc une augmentation plus de 1,82% tous
les cinq ans. Certainement, NATURAL devra atteindre cet objectif car on sait que 85% de la
demande restent insatisfaites, (ceci est dû à la hausse des prix pratiqués sur le marché), et qu’avec
nos prix très bas on pourra vendre la totalité de la production annuelle.
Certes, cette étude de marché révèle que le marché du jus de fruit est loin d’être saturé par
le fait que la quantité demandée dépasse largement la quantité offerte. Il faut donc qu’on produise
davantage pour combler cet écart. Les concurrents sont bien présents sur ce marché que se soient
directs ou indirects, proches ou lointains avec leurs points forts à surpasser et leurs points faibles à
attaquer. Cependant, quelles stratégies doit prendre NATURAL pour se débarrasser de ses
concurrents et arriver au terme de ses activités ?
21
CHAPITRE III : L’APPLICATION DES 4P ET LES STRATEGIES MARKETING
ADOPTEES
On doit savoir que la meilleure façon d’attirer et de conserver ses clients est de toujours se
demander comment leur en offrir davantage pour un prix inférieur. La réponse à cette question
pousse notre société à combiner, selon un dosage délicat à réaliser, les quatre outils du marketing-
mix ou 4P tels que : le Produit, le Prix, la Distribution et la Communication. En plus de cela, elle
doit élaborer des stratégies qui seront les gages de sa réussite face à la pression de ses concurrents.
On parlera ainsi dans ce chapitre de ses deux différents volets : la politique de 4P et les stratégies
adoptées.
Section 1 : Le marketing-mix
Le marketing-mix conduit à trouver les réponses de certaines questions du genre : comment
élaborer et gérer une gamme de produits et une marque, dans quelle mesure l’emballage et
l’étiquetage sont-ils des outils marketing ? Comment ajuster les prix en fonction des circonstances
et opportunités ? Comment concevoir, gérer, évaluer et adapter une politique de distribution ?
Comment fonctionne la communication ? En répondant à toutes ces questions, parlons de la
politique de produit, du prix, de distribution et celle de la communication.
1.1. Politique de produit
On doit avant tout savoir que le produit est tout ce qui peut être offert sur un marché de
façon à y satisfaire un besoin. On doit donc connaître ce que le client achète. Il faut ainsi trouver les
moyens lui permettant une pénétration et un développement optimaux sur le marché. Pour ce faire,
NATURAL teste d’abord ses produits auprès des utilisateurs pour savoir la valeur d’usage de sa
nouvelle fonction. A noter que le produit peut et devrait aussi être testé à tout moment de son cycle
de vie dans le même but.
Notre société fabrique trois variétés de jus : fraises 38%, goyaves 30% et ananas 32%
conditionnés dans des bouteilles plastiques, fabriquées par SFOI à Tanjombato, avec 45% du
volume produit pour 200 ml et 55% pour 1L. Les normes d’hygiène et le respect du délai de
conservation sont directement respectés ce qui rassurera les consommateurs.
22
Le conditionnement est caractérisé par la solidité, l’imperméabilité, l’inertie vis-à-vis du produit
c'est-à-dire pas de réaction chimique. On arrête jusqu'à deux niveaux de conditionnement : le
conditionnement primaire correspondant à ce qui contient directement le produit c'est-à-dire la
bouteille plastique et le conditionnement secondaire étant tout ce qui protège le conditionnement
primaire c'est-à-dire le cartonnage. Il faut que le conditionnement apporte protection, économie et
commodité en même temps qu’il servira d’outil de promotion. Quant à l’étiquetage, il se fait
manuellement, l’investissement d’une machine n’étant pas justifié. Notre étiquette est remplie de
plusieurs informations comme la dénomination du produit, sa date de fabrication, le pays d’origine,
son poids et sa composition, le nom et l’adresse de fabriquant. Concernant la marque, c’est le nom
de la société et aussi du produit : NATURAL étant construit avec soin sur le long terme de manière
à attirer et fidéliser les clients.
Finalement, le produit est la variable la plus importante du mix marketing. Elaborer la
stratégie de produits consiste à définir de manière cohérente l’assortiment des produits, la politique
de marque, le conditionnement et l’étiquetage.
1.2. Politique de prix
Plusieurs exemples pourraient être cités pour démontrer que le prix n’est pas un élément figé
du marketing-mix. Bien au contraire, c’est celui qui est le plus flexible et sujet aux influences
externes. C’est la seule variable du marketing-mix à apporter un revenu à l’entreprise, alors que les
autres constituent une source de dépenses.
En effet, la politique de prix doit être prise régulièrement car si le prix du produit est trop
élevé par rapport à celui de la concurrence, cela peut entraîner la fuite des clients, si par contre il est
trop bas ceci nuira l’image de la société.
Le prix pratiqué se calcule à partir des dépenses réalisées par l’entreprise dès l’entrée des
matières premières jusqu’à la sortie des produits finis c'est-à-dire le coût d’acquisition par matière
et le coût de production ainsi que les charges directes et indirectes, fixes te variables. Il est donc
déterminé à partir du seul prix de revient. Cependant, le problème de fixation de prix apparaît au
moment du lancement d’un nouveau produit sur le marché. Pour ce faire, on doit d’abord
positionner notre produit en termes de rapport qualité prix et le tableau suivant identifie neuf
possibilités :
23
Tableau n° 7: Neuf stratégies de gestion du rapport qualité/prix
PRIX ELEVE MOYEN BAS
1. Stratégie du luxe 2. Stratégie du rapport
qualité/prix supérieur
3. Stratégie du cadeau
4. Stratégie de
surprime
5. Stratégie du milieu de
gamme
6. Stratégie du bon
rapport qualité/prix
7. Stratégie
d’exploitation
8. Stratégie de la fausse
économie
9. Stratégie d’économie
Les stratégies 1, 5 et 9 peuvent coexister sur un même marché. Un fabriquant peut ainsi
vendre un produit de haute qualité à prix supérieur, tandis que des concurrents interviennent en
milieu et bas de gamme. Chacun s’attaque à un segment spécifique dans sa sensibilité à la qualité et
au prix du produit. Les stratégies 4, 7 et 8 correspondent à une surcharge tarifaire. Elles supposent
un marché captif et peuvent engendrer le mécontentement de la clientèle. On choisira donc les
stratégies 2, 3 et 6 qui correspondent toutes à la recherche d’un avantage concurrentiel. Elles sont
d’autant plus performantes que les acheteurs sont sensibles au prix pour un niveau donné de qualité.
En fin, NATURAL adoptera durant ses cinq premières années des prix prévisionnels
suivants:
Tableau 8 : Prix prévisionnel sur 5 ans
FRUITSN N+1 N+2 N+3 N+4
1000ml 200ml 1000ml 200ml 1000ml 200ml 1000ml 200ml 1000ml 200ml
Fraises 1 100 400 1 100 400 1 200 450 1 200 450 1 200 450
Ananas 1 100 400 1 100 400 1 200 450 1 200 450 1 200 450
Goyaves 1 100 400 1 100 400 1 200 450 1 200 450 1 200 450
24
ELEVEE
MOYENNE
BASSE
QUALITE
A noter que nos prix sont facilement et rapidement modifiables dans le cas ou il y aura des
baisses agressives des concurrents par exemple, ou une réévaluation des coûts causée par une
hausse temporaire de prix de matières premières. Car la méthode la plus élémentaire consiste aussi à
définir le prix à partir d’un taux de marge appliqué au coût total.
1.3- La politique de distribution
Un circuit de distribution est un mode d’organisation permettant d’accomplir des activités
qui ont toutes pour but d’amener au bon endroit, au bon moment et en quantité adéquate les produits
appropriés. L’objectif de cette politique est de toucher la clientèle la plus vaste possible en utilisant
tous les intermédiaires qui désirent le produit. C’est une politique coûteuse qui convient aux
produits de grande consommation. Il faut choisir ses circuits de distribution en fonction des cibles
visées et rechercher la productivité, le contrôle et la souplesse.
En général, tout circuit de distribution peut être caractérisé par sa longueur, c'est-à-dire le
nombre de niveau qu’il comporte, correspondant aux différents partenaires entre lesquels le produit
transite. La figure suivante illustre différents circuits de longueur variable.
Figure n°1 : Circuits de distribution :
VENTE DIRECTE
UN NIVEAU
DEUX NIVEAUX
TROIS NIVEAUX
25
FABRICANTGrossiste
Grossiste Semi -Grossist
e
Détaillant
Détaillant
Détaillant
CONSOMMATEUR
Le circuit de distribution le plus court ne comporte aucun intermédiaire entre le producteur
et le consommateur, c’est une forme de vente directe. Un circuit à un niveau comporte un seul
intermédiaire qui, pour des produits de grande consommation, est le plus souvent le détaillant. Il
peut s’agir aussi d’un revendeur spécialisé. Un circuit de distribution à deux niveaux, celui que
NATURAL choisira, comporte deux intermédiaires qui s’agissent en général d’un grossiste et d’un
détaillant. Un circuit de distribution à trois niveaux comporte trois intermédiaires où un semi-
grossiste intervient souvent entre le grossiste et le détaillant.
Naturellement, le problème du contrôle s’aggrave à mesure que s’accroît le nombre de
niveaux, le fabriquant n’étant le plus souvent en contact qu’avec le niveau situé juste en dessous de
lui. Contrairement à cela, un circuit de distribution comportant moins d’intermédiaires nécessite une
disposition des ressources suffisantes pour se lancer dans la vente directe alors qu’il est plus
rentable d’accroître nos investissements dans d’autres domaines que d’implanter des points de
vente.
Notre choix est donc basé sur le fait qu’on doit pouvoir atteindre le consommateur à travers
un réseau d’intermédiaire long mais contrôlable, c’est pour cela qu’on a choisi le circuit de
distribution à deux niveaux.
1.4. La politique de communication
L’activité marketing ne se limite pas à l’élaboration d’un produit et au choix d’un prix et
d’un mode de distribution. NATURAL est une entreprise qui veut aller au-delà d’un courent de
vente spontané donc elle doit concevoir et transmettre des informations à ses clients actuels, à ses
détaillants, à ses fournisseurs, à ses actionnaires ainsi qu’aux différents parties prenantes composant
son environnement (médias, administration, opinion publique, etc.). La question n’est pas de savoir
s’il faut ou non communiquer, mais de décider quoi dire, à qui et avec quelle fréquence. Ainsi, afin
de communiquer efficacement, NATURAL se base sur les différents éléments du processus de
communication : deux éléments, l’émetteur et le récepteur décrivent les partenaires de la
communication ; deux autres, le message et les médias en constituent les vecteurs ; quatre autres
correspondent à des fonctions : codage, décodage, réponse et feedback. Le dernier élément identifie
le bruit induit dans la communication. La figure suivante sera une illustration :
26
Figure n°2 : Politique de communication
Après avoir pris connaissance des éléments du processus de communication, notre société
utilisera les cinq modes d’action majeurs du mix de communication qui sont :
• la publicité constituée par toute forme monnayée de présentation et de promotion
non individualisée d’idée et de nos biens émanant d’un annonceur identifié ;
• la promotion des ventes : tout stimulant à court terme destiné à encourager l’achat
de notre produit ;
• Les relations publiques : toute action ayant pour but d’améliorer l’image de
NATURAL ;
• La vente : toute conservation orale avec un ou plusieurs acheteurs potentiels, dans le
but de présenter NATURAL, répondre à des objections et conclure une affaire ;
• Le marketing direct et interactif : dont le but de transmettre directement le message
aux clients ou prospects par courrier postal ou électronique, téléphone, fax ou
Internet, sollicitant parfois une réponse ou une réaction.
Certes, le marketing mix doit être précédé d’une étude minutieuse pour bien adapter ses
quatre éléments aux attentes du marché car la concurrence actuelle ne se situe pas au niveau de ce
que les entreprises fabriquent dans leurs usines, mais au niveau de ce qu’elles ajoutent à leur produit
de base en matière de conditionnement, de service, de publicité, d’assistance aux clients, de crédit,
de facilités de livraison et de stockage, ainsi que tout autre avantage valorisé par le marché.
Cependant, parlons dans la section suivante des stratégies adoptées par NTURAL face à cette
tendance actuelle.
27
EMETEUR CODAGE DECODAGE RECEPTEUR
BRUIT
FEEDBACK REPONSE
MEDIA
Section 2 : Les stratégies marketing adoptées
On doit d’abord savoir qu’il est important de faire ce qui est stratégiquement adéquat que ce
qui est immédiatement rentable. Une planification stratégique peut aider NATURAL à s’adapter à
un marché en constante évolution, puisqu’elle correspond au processus par lequel l’entreprise
établit et maintient un lien étroit entre, d’une part, ses ressources et objectifs et, d’autres part, les
possibilités offertes sur le marché. Il s’agit plus particulièrement de définir et de gérer les activités
dans lesquelles notre firme a choisi de s’investir. Comme NATURAL est une société nouvellement
créée, il est évident qu’elle adoptera des stratégies du challenger. Les stratégies correspondantes
sont analysées dans cette section.
2.1 Le choix de l’objectif et du concurrent
Notre objectif à nous est d’accroître notre part de marché au détriment de nos concurrents.
On veut attaquer nos concurrents, on doit donc choisir trois approches :
- attaquer le leader : c’est une stratégie à haut risque, mais à haut niveau de résultat en cas
de succès. Elle a d’autant plus de chances de réussir que le leader n’est pas vraiment dominant ou
bien en perte de vitesse. On s’attache alors à comprendre les sources de mécontentement de la
clientèle ou les besoins non satisfaits, afin de découvrir un angle d’attaque. On peut aussi surclasser
le leader par une innovation spectaculaire.
- attaquer un concurrent à sa portée : on déclenche alors une attaque tous azimuts contre lui.
- attaquer les « canards boiteux » : c’est souvent une stratégie payante car elle ne nécessite
pas une offensive de grande envergure.
Finalement, on décide de choisir la deuxième approche celle qui consiste d’attaquer un
concurrent à sa portée puisqu’on sait déjà que le marché de jus de fruit est un marché très éclaté
c'est-à-dire qu’il n’y a ni de leader ni des canards boiteux. Le choix de l’adversaire et notre objectif
qui est d’accroître notre part de marché sont étroitement liés. A noter aussi qu’on n’adoptera pas la
stratégie Pull consistant à attirer les consommateurs à acheter nos produits puisqu’on considère
toujours que les clients sont des rois donc à nous de les servir, pareil pour la stratégie Push qui
consiste à pousser nos produits vers les consommateurs puisque notre politique de distribution est
déjà suffisante pour un tel objectif.
28
2.2 Les stratégies d’attaque
Une fois déterminés l’adversaire et l’objectif, on doit choisir des stratégies pour matérialiser
cette attaque. Nombreuses sont les stratégies d’attaque concurrentielle mais NATURAL préfèrera
quelques unes qui sont plus adaptées à sa situation :
2.2.1 La stratégie de réduction des coûts
On doit mettre l’accent sur la réduction des coûts de production de façon à pouvoir baisser
nos prix. On réduira ces coûts par un meilleur approvisionnement, des économies de main-d’œuvre,
un meilleur taux d’utilisation des équipements et avec nos appareils de production plus modernes.
Sans oublier que la réduction du coût unitaire est source de compétitivité et d’avantage
concurrentiel.
2.2.2 La stratégie de discount
Cette stratégie consiste à offrir un produit identique à ceux des concurrents sur le marché,
c'est-à-dire un jus de fruit naturel sans produit chimique, à un prix plus bas. NATURAL doit tout
simplement convaincre l’acheteur que son produit est d’aussi bonne qualité et que l’acheteur soit
sensible à un écart de prix et prêt à renoncer à sa marque préférée. Il s’agit plus exactement du
concept de « qualité égale-prix réduit ».
2.2.3 La stratégie de pénétration
NATURAL doit prendre pieds sur le marché afin d’y occuper une position dominante. C’est
pour cette raison qu’on a opté cette stratégie. Le moyen de la stratégie de pénétration est
évidemment le prix de pénétration qui correspond à nos prix c'est-à-dire plus bas que ceux des
autres et la gamme commerciale qui permettra d’intéresser tous les segments du marché.
Remarquons que toutes les stratégies choisies par notre société se basent généralement sur
un seul variable qui est le prix. Cela semble évident car ce variable prix constitue au premier rang le
point fort de NATURAL par rapport à ses concurrents.
Bref, cette première partie nous a permis de démontrer que le présent projet a ses raisons
d’être et ses perspectives de développement encourageantes.
En effet, nous avons vu alternativement que NATURAL S.A.R.L sera une firme implantée
dans la commune d’Ambatofotsy spécialisée dans la production et la commercialisation de jus de
fruit naturels à base de fraises, ananas et goyaves afin de partager les avantages tirés de ce dernier à
tout un chacun.
29
Ensuite, une étude de marché a prouvé l’existence d’une demande centralisée mais
dynamique, d’une offre départagée entre ses opérateurs mais surtout une très grande opportunité
offerte par le marché lui-même grâce à l’existence d’un écart entre la demande et l’offre. D’ailleurs,
l’entreprise mettra en pratique ses connaissances afin de mettre en adéquation les désirs des
acquéreurs d’une part avec les siens de l’autre.
Enfin, la politique des 4P et les stratégies appropriées à une entreprise challenger ont été
adoptée dont le but de confronter à la force concurrentielle. A présent, nous vous invitons à entrer
plus en détaille en parlant dans la partie suivante de la conception de ce projet.
30
DEUXIEME PARTIE :
FAISABILITE DU PROJET
DEUXIEME PARTIE :
FAISABILITE DU PROJET
Après avoir parlé de l’étude plus théorique afin de mettre confortablement ce projet à
l’endroit voulu et de le protéger contre toute attaque concurrentielle, cette partie traitera dans un
premier lieu une technique de production de jus de fruit en d’autres termes une technique pour avoir
un jus de fruit naturel dans une bouteille à partir des fruits notamment : fraises, goyaves et ananas à
travers des divers ressources, suivi de l’étude de la capacité de production envisagée avec une
évolution des chiffres d’affaires prévisionnelles et enfin de l’analyse de l’organisation du travail
afin de mettre en évidence les productions attendues. A noter qu’il est aussi nécessaire de connaitre
le chronogramme des activités dont le but de bien contrôler la réalisation de ce présent projet.
