AKUNTANSI MANAJEMEN

1. RMK Chapter 6:

Quality Costing, Total Quality management, and Management Accounting System

2. Critical Review:

Reliance on Manufacturing Performance Measures, Total Quality Management and

Organization Performance.

Dosen Pengampu : Dra. Y Anni Aryani, M Prof Acc., Ph.D., Ak, CA

Oleh Kelompok 4:

LELYA FETRI APRILIANA S431402016

MILA PURANI SISTIYAN S431402020

OKTA JONATHAN SIPASULTA S431402025

PRIHATMANTI LUHURINGTYAS S431402026

Semester 1, Kelas Reguler 1

MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

2014

RMK Chapter 6: QUALITY COSTING, TOTAL QUALITY MANAGEMENT,

AND MANAGEMENT ACCOUNTING SYSTEM

1. Kualitas (Quality)

Quality berhubungan dengan penyediaan barang dan jasa yang memenuhi atau

melebihi ekspektasi atau harapan dari seorang pelanggan. Terdapat tiga isu yang

berbeda terkait dengan quality process:

a. Quality Control

Adalah penggunaan teknik dan prosedur kegiatan untuk mencapai,

mempertahankan, serta meningkatkan kualitas yang melibatkan hal-hal berikut,

diantaranya:

1) Spesifikasi yang dibutuhkan

2) Desain untuk memenuhi spesifikasi

3) Produksi yang memenuhi ekspektasi

4) Inspeksi yang memenuhi ekspektasi

5) Review guna revisi spesifikasi jika diperlukan

b. Statistical Quality Control

Adalah pengumpulan, analisis dan interpretasi data untuk digunakan dalam

kegiatan pengendalian kualitas.

c. Quality Assurance

Adalah tindakan yang diperlukan untuk memberikan keyakinan yang memadai

bahwa suatu produk atau jasa akan memenuhi kebutuhan konsumen.

Literatur dari quality management mengidentifikasikan beberapa dimensi dari

kualitas seperti tersebut di bawah ini, antara lain:

a. Kinerja (Performance)

b. Aesthetics

c. Serviceability

d. Fitur (Feature)s

e. Keandalan (Reliabilit)y

f. Durasi (Durability)

g. Kualitas kecocokan (Quality of conformance)

h. Fitness of use

2. Quality Cost

Kualitas didapat bukan sekedar cuma-cuma/gratis, ada biaya memperoleh

pinjaman dan biaya dari kualitas yang harus diketahui. Quality costs adalah biaya yang

dikeluarkan karena kualitas yang buruk dapat bertahan atau karena kualitas yang

buruk memang sudah ada (Morse et al., 1987). Quality costs dikeluarkan untuk

memastikan bahwa standar kualitas terpenuhi atau karena standar kualitas tidak

terpenuhi (Albright dan Roth, 1992).

Berikut ini adalah empat macam kategori dari quality costs:

a. Prevention costs, adalah biaya yang berkaitan dengan karyawan yang terlibat

dalam perancangan, pelaksanaan dan pemeliharaan sistem mutu.

b. Appraisal costs, adalah biaya yang berkaitan dengan pengukuran , evaluasi atau

audit produk, komponen dan bahan yang dibeli untuk memastikan kesesuaian

dengan standar kualitas dan persyaratan kinerja.

c. Internal failure costs, adalah biaya yang terjadi ketika produk, komponen dan

bahan gagal memenuhi persyaratan mutu sebelum sempat didistribusikan ke

pelanggan

d. External failure costs, adalah biaya yang dikeluarkan ketika produk tidak

menunjukkan hasil yang memuaskan setelah didistribusikan kepada pelanggan.

3. Hidden Quality Costs

Beberapa quality costs ada yang bisa ditelusur dan ada pula yang tersembunyi.

Dikatakan dapat ditelusur apabila tersedia dalam catatan akuntansi suatu organisasi.

Sedangkan quality costs yang tersembunyi terjadi ketika opportunity costs dihasilan

dari kualitas yang buruk, kesemuanya ini termasuk ke dalam kategori kegagalan

eksternal (external failure).

