proj iii entrega final (1)

7/27/2019 Proj III Entrega Final (1)

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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO RIO

GRANDE DO NORTE

DIRETORIA ACADMICA DE GESTO E TECNOLOGIA DA INFORMAO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTO PBLICA

Macionila Venina Leonardo CostaMelissa Marota da Silva

Rassa Gabriela Lopes do Nascimento

CAIXA ECONMICA FEDERALRelatrio sobre reas-chave de gesto que compe uma empresa pblica

NATAL

2013


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MACIONILA VENINA LEONARDO COSTAMELISSA MAROTA DA SILVA

RASSA GABRIELA LOPES DO NASCIMENTO

CAIXA ECONMICA FEDERAL

Relatrio sobre reas-chave de gesto que compe uma empresa pblica

Relatrio apresentado para banca do Projeto

Integrador III como requisito finalizao do

quarto semestre do curso Superior de

Tecnologia em Gesto Pblica.

Orientador: Prof. Fernando Paiva

NATAL

ABRIL - 2013


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RESUMO

Pesquisa de cunho exploratrio e descritivo que procurou como objetivo central, analisar erelatar os aspectos da gesto pblica no mbito da Caixa Econmica Federal. Para tanto a

presente pesquisa recorreu a um aporte terico bibliogrfico e documental que desse suporteprimeiramente aos conceitos de algumas reas-chaves que regem estrutura organizacional eoperacional da empresa pblica, tais como as atividades voltadas para a gesto de pessoas,logstica, marketing, sistemas de informao e gesto financeira, para em seguida, adentrar nocontexto da Caixa e assim poder discorrer sobre a atuao prtica dessas atividades na

instituio. Uma apreciao real de como essas reas so executadas pela empresa s foipossvel em detrimento da realizao de uma pesquisa de campo em que aplicou-se umaentrevista com uma das pessoas responsveis pela imagem comercial da empresa, aSuperintendente de Marketing Regional, e um questionrio respondido por um TcnicoBancrio da organizao. Igualmente importante foi a contribuio proferida pela observaodas informaes disponibilizadas pela empresa em seu portal na internet e de documentosdesenvolvidos disponibilizado como o Relatrio de Gesto e o Relatrio de Sustentabilidade,do ano de 2011. Dessa forma, diante desses instrumentos de pesquisa, foram levantados dadosque propiciaram uma caracterizao verdadeira das atividades que esto efetivamente sendodesenvolvidas na Caixa Econmica Federal e como elas contribuem beneficamente para a suagesto. Tais benefcios levam, por fim, a considerao de que a Caixa, a partir de umadedicao intensa para o desempenho dessas reas de forma eficiente e moderna implantandodiferenciais competitivos, conseguiu se impor frente ao mercado consolidando-se como um

banco de referncia, destituindo assim, a ideia de que as Instituies Pblicas sempre soobsoletas e ineficientes em comparao com as empresas privadas. Pois, toda e qualquergesto pblica que se dedica a compreender os aspectos que podem corroborar para gerir suasentidades e procura empreg-las, pode atingir a otimizao da prestao de seus servios.

Palavras-chave: Gesto Pblica, Caixa Econmica Federal.


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SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................................................ 1

2. ARCABOUOTERICO ......................................................................................................... 3

2.1 GESTODEPESSOAS .......................................................................................................... 3

2.2 GESTOLOGSTICA ........................................................................................................... 6

2.2.1 ARMAZENAMENTO................................................................................................................ 7

2.2.2 ALMOXARIFADO ................................................................................................................... 8

2.2.3 ESTOQUE .............................................................................................................................. 10

2.3 MARKETING ........................................................................................................................ 12

2.3.1 OS 4PS DO MARKETING .................................................................................................... 13

2.3.2 ENDOMARKETING ............................................................................................................... 16

2.3.3 PLANO DE MARKETING ..................................................................................................... 17

2.3.4 MARKETING SOCIAL .......................................................................................................... 18

2.4 SIG-SISTEMASDEINFORMAES GERENCIAIS.................................................. 18

2.4.1 TIPOS DE SISTEMA DE INFORMAO ............................................................................... 19

2.4.2 INFRAESTRUTURA E GESTO DE SEGURANA EM TI .................................................... 21

2.4.3 SISTEMA DE INFORMAO E COMUNICAO INTERNA ................................................ 222.4.4 BASE DE DADOS: DATA WAREHOUSE EDATA MINING ............................................... 23

2.4.5 SISTEMAS DE INFORMAO:PRINCIPAIS PROBLEMAS ................................................. 23

2.5 GESTOFINANCEIRA ...................................................................................................... 24

3 METODOLOGIADAPESQUISA .......................................................................................... 27

4 VERIFICANDOAPRTICA.................................................................................................. 29

4.1 SOBREACAIXAECONMICAFEDERAL ................................................................... 29

4.2 HISTRIA ................................................................................................................................. 29

4.3 MISSO E VALORES:..................................................................................................................... 30

4.4 ATUAODAGESTODEPESSOAS ........................................................................... 30

4.5 UTILIZAODALOGSTICA ......................................................................................... 33

4.6 INVESTIMENTOEMMARKETING................................................................................ 34

4.6.1 PS DO MARKETING............................................................................................................ 35

4.6.2 GERENCIAMENTO DA MARCA ........................................................................................... 36

4.6.3 ENDOMARKETING ............................................................................................................... 38

4.6.4 MARKETING SOCIAL .......................................................................................................... 39

4.6.5 PLANO DE MARKETING ..................................................................................................... 39


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4.7 IMPORTNCIA DOSSISTEMASDEINFORMAES GERENCIAIS ................... 40

4.8 COMPROMISSO COMAGESTOFINANCEIRA: ..................................................... 47

5 CONSIDERAESFINAIS .................................................................................................... 53

6 REFERNCIASBIBLIOGRFICAS .................................................................................... 55

ANEXOA ............................................................................................................................................ 58

ANEXOB............................................................................................................................................. 60

ANEXOC............................................................................................................................................. 62

ANEXOD ............................................................................................................................................ 63

ANEXOE ............................................................................................................................................. 64

ANEXOF ............................................................................................................................................. 65

ANEXOG ............................................................................................................................................ 66

ANEXOH ............................................................................................................................................ 67

ANEXOI .............................................................................................................................................. 68


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1. INTRODUOPode-se dizer que administrao pblica so todas as pessoas fsicas, jurdicas e

rgos pblicos em qualquer esfera federativa (federal, estadual, distrital e municipal) que

desempenhem qualquer uma das funes administrativas priorizando a satisfao das

necessidades coletivas e segundo fins desejados pelo governo. Tendo em vista a

responsabilidade que a administrao pblica exerce e as consequncias que proporciona ao

coletivo, se torna imprescindvel o estudo da mesma no exerccio dos seus atos, assim como

se possvel a otimizao dos recursos, sejam eles tangveis ou intangveis.

Dentre os diversos rgos pblicos, foi escolhida a Caixa Econmica Federal que se

destaca no mercado por possuir diversas aes que visam no s o crescimento e odesenvolvimento organizacional, mas tambm a responsabilidade e o comprometimento

social. A Caixa o nico banco exclusivamente pblico do pas, e por essa caracterstica

acaba sendo um rgo diversificado que desempenha servios diferenciados, se adaptando aos

vrios tipos de clientes, como: correntistas, trabalhadores, beneficirios de programas sociais

e apostadores.

Considerando as caractersticas da empresa pblica procurou-se analisar os

aspectos que corroboram para o desempenho dos setores de gesto de pessoas, logstica,marketing, gesto financeira e sistemas de informaes gerenciais.

A gesto de pessoas contribui em um nvel estratgico para o desempenho da

organizao, procurando sempre promover aes com foco nas pessoas, objetivando tanto

melhorar o clima organizacional, como bons resultados financeiros para a empresa.

No caso da gesto de materiais no setor pblico, estes vm crescendo em importncia

em virtude da melhoria nos processos de gerenciamento e da elevao no controle que existe

sobre essas instituies. Esse movimento aumenta o interesse de gestores pblicos por

conhecerem e adaptarem suas funes operacionais, gerenciando de forma mais eficiente os

recursos organizacionais, atravs de um maior controle dos estoques e uma melhor

organizao dos almoxarifados.

Pode-se os dizer que o marketingse torna imprescindvel organizao, pois existe

uma necessidade de se entender como o cliente quer ser tratado, de saber quais os produtos ou

servios que ele tem procurado ou desejado, e o marketing possibilita esse entendimento

dando a organizao s ferramentas necessria para produzir o produto certo ou servio para o

cliente.


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J a gesto financeira possibilita a locao dos recursos financeiros da organizao, e

a prtica dessa gesto engloba vrios outros setores da entidade, administrando e alocando

todo o capital da organizao.

Os sistemas de informao contribuem para a melhoria dos processos em todas as

reas organizacionais, desde a logstica at a gesto de pessoas, sendo cada vez mais utilizado

pelos bancos.

A aprendizagem dessas disciplinas contribui para uma formao completa do

estudante de gesto pblica. Nessa direo, o objetivo desse trabalho uma anlise da gesto

pblica no Rio Grande do Norte, um estudo de caso na Caixa Econmica Federal.

Alm desse, os objetivos especficos so:

Verificar a poltica e as prticas de gesto de pessoas do rgo. Identificar o gerenciamento dos estoques e verificar a forma de organizao e

movimentao das mercadorias no almoxarifado.

Constatar os aspectos deMarketing: gerenciamento da marca, utilizao dos 4Ps docomposto de marketing, endomarketing, marketingsocial e plano de marketing.

Examinar a aplicao da tecnologia da informao no rgo pblico. Analisar o gerenciamento financeiro da organizao, principalmente o recebimento e

aplicao de recursos.