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION
Nombreuses sont les techniques de production dont il faut en choisir une qui sera plus
adaptée à l’objectif qu’on veut atteindre. On a sélectionné des technologies qui entrent en ligne de
compte en fonction de critères technico-économique c'est-à-dire qu’on a choisi des techniques ayant
un faible coût d’investissement de production, fournissant des produits de bonne qualité et ne
faisant pas appel à une main d’œuvre très qualifiée. On parlera ainsi dans ce chapitre, dans cet
ordre, l’identification des matériels, l’organisation de l’atelier et le processus de production.
Section 1 : Identification des matériels
Pour que la fabrication soit menée à terme, NATURAL utilise divers matériels et
installations, ainsi que des matières secondaires autres que les fruits. D’ailleurs la transformation ne
peut pas être accomplie sans la présence de ces matériels qui sont primordiaux pour une production
meilleure. Mais avant tout, pour avoir une meilleure qualité de matières premières, il faut aussi bien
respecter diverses conditions de récolte.
31
1.1. Identification des matières premières
1.1.1 Les conditions de récolte chez les cultivateurs
Cette opération semble être négligée dans certains cas. Or, elle détermine un aspect
économique lié à une technique adéquate.
C’est ainsi que les conditions d’une bonne récolte se résument à la limitation des pertes
associées à l’élimination des impuretés diverses. En effet, ces fruits sont des produits périssables
dans un délai de 48 h après sa récolte.
Dans la commune d’Ambatofotsy, une association de cultivateur appelée VONONA,
composée de 25 membres, a été créée depuis l’année 2000, et depuis sa création, cette association a
suivi des formations menées par les Japonais et ceci a amélioré non seulement la quantité mais aussi
et surtout la qualité de la récolte avec les normes internationales. La récolte de ces fruits s’effectue
pendant des périodes différentes mais plus ou moins successives ce qui permettra la production de
jus de fruit durant toute l’année :
-Ananas : de Janvier à Février puis de Juillet à Août
-Fraises : de Mai à Décembre
-Goyaves : d’Avril à Juin
Les méthodes modernes sont bien appliquées comme par exemple : création de puits dans
les champs pour arroser les fraises ou ananas, la technique de paillage pour éviter le contact des
fruits au sol, le repiquage en ligne pour la plantation de goyave, l’utilisation de Saccharimètres pour
tester le taux de sucre dont le but d’atteindre les normes internationales.
En plus les Japonais, à part les formations, ont aussi subventionné les cultivateurs par achat
de divers matériels d’une valeur de 68 million d’Ariary pour leurs besoins et apporté des qualités
étrangères et nouvelles de fraises telles : Favette, Pajaro, Séquoias.
Ces remarques sur les conditions de récolte sont notées pour qu’on puisse envisager les
meilleures matières premières dans le mécanisme de la transformation et pour avoir le maximum de
production de jus.
1.1.2 Valeurs nutritionnelles des fruits
On doit généralement savoir les composantes naturelles des fruits à transformer afin de les
conserver lors de l’extraction de jus.
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Tableau 9 : Les composantes naturelles
Matière en g Ananas Fraises Goyaves
Eau 86 80 80
Protides 0,5 1,3 0,5
Lipides 0,2 0,2 0,2
Glucides 13 7,8 9
Calories 55 45 40
Vitamines A 0,5 0,2 0,3
Vitamines B1 0,07 0,03 0,04
Vitamines C 25 60 45
Potassium 70 26 30
Fer 0,5 0,75 0,5
(Sources : institut d’hygiène alimentaire France et le guide pratique de la vie)
Ce tableau nous montre très bien que chaque catégorie de fruits est composée de divers
éléments riches en vitamine et surtout l’existence de calories et potassiums qui explique de plus en
plus l’avantage des produits naturels.
1.1. Les matériels de production
Comme toute société industrielle, NATURAL a besoin de diverses machines et quelques
outillages c'est-à-dire les installations techniques pour transformer ses matières premières en
produits finis. Cependant toute société, quelque soit sa raison sociale, la construction ou location
des bâtiments, les matériels de transport, les matériels de bureau et informatiques ainsi que les
matériels d’emballage ne sont pas négligeables.
33
1.2.1 Matériels industriels
Les matériels industriels sont constitués par diverses machines que NATURAL utilisera à
travers les étapes de la transformation.
Tableau n°10 : Matériels industriels
Désignation Unité Quantité
Machine de triage Pièce 1
Lavatrice Pièce 1
Equipements de refroidissement Pièce 2
Broyeur Pièce 1
Machine de pressurage Pièce 1
Machine de filtration Pièce 1
Machine de mise en bouteille Pièce 1
Ces machines, comme on les avait annoncées, ont de faible coût d’investissement et ne
nécessitaient pas des mains d’œuvres qualifiés mais c’est surtout leur précision et leur forte capacité
de production qui sont essentielles.
1.2.2 Outillages industriels
Ce sont des outils élémentaires utilisés généralement avant et après la phase de
transformation. A l’exception des ceux que les ouvriers ont besoin pour leur protection.
34
Tableau n° 11 : Outillages industriels
Désignation Unité Quantité
Couteaux Pièce 50
Seaux Pièce 50
Cuvettes plastique Pièce 20
Saccharimètre Pièce 10
Acidimètre Pièce 10
Thermomètre Pièce 10
Tuyau Mètre 10
Balance Pièce 10
Gants Paire 60
Bottes Paire 30
Lunettes Paire 30
Cache-poussières Pièce 30
Certains de ces outillages sont utilisés dans le laboratoire tels les acidimètres, les
saccharimètres et les thermomètres pour assurer le contrôle de qualité de la production.
1.2.3 Matériel de transport
Evidemment toute entreprise doit avoir besoin des matériels de transport. Seulement l’achat
de ces derniers doit être raisonnable.
35
Tableau n° 12: Matériels de transport
Désignation Unité Quantité
Camionnette Pièce 1
Voitures légères Pièce 2
Elévateur Pièce 1
Moto Pièce 2
Brouettes Pièce 5
Il est à préciser que la camionnette est équipée d’un système de réfrigération afin de
conserver les produits finis lors de la distribution.
1.2.4 Matériels de bureau et informatiques
Les ouvriers ont besoin des matériels et outillages industriels dans leurs usines, les
personnels cadres à leur tour ont besoin de ces matériels de bureau et informatiques pour le bon
fonctionnement de l’entité entière.
Tableau n° 13 : Matériels de bureau et informatiques
Désignation Caractéristique Unité Quantité
Tables de bureau Bois Pièce 6
Tables Bois Pièce 3
Chaises Bois Pièce 15
Etagères Bois Pièce 3
Armoires Bois Pièce 2
Ordinateurs - Pièce 5
Photocopieuses - Pièce 1
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Bref, on a parlé non seulement des caractéristiques des matières premières et leurs
conditions de récolte mais également des besoins matériels que se soient dans les usines ou dans les
bureaux. Voyons maintenant comment va être l’atelier afin de bien installer ces divers matériels.
Section 2 : Conception de l’atelier
Certaines règles générales doivent être respectées lors de la conception de l’usine, comme
par exemple séparer les divers ateliers, prévoir une zone d’expansion possible, prévoir des systèmes
d’évacuation des eaux usées par sol incliné et caniveaux grillagés, ainsi qu’une aire de stockage des
déchets hors de l’usine. Par conséquent, on va parler d’une organisation de l’atelier en prenant
compte de ces règles essentielles.
2.1 Constructions et installations techniques
La production de jus de fruit à grand échelle doit être caractérisée par un certain nombre
d’infrastructures dont les principales sont : les terrains, les bâtiments (magasin de stockage, locaux
administratifs et financiers, maisons de production comme ateliers divers et laboratoire), les
diverses installations techniques comme les machines généralement à grand débit que notre société
utilisera durant ses années d’exploitation. L’aménagement se fait aussi par l’installation de l’eau et
électricité, de téléphone, et des locaux.
Pour NATURAL, les bureaux et la vitrine d’exposition des produits finis sont construits en
plein centre de la commune mais l’usine, le laboratoire ainsi que le magasin de stockage sont
installés à 1 km de la commune afin de préserver la santé des habitants ainsi que les personnels
cadres contre la pollution et les bruits causés par les machines et aussi pour être plus proche des
champs.
L’usine comprend :
- trois grands bâtiments arrangés comme suite : une grande salle de préparation divisée en un
laboratoire et un vestiaire, un magasin de stockage équipé d’un système de refroidissement, une
autre grande salle de transformation et d’embouteillage et ;
- une pièce assez grande pour stocker les produits finis et le bureau du chef de production.
La construction de l’usine sera réalisée en dur selon les normes prévues par les règles de
l’environnement afin d’avoir l’hygiène et la salubrité du lieu.
37
Le plan de l’usine est donc conçu selon ces règles en disant qu’il faut :
- éviter les trajets inutiles entre les postes ;
- sépare les aires de manœuvres des véhicules pour l’alimentation de l’usine en produit frais
et le départ de l’usine des produits finis ;
- à l’intérieur de l’atelier de production, établir une succession des opérations telle qu’elle
reflète dans l’espace le schéma de fabrication.
- prévoir des systèmes d’évacuation des eaux usées par sol incliné et caniveaux grillagés,
ainsi qu’une aire de stockage des déchets hors de l’usine.
- séparer les divers ateliers (réception et stockage des produits frais’ atelier de production,
stockage des produits finis, bureaux, sanitaires et vestiaires, magasin pour l’entretient, chaufferie).
- il faut aussi prévoir une zone d’expansion possible.
(Plan de l’usine dans l’annexe n°3)
2.2 La sécurité
Pour une meilleure adaptation des travailleurs dans le lieu d’exploitation, les ouvriers seront
recrutés aux environs de la commune ou même sur place, parmi la population riveraine, dans la
mesure du possible.
L’activité de l’entreprise ne présente aucun risque majeur et danger particulier pour les
travailleurs. Les ouvriers seront nécessairement équipés de bottes, de lunettes et gants de protection,
de cache-poussières. Leur état de santé doit être contrôlé, de façon à éviter qu’il ne constitue un
contaminant ou un véhicule de contamination. Par ailleurs, les dispositions légales en matière de
sécurité et d’hygiène des travailleurs (toilettes, salles d’eau, matériel de premier secours,....) seront
prises en considération et dûment respectées. L’ensemble de la firme sera gardé par les agents de
sécurité ce qui rassurera la conscience des personnels.
On a vu jusqu’ici comment va être implantée la firme NATURAL dans la commune
d’Ambatofotsy de façon à assurer la bonne marche de cette dernière. Maintenant on va parler d’une
étape à une autre le processus de production qui doit être mis en œuvre au sein de cette firme.
38
Section 3 : Processus de production
Dans une entreprise agroalimentaire comme celle-ci, le contrôle interne dont le but de bien
mesurer la capacité de production et d’atteindre les normes s’avère très important. Ce contrôle
dépend du processus de production existant au sein de l’entreprise. Pour NATURAL, les trois
étapes suivantes constituent ce système.
3.1 Approvisionnement
L’approvisionnement est une étape très importante dans le processus de production : sa
bonne gestion assure la quantité et la qualité désirée des matières premières au moment voulu avec
un moindre coût et surtout évite la rupture de stock donc le gage du bon fonctionnement de la
société. NATURAL sera approvisionnée par deux fournisseurs :
-le premier est une association nommée VONONA regroupant 25 membres composés de
plusieurs cultivateurs d’Ambatofotsy (tout près de l’usine) qui assurera l’approvisionnement en
fraises et en goyaves quelque soit la quantité et la qualité demandée ;
-le second est aussi un ensemble de cultivateurs venant de la commune voisine qui assurera
l’approvisionnement en ananas notamment Arivonimamo, Miarinarivo et Analavory.
L'approvisionnement sera fait une année en avance de l'activité principale. La société
envisagera de transformer 40 000 kg de Fraises, 34 500 kg d’Ananas et 44 200 kg de Goyaves pour
la première année de transformation avec une augmentation de 10% par an.
Ci-dessous donc le tableau résumant la période d’approvisionnement des matières premières
pendant une année :
Tableau n°14: Tableau d’approvisionnement
Janv Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Dec
Ananas …….. …….. …….. ……..
Fraises …….. …….. …….. …….. …….. …….. …….. ……..
Goyaves …….. …….. ……..
Ce tableau nous montre que le risque d’insuffisance de matières premières sources de
rupture de stock est moindre.
39
3.2 Stockage de matières premières
Une fois arrivées à l’usine, les fruits passent par quatre phases avant d’être stockés dans la
chambre froide du magasin de stockage. L’ordre des opérations doit être bien respecté.
3.2.1 Triage des fruits
Il permet, dès l’arrivée à l’usine, de ranger les fruits par catégories ou par variétés afin
d’obtenir de fruits de maturité homogène et d’éliminer autant que possible les fruits pourris, altérés,
moisis,…pour éviter la contamination du jus. Le triage est effectué sur un tapis roulant caoutchouté
constitué d’un grillage métallique. Les critères de rangement sont les suivants :
-par état des fruits : fruits en bon état, fruits atteints de parasites ou fruits grêlés qui seront
inutilisables ;
-par état de maturité : il faut enlever les fruits trop mûrs car cela provoque une diminution de
rendement et la qualité des jus à cause de dégradation de l’acidité et du sucre en plus l’extraction
devient difficile.
3.2.2 Le pesage des fruits
Après le triage, les fruits doivent être pesés à la balance car ceci permet d’évaluer :
- la quantité obtenue en fruits débarrassés de tous déchets ; et
- les proportions d’ingrédients divers que l’on devra ajouter dans certains cas.
On peut connaitre les rendements et calculer le coût des matières premières entrées dans la
fabrication. On doit savoir que l’état de maturité des fruits a un impact sur le poids de ces derniers
car plus ils sont trop mûrs, son poids augmente ce qui engendrera une charge supplémentaire à ce
qui a été prévue.
Les fruits pesés seront mis dans des cuvettes étiquetées de leur poids respectif.
3.2.3 Le lavage des fruits
Le lavage se fait par flottation car ceci consiste à faire flotter les fruits sur l’eau et permet
d’éliminer les traces de terre, les poussières ou produit phytosanitaire des cailloux et d’autres saletés
comme les résidus de produits chimiques pulvérisés avant récolte et les micro-organismes
superficiels. Le lavage s’effectue dans une lavatrice où l’eau est additionnée de sel (1 à 10 %) et
constamment renouvelée. Un rinçage soigneux doit suivre le lavage.
40
41
42
3.2.4 Le parage
Il consiste à éliminer les parties abîmées ou les parties non consommables des fruits, à
l’exception du noyau et des pépins (par exemple le cœur de l’ananas), qui pourraient dénaturer la
saveur du produit fini et altérer ses qualités organoleptiques.
Cette opération est faite manuellement avec des couteaux en acier inoxydable. Après le
parage, les fruits seront directement mis dans une chambre froide pour éviter l’altération et prêts à
la transformation.
3.3 La transformation
La transformation se fait en deux grandes phases : la phase d’extraction et la phase de
clarification. Ces deux phases sont subdivisées en plusieurs étapes dans un ordre qui doit être bien
respecté sinon la qualité et les normes qui ont été fixées auparavant ne seront pas atteintes. Ci-
dessous donc le schéma résumant les deux grandes phases de la transformation :
43
Figure n°3 : Résumé des différentes phases de la transformation
PHASE D’EXTRACTION
PHASE DE CLARIFICATION
3.3.1 Phase d’extraction
Comme on a vu, cette phase est subdivisée en quatre étapes successives de façon à ce que le
jus extrait soit de bonne qualité avec un rendement le plus élevé possible. Voyons donc
successivement ces quatre étapes :
BROYAGE DES FRUITS
↓
CHAUFFAGE EVENTUEL
↓
ADJONCTION D'ENZYMES
↓
PRESSURAGE
↓PRE-CLARIFICATION
↓
CLARIFICATION ENZIMATIQUE
↓
FILTRATION
↓
PASTEURISATION
↓
ADJONCTION DE SUCRE ET DE L'EAU
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3.3.1.1 Broyage des fruits
C’est la première étape à faire dans la phase d’extraction dont le but de rompre les parois
cellulaires des fruits pour faciliter la sortie des jus. Cette opération peut être effectuée manuellement
mais avec plus de 100 tonnes de fruits cela peut être une source de non compétitivité concurrentielle
à cause des temps perdus durant l’opération. Pour cela donc, NATURAL a recoure à une
technologie en utilisant la râpe BUCHER avec couteaux en dents de scie. Avec cette machine, elle
pourra avoir une avancée considérable par rapport à la concurrence et accéder rapidement à l’étape
suivante.
3.3.1.2 Chauffage
Le but de ce chauffage est aussi de faciliter davantage l’extraction du jus avec plus d’arôme,
couleur et rendement. Le chauffage est une opération très délicate et doit être vérifiée
instantanément car il ne doit pas laisser un goût de cuit. Il peut se faire au bain-marie ou à la vapeur
en moyenne de 65° à 70° C.
Cette étape est très primordiale pour la qualité du jus parce que les fruits pressés à froid ont
un goût plus fin, plus léger et un parfum plus fin alors que contrairement le pressage à chaud donne
un jus plus chargé, plus coloré et en plus avec un meilleur rendement.
3.3.1.3 Adjonction d’enzymes
Les enzymes permettent d’activer la destruction de la pectine des fruits et de diminuer la
viscosité du jus extrait. Cette étape permet encore et toujours de faciliter l’extraction du jus mais
aussi sa filtration.
Cette opération peut se faire à froid mais cela doit durer entre 6 à 12 h donc pour avoir un
meilleur résultat et un gain de temps il est préférable de la faire à chaud entre 40° à 50° C durant 2 à
6 h seulement.
3.3.1.4 Pressurage
On arrive ici au stade final de la première phase de transformation c'est-à-dire l’extraction.
Dans cette opération, les fruits sont soumis à une pression allant de 5 à 15 kg/cm² pour les petites
presses et jusqu’à 25 kg/cm² pour les gros modèles ou presses rapides.
La pression est généralement transmise par un système hydraulique sur la plupart des
presses modernes. NATURAL utilise comme machine de presse :
Presse BUCHER H.P/5000, qui est discontinue mais automatique.
45
46
Les pulpes de fruits pénètrent dans la chambre de pression d’un cylindre horizontal,
traversée par des drains en nylon. Le piston presse la pulpe et le jus drainé s’écoule. Le marc est
évacué à la fin de cycle par une vis, débit 5 à 6000 kg/h. A la fin de cette opération, le rendement
est atteint jusqu’à 75% avec les normes suivantes :
-50 kg d’ananas : 180L de jus
-50 kg de fraises : 180L de jus
-50 kg de goyaves : 130L de jus
(Source : EXOFRUMAD)
On a vu dans cette phase que toutes les opérations sont dépendantes les unes des autres et
doivent être accomplies dans un ordre logique pour avoir un bon résultat. Passons maintenant à la
seconde phase.
