presentatie evo jaarcongres 2014 - jack van der veen
DESCRIPTION
Presentatie EVO Jaarcongres 2014 van professor supply chain management Jack van der VeenTRANSCRIPT
EVO Leerstoel Supply Chain Management
— Future of Logistics, Cooperation is
Optimization
EVO Jaarcongres
Landgoed Nijenrode
4 juni 2014
Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management
Nyenrode Business Universiteit
Waardecreatie, Innovatie door Samenwerken
Waardecreatie
Innovatie productinnovatie procesinnovatie
Samenwerken (ketensamenwerking)
Extern Intern
Nieuwe
Producten &
markten
Sneller,
Beter,
Goedkoper
Duurzamer
Supply Chain Management
1. SCM – De essentie
2. Strategische visie op SCM
3. De mens weer centraal
4. Negen dilemma’s
5. Conclusies
Supply Chain Management generiek
Retailer
Productie
Supply Chain
Toeleverancier Groothandel Fabrikant
: stroom van producten / diensten
Inkoop
(Inbound Logistics)
Fysieke distributie
(Outbound Logistics)
Retour Logistiek
C
o
n
s
u
m
e
n
t
e
n
SCM vanuit de organisatie gezien
Stroom van producten en diensten
Geldstroom
Informatiestroom
Leveranciers Interface Interface Eigen organisatie Klanten
Vertikaal en Horizontaal SCM
Verticale Supply Chain
Obtain, Produce,
Distribute, Service
Leider
Manager
Medewerkers
Marketing
& Sales
Finance,
Controlling &
Accounting HRM Operations
& Logistics
Horizontale Supply Chain Management: Coördinatie van
(1) functies / BUs binnen organisaties; (2) tussen organisaties
Authority
Ranking
Market
Price
Equality
Matching
Communal
Sharing
Paradigma verandering
As is
To be
Ketensamenwerking
● Gemeenschapzin / Teamgevoel
● Gezamenlijk doel
● Iedereen draagt op zijn manier bij
● Wederkerigheid / voor wat hoort wat
● Tit for tat
● Win-win
Noodzakelijke verandering in interne SC
C
O
N
S
U
M
E
N
T
E
N
C
O
N
S
U
M
E
N
T
E
N
Noodzakelijke verandering in externe SC
Market
C
O
N
S
U
M
E
N
T
E
N
Markt Markt Markt Markt Markt
C
O
N
S
U
M
E
N
T
E
N
Market Market Market Market
SCM implementatie
Strategie
Infrastructuur Mindset & Gedrag
Doelen
Branding
Competitief voordeel
Organisatiestructuur
KPIs
IT-systemen
Leiderschap
Cultuur
Kennis
Coördinatie van beslissingen?
Processturing?
Totale kosten visie?
Open / transparante communicatie?
Team gevoel?
Onderling vertrouwen?
Lange termijn?
Breed gedeelde visie?
Communicatie?
Naar een strategische visie op SCM
1. SCM – De essentie
2. Strategische visie op SCM
3. De mens weer centraal
4. Negen dilemma’s
5. Conclusies
De rol van Supply Chain
Intern neutraal
Geen last van hebben /
Geen gedoe
Intern ondersteunend
Ondersteunt de
bedrijfstrategie
Extern neutraal
Net zo goed als
de concurrentie
Extern ondersteunend
Bijdrage aan
concurrentievoordeel
Supply Chain is primair proces
Firm Infrastructure
Human Resource Management
Technology Development
Procurement
Inbound
Logistics Operations Outbound
Logistics
Marketing
&
Sales
Service
Primary Activities
Support
Activities
Source: Michael E. Porter, Competitive Advantage. Free Press, 1985
Added
Value
Korte termijn EN lange termijn doelen
Waarom een strategie?
