phd paper - el imperativo de innovar

Doctorando ULSET 2010

Georgy Llorens B. 1

"El Proceso de Innovación”

GEORGY A. LLORENS BUENO

E-mail [email protected] Web http://www.stratmcs.com/

Doctorado en Administración de Empresas

Université Libre des Sciences de l’Entreprise

et des Technologies de Bruxelles

Abstract El presente trabajo tiene por objeto tratar el concepto de innovación como una actividad relevante para desarrollo de la empresa. Esta actividad se debe incorporar como un proceso formal al interior de la empresa. Este proceso de generación de ideas es más efectivo cuando se realiza en forma colaborativa. Existen varios métodos que ayudan a generar un proceso fructífero en ideas que se puedan materializar en productos o servicios de alto impacto. Para ello, se propone un método de gestión de ideas, con tal de incentivar la generación de ideas y someterlas a una evaluación formal. La innovación es un acto intelectual que busca encontrar soluciones a problemas en forma novedosa. La innovación se ve limitada cuando existen paradigmas en las empresas que inhiben la creatividad. Lo esencial de la innovación es crear las condiciones que permitan la generación de ideas y el reconocimiento de quienes las aportan. Palabras Claves: innovation, decision making, innovation processes, lateral thinking, benchmarking, lateral benchmarking, blue ocean strategy, innovative methodology

Santiago, Chile, Octubre 2010


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Tabla de Contenido

Introducción .............................................................................................................................. 3

La Estrategia de Océanos Azules como Impulsor para Innovar .................................................. 6

El Benchmarking Lateral para Innovar ....................................................................................... 7

El Pensamiento Lateral e Innovación ......................................................................................... 8

Los Paradigmas al Momento de Innovar .................................................................................... 8

Un Ejemplo de Innovación, las empresas Star-Up .................................................................... 10

Método para Innovar ................................................................................................................ 11

La Materialización de una Idea ................................................................................................. 12

Gestión de un Proceso de Innovación ...................................................................................... 13

Conclusiones ............................................................................................................................ 15

Referencias ............................................................................................................................... 18

Biografía ................................................................................................................................... 18


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Introducción Últimamente en los mercado existe una tendencia a afirmar que la ventaja competitiva es mucho más

importante que la ventaja comparativa (Hamel, 2002). El concepto de ventaja comparativa fue postulado

por David Ricardo (1817), y establece que un país que no tenga ninguna ventaja absoluta en la

producción de un bien, le conviene especializarse en aquellos productos en los cuales posee una ventaja

comparativamente mayor respecto a los otros países. Lo relevante de los costos, bajo el concepto de

ventaja comparativa, son los costos relativos de producción y no lo costos absolutos.

Por otro lado, la ventaja competitiva (Porter, 1987) se refiere a la ventaja que posee una empresa

respecto a otras, esta ventaja debe ser: difícil de igualar, única, posible de mantener, significativamente

superior a la de la competencia y aplicable a distintas situaciones de mercado.

Los actuales cambios y la rápida transferencia del conocimiento desde las empresas innovadoras hacia

las menos innovadoras, permite que las ventajas competitivas se transfieren rápidamente y se

transforman en el estándar de la industria, por lo que pocas empresas son capaces de generar

constantemente nuevas ventajas competitivas que les permitan mantenerse a la vanguardia.

El benchmarking transversal se ha transformado en la herramienta esencial de las empresas innovadoras.

Ya no es suficiente compararse con las empresas de la industria, detectar ideas innovadoras, adaptarlas a

nuestra empresa e implementarlas. Sino que, se ha apoderado con fuerza la tendencia a detectar ideas en

otras industrias muy distintas a la nuestra, con tal de identificar ideas innovadoras y adaptarlas a nuestra

empresa. Es por ello que las organizaciones para ser innovadoras requieren de personas con creatividad,

sin modelos mentales rígidos o preconcebidos, personas llenas de coraje que se atrevan a correr riesgos

personales y organizacionales, se requiere personas con conexiones y una visión global.

La asimetría de la información en los mercados (Akerlof, 1970; Akerlof, 2001) ha significado que

muchas organizaciones basen sus actuales negocios en la falta de información de una de las partes para

mantener su posición competitiva. La gran mayoría de la industria de servicios financieros se basa en la

incapacidad del demandante de servicios, de comparar en forma transparente y completa las diferentes

opciones al momento de obtener un crédito.

Esta asimetría de la información da origen a lo que se conoce como mercados con fricción, es decir,

existen trabas para que el usuario o demandante conozca toda la información antes de tomar una

decisión.

La tecnología de internet y comunicaciones ha aportado a disminuir la fricción en los mercados, donde

los costos de búsqueda y de transacción han bajado, por lo que las empresas deben basar sus ventajas

competitivas en la generación de ideas innovadoras y no en la imperfección de los mercados. Cada día

que pasa se torna más insostenible una ventaja basada en la fricción de los mercados, por lo que es

apremiante que aquellas empresas que actualmente lo hacen, busquen nuevas opciones de generar una

ventaja competitiva.

Al analizar cualquier industria, la gran mayoría de las innovaciones vienen dadas por nuevos actores que

son capaces de desarrollar una ventaja competitiva respecto a las empresas existentes. Por otro lado, las

estrategias exitosas se transfieren rápidamente desde el exitoso al resto de las empresas, por lo que la

velocidad del cambio y la generación de ideas innovadoras debe ser un atributo permanente en las

organizaciones.

La implementación de una estrategia innovadora y exitosa, posee ciclos de vida cada vez más cortos, y el

acceso a la información y servicios de consultoría, han hecho que las empresas adopten rápidamente las

mejores prácticas, por lo que se hace necesario que la empresa pierda el miedo y sea capaz de

reinventarse permanentemente. Si hoy se encuentra en un mercado ofreciendo un tipo de productos o


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servicios a unos clientes definidos, debe considerar permanentemente en que otro mercado puede

derivar, con otros productos o servicios para otros clientes.

Para aceptar el hecho que una empresa puede cambiar absolutamente de industria, mercado o clientes,

en necesario recordar cuál es el fin de una empresa. Una empresa se define como una organización o

institución conformada por un grupo social de personas que trabaja en forma coordinada para alcanzar

un objetivo en común. Este objetivo puede ser una actividad económica o de beneficio social. Teniendo

esta definición en mente, se torna muy lógico que una empresa pueda cambiar mercado en forma

radical, porque lo relevante es que se mantiene la esencia del concepto empresa.

