planeamiento y balanced scorecard

8/17/2019 Planeamiento y Balanced Scorecard

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Expositor: Gilmar Torres(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION 1

CURSO

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Y

BALANCED SCORECARD


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Gilmar Torres [email protected]

Gilmar Torres [email protected]

PRESENTACION

Formulación de laEstrategia

Evaluación deldesempeño

Gestión de Procesosy Mejora Continua

ResponsabilidadSocial Empresarial

Indicadores de Gestión con el SC


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ALGUNAS SUGERENCIAS ANTES DE EMPEZAR……….

•Tenga toda la libertad de participar.

•Interactúe con miembros de su grupo y

los demás participantes

•Comparta sus experiencias


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SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIÓN DENUEVOS INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTION

INTRODUCCION AL PLANEAMIENTOESTRATEGICO Y BALANCED SCORECARD


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Alinear a la organización hacia un solo sentido, unasola visión.

SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIÓN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION

FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA DENTRO LA ORGANIZACIÓN

• Varios “nortes” en la organización

• La organización se desarrolla en medio de un desorden• Los recursos no se aprovechan adecuadamente• Los resultados no son satisfactorios


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FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA

• Demasiadosobjetivos

• No hay coherencia

• Como se relacionanunos a otros?• Abarcan a toda la

organización?


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NO VER A LA ORGANIZACIÓN EN FORMA INTEGRAL

• Proliferación deindicadoresfinancieros

• Inexistencia de

indicadores paragestionarpersonas,procesos yclientes.


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ADMINISTRACION REACTIVA

• No entendemos que llego a pasar• Que hicimos mal?


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Acá esta toda la información que necesito.

Pero por donde empiezo?


FALTA DE UN METODO PARA IDENTIFICARLA INFORMACION CLAVE DE LA EMPRESA


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FALTA DE COMUNICACION

GERENCIA

OPERACIONES

BRECHA


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EnfoqueTradicional

Transición

EnfoquePor procesos


BARRERAS ORGANIZACIONALES


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Presión interna

TemperaturaCombustible

Altura y posición

!P"R#$E ES %ECES&RI" C"%'&R C"% $% %$E(" M")E*" )E GES'I"%ES'R&'+GIC&,


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Personas

ProcesosClientes

Finanzas


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INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACION

BALANCED SCORECARD - DEFINICION

•Como debemosprepararnos einnovar paraconseguir nuestrosobjetivos?

•En que procesosdebemos lograr laexcelencia?

•Como debenvernos nuestrosclientes?

•Que resultadosfinancierosdebemos lograrpara tener éxito?

FINANCIERA CLIENTES

APRENDIZAJEY

CRECIMIENTOPROCESOS

El Balanced

Scorecard es un

modelo de gestiónempresarial, que se

utiliza para

clarificar, ordenar,

monitorear y

administrar el

desempeño de la

estrategia en unaorganización.


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DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Lineamientos EstratégicosMisión – Visión – Principios Valores D I A

GN O S T I C O OR

GA N I Z A C I ON A L

A n á l i s i s

I n t er n o

D I A G N O S T I C O

O R G A N I Z A C I O N A L

A n á l i s i s

E x t e r n o

Objetivos Generales

Objetivos Estratégicos

Enfoque Estratégico

Diseño de la Estrategia de la Organización

Análisis de los Grupos de Interés

PERSPECTIVAS MAPA ESTRATEGICO INDICADORES EINICIATIVAS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)

Organización y

Roles Comunicación Seguimiento – Mejora Continua Software

I M P L E M E N T A C I O N


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La Misión es unadeclaración duradera de larazón de ser y del objetivocentral de la unidad denegocio que la distingue deotras similares.

FORMULACION DE LA MISION

Es una afirmación quedescribe el concepto de laempresa, la naturaleza del

negocio, la razón para queexista la empresa, la gentea la que le sirve y losprincipios y valores bajo losque pretende funcionar.


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FORMULACION DE LA VISION

Es una representación de cómo creemos que deba ser el

futuro para nuestra empresa ante los ojos de:

Los accionistas.

Los Clientes.

Los ColaboradoresLa Comunidad.


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Son el conjunto de creencias y reglas de conductapersonal y empresarial que regulan la vida de una

organización.Están profundamente ligados a las convicciones yprincipios de las personas que guían los destinos de laempresa. Los valores definen la personalidad de laorganización.

Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje

claramente la forma en que usted funciona diariamente,o usted arruinará su credibilidad.

PRINCIPIOS Y VALORES


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ENTORNO INTERNACIONAL

AMBIENTE NACIONALEstrategia y Políticas del Gobierno

AMBIENTE DE LAINDUSTRIA

Estructura y Dinámica

Compañía:Estrategia y

Operaciones

NexosBilaterales

Transaccionesde Mercadeo

MecanismosMultilaterales

IndustriasMundiales

F A C T O

R E S S O C I A L E

S

F A C T O R E S

E C O N O M I C O S

F A C T O R E S

T E C N O L

O G I C

O S

F A C T O

R E S P O L I T

I C O S

FACTORES ECOLOGICOS

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONALAnálisis Externo

Analizar las variables EXTERNAS a la Empresa, paradeterminar oportunidades y amenazas

¿Qué oportunidadespueden seraprovechadas por la

Empresa?

¿De que amenazasdebiera protegerse la

Empresa?


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Competidores

Potenciales

EMPRES&S)E* SEC'"R

Sustitutos

ProveedoresClienteQuienes son mis clientes?Cual es el grado de influyenciaQue tengo con ellos?

Competencia

Analizar el SECTOR donde compite la Empresa para conocer a fondo a los“actores” y el poder que poseen en relacion con la Empresa.

Cual es mi logística de

entrada?

Cual es el grado dedependencia con mis

proveedores?

Cuales son las barreras

para ingresar a laindustria?

Como puedo aprovecharestas barreras?

Existen sustitutos para losproductos o servicios que

brindamos?

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONALAnálisis del Sector


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Evaluación INTERNA - paraidentificar ortalezas y !ebilidades

"spectos #laves a evaluar:

$ Evaluación de las capacidades ycompetencias de los recursos %umanos

$ Evaluación de la &nfraestructura 'sica y de(ecnolog'as.

$ Evaluación de las )peraciones internas

$ Evaluación de las finanzas de la Empresa

$ Evaluación de la cartera de productos yclientes.