Berikut ini adalah metode yang digunakan dalam mengestimasi hidden cost:

a. The multiplier effect. Metode ini dengan menentukan quality costs yang diketahui

kemudian kalikan jumlah itu dengan konstan. Suatu organisasi dapat

menggunakan pengalaman mereka selama ini untuk menentukan konstanta

tersebut.

b. Market research. Riset pasar digunakan untuk mengidentifikasi bagaimana

kualitas buruk dan variabilitas dalam produk dapat mempengaruhi pangsa pasar.

c. Taguchi’s quality loss function (QLF). Metode ini mengukur kerugian sosial dari

produk yang tidak menunjukkan hasil yang memuaskan. Fungsi unit loss adalah

sebagai berikut:

L (y) = k (y-T) ²

dimana y : nilai sebenarnya dari karakteristik

T : nilai yang ditargetkan dari karakteristik

k : konstanta proporsionalitas yang tergantung pada struktur biaya

dari proses organisasi

k = c/d2

dimana c : kerugian yang terkait dengan unit yang diproduksi pada batas

waktu tertentu, dengan asumsi kehilangan target adalah nol

d : jarak dari nilai yang ditargetkan ke batas spesifikasi

4. Total Quality Management (TQM)

Ide dari TQM diperluas dari kualitas yang menggabungkan setiap aspek

operasi bisnis. Selain itu juga terjadi pergeseran dari paradigma pada kepuasan

pelanggan dan respon cepat pada setiap tahapan perusahaan dan hubungan dengan

pelanggan. TQM adalah salah satu isu yang paling penting saat ini karena biaya tinggi

yang terkait dengan kualitas yaitu antara 15 - 20% di banyak organisasi.

Berikut ini adalah beberapa dimensi budaya dari TQM:

a. Adanya komitmen eksekutif puncak

b. Pernyataan misi

c. Eratnya hubungan dengan pelanggan

d. Bekerja sama dengan pemasok

e. Penilaian kinerja

f. Mendidik manajemen dan staf melalui pelatihan/training

g. Mengadopsi sikap keterbukaan, saling percaya, dan budaya birokrasi

h. Peningkatan pemberdayaan karyawan dalam pengambilan keputusan

i. Penetapan program dari tujuan untuk meminimalisir atau nol kerusakan/

kecacatan

j. Menerapkan sistem manufaktur kontemporer, misalnya JIT

k. Sebuah program untuk meningkatkan proses bisnis internal; dan

l. Sebuah program untuk memonitor dan mengukur manajemen kualitas suatu

aktivitas.

5. Kaizen Management

Kaizen adalah istilah dari Jepang, yang berarti perbaikan terus-menerus.

Berikut ini adalah beberapa hal yang masuk ke dalam Major Kaizen systems, antara

lain:

a. TQC/TQM

b. Sistem produksi JIT

c. Total productive maintenance (TPM)

d. Pengembangan kebijakan

e. Sebuah sistem untuk memberikan saran

f. Kegiatan kelompok kecil

Critical Review:

Reliance on Manufacturing Performance Measures, Total Quality Management and

Organizational Performance

- Robert H. Chenhall -

1. Latar Belakang Penelitian

Beberapa tahun terakhir telah terjadi peningkatan persaingan manufaktur secara

global. Banyak dari perusahaan yang menghadapi peningkatan persaingan ini telah

berusaha untuk meningkatkan daya saing mereka dengan menggunakan Total Quality

Management (TQM). Penerapan TQM ini ditandai dengan penerapan harga kompetitif,

peningkatan mutu dan atribut pelayanan sehingga meningkatkan variabel kompetitif

strategis. Yang menjadi perhatian penting dalam pelaksanaan TQM adalah sejauh mana

TQM harus dikembangkan bersama-sama dengan sistem evaluasi kinerja manajerial.

2. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan mengukur bagaimana reliance pada pengukuran kinerja

manufaktur/Manufacturing Performance Measure (MPM) untuk mengevaluasi kinerja

manajer yang mempengaruhi hubungan antara TQM dan kinerja organisasi.