Cuando nos mantenemos amarrados al paradigma de lo que hace nuestra empresa, existe un alto riesgo

que dicha empresa muera si ésta no es capaz de generar nuevas ventajas competitivas. Existen

numerosos ejemplos de empresas que han hecho cambios radicales en sus negocios los que les ha

permitido generar ventajas competitivas sustanciales. Un caso muy conocido es el de Nokia, la actual

empresa Finlandesa, una de las más importantes fabricantes de celulares y de servicios de

telecomunicaciones, partió en sus inicios como fabricante de pulpa de madera para la fabricación de

papel (1865). En ese entonces, sus ejecutivos identificaron nuevas oportunidades de negocios en otros

mercados muy distintos, y no tuvieron miedo de asumir esos nuevos riesgos. Es así como ingresaron al

negocio del caucho (1898), calzado, alfombras (1920), pelotas, juguetes, luego derivaron en la fabricación

de cables (1922), posteriormente ingresan al mercado de las telecomunicaciones (1960), radio telefonía

(1970), inventaron la comunicación digital (1973) y finalmente el ingreso al mercado de celulares (1982).

El caso de Nokia es muy buen ejemplo que una empresa innovadora debe asumir riesgos, debe ser capaz

de cuestionarse los actuales negocios y visualizar sus futuros negocios, los cuales no necesariamente

están en la misma línea que los actuales.

Si una empresa no es capaz de reinventarse pronto quedará obsoleta, ya no basta con implementar

herramientas de calidad total, just-in-time, reingeniería de procesos o six sigma para el mejoramiento de

los actuales procesos, puesto que lo que se requiere no es mejorar lo existente, sino que desarrollar

nuevos negocios. El beneficio de la excelencia operacional cada día es menor, y lo que se requiere es

contar con procesos que aseguren una innovación permanente.

Basado en lo anterior, lo que se requiere es que las empresas sean capaces de efectuar innovaciones

radicales, donde se posea la capacidad de pensar de una manera totalmente diferente, y respondan a las

demandas de los consumidores que cambian a una velocidad aún mayor.

La generación de riqueza históricamente ha descansado sobre el producto que se obtiene al combinar los

componentes de capital estructural (activos físicos), capital financiero (dinero), y capital intelectual

(conocimiento). Sin embargo, la situación de hoy es muy diferente. Existen tres nuevos conceptos de

capital que una organización debe desarrollar: capital imaginativo, capital emprendedor y capital de

relaciones (Hamel, 2002).

Una característica de la innovación es el capital de la innovación. La mayoría de las innovaciones no son

científicas o tecnológicas, son conceptuales. En 1924 IBM se dedicaba a la fabricación de maquinaria y

equipos en general, hasta que en 1981 lanza al mercado la primera computadora personal, lo que dio

origen a un nuevo estándar y la creación de toda una nueva industria. Sin embargo, el gran ganador de

éste período no fue IBM, sino que Bill Gates, puesto que estableció un nuevo concepto de

licenciamiento del sistema operativo. Aparecieron múltiples actores que vendían su computadora a

precios más convenientes que IBM y con el mismo sistema operativo. El gran error de IBM es que veía

a sus computadoras como una máquina más, equivalente a las que ya producía, mientras que el recién

llegado de Bill Gates enfocó el negocio como un nuevo concepto.


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Lo que deben hacer las empresas es cuestionarse lo que hacen actualmente, olvidándose de las

ortodoxias. No es por nada que los recién llegados a una industria alcanzan el éxito en la medida que

derriban las barreras y preconceptos que tiene los actores más establecidos o con mayor experiencia.

En Chile, el mercado de bebidas gaseosas alternativas conocido como marcas B (CERET, 2009) ha

penetrado en forma significativa producto que lograron detectar una necesidad por bebidas gaseosas, de

precios más justos y con una relación precio calidad mucho más atractiva para el consumidor. Hace 20

años, era impensable que alguien quisiera competir contra las grandes y establecidas marcas de gaseosas

internacionales.

Los rápidos cambios del entorno no deben tener una connotación negativa para la empresa, sino que

debe ser vista como una gran oportunidad, puesto que un cambio o novedad en otra industria puede ser

aprovechado por la empresa y traspasado a sus clientes. La empresa debe buscar permanentemente la

novedad en cualquier industria.

Además, la empresa debe ser capaz de interpretar el sentir de sus clientes, debe pararse como uno de

ellos y ver que le gusta y que no. Debe ponerse en sus zapatos, olvidándose de los productos o servicios

que actualmente le entrega. Un buen enfoque es diseñan productos o servicios por analogías, viendo lo

que sucede en otra industria y traducirlo a nuestra industria.

Otra característica de la innovación es el capital para arriesgar. Las empresas deben destinar recursos

monetarios para investigar innovaciones que permitan obtener nuevos productos o servicios. Si una

empresa no destina recursos para este concepto, difícilmente logrará desarrollarse y mantenerse en el

tiempo.

Los capitales de riesgo para el desarrollo de nuevos productos, se destinan para la compra o desarrollo

de nuevas ideas (mercado de ideas), experimentación (mercado de capital para experimentar) y compra o

desarrollo de talentos (mercado de talento). El desarrollo de estos tres mercados al interior de la

organización es la base para el desarrollo e innovación. Se requiere que los pocos recursos que la

organización posee para innovar, se canalicen de mejor forma, y la mejor forma es mediante la atracción

de ideas, es decir, invitar abiertamente a los consumidores a sugerir mejoras a los productos o servicios.

Es en este punto donde el concepto de co-creación (Prahalad and Ramaswamy, 2004) se vuelve un

factor relevante al momento de innovar. La co-creación es la creación colaborativa donde las empresas

pueden incorporar al cliente o usuario al proceso de diseño, desarrollo y producción del bien o servicio.

Ya no es suficiente con que la empresa diseñe por si sola un producto, puesto que al momento de

lanzarlo al mercado puede que no sea bien recibido por no cumplir sus expectativas. Para maximizar la

probabilidad de éxito, las empresas deben incorporar al proceso de diseño al cliente, de esa forma se

disminuye el riesgo, se canalizar los recursos y esfuerzos de forma más eficiente.