$ Evaluación sobre aspectos de liderazgo,

comunicación, pol'ticas.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONALAnálisis Interno


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IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS

FUNDAMENTALES DEL NEGOCIO

•Recepción de Materia

Prima

•Almacenaje

LOGISTICA DEENTRADA

•Clasificación•Transformación•Mantenimiento

OPERACIONES•Distribución

LOGISTICA DESALIDA

•Publicidad•Campañas•Fidelización•Ventas

MARKETING YVENTAS •Servicio al Cliente

•Reclamos

SERVICIO


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IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES

(STAKEHOLDERS)

ACCIONISTAS• Esperan

rentabilidad

CLIENTES

• Esperan calidad,oportunidad,

precio

COMUNIDAD

• EsperanResponsabilidad

Social, cuidadodel medioambiente


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El enfoue estrat!gico tiene ue ver con establecer la característica fundamentaldel negocio en t!rminos de la Estrategia a utilizar frente a sus competidores" yla forma como generar valor y satisfacción para los clientes#

EXCELENCIAOPERATIVA

Factor diferenciador:

Costos bajos

CONOCIMIENTODEL CLIENTE

Factor diferenciador:Soluciones en base al

Conocimiento de clientes

LIDERAZGO DEPRODUCTOS

Factor diferenciador:Innovación de productos

y/o servicios

ENFOQUEESTRATEGICO

ENFOQUE ESTRATEGICO


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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DEFINICION DE OBJETIVOS GENERALES

Y

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


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VISIONVISION

OBJ.GENERAL 1

(Finanzas)

OBJ.GENERAL 1

(Finanzas)

OBJ. GENERAL 2

(Mercado/Clientes)

OBJ. GENERAL 2

(Mercado/Clientes)

OBJ. GENERAL 3

(Procesos)

OBJ. GENERAL 3

(Procesos)

+ +

Proporcionan dirección

Están alineadas a la Visión

OBJETIVOS GENERALES

Definir los OBJETIVOS GENERALES, los cuales seconstituyen en una descomposición de la VISION

OBJ. GENERAL 4

(Personas)

OBJ. GENERAL 4

(Personas)+


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Debe proveer una visión global de lo que se

quiere lograr y no especificar detallesoperativos.Medible y cuantificableDesafiante, pero que se pueda lograrClaro y comprensible

Debe invitar a una acción (mejorar..,fortalecer…, innovar…).

CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS


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CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS SMART

EPE!"#"!$ % E&actamente que se 'usca(

ME)"*+E % e puede cuantificar(

A+!A-A*+E % e puede alcanzar(

REA+"A % +o podemos /acer(

"EMP$ )EERM"A)$ % en cuanto tiempo(

Ejemplo:

Lograr que el 90% de la poblacion de la Comunidad Sayan tenga acceso al agua potable, en un plazo de 1 año.


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DEFINICIONES RELACIONADAS

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO: Es la descomposición de la VISION en términos de loque se quiere lograr en el largo plazo.

Deben ser cuatro a cinco objetivos en promedio.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Son objetivos específicos que apoyan en el logro de losobjetivos de largo plazo.

INDICADORES ESTRATEGICOS: Son instrumentos que miden el avance de logro de los

objetivos estratégicos.

INICIATIVAS ESTRATEGICAS: Son acciones operativas que impulsan el logro de losobjetivos estratégicos.

METAS: Es la expresión cuantificada del resultado deseado para cada objetivo.


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VISIONVISION

OBJETIVO

GENERAL 1

OBJETIVO

GENERAL 1

OBJETIVO

GENERAL 2

OBJETIVO

GENERAL 2

OBJETIVO

GENERAL 3

OBJETIVO

GENERAL 3

+ +

DESPLIEGUE DE LOS OBJETIVOS

OBJETIVO

GENERAL 4

OBJETIVO

GENERAL 4

+

OBJETIVO

ESTRATEGICO 1

OBJETIVO

ESTRATEGICO 1

OBJETIVO

ESTRATEGICO 1

OBJETIVO

ESTRATEGICO 1

OBJETIVO

ESTRATEGICO 1

OBJETIVO

ESTRATEGICO 1

OBJETIVO

ESTRATEGICO 1

OBJETIVO

ESTRATEGICO 1

OBJETIVO

ESTRATEGICO 1

OBJETIVO

ESTRATEGICO 1

OBJETIVO

ESTRATEGICO 3

OBJETIVO

ESTRATEGICO 3

OBJETIVO

ESTRATEGICO 1

OBJETIVO

ESTRATEGICO 1

OBJETIVO

ESTRATEGICO 2

OBJETIVO

ESTRATEGICO 2

INICIATIVA 1 INICIATIVA 2 INICIATIVA 3

+ +

+ +


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EL MAPA ESTRATEGICO


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•El Mapa Estratégico es una herramienta delBalanced Scorecard que permite describir de unamanera grafica la secuencia de ejecucion de laEstrategia en La Empresa.

• Se basa en las cuatro perspectivas: Financiera,Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje yCrecimiento y sus relaciones causa - efecto.

MAPA ESTRATEGICO


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CLIENTES

Para cumplir la misióncomo deben verme misClientes ?

PROCESOS INTERNOSPara cumplir nuestra visión¿En que procesos debemosSer excelentes?

APRENDIZAJE

¿cómo debe la organizaciónaprender e innovar paraAlcanzar sus objetivos?

FINANCIERA¿Que objetivos financierosdebemos lograr paraser exitosos?

VISIONYMISION

1

2 4

BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS

3

Definir los PERSPECTIVAS, para lograr una administraciónintegral de la Estrategia Empresarial.


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FinancieraQue objetivos financieros debemos

alcanzar para satisfacer a nuestrosaccionistas?

&prendi-aje CrecimientoComo debe aprender e innovar

nuestra organización paraalcanzar sus metas?

ClientesQue necesidades del CLIENTE

debemos satisfacer para alcanzarnuestros objetivos financieros?

Procesos InternosEn que PROCESOS debemos ser

excelentes para satisfacera nuestros clientes?

BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS

ORGANIZACIONES DELSECTOR PRIVADO

&prendi-aje CrecimientoComo debe aprender e innovar

nuestra organización paraalcanzar sus metas?

ClientesComo logramos impacto social

En nuestros ciudadanos?

Procesos InternosPara lograr impacto social y

para atraer recursos¿En que PROCESOS debemos ser

Excelentes?

RecursosComo atraemos recursos

para cumplir nuestra Misión?

ORGANIZACIONES DEL

SECTOR PUBLICO Y SINFINES DE LUCRO


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• Empresa: Producción

•Misión: Fabricar y comercializar productosespecializados en grifería de baño y cocina.

• Visión: Posicionarse entre las 3 empresas conmayor reconocimiento en su rubro, a partir de

una línea se productos eco-eficientes yexcelencia en el servicio.

PAUTAS PARA UN EJEMPLO

EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR


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EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL SECTORPRODUCCION

"ncrementar ingresos

A partir de 0entas en segmentos

* y !+ograr una mayor producti1idad

2$ptimizar costos 3

Incrementar rentabilidaden forma sostenida

Posicionar Marca

en segmentos

* y !

"nno1ar +inea

de Productos

2eco4eficientes3

$ptimizar

mantenimiento de

Equipos para ele1ar

i1el de

disponi'ilidad

Aplicar estandares

de calidad "$ para

reducir productos

defectuosos

$ptimizar !adena

de A'astecimiento

)esarrollar

5na cultura orientada a

+a inno1ación y el

cam'io

Alinear capacidades en

!ola'oradores para el uso de

ecnologias

!ontar con cola'oradores

con actitud comprometida

con la Empresa

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

Entregar Productos con

cero defectos

Entregar Productos

siempre a tiempo


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• Empresa: Servicios.

• Misión: Cuidar la salud de nuestros pacientespriorizando actividades de prevención.

• Visión: Ser la organización líder en saludpreventiva en el país, a partir de la aplicación de

políticas preventivas, tecnología de ultimageneración y un servicio de excelencia.

