perancangan strategik (nota) kualiti
TRANSCRIPT
PERANCANGAN STRATEGIK DALAM ORGANISASI PENDIDIKAN
Akauntabiliti: Peranan Pengurusan Tiga Aras
StaticPENGURUSAN ATASAN
Motivational
Dynamic
DASAR
PENGURUSAN PERTENGAHAN
STRATEGI
PENGURUSAN HADAPAN
LAKSANA
IsuIsu-Isu Perancangan Strategik Perancangan
program/aktiviti yang dibuat secara ad hoc Kecenderungan untuk menyediakan dokumen perancangan strategik tetapi tidak pada perlaksanaan. Mengulangi program/aktiviti yang kurang strategik pada setiap tahun, more of the same .
Kurang
pemantauan kepada program yang dirancang, merupakan punca kegagalan Perancangan Strategik. Pembinaan perancangan strategik tidak melibatkan seluruh warga dan tidak dihayati. Program/aktiviti yang tidak disesuaikan dengan keperluan sekolah masing-masing. masing-
Kepentingan Perancangan Strategik
Membolehkan organisasi mengenali kekuatan dan kelemahan dengan lebih jelas. Membolehkan organisasi merangka bentuk tindakan yang wajar diambil sejajar dengan usahanya mahu mengeksploitkan kekuatan dan memperbaiki kelemahan. Membolehkan organisasi merangka apakah tindakan yang wajar diambil sejajar dengan usahanya yang mahu mengeksploit peluang dan mengekang ancaman yang wujud.
Kepentingan Perancangan Strategik
Membolehkan organisasi merancang aktivitinya mengikut kepentingan dengan lebih jelas dan bersistematik. Membolehkan organisasi mengenalpasti tahap pencapaiannya. Memudahkan organisasi mengawal segala program. Meletakkan organisasi sentiasa dalam keadaan proaktif terhadap perubahan yang berlaku di dalam dan luar organisasi.
Kepentingan Perancangan Strategik Dapat
mengurangkan program yang berulang. satu suasana kerja yang kodusif.
Menyediakan
3.3 Pembinaan Pelan Strategik 3.3.1 Mengenal pasti Isu-isu Strategik (SWOT) 3.3.2 Menentukan Matlamat Strategik 3.3.3 Menetapkan Indikator Prestasi 3.3.4 Menentukan Objektif 3.3.5 Membina Pelan Tindakan/Pelan Taktikal 3.3.6 Membina Pelan Operasi
3.4
Pelaksanaan Perancangan Strategik
3.5 Penilaian terhadap Pelaksanaan Perancangan Strategik 3.6 Penyemakan semula dan penambahbaikan 3.7 Perbengkelan
Strategi mengambil kira :
kehendak dan aspirasi jangka panjang persekitaran luaran kekuatan dalaman organisasi sekolah budaya cemerlang organisasi sekolah harapan pihak yang berkepentingan (stakeholder) menjangkakan sumber-sumber masa sumberdepan
4 SOALAN STRATEGIKDi mana kita berada sekarang?STATUS QUO
Bagaimana cara untuk mencapai tujuan?PELAN STRATEGIK
Ke mana hendak didituju?MATLAMAT / OBJEKTIF
Bagaimana kita tahu apa yang telah kita capai?
Perancangan StrategikAdalah suatu proses formal bagi menentukan bidang tugas yang merangkumi visi, objektif, faktor-faktor faktorkejayaan yang penting dan strategistrategistrategi bagi sesebuah organisasi sekolah. Proses strategik tersebut dilaksanakan dengan mengambil kira kekuatan dan kelemahan dalaman bagi sesebuah organisasi sekolah dan cabaran-cabaran cabarandalam persekitaran luaran.
Kepentingan Perancangan Strategik terhadap Pengurusan Kurikulum Cemerlang
Alat untuk memahami cabaran-cabaran dan cabaranperubahan persekitaran secara sistematik dan strategik Menjadikan seseorang pemimpin kurikulum yang cemerlang; melakukan perkara yang betul dengan betul, untuk sasaran yang betul, pada tempat yang betul, dan pada masa yang betul serta dalam bajet yang betul. Menjadikan pihak pengurusan lebih proaktif dan dapat memikirkan masa depan pencapaian akademik sekurang-kurangnya 3 5 tahun ke sekuranghadapan.