A su vez, las organizaciones deben tener la capacidad para relacionarse. Es decir, ser capaz de aprender

de todos lados. La organizaciones que aprenden (Senge, 1997) estarán mejor preparadas para prosperar

en el futuro. Es decir, aquella empresa que logre implementar un proceso de aprendizaje logrará

desarrollar las habilidades que requiere en el futuro, y contará con el conocimiento para innovar. Un

paso importante para facilitar el aprendizaje e innovación es contar con un procedimiento formal que

permita canalizar adecuadamente las ideas de innovación, evaluarlas y ponerlas en práctica.

Es común que las buenas ideas propuestas por empleados se pierdan porque la organización carece de la

capacidad para gestionarlas adecuadamente. Una buena idea puede parecer impracticable o que atenta

contra lo que realiza la empresa, y por ello debe someterse a un proceso de análisis independiente de los

canales normales.


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Por otro lado, las innovaciones no pueden ser canalizadas por la jerarquía de la organización, ya que

corren el riesgo de quedar en el camino, por eso resulta imprescindible que las empresas cuenten con un

proceso independiente de la estructura y de los procesos actuales. Las ideas deben ser analizadas por

personas que no tengan miedo a los cambios en forma más objetiva y sin conflictos de intereses.

Para fomentar la innovación y la gestión de ideas, es necesario que la organización cree un ambiente

adecuado, tolere las propuestas radicales, maneje adecuadamente el fracaso de quienes proponen ideas

con tal de no cohibir la creación de nuevas ideas.

El proceso de innovación debe ser independiente de la estructura jerárquica que ocupen las personas en

la organización, debe incentivar la creación de ideas por sobre el mando jerárquico, ya que de lo

contrario, muchas personas verán truncadas sus ideas producto de los filtros puestos por sus superiores

jerárquicos. Para ello, es recomendable que se definan equipos de trabajo donde todos tienen el mismo

rol y un coordinador se encarga de dirigir al grupo, no de darle órdenes, sino que más bien como

moderador y canalizador de las ideas.

Como parte relevante del proceso es el reconocimiento de autoría de cada una de las ideas, puesto que

finalmente las personas que trabajan en estos equipos, no sólo buscan aportar ideas a la organización,

sino que también buscan satisfacer sus interese personales de reconocimiento.

Implementar un proceso de innovación lleva unos meses, pero lo más difícil es mantener una generación

permanente de ideas que aporten valor a la empresa.

La Estrategia de Océanos Azules como Impulsor para Innovar En una búsqueda constante por lograr generar una nueva ventaja competitiva para las empresas, surge

un nuevo concepto de estrategia denominada Océanos Azules (Chan and Mauborgne; 2005), la cual

pretende ayudar a las organizaciones a enfrentar de una forma diferente los mercados y la competencia.

Esta nueva propuesta plantea que para las organizaciones es muy difícil generar ventajas significativas en

los actuales mercados, ya que existen muchos actores compitiendo por los mismos clientes con

productos o servicios muy similares. Con el tiempo, los productos se van “comoditizando” por lo que

finalmente el elemento diferenciador es el precio, lo que genera mayores complicaciones a las empresas

al momento de competir.

Los autores plantean que en condiciones tan difíciles de mercado, los actores se mueven en un Océano

Rojo, el cual toma ese color debido a la “sangre” que pierden los competidores producto de las fuertes

luchas con tal de obtener una pequeña porción del mercado. Este océano, es un océano tormentoso,

donde ningún actor gana en forma consistente, y simplemente luchan por mantenerse a flote. Los

Océanos Rojos representan a todas las empresas existentes hoy en un mercado determinado y donde las

reglas del juego son conocidas por todos.

En estos mercados, las empresas realizan una serie de esfuerzos con tal de obtener una ventaja respecto

a sus competidores. Implementan mejoras de procesos (six sigma, reingeniería, just-in-time, etc.),

implementas sistemas de CRM para focalizar los esfuerzos comerciales y de marketing, implementan

metodologías de gestión como BSC para focalizar y alinear la estrategia, implementan programas de

reducción de costos, pero todos estos esfuerzos en general, tienen poco impacto, puesto que parten del

supuesto que las empresas deben hacer lo mismo que hacen, pero en forma más eficiente.

Sin embargo, no se plantean que la alternativa más eficiente podría ser algo totalmente distinto. ¿Porque

no optar por identificar nuevos mercados y nuevos productos donde los actuales competidores no estén


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presentes? .Es aquí donde surge el concepto de Océanos Azules, donde no existen los competidores y

las reglas del mercado son definidas por nosotros.

Una característica este nuevo concepto es que no es necesario focalizarse en ser el líder en costos,

puesto que el nuevo valor hacia el cliente, genera una ganancia que es el resultado de una propuesta de

valor que el cliente aprecia y está dispuesto a pagar más por ella.

Una idea de innovación que genere un nuevo mercado y atraiga nuevos clientes es lo que toda empresa

busca. Sin profundizar mucho, es posible encontrar en la historia de cualquier empresa exitosa que la

clave de su éxito ha sido una innovación que le ha permitido generar una ventaja competitiva difícil de

igualar, y luego alcanzan una posición competitiva que logran mantener.

La base del concepto de Océanos Azules es la innovación que genera valor tanto para el cliente como

para la empresa, de esa forma se elimina la competencia, o mejor dicho, no se tiene competencia en la

actual propuesta de valor al cliente debido a que hemos sido capaces de crear un nuevo concepto.

La innovación de valor es aquella por la cual el cliente está dispuesto a pagar y la empresa está en

condiciones de entregarle. Una innovación de valor es cuando la empresa es capaz de alinear la utilidad,

precios y costos.

Conceptualmente una estrategia de Océano Azul resulta muy atractiva puesto promete lo que todo el

mundo busca, sin embargo, en su libro los autores no proponen como alcanzarlo.

Como parte de la metodología para realizar el proceso de planificación estratégica y lograr alcanzar un

Océano Azul, los autores proponen que el proceso de formulación estratégica parta con un

brainstorming, que denominan lienzo estratégico. Literalmente significa que las ideas de estrategias se

formulen en forma libre las cuales se van plasmando en lienzos o papelógrafos, donde quedan escritas

para posteriormente ordenarlas y someterlas a un proceso de evaluación. Este proceso de brainstorming

debe realizarse con un enfoque general y de largo plazo, sin que los temas numéricos interfieran o

anulen las ideas; ya habrá tiempo posteriormente para someterlas a una evaluación de factibilidad. Esta

metodología tiene por objeto fomentar la libre creatividad y representar visualmente el resultado de ese

trabajo lo que permite un mejor entendimiento.