O presente trabalho se justifica pela importncia de se analisar uma instituio pblica

em seus mais diversos aspectos, buscando verificar na prtica a atuao de diversos setores

que englobam: gesto de pessoas, logstica, marketing, gesto financeira e sistemas de

informaes gerenciais. Neste sentido, tem-se a analise da Caixa Econmica Federal, empresa

pblica de grande destaque no mercado, da qual possui diversas aes que visam no s o

crescimento e desenvolvimento organizacional mais tambm a responsabilidade e o

comprometimento social.


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2. ARCABOUOTERICO2.1GESTODEPESSOAS

As organizaes vivem constantemente interagindo com o ambiente, pois tem comocaracterstica serem sistemas abertos, do qual sofrem influncias do meio tanto interno como

externo. Nesse sentido, tem-se que mudanas provocadas pelos ambientes internos e externos

causam rpidas modificaes e provocam impactos diretos s organizaes. Diante disso, as

empresas buscam melhores estratgias para viver em um ambiente do qual se mostra bastante

varivel e competitivo. Assim, de acordo com Chiavenato (2008), para as organizaes, os

moldes de estratgia organizacional se baseiam na forma como a organizao se relaciona

com seu cenrio espacial, visto que, a estratgia formulada a partir da misso, objetivos,valores e pela cultura organizacional presentes na instituio.

Assim, tem-se que a misso, os valores, a cultura e a viso so fatores que caminham

lado a lado para que sejam alcanados os objetivos da organizao. Nesse contexto tem-se que

a misso norteadora das atividades organizacionais. Com isso, segundo Chiavenato, deve ser

clara, objetiva e possvel e ainda ter [...] o propsito orientador para organizao e para

aglutinar os esforos de seus membros (CHIAVENATO, 2008, p.63).

J os valores, esto relacionados aos comportamentos, crenas e costumes, enquantoque a viso a imagem que a organizao tem a cerca de si mesma e de sua prosperidade.

Assim, a viso fica arraigada perspectiva que a empresa tem em relao a sua postura atual e

a que almeja no futuro, para isso concentra esforos a fim de que seus funcionrios trabalhem

conjuntamente tendo como respaldo a misso e viso, em vista que sejam efetivamente

alcanados os objetivos organizacionais. Podendo os objetivos ser, conforme Chiavenato,

objetivos rotineiros, objetivos de aperfeioamento ou ainda objetivos inovadores, salientando

que os objetivos inovadores so de grande importncia para a construo da estratgica

organizacional.

Logo, no que se refere ao planejamento estratgico organizacional, observa-se a

questo da antecipao de decises, e ainda destaca-se uma filosofia de ao, que, segundo

Ackoff apud Chiavenato (2008), apresentam trs perspectivas: a primeira aludi ao

planejamento conservador ou defensivo direcionado para a estabilidade e preservao da

situao existente; a segunda, ao planejamento otimizante do qual mostra-se voltado

adaptao e aperfeioamento da organizao; e, por ltimo, o planejamento prospectivo do

qual direciona-se as contingncias e ao futuro organizacional.


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Assim, tem-se que o planejamento estratgico deve est associado gesto de

pessoas como forma de alcance dos objetivos organizacionais e pessoais. De modo que

precise

[...] lidar com competncias disponveis e competncias necessrias ao sucesso

organizacional, talentos, definio de objetivos e metas a atingir, criao de um

clima e cultura coorporativa favorvel ao alcance dos objetivos, arquitetura

organizacional adequada, estilo de gesto, recompensas e incentivos pelo alcance

de objetivos, definio da misso e viso organizacional e de uma plataforma que

permita aos gerentes trabalharem com suas equipes de maneira eficiente e eficaz

(CHIAVENATO, 2008, p.80)

Para isso, as organizaes fazem uso do planejamento estratgico, com

desenvolvimento para planos tticos e planos operacionais.

Os planos operacionais, conforme Chiavenato esto relacionados aos seguintes

modelos: modelo baseado na procura estimada do produto ou servio, modelo baseado em

segmentos de cargos, modelo de substituio de postos-chave, modelo baseado no fluxo

pessoal e o modelo de planejamento operacional integrado. O primeiro modelo [...] baseia-se

no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura

estimada do produto ou do servio (CHIAVENATO, 2008, p.81), assim, verifica-se que esse

modelo destaca prioritariamente o nvel operacional da organizao.

Nesse sentido, tem-se que o modelo de planejamento pessoal operacional utilizado

por grandes empresas possuem limitaes anlogas ao modelo baseado na procura estimada

do produto ou servio. J o modelo de substituio de posto-chave, um modelo que recebe

os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento para o para o

planejamento de funcionrios (CHIAVENATO, 2008, p.83). Atuando assim como um

modelo de carreiras.

Tem- se tambm, o modelo baseado no fluxo de pessoal sendo o modelo que analisao movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias internas de colaboradores,

permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao

(CHIAVENATO, 2008, p. 84) fazendo assim levantamento de dados quantitativos. Nesse

contexto apresenta-se ainda, o modelo de planejamento operacional integrado um modelo

mais generalizado, pois abrange diversos fatores, conforme Chiavenato, o modelo leva em

conta as variveis: volume de produo planejado pela organizao, mudanas tecnolgicas,

condio de oferta e procura no mercado, comportamento da clientela e o planejamento decarreiras.


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J em relao aos planos tticos organizacionais, podem-se destacar vrios nveis: do

gerencial aos departamentos. Com isso, esses planos atuam na modificao da cultura

organizacional na medida em que os gerentes atuam diretamente na gesto de pessoas. Dessa

forma, precisam aprender a aprender, assumir riscos, inovar, criar novas habilidades e

competncias, trabalhar em equipe e se envolver em um papel cada vez mais criativo e

proativo na organizao (CHIAVENATO, 2008, p.87).

Alm dos planos tticos, os fatores ambientais, podem ainda destacar problemas que

interferem diretamente na execuo das atividades incumbidas a cada funcionrio, precisando

assim de uma ateno especial quanto gesto de pessoas. Entre esses problemas evidencia-

se, por exemplo, o absentesmo, a rotatividade e a mudana nos requisitos da fora de

trabalho. De acordo com Chiavenato, para o combate do absentesmo grandes organizaesesto cada vez mais estimulando a assiduidade de seus funcionrios, visto que sua falta ou

ausncia podem trazer prejuzos s organizaes. Nesse sentido, tem-se tambm que

organizaes aonde existem grande rotatividade de pessoal torna o ambiente de trabalho

vulnervel e instvel, alm de gerar altos custos as empresas.

E por ltimos, tm-se as mudanas nos requisitos da fora de trabalho, referindo-se

ao processo do qual as organizaes se encontram em [...] contnuo processo de mudana

que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham (CHIAVENATO, 2008, p.91).Visto que, com o desenvolvimento tecnolgico as organizaes necessitam cada vez mais de

pessoas bem treinadas e capacitadas as novas exigncias.

Portanto, necessrio que cada vez mais as organizaes desenvolvam

planejamentos que invistam e incentivem o capital humano, na medida em que, esse

considerado uma fora motor essencial para as organizaes e, conforme Chiavenato devem

ser geridos de forma integrada e estrategicamente orientados. Destaca-se ainda que: as

organizaes esto deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizaaspectos qualitativos e intangveis do capital humano necessrio para conduzir a organizao

ao sucesso em sua estratgia organizacional (CHIAVENATO, 2008, p.92).

Entretanto, o que vivenciamos na prtica muitas vezes um sistema predominante de

administrao onde as organizaes objetivam melhorias em curto prazo, que por isso

desmerecem o investimento no capital humano. Tal sistema valoriza mais as funes do que

as pessoas que as exercem, onde cada funcionrio preza por sua prpria ascenso profissional,

sem, no entanto possuir motivao prpria, em que tudo produzido ou alcanado almejando

algum tipo de recompensa, bnus, quotas, pagamentos de incentivo. De acordo com Peter Dr.


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W. Edwards Deming apud Senge (2009), o sistema predominante de administrao destruiu a

motivao nata do ser humana a curiosidade de aprendizagem de cada individuo desde criana

com prmios de recompensa por algo de bom que praticaram. Deming adverte que essa

administrao por objetivos, se colocados separadamente, para cada diviso, geram perdas

ainda maiores, desconhecidas e que nem nos possvel calcular.

Diante disso Senge propem uma transformao do sistema predominante de

administrao, que segundo ele estava alm dos objetivos de administradores que s

pensavam em melhorias de desempenho a curto prazo (SENGE, 2009, p.16). O autor coloca

ainda teorias e mtodos que representam abordagens para de desenvolver trs capacidades

centrais de aprendizagem: estimular aspiraes, desenvolver conversas reflexivas e entender a

complexidade (SENGE, 2009, p.17). O individuo estimular aspiraes seria despertar em si

mesmo sua prpria motivao para trabalhar, ter domnio de si mesmo e adquire uma viso

compartilhada com o grupo.

Quando Senge se refere a desenvolver conversas reflexivas leva a crer que se

concentra no sentido de que o individuo no deve trabalhar sozinho e sim em equipe, pois

cada um tem seu modelo mental e se no houver dilogo entre os grupos, o resultado no

eficiente. Entender as complexidades entender que organizao s cresce se houver uma

relao de mutualismo dentro dos grupos de trabalho, equipes devem pensarsistematicamente, pessoas que precisam umas das outras para chegar a um resultado

(SENGE, 2009, p.16).

2.2GESTOLOGSTICAA importncia da logstica hoje se caracteriza pela praticidade que ela oferece s

transaes entre empresas e consumidores, fazendo assim que sua atuao se tornasse

indispensvel. Ela aparece a partir da ideia de que um produto ou servio perde todo seu

sentido de utilidade se no estiver no lugar e na hora certa em que se precisa, nesse

momento ento, que a logstica entra trabalhando para garantir o bom funcionamento dos

mecanismos de entrega dos produtos.

Nesse sentido, as empresas na inteno de agregar novos clientes esto cada vez mais

investindo em infraestrutura, marketing e logstica, trs ramos cruciais para atender as

exigncias do mercado, pois, no adianta fazer a divulgao do produto, ter uma empresa

organizada e bem localizada comercialmente se o produto no atende as necessidades do

consumidor, se o cliente procura o produto, mas no tem no estoque, ou at mesmo o produto

no entregue ao cliente nas condies devidas. A misso da logstica segundo Ballou (2001,


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p.21) dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas

condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuio empresa.

