1

CAPÍTULO I

1. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

1.1. Diseño de la Investigación de Mercado

La oportunidad de negocio se evaluará mediante una investigación de mercado, realizando un

análisis cualitativo y cuantitativo.

1.1.1. Objetivo de la Investigación de Mercado

Determinar la oportunidad de mercado para la puesta en marcha de una empresa de comida

casera a domicilio en la ciudad de Quito.

1.1.2. Diseño de la Investigación Cualitativa

El objetivo de la investigación cualitativa es explorar información que permita entender mejor

el comportamiento entre una población reducida, lo que permitirá establecer el cuestionario

para la investigación cuantitativa para ratificar o no, los datos obtenidos en esta investigación.

El focus group se formó entre 5 personas: 1 pareja de recién casados, 2 solteros, 1madre de

familia, llevando un registro en audio y video de la participación de cada integrante.

Se elaboró una guía de pautas con preguntas que permiten al tutor mantener la atención del

grupo y obtener información acerca del conocimiento del mercado, preferencias entre

competidores, hábitos de consumo y su opinión respecto al producto presentado.

Lo información obtenida en esta investigación es subjetiva y no generalizable por lo que lo

resultados no son concluyentes.

2

1.1.2.1. Resultados de la Investigación Cualitativa

Los resultados completos con la guía de pautas utilizada se encuentran descritos en el Anexo

No .1.

Los resultados más importantes obtenidos son los siguientes:

Tipo de comida solicitada a domicilio: Los integrantes del grupo respondieron que pizza es

la comida más solicitada a domicilio por su precio y entrega rápida. En general cuando se pide

a domicilio no están dispuestos a pagar mucho dinero, la gente asocia comida a domicilio con

precios medios o bajos.

Frecuencia de consumo de comida solicitada a domicilio: Los participantes respondieron

que al menos una vez a la semana solicitaban comida a domicilio y en uno de los casos hasta 4

veces a la semana.

Motivos para solicitar comida a domicilio: Las personas dentro del focus group estuvieron

de acuerdo que solicitan comida a domicilio para evitar cocinar, mencionando además que no

lo pueden hacer por cansancio y falta de tiempo, sin embargo les gustaría consumir comida

casera regularmente por ser sana y nutritiva.

Restaurantes con servicio de entrega a domicilio: Se preguntó a los integrantes del grupo

que empresas de comida con entrega a domicilio conocen y se mencionaron las siguientes:

Domino´s Pizza, Pizza Hut, Papa Jones, Ch Farina, Hornero, Mayflower, Lai Lai, KFC,

Campero, Stav, Gus, Noé, Kanpai, Mc Donald´s, Burguer King, Cassollete, Menú Express,

Deli Diet.

Características importantes para elegir un restaurante con servicio de entrega a

domicilio: Al solicitar las características que las personas participantes consideran importantes

para calificar positivamente el servicio de una empresa de comida con servicio de entrega a

domicilio fueron señaladas las siguientes: buen sabor, cortos tiempos de entrega, precios

módicos, envase adecuado, horario extendido, la comida debe llegar lista para servirse y con

3

una presentación adecuada, la atención telefónica sea amable, diferentes formas de pago y que

cuente con variedad de opciones.

Opinión respecto al producto presentado: El producto fue aceptado por la pareja de recién

casados y solteros independientes. Por lo que el posible segmento al que se enfocará el

proyecto serán las personas que trabajan en oficinas y se lo hacen hasta tarde. Las familias no

serían un segmento para este concepto. El horario de atención dentro del grupo fue

considerado positivo ya que no existe este tipo de comida en la noche. Al tratarse de un

servicio que se podría consumir de forma habitual el valor sugerido dentro del grupo fue de

$3.

Recomendaciones realizadas por los participantes del grupo: Después de presentar el

concepto los integrantes de focus group comentaron que es importante tener un registro de los

gustos de los clientes, además que se analice la posibilidad de incluir dos menús diferentes

cada día y que el menú semanal se puede enviar por correo electrónico o colocarlo en una

página web

1.1.3. Diseño Investigación Cuantitativa

1.1.3.1. Método de investigación

Debido a los recursos limitados para realizar este proyecto se decidió por un método de

investigación no probabilístico.

4

1.1.3.2. Selección de la muestra

La unidad de análisis de la investigación está compuesta por profesionales que trabajan en el

sector de La Carolina en la ciudad de Quito, se ha elegido este sector por estar dentro de la

Zona Eugenio Espejo que representa el 22% de la población económicamente activa.

Tabla.1. Distribución de la población económicamente activa en la ciudad de Quito

ZONAPoblación

Económicamente Activa

Porcentaje

QUITUMBRE 73347 9%ELOY ALFARO 170425 22%MANUELA SAEZ (Centro) 99956 13%EUGENIO ESPEJO 169993 22%LA DELICIA 111483 14%NOROCCIDENTE (Delegación) 4706 1%NORCENTRAL (Delegación) 6414 1%CALDERON 38148 5%TUMBACO 25715 3%LOS CHILLOS 48985 6%AEROPUERTO 30981 4%TOTAL 780153

Fuente: Ilustre Municipio de Quito 1

1.1.3.3. Proceso de muestreo

La muestra se obtuvo por conveniencia, es decir, participan aquellos que estuvieron dispuestos

a contestar las preguntas, al elegir este tipo de muestreo es poco probable que la muestra

encuestada corresponda a un número representativo de la población objetivo.

1 (Ilustre Municipio de Quito, s.f.)

5

1.1.3.4. Tamaño de la muestra

La recopilación de la información se realiza mediante muestreo por conveniencia, se está

tomando como base la fórmula para determinar el tamaño en un diseño aleatorio simple:

Donde:

n: tamaño de la muestra

D: margen de tolerancia 8%

s: nivel de confianza 95% valor estándar 1.96

p: prevalencia esperada del parámetro a evaluar. En este caso lo desconocemos por lo que

se aplica la opción más desfavorable (p=0,5), lo que hace mayor el tamaño muestral.

Con esto se resume que se realizará la encuesta como base a 150 personas, sin embargo como

se había mencionado es poco probable que las 150 personas correspondan a una cantidad

representativa de población por lo que no se puede establecer su confiabilidad ni margen de

error con exactitud.

1.1.3.5. Procedimiento del muestreo

Debido a los recursos limitados para este proyecto el estudio que se realiza será por medio de

un muestreo no probabilístico por conveniencia, solicitando a los profesionales del sector

norte de la ciudad llenar la encuesta desarrollada.

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1.1.3.6. Recolección de datos

Se realizaron encuestas eligiendo a profesionales que vivan en el sector norte de Quito. Al

elegir el muestreo por conveniencia se procuró obtener la mayor información posible, para lo

cual se elaboró una encuesta de 24 preguntas. Dentro de la encuesta se utilizaron escalas

nominales, ordinales de intervalo y de razón.

Debido al tipo de muestreo elegido la recolección de datos se realiza de forma rápida con

pocos recursos y se puede conocer información general de los encuestados sin embargo los

resultados obtenidos no pueden definirse como concluyentes.

1.1.3.7. Resultados de la investigación cuantitativa

El cuestionario desarrollado para la investigación cuantitativa pretende corroborar la

información obtenida en el focus group, para lo cual las opciones incluidas en algunas de las

preguntas fueron definidas por las intervenciones de los participantes en la investigación

cualitativa.

Los resultados completos con los gráficos, análisis y tabulación se encuentran descritos en el

Anexo No. 2.

Los resultados más importantes obtenidos son los siguientes:

7

Pregunta: Acostumbra cenar?

Tabla 2.Resultados Pregunta: Acostumbra cenar?

a) Nunca me interesaría comprar este producto2% 126b) Talvez me interesaría comprar pero muy pocas veces20% 23c) Talvez me interesaría comprar pero no tan a menudo32% 1d) Seguramente me interesaría este servicio pero no se con que frecuencia41% 150

Total76% 45 89% 81

22% 13 11% 10

2% 1 0% 0

100% 59 100% 91

F M

Dentro de la población encuestada, un porcentaje mayor de hombres (89%) acostumbra cenar,

y en menor proporción se encontraron las mujeres (76%), sin embargo el 84% de personas

cena diariamente quienes serían parte del mercado objetivo.

A las personas que respondieron “no”, se les preguntó adicionalmente los motivos por lo que

no cenaban, el 62% de mujeres no lo hace por cuidar su peso y el 30% de encuestados no lo

hace porque acostumbra cenar algo ligero, incluso parte de esta población podría ser

considerada como mercado objetivo ya que contarían con una opción sana en la cena con el

producto que se presenta.

Pregunta: Los días que merienda en su casa, la cena normalmente es: preparada en casa

o pedida a domicilio

Tabla 3.Resultados Pregunta: Los días que merienda en su casa, la cena normalmente es: preparada en casa o

pedida a domicilio

Q4. En donde acostumbra cenar

A en casa 53% 75B fuera de casa 5% 7C ambas 42% 60(en blanco) 0% 0

100% 142

Total

8

La mayoría de personas que cena, lo hace solo con comida preparada en su casa (53%), esto

según la investigación cualitativa se debe a que las personas tienen la percepción de que la

comida casera es sana y nutritiva.

Pregunta: Si usted no cena comida preparada en casa todos los días cuáles son sus

motivos?

Tabla 4.Resultados Pregunta: Si usted no cena comida preparada en casa todos los días cuáles son sus motivos?

Q12. Motivos por los que no cena comida preparada en casa

Falta de tiempo para cocinar 45% 133Cansancio 5% 14No le gusta cocinar 50% 147No sabe cocinar 0%Otro especifique 0%

100% 294

Total

30% 6 35% 15 40% 36 29% 1320% 4 37% 16 30% 27 33% 1520% 4 14% 6 9% 8 13% 615% 3 5% 2 10% 9 9% 415% 3 9% 4 11% 10 16% 7

100% 20 100% 43 100% 90 100% 45

Solo En Pareja FamiliaOtros

Familiares

Para incluir en el cuestionario los posibles motivos por los que las personas no cenan comida

prepara en casa se revisó la información obtenida en la investigación cualitativa donde se

mencionaron que los motivos principales son: Falta de tiempo para cocinar, cansancio, porque

no le gusta cocinar y porque no sabe cocinar.

El 50% de personas encuestadas no cena todos los días comida preparada en casa debido a la

falta de tiempo y cansancio para cocinar, esta es la necesidad que cubriremos con el producto

presentado.

Pregunta: De las siguientes empresas de servicio de entrega de comida a domicilio, cuáles

conoce, recuerda o ha escuchado nombrar

El proyecto se centra en un servicio de entrega a domicilio por lo que era importante conocer

las empresas que se encuentran en el “top of mind” del mercado. Las primeras empresas

mencionadas con mayor frecuencia fueron: Pizza Hut, KFC, Domino´s Pizza, Mayflower y Ch

Farina. Se mostró además un listado de las principales con servicio de entrega a domicilio,

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para explorar aquellas que el consumidor recuerda o conoce, en donde las más recurrentes

fueron: Dominos Pizza, Pizza Hut, Mayflower y KFC.

Pregunta: Queremos que evalúe la empresa que es su preferida? Y por que?

Las empresas que fueron mencionadas con mayor frecuencia entre las preferidas se

encuentran: Dominos Pizza, Pizza Hut, Mayflower y KFC, las cuales fueron elegidas por su

rapidez en la entrega y su buen sabor.

Estas características fueron tomadas en cuenta para el desarrollo de las estrategias en este

proyecto.

Pregunta: Se listan una serie de criterios que pueden ser importantes al momento de

solicitar comida a domicilio, por favor en cada una de ellos indique cuan importante es

para usted al momento de tomar la decisión, utilice una escala del 1 al 10, siendo 10 muy

importante y 1 nada importante (es posible que existan criterios con igual grado de

importancia.

El encuestado contaba con un listado de 10 características mencionadas como importantes en

la investigación cualitativa a las cuáles colocaría una puntuación de 1 a 10 dependiendo de su

opinión, se eligió esta escala debido a que por costumbre la gente suele ser evaluada de esta

forma por lo que resulta familiar este tipo de calificación.

Tabla 5.Resultados Pregunta: Criterios importantes para elegir una empresa de comida con entrega a domicilio.

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Q9. Calificación de características Totala) Que tenga buen sabor 8,5b) Que tenga tiempos de entrega cortos 9,3c) Que tenga precios módicos 7,4d) Que se pueda comer del envase (sin requerir uso de vajilla) 5,2e) Que atienda hasta la media noche 7,0f) Que la comida llegue caliente 8,5

g) Que la atención telefónica sea amable 7,9h) Que brinde facilidades al monento de pagar (cambio en efectivo, tarjeta, etc) 7,8i) Que almacene mis datos personales y preferencias 6,7j) Que la presentación de la comida sea agradable a la vista 8,1k) Que ofrezca variedad de menús 7,7

Dentro de las características que más importancia dan las personas al servicio de comida a

domicilio con un puntaje promedio de 9.3/10 es que tenga tiempos de entrega cortos, los

siguientes requerimientos en importancia son que la comida tenga buen sabor y que llegue

caliente (Ambos con puntaje de 8.5/10). Otros factores que el encuestado señaló como

importantes son que la atención telefónica sea amable (7.9/10) y que se les brinde facilidades

al momento de pagar por su compra (7.8/10).

Las empresas que se nombraron como empresas favoritas en servicio de entrega a domicilio

fueron Dominos Pizza y Ch Farina entre otras. Cuando los consumidores las evaluaron, las

mejores calificaciones que éstas obtuvieron fueron en: Su buen sabor con un puntaje de 9/10,

que su comida llega caliente (8,5/10) y que su presentación es agradable a la vista (8.3/10, es

decir que para alcanzar a nuestros competidores deberemos cubrir en primer lugar estas

características que el cliente consideraría básicas.

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Pregunta: Con qué frecuencia solicita comida a domicilio en la noche?

La frecuencia con la que las personas solicitan comida a domicilio oscila entre 1 y 2 veces

cada 2 semanas, esta información es la que nos ha permitido calcular el tamaño aproximado

del mercado en número de cenas que se requieren diariamente.

Siguiendo la estructura de la encuesta desarrollada se presentó el concepto:

“Nuestra idea consiste en cenas a domicilio con ingredientes frescos y preparación casera.

Diariamente se tendrán 3 opciones de menú: 2 convencionales y 1 de dieta, según la

preferencia del cliente, podrá incluir: sopa, plato fuerte y/o ensalada. El horario de atención

sería nocturno, es decir entre las 6 de la tarde hasta la medianoche y los precios estarían

alrededor de los de un almuerzo ejecutivo”

Pregunta: Le agradó el concepto presentado?

Tabla 6.Resultados Pregunta: Le agradó el concepto presentado?

Q13. Le agradó el conceptoSi 90% 133 93% 14 96% 23 89% 65 89% 31No 10% 14 7% 1 4% 1 11% 8 11% 4

100% 147 100% 15 100% 24 100% 73 100% 35

Total Solo En Pareja FamiliaOtros

Familiares

Vive

El 90% de todas las personas encuestadas dijeron que el concepto les agradó. Esto se reflejó

en todos los segmentos encuestados, y los motivos mencionados fueron:

- Que se trata de un concepto nuevo.

- Que se trata de comida sana y casera (la comida casera es percibida como sana)

- La variedad o alternativa de menús

Dentro de las características que más agradaron fueron: Horario, que es comida casera, la

oferta de un menú de dieta y el nivel de precios sugerido. Así también se mencionaron las que

menos gustaron y que le cambiaría que sería incluir más opciones de menú y postres.

12

Pregunta: Conoce o ha escuchado hablar de un servicio similar al concepto presentado?

Tabla 7.Resultados Pregunta: Conoce o ha escuchado hablar de un servicio similar al concepto presentado?

Q17. Conoce un concepto similarSi 12% 18No 88% 131

100% 149

Total

Según la encuesta se calificó a este servicio como algo innovador debido a que un 88% no

conoce de un proveedor de este tipo de servicio al momento, sin embargo es importante dejar

en claro que se estaría compitiendo con todas las empresas que actualmente tienen el servicio

de entrega de comida a domicilio.

Pregunta: Elija la opción que más se ajusta a su intención de compra de este servicio?

Tabla 8.Resultados Pregunta: Elija la opción que más se ajusta a su intención de compra de este servicio?

