plan de marketing

Universidad Agraria La Molina

Escuela de Posgrado

GERENCIA MARKETING

TEMA: PLAN MARKETING

EMPRESA_

Alumno: Alfredo Méndez Vila

EMPRESA: GRUPO SCHARFF REGIÓN SUR

PLAN DE MARKETING – GRUPO SCHARFF REGIÓN SUR

INDICE

Pág.

1. RESUMEN EJECUTIVO 2

2. INFORMACIÓN GENERAL 3

2.1 Datos generales 32.2 Historia 32.3 Visión y Misión 4

3. ANÁLISIS SITUACIONAL 5

3.1 Análisis Interno 53.2 Análisis Externo 10

4. ANÁLISIS FODA 21

5. OBJETIVOS Y METAS 23

6. ESTRATEGIAS DE MARKETING 24

7. PROGRAMAS DE ACCION 26

8. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADO 28

9. EVALUACION Y CONTROL 29

10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 31

1


1. RESUMEN EJECUTIVO

El Grupo Scharff Región Sur, con sus 11 años de trayectoria en el sector de Servicios Logísticos del Comercio Exterior está creciendo sostenidamente en el tiempo. El mercado meta de la Empresa son las Empresas dedicadas al Comercio Internacional, sean pequeñas, medianas y grandes Empresas, siendo los Decisores de la utilización de los servicios los responsables de Logística, Importación, Exportación, Gerencia General en su mayoría.

Entre las principales fortalezas de la Empresa se encuentran el contar con establecimientos en las principales aduanas del país y Bolivia, tener la alianza estratégica con Federal Express, la experiencia en el mercado , la diversidad de servicios y el contar con áreas definidas. Entre las principales debilidades se encuentran el no contar con personal exclusivo para ventas en la Zona Sur, contar con precios más elevados que la competencia y el no tener un almacén establecido.

Dentro de las amenazas encontradas están los problemas de recesión a nivel mundial que afectan las exportaciones, el ingreso de nuevos operadores logísticos transnacionales y la existencia de competidores con políticas de precios bajos. Entre las oportunidades podemos destacar los convenios que se puedan realizar con Navieras para venta de paquetes de exportación, el desarrollo de nuevos servicios como almacén (más establecido, aprovechando la falta de almacenes en la Región Sur) y la apertura de mercados por la firma de tratados internacionales.

Según el análisis anterior se han establecido las siguientes estrategias: Estrategia de Desarrollo de mercados, Estrategia de Desarrollo de Productos, Estrategia de Penetración de Mercado, Estrategia de Diferenciación y Estrategias de Fidelización de clientes.

Dentro de los objetivos desarrollados se ha considerado el fidelizar al 47 % de la cartera de clientes que pertenecen a las categorías AAA, AA, A y B. previa segmentación de los clientes, se fidelizará a los clientes que representan el mayor porcentaje de facturación, realizando una fidelización inteligente y cumpliendo con el Plan de Fidelización establecido.

El objetivo de incrementar la facturación de Operaciones 7% consiste básicamente en la organización del personal del Dpto. Comercial en la función de ventas en la Región Sur, desempeñando actividades de prospección, visitas, seguimiento y captura de nuevos clientes y el incremento de facturación por cliente.

Se implementará el servicio de almacén en Arequipa en buscando el fortalecimiento del mismo ofreciendo un servicio con mayor estabilidad.

Otro objetivo considerado es la integración del Dpto. Comercial Sur con las demás áreas del Sur, Oficina Tacna e Ilo y Dpto. Comercial Lima el cual consistirá en fomentar el trabajo en equipo dentro de la Empresa, estando enfocados en objetivos comunes de fidelización de clientes y el incremento de nuestra cartera de clientes

2


Finalmente, el objetivo de optimizar el Dpto. Comercial Sur que permitirá la mejora de procesos realizados dentro del Área Comercial sur para dar un servicio más eficiente a nuestros clientes y optimizar el tiempo empleado en las funciones individuales con la finalidad de realizar mayores labores de venta. Este objetivo incluye el ingreso de una persona que realizará funciones de venta por teléfono principalmente y organización de citas para el personal del Dpto. Comercial Sur entre otras funciones.

2. INFORMACIÓN GENERAL

2.1 Datos Generales

Nombre de la empresa: Scharff Agentes Afianzados de Aduana S.A.

Número de RUC: 20430105818

Dirección: Av. Víctor Andrés Belaunde 121 Umacollo - Yanahuara Arequipa.

Teléfono de la Empresa: 054-256464

2.2 Historia

El GRUPO SCHARFF, realiza actividades de Comercio Exterior desde el año 1985, un año

después se crea Scharff Agentes Afianzados de Aduana S.A. En 1989 surge Scharff

International Courier and Cargo S.A, fortaleciéndose con la alianza estratégica con FedEx

en 1994. En 1996 se crea la división de Courier Nacional y la división de Courier

Metropolitano, En 1997 se crea Scharff Cargo S.A. En el 2000 se crea Scharff Logística

Integral S.A.

Es en el año 1998 que se apertura la oficina Regional en Arequipa con operaciones en

Ilo, Mollendo, Desaguadero y Tacna. Y en el 2007 se inicia el proceso de

internacionalización del Grupo aperturando oficinas en La Paz, Cochabamba y Santa

Cruz.