Pengukuran kinerja merupakan bagian integral dari semua proses manajemen dan

secara tradisional telah memasukkan akuntan manajemen melalui penggunaan

pengendalian anggaran dan pengembangan indikator keuangan. Akuntansi keuangan

konvensional tidak layak dalam pengaturan TQM. MPM lebih tepat diperlukan untuk

memastikan bahwa kualitas dari proses di bawah pengendalian dan secara terus menerus

dapat ditingkatkan.

MPM berfokus pada produk yang berkualitas misalnya kepuasan pelanggan yang

diukur dengan kualitas produk jadi, pengiriman tepat waktu, responsif atas kebutuhan

pelanggan, dan aspek lainnya dalam rantai nilai yang diasosiasikan dengan kualitas

produksi seperti waktu throughput, produksi bebas kerusakan, persediaan minimum,

vendor yang berkualitas dan terpercaya, produktivitas tinggi, dan cost rendah.

Untuk memastikan TQM secara terus menerus meningkatkan keuntungan organisasi

melalui pengukuran kuantitas manufaktur untuk menilai efektivitas upaya manajer

mengatur pengembangan dan implementasi program TQM.

3. Background Literature

TQM dan Meningkatkan Profitabilitas

Karakteristik pasar internasional adalah kebutuhan untuk meningkatkan persyaratan

dari pelanggan dalam hal produk dan layanan yang berkualitas tinggi tanpa diikuti dengan

kenaikan harga. TQM mengembangkan filosofi yang menekankan pada kebutuhan untuk

menyediakan produk bernilai tinggi pada pelanggan dan melakukan perbaikan dalam

efisiensi dengan mengeliminasi hal yang tak berguna, mengurangi waktu yang dihabiskan

di semua tahapan proses produksi, mengurangi cost, mengembangkan SDM, dan

pengembangan secara terus menerus. Dengan demikian, TQM dapat meningkatkan

profitabilitas organisasi dengan membantu manajer mengembangkan kualitas sebagai

keuntungan kompetitif.

Kinerja Organisasi dan Interaksi Antara TQM dan Reliance Pada MPM

a. Complementarities dalam program TQM

Profitabilitas akan meningkat ketika elemen-elemen TQM dikumpulkan dengan cara

saling melengkapi antar elemen tersebut. Elemen TQM yang dimaksud antara lain:

pengembangan dan pendesainan ulang produk, produksi yang lebih berkualitas tinggi

yang ditandai dengan berkurangnya produk rusak, komunikasi yang lebih cepat dengan

pelanggan dan pemrosesan pemesanannya, berkurangnya biaya persediaan, pengiriman

persediaan lebih cepat, berkurangnya waktu setup dan berkurangnya biaya marginal

desain ulang produk. Jika elemen-elemen tersebut disinergikan maka akan dapat

meningkatkan profitabilitas. Dalam lingkungan dan teknologi yang selalu tidak pasti,

manajer perlu mengevaluasi secara terus menerus efektivitas operasi perusahaannya.

b. Peran umpan balik yang diperoleh dari MPM

MPM menyediakan informasi yang membantu pengendalian operasional dan strategis.

Pengendalian operasional berfokus pada menjaga kemampuan proses elemen TQM dan

biasanya menggunakan MPM pada level shop floor. Pengendalian strategis mendorong

manajer memeriksa outcome berbagai bagian dari proses manufaktur dan membantu

menilai elemen TQM yang potensial. Ketika MPM digunakan untuk mengevaluasi

manajer, MPM menyediakan informasi untuk pengendalian strategis. Peran MPM

dalam pengendalian strategis yaitu membantu meningkatkan hubungan antara TQM dan

profitabilitas organisasi.

Kondisi Umpan Balik yang Efektif

Pengukuran kinerja dapat menyediakan umpan balik bagi para pengambil keputusan

untuk outcomenya. Beberapa kondisi yang dapat memastikan bahwa umpan balik dapat

menyediakan informasi yang meningkatkan upaya manajer untuk mencapai tujuan

kinerjanya, antara lain:

a. Umpan balik harus dihubungkan dengan tujuan spesifik

b. Fokus individu pada aktivitas yang dihubungkan dengan tujuan khusus dan

mengabaikan lainnya. Umpan balik yang efektif membutuhkan pengukuran untuk

merefleksikan aktivitas dan outcome yang penting untuk meningkatkan kinerja.