3.3.2 Phase de clarification
La clarification du jus s’avère indispensable du fait qu’après cette phase le jus sera mis en
bouteille et prêt à être commercialisé. Cependant la clarification ne sera accomplie sans passer par
les cinq étapes successives qui la composent.
3.3.2.1 La pré-clarification
Avant toute chose, on doit rappeler que l’oxygène peut provoquer le brunissement du jus
dont il faut éviter. Différentes mesures peuvent être prises pour empêcher cela, comme :
-addition d’acide ascorbique,
-désaération,
-évitement le plus possible au contact de l’air au moment de la sortie de presse.
Certes la pré-clarification nécessite l’accomplissement de quelques opérations élémentaires
mais essentielles :
• Tamisage
Le tamisage doit être fait à la sortie de presse pour éviter les débris engorgeant les pompes et
pasteurisations. Son but est de faire rester la bourbe au fond du bac et de surnager la pulpe en
surface.
47
48
• Débourbage
Le débourbage est, comme son nom l’indique, une technique servant à extraire les bourbes
du jus dont le but d’améliorer davantage le goût et la colorisation de celui-ci. Il est préférable que
le débourbage soit effectué dans des cuves en acier inoxydables de formes verticales au moins de
capacité moyenne de 20 000 litres, cela facilitera l’opération.
• Centrifugation
Le principe de la centrifugation consiste à remplacer l’action de trois mois de pesanteur
terrestre par celle de la force centrifuge en une minute, en chassant les particules les plus denses
vers l’extérieur. La centrifugation réduit la durée de l’opération de pré-clarification et améliore de
plus en plus la qualité du jus.
3.3.2.2 La clarification enzymatique
Les enzymes, molécules complexes fabriquées par les cellules vivantes, permettent la
transformation des pectines insolubles en composés solubles qui restent en suspension dans le jus :
hydrolyse. Elles sont aussi capables de modifier la structure de certaines substances organiques.
Les enzymes utilisées sont évidemment sans risque et autorisées dans la fabrication de jus de
fruit. Finalement elles sont utilisées dans le domaine de jus de fruit pour plusieurs buts :
-la clarification proprement dite de jus de fruit ;
-le traitement de la pulpe dans des fruits pour faciliter le pressurage ;
-la macération des fruits pour la protection du nectar ;
-l’élimination de l’amidon
3.3.2.3 La filtration
La filtration est un procédé qui consiste à faire passer un liquide trouble à travers une paroi
poreuse à fin d’obtenir une limpidité par retenue des impuretés en suspension. Un bon filtre doit
répondre à un certain nombre de conditions :
-matériaux inattaquables à l’abri de l’air ;
-doit avoir un rendement intéressant ;
-ne doit permettre un nettoyage facile ;
-ne doit pas alterner la saveur des jus
Le principe de filtration s’appuie sur deux opérations qui sont le tamisage et l’adsorption.
49
Pour le tamisage, il a pour rôle de faire rester les particules plus grosses que les orifices à la
circulation du liquide. Les substances solides peuvent également être arrêtées à l’intérieur de le
plaque par l’enchevêtrement des filtres et se sédimenter dans les parties à moindre turbulence.
Quant à l’adsorption, c’est un effet électrostatique qui s’explique par le fait que les
particules ont de charge opposée à celle des fibres et se collent comme de limaille de fer sur un
aiment.
3.3.2.4 La pasteurisation
La pasteurisation est une méthode de mise au point inventée en 1860, le premier qui
appliqua cette méthode à la fabrication jus fût l’Anglais THOMAS WELCH, la société WELCH
produisait plus de 56 millions litres de jus à cette époque. Elle consiste à porter les jus à haut
température afin d’en détruire les microbes et de les conserver.
Un jus ou cidre pasteurisé contient une proportion très faible de germes susceptibles de se
développer. La pasteurisation en plus de la destruction des levures permet l’inactivation des
enzymes oxydant responsable du brunissement du jus lors de la conservation. Elle est aussi un
moyen permettant une sécurité accrue en cour de la conservation. La pasteurisation est d’autant plus
facile pour le jus centrifugé ou filtré.
La pasteurisation comporte trois stades :
-échauffement allant de 80° à 85° C ;
-maintient d’une température constante ou chambrage ;
-refroidissement.
Par définition, l’unité de pasteurisation UP est l’effet légal obtenu par une minute de
chambrage à la température de 60° C.
3.3.2.5 Adjonction de sucre et de l’eau
Le jus mère doit être additionné d’eau et de sucre pour le rendre buvable. Le sucre est
capable de fixer les arômes et ralentir l’oxydation tandis que l’eau diminue la forte concentration de
jus pasteurisé. Cette adjonction doit être faite dans un dosage bien mesuré pour ne pas avoir une
qualité médiocre de jus avant la mise en bouteille. Ce tableau ci-dessous résume la bonne
composition de jus de fruit avant la mise en bouteille :
50
Tableau n°15: Volume d’eau et du sucre à ajouter (en %)
COMPOSTION ANANAS FRAISES GOYAVESJUS MERE 44 47 47EAU 52 48 50SUCRE 4 5 3
Ananas : 1 000 kg de sucre pour 6 000 L de jus
Fraises : 1 000 kg de sucre pour 6 500 L de jus
Goyaves : 1 000 kg de sucre pour 7 000 L de jus
(Source : EXOFRUMAD)
Ce tableau montre très bien que la quantité d’eau est à peu près la même à celle du jus mère
mais à ce qui concerne le sucre, elle est moindre ce qui signifie que le jus NATURAL est sucré à
95% par les substances organiques énergétiques contenues dans ces fruits qui sont les glucoses.
3.4 La mise en bouteille
Après la pasteurisation et l’adjonction d’eau et de sucre, le jus doit être refroidit pendant
quelques heures avant la mise en bouteille pour éviter le changement de goût et pour protéger le
conditionnement.
La mise en bouteille se fait à la fin de tous les processus de transformation. NATURAL
effectue cette opération à l’aide d’une machine à remplisseur qui peut remplir 12 bouteilles à la fois
en 2 minutes. Après le remplissage, la fermeture des bouteilles s’opère directement par une autre
machine en ligne à l’aide d’un papier en aluminium. Quant à l’étiquetage et la mise en carton, ils
sont effectués manuellement par des ouvriers puis transportés à la chambre froide pour les
conserver.
51
52
En résumé, on a pu parler non seulement de tous les matériels de production avec une
identification des matières premières qui constituent les inputs de la production mais également de
l’organisation de l’atelier qui s’inspire de certaines règles générales et essentielles ainsi que le
processus de production adopté par notre firme afin d’obtenir des produits finis qui correspondent
exactement aux normes prédéterminée. A noter que des contrôles de qualité et même de quantité
doivent être faits à travers ce système de production. A présent, on va voir dans le chapitre suivant
la capacité de production envisagée pour la réalisation du projet.
53
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE
Il est indiscutablement important de mesure la capacité de production afin de juger après sur
l’efficacité du processus de production opté par l’entreprise et apporter en revanche une
modification si nécessaire. C’est pour cette raison qu’on va parler dans ce chapitre de la production
annuelle envisagée et de l’évolution des chiffres d’affaires. Mais avant toute chose, il est préférable
d’articuler, en premier lieu, ce chapitre par les facteurs de production.
Section 1 : Les facteurs de production
Une entreprise se caractérise essentiellement par la présence des ressources matérielles,
humaines et financières. L’emploi rationnel coordonné et harmonieux de ces ressources contribue à
un résultat mesurable et plus proche de la prévision. Dans ce cas, parlons plus précisément de ces
ressources dans cette section.
1.1 : Les ressources matérielles
Les ressources matérielles sont principalement constituées par les matériels de production
cités précédemment, dont celles physiques comprennent le terrain, les constructions et autres
infrastructures, les mobiliers et matériels de bureau, les matériels roulants et les matériels
informatiques.
L’unité d’extraction de jus de fruit est donc constituée notamment des machines telles :
- machine de triage
-équipement de refroidissement
- lavatrice
- broyeur
- machine de pressurage
- machine de filtration
- machine de mise en bouteille
L’élément central de l’unité est la presse car c’est elle qui assure l’extraction de jus
proprement dite. L’unité d’extraction comporte aussi des petits outillages qui restent essentiels pour
le prétraitement des inputs avant d’être transformés.
54
Ces matériaux peuvent fonctionner soit à l’aide d’un moteur électrique soit avec un moteur
diesel.
Ces équipements notamment de marque BUCHER sont fournis par la société Hong Yuan
Machinery.
1.2 : Les ressources humaines
Succinctement, le personnel de l’entreprise se compose de ceux permanents qui seront payés
mensuellement c'est-à-dire les cadres et les ouvriers, représentant les charges fixes et la structure de
l’entreprise. Et, ceux temporaires, payés à l’heure ou à l’importance des travaux à effectuer,
représentant les charges imprévues comme la réparation des machines ou l’étude d’expertise, les
encadreurs et soutiens juridiques.
1.3 : Les ressources financières
Le financement du projet sera assuré en partie par les institutions de crédits (banques,
mutuelles agricoles…) et par le promoteur lui-même pour le reste dont le montant ne descendra pas
en dessous de 30% du coût total des investissements.
Le succès théorique du projet découle du fait que ces ressources existent et sont accessibles
au moment de sa création et de son exploitation. Il est à souligner que notre projet est soutenu par
les investisseurs japonais en lui apportant une contribution technique, logistique, commerciale voire
financière.
A travers ses années d’existence, la firme NATURAL utilisera de façon cohérente ses
facteurs de production afin d’avoir une stabilité interne et externe et d’acquérir par la suite une
expérience sur son domaine d’exploitation. Parlons maintenant de la production souhaitée.
Section 2 : Production annuelle
Il est mieux de parler d’abord des quantités de matières premières qui seront disponibles
pour la firme avec leurs coûts d’acquisition et fixer ensuite, en fonction de ces dernières, la
production standard.
55
2.1 Coûts des matières premières
Soulignons que les cultivateurs d'Ambatofotsy peuvent produire, par semaine, jusqu'à 12
tonnes de fraises du Mai à Décembre et 8 tonnes de goyaves d'Avril à Juin. Puis les autres
cultivateurs de la commune voisine peuvent fournir jusqu’environ 25 tonnes d'ananas du Janvier à
Février puis du Juillet à Août. On peut donc avoir, durant ces périodes respectives, les quantités
suivantes:
Tableau n°16 : Quantités disponibles de matières premières (annuelles)
FRUITS DUREES DE PERIODE
QUANTITES PRODUITES (tonne)
Fraises 8 Mois 384
Ananas 4 Mois 400
Goyaves 3 Mois 96
(Source: Association "VONONA")
Vu ce tableau, NATURAL peut avoir ses quantités voulues de matières premières majorées
de 10% par an. Elle utilisera pour la première année de transformation : 40 000 kg de fraises, 34
500 kg d'ananas et 44 200 kg de goyaves. Les coûts respectifs de ces fruits sont les suivantes :
56
Tableau n° 17: Coût des matières premières utilisées durant les cinq premières années
A noter qu’une augmentation de quantité de matière première de 10% chaque année entraîne
une augmentation proportionnelle du coût total d’une année à une autre.
Montants prévisionnels des matières premièresMatière première (une année) Elément Quantité en
kg P.U. Montant
Fraises 40 000 400 16 000 000Ananas 34 500 500 17 250 000Goyaves 44 200 200 8 840 000Total N 42 090 000Total N+1 46 299 000Total N+2 50 928 900Total N+3 56 021 790Total N+4 61 623 969
Normes Kg Litre
Fraises 50 18040 000 144 000
Ananas 50 18034 500 124 200
Goyaves 50 13044 200 114 920
2.2 Production annuelle envisagée
Comme nous le savons tous, le seuil de rentabilité est le résultat ou il y a ni perte ni
bénéfice. Il doit donc correspondre à la quantité minimale de jus de fruit à produire dont la vente
permet de couvrir exactement les coûts de production. Cela est très difficile à réaliser pour toute
société nouvellement créée vu les contraintes internes et externes qui font partie de son
environnement. Pour cela, NATURAL consacrera l'année N-1, c'est-à-dire l'année qui précède la
première année de transformation, à l'approvisionnement des matières premières pour qu'il n'y aura
pas de rupture de stock durant l'année suivante: l'année N où débute la transformation.
57
Ainsi on peut avoir une production de jus de fruit annuelle résumée dans le tableau suivant:
Tableau n° 18: Production annuelle de jus de fruit par "NATURAL" (en L)
Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4
FRAISES : quantité produite en L 144 000 158 400 174 240 191 664 210 830
ANANAS : quantité produite en L 124 200 136 620 150 282 165 310 181 841
GOYAVES : quantité produite en L 114 920 126 412 139 053 152 959 168 254
Production annuelle de jus 383 120 421 432 463 575 509 933 560 926
N.B : Le calcul est basé sur les normes: 50 kg d’ananas : 180L de jus, 50 kg de fraises: 180L de
jus, 50 kg de goyaves : 130L de jus
(Source : EXOFRUMAD)
Vu les deux tableaux précédents, la production de matières premières est largement
suffisante pour produire les quantités prévisionnelles de jus. En augmentant 10% annuellement la
quantité d'input, on aura une augmentation presque proportionnelle d'output pendant une même
période. Et concernant la production annuelle de jus, NATURAL envisagera de mettre 55% de la
production dans des bouteilles de 1L et le reste c'est-à-dire 45% dans des bouteilles de 200 ml.
Après avoir vu la capacité de production des cinq premières années de transformation,
voyons maintenant comment évoluent les chiffres d'affaires annuellement.
Section 3 : Evolution des chiffres d’affaires
Parlons d’abor de la prévision des ventes puis, dressons après le tableau de cette évolution.
3.1 Prévision des ventes
Le capital investi se répercute évidemment sur le coût de production de jus et donc sur la
productivité. On peut alors mesurer la rentabilité à partir de la productivité. Au fur et à mesure que
NAURAL produit davantage, elle pourra atteindre son seuil de rentabilité et avoir une marge
bénéficiaire croissante au-delà de ce seuil. Pour éclaircir ce fait, le graphique ci-dessous sera une
illustration :
58
Figure n°9 : Seuil de rentabilité
Chiffres d’affaires
Chiffres
D’affaires Charges totales
Charges variables
Ventes
Charges fixes
Quantité de jus produit
En analysant ce graphique, on peut dire que le chiffre d'affaires est en fonction de deux
facteurs qui sont : le prix de vente et la quantité produite. Si on veut donc avoir un chiffre d'affaires
élevé, on peut faire :
-soit augmenter le prix de vente en gardant la quantité constante
-soit augmenter la quantité produite en fixant le prix de vente
-soit jouer un peu sur les deux.
Mais comme on a déjà fixé auparavant le prix de vente durant les cinq premières années et
avec la production prévisionnelle de jus de fruit de ces cinq mêmes années, on pourra avoir une
prévision des ventes résumée dans le tableau ci-après :
59
PERTES
BENEFICES
Seuil de rentabilité
Tableau n°19: Prévision des ventes sur cinq ans
RUITS N N+1 N+2 N+3 N+4Fraises 144 000 158 400 174 240 191 664 210 830Unité 1000ml 200ml 1000ml 200ml 1000ml 200ml 1000ml 200ml 1000ml 200mlQuantité 79 200 64 800 87 120 71 280 95 832 78 408 105 415 86 249 115 957 94 874P.U 1 100 400 1 100 400 1 200 450 1 200 450 1 200 450C.A Fraises 87 120 000 129 600 000 95 832 000 142 560 000 114 998 400 176 418 000 126 498 240 194 059 800 139 148 064 213 465 780Ananas 124 200 136 620 150 282 165 310 181 841Unité 1000ml 200ml 1000ml 200ml 1000ml 200ml 1000ml 200ml 1000ml 200mlQuantité 68 310 55 890 75 141 61 479 82 655 67 627 90 921 74 390 100 013 81 829P.U 1 100 400 1 100 400 1 200 450 1 200 450 1 200 450C.A Ananas 75 141 000 111 780 000 82 655 100 122 958 000 99 186 120 152 160 525 109 104 732 167 376 578 120 015 205 184 114 235Goyaves 114 920 126 412 139 053 152 959 168 254Unité 1000ml 200ml 1000ml 200ml 1000ml 200ml 1000ml 200ml 1000ml 200mlQuantité 63 206 51 714 69 527 56 885 76 479 62 574 84 127 68 831 92 540 75 714P.U 1 100 400 1 100 400 1 200 450 1 200 450 1 200 450C.A Goyaves 69 526 600 103 428 000 76 479 700 113 770 000 91 775 112 140 791 365 100 952 623 154 870 502 111 047 886 170 357 552
60
On peut voire à partir de ce tableau que les chiffres d’affaires obtenus par les 55% de la
quantité produite mises dans les bouteilles de 1L sont inférieurs au chiffres d’affaire obtenus par les
45% dans des bouteilles de 200 ml. Cependant, on gardera toujours ce pourcentage car le coût
engendré par l’achat des emballages de 200 ml est élevé par rapport à celui de 1L.
Voyons maintenant comment évoluent les chiffres d’affaires sur ces cinq ans :
3.2 Tableau de l’évolution des chiffres d’affaires
Tableau n° 20: Evolution annuelle des chiffres d’affaires
On remarque que le chiffre d’affaires a plus que doublé à partir de la troisième année, ceci
s’explique par une augmentation des prix de vente de 100 Ariary pour les bouteilles de 1L et de 50
Ariary pour celles de 200 ml. Par ailleurs on cherchera toujours à réduire nos coûts totaux en
gardant constant cet accroissement de chiffres d’affaires.
En résumé, on a parlé des différents facteurs de production qui ne sont autres que les
ressources matérielles, humaines et financières dont NATURAL doit trouver une meilleure
combinaison pour avoir un résultat plus ou moins conforme à ce qui a été prévu. On a aussi vu que
NATURAL a une forte capacité de production avec une large disponibilité des matières premières
ce qui engendrera une augmentation d’une année à une autre des chiffres d’affaires. A présent, nous
allons voir comment on va procéder à une étude organisationnelle de façon à avoir une cohérence
parfaite entre ces ressources et la structure interne de l’entreprise.