El Benchmarking Lateral para Innovar El benchmark es una técnica de comparación de resultados ampliamente utilizada que con el tiempo

evolucionó a un concepto más amplio que comprende la comparación de productos, servicios,

estrategias, modelos de negocios, etc. Se considera como el concepto que describe la acción de

compararse con otros actores en diversos campos, identificando las diferencias y entendiendo las

razones que las producen.

Hoy en día para innovar las organizaciones no deben circunscribirse a sus industrias, sino que deben

realizar un benchmarking lateral, es decir, deben poner sus ojos en otras industrias que les puedan

aportar conceptos, ideas, metodologías o experiencias, las cuales pueden ser adaptadas e implementadas

en su respectiva industria.


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El Pensamiento Lateral e Innovación El concepto de pensar en un problema y tratar de resolverlo de una forma no apegada a los paradigmas,

en la escala de tiempo del management surge hace bastante tiempo. Es así como aparece el concepto de

Pensamiento Lateral que está en el campo de la psicología cognitiva (Edward de Bono; 1968), éste se

refiere a una metodología para enfrentar problemas en forma indirecta y solucionarlos creativamente.

Destaca que el pensamiento lógico lineal (patrones de pensamiento) que habitualmente seguimos para la

toma de decisiones no es eficiente puesto que la decisión se toma bajo un contexto que nos limita pensar

en otra solución que puede ser mucho más ventajosa.

La técnica para enfrentar un problema de se basa en los siguientes cuatro pasos:

Un ejemplo de un problema de pensamiento lateral es: “se requiere plantar 4 árboles de tal forma que

entre todos ellos la distancia sea la misma”. Este problema no tiene solución si como paradigma

pensamos que los arboles deben ser plantados en un terreno plano. Sin embargo, tiene solución si

plantamos tres árboles en un terreno plano ubicados en forma de triangulo, y el cuarto lo plantamos en

el centro pero sobre un montículo, con la altura suficiente para que tenga la misma distancia al resto. Si

uno observa esta disposición de los árboles tendrían forma de pirámide.

Para la innovación este tipo de enfoque resulta fundamental puesto que estimula a pensar en forma

diferente. El pensamiento lateral es divergente.

La metodología aplicada para incentivar a las personas a pensar en forma diferente es bastante fácil,

después de algunos ejemplos sobre pensamiento lateral las personas tienen mayor predisposición a

enfocar un problema desde una nueva perspectiva.

Los Paradigmas al Momento de Innovar La innovación como proceso intelectual de creatividad es una característica humana que permitió su

evolución. El descubrimiento del fuego y las potencialidades de su utilización fueron producto de la

creatividad, lo que permitió lograr niveles de satisfacción muy superiores a los anteriormente existentes.

El fuego le permitió al hombre primitivo calefaccionarse, iluminar, mantener a los depredadores a

distancia, cocinar sus alimentos, disminuir el nivel de enfermedades, y por tanto prolongar su expectativa

de vida.

Este ejemplo de creatividad se origino dentro de una estructura organizacional pequeña, donde todo el

grupo formaba parte de las decisiones y por su tamaño, la información era conocida por todos.

Cuestionarse los supuestos en que se basa un problema

Hacer las preguntas correctas

Buscar una solución creativa

Pensar lógicamente en base a un nuevo enfoque


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El paradigma estructural de las organizaciones

Hoy por hoy, las organizaciones humanas que llamamos empresas, son cada vez más complejas, por su

tamaño, dispersión geográfica, y la complejidad en el flujo de las comunicaciones. Esto ha llevado a una

mayor división o especialización de las funciones que aportan mayor eficiencia, pero limitan la

innovación.

La estructura organizacional no es una característica que ayude a la innovación, es por ello que para

trabajar en la innovación, se requiere un equipo de personas que no tengan impedimentos de

dependencia que coarten su creatividad.

Muchas organizaciones han optado por formar equipos de trabajo transversal o multidisciplinario para

organizar la búsqueda de ideas innovadoras. Estos equipos entregan sus productos a otro equipo

responsable de darle cuerpo, evaluar y priorizar las ideas propuestas. Es decir, un equipo genera la ideas

y otro de encarga de someterla a un proceso formal de análisis.

La división de éste trabajo en dos equipos tiene una ventaja de ejecución, y es que el primero que se

encarga de proponer las ideas no los evalúa, por tanto se incentiva la creatividad y por otro lado, los que

evalúan no están sesgados por la pasión de quien propuso la idea, de esta forma pueden evaluar en

forma más objetiva cada propuesta. La propuesta final se trabaja en conjunto por ambos equipos con tal

de realizar en forma coordinada las adaptaciones a cada una de las ideas que se proponen. Con esto se

garantiza que cada idea pueda tener una evaluación adecuada, donde ambos actores persiguen el mismo

objetivo en común, que es generar una cartera de propuestas de innovaciones que generen valor al

cliente y a la organización.

Estos equipos no pueden reportarles a una persona en particular, lo más conveniente que expongan sus

ideas a un comité ejecutivo con capacidad de tomar decisiones, de lo contrario, cada una de las

propuestas corre el riesgo de quedar en el escritorio de algún gerente que no sea capaz de vislumbrar el

beneficio de una idea o no quiera ser él quien corra el riesgo de implementar una propuesta.

El paradigma de pertenencia

Por otro lado, las personas tienden a asimilar la cultura y políticas de las organizaciones a las cuales

pertenecemos, esto significa que en la medida que una persona permanece más tiempo en una

organización su creatividad se ve limitada por los paradigmas propios de la organización.

Esto no sólo sucede a nivel personal, sino que a nivel de organizaciones sucede lo mismo. La empresas

que pertenecen a un mercado, tienden a actuar dentro de ciertos parámetros que se los impone la

industria, los cuales se han formado en base al ciclo de maduración propio de la industria. Es por ello,

que con el tiempo la empresas existentes generalmente no son las que realizan las grandes innovaciones,

sino que son los recién llegados, aquellos que no están “contaminados” con los paradigmas de la industria.

Basado en esto, la empresa debe asegurarse que exista un flujo permanente de cerebros frescos que no

tengan los paradigmas de la organización o de identificar las personas más irreverentes en la

organización, que no tengan miedo de romper los actuales esquemas, con tal de obtener innovaciones

que requiere en forma permanente.

