platform outsourcing nederland · heldere, consistente communicatie, en voorbeeldgedrag passende...

Mastersessies 2016

Blok 4

Transitie en Transformatie

Geert Heling

Médoc MC

• Management consultant

• Professor of Organizational Behavior

Maastricht School of Management

• Gedrag, Mindset, Cultuur

• Advisering en begeleiding in:

change management, governance,

performance improvement

26 september 2016

09.00 uur Inleiding

09.30 uur Module 1: Outsourcing strategie en besluitvorming

11.00 uur Koffiepauze

11.30 uur Module 2: Leverancierselectie

13.00 uur Lunchpauze

14.00 uur Module 3: Contracteren enzo


16.00 uur Module 4: Transitie en transformatie

17.30 uur Einde van dag 1

Agenda

1. Doelstellingen

2. Definitie Transitie/Transformatie

3. Wat gaat er mis?

4. Organisatie Transitie/Transformatie

5. “Zachte” factoren

6. Conclusies

7. Vragen

Doelstellingen

• Inzicht krijgen in de diverse facetten van de harde en zachte

verandering die een Uitbesteder bij een nieuw contract (ne generatie)

ondergaat

• Inzicht krijgen in de wijze van organiseren

• Inzicht krijgen in cultuur- en gedragsaspecten

• Inzicht krijgen in kritische succesfactoren en valkuilen

Agenda

1. Doelstellingen


3. Wat gaat er mis?



6. Conclusies

7. Vragen

Definitie Transitie & Transformatie

Transitie is het gehele proces dat uiteindelijk leidt tot overnemen van operationele verantwoordelijkheid voor de IT-omgeving van de klant

Transitie is de overdracht van verantwoordelijkheidvoor de “Current Mode of Operation” (CMO) van eenklant naar de leverancier

Transitie is vaak verbonden met het overnemen van de “as-is”-omgeving en eventuele contractueleverplichtingen in de eerste maanden na“commencement date”

Transformatie verandert de IT-omgeving van de huidige“As Is”-staat naar een toekomstige “To Be”-staat, ookwel Future Mode of Operation (FMO) genoemd, door onder andere:

Uitvoering van projecten die leiden tot verbeteringen in de dienstverlening, kostenverlagingen, en/of kwaliteits-, productiviteits-, en technologieverbeteringen.

Belangrijk: Het doel van de transformatie is het halen van de business case van zowel klant alsleverancier!

Source: Information Services Group

Definitie Transitie

Enkele Transitie Archetypes en uitdagingen?

Transfer

Type 1 = Pure Transfer

Transitie in zijn pure en eenvoudige vorm. De overdracht

vindt “as is” plaats en heeft betrekking op medewerkers,

assets, contracten van derden, procedures en technologie

Transfer

Type 2 = Eerst Transfer, dan Transformatie

Transfer & Transformatie

Type 3 = Transfer en Transformatie gelijktijdig

Meest voorkomende Transitie, waar de juridische

verantwoordelijkheid over de dienstverlening is

overgedragen aan een nieuwe leverancier. De nieuwe

dienstverlener organiseert de Transformatie.

Transitie met een grote sprong voorwaarts in geplande

technologie en werkwijze. Veelal bekend als “Greenfield” en

typisch voor bijvoorbeeld Cloud services.

Transformatie

Typische mijlpalen

• Transitie-mijlpalen

– Overgang van personeel

– Overdracht contracten met derden

– Overdracht van projecten in uitvoering

– Opzetten van regie-organisatie

– Overdracht van operationele verantwoordelijkheid

– ……

• Transformatie-mijlpalen

– Verbeteren van dienstverlening (bijv. server & rekencentrum consolidatie,

offshoring, monitoring-software, etc.)

– Implementatie van specifieke mijlpalen (bijv. nieuw security-concept,

disaster recovery oplossing)

– Contractueel afgesproken verbetering van service levels (bijv. oplossend

vermogen service desk)

– ……….

De scope kan varieren

afhankelijk van de

definities en afspraken in

het contract.

Agenda

1. Doelstellingen


3. Wat gaat er mis?



6. Conclusies

7. Vragen

Wat doen we (nog steeds) verkeerd?

Probleem Oplossing

Basis projecthygiene (governance, etc.) 80/20 regel: Zachte heelmeesters…..

Te laat begonnen Integraal onderdeel van RFP

Nieuwe personen bij T&T-start Betrek cruciale personen tijdens RFP

Onvolledig plan, missende mijlpalen Voldoende detail/beoordeling in RFP

Gebrek aan ervaring leverancier/klant “Sollicitatiegesprek”, referentiecheck

Onderschatting door onrealistisch plan Due diligence en beoordeling in RFP

Betrokkenheid business Aftekenen op business case

Klant zelf te laat Goed team, governance

Geen eenduidig project-einde Duidelijke overdracht / acceptatiecriteria

Gebrek aan verandermanagement Voldoende aandacht voor verandering

Consequenties als het misgaat

• Een mislukte transitie veroorzaakt:

– Dip in kwaliteit van dienstverlening

– Onvoldoende controle als gevolg van

niet afdoende werkende processen

– Basis gelegd voor niet halen business

case

– Vertraging van transformatie

• Een mislukte transformatie leidt tot:

– Niet halen van Business case en dus

besparingen

– Leverancier verlaagt kwaliteit om

financiele consequenties te

minimaliseren en marge te behouden.

– Geen kwaliteitsverbetering

– Doelstellingen regelgeving of

compliance niet gehaald (bijv.: Disaster

Recovery)

Agenda

1. Doelstellingen


3. Wat gaat er mis?



6. Conclusies

7. Vragen

Organisatie en aandachtspunten

Wat zijn de harde elementen?

• Voorbeeld projectorganisatie

Agenda

1. Doelstellingen


3. Wat gaat er mis?



6. Conclusies

7. Vragen


Wat zijn de zachte elementen?


Essentiële Aspecten van Change Management

• Veranderingen worden doorgaans als bedreigend ervaren

• Elke organisatieverandering vergt verandering in gedrag

• Gedragsverandering is ‘wicked stuff’

• CM = Managing Emotions, Expectations and Perceptions

• Soms is ‘tegen-intuïtief’ handelen noodzakelijk


Psychological Phases in Change

from Danger to Opportunity

1. Denial 3. Exploration

2. Resistance 4. Commitment


Standaard posities bij organisatieverandering

klem

Top-management

Middle

management

Werkvloer/

medewerkers weerstand

isolement


Veranderstijlen: twee uitersten

Opgelegd

– Top-down

– Roll-out

– Gemakkelijk

– Snel

– Korte termijn

– Weerstand

– Tijdelijk

– Verlies-minimalisatie

– …

Participatief

– Inbreng bottom-up

– Zoekend

– Complex

– Duurt langer

– Lange termijn

– Commitment

– Duurzaam

– Win-maximalisatie

– …


CM = Managing Expectations

Buying-in is een individuele, bewuste keuze:

‘What’s in it for me ?’

Welk risico loop ik ?

Welk perspectief is er ?

Is er ruimte voor bewegen ?

Geleerde cultuur: beloning of bestraffing ?

Sporen de agenda’s ? (‘Ja’ zeggen, ‘nee’ doen)

….

Mindset

geprogrammeerde wijze van waarnemen,

van denken

en daarmee leidend tot handelen.


CM = Managing Perceptions

PROBLEM ASSESSMENT IN RELATION TO CHANGE (after P.Camp (1996)

Policy Internal

Organization

Staff /

Personnel

Technical viewpoint

Power and Influence

Cultural viewpoint

Structure,

Tasks,

Authorities,

etc.

People,

Competences,

HR systems,

etc.

Stakeholders

Internal

Organiz.

Climate

Co-operation,

Competition,

etc.

Organizational

Matrix

2 3

4 6

7 8

Vision,

Strategy

Goals,

etc.

1

Attitude,

Commitment,

Ownership,

etc.

9

Decision

Taking (informal

structure)

5Authority,

Autonomy,

Responsibility

etc.


Wat zijn de harde en zachte elementen?

Afhankelijk van je positie neem je zaken anders waar



PROBLEM ASSESSMENT IN RELATION TO CHANGE (after P.Camp (1996)

Policy Internal

Organization

Staff /

Personnel

Technical viewpoint

Power and Influence

Cultural viewpoint

Vision,

Strategy

Goals,

etc.

Structure,

Tasks,

Authorities,

etc.

People,

Competences,

HR systems,

etc.

StakeholdersDecision

Taking (informal

structure)

Authority,

Autonomy,

Responsibility

etc.

Internal

Organiz.

Climate

Co-operation,

Competition,

etc.

Attitude,

Commitment,

Ownership,

etc.

Organizational

Matrix

1 2 3

4 5 6

7 8 9

SLOW

Factors

FAST

Factors



Agenda

1. Doelstellingen


3. Wat gaat er mis?



6. Conclusies

7. Vragen

Zorg voor …

Tijdige (=RFP) borging van de visie, strategie en aanpak

Duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Vertrouwen in de leverancier…oplossen van eigen problemen

Transparante samenwerking met partijen

Aandacht op zichtbare en meetbare resultaten

Continue borging van de stakeholder belangen

Conclusie

De harde elementen

Zorg voor …

Aansprekende lange termijn visie, duidelijke doelstellingen

Aandacht aan de ‘trage variabelen’ (ook in due diligence)

Ownership op alle niveaus (betrek mensen zoveel mogelijk)

Adequate sturing op resultaten, mindset en gedrag

Heldere, consistente communicatie, en voorbeeldgedrag

Passende Leiderschapsstijl

Een Cultuur van Vertrouwen, Perspectief, Leren, en Samenwerken

Conclusie

De zachte elementen

Agenda

1. Doelstellingen


3. Wat gaat er mis?



6. Conclusies

7. Vragen

27 september 2016

08.30 uur Ontvangst / koffie

09.00 uur Module 5: HRM aspecten


11.00 uur Module 7: Exit-strategie en (her)contracteren

12.30 uur Lunchpauze

13.30 uur Module 6: Levering, regie en governance

15.00 uur Borrel en napraten

16.00 uur Einde van dag 2

Backup

De vertaalslag van strategie naar doelen per aandachtsgebied als:

HRM

SRV

ARC

GOV

LEG

FIN

• Wat is de scope aan services en belangrijkste service levels?

• Welke onderdelen en complexiteit speelt bij het overzetten van componenten?

• Hoe worden procedures en werkwijzen ontvlecht en ingericht?

• Hoe wordt de BC en cost control voor de transitie en dienstverlening geborgd?

• Hoe worden de cost drivers gemanaged in relatie tot de transitie activiteiten?

• Hoe wordt omgegaan met wijzigingen en de impact op de BC?

• Hoe wordt overdracht van personeel, assets, contracten, IP e.d. geregeld?

• Hoe wordt de medewerking van de latende dienstverlener geborgd?

• Welke compliance en wetgeving is van belang?

• Wat is de huidige business, informatie en technische architectuur?

• Welke architectuurprincipes en oplossingen zijn opportuun?

• Wordt gekozen voor een Greenfield inrichting en wat wordt de migratiestrategie?

• Welke medewerkers zijn binnen scope?

• Hoe worden de ondernemingsraad en de vakbonden betrokken?

• Wat zijn de uitgangspunten van de overgang (harmonisatie)?

• Welke partijen zijn betrokken en vanuit welke verantwoordelijkheid?

• Wat zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden?

• Hoe worden stakeholders betrokken en geïnformeerd - overlegstructuren?


PB

PB

PB

PB

PB

PB

Project

Plan

Roll-out

Groei proces

A

A

B

B

Doelstellingen Masterclass


CM = Managing Emotions

• Een verandering wordt meestal als ‘slecht nieuws’ ervaren.

• Verandering impliceert altijd dat iets verloren gaat.

• Wat vrezen mensen te verliezen?

Veiligheid / geborgenheid

Macht / invloed / status

Territorium

Relaties / netwerk

Gevoel van richting en betekenis

….


Gedragsverandering is bovenal Leren

Leren bij volwassenen bestaat uit:

1. Weten wat je wilt bereiken

2. Bestaand gedrag afleren

3. Nieuw gedrag aanleren

4. Het nieuwe gedrag borgen


Conditions for Changing Behavior

need want

support can

trust

ACT


Collectief nieuw gedrag aanleren

Leer-stoornissen

Leren binnen Organisaties vergt:

• Vaste gedragspatronen doorbreken

• Creativiteit aanspreken

• Flexibiliteit verhogen

• Energie aanboren

• Experimenteren

• etc.

echter …

• “If not invented here it can’t be good”

• “Wij zijn al jaren succesvol op deze manier”

• “Onze werkelijkheid is veel complexer”

• “Wij weten zelf het beste wat de klant wil”

• “Zodra het plan is goedgekeurd is het probleem opgelost”

• “Kennis delen = macht verliezen”


Voorbeelden van leerstoornissen

Definitie Transitie

Outsourcing Transition Management:

1. The International Association of Outsourcing Professional (IAOP)

2. Carnegy Mellon model for e-Sourcing Competence Management (eSCM)

Knelpunten Transitie

• Project-hygiene: 80/20 regel – succes and het begin behaald – harde

beslissingen durven nemen, actief risico-management

• Competenties = ook bij leverancier dungezaaid – CV& sollicitatiegesprek

vooraf, natrekken referenties

• Klant vervult eigen gedeelte niet naar behoren, bijv. overdragen assets,

onderbezetting of gebrek aan competenties: goede projectmedewerkers

op cruciale posten

• Verbind mijlpalen aan “deliverable credits” bij niet halen

• Governance-structuur: de juiste stakeholders (latend leverancier en

andere betrokkenen)

• Onderschatting door leverancier/klant => goede due diligence,

voldoende aandacht voor transitie gedurende RFP-traject

• Project is altijd eindig: onduidelijke overdracht/acceptatie naar regie-

organisatie

Knelpunten Transformatie

• Niet als duidelijk project gerund, maar in “normale” governance

• Vaak belangrijke rol voor klant weggelegd, bijv. testen applicaties op

geconsolideerde servers => gebrek aan tijd of belang

• Business case wordt door klant uit het oog verloren => boemerang

• Onderschatting door leverancier/klant => goede due diligence

• Mislukte transformatie een van de grootste redenen voor mislukte

outsourcing…

Visie op Transitie

Welke dimensies zijn bepalend?

Visie op Transitie


4 interactieve dimensies die de visie op de Transitie beïnvloeden:

1. De “sourcing strategie” als justificatie voor de Transitie,

op basis van sourcing doelstellingen als:

Kostenreductie en -beheersing

Verbetering kwaliteit dienstverlening

Nieuwe technologieën

…

2. De Volumefactoren

3. De Complexiteitsfactoren

4. Inkoopstrategie (welke standaard, innovatieve, maatwerk oplossingen

worden gekozen om in de Business behoefte te voorzien)

5. Ecosysteem van leveranciers, oplossingen en ontwikkelingen

Visie op Transitie


Strategie

Welke context is bepalend?

Strategie


1. De vertaalslag van sourcing doelstellingen naar

transitiedoelstellingen als:

Kostenreductie Transitie budget & gecontracteerd

voor service delivery

Verbetering kwaliteit dienstverlening Gemiddelde

klanttevredenheid

Innovatie & nieuwe technologieën Greenfield inrichten /

vervangen # HW componenten / migreren # applicaties

…

2. De vroegtijdige vertaalslag van de factoren (volume & complexiteit) naar

risico’s en randvoorwaarden

3. De prioriteitsvolgorde waarin dienstverlening en componenten gefaseerd

overgaan.

Volume & ComplexiteitRisico’s & uitgangspunten,

uitgedrukt in:

Strategie



Wat zijn de harde en zachte elementen?

De componenten voor de Transitie aanpak (Quint)

Integraal veranderen Management of Change

Project Management

& &

Het borgen van de verandering in

werkwijze en gedrag teneinde de doelstellingen

van de uitbesteding te

borgen.

Doorlopende beheersing van

het project en de producten op het gebied van tijd,

geld, kwaliteit en scope

Systematisch de functionele

aspecten borgen gedurende alle projectfasen en integreren in de

aanpak en planning

& &



− Stakeholder management

− Collectieve ambitie en

doelstellingen

− Plan / Werkpakketten /

Business case e.d

− Samenhang organisatie,

informatie en techniek

− Scope diensten en

overgangscriteria

− Contractuele

uitgangspunten

− Risicomanagement

− Enz.

− Overgang en migratie van DVL

conform Plan en BC

− Overdracht eigenaarschap DVL

conform Contract en Afspraken

− Realisatie conform architectuur

− Acceptatie op basis van criteria

− Geslaagde overdracht

medewerkers en harmonisatie

− Werkwijze en procedures

aangepast

− Besturing ingericht en geborgd

− Enz.

− Overdracht naar de

‘lijn’

− Decharge voor

opleveringen

− Restpunten

oplossen

− Nazorg bieden

− Enz.



Het belang om Transitie onder Regie te borgen:

Bewaking van doelstellingen en uitgangspunten

Bewaking beschikbaarheid en continuïteit

dienstverlening en bedrijfsvoering

Borging van de transitie aspecten en resultaten

Besturen van de werstromen: standaard

dienstverlening, wijzigingen en (afhankelijke) projecten

Bewaking gecontracteerde resultaten

Bewaking op gemaakte afspraken huidige en gewenste

situatie

Borging acceptatie en kwaliteit resultaten

Sturing en bewaking op uitvoering van de re-transitie

activiteiten

Quint framework

Herkent u deze man?


CM = Managing perceptions

How old is she?

INTR 4.1




Mindset: Perceptie en Samenwerken

• Waarnemen is iets voor ‘waar’ nemen

• Waarneming kent vertekening en verstoring

• Goede samenwerking vraagt communicatie over waarneming en interpretatie

• Beïnvloeden is vooral sturen van perceptie

• ‘Mindset’ bepaalt de manier van kijken en denken

platform outsourcing nederland · heldere, consistente communicatie, en voorbeeldgedrag passende...

Documents