N N+1 N+2 N+3 N+4CHIFFRES D'AFFAIRES 576 595 600 634 255 160 775 329 522 852 862 474 938 148 722
EVOLUTION ANNUELLE - 57 659 560 141 074 362 77 532 952 85 286 248
61
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Nous sommes maintenant arrivé au moment où nous devons mettre en place une
organisation au sein de notre unité c’est-à-dire d’étudier comment nous allons ordonner de façon
plus rationnelle ce projet dans son ensemble. Pour se faire on doit d’abord comprendre que
l’homme est la base de cette organisation. NATURAL doit avoir un système interne afin de créer
des relations efficaces entre les personnes de telle sorte qu’elles puissent travailler ensemble dans
un environnement avec efficience et dans le but d’atteindre une fin ou un objectif. Ainsi, nous
envisageons les sections suivantes : l’organigramme envisagé, la gestion de ressources humaines et
le chronogramme des activités.
Section 1 : Organigramme envisage
Avant de montrer schématiquement la représentation de NATURAL dans son ensemble, il
est préférable de parler d’abord de la division du travail avec quoi cette dernière utilisera comme
base de sa structure organisationnelle.
1.1 Généralité
L’organisation rationnelle de NATURAL mettra en exergue une division du travail marquée
par le découpage, par fonction, des activités fondamentales à savoir la production, les finances et le
commercial, ceci dans le but d’avoir un respect de la hiérarchie et de faciliter le control interne de la
firme. Toutefois, une fonction administrative s’avère indispensable dans la mesure où elle devra
prévoir, organiser, diriger, contrôler et suivre l’évolution des diverses activités de l’entreprise en
tenant compte de l’environnement aussi bien interne qu’externe de cette dernière.
La structure de l’entreprise est composée essentiellement des éléments humains, de ses
activités et de ses fonctions. Et cette structure, pour NATURAL S.A.R.L est constituée de cinq
catégories :
- Le sommet stratégique chargé des responsabilités les plus larges et représentés par le gérant et les
actionnaires ;
- Le centre opérationnel ou « opérateur » chargé des activités d’exploitation journalières et
directement lié à la production de biens et services. Il sera représenté par les ouvriers ;
62
- La ligne hiérarchique chargée de lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel, il joue
le rôle de superviseur et de transmetteur d’information, d’ordre et de compte rendu. Elle est
représentée par les cadres ;
- Les fonctionnels de la technostructure, se sont les analystes, les experts et les encadreurs qui
assureront la formation du personnel, divers appuis et conseils logistiques, techniques et
organisationnels ;
- Les fonctionnels de support logistique qui n’entrent pas dans l’exploitation mais fournissent un
soutien si besoin se fait sentir (relation publique, conseil juridique…).
1.2 L’organigramme prévu
C’est à peu près la représentation schématique de la structure qui existe au sein de
NATURAL. Le model que nous avons optés est inspiré aux trois niveaux de la pyramide de
Mintzberg de façon à bien montrer la hiérarchie existante et le système de contrôle du sommet à la
base.
Figure n°10 : Organigramme
63
GERANT
SECRETAIRE
SERVICE Adm/Fcier
SERVICE Marketing
Commercial
SERVICE Technique/Produit
OUVRIERS SPECIALISES
MACHINISTES
OUVRIERS SIMPLES
CHAUFFEUR SERVICE SECURITE
Bref, cet organigramme est représenté comme étant le squelette de notre firme. Le respect du
niveau hiérarchique demeure primordial afin de bien transmettre les informations à travers cette
structure. A noter que le responsable administratif, pour ne pas avoir une charge de personnel
élevée, assumera en plus de sa fonction la comptabilité de la société. Maintenant, nous allons voir
comment NATURAL gère de façon rationnelle ses ressources humaines.
Section 2 : Gestion de ressources humaines (GRH)
Elle a pour objectif de mettre l’accent sur la rationalisation du potentiel humain de
l’entreprise en créant et entretenant un climat favorable au service de l’homme pour atteindre les
objectifs de l’entreprise. Cette section sera donc consacrée à l’organisation du travail que notre
firme doit mettre en place et à la politique de salaire motivante afin de stimuler la valeur productive
de chaque personnel.
2.1 Organisation du travail
Cette organisation se fait par la définition des missions de chaque personnel de la firme du
sommet stratégique au centre opérationnel.
2.1.1 Gérant
Il aura le profil de technicien d’industrie agroalimentaire, de préférence, un spécialiste dans
la transformation des produits alimentaires. Il est responsable de la réalisation des objectifs de
l’entreprise et de l’exécution du programme des activités. Il sera chargé des relations avec les
banques et les autres institutions, il doit donc représenter la société toute entière. Il supervisera
directement les cadres de la ligne hiérarchique.
2.1.2 Responsable administratif et financier
A leur tour de définir le but et les objectifs à atteindre en fonction des tendances évolutives
internes par exemple des possibilités d’investissement externe ou extension du marché. Il enregistre
les mouvements de valeur à l’intérieur de l’entreprise donc la comptabilité. Il assurer l’exactitude et
la précision de la situation financière donc économique de la firme. Il est chargé de faire une
analyse des besoins d’achat en conformité avec les prévisions budgétaire. Il travaille avec des
matériels informatiques comme des logiciels derniers cris pour assumer ses tâches dans un délai
plus court. En fin, il doit prendre part de l’administration de l’entreprise.
64
2.1.3 Responsable commercial et marketing
Il est responsable des activités relatives au marché et à la clientèle et prend part à la
définition des stratégies marketing. Il établie les prévisions des ventes et la gestion des produits. Il
assure donc le contrôle de la distribution à travers les intermédiaires et apporte une mesure
corrective à la politique de celle-ci si nécessaire.
2.1.4 Responsable technique et production
Il s’occupe des activités techniques journalières de l’usine. Il joue le rôle d’assistant et
apporte son idée à la réalisation et la supervision des études techniques. Il est le garent de la qualité
et la quantité de la production. Il assure le suivi du processus de production et apporte une mesure
corrective si nécessaire. Il a sous ses ordres :
2.1.4.1 Ingénieur chimiste
Il travail étroitement avec le responsable technique et production, ils ont à peu près la même
mission concernant la qualité de la production. Il connaît les normes, il doit donc les respecter. Il
joue le rôle d’intermédiaire entre son supérieur et les ouvriers spécialisés avec les machinistes. Il
travaille dans le laboratoire.
2.1.4.2 Ouvriers spécialisés
Ils sont responsables des opérations durant les phases de la transformation. Ils ont comme
supérieur l’ingénieur chimiste, ils prennent par au respect des normes de production donc doivent
atteindre la qualité voulue des produits finis.
2.1.4.2.1 Ouvriers simples
Ils s’occupent de la préparation des matières premières dès l’entrée à l’usine plus
précisément des étapes à suivre avant le stockage de ces dernières. Ils assurent la mise en bouteilles
et le cartonnage des produits finis et effectuent quelques tâches élémentaires comme le nettoyage
par exemple.
2.1.4.3 Machinistes
Ils assurent le bon fonctionnement des équipements matériels. Ils connaissent les capacités
productives de chaque machine, ainsi, ils doivent travailler avec. Ils effectuent les travaux
préparatoires et l’entretient des machines. Ils doivent donc évaluer au fur et à mesure du temps ces
65
capacités productives et envoient des informations concernant leurs évaluations à leurs supérieurs
afin de correspondre la production standard aux capacités de chaque machine.
2.1.5 Secrétaire
Son premier rôle est de faire en sorte que les informations en provenance du gérant soient
transmises à tous les échelons de la hiérarchie. Il effectue les rapports journaliers de la société et
prend part aux relations avec les tiers. Finalement, il assure la communication interne et externe de
l’entreprise ainsi que les travaux de bureautique.
2.1.6 Chauffeurs
Ils assurent le transport ou le déplacement des marchandises et effectuent quelques courses
ou commissions journalières.
2.1.7 Agents de sécurité
Evidemment, ils doivent assurer la sécurité de la firme toute entière, ce qui rassurera la
conscience du personnel.
Après avoir défini la mission du chacun, parlons ensuite de la rémunération du personnel.
2.2 Politique de salaire
Elle permet d’aboutir à un système de rémunération équitable, clair et contrôlable partant
d’enquête de salaire (nationales, régionales, de la profession) on détermine le salaire moyen pour
l’entreprise tenant compte des augmentations des minima, des indices et du coût de la vie ainsi que
des augmentations de salaire à budgéter.
66
Tableau n°21: Rémunération du personnel
Tâches Effectif Salaire de base Salaire mensuel Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Gérant 1 1 000 000 1 000 000 12 000 000 13 200 000 14 520 000 15 972 000 17 569 200Responsable administratif et financier 1 850 000 850 000 10 200 000 11 220 000 12 342 000 13 576 200 14 933 820Responsable commerciale et marketing 1 850 000 850 000 10 200 000 11 220 000 12 342 000 13 576 200 14 933 820Responsable technique et production 1 850 000 850 000 10 200 000 11 220 000 12 342 000 13 576 200 14 933 820Ingénieur chimique 1 800 000 800 000 9 600 000 10 560 000 11 616 000 12 777 600 14 055 360Secrétaire 1 300 000 300 000 3 600 000 3 960 000 4 356 000 4 791 600 5 270 760Ouvriers spécialisés 2 400 000 800 000 9 600 000 10 560 000 11 616 000 12 777 600 14 055 360Machinistes 2 400 000 800 000 9 600 000 10 560 000 11 616 000 12 777 600 14 055 360Ouvriers simples 30 150 000 4 500 000 54 000 000 59 400 000 65 340 000 71 874 000 79 061 400Chauffeurs 2 100 000 200 000 2 400 000 2 640 000 2 904 000 3 194 400 3 513 840Service Sécurité 2 100 000 200 000 2 400 000 2 640 000 2 904 000 3 194 400 3 513 840Total 44 5 800 000 11 150 000 133 800 000 147 180 000 161 898 000 178 087 800 195 896 580CNaPS 13% 17 394 000 19 133 400 21 046 740 23 151 414 25 466 555OSTIE 5% 6 690 000 7 359 000 8 094 900 8 904 390 9 794 829TOTAL 109 716 000 120 687 600 132 756 360 146 031 996 160 635 196
67
On remarque que la rémunération est en fonction du niveau hiérarchique dont le
but d’éviter un litige éventuel avec les personnels. Ce tableau montre qu’il y a une
augmentation annuelle à partir de la deuxième année en fonction d’une augmentation du
chiffre d’affaires.
En outre, NATURAL entrevoit un plan de carrière qui traduit la politique de
promotion interne de l’entreprise. L’avancement dans ce plan dépend de l’évaluation de
l’employé qui permet d’analyser les compétences et les performances dans les domaines
physiques, intellectuels, relationnels et personnels. Cependant, que peut-on voir
concernant le chronogramme des activités ?
Section 3 : Chronogramme
Le chronogramme consiste à établir le calendrier de réalisation du projet. Le
déroulement de ces taches est soumis à des contraintes d’antériorités c'est-à-dire qu’une
tâche ne peut débuter qu’à la fin de celle qui la précède (tâches pré-requises). Toutefois,
d’autres peuvent débuter sans succéder à une autre (tâches indépendantes). On va voir
successivement le plan de réalisation du projet ainsi que le plan de contrôle.
3.1 Plan de réalisation du projet
Le plan de réalisation va se dérouler en quatre phases dans un ordre logique et
bien délimitées qui sont : la phase préliminaire, la phase de préparation, la phase
d’implantation et en fin la phase d’exploitation. Le schéma ci-après sera une illustration
pour ce fait.
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Figure n°11 : Plan de Réalisation du Projet
a) Phase préliminaire :
b) Phase de préparation :
c) Phase d’implantation :
d) Phase d’exploitation
La phase préliminaire vise à mettre sur pied le projet, elle consiste à promouvoir,
à vulgariser et à sensibiliser le présent projet. La phase de préparation consiste à
élaborer divers contrats avec les institutions de crédit, les fournisseurs, les cultivateurs,
les organismes, l’Etat,…accompagnée d’une étude administrative. Quant à la phase
d’implantation, comme son nom l’indique, c’est une phase de construction et
d’aménagement, d’installation des équipements reçus à travers des contrats effectués
durant la phase de préparation. La dernière phase est celle d’exploitation qui n’est autre
que la transformation et la vente des produits finis. Ces deux dernières phases
représentent la vie du projet. On va parler maintenant du plan de contrôle.
69
Evaluation Projet
Préparation des dossiers administratifs
Choix de fournisseurs Commande des équipements
Constructions Aménagements
Réception des équipements Installations
Transformation et vente Transformation et vente Transformation et vente
Déblocage crédit
3.1 Plan de contrôle du projet
Ce plan consiste à bien délimiter les activités à faire afin de bien contrôler sa
réalisation. En d’autres termes, il faut ordonnancer dans le temps un certain nombre de
tâches entrant dans la réalisation d’un même projet. Ainsi, nous allons voir comment va
être la durée de réalisation du projet résumée dans le tableau suivant :
Tableau n° 22 : Ordonnancement des activités
TACHES ACTIVITESMENSUEL
DUREE DEBUT FINA Etudes et planification du projet 3 M1 M3B Déblocage crédits 2 M4 M5C Choix des fournisseurs 1 M4 M4D Commande des matériels 1 M6 M6E Réception des matériels 1 M7 M7F Aménagements 3 M8 M11G Constructions et installations 10 M12 M21H Formation du personnel 3 M22 M24I Exploitation et vente M25
Ce tableau montre très bien que la conception du projet durera deux ans avant
l’extraction et la vente qui auront une durée plus longue car il s’agit de l’exploitation.
On remarque aussi que certaines taches ne peuvent être débutées sans
l’accomplissement de celles qui les précèdent. A l’exception de la tache C qui peut être
accomplie en parallèle avec la tache B, c'est-à-dire qu’on peut déjà choisir les
fournisseurs en même temps débloquer les crédits.
La conduite du projet nous a démontré de manière non exhaustive une des
manières de réaliser et de venir à bout du projet. Evidemment, le processus de
production détient une place primordiale puisque ce sera par son biais que dépendra en
partie la réussite où non de l’exploitation. C’est ainsi qu’une technique de culture
fruitière moderne a été adoptée grâce à l’appui des Japonais suivie d’un mode
d’extraction de jus de fruit le plus adapté.
D’ailleurs la forte capacité de production envisagée qui en découle fournit un
chiffre d’affaires qui ne cesse de croître d’années en années.
70
Enfin, il serait injuste de parler de succès entrepreneurial sans mentionner les
moyens humains qui devront y concourir d’où ce choix inconditionnel de la firme pour
un personnel performant et comme nous avons vu précédemment, une gestion des
ressources et des activités irréprochables.
Il nous reste à achever dans la partie suivante l’étude financière et l’évaluation
du projet qui est une étape importante dans les différentes analyses effectuées du fait
que tout investissement repose essentiellement sur les fonds disponibles.
71
TROISIEME PARTIE :
ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION
DU PROJET
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET
EVALUATION DU PROJET
Nul ne peut nier que tout projet de création d’une unité quelque soit sa raison
sociale doit faire l’objet d’une étude financière afin de juger si on peut mettre en œuvre
le projet en question ou non. On doit savoir avant tout le montant des investissements
nécessaires pour la mise en œuvre et se demander ensuite si le projet est rentable ou
non. Cependant tout cela ne suffit pas pour accepter un tel projet, il faut l’évaluer
financièrement, économiquement et même socialement. En outre, on doit étudier ses
impacts dans le territoire où il va être implanté.
Ainsi, nous allons voir successivement dans cette dernière partie les
investissements et comptes de gestion puis l’étude de faisabilité et en fin l’évaluation et
l’impact du projet afin d’établir un cadre logique qui nous servira de tableau de bord.
CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE GESTION
Toute création du projet dépend en partie des apports des promoteurs et du
financement des établissements financiers. Ces ressources seront employées dans le but
de réaliser des profits. L’ensemble des capitaux nécessaires au début du projet constitue
le fonds investi. Au cours de l’exploitation, il y aura des charges et des produits qui
formeront les comptes de gestions.
Section 1 : Les investissements nécessaires
Le choix des investissements tient une place importante dans la réalisation du
projet. C’est en fonction de ces investissements que les activités peuvent être évoluées.
Le démarrage du projet nécessite deux catégories d’investissement : les immobilisations
incorporelles et les immobilisations corporelles.
72
1.1 Les immobilisations incorporelles
Les immobilisations incorporelles sont constituées par les frais de
développement immobilisables et de Logiciels informatiques et assimilés. Ils sont
nécessaires pour le traitement de l’information financière et technique au sein de l’unité.
Ils sont évalués à 21 000 000 Ariary. Cette valeur fait partie de l’apport du promoteur.
1.2 Les immobilisations corporelles
Les immobilisations corporelles, par opposition aux immobilisations
incorporelles sont les investissements matériels. Elles sont constituées par les valeurs
du terrain, des constructions, des différents matériels puis des divers aménagements,
agencements et installations.
1.2.1 Le terrain
Nous disposons un terrain de 10 000m². Il est destiné aux constructions du
bureau ainsi que l’atelier. La valeur de 1 m² dans le site du projet est actuellement 2000
Ariary. Au total, le terrain est estimé à 20 000 000 Ariary.
1.2.2 Les constructions
Des constructions valant de 100 000 000 Ariary sont déjà disponibles à
Ambatofotsy où sise l’implantation du projet. Etant donné la nécessité d’un bâtiment
plus élargie pour les ateliers de production, nous envisageons de construire un atelier
d’une valeur de 80 000 000 Ariary et un bureau de 20 000 000 Ariary. Cette dernière
fait l’objet d’une demande de financement.
1.2.3 Les machines
Le coût de matériel de production comme les machines est évalué à 101 000 000
Ariary. Elles sont constituées par les équipements de refroidissement, une machine de
triage, une lavatrice, un broyeur, une machine de pressurage, une machine de filtration
et une machine de mise en bouteille.
73
1.2.4 Les matériels de transport
La société a acquis un camion d’occasion d’une valeur de 20 000 000 Ariary
pour la distribution des produits finis, deux voitures légères et deux motos pour le
service personnel d’un montant de 12 000 000 Ariary. Un élévateur pour le transport
interne des matières premières ou des produits finis et cinq brouettes pour simple usage.
Le cout total des matériels de Transport s’élève à 62 250 000 Ariary.
1.2 5 Matériel de bureau et matériel informatique
Le matériel et mobilier de bureau sont destinés à équiper le bureau administratif,
la salle de conditionnement, salle de réunion, dont le montant s’élève à 250 000 Ariary.
Les matériels informatiques sont des biens dotés d’une récente technologie, ce
qui facilite et simplifie tous les traitements de données surtout la comptabilisation des
flux de la société. Le coût d’un ordinateur plus imprimante et photocopieuse s’élèvent à
10 250 000 Ariary.