En los inicios de la Oficina Regional Sur se ofrecieron los servicios de Courier

Internacional, Courier Nacional, Courier Metropolitano y Agenciamiento de Aduana. En

3


la actualidad se ha mantenido el ofrecimiento de Courier internacional y Agenciamiento

de Aduana e incrementado el Servicio de Carga internacional y Transporte y en menor

proporción almacenaje. Nuestro objetivo este año 2012 es implementar los Servicios de

Courier Nacional y el Servicio de almacenaje, de tal manera que tengamos como

portafolio todos los servicios necesarios para posicionarnos como el Mejor Operador

Logístico, centrados en la visión de la Empresa

2.3 Visión y Misión

2.2.1. Visión

Lograr el desarrollo de todas las unidades de negocio en la Región Sur, para dar a

los clientes la mejor propuesta de operaciones integrales.

2.2.2. Misión

Brindar un servicio personalizado a todos los clientes, logrando obtener su

confianza y seguridad en los servicios que se ofrece. Captar nuevos clientes,

orientándonos al ofrecimiento de operaciones integrales y lograr el desarrollo del

personal de la empresa.

2.2.3 Valores

PIR PIC

Pro actividad Perseverancia

Integración Innovación

Rapidez Compromiso

4


3. ANÁLISIS SITUACIONAL

3.1 Análisis Interno

3.1.1 Resultados

3.1.1.1 Historial de la facturación

Analizando la cartera de clientes de los últimos 3 años, teniendo como base el año 2009, segmentando la cartera en 6 categorías de clientes, siendo el indicador la facturación, estas categorías son las siguientes: AAA, AA, A, B, C y D, como se muestra en la tabla a continuación:

CATEGORÍA FACTURACION USDAAA >100, 000.00AA 20, 000.00 99, 999.99A 10, 000.00 19, 999.99B 1, 000.00 9, 999.99C 200.00 999.99D 1.00 199.99

Cuadro1. Escala de clientes

En el análisis de las siguientes tablas llegamos a las siguientes conclusiones:

2010CLIENTE FACTURACIÓN PORCENTAJE NUMEROAAA 1,266,881.94 66.74% 4AA 358,638.73 18.89% 8A 145,193.75 7.65% 9B 110,605.67 5.83% 31C 12,966.50 0.68% 29D 4,045.66 0.21% 36TOTAL 1,898,332.25 100.00% 117

Cuadro2. Facturación por cada cliente para el 2010

En el año 2009 se contaba con un total de 91 clientes, en el 2010 con 117 clientes y en el 2011 se facturó a 132 clientes, de los cuales 3 dejaron de facturar en el transcurso del año, contando actualmente con 129 clientes, por lo que se concluyó que se ha incrementado la cartera de clientes en un 42 % con relación al año 2009.

5


Cuadro3. Facturación por cada cliente para el 2011

Se observa que en el último año la participación de clientes dentro de la facturación se ha diversificado, por lo que ya no sólo existe un cliente importante que brinde más del 40 % de la facturación (año 2010), sino que existen más clientes con facturaciones altas, distribuyendo la facturación con mayor equidad. 15% principal cliente (año 2011)

Realizando un análisis del total de facturación del año 2010 y 2011, se observa que esta habría disminuido en US $ 273,502.44, paralelamente se comparó la facturación de los últimos dos años del principal cliente, éste en el último año tuvo una disminución de facturación de US $ 565, 785.83, debido a que hubo un incremento en la facturación del resto de clientes que no es percibido, pero que se puede demostrar en los cuadros siguientes:

2010 2011

YURA 766, 292.79 223, 799.47

CESUR 148, 197.39 124, 904.88

TOTAL 914, 490.18 348, 704.35

DISPONIBLE -565, 785.83

Cuadro4. Comparación de Facturación

Cuadro5. Comparación de Facturación 2010-2011

6

2011CLIENTE FACTURACIÓN PORCENTAJE NUMEROAAA 902,146.63 55.52% 5AA 410,921.00 25.29% 8A 175,896.91 10.83% 12B 113,595.86 6.99% 37C 18,826.27 1.16% 43D 3,443.14 0.21% 27TOTAL 1,624,829.81 100.00% 132

AÑOS 2010 2011FACTURACIÓN SIN YURA/

CESUR983,842 1,276,125


3.1.1.2 Proveedores

Los principales proveedores por servicio son:

a. Agenciamiento de Aduana

La Aduana: Institución del estado con la que se tiene permanente relación y con quien se mantiene un prestigio ganado a lo largo de la trayectoria como empresa formal y profesional.

SENASA: Institución con la que se mantiene una relación para la realización de inspecciones sanitarias, teniendo una buena relación profesional.

Terminales de Almacenamiento: Empresas privadas con las que se trata de mantener buenas relaciones, exigiéndoles que brinden el mejor servicio para los clientes.

b. Transporte

Los proveedores estratégicos son las Empresas de Transporte Nacional e Internacional, con quienes se tiene una relación estrecha y constante, puesto que permite brindar éste servicio a los clientes, siendo necesario que se mantenga una buena relación laboral basada en la confianza mutua.

c. Almacén

El proveedor es una Empresa Constructora, que actualmente está alquilando a la empresa 1000m2 de área, al momento se está acondicionando el terreno para cumplir con las características de seguridad requerida, y poder brindar el servicio de almacén a inicios del mes de febrero del 2012.