Outro ponto relevante que com o desenvolvimento da logstica, pode-se desfrutar

do benefcio de consumir produtos que, por exemplo, tem seu processo produtivo localizado

longinquamente. Isso passou a ser possvel graas ao aperfeioamento dos padres de

armazenamento, almoxarifado e estoque que norteiam logstica. De acordo com isso,

Ballou (2001) salienta que a partir de um sistema logstico melhor, o consumo e a produo

comearam a migrar para lugares separadamente, e onde houvesse excedente na produo

poderia ser transportado para outros locais de produo ou consumidores, gerando renda e

riqueza para uma localidade.

nesse pensamento que as empresas tem se engajado nas atividades logsticas,principalmente em atividades de movimentao-armazenagem (transporte-estoque), cientes de

que a logstica incorpora valor aos produtos e/ou servios que so fundamentais s vendas,

prestao dos servios e a satisfao do cliente/cidado.

2.2.1 ARMAZENAMENTOOs armazns so de suma importncia de gerenciamento de materiais, pois

atualmente a funo dos armazns vista mais apropriadamente como a de combinarsortimentos de estoques para atender s necessidades do cliente (BOWERSOX et al., 2007,

p. 232). Assim, durante muito tempo o processo de armazenamento sofreu fortes mudanas se

desenvolvendo em processos de armazenamento estratgico do qual priorizavam a reduo de

tempo.

Dessa forma, conquistam-se grandes resultados para as organizaes, na medida em

que, os custos logsticos so reduzidos proporcionando benefcios econmicos. Logo,

segundo Bowersox et al. (2007), os benefcios econmicos so: consolidao e fracionamento

de carga, separao, armazenamento sazonal e a logstica reversa.

Esses mesmos autores, apresentam a perspectiva de que a operacionalizao de um

armazm consiste nas atividades de manuseio e estocagem de materiais, devendo assim ser

realizado prioritariamente de forma eficiente. Para isso, utilizado ainda um conjunto

integrado de decises, que envolvem polticas de servio ao cliente, polticas de estoque, de

transporte e de produo que visam prover um fluxo eficiente de materiais e produtos

acabados ao longo de toda a cadeia de suprimentos (JUNIOR et al., 2003 p. 07)


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Alm disso, podemos destacar ainda as classificaes de armazns: particular,

pblico ou terceirizados, como se segue:

[...] o armazm particular operado pela empresa que possui a mercadoriamanuseada e armazenada nas instalaes [...] o armazm pblico que operadocomo uma empresa independente que oferece uma gama de servios contratados,como armazenamento, manuseio e transporte [...] os armazns terceirizados que souma extenso personalizada dos armazns pblicos, combinam os benefcios dosarmazns contratados e particulares. (BOWERSOX et al. , 2007, p. 244)

Contudo, os armazns devem conter um planejamento satisfatrio do qual englobe

segundo Bowersox et al. (2007), a escolha do local, projeto, analise do mix de produtos,

expanso, manuseio de matrias, layout, dimensionamento, sistemas de gerenciamento de

armazns, acurcia e auditorias, segurana, preveno de acidentes e manuteno. Dessa

forma, teremos um maior controle e gerenciamento dos mesmos, evitando assim furtos,

deteriorizao de mercadorias e desperdcios.

Assim, observa-se que a antiga perspectiva de armazenamento vem cada vez mais

sofrendo modificaes, certo que existe uma nova ideia pairando sobre esse assunto, que

envolve os processos de personalizao, velocidade e movimentao. Logo, tem-se que

centros de distribuio e armazns so projetados para realizar as principais atividades de

manuseio e armazenamento de estoque (BOWERSOX et al., 2007, p. 256) e com isso,

agilizando e facilitando os processos de oferta e demanda. Portanto, exigem cada vez mais

sistemas de gerenciamento que possibilitem resultados satisfatrios as demandas

empresariais.

2.2.2 ALMOXARIFADOO almoxarifado parte integrante de uma empresa. Nele encontram-se alocados os

materiais adquiridos pela mesma. Assim como, o local devidamente apropriado paraarmazenagem e proteo dos materiais da empresa (PAOLESCHI, 2010, p.17). Caracteriza-

se, portanto, por ser um local de destaque, pois, l se encontra uma parcela significativa do

patrimnio da empresa.

Dessa forma, verifica-se o significado de uma boa administrao e gerenciamento

dessa rea, visto que, a gesto de estoque um indicador de custos que preocupa

administradores que apresentam uma viso global do processo (SANTOS et.al., 2006, p.13).

Ou seja, em detrimento de uma gesto eficiente e eficaz pode-se ter ento resultados bastante

satisfatrios, que determinam o desenvolvimento e o crescimento da organizao.


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J que, um setor de grande influncia nos nveis de custo da empresa o chamado

estoque, que quando bem administrado, um fator primordial para diminuio de custos

(SANTOS et. al., 2006, p.13). Desse modo, verifica-se a importncia da utilizao de

tcnicas administrativas que possam provocar reduo de custos, aumento da produtividade e

maior segurana, com a obteno de informaes precisas em tempo real (PAOLESCHI,

P.17). Com isso, teremos o alcance de um dos principais objetivos que seriam esses: a

reduo dos desperdcios, avarias e furtos.

Alm disso, uma melhor movimentao e organizao das mercadorias disponveis

facilitando o deslocamento do pedido, e ainda, o controle por parte do almoxarife do qual

controla os estoques, determina os pontos de ressuprimento, elabora lista de compra e analisa

a lista critica de itens faltantes (PAOLESCHI, 2010, p.18). Em face disso, como revela

Romito et. al., (2011, p.7), com um maior e melhor gerenciando dos nveis de estoque de

segurana, as organizaes podero reduzir os atrasos no ressuprimento de materiais,

controlarem a previso de demanda antes incerta, eliminar o acmulo de mercadorias em

estoque, e os gastos com manuteno.

Para isso, as empresas utilizam um sistema de administrao integrado envolvendo:

o sistema de gesto da empresa, o de planejamento de recursos, o sistema do almoxarifado e o

sistema de gerenciamento de armazm. Com o intuito de que a minimizao dasdivergncias e perdas de inventrio e das perdas de qualquer natureza a principal

preocupao de qualquer almoxarife (PAOLESCHI, 2010, p.20).

No obstante, os funcionrios do almoxarifado, precisam tambm ser organizados e

disciplinados, na medida em que, necessitam ser altamente controlados com o tempo. Visto

que, esse um requisito cada vez mais exigido nas empresas, que seus funcionrios evitem o

desperdcio de tempo e sejam cada vez mais produtivos.

O almoxarife necessita ter conhecimento do local onde exercer suas funes. Paraisso alguns fatores so relevantes: todos os funcionrios do almoxarifado devem conhecer o

sistema de pesos e medidas internacionais e saber usar as ferramentas de aferio

(PAOLESCHI, 2010, p. 21), conhecer a disposio e localizao dos materiais e ainda ser

constantemente treinado. Nesse sentido, destaca-se o fato que a empresa passa a ter uma

ferramenta concreta para o controle de estoques e no mais o velho mtodo, emprico

(ROMITO et. al. , 2011, p. 7).

Isto posto, o funcionrio sobre o qual recai a responsabilidade por este setor, deve ser

considerado parte importante dentro da empresa, pois estar coordenando um patrimnio de


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grande valor para organizao. Sendo essencial que esta pessoa saiba preencher os

formulrios e as planilhas de uso no almoxarifado, bem como os documentos recebidos de

outros departamentos, a fim de serem reconhecidas e vlidas para a retirada e ou entrada de

materiais no estoque (PAOLESCHI, 2010).

Dentro desse contexto, teremos que o planejamento de um almoxarifado comea

com a escolha do sistema que vai gerenci-lo (PAOLESCHI,2010 P. 24), esse sistema deve

contemplar itens importantes para o planejamento, controle e execuo das atividades.

Portanto, na elaborao de um almoxarifado necessrio primeiro a identificar os itens que

sero administrados, qualific-los, calcular o peso e volume desses itens, os tipos de

embalagens que sero utilizados, quais os equipamentos de movimentao de materiais sero

necessrios e quais tipos de armazm sero utilizados (PAOLESCHI,2010, P.24).

2.2.3 ESTOQUEEstoque se define como um reservatrio de suprimentos que age de forma a atender de

forma imediata s necessidades de produo e as demandas dos clientes, ou segundo Slack et

al. (2002), o termo estoque pode fazer referncia acumulao de recursos materiais em uma

organizao, que so os produtos a espera serem necessrios para que se transformem em algo

que acarrete valor para o sistema.

Os benefcios gerados para o sistema organizacional por possurem um esquema de

estocagem, que ela permite a sustentao dos materiais indispensveis para assegurar a

produo, evitando faltas caso hajam imprevistos ou demandas de ltima hora. Faz com que a

administrao consiga tambm antecipar o tempo de espera pelas quantidades de produtos

solicitados e ainda conseguir manter armazenado por um determinado perodo e em um

determinado lugar os produtos de forma a evitar mais custos sobre o transporte, como discursa

Goebel (1996, p. 3):

Os benefcios gerados no sistema so: garantia de maior disponibilidade decomponentes para a linha de produo e a reduo do tempo previsto pelaadministrao para ter a disponibilidade desejada, alm de permitirem a reduo doscustos de transporte atravs de maiores embarques.

Tais benefcios respaldam a convenincia das empresas em investirem na existncia

de estoques, at porque nenhuma empresa consegue mensurar em absoluto a relao entre

fornecimento e demanda assim como descreve Slack et al. (2002, p.382) no seguinte trecho:

No importa o que est sendo armazenado como estoque, ou onde ele estposicionado na operao; ele existir porque existe uma diferena de ritmo (ou detaxa) entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresseexatamente quando fosse demandado o item nuca precisaria ser estocado.