1.2.6 Aménagement et installation
L’entreprise doit épargner 5 000 000 Ariary pour la mise en route, des besoins
d’exploitation, communication, eau et électricité et les diverses installations au besoin
des machines.
1.2.7 Les matériels et outillages
Le tableau suivant va montrer les valeurs des matériels et outillages nécessaires
à la production du jus de fruit. Ils sont très élémentaires mais leur existence s’avère
essentielle.
74
Tableau n° 23 : Coût des matériels et outillages nécessaires à la production
Désignation Qté P.U. MontantCouteaux 50 1 000 50 000Seaux 50 2 000 100 000Cuvettes 20 2 000 40 000Acidimètres 10 10 000 100 000Saccharimètres 10 10 000 100 000Thermomètres 10 20 000 200 000Tuyaux 10 25 000 250 000Balances 10 100 000 1 000 000Gants 60 6 000 360 000Bottes 30 15 000 450 000Lunettes 30 10 000 300 000Cache-poussières 30 1 000 30 000Total 320 202 000 2 980 000
La plupart de ces outillages sont utilisés avant la phase de transformation c'est-à-
dire lors du stockage des matières premières. D’autres sont utilisés comme instruments
de mesure pour atteindre les normes et d’autres comme moyens de protection portés par
les ouvriers.
1.2 Tableau des investissements
Ce tableau est en quelque sorte une récapitulation de tous les investissements
faits avec leur montant respectif.
75
Tableau n° 24 : Investissements en Ariary
DESIGNATION MONTANT
1-IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 1 000 000
Frais de développement immobilisables 1 000 000
Logiciels informatiques et assimilés 20 000 000
2-IMMOBILISATIONS CORPORELLES 301 730 000
Terrain 20 000 000 Constructions 100 000 000 Installations spécialisées 5 000 000 Matériels industriels 101 000 000 Outillages industriels 2 980 000 Matériels de transport 62 250 000 Matériels et mobiliers de bureau 250 000 Matériels informatiques 10 250 000 TOTAL 322 730 000
Tous les détails de calcul sont disponibles dans l’annexe n°4.
Certes, on a parlé des différentes sortes d’investissements que notre firme doit
prendre en considération. Cependant, ces investissements quel qu’ils soient subissent
des pertes de valeur au fur et à mesure du temps. On va voir ce cas dans la section
suivante.
Section 2 : Les amortissements
Il est préférable de parler de quelques généralités sur le dit amortissement avant
de dresser le tableau récapitulant les amortissements pratiqués.
2.1 Généralités
L’amortissement est la constatation comptable d’une dépréciation réalisée (ou
prévue) périodiquement sur la durée de vie d’un équipement (ou toute autre
immobilisation). Il est donc destiné à prévoir les valeurs dues à l’usure et aux
dépréciations et permet de connaître la valeur actuelle des immobilisations. Nous aurons
recours à la méthode de l’amortissement linéaire puisqu’une société nouvellement créée
doit faire en sorte que les charges soient amoindries dès sa création pour pouvoir
76
rembourser plus rapidement les dettes. Ce qui n’est pas le cas pour la méthode
dégressive.
La formule de l’amortissement linéaire est :
A n= V.I x t avec V.I = valeur de l’investissement ou d’acquisition
t = taux de l’amortissement,
Les taux sont simplement calculés par le rapport 1/durée.
An = annuité de l’année n. (les annuités étant constantes)
- V.N.C = V.I - A.C
- V.N.C = Valeur nette comptable
- AC= Amortissement Cumulé
2.2 Tableau récapitulatif des amortissements
Le tableau sera présenté à la page suivante.
77
Tableau n° 25 : Récapitulation des Amortissements (Unité monétaire : Ariary)
Récapitulation des Amortissements Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Amortissement de Frais de développement immobilisables 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000Amortissement de Logiciels informatiques et assimilés 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000Amortissement de construction 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000Amortissement d'Installation technique et Agencement générales, aménagements 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000Amortissement de Matériel de transport 6 225 000 6 225 000 6 225 000 6 225 000 6 225 000Amortissement de Matériel de bureau et matériel informatique 2 100 000 2 100 000 2 100 000 2 100 000 2 100 000Amortissement de Machines 5 050 000 5 050 000 5 050 000 5 050 000 5 050 000Amortissement de Matériel outillage 596 000 596 000 596 000 596 000 596 000Total 24 171 000 24 171 000 24 171 000 24 171 000 24 171 000
Tous les détails de calculs sont disponibles dans l’annexe n°4
78
A noter que les dotations aux amortissements ne sont pas des charges décaissées
mais plus tôt des charges calculables. Elles ont donc pour but de refinancer les éléments
d’actif amortis ou même de remplacer les équipements obsolètes par ceux qui sont plus
performants. On va voir maintenant comment notre firme va être financée.
Section 3 : Plan de financement
Il est préférable de parler d’abord du fonds de roulement initial et établir ensuite
le plan de financement proprement dit.
3.1 Le Fonds de Roulement Initial
Le fonds de roulement initial est la somme permettant de débuter l’activité de
l’entreprise. Il sera utilisé jusqu’à la rentrée suffisante de recettes. Ceci a été déterminé
selon le besoin en trésorerie. Nous allons voir ci-dessous le tableau mentionnant la
détermination du FRI. On doit considérer des charges qui n’excèdent pas les six
premiers mois d’exploitation, au-delà de cette période l’entreprise doit avoir un
autofinancement plus ou moins suffisant.
Tableau n° 26 : Le Fonds de Roulement Initial
Charges Montant (Ar)Achat consommé 22 795 000Services externes et autre consommation 119 000 000Impôts et taxes 6 000 000Charges de personnelles 54 858 000TOTAL 202 653 000
Le Fonds de Roulement Initial (FRI) représente la somme à engager pour assurer
le bon fonctionnement de l’entreprise, et pour éviter les déficits de trésorerie liés à
l’activité de notre entreprise. Ce fonds de roulement est évalué à 202 653 000 Ariary. Il
est constitué fondamentalement par des charges de l’entreprise au début de
l’exploitation où l’entrée effective de recettes n’arrive pas à couvrir les dépenses.
79
3.2 Plan de financement
Désignation Montant (Ar)Immobilisations 322 730 000F.R.I 202 653 000Imprévus (5% de F.R I) 10 132 650TOTAL 535 515 650
Au moment de l’évaluation des investissements, il existe des imprévus
nécessitant une valeur appart pour éviter la perturbation du fonctionnement du projet,
son montant est fixé à 5% du montant de fonds de roulement initial.
3.3 Les ressources et les emplois
Les apports du promoteur ne suffisent pas pour le financement du projet. Il est à
rappeler que nous disposons 234 188 650 d’Ariary d’apports. Il nous faut encore
301 327 000 d’Ariary pour combler le besoin en investissements. Nous allons voir ci-
après le tableau de répartition des emplois et des ressources.
Tableau n° 27 : La répartition des ressources et des emplois
Emplois Montant Ressources MontantEmplois stables Ressources stables - Immobilisation 302 730 000 Capital 234 188 650Emplois de courte durée Emprunts à L.T et M.T 301 327 000 - Trésorerie (banque) 212 785 650TOTAL 535 515 650 535 515 650
Ce tableau nous montre que les apports du promoteur représentent 43,73% du
fonds investi. Le reste, c'est-à-dire, les 56,27% du montant du projet font l’objet de la
recherche de financement. A présent, la section suivante parlera de la façon la plus
efficace de rembourser les dettes. Tous les calculs pour ressortir les apports du
promoteur sont disponibles dans l’annexe n°4
80
Section 4 : Le tableau de remboursement des dettes
On va voir successivement la méthode appliquée puis le tableau proprement dit
4.1 Mode de remboursement
L’emprunt consiste à financer les investissements ainsi que les éléments non
assurés par les apports personnels. La somme empruntée sera à terme de 5 ans tandis
que le remboursement aura lieu annuellement pendant 4 ans, c’est dire, à partir de la
deuxième année d’exploitation. Le taux d’intérêt annuel s’élève à 20%. Le montant de
l’emprunt s’élève à 301 327 000 Ariary.
La constitution du tableau de remboursement de l’emprunt nécessite les calculs
des charges financières, les amortissements ainsi que l’échéance constante.
Emprunt = Ar 301 327 000,
Taux =20%, Périodicité = annuelle,
Durée de remboursement = 5ans,
Amortissement = Ci / Durée de remboursement
Annuité = Amortissement + intérêt, Intérêt = Ci x 20 %, Ci = Capital au début de la
période.
Selon les formules ci-dessus, nous pouvons dresser maintenant le tableau de
remboursement des dettes de la manière suivante :
4.2 Tableau de remboursement
Tableau 28: …... Tableau de remboursement d'emprunt
Période Capital au début de la période Intérêt 20% Remboursement AnnuitésCapital fin du
périodeAnnée 1 301 327 000 60 265 400 60 265 400 120 530 800 241 061 600Année 2 241 061 600 48 212 320 60 265 400 108 477 720 180 796 200Année 3 180 796 200 36 159 240 60 265 400 96 424 640 120 530 800Année 4 120 530 800 24 106 160 60 265 400 84 371 560 60 265 400Année 5 60 265 400 12 053 080 60 265 400 72 318 480 0TOTAL 180 796 200 301 327 000 482 123 200
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Ce tableau nous montre que, l’emprunt à moyen et long terme contracter par le
projet d’un montant de 301 327 000 Ariary est remboursable par amortissement
constant pendant cinq ans. En résumé, on a pu voir le montant des investissements que
NATURAL doit allouer afin de financer ses immobilisations, en sachant que l’apport
personnel doit être au minimum 30% de ce montant.
On a aussi parlé du principe d’amortissement et choisir une méthode constante,
par la suite, on a dressé un tableau résumant les pertes de valeur de la plus part des
immobilisations. Le fonds de roulement initial a été déchiffré avec un plan de
financement éclairci de telle sorte qu’on a pu choisir un mode de remboursement des
dettes le plus approprié. Voyons par la suite si le projet est faisable et pourra dégager
une marge bénéficiaire.
82
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE
Evidemment, on doit savoir la rentabilité du projet en assurant après si celui-ci
est réalisable ou non. L’établissement prévisionnel de certains états financiers est ici
nécessaire pour servir de preuve. Étant donné qu’une entreprise a besoin des
informations financières claires et valides, on établira dans ce deuxième chapitre le
compte de résultat prévisionnel, le flux de trésorerie ainsi que les bilans prévisionnels.
Mais il faut avant tout dresser le compte de gestion avec quoi on résumera les produits
et les charges.
SECTION 1: LES COMPTES DE GESTION
L’étude de la rentabilité du projet nécessite l’établissement des états financiers
prévisionnels. Les déterminations des comptes de gestion, qui ne sont autres que les
charges et les produits, forment les éléments de base de ces états financiers.
1.1 Les produits
Les prévisions des produits des activités opérationnelles du projet sont formées
par les estimations de l’ensemble des ventes et les productions stockées. Le tableau ci-
dessous va montrer donc une récapitulation de toutes les ventes au cours des cinq
premières années d’activités.
Tableau n° 29 : Les produits
C.A Annuelles Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5C.A Fraises 216 720 000 238 392 000 291 416 400 320 558 040 352 613 844C.A Ananas 186 921 000 205 613 100 251 346 645 276 481 310 304 129 440C.A Goyaves 172 954 600 190 250 060 232 566 477 255 823 125 281 405 437Total 576 595 600 634 255 160 775 329 522 852 862 474 938 148 722
Les ventes de l’entreprise sont estimées à Ar 576 595 600 au début de
l’exploitation et ils sont augmentés 10 % à partir de la deuxième année jusqu’à l’année
5. Le détail dans la rubrique planning de ventes dans l’annexe n°4.
83
1.2 Les charges
Les charges sont formées par les achats consommés, les services extérieurs, les
impôts et taxes, les charges du personnel, les autres charges des activités ordinaires, les
charges financières, les dotations aux amortissements et enfin les impôts sur les
bénéfices des sociétés. Les prévisions de ces charges au cours des cinq premières
années d’activités sont données dans les tableaux suivants.
84
Tableau 30 : Récapitulation des charges annuelles avant financière
Charges Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Matières premières 42 090 000 46 299 000 50 928 900 56 021 790 61 623 969Achat de fourniture consommable 3 500 000 3 850 000 4 235 000 4 658 500 5 124 350Achat consommé 45 590 000 50 149 000 55 163 900 60 680 290 66 748 319Achat de fourniture non stockées 108 000 000 118 800 000 130 680 000 143 748 000 158 122 800Services externes 130 000 000 143 000 000 157 300 000 173 030 000 190 333 000Services externes et autre consommation 238 000 000 261 800 000 287 980 000 316 778 000 348 455 800Impôts et taxes 12 000 000 13 200 000 14 520 000 15 972 000 17 569 200Charges de personnelles 109 716 000 120 687 600 132 756 360 146 031 996 160 635 196Dotation aux amortissements 24 171 000 24 171 000 24 171 000 24 171 000 24 171 000TOTAL 429 477 000 470 007 600 514 591 260 563 633 286 617 579 515
Tous les détaille de calcul sont disponible dans l’annexe n°4.
85
1.2.1 : Les impôts et taxes
Les impôts et taxes sont constitués par l’impôt foncier sur le terrain (I.F.T. Impôt
prélevé sur le terrain, en fonction d’exploitation) et taxe professionnelle (T.P Taxe
annuelle due à raison de l’exercice d’une activité lucrative à Madagascar). Ils sont
évalués à 12 000 000 Ariary à la première année, augment de 10% d’année en année à
partir de la deuxième année.
1.2.2 : Charges de personnel
Les charges de personnel sont celles qui ont été définies lors de la politique de
salaire en prenant compte des retenus salariaux tels : CNaPS et OSTIE. Elles sont
considérées comme des charges fixes. Reproduisons le tableau résumant ces charges.
86
Tableau n° 31 : Rémunération du personnel
Tâches Effectif Salaire de base Salaire mensuel Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Gérant 1 1 000 000 1 000 000 12 000 000 13 200 000 14 520 000 15 972 000 17 569 200Responsable administratif et financier 1 850 000 850 000 10 200 000 11 220 000 12 342 000 13 576 200 14 933 820Responsable commerciale et marketing 1 850 000 850 000 10 200 000 11 220 000 12 342 000 13 576 200 14 933 820Responsable technique et production 1 850 000 850 000 10 200 000 11 220 000 12 342 000 13 576 200 14 933 820Ingénieur chimique 1 800 000 800 000 9 600 000 10 560 000 11 616 000 12 777 600 14 055 360Secrétaire 1 300 000 300 000 3 600 000 3 960 000 4 356 000 4 791 600 5 270 760Ouvriers spécialisés 2 400 000 800 000 9 600 000 10 560 000 11 616 000 12 777 600 14 055 360Machinistes 2 400 000 800 000 9 600 000 10 560 000 11 616 000 12 777 600 14 055 360Ouvriers simples 30 150 000 4 500 000 54 000 000 59 400 000 65 340 000 71 874 000 79 061 400Chauffeurs 2 100 000 200 000 2 400 000 2 640 000 2 904 000 3 194 400 3 513 840Service Sécurité 2 100 000 200 000 2 400 000 2 640 000 2 904 000 3 194 400 3 513 840Total 44 5 800 000 11 150 000 133 800 000 147 180 000 161 898 000 178 087 800 195 896 580CNaPS 13% 17 394 000 19 133 400 21 046 740 23 151 414 25 466 555OSTIE 5% 6 690 000 7 359 000 8 094 900 8 904 390 9 794 829TOTAL 109 716 000 120 687 600 132 756 360 146 031 996 160 635 196
87
NATURAL supportera des charges de personnel croissantes sur les cinq
premières années. Bien sur, une croissance causée par une augmentation annuelle de
salaires afin de stimuler les 44 personnes qui contribuent à la bonne marche de la firme.
On va voir à présent un tableau résumant les comptes de résultat prévisionnels.
Section 2 : Les états financiers prévisionnels
Pour mieux cerner la faisabilité du projet, nous verrons successivement les
comptes de résultat prévisionnels, le tableau des flux de trésorerie et les bilans
prévisionnels.
2.1 Les comptes de résultat prévisionnels (par nature)
Selon le PCG 2005, les informations minimales à présenter de façon distincte au
compte de résultat sont les suivantes :
• les produits des activités ordinaires,
• les charges des activités ordinaires,
• le résultat opérationnel,
• les produits financiers et les charges financières,
• la charge d’impôt sur le résultat,
• le résultat des activités ordinaires,
• les résultats extraordinaires,
• le résultat net de l’exercice,
La méthode de présentation du compte de résultat par nature fait ressortir les
grandeurs caractéristiques de gestion tels que :
• la production de l’exercice,
• la consommation de l’exercice,
• la Valeur Ajoutée d’exploitation,
• l’Excédant Brut d’Exploitation (EBE)
• les résultats
Voyons plus clairement dans le tableau suivant ces informations mentionnées ci-
dessus.
88
Tableau 32: Compte de résultat par nature (Unité monétaire : Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Chiffres d'affaires 576 595 600 634 255 160 775 329 522 852 862 474 938 148 722I- Production de l'exercice 576 595 600 634 255 160 775 329 522 852 862 474 938 148 722Achats consommés : 45 590 000 50 149 000 55 163 900 60 680 290 66 748 319Services extérieurs et autres consommations 238 000 000 261 800 000 287 980 000 316 778 000 348 455 800II- Consommation de l'exercice 283 590 000 311 949 000 343 143 900 377 458 290 415 204 119III- Valeur Ajoutée d'exploitation (I-II) 293 005 600 322 306 160 432 185 622 475 404 184 522 944 603Charges de personnel 109 716 000 120 687 600 132 756 360 146 031 996 160 635 196Impôts, taxes et versements assimilés 12 000 000 13 200 000 14 520 000 15 972 000 17 569 200IV- Excèdent Brut d'Exploitation 171 289 600 188 418 560 284 909 262 313 400 188 344 740 207Dotations aux amortissements 24 171 000 24 171 000 24 171 000 24 171 000 24 171 000V- Résultat Opérationnel 147 118 600 164 247 560 260 738 262 289 229 188 320 569 207Produits financiers 0 0 0 0 0Charges financières 60 265 400 48 212 320 36 159 240 24 106 160 12 053 080VI- Résultat Financier 60 265 400 48 212 320 36 159 240 24 106 160 12 053 080VII- Résultat Avant Impôt 86 853 200 116 035 240 224 579 022 265 123 028 308 516 127Impôts exigibles sur résultats 0 0 0 79 536 908 92 554 838Total des Produits des activités ordinaires 576 595 600 634 255 160 775 329 522 852 862 474 938 148 722Total des charges des activités ordinaires 489 742 400 518 219 920 550 750 500 587 739 446 629 632 595VIII- Résultat net des activités ordinaires 86 853 200 116 035 240 224 579 022 265 123 028 308 516 127X- Résultat net de l'exercice 86 853 200 116 035 240 224 579 022 185 586 120 215 961 289
89
On remarque un fort accroissement de résultats d’une année à une autre sur une durée
quinquennale. Tous les résultats à partir de la date où finisse l’exonération fiscale seront diminués
du montant de l’IBS qui est de 30% du résultat extraordinaire. Ce retranchement est appliqué à
partir de la troisième année.