3.1.1.3 Productos (Servicio)

Portafolio de Servicios:


Consiste en la realización de trámites ante la Aduana en los diferentes regímenes utilizados en el comercio exterior, llámese importaciones definitivas, temporales, exportaciones definitivas, temporales principalmente y asesoría permanente.

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b. Transporte de carga, ensacada, sobredimensionada y proyectos especiales, orientado a diferentes sectores productivos.

c. Freight Forwarder

Desde 1997, Agenciamiento de Carga, brindando fletes internacionales, cualquiera sea su termino de compra y venta, definición de medios de transporte de adecuados, costos ventajosos garantizando un control eficiente y constante información de la carga.

d. Courier Internacional

Scharff International Courier & Cargo representa a FedEx en el Perú, y para el presente plan de marketing referido a la región sur. FedEx es la más importante empresa de mensajería del mundo.

e. Almacenamiento y Distribución

Se cuenta con servicio aduanero autorizado y depósito simple, estratégicamente ubicados cerca de las principales zonas industriales y comerciales. Locales con sistema de seguridad, maquinaria y equipo para el adecuado manipuleo de sus mercaderías desde el 2000.

3.1.1.4 Precio


El precio está dado por un porcentaje del valor de la carga del valor CIF en importación y el valor FOB en exportación y considerando una comisión mínima y gastos operativos mínimos.

b. Transporte

El precio está determinado por las siguientes variables: Tarifas del mercado, precio del combustible, la ruta, el peso y volumen de la carga, carga de retorno.

c. Courier Internacional

Las tarifas están dadas bajo diferentes bandas de descuento según el movimiento de cada cliente y el destino o el origen del envío o recojo.

8


d. Almacén

Su precio está dado por el tipo de producto a almacenar el volumen que

ocupa y las condiciones que requiere.

e. Freight Forwarder

El precio está dado según la negociación de tarifas con la agencia internacionales y un porcentaje de comisión de la agencia de carga de Scharff.

3.1.2 Capacidad

3.1.2.1 Clientes

Los clientes están diversificados en diferentes rubros o sectores productivos

como son: Agroindustria (Azúcar, Torta de Soya, Maíz, Torta de Girasol y

productos derivados de estos), Industria Alimentaria (embotelladoras, pollo,

leche, alimentos fortificados), Industrial metal-mecánica (maquinaria

industrial, acero, material de construcción, plásticos), Minería (concentrado de

oro, cobre, insumos para minería), Servicios Logísticos, Textiles, entre otros.

3.1.2.2 Recursos


La seguridad en el servicio

La formalidad de la Empresa, que esté legalmente constituida, y que cuente

con personal calificado que conozca la normatividad legal vigente por cada

servicio.

Que el precio sea accesible, de acuerdo a la capacidad de la Empresa.

b. Transporte


Que cuente con las rutas solicitadas y con unidades de transporte

adecuadas para el traslado del producto.

Que el precio sea accesible, ya que éste costo representa para las empresas

el más elevado en la cadena logística del comercio exterior.

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Rapidez en el traslado del paquete

Mayor cobertura: a la mayor cantidad de países en el mundo.

Que el precio sea accesible, de acuerdo a la capacidad de la Empresa.

3.1.2.3 Personal

El personal que labora en la empresa está ampliamente identificado, motivado con la labor que realizan además de contar con una vasta experiencia en el medio.

3.2 Análisis Externo

3.2.1 Entorno

3.2.1.1. Legal

REGLAMENTO DE LA LEY GENERAL DE ADUANAA PERU 2009 Nº 1053

Donde se desarrolla aspectos normados en el Decreto Legislativo Nº1053 a través de medidas específicas, en las que destacan:

a. Despacho de mercancías. Despacho en 48 horas en el punto de llegada, sin traslado obligatorio a otros recintos, con cumplimiento anticipado de requisitos de envío de información y constitución de garantías

b. Garantías Globales o específicas. Garantizan el pago de la deuda tributaria aduanera, derechos anti dumping y compensatorios provisionales o definitivos.

c. Exigibilidad de la Deuda Tributaria aduanera. Se introduce el pago diferido de la deuda tributaria aduanera para los casos de los despachos garantizados

d. Resoluciones anticipadas. Consistentes declaraciones de la autoridad aduanera ha pedido de un importador.

e. Publicación de Normas y Puntos de Contacto. Se introduce la obligación de pre publicación en el portal web de la SUNAT

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f. Condiciones mínimas de servicio. Requisitos mínimos que deben cumplir los operadores de comercio exterior para el desempeño apropiado de sus funciones.

g. Infracciones. Se racionaliza de manera general el manejo de infracciones a los operadores de comercio exterior

3.2.1.2. Económico

PBI. Perú continuará liderando el crecimiento con una proyección del año 2012-2013 con el PBI 5.3% anual.