Q18.Intención de compra

a) Nunca me interesaría comprar este servicio 2% 3b) Tal vez me interesaría, pero muy pocas veces 20% 30c) Tal vez sí me interesaría pero no tan a menudo 32% 47

d) Seguramente me interesaría este servicio pero no sé con qué frecuencia 41% 60

e) Estoy seguro de que yo sí usaría este servicio regularmente 5% 7

100% 147

Total

Respecto a la intención de compra, un 41% de personas encuestadas dijeron que “seguramente

le interesaría este servicio, aunque no sabría con qué frecuencia”, y alrededor de un 10%

dijeron “estar seguros de que usarían el servicio de manera regular”. Es decir que 1 de cada 2

13

personas dijeron estar seguras que al menos probarían el servicio ofertado, mientras que 1 de

cada 10 ya está seguro de querer usarlo de manera regular.

Pregunta: A qué hora de la noche solicitaría este servicio? (La más común)

Tabla 9.Resultados Pregunta: A qué hora de la noche solicitaría este servicio?

Q19. Horaa) 6 a 7 de la noche 5% 7b) 7 a 8 de la noche 26% 38c) 8 a 9 de la noche 43% 64d) 9 a 10 de la noche 15% 22e) 10 a 11 de la noche 11% 17

100% 148

Total

El 43% de personas solicitaría este servicio de 8 a 9 de la noche, 29% antes de las 8 de la

noche y 26% más de las 9 de la noche, es importante mencionar que la pregunta solicita

información de la hora en la que se acostumbraría cenar sin embargo una de las características

que más agradó a los encuestados fue el horario de atención y se dejó explícito que sería hasta

media noche.

Pregunta: Cuál sería el precio MÁXIMO que pagaría UD por una merienda de estas

características?

El precio que más se mencionó como máximo fue de $5 y respecto a que incluiría la cena que

se ofrece, en el 80% de casos se sugirió que incluya plato fuerte con ensalada y en un 10% que

incluya además postre y sopa.

14

CAPÍTULO II

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

2.1. ANÁLISIS EXTERNO

2.1.1. Político-legal

Por la parte política no existe ninguna consideración específica para este tipo de negocio, sin

embargo es importante considerar los cambios trascendentales que está enfrentando la realidad

sobre todo en el ámbito legal por la nueva constitución, la política del actual gobierno se

enfoca mucho al tema social apoyando a negocios pequeños y permitiendo el acceso a créditos

con bajas tasas de interés, por lo que este proyecto se apoyará en estas iniciativas para obtener

financiamiento.

Por otro lado el mandato 8 elaborado por la última Asamblea Nacional Constituyente,

establece la eliminación de la tercerización, intermediación laboral y trabajo por horas ya que

todo personal debe estar en la nómina de la empresa y eso podría afectar los niveles de

servicios en horas pico así como en costos operativos.

2.1.2. Económico

El principal factor económico que afecta a este tipo de mercados sin duda es el crecimiento de

la inflación acumulada, la cual había permanecido en niveles de 3% o 4% durante varios años

a partir de que el país adoptó el dólar como su moneda.

15

Tabla 10. Inflación acumulada-últimos 2 años

Dic Nov Oct Sept Ago Jul Jun May Abr Mar Feb Ene2008 8.51 % 8.69 % 8.65 % 7.94 % 7.72 % 7.09 % 6.28 % 5.18 % 3.61 % 2.10 % 1.14 %2007 3.32 % 2.73 % 2.22 % 2.09 % 1.37 % 1.29 % 0.87 % 0.48 % 0.45 % 0.46 % 0.36 % 0.30 %2006 2.87 %

Fuente: Banco Central del Ecuador

Durante el presente año la inflación ha rebasado la barrera del 10%, lo cual ha impactado en el

precio de muchos alimentos que influirán en el precio final de este tipo de servicios.

En este punto habría que señalar dos factores que han influido en esta escala de precios de los

alimentos: En primer lugar se dio un factor mundial con los altos costos del petróleo, lo cual

impulsó a tener que buscar energías alternativas como son los biocombustibles, lo que a su vez

ocasionó que “quemen” alimentos para extraer alcohol y no depender tanto del petróleo, lo

cual sin duda repercutió en una crisis de escasez de alimentos generalizada en todo el mundo.

Adicional a esto y de forma puntual en Ecuador, el actual Gobierno, lejos de impulsar la

productividad y fortalecer a las empresas con medidas que brinden estabilidad y crecimiento

de la economía, por el contrario, ha impulsado una serie de medidas enfocadas a estratos bajos

de la población como son: duplicación del bono de la pobreza, aumento del salario mínimo

vital, disminución de costos de electricidad, etc., estas medidas han originado que esos

segmentos cuenten con más dinero en sus bolsillos y ello impulsa sus gastos, lo cual impacta

en la inflación, sobre todo de productos de mucho consumo como son los alimentos.

Debido al entorno económico analizado, el proyecto se impactará por los altos índices de

inflación en los alimentos, la inversión para la infraestructura y los costos administrativos son

bajos por lo que no serían un inconveniente para la puesta en marcha del proyecto.

16

2.1.3. Socio-cultural

Hoy en día la sociedad vive a un ritmo de vida cada vez más acelerado, hombres y mujeres

trabajan, estudian, salen mucho y tienen muy poco tiempo para preparar sus alimentos, lo cual

estimula la razón de ser de este proyecto.

El proyecto parte de una percepción de la gente que ve a la comida casera como sana y sabrosa

(información obtenida en el estudio cualitativo realizado), lo cual será muy tomado en cuenta

durante la elaboración de menús y estrategias de comunicación, para elaborar y vender lo que

la sociedad actual necesita comprar.

2.1.4. Tecnología

En el sector de restaurantes existen varias aplicaciones que ayudan a la gestión financiera y de

servicio, como por ejemplo “Mr. Comanda” que es un software gastronómico muy utilizado

en Ecuador, maneja el servicio de delivery en su versión básica y permite obtener datos

estadísticos sobre la gestión que se realiza con los clientes e identificar preferencias. Sin

embargo no sólo se han desarrollado aplicaciones que soportan todas las actividades de un

servicio a domicilio, dentro de este negocio, también se han desarrollado otros sistemas como

utensilios que facilitan la preparación, disminuyendo el tiempo de espera de los clientes; tales

como cocinas digitales, cortadoras eléctricas, hornos, entre otros.

Un factor crítico de éxito del presente proyecto es el tiempo de entrega de la comida, que irá

acompañado de un envase de tecnología moderna que retiene el calor mucho más tiempo que

envases convencionales de materiales tradicionales como pvc y espuma flex, así mismo la

tecnología actual permite contar con mayor resistencia, hermeticidad y un menor peso.

Al inicio se manejará un sistema de información para facturación, control de pedido, y nómina

y dentro del mediano plazo se implementarán sistemas como CRM “Customer Relantionship

Management”, para fomentar la fidelización con los clientes.

17

2.2. ANÁLISIS SECTORIAL

2.2.1. INFORMACIÓN DEL MERCADO

2.2.1.1. TENDENCIAS DEL MERCADO

En el análisis cualitativo realizado la preocupación por alimentarse bien es algo primordial es

decir nutrirse de forma sana incluyendo bajas cantidades de grasas y carbohidratos.

Las tendencias mundiales según el estudio realizado por “Nutrition Business Journal” (NBJ) 2dice que el consumo de productos orgánicos y naturales se da porque las personas compran

alimentos que sean buenos para ellos y para su familia, que sean buenos para el mundo y que

tengan buen sabor.

Otra tendencia es el consumo de alimentos precocinados congelados que se ha incrementado

por la falta de tiempo, la comodidad y la poca afición a cocinar. Por ejemplo el estudio revela

que al 40% de los españoles no les gusta la cocina, un 72% de los ciudadanos compra

productos congelados.

Es así como el proyecto de cenas a domicilio se alinea a estas dos tendencias, usando

ingredientes frescos para dar un servicio de comida a domicilio con preparación casera.

2.2.1.2. TAMAÑO TOTAL DEL MERCADO

Respecto al crecimiento del mercado objetivo, tiene una correlación con el crecimiento de la

población en la ciudad de Quito que actualmente se encuentra en 2 millones de habitantes.3

El servicio se dirigirá en un inicio a los pobladores del norte de la ciudad de Quito,

especialmente a dos zonas que mantienen el 36% de la población económicamente activa, la

parroquia Eugenio Espejo y la Delicia.

2 (Corpei, s.f.)

3 (Spanish Courses, s.f.)

18

Tabla.11 Distribución de la población económicamente activa en la ciudad de Quito

ZONAPoblación

Económicamente Activa

Porcentaje

QUITUMBRE 73347 9%ELOY ALFARO 170425 22%MANUELA SAEZ (Centro) 99956 13%EUGENIO ESPEJO 169993 22%LA DELICIA 111483 14%NOROCCIDENTE (Delegación) 4706 1%NORCENTRAL (Delegación) 6414 1%CALDERON 38148 5%TUMBACO 25715 3%LOS CHILLOS 48985 6%AEROPUERTO 30981 4%TOTAL 780153

Fuente: INEC 4

Tabla.12 Tamaño de mercado

TAMAÑO DEL MERCADO (PERSONAS QUE PUEDAN SOLICITAR EL SERVICIO)# de HabitantesEugenio Espejo 169993La Delicia 111483Total habitantes 281476

% de habitantes que cenan 85%Habitantes que cenan 239255

% de habitantes del segmento objetivo 13%Habitantes que cenan del segmento objetivo (Tamaño del mercado) 31103

Frecuencia de compra al mes 4Total de posibles cenas al mes 124412Total de posibles cenas al día 4147

# de Cenas proyectadas diarias 200Market share objetivo 5%

4 (Ilustre Municipio de Quito, s.f.)

19

2.2.1.3. CADENA DE VALOR

Cuadro.1.Cadena de Valor

La cadena de valor de la empresa propuesta se compone de los elementos que suman

beneficios percibidos por el cliente que ayudan a identificar las posibles fuentes de ventajas

competitivas, las actividad primarias están compuestas por:

MARKETING

• Conocer las necesidades reales del consumidor y sus preferencias en el nuevo

servicio: El estudio realizado para la elaboración del proyecto, se lo realizará de

forma periódica para tener conciencia en todo momento de lo que el mercado

necesita y los cambios que se puedan ir presentando en sus preferencias.

• Amplia campaña de comunicación y publicidad: Dado que la recordación de

marca es muy fuerte en las empresas que ofrecen productos sustitutos (cadenas

de comida rápida), se debe prestar especial atención al presupuesto de

comunicación y publicidad, ya que el proyecto consiste en un nuevo servicio y

sobre todo en una nueva empresa.

VENTAS

• Tiempos de respuesta a llamadas del cliente: A partir del estudio cualitativo se

concluyó que el tiempo de respuesta, así como la amabilidad y cortesía de las

personas que contestan, es clave para la buena imagen del negocio.

20

• Al tratar de un servicio habitual el precio debe ser fijado en relación a los

ingresos del segmento objetivo, según el estudio cuantitativo el precio máximo

de venta debería ser de $5.

PRODUCCIÓN

• Calidad: Con el objeto de mantener una alta calidad en los alimentos (principal

materia prima), se deberá contar con una eficiente logística de

aprovisionamiento y un adecuado manejo de inventario, que permita contar con

alimentos frescos en todo momento al menor costo operativo posible. El éxito

de un servicio de comida depende del personal de cocina y las recetas que se

preparen, para lo cual se deberá hacer una efectiva selección de este personal y

sobre todo tratar de mantenerlo capacitado en nuevas tecnologías del mercado.

• Presentación: Se seleccionarán de manera estricta todos los materiales que esto

implica, En especial los envases que son parte de la imagen ante el cliente,

además de la presentación de los alimentos.

• Diferenciación: Se trabajará de forma constante en los principales factores de

diferenciación: menús, horarios y presentación, mediante un seguimiento

permanente de la oferta de la empresa, ventas e índices de satisfacción.

• Variedad: A pesar de que se empezará con dos menús diarios (uno tradicional y

uno de dieta) para optimizar tiempos de entrega, se buscará mantener una alta

rotación de menús de día a día, para que el cliente pueda consumir el servicio

de manera regular sin cansarse, buscando cada vez una nueva experiencia.

DELIVERY:

• Tiempo de entrega: Para ser competitivos en lo que a tiempos de entrega se

refiere, en un inicio está planificado el tener dos menús previamente

21

elaborados, con lo cual el tiempo de salida de los pedidos se reduce al tiempo

de empacado de los mismos.

• Horario de atención: En este punto se determinó que es clave para la

diferenciación mantener el servicio hasta la media noche, ya que la gran

mayoría de empresas que ofrecen productos sustitutos al propuesto lo hacen

sólo hasta las 22H00, dentro de los resultados de la investigación cuantitativa

una de las características que más agradó a los encuestados fue el horario de

atención.

Tabla13. Respuestas Pregunta: Que es lo que más le agradó del concepto.

Q14.Mas agradó del concepto Total %horario 35 21%comida casera 33 20%menú 30 18%dieta 13 8%precios 13 8%comida sana 5 3%facilidad 5 3%ingredientes frescos 4 2%servicio 4 2%domicilio 3 2%otros 21 13%

166

2.2.2. ANÁLISIS DEL SECTOR DE ACTIVIDAD

2.2.2.1. ANÁLISIS FUERZAS COMPETITITVAS

2.2.2.1.1. Barreras de Entrada

22

Debido a que este servicio no requiere una inversión alta ni procesos de especialización no se

evidencian barreras de entrada visibles, por lo tanto la estrategia principal es la especialización

en nichos.

2.2.2.1.2. Barreras de Salida

Dentro de este mercado las barreras de salida son bajas. La principal es la emocional en caso

de un fracaso del servicio que se está desarrollando.

Frente a barrera de entrada y salida bajas, se espera rendimientos monetarios bajos pero

estables.

Cuadro 2. Barreras de Entrada y Salida.

BAJAS MEDIAS ALTASBAJAS Rendimientos

bajos, establesRendimientosbajos, riesgomedio

Rendimientosbajos,arriesgados

MEDIAS Rendimientosmedios,estables

Rendimientomedio riesgomedio

Rendimientosmedios,arriesgados

ALTAS Rendimientoselevadosestables

Rendimientoselevados riesgomedio

Rendimientoselevados,arriesgados

BARRERAS DE SALIDA

BARRERAS D

E

ENTR

AD

A

2.2.2.1.3. Competidores

En el mercado de preparación de comida existen muchos competidores, lo importante es

definir las diferencias que existen en el servicio que se está planteando. Los usuarios ven a

estas opciones existentes como algo eventual que requieren en ciertas circunstancias, pero el

servicio que se propone es para ser consumido de manera regular. A pesar de esto, en la

investigación exploratoria los competidores percibidos por los clientes serían las cadenas de

pizza, pollo y comida china.

2.2.2.1.4. Poder de negociación de los clientes

El mercado es de compradores debido a la variedad de opciones y sustitutos en el mercado.

23

2.2.2.1.5. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores del sector no tienen gran poder de negociación, considerando la gran cantidad

de alternativa con las que se cuenta por lo que siempre se podrá optar por la que cuente con

productos de bajo costo y de buena calidad.

2.2.2.1.6. Productos sustitutos

Los productos sustitutos serán todos los servicios que entregan comida a domicilio, tomando

en cuenta que se propone un servicio diferenciado por el horario y el tipo de comida. Sin

embargo existen las dos opciones en la que un producto sustituto puede afectar las ventas: si se

baja la calidad, el cliente tendrá la opción de solicitar comida rápida a domicilio a los

competidores o, si el precio sube más del límite que el cliente está dispuesto a pagar, podría

cocinar sus alimentos en casa.

2.2.2.2. ENTORNOS ESTRATÉGICOS DEL BCG

Las principales fuentes de ventaja competitiva en el sector son:

• Orientación de servicio al cliente.

• Calidad del producto

• Reputación de la empresa

• Bajos costos

El tamaño de estas ventajas son pequeñas pero se obtendrán beneficios mayores de acuerdo a

la aplicación que se escoja de varias de estas alternativas.

Con muchas ventajas competitivas pero de tamaño pequeño, el mercado se encuentra

fragmentado, en estos entornos sería importante especializarse en un segmento y fidelizarlo.

24

2.2.2.3. CICLO DE VIDA DE LA ACTIVIDAD

En el artículo “El lunch llega hasta las oficinas en motocicleta...”5 escrito por el diario el

Comercio, describe la evolución que han tenido los servicios de entrega a domicilio, ahora ya

no se temen los recargos adicionales, existe más cobertura y diversas opciones- El artículo

menciona que el 95 por ciento de pizzerías de Quito tienen este servicio. Las casas y oficinas

llega ya comida china, hamburguesas, sándwiches, almuerzos, bocaditos, yogur con pan de

yuca, postres, sushi, comida tailandesa y hasta menús de dieta, por lo que estas ventas están en

continuo crecimiento; incluso se han creado empresas especializadas solo en el “delivery”, que

ayudan a tercerizar este servicio dentro de las cadenas de restaurantes.