Una forma de hacerlo en tratar de incorporar un proceso de innovación con una visión externa, para ello

puede recurrir a alguna metodología que le permita identificar o desarrollar ideas, evaluarlas, priorizarlas

y ejecutarlas, bajo un contexto externo. Comúnmente las empresas forman equipos para trabajar, los

cuales son llevados a otros lugares como centros de convenciones u hoteles, lo importante es que

puedan dejar de pensar en los problemas cotidianos de su trabajo y puedan focalizar sus esfuerzos en

generar ideas.


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El paradigma de la tecnología

El rápido cambio tecnológico en las comunicaciones, redes sociales, sistemas digitales, internet, o

computadoras ha significado que permanentemente las personas asocien la innovación con tecnología,

por lo que si algo no es tecnológico o de avanzada no es innovación. Las organizaciones o personas por

tanto, están pensando en implementar algún software o equipamiento tecnológico que les permita

alcanzar el éxito.

Para innovar debemos tener claridad que innovación no es necesariamente tecnología. Con esto en

mente, es más fácil focalizarse en la idea o solución a un problema, luego apoyarse en los medios que

pueden ayudar a materializar la idea y finalmente implementarla.

El paradigma de los recursos

Habitualmente tendemos a pensar que una innovación requiere de grandes sumas de dinero para ser

efectiva. Sin embargo, muchas innovaciones pueden requerir muy pocos recursos, un clásico ejemplo es

el de los famosos Post-it de 3M. En 1970, un investigador de los laboratorios de 3M llamado Spencer

Silver estaba trabajando en desarrollar un pegamento súper resistente, sin embargo logro fabricar un

pegamento muy débil, por lo que el producto fue descartado. Sin embargo, Silver siguió pensando en

que aplicaciones podía utilizar el producto. Cuatro años después otro científico de 3M llamado Arthur

Fry estaba un domingo cantando en la iglesia, y usaba marcadores en su libro de misa para mantener en

su lugar el himno, pero se le caían constantemente. En ese momento, Fly recordó el adhesivo débil que

había desarrollado Silver, con éste podía pegar un papel sobre las hojas del libro sin dañarlas. 3M

comenzó a comercializar el producto 10 años después de la invención del adhesivo.

Muchas veces no es posible saber si al implementar una idea, se requerirán muchos recursos para su

implementación, pero una forma de desarrollar ideas que posiblemente no signifiquen grandes

inversiones, es efectuando propuestas sencillas y asumiendo que no se dispone de recursos para innovar.

Al definir un marco con ciertas limitantes de recursos a los generadores de ideas, se les exige mucho más

al momento de pensar en ideas, de ésta forma es posible obtener ideas realmente novedosas.

Un Ejemplo de Innovación, las empresas Star-Up Las empresas denominadas star-up son un ejemplo de innovación. Se denomina de esa forma a las

empresas que desarrollan una innovación que ofrece alto potencial, generan empleos, generan nuevos

estándares, son socialmente responsables, asumen altos riesgos, y no siempre trabajan en función de la

utilidad, sino que en función del beneficio para la empresa y la sociedad.

Muchas empresas de este tipo se focalizan en desarrollar productos o servicios innovadores que

posteriormente ofrecen a otras compañías que tienen la capacidad de desarrollarlas en escala.

Muchas empresas desarrollan un producto y luego se asocia con otra compañía que posee la capacidad

de ofrecerlo en grandes escalas. En esta asociación, la empresa star-up se queda con el diseño y la

capacidad de seguir mejorando el producto, y la empresa que lo distribuye se queda con la gestión del

negocio.

Por otro lado en algunos países se cuenta con el apoyo del Estado, el cual genera las condiciones para

que puedan desarrollar sus ideas sin que sucumban ante la competencia.

Este tipo de innovaciones generalmente recurren a capitales ángeles los que financian con capitales de

riesgo para apoyas sus ideas.



Muchas empresas recurren a las empresas star-up con tal de buscar ideas de alto potencial, se asocian

con ellas y desarrollan una nueva línea de negocios que les permita crecer.

Método para Innovar Un pregunta que la gran mayoría se hace, es ¿Qué tengo que hacer para generar una idea innovadora?.

La metodología para la innovación no es diferente que la empleada para crear un nuevo producto

(Goldenberg, Horowitz, Levav, Mazursky; 2003). Muchas empresas realizan focus groups como parte

del proceso de crear nuevos productos, pero la creación de nuevos productos no siempre viene de parte

de los clientes o potenciales clientes, puesto que generalmente este tipo de audiencia sugiere pequeños

cambios o mejoras a un producto existente. Los cambios significativos en productos innovadores

requieren otro proceso más bien radical, puesto que los pequeños cambios no son suficientes para

cambiar los hábitos de consumo de los clientes.

Estos autores proponen un método para comenzar un proceso de innovación radical, el cual se puede

iniciar partiendo con un producto existente, sin considerar a los clientes y sus necesidades insatisfechas.

Se comienza listando los elementos esenciales del producto, sus componentes físicos y atributos, luego

proponen que se debe seguir alguno de los siguientes patrones o modelos de innovación:

1.-Substracción: en el desarrollo de productos generalmente la gente se siente tentada a agregarle

atributos a los actuales productos, esto sin embargo no se traduce en cambios significativos, ya que el

producto en esencia sigue siendo el mismo. Sin embargo, si partimos quitándole atributos e incluso

removemos atributos básicos y necesarios podremos lograr un cambio sustancial. De esta forma es

posible comprender un producto basado en la descomposición de sus partes. Luego cada atributo se

analiza y se plantean mejoras para cada uno de ellos, por ejemplo, Philips utilizó esta metodología

cuando decidió reemplazar los botones de los DVD por un panel digital. Al descomponer el producto,

pensaron en cómo mejorar el panel de control, luego el panel digital permitió liberar espacio para

incorporar otras funcionalidades.

2.- Multiplicación: este método a diferencia del anterior no propone sacar atributos, sino que consiste en

copiar un producto existente varias veces y luego sobre cada uno de estos nuevos productos, se procede

a modificar algún atributo en forma significativa.

3.- División: otro método es mediante la división de un producto en las partes que lo componen, de esta

forma es posible ver un componente e integrarlo en una forma totalmente diferente a la forma en que

estaba incorporado inicialmente. Esta división se puede hacer mediante una división física del producto,

división funcional o división preservativa (donde las partes preservan las características del todo). Las

divisiones funcionales ha sido la fuente de numerosas innovaciones.