Focus
- Duidelijke beeld van klantwaarde
Differentiatie
- Verkrijgen van een concurrentievoordeel
Alignment / onderlinge afstemming
- Consistente beslissingen in de gehele organisatie
- Lange-termijn visie
Prioriteiten aangeven / keuzes maken
- Waaraan besteden we tijd, geld en energie?
SC Strategy Checklist
Q1: Is there a solid understanding of how the SC Strategy will help to
create Customer Value?
Q2: Does the SC Strategy contribute to the competitive advantage of
the organization?
Q3: Is the SC Strategy aligned?
Q4: Are choices / trade-offs visible in the SC Strategy?
Q5: Is the SC Strategy sustainable?
Q6: Is the SC Strategy well communicated?
Q7: Is the SC Strategy supported throughout the organization / SC?
De mens weer centraal in SCM
1. SCM – De essentie
2. Strategische visie op SCM
3. De mens weer centraal
4. Negen dilemma’s
5. Conclusies
Cultuur
Een patroon van gedeelde waardes en basisaannames die
de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van
problemen
Succesvol in
Oude Situatie
Procedures
Gebruiken
Gewoontes
Cultuur
Succesvol in
Nieuwe Situatie
Procedures
Gebruiken
Gewoontes
Cultuur
Veranderende
omstandigheden
Verandering in
Strategie,
Missie, Visie
Verandering in
Procedures
Gebruiken
Gewoontes
Cultuur
Strategieverandering vraagt cultuurverandering
Anders met elkaar omgaan
Kernwaarden EBITO
Eerlijk; Betrouwbaar; Integer; Transparant; Open
Bijbehorend gedrag:
- We weten wat de belangrijkste doelen van de
ander zijn en zullen die altijd willen honoreren
- Je verantwoordelijk voelen voor iets waar je niet verantwoordelijk
voor bent
- Jouw probleem is mijn probleem
- Deel successen
- Leren van mislukkingen en fouten
- De wil om steeds beter te worden
Cultuur: ‘Competing values framework’
Cameron & Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture, 2006
Cultuur: Resultaat 1
Bedrijven met Clancultuur zijn efficiënter en
effectiever dan gemiddeld in het realiseren van
klantwaarde
Cultuur: Resultaat 2
Bedrijven met een Adhocratie cultuur scoren het
beste op externe ketensamenwerking
Huidige cultuur: Hierarchy & Market
Mensen op een andere manier aansturen
Goede
prestaties Gemotiveerde
Mensen
“Mastery”
Leren &
jezelf
ontwikkelen
“Autonomy”
Vrijheid om
eigen inzichten
te gebruiken
“Purpose”
Onderdeel
uitmaken van
iets “groters”
Bonus en financiële
prikkels
?
!
Betrokken
Involved
Engaged
Leiderschaps Circumplex
Negen dilemma’s bij implementatie SCM
1. SCM – De essentie
2. Strategische visie op SCM
3. De mens weer centraal
4. Negen dilemma’s
5. Conclusies
Negen dilemma’s bij implementatie
‘Practise what you preach’
- Praktische kennis zit bij de mensen die het elke dag doen
- Samen weten we meer
- Door samenwerking bereiken we mooiere resultaten
Na de lunch: plenaire sessie: “9 wegen naar succes”
- 9 Dilemma’s
- Brainstorm / discussie
• Tweet / one-liner / tegeltjeswijsheid
• Gouden tip / zwarte lijst
• Mindmap
SCM implementatie
Strategie
Infrastructuur Mindset & Gedrag
Doelen
Branding
Competitief voordeel
Organisatiestructuur
KPIs
IT-systemen
Leiderschap
Cultuur
Kennis
Coördinatie van beslissingen?
Processturing?
Totale kosten visie?
Open / transparante communicatie?
Team gevoel?
Onderling vertrouwen?
Lange termijn?
Breed gedeelde visie?
Communicatie?