Pengukuran kinerja yang tidak memasukkan aspek operasi manufaktur tidak

menghubungkan secara langsung antara manajer dan area yang menjadi perhatian kritis

dan tidak akan menyediakan umpan balik yang bernilai dalam memastikan TQM

diimplementasikan untuk meningkatkan kinerja.

c. Pengukuran kinerja berdampak pada reaksi individu dan terhadap perilakunya jika

pengukuran tersebut digunakan untuk mengevaluasi kinerja mereka. MPM akan

menyediakan umpan balik efektif ketka digunakan untuk pengukuran proses manufaktur

dan evaluasi atas individu-individu.

Umpan Balik operasional dan Strategis

Umpan balik MPM dapat diidentifikasi sebagai penyedia pengendalian pada dua

tingkatan, yaitu operasional dan strategis. MPM dapat digunakan pada proses TQM yang

tidak mencapai hasil yang diharapkan sehingga tindakan korektif dapat dilakukan. Efek

MPM pada pengendalian operasional adalah penting untuk menjamin bahwa elemen TQM

beroperasi secara efisien. MPM digunakan untuk mengevaluasi manajer untuk

ptofitabilitas organisasi yang menyediakan MPM dengan peran strategik yang dapat

membantu memastikan aplikasi TQM menghasilkan dalam pengembangan terus menerus

dalam profitabilitas secara keseluruhan. Pengendalian operasional dan strategis

dihubungkan. Perhatian pada pengukuran manufaktur untuk pengendalian operasional

menyediakan kemampuan ketika bagian spesifik proses manufaktur keluar dari kontrol dan

memberi sinyal perlu penyesuaian proses. Ketika permasalahan menjadi semakin kronis,

manajer yang bertanggung jawab harus memeriksa masalah spesifik dan akibat potensial

pada aspek lainnya dari proses manufaktur. MPM dibutuhkan untuk menyediakan umpan

balik spesifik pada manajer bagaimana elemen TQM bersama-sama meningkatkan

prioritas strategis perusahaan. MPM menyediakan sarana komunikasi atas informasi pada

manajer bagaimana mencapai sinergi antara elemen TQM dan menunjukkan pada personil

operasional bagaimana hal tersebut dicapai. MPM memberi pemahaman tentang situasi

saat keputusan diperlukan, integrasi TQM dengan rencana dan strategi, dan

mengidentifikasi masalah dan peluang yang dihubungkan dengan peningkatan keuntungan

dari elemen TQM.

4. Hipotesis

Interaksi antara TQM dan reliance pada MPM untuk mengevaluasi manajer akan

secara signifikan meningkatkan profitabilitas organisasi, TQM akan berpengaruh positif

terhadap profitabilitas organisasi pada tingkat reliance pada MPM yang lebih besar.

5. Sampel

Sampel terdiri dari 100 perusahaan manufaktur yang dipilih secara random yang

berlokasi dalam satu area metropolitan. Sampel kemudian dipilih yang telah

mengembangkan MPM selama minimal tiga tahun. Peneliti menghubungi chief executive

dan menanyakan apakah organisasi berstruktur pusat laba di mana unit dipertimbangkan

sebagai unit bisnis strategis dan apakah pengukuran manufaktur digunakan sebagai bagian

evaluasi kinerja manajer divisi dan telah digunakan lebih dari tiga tahun. Terdapat 24

perusahaan yang masuk dalam kriteria tersebut, dan 20 perusahaan setuju berpartisipasi

dalam penelitian. Tambahan 22 perusahaan dipilih secara random dari kelompok yang

mempunyai struktur pusat laba tapi tidak menggunakan MPM dalam evaluasi kinerja

manajer, dan 19 di antaranya setuju berpartisipasi. Dengan demikian terdapat 39

perusahaan sebagai sampel penelitian.

6. Pengukuran

Pengukuran melalui kuesioner dengan interview. Kuesioner memasukkan instrumen

yang berhubungan dengan reliance pada MPM, TQM, dan kinerja dari divisi. Kuesioner

tersebut diisi oleh manajer divisi. Untuk menjamin reliabilitas data atas instrumen reliance

pada MPM dan TQM, peneliti memasukkan akuntan manajemen perusahaan. Untuk

analisis lebih lanjut menggunakan nilai dari manajer divisi.