Substracción

Multiplicación

División Idea

Unificación de Tareas

Cambio de la

dependencia un

atributo



4.- Unificación de Tareas: consiste en definir componentes que puedan cumplir más de una función. Se

puede lograr una innovación significativa asignando una nueva tarea a un componente. Un clásico

ejemplo de esto, fue cuando a los defroster de los vehículos se le incorporó la funcionalidad de actuar

como receptor de radio.

5.-Cambio de la dependencia a un atributo: consiste en la fuerte dependencia que existe entre un

atributo y el medio, por ejemplo existe una fuerte dependencia entre el color y el sexo de los usuarios (el

rosa se asocia a las niñas y el azul a los niños). Se puede innovar tratando de crear nuevas dependencias

donde comúnmente no existen y se puede modificar o disolver las dependencias que existen.

Los cinco métodos anteriormente expuestos son ejercicios mentales, los cuales no son infalibles, y para

obtener los mejores resultados, es recomendable aplicar más de uno de ellos con tal de lograr obtener

una innovación significativa.

Cada uno es libre de elegir por cual método partir, sin embargo, cuando se trata de productos complejos,

es recomendable partir por el de substracción con tal de facilitar el entendimiento. Si el objetivo es

reducir costos, tal vez es conveniente partir por el de unificación de tareas.

El componente común que tienen estos cinco métodos es que todos ellos pueden ser realizados bajo un

esquema de brainstorming. Para que éste sea exitoso es necesario que se les indique claramente a los

participantes el marco general de lo que se quiere lograr y lo que se quiere obtener al final de la sesión. Si

no se define un marco, la creatividad partiendo desde cero es mucho más difícil de lograr, y al finalizar la

sesión es posible que no se obtenga lo que se requiere.

La Materialización de una Idea El proceso de materializar una idea de innovación puede ser entendido como la ejecución de cualquier

proyecto o idea que se lleva a la práctica.

Este proceso puede ser representado en las siguientes cinco etapas:

Esquema de la materialización de una idea

Generación de la idea: Corresponde a la etapa del proceso creativo, es donde se produce la magia. Es la

etapa donde el innovador ha pensado por mucho tiempo respecto a una solución que se puede

materializar en un producto, servicio o técnica. En esta etapa también se realizan las preguntas relevantes

sobre lo que ofrecerá el producto, la estimación de la aceptación del mercado, el precio al cual podría

venderse, los proveedores de los insumos, con quienes es posible asociarse, cuantos recursos requeriría,

Generación de la idea

Evaluación

DesarrolloComercialización

Lanzamiento



etc. Todas las respuestas a esas preguntas son preliminares, y permiten hacer una evaluación de

consistencia general.

Evaluación: Esta etapa corresponde a la evaluación general de la idea. Esta evaluación puede contemplar

varios tipos de evaluaciones tales como la económica, técnica, de factibilidad comercial, evaluación de

mercado y cadena de producción. En esencia se estudia el mercado, clientes potenciales y la cadena de

valor para ofrecer el producto.

En este punto se estructura el presupuesto que se requiere para el testing de producto, desarrollo del

producto, publicidad, investigación de mercado para definir marca y atributos relevantes del producto.

Desarrollo: Una vez que la idea ha logrado pasar las evaluaciones viene la etapa de desarrollo donde

tiene lugar la materialización de una serie de acciones a través de la cadena de valor para obtener el

producto o servicio que se requiere.

Comercialización: En esta etapa tiene lugar la planificación, organización y ejecución de las actividades

comerciales. Se trabaja en forma coordinada con las agencias de publicidad definiendo las campañas, se

identifican los canales de comercialización y se definen las políticas comerciales. También se define el

plan de producción definitivo que responde a las necesidades comerciales.

Lanzamiento: Es la etapa final del proceso de materialización de una idea y se da a conocer el nuevo

producto o servicio. En esta etapa se controla la ejecución comercial, marketing y los procesos

productivos de acuerdo a lo establecido en la etapa de comercialización.

El proceso de innovación en sí, no es distinto al proceso de ejecución que sigue cualquier idea ya sea

innovadora o no. El seguimiento de un proceso formal permite asegurar que una buena idea se

materialice en forma adecuada maximizando la probabilidad de éxito.

Cuando una buena idea no es evaluada adecuadamente, puede resultar un fracaso debido a que no se

detecto alguna debilidad en alguna parte de la cadena, ya sea porque los atributos del producto no eran

los que requería el mercado, la marca no era atractiva, los canales de comercialización no eran los

adecuados, la publicidad no apuntaba al mercado objetivo, el presupuesto no fue correctamente

estimado, en fin; el análisis en forma seria y la definición de todos los aspectos que rodean a un

producto minimizan los riesgos al momento de lanzarlo al mercado.

Una innovación como tal se considera exitosa si es aceptada por los consumidores, por muy buena idea

que sea para los creadores, si no logra un éxito comercial, se considera un fracaso.

La etapa más difícil de todo el ciclo es la de la generación de la idea. Cuando se habla de innovación en

general se circunscribe a esta parte del proceso, la cual es sin duda, la más difícil, puesto que el resto de

las etapas es una actividad que es posible de abordar.

Si bien la generación de ideas innovadoras no es común, es posible implementar metodologías al interior

de la empresa que permitan la generación permanente de dichas ideas.

Gestión de un Proceso de Innovación La innovación se ha vuelto una actividad de moda, donde cada empresa y personas buscan lograr

alcanzar el éxito al descubrir o inventar un producto de alto impacto. Sin embargo, la innovación se

debe enfrentar como una actividad permanente al interior de la empresa con tal que genere entregables

que garanticen el crecimiento. Para ello es necesario implementar un modelo de gestión de innovación

que permita una producción constante de ideas y productos que aseguren el crecimiento de la empresa.



Esquema del proceso de innovación

Un proceso de innovación combina la solución de problemas con el proceso normal de evaluaciones y

herramientas de gestión.

Jeffrey Paul Baumgartner (2009) propone un modelo que describe la gestión de un proceso de

generación de ideas, el cual se basa en un trabajo colaborativo al interior de la organización.

El Desafío: El ciclo comienza con un problema a resolver o un objetivo a alcanzar los cuales deben ser

formulados en el marco de un desafío de innovación, es decir, se debe tener claro que se persiguen

nuevas ideas y no se quiere lograr una solución con lo que actualmente se dispone. Esta actividad puede

ser hecha mediante un brainstorming, una campaña de ideas o cualquier otra actividad. El equipo de

personas pueden ser empleados, o externos a la empresa, lo importante es que sean personas capaces

plantear ideas, que puedan defender sus ideas, y que posean un adecuado manejo de las frustraciones.