Dilemma 1.1 Strategische keuzes
Strategie is van groot belang
- Strategie is een kwestie van keuzes maken
- Strategie heeft een lange termijn perspectief
Kiezen is moeilijk en gevaarlijk
- De lange termijn is onvoorspelbaar: moet ik eigenlijk wel kiezen? Kan
ik daar niet beter mee wachten?
- Ik kan me niet veroorloven om klanten of toeleveranciers kwijt te raken
en dus kan ik geen keuzes maken
Vraag 1.1:
Hoe strategische keuzes te maken
als de toekomst onzeker is?
Dilemma 1.2 Veranderbereidheid
Je moet het dak repareren als de zon schijnt.
Dus nu even niet.
Om te kunnen veranderen is er een crisis nodig.
Die is er.
Maar er is ook tijd, geld en energie voor nodig.
En die hebben we niet.
Veranderen? Dat is VER en voor ANDEREN
Vraag 1.2:
Wat is er voor nodig om bedrijven
de substantiële veranderingen die nodig zijn
voor ketensamenwerking door te laten voeren?
Dilemma 1.3: Strategische logistiek
Logistiek is vaak
- Uitvoerend en niet leidend
- Operationeel en niet strategisch
- Kostengedreven en niet waardegericht
- Een commodity en niet onderscheidend
Primair proces
- De maakfunctie (source, make, deliver, service) van elke organisatie
vormt samen met marketing & sales het hart van waar de organisatie
over gaat
Vraag 1.3:
Hoe kunnen we logistiek (weer) een
plek geven die de organisatie
sterker (onderscheidend, waardecreërend)
maakt?
SCM implementatie
Strategie
Infrastructuur Mindset & Gedrag
Doelen
Branding
Competitief voordeel
Organisatiestructuur
KPIs
IT-systemen
Leiderschap
Cultuur
Kennis
Coördinatie van beslissingen?
Processturing?
Totale kosten visie?
Open / transparante communicatie?
Team gevoel?
Onderling vertrouwen?
Lange termijn?
Breed gedeelde visie?
Communicatie?
Dilemma 2.1: Informatie delen
Delen & transparantie is noodzakelijk
- Informatie delen is een noodzakelijke voorwaarde voor
ketensamenwerking.
- Transparantie is essentieel om elkaar te kunnen vertrouwen.
- Er zijn heel veel mooie IT-systemen daarvoor beschikbaar
Gevaar ligt op de loer
- IT systemen zijn ook gevaarlijk omdat ze moeilijk te beschermen zijn;
de informatie ligt snel op straat.
- Transparantie is ook gevaarlijk; als ze alles van je weten zullen ze die
informatie dan niet voor zichzelf gebruiken?
Vraag 2.1:
Hoe kunnen we er voor zorgen dat
partijen bereid zijn hun informatie
vrijelijk te delen?
Dilemma 2.2: Gezamenlijke incentives
Meten = weten = verbeteren
- “What gets measured gets done”
Suboptimalisatie
- De kredietcrisis is gedeeltelijk te wijten aan onverantwoorde risico’s
nemen en zo de korte-termijn doelstellingen te realiseren
- Individuele incentives leiden niet zelden tot suboptimalisatie
- Teamprestaties belonen is beter. Maar als iedereen verantwoordelijk is,
dan is dus niemand verantwoordelijk
Vraag 2.2:
Hoe kunnen we er voor zorgen dat incentives
het ‘goede’ gedrag stimuleren,
het ‘slechte’ gedrag afstraffen en
elk teamlid op een ‘eerlijke’ wijze
wordt beloond?
“Van de verdeling komt de winst”
Jan Tinbergen (Nobelprijswinnaar 1969)
Dilemma 2.3: Organisatiestructuur
Matrix
- Organisaties hebben afdelingen en processen
- Om beide goed te laten functioneren is er
een ‘matrix structuur’ nodig.