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Percebe-se que a falta de um mecanismo de estocagem acarretaria na reduo dos

ganhos ou vantagens para as empresas, e na qualidade de vida do cliente, que deixaria de ter o

objeto no momento desejado, pelo fato de a empresa no possuir o material em

disponibilidade.

Para a existncia de velocidade na entrega, a fim de oferecer prontido ao cliente ou

cidado, a empresa precisa desenvolver adequadamente os seus estoques. Para uma correta

manuteno de um estoque uma empresa deve atentar a vrios fatores, respeitando o

pensamento de que o ideal sempre tentar equiparar a demanda com o fornecimento e

consequentemente coordenar a quantidade em estoque:

quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o estoque aumenta;quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento, o estoque diminui. O

ponto bvio a ressaltar que, se uma operao pode fazer esforos para casar astaxas de fornecimento e de demanda, acontecer uma reduo em seus nveis deestoque. (Slack et al., 2002 p. 382)

Dessa forma, vale ressaltar que, tanto a falta, quanto o excesso de materiais em

estoque configuram certo prejuzo. Portanto um estudo sobre as relaes de produo ou

operaes e compra imprescindvel para a eficcia de um bom gerenciamento de estoque.

O gerenciamento do sistema geralmente deve levar em conta trs principais decises:

quanto pedir, quando pedir e como controlar o sistema. Conforme esclarece Slack, at. al.,

(2002) quanto pedir se refere s decises de volume de ressuprimento; quando pedir se refere

s decises de momento de reposio e como controlar o sistema se refere aos procedimentos

de rotina que devem ser implantadas de forma a ajudar a tomar as decises, de como as

diferentes prioridades devem ser atribudas a diferentes itens de estoque e como a informao

sobre estoque deveria ser armazenada.

Alm disso, administrao dever obedecer relao entre a manuteno dos

estoques e os custos associados, como expe (GOEBEL, 1996, P.10) :

Os custos para manuteno dos estoques incluem o custo de oportunidade do capital,seguros contra incndio e roubo, os custos da armazenagem fsica propriamente ditae aqueles associados aos riscos de perdas, decorrentes de obsolescncia,deteriorao, dano e furto. Os custos de aquisio esto, no comrcio exterior,associados a todos os custos relativos a processamento da importao, j a partir dacorrespondncia, dos contatos e viagens iniciais. Os custos de falta podem

representar tanto vendas perdidas, (porque o cliente cancelou o pedido do item queest em falta, o que pode repercutir tanto a curto como em longo prazo), como


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atrasos, o que geralmente resulta em custos adicionais tanto para fornecedor comocliente, para reprogramar o atendimento das suas necessidades.

Desse modo, os custos passam a interferir no tempo e na quantidade em que o estoque

passa a ser reposto. Mesmo que os custos para se estocar representem uma fatia significativa,

a no manuteno do mesmo acarreta em perda de vendas ou prestao de servios. Dessa

forma deve-se ponderar a relao de custo-benefcio na manuteno do estoque.

2.3MARKETINGCom o acirramento da concorrncia em inmeros setores da economia, e com o

mercado se modificando e se atualizando, as empresas passam a esforarem-se para

comercializar os seus produtos de forma cada vez mais eficiente, atendendo as demandas domercado para agregar valor ao seu produto ou servio e assim tendo a preferncia do cliente e

ser referencial no seu setor. Para ter essa diferenciao no mercado, as empresas investem

gradativamente em Marketing. A inteno desse investimento mostrar a marca, torna-la

conhecida, dar prestigio e agregar valor a empresa.

Como dizia o filsofo francs Ren Descartes Quem no visto, no lembrado,

consequentemente, mais do nunca a exposio dos indivduos com o marketing tem sido de

forma intensa e ocorrido h quase todo instante, seja em cartazes, placas, letreiros, transporte

de mercadorias, propagandas em programas de televiso ou rdio, por telefone, em casa ou no

trabalho. Estamos expostos ao marketing, de modo a despertar em ns curiosidades e desejos

to fortes que passamos a necessitar tal produto ao servio a ponto de adquiri-lo. No entanto,

no podemos limitar a definio gerencial de Marketingsendo to somente a arte de vender

produtos, ou somente propaganda. Nesse contexto Kotler afirma que [...] vender apenas a

ponta do iceberg de marketing. (2000, p.30) e esse aspecto vem a ser reforado por dizer

que:

Pode-se presumir que sempre haver um esforo de vendas, mas o objetivo doMarketing tornar a venda suprflua. A meta conhecer e compreender to bem ocliente que o produto ou servio se adapte a ele e se venda por si s. O ideal que omarketing deixe o cliente pronto pra comprar. A partir da basta tornar o produto ouservio disponvel. (KOTLER APUD PETER DRUCKER, 2000, p.30)

Diante disso podemos concluir que o marketing est inteiramente associado

satisfao do cliente. A organizao deve compreender as necessidades do pblico-alvo,

conhecer as demandas do mercado, pois no h como satisfazer pessoas sem conhecer seus

gostos, suas preferncias.


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imprescindvel ter bem definido a noo de marketing para entender suas variveis

projetadas para atender o cliente. Quanto a sua definio Las Casas prope que:

Marketing a rea do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes s

relaes de troca, orientadas para satisfao dos desejos e necessidades dosconsumidores, visando alcanar determinados objetivos de empresas ou indivduos econsiderando sempre o meio ambiente de atuao e de impacto que essas relaescausam no bem-estar da sociedade. (2005, p.26).

Dentro dessa viso, podemos perceber que o marketing abrange relaes de troca

entre organizao ou indivduo com o consumidor. Assim, uma troca de interesses entre as

empresas que associam as seus objetivos prprios, que podero ser quantitativos (obter

lucros) ou qualitativos (projetar uma imagem de competncia), contudo, priorizando as

necessidades do cliente, e o consumidor que tem poder aquisitivo e autoridade para comprar

e/ou adquirir produtos ou servios, seja por necessidades bsicas ou por status social.

2.3.1 OS 4PS DO MARKETINGPara melhor compreenso do conceito de marketinge para melhor visualizao das

atividades que desempenha sobre o mercado e sociedade, atualmente adota-se como definio

funcional do marketing a combinao de elementos variveis e integrados que do

embasamento ao seu processo ttico e operacional. Diversos autores estabelecem como

variveis os atividades relacionadas ao produto, preo, promoo (no sentido de propaganda)

e a praa (no sentido de distribuio), formando assim o conhecido 4 Ps do marketing, e

que segundo Las Casas (2005, p. 17) qualquer empresa que se dispe a trabalhar diretamente

com o comrcio, o seu administrador deve atentar a um planejamento sempre enfocando

nessas quatro variveis, de maneira que a ateno se dar a cada uma delas ir depender do

que se est comercializando.

O interesse de estudar e procurar ter um cuidado com essas variveis demonstra o

valor que a empresa d ao seu negcio, e o quanto ela se importa com a posio e espao que

ocupa no mercado. De acordo com esse interesse, Kotler (2000, p.38) afirma que a

administrao de marketing deve ser fixada como o esforo consciente empenhado para

conseguir os resultados almejados frente ao mercado-alvo. Assim pode-se justificar a

necessidade de conhecer a definio de cada uma dessas variveis e de que forma elas atuam.

Os produtos, como define Las Casas (2005), podem ser entendidos como o principal

objeto ou servio que norteia as relaes de compra e venda e que podem ser oferecidos para

pessoas fsicas ou jurdicas com pretenso de continuamente oferecer satisfao a quem o


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obtm ou o utiliza. O autor ainda distingue o produto em outros quatro vieses: produto bsico,

produto ampliado, produto esperado e o produto diferenciado.

O produto bsico algo necessrio e sem caractersticas de benefcios especiais

adicionais. O ampliado configura todas as vantagens extras ao produto, includos no ato da

compra tambm, como por exemplo, as garantias. No esperado, onde a empresa deve

trabalhar para oferecer o algomais que consiste no produto ampliado. E o diferenciado por

sua vez o produto que a empresa desenvolve a partir de todo um empenho para torna-lo

nico e inovador, mas tambm com a incluso dos benefcios de interesse aos consumidores.

Las Casas (2005) estabelece ainda uma classificao para os produtos, contudo,

atentando primeiramente ao fato que os produtos podem pertencer a linhas de consumo

diferenciadas, pois, podem atender ao consumo prprio e sem inteno de revenda, ou para autilizao industrial.

Em vista disso, a classificao adotada atualmente, desenvolvida pelo pesquisador

Melvin T. Copeland, e descrita por Las Casas (2005, p.167), compreende apenas os produtos

de consumo prprio e que podem ser considerados como de convenincia, de escolha ou de

especialidade.

O do primeiro tipo por convenincia- englobam aqueles produtos que fazem parte

do uso cotidiano e que no dispendem valores significativos ou necessitam de um padro dequalidade rigoroso para o cliente precisar de tempo e ateno para a sua compra. J o segundo

por escolha- o cliente supe que vantajoso se esforar um pouco mais procura do objeto

de desejo por saber que pode encontrar uma diferena de preo e/ou qualidade significativos

entre as empresas. J o terceiro tipopor especialidade- o cliente esta disposto a pagar mais

ou se locomover at o ponto de venda mesmo que seja distante s para poder obt-lo, pois,

seu poder atrativo consiste na exclusividade.

importante tambm mencionar que existem outros elementos que podem interferirgrandemente na visibilidade do produto e/ou servio e consequentemente no sucesso de uma

empresa. Dentre os fatores, os de maior peso a marca.

Segundo Kotler (2005), o principal problema na estratgia do produto a criao e

gesto de uma marca, onde desenvolver um produto de marca requer um grande investimento

de longo prazo, principalmente em propaganda, promoo e embalagem. Quando pensamos

em marketing impossvel no associa-lo a palavra marca, capacidade de criar, manter,

proteger e melhorar uma marca seria a caracterstica mais forte dos profissionais dessa rea.