Esto da la pauta de que el sector se encuentra en la etapa de crecimiento.

2.2.2.4. OPORTUNIDADES

Después de realizar el análisis externo del sector, se han identificado las siguientes

oportunidades:

• En nuestra cultura existe alta preferencia hacia la comida casera.

• Creciente preocupación por buscar comida sana.

• Desarrollo del envío a domicilio y pedido por internet

• Desarrollo de sistemas de información y “CRM” (Customer Relationship

Management) para el sector.

2.2.2.5. AMENAZAS

Después de realizar el análisis externo del sector, se han identificado las siguientes amenazas:

• Barreras de entrada bajas

• Inflación (sobre todo de alimentos como principal materia prima)

• Crecimiento del uso de alimentos congelados.

5 (El Hoy, s.f.)

25

2.2.2.6. FORTALEZAS

Después de realizar el análisis interno de la actividad, se han identificado las siguientes

fortalezas:

VENTAS

Los precios estarán en el límite inferior del promedio de los servicios sustitutos existentes en

el mercado. Según la investigación el precio máximo que los clientes pagarían es $5

PRODUCCIÓN

El servicio implica menús caseros, inexistentes en horarios nocturnos.

Se dispondrá de al menos 2 menús: Un convencional y uno de dieta.

DELIVERY

A diferencia de la mayoría de los servicios existentes, el horario de atención será hasta las

00HOO

PRESENTACIÓN

Los envases serán herméticos, resistentes a impactos y cortes, que soportan bien el calor

(incluso sirve para microondas) y tenga una presentación elegante.

CONOCIMIENTO DEL SECTOR

Se cuenta con personas cercanas con amplia experiencia en esta actividad.

2.2.2.7. DEBILIDADES

Después de realizar el análisis interno de la actividad, se han identificado las siguientes

debilidades:

• Falta inicial de financiamiento

• Inexperiencia en el sector (logística interna y distribución)

26

CAPITULO III

3. ESTRATEGIA DE MARKETING

3.1 MISIÓN

"Nuestra misión es proveer un servicio de delivery de cenas a domicilio para personas residentes en el

norte de Quito que por su ritmo de vida no pueden preparar sus alimentos en casa.

3.2 VISIÓN

Ser el referente de comida casera a domicilio para los ecuatorianos.

3.3 OBJETIVOS

VENTAS

El objetivo inicial está fijado de acuerdo a las ventas diarias de un restaurante pequeño, es decir 50

cenas por noche, valor tomado en base a benchmarking de negocios similares que operan en la tarde,

como son Restaurante Rocky de Norma Pino y Restaurante La Cabaña.de Fabricio Aguirre.

El objetivo es tener un crecimiento importante durante los primeros meses a fin de alcanzar una

estabilidad en el quinto mes en un promedio de 200 cenas vendidas cada día, lo que equivale a un

restaurante de tamaño mediano a grande.

A partir del segundo período, el objetivo que se tiene es mantener en crecimiento superior al 20% en

ventas cada año durante los 3 primeros períodos del proyecto, dado que éste se encuentra en su etapa

de introducción y crecimiento, lo cual se apoyará siempre con rubros importantes en publicidad y

comunicación.

27

3.4 OBJETIVOS FINANCIEROS

El principal objetivo del negocio es mantener la rentabilidad (operativa) sobre el 25% tomando en

cuenta que la rentabilidad del sector en el Ecuador es del 29% aproximadamente, 6 luego se espera

poder mantenerla en al menos 20% para los siguientes períodos de vida del proyecto, considerando la

posible creación de empresas similares que representen competencia directa.

Se trabajará en economías de escala, para mantener la rentabilidad esperada del proyecto, lo cual es

aplicable en negocios de este tipo puesto que cada vez el volumen de insumos aumenta (materias

primas, gas, teléfono), se podrá tener mayor poder de negociación con los proveedores y acceder a

mejores precios o beneficios alternativos.

3.5 POSICIONAMIENTO

La estrategia de posicionamiento que describe al servicio es la siguiente:

Para los matrimonios jóvenes profesionales y los solteros independientes de clase media y media alta,

ubicados en el sector norte de Quito, que tienen una vida agitada y no disponen de tiempo,

“CORAZON CONTENTO ☺” es el servicio de delivery nocturno de comida casera que le permite

nutrirse bien a precios cómodos.

3.6 ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA DEMANDA PRIMARIA

La estrategia del proyecto se divide en 2 etapas, en la etapa inicial del proyecto se tiene

considerado una estrategia de demanda primaria, es decir la que nos permitirá captar clientes a

través de algunas herramientas, como la selección de un segmento ideal para el servicio

brindado, y la difusión de todas los beneficios que se ofrecen a partir de campañas de

comunicación en varios campos. En una segunda etapa del proyecto se llevará a cabo

6 (Gobierno de la República Oriental del Uruguay, s.f.)

28

estrategias de demanda secundaria que ayuden a fidelizar clientes que se hayan captado

mediante diferenciación en servicio y herramientas de marketing de relación por ejemplo.

A continuación se detalla las principales estrategias con las tácticas a seguir y el modo de

implementación de las mismas:

DEMANDA PRIMARIA

ESTRATEGIA: AUMENTAR DISPOSICIÓN DE COMPRA

TÁCTICA 1: Demostrar beneficios básicos de forma de producto

IMPLEMENTACIÓN Campaña publicitaria en medios de comunicación masiva,

considerando el presupuesto con el que se cuenta, la estrategia será atacar principalmente a

través de comunicación escrita en lugares de alto tráfico, sin descartar la posibilidad de captar

radio y eventualmente en televisión.

TÁCTICA 2: Desarrollar nuevos productos para ciertos segmentos (nuevos beneficios

significativos)

IMPLEMENTACIÓN: Productos Principales serán: Menú tradicional (2 opciones); Menú

Light. Productos adicionales como sánduches, comida rápida, bebidas, etc.

ESTRATEGIA: AUMENTAR CAPACIDAD DE COMPRA

TÁCTICA: Precios bajos, descuentos por volumen, incentivos por fidelidad que incrementen

la capacidad de compra del consumidor.

IMPLEMENTACIÓN: Precio equivalente al límite inferior de los servicios existentes.

Facilidades con tarjetas de crédito.

ESTRATEGIA: AMPLIAR LAS OCASIONES DE USO

IMPLEMENTACIÓN: Descuentos por volumen (prepago), Promociones en días de baja

rotación, Analizar propuestas de "almuerzos"

ESTRATEGIA: AUMENTAR LA TASA DE CONSUMO

29

TÁCTICA 1: Menor precio / Empaques Especiales

IMPLEMENTACIÓN: Descuentos por volumen (prepago)

TÁCTICA 2: Ampliar los beneficios actuales

IMPLEMENTACIÓN: Información nutricional

DEMANDA SECUNDARIA

ESTRATEGIA: AMPLIAR LA DISTRIBUCIÓN

TÁCTICA: Nuevos mercados geográficos

IMPLEMENTACIÓN: Crecimiento zonal analizado y puesto en práctica desde el inicio del

proyecto, que irá acompañado con el incremento en el presupuesto de marketing, en lo que

respecta a la campaña de comunicación.

ESTRATEGIA: EXTENSIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTO

TÁCTICA 1: Extensión vertical (nuevo productos con precio diferente)

IMPLEMENTACIÓN: Cenas para un segmento de mayor precio

TÁCTICA 2: Extensión horizonal (nuevo producto con precio similar)

IMPLEMENTACIÓN: Cenas light para segmentos que cuidan su salud, Comida precocinada,

Servicio de catering.

ESTRATEGIA: DIFERENCIACIÓN

TÁCTICA 1: Beneficios / Atributos únicos del producto

IMPLEMENTACIÓN: Beneficio de 30 minutos o gratis, Horario de entrega, su

implementación será en el momento que el porcentaje de eficiencia sea mayor al 95% de las

entregas realizada, lo cual deberá alcanzarse en el corto plazo, dado que será un diferenciador

frente a posibles nuevos competidores.

TÁCTICA 2: Orientación hacia el cliente (Selección eficaz y capacitación permanente)

IMPLEMENTACIÓN: Curso de atención del cliente, Programa de selección, Capacitación

operativas, Reunión de integración "Familia Corazón Contento"

30

ESTRATEGIA: MANTENER SATISFACCIÓN

IMPLEMENTACIÓN: Encuestas de satisfacción, Caja de sugerencias, Línea directa con el

supervisor, Cumplimiento objetivo de tiempos de entrega, Remuneración variable por

desempeño.

ESTRATEGIA: MARKETING DE RELACIÓN

IMPLEMENTACIÓN: Promociones para referidos, Cupones de descuento, Acumulación de

puntos

ESTRATEGIA: PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

IMPLEMENTACIÓN: Cursos de etiqueta, Alianzas con bebidas, Comida rápida, Asesoría en

nutrición.

31

A continuación detallamos la malla de estrategias y acciones para ambas etapas:

Cuadro3. Malla de Estrategias

Demostrar beneficios básicos de forma de producto

1. Campaña publicitaria en medios de comunicación masiva

1. Menú tradicional (2 opciones)

2. Menú light

3. Comida rápida

1. Precio en el límte inferior de los servicios existentes

2. Crédito en volúmenes importantes

3. Facilidades con tarjetas de crédito

ACCIONES DE SEGUIMIENTO DEL ESQUEMA

1. Encuestas de satisfacción

2. Caja de sugerencias

3. Línea directa con el supervisor

4. Remuneración variable por desempeño

1. Acumulación de puntos

2. Cupones de descuento

3. Promoción de 30 minutos o gratis

1. Cursos de etiqueta

2. Alianzas con bebidas

3. Comida rápida

4. Asesoría en nutrición

1. Desarrollo de una cultura de servicio

2. Comida sana e información de la misma

1. Curso de atención del cliente

2. Programa de selección

3. Capacitación operativas

4. Reunión de integración "Día de las Familia de Corazones Contentos"

AMPLIAR LA DISTRIBUCIÓN

NUEVOS MERCADOS GEOGRÁFICOS

1. Crecimiento zonal ( a futuro)

EXTENSIÓN VERTICAL 1. Cenas para un segmento de mayor precio (a futuro)

1. Servicio de Catering ( a futuro)

2. Comida precocida ( a futuro)

EXTENSIÓN HORIZONAL (nuevo producto con precio similar)

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MARKETING DE RELACIÓN.

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

EXTENSIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTO

PROYECTO CENAS A DOMICILIO: SOPITA DE LETRAS

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PRECIOS BAJOS, CRÉDITO, MAYOR DISPONIBILIDAD

Desarrollar nuevos productos para ciertos segmentos (nuevos beneficios

significativos)

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AUMENTAR LA CAPACIDAD DE

COMPRA

AUMENTAR DISPOSICIÓN DE

COMPRA

32

CAPÍTULO IV

4. MIX DE MARKETING

4.1. PRODUCTO

El producto consiste en un plato fuerte para la cena, que será balanceado y preparado con

ingredientes frescos y de calidad, manteniendo siempre menús caseros de la gastronomía

ecuatoriana.

Desde el arranque del proyecto se ofrecerán dos productos o “cenas” de igual calidad y precio,

pero enfocados a diferentes segmentos de clientes a los que irá destinado cada producto, esto

acorde a la estrategia de ir desarrollando nuevos productos para nuevos segmentos.

Producto 1 (cena convencional). La cena convencional consiste de un “plato fuerte”, es decir

un sólo plato que incluye una porción media de arroz, acompañada de una presa de alguna

variedad de carne y algún adicional como ensalada, menestra, verduras, etc. Su nivel de

calorías es medio (500 a 700) y está destinado para personas que no tengan problemas de

salud, sobrepeso, colesterol y que deseen una cena promedio, con buen sabor y sin

restricciones de ningún tipo.

Producto 2 (cena light). La cena light consiste de un “plato fuerte”, es decir un solo plato que

incluye una porción pequeña de arroz, alguna variedad de carne blanca (sin grasa) y una

porción media de ensalada. El nivel de calorías será bajo (300 a 500), y estará enfocado a

segmentos que desean bajar de peso, que tienen algún impedimento médico, o simplemente

que quieren cuidar su dieta y prefieren comida con un bajo nivel de calorías.

En el mediano plazo, y manteniendo un equilibrio entre la demanda y la logística que implica,

se analizará el tema de ampliar la línea de productos con uno o incluso dos menús más que se

ofrecerían cada día, de acuerdo a la estrategia de ampliación de la línea de producto.

33

En cuanto a la estrategia de productos complementarios, el proyecto contempla, a futuro,

también la comercialización de productos adicionales a la cena, como bebidas, postres, sopas,

etc, lo cual dependerá también del análisis que se haga durante los primeros meses del

negocio.

Se tiene proyectado buscar alianzas estratégicas con empresas que brinden otros productos

complementarios como empresas de bebidas gaseosas, yogurt, etc., que también impulsen esta

estrategia.

4.2. PRECIO

La estrategia de precios es de penetración, se trabajará para mantenerse con un precio 10% por

debajo del nivel del precio promedio de los productos sustitutos que existen en el mercado.

Para esta comparación se tomarán en cuenta los productos sustitutos que estén enfocados a

estratos socioeconómicos medios y medio altos.

Previo al análisis del precio se hizo un análisis comparativo que involucró productos como:

pizzas, comida china, hamburguesas y pollo, el cual arrojó un precio promedio de US$ 4.5, lo

cual implicaría un precio de venta de US$ 4.10. Partiendo de esto se concluyó empezar con

un precio de lanzamiento de US$ 4.00 para el primer año, que rentable analizando los costos

operativos del negocio.

La estrategia de precio contempla tres tipos de promociones y descuentos:

• Tarjeta de descuento: La tarjeta de 20 cenas tendrá un precio de US$75, que implica un

precio de venta de US$ 3,75 por cena (6,25% de descuento, incluir los decimales).

Promoción vigente todos los días del año, para promover la relación a largo plazo.

• Dos cenas y la tercera a mitad de precio: Como su nombre lo indica la tercera cena será

a mitad de precio, lo que implica un precio de venta de US$ 3,33 por cena (16,75% de

34

descuento). Promoción vigente para el día de menor rotación, en principio los días

viernes, para estimular la tasa de consumo.

• Tarjeta de acumulación de puntos: Con la acumulación de puntos los clientes

acumularán una cena gratis, luego de haber consumido 19 cenas, o tendrán el 50% de

descuento al haber consumido 10 cenas. (en ambos casos representa un descuento de

5%). Promoción vigente todos los días del año, pero no aplicable con otras

promociones, para estimular las ocasiones de uso.

4.3. PLAZA

Considerando que la logística de distribución es uno de los puntos clave del proyecto y que se

dependerá en mucha medida de lo eficiente que pueda ser esta operación, se tiene pensado

arrancar el proyecto delimitando la zona de cobertura de acuerdo al tráfico de personas de la

ciudad, tomando como prioridad los segmentos que han sido identificados como objetivos,

dada su disponibilidad e intención de compra.

La zona identificada para este arranque está delimitada por las Avenidas Eloy Alfaro,

Amazonas y Río Coca. Será una debilidad no contar con una mayor cobertura, sobre todo

considerando la campaña publicitaria que se tiene considerada en el plan estratégico, por lo

que la idea será ir desarrollando la red de cobertura desde el mismo arranque del proyecto, la

cual irá de la mano con el gasto en publicidad, en concordancia con la estrategia de

crecimiento zonal. Esto quiere decir que mientras la logística de distribución esté lista para

desarrollar mayor cobertura (sustentada siempre con la necesidad real que se evidencie del

mercado), se impulsará dicho crecimiento con mayor publicidad que comunique el servicio

ofrecido, manteniendo así un crecimiento controlado entre el mercado que conozca el servicio

y la cobertura que éste pueda ofrecer.

Se tiene presupuestado la contratación de una persona en la nómina de la compañía, para la

repartición de las cenas. Adicional y como soporte para las horas de mayor flujo de entregas se

35

tiene presupuestado también la distribución mediante la tercerización de este servicio, a través

de empresas especializadas para el tema. Los rubros del personal empleado bajo este sistema

están contemplados en el flujo de efectivo, considerando el crecimiento presupuestado para los

5 años de vida inicial del proyecto.

4.4. PROMOCIÓN

La principal estrategia primaria busca aumentar la disposición de compra, a través de la

difusión de los principales beneficios que representa el servicio, lo cual representará el

principal rubro dentro del presupuesto de Publicidad y Marketing.