PAUTAS PARA UN EJEMPLO

EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR


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EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL SECTORSERVICIOS (SALUD)


escalonados de acuerdo al ni1el

socioeconomico de clientes

+ograr una alta

Producti1idad

Incrementar rentabilidad

en forma sostenida

olucionar a tiempo

Pro'lemas de salud

identificados

!ontar con una

Red de Aliados para

Atender y solucionar

pro'lemas

di1ersos

$ptimizar

mantenimiento de

Equipos medicos para ele1ar

i1el de

disponi'ilidad

implificar y

estandarizar

Procesos de atención

a pacientes

2menos pasos,

mas rapido3

6estionar

adecuadamente

El seguimiento de los

tratamientos a

+os pacientes

#omentar una cultura

)e e&celencia en el ser1icio!ontar con equipos e

instrumental de a1anzadaAtraer y retener el mejor talento en

Materia de salud pre1enti1a.

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

*rindar )iagnostico

$portuno#omentar /a'itos

saluda'les

+ograr una alta satisfacción de !lientes

en materia de alud Pre1enti1a

Eficiencia Operativa

"n1estigar

7 aportar soluciones en

Materia de salud

pre1enti1a

Innovación Alianzas Gestion de Pacientes

PLANTILLA: MAPA ESTRATEGICO - Empresas Privadas


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INNOVAR PRODUCTOS

Y SERVICIOS

DesarrollarCOMPETENCIAS Y

HABILIDADESMejorar el

CLIMA LABORAL

FortalecerINFRAESTRUCTURA Y

TECNOLOGIA

RESULTADOS

FINANCIEROS

CLIENTES Y MERCADO

PROCESOS

APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO

Impacto social

Sostenibilidad

Impacto medio-ambiental

Valor para los accionistas

CRECIMIENTOFINANCIERO

LograrEFICIENCIA

LograrEFICACIA y CALIDAD

GESTIONAR Y RETENER

CLIENTES

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE(Calidad/Tiempo/Precio/Servicio/innovación)

PRODUCTIVIDAD

Optimizar ciclo operativo

SOSTENIBILIDAD

MAYOR CUOTA

DE MERCADO

PLANTILLA: MAPA ESTRATEGICO – Organizaciones sin fines de Lucro


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CAPTACION DE RECURSOS EFICIENCIA EN EL USO DERECURSOS

PROPUESTA DE VALOR PARA BENEFICIARIOS(nuevos servicios/ Conocimientos / Tecnologia)

INNOVARMETODOS Y SERVICIOS

RESPONSABILIDADSOCIAL

GESTION EFICIENTEDE PROYECTOS

GESTIONARBENEFICIARIOS Y

PROVEEDORES DE

RECURSOS

IMPACTO EN LOS

BENEFICIARIOS

RECURSOS

FINANCIEROS

PROCESOS

APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO

SOSTENIBILIDADImpacto social

Sostenibilidad

Impacto medio-ambiental

DesarrollarCOMPETENCIAS Y

HABILIDADESMejorar el

CLIMA LABORAL

FortalecerINFRAESTRUCTURA Y

TECNOLOGIA


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INDICADORES INTEGRALES DE GESTION

VECTORES ESTRATEGICOS

EJEMPLO VECTOR CRECIMIENTO - NUEVOS PRODUCTOS – NUEVOS


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SEGMENTOS GEOGRAFICOS



* y !


Posicionar Marca

en segmentos

* y !

)esarrollar nue1a

+inea de Productos

eco4eficientes

)esarrollar

5na cultura orientada a

+a inno1ación y el

cam'io

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

EJEMPLO VECTOR CRECIMIENTO A TRAVES DE UNA MAYOR SATISFACCION DEL


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CLIENTE



* y !


Aplicar estandares

de calidad "$ para

reducir productos

defectuosos

#ortalecer capacidades de

+os cola'oradores en

mejora continua de procesos

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE


cero defectos

EJEMPLO VECTOR PRODUCTIVIDAD


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$ptimizar costos


$ptimizar

mantenimiento de

Equipos para ele1ar

i1el de

disponi'ilidad

)isminuir

tiempos en cadena de

a'astecimiento con

pro1eedores

Alinear capacidades en

!ola'oradores para el uso de

ecnologias

#ortalecer capacidades de

+os cola'oradores en


FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE


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OTROS EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATEGICOS


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MAPA ESTRATEGICO: UN MUNICIPIO


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CLIENTE

FINANCIERA

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE

Mejorar calidad de vida

Alcanzarclima laboral

positivo

Mejorarcapacidades Mejorar imagen

Mejorarla productividad

Incrementar lacapacidad de lainfraestructura

Interactuarcon losclientes

Promover lasolución

de problemas de lacomunidad

Obtenerfinanciamiento

externo

Maximizar ratiocosto/beneficio

Reducir ladelincuencia

Incrementarpercepción de

seguridadFortalecervecindario

Mejorar calidadde servicios

Transporteseguro

Ampliar base deimpuestos

MAPA DE UNAONG

Niños, niñas y adolecentes de nuestros programas tengan una vida saludable ytransformada para ser agentes de cambio de la sociedad.


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LO QUE NOS MUEVE

CLIENTES

RECURSOS

PROCESOS

INTERNOS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL(LO QUE PODEMOS HACERMEJOR)

LO QUE NOSAPASIONA

Disponer RecursosDe distintas fuentes

Lograr una alta eficienciaEn el uso de Recursos

Comprender mejornecesidades NNA´s

Lograr integración ySinergia con la Comunidad

Lograr una altaEfectividad en la

Ejecución de los PEN Gestión y diversificaciónde Proveedores

De Recursos

FORTALECERCOMPETENCIAS DE LOS

COLABORADORES

FORTALECER LA CULTURA

DE SERVICIOA LAS COMUNIDADES

FORTALECERNUESTROS INSTRUMENTOS DE

COMUNICACIÓN ENTRE

NUESTROS EJES

Un mejor crecimientoy desarrollo de niños

y niñas

COLABORADORES CON ALTO COMPROMISO CONNUESTRA MISION

Un mejor desarrollointegral de adolecentes

como Agentes de Cambio

Un Ministerio Sostenible

Un mejor educación yDesarrollo de su espiritualidad

Desarrollo transformadorDe Comunidades

ONG


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METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

DEFINICION DE INDICADOR INTEGRAL DE GESTION


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DEFINICION DE INDICADOR INTEGRAL DE GESTION

Los indicadores integrales de Gestión son la expresión cuantitativa en formade valores nominales, índices, porcentajes, etc. del comportamiento odesempeño de cualquier organización.

Son instrumentos de medición asociados a los objetivos, que sirven paradetectar una posible desviación sobre la cual se tomarán accionescorrectivas o preventivas.

EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO


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Aumentar ventas dedistintas fuentes Optimizar y

reducir costos


Posicionar nuestramarca en segmentos

B y C

Entregar nuestrosProductos concero defectos

Entregar nuestrosProductos siempre

a tiempo

Desarrollar nuevosProductos deuso ecológico

Optimizarmantenimiento de

Equipos para elevarNivel de

disponibilidad

Aplicar estandaresde calidad para

reducir productosdefectuosos

Operar en formaoptima la cadena deabastecimiento con

proveedores

DesarrollarUna cultura orientada a

La innovación y el

cambio

Alinear alpersonal conla tecnologia

Fortalecer capacidades deLos colaboradores en


FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

Indicadores

Tasa de productosdefectuosos

Iniciativas

Adquirir materia primade alta calidad

IndicadoresIndice del desempeño

personal

Iniciativas

Plan de Capacitación

anual

INDICADORES INTEGRALES REFLEJADO EN LAS PERSPECTIVASDE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL


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DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

VISION

YMISION

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

PERSPECTIVA FINANCIERA

¿Qué objetivos

financieros

debemos

conseguir para

ser exitosos?


PERSPECTIVA CLIENTES

¿Para cumplir

nuestra visión,

cómo deben

verme mis

clientes?


PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

¿ ara sa s acer

a nuestros

clientes, en qué

procesos

debemos ser

excelentes?


PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿ mo e e a

organización

aprender e

innovar para

alcanzar sus

objetivos?

INCREMENTAR RENTABILIDADEN FORMA SOSTENIDA


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INDICADOR DE EFECTO FORMULA

Margen Neto sobre VentasUtilidad Neta

-----------------------------------------------------Ventas

Rendimiento sobre activos Utilidad Neta----------------------------------------Total Activos

EN FORMA SOSTENIDA

INCREMENTAR INGRESOS A PARTIR DENUEVOS SEGMENTOS DE CLIENTES


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Incremento de VentasVentas Totales del periodo actual---------------------------------------------Ventas Totales del periodo anterior

Participación de nuevos segmentos Ventas en Segmentos nuevos--------------------------------------------------Ventas Totales

(Un segmento nuevo es aquel en que la empresa tiene presenciade 2 años o menos)

NUEVOS SEGMENTOS DE CLIENTES

POSICIONAR MARCAEN NUEVOS SEGMENTOS


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Participación en el MercadoVentas Totales de la Empresa

---------------------------------------------Ventas Totales de las Empresas del Sector

Conciencia de Marca(Alto conocimiento y alto reconocimiento de nuestramarca)

Encuestados que conocen la marca y tienenuna percepción positiva--------------------------------------------------

Total encuestados

EN NUEVOS SEGMENTOS

LOGRAR UNA ALTA SATISFACCION DE CLIENTES(Entrega oportuna Cero defectos)


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Índice de Satisfacciónde Clientes(Por entrega oportuna)

Clientes que indican estar satisfechos por losplazos de entrega

---------------------------------------------Total de Clientes analizados

Índice de Satisfacciónde Clientes(Por calidad del Producto)

Clientes que indican estar satisfechos con lacalidad del Producto o Servicio---------------------------------------------

Total de Clientes analizados

(Entrega oportuna, Cero defectos)

INNOVAR LA CARTERA DE PRODUCTOS(Eco-eficientes)


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Cartera de Productos renovadosNro. de Productos renovados o totalmente

nuevos lanzados en el periodo.

INDICADOR DE CAUSA FORMULA

Ideas en Cartera Nro. de ideas de mejora o renovación oinnovación relacionados al productorecolectadas en el periodo.

(Eco-eficientes)

CONTAR CON UNA CADENA OPTIMADE SUMINISTRO


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Plazo de Aprovisionamiento

Fecha de recepción del Pedido – Fecha de emisión delPedido

Nro. de Solicitudes de aprovisionamiento quecumplen el plazo máximo permitido

---------------------------------------------------Total Solicitudes.


Envíos no planificados

Nro. de Pedidos improvisados o urgentes

-------------------------------------------------------Total de pedidos realizados en el periodo

DE SUMINISTRO

DESARROLLAR UNA CULTURAORIENTADA A LA INNOVACION


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Actitud InnovadoraNro. de Colaboradores que en el ultimo

periodo han presentado al menos una ideapara la innovación o mejora del producto o

servicio--------------------------------------------

Total colaboradores en la Empresa


Perfil de Colaboradores

Colaboradores que son abiertos acambios y nuevos paradigmas

-----------------------------------------------Colaboradores que se resisten a loscambios

ORIENTADA A LA INNOVACION

CONTAR CON COLABORADORESCON ALTO NIVEL DE COMPROMISO


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Rotación externa voluntaria

Nro. de Colaboradores que renuncian en elmes

---------------------------------------------------------Total colaboradores


Clima Laboral

Colaboradores que califican el clima con 75

puntos o mas (sobre 100 puntos)------------------------------------------Total Colaboradores

CON ALTO NIVEL DE COMPROMISO


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CRITERIOS PRINCIPALES A TOMAR EN CUENTA PARA LA FORMULACIONDE UN INDICADOR


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U C O

Debe tener asociada una linea de base (El punto de partida)

Ejemplo: La eficacia actual del equipo de ventas al cierre del 2011 fue del 20%.

Se deben proponer metas para uno o mas periodos futuros.Ejemplo: Se espera que al primer trimestre 2012 la eficacia del equipo de Ventasllegue al menos al 50% y al final de primer semestre 2012 a un 60%

El resultado debe ser expresado en un valor númerico:

Valor nominal: Monto de ventas al año: S./ 500,000% de Eficacia del equipo de Ventas: 40%Tasa de personal profesional: 200 profesionales / 400 no profesionales = 0.5


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METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

CARACTERISTICAS QUE DEBE CUMPLIR EL INDICADOR


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CuantificableEn porcentaje

En una tasaEn un valor nominal

Construido en formaparticipativaOrganizar equipos de acuerdo aperfil en funcion de objetivos a

medir

Factible

Que haya acceso ala fuente de

informacionQue existan

procedimientos quepermitan obtener la

información

Ayude a lograr elobjetivo que mide

Que un resultadopositivo del indicador

impacte en formadirecta en elcumplimiento del

objetivo

Fiable

Que lainformacion sea

consistente y

haya pasadofiltros de

validacion yverificación


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PROPUESTA DE REFLEXION PARA

IDENTIFICAR INDICADORES

ANALISIS REFLEXIVO PARA LA DEFINICION DEINDICADORES


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Un buen Indicador es producto de un análisis reflexivo donde participan losresponsables del logro del Objetivo para el que se construye el instrumentode medición.

La tarea de identificar indicadores permite reflexionar sobre algunos aspectoscomo:

¿De que depende que tengamos éxito?. ¿Es cuestión de recursos?

¿Capacidades? ¿Actitud? (nuestros factores criticos de éxito)

¿Cuál es nuestra situación actual? ¿Qué tan lejos estamos del niveldeseado?

¿Estamos haciendo nuestras actividades diarias enfocadas en el logrode nuestros objetivos?

ANALISIS REFLEXIVO PARA LA DEFINICION DEINDICADORES


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OBJETIVO A MEDIR

CAUSAS (In!"#$%es)

Pregunta Clave:

CUALES SON LOSFACTORES CRITICOS

QUE APOYAN A QUEEL RESULTADO

SE LOGRE?

EFECTOS (R&'!#$')

Pregunta Clave:

CUALES SON LOSRESULTADOS QUEDETERMINAN EL

LOGRO DEL OBJETIVO?