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Kotler apud American Marketing Association define uma marca como [...] um

nome, termo, smbolo, desenho -ou combinao desses elementos- que deve identificar os

bens ou servios de uma empresa ou grupo de empresas e diferencia-ls da concorrncia.

(2000 p.426)

Em sua natureza a marca identifica a empresa ou fabricante. A parte que pode ser

pronunciada chamada de marca nominal. E a matriz ou o tipo formado pela unio de letras

ou smbolos pode ser chamado de logotipo. Seria como a impresso digital da empresa,

com elas possvel criar a fidelizao do cliente ao ser associada a ou produto de qualidade,

ou mesmo a rejeio do consumidor se o produto no atender as suas necessidades.

Quanto ao preo, este se configura pelo o momento de estipular um valor em cima do

produto fabricado, ou do servio oferecido. nesse instante em que a empresa vai realmenteobter lucros, uma vez que, dentre os processos do marketingesse o nico que agrega receita,

os demais incorporam custos. Segundo Kotler e Keller (2006), por meio da fixao de preos

uma empresa pode acompanhar seus objetivos estabelecidos e as estratgias definidas para o

seu alcance, como as estratgias de sobrevivncia,maximizao do lucro atual, maximizao

da participao de mercado ou liderana de qualidade de produto.

H tambm elementos que podem influenciar nos preos que podem ser decorrentes

da realidade competitiva do mercado pela concorrncia ou da realidade interna daorganizao. Esses elementos podem ser exemplificados como os descontos, prazos, brindes

entre outros, tudo para que, em determinadas situaes de queda de desempenho, haja um

aumento nas vendas e, portanto um aquecimento nos lucros.

Em relao promoo,bem como Kotler e Keller (2006) afirmam, o marketing

contemporneo deve ser muito mais do que somente desenvolver bons produtos para o

mercado, mas como tambm deve ser capaz de manter uma relao com o cliente atravs de

um processo de comunicao que aproxime, fidelize e solidifique a empresa. Dessa forma,como descreve Las Casas (2005), o administrador de marketingdeve ter um cuidado sobre as

diversas maneiras que pode atrair a ateno do cliente para lhes informar algo a respeito da

empresa, seja do seu produto, servio ou ainda cativar uma apreciao para a sua prpria

imagem. Segundo ainda este autor, esta ateno pode ser atrada de por meio de diversas

possibilidades: propaganda, venda pessoal, promoo de vendas, merchandising e relaes

pblicas.

J quando se trata da entrega do produto final que o ltimo P entra em ao. Ponto

de venda, canal de distribuio ou to somente praa, como mais conhecido, fecha o ciclo


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dos quatro Ps do marketing. Assim, como diz Kotler e Keller (2006), a praa representa um

sistema de organizao em que o produto, recursos ou as informaes atravessem do produtor

at chegar ao alcance dos consumidores. Est relacionada com o local, prazo e quantidade

determinada do produto solicitado pelo cliente.

Como Las casas (2005) bem observa, a importncia da manuteno do ponto de

venda se d pelo fato de que nem sempre um bom produto e um bom preo assegura o

sucesso das vendas, pois, preciso pensar em uma maneira eficiente de levar os produtos aos

seus compradores finais, uma vez que geralmente os consumidores impe, como requisito de

compra, que os estabelecimentos sejam acessveis e o objeto desejado esteja sempre

disponvel conforme sua convenincia. Ainda neste mesmo sentido o autor considera que a

colocao de produtos em estabelecimentos apropriados e em pocas certas, a preosacessveis ao consumidor visado, , portanto, determinante para o sucesso de uma estratgia

mercadolgica (p.212).

2.3.2 ENDOMARKETINGUma breve anlise sobre o termo endomarketingoferece um entendimento inicial

sobre seu significado. O vocbulo endo vem do grego e em uma traduo literal pode

significar ao interior. Dessa forma, endomarketing seria toda a ao de marketing

orientada para o pblico interno (funcionrios) de uma organizao para fortalecer uma

aliana entre satisfao e comprometimento em prol de um melhor atendimento ao pblico

externo (clientes).

Conforme explica Mendes (2004) o endomarketing tem por objetivo a mobilizao

de um alinhamento interno com o externo visando realizao dos objetivos e metas

estipulados por uma organizao. A autora salienta ainda que a administrao no pode se

limitar a somente criar produtos ou oferecer servios, mas tambm a assegurar uma satisfao

que conquiste a fidelidade dos clientes, ou seja, a organizao precisa aprender a considerar

que sua funo reside no na produo de bens ou servios, mas na aquisio e reteno de

clientes, na realizao de coisas que levem as pessoas a querer trabalhar com ela

(THEODORE LEVITT APUD MENDES, 2004 p.3) Nesse contexto, Nasajon apud

Albuquerque explica o fundamento do endomarketing:

[...] alm de representar um meio para transmitir informaes corporativas econsolidar a cultura empresarial entre os colaboradores, ele tambm tem o poder dedisseminar ideias e incitar envolvimento e comprometimento, enxergando os

colaboradores no apenas como executores de um enredo predeterminado, mascomo parceiros essenciais a um trabalho bem feito. Sem o engajamento desses

parceiros, o sucesso deixa de ser consequncia natural de um planejamento


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estruturado para se transformar em exceo, quase um acaso. (Nasajon apudAlbuquerque 2011,p.1)

Dessa forma, assim como revela Mendes (2004), sem a integrao dentro da

organizao, dificilmente haver uma boa qualidade, e sem qualidade dificilmente a empresa

poder ter sucesso. Isso porque em qualquer empresa uma boa comunicao interna ator

decisrio para a infraestrutura dos servios de qualidade. A autora destaca tambm que a falta

ou baixo desempenho no quesito qualidade de comunicao pode infligir em um produto final

no confivel, pois, todos devem entender o qu e porqu esto fazendo e como seus

resultados se relacionam aos dos outros e aos objetivos gerais da empresa(MENDES,

2004,p.8).

2.3.3 PLANO DE MARKETINGO plano de marketing auxilia o desenvolvimento da empresa, na medida em que,

[...] um documento formal que direciona e agrega todas as informaes referentes s

tomadas de decises de marketing (TOLEDO et. al., 2007, p.96). Por isso, umas das

principais benfeitorias so associar a viso, misso, objetivos e estratgia da empresa com o

desenvolvimento de planos que buscam obter resultados positivos para as organizaes.

Para isso, segundo Gomes (2005), utiliza-se de uma analise de mercado, sodesenvolvidos objetivos e metas a serem alcanadas, direcionam-se a um pblico-alvo,

definem-se as estratgias de marketinglevando sempre em conta os principais compostos do

marketing: produto, preo, praa e promoo. Tendo assim, uma melhor avaliao e controle

da implementao desse plano.

Contudo, o processo de implementao do plano de marketingnecessita de controle

que abrange, conforme Kotler (2005), o controle de planos anuais, o controle de lucratividade

e o controle estratgico, no qual refere-se respectivamente: a analise das metas e desempenho,lucratividade e estratgias de marketing, ou seja, avaliar se a estratgia de marketing da

empresa adequada s condies de mercado (KOTLER, 2005, P. 110).

Nesse contexto, tem-se que, segundo Kotler (2005), o plano de marketing deve conter

resumo executivo e sumrio que auxiliaram a alta administrao acerca do plano. Alm disso,

a situao atual de marketingcom dados a respeito do mercado, anlise de oportunidades e

questes onde ser possvel verificar as possveis oportunidades, ameaas, foras e fraquezas.


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Tem-se tambm, objetivos, estratgias de marketing, programas de ao,

demonstrativos de resultados projetados e controle que auxiliaram no acompanhamento e o

crescimento do plano, visando obter uma maior participao no mercado.

2.3.4 MARKETING SOCIALO marketingsocial est associado responsabilidade das empresas em relao aos

preceitos ticos e morais que regem a sociedade. Portanto o dever e compromisso da

empresa em assumir uma atitude transparente, responsvel e tica em suas relaes com os

seus diversos pblicos-alvo (governo, clientes, fornecedores, comunidade, etc.) (LEVEK et.

al., 2002, p.23).

Nesse sentido, as empresas veem investindo em projetos e aes que versem

principalmente sobre o seu dever de responsabilidade e comprometimento social. Assim,

buscam equilibrar as demandas da sociedade com os objetivos da empresa. Portanto, a adoo

de tais medidas por vezes faz com que a empresa ganhe destaque na sociedade, visto que os

seus clientes sentem-se satisfeitos em participar diretamente ou indiretamente desses projetos

e aes, e seus funcionrios sentem-se motivados em estarem engajados em projetos e aes

que abordem tais assuntos.Nesse contexto, tem-se o uso da cidadania empresarial como vantagem

competitiva (LEVEK et. al., 2002, p.24), que assim, representa um diferencial para a

organizao, e favorece o reconhecimento e respeito da empresa por parte da sociedade dando

solidez a marca e possibilitando a sobrevivncia em um mercado cada vez mais competitivo.

Segundo Kotler (2005), a empresa necessita ter solues eficazes e eficientes que

atendam a demanda de seus clientes, da sociedade e d prpria organizao, buscando

demonstrar assim um diferencial frente aos seus concorrentes. Logo, as organizaes [...]devem equilibrar e fazer malabarismos com trs consideraes frequentemente conflitantes:

lucros para a empresa, satisfao dos desejos dos consumidores e interesse pblico

(KOTLER, 2005, p.47).

2.4SIG-SISTEMAS DEINFORMAES GERENCIAISOs sistemas fazem com que diversas operaes existentes em um ambiente interajam

e se tornem interdependentes de maneira a unir esforos em prol de uma meta estabelecida, ou

ainda de acordo com Rezende e Abreu (2003, p.30) os sistemas consistem em um conjuntode partes que se interagem entre si, integrando-se para atingir um objetivo em comum.