2.2 Le tableau des flux de trésorerie
Le tableau des flux de trésorerie a pour objet de fournir aux utilisateurs des états financiers,
un fondement d’évaluation de la capacité de l’entité à générer de la trésorerie ainsi que des
informations sur l’utilisation de ces flux de trésorerie. Dressons sans tarder ce fameux tableau de
flux de trésorerie.
90
Tableau n° 33 : Tableau des flux de trésorerie
Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Flux de trésorerie liée aux activités opérationnellesEncaissement reçus au client 576 595 600 634 255 160 775 329 522 852 862 474 938 148 722Sommes versés aux fournisseurs et au personnel 405 306 000 445 836 600 490 420 260 539 462 286 593 408 515Intérêts et autres frais financiers payés 60 265 400 48 212 320 36 159 240 24 106 160 12 053 080Impôts sur les résultats payés 79 536 908 92 554 838Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires 111 024 200 140 206 240 248 750 022 209 757 120 240 132 289Flux de trésorerie lié à des événements extraordinairesFlux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) 111 024 200 140 206 240 248 750 022 209 757 120 240 132 289Flux de trésorerie lié aux activités d'investissement 535 515 650 Décaissement sur acquisition d'immobilisations corporelles ou incorporelles 0 0 0 0Encaissements sur cessions d'immobilisations corporelles ou incorporellesDécaissement sur acquisition d'immobilisations financièresEncaissements sur cessions d'immobilisations financiersFlux de trésorerie net provenant des activités d'investissement (B) 322 730 000 0 0 0 0 0Flux de trésorerie liés aux activités de financementRemboursements des emprunts ou d'autres dettes assimilés 60 265 400 60 265 400 60 265 400 60 265 400 60 265 400Flux de trésorerie net provenant des activités de financement (C) 60 265 400 60 265 400 60 265 400 60 265 400 60 265 400Variation de trésorerie de la période (A+B+C) 212 785 650 50 758 800 79 940 840 188 484 622 149 491 720 179 866 889Trésorerie et équivalent de trésorerie à l'ouverture de l'exercice 212 785 650 263 544 450 343 485 290 531 969 912 681 461 632Trésorerie et équivalent de trésorerie à la clôture de l'exercice 50 758 800 79 940 840 188 484 622 149 491 720 179 866 889Variation de trésorerie de la période 212 785 650 263 544 450 343 485 290 531 969 912 681 461 632 861 328 521
91
On a au cours de ces cinq premières années une variation positive de la
trésorerie, et cette variation ne cesse d’accroître d’une année à une autre. On a le choix
soit faire un blocage à la banque du surplus de la trésorerie d’une valeur de 200 000
Ariary pour qu’il génère des intérêts soit utiliser ce surplus pour financer d’autres
activités rentables. La section suivante sera consacrée à l’établissement des bilans
prévisionnels.
2.3 Les bilans prévisionnels
L’établissement du bilan d’ouverture est primordial afin de connaître la situation
de départ de l’entité avant l’exploitation effective. Nous allons déterminer également les
bilans au cours des cinq premières années d’exploitation dans le but d’examiner la
rentabilité du projet. Cependant, un rappel sur le contenu d’un bilan semble être
nécessaire avant de dresser ces états financiers.
Selon le Plan Comptable Général 2005, le bilan peu être défini comme l’état
récapitulatif des actifs, des passifs (externes = dettes) et des capitaux propres de l’entité
à la date de clôture des comptes.
L’actif figure dans la partie gauche du bilan, il est considéré comme les
ressources contrôlées par une entité du fait d’événements passés et dont elle attend des
avantages économiques futurs. Les actifs sont divisés en actifs non courant et actifs
courants. Les premiers sont des éléments qui sont destinés à être utilisés de manière
continuelle pour les besoins des activités de la firme, tels que les immobilisations
corporelles ou incorporelles, ou sont détenus à des fins de placement à long terme ou
que l’entité n’a pas l’intention de réaliser dans les douze mois suivant la date de clôture
de l’exercice. Par opposition, les actifs courants sont des éléments que la firme s’attend
à pouvoir réaliser, vendre ou consommer dans le cadre de son cycle d’exploitation
normal, ou qui est détenu essentiellement à des fins de transactions ou pour une durée
courte et que l’entité s’attend à réaliser dans les douze mois suivant la date de clôture de
son exercice, ou qui constitue de la trésorerie dont l’utilisation n’est pas soumise à
restriction.
Dans la partie à droite se trouvent les capitaux propres et passifs. Les capitaux
propres sont les intérêts résiduels des participants aux capitaux de l’entité dans les actifs
après déduction des passifs (externes). Alors que les passifs sont des obligations
92
actuelles de l’entité résultant d’événements passés et dont l’extinction devrait se traduire
pour l’entité par une sortie de ressources représentatives d’avantages économiques. Les
passifs peuvent être divisés en passifs non courants et passifs courants. Ces derniers
sont des éléments que l’entité s’attend à éteindre dans le cadre du cycle d’exploitation
normal, ou dont le règlement doit intervenir dans les douze mois suivant la date de
clôture de l’exercice. Au contraire, les passifs non courants comprennent tous les
éléments de passifs qui ne constituent pas des passifs courants.
93
Tableau n° 34 : Bilan d’ouverture
Actif Montant Passif MontantActif non courant Capitaux propresImmobilisation incorporelle Frais de développement immobilisables 1 000 000Capital 234 188 650Logiciels informatiques et assimilés 20 000 000Résultat Immobilisation corporelle 0Report à nouveau Terrain (1ha=10 000m2) 20 000 000Construction 100 000 000Passif non courant Machines 101 000 000Dette à LMT 301 327 000Matériel de transport 62 250 000 Matériel de bureau et matériel informatique 10 500 000Passif courant Installation technique et Agencement générales, aménagements 5 000 000Dette à CT Matériel outillage 2 980 000 Disponibilité 212 785 650 Total 535 515 650Total 535 515 650
94
Tableau n° 35: Bilan de l’Année 1
Actif Montant Amortissement A.N.C Passif MontantActif non courant Capitaux propresImmobilisation incorporelle Frais de développement immobilisables 1 000 000 200 000 800 000 Capital 234 188 650Logiciels informatiques et assimilés 20 000 000 4 000 000 16 000 000 Résultat 86 853 200Immobilisation corporelle 0 Report à nouveau Terrain (1ha=10 000m2) 20 000 000 20 000 000 Passif non courant Construction 100 000 000 5 000 000 95 000 000 Dette à LMT 241 061 600Machines 101 000 000 5 050 000 95 950 000 Matériel de transport 62 250 000 6 225 000 56 025 000 Passif courant Matériel de bureau et matériel informatique 10 500 000 2 100 000 8 400 000 Dette à CT Installation technique et Agencement générales, aménagements 5 000 000 1 000 000 4 000 000 Matériel outillage 2 980 000 596 000 2 384 000 Actif courant 0 Disponibilité 263 544 450 263 544 450 Total 586 274 450 24 171 000 562 103 450 Total 562 103 450
95
Tableau n° 36: Bilan de l’Année 2
Actif Montant Amortissement A.N.C Passif MontantActif non courant Capitaux propresImmobilisation incorporelle Frais de développement immobilisables 1 000 000 400 000 600 000 Capital 234 188 650Logiciels informatiques et assimilés 20 000 000 8 000 000 12 000 000 Résultat 116 035 240Immobilisation corporelle 0 0 0 Report à nouveau 86 853 200Terrain (1ha=10 000m2) 20 000 000 0 20 000 000 Passif non courant Construction 100 000 000 10 000 000 90 000 000 Dette à LMT 180 796 200Machines 101 000 000 10 100 000 90 900 000 Matériel de transport 62 250 000 12 450 000 49 800 000 Passif courant Matériel de bureau et matériel informatique 10 500 000 4 200 000 6 300 000 Dette à CT Installation technique et Agencement générales, aménagements 5 000 000 2 000 000 3 000 000 Matériel outillage 2 980 000 1 192 000 1 788 000 Actif courant 0 Disponibilité 343 485 290 343 485 290 Total 666 215 290 48 342 000 617 873 290 Total 617 873 290
96
Tableau n° 37: Bilan de l’Année 3
Actif Montant Amortissement A.N.C Passif MontantActif non courant Capitaux propresImmobilisation incorporelle Frais de développement immobilisables 1 000 000 600 000 400 000 Capital 234 188 650Logiciels informatiques et assimilés 20 000 000 12 000 000 8 000 000 Résultat 224 579 022Immobilisation corporelle 0 0 0 Report à nouveau 202 888 440Terrain (1ha=10 000m2) 20 000 000 0 20 000 000 Passif non courant Construction 100 000 000 15 000 000 85 000 000 Dette à LMT 120 530 800Machines 101 000 000 15 150 000 85 850 000 Matériel de transport 62 250 000 18 675 000 43 575 000 Passif courant Matériel de bureau et matériel informatique 10 500 000 6 300 000 4 200 000 Dette à CT Installation technique et Agencement générales, aménagements 5 000 000 3 000 000 2 000 000 Matériel outillage 2 980 000 1 788 000 1 192 000 Actif courant 0 Disponibilité 531 969 912 531 969 912 Total 854 699 912 72 513 000 782 186 912 Total 782 186 912
97
Tableau n° 38: Bilan de l’Année 4
Actif Montant Amortissement A.N.C Passif MontantActif non courant Capitaux propresImmobilisation incorporelle Frais de développement immobilisables 1 000 000 800 000 200 000 Capital 234 188 650Logiciels informatiques et assimilés 20 000 000 16 000 000 4 000 000 Résultat 185 586 120Immobilisation corporelle 0 0 0 Report à nouveau 427 467 462Terrain (1ha=10 000m2) 20 000 000 0 20 000 000 Passif non courant Construction 100 000 000 20 000 000 80 000 000 Dette à LMT 60 265 400Machines 101 000 000 20 200 000 80 800 000 Matériel de transport 62 250 000 24 900 000 37 350 000 Passif courant Matériel de bureau et matériel informatique 10 500 000 8 400 000 2 100 000 Dette à CT Installation technique et Agencement générales, aménagements 5 000 000 4 000 000 1 000 000 Matériel outillage 2 980 000 2 384 000 596 000 Actif courant 0 Disponibilité 681 461 632 681 461 632 Total 1 004 191 632 96 684 000 907 507 632 Total 907 507 632
98
Tableau n° 39: Bilan de l’Année 5
Actif Montant Amortissement A.N.C Passif MontantActif non courant Capitaux propresImmobilisation incorporelle Frais de développement immobilisables 1 000 000 1 000 000 0 Capital 234 188 650Logiciels informatiques et assimilés 20 000 000 20 000 000 0 Résultat 215 961 289Immobilisation corporelle 0 0 0 Report à nouveau 613 053 582Terrain (6ha=20 000m2) 20 000 000 0 20 000 000 Passif non courant Construction 100 000 000 25 000 000 75 000 000 Dette à LMT 0Machines 101 000 000 25 250 000 75 750 000 Matériel de transport 62 250 000 31 125 000 31 125 000 Passif courant Matériel de bureau et matériel informatique 10 500 000 10 500 000 0 Dette à CT Installation technique et Agencement générales, aménagements 5 000 000 5 000 000 0 Matériel outillage 2 980 000 2 980 000 0 Actif courant 0 0 Disponibilité 861 328 521 861 328 521 Total 1 184 058 521 120 855 000 1 063 203 521 Total 1 063 203 521
99
Nous constatons, d’après ces bilans prévisionnels établis sur ces cinq premières
années, que les disponibilités sont suffisantes pour faire face aux échéances.
Si on se place dans l’hypothèse où la firme cesserait ses activités, elle est aussi
solvable car elle a la capacité de régler l’ensemble de ses dettes en réalisant ses actifs.
Il en découle donc que l’activité de l’entreprise reste rentable compte tenu des ressources
externes.
Certes, les comptes d’exploitation et les bilans ont abouti à une augmentation
continuelle des résultats. Cependant, que pourrons-nous conclure après avoir fait une
évaluation de ce présent projet ?
100
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET
Dans ce chapitre, nous essayons d’évaluer le projet sous l’optique financière,
économique, sociale. Ces évaluations partent des résultats obtenus dans le chapitre précédent.
Il nous faut donc un jugement selon les outils et les critères d’évaluation puis selon les ratios
et la valeur ajoutée en fin selon l’impact sur le plan socio environnemental.
Section 1: Evaluations financières du projet
La mesure de la rentabilité financière d’un projet d’investissement comprend plusieurs
éléments dont principalement :
- la Valeur Actuelle Nette ou VAN,
- L’indice de profitabilité (IP)
- Le taux de rentabilité interne (TRI)
- La durée de récupération des capitaux investis (DRCI)
- et les différents ratios
1.1: Les outils d’évaluation
1.1.1 : Valeur actuelle Nette ou VAN
Définition
La valeur actuelle nette permet de juger si l’investissement est acceptable ou non par
l’expression des cash- flow au moment de l’évaluation à l’aide du taux d’intérêt de l’emprunt.
Formule
V.A.N = ∑=
=
− −+nj
1j
jj Ct)(1MBA
t = taux d’actualisation
n = durée d’exploitation
C = coût d’investissements initial net ou capitaux investis
M.B.A est la valeur obtenue à partir des calculs suivants :
101
Calcul
Tableau n° 40 : Calculs de la VAN au taux de 18%
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5M.B.A 111 024 200 140 206 240 248 750 022 209 757 120 240 132 289(1+0,18)-n 0,8475 0,7182 0,6086 0,5158 0,4371M.B.A* (1+0,18)-n 94 088 305 100 693 939 151 396 943 108 190 389 104 964 037M.B.A cumulé 94 088 305 194 782 244 346 179 187 454 369 575 559 333 612
VAN= 559 333 612 - 322 730 000
D’où
Interprétation
La V.A.N peut être positive, nulle ou négative alors :
V.A.N > 0, la rentabilité est supérieur au taux exigé t.
V.A.N = 0, la rentabilité est égale au taux exigé t.
V.A.N < 0, la rentabilité est inférieur au taux exigé t.
Alors, la VAN qui est évaluée à 236 603 612 Ariary est strictement positive. Cela
signifie que la rentabilité est supérieure au taux exigé.
Nous pouvons affirmer que le présent projet est rentable selon ce critère. Nous allons
continuer l’examen du projet par la mesure de l’indice de profitabilité.
1.1.2 : L’indice de profitabilité (IP)
Définition
L’indice de profitabilité se définit par le rapport entre la somme des marges brutes
d’autofinancement actualisées et la somme des capitaux investis actualisés (C).
Formule
IP = C
tMBAnj
j
jj∑
=
=
−+1
)1(
Calcul
102
VAN = 236 603 612
IP = 000 730 322612 333 559
= 1,73
IP = 1,73
Interprétation
Ip peut être supérieur à 1, égale à 1ou inférieur à 1
Si Ip > 1, cela signifie que, la rentabilité est supérieur au taux exigé t.
Si Ip =1, cela signifie que, la rentabilité est égale au taux exigé t.
Si Ip < 1, cela signifie que, la rentabilité est inférieur au taux exigé t.
Un projet est rentable si Ip > 1 et le projet d’investissement est d’autant plus intéressant que
son indice de profitabilité est plus grand.
Dans notre cas, l’IP est égale à 1,73. Cela signifie que 1Ar de capital investis génère Ar
0,73 de bénéfice. Le projet peut générer proportionnellement à ce taux à titre de capacité
d’autofinancement.
1.1.3 : Le taux de rentabilité interne (TRI)
Définition
Le taux de rentabilité interne est un taux d’actualisation par lequel la valeur actuelle
nette aboutit à une valeur nulle ou l’indice de profitabilité à une valeur égale à 1.
Formule
V A.N = 0 ═> Ct)(1MBA01
jj −+= ∑
=
−n
j
Calcul de V.A.N. au taux 50%
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5M.B.A 111 024 200 140 206 240 248 750 022 209 757 120 240 132 289(1+0,5)-n 0,6667 0,4444 0,2963 0,1975 0,1317M.B.A* (1+0,5)-n 74 016 133 62 313 884 73 703 710 41 433 505 31 622 359M.B.A cumulé 74 016 133 136 330 018 210 033 728 251 467 233 283 089 592
V.A.N = 283 089 592 - 322 730 000
V.A.N = -39 640 408
103
On a recours à une méthode de calcul comme l’interpolation. On a alors :
185018i
23660361239640408612 603 2360
−−=
−−−
D’où
Interprétation
Le T.R.I peut être supérieur à t, égal à t ou inférieur à t.
Si i > t, la rentabilité est supérieur au taux exigé t
Si i = t, la rentabilité est égale au taux exigé t
Si i < t, la rentabilité est inférieur au taux exigé t
Le TRI doit être normalement supérieur au taux d’intérêt moyen auquel le projet
pourra être financé. Au fait, c’est le taux maximum d’intérêt que le projet peut supporter si les
activités sont financées par des ressources externes.
Si le taux d’actualisation est supérieur au TRI, le projet est non rentable. Dans notre cas, le
taux d’actualisation est égal à 18%, le TRI est évalué à 45,41%. Cela signifie que le taux
d’actualisation est inférieur au TRI. Ce qui permet de dégager une marge de sécurité de
27,41%, nous permettant d’endetter davantage. Par conséquent, d’après la théorie, nous
pouvons affirmer que le projet est rentable en se référant à ce TRI.
T.R.I =45,41 %
104
0
VAN = -39 640 408
VAN = 236 603 612
50%
i %
18%
1.1.4 : Délai de récupération des capitaux investis ou D.R.C.I
Définition
Le D.R.C.I est représenté par le temps au bout duquel le cumul des M.B.A sera égal au
montant du capital investi.
Formule :
Le calcul est basé sur le tableau de MBA ou cash-flow.
Mode de calcul D.R.C.I
L’investissement, qui assure le moindre risque et celui qui donnera le délai de
récupération le plus court. En effet, plus le D.R.C.I est court, plus le projet est rentable. Pour
notre projet le montant du capital investi se trouve entre l’année N+1 et l’année N+2.