PASOS QUE SE RECOMIENDA - Identificar los resultados esperadoscomo consecuencia del logro del Objetivo


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IDENTIFICAR EL OBJETIVOPARA EL QUE SE CONSTRUIRALOS INDICADORES

CONTAR CON COLABORADORES CON ACTITUDCOMPROMETIDA CON LA EMPRESA

R&'!(#)$ E'*&%)$

R&'!(#)$ E'*&%)$

R&'!(#)$ E'*&%)$

Que los colaboradores piensen en la Empresa

como el lugar al cual quieren pertenecer

Colaboradores proactivos que impulsanproyectos de alto beneficio para la Empresa

Que el personal "clave" permanezca en la

Empresa

EFECTOS (R&'!#$')

Pregunta Clave:

CUALES SON LOSRESULTADOS QUEDETERMINAN EL

LOGRO DEL OBJETIVO?

PASOS QUE SE RECOMIENDA - Identificar Factores Críticos de Éxitoque impulsan el logro del Objetivo.


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IDENTIFICAR EL OBJETIVOPARA EL QUE SE CONSTRUIRALOS INDICADORES

Elaborar una lista de

FACTORES CRITICOSDE ÉXITO

(Lo que se debecontrolar para obtener

un buen resultado)

CONTAR CON COLABORADORES CON ACTITUDCOMPROMETIDA CON LA EMPRESA

F+C%,#,"$ & -.,#$

F+C%,#,"$ & -.,#$

F+C%,#,"$ & -.,#$

F+C%,#,"$ & -.,#$

Desarrollo de Colaboradores

Actividades de Integración

Incentivos

Salario competitivo en el mercado


71/122

PASOS QUE SE RECOMIENDA


72/122


Validar los indicadores propuestos en base a los siguientes criterios

IMPACTO EN EL PROPOSITO CENTRAL DEL OBJETIVOEl resultado del Indicador esta relacionado directamente con el resultado esperado del Objetivo?

INDICADOR CUANTIFICABLEEl indicador se puede expresar en expresiones tales como porcentaje, tasa, o numero?.

DISPONIBILIDAD DE INFORMACIONLa información necesaria para construir el indicador está disponible en la empresa o área?

DISPONIBILIDAD DE RECURSOSSe podrán disponer de los recursos necesarios (personas, materiales, sistemas) para

construir la información requerida por el Indicador?

CONFIABILIDADLas fuentes de información son totalmente confiables?

Tomando como referencia los valores obtenidos durante el proceso de validaciónTomar la DECISION sobre los Indicadores a utilizar

PASOS QUE SE RECOMIENDA: Uso de la Matriz de Selección


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R&'!(#)$ E'*&%)$ P%$*!&'#) & In,")$% C)!') / E0&"#$

R&'!(#)$ E'*&%)$ P%$*!&'#) & In,")$% C)!') / E0&"#$

R&'!(#)$ E'*&%)$ P%$*!&'#) & In,")$% C)!') / E0&"#$

F+C%,#,"$ & -.,#$ P%$*!&'#) & In,")$% C)!') / E0&"#$

PROPUESTA DE INDICADORES

IMPORTANCIA DEL

F A C T O R D E

ACUERDO A S U

IM P A CTO EN EL

OBJETIVO

EL INDICADOR ES

FACILMENTE

CUANTIFICABLE

S E DI S P O NE DE LA

INFORMACION

P A R A E L

INDICADOR

S E D I S P O N E N D E

LO S RECURS O S

P A R A E LA B O R A R

EL IND ICAD OR

LAS F UENTES

D E

INFORMACION

S O N

CONFIABLES

RESULTADO

P O N D E R A D O

30% 10% 20% 20% 20%

: 8 8 8 8 =.=;Que el personal "clave" permanezca en la

EmpresaIndice de Rotación externa Efecto

8 : : 8 8 =.=;Colaboradores proactivos que impulsan

proyectos de alto beneficio para la Empresa

% de colaboradores que en el ultimo

trimestre han presentado al menos un

proyecto de mejora de productos oservicios

Efecto

8 8 8 8 8 8.;;Que los colaboradores piensen en la Empresa

como el lugar al cual quieren pertenecer

% Colaboradores que consideran a la

Empresa como un lugar donde trabajar

en un placer.

Efecto

: B B : B


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DefinirFRECUENCIA

Cada que tiempo deboHacer la medición

DefinirMETAS

Que resultados cuantificableDebo obtener a través del

Indicador?

Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorarproductos y servicios Trimestral

Colaboradores de alto desempeño que son reconocidos Trimestral

Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorarproductos y servicios 60% al final del 2012

Colaboradores de alto desempeño que son reconocidos 60% al final del primer semestre y 80% al final del año

PROCESO PARA LA IDENTIFICACION DE INDICADORES


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Definir SEMAFOROS

Verde

Meta cumplida con suficiencia

AmarilloLimite mínimo deseado.Rojo

Meta no lograda

Definir LINEA DE BASE

En base a un medio derecolección de datos obtener

La fotografía actual del Indicador.

COMUNICAREJECUTARMEJORAR

Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorarproductos y servicios Meta: 60% al final 2012

60% o mas

Entre 55 y 59%

Menos de 54%

Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorarproductos y servicios fotografia inicial: 0%

CRITERIOS PARA LA SEMAFORIZACION


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Un semaforo es la interpretación visual del resultado obtenido por unindicador.

Verde: desempeño aceptable

Amarillo: desempeño en riesgo

Rojo: desempeño pobre

Los semaforos permiten enfocarse en los aspectos críticos de la estrategia, facilitan yagilizan la toma de decisiones

CRITERIOS PARA LA SEMAFORIZACION


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1.- Definir una meta numérica para el Indicador

2.- Determinar que rango de resultado no es aceptable para la organización. Asignar a este

rango el semáforo Rojo

3.- Determinar que rango de resultado se considera aceptable con riesgo. Asignar a este

rango el semáforo Amarillo

4.- Determinar que rango de resultado se considera totalmente aceptable. Asignar a este

rango el semáforo Verde.

Meta

FICHA TECNICA DEL INDICADOR

FIC.& 'EC%IC& / I%)IC&)"R


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Fuente de datos: Encuesta de Clima $aboral

FIC.& 'EC%IC& I%)IC&)"R

Perspectiva del BSC a la quepertenece C$%E&TE'

Objetivo al cual m ideC"%'&R C"% C"*&"R&)"RES C"% &C'I'$) C"MPR"ME'I)& C"% *&

EMPRES&

Nom bre del Indicador %ndice de 'atisfaccion en el Traba(o

Formula de calculo % de Colaboradores que en las encuestas de Clima, manifiestan ser felices

trabajando para la Empresa.