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Diante disso o significado de sistema vem ganhando grande importncia para a

administrao, pois, ele oferece, segundo Rezende e Abreu (2003), uma viso sistmica que

demonstra a organizao empresarial o seu cunho existencial frente aos seus recursos e seu

meio interno e externo, utilizando-os a favor do negcio empresarial por meio do auxlio aos

processos decisrios que os sistemas de informao proporcionam.

Esses auxlios podem ser exemplificados a partir de instrumentos que possibilitam

uma avaliao analtica e, quando necessria, sinttica das empresas, ou ainda por esses

sistemas se revelarem como facilitadores dos processos internos e externos com suas

respectivas intensidades e relaes (REZENDE E ABREU, 2003, p.32).

A maior funcionalidade que esses sistemas oferecem a informao. Para Rezende e

Abreu, essa informao consiste nos dados que ao longo dos processos de uma empresadevem ser inseridos e transformados pelo sistema em informaes teis. Os autores atribuem

ainda que tais dados inseridos de forma nica, representado por cdigos numricos ou

alfabticos, por si s no transmitem nenhum significado claro, mas que, depois de tratado

pelo sistema de informao possvel at mesmo a gerao de cenrios, simulaes e

oportunidades.

Essas informaes devem ser destinadas a aplicar em situaes integralmente

voltadas ao objetivo principal da empresa, bem como descreve Rezende e Abreu quandodizem que:

O foco dos sistemas de informao est direcionado para o principal negcioempresarial. O caso contrrio seria se os esforos dos Sistemas de Informaoestivessem direcionados aos negcios secundrios ou de apoio. [...] Esse foco estintimamente relacionado com os quesitos de qualidade, produtividade, rentabilidade,

perenidade e competitividade empresarial. (2003, p. 63)

Em suma, os benefcios de um Sistema de Informao so representados pelo impacto

que um sistema eficiente pode causar sobre as estratgias corporativas e no sucesso da

empresa: Esse impacto pode beneficiar a empresa, os clientes e/ou usurios e qualquer

indivduo ou grupo que interagir com os Sistemas de Informao (REZENDE; ABREU

APUD OLIVEIRA; STAIR).

2.4.1 TIPOS DE SISTEMA DE INFORMAOOs Sistemas de Informaes com o tempo ganhou diferentes ramificaes de modo a

atender as diversas necessidades de uma organizao. Diante disso, segundo Laudon eLaudon (2006), tem-se que os principais tipos de sistemas se desenvolvem em volta de quatro


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nveis organizacionais: nvel operacional, nvel de conhecimento, nvel gerencial e do nvel

estratgico.

Um sistema que atenda ao nvel operacional deve ter o propsito de responder aquestes bsicas do dia-a-dia de forma a acompanhar o fluxo de atividades de uma

organizao, sendo sempre de fcil acesso, atualizado e preciso. Um tipo especfico de

sistema que trabalha em cima desse nvel o chamado Sistema de Processamento de

Transaes (SPTs), que so integrados bsicos que atendem ao nvel operacional da

organizao. Um sistema de processamento de transaes um sistema computadorizado que

realiza e registra as transaes rotineiras necessrias ao funcionrio da empresa (LAUDON;

LAUDON, 2006, p.41). Os autores exemplificam atravs de atividades como o registro de

pedidos de venda, sistemas de estoque, folha de pagamento, registro de funcionrios entre

outros.

Laudon e Laudon (2006) definem tambm o nvel de conhecimento dizendo que este

trabalha em cima de um sistema que d suporte aos trabalhadores do conhecimento e de dados

da organizao de forma que ajude a empresa a decidir qual melhor tecnologia empregar ao

seu negcio e ajuda-la a controlar o fluxo de documentos. Este nvel trabalha

especificadamente com um sistema de Sistemas de trabalhadores do conhecimento ou

sistemas de automao de escritrio (STCs) que:

[...] manipulam e gerenciam documentos (por meio de processadores de texto,editorao eletrnica, tratamento de imagem digitalizao e arquivo digital),

programao (por meio de agendas eletrnicas, correio de voz ou vdeoconferncia). (LAUDON; LAUDON, 2006, p.43)

O nvel gerencial supre necessidade de monitoramento, controle, tomada dedecises e procedimentos administrativos dos gerentes. Laudon e Laudon descreve o sistemamais adequado esse nvel o chamado Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG) que:

atendem ao nvel gerencial da organizao, munindo os gerentes de relatrios ou de

aceso on-line aos registros do desempenho corrente e histrico da organizao.Apoiam, primordialmente, as funes de planejamento, controle e deciso no nvelgerencial. Geralmente dependem dos sistemas de processamento de transaessubjacentes para a aquisio de dados. (2006, p. 44)

Existem ainda os chamados Sistemas de Apoio as Decises (SADs) que tambmatendem a um nvel de gerencia, apenas mais avanada, atuando de maneira que:

[...] ajudam os gerentes a tomar decises no-usuais, que se alteram com rapidez eque no so facilmente especificadas com antecedncia. Abordam problemas cujo

procedimento, para chegar a uma soluo, pode no ter sido totalmente predefinido.[...] esse sistema construdo expressamente com uma variedade de modelos paraanalisar dados ou ento condensam grandes quantidades de dados sob uma forma

que pode ser analisada por quem toma decises. (LAUDON; LAUDON, 2006, p.45)


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O ltimo nvel em que os sistemas podem operar no estratgico. O nvel estratgico

para Laudon e Laudon (2006, p.40) ajuda a gerncia snior a atacar e enfrentar questes

estratgicas e tendncias de longo prazo tanto na empresa quanto no ambiente externo com a

capacidade da organizao. Para representar esse tipo de sistema tem-se o denominado

Sistemas de Apoio ao Executivo (SAEs) utilizado como apoio para os gerentes e gestores da

alta cpula de uma organizao tomarem decises de cunho mais complexo, pois abordam

decises no rotineiras que exigem bom senso, avaliao e percepo, uma vez que no existe

um procedimento previamente estabelecido para se chegar a uma soluo (LAUDON;

LAUDON, 2006, p. 46).

Em suma, acordo com esses autores, as funes dos SAEs so essencialmente

caracterizadas por fazer projetos prioritariamente desenvolvidos para solucionar problemasespecficos, e proporcionam capacidade generalizada de computao e comunicaes que

pode ser aplicada a um conjunto de problemas que esto sempre se alterando (LAUDON;

LAUDON, 2006, p.46).

2.4.2 INFRAESTRUTURA E GESTO DE SEGURANA EM TIAs empresas necessitam de infraestrutura de tecnologia da informao (TI) para

compartilhar informao para organizao como um todo, e segundo Laudon e Laudon (2006,

p.13) elas utilizam para integrar os setores, tecnologias como: Hardware que seria

equipamento fsico de entrada de dados; software que comporta as instrues detalhadas e

pr-programadas que controlam e coordenam os componentes do hardware, e comportam

programas explicitamente necessrios em um sistema de informao; tecnologias de

armazenagem que compreende tanto os meios fsicos de armazenagem de dados, como discos

ou fitas magnticas ou pticas; e tambm tecnologias de comunicao que comporta meios

fsicos esoftware, agindo como uma rede de ligao entre os equipamentos de computao e

transferindo dados de uma locao fsica para outra. Deste modo infraestrutura de TI serve de

base sustentadora para aprimoramento do sistema de informao especfico de cada

organizao.

A gesto de dados e informaes tambm parte integrante da tecnologia da

informao, e essencial para o funcionamento eficiente do sistema de informao da

organizao, salienta Resende e Abreu (2003, p.90) que sem os dados e a capacidade de

process-los, ela no estaria apta a executar com efetividade suas atividades. sabido que

existe uma hierarquia que organiza os dados de forma crescente, da menor frao que o bit

ou caractere at o complexo banco de dados.


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Nesse contexto Resende e Abreu explicam: A maioria dos arquivos necessita de uma

referncia para o acesso de dados, chamada chave (2003, p. 91), que seria uma senha como

porta de entrada ao banco de dados da entidade, a fim de proteger as informaes

confidenciais contra revelao no autorizada. funo da Gesto de Segurana da

Informao garantir a confidencialidade, integridade e a disponibilidades da informao,

devendo da parte dessa gesto avaliar possveis brechas de segurana e recomendar correes

necessrias.

Como uma poltica de segurana, para que no se perca nenhuma informao do banco

de dados imprescindvel que as organizaes faam cpias ou backup, nenhum dado pode

ser perdido, pois a efetividade das organizaes depende da integridade dos seus bancos de

dados. Alm do backup como medida para prezar pela probidade do banco de dados se fazmister que a empresa controle o acesso s informaes atravs de senhas especficas para cada

usurio, tambm delimitando os nveis de acesso a informaes, onde cada colaborador s

ter acesso as informaes que sejam essenciais ao desempenho das suas funes.

2.4.3 SISTEMA DE INFORMAO E COMUNICAO INTERNAOs sistemas de informao dentro de uma organizao devem estar voltados a

atender as principais demandas organizacionais, fornecendo principalmente dados essenciais

s tomadas de decises. Assim, esses sistemas devem satisfazer s perspectivas ao qual est

destinado, para isso:

ser preciso planejamento, organizao e qualidade nos sistemas de informao,para atender todas essas caractersticas e dar conta do objetivo, foco e intelignciaempresarial das organizaes (REZENDE; ABREU, 2003, p. 63).

Nesse contexto, tem-se que os sistemas de informao possuem um papel importante

dentro de uma empresa, na medida em que, auxilia no gerenciamento e na busca de melhores

solues para possveis problemas. Visto que, grande parte das empresas busca utilizar

sistemas integrados, dos quais, facilitam e agilizam a comunicao interna. Alm de fornecer

uma maior quantidade dados que sero criteriosamente avaliados por seus responsveis como

forma de buscar solues rpidas e concisas. Favorecendo assim, segundo Rezende e Abreu

(2003), os mais diferentes nveis seja ele: o estratgico, ttico ou operacional. Portanto:

a informao deve ser considerada como diferencial de negcios quandoproporciona alternativas de lucratividade e retornos profcuos para empresa, sejasedimentando atuaes, implementando os atuais negcios, seja ainda, criandonovas oportunidades (REZENDE; ABREU, 2003, p. 66).