El mix promocional del servicio es el siguiente:

PUBLICIDAD

El presupuesto que se tiene destinado para gastos de publicidad está dividido en dos etapas:

Durante los 5 primeros meses del proyecto se contará con un presupuesto de US$ 4.000

mensuales (considerando que se trata de la etapa de introducción del servicio); luego a partir

del 6to mes de lanzamiento, este presupuesto será de US$ 2.000 mensuales.

A partir del segundo período y como estimación inicial de las necesidades de comunicación

del proyecto, el presupuesto para marketing y publicidad será equivalente al menos al 20% de

la facturación anual.

En vista de que una de las debilidades del proyecto es que se dispone de un presupuesto para

publicidad bajo en relación a las grandes cadenas de comida rápida que representan servicios

sustitutos al propuesto y que les permite acceder a medios de comunicación masiva, como

radio y televisión, con una cantidad de cuñas importante, la estrategia será tomar como pilar

programas de comunicación escrita en lugares de alto tráfico de gente (En especial los

36

segmentos a los que está enfocado e proyecto). Los programas de comunicación escrita

involucrarán, baños de sitios como: cines, centros comerciales, discotecas y universidades (En

especial en las facultades de posgrados). Adicional a esto y dependiendo del nivel de ventas,

se tiene abierta la posibilidad de invertir en algo de comunicación a través de radio e incluso

televisión.

MARKETING DIRECTO

Se tiene presupuestado invertir también en comunicación a través del Internet, mediante bases

de datos que impulsen la difusión del servicio a gran cantidad de gente que cuente con correo

eléctrónico (característica del estrato social al que está dirigido el proyecto).

Se dispondrá también de una página web de la compañía (www.corazoncontento.com), a

través de la cual se comunicará todo lo relacionado a la compañía: Menús de cada semana,

promociones vigentes, información nutricional, recepción de sugerencias en cuanto a menús y

demás acciones que se pueden desarrollar a través de este importante canal.

Dentro del marketing directo se tiene presupuestado también, desde el inicio del proyecto, la

línea gratuita: 1-800CORAZON (1-800-2672966) y a futuro se analizará también la viabilidad

de solicitar el servicio vía mensajes de texto, canal que se lo puede explotar también para

difundir promociones del día, a través de convenios con las operadoras de telefonía celular.

RELACIONES PÚBLICAS

Debido al evidente carácter de servicio que tiene la compañía, se ha pensado también

consolidar esa imagen con acciones como el apoyo a albergues o fundaciones que puedan

recibir alimentos en buen estado que tengan muy poca duración y que la compañía los pueda

donar siempre que se tengan remanentes de la producción que no se vendió, lo cual sin duda

ayudará a mantener excelentes relaciones de la compañía con clientes, proveedores, entidades

de control y con la sociedad en general.

37

VENTA PERSONAL

La estrategia de venta personal es tal vez la que mayor impulso reciba, sobre todo en los

primeros días del proyecto. Se tiene considerado realizar un “barrido” del sector de cobertura

del proyecto, es decir que mediante comunicación escrita como volantes y tarjetas imantadas

se difundirá toda la información del servicio puerta a puerta.

El objetivo es que cada edificio, condominio o conjunto residencial (de preferencia en el

segmento al que se enfoca el servicio) del sector cuente con al menos un promocional del

servicio en sus carteleras y puertas.

El servicio para la distribución de volantes será una tarea más del personal administrativo para

ahorrar costos, no está considerada en el presupuesto del plan de negocio por lo que se

convierte en una de las herramientas más económicas de la estrategia de comunicación.

PROMOCIONES

Las tres promociones consideradas y presupuestadas para el proyecto se las ha detallado

dentro de la estrategia de precio del servicio.

4.5. PERSONAS.

Dentro de esta estrategia el principal pilar será el desarrollo de una cultura de servicio dentro

de todo el equipo de trabajo, al tratarse de un proyecto de servicios y de mucho contacto con el

cliente, es evidente la necesidad de contar con un equipo de personas con un perfil orientado

hacia el servicio y con todas las competencias que eso implica: amabilidad, carisma y cortesía.

38

Para alcanzar este objetivo se trabajará en dos puntos claves: primero será desarrollar un eficaz

proceso de selección de personal, que esté alineado al perfil de colaboradores ya mencionado.

Como segundo punto, desarrollar esas personas con alto potencial, a través de capacitación

permanente que les brinde herramientas para un servicio de calidad, que fortalezca el buen

servicio buscado y pueda ser una de las características principales del proyecto.

4.6. EVIDENCIA FÍSICA.

En lo que respecta a evidencias físicas se ha considerado varias de las recomendaciones

extraídas del estudio de mercado realizado.

La principal acción en este campo será trabajar mucho en lo que respecta a la imagen del

producto per se es decir que de acuerdo al requerimiento de los consumidores, los alimentos

deben mostrarse limpios, de buena calidad y apetecibles, mientras que el envase debe

mostrarse impecable, sin roturas ni golpes, resistente, hermético e incluso que pueda soportar

calor ligero en el microondas.

La imagen del personal de entrega, de igual forma, debe ser impecable (tanto en la persona

como en el uniforme), llevará siempre identificado el distintivo de la compañía y siempre con

la cortesía como su principal característica.

4.7. PROCEDIMIENTOS.

Dado que el negocio incluye el servicio de “delivery” se trabajará mucho en lo que respecta a

benchmarking de esta operación, ya que una de las debilidades del proyecto es la poca

experiencia en este tipo de operaciones, por parte de quienes lo proponen. Por lo tanto se

investigará mucho a la competencia y su sistema de logística de distribución, para analizar

diferentes alternativas para el “delivery”, sobre todo a las grandes cadenas de comida, que

tienen procedimientos estandarizados para el personal a cargo de esta labor, con rutas

definidas, tiempos de recorrido, cantidad de entregas por persona, etc, lo cual será importante

evaluar, para implementar el procedimiento más acorde a la realidad del negocio.

39

Se ha diseñado también un esquema de servicio detallado, que está enfocado en la experiencia

del cliente, para su realización se ha tomado como base las expectativas del mercado ya que se

busca satisfacer estos requerimientos al más alto nivel posible, cumplimiento con la estrategia

que se tiene de especializarse en un segmento específico de consumidores a los que se espera

atender con sus necesidades específicas, siendo diferentes a los demás servicios sustitutos

existentes.

Para verificar el cumplimiento del esquema de servicio se documentará información de

seguimiento en cada punto del esquema, registrando tiempos de respuesta y calidad de

atención en cada punto.

El esquema de servicio contempla todos los pasos a seguir en el negocio, por parte del cliente

y por parte del personal de la empresa, para tener un análisis cercano de la efectividad del

servicio en cada punto del proceso. Para esto se han establecido factores críticos en cada punto

del proceso, en base a las pautas obtenidas en el análisis cualitativo realizado, con lo cual se

establecieron estándares que debían cumplirse para la satisfacción del usuario y los respectivos

parámetros de seguimiento y adicional para cada uno de ellos se definió cuál sería la evidencia

física del servicio de la compañía.

Cada punto del proceso tiene definido el personal a cargo, el cual puede ser personal de

contacto hacia el cliente, cuando está en la línea de visibilidad, o por el contrario, personal de

apoyo que se encuentra detrás de la línea de visibilidad del cliente, dado que se trata de

procesos de soporte, en ambos casos se ha definido estándares a cumplir y parámetros de

seguimiento de los mismos.

Otro detalle importante del esquema de servicio es que se han incluido los posibles cuellos de

botella y las fuentes de error que se pueden presentar en cada punto del proceso, a fin de

preparar respuestas frente a posibles escenarios que se puedan presentar.

40

Se evaluaron dos alternativas dentro de todo el esquema de servicio, la primera y más común

será para el caso de clientes que llamen y soliciten su pedido con entrega a domicilio y la otra

para el caso de clientes que llamen a hacer su compra pero que prefieran pasar retirando su

compra por el punto de venta, para ambos casos se ha hecho el mismo análisis.

El esquema de servicio se detalla en el anexo No. 5.

41

CAPÍTULO V

5. PLAN DE OPERACIONES

5.1. Organigrama Inicial

Para arrancar el negocio se empezará con la siguiente estructura:

Cuadro 5. Organigrama “Corazón Contento”

• Gerente General: será el Representante Legal de la empresa y se encargará de la

dirección de la misma.

• Jefe Financiero y de Operaciones: se encargará del tema financiero y las operaciones

respecto al servicio que presta la empresa.

• Jefe de Marketing y Ventas: será el responsable de la atención al cliente, marketing y

llevar el proceso de administración de ventas.

• Jefe de cocina: es el responsable de la logística.

• Cocinero: trabajará en la preparación de la comida

• Ayudante de cocina: será el encargado de revisar el inventario y apoyará en las tareas

de preparación.

42

• Ejecutivo de atención al cliente: receptará los pedidos por teléfono y atenderá a los

clientes que requieran del servicio para llevar.

• Repartidor: entregará los pedidos a domicilio.

En un principio y para ahorrar costos, varias de las funciones administrativas serán manejadas

por una misma persona.

5.2. ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO

Cuadro.1.Cadena de Valor

5.2.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

5.2.1.1. Marketing:

Con esta actividad se busca dar a conocer la empresa y el servicio que se presta, así como

investigar los gustos y preferencias de los posibles consumidores para establecer estrategias

que se traduzcan en ingresos.

5.2.1.2. Logística:

Las carnes y verduras se comprarán cada semana, la política que se manejará será la de contar

con dos proveedores, el uno fue contactado en el mercado Mayorista y otro en el mercado de

San Roque.

43

La preparación será diaria y, en caso de problemas con los proveedores, se redefinirá el menú

como contingencia hasta buscar un nuevo proveedor y evaluarlo.

Los criterios para evaluar a un proveedor serán:

• Calidad del producto

• Disponibilidad de stock permanente

• Crédito para la compra de bebidas y el resto de insumos

• Precio de venta adecuado a la calidad (carnes y verduras)

Toda la materia prima adquirida será gestionada en el software “Mr. Comanda” que maneja el

inventario de la empresa.

5.2.1.3. Ventas:

Las ventas se realizarán vía telefónica al recibir el pedido, además se contará con el servicio

para recoger en el punto de venta, esta actividad será el primer contacto con el cliente y será

uno de los factores que incidan en la satisfacción.

5.2.1.4. Producción:

La producción implica la preparación y el empacado del pedido, se definirá el menú cada

semana y el jefe de cocina definirá los insumos requeridos, la preparación empezará a las 3 de

la tarde para tener todo listo a partir de las 6 pm, en este momento el personal se preocupará de

mantener la comida caliente por el empacado.

5.2.1.5. Delivery:

El servicio a domicilio empezará al norte de Quito, se contará con un motociclista para las

entregas nocturnas a partir de las 10 de la noche mientras que de 6 pm a 9 pm se contará con el

servicio “outsourcing” debido a que, según la investigación de mercado realizada, este es el

período con mayor número de pedidos.

44

5.2.1.6. Feedback (Satisfacción):

Esta tarea comprende las encuestas de satisfacción del cliente que se realizarán al día siguiente

para poder tomar una muestra diaria que permita tener datos de toda la operación a través de

tiempo tomando decisiones inmediatas respecto a cualquier problema identificado, además se

contará con una caja de sugerencias la cual será revisada cada semana.

5.2.2. ACTIVIDADES DE APOYO

5.2.2.1. Infraestructura

El local propuesto tendrá una superficie de 80 metros cuadrados que incluyen área de entrega,

área de barra, cocina, administración y bodega.

En el sector de la Carolina se adecuará un local existente, ya que es un sector con tráfico y

además visible para los clientes.

La decoración transmitirá un ambiente hogareño ya que es el concepto que se quiere

transmitir.

Para las personas que esperan su comida para llevar se tendrá un espacio para espera con

sillones.

La cocina será adecuada para que dos cocineros puedan trabajar, tendrá las mesas de

preparación de alimentos y el samobar (steam tables) horno, parrilla y superficie de la estufa,

refrigerador o nevera, congelador junto con los extractores necesarios para la ventilación.

Además es importante contar con espacio a la entrada, almacenamiento, oficinas y un área

para los empleados.

Como resumen, dentro de los requisitos para empezar a funcionar se tiene::

Cocina:

• Cocina Industrial

• Refrigerador

• Utensilios

• Mesón

• Bodega

45

Atención al cliente:

• Barra

• Sillones

• Sillas

• Inmobiliario

Servicio de Delivery:

• Motocicletas

• Cascos

Área Administrativa

• Computador

• teléfono

• fax

• impresora

• Escritorio

• Software “Mr. Comanda”

5.2.2.2. Administración y Recursos Humanos

La administración de la empresa será llevada por el Gerente General que realizará la

planificación y contará con el apoyo de los jefes para el tema financiero, contabilidad y

compras.

Respecto a Recursos Humano se manejará el reclutamiento, los salarios y bonificaciones así

como la capacitación continúa para mejorar el desempeño y crear una cultura de servicio

dentro de la empresa.

46

CAPÍTULO VI

6. PLAN FINANCIERO

6.1 SUPUESTOS GENERALES

Para el análisis financiero se han tomado en cuenta las siguientes consideraciones:

• Dada la alta inestabilidad política en que se encuentra el país, se ha desarrollado el plan

de negocios en principio solo para 5 períodos, tiempo en el cual se espera haber

recuperado la inversión y haber obtenido una utilidad que justifique su puesta en

marcha.

• La tasa de descuento empleada para el cálculo de la tasa de retorno es de 20%,

considerando la situación de riesgo e inestabilidad existente.

• Para la mayor parte de los rubros se ha tomado un valor de inflación de 10% siendo

conservadores debido a que en los últimos meses del 2008 la inflación acumulada

fluctúa entre 7% y 8%, en general para aquellos que tienen un crecimiento regular e

independiente de posibles variaciones en la política interna nacional, como son

arriendo, gastos de movilización del personal, envases utencillos y teléfono mientras

que en la inflación referente a los alimentos, que es superior al promedio, se ha

considerado un valor de 15%, dada la situación mundial actual y las circunstancias

internas de Ecuador.

• El crecimiento en ventas está presupuestado en un promedio de 20% anual, apoyado

por un incremento en el presupuesto anual para gastos de marketing y publicidad que

crecerán un 30% cada año.

47

• Se han considerado también costos involucrados en la estrategia de marketing como

planes de fidelización de clientes: tarjeta de descuentos, acumulación de puntos y

promociones en días de baja rotación (cuyo detalle está descrito en el capítulo de

estrategias de marketing, pag 41) dichos costos afectarán al ingreso por ventas brutas

que se tiene en cada período.

Se ha presupuestado, en este caso, que 15 % de las ventas de cada período sean

facturadas con algún tipo de promoción.

6.2 ESTRUCTURA DE CAPITAL Y FINANCIAMIENTO

Dado que el monto de inversión es bajo (alrededor de US$ 25.000) , se ha decidido por

inversión directa de los socios, ya que el apalancamiento que se tuviera al acceder a

financiamiento de bancos, no justifica en cambio los costos de ese financiamiento.