En el equipo debe haber un adecuado balance entre las jerarquías de los miembros y su capacidad de

imponer sus puntos de vista. Esto es relevante para que el brainstorming funcione y no se impongan las

ideas del “jefe” o de quien posee una personalidad más fuerte. Todo esto lo debe manejar el moderador

o conductor de la actividad.

Colaboración: La generación de ideas se realiza en forma colaborativa así se asegura que las ideas sean

más completas.

Combinación: Debido a que el proceso de innovación se inicia con un problema u objetivo, las ideas

tienden a estar relacionadas y varias ideas apuntan a solucionar un mismo problema, por lo que es

aconsejable manejarlas como un conjunto o set de ideas cuyo objetivo es solucionar el mismo problema.

Esto permite que se puedan gestionar más eficientemente al interior de la empresa.

Revisión Científica de Pares: Es aquí donde la gran mayoría de las ideas quedan en el camino. Las

ideas deben ser sometidas a un análisis para estimar su factibilidad. Lo recomendable es que sea un

equipo externo conformado por expertos quienes sean los encargados de evaluar cada una de las ideas.

Muchas organizaciones dejan esta etapa en manos de un gerente, el cual tiende a elegir la idea que más le

gusta y no realiza la elección objetivamente, o peor aún, no es capaz de visualizar el real potencial de las

ideas, y una excelente idea puede quedar en el camino.

Nuevas Necesidades e Inspiraciones

Generación de ideas

colaborativas

Evaluación

Testing y desarrollo

Implementación

Revisión



Testing y Desarrollo: en esta etapa es donde se materializan las ideas que han pasado la evaluación. Se

construyen los prototipos y se someten a todas las pruebas que se requieren antes de su

comercialización. En esta fase la idea inicial puede sufrir cambios si se requiere resaltar algún atributo

detectado en las pruebas con consumidores, o modificar componentes, procesos, partes con tal de

hacerlo más atractivo.

Implementación: es cuando el producto está listo para su entrega a los consumidores, y depende del

proceso que cada empresa utiliza para comercializar sus productos.

Revisión: una vez lanzado el producto se realizan acciones de feedback con tal de identificar las

apreciaciones de los clientes. Es muy común que el producto requiera adaptaciones puesto que todo el

proceso anterior se trabajó en base a muestras, y la prueba definitiva se obtiene una vez que el producto

está en el mercado.

Nuevas Necesidades e Inspiración: una vez que un producto ha sido lanzado se ha terminado el

proceso de materialización de la idea inicial, y puede comenzar un nuevo proceso de mejoras constantes

en el producto. Por otro lado, el ciclo ha terminado, y puede comenzar nuevamente con un nuevo

problema a resolver.

Integración del Proceso de Gestión de Innovación: Una empresa no puede contar con un solo ciclo

de innovación. Lo más recomendable es que posea varios ciclos en paralelo, puesto que la tasa de

materialización es baja en relación a la de ideas, por tanto, para asegurar una materialización de buenas

ideas es necesario contar con una fructífera red generadora de ideas.

La fórmula que da mejores resultados para innovar es aquella en que toda la organización aporta a la

generación de ideas, de esta forma las personas se consideran parte importante del proceso, se sienten

reconocidas, lo que por un lado permite generar un mejor clima laboral y se cuenta con más opciones

para lanzar nuevos productos exitosos.

Conclusiones

La innovación se ha transformado en un elemento esencial al momento de desarrollar una ventaja

competitiva, sin embargo, no es fácil mantener un proceso permanente de generación de ideas que

permita obtener ideas de alto potencial que permitan asegurar el futuro de la empresa.

Las actuales tecnologías de la información han acelerado considerablemente la transferencia de

conocimiento, por lo que una estrategia innovadora o una innovación es fácilmente conocida y

replicada por otras empresas de la misma industria o de otras industrias, por tanto, es mucho más difícil

mantener una ventaja competitiva por largo tiempo. Esto se ha traducido en que las empresas busquen

resultados significativos de corto plazo, puesto que quien se adelanta a su competencia, es quien se lleva

la mayor parte de los beneficios, el marginal se lo llevará el resto en la medida que vayan “copiando” al

innovador, bajo ésta lógica los rezagados no se llevaran ningún beneficio significativo, por lo que para

obtener un beneficio, se enfocan en optimizar los procesos embarcándose en metodologías como six-

sigma, reingeniería de procesos, just-in-time, etc.

Una opción de innovación que no requiere grandes inversiones, pero si requiere ser un buen

observador e imaginativo, es el benchmarking transversal, el cual se basa en identificar buenas ideas en

otras industrias y adaptarlas para su empresa.

Las comunicaciones han tendido a disminuir las asimetrías de información de los mercados, por lo que

las empresas les resultan cada vez más difícil basar sus negocios en las fricciones de mercado, y deben

buscar alternativas innovadoras para poder mantenerse en el mercado.



No es casualidad que un porcentaje importante de las innovaciones hoy en día vienen dadas por nuevos

actores que son más arriesgados y son más irreverentes respecto a los actuales conceptos de la industria.

Una estrategia de innovación debe permitir ciclos cortos de generación de ideas, puesto que los ciclos

de vida de los productos son cada vez más corsos. Por otro lado, las empresas deben perder el miedo a

cambiar de rumbo si se requiere, deben aceptar la idea de incursionar en nuevos mercados que

actualmente no cubren, y dejar un mercado que ya no es atractivo. Es muy difícil que una empresa se

decida a eliminar un producto o mercado cuando éste le ha aportado mucho en el pasado.

Algo fundamental para innovar es la eliminación de paradigmas y las ataduras al pasado. Un caso

destacado es el de Nokia, que ha sabido generar nuevas oportunidades que han creado mercados

permanentemente.

Si una empresa se adapta al medio altamente cambiante, diremos (aunque nos duela) que es una

seguidora y en ningún caso será aquella que va haciendo camino. Si una empresa quiere ser innovadora,

debe crear camino, asumir riesgos, debe involucrar a su personal y que hagan suyo el desafío de innovar.