Assim, os sistemas de informao representam um grande diferencial para asorganizaes. Pelo fato, de serem peas fundamentais que auxiliam as tomadas de decises.


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2.4.4 BASE DE DADOS: DATA WAREHOUSE EDATA MINING

As bases de dados para uma organizao so de grande importncia, visto que, essasauxiliam nas vrias tomadas de decises de uma empresa. Dentro dessa perspectiva, observa-

se que cada vez mais as empresas buscam fazer melhor uso dessas informaes

adquiridas, principalmente com a utilizao de uma analise multidimensional de dados. Nesse

contexto, o data warehouse se apresenta como:

um grande banco de dados que armazena dados de diversas fontespara futura gerao de informaes integradas, com base nos dados dofuncionamento das funes empresariais operacionais de uma

organizao inteira (REZENDE; ABREU, 2003, p. 210).

Assim, tem-se que muitos dados coletados por bancos de dados so captados de

forma fracionada, com isso utiliza-se o data warehouse para haja a integrao dos dados

fundamentais que serviram de respaldo para obteno de informaes, ficando

essas disponveis para a formulao de relatrios. Logo, o data warehouse uma

ferramenta essencial para a tomada de decises e anlises gerenciais, pois:

prov uma gama de ferramentas de consultas ad hoc e padronizadas,

ferramentas analticas e recursos grficos para a produo derelatrios, dentre eles On-Line Analytical Processing (OLAP) edata miming (LAUDON; LAUDON, 2006, p. 241).

Diante disso, tem-se que o data mining uma tecnologia que capta dados

importantes para as organizaes, com o intuito de produzir informaes sobre a

empresa. Alm isso, possibilita a criao de [...] mensagens personalizadas ou

individualizadas com base em preferncias individuais (LAUDON; LAUDON, 2006, p.

241). Portanto, podendo ser utilizada, segundo Rezende e Abreu (2003), em modelos sistemas

de informaes executivos, destacando os sistemas de informaes gerenciais (SIG) e

estratgicos (SIE).

2.4.5 SISTEMAS DE INFORMAO:PRINCIPAIS PROBLEMASOs principais problemas associados aos sistemas de informao esto relacionados,

segundo Laudon e Laudon (2006), ao projeto, dados, custos e operaes. Assim, tem-se que

muitas vezes, o sistema apresenta falhas das quais no satisfaz s expectativas da empresa,

sendo, portanto considerado um fracasso, visto que, no compatvel a cultura e aos anseios

organizacionais.


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Outro fator relevante refere-se aos dados coletados por esses sistemas, podendo estes

ser falhos, inconsistentes, e ainda incompletos. Alm disso, tem-se tambm que a

implementao e execuo de um sistema requer altos investimentos, o que eleva os custos,

fazendo com que por vezes, o valor empresarial da informao fornecida no justifica as

despesas excessivas (LAUDON; LAUDON, 2006, p.439), quando estas apresentam

considerveis falhas.

E por ltimo, destacam-se as operaes, da qual se tem que informaes incompletas

ou falhas geram [...] servios frequentemente abortados geram repeties excessivas e

atrasos ou no cumprimento da programao de entrega da informao (LAUDON;

LAUDON, 2006, p.439), o que causa por vezes prejuzos s organizaes.

2.5GESTOFINANCEIRAA administrao financeira lida com as finanas de uma empresa, ou como afirma

Gtiman (2002, p.34), trata atividades e obrigaes atribudas ao administrador ou gestor

financeiro nos negcios da empresa, estando geralmente tambm relacionada a criao de

valores. Nesse contexto, tem-se que a gesto financeira envolve a circulao de dinheiro, o

mercado, o governo, as instituies, etc.

Diante disso, os administradores devem estar atentos s mudanas nas atividades epolticas econmicas, bem como afirma Gitman (2002), devem utilizar teorias econmicas

como instrumentos para uma gesto financeira eficiente. Alm disso, eles devem fazer

constantes anlises de mercado para averiguar se aes e decises financeiras so viveis ou

no, visto que, devem somente ser executadas quando [...] os benefcios adicionais

excederem os custos somados (GITMAN, 20002, p.39).

Em grandes empresas, essas decises sobre o setor financeiro ficam sob a

responsabilidade de um alto dirigente, que segundo Ross et. al. (2002) pode ser um diretor ouum vice-presidente, ainda acrescido de mais alguns executivos de escales inferiores. No

entanto, todos eles atuam para que sejam efetivamente alcanados os objetivos e metas da

empresa.

Trazendo essas metas para o cenrio da organizao pblica, temos o

estabelecimento de polticas econmicas que so aes desenvolvidas em detrimento da

necessidade de suprir determinados objetivos sociais e macroeconmicos (que afetam todas as

estruturas do pas). A respeito disso Clark (2008) descreve as polticas econmicas como

sendo:


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[...] aes coordenadas, ditadas por normas jurdicas, pelas quais os rgos pblicosatuam na vida econmica presente e futura, e automaticamente nas relaes sociais,em busca, hipoteticamente, da efetivao dos comandos da Constituio Econmica.Em sntese, poltica econmica estatal um conjunto de decises pblicas dirigidasa satisfazer as necessidades sociais e individuais, com um menor esforo, diante de

um quadro de carncia de meios. (CLARK, 2008. p.207)

Em prol das questes pblicas essas responsabilidades recaem sobre o governo que,

segundo Cleto e Dezordi (2002) , deve desempenhar um papel de forma a zelar pelos

interesses e pelo bem-estar da comunidade em geral. Para os autores, diante desta finalidade

o setor pblico, enquanto um agente econmico de peso dentro do sistema procura atuar

sobre determinadas variveis e atravs destas alcanar determinados fins tidos como positivos

para a populao (p.16). Como afirma os autores, baseado nessa proposta o governo passou a

adotar as polticas econmicas apoiado em trs grandes grupos: poltica monetria, polticafiscal e poltica cambial.

A poltica monetria controla e determina a quantidade de moeda na economia, em

que a partir disto se tem a formao das taxas de juros. O objetivo desta poltica se caracteriza

da seguinte forma:

A poltica monetria, ao controlar os meios de pagamento, esta visando estabilizar o

nvel de preos geral da economia. Os governos que necessitam diminuir a taxa de

inflao reduzem a oferta monetria e aumentam a taxa de juros. Esse mecanismo

controla o nvel de preos. Mas, se as taxas de juros permanecerem elevadas por um

perodo longo, a economia pode deixar de elevar o crescimento econmico.

(CLETO; DEZORDI,2002, P. 18)

J a Poltica Cambial, de acordo com o Banco Central do Brasil, o conjunto de aes

governamentais diretamente relacionadas ao comportamento do mercado de cmbio (moedas

internacionais), inclusive no que se refere estabilidade relativa das taxas de cmbio e do

equilbrio no balano de pagamentos. Esta poltica deve ser compreendida como a integraode uma srie de medidas de responsabilidade do Estado (e de suas entidades competentes) em

assuntos monetrios em vistas do equilbrio e fluidez da moeda frente s operaes cambiais.

Por ltimo, tem-se a principal poltica econmica de qualquer pas, a Poltica Fiscal.

Esta poltica objetiva o equilbrio entre os gastos do governo e a arrecadao no exerccio

vigente. Alm disso, segundo Cleto e Dezordi (2002, p.21), a Poltica Fiscal visa atingir a

atividade econmica e assim alcanar dois objetivos inter-relacionados, a saber, estimular a

produo, ou seja, crescimento econmico e combater, se forem o caso, a elevada taxa de

desemprego.


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Em suma, todas essas polticas compartilham o propsito de ajudarem o Governo a

cumprir com sua funo de prestadora de servios, reguladora, estabilizadora e redistributiva,

de maneira a conseguir que os seus recursos financeiros sejam capazes de oferecer os bens e

os servios essenciais populao.

Como mecanismo de garantia que esses recursos realmente sejam aplicados de de

maneira justa e atendendo aos propsitos de bem-estar social, o Governo procurou aperfeioar

seus mtodos de fiscalizao e hoje a sociedade dispe, dentre outras ferramentas, do ento

conhecido portal da transparncia.

O Portal da Transparncia foi criado como uma iniciativa de maior visibilidade das

contas pblicas do poder executivo pelo Governo Federal atravs da Controladoria Geral da

Unio CGU que carrega a misso de defesa do patrimnio pblico e o incremento datransparncia da gesto, onde ela exerce atividades que incluem controle interno, auditoria

pblica, correio, preveno e combate corrupo, e ouvidoria. Nesse sistema que aberto

a sociedade, est disponvel os dados de todos os recursos federais transferidos da Unio para

estados, municpios e Distrito Federal. Segundo o Portal da Transparncia, em sua seo

Sobre o Portal, afirma que sua construo [...] para assegurar a boa e correta aplicao

dos recursos pblicos. O objetivo aumentar a transparncia da gesto pblica, permitindo

que o cidado acompanhe como o dinheiro pblico est sendo utilizado e ajude a fiscalizar..O Portal foi formulado para a transparncia da gesto fiscal dos entes da federao

embasado na Constituio Federal tendo em vista o disposto no art. 48, pargrafo nico,

inciso III, da Lei Complementar no 101, de 4 de maio de 2000, onde o define como sendo:

O sistema integrado de administrao financeira e controle utilizado no mbito decada ente da Federao, doravante denominado SISTEMA, dever permitir aliberao em tempo real das informaes pormenorizadas sobre a execuooramentria e financeira das unidades gestoras, referentes receita e despesa,com a abertura mnima estabelecida neste Decreto, bem como o registro contbil

tempestivo dos atos e fatos que afetam ou possam afetar o patrimnio da entidade. (Artigo 2 - Lei Complementar no 101)

Ainda nesse contexto a constituio explicita que o sistema nas solues de

tecnologia da informao deve funcionar de forma integrada, conjunta, de maneira a suportar

os processos. E quando se refere disponibilizao da informao em tempo real, seria at o

primeiro dia til subsequente data do registro contbil no respectivo sistema. Onde as

informaes esto disponveis em meio eletrnico, sem restries de acesso. E ainda

exigido, pela constituio que se tenha um padro mnimo de qualidade que se chegue otimizao das informaes dispostas no Portal de transparncia.


