5/27/2018 Precursores de La Ingenieria Industrial

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Precursores de la ingenieria industrial

Precursores de la ingeniera industrialPRECURSORES

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)

Fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacincientfica del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica. En 1878 efectusus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas lessiguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin deltrabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear unarevolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen apartir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.

Los principios contemplados en este trabajo: Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarizacin de herramientas. Departamento de planificacin de ventas.

Principio de administracin por excepcin. Tarjeta de enseanzas para los trabajadores. Reglas de clculo para el corte del metal y el acero. Mtodos de determinacin de costos. Seleccin de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo Seleccin de los empleados en relacin con el trabajo y bono por alto desempeo.

OTRAS APORTACIONES

Aprendiz de operador de mquina en Enterprise Hydraulic Works. Ingeniero mecnico en el Instituto Stevens. Jefe de ingenieros en Midvale Steel Company. Desarrollo de la Planeacin y organizacin informal del superintendente.

Desarrollo de Mtodos de trabajo propios (por experiencia, preferencia y tipo deherramienta disponible).

Asignacin Responsabilidades de ingeniera (SEGUN TAYLOR) Diseo y medicin del trabajo (tareas). Programacin de la produccin. Organizacin del trabajo.

Estudio de corte de metales, aumento en la velocidad del corte de metales. Anlisis del trabajo de acarreo (palear), peso ideal 211/2 libras, aumento en la

productividad. Anlisis de requerimientos laborales para ejecutar una tarea : mtodos, herramientas y

equipos y entonces capacitar al trabajador para seguir la especificacin (estudio de mtodos). Medicin del trabajo, determinar la cantidad de tiempo que se le debera permitir a un

operador para ejecutar una operacin (uso de cronmetro).

Cantidad de produccin esperada = (1 / tiempo permitido). Estndares de tiempo, base para controlar los costos de mano de obra, programar

produccin y fijar precios. Enseaba a los empleados a trabajar y esperaba que trabajaran a toda su capacidad por

sueldos ms altos. (LLEG A CUADRUPLICAR LA PRODUCCIN)Administracin del taller(ASME, 1903)

FRANK B. GILBRETH Y LILLIAN MOLLER GILBRETHFrank Bunker Gilbreth (1868, 1924) naci en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 aos, yhabiendo aprobado los exmenes para ingresar al Instituto Tecnolgico de Massachusets,abandon para trabajar con Renton Whiden, empresario en construccin.

Diez aos despus era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se convirtien uno de los contratistas ms renombrados en el mundo.

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Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que mas tarde sedoctor, con la cual tuvo doce hijos.Junto a su esposa, Frank estudi los movimientos que hacan los albailes en la construccin,tanto en el momento como en pelculas y fotografas. Crearon formas de facilitar su trabajo ehicieron estudios sobre ergonoma.Dej el contratismo en construccin en 1912 para estudiar administracin cientfica y colabor

con Taylor en los estudios de organizacin del trabajo y en sus investigaciones sobre el tiempode ejecucin de tareas y la fatiga.

Tras la muerte de Frank en 1924, Lilian continu sus trabajos y divulg una serie de conceptosorganizativos orientados a valorar el factor humano. Tambin intent seguir al frente de laconsultora de Frank, pero los clientes decidieron no renovar sus contratos habiendo una mujeral mando. Lilian fue la primer psicloga industrial de la historia.Estableci un Instituto de estudio de movimientos, donde ense las distintas metodologasque haban creado. Tiempo despus, comenz por su cuenta estudios sobre loselectrodomsticos y la eficiencia en el hogar y fue contratada por General Electric. Ingres enla sociedad norteamericana de ingenieros mecnicos, obtuvo un ttulo honorifico de ingeniera yun doctorado.Falleci en 1972, a los 93 aos.

THERBLIGSSus estudios y experimentos llevaron a Frank a identificar 17 elementos bsicos que sepodran aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de movimientos necesaria. Aestos elementos los llam Therbligs y le asign un smbolo y un color.

Buscar (Sh) [Negro]Encontrar (F) [Gris]Seleccionar (ST) [Gris Perla]

Asir (G) [Rojo]Sostener (H) [Ocre dorado]Transportar Carga (TL) [Verde]Colocar en posicin (P) [Azul]

Ensamblar (A) [Violeta]Usar (U) [Morado]Desmontar (DA) [Lila]Inspeccionar (I) [Ocre tostado]Preparar colocacin (PP) [Azul celeste]Soltar Carga (RL) [Carmn]Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna]Descansar por agotamiento (R) [Naranja]Demora inevitable (UDE) [Amarillo]Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso]Planificar (PN) [Marrn]

Principios de economa de movimientos

Utilizacin del cuerpo humano: Las manos deberan comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo. Las dos manos no deberan estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los perodos de

reposo. Los movimientos de los brazos se deberan efectuar simultneamente, en direcciones

opuestas, en lugar de seguir ambos la misma direccin. El desplazamiento de las manos se debera reducir al mnimo movimiento que permita

realizar la tarea de modo satisfactorio.

Siempre que sea posible, habra que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero sedebera reducir al mnimo si implica esfuerzo muscular.

Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican cambiosde direccin bruscos y agudos.

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Los movimientos balsticos o rtmicos son ms rpidos, ms fciles y ms apropiados que losfijos o controlados.

El ritmo es esencial para la realizacin suave y automtica de una operacin y el trabajodeber disponerse de forma que permita un ritmo fcil y natural.

Disposicin del lugar de trabajo:

Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales. Las herramientas y materiales deberan encontrarse junto al lugar de trabajo. Para entregar los materiales lo ms cerca posible del punto de montaje, se deberan utilizar

recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad. Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia

ptima de "therbligs". Siempre que sea posible se deberan utilizar sistemas de entrega areos. Se deberan proveer las mejores condiciones de visibilidad. La altura del lugar de trabajo y del asiento deberan permitir una adecuada alternacin entre

estar de pi y estar sentado. Cada trabajador debera disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una

correcta postura.

Diseo de herramientas y equipos:

Las manos no deberan realizar todas aquellas operaciones que pudieran realizar mseficazmente con los pies o dems partes del cuerpo.

Siempre que sea posible se deben combinar dos o ms herramientas. Siempre que fuese posible, las herramientas y los materiales deberan encontrarse en sitios

establecidos. En aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos especficos, la

carga debe distribuirse segn las capacidades de cada dedo. Los mangos de las llaves o destornilladores se deben disear de forma que permitan el

mayor contacto posible entre la superficie de la mano y aquellos. Las palancas y volantes se deberan colocar de forma tal que el operario los pueda

manipular con el menor cambio de posicin corporal y con la mayor ventaja mecnica posible.

HENRY FAYOL (1841-1925)Naci en Constantinopla en una familia burguesa. Estudi en el liceo de Lyon, Francia. Segradu de Ingeniero de Minas a los 19 aos (1860) de la escuela nacional de minas de SaintEtienne, desempeando luego tal cargo en la compaa Commentry Fourchambault (extractorade hierro y carbn). Durante los primeros seis aos de trabajo desarroll tcnicas para combatirincendios subterrneos.

En 1885 fue ascendido a gerente de Commentry. En 1888 se convirti en su director general,estando la empresa al borde la bancarrota logr devolverle su lugar en el mercado. Continutrabajando en esta empresa (la nica en que trabaj) hasta su jubilacin.

Sus libros fueron la base de las teoras administrativas europeas, pero no llegaron a serconocidos en estados unidos hasta 1949, 33 aos despus de su aparicin. Debido a esto, losnorteamericanos consideraban la ciencia administrativa como invento propio y no lo tomarontan en cuenta.

La visin de Henri Fayol tiene un ngulo totalmente distinto al de Taylor. El deca que "Cadaempleado, consciente o inconscientemente, pone algo de si en su trabajo: no opera como elengranaje de una mquina"

Teora Clsica de la administracinFayol expres que la teora de la administracin puede aplicarse a cualquier organizacinhumana, pero que sus principios no son para nada rgidos: deben ser acompaados de criterio,raciocinio y mesura.

Principios de la administracin

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Subordinacin de intereses particulares a los intereses generales de la empresa. Unidad de mando (Cada subordinado debe tener un nico supervisor directo) Unidad de direccin (Coordinar las fuerzas en un fin ltimo comn) Centralizacin (El poder de decisicin debe converger en una persona) Jerarqua (Autoridad piramidal)

Divisin del trabajo (Producir ms y mejor, dado que cada persona puede centrar su atencinen menos aspectos) Autoridad y responsabilidad Disciplina (Los miembros de la organizacin deben obedecer y respetar a quien tenga

autoridad sobre ellos) Remuneracin personal (Cada miembro debe recibir una remuneracin justa) Orden (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) Equidad (Todo superior debe ser justo y objetivo) Estabilidad y duracin del personal en un cargo (El personal debe sentirse seguro en su

puesto) Iniciativa (Debe haber posibilidad de proponer, concebir y ejecutar ideas) Unin (La unin constituye una fortaleza para la empresa y debe hacerse lo posible por

lograrla)

Proceso administrativo

Las funciones del administrador

Planeacin: Examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes deaccin.

Organizacin: Formulacin de una estructura para la entidad. Direccin: Hacer lo que sea necesario para que los planes y la organizacin funcionen. Coordinar: Unificacin del esfuerzo humano en pos de los objetivos. Control: Verificacin que tan cerca estn los resultados de lo planeado.

Funciones Bsicas de la empresa

(Clasificacin de las operaciones)

Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios. Funciones Comerciales: Aquellas relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las

personas. Funciones Contables: Aquellas relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y

estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones.

Coordinan y sincronizan las dems funciones, siempre por encima de ellas.

HENRY LAWRENCE GANTT (1861-1919)

Naci en el Condado Calvert, Maryland, EEUU. Fue un humanista que senta simpata por los"poco privilegiados". Quiso crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperacin desus trabajadores, fijndoles una tarea bien definida.

Al igual que Taylor, se uni a la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en susdiversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia empresa de consultora en ingeniera.

En 1908 present ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos el "Entrenamiento delos obreros en hbitos de diligencia y colaboracin", en donde expona la necesidad decapacitar a los obreros e inculcarles buenos hbitos.

Lawrence Consideraba que si el obrero descubre la satisfaccin personal que le proporciona eltrabajo bien hecho, se siente orgulloso de l y comienza a esforzarse ms.

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Fue un pionero de la idea de Responsabilidad social de las empresas.

Sistema de incentivos de GanttLawrence y su esposa Gilbreth modificaron el sistema de incentivos de Taylor, ya que este noaseguraba el sueldo mnimo de un empleado que no llegara al nivel de produccin estndar.

Segn el sistema de incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea fijada para el da recibeuna bonificacin adicional, si sobrepasa el nivel de produccin normal recibe doblebonificacin, y si no llega a cumplirlo recibe su paga normal, sin penalizaciones. Adems, lossupervisores reciben un extra por cada empleado que termine a tiempo su tarea.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados engrficas de barras, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lohacan.

El mtodo grfico desarrollado por Gantt permite identificar en que se est utilizando cada unode los recursos y la duracin de esa utilizacin. Ayuda a evitar periodos ociosos innecesarios yda al administrador una visin completa de la utilizacin de los recursos que se encuentranbajo su supervisin.

Por medio de este diagrama de barras Gantt procur resolver el problema de la programacinde actividades. En l se visualiza fcilmente el periodo de duracin de cada actividad, susfechas de iniciacin y terminacin, el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo y elgrado de adelanto o atraso respecto de lo esperado.

HENRY FORD (1863-1947)Naci en una pequea granja cerca de Dearborn, Michigan, Estados Unidos, en una pobrefamilia de granjeros irlandeses. A los 16 aos se convirti en aprendiz de un tcnico maquinistade Detroit, pero en 1888 tuvo que regresar a su pueblo y comenz a ejercer de mecnico.

Hacia 1885 se interes por el invento los primeros automviles Daimler y Benz, empezando aconstruir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.

En 1888 se cas con Clara Jane Bryant, que le dara un nico hijo, Edsel,y se instala enDetroit como jefe de mecnicos de la Edison Illuminating Company.

En 1893, logr construir su primer coche, pero su xito no lleg hasta 1903, cuando fund laFord Motor Company.

En 1918, Henry fue nominado para presentarse a senador por el estado de Michigan pero nologr ganar la eleccin. Al ao siguiente cre el hospital Henry Ford en Detroit.

El xito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades,convirti a su fabricante en uno de los hombres ms ricos del mundo.En 1920-1921 Henry mantuvo su empresa a costa de reducir an ms el precio del modelo T,

lanzar el famoso tractor Fordson y obligar a sus concesionarios a financiar las inversiones queestaba llevando a cabo. En 1922 compr la Lincoln Motor Company y puso al frente de lamisma a su hijo Edsel con el objetivo de fabricar un modelo de lujo.

Simultneamente, adquiri bosques, minas, fbricas, fundiciones, ferrocarriles y una flotanaval, todo aquello que formara parte del circuito productivo de sus automviles.

Tambin comenz a vender en Europa, pero se neg a cambiar su modelo T.

Por fin, en 1927, ante la rpida baja de ventas, quit el modelo T del mercado para lanzar el Ay luego el V8.

En 1945, su edad avanzada lo oblig a abandonar la direccin de sus empresas. Muri el 7 de

abril de 1947 en Dearborn, legando parte de sus acciones en la Ford Motor Company a laFundacin Ford, una organizacin sin fines de lucro.

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APORTACIONES

Su visin fue fabricar automviles sencillos y baratos que estuvieran al alcance de la familiamedia americana;"Pensar es el trabajo ms difcil que existe. Quiz sea sta la razn por la que haya tan pocas

personas que lo practiquen."

El modelo T (1908) de Ford puso el automvil al alcance de la clase media, comenzando la eradel consumo en masa; Los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las ciudadescambiaron revolucionariamente. Naci la civilizacin del automvil del siglo XX.

La clave del xito de Ford Motor era la produccin en serie, conocida tambin como fordismo.Con este mtodo inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit los costosdisminuan muchsimo; Consista en instalar una cadena de montaje por medio de correas detransmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando el chasis del automvil hasta lospuestos en donde grupos de operarios realizaban su parte de la tarea hasta que el cocheestuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, proveniente de latradicin de fbricas americanas de armas y relojes, rebajaba los precios tanto de la produccin

como de las reparaciones por lo que luego se llamara estandarizacin del producto.

Adems, todos los automviles eran negros y todos del mismo modelo, el cual no se rompacon facilidad.

"La gente puede tener su modelo T en cualquier color. Siempre que ese color sea negro."

Ford llev hasta el extremo la administracin cientfica de Taylor.

Principios bsicos de Ford1. Intensificacin: Disminuir el tiempo de produccin por medio del empleo inmediato deequipos y materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.2. Economicidad: Reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin.

3. Productividad: Aumentar la capacidad de produccin del hombre en el tiempo mediante laespecializacin y la lnea de montaje.

LYNDALL URWICKLyndall Urwick naci el de marzo de 1981 en Worcestershire, Inglaterra. Su padre y su tiodirigan Fownes Hermanos, una firma de fabricacin de guantes. Fue educado en Repton y enOxford.

Era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Estuvo al servicioactivo durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de comandante y siendocondecorado con la cruz militar. Luego de la guerra, se uni al negocio de su padre y fuereclutado por Seebohm Rowntree, dirigente de la compaa de chocolates York, para asistirloen la modernizacin de la compaa.

Sus dos grandes influencias fueron: Frederick Taylor en su concepto de la administracincientfica, y Maria Parker Follet, en gerencia, a quien le tena gran admiracin.

Su creciente reputacin como pensador Britnico le mereci un lugar en 1928 como director delinstituto internacional de gerencia en Ginebra. Unos aos despus el instituto cerr, pero fuedurante este perodo que Urwick se aficion a promover el trabajo de Henri Fayol a la audienciaInglesa.

Agreg a la teora de Fayol sus propias ideas, que pasaron a ser parte del enfoque NeoClsico.

Especific que la administracin carece de la precisin que es propia de las ciencias fsicas.

Principios de Administracin de Urwick

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1. Especializacin: Cada persona debe tener una sola funcin.2. Autoridad: debe haber una nica lnea de autoridad, claramente definida y reconocida portodos los miembros de la organizacin.3. Amplitud Administrativa: Cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a sucargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.4. Diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con

los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados.

LUTHER GULICK HALSEY

Luther Gulick Halsey (1892-1983) naci en Osaka, Japn. Se gradu en el colegio de Oberlinen 1914. Posteriormente, estudi en Nueva York y Columbia.

Fue administrador, profesor (en Eaton), director del instituto de Administracin pblica de launiversidad de Columbia y miembro del comit de asesora administrativa del presidenteRoosevelt.Sus trabajos ms conocidos son "Evolution of the Budget in Massachussets(1920),"Administrative Reflections from World War II" (1948), "American Forest Policy" (1951), y "TheMetropolitan Problem and American Ideas" (1962).

Se retir en 1961.