La innovación requiere que se conjuguen tres conceptos: el capital imaginativo, capital emprendedor, y

capital de relaciones. Todos estos son conceptos que se enmarcan en la realidad social actual, donde la

imaginación es el factor medular en la innovación, el emprendimiento es la fuerza motivadora que se

requiere para poner una idea en macha y las relaciones es el gran activo intangible que sociabiliza un

concepto.

La innovación, al igual que el desarrollo de cualquier producto, necesita de recursos para su

implementación, y considerando la baja tasa de aportes sustanciales de corto plazo, se dificulta la

innovación en las empresas, puesto que someten la evaluación de una innovación a los procesos

tradicionales de asignación de recursos.

Actualmente en Chile se utiliza el concepto de emprendimiento como sinónimo de innovación, y peor

aún, se asocia emprendimiento con pequeña empresa. El concepto de innovación no se debe

circunscribir al contexto de una nueva empresa. La innovación se da en todo orden de cosas, desde

actividades personales, empresariales, funcionales o sociales, por lo que innovar es más bien el acto de

crear algo nuevo, el cual es aplicable a cualquier actividad humana.

Un método para innovar que permite aumentar la probabilidad de éxito es la co-creación, la cual

significa crear algo nuevo en conjunto con otros agentes, los que pueden ser clientes, futuros clientes,

competidores en una industria, empresas de otras industrias, empleados, etc. La co-creación tiene la

ventaja que recoge más de una visión por lo que es más factible que un producto o servicio sea exitoso.

Las ideas son un bien escaso, muchas personas están incluso dispuestas a donarlas a cambio de

reconocimiento, por tanto las empresas que se pueden beneficiar de dichas ideas, deben implementar

un proceso formal que gestione esas ideas, las evalúe y ponga en práctica aquellas más beneficiosas.

Las estructuras organizacionales son el mejor esquema para descartar muchas buenas ideas, es por ello

que se recomienda que sea un comité de expertos sin jerarquía quien evalué las propuestas.

La estrategia de Océanos Azules descansa en sobre la base misma de la innovación o generación de ideas

para la formulación estratégica. Esta metodología tiene por objeto promover la creatividad al interior de

una empresa para definir la mejor estrategia a implementar.

Existen muchos métodos para gestionar la innovación, pero antes de embarcarse en un proceso de

innovación, es necesario partir entendiendo que se entiende por innovación y cuáles son los principales

paradigmas que impiden que la innovación sea realmente creativa.



Uno de los primeros paradigmas es la estructura organizacional, la cual se transforma en un problema al

momento de someter al mismo proceso de evaluaciones de actividades operacionales, las ideas que

potencialmente aportaran al crecimiento. Es por ello que es conveniente que se formen equipos

independientes para elaborar propuestas y otro que se encargue de evaluarlas en forma objetiva.

Otro paradigma es el de pertenencia, es cuando las personas asimilan la cultura y políticas de la empresa,

lo que limita su nivel de creatividad, puesto que está condicionada con los patrones que guían a la

empresa.

El paradigma de la tecnología es sin duda, uno de los más comunes actualmente. Muchas personas

piensan que innovar es aplicar tecnología de punta a un producto o servicio. La innovación es algo

nuevo, por lo que lo nuevo no necesariamente es tecnología.

La innovación no siempre requiere grandes sumas de dinero para que sea efectiva. Si el dinero fuese lo

esencial, la innovación vendría siempre de las grandes empresas, y vemos que la mayoría viene de las

pequeñas, sin experiencia pero con una mente clara y una gran pasión por embarcarse en un nuevo

proyecto.

La innovación en sí no es fácil de administrar puesto que es producto de la reflexión y maduración de

conceptos, que posteriormente se transforman en una idea, y luego sigue el proceso normal de

evaluación que puede realizar cualquier empresa.

Si bien, la innovación no fácil, es posible estimularla y crear un ambiente propicio al interior de las

empresas mediante la conformación de equipos responsables de un ciclo de innovación. Los ciclos de

innovación o círculos de innovación, no son más que un equipo que participa en forma activa

proponiendo ideas disruptivas que permitan cimentar las bases de un nuevo negocio o empresa.

Estos equipos pueden ser incentivados para que propongan ideas en forma permanente, para ello, es

necesario implementar un proceso formal de gestión de ideas.

Existen muchos métodos, pero básicamente se requiere definir un marco general del problema, plantear

el objetivo que se persigue, formar un equipo de trabajo que elabore las ideas, establecer otro equipo de

expertos que evalúen las ideas, testear y desarrollar las ideas que hayan pasado la evaluación, someter

nuevamente estos productos a pruebas con usuarios actuales o potenciales, realizar las modificaciones de

mayor impacto, lanzar el producto y nuevamente validar con los clientes sus pro y contras.

La innovación como cualquier actividad de creatividad, requiere que las personas que participan en los

equipos se les motive adecuadamente, no necesariamente en forma económica, pero se les permita por

ejemplo, dedicar parte de su tiempo laboral a pensar en nuevas ideas.

Por otro lado, quienes aportan ideas deben ser reconocidas dichas acciones. Estos reconocimientos

pueden venir como facilidades para estudiar carreras profesionales paralelas, programas de intercambio,

inscripción en comunidades, representante de la empresa ante otras instituciones, etc. El reconocimiento

económico de una idea no es recomendable, puesto que las personas generalmente aportan sus ideas

pensando en un reconocimiento público, porque si el objetivo de quien aporta la idea es ganar dinero,

probablemente la emprendería en forma independiente.

No hay que olvidar que el proceso de innovación es un acto intelectual y como tal, la mejor forma de

compensarlo es mediante un acto de reconocimiento ante sus pares, lo que además genera un mayor

vínculo emocional hacia la empresa por parte del reconocido y del resto de los miembros. La innovación

como proceso colaborativo no solo permite crecer sino que aporta al clima organizacional.



Referencias

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Biografía

El Profesor Georgy A. LLorens B. posee una amplia experiencia en Control de Gestión, Planificación Estratégica e Inteligencia de Negocios. Es alumno Doctorando en Administración de Empresas de la Université Libre des Sciences de l’Entreprise et des Technologies de Bruxelles, en Magister en Dirección Comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez, e Ingeniero Comercial de la Universidad Andrés Bello. Se ha desempeñado en cargos relevantes en importantes empresas multinacionales y chilenas de reconocido prestigio. Sus principales áreas de investigación son Gestión Estratégica, Behavioral Strategic, Modelos de Gestión, Sistemas de Medición del Desempeño y System Dynamics.

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