Geen vergadercultuur
- Matrix zorgt vaak voor meer onduidelijkheid dan dat het iets oplost
- We willen dat er overleg en afstemming is maar we hebben een hekel
aan ellenlange vergaderingen
- We willen iedereen er bij betrekken maar het moet geen ‘Poolse
landdag’ worden
Vraag 2.3:
Welke organisatiestructuur past
het beste bij een hoge mate
van (Keten)samenwerking?
SCM implementatie
Strategie
Infrastructuur Mindset & Gedrag
Doelen
Branding
Competitief voordeel
Organisatiestructuur
KPIs
IT-systemen
Leiderschap
Cultuur
Kennis
Coördinatie van beslissingen?
Processturing?
Totale kosten visie?
Open / transparante communicatie?
Team gevoel?
Onderling vertrouwen?
Lange termijn?
Breed gedeelde visie?
Communicatie?
Dilemma 3.1: Leiderschap bij samenwerking
Leiderschap is loslaten
- Een leider geeft het goede voorbeeld
- Een leider heeft een visie en kan mensen inspireren
- Een leider durft los te laten en heeft vertrouwen in zijn/haar mensen
- Te sterk leiderschap vernietigt de tegenspraak en ondermijnt het
meedenken van de groep
Krachtig leiderschap is nodig
- Juist in de crisis is daadkrachtig leiderschap nodig
- Bij reorganisaties is een directieve stijl juist wenselijk
Vraag 3.1:
Hoe organiseren we in deze tijd
het ‘juiste’ leiderschap waardoor
samenwerking kan bloeien?
“Niet het gekwaak, maar het vliegen van
de wilde eend, doet een kudde eenden
vliegen en volgen” (Chinees spreekwoord)
Dilemma 3.2: Cultuurverandering
Kostenfocus en hard(er) werken
- De logistieke kent een ‘doe maar gewoon dan doen we gek genoeg’ en
‘geen woorden maar daden’ cultuur
- Logistiek heeft veel mensen met een technisch/analytische oriëntatie
en zijn er vooral mannen werkzaam
Aandacht voor de menselijke kant?
- Deze ‘logistieke cultuur’ heeft veel sterke kanten maar het lijkt ook de
wat ‘softere’ elementen in de weg te staan
• “In de logistiek werken te weinig mensen die verstand van mensen hebben”
- Dat is belemmerend voor (h)echte samenwerking
Vraag 3.2:
Wat is de gewenste cultuur in
logistieke organisaties en hoe
kunnen we die bereiken?
Dilemma 3.3: Bouwen aan vertrouwen
Zonder vertrouwen kan er geen sprake zijn van samenwerking
- Vertrouwen kan je niet afdwingen; het is een uitkomst en geen input
Weinig vertrouwen binnen hedendaagse maatschappij
- De huidige maatschappij lijkt steeds meer gebouwd op wantrouwen,
daarom moet iedereen worden gecontroleerd
- Ook heerst er een afrekencultuur: wie fouten maakt is aan de beurt en
kan rekenen op een storm van kritiek
- Het gevolg is dat mensen zich gaan indekken, bang zijn beslissingen te
nemen en vooral niet transparant willen zijn
Vraag 3.3:
Hoe kunnen we het vertrouwen tussen
mensen en tussen (keten)organisaties
versterken?
Conclusies
1. SCM – De essentie
2. Strategische visie op SCM
3. De mens weer centraal
4. Negen dilemma’s
5. Conclusies
Conclusies: SCM
Nieuw paradigma voor substantiële verbetering
Stop het Calimero gedrag; denk strategisch
Niet de techniek maar de mens centraal stellen
Lijkt simpel maar is niet makkelijk
SCM is een avontuur dat tijd nodig heeft
De moeilijkheid is ook een kans
Bedankt voor
uw aandacht!
Tot straks bij “9 wegen naar succes”
Prof.dr. Jack A.A. van der Veen
EVO Leerstoel Supply Chain Management
Nyenrode Business Universiteit
EVO Jaarcongres
Landgoed Nijenrode
4 juni 2014