48

6.3 FLUJO EFECTIVO PRIMER AÑO

Tabla 14. Flujo de Efectivo

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE total anual

Unidades vendidas 1000 1400 2000 3000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 $39.400pvp $4 $4 $4 $4 $4 $4 $4 $4 $4 $4 $4 $4VENTAS $3.936 $5.511 $7.873 $11.809 $15.745 $15.745 $15.745 $15.745 $15.745 $15.745 $15.745 $15.745 $155.092

Arriendo $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $12.000Marketing y Publicidad $4.000 $4.000 $4.000 $4.000 $4.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $34.000Luz, agua $150 $150 $150 $150 $150 $150 $150 $150 $150 $150 $150 $150 $1.800

Gasolina $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $600Motorizado a domicilio $375 $375 $375 $375 $375 $375 $375 $375 $3.000Alimentación $81 $81 $81 $81 $81 $97 $97 $97 $97 $97 $97 $97 $1.079

Movilización personal $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $3.840Sueldos $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $39.856

COSTOS FIJOS $8.922 $8.922 $8.922 $8.922 $9.297 $7.313 $7.313 $7.313 $7.313 $7.313 $7.313 $7.313 $96.174

Insumos $805 $1.260 $1.800 $2.700 $3.600 $3.600 $3.600 $3.600 $3.600 $3.600 $3.600 $3.600 $35.365Envases $400 $560 $800 $1.200 $1.600 $1.600 $1.600 $1.600 $1.600 $1.600 $1.600 $1.600 $15.760

Gas $83 $116 $165 $248 $330 $330 $330 $330 $330 $330 $330 $330 $3.251Teléfono $110 $134 $170 $230 $290 $290 $290 $290 $290 $290 $290 $290 $2.964Utensilios $100 $140 $200 $300 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $3.940

COSTOS VARIABLES $1.498 $2.210 $3.135 $4.678 $6.220 $6.220 $6.220 $6.220 $6.220 $6.220 $6.220 $6.220 $61.280TOTAL COSTOS $10.419 $11.131 $12.057 $13.599 $15.517 $13.533 $13.533 $13.533 $13.533 $13.533 $13.533 $13.533 $157.454

UTILIDAD OPERATIVA -$6.483 -$5.620 -$4.184 -$1.790 $229 $2.212 $2.212 $2.212 $2.212 $2.212 $2.212 $2.212 -$2.362

DEPRECIACIÓN COCINA $117 $117 $117 $117 $117 $117 $117 $117 $117 $117 $117 $117 $1.400DEPRECIACIÓN MOTO $42 $42 $42 $42 $42 $42 $42 $42 $42 $42 $42 $42 $500

DEPRECIACIÓN MÁQUINAS $83 $83 $83 $83 $83 $83 $83 $83 $83 $83 $83 $83 $1.000

UTILIDAD ANTES DE INTERESES -$6.725 -$5.862 -$4.426 -$2.032 -$13 $1.971 $1.971 $1.971 $1.971 $1.971 $1.971 $1.971 -$5.262

Interes y Finaciamiento $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -$6.725 -$5.862 -$4.426 -$2.032 -$13 $1.971 $1.971 $1.971 $1.971 $1.971 $1.971 $1.971 -$5.262

Impuestos $0 $0 $0 $0 $0 $493 $493 $493 $493 $493 $493 $493 $3.449

UTILIDAD LUEGO DE IMPUESTOS -$6.725 -$5.862 -$4.426 -$2.032 -$13 $1.478 $1.478 $1.478 $1.478 $1.478 $1.478 $1.478 -$8.711

Participación empleados $0 $0 $0,00 $0,00 $0,00 $221,71 $221,71 $221,71 $221,71 $221,71 $221,71 $221,71 $1.552

UTILIDAD NETA -$6.725 -$5.862 -$4.426 -$2.032 -$13 $1.256 $1.256 $1.256 $1.256 $1.256 $1.256 $1.256 -$10.263

FLUJO DE EFECTIVO-$6.483 -$5.620 -$4.184 -$1.790 $229 $1.498 $1.498 $1.498 $1.498 $1.498 $1.498 $1.498 -$7.363

49

6.4 FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO (5 PERÍODOS)

Tabla 15. Flujo de Efectivo Proyectado

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Unidades vendidas 39400 47280 56736 68083 81700

pvp $4 $4,50 $5,00 $5,50 $6,00

VENTAS $155.092 $209.521 $278.101 $367.434 $481.375

35% 33% 32% 31%

Arriendo $12.000 $13.200 $14.520 $15.972 $17.569

Marketing y Publicidad $34.000 $44.200 $57.460 $74.698 $97.107

Luz, agua $1.800 $1.890 $1.985 $2.084 $2.188

Gasolina $600 $600 $600 $600 $600

Motorizado a domicilio $3.000 $9.000 $9.900 $18.000 $19.800

Alimentación $1.079 $1.241 $1.427 $1.641 $1.887

Movilización personal $3.840 $4.224 $4.646 $6.970 $10.454

Sueldos $39.856 $41.848 $43.941 $46.138 $48.445

COSTOS FIJOS $96.174 $116.203 $134.478 $166.102 $198.050

Insumos $35.365 $40.670 $46.770 $53.786 $61.854

Envases $15.760 $17.336 $19.070 $20.977 $23.074

Gas $3.251 $3.251 $3.251 $3.251 $3.251

Teléfono $2.964 $3.260 $3.586 $3.945 $4.340

Utensilios $3.940 $4.334 $4.767 $5.244 $5.769

COSTOS VARIABLES $61.280 $68.851 $77.444 $87.202 $98.286

TOTAL COSTOS $157.454 $185.053 $211.922 $253.304 $296.337

18% 15% 20% 17%

UTILIDAD OPERATIVA -$2.362 $24.468 $66.179 $114.130 $185.039

DEPRECIACIÓN COCINA $1.400 $1.400 $1.400 $1.400 $1.400

DEPRECIACIÓN MOTO $500 $500 $500 $500 $500

DEPRECIACIÓN MÁQUINAS $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000

UTILIDAD ANTES DE INTERESES-$5.262 $21.568 $63.279 $111.230 $182.139

Interes y Finaciamiento $0 $0 $0 $0 $0

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS-$5.262 $21.568 $63.279 $111.230 $182.139

Impuestos $0 $5.391,97 $15.819,66 $27.807,51 $45.534,70

UTILIDAD LUEGO DE IMPUESTOS-$5.262 $16.176 $47.459 $83.422,53 $136.604,11

Participación empleados $0 $2.426,39 $7.118,85 $12.513,38 $20.490,62

UTILIDAD NETA -$5.262 $13.750 $40.340 $70.909 $116.113

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

FLUJO DE EFECTIVO

UTILIDAD NETA -$5.262 $13.750 $40.340 $70.909 $116.113

Depreciación $2.900 $2.900 $2.900 $2.900 $2.900

Flujo de Efectivo -$25.313 -$2.362 $16.650 $43.240 $73.809 $119.013

50

6.5 PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio crecerá desde 164 cenas diarias para el primer período hasta llegar a

206 para el último, lo cual se considera una meta superable si se toma en cuenta que esa es

la estimación de ventas que se espera alcanzar al quinto mes de operación.

Entre los costos fijos más importantes que se deben considerar es el gasto que se tendrá en

temas de marketing y publicidad, que servirán para dar impulso a las ventas y poder superar

el punto de equilibrio y alcanzar los presupuestos de ventas considerados para cada año.

Tabla 16. Punto de Equilibrio

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

PTO DE EQUILIBRIO (COSTOS = VENTAS)

COSTOS $157.453,70 $185.053,43 $211.922,32 $253.303,64 $296.336,64

VENTAS $157.453,70 $185.053,43 $211.922,32 $253.303,64 $296.336,64

# CENAS (AÑO) 39363 41123 42384 46055 49389

# CENAS (MES) 3280 3427 3532 3838 4116

# CENAS (DIA) 164 171 177 192 206

TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN:

Como se puede evidenciar en la siguiente tabla, la inversión de USD 25 k se recuperá

durante el tercer período.

Tabla 17.Tiempo de recuperación de la inversión

RETORNO DE LA INVERSIÓN

PERÍODO 1 PERÍODO 2 PERÍODO 3

UTILIDAD NETA -$2.362,17 $14.287,36 $57.527,49

INVERSIÓN $25.313,01

SALDO / DEUDA -$27.675,17 -$11.025,65 $32.214,49

La inversión se recupera a finales del 3 período

6.6 EL TIR Y EL VPN

51

La tasa interna de retorno del proyecto es de 62,5%% , lo cual evidencia la rentabilidad del

proyecto, mientras que el valor presente neto del proyecto supera los US$ 82,000,

justificando así su puesta en marcha.

Tabla 18. TIR y VPN

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

FLUJO DE EFECTIVO

UTILIDAD NETA -$5.262 $13.750 $40.340 $70.909 $116.113

Depreciación $2.900 $2.900 $2.900 $2.900 $2.900

Flujo de Efectivo -$36.028 -$2.362 $16.650 $43.240 $73.809 $119.013

INVERSIÓN -$36.028

VPN $82.013

TIR 62,49%

DETALLE DEL ANÁLISIS FINANCIERO

INVERSIONES

Tabla 19. Inversiones

COSTOS DE INVERSIÓN:Arriendo local $3.000,00Adecuación local $1.000,00Constitución de la empresa y permisos $1.000,00Uniformes $150,00Costos de operación $18.077,80INVERSIÓN $23.227,80

Software Mr Comanda $1.300,00Implementos cocina (5 años) $7.000,00 $ 1.400,00Moto (5 años) $1.500,00 $ 500,00Máquina registradora, data fast (2 años) $2.000,00 $ 1.000,00Otros implmentos $1.000,00ACTIVOS $12.800,00

INVERSIÓN TOTAL $36.027,80 (socios)

52

PRESUPUESTO DE VENTAS (PRIMER PERÍODO)

Tabla 20. Presupuesto de Ventas

Cada motorizado entrega un promedio de 80 cenas por horaSe necesita 2 motorizados a partir del 5 mes

Estimación de ventas (unidades) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

PROMEDIO DIARIO

Ventas diarias 50 70 100 150 200 200 200 200 200 200 200 200 1970 164Ventas mensuales 1000 1400 2000 3000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 39400

Implementos cocina: 1 cocina industrial $2.000,002 refrigeradoras $3.000,001 nevera $1.000,00ollas $1.000,00

$7.000,00

COSTOS DE OPERACIÓN

Tabla 21. Costo de Operación

Costo para 200 cenas

Arroz 24 $24

Menestra 12 $12

Papas 15 $15

Carne 90 (45 libras) $90

Ensalada 10 $10

Aderezos 10 $10

TOTAL 200 cenas $161

Costo por cena $0,81

INSUMOS:

53

COSTOS VARIABLES DE OPERACIÓN

Tabla 22. Costos variables de Operación

DETALLE DE COSTOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

GAS

Cantidad de cilindros 5 7 10 15 20 20 20 20 20 20 20 20

Costo cada cilindro $17 $17 $17 $17 $17 $17 $17 $17 $17 $17 $17 $17

COSTO TOTAL cilindros $83 $116 $165 $248 $330 $330 $330 $330 $330 $330 $330 $330

TELÉFONO

Línea 1-800 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50

Costo por minuto $0,024 $0,024 $0,024 $0,024 $0,024 $0,024 $0,024 $0,024 $0,024 $0,024 $0,024 $0,024

Cantidad de llamadas 500 700 1000 1500 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000

Cantidad de minutos 2500 3500 5000 7500 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000

COSTO TOTAL TELÉFONO $110 $134 $170 $230 $290 $290 $290 $290 $290 $290 $290 $290

UTENSILIOS

Costo unidad $0,10 $0,10 $0,10 $0,10 $0,10 $0,10 $0,10 $0,10 $0,10 $0,10 $0,10 $0,10

TOTAL COSTO UTENSILIOS $100 $140 $200 $300 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400

INSUMOS

Costo individual $0,81 $0,90 $0,90 $0,90 $0,90 $0,90 $0,90 $0,90 $0,90 $0,90 $0,90 $0,90

TOTAL COSTO OTROS INSUM. $805 $1.260 $1.800 $2.700 $3.600 $3.600 $3.600 $3.600 $3.600 $3.600 $3.600 $3.600

ALIMENTACIÓN PERSONAL

Cantidad de cenas 100 100 100 100 100 120 120 120 120 120 120 120

Costo de la cena $0,81 $0,81 $0,81 $0,81 $0,81 $0,81 $0,81 $0,81 $0,81 $0,81 $0,81 $0,81

TOTAL COSTO CENAS $81 $81 $81 $81 $81 $97 $97 $97 $97 $97 $97 $97

MOVILIZACIÓN PERSONAL

Costo de cada viaje 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Número de viajes $40,00 $40,00 $40,00 $40,00 $40,00 $40,00 $40,00 $40,00 $40,00 $40,00 $40,00 $40,00

TOTAL COSTO MOVILIZACIÓN $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320

54

COSTOS DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Tabla 23. Costos de Estrategias de Marketing

Estrategias de Marketing

Campaña publicitaria en MCM

Promociones en temporada baja (3X2)

Información nutricional

Beneficio de 30 minutos o gratis $7.880 (Iincluído en el flujo de caja)

Curso y capacitaciones (anual)

Reuniones de integración (3/año)

Encuestas (anual)

Caja de sugerencias

Acumulación de puntos Tarjeta de descuento

Promociones en baja rotación $10 $3,33 cada cena

Tarjeta de descuento $75 $3,75 cada cenaAcumulación de puntos $76 $3,80 cada cena

año 1 año2 año 3 año 4 año 5pvp $4 $4,50 $5,00 $5,50 $6,00

Promociones en baja rotación $3,33 $3,75 $4,17 $4,58 $5,00

Tarjeta de descuento $3,75 $4,25 $4,50 $5,00 $5,50

Acumulación de puntos $3,80 $4,28 $4,75 $5,23 $5,70

Incluído en el flujo

$5.000

$600

$2.000

$50

Costo Estimado (1 año)

$24.000

Incluído en el flujo

US $0.05 / cena

55

COSTOS DE PERSONAL

Tabla 24. Costos de Personal

Jefe de Finanzas y Operaciones $800 Ayudante de cocina $200

Jefe de Marketing y Ventas $800 Motociclista $200Jefe de cocina $400 Servicio al cliente $300

Cocinero Jr $300

Tipo Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septie Octubre Noviem Diciemb Total

Gasto Sueldo Base $725 $725 $725 $725 $725 $725 $725 $725 $725 $725 $725 $725 8702,40

Gasto Comisiones* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gasto Décimo Cuarto 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 200,00

No Asume IESS 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 564,00

Gasto Fondos de Reserva*** 170,42 170,42 170,42 170,42 170,42 170,42 170,42 170,42 170,42 170,42 170,42 170,42 2045,06

Gasto Décimo Tercero 60,43 60,43 60,43 60,43 60,43 60,43 60,43 60,43 60,43 60,43 60,43 60,43 725,20

No Asume SRI 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

No Asume Alimentación 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gasto Movilización** 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Neto $849 $849 $849 $849 $849 $849 $849 $849 $849 $849 $849 $849 10191,60

Tipo Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septie Octubre Noviem Diciemb Total

Gasto Sueldo Base $363 $363 $363 $363 $363 $363 $363 $363 $363 $363 $363 $363 4351,20

Gasto Comisiones* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gasto Décimo Cuarto 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 200,00

No Asume IESS 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 47,00 564,00

Gasto Fondos de Reserva*** 85,21 85,21 85,21 85,21 85,21 85,21 85,21 85,21 85,21 85,21 85,21 85,21 1022,53

Gasto Décimo Tercero 30,22 30,22 30,22 30,22 30,22 30,22 30,22 30,22 30,22 30,22 30,22 30,22 362,60

No Asume SRI 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

No Asume Alimentación 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gasto Movilización** 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Neto $456 $456 $456 $456 $456 $456 $456 $456 $456 $456 $456 $456 5477,80

Tipo Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septie Octubre Noviem Diciemb Total

Gasto Sueldo Base $272 $272 $272 $272 $272 $272 $272 $272 $272 $272 $272 $272 3263,40

Gasto Comisiones* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gasto Décimo Cuarto 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 200,00

No Asume IESS 35,25 35,25 35,25 35,25 35,25 35,25 35,25 35,25 35,25 35,25 35,25 35,25 423,00

Gasto Fondos de Reserva*** 63,91 63,91 63,91 63,91 63,91 63,91 63,91 63,91 63,91 63,91 63,91 63,91 766,90

Gasto Décimo Tercero 22,66 22,66 22,66 22,66 22,66 22,66 22,66 22,66 22,66 22,66 22,66 22,66 271,95

No Asume SRI 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

No Asume Alimentación 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gasto Movilización** 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Neto $347 $347 $347 $347 $347 $347 $347 $347 $347 $347 $347 $347 4158,35

Tipo Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septie Octubre Noviem Diciemb Total

Gasto Sueldo Base $181 $181 $181 $181 $181 $181 $181 $181 $181 $181 $181 $181 2175,60

Gasto Comisiones* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gasto Décimo Cuarto 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 200,00

No Asume IESS 23,50 23,50 23,50 23,50 23,50 23,50 23,50 23,50 23,50 23,50 23,50 23,50 282,00

Gasto Fondos de Reserva*** 42,61 42,61 42,61 42,61 42,61 42,61 42,61 42,61 42,61 42,61 42,61 42,61 511,27

Gasto Décimo Tercero 15,11 15,11 15,11 15,11 15,11 15,11 15,11 15,11 15,11 15,11 15,11 15,11 181,30

No Asume SRI 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

No Asume Alimentación 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gasto Movilización** 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Neto $237 $237 $237 $237 $237 $237 $237 $237 $237 $237 $237 $237 2838,90

TOTAL SALARIOS $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 $3.321 39855,5

TOTAL (9) 1969,22 1969,22 1969,22 1969,22 1969,22 1969,22 1969,22 1969,22 1969,22 1969,22 1969,22 1969,22 23630,65

al 4to año 28723,2028

TOTAL (10) 2315,75 2315,75 2315,75 2315,75 2315,75 2315,75 2315,75 2315,75 2315,75 2315,75 2315,75 2315,75 27789

al 5 año 45265,3528

Sueldo mensual Jefe de Cocina (400)

Cocinero Jr. y Servicio al Cliente (300)

Motociclista y Ayudante (200)

ESTRUCTURA DEL PERSONAL

Sueldo mensual Jefe Marketing y Ventas // Finanzas y Operaciones

56

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES

� El presente proyecto parte de la percepción que se tiene de la falta de tiempo de las

personas para acciones tan simples como preparar los alimentos debido al agitado

ritmo de vida, lo cual ha sido verificado a través de los análisis cualitativos y

cuantitativos realizados, en donde más del 90% de los encuestados dijeron haberles

agradado el concepto, entre otras razones por ser innovador, práctico, diferente y

por la facilidad brindada, así como también por consistir en alimentos sanos y con

sabor casero.

� La tasa interna de retorno del proyecto es alta (62,5%), demostrando la elevada

rentabilidad del mismo, la cual es uno de los pilares para la justificación de su

puesta en marcha, así como su valor presente neto que supera los US$80,000.

� El éxito del servicio dependerá entonces en encontrar la cantidad de clientes y

ventas que se tiene presupuestado, lo cual es alcanzable dado que los puntos de

equilibrio oscilan entre 160 y 200 cenas diarias, como se detalla en el estudio del

sector, el punto de equilibrio es equivalente a una participación de mercado del 5%,

lo cual representa un valor justificable considerando que la estrategia de

comunicación es muy importante y cubrirá varios canales.

� Siendo conscientes que se pueden presentar problemas al tratar de llegar al

consumidor final y tal vez no sea posible alcanzar el nivel de ventas presupuestado,

se ha analizado también un escenario pesimistas, en donde las ventas no se

estabilizarían en 200 cenas diarias en el primer período, sino que se venderían sólo

130 unidades diarias (alrededor de 3% del mercado) y que es lo que vende un

restaurante de tamaño medio o pequeño, en este escenarios se han considerado los

mismos gastos excepto el de personal y se ha mantenido la política de destinar 20%

de las ventas anuales para publicidad y marketing, aún así el proyecto presentaría

57

una rentabilidad de 23%, mayor a la tasa de descuento y un valor presente neto

positivo.

� Como se ha señalado varias veces la estrategia de comunicación será uno de los

principales factores de éxito del proyecto, ya que considerando el análisis de

necesidades que se ha hecho del mercado, será ideal comunicar que el servicio

ofertado satisface tales necesidades a fin encontrar la cantidad de clientes

presupuestada.

� La investigación de mercado indicó que una de cada dos personas está segura de

querer utilizar el servicio ofertado (aunque no sabe con qué frecuencia lo haga), por

lo tanto la frecuencia de consumo de ellos mucho dependerá de la calidad del

servicio y que éste represente lo que ellos buscan, lo cual implica una gran

oportunidad para el proyecto, ya que ha despertado interés en el consumidor, más

aún si se sabe que uno de cada diez personas encuestadas dijeron ya estar seguros

de querer usar el servicio de manera regular aún cuando no lo probaron todavía.

� Así también se puede concluir que otra gran oportunidad del proyecto representa la

población que en la actualidad se va a dormir sin cenar, de donde 2 de cada 3

personas dijeron que lo hacían por falta de tiempo o cansancio.

� Como se señaló en el estudio de mercado, el nivel de confianza que otorga el

tamaño de la muestra utilizado es sólo del 95%, el cual puede incluso verse

disminuido considerando que se realizó un muestreo por conveniencia y por lo tanto

no se puede garantizar la veracidad absoluta de dicha información, sin embargo

representan una pauta acerca de las preferencias y necesidades encontradas en el

mercado y son parámetros que se debían tomar en cuenta para la elaboración de la

oferta.

� Otra de las virtudes muy significativas del presente proyecto es que no requiere de

un presupuesto importante de inversión, dado que al tratarse de un modelo de

empresa de servicios no implica mayor costo de maquinaria, investigación o gran

58

cantidad de mano de obra que conllevaría mayor necesidad de inversión,

financiamiento y por lo tanto mayor riesgo.

� El proyecto consiste en un servicio nuevo, inexistente en el mercado (casi el 90% de

los encuestados dijeron no conocer ningún servicio similar en el mercado), lo cual

implica un riesgo, cuya incertidumbre se ha tratado de minimizar a través de las

investigaciones cualitativa y cuantitativa realizadas, analizando y evaluando las

necesidades reales del mercado y, a partir de ellos, desarrollar el servicio ofertado,

logrando así un “gap” lo más pequeño posible entre las necesidades del mercado y

las bondades ofrecidas con el servicio.

� El presentar un servicio innovador, implica también una ventaja, ya que al inicio no

se tendrá competencia directa, es decir que la empresa sería la única que ofrezca el

producto y servicio ofertado, pero se tendrá que trabajar en estrategias de demanda

secundaria desde el primer momento con el fin de mantener la fidelidad de los

clientes que se vayan captando, la cual deberá ser efectiva al momento de enfrentar

competidores con idénticos servicios que sin duda pueden ingresar a la industria.

� Así mismo al tratarse de una empresa nueva hay que ser concientes de la

vulnerabilidad que ésta puede tener frente a posibles cambios en el entorno, ya sea

económico, político y social, que pueden afectar la estrategia inicial y los planes del

negocio, para lo cual será clave estar alertas a posibles señales en el entorno que

sean indicativos de tales cambios y poder tomar medidas proactivas para tales

escenarios.

59

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Ambrosio, V. (2000). Plan de Marketing, Barcelona: Prentice Hall.

• Corpei, (2006), Productos orgánicos y naturales. Recuperado septiembre 12, 2008,

de

http://www.aebe.com.ec/data/files/DocumentosPDF/HistorialNoticias/MAY06/BO

LETIN_ORGANICO.pdf

• Penagos, J.C. (2008) Guía de Estilo Referencias APA. Recuperado diciembre 13,

2008, de http://homepage.mac.com/penagoscorzo/apa/references-apa-

style/index.html

• Ilustre Municipio del Distrito Metropolitano de Quito. (2008). Empleo, Distrito

Metropoiltano de Quito, según áreas y administraciones. Recuperado septiembre

13, 2008, de http://www4.quito.gov.ec/mapas/indicadores/empleo.htm

• Presidencia de la República Oriental del Uruguay. (2008). Rentabilidad de algunos

sectores se incrementará. Recuperado Octubre 11, 2008, de

http://www.ired.gub.uy/contenido/2007/09/2007092817.htm

• Ross, S.; Westerfield, R., & Jaffe, J. (2005). Finanzas Corporativas. México:

McGrow – Hill

• Spanish Courses. (2008). Información básica sobre Quito – Ecuador. Recuperado

Septiembre 20, 2008, de http://www.spanishcourses.info/cities/19_quito_ES.asp

60

ANEXOS

ANEXO No. 1.

Resultados Análisis Cualitativo

Guía de Pautas:

PRESENTACIÓN DEL GRUPO

1. Nombre 2. Edad 3. Estudios 4. Que actividad realiza? 5. En que sector de la ciudad vive?

CONOCIMIENTO

1. Cuando hablamos de comida a domicilio qué se le viene a la mente ? 2. Qué otras opciones de comida usted puede solicitar a domicilio? 3. Cuando hablamos de estas comidas a domicilio, qué días y qué hora del día se le

viene a la mente? 4. Cuando hablamos de comida a domicilio, cuánto creen que van a gastar? 5. Cuánto creen que es lo mínimo que deben tener para pedir comida a domicilio? 6. Cuando hablamos de salir a cenar fuera de casa, qué razones se nos viene a la

mente? 7. Por qué? 8. Qué opciones conoce para salir a comer en la noche? 9. Y entre semana qué opciones conoce? 10. Cuando salen a comer fuera de su casa un día cualquiera, cuánto creen que van a

gastar? 11. Cuánto creen que es lo mínimo que deben tener para salir a cenar fuera de casa? 12. Qué tan importante es la cena para ud y su familia? 13. Ud cena todos los días?

PREFERENCIAS

14. Qué le gusta cenar? 15. Cuando hablamos de pedir comida a domicilio para la cena, qué comidas prefieres ? 16. Por qué ? 17. Cuando piden comida a domicilio, qué características buscan en esa comida? 18. Seleccione 2 ó 3. 19. Cuán importante es el empaque en esa comida?

61

20. Con qué frecuencia le gustaría pedir “eso” a domicilio? 21. Por qué esa frecuencia? 22. Cuando salen a cenar un día cualquiera, a dónde prefieren ir? 23. Por qué? 24. Con qué frecuencia le gustaría salir a cenar “eso”, “ahí”? 25. Por qué esa frecuencia?

CONSUMO

26. Por qué no pedir a domicilio “eso” todos los días? 27. Por qué no salir a comer “allá” todos los días? 28. Con qué frecuencia pide su cena a domicilio? 29. Cuándo lo hizo la última vez? 30. Qué pidió? 31. Con qué frecuencia sale a cenar fuera de casa? 32. Cuándo lo hizo la última vez? 33. Qué salió a cenar? 34. Dónde cena generalmente los demás días? 35. Cuánto cree que gasta mensualmente en cenar fuera de casa? 36. Dónde almuerza generalmente? 37. Cuánto cree que gasta mensualmente en almorzar fuera de casa?

INTRODUCCIÓN DEL SERVICIO

38. Qué características debería tener la cena que a usted le gustaría poder cenar todos los días?

39. Cuáles sería las 2 ó 3 características más importantes para ud? 40. Cuán importante es cenar comida “sana” para ud? 41. Con que frecuencia cena comida sana? 42. Por qué con esa frecuencia? 43. Generalmente qué cena ud y su familia? 41. Le gustaría cenar comida casera? 42. Por qué? 43. Con qué frecuencia? 44. Qué características debería tener esta comida (casera)? 45. Seleccione 2 ó 3 características de esa comida? 46. Qué importancia tiene el empaque de esa comida? 47. Le gustaría salir a cenar comida casera en la noche? 48. Qué debería tener un restaurante de comida casera para que lo visite? 49. Qué horario de atención debería tener? 50. Con qué frecuencia visitaría este tipo de restaurante en la noche? 51. Cuánto estaría dispuesto a pagar por cada cena en un restaurante? 52. Qué debería tener un servicio de delivery de comida casera en la noche para que lo

pruebe?

62

53. Cuánto estaría dispuestos a pagar por una cena a domicilio? 54. Con qué frecuencia consumiría este tipo de servicio? 55. Cuál de los 2 servicios preferiría? 56. Por qué? 57. Pagaría 4 usd por una cena completa entregada en su domicilio? 58. Pagaría 3 usd por una cena completa entregada en su domicilio? 59. Cuánto tiempo consideran que se debería esperar por una cena casera a domicilio?

RESULTADOS ANÁLISIS CUALITATIVO

63

64

65

66

ANEXO No. 2

Cuestionario

De publicidad a) Sí b) No

De investigación de mercado a) Sí b) No

Servicios de comida a) Sí b) No

Servicios financieros a) Sí b) No

a) Ama de casa

b) Estudiante

c) Trabaja en relación de dependencia

d) Profesional independiente / Dueño de negocio

a) Sí

b) No

Si su respuesta fue no, por favor indique los motivos:

4. En dónde acostrumbra cenar ?

a) En casa b) Fuera de casa c) Ambas

5. Los días que merienda en su casa, normalmente la cena es:

a) Preparada en casa b) Pedida a domicilio

a) Domino´s f) Mayflower k) Gus p) Cassolette

b) Pizza Hut g) Lai Lai l) Noé q) Menú Express

c) Papa Jones h) KFC m) Kanpai r) Deli Diet

d) Ch Farina i) Campero n) Mc Donald's

e) Hornero j) Stav ñ) Burguer King

2. Su actividad principal?

3. Acostumbra cenar ?

6. Que empresas conoce, recuerda o ha escuchado nombrar que presten servicio de entrega de

comida a domicilio.

7. De las siguientes empresas de servicio de entrega de comida a domicilio, cuáles conoce,

recuerda o ha escuchado nombrar

8. De las empresas que mencionó indique cuál es su preferida?

CUESTIONARIO

UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO

"Le agradecemos por ayudarnos con esta encuesta. El objetivo de la misma es conocer su opinión sobre

un concepto nuevo de servicio. Valoramos mucho su colaboración y sinceridad al respoder al presente

cuestionario, que no le tomará más de 15 minutos" POR

1. Es usted parte de una empresa de:

67

Por qué?

a) Que tenga buen sabor

b) Que tenga tiempos de entrega cortos

c) Que tenga precios módicos

d) Que se pueda comer del envase (sin requerir uso de vajilla)

e) Que atienda hasta la media noche

f) Que la comida llegue caliente

g) Que la atención telefónica sea amable

h) Que brinde facilidades al monento de pagar (cambio en efectivo, tarjeta, etc)

i) Que almacene mis datos personales y preferencias

j) Que la presentación de la comida sea agradable a la vista

k) Que ofrezca variedad de menús

a) Almacena sus datos personales y preferencias

b) La comida llegua caliente

c) Se puede comer del envase (sin requerir uso de vajilla)

d) Ofrece variedad de menús

e) Tiene buen sabor

f) La presentación de la comida es agradable a la vista

g) Atiende hasta la media noche

h) Tiene precios módicos

i) Brinda facilidades al monento de pagar (cambio en efectivo, tarjeta, etc)

j) Tiene tiempos de entrega cortos

k) La atención telefónica es amable

a) Falta de tiempo para cocinar

b) Cansancio

c) No le gusta cocinar

d) No sabe cocinar

e) Otro especifique

12. Si usted no cena comida preparada en casa todos los días, cuáles son sus motivos?

11. Con qué frecuencia solicita comida a domicilio en la noche?

9. A continuación se listan una serie de criterios que pueden ser importantes al momento de

solicitar comida a domicilio, por favor en cada una de ellos indique cuan importante es para

usted al momento de tomar la decisión, utilice una escala del 1 al 10,

10. Queremos que evalúe a la empresa elegida en la pregunta 8, en base a los siguientes

criterios: (Calificando el criterio entre 1 y 10, dónde 10 es excelente y 1 es pésimo)

68

13. Le agradó el concepto del servicio presentado? a) Sí b) No

Por qué?

a) Sí b) No

Menciones cuáles conoce

a) Nunca me interesaría comprar este servicio

b) Tal vez me interesaría, pero muy pocas veces

c) Tal vez sí me interesaría pero no tan a menudo

d) Seguramente me interesaría este servicio pero no sé con qué frecuencia

e) Estoy seguro de que yo sí usaría este servicio regularmente

a) 6 a 7 de la noche d) 9 a 10 de la noche

b) 7 a 8 de la noche e) 10 a 11 de la noche

c) 8 a 9 de la noche f) 11 a media noche

a) Sopa

b) Plato Fuerte

c) Ensalada

d) Postre

e) Otros:

14. Qué es lo que más le gusta del concepto presentado??

A continuación le presentamos nuestro concepto para que nos de su opinión acerca de el

15. Qué es lo que menos le gusta del concepto presentado??

Nuestra idea consiste en cenas a domicilio con ingredientes frescos y preparación casera.

Diariamente se tendrán 3 opciones de menú: 2 convencionales y 1 de dieta, según la preferencia

del cliente, podrá incluir: sopa, plato fuerte y/o ensalada. El horari

18. Elija la opción que más se ajusta a su intención de compra de este servicio?

19. A qué hora de la noche solicitaría este servicio? (La más común)

21. Qué le gustaría cenar normalmente?

16. Qué le cambiaría al concepto presentado?

20. Cuál sería el precio MÁXIMO que pagaría UD por una merienda de estas caraceterísticas?

17. Conoce o ha escuchado hablar de un servicio similar al concepto presentado?

69

a) solo

b) en pareja

c) pareja e hijos

d) otros familiares

e) amigos

24. Edad

a) menor de 25

b) 26 - 35

c) 36 - 45

d) mas de 45

Nombre:

E - Mail:

Dirección domicilio:

Desearía recibir información de este servicio cuando se inaugure

La siguiente información solo se pide con fines estadísticos y se mantendrá en absoluta reserva:

23. Con quién vive?

MUCHAS GRACIAS !!!

22. Por favor mencione si tiene alguna necesidad específica o sugerencia para este nuevo tipo

de servicios

70

ANEXO No. 3.

Resultados Análisis Cuantitativo

Q3. Acostumbra

cenar?