2ans < n <3 ans
194 782 244< 322 730 000< 346 179 187
Interprétation :
Il est utile de rappeler que le Délai de Récupération des Capitaux Investis est la date à
laquelle les investissements sont récupérés. En d’autres termes, c’est le temps où le cumul de
cash-flows actualisés est égal au fonds investi. Pour ce projet, le fonds investi sera récupéré
dans 2 ans, 10 mois et 5 jours.
105
DRCI = 2 ans, 10 mois et 5 jours
244.782.194187.179.346244.782.194000.730.322
232
−−=
−−n
N =2,85 => 2 ans0,85 x12 => 10,14mois0,14 x 30 => 4,24 jours
1. 2 : Les critères d’évaluation
1.2.1 Efficacité
L’efficacité s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats. En d’autres
termes c’est le degré de réalisation des objectifs ou des résultats. On peut alors dire que notre
projet est efficace grâce à sa plus grande marge bénéficiaire qu’il réalisera sur ses années
d’exploitation.
1.2.2 Efficience
L’efficience ou la productivité se réfère au coût et au rythme auxquels les interventions
sont transformées en résultat. Elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats.
Elle se réfère aussi à l’utilisation optimale des ressources dans la production des outputs.
Notre présent projet qui cherche toujours à minimiser ses coûts et à augmenter ses résultats
d’une année à une autre a affirmativement ce critère.
1.2.3 Pertinence
La pertinence d’un projet peut être définie comme sa capacité à réaliser, les objectifs qui
lui sont assignés ce qui revient à mesurer ses risques de défaillances. En général, la référence
se fait au niveau de l’adéquation des objectifs du projet à son environnement. NATURAL
voulait mettre sur le marché des jus de fruit naturels dont la demande de ceux-ci est loin
d’être satisfaite, le risque de défaillance est ici moindre.
1.2.4 : Durabilité
Le critère de durabilité du projet vise à évaluer la capacité de l’action ou de résultats
afin de poursuivre l’exploitation de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure,
il faut distinguer :
la phase d’investissement,
la phase de montée en puissance après son démarrage,
le régime de croisière,
la fin du projet.
Il est à préciser que NATURAL espère atteindre la durée maximale d’exploitation pour
une société à responsabilité limitée.
Après avoir pris connaissance de l’évaluation financière du projet, on va parler de celle
qui est plus économique.
106
Section 2 : Evaluation économique
L’évaluation économique suit l’évaluation financière, dans la mesure où elle utilise au
départ les mêmes flux. L’évaluation économique aura pour objectif de recenser tous ces coûts
et avantages (y compris les coûts du projet lui-même), pour montrer le gain total favorable.
2.1 : La création de la valeur ajoutée
Le projet contribuera à la création de valeur ajoutée du pays par la rémunération des
facteurs utilisés (consommation intermédiaires, mains d’œuvre, Etat, prêteurs, entreprises).
Donc la valeur ajoutée représente la valeur de la production, déduction fait de celle des
consommations intermédiaires.
Valeur ajoutée = production de l’exercice – consommation intermédiaire
Tableau 41 : Evolution des valeurs ajoutées
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Valeur ajoutée 293 005 600 322 306 160 432 185 622 475 404 184 522 944 603Evolution 29 300 560 109 879 462 43 218 562 47 540 418Production de 'exercice 576 595 600 634 255 160 775 329 522 852 862 474 938 148 722Pourcentage 0,51 0,51 0,56 0,56 0,56
Il s’ensuit de ce tableau que la valeur ajoutée augmente de façon croissante donc il
existe le degré d’intégration de l’unité c'est-à-dire prendre place verticalement soit vers
l’amont du domaine d’activité stratégique, soit vers l’aval. En plus cette augmentation de la
valeur ajoutée permet d’accroître le PIB de Madagascar, donc un atout favorable au niveau
international ce qui renforce la confiance des investisseurs étrangers et même la banque
mondiale.
2.2 : Analyse des ratios
Les ratios sont des indicateurs qui permettent de montrer la performance économique
du projet et précisent les données caractéristiques de la situation et de l’activité de
l’entreprise. Considérons les ratios suivants :
Contribution facteur travail à la valeur ajoutée :
107
ajoutéeValeur personnel de Charges= 1 Ratio
Tableau n° 42 : Ratio de facteur travail par rapport à la valeur ajoutée
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Charges de personnel 109 716 000 120 687 600 132 756 360 146 031 996 160 635 196Valeur ajoutée 293 005 600 322 306 160 432 185 622 475 404 184 522 944 603Ration 0,37 0,37 0,31 0,31 0,31
Ce ratio varie en moyenne à 33,41% il mesure le rendement de l’investissement humain c'est-
à-dire, chaque année, les personnels accaparent en moyenne 33,41% de la V.A.
Le rendement apparent de main d’œuvre :
EffectifAjoutéeValeur = 2 Ratio
Tableau n° 43 : Ratio de rendement apparent de main d’œuvre
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Valeur ajoutée 293 005 600 322 306 160 432 185 622 475 404 184 522 944 603Effectif 44 44 44 44 44Pourcentage 6 659 218 7 325 140 9 822 401 10 804 641 11 885 105
La productivité de l’exercice n’est pas changée, il est toujours croissant. C’est expliqué
par la valeur ajoutée créée annuellement par employé, on augmente progressivement jusqu’à
la 5ème année à 11 885 105Ar.
Rentabilité financière :
propreCapitaux net Bénéfice = 3 Ratio
Tableau n° 44: Ratio de rentabilité financière
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Capitaux propres 321 041 850 437 077 090 661 656 112 847 242 232 1 063 203 521Bénéfice net 86 853 200 116 035 240 224 579 022 185 586 120 215 961 289Ratio 0,27 0,27 0,34 0,22 0,20
108
Nous constatons que les bénéfices de l’entreprise participent en moyenne à 25,95% dans
la formation de ses capitaux propres. En effet l’utilisation des capitaux par rapport au bénéfice
est assurée.
Certes à partir de l’analyse des ratios effectuée, nous avons conclus que cette situation
est favorable pour la performance économique. Toutefois, un projet doit être évalué
socialement avec une analyse de son impact sur l’environnement.
Section 3 : Evaluation sociale
Si l’évaluation financière et l’évaluation économique sont basées sur des calculs, celle-
ci par contre est basée sur des faits réels. Et ces faits doivent être des avantages.
3.1. Amélioration du niveau de vie
La situation financière de ce projet lui permet d’avoir une viabilité à long terme avec
une rentabilité très encourageante. Ainsi, la mise en œuvre de ce projet pourra participer à une
création d’emploi qui est source de revenu donc un niveau de vie amélioré pour les
participants.
En outre, l’existence de ce projet fera profiter l’Etat à partir du moment où la firme
payera ses impôts et taxes, par conséquent, la commune pourra espérer une amélioration de
l’infrastructure.
3.2 Contribution au développement social de la commune
La mise en place de ce projet stipulera à une migration non négligeable de la population
environnante, et cette migration permet de gravir l’échelle sociale s’il s’agit de migrer vers
une ville. D’où une formation d’une société solide est envisageable dans cette commune.
Ensuite, c’est une sorte de batterie qui incite les cultivateurs de varier leurs secteurs d’activité
agricole et leur poussent à cultiver des variétés de fruits qui peuvent leur être une source de
richesse. En étant précurseur, l’idée du promoteur d’implanter une unité d’extraction fruitière
servira d’exemple à tous ceux possédant des terrains cultivables.
3.3 Les impacts du projet
109
L’impact d’un projet constitue un facteur primordial dans la vie de ce dernier puisqu’il
met en cause sa raison d’être. D’ailleurs, si un projet est l’ensemble des activités coordonnées
interdépendantes qui concourt à l’obtention d’un résultat spécifique dans un délai avec des
ressources limitées, il se doit d’avoir des impacts sur tous les plans comme bénéfices au
niveau économique, impact financier et social impact environnemental et culturel. Par
ailleurs, la présence d’une telle unité industrielle dans cette commune changer la mentalité de
la population vers un chemin plus modernisé avec une vision lointaine pour un
développement meilleur.
Succinctement, la section précédente nous a bien montré que notre projet peut améliorer
le niveau de vie des personnes concernées donc au développement de la commune. Son
impact se répartit dans tous les domaines. On va voir maintenant le cadre logique dont
l’établissement, pour un projet quelconque, est presque obligatoire.
Section 4 : Cadre logique
Pour mieux connaitre ce fameux cadre logique, on va parler, dans cet ordre, de la
généralité sur ce dernier puis la présentation du tableau et enfin quelques interprétations afin
d’avoir une explication claire.
4.1 Généralité
Généralement, le cadre logique est un tableau qui permet d’organiser les éléments
interdépendants essentiels de notre projet. Plus précisément c’est un résumé concernant la
conception de NATURAL S.A.R.L en fournissant des informations sur le but, l’objectif
spécifique, les résultats prévisionnels, les activités et les ressources que nous avons vues
auparavant d’une part et sur les critères de vérification qu’on appelle indicateur, les moyens
de vérification de succès et les hypothèses de base sur l’environnement de l’autre part.
Toutefois, à travers ce cadre logique, on ne peut pas avoir des informations sur l’étude
de marché et même sur les évaluations notamment financières et économiques que nous avons
parlées précédemment. Les relations entre les ressources humaines considérées comme bases
d’une bonne réalisation du projet sont imperceptibles dans ce tableau.
On doit donc considérer ce cadre logique comme un tableau de bord dont l’utilisation
reste primordiale.
110
4.2 Présentation du cadre logique
A noter que cadre logique a été établi sur une durée de cinq ans c'est-à-dire concernant
les cinq premières années d’exploitation de NATURAL.
111
CADRE LOGIQUE SUR 5 ANS
Objectifs Globaux
Logique d’intervention
Indicateurs objectivement
vérifiables
Moyen de vérification Hypothèses critiques
Contribuer à la rationalisation des produits fruitiers
Au moins 2 300 000 L de jus de fruit sur 5 ans,
Rapport de l’INSTAT, Rapport de FAO
Le projet de création se développe, aléas climatiques réduits
Contribuer au développement communal
Hausse de 50% des revenus de la population directement touchée par le projet et 20% pour celle indirectement touchée
Rapport du projet, rapport du ministère de l’Economie, enquêtes sur la population cible
Activité économique du projet non compensée par la hausse démographique, faible incidence de l’inflation
Objectif spécifique
Renforcer la capacité de production nationale en jus de fruit naturel
Augmentation de 5% par rapport à la production nationale annuelle
Rapport du ministère du commerce, rapport des organismes et institutions concernées, rapport du projet
Faible incidence des actes de vandalisme, apparition de forces contraignantes (nouvelles maladies imprévues, cataclysmes)
Résultat
Acquisition d’une unité d’extraction fruitière
1 bâtiment d’extraction fonctionnel construit, installation des équipements performants
Descente sur terrain, rapport des organismes et institutions concernées, plan de construction, rapport du projet
Respect des délais d’exécution
Activités
Exécution des opérations d’exploitation
Personnels (internes+externes) payés, matières achetés, diverses charges payées et produits vendus
Descente sur terrain, pièces comptables et contrôle budgétaire
Budget prévisionnel réaliste, consentement des employés
Acquisition des divers matériels et mobiliers
Mobiliers installés et matériels fonctionnels
Descente sur terrain, pièces comptables et rapport du projet
Existence des équipements sur le marché, respect du délai de livraison
Exécution des travaux de pré exploitation
1 bâtiment construit, formation des cultivateurs par les experts.
Descente sur terrain, pièces comptables et rapport du projet
Respect des délais d’exécution, compétence du personnel
Mise en place des divers contrats (paysans, entreprises…)
Documents et contrats opérationnels
Rapport du projet, contrats et dossiers y afférents
Consentement des divers contractants
Intrants
Ressources financières Plan de financement avec Ariary 535 515 650
Relevé bancaire, pièces comptables
Disponibilité des moyens financiers
Ressources humaines Gestion des ressources humaines et organisation avec un effectif de 44 personnes
Contrats, descente sur terrain, organigramme et rapport du projet
Compétence du personnel
Ressources matérielles et techniques
Equipements et types de production
Manuel de production, descente sur terrain, pièces comptables et rapport du projet
Disponibilité des équipements
Conditions préalables : - Capacité du promoteur à contracter - Consentement des associés - Surface de terre disponible
112
4.3 Interprétations
Il est à préciser que ce cadre logique est conçu pour un seul objectif spécifique qui est de
renforcer la capacité de production nationale en jus de fruit de façon à rationaliser les produits
fruitiers et avoir un développement communal rapide et durable.
Cet objectif spécifique ne sera jamais atteint sans avoir fait ces diverses activités qui
nécessitaient les ressources humaines, financières et matérielles afin d’acquérir une unité
d’extraction fruitière c'est-à-dire notre firme NATURAL S.A.R.L.
Pour mieux contrôler la réalisation du projet, on a recours à des rapports du ministère et
des institutions concernées et même ceux du projet ainsi que certaines pièces comptables qui
constitueront des sources de vérification. La descente sur terrain est parfois nécessaire.
En fin, ces conditions préalables doivent être réunies et on doit surtout surveiller ces
hypothèses critiques car leurs absences peuvent empêcher l’exécution normale des activités
donc la réalisation entière de notre projet.
En résumé, l’analyse financière permet d’évaluer la rentabilité et le risque du projet.
Cette phase est un outil de décision sur la réalisation ou l’abandon du projet d’investissement.
Ainsi, elle permet de faire des projections financières et d’évaluer la rentabilité du
projet en tenant compte des moyens mis en œuvre pour couvrir le marché projeté. Quant à
l’évaluation économique, elle permet de juger sur la contribution des facteurs de production à
la productivité de la firme donc à la valeur ajoutée. Par contre un jugement sur le plan socio
environnemental repose sur la réalité vivante telle qu’on aperçoit après la mise en œuvre du
projet. On a aussi parlé de la nécessité du cadre logique même si ce dernier a ses limites.
113
CONCLUSION
Nul ne peut contredire que Madagascar est un pays qui détient une place très
importante au niveau international si on se réfère aux richesses naturelles de ce pays.
Malheureusement, on n’arrive pas encore à trouver des moyens permettant de les exploiter à
bon escient. Il est pourtant du devoir de tout un chacun de redresser la nation pour lutter
contre la pauvreté et de sortir le pays de la détresse économique actuelle.
Il est indéniablement vrai qu’un changement de comportement doublé de la
valorisation de ces richesses naturelles constitue une solution incontestable à cette situation
désespérée.
Dans notre prise de responsabilité à cet égard, nous avons décidé de mettre en valeur
notre patrimoine national à partir de ce projet. En effet, NATURAL S.A.R.L se veut être une
firme originale, productive et autant que possible respectueuse de l’écosystème.
Par le biais de cet ouvrage, on peut affirmer que notre projet, en combinant de façon
rationnelle ses ressources humaines, matérielles et financières, peut encourager l’extension du
marché agroalimentaire, pour finalement, générer de la valeur ajoutée ainsi que des
encaissements pour l’Etat et donc servir de levier économique pour la nation.
Egalement, il a été perçu dans sa conception que la réalisation du projet s’avère
profitable aussi bien pour le promoteur que pour ses compatriotes faisant ainsi jouir de ses
retombées positives toutes les entités de son environnement.
Nous pouvons donc affirmer dès lors qu’il s’agit bel et bien d’un projet orienté vers
l’impact.
En outre, il serait davantage bénéfique à tous par une implication plus profonde de
l’Etat au sein du secteur de l’agro-industrie, par la faculté des entrepreneurs à acquérir
aisément des terrains domaniaux après mis en valeur, par un système bancaire à l’emprunt
(taux d’intérêt, garanties, hypothèques…) moins contraignant et par une participation active
communautaire pour un enrichissement durable.
Enfin, il suffit tout simplement de faire un grand pas en avant et de favoriser le marché
existant afin de s’attaquer à celui international.
114
BIBLIOGRAPHIE1- ABDIRASSOUL Mourad (Enseignant) :
Cours de Politique Générale de l’Entreprise en quatrième année gestion
de l’Université d’Antananarivo.
La partie : STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
2- ANDRIAMANDROSO Noro (Enseignante) :
Cours de MATHEMATIQUE FINANCIERE en deuxième année gestion
de l’Université d’Antananarivo.
La partie : TABLE FINANCIERE
3- ANDRIANARIZAKA Marc (Enseignant) :
Cours de TECHNIQUE QUANTITATIVE DE DECISION en troisième année gestion
de l’Université d’Antananarivo.
La partie : ORDONNANCEMENT
4- Bureau International Travail (BIT)
« La technologie approprié pour favoriser la création d’emploi dans les industries de
transformation des produits alimentaires et des boissons dans les pays en voie de
développement » Genève 1978
5- Christian Alphonse RAZAFIMBAHINY :
« Principe de Gestion d’Entreprise »
Edition CECOR, BP: 4281
6- Christian Alphonse RAZAFIMBAHINY :
« Manuel de Marketing pour Madagascar »
Edition CECOR
7- Docteur E. SCHNEIDER :
« La santé ça se mange »
Edition : Vie et santé : 1985
8- E. M. GAYDOU :
« Cours de chimie Biochimie Alimentaire, E.E.S.S.S.A
Auteur : Patrick LEMIER
9- Kotler & Dubois :
« Marketing Management »
11ème édition, Année 2003
Auteur : Kotler & Dubois
10- Ministère Français de la Coopération
« Sahel, technologie et développement, n°3 1978
Auteur : François BOURSIER
11- RAVALITERA Farasoa (Enseignante) :
Cours d’ENTREPRENARIAT et GESTION de PROJET en quatrième année gestion
de l’Université d’Antananarivo.
La partie : GESTION DE PROJET
ANNEXES
ANNEXE I
AMBATOFOTSY CENTRE
-- P
RIVIERE SISAONY
ANTSIRABE
L
LABORATOIRE
LAC
P : PavillonL : Laboratoire Ambodivary : Champs cultivables
TSIAFAHY
ANNEXE II
QUESTIONNAIRE
1/ Consommez-vous des boissons naturelles ?
Oui Non
2/ Quelles sont vos fréquences de consommation ?
Tous les Jours Par semaine par moi Autres
3/ Qu’est ce qui vous motive à acheter du jus naturel ?
Quantité qualité prix Hygiène
4/ Quel conditionnement vous semble le plus adapté
Brique de 200ml
1 000ml
Bouteille en verre de 200ml
1 000ml
Bouteille plastique de 200ml
1 000ml
5/ Quel type de jus de fruit aimeriez-vous le plus ?