Manufacture Performance Measures (MPM)

Instrumen diukur dengan skala Likert dengan menggunakan skala 1-7. Nilai 1

menunjukkan verry little dan nilai 7 menunjukkan great extent. Item yang digunakan

dalam MPM, yaitu:

a. Apakah MPM digunakan untuk mereview kinerja manajer divisi

b. Tingkat dimana MPM digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajer divisi

c. Tingkat target spesifik yang ditetapkan untuk MPM

d. Tingkat target yang menjadi sasaran revisi berdasar kebutuhan peningkatan terus

menerus

e. Penggunaan pengukuran untuk menentukan remunerasi dan promosi

Kesemua instrumen memenuhi syarat dalam pengujian atas validitas dan reliabilitas.

Hal ini bisa dilihat dari nilai cronbach alpha 0.83 dan construct validitas bernilai 62%.

Total Quality Management (TQM)

Pengukuran TQM terdiri dari 7 item pertanyaan kuesioner, yaitu yang berfokus pada:

a. Program pengadaan material baik dari kualitas maupun reliabilitasnya

b. Efisiensi produksi melalui pengurangan waste dan aktivitas yang tidak bernilai

tambah.

c. Meningkatkan waktu siklus

d. Karyawan dilibatkan dalam program peningkatan kualitas

e. Melibatkan personil fungsional dalam memformulasikan strategi

f. Pengembangan hubungan antara manufaktur dan pelanggan

g. Koordinasi peningkatan kualitas dalam organisasi

Pertanyaan tersebut menggunakan skala Likert 1-7, dengan nilai 1 untuk “no action”

dan 7 untuk pencapaian kinerja yang luar biasa, leader dalam industri. Nilai Cronbach

Alpha 0.88 dan construct validity 65%, menunjukkan bahwa kesemua instrumen

memenuhi aspek reliabilitas dan validitas.

Profitabilitas Organisasi

Pengukuran variabel ini menggunakan dua pendekatan persepsi. Yang pertama

menggunakan instrumen yang digunakan Swamidass and Newell (1987), manajer divisi

diberi pertanyaan untuk mengevaluasi kinerja divisinya, dibandingkan dengan rata-rata

industri selama tiga tahun sebelumnya pada rata-rata pertumbuhan tahunan atas penjualan,

ROA, dan return on sales. Penilaian ini menggunakan skala Likert 1-7, dengan nilai 1

untuk kinerja di bawah rata-rata, dan 7 untuk di atas rata-rata industri. Nilai Cronbach

Alpha 0.85, dan analisis faktor untuk validitas instrumen 76%.

Indikator yang kedua dari kinerja divisi disediakan oleh chief executive masing-

masing perusahaan yang menilai kinerja divisi dalam hal pertumbuhan keseluruhan atas

profitabilitas selama lebih dari 3 tahun sebelumnya dibandingkan entitas lain. Penilaian

menggunakan skala Likert 1-7 dengan nilai 1 untuk di bawah rata-rata, dan 7 untuk di atas

rata-rata.

7. Analisis dan Hasil

Pengujian yang dilakukan menggunakan analisis regresi dan uji ANOVA

Regresi

Y=b0+b1 X1+b2 X 2+b3 X1 X2

dimana

Y = kinerja divisi

X1 = TQM

X2 = reliance on MPM

Hasil pengujian regresi dapat dilihat di tabel 3. Nilai b3 signifikan dan positif, sehingga

hasil regresi mendukung hipotesis.

Tabel 3

ANOVA

Kinerja akan lebih tinggi saat TQM dan MPM juga tinggi dibandingkan saat TQM

tinggi tetapi MPM rendah. Hasil interaksi bisa dilihat di tabel 4 di mana hasil yang

diharapkan adalah nilai kinerja di sel A dengan TQM dan MPM yang tinggi akan secara

signifikan lebih besar dari pada sel C dengan TQM tinggi tapi tanpa menggunakan MPM.