Gráfico1. PBI-2012-2013

Inflación. Perú mantendrá una inflación baja durante 2012-2013 con una proyección del 2.5 % anual

Gráfico2. Inflación-2012-2013

11


3.2.2 Competidores

3.2.2.1 Competidores


Agencias de Aduana que tenían jurisdicción sólo en Lima están abriendo agencias en la Región Sur como por ejemplo: Beagle que a finales del 2008 aperturó una agencia en Arequipa. Las Agencias de Aduana Dogana, Transoceanic, Aduamerica que tenían jurisdicción en Lima iniciaron operaciones en Mollendo atendiendo las operaciones sólo de un cliente por agencia.

b. Transporte

Actualmente el rubro de Operadores Logísticos que ofrecen servicios integrales se ha incrementado, puesto que varias empresas de transporte que ofrecían únicamente éste servicio han cambiado sus razones sociales como Operadores Logísticos ofreciendo el servicio de Agenciamiento de Aduana y otros.


TNT ingresó al mercado en el 2008, disminuyendo nuestra participación de mercado, con políticas de precios bajos.

d. Courier Nacional

En el año 2012 que se aperturará este servicio en la Región Sur se estima que tendrá como competidores a las principales Empresas en el Sector como son: SMP Courier y Olva Courier.

e. Competencia Directa

La competencia directa en la región sur, está formada por empresas que están dentro del mismo rubro de servicios integrales pero que no cuentan con todos los servicios que ofrece la empresa, como: Agenciamiento de Aduanas, Transporte, Courier Internacional, Almacén y Distribución; denominándose Operadores Logísticos de los cuales se puede mencionar los principales:

RANSA; Los servicios que ofrece son; Agenciamiento de Aduana (Mollendo, Ilo), Transporte Nacional e Internacional, Almacén y Distribución.

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GRUPO INTERAMERICANA; Los servicios que ofrece son: Agenciamiento de Aduana (Desaguadero, Arequipa), Transporte Nacional e Internacional, Terminal de Almacenamiento (Desaguadero, Arequipa), Distribución.

SEALAND LOGISTICS; Los servicios que ofrece son: Agenciamiento de Aduana (Subcontratado), Transporte Nacional e Internacional, Distribución.

f. Competencia Indirecta

La competencia Indirecta en la Región Sur está formada por empresas que ofrecen solo uno de los servicios que Scharff brinda dentro de los cuales se puede mencionar:

Las Empresas que brindan servicios de Transporte y Distribución son también los proveedores de Scharff en algunas oportunidades.

En Courier Internacional la empresa TNT ingreso al mercado de la Región sur en el 2008 con una política de precios bajos.

En Courier Nacional, las empresas mencionadas serán la principal competencia de la empresa cuando se aperture el servicio en la región sur en el 2013.

3.2.2.2 Tamaño y participación del Mercado


Esta dado por el monto total de importaciones y exportaciones,

expresadas en valores CIF y FOB respectivamente, realizadas

mensualmente y que se pueden visualizar en la página de la SUNAT. A

continuación se presenta un análisis anual del año 2011 en participación

de mercado:

IMPORTACIÓN POR AREQUIPA

13

AGENTE TOTAL PARTICIPACIÓNSCHARFF 539,202.76 17.09%

URANO 2,134,084.34 67.63%

INTERAMERICANA 94,092.49 2.98%

DAISAC 381,634.71 12.09%

BEAGLE 6,462.71 0.20%

TOTAL TAMAÑO DE MERCADO ANUAL 3,155,477.01 100.00%


Cuadro6. Participación en Importaciones Arequipa

Gráfico3. Participación en Importaciones Arequipa

Interpretación del Gráfico 3. El mercado está dividido en cinco empresas

ocupando Scharff el segundo lugar con 17.09% en participación de

mercado del año 2010. La empresa Urano con un 67.63% de participación

de mercado debido principalmente a un cliente Moly Cop Adesur lo que

hace esta diferencia.

IMPORTACIÓN POR MATARANI

14

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

Participación en Importaciones Arequipa

SCHARFF URANO INTERAMERICANA DAISAC BEAGLE

AGENTE PARTICIPACIÓNSCHARFF 22.05%RANSA 21.28%ULTRAMAR 19.25%BEAGLE 10.06%LOGISTIC PARTNERS 9.19%SC ZAVALA 6.00%SOTO 4.34%ENRIQUE AMPUERO 2.53%J.V.AGENTES 1.96%PRISMA 1.10%ADUAMERICA 0.91%TRANSOCEANIC 0.71%URANO 0.59%PALACIOS & ASOCIADOS 0.04%CUERPO GENERAL DE BOMBEROS

0.00%

TOTAL TAMAÑO DE MERCADO

100.00%


Cuadro7. Participación de Agentes de importación en Matarani

IMPORTACIONES MATARANÍ

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

SC

HA

RF

F

ULT

RA

MA

R

LOG

IST

ICP

AR

TN

ER

S

SO

TO

J.V

.AG

EN

TE

S

AD

UA

ME

RIC

A

UR

AN

O

CU

ER

PO

GE

NE

RA

L D

E

Gráfico4. Participación de Agentes de importación en Matarani

Interpretación del Gráfico 4 y del cuadro 7. En las operaciones de importación por Matarani, Scharff se ubica en el primer lugar en el ranking del año 2011 con un 22.05 % de participación de mercado.