Unidad de Medida:

Porcenta(e

Frecuencia de medición Trimestral

Parametros del 'emaforo


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)mbral inferior )mbral 'uperior

Linea de Bas e (Punto de

Partida)*+,

I Trim -+, *+, -+,

II Trim .+, -., .+,

III Trim .., .+, ..,

IV Trim /+, .., /+,

Responsab le de hacer la

medición

Observaciones que se desee

registrar

Responsab les de fijar metas 0erencia 0eneral 1 0erencia 2ecursos 3umanos

Responsab le de lograr lasmetas Todas las areas

4efe de 2ecursos 3umanos

Firma y Fecha de ultima

actualización 'etiembre 5+65

7ETA'5+6*

Parametros del 'emaforo

2eal

IDENTIFICACION Y SELECCIÓN DE INDICADORES

Medición


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OBJETIVOSA CUMPLIR

Mapa

Estratégico

FORMALIZACIONDEL INDICADOR

(Línea de Base, Frecuencia,Metas, Semáforos)

Ficha Tecnica – Indicador

INICIATIVAS

“COMO”

RESPONSABLE“QUIEN”

IDENTIFICACIONY SELECCIÓN

DE INDICADORES

Matriz de Selección

Medición

Acción

Responsabilidad

Cuadro de Mando


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DEFINIENDO LAS INICIATIVASESTRATEGICAS

CONSTRUCCION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARAEL BALANCED SCORECARD


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Las iniciativas estratégicas son aquellos proyectos oactividades que impulsan la ejecución de la Estrategia de laEmpresa.

La iniciativas, son las que dan vida al Balanced Scorecard oCuadro de Mando.

Una propuesta para el desarrollo de iniciativas estratégicas esla siguiente:

•Desarrollar ideas con la participación de los nivelesoperativos.

•Definir responsables, tiempos de ejecución, recursos,

presupuesto.•Establecer prioridades en función al impacto estratégicode cada iniciativa.

INICIATIVAS : CARACTERISTICAS


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Una “buena” iniciativa estratégica debe tener:

• Responsabilidad a nivel de equipo• Fechas de comienzo y final bien definidas• Hitos de progreso• Entregables claramente definidos• Un presupuesto

• Asignación de recursos comprometidos

Una iniciativa no es :

• El negocio como de costumbre.- Por ejemplo: “Llevar el registro contable de los movimientosde la Empresa”

DEFINICION DE INICIATIVAS


84/122


Tiem$o

Estimado%echa de Inicio %echa de %in Pres$esto # Avance

Pres$esto

ejectadoStats Res$onsable

3 meses 01-may-01 30-jul-11 20000

2 meses 01-jun-11 01-ago-11 10000

6 meses 01-jun-11 01-dic-11 0

4 meses 01 may 011 01 set 2011 3000

Convenios con empresas TOP para pasantias

INICIATIVA ESTRATEGICA

PROGRAMACION EJECUCION

Implementar Plan de Capacitacion anual de ortalecimiento en

!a"ilidades de gestion

Implementar evaluacion del desempe#o 360 grados

Implementar el Programa de reconocimiento e incentivo por alto

rendimiento

OBJETIVO: Mejorar capacidades y competencias de los colaboradores

INDICADOR CLAVE DE DESEMPEÑO: Índice de Desempeño por colaborador

RESULTADO ESPERADO (Meta) : Que el 80% de colaboradores tenga un resultado en

su desempeño de acuerdo a su perfil de Puesto definido (para fines del 2012).

INICIATIVAS : CARACTERISTICAS

CREATIVA POSIBLE


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Hacer cosas distintas

DE IMPACTO

Que al ejecutarlasprovoquen resultados

en el objetivo

Que este alineadacon las capacidadesreales de la Empresa

MEDIBLE

Que sea factibleestablecer variables

del éxito o fracaso dela iniciativa

OPERATIVA

Desplegada en nivelesoperativos de la

Empresa

INICIATIVAESTRATEGICA

¿QUE INICIATIVAS O PROYECTOS DEBERIAMOS IMPULSAR PARAALCANZAR LOS OBJETIVOS?


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OBJETIVOS BRAINSTORMING

Proyectos en marcha Posibles acciones estratégicas yaIdentificadas en el proceso Ideas nuevas

Realizar un Presupuesto inicial de las Iniciativas Estratégicas


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Evaluación a “grosso modo” de los gastos necesarios para cada proyectoestratégico

La evaluación a “grosso modo”, permite obtener con un grado de aproximación confiable unvalor referencial para los costos involucrados en la ejecución de un proyecto.

Algunas preguntas que debieran resolverse en esta etapa son:

¿Quién en la organización podria impulsar adecuadamente el proyecto estratégico?

¿Qué costos financieros requeriria?

¿Cuál es el tiempo de ejecución?

Establecer un esquema de Priorización de IniciativasEstratégicas


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Prioridad Elevada Prioridad Máxima

No relevante Importancia secundaria

Evaluación: ¿Por quéacciones estratégicas seempieza de inmediato?.

¡Iniciar de inmediato.Promete beneficiosrápidos¡.

Importancia de los proyectosEstratégicos para el sistema deObjetivos

Costes en recursos

2 1

4 3

Elevado Escaso

Elevado

Escaso

Evaluar beneficios a futuroDescartar

CONSOLIDACION DEL CUADRO DE MANDO


89/122


CONSOLIDACION DEL CUADRO DE MANDO


90/122



91/122



ANALISIS DE CAUSA Y EFECTO EN LOSINDICADORES

TIPOS DE INDICADORES

CAUSA VS. EFECTO

PREVISION VS RESULTADO


92/122


%&8%CA892

8E EFECT9

:7ide resultados obtenidos;

E(emplo<

=entas logradas respectoventas planeadas

8E CA)'A

:7ide acciones previas alograr el ob(etivo;

E(emplo<

3oras invertidas envisitas a clientes

PREVEER

EL FUTURO ANALIZAREL PASADO

PREVISION VS. RESULTADO

Obj I1 2

ANALISIS DE INDICADORES DE CAUSA E INDICADORES DE EFECTO


93/122


Desempeño superior

Horas de capacitación

Horas decapacitación

Productos nuevosPor semestre

Tiempo dedicado a losCirculos de innovación

Desempeñosuperior

Obj. Mejorar las capacidadesdel personal

Obj. Desarrollaruna cultura de

innovación

Obj. Innovarproductos

Obj. Mejorar lascapacidades delpersonal

Obj. Mejorar lascapacidades delpersonal

1 2

3 4

ANALISIS DE INDICADORES DE CAUSA E INDICADORES DE EFECTO

Margen de utilidad enlos nuevos segmentos Incrementar rentabilidad

en forma sostenida

Valor Meta Valor Real

15% 17%


94/122


Contar concolaboradores

con actitudComprometidacon la Empresa

-% de colaboradores que consideran a la Empresa comoel mejor lugar para trabajar

Numero de Colaboradores que obtienen un Indice deDesempeño Laboral por Competancias mayor a 80%

Indice de Satisfacción del Clienterespecto la oportunidad de entrega deproductos

Ahorro en tiempo y dinero producto de Mejoras en elproceso de abastecimiento

Ventas en nuevos segmentos respecto lasventas totales "ncrementar ingresos


* y !

en forma sostenida

)isminuir

tiempos en cadena de

a'astecimiento con

pro1eedores


cero defectos


12% 13%


85% 80%


10% 12%


18% 18%

tiempo

dinero


70% 78%


60% 62%

INDICADORES DE CAUSA


95/122


Un buen cuadro de Mando tendrá una mezcla de Indicadores de Causa y

Efecto.