A) SI 84% 126 83% 120 100% 5 100% 1 82% 9 86% 92 81% 22 50% 2 100% 1 76% 45 89% 81 87% 13 96% 23 85% 64 72% 26

B) NO 15% 23 16% 23 0% 0 0% 0 18% 2 14% 15 15% 4 50% 2 0% 22% 13 11% 10 13% 2 4% 1 13% 10 28% 10

C) NO RESPONDE 1% 1 1% 1 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 4% 1 0% 0 0% 0 2% 1 0% 0 0% 0 0% 0 1% 1 0% 0

100% 150 100% 144 100% 5 100% 1 100% 11 100% 107 100% 27 100% 4 100% 1 100% 59 100% 91 100% 15 100% 24 100% 75 100% 36

Dueño de

Negocio En blanco

menos de

25Total

ViveSexoEdadActividad

Solo En Pareja Familia Otros Familiares26-35 36-45

mas de

45 En blanco F M

Relación de

Dependencia

Q3.1. Motivos

costumbre 43% 10 43% 10 0% 0 0% 0 0% 53% 8 25% 1 50% 1 0 0 62% 8 20% 2 0% 0% 50% 5 50% 5

falta de tiempo 4% 1 4% 1 0% 0 0% 0 0% 0% 25% 1 0% 0 0% 10% 1 0% 0% 10% 1 0%

ligero 30% 7 30% 7 0% 0 0% 0 100% 2 20% 3 50% 2 0% 0 0 23% 3 40% 4 50% 1 100% 1 20% 2 30% 3

no se antoja 4% 1 4% 1 0% 0 0% 0 0% 7% 1 0% 0% 0 0 0% 10% 1 0% 0% 10% 1 0%

salud 13% 3 13% 3 0% 0 0% 0 0% 13% 2 0% 50% 1 0 8% 1 20% 2 50% 1 0% 10% 1 10% 1

sin tiempo 4% 1 4% 1 0% 0 0% 0 0% 7% 1 0% 0% 0 8% 1 0% 0% 0% 0% 10% 1

(en blanco) 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0% 0% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0%

100% 23 100% 23 0% 1 0% 1 100% 2 100% 15 100% 4 100% 2 0% 1 100% 13 100% 10 100% 2 100% 1 100% 10 100% 10

Dueño de

Negocio En blanco

menos de

25Total

ViveSexoEdadActividad

Solo En Pareja Familia Otros Familiares26-35 36-45

mas de

45 En blanco F M

Relación de

Dependencia

Q4. En donde

acostumbra

A en casa 53% 75 54% 74 20% 1 0% 55% 6 47% 48 77% 20 50% 1 0% 55% 30 52% 45 36% 5 29% 7 67% 47 47% 16

B fuera de casa 5% 7 4% 6 20% 1 0% 0% 5% 5 8% 2 0% 0% 4% 2 6% 5 14% 2 4% 1 4% 3 3% 1

C ambas 42% 60 41% 56 60% 3 100% 1 45% 5 48% 49 15% 4 50% 1 100% 1 42% 23 43% 37 50% 7 67% 16 29% 20 50% 17

(en blanco) 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0% 0 0% 0% 0% 0 0% 0% 0 0% 0% 0% 0 0%

100% 142 100% 136 100% 5 100% 1 100% 11 100% 102 100% # 100% 2 100% 1 100% 55 100% 87 100% 14 100% 24 100% 70 100% 34

Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio En blanco

menos de

25 Solo En Pareja Familia Otros Familiares

Actividad Edad Sexo Vive

26-35 36-45

mas de

45 En blanco F M

71

Q5. Los días que

merienda en su casa,

normalmente la cena es

Preparada en casa 95% 139 95% 133 83% 5 100% 1 100% 11 94% 99 96% 25 100% 3 0% 98% 56 93% 83 80% 12 100% 24 97% 70 94% 33

Pedida a domicilio 5% 7 5% 7 17% 1 0% 0 0% 6% 6 4% 1 0% 0% 2% 1 7% 6 20% 3 0% 0 3% 2 6% 2

(en blanco) 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0% 0 0% 0% 0% 0 0% 0% 0 0% 0% 0% 0 0%

100% 146 100% 140 100% 6 100% 1 100% 11 100% 105 100% # 100% 3 0% 1 100% 57 100% 89 100% 15 100% 24 100% 72 100% 35

Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio En blanco

menos de

25 Solo En Pareja Familia Otros Familiares

Actividad Edad Sexo Vive

26-35 36-45

mas de

45 En blanco F M

Q6. Que empresas

conoce?

Hut 14% 45 15% 42 25% 3 0% 10% 3 21% 12 13% 18 17% 12 0% 15% 18 15% 27 32% 7 14% 32 14% 6 0%

KFC 12% 38 13% 37 8% 1 0% 10% 3 9% 5 14% 20 14% 10 0% 13% 16 13% 22 5% 1 12% 27 19% 8 17% 2

Dominos 10% 33 12% 33 0% 0% 13% 4 14% 8 10% 14 10% 7 0% 10% 12 12% 21 23% 5 10% 23 12% 5 0%

Ch Farina 9% 28 9% 26 17% 2 0% 17% 5 13% 7 7% 10 9% 6 0% 9% 11 10% 17 9% 2 10% 21 7% 3 17% 2

Mayflower 9% 28 1% 2 0% 0% 0% 0% 1% 2 0% 0% 0% 1% 2 0% 1% 2 0% 0%

Hornero 6% 21 7% 19 17% 2 0% 10% 3 11% 6 7% 10 3% 2 0% 6% 7 8% 14 5% 1 7% 16 2% 1 25% 3

Burger 4% 14 5% 13 8% 1 0% 10% 3 2% 1 4% 5 7% 5 0% 5% 6 5% 8 9% 2 4% 9 7% 3 0%

Campero 4% 13 5% 13 0% 0% 0% 7% 4 4% 6 4% 3 0% 7% 8 3% 5 0% 4% 9 7% 3 8% 1

Papa John´s 4% 13 0% 1 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1 0% 0% 1% 1 0% 0% 1 0% 0%

Otro 28% 92 35% 99 25% 3 0% 0 30% 9 23% 13 40% 56 34% 24 0% 0 36% 43 34% 59 18% 4 37% 81 31% 13 33% 4

100% 325 100% 285 100% 12 0% 1 100% 30 100% 56 100% 141 100% 70 0% 1 100% 121 100% 176 100% 22 100% 221 100% 42 100% 12

Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio En blanco

menos de

25 Solo En Pareja Familia Otros Familiares

Actividad Edad Sexo Vive

26-35 36-45 mas de 45 En blanco F M

Q7. que empresas de

servicio conoce?

Dominos 11% 146 11% 140 10% 5 10% 1 11% 11 11% 103 11% 27 11% 4 10% 1 11% 56 11% 90 10% 14 11% 23 11% 73 11% 36

Pizza Hut 11% 144 11% 138 10% 5 10% 1 11% 11 11% 101 11% 27 11% 4 10% 1 11% 55 11% 89 10% 14 11% 23 11% 71 11% 36

Mayflower 11% 143 11% 137 10% 5 10% 1 10% 10 11% 102 11% 27 8% 3 10% 1 10% 54 11% 89 10% 13 11% 24 11% 72 10% 34

KFC 11% 142 11% 136 10% 5 10% 1 10% 10 11% 101 11% 26 11% 4 10% 1 11% 56 11% 86 10% 14 10% 22 11% 71 11% 35

Hornero 11% 139 11% 133 10% 5 10% 1 11% 11 11% 98 11% 26 8% 3 10% 1 10% 53 11% 86 11% 15 10% 22 11% 68 10% 34

Ch Farina 10% 137 10% 131 10% 5 10% 1 11% 11 10% 97 10% 25 8% 3 10% 1 11% 56 10% 81 11% 15 11% 24 10% 66 10% 32

Papa Jones 9% 124 9% 118 10% 5 10% 1 11% 11 9% 87 9% 21 11% 4 10% 1 9% 49 9% 75 10% 14 10% 21 9% 59 9% 30

Campero 9% 116 9% 111 8% 4 10% 1 9% 9 9% 82 9% 21 8% 3 10% 1 9% 48 9% 68 10% 13 8% 17 9% 55 9% 31

Stav 9% 112 8% 106 10% 5 10% 1 9% 9 8% 78 8% 20 11% 4 10% 1 9% 46 8% 66 9% 12 9% 18 8% 51 9% 31

Burguer King 9% 112 9% 107 8% 4 10% 1 10% 10 8% 78 8% 19 11% 4 10% 1 8% 43 9% 69 7% 10 8% 16 9% 55 9% 31

100% 1.315 100% 1.257 100% 48 100% 10 100% 103 100% 927 100% 239 100% 36 100% 10 100% 516 100% 799 100% 134 100% 210 100% 641 100% 330

Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio En blanco

menos de

25 Solo En Pareja Familia Otros Familiares

Actividad Edad Sexo Vive

26-35 36-45 mas de 45 En blanco F M

72

Q8. Empresas

preferidas

DOMINOS 11% 146 17% 23 0% 0% 0% 20% 20 12% 3 0% 0 0 14% 8 18% 15 21% 3 26% 6 13% 9 15% 5

HORNERO 11% 144 16% 22 20% 1 0% 10% 1 16% 16 20% 5 25% 1 0 0 19% 11 14% 12 0% 26% 6 19% 13 12% 4

CH FARINA 11% 143 9% 12 20% 1 0% 10% 1 10% 10 8% 2 0% 0 0 12% 7 7% 6 29% 4 4% 1 9% 6 6% 2

BURGUER KING 11% 142 9% 12 20% 1 0% 10% 1 10% 10 8% 2 0% 0 0 5% 3 12% 10 7% 1 0% 13% 9 9% 3

MAYFLOWER 11% 139 9% 12 0% 0% 20% 2 6% 6 8% 2 50% 2 0 0 7% 4 10% 8 0% 4% 1 10% 7 12% 4

NOE 10% 137 8% 11 0% 100% 1 10% 1 9% 9 4% 1 0% 0 0 12% 7 6% 5 7% 1 9% 2 9% 6 9% 3

KFC 9% 124 7% 9 0% 0% 10% 1 6% 6 8% 2 0% 0 0 9% 5 5% 4 0% 0% 7% 5 12% 4

PIZZA HUT 9% 116 6% 8 0% 0% 20% 2 4% 4 8% 2 0% 0 0 7% 4 5% 4 0% 4% 1 6% 4 9% 3

PAPA JONES 9% 112 5% 7 20% 1 0% 0% 7% 7 4% 1 0% 0 0 4% 2 7% 6 7% 1 9% 2 4% 3 6% 2

otra 9% 112 13% 18 20% 1 0% 0 10% 1 12% 12 20% 5 25% 1 0 0 11% 6 16% 13 29% 4 17% 4 11% 8 9% 3

100% 1.315 100% 134 100% 5 100% 1 100% 10 100% 100 100% 25 100% 4 0% 1 100% 57 100% 83 100% 14 100% 23 100% 70 100% 33

Actividad Edad Sexo Vive

Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio En blanco

menos de

25 26-35 En Pareja Familia Otros Familiares36-45 mas de 45 En blanco F M Solo

Q8. Porque eligió a la

empresa como

preferida

Rapidez 11% 146 14% 1 39% 17 17% 2 0% 0 31% 8 31% 12 80% 4 29% 4 24% 8 31% 4

Sabor 11% 144 14% 1 18% 8 8% 1 100% 1 0 19% 5 15% 6 20% 1 29% 4 15% 5 8% 1

Calidad 11% 143 29% 2 9% 4 8% 1 0% 1 1 12% 3 13% 5 0% 14% 2 9% 3 23% 3

Servicio 11% 142 29% 2 7% 3 17% 2 0% 0 8% 2 13% 5 0% 0% 12% 4 23% 3

Precio 11% 139 0% 9% 4 8% 1 0% 0 12% 3 5% 2 0% 14% 2 9% 3 0%

Caliente 10% 137 0% 7% 3 0% 0% 0 8% 2 3% 1 0% 0% 6% 2 8% 1

limpio 9% 124 0% 5% 2 8% 1 0% 0 4% 1 5% 2 0% 0% 9% 3 0%

Cantidad 9% 116 0% 2% 1 8% 1 0% 0 0% 5% 2 0% 0% 6% 2 0%

variedad 9% 112 0% 2% 1 8% 1 0% 0 0% 5% 2 0% 7% 1 3% 1 0%

otro 9% 112 14% 1 2% 1 17% 2 0% 0 0 0 8% 2 5% 2 0% 0 7% 1 6% 2 8% 1

100% 1.315 100% 7 100% 44 100% 12 100% 1 100% 1 100% 26 100% 39 100% 5 100% 14 100% 33 100% 13

Edad Sexo Vive

Total menos de 25 26-35 En Pareja Familia

Otros

Familiares36-45 mas de 45 En blanco F M Solo

73

Q9. Calificación de

características Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio

En

Blanco Solo

En

Pareja

En

Famili

a

Otros

Familiares F M

menos

de 25 26-35 36-45 mas de 45 en blanco

a) Que tenga buen

sabor 9 9 10 10 9 9 9 10 9 9 10 9 9 10 10

b) Que tenga tiempos

de entrega cortos 9 8 9 8 9 8 8 9 8 9 8 9 8 9 8

c) Que tenga precios

módicos 7 7 7 5 7 7 8 7 8 7 7 7 7 8 5

d) Que se pueda comer

del envase (sin requerir

uso de vajilla) 5 5 5 1 4 5 5 6 5 5 4 5 6 9 1

e) Que atienda hasta la

media noche 7 7 7 1 8 6 7 8 7 7 7 7 7 8 1

f) Que la comida llegue

caliente 9 8 10 10 8 8 9 9 8 9 9 8 8 9 10

g) Que la atención

telefónica sea amable 8 8 9 8 8 7 8 8 8 8 8 8 8 9 8

h) Que brinde

facilidades al monento

de pagar (cambio en

efectivo, tarjeta, etc) 8 8 8 10 8 8 8 8 8 8 9 8 8 9 10

i) Que almacene mis

datos personales y

preferencias 7 7 8 5 8 8 8 8 6 7 6 7 7 8 5

j) Que la presentación

de la comida sea

agradable a la vista 8 8 9 10 7 8 8 9 8 8 8 8 8 8 10

k) Que ofrezca variedad

de menús 8 8 8 8 7 7 8 8 8 8 9 7 8 10 8

Actividad Sexo ViveEdad

74

Q10. Calificación de características de

la empresa elegida como favorita Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio

En

Blanco Solo

En

Pareja

En

Famili

a

Otros

Familiares F M

menos

de 25 26-35 36-45 mas de 45 en blanco

a) Almacena sus datos personales y

preferencias 6 7 6 5 7 7 6 7 6 7 7 7 5 4 5

b) La comida llegua caliente 9 9 9 10 9 8 8 9 9 9 9 9 8 9 10

c) Se puede comer del envase (sin

requerir uso de vajilla) 8 8 6 4 7 8 7 8 7 8 8 8 7 7 4

d) Ofrece variedad de menús 7 7 7 8 7 7 7 8 7 7 8 7 7 9 8

e) Tiene buen sabor 9 9 10 10 9 9 9 9 9 9 9 9 8 10 10

f) La presentación de la comida es

agradable a la vista 8 8 8 10 8 9 8 9 9 8 9 8 7 10 10

g) Atiende hasta la media noche 7 7 6 5 7 7 7 7 7 7 8 7 6 8 5

h) Tiene precios módicos 7 7 8 8 7 6 7 7 7 7 7 7 6 8 8

i) Brinda facilidades al monento de

pagar (cambio en efectivo, tarjeta,

etc) 8 8 8 8 7 8 8 8 8 8 9 8 8 8 8

j) Tiene tiempos de entrega cortos 8 8 8 10 8 8 8 8 8 8 8 8 7 9 10

k) La atención telefónica es amable 8 8 8 5 7 7 8 8 8 8 8 8 7 8 5

Actividad Sexo EdadVive

Q11. Frecuencia

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio En Blanco Solo

En

Pareja

En

Familia

Otros

Familiares F M

menos de

25 26-35 36-45

mas de

45

1,4 1,4 1,5 1,0 2,1 1,5 1,4 1,2 1,3 1,5 1,4 1,5 1,1 0,7

Actividad Vive Sexo Edad

Q12. Motivos por los

que no cena comida a

domicilio

Falta de tiempo para

cocinar 45% 133 35% 66 38% 3 50% 1 30% 6 35% 15 40% 36 29% 13 0 0 30% 25 39% 45 21% 3 35% 53 37% 10 75% 3

Cansancio 5% 14 32% 60 25% 2 0% 20% 4 37% 16 30% 27 33% 15 0 0 33% 27 30% 35 36% 5 34% 51 19% 5 25% 1

No le gusta cocinar 50% 147 12% 22 13% 1 50% 1 20% 4 14% 6 9% 8 13% 6 0 0 16% 13 9% 11 14% 2 13% 19 7% 2 0%