Kepentingan Perancangan Strategik terhadap Pengurusan Kurikulum Cemerlang
Menyediakan peluang penglibatan pelbagai lapisan warga pendidik dalam proses pemikiran dalam menangani perubahan. Meningkatkan semangat kerja berpasukan dan penghayatan hala tuju yang sama. Membuat keputusan pada hari ini bagi menentukan pencapaian pada masa depan.
PROSES MELAKSANAKAN PERANCANGAN STRATEGIK
PERANCANGAN STRATEGIKKAWALAN & PENILAIANPELAKSANAAN PELAN TAKTIKAL & TINDAKAN
TOWS MATRIKS INDIKATOR PRESTASI ISU STRATEGIKSTRATEGI
PRA PERANCANGAN (MANDAT)
MATLAMAT STRATEGIK ANALISIS
MISI VISI
SWOT
VISI & MISIA. Pernyataan visi menjawab soalan What do we want to become? B. Pernyataan misi menjawab soalan What is our business?
Komponen Penting dalam Pernyataan Visi/Wawasan1.
Menerangkan tujuan kewujudan, kerja utama &pelanggan sasaran sesebuah organisasi
2. Keunggulan masa depan yang unik (kekuatan yang memberikan sesebuah organisasi itu kelebihan. Hal ini mentakrifkan kelebihan & kecemerlangan organisasi) 3. Nilai-nilai yang dikongsi bersama (kepercayaan, Nilaiprinsip moral, dan falsafah yang membentuk budaya organisasi)
8 KEPENTINGAN VISIMeningkatkan kemampuan untuk berubah Pemangkin prestasi Merungkai paradigma Menetapkan haluan Penyemarak motivasi & komitmen staf Integrasi organisasi Memberikan pengertian
KUASA VISI
Meningkatkan daya kepimpinan
Dua Faktor Penentu IsuIsu-isu StrategiFAKTOR PERSAINGAN KOMUNITI DAN PERANAN SOSIAL, POLITIK, STAKEHOLDER PERUNDANGAN PELUANG & CABARAN TERHADAP ORGANISASI
FAKTOR LUARAN
PERSEKITARAN STRATEGIK ORGANISASI
TENTUKAN KERELEVANAN FAKTOR LUAR & DALAM
KENAL PASTI & NILAIKAN ALTERNATIF
JANAKAN STRATEGI
KEKUATAN SUMBER, PERANAN KEMAMPUAN STAF PENTING DAN KELEMAHAN
NILAI DAN BUDAYA ORGANISASI YANG DIKONGSI
FAKTOR DALAMAN
OBJEKTIF1. Objektif adalah sesuatu yang perlu dicapai berdasarkan sasaran yang ditetapkan. 2. Hasil khusus yang ingin dicapai oleh organisasi semasa melaksanakan misi asasnya (David, 2003)
Kepentingan Objektif Yang Baik Menentukan
arah Membantu proses penilaian yang tepat Mendedahkan keutamaan Fokus kepada penyelarasan Mengawal Memotivasikan pihak terlibat
OBJEKTIFDUA bentuk objektif: Objektif yang perlu dicapai untuk jangka masa melebihi setahun dikenali sebagai jangka panjang (David,2003) Objektif yang perlu dicapai untuk jangka masa kurang daripada setahun seperti pelan taktikal/pelan tindakan dikenali sebagai jangka pendek
BAGAIMANA MEMBENTUK OBJEKTIF?
Apakah keadaan semasa (status quo)? quo)? Apakah keadaan masa depan realistik yang ingin dicapai? Sediakan analisis jurang (gap analysis). analysis). Berasaskan konsep SMART. SMART.