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3 METODOLOGIA DAPESQUISAA presente pesquisa visa relatar sobre algumas das principais reas que regem a

estrutura organizacional e operacional da empresa pblica, utilizando como objeto de estudo ainstituio financeira Caixa Econmica Federal frente s temticas de gesto de pessoas,

logstica, marketing, sistemas de informao e gesto financeira discorrendo primeiramente a

partir de um arcabouo literrio sobre a finalidade de cada uma delas para, por conseguinte,

poder auferir um embasamento terico verificao das suas efetivas contribuies para a

otimizao das atividades da empresa analisada.

Para a concepo do instrumento de pesquisa deste trabalho foi preciso alm da

apreciao de um aporte bibliogrfico, recorrer a uma investigao de campo realizada atravsde entrevistas junto a Superintendente Regional de Marketing e um questionrio aplicado com

um Tcnico Bancrio, ex-analista de Tecnologia da Informao da Caixa Econmica Federal.

Ademais, foi tambm importante a observao de informaes disponibilizadas pela empresa

em seu portal na internet e de documentos desenvolvidos pela mesma como o Relatrio de

Gesto e o Relatrio de Sustentabilidade do ano de 2011.

A fim de compreender de forma detalhada o tipo de pesquisa executada necessrio

ainda ressaltar aspectos metodolgicos que definam a natureza da pesquisa, os objetivos deestudo, os procedimentos para obteno de dados, e execuo da pesquisa e a temporalidade

do estudo.

Quanto natureza, essa uma pesquisa caracterizada pelo aspecto qualitativo, pois

busca obter dados e informaes a respeito das atividades que englobam funcionamento da

empresa pblica a partir da realizao de pesquisas documentais com fontes cientficas em

que as informaes obtidas no so quantificveis, porm, passiveis de ser analisados

permitindo a interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados dada de formaindutivamente.

No que diz respeito aos objetivos, essa uma pesquisa descritiva, pois analisa e

esclarece como que na prtica essas atividades so executadas e quais os seus reais

benefcios para a manuteno da organizao, sem, contudo, definir um parecer de opinies e

melhorias pelo fato de o presente trabalho ter carter de relatrio.

Em relao aos procedimentos de obteno de dados, a pesquisa se apresenta como

bibliogrfica documental e exploratria visto que se fundamenta em vasta pesquisa em


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artigos, livros, documentos institucionais e em entrevista e questionrio aplicados junto aos

representantes da empresa em estudo.

Por fim, a pesquisa caracteriza-se como um estudo transversal, pois foram coletados

e analisados dados junto a servidores da entidade Caixa apenas em um dado momento na

ordem cronolgica do desempenho de suas funes. Diante disso, a pesquisa no tem como

foco contemplar atividades passadas bem como possveis alteraes em relao s opinies e

posicionamentos dos entrevistados ao longo de um perodo de tempo.


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4 VERIFICANDOAPRTICA4.1SOBREACAIXAECONMICAFEDERAL

A Caixa Econmica Federal zela pela sua identidade histrica-social, e por issoprocura difundir bem toda sua trajetria, como se pode observar em seu domnio na internet

que preserva um espao destinado a disseminao da sua histria e de sua importncia social

para o pas, alm disso, observa-se tambm o empenho da empresa em ser transparente ao

demonstrar todos os seus tipos de balano, sejam sociais ou financeiros, para todos. Dessa

forma, a presente dissertao baseia-se em todo contedo disposto pela CAIXA em seu site

oficial.

4.2HISTRIANo ano de 2013, a CAIXA comemora 152 anos de existncia. Sua origem se deu no

dia 12 de janeiro de 1861, em um ato estabelecido por Dom Pedro II que assinou o Decreto N

2.723, fundando assim a Caixa Econmica da Corte. Mesmo com o passar do tempo a

CAIXA esteve presente nas principais transformaes vividas em nosso pas, se adaptando ao

seu crescimento e fortalecendo assim as suas principais caractersticas, que segundo o site, so

de solidez e segurana.Por todo esse perodo, a CAIXA se consagrou baseado nos fortes laos diretos que

buscou criar com a populao quando se preocupou em atender s suas necessidades de forma

inovadora. Tem-se, por exemplo, a criao de servios poupana, emprstimos, FGTS,

Programa de Integrao Social (PIS), Seguro-Desemprego, crdito educativo, financiamento

habitacional e transferncia de benefcios sociais alm da extraordinria implantao de

Loterias Federais que desde 1961 alimentam sonhos e esperanas do povo brasileiro.

A CAIXA se qualifica como um banco diversificado por desenvolver seus setores de

modo a atender inmeros tipos de empresas e tambm a correntistas, trabalhadores,

beneficirios de programas sociais e apostadores. Alm disso, a CAIXA se tornou um banco

bastante popular por apoiar iniciativas artstico-culturais, educacionais e desportivas em todo

o Brasil.

Atualmente, diante de todos os benefcios prestados pelo banco, ele se impe no

mercado como um banco de grande porte e moderno e sendo o principal agente das polticas

na esfera do governo federal.


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4.3MISSO E VALORES:A Caixa Econmica Federal possui polticas de conduta e transparncia que guiam

suas aes. Dentre elas est sua principal finalidade que de atender as necessidades dapopulao e acreditar nas pessoas. Para isso, desenvolve e diversifica seus servios com o

propsito de ampliar sua rea de atuao.

Logo que, possui respaldos nos valores ticos e morais que regem a sociedade,

respeitando as diferentes ideias e opinies presentes na mesma. Alm disso, so inovadores e

acreditam que a liderana se faz por exemplo.

Assim, sua misso encontra-se bem definida: Atuar na promoo da cidadania e do

desenvolvimento sustentvel do Pas, como instituio financeira, agente de polticas pblicas

e parceira estratgica do Estado brasileiro. Visto que, assim estar presente em todos os

processos de crescimento e desenvolvimento de nosso pas.

A caixa se preocupa muito com essa viso de ter bem definida suas misses e valores

para que possa buscar continuadamente ter suas aes baseadas nelas. Para tanto criou um

cdigo de tica prprio, pautado nos princpios de respeito, honestidade, compromisso,

transparncia e responsabilidade. Seu acesso disponvel em cada uma de suas agncias e em

seu domnio na internet (vide anexo A).

4.4ATUAODAGESTODEPESSOASSegundo Chiavenato (2008) a misso, os valores, cultura e a viso so fatores que

caminham juntos para que seja alcanado o objetivo da organizao. Nesse sentido pode-se

dizer que a cultura de cada organizao est arrolada aos costumes das partes que nela

interagem, um aspecto que se constri a partir da particularidade de cada individuo.

Verificou-se na Caixa Econmica Federal a iniciativa de criao de uma estruturaorganizacional que satisfaa tanto os empregados quanto os objetivos da entidade,de forma

que gere, na maioria deles, um sentimento de compromisso pela empresa, para dessa forma

manter a sustentabilidade empresarial a partir da preocupao sobre como os seus prprios

funcionrios e colaboradores esto satisfeitos em fazerem parte da empresa, e assim a

alcanar o patamar de ser reconhecido como uma das melhores empresas do pas para se

trabalhar.

Diante disso, a instituio procura investir na gesto de pessoas de forma a priorizar o

desenvolvimento profissional das equipes e pessoal de cada empregado, valorizando suas


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peculiaridades. Em detrimento disto, anualmente a CAIXA levanta balanos para saber o

perfil dos empregados da sua empresa.

Os ltimos balanos so do ano de 2011, fornecidos pelo site da empresa, delimita seu

quadro de funcionrios e leva em conta sua diversidade de acordo faixa etria, sexo, escolaridade,

etnia e cargo hierrquico (vide anexo B). Alm disso, expressa a rotatividade deixa claro o nmero de

admisses e desligamentos ao final do perodo.

Ao final de 2011, a CAIXA tinha em seu quadro profissional 85.633 empregados.Desse total, 45,8% eram mulheres, 39% tinham entre 18 e 35 anos de idade e 73%

possuam diploma de nvel superior (graduao, ps-graduao, mestrado oudoutorado), numa demonstrao do alto grau de escolaridade dos profissionais ematuao.

No ano que passou, a CAIXA efetivou 4.885 admisses de empregados (queda de17,2% em relao a 2010) e realizou 2.270 desligamentos (diminuio de 40,6%).

Como resultado, o ndice de rotatividade profissional (relao entre o nmero dedesligados e o total de empregados) caiu de 4,6% para 2,6% na comparao com2010. (CAIXA- Relatrio de Sustentabilidade, 2011)

Alm de todos os balanos citados, a CAIXA faz tambm balanos dos seus

programas de capacitao e melhorias internas para ter cincia de seus avanos:

Treinamentos, Desenvolvimento em Direitos humanos, Gesto de Competncias, Promoes

de Empregados, Sade e Segurana no Trabalho, Bem estar e qualidade de vida e Clima

Organizacional so algumas das ramificaes das campanhas de desenvolvimento de seus

funcionrios que so registrados e acompanhados por balanos anuais.

Todos esses levantamentos compe o Relatrio de Sustentabilidade anual da

CAIXA, embasados pela importncia e pelas contribuies que oferece de se fazer conhecer

melhor o pessoal que movimenta o funcionamento empresarial e assim analisar de forma mais

satisfatria as possveis deficincias e provveis melhorias.

Em reao a toda essa iniciativa, verifica-se que os funcionrios, em sua maioria,

so dedicados, empenhados, e procuram manter esse bom relacionamento interno, assim

como declarou a superintendente entrevistada. A mesma revela ainda que somado a isso,

existe vrios empregados que j trabalham juntos h certo tempo e acabam por criar um

proj iii entrega final (1)

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