Fraise Papaye Grenadille Ananas
Orange Goyave Autre
6/ A quelle occasion consommez-vous du jus naturel ?
Fête Pique-nique
Tous les jours Occasionnellement
7/ Où souhaitez-vous faire l’achat ?
GMS Au marché
Epicerie
8/ serez vous prêts à abandonner votre jus préféré si celui devient trop chère.
Oui Non
9/ Que pensez-vous du jus naturel ?
ANNEXE III
CHAMBRE FROIDE
PRODUITS FINIS
BUREAU
SORTIE
SALLE DE TRANSFORMATION
ET EMBOUTEILLAGE
CHAMBRE FROIDE MATIERES
PREMIERESA
ERA
TIO
NA
ERA
TIO
N
ENTREESALLE DE
PREPARATION
AERATION
LABORATOIRE
VESTIAIRE
AER
ATI
ON
ANNEXE IV : LES TABLEAUX D’AMORTISSEMENT
Amortissement de Logiciels informatiques et assimilés
V.O x T D = 5ans V.O - A.CAnnée V.O Annuité Amor Cumul V.N.CAnnée 1 20 000 000 4 000 000 4 000 000 16 000 000Année 2 20 000 000 4 000 000 8 000 000 12 000 000Année 3 20 000 000 4 000 000 12 000 000 8 000 000Année 4 20 000 000 4 000 000 16 000 000 4 000 000Année 5 20 000 000 4 000 000 20 000 000 0
Construction de bâtiment V.O x T D = 20 ans V.O - A.CAnnée V.O Annuité Amor
CumulV.N.C
Année 1 100 000 000 5 000 000 5 000 000 95 000 000Année 2 100 000 000 5 000 000 10 000 000 90 000 000Année 3 100 000 000 5 000 000 15 000 000 85 000 000Année 4 100 000 000 5 000 000 20 000 000 80 000 000Année 5 100 000 000 5 000 000 25 000 000 75 000 000
Installation technique et Agencement générales, aménagements
V.O x T D = 5ans V.O - A.C
Année V.O Annuité Amor Cumul
V.N.C
Année 1 5 000 000 1 000 000 1 000 000 4 000 000Année 2 5 000 000 1 000 000 2 000 000 3 000 000Année 3 5 000 000 1 000 000 3 000 000 2 000 000Année 4 5 000 000 1 000 000 4 000 000 1 000 000Année 5 5 000 000 1 000 000 5 000 000 0
Amortissement de Frais de développement immobilisables
V.O x T D = 5ans V.O - A.CAnnée V.O Annuité Amor
CumulV.N.C
Année 1 1 000 000 200 000 200 000 800 000Année 2 1 000 000 200 000 400 000 600 000Année 3 1 000 000 200 000 600 000 400 000Année 4 1 000 000 200 000 800 000 200 000Année 5 1 000 000 200 000 1 000 000 0
Machines V.O x T D = 20ans V.O - A.CAnnée V.O Annuité Amor
CumulV.N.C
Année 1 101 000 000 5 050 000 5 050 000 95 950 000Année 2 101 000 000 5 050 000 10 100 000 90 900 000Année 3 101 000 000 5 050 000 15 150 000 85 850 000Année 4 101 000 000 5 050 000 20 200 000 80 800 000Année 5 101 000 000 5 050 000 25 250 000 75 750 000
Matériel de transport V.O x T D = 15ans V.O - A.CAnnée V.O Annuité Amor
CumulV.N.C
Année 1 62 250 000 6 225 000 6 225 000 56 025 000Année 2 62 250 000 6 225 000 12 450 000 49 800 000Année 3 62 250 000 6 225 000 18 675 000 43 575 000Année 4 62 250 000 6 225 000 24 900 000 37 350 000Année 5 62 250 000 6 225 000 31 125 000 31 125 000
Matériel de bureau et matériel informatique
V.O x T D = 5ans V.O - A.C
Année V.O Annuité Amor Cumul
V.N.C
Année 1 10 500 000 2 100 000 2 100 000 8 400 000Année 2 10 500 000 2 100 000 4 200 000 6 300 000Année 3 10 500 000 2 100 000 6 300 000 4 200 000Année 4 10 500 000 2 100 000 8 400 000 2 100 000Année 5 10 500 000 2 100 000 10 500 000 0
Matériel outillage V.O x T D = 5ans V.O - A.CAnnée V.O Annuité Amor
CumulV.N.C
Année 1 2 980 000 596 000 596 000 2 384 000Année 2 2 980 000 596 000 1 192 000 1 788 000Année 3 2 980 000 596 000 1 788 000 1 192 000Année 4 2 980 000 596 000 2 384 000 596 000Année 5 2 980 000 596 000 2 980 000 0
COÛT PREVISIONNEL DES MATIERES PREMIERES ET AUTRES ACHATS
Montants prévisionnels des matières premièresMatière première Elément Quantité en
kgP.U. Montant
Fraises 40 000 400 16 000 000Ananas 34 500 500 17 250 000Goyaves 44 200 200 8 840 000Total 42 090 000
Une Année
Kg Litre Fraises 50 180
40 000 144 000Ananas 50 180
34 500 124 200Goyaves 50 130
44 200 114 920
Emballages Elément Quantité P.U Montant Boitailles plastiques 200ml 172 504 100 17 250 400
1000ml 210 816 200 42 163 200Total 1 59 413 600Cartons 200ml 12 300 500 6 150 000
1000ml 31 300 500 15 650 000 21 800 000Etiquettes 40 000 000Pipetes 10 000 000Papiers en Aluminium 60 000 000TOTAL 181 213 600
Achat de fourniture non stockéesDésignation Montant Consommations eau et électricité mensuelle 100 000 000 Carburant 6 000 000 Gaz combustible 2 000 000
Services externesDésignation MontantEntretiens et réparations 10 000 000Publicité et communication 100 000 000Assurances 5 000 000Crédit téléphonique et internet 5 000 000Autres services extérieurs 10 000 000
Autres matières Elément Quantité P.U Montant Sucre 100 000 1 600 160 000 000Acide critique 100 000Acide ascorbique 200 000Enzymes 100 000Total 160 300 000
COUTS D’INVESTISSEMENT DES MACHINES
Coût d’investissement et comptes de gestion en AriaryMachines Qté P.U Montant Equipement de refroidissement 2 10 000 000 20 000 000Machine de triage 1 10 000 000 10 000 000Lavatrice 1 15 000 000 15 000 000Broyeur 1 14 000 000 14 000 000Machines de pressurage 1 12 000 000 12 000 000Machines de filtration 1 10 000 000 10 000 000Machine de mise en boitaille 1 20 000 000 20 000 000Total 8 91 000 000 101 000 000
COUTS D’INVESTISSEMENT DES MATERIELS DE TRANSPORT
Matériel de Transport Elément Q/té P.U Montant Camionnette 1 20 000 000 20 000 000Voiture légère 2 4 000 000 8 000 000Moto 2 2 000 000 4 000 000Elévateur 1 30 000 000 30 000 000Brouettes 5 50 000 250 000Total 11 56 050 000 62 250 000
OUTS D’INVESTISSEMENT DES MATERIELS DE BUREAU ET INFORMATIQUES
Matériel de bureau et matériel informatique Elément Unité P.U Montant Table de bureau 6 100 000 600 000Table simple 3 20 000 60 000Etagère 3 50 000 150 000Chaise 15 10 000 150 000Armoire 1 100 000 100 000Photocopieuse 1 250 000 250 000Ordinateur complet 5 2 000 000 10 000 000Total 22 2 360 000 10 500 000
RECAPITULATION INVESTISSEMENT
Elément Unité P.U Montant Immobilisations incorporelles Frais de développement immobilisables 1 000 000Logiciels informatiques et assimilés 20 000 000Immobilisations corporelles Terrain (1ha=10 000m2) 10 000 2 000 20 000 000Construction 2 50 000 000 100 000 000Machines 101 000 000Matériel de transport 62 250 000Matériel de bureau et matériel informatique 10 500 000Installation technique et Agencement générales, aménagements
5 000 000
Matériel outillage 2 980 000Total 322 730 000
REPARTITION DES EMPLOIES ET DES RESSOURCES Elément Montant Apport personnel Emprunt Frais de développement immobilisables 1 000 000 1 000 000Logiciels informatiques et assimilés 20 000 000 20 000 000Terrain (1ha=10 000m2) 20 000 000 10 000 000 10 000 000Construction 100 000 000 100 000 000Machines 101 000 000 53 188 650 47 811 350Matériel de transport 62 250 000 62 250 000Matériel de bureau et matériel informatique 10 500 000 5 250 000 5 250 000Installation technique et Agencement générales, aménagements 5 000 000 2 500 000 2 500 000Matériel outillage 2 980 000 2 980 000Trésorerie 212 785 650 212 785 650Total 535 515 650 234 188 650 301 327 000
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS................................................................................................ 6
INTRODUCTION GENERALE............................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE :
IDENTIFICATION DU PROJET...........................................................................................2
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET......................................................................................... 2Section 1 : caractéristiques du projet..................................................................................... 2
1.1Nécessité d’une transformation des fruits.............................................................................................21.2Buts et objectifs du projet .......................................................................................................................31.3La différenciation et perspectives d’avenir.........................................................................................41.4 Analyse de la situation présente...........................................................................................................5
1.4.1 Analyse de F.F.O.M..........................................................................................................................51.4.2 Problèmes rencontrés dans l’alimentation fruitière : cas de Madagascar...........................6
Section 2 : Localisation du projet............................................................................................. 7
2.1 Localisation administrative.....................................................................................................................72.2 Localisation géographique....................................................................................................................82.3. Cadre physique.......................................................................................................................................9
3.3.1 Structure Géologique et aspect géomorphologique...............................................................93.3.2Climatologique : température et pluviométrie............................................................................93.3.3Végétation.........................................................................................................................................9
2.4. Aspect socio-économique....................................................................................................................92.4.1 Population et Santé.........................................................................................................................92.4.2 Elevage et Pêche...........................................................................................................................10
2.5 Potentiels énormes.................................................................................................................................10CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE VISE............................................................................................12
Section 1 : Description du marché vise................................................................................... 12
1.1Généralité sur l’étude de marché.......................................................................................................121.2. Marché réel de jus de fruit ..................................................................................................................13
Section 2 : Analyse de la demande........................................................................................ 14
2.1 Typologie des consommateurs............................................................................................................142.1.1 Consommateurs réels....................................................................................................................142.1.2 Consommateurs potentiels..........................................................................................................15
2.2 Volume prévisionnel de la demande.................................................................................................15Section 3 : Analyse de l’offre................................................................................................... 16
3.1 La concurrence directe........................................................................................................................163.2 La concurrence indirecte.....................................................................................................................19
CHAPITRE III : L’APPLICATION DES 4P ET LES STRATEGIES MARKETING ADOPTEES......................22Section 1 : Le marketing-mix.................................................................................................... 22
1.1.Politique de produit...............................................................................................................................221.2. Politique de prix.....................................................................................................................................23 1.3- La politique de distribution.................................................................................................................251.4. La politique de communication.........................................................................................................26
Section 2 : Les stratégies marketing adoptées...................................................................... 28
2.1 Le choix de l’objectif et du concurrent.............................................................................................282.2 Les stratégies d’attaque.......................................................................................................................29
2.2.1 La stratégie de réduction des coûts...........................................................................................292.2.2 La stratégie de discount...............................................................................................................292.2.3 La stratégie de pénétration.........................................................................................................29
DEUXIEME PARTIE :
FAISABILITE DU PROJET................................................................................................. 22
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION....................................................................................31Section 1 : Identification des matériels................................................................................... 31
1.1. Identification des matières premières...............................................................................................321.1.1 Les conditions de récolte chez les cultivateurs........................................................................321.1.2 Valeurs nutritionnelles des fruits...................................................................................................32
1.1. Les matériels de production................................................................................................................331.2.1 Matériels industriels.........................................................................................................................341.2.2 Outillages industriels.......................................................................................................................341.2.3 Matériel de transport....................................................................................................................351.2.4 Matériels de bureau et informatiques........................................................................................36
Section 2 : Conception de l’atelier......................................................................................... 37
2.1 Constructions et installations techniques...........................................................................................372.2 La sécurité................................................................................................................................................38
Section 3 : Processus de production...................................................................................... 39
3.1 Approvisionnement................................................................................................................................393.2 Stockage de matières premières........................................................................................................40
3.2.1 Triage des fruits...............................................................................................................................403.2.2 Le pesage des fruits.......................................................................................................................403.2.3 Le lavage des fruits .......................................................................................................................403.2.4 Le parage........................................................................................................................................43
3.3 La transformation...................................................................................................................................433.3.1 Phase d’extraction.........................................................................................................................44
3.3.1.1 Broyage des fruits...................................................................................................................453.3.1.2 Chauffage...............................................................................................................................453.3.1.3 Adjonction d’enzymes..........................................................................................................453.3.1.4 Pressurage...............................................................................................................................45
3.3.2 Phase de clarification....................................................................................................................473.3.2.1 La pré-clarification.................................................................................................................473.3.2.2 La clarification enzymatique...............................................................................................493.3.2.3 La filtration...............................................................................................................................493.3.2.4 La pasteurisation....................................................................................................................503.3.2.5 Adjonction de sucre et de l’eau.........................................................................................50
3.4 La mise en bouteille...............................................................................................................................51CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE.................................................................54
Section 1 : Les facteurs de production................................................................................... 54
1.1 : Les ressources matérielles...................................................................................................................541.2 : Les ressources humaines.....................................................................................................................551.3 : Les ressources financières...................................................................................................................55
Section 2 : Production annuelle............................................................................................... 55
2.1 Coûts des matières premières..............................................................................................................562.2 Production annuelle envisagée..........................................................................................................57
Section 3 : Evolution des chiffres d’affaires............................................................................ 58
3.1 Prévision des ventes...............................................................................................................................58
3.2 Tableau de l’évolution des chiffres d’affaires...................................................................................61CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE....................................................................................62
Section 1 : Organigramme envisage ..................................................................................... 62
1.1 Généralité................................................................................................................................................621.2 L’organigramme prévu ........................................................................................................................63
Section 2 : Gestion de ressources humaines (GRH)............................................................... 64
2.1 Organisation du travail..........................................................................................................................642.1.1 Gérant .............................................................................................................................................642.1.2 Responsable administratif et financier.......................................................................................642.1.3 Responsable commercial et marketing.....................................................................................652.1.4 Responsable technique et production......................................................................................65
2.1.4.1 Ingénieur chimiste..................................................................................................................652.1.4.2 Ouvriers spécialisés................................................................................................................65
2.1.4.2.1 Ouvriers simples..............................................................................................................652.1.4.3 Machinistes..............................................................................................................................65
2.1.5 Secrétaire........................................................................................................................................662.1.6 Chauffeurs.......................................................................................................................................662.1.7 Agents de sécurité.........................................................................................................................66
2.2 Politique de salaire.................................................................................................................................66Section 3 : Chronogramme...................................................................................................... 68
3.1 Plan de réalisation du projet................................................................................................................683.1 Plan de contrôle du projet...................................................................................................................70
TROISIEME PARTIE :
ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET................................................ 70
CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE GESTION................................................72Section 1 : Les investissements nécessaires............................................................................ 72
1.1 Les immobilisations incorporelles.........................................................................................................731.2 Les immobilisations corporelles............................................................................................................73
1.2.1 Le terrain .........................................................................................................................................731.2.2 Les constructions............................................................................................................................731.2.3 Les machines...................................................................................................................................731.2.4 Les matériels de transport ...........................................................................................................741.2 5 Matériel de bureau et matériel informatique..........................................................................741.2.6 Aménagement et installation......................................................................................................741.2.7 Les matériels et outillages............................................................................................................74
1.2 Tableau des investissements................................................................................................................75Section 2 : Les amortissements................................................................................................. 76
2.1 Généralités..............................................................................................................................................762.2 Tableau récapitulatif des amortissements ........................................................................................77
Section 3 : Plan de financement............................................................................................. 79
3.1 Le Fonds de Roulement Initial..............................................................................................................793.2 Plan de financement ............................................................................................................................803.3 Les ressources et les emplois ...............................................................................................................80
Section 4 : Le tableau de remboursement des dettes.......................................................... 81
4.1 Mode de remboursement....................................................................................................................814.2 Tableau de remboursement................................................................................................................81
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE .................................................................................................83Section 1: Les comptes de gestion.......................................................................................... 83
1.1 Les produits..............................................................................................................................................831.2 Les charges..............................................................................................................................................84
1.2.1 : Les impôts et taxes.......................................................................................................................861.2.2 : Charges de personnel.................................................................................................................86
Section 2 : Les états financiers prévisionnels........................................................................... 88
Pour mieux cerner la faisabilité du projet, nous verrons successivement les comptes de
résultat prévisionnels, le tableau des flux de trésorerie et les bilans prévisionnels............. 88
2.1 Les comptes de résultat prévisionnels (par nature).........................................................................882.2 Le tableau des flux de trésorerie.........................................................................................................902.3 Les bilans prévisionnels..........................................................................................................................92
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET.........................................................................................101Section 1: Evaluations financières du projet ........................................................................ 101
1.1: Les outils d’évaluation....................................................................................................................1011.1.1 : Valeur actuelle Nette ou VAN................................................................................................1011.1.2 : L’indice de profitabilité (IP)......................................................................................................1021.1.3 : Le taux de rentabilité interne (TRI)..........................................................................................1031.1.4 : Délai de récupération des capitaux investis ou D.R.C.I......................................................105
1. 2 : Les critères d’évaluation.................................................................................................................1061.2.1 Efficacité........................................................................................................................................1061.2.2 Efficience.......................................................................................................................................1061.2.3 Pertinence.....................................................................................................................................1061.2.4 : Durabilité.....................................................................................................................................106
Section 2 : Evaluation économique ..................................................................................... 107
2.1 : La création de la valeur ajoutée ...................................................................................................1072.2 : Analyse des ratios..............................................................................................................................107
Section 3 : Evaluation sociale................................................................................................ 109
3.1. Amélioration du niveau de vie.........................................................................................................1093.2 Contribution au développement social de la commune ...........................................................1093.3 Les impacts du projet..........................................................................................................................109
Section 4 : Cadre logique...................................................................................................... 110
4.1 Généralité..............................................................................................................................................1104.2 Présentation du cadre logique .......................................................................................................1114.3 Interprétations.......................................................................................................................................113
CONCLUSION..................................................................................................................... 114
BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................100