No sabe cocinar 0% 9% 17 13% 1 0% 15% 3 5% 2 10% 9 9% 4 0 0 9% 7 9% 11 7% 1 9% 13 15% 4 0%

Otro especifique 0% 12% 23 13% 1 0% 15% 3 9% 4 11% 10 16% 7 0 0 12% 10 12% 14 21% 3 10% 15 22% 6 0%

100% 294 100% 188 100% 8 100% 2 100% 20 100% 43 100% 90 100% 45 0% 1 100% 82 100% 116 100% 14 100% 151 100% 27 100% 4

Actividad Vive Sexo Edad

Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio En blanco Solo En Pareja 26-35 36-45 mas de 45Familia

Otros

Familiares En blanco F M

menos de

25

75

Q13. Le agradó el

concepto

Si 45% 133 91% 128 100% 5 0% 47% 14 48% 23 45% 65 44% 31 0% 0 97% 56 87% 77 100% 11 90% 95 88% 23 100% 4

No 5% 14 9% 13 0% 0 100% 1 3% 1 2% 1 5% 8 6% 4 0% 0 3% 2 13% 12 0% 10% 10 12% 3 0%

En blanco 50% 147 0% 0 0% 0 0% 0 50% 15 50% 24 50% 73 50% 35 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0%

100% 294 100% 141 100% 5 100% 1 100% 30 100% 48 100% 146 100% 70 0% 1 100% 58 100% 89 100% 11 100% 105 100% 26 100% 4

Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio En blanco En blanco F M mas de 45

Sexo Edad

26-35 36-45Solo En Pareja Familia

Otros

Familiares

Actividad Vive

menos de

25

Q14.Mas agradó del

concepto Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio En Blanco Solo

En

Pareja

En

Familia

Otros

Familiares F M

menos

de 25 26-35 36-45

mas de

45

en

blanco

horario 35 31 3 1 4 8 14 9 14 21 4 22 8 1

comida casera 33 30 3 3 5 17 8 10 23 2 25 5 1

menú 30 29 1 4 2 18 6 13 17 4 17 6 3

dieta 13 13 1 2 5 5 9 4 1 10 2

precios 13 11 1 1 3 6 4 4 9 2 8 2 1

comida sana 5 5 1 1 1 2 3 2 1 4

facilidad 5 5 1 2 2 2 3 5

ingredientes frescos 4 4 1 3 4 4

servicio 4 4 1 2 1 4 3 1

domicilio 3 3 1 1 1 2 1 1 2

otros 21 21 0 0 1 4 8 8 8 13 2 14 5 0 0

Actividad Sexo EdadVive

76

Q15.Menos agradó del

concepto Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio En Blanco Solo

En

Pareja

En

Familia

Otros

Familiares F M

menos

de 25 26-35 36-45

mas de

45

en

blanco

2 platos para cenar 10 9 1 2 5 3 3 7 7 2 0

sopa 7 6 1 3 2 2 3 4 6 1

tiempo de entrega 7 6 1 2 2 3 7 5 2

precio 6 6 2 1 3 3 3 1 4 1

cobertura 5 5 2 1 2 2 3 5 0

horario 5 5 4 1 3 2 1 4

comida casera 3 3 2 1 2 1 3

dieta 3 3 1 1 1 1 2 3

más horario 3 3 1 2 2 1 2 1

almuerzo en la noche 2 2 2 1 1 2

otro 37 36 1 0 6 2 21 8 18 19 5 24 6 2 0

Actividad Sexo EdadVive

Q16.Que cambiaría del

concepto Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio En Blanco Solo

En

Pareja

En

Familia

Otros

Familiares F M

menos

de 25 26-35 36-45

mas de

45

en

blanco

más opciones 16 16 1 3 8 4 7 9 12 4

postre 8 8 1 6 1 4 4 1 4 2 1

incluir almuerzos 7 6 1 2 3 2 5 2 1 5 1

jugo 6 6 1 3 2 4 2 4 2

más horario 6 6 1 3 2 3 3 2 4

informar menú, web 5 4 1 1 3 1 2 3 3 2

horario 4 4 3 1 3 1 1 3

no sopa 4 4 1 1 2 2 2 1 3

1 sólo plato 3 3 1 1 1 2 1 3

nada 2 2 1 1 2 2

otro 28 27 0 1 3 2 14 9 8 20 1 22 4 0 1

Actividad Sexo EdadVive

77

Q17. Conoce un

concepto similar

Si 6% 18 12% 17 20% 1 0% 7% 1 25% 6 11% 8 9% 3 0 0 10% 6 13% 12 9% 1 14% 15 4% 1 25% 1

No 44% 131 88% 126 80% 4 100% 1 93% 14 75% 18 89% 67 91% 32 0 0 90% 52 87% 79 91% 10 86% 91 96% 26 75% 3

En blanco 50% 149 0% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0 0 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0 0% 0 0% 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

0% 0% 0 0% 0 0% 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

100% 298 100% 143 100% 5 100% 1 100% 15 100% 24 100% 75 100% 35 0% 1 100% 58 100% 91 100% 11 100% 106 100% 27 100% 4

Actividad Vive Sexo Edad

Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio En blanco Solo En Pareja 26-35 36-45 mas de 45Familia

Otros

Familiares En blanco F M

menos de

25

Q18.Intención de compra

a) Nunca me interesaría

comprar este servicio 2% 3 2% 3 0% 0% 0% 0% 4% 3 0% 0 0 2% 1 2% 2 0% 2% 2 4% 1 0%

b) Tal vez me interesaría,

pero muy pocas veces 20% 30 20% 28 20% 1 100% 1 27% 4 26% 6 21% 15 14% 5 0 0 19% 11 22% 19 18% 2 16% 17 28% 7 75% 3

c) Tal vez sí me interesaría

pero no tan a menudo 32% 47 33% 46 20% 1 0% 33% 5 9% 2 33% 24 44% 16 0 0 29% 17 34% 30 45% 5 32% 34 32% 8 0%

d) Seguramente me

interesaría este servicio

pero no sé con qué

frecuencia 41% 60 41% 58 40% 2 0% 33% 5 57% 13 38% 28 39% 14 0 0 51% 30 34% 30 27% 3 45% 48 32% 8 25% 1

e) Estoy seguro de que yo

sí usaría este servicio

regularmente 5% 7 4% 6 20% 1 0% 7% 1 9% 2 4% 3 3% 1 0 0 0% 8% 7 9% 1 5% 5 4% 1 0%

100% 147 100% 141 100% 5 100% 1 100% 15 100% 23 100% 73 100% 36 0% 1 100% 59 100% 88 100% 11 100% 106 100% 25 100% 4

Actividad Vive Sexo Edad

Total Relación de Dueño de En blanco Solo En Pareja 26-35 36-45 mas de 45Familia Otros En blanco F M menos de

Q19. Hora

a) 6 a 7 de la noche 5% 7 5% 7 0% 0% 0% 4% 1 7% 5 3% 1 0 0 7% 4 3% 3 0% 5% 5 7% 2 0% 0

b) 7 a 8 de la noche 26% 38 27% 38 0% 0% 20% 3 29% 7 32% 23 14% 5 0 0 29% 17 23% 21 0% 30% 31 19% 5 50% 2

c) 8 a 9 de la noche 43% 64 42% 60 80% 4 0% 53% 8 29% 7 45% 33 44% 16 0 0 36% 21 48% 43 64% 7 41% 43 52% 14 0%

d) 9 a 10 de la noche 15% 22 14% 20 20% 1 100% 1 13% 2 21% 5 7% 5 28% 10 0 0 16% 9 14% 13 27% 3 13% 14 11% 3 25% 1

e) 10 a 11 de la noche 11% 17 12% 17 0% 0% 13% 2 17% 4 10% 7 11% 4 0 0 12% 7 11% 10 9% 1 11% 12 11% 3 25% 1

100% 148 100% 142 100% 5 100% 1 100% 15 100% 24 100% 73 100% 36 0% 1 100% 58 100% 90 100% 11 100% 105 100% 27 100% 4

Actividad Vive Sexo Edad

Total Relación de Dueño de En blanco Solo En Pareja 26-35 36-45 mas de 45Familia Otros En blanco F M menos de

78

Q20. Precio Máximo Total

Relación de

Dependencia

Dueño de

Negocio

En

Blanco Solo

En

Pareja

En

Familia

Otros

Familiares F M menos de 25

26-

35 36-45 mas de 45

en

blanco

5 32 30 2 4 2 21 5 7 25 3 20 8 1

3 29 29 3 7 10 9 15 14 4 21 4

4 29 28 1 3 7 15 4 10 19 1 23 5

2,5 11 10 1 2 3 3 3 6 5 10 1

3,5 11 11 1 2 4 4 6 5 9 1 1

6 8 8 5 3 4 4 1 6 1

2 6 6 1 5 2 4 3 3

8 5 5 1 2 2 1 4 1 4

4,5 3 3 1 2 1 2 2 1

10 3 3 2 1 3 2 1

15 3 1 1 1 1 1 1 3 2 1

7 2 2 2 2 1 1

11 1 1 1 1 1

Actividad Sexo EdadVive

79

Anexo No 5.

Esquema de Servicios

80

81

Anexo No. 6.

Anexo capítulo Financiero

ANÁLISIS ESCENARIO PESIMISTA

ESTIMACIÓN DE VENTAS

Cada motorizado entrega un promedio de 80 cenas por horaSe necesita 2 motorizados a partir del 5 mes

Estimación de ventas (unidades) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

PROMEDIO DIARIO

Ventas diarias 40 70 100 120 130 130 130 130 130 130 130 130 1370 114Ventas mensuales 800 1400 2000 2400 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600 27400

82

FLUJO DE EFECTIVO PRIMER PERÍODO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE total anual

Unidades vendidas 800 1400 2000 2400 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600 $27,400pvp $4 $4 $4 $4 $4 $4 $4 $4 $4 $4 $4 $4VENTAS $3,149 $5,511 $7,873 $9,447 $10,234 $10,234 $10,234 $10,234 $10,234 $10,234 $10,234 $10,234 $107,856

Arriendo $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $12,000Marketing y Publicidad $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $34,000Luz, agua $150 $150 $150 $150 $150 $150 $150 $150 $150 $150 $150 $150 $1,800Gasolina $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $600Motorizado a domicilio $375 $375 $375 $375 $375 $375 $375 $375 $3,000Alimentación $81 $81 $81 $81 $81 $97 $97 $97 $97 $97 $97 $97 $1,079Movilización personal $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $320 $3,840Sueldos $3,321 $3,321 $3,321 $3,321 $3,321 $3,321 $3,321 $3,321 $3,321 $3,321 $3,321 $3,321 $39,856COSTOS FIJOS $8,922 $8,922 $8,922 $8,922 $9,297 $7,313 $7,313 $7,313 $7,313 $7,313 $7,313 $7,313 $96,174Insumos $644 $1,260 $1,800 $2,160 $2,340 $2,340 $2,340 $2,340 $2,340 $2,340 $2,340 $2,340 $24,584Envases $320 $560 $800 $960 $1,040 $1,040 $1,040 $1,040 $1,040 $1,040 $1,040 $1,040 $10,960Gas $66 $116 $165 $198 $215 $215 $215 $215 $215 $215 $215 $215 $2,261Teléfono $98 $134 $170 $194 $206 $206 $206 $206 $206 $206 $206 $206 $2,244Utensilios $80 $140 $200 $240 $260 $260 $260 $260 $260 $260 $260 $260 $2,740COSTOS VARIABLES $1,208 $2,210 $3,135 $3,752 $4,061 $4,061 $4,061 $4,061 $4,061 $4,061 $4,061 $4,061 $42,789TOTAL COSTOS $10,130 $11,131 $12,057 $12,674 $13,357 $11,373 $11,373 $11,373 $11,373 $11,373 $11,373 $11,373 $138,963

UTILIDAD OPERATIVA -$6,981 -$5,620 -$4,184 -$3,227 -$3,123 -$1,139 -$1,139 -$1,139 -$1,139 -$1,139 -$1,139 -$1,139 -$31,107

DEPRECIACIÓN COCINA $117 $117 $117 $117 $117 $117 $117 $117 $117 $117 $117 $117 $1,400DEPRECIACIÓN MOTO $42 $42 $42 $42 $42 $42 $42 $42 $42 $42 $42 $42 $500DEPRECIACIÓN MÁQUINAS $83 $83 $83 $83 $83 $83 $83 $83 $83 $83 $83 $83 $1,000

UTILIDAD ANTES DE INTERESES-$7,222 -$5,862 -$4,426 -$3,468 -$3,364 -$1,381 -$1,381 -$1,381 -$1,381 -$1,381 -$1,381 -$1,381 -$34,007

Interes y Finaciamiento $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS-$7,222 -$5,862 -$4,426 -$3,468 -$3,364 -$1,381 -$1,381 -$1,381 -$1,381 -$1,381 -$1,381 -$1,381 -$34,007

Impuestos $0 $0 $0 $0 $0 -$345 -$345 -$345 -$345 -$345 -$345 -$345 -$2,416

UTILIDAD LUEGO DE IMPUESTOS-$7,222 -$5,862 -$4,426 -$3,468 -$3,364 -$1,035 -$1,035 -$1,035 -$1,035 -$1,035 -$1,035 -$1,035 -$31,591

Participación empleados $0 $0 $0.00 $0.00 $0.00 -$155.32 -$155.32 -$155.32 -$155.32 -$155.32 -$155.32 -$155.32 -$1,087

UTILIDAD NETA -$7,222 -$5,862 -$4,426 -$3,468 -$3,364 -$880 -$880 -$880 -$880 -$880 -$880 -$880 -$30,504

FLUJO DE EFECTIVO-$6,981 -$5,620 -$4,184 -$3,227 -$3,123 -$638 -$638 -$638 -$638 -$638 -$638 -$638 -$27,604

83

FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO (5 PERÍODOS)

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Unidades vendidas 27400 32880 39456 47347 56817

(ventas diarias) 114 137 164 197 237

pvp $4 $4.50 $5.00 $5.50 $6.00

VENTAS $107,856 $145,708 $193,400 $255,525 $334,764

35% 33% 32% 31%

Arriendo $12,000 $13,200 $14,520 $15,972 $17,569

Marketing y Publicidad $21,571 $28,042 $36,455 $47,392 $61,609

Luz, agua $1,800 $1,890 $1,985 $2,084 $2,188

Gasolina $600 $600 $600 $600 $600

Motorizado a domicilio $3,000 $3,300 $3,630 $3,993 $4,392

Alimentación $1,079 $1,241 $1,427 $1,641 $1,887

Movilización personal $3,840 $4,224 $4,646 $5,111 $5,622

Sueldos $39,856 $41,848 $43,941 $46,138 $48,445

COSTOS FIJOS $83,745 $94,345 $107,203 $122,930 $142,312

Insumos $24,584 $28,272 $32,512 $37,389 $42,998

Envases $10,960 $12,056 $13,262 $14,588 $16,047

Gas $2,261 $2,261 $2,261 $2,261 $2,261

Teléfono $2,244 $2,468 $2,715 $2,987 $3,285

Utensilios $2,740 $3,014 $3,315 $3,647 $4,012

COSTOS VARIABLES $42,789 $48,071 $54,065 $60,871 $68,602

TOTAL COSTOS $126,534 $142,416 $161,268 $183,801 $210,914

13% 13% 14% 15%

UTILIDAD OPERATIVA -$18,678 $3,292 $32,132 $71,724 $123,850

DEPRECIACIÓN COCINA $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400

DEPRECIACIÓN MOTO $500 $500 $500 $500 $500

DEPRECIACIÓN MÁQUINAS$1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000

UTILIDAD ANTES DE INTERESES-$21,578 $392 $29,232 $68,824 $120,950

Interes y Finaciamiento $0 $0 $0 $0 $0

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS-$21,578 $392 $29,232 $68,824 $120,950

Impuestos $0 $98.00 $7,307.94 $17,206.00 $30,237.48

UTILIDAD LUEGO DE IMPUESTOS-$21,578 $294 $21,924 $51,618.01 $90,712.43

Participación empleados $0 $44.10 $3,288.57 $7,742.70 $13,606.86

UTILIDAD NETA -$21,578 $250 $18,635 $43,875 $77,106

84

ANÁLISIS DE RENTABILIDAD

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

FLUJO DE EFECTIVO

UTILIDAD NETA -$21,578 $250 $18,635 $43,875 $77,106

Depreciación $2,900 $2,900 $2,900 $2,900 $2,900

Flujo de Efectivo -$45,554 -$18,678 $3,150 $21,535 $46,775 $80,006

INVERSIÓN -$45,554

VPN $13,084

TIR 23.90%