Qualities of Long-Term Objectives LongAchievable UnderstandableCriteria used in preparing objectives
Acceptable
Flexible Measurable
Suitable
Motivating
OBJEKTIFJANGKA PENDEK Selepas program ini dilaksanakan: 100 % pelajar T 1 boleh membaca. 95 % guru mahir dalam pengajaran Matematik dalam Bahasa Inggeris Semua panitia menjalankan mesyuarat sekurang-kurangnya 6 kali setahun.
Perhatian: Objektif
sering bertukar/dikelirukan dengan matlamat. objektif mesti menyokong sekurangsekurang-kurangnya matlamat/isu dan disokong/ dihubungkaitkan dengan sekurangsekurang-kurangnya satu strategi (cara/mean untuk mencapai objektif berkaitan)
Setiap
ANALISIS SWOTSWOT mewakili Strengths (Kekuatan) Weaknesses (Kelemahan) Opportunities (Peluang) Threats (Ancaman) INTERNAL (DALAMAN) strengths & weaknesses EXTERNAL (LUARAN) opportunities & threats
Matrik KLAP (SWOT Matrix)MATLAMAT/ OBJEKTIF: _____________________________1 2 3 4 5
Tinggalkan kosong
KEKUATAN - K (STRENGTHS-S) Senaraikan kekuatan STRATEGI KP(SO) Gunakan kekuatan untuk mengambil kelebihan dalam sesuatu peluang STRATEGI KA(ST)
1 2 3 4 5
KELEMAHAN - L (WEAKNESSES-W) Senaraikan kelemahan STRATEGI LP(WO) Mengatasi kelemahan melalui kelebihan dalam sesuatu peluang STRATEGI LA(WT)
PELUANG - P (OPPORTUNITIES-O)1 2 3 Senaraikan peluang 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
ANCAMAN - A (THREATS-T) List threats
1 2 3 4 5
Gunakan kekuatan untuk mengelak ancaman
1 2 3 4 5
Meminimumkan kelemahan dan elakkan ancaman
Pelan Tindakan (Pelan Taktikal)Setiap strategi perlu dituruti oleh pelan tindakan/pelan taktikal. Pelan taktikal ialah langkah jangka pendek (jadi objektifnya ialah jangka pendek). Setiap strategi perlu mempunyai sekurangsekurang-kurangnya SATU pelan taktikal.
Pelaksanaan pelan taktikal perlu melalui proses yang terperinci/detail terperinci/detail Setiap proses pelaksanaan perlu mengambil kira pelan kontingensi (sebagai langkah pencegahan).
PELAN TINDAKAN Satu kaedah menyatakan tindakan atau aktiviti yang harus dijalankan untuk mencapai visi organisasi secara sistematik. Dirangka sedemikian rupa bagi mempastikan program dapat dilaksanakan dengan licin dan lancar serta memperoleh kejayaan seperti yang diharapkan.
Tindakan diatur mengikut keutamaan dengan mengambil kira masa (jangka masa mula dan jangka masa siap) tersusun dengan rapi sehingga dijangkakan tiada aktiviti akan tergendala kerana ada tindakan yang belum diselesaikan.
PELAN TINDAKANSetiap Pelan Tindakan harus mempunyai Pelan Kontigensi supaya jika ada perkara yang tidak disangka berlaku langkah-langkah alternatif dapat dilaksanakan dan mengurangkan halangan serta mengelakkan kegagalan objektif. PELAN B
Kepentingan Rangka Umum Pelan Tindakan Jelas dirujuk, akauntabiliti, memudahkan proses pemantauan. Kawalan masa. Elakkan kerja bertangguh. Prosedur mudah disemak sebelum pelaksanaan. Mudah untuk dokumentasi, membuat refleksi, penilaian, perancangan untuk masa depan.
Ke arah profesionalisme.
Indikator Prestasi Definisi:
Penanda aras, sasaran, piawai atau lain-lain pengukuran yang laindigunakan untuk menilai kualiti perkhidmatan/aktiviti. Contoh: 95 % pelajar lulus sekurang-kurangnya sekurangC dalam Peperiksaan Percubaan UPSR
Matlamat Strategik: Meningkatkan Kompetensi Kepimpinan Instruksional dalam Kalangan Pemimpin Pertengahan di Sekolah. Objektif Khusus: Pada akhir Mac 2006, semua pemimpin pertengahan telah didedahkan dengan elemen-elemen kepimpinan instruksional dan mula mengamalkannya di sekolah.Bil Huraian Aktiviti Peg. Bertng. jwb. Pengetua / Guru Besar dan GPK 1 Sumber Tempoh Mula 16/1/2006 Waktu petang Tarikh Tamat 19/1/2006 Indikator kejayaan Semua hadir dan lulus ujian pasca. Catatan
1.
Kursus Pendedahan Kepimpinan Instruksional untuk Ketua Bidang dan Ketua Panitia Bengkel Pelaksanaan Aktiviti Kepimpinan Instruksional Mengikut Bidang
RM300 Bahan Modul
Syarahan dan soal jawab
2.
Ketua Bidang
RM250 Bahan
22/1/2006 Waktu petang
25/1/2006
Dokumen perbengkela n
Perbincanga n kumpulan
Bil.
Huraian Aktiviti
Peg. Bertang. jawab Pengetua/ Guru Besar, GPK dan Ketua Bidang
Anggaran kos
Tarikh Mula
Tarikh Tamat
Indikator kejayaan
Catatan
3.
Pemantauan, tindak ikut dan tindak susul
-
Awal Feb 2006
Akhir Oktober 2006
Semua mencapai skala 4 (Skala Likert)
Guna instrumen khas.
Disediakan oleh : Jawatan :
Tarikh: Tandatangan:
PLAN OPERASI Aktiviti : Kursus pendedahan kepimpinan instruksional untuk Penolong Kanan dan Guru Kanan mata pelajaran.
B i l
Langkah-langkah tindakan
Peg. Bertanggung. jawab. Pegawai pelajaran daerah/Pen. PPD akademik PPD selaku pengerusi dan PPPD Akademik selaku setiausaha
Sumber
Tempoh Mula 1hb Sept 2006
Tarikh Tamat 5 sept 2006
Indikator kejayaan Kertas kerja yang lengkap dengan pelbagai maklumat Keputusan konkrit berkaitan perlaksanaan tercapai
Catatan
1 Menyediakan kertas . konsep perlaksanaan kursus
Bahan rujukan, modul contoh program Kertas kerja, LCD, komputer riba
Ia merupakan kertas cadangan aktiviti Ahli J/Kuasa terdiri daripada kalangan mereka yang sesuai
2 Mesyuarat khas . perlakasanaan kursus
7 Sept 2006
7 Sept 2006
Bil.
Langkahlangkah tindakan Perlantikan JU dan latihan trainning of trainers
Peg. Bertang. jawab Pegawai pendidikan daerah
Sumber
Tarikh Mula
Tarikh Tamat
Indikator kejayaan
Catatan
3.
Penceramah undangan, bayaran saguhati dan kos pakej kursus
25 september
27 september
Semua JU dapat menguasai kandungan kursusSemua peserta kursus lulus cemerlang dalam ujian paska
4.
Kursus sebenar dilaksanakan
Urusetia dan JU
Kos pakej kursus
2 Oktober
5 oktober
Disediakan oleh : Jawatan :
Tarikh: Tandatangan:
PELAKSANAAN
perlaksanaan strategi Peringkat
paling kritikal untuk meralisasikan visi, misi dan objektif. Menghubungkait antara strategi dengan program, belanjawan dan prosedur. Untuk mendapatkan sokongan yang jitu pihak pengurusan atasan perlu menyediakan persekitaran kerja yang kondusif
Siapa perlaksana strategi? Pengurusan
atasan Pengurusan pertengahan Pengurus bawahan
Faktor kejayaanKejayaan organisasi untuk mencapai visi, misi dan objektif banyak bergantung kepada kemampuan pengurus atasan memotivasi pekerjanya di semua peringkat pengurusan bekerja dengan lebih bersungguhbersungguh-sungguh sebagai sebuah pasukan.
Prosedur Merujuk
kepada teknik (modus operandi) Dapat melicinkan proses perlