præsentation af benyttelse af logical framework approach ... · lfa kan på 1-3 sider give alle...

Danish University Colleges

Notat om Logical Framework Approach som værktøj til projektledelse

Clausen, Aksel Skovgaard

Publication date:2016

Document VersionAndet version

Link to publication

Citation for pulished version (APA):Clausen, A. S. (2016, mar 1). Notat om Logical Framework Approach som værktøj til projektledelse.

General rightsCopyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright ownersand it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.

• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal

Download policyIf you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediatelyand investigate your claim.

Download date: 25. May. 2019

https://www.ucviden.dk/portal/da/publications/notat-om-logical-framework-approach-som-vaerktoej-til-projektledelse(37e8a746-d7a8-45e4-9558-d465ad82a246).html


Side 1 af 18

1. Hvad er Logical Framework Approach?

Logical Framework Approach (LFA) er et værktøj, der understøtter planlægningen, udførel-

sen og evalueringen af større ændringsprocesser. Man kan også kalde LFA et værktøj til

projektledelse.

Logical Framework Approach kan oversættes med ’Logisk Ramme Tilgang’. Der laves

skemaer, der på kort form beskriver et projekts formål, delmål, resultater og aktiviteter, samt

viser sammenhængen mellem disse. Desuden opstilles indikatorer for opnåelse af formål og

resultater, og de bagvedliggende antagelser og forudsætninger for resultater og aktiviteter

tydeliggøres. Disse skemaer danner baggrund for et skema med en Projekt-Implementerings-

Plan (PIP, en handlingsplan). Ligeledes er opstilling af et projekts budget knyttet direkte til

skemaerne. De sidste 9 sider af dette notat er et eksempel på udfyldte LFA-skemaer og PIP.

Skemaerne er kommenteret i dette notats punkt 12 (side 7 og 8).

2. Hvor kommer LFA fra? Under og efter 2. verdenskrig udviklede det amerikanske forsvarsministerium og NASA

projekt- og evalueringsværktøjer for at kunne håndtere komplekse militære udviklings og

luftfartsprogrammer. Herfra kommer metoden ’Program Evaluation and Review Technique’

(PERT) til analyse og beskrivelse af processerne i et projekt og hvordan disse relaterer til

hinanden.1

Den sociologisk funderede teori ’Logic model’ er inspireret af de militærindustrielle pro-

gramværktøjer, og har især fra slutningen af 1960’erne været anvendt inden for evaluering af

sociale indsatser og senere også af undervisning.234

I 1969 oprettedes i USA Project Mana-

gement Institute, der udviklede nogle af de første standarder for projektledelse, som udsen-

des i Project Management Book Of Knowledge (PMBOK, p.t. i Fifth Edition, 2013).5

Logical Framework Approach kom i forlængelse af ’Logic model’. Logical Framework Ap-

proach blev udviklet i 1969 af Leon J. Rosenberg til brug for det amerikanske Agency for

International Development (AID, senere USAID).

Den logiske model og LFA er baseret på de samme principper om logisk sammenhæng mel-

lem mål og midler. Forskellen består blandt andet i, at LFA er et værktøj, der i princippet

kan rumme alle typer ændringsprojekter, ikke ’kun’ sociale indsatser og undervisning. Des-

uden er LFA mere direkte målrettet imod mulige målepunkter for resultater (evaluering).67

3. Hvorfor LFA er blevet udbredt – historisk kontekst Logical Framework Approach er udviklet og udbredt på grund af at stigende ønske om /

behov for at vide, hvad ulandsmidler anvendes til og om midlerne bruges fornuftigt. I mange

industrialiserede lande, herunder Danmark, voksede ulandsbistanden fra 1960’erne til

1980’erne eksplosivt (i Danmark fra relativt få millioner kr. om året til flere milliarder kr.).

Der blev i stigende grad stillet spørgsmål til, hvad der så kom ud af det. Ulandsbistand i

1960’erne og 1970’erne bestod hovedsageligt af infrastrukturprojekter (bygning af veje,

skoler, hospitaler, vandforsyning m.m.). Mange af disse projekter endte som ’hvide elefan-

ter’. Det kaldte man dem, fordi de var planlagt og gennemført ud fra tekniske rationaler i i-

landet, og hvor væsentlige kulturelle, uddannelsesmæssige og andre lokale kontekster stort


Side 2 af 18

set var blevet negligeret. Det betød, at en stor andel af projekterne ikke var bæredygtige på

lidt længere sigt. Et typisk problem var, at der i planlægningen ikke var inkluderet uddannel-

se af den lokale befolkning i reparation og vedligehold. Men selv hvis man havde gjort dette,

havde man typisk ikke inddraget andre forhold (kultur, organisatorisk kontekst mv.) af væ-

sentlig betydning for, om projektet og dets funktioner kunne holdes ved lige. Resultatet var

de ’hvide elefanter’. De eneste, der med sikkerhed fik gavn af projekterne, var de projektud-

førende virksomheder og organisationer.

Ud fra erfaringerne med de ’hvide elefanter’ og den stigende ulandsbistand, voksede krave-

ne om at vide, hvad ulandsmidlerne blev anvendt til, og hvad der kom ud af det. Ud af dette

voksede behovet for et projektstyringsværktøj, der kunne bruges i alle typer projekter, og

som i princippet kunne beskrive alle typer aktiviteter. ’Logical Framework Approach’ blev

svaret på ønsket om et sådant projektstyringsværktøj. Fra 1980’erne er LFA blevet gold

standard projektstyringsværktøj for ulandsprojekter i mere end 35 lande, herunder for Dani-

da i Danmark, og herunder også for de mange NGO’er, der finansieres af offentlige midler. I

dag anvendes LFA også af EU, FN, OECD og andre internationale institutioner som stan-

dardkrav til projektbeskrivelser / programansøgninger.8 I dag kendes LFA også som ‘Goal

Oriented Project Planning (GOPP)’ og “Objectives Oriented Project Planning (OOPP)’. I det

følgende bruges betegnelsen ’LFA’.

4. Andre værktøjer til projektledelse Af andre udbredte projektstyringsværktøjer, der anvendes i dag, kan nævnes PMBOK, ICB,

ISO10.006, Lean og Prince2, hvoraf især de to sidstnævnte også er udbredte i Danmark.

Lean er især fokuseret på at ’trimme’ produktionsprocesser og deraf afledt tidsplanlægning

og tidsstyring. Lean er mindre velegnet til at styre store organisatoriske ændringsprojekter,

men kan indgå som et delelement i større ændringsprojekter. ’Prince2’ rummer mange ele-

menter, der også er indeholdt i LFA, og har især vundet indpas som styringsredskab i æn-

dringsprojekter i private virksomheder. Dette til forskel fra LFA, der inden for styring af

offentlige eller offentligt finansierede ændringsprojekter målt igennem flere årtier er verdens

mest udbredte.

Prince2 er et avanceret værktøj, der især er velegnet til at styre ændringsprocesser i private

virksomheder med en overskuelig omverden (’Prince2’ er en forkortelse for ’Projects IN

Controlled Environment’ – altså en direkte reference til, at omverdenen som projektet opere-

rer i, skal være ’controlled’, dvs. ikke komplekst). Logical Framework Approach er omvendt

et avanceret værktøj, der er velegnet til at styre ændringsprocesser i offentlige virksomheder

eller projekter / programmer, der i sig selv er komplekse, og hvor omverden ligeledes er

kompleks. Forskellen på kompleksiteten mellem private og offentlige projekter skyldes især,

at det offentlige projekt er underlagt kontrol af bevillings- eller lovgivningsmæssige årsager,

indgår i en politisk-organisatorisk kontekst, samt det politiske ønske om kontrol, især forstå-

et som den transparente mulighed for at monitorere og evaluere, hvad midlerne anvendes til.

Den største konkrete forskel mellem LFA og Prince2, er LFA’s opstilling af en meget klar

’rød tråd’ – en beskrivelse af logikken mellem projektelementerne. En anden stor styrke ved

LFA er den formidlingsmæssige styrke, da projektet beskrives på en overskuelig, stringent

og kort form. Den formidlingsmæssige styrke gælder både som grundlag for et ledelsesmæs-


Side 3 af 18

sigt overblik over projektets fremdrift, og som kommunikation over for alle involverede,

herunder alle medarbejdere, der berøres af projektets aktiviteter.

5. Nogle styrker ved Logical Framework Approach

1) Sammenhæng mellem mål og med. Den store fordel ved at bruge LFA er den di-

rekte beskrevne sammenhæng (’røde tråd’) mellem hvad der ønskes (formål), hvad

der forventes opnået (resultater) og hvad der gøres (aktiviteter / indsatser) for at opnå

resultater. Systematikken i LFA ’tvinger’ en beskrivelse af logikken i sammenhæn-

gen frem. Det kan omvendt formuleres som at hvis der er projektelementer, der ikke

hænger sammen med andre projektelementer, da vil LFA klargøre dette meget tyde-

ligt. Det kan fx være, at det i processen med udarbejdelse af LFA bliver klart, at der

ikke kan forventes målopfyldelse med de beskrevne aktiviteter, fordi disse er util-

strækkelige, fordi de langt fra vil give de resultater, der fører til (tilstrækkelig)

målopfyldelse. Men det kan også være omvendt; at der er beskrevet nogle ønskede

aktiviteter, som logisk set ikke har med de ønskede formål at gøre.

2) Klarhed over hvad som kan styres. LFA klargør hvilke projektelementer der kan

styres / kontrolleres (aktiviteter / indsatser), og hvad vi kun indirekte kan kontrollere

(resultater).

3) Klarhed over hvad som ikke kan styres. LFA klargør hvad der ikke kan styres

(kritiske forudsætninger for aktiviteters gennemførelse og dermed opnåelse af resul-

tater).

4) ’Programteori’ klargøres. LFA klargør antagelserne om sammenhænge mellem ak-

tiviteter og resultater. Det gøres klart, hvorfor A antages at føre til B.

5) På forhånd fastlagte målepunkter for succes. Et væsentligt element i LFA er op-

stilling af indikatorer for målopfyldelse (resultater). Dette giver umiddelbart et kvali-

ficeret grundlag for løbende monitorering og efterfølgende evaluering, da man i prin-

cippet på forhånd har defineret, hvordan succes skal måles (svarer til epidemiologi-

ens effektmål / outcome measures).

6) Fleksibelt projektdesign. Selvom LFA-skemaerne er systematiske og logiske i de-

res opbygning, er der intet til hinder for, at projektets design er fleksibelt, dvs. at det

beskrevne indhold i skemaerne kan rumme mulighed for nye eller tilpassede aktivite-

ter. Fleksibiliteten gælder også typer af formål og ditto med aktiviteter og resultater,

da både ’hårde’ og ’bløde’ sådanne kan beskrives i samme matricer.

7) Klar kommunikation. LFA kan på 1-3 sider give alle involverede en hurtig og klar

forståelse af strategien og indsatserne. Mange folk forstår bedre og hurtigere skema-

tiske oversigter end mange ord. LFA-skemaerne kan altså bruges direkte i forbindel-

se med præsentation af det samlede projekt og dermed indgå i den samlede kommu-

nikationsstrategi vedr. projektets implementering.


Side 4 af 18

6. LFA-skemaerne kan ikke stå alene Skemaerne skal suppleres med et projektdokument med uddybning af blandt andet:

Projektbaggrund / problemstilling / problemanalyse.

Overordnet strategi og strategi for projektelementer.

Uddybning af antagelser om sammenhænge mellem aktiviteter og resultater (’Pro-

gramteori’).

En uddybning af de kritiske forudsætninger for aktiviteternes gennemførelse.

En beskrivelse af, hvem der har ansvaret for hvilke aktiviteter,

Øvrig organisatorisk setup.

Budget (knyttet til aktiviteter og input dertil).

LFA, PIP og et projektdokument udgør tilsammen udgør en grundig beskrivelse af et projekt

og hvordan det skal monitoreres og evalueres.

7. Logical Framework Approach som grundlag for evaluering Skemaer og projektdokument udgør tilsammen i princippet et tilstrækkeligt grundlag for at

slutevaluere på projektet. Men selvom LFA indeholder målepunkter (indikatorer) for succes,

kan disse ved slutevalueringer vise sig ikke at være tilstrækkelige for at beskrive projektets

grad af målopfyldelse. Slutevalueringer af ændringsprojekter foretaget flere år efter projekt-

start vil næsten altid (og i mange tilfælde fornuftigvis på grund af læring fra og i projektet)

indeholde retrospektive syn på projektet og redefinerede målepunkter for målopfyldelse.

Med opstillingen af målepunkter fra starten af i LFA-skemaerne, gives der i evalueringen

mulighed for at skelne klart mellem de på forhånd forfulgte resultater og målepunkter, og

senere definerede målepunkter. Så kan man klart skelne mellem ”Hvad var det man ville og

troede man kunne komme frem til” og fx ”Dette er også kommet ud af projektet”. På tilsva-

rende vis kan man retrospektivt i en afsluttende evaluering supplere med hvad der i praksis

har vist sig at være kritiske forudsætninger, uden at disse på forhånd var formuleret som

sådanne. Også her kan man så skelne mellem de på forhånd kendte kritiske forudsætninger

(risici) og hvad man dengang ikke vidste. På denne måde kan LFA siges at indbefatte ’for-

mativ evaluering’.

8. Er der tale om et projekt, som LFA kan anvendes på? Det er i praksis en forudsætning for at kunne bruge Logical Framework Approach, at man

har at gøre med et projekt. Ordet ’projekt’ bruges af mange om mangt og meget, også når

der slet ikke er tale om projekter, men fx drifts- eller ad hoc-opgaver!

Følgende karakteriserer ’projektarbejde’, hvor LFA kan være meget nyttigt:

1) Arbejdet er tværfagligt, dvs. involverer aktiv involvering og deltagelse fra flere forskelli-

ge faggrupper og fra forskellige dele af samme eller flere organisationer, og hvor arbejdet

siger imod samme hovedformål.

2) Arbejdet har et mellem- eller langsigtet perspektiv.


Side 5 af 18

3) Arbejdet skal være tidsbegrænset, og formålet skal kunne opnås inden for en begrænset

årrække (dette er dog ikke det samme som at det praktiske arbejde / aktiviteterne ikke kan

eller må fortsætte fremover som driftsopgaver, hvis de i projektsammenhæng iværksatte

aktiviteter har vist sig nyttige).

4) Arbejdet har et udviklings- og ændringsorienteret sigte, og kræver derfor projektledelse (i

stedet for projektledelse kunne der lige så godt stå ’projektkoordinering’ eller ’projektsty-

ring’).

5) Der er ikke kun tale om planlægning / teori om hvordan noget kan gøres; projektarbejdet

skal inkludere en praktisk realisabel og konkret model for implementering, monitorering og

evaluering.

9. Logical Framework Approach og projektarbejdets faser Et projektarbejdes cyklus kan overordnet beskrives med tre faser:

Første fase af et projektarbejde med problemidentifikation, planlægning og foreløbig rap-

portering strækker sig normalt over 3-6 måneder. I første fase koordineres arbejdet typisk af

en styre- eller følgegruppe (’bestyrelse’ eller opdragsgiver), mens en eller flere arbejdsgrup-

per står for benarbejdet (hvis det er en studieopgave, er der tilsvarende et en uddannelsesin-

stitution og en vejleder på den ene side, og en spredt ’projektledelse’ udført af en gruppe på

2-6 personer…). Den centrale projektleder-funktion varetages ofte af en generalist (ofte en

AC'er); en blæksprutte, der er ’sekretær’ for styregruppen, indgår i arbejdsgrupper og som i

større eller mindre grad skriver (udkast til) den rapport, som første fase af projektarbejdet

ender med.

Rapporten vil forholde sig til et givent opdrag (kommissorium) og skal besvare dette. Desu-

den vil der normalt fremkomme en række anbefalinger. Hvis anbefalingerne ikke kan be-

tragtes - og implementeres - isoleret, er der behov for en samlet handlingsplan. Ofte er im-

plementeringen (iværksættelsen af det nye, eller ændringen) et komplekst organisatorisk

projekt, hvor man skal være opmærksom på mangeartede forhold. En handlingsplan kan

indgå som led i afrapporteringen eller efterfølgende udarbejdes mellem første og anden fase.

Der laves mange rapporter, der når at inkludere den her beskrevne første fase, og så sker der

ikke nødvendigvis ret meget mere. Det er oplagt med fx studieopgaver, blandt andet fordi

det i den sammenhæng er et formål i sig selv at lære at skrive rapporter. Men der laves også i

både det private erhvervsliv og i det offentlige masser af rapporter, der kun når til den første

fase, og hvor mange i organisationen endda opfatter ’projektet’ som færdigt med rapporten.

Det vil sige, at der står en rapport på en hylde, som ingen efter lidt tid anvender til noget.

Det kan der være mange grunde til.

En hyppigt forekommende årsag er, at rapporten ikke har forholdt sig ordentligt til, at der er

yderligere to faser i projektarbejdet. Dvs. at rapporten ikke på en ordentlig måde har stillet

en plan op for det videre forløb. Der er nemlig ofte ’planer’ og ’forslag’ i en afrapportering

fra første fase, men hvis ikke disse er klart beskrevne med god sammenhæng mellem formål,

forventede resultater, aktiviteter, ansvarsfordeling, finansiering, tidsplan mv. ja så skaber

planerne ofte så meget forvirring og reel modstand (evt. modstand i det stille), at ingen gider

tage rapporten - og dermed den samlede projektopgave - seriøst.


Side 6 af 18

Den første fases rapport / skriftlige arbejde kan benævnes forskelligt; det kan være ’projekt-

rapport’ (hvis man er studerende og skriver rapport!), ’feasability study’, ’forundersøgelse’,

et ’pilotprojekt’ (med afrapportering), ’business case’ m.m.

Anden fase af projektarbejdet, implementeringsfasen, strækker sig over alt fra måske 3 må-

neder til 5 år. Det er afgørende for denne fases iværksættelse, at afrapporteringen inkluderer

en praktisk realisabel og konkret handlingsplan.

Tredje fase af projektarbejdet (monitorering og evaluering) vil i nogen grad lappe over med

anden fase. Det er også for denne fase afgørende, at der er opstillet en fornuftig handlings-

plan, hvor derpå forhånd skal være opstillet nogle rimelige indikationer for opnåelse af ho-

ved- og delformål.

For at kunne komme godt videre fra første fase til anden og tredje fase er LFA interessant

som værktøj. Logical Framework Approach kan hjælpe med at strukturere en handlings- og

tidsplan og samtidig opstille en model for løbende monitorering og den mere endelige eva-

luering af projektets målsætninger. Man kan med LFA få overblik over det komplekse pro-

jekts anden og tredje fase, netop dér, hvor mange projekter ellers ’sander til’ pga. manglende

overblik (og hvor folk i organisationen ‘glemmer’ alt om rapporten et halvt år efter, for der

sker jo ikke noget, og virkeligheden er en anden...).

10. Hvordan lærer man at bruge LFA?

Der findes (tykke) manualer til LFA. Se fx Danida’s “Logical Framework Approach – a

Flexible Tool for Participatory Development”. En vigtig pointe fra manualerne er, at disse

ikke skal læses (og bruges) fra A til Z. Tværtimod skal man bruge LFA-værktøjet sådan, at

man tager det, man kan bruge, og så ‘smider resten væk’ (betinget af visse konkrete krav og

behov forstås, fx ikke mindst, at det man bruger, også hænger sammen). Der findes således

flere måder man kan opstille LFA-skemaerne på; hvilke skemaer man bruges afhænger af

den kontekst som skemaerne skal indgå i.

Den nok bedste måde at lære at anvende LFA på er ved at anvende det og se nogle praktiske

eksempler på brugen. I det efterfølgende vises et eksempler på anvendelse af LFA-skemaer

som værktøj til projektledelse.

11. Et eksempel på brugen af LFA-skemaer

På de efterfølgende sider er gengivet LFA-matricer I-III og ProjektImplementeringsPlan

(PIP) fra "Primært sundhedsprojekt Azurduy", et Danida-finansieret sundhedsprojekt, der

blev implementeret 1998-2003. Indledningsvis er her kommentarer til matricerne:

LFA-matrix 1 – Formål Kolonnen med overskriften ”Projektformål”

Øverst til venstre angives det overordnede formål med projektet.

I samme kolonne, nedefter, er angivet nogle delformål. Bemærk nummereringen af disse i

den smalle kolonne yderst til venstre.


Side 7 af 18

Delformålene er nødvendige delmål for at opnå det overordnede formål. Såfremt delmålene

nås, opfyldes det overordnede formål (under visse forudsætninger og antagelser!).

Kolonnen med overskriften ”Indikatorer”

Her angives, hvilke forhold, der skal måles på, når det skal eftervises, om et formål er op-

fyldt. Bemærk, at der her angives et objekt / forhold, der principielt skal måles på, dvs. der

angives ikke nødvendigvis noget om metoden til måling.

Kolonnen med overskriften ”Antagelser”

Her angives antagelser om principielle sammenhænge, som vil gøre sig gældende for opnå-

else af delformålene (at A antages at føre til B. ’Programteori’).

LFA-matrix 2 – Resultater

Umiddelbart ligner denne side LFA matrix 1. Den primære forskel er, at der i stedet for for-

mål nu står beskrevet de forventede resultater.

Kolonnen med overskriften ”Resultater”

Her angives alle de forventede (og ønskede!) resultater af projektet. Bemærk, at tallene i

kolonnen yderst til venstre er relateret til tallene under delformålene på LFA-matrix 1.

Kolonnen med overskriften ”Indikatorer”

Parallelt til indikatorerne i LFA-matrix 1 angives her, hvilke forhold, der skal måles på, når

det skal eftervises, om resultaterne er opnåede. Bemærk, at indikatorerne her bliver mere

udspecificerede, eftersom resultaterne også er det. Derfor kan metoden til indikation af re-

sultatet evt. også anføres.

Kolonnen med overskriften ”Antagelser”

Ligesom i LFA-matrix 1 angives her antagelser om principielle sammenhænge, som vil gøre

sig gældende – her dog for opnåelse af resultater.

LFA-matrix 3 – Aktiviteter

Det konkrete niveau! I denne matrix (her 2 sider) beskrives de aktiviteter, der konkret sættes

i gang i løbet i projektets periode. Input til disse samt aktiviteternes forudsætninger angives.

Kolonnen med overskriften ”Aktiviteter”

Her angives alle projektaktiviteter, der sættes i gang i projektets periode. Bemærk, at alle

aktiviteter – via tallene i kolonnen yderst til venstre – er knyttet til såvel opfyldelse af be-

stemte delformål som bestemte resultater.

Kolonnen med overskriften ”Input”

Med input menes midler, der er nødvendige for at udføre aktiviteten. Der skal være direkte

sammenhæng mellem de her angivne input og projektets budget (som i sig selv ikke er en

del af LFA-skemaer).

Kolonnen med overskriften ”Forudsætninger”

Her angives betingelser, der skal være opfyldt, for at aktiviteten kan finde sted.


Side 8 af 18

Projekt-Implementerings-Plan

Projekt-Implementerings-Planen (PIP) er udledt direkte af LFA-matrix 3 – aktiviteter. Be-

mærk, at tallene i kolonnen yderst til venstre svarer til nummereringen af aktiviteterne.

Dermed opnås præcist overblik over, hvilke aktiviteter, der sættes i gang hvornår og med

hvilket formål og forventet resultat.

Tidsintervallerne vælges så de passer til det konkrete projekt. Det kan efter behov være alt

fra uge-intervaller til halvårsintervaller. Typisk er det godt at arbejde med mindst kvartaler,

da man ved implementering af større projekter i virkelighedens verden - især hvor man er

afhængig af eksterne samarbejdspartnere og andre ydre faktorer - ikke kan planlægge ‘på en

snor’, men må være tidsmæssig fleksibel. Det er ofte en god idé at definere PIP'ens starttids-

punkt som ’0’. Hvis man omvendt definerer tidsplanen efter givne datoer, så kan man - især

hvor man er afhængig af ‘grønt lys’ til implementering fra en politisk omverden - komme til

at begynde med at definere, at man er efter sin tidsplan.

En projektimplementeringsplan kan også benævnes en ’tidsplan’, et ’Gannt-diagram’, ’Akti-

vitets- og tidsplan’ m.m.


Side 9 af 18

Eksempel LFA matricer - 1/4

IMCC – Primært Sundhedsprojekt – Azurduy – LFA Matrix 1

Projektformål

Indikatorer

Antagelser

Overordnet formål En forbedret sundhedstilstand for

befolkningen i projektområdet,

specielt kvinder og børn under 5

år

Forbedret kvalitet af PHC-tjenesten

kombineret med øget viden om sund-

hed samt ændret adfærd vil medføre

en forbedret sundhedstilstand

1

2

3

Delformål Det eksisterende sundhedssystem

styrket

Sundhedsfremmende aktiviteter i

udvalgte landsbyer etableret

Organiseringen af landsbyerne

styrket

Øget antal patientkontakter hos sund-

hedsarbejdere, sundhedsklinikker og

hospital

Antallet af kvindelige sundhedsarbejde-

re øget, således at der mindst er én RPS

og én fødselshjælper pr. landsby

Reduceret spædbarns-, børne- og mød-

redødelighed

Øget viden i landbefolkningen om al-

mindeligt forekommende sygdomme,

sygdomskontrol og forebyggelse

Øget antal ansøgninger fra projekt-

landsbyerne rettet mod det kommunale

styre i forbindelse med den årlige bud-

get- og handlingsplanlægning

Øget antal huse forbedret, mhp. fore-

byggelse af sydamerikansk sovesyge

Øget antal ansøgninger fra projekt-

landsbyerne rettet mod det kommunale

styre i forbindelse med den årlige bud-

get- og handlingsplanlægning

Øget repræsentation af bønderne og

deres valgte ledere ved møder vedr.

kommunens udvikling

Den forbedrede sundhedsinfrastruktur

kombineret med uddannelsen af

sundhedspersonalet i PHC vil medfø-

re en forbedret kvalitet af PHC-

tjenesten

Behovsanalyser og sundhedsfrem-

mende aktiviteter i udvalgte landsby-

er vil medføre en øget kapacitetsop-

bygning i disse

Seminarer for landsbyledere, general-

forsamling og bestyrelsesmøder

blandt sundhedsarbejderne vil medfø-

re en styrket landsbyorganisering

En styrket organisering i landsbyerne

vil medføre, at bønderne opnår større

indflydelse på de lokale myndighe-

ders beslutninger og dermed deres

egen udvikling


Side 10 af 18

Eksempel LFA matricer – 2/4

IMCC- Primært Sundhedsprojekt – Azurduy – LFA Matrix 2

Resultater

Indikatorer

Antagelser

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

2.1

2.2

3.1

3.2

Unidad de Educación en

Salud/Medicina Preventiva etab-

leret på hospitalet i Azurduy

PHC-tjenesten forbedret mht.

kvaliteten af infrastruktur, udstyr

og tilgængelighed

Alt sundhedspersonale i Azurduy

kommune undervist i PHC, rati-

onel brug af medicin og andinsk

sygdomsopfattelse. Desuden

undervist i indsamling af sund-

hedsrelaterede data

2-4 sundhedsarbejdere fra hver

landsby undervist i PHC

Løbende superviseringsprogram

af sundhedsarbejderne, forestået

af sygehjælpere og sundhedsper-

sonalet på hospitalet, etableret

Projektmonitorerings- og evalue-

ringsprogram udviklet

Behovsanalyser udført i min. 6

udvalgte landsbyer, og brugt til

implementering af sundheds-

fremmende aktiviteter

Sundhedsfremmende aktiviteter i

de udvalgte landsbyer etableret

Sundhedsarbejderne organiseret

med bestyrelse og årlig general-

forsamling

Kursuscenter i Azurduy (med

møde / undervisningslokale,

sovesal, køkken og kontor til

bondefagforeningen) etableret

USPM-enhed etableret

Investeringsplan for forbedring af sund-

hedsinfrastrukturen vedtaget og imple-

menteret

Uddannelsesprogram for sundhedsper-

sonalet udarbejdet og implementeret

Uddannelsesprogram udarbejdet og

implementeret

Supervisionsprogram udarbejdet og

implementeret

Monitoreringssystem bidrager med

relevante og pålidelige data

Støtteberettigede sundhedsfremmende

aktiviteter identificeret via behovsanaly-

ser

Sundhedsfremmende aktiviteter imple-

menteret

Sundhedsarbejderne afholdt generalfor-

samlinger og bestyrelsesmøder

Kursuscenter konstrueret, anvendt og

vedligeholdt

TOR for HE-enheden er klare og

respekteret af overordnede

Relevante myndigheder sørger for

midler og personale, således at sund-

hedsklinikkernes funktion oprethol-

des og vedligeholdes

Sundhedspersonalet er villige til at

deltage på kurserne

Sundhedsarbejderne er villige til at

deltage på kurserne

Sygehjælperne accepterer rollen som

hovedansvarlige for opfølgning og

supervisering af sundhedsarbejdernes

arbejde

Dansk konsulent og quechuatalende

ressourceperson har nødvendige kva-

lifikationer til at hjælpe med udarbej-

delsen af projektmonitorerings- og

evalueringsprogram

Quechuatalende ressourceperson har

tilstrækkelige kvalifikationer til at

gennemføre behovsanalyser og støtte

sundhedsfremmende aktiviteter

En velfungerende organisering vil

øge bæredygtigheden af systemet

med sundhedsarbejdere på landsby-

plan

Azurduy kommune vil sørge for mid-

ler og personale til drift og vedlige-

holdelse af kursuscentret


Side 11 af 18


IMCC- Primært Sundhedsprojekt – Azurduy – LFA Matrix 3

Aktiviteter

Inputs

Forudsætninger

1.1.1

1.2.1

1.2.2

1.3.1

1.3.2

1.4.1

1.4.2

1.5.1

1.5.2

1.5.3

Etablere kontor- og depotfacilite-

ter til brug for USPM-enheden på

Azurduy Hospital

Udarbejde skitse for en 5-årig

investeringsplan over forbedrin-

ger af sundhedsinfrastrukturen

Implementering af konstruktions-

og renoveringsarbejder samt

indkøb og distribution af udstyr

som planlagt

Identificere uddannelsesbehov og

udarbejde et uddannelsespro-

gram. Analysere den eksisteren-

de indsamling af sundhedsdata.

Eventuelle forbedrnger støttes af

uddannelsesprogrammet

Implementere uddannelsespro-

gram

Identificere alle eksisterende

sundhedsarbejdere (RPS’ere og

fødselshjælpere), og facilitere

valg af supplerende frivillige om

nødvendigt

Identifikation af undervisnings-

behov og udarbejdelse af et ud-

dannelsesprogram.

Implementere uddannelsespro-

gram

Udarbejde superviseringspro-

gram for sundhedsarbejdere

Uddannelse af sundhedspersona-

let i supervisering

Implementere superviseringspro-

gram

Midler til konstruktion/renovering af

lokaler samt kontorudstyr, møbler m.m.

Midler til konstruktion, renovering og

udstyr

Transport og løn/diæter til undervisere

udefra. Kost. Undervisningsudstyr og

undervisningsmateriale

Transport, evt. løn/diæter til underviser

udefra. Undervisningsudstyr og under-

visningsmateriale. Kost

Transport og løn/diæter til undervisere

udefra. Kost

DIDES vil udpege og finansiere en

kvalificeret medarbejder, som skal

arbejde på hel tid som counterpart for

de IMCC-frivillige

DIDES vil godkende og fuldt ud

støtte TOR for USPM-enhedens ar-

bejde


Side 12 af 18


IMCC – Primært Sundhedsprojekt – Azurduy – LFA Matrix 3

Aktiviteter

Inputs

Forudsætninger 1.6.1

1.6.2

1.6.3

1.6.4

2.1.1

2.2.1

3.1.1

3.1.2

3.1.3

3.2.1

3.2.2

Gentagelse af KAP-studie fra

1992

Identifikation af relevante indika-

torer og udvikling af projektmo-

nitorerings- og evalueringspro-

gram

Årlige besøg af dansk lægefaglig

konsulent

Udvidet konsulentbesøg i 2002

Gennemføre participatoriske

behovsanalyser i min. 6 udvalgte

landsbyer

Implementere sundhedsfrem-

mende aktiviteter i de udvalgte

landsbyer

Støtte sundhedsarbejdernes be-

styrelse således at der afholdes

møder samt planlægges årlige

generalforsamlinger

Støtte bestyrelsen og sundheds-

arbejderne i afvikling af årlige

generalforsamlinger

Afholde seminarer for landsby-

ernes ledere

Afdækning af behov for og plan-

lægning af kursuscenter i Azur-

duy by

Etablering af kursuscenter i

Azurduy by

Transport, arbejdsfrikøb, kost og logi til

dansk lægefaglig konsulent

Fuldtidsansat quechuatalende projekt-

medarbejder med socio-antropologisk

baggrund

Midler til udvalgte aktiviteter

Transport, kost og logi. Undervisnings-

materialer. Midler til studietur

Midler til konstruktion/renovering,

møbler, udstyr m.m.

Azurduy kommune stiller en passen-

de bygning eller grund til rådighed


Side 13 af 18

Eksempel Projekt-Implementerings-Plan – 1/5

Projekt-Implementerings-Plan

Aktiviteter 1998 1999 2000 2001 2002 1.1.1

Etablering af

HE-enheden i

Azurduy.

Input: midler til

konstruktion-/re-

novering samt

kontorudstyr.

1.2.1

Udarbejdelse af

5-årig investe-

ringsplan.

1.2.2.

Denne aktivitet

forudsætter at

1.2.1 er udført.

Implementering

af bygnings- og

renoveringsar-

bejde samt ind-

køb og distri-

bution af udstyr.

Input: midler til

konstruktion og

renovering samt

udstyr.

Revurdering af

investeringsplan.

Effektuering af

investeringer

Revurdering af

investeringsplan.

Effektuering af

investeringer

Revurdering af

investeringsplan.

Effektuering af

investeringer

Revurdering af

investeringsplan.

Effektuering af

investeringer

1.3.1

Identifikation af

uddannelsesbe-

hov for sund-

hedspersonalet.

Udarbejdelse af

uddannelsespro-

gram. Analyse af

sundhedsrelate-

rede data fra

kommunen.


Side 14 af 18


Aktiviteter 1998 1999 2000 2001 2002

1.3.2 Denne aktivitet

forudsætter at

1.3.1 er udført.

Implementering

af uddannelses-

program som

planlagt, min. 3

kurser.

Input: transport,

løn/diæter evt. til

underviser ude-

fra. Undervis-

ningsudstyr

/materialer. Kost

Implementering

af uddannelses-

program som

planlagt, min. 3

kurser.

Implementering

af uddannelses-

program som

planlagt, min. 3

kurser.

Implementering

af uddannelses-

program som

planlagt, min. 3

kurser.

Implementering

af uddannelses-

program som

planlagt, min. 3

kurser.

1.4.1

Identifikation af

eksisterende

sundhedsarbej-

dere og valg af

supplerende

frivillige, hvor

det er nødven-

digt.

Input: transport,

kost m.m.

1.4.2

Denne aktivitet

forudsætter at

1.4.1 er udført.

Identifikation af

uddannelsesbe-

hov samt udar-

bejdelse af ud-

dannelsespro-

gram for sund-

hedsarbejdere.

Implementering

af uddannelses-

program. Gen-

nemførelse af 1

kursus for alle,

fordelt på 3

sundhedsklinik-

ker - i alt 3 kur-

ser.

Input: Transport

løn til evt. Un-

derviser udefra,

kost undervis-

nings-materialer

m.m.

Implementering

af uddannelses-

program. Min. 2

kurser for alle,

fordelt på 3 sund-

hedsklinikker- i

alt 6 kurser.

Implementering

af uddannelses-

program. Min. 2

kurser for alle,

fordelt på 3 sund-

hedsklinikker- i

alt 6 kurser.

Implementering

af uddannelses-

program. Min. 2

kurser for alle,

fordelt på 3 sund-

hedsklinikker- i

alt 6 kurser.

Implementering

af uddannelses-

program. Min. 2

kurser for alle,

fordelt på 3 sund-

hedsklinikker- i

alt 6 kurser.



Side 15 af 18

Aktiviteter 1998 1999 2000 2001 2002 1.5.1

Udarbejdelse af

superviserings-

program for

sundheds-

arbejdere.

1.5.2

Uddannelse af

sundhedsperso-

nalet i supervise-

ring.

Input: transport,

løn til underviser

udefra, kost

m.m.

1.5.3

Denne aktivitet

forudsætter at

1.5.1 og 1.5.2 er

udført. Imple-

mentering af

supervisionspro-

gram.

Implementering

af supervisions-

program.

Implementering

af supervisions-

program.

Implementering

af supervisions-

program.

Implementering

af supervisions-

program.

1.6.1

Gentagelse af

KAP-studie fra

1992

1.6.2

Identifikation af

relevante indika-

torer og udvik-

ling af projekt-

monito-rerings-

og evaluerings-

program

1.6.3

Årligt besøg af

dansk ressource-

person med læ-

gefaglig bag-

grund.

Input: transport,

arbejdsfrikøb,

kost og logi til

ressourceperson.

Besøg af dansk

ressourceperson.

Besøg af dansk

ressourceperson.

Besøg af dansk

ressourceperson.

Besøg af dansk

ressourceperson.

Gennemførelse af

en slutevaluering.


Side 16 af 18


Aktiviteter 1998 1999 2000 2001 2002 2.1.1

Gennemførelse

af participato-

riske behovsana-

lyser i min. 3 ud-

valgte landsbyer.

Input: fuldtids-

ansat quechua-

talende projekt-

medarbejder.

Gennemførelse af

behovsanalyser i

min. 1-3 udvalgte

landsbyer.

Gennemførelse af

behovsanalyser i

min. 1-3 udvalgte

landsbyer.

Gennemførelse af

behovsanalyser i

min. 1-3 udvalgte

landsbyer.

2.2.1

Støtte implemen-

tering af sund-

hedsfrem-mende

aktiviteter i ud-

valgte landsbyer.

Input: midler til

udvalgte aktivi-

teter.

Støtte implemen-

tering af sund-

hedsfremmende

aktiviteter i ud-

valgte landsbyer.

Støtte implemen-

tering af sund-

hedsfremmende

aktiviteter i ud-

valgte landsbyer.

Støtte implemen-

tering af sund-

hedsfremmende

aktiviteter i ud-

valgte landsbyer.

Støtte implemen-

tering af sund-

hedsfremmende

aktiviteter i ud-

valgte landsbyer.

3.1.1

Støtte afholdelse

af jævnlige

bestyrelsesmøder

og opretholdelse

af en handlekraf-

tig og velfunge-

rende bestyrelse.

Input: Transport

Kost, logi, un-

dervisningsma-

terialer. Midler

til studietur.

Støtte afholdelse

af jævnlige be-

styrelsesmøder,

og opretholdelse

af en handlekraf-

tig og velfun-

gerende bestyrel-

se.

Støtte afholdelse

af jævnlige be-

styrelsesmøder,

og opretholdelse

af en handlekraf-

tig og velfun-

gerende bestyrel-

se.

Støtte afholdelse

af jævnlige be-

styrelsesmøder,

og opretholdelse

af en handlekraf-

tig og velfun-

gerende bestyrel-

se.

Støtte afholdelse

af jævnlige be-

styrelsesmøder,

og opretholdelse

af en handlekraf-

tig og velfun-

gerende bestyrel-

se.

3.1.2

Støtte bestyrel-

sen i planlæg-

ning og afholdel-

se af årlige stor-

møde.

Input: Trans-

port. Kost, logi,

undervis-

ningsmaterialer.

Støtte bestyrelsen

i planlægning og

afholdelse af

årlige stormøde.

Støtte bestyrelsen

i planlægning og

afholdelse af

årlige stormøde.

Støtte bestyrelsen

i planlægning og

afholdelse af

årlige stormøde.

Støtte bestyrelsen

i planlægning og

afholdelse af

årlige stormøde.

3.1.3

Afholdelse af

seminar for

landsbyledere.

Input: Trans-

port, kost, logi.

Undervis-

ningsmaterialer.

Løn til under-

viser udefra.

Afholdelse af

seminar for

landsbyledere.

Afholdelse af

seminar for

landsbyledere.

Afholdelse af

seminar for

landsbyledere.

Afholdelse af

seminar for

landsbyledere.



Side 17 af 18

Aktiviteter 1998 1999 2000 2001 2002 3.2.1

Afdækning af

behov for og

planlægning af

kursuscenter i

Azurduy by.

3.2.2

Etablering af

kursuscenter.

Input: midler til

konstruktion-

/renovering samt

kontorudstyr og

møbler.

Etablering af

kursuscenter.

Andet

Etablering af

kontakt til det

medicinske fa-

kultet i Sucre

m.h.p. samarbej-

de om bolivian-

ske medicinstu-

derendes ophold

på projektet.

Bolivianske me-

dicinstuderende

på praktik ophold

på projektet.

Bolivianske me-

dicinstuderende

på praktik ophold

på projektet.

Bolivianske me-

dicinstuderende

på praktik ophold

på projektet.

Bolivianske me-

dicinstuderende

på praktik ophold

på projektet.


Side 18 af 18

Noter 1 https://da.wikipedia.org/wiki/Projektledelse

2 Eriksen, Morten (2008). Den logiske model. Et værktøj til at planlægge, gennemføre og evaluere sociale

indsatser. Krevi.

3 Wholey, Joseph S. (1983). Evaluation and Effective Public Management. Little, Brown & Company, Boston.

4 Weiss, Carol H. (2004). Rooting for evaluation – A Cliff Notes Version of My Work. I Alkin (red.): Evalua-

tion Roots. Sage Publications.

5 http://www.pmi.org/pmbok-guide-and-standards/pmbok-guide.aspx

6 Danida (1996). Logical Framework Approach – a Flexible Tool for Participatory Development

7 NORAD (1999). The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for objective-oriented planning.

Fourth edition.

8 Fuster, Julio (2006). Comparison of the European Commission Project Cycle Management Approach with

International Management Standards & Methodologies: PMBOK, ICB, ISO10.006, Prince2 and Tenstep. Cor-

porate Solutions S.A. and Tenstep Spain. Madrid.

https://da.wikipedia.org/wiki/Projektledelse

http://www.pmi.org/pmbok-guide-and-standards/pmbok-guide.aspx

præsentation af benyttelse af logical framework approach ... · lfa kan på 1-3 sider give alle...

Documents