IMPORTACIÓN POR DESAGUADERO

AGENTE PARTICIPACIÓNA. ZAVALA 21.37%ANDINA 15.06%INTERAMERICANA 13.97%SCHARFF 12.32%ULTRAMAR 9.99%SC ZAVALA 9.97%OLIMPEX 6.85%MERCURIO 3.94%DAISAC 3.65%J.V.AGENTES 1.40%URANO 0.85%DANIEL ALVARADO 0.62%TOTAL TAMAÑO DE MERCADO 100.00%

Cuadro8. Participación de Agentes de importación Desaguadero

15


IMPORTACIONES DESAGUADERO

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

1

AGENTES

PA

RT

ICIP

AC

IÓN

A. ZAVALA ANDINA INTERAMERICANA SCHARFF ULTRAMAR SC ZAVALAOLIMPEX MERCURIO DAISACJ.V.AGENTES URANO DANIEL ALVARADO

Gráfico5. Participación de Agentes de importación Desaguadero

Interpretación del Gráfico 5 y del cuadro 8. En el análisis de importaciones por Desaguadero en el año 2011 podemos observar que Scharff se ubica en 4to lugar de 12 Agentes de Aduana, con el 12.32 % de participación de mercado.

EXPORTACIONES POR AREQUIPA

EXPORTACIONES AREQUIPA

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

50.00%

1SCHARFF INTERAMERICANA URANOSC ZAVALA DAISAC EGL

Gráfico6. Participación de Agentes de exportación – Arequipa

Cuadro9. Participación de Agentes de exportación - Arequipa

16

AGENTE PARTICIPACIÓNSCHARFF 43.04%INTERAMERICANA 38.70%URANO 7.61%SC ZAVALA 7.18%DAISAC 2.73%EGL 0.74%TOTAL TAMAÑO DE MERCADO

100.00%


Interpretación del Gráfico 6 y del cuadro 9.En exportaciones por Arequipa Scharff se ubica en 1er lugar con un 43.04 % de participación de mercado en el análisis del año 2011.

EXPORTACIONES POR MATARANI

EXPORTACIONES MATARANI

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

BEAGLE

SOTO

ULTRAMAR

RANSA

PALACIOS

LOG

ISTIC

PARTNER

S

PRISM

A

SCHARFF

DOGANA

TECNIADUANA

ADUAMERIC

A

SC ZAVALA

ENRIQUE A

MPUERO

TRANSOCEANIC

URANO

Gráfico7. Participación de Agentes de exportación – Matarani

Cuadro10. Participación de Agentes de exportación – Matarani

Interpretación del Gráfico 7 y del cuadro 10. En el año 2011, nuestra participación de exportación por Matarani fue de 0.36%, y ubica a Scharff en el 8vo lugar del ranking. Es necesario resaltar que las dos agencias que lideran el mercado y que presentan una diferencia significativa con el

17

AGENTE PARTICIPACIÓNBEAGLE 86.90%SOTO 4.48%ULTRAMAR 2.79%RANSA 1.66%PALACIOS 1.12%LOGISTIC PARTNERS 0.97%PRISMA 0.77%SCHARFF 0.36%DOGANA 0.36%TECNIADUANA 0.24%ADUAMERICA 0.19%SC ZAVALA 0.09%ENRIQUE AMPUERO 0.09%TRANSOCEANIC 0.00%URANO 0.00%TOTAL TAMAÑO DE MERCADO

100.03%


resto, trabajan con Compañías Mineras como Cerro Verde, Xstrata y Cormin, que presentan despachos con valores altos.

EXPORTACIONES POR DESAGUADERO

EXPORTACIONES DESAGUADERO

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

1A. ZAVALA SC ZAVALA INTERAMERICANAANDINA ULTRAMAR SCHARFFMERCURIO URANO J.V.AGENTESOLIMPEX DAISAC DANIEL ALVARADOOTROS

Gráfico8. Participación de Agentes de exportación – Desaguadero

AGENTE PARTICIPACIÓNA. ZAVALA 28.54%SC ZAVALA 19.20%INTERAMERICANA 11.92%ANDINA 9.75%ULTRAMAR 8.07%SCHARFF 6.90%MERCURIO 6.87%URANO 3.49%J.V.AGENTES 1.62%OLIMPEX 1.54%DAISAC 1.26%DANIEL ALVARADO 0.81%OTROS 0.02%TOTAL TAMAÑO DE MERCADO 100.00%

Cuadro11. Participación de Agentes de exportación – Desaguadero

Interpretación del Gráfico 8 y del cuadro 11. En cuanto a exportaciones por Desaguadero Scharff se ubica en sexto lugar con el 6.90 %. La presente estadística ha sido publicada de forma reciente en el Sistema de Aduanas, anteriormente no se tenía esta información, que servirá a Scharff de seguimiento mensual. La gran mayoría de exportadores por esta Aduana son Empresas ubicadas en la ciudad de Lima.

18


b. Transporte

En este servicio no se puede calcular con exactitud el tamaño ni la

participación de mercado por ser un rubro muy amplio de rutas muy

variadas a nivel nacional.


Está dado por el monto total de importaciones y exportaciones, expresadas

en valores CIF y FOB respectivamente, realizadas mensualmente y que se

pueden visualizar en la página de la SUNAT y que se presenta a

continuación:

IMPORTACIONES

EMPRESA COURIER TOTAL PARTICIPACIÓNDHL 32,294,509.76 41.23%SCHARFF 13,876,204.37 17.71%CORREO PRIVADO 5,689,540.86 7.26%UNION PAK 8,899,001.47 11.36%OTROS 5,017,831.18 6.41%CHOICE 1,862,640.12 2.38%CONTI EXPRESS 1,967,321.14 2.51%LHS 1,381,084.20 1.76%AYLLU EXPRESS 534,820.65 0.68%AQP EXPRESS CARGO 895,777.81 1.14%ALL AMERICA 649,184.11 0.83%UNION SOUTH 918,102.25 1.17%AIR FACILITY WHOLESALE 457,842.06 0.58%SKYEXPRESS ENTERPRISES 627,472.50 0.80%PEGASO EXPRESS 726,321.44 0.93%ALDEM 709,416.50 0.91%WORLD MONEY 174,941.78 0.22%OLVA 195,105.41 0.25%F.H.LOGISTICA 361,602.58 0.46%IBC KENNETH COSTIGAN 291,379.74 0.37%WORLD COURIER 109,229.86 0.14%FALEN 91,083.59 0.12%LATINOAMERICANA 143,451.14 0.18%OFICINA CENTRAL DE SERVICIOS 312,933.44 0.40%SCHARFF LOGISTICA INTEGRADA 417.90 0.00%LOS REYES SERVICE 124,323.81 0.16%JET PERU 25,114.74 0.03%

IMPORTACIONES 78,336,654.41 100.00%

Cuadro12. Participación de Agentes en Importaciones

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Gráfico 9. Participación de Agentes en Importaciones

EXPORTACIONESEXPORTACIÓN

EMPRESA MENSAJERIA TOTAL PARTICIPACIÓNDHL 2,473,241.91 43.45%SCHARFF 976,645.67 17.16%CORREO PRIVADO 608,485.19 10.69%LHS 620,428.48 10.90%UNION PAK 516,664.60 9.08%ALDEM 203,669.99 3.58%F.H.LOGISTICA 83,817.57 1.47%WORLD COURIER 42,525.00 0.75%AIR FACILITY WHOLESALE 24,250.80 0.43%IBC KENNETH COSTIGAN 37,455.43 0.66%WORLD MONEY TRANSFER 5,847.14 0.10%FALEN 15,319.00 0.27%CHOICE AIR 80,707.70 1.42%OLVA 1,699.00 0.03%AQP EXPRESS CARGO 1,775.50 0.03%OFICINA CENTRAL 50.00 0.00%

TOTAL TAMAÑO DE MERCADO 5,692,582.98 100.00%

Cuadro13. Participación de Agentes en Exportaciones

20

0.00%5.00%

10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%

Participaciones en Importaciones Courier Internacional


Gráfico 10. Participación de Agentes en Exportaciones

Interpretación del Gráfico 9-10 y del cuadro 12-13. Tanto en importación, como en exportación Scharff se ubica en segundo lugar, luego de DHL. No se había analizado anteriormente esta estadística del sistema de Aduanas que muestra la posición de la Empresa a nivel nacional, puesto que todas las operaciones son por la Aduana aérea del Callao, a partir de la fecha se tomará como referencia para elaborar la base de datos de Empresas que utilizan el servicio Courier Internacional y segmentarlas por ubicación para visitas de venta.

3.2.2.3 Productos Sustitutos


Los servicios sustitutos son los informales o contrabandistas.

b. Transporte

Considerando el transporte terrestre (camiones), un producto sustituto sería el transporte por vía férrea que es más económico pero sus rutas son restringidas y de poca frecuencia.


Un producto sustituto para este servicio es el recurrir a personas que realizan viajes al mismo destino que se piensa enviar, para que lleven dentro de su equipaje lo que desean enviar.

4. ANÁLISIS FODA

21

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

50.00%Participación en Exportación de Courier Internacional


4.1 Análisis

a. Fortalezas

Personal Capacitado Servicio Personalizado Área consolidada (no hay rotación de personal) Equipo integrado

b. Oportunidades

Convenios con Navieras Desarrollo de nuevos servicios: Almacenes Carretera Interoceánica Proyecto Majes Siguas II

c. Debilidades

Falta de fuerza de ventas específica No estar integrado o involucrado totalmente con Courier Internacional Involucramiento en funciones que no corresponden Falta de capacitación Falta definir funciones específicas de cada integrante del área

d. Amenazas

Ingreso de nuevos Operadores Logísticos y Agencias de Aduanas Crisis Internacional Competidores con precios más bajos Inestabilidad política en Bolivia

4.2 Matriz FODA

22


5. OBJETIVOS Y METAS

5.1 Objetivos

Fidelizar al 47 % de nuestra cartera de clientes que pertenecen a las categorías AAA, AA, A y B para el año 2013.

Incrementar la facturación de Operaciones por Arequipa- Desaguadero y Matarani en 7% para el año 2013.

Implementar el servicio Courier nacional en el Sur a clientes corporativos para el primer trimestre del 2013.

Mejorar el servicio de transporte, desarrollando el servicio de almacén en Arequipa logrando una facturación mínima de US $ 600.00 mensuales para el segundo trimestre del 2013.

Integración del Dpto. Comercial Sur con las demás áreas del Sur, Oficina Tacna e Ilo y Dpto. Comercial Lima, para el 2013.

Optimizar el departamento comercial Sur para el 2013.

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5.2 Meta

Optimizar el departamento comercial Sur para el 2013, a través del uso de estrategias de marketing.

6. ESTRATEGIAS DE MARKETING

Las estrategias que se han creído convenientes para la empresa son las siguientes:

24


6.1 Estrategia de desarrollo de servicio

Interesa ganar participación en el mercado a través del lanzamiento de nuevos servicios en el mercado actual, para ello se ampliara la gama de servicios ofrecidos como el Almacenaje a los clientes actuales y potenciales. Utilizamos esta estrategia debido a que el servicio de Almacenaje se encuentra en etapa introductoria, con mucho potencial de mercado debido a la escasez de almacenes en el Sur y con miras a convertirse en un producto estrella.

6.2 Estrategia de desarrollo de nuevos mercados

25


Se busca desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales en nuevos mercados tales como ingreso a nuevas zonas, regiones o países a través de la ampliación de la cobertura de la empresa en Chile

6.3 Estrategia de fidelización de clientes y socios

Con el desarrollo de esta estrategia lo que se busca es conocer mejor a los clientes, realizando una fidelización inteligente que permita conocer a la cartera de clientes para retener exactamente a los clientes que se desee retener y recompensar, de tal modo que las acciones de fidelización sean rentables para la empresa. Así un cliente fiel para la empresa será aquel que repita regularmente en el proceso de compra, variando en este proceso –es decir, no adquiere siempre los mismos productos y servicios, sino que evoluciona junto a la empresa-, la recomienda a otros clientes potenciales, es decir se demuestra “inmune” a las “tentaciones” de la competencia y tolera temporalmente alguna deficiencia en el servicio de su proveedor, anteponiendo su satisfacción global a fallos ocasionales.

6.4 Estrategia de Diferenciación

El objetivo de esta estrategia es dar al servicio una ventaja competitiva en base a sus cualidades distintivas importantes para el comprador, ya sea rapidez en el servicio y atención oportuna diferenciándonos de esa manera de la competencia.

Algunos mecanismos que utilizaremos para conseguir la diferenciación son:

Apariencia exterior. El Grupo Scharff cuenta con instalaciones propias que muestra solidez y confianza en la Empresa, a diferencia de otras Empresas existentes en el mercado.

Servicio de posventa. Acercándose a los clientes luego de realizados los servicios prestados para conocer su percepción, recomendaciones y / o sugerencias, considerando esta información para la retroalimentación del desarrollo de procesos.

Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que esté dispuesto a pagar el mercado, asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del producto, lograr una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda y obtener una mayor rentabilidad que la competencia.

Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:

Inversión y habilidad en marketing operativo (publicidad). Capacidad de analizar y anticipar la evolución de las necesidades del mercado.

6.5 Estrategia de penetración

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Se busca incrementar la participación en el mercado, estimulando a los clientes actuales para incrementar el consumo de sus servicios, desarrollando líneas de productos específicas por cliente. Además de atraer nuevos clientes de empresas competidoras con una buena fuerza de ventas (personal nuevo que se recomienda contratar).

7. PROGRAMAS DE ACCIÓN

Las acciones a realizar son las siguientes:

27


28

1. Fidelizar el 47% de nuestra cartera de clientes que pertenecen a las categorías AAA, AA, A y B

ESTRATEGIAS PROGRAMAS

Fidelización

Realizar 40 visitas mensuales a los clientes actuales, de tal manera que se logre visitar a nuestra cartera principal en un mes y medio

Ingreso de incidencias de visitas, recomendaciones y quejasAnálisis de información ingresada y propuestas de mejora de

forma semanalSe realizara un curso de capacitación a los clientes sobre

aduanasPenetración -

Nuevo mercado -

Nuevo servicio -

Diferenciación -

2. Incrementar la facturación de operaciones en 7%ESTRATEGIAS PROGRAMAS

Fidelización -

Nuevo mercado y Penetración

Realizar una base de datos de principales prospectos para servicios integrales para ser llamados y visitados en el primer trimestre y actualizar la base de datos trimestralmente

Realizar 100 llamadas mensuales de ventas a prospectos y clientes actuales

Realizar 30 visitas de ventas y seguimiento de prospectos al mes

Captar trimestralmente 2 nuevos clientesRealizar publicidad en revistas especializadas en el año

Nuevo servicio -

Diferenciación -

3. Mejorar el servicio de transporte y desarrollar el servicio de almacén en Arequipa logrando una facturación mínima de US $600.00 mensuales.

ESTRATEGIAS PROGRAMAS

Fidelización Fortalecer las relaciones con los transportistas, cumpliendo con los acuerdos sostenidos, realizando reuniones con los jefes del grupo

Realizar obsequios a los principales proveedores en las fechas de cumpleaños y navidad

Penetración -

Nuevo mercado -

Nuevo servicio Ampliar las rutas realizadas actualmenteImplementar un sistema de almacén para el control de

inventarios en el primer trimestre del añoOfrecer el servicio de almacén a nuevos clientes actuales y

prospectosDiferenciación Mejorar un sistema de transporte, para controlar los costos,

precios de venta, utilidad y clasificarlos en el primer trimestre del año

4. Integración de los departamentos de Comercio en el SurESTRATEGIAS PROGRAMAS

Fidelización Mantener contacto permanente con el Área Comercial Lima para coordinar visitas a clientes en cada localidad y


8. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADO

9. EVALUACIÓN Y CONTROL

El control de las acciones a realizar se llevará a cabo a través de indicadores que se registrarán en tablas los cuales mantendrán la información necesaria para evaluar el desarrollo de las acciones y el desempeño de las estrategias de acuerdo a los objetivos planteados.

A continuación se detalla los datos que se deberán consignar en las tablas de control para cada objetivo.

9.1 Fidelizar al 47 % de la cartera de clientes que pertenecen a las categorías AAA, AA, A y B.

Para el control de este objetivo se va a utilizar el Indicador de fidelización de clientes actuales, donde se analizará cada mes las operaciones de los clientes y se obtendrá el grado de fidelización con la Empresa (en porcentaje). Con esta información se podrá tomar las medidas inmediatas para mantener la fidelización de clientes.

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9.2 Incrementar la facturación de Operaciones en 7%

Para el control de este objetivo se va a utilizar los siguientes indicadores:

Indicador de control y análisis de facturación mensual, donde se considerará el estimado de facturación mensual y se contrastará con la facturación real mensual

Indicador de control de servicio de agenciamiento de aduana, que al igual que el indicador anterior se considerará la facturación de agenciamiento de aduanas estimada y se le comparará con la real.

Indicador de Control Courier internacional, donde se registrará la cantidad de despachos realizados mensualmente y se le comparará con el estimado que se hizo anteriormente.

Indicador de visitas y resultados, donde se registrará por cada servicio que se ofrece, el encargado, el número de visitas que recibe de clientes potenciales y el número de clientes captados, por semana; cual es la meta mensual y cuál fue su porcentaje de alcance.

Indicador de Distribución de cartera, donde se realizará una lista de los clientes que ocupan las 10 primeras posiciones en cuanto a facturación mensual, con lo que después se podrá realizar un estudio para determinar cuáles son los clientes que generan mayor ingreso a la empresa.

Indicador de Posicionamiento, donde se comparará la ubicación en cuanto a importaciones y exportaciones de las agencias en el sur del país, y Desempeño, donde se ubicará por mes el puesto que ocupan los competidores y la empresa respecto a la participación de mercado.

9.3 Implementar el servicio Courier nacional en el Sur en el primer trimestre del año 2013 para clientes corporativos.

Indicador de Control de Courier nacional, donde se registrará la cantidad de despachos nacionales realizados mensualmente y se le comparará con el estimado que se hizo anteriormente.

9.4 Mejorar el servicio de transporte, alcanzando la facturación meta indicada y Desarrollar el servicio de almacén en Arequipa logrando una facturación mínima de US $ 600.00 mensuales.

Indicador de Control de Transporte, donde se registrará la facturación de transporte estimada y se le comparará con la real.

Indicador de Control de Almacén, donde se registrará el estimado de facturación de almacén para ser comparado posteriormente con el registro de la facturación real por almacén mensual.

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9.5 Integración del Dpto. Comercial Sur con las demás áreas del Sur, Oficina Tacna e Ilo y Dpto. Comercial Lima

No tiene Indicador

9.6 Optimizar el Dpto. Comercial Sur

No tiene indicador

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10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:

RESPONSABLE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTOSEPTIEMBR

E OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREEquipo comercial X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XEquipo comercial X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XEquipo comercial X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Jefe Dpto. Comercial Sur X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XJefe Dpto. Comercial Sur XJefe Dpto. Comercial Sur X

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E OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREJefe Dpto. Comercial Sur XJefe Dpto. Comercial Sur X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Equipo comercial X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XJefe Dpto. Comercial Sur X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Equipo comercial X X X XJefe Dpto. Comercial Sur X X X X

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E OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREJefe Dpto. Comercial Sur XJefe Dpto. Comercial Sur X X

Equipo comercial X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

34


RESPONSABLE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRECoordinador operaciones logísticas X X X X X X X X X X X XCoordinador operaciones logísticas X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XCoordinador operaciones logísticas X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XCoordinador operaciones logísticas X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XCoordinador operaciones logísticas X X X X X X X X X X X X

Equipo comercial X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

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36


RESPONSABLE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREJefe Departamento Comercial Sur X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XJefe Departamento Comercial Sur X X X X X X X X X X X XJefe Departamento Comercial Sur X X XJefe Departamento Comercial Sur X X XJefe Departamento Comercial Sur X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XJefe Departamento Comercial Sur X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

RESPONSABLE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

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Sub Gerente Regional Sur X X XSub Gerente Regional Sur X X X X X X X X X X X X

Equipo comercial X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XAsistente dpto. Comercial Sur X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Equipo comercial X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XAsistente dpto. Comercial Sur X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

38

plan de marketing

Documents

comercial en

regin sur y

servicios y

establecimientos en

almacenes en

experiencia en

trayectoria en

fedex en