Los Indicadores de Causa, se ubican principalmente en la parte inferior delMapa. (Perspectiva de Aprendizaje y Procesos Internos).

A través de los Indicadores de causa, se pueden “predecir” los resultados

finales, lo cual faculta a la Organización a moverse con rapidez y tomar

acciones proactivas para lograr resultados exitosos.

Como en todas las cadenas causales, los fines de un objetivo son los mediospara conseguir otro objetivo, por lo que durante la identificación de indicadores

de causa y efecto podría surgir esta ambigüedad.

INDICADORES DE EFECTO


96/122


Los indicadores de Efecto o Resultados, captan los resultados finales de los

procesos. Esto es natural porque los resultados finales son los que importan

para las partes interesadas.

Decidir los Indicadores Clave de Efecto a utilizar es una de las experiencias más

enriquecedoras durante el proceso de construcción del Balanced Scorecard,debido la interacción, y análisis que se requieren de los procesos operativos.


97/122



DESPLIEGUE DE INDICADORES EN LAS AREAS OPERATIVAS DE LA EMPRESA

Alinear a las unidades de negocio y áreas a través de undespliegue del Mapa Estrategico


98/122


&ivel 6< 7apa Corporativo

&ivel 5<

7apa< unidades denegocio o >reas de laempresa

&ivel *<

7apa< euipos de traba(o opersonas

Derivación: Formulación independiente


99/122


El Cuadro de 7ando de launidad empresarial superiorsirve a modo de marco

estrat!gico" dentro del cual launidad inferior formula unaestrategia e indicadores enforma independiente#

Derivación: Derivación estricta del objetivo


100/122


8el Cuadro de 7ando superiorse etraen auellos ob(etivosue pueden soportar larespectiva >rea contemplada#Estos ob(etivos act@anentonces casi como líneasestrat!gicas de impulso parala unidad de implantación#

Derivación: Formulación estandar


101/122


En el Cuadro de 7ando soloaparecen auellos ob(etivosue son v>lidos para todas las

unidades# Es decir todos los7apas en principio presentanel mismo aspecto" pero tienenvalores de los ob(etivosdiferentes

R e s u

l t a d o s p a r a

a E m

p r e s a

Mayor productividad delCapital Humano

MAPA ESTRATEGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DE LOS RRHH

Contar con colaboradorescreativos ue innovan y( d t i i

Contar colaboradorescomprometidos y

ti d

Contar con colaboradorescon talento y alto potencial


102/122


R l a

V

a l o r

g e n

e r a d o

p a r a l o s

c l i e n t e s

i n t e r n o s

p r o c e s o s p a

r a e l

d e s a r r o l l o

d e

l o s R R H H

C a

p a c i d a d e s

p a r a

g e

s t i o n a r

C o

l a b o r a d o r e s

Contar con instrumentosDe gestion de RRHH

Contar con un equipo de RRHHCon un alto compromiso

Optimizar el procesode Selección y ReclutamientoEn base a Competencias

Fortalecer lasCapacidades y

Habilidades de Colaboradores

Mejorar el climaorganizacional

E impulsar la motivaciónde los colaboradores

Hacer que la EmpresaSea percibida como elmejor lugar para trabajar

Contar con programas deDesarrollo laboral

permante

Contar con un Trato

personal y apoyo eficienteen aspectos laborales

y personales

Mejorar calidad de vidaDe colaboradores a

traves de politicasDe ResponsabilidadSocial Interna

Lograr implantar una

Cultura de InnovaciónY mejora continua

Lograr un alto desempeño en loscolaboradores

me(oran productos y servicios motivados

R e s u

l t a d o s p a r a

a E m

p r e s a

Optimizar Costos

Cero retrasos operativosdebido a problemas

logisticos

Aorro en Compras

CUADRO DE MANDO PARA LA “LOGISTICA” EMPRESARIAL


103/122


R l a

V

a l o r

g e n

e r a d o

p a r a l o s

c l i e n t e s

i n t e r n o s

p r o c e s o s p a

r a e l

d e s a r r o l l o

d e

l o s R R H H

C a

p a c i d a d e s

p a r a

g e

s t i o n a r

C o


Contar con las Competenciasy valores personales requeridos

por el Puesto

Contar con un equipo de LogisticaCapacitado y comprometido

Gestión Optima de la Gestión de Compras

Alta Satisfacción deClientes internos

Entrega oportuna deBienes y/o Servicios Productos adquiridos deCalidad y garantia

Gestión Optima de laDistribución de Bienes

Eficacia y Eficiencia interna

logisticos

Gestión Optima de losrequerimientos

Gestión Optima deAlmacenes

R e s u

l t a d o s p a r a

a E m

p r e s a

Incrementar la Ventas

%ncrementar ventas enClientes 2entables%ncrementar ventas ennuevos segmentos

CUADRO DE MANDO PARA EL EQUIPO COMERCIAL


104/122


R l

V

a l o r

g e n

e r a d o

p a r a l o s

c l i e n t e s

i n t e r n o s

p r o c e s o s p a r a

e l

d e s a r r o l l o d e

l o s R R H H

C a

p a c i d a d e s

p a r a

g e

s t i o n a r

C o


Contar capacidades de negociacionDel equipo de Ventas


Captar nuevos Clientes

Satisfacer a los Clientes

Lograr confianzaen los Productos Contar con un servicio yAtención personal

Gestión Optima del servicioPost-Venta

Cumplir con el Plan Comercial

Lograr una comunicaciónFluida y oportuna con Clientes

Lograr ventas recurrentes

Fidelizar a Clientesrentables

Descuentos y Ofertasespeciales

R e s u

l t a d o s p a r a

l a E m

p r e s a Fidelización y retención

de Clientes

CUADRO DE MANDO PARA LA GESTION DE SERVICIO AL CLIENTE


105/122


R l

V

a l o r

g e n

e r a d o

p a r a l o s

c l i e n t e s

i n t e r n o s

p r o c e s o s p a r a

e l

d e s a r r o l l o d e

l o s R R H H

C a p a c i d a d e s

p a r a

g e

s t i o n a r

C o l a b o r a d o r e s

Contar capacidades de negociacionDel equipo de Ventas


Estandarizar practicasEn el servicio de

excelencia al Cliente

Exceder las expectativasdel Cliente

Servicio de Calidad Trato personal

Seguimiento oportunoa reclamos y

requerimientos de Clientes

Excelencia en el Serviciode Atención al Cliente

Diversificar los canalesde comunicación

Conocer expectativasY necesidades de Clientes

Innovar y crear nuevasformas de servir

Atención oportuna


106/122


IMPLEMENTACION DEL BALANCEDSCORECARD

• La “Meta”, es larepresentación

IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION

FORMULACION Y ACTUALIZACION DE METAS


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representacióncuantitativa sobre laproyección de logro

de un Objetivo.

• En su conjunto lasmetas, fijan y

comunican el nivelde desempeñoesperado para toda laorganización.

• Debe estar ligado al Indicador que sirve para medir el cumplimientodel Objetivo.

• Enfocan a la organización hacia la mejora continua.


CRITERIOS PARA FIJAR METAS PARA UN BALANCEDSCORECARD


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1.- Que resultados cuantitativos sonatractivos para los accionistas?

2.- Para lograr lo anterior, queresultados cuantitativos son necesariosen la perspectiva de Clientes

3.- Para que las propuestas de valorsean entregadas a los Clientes queresultados cuantitativos son necesariosen nuestros procesos fundamentales

4.- Cuanto necesitamos aprender einnovar para ejecutar con éxito nuestraestrategia?


¿QUIENES FIJAN LAS METAS EN LA EMPRESA?


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Fija el nivel de resultadodeseado

Direccion /Gerencia/Jefaturas

Supervisión/Mandosintermedios

Nivel Operativo

Validan la información yconfirman o proponen

ajustes en base a

capacidades reales

Brindan información

• No existen datos para respaldar lameta definida.


ALGUNAS DIFICULTADES EN LA DEFINICION DE METAS


110/122


• El indicador es totalmente nuevo –no existe información histórica(recolección para futuro).

• Miedo y ansiedad con respecto ametas, objetivos e indicadores.

• futuras compensaciones y premios.• Metas que se plantean sin patrones

de referencia

Comité de Gerencia


CREACION DEL ROL “LIDER BSC”


111/122


Lider BSC

ResponsableObj. 1

ResponsableObj. 4

ResponsableObj. 3

ResponsableObj. 2

R. Indicador 1

R. Iniciativa 1

R. Indicador 1

R. Iniciativa 1

BALANCED SCORECARD




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En el contexto del BALANCED SCORECARD es importante la creación odelegación de la responsabilidad de monitorear el desempeño del BSC enuna unidad llamada “Líder BSC”.

Funciones Fundamentales:

•Alinear a la organización y fijar el calendario de reuniones mensuales de laEstrategia

•Gestionar los cambios en el BSC

•Estandariza la terminologia y las definiciones de medición entre las

distintas áreas




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•Supervisión de los procesos de recoleccion de información de losindicadores

•Filtro para las nuevas ideas provenientes del interior de la organización•Comunicación de la Estrategia

•Monitoreo de los avances de las iniciativas estratégicas

•Fomentar el aprendizaje organizacional en terminos de la aplicación de laEstrategia




114/122


PERFIL DEL LIDER BSC

1. Conocimiento del negocio

2. Capacidad de comunicación yliderazgo en la organización

3. Respaldo del Directorio y/o GerenciaGeneral

4. Conocimiento profundo de losinstrumentos del BSC

5. Capacidad de análisis y pensamiento

estratégico6. Orientado al logro de Objetivos


ANALISIS DE INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES CON ELBALANCED SCORECARD

REVISION DE LA ESTRUCTURA DEOBJETIVOS


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OBJETIVOS

Frecuencia de revisión: Cada dos

meses

Quienes: Equipo de Gerentes

Preguntas clave:

El Mapa responde todavía a las condicionesactuales del entorno?

En la practica los objetivos definidos hansido internalizados por las áreas

responsables?.

Las relaciones de causa y efecto estanbrindando la claridad necesaria para unaordenada ejecución?


ANALISIS DE INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES CON ELBALANCED SCORECARD

ANALISIS DEL RESULTADO DE LOSINDICADORES Objetivo Indicador Linea de Base Valor meta Valor real Brecha Valor minimo Valor maximo

Perspecti1a !lientes Resultados emaforización


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INDICADORES

Frecuencia de revisión: Al menos

una vez al mes

Quienes: Equipo de Responsablesde Objetivos

Preguntas clave:

Que Indicadores muestran el semaforo en Rojo, y que por tanto las metas estan sin cumplirse?

¿Se ejecutaron todas las Iniciativas correspondientes al Objetivo?. ¿Qué nuevas iniciativas se debeincorporar?

¿Los responsables cuentan con los suficientes recursos para impulsar el objetivo?.

¿Cómo afecta este resultado a los demás objetivos del Mapa?

Objetivo Indicador Linea de Base Valor meta Valor real Brecha Valor minimo Valor maximo

Posicionar marca en segmentos

* y ! Recordación de marca en segmentos * y ! 89 :;9 9 9 @89 ?;9

Entregar con cero defectos )e1oluciones por defectos en el producto :89 ;9 >9 4>9 89 ;9


PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE ANALISIS DE INFORMACION

MISION VISION PRINCIPIOS


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Objetivo Indicador Linea de Base Valor meta Valor real Brecha Valor minimo Valor maximo

Posicionarmarca en segmentos

* y! Recordación demarca en segmentos *y ! 89 :;9 9 9 @89 ?;9

Entregarcon cero defectos )e1oluciones por defectos en el producto :89 ;9 >9 4>9 89 ;9

Perspecti1a !lientes Resultados emaforización Tiem$oEstimado

%echa de Inicio %echa de %in Pres$esto # AvancePres$esto

ejectadoSta t s R es$onsab le

3 meses 01-may-01 30-jul-11 20000

2 meses 01-jun-11 01-ago-11 10000

6 meses 01-jun-11 01-dic-11 0

4 meses 01 may 011 01 set 2011 3000

Convenios con empresas TOP para pasantias

INICIATIVA ESTRATEGICAPROGRAMACION EJECUCION

Implementar Plan de Capacitacion anual de ortalecimiento en

!a"ilidades de gestion

Implementar evaluacion del desempe#o 360 grados

Implementar el Programa de r econocimiento e incentivo por alto

rendimiento

Presupuesto Estructura Procesos

El Mapa como eje articulador de la

Estrategia

1

Los Indicadores como alertas sobreel cumplimiento de Objetivos

2

Las Iniciativas como impulsos parala ejecución de la Estrategia

3


118/122

REFLEXIONES FINALES

1. Establecer una percepción de urgencia dejando claro que el cambio


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1. Establecer una percepción de urgencia , dejando claro que el cambioes necesario ya, sin premisas, y que las consecuencias de retrasarlo sonsencillamente inasumibles.

2. Crear un sólido grupo-guía que lo lidere , probablementemultidisciplinar y multinivel, con el objetivo de crear una masa mínimaque tenga la fuerza necesaria.

3. Crear una visión , dejando claro de forma sencilla y precisa para qué ypor qué se aborda el cambio.

4. Comunicar la visión y volver a comunicarla de forma incansable, unay otra vez, dedicándole los recursos que haga falta, en proporción a la

trascendencia que tiene el cambio.

REFLEXIONES FINALES

5. Eliminar los obstáculos que se interpongan en el camino hacia la nuevavisión : Resistencias, estructuras, etc.


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6. Planificar y crear victorias a corto plazo , para animar a los convencidos

y convencer a los escépticos. No se trata de esperar las victorias, sino dehacer que sucedan.

7. Consolidar las mejoras e impulsar más cambio , evitando cantarvictoria demasiado pronto. Incluso si el consultor ha acabado y cobrado su

proyecto, el cambio realizado en la empresa se diluirá en poco tiempo si nolo apuntalamos y seguimos impulsándolo.

8. Institucionalizar los nuevos enfoques , integrando en la cultura y en eldía a día de la empresa los cambios realizados.

John P. Kotter


121/122


¿ PREGUNTAS ?


122/122


Muchas gracias¡¡

Gilmar [email protected]

planeamiento y balanced scorecard

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