Responden diklasifikasikan ke dalam kelompok TQM tinggi atau rendah dan

menggunakan MPM atau tidak. Hasil perhitungan mendukung apa yang diekspektasikan

peneliti.

Tabel 4

Weighted Regression

Prosedur weighting menggunakan bobot 0.5 yang diaplikasikan pada 20 entitas yang

menerapkan MPM dan bobot 1.5 diaplikasikan pada 19 lainnya yang tidak menggunakan

MPM. Hasil regresi dilihat di tabel 5 yang menunjukkan mendukung hipotesis.

Tabel 5

8. Kesimpulan

Hasil penelitian ini menunjukkan hubungan antara TQM dan kinerja akan lebih kuat

saat MPM digunakan sebagai bagian dari evaluasi manajerial. Untuk perusahaan yang

mengembangkan TQM, hasil penelitian mendukung untuk pengembangan pengukuran

kinerja manajerial secara langsung pada praktik manufaktur. Dengan mengembangkan

MPM, akan dapat menjelaskan jika terdapat elemen TQM yang gagal. Ada beberapa

implikasi yang dapat ditarik dari hasil tersebut di atas, antara lain:

a. Perusahaan akan terus mengembangkan praktik-praktik inovatif yang berkaitan dengan

TQM. Berdasarkan hasil penelitian ini terungkap bahwa MPM dapat membantu

menyediakan umpan balik yang memfokuskan perhatian pada berbagai proses

manufaktur yang secara kolektif membantu dalam mengembangkan TQM dan motivasi

para manajer untuk nantinya bisa dipertimbangkan.

b. Pengukuran MPM seharusnya menjadi bagian evaluasi formal manajer dan membantu

dalam penentuan kemungkinan remunerasi dan promosinya.

c. Hasil penelitian telah memberikan masukan bahwa pengukuran kinerja akuntansi

tradisional tidak sesuai dalam pengaturan TQM.

9. Keterbatasan Penelitian

Beberapa keterbatasan (limitation) dalam penelitian yang harus diperhatikan:

a. Faktor-faktor yang berfokus pada desain sistem dapat diimplikasikan pada hubunngan

yang diajukan. Seperti inovasi dalam akuntansi manajemen, penerapan MPM harus

melalui fase pengujian “cost-benefit” yang diusulkan oleh asosiasi dengan peningkatan

kinerja organisasi mungkin tidak sepenuhnya bisa terwujud. Penentuan manfaat yang

tepat dari penggunaan MPM untuk organisasi tertentu bisa menjadi tugas yang sulit.

b. Penelitian secara eksplisit tidak mempertimbangkan berbagai faktor kontekstual yang

berkaitan dengan situasi operasi divisi. Adanya kemungkinan bahwa unsur-unsur sifat

persaingan, peningkatan teknologi manufaktur, dan inovasi struktural seperti kelompok

kerja berbasis tim akan menjadi penting dalam memahami jenis ukuran kinerja terbaik

yang cocok untuk pengembangan TQM dalam sebuah organisasi. Hal ini memberikan

peluang bagi penelitian lanjutan guna menyempurnakan hasil temuan penelitian saat ini.

c. Keterbatasan pada jenis metode yang digunakan dalam penelitian yaitu instrumen yang

digunakan untuk menilai TQM dan reliance pada MPM. Ketika perhatian difokuskan

pada pencapaian reliabilitas dan validitas dalam pengukuran, pekerjaan lebih lanjut

diperlukan untuk mengidentifikasi dimensi-dimensi lain dari variabel ini, dan

bagaimana elemen-elemen pengukuran berhubungan satu sama lain dengan prestasi

individu untuk menilai kinerja. Prosedur untuk evaluasi kinerja telah dikritik atas dasar

objektivitas.

DAFTAR PUSTAKA

Hoque, Zahirul. 2006. Strategic Management Accounting: Concepts, Processes and Issues 2nd ed.

Australia: Pearson Prentice Hall

Krismiaji dan Aryani, Y A. 2011. Akuntansi Manajemen, Edisi kedua. UPP STIM YKPN. Yogyakarta

(KA).

Chenhall (1997). Reliance on Manufacturing Performance Measures, Total Quality Management and

Organization Performance. Management Accounting Research, vol 8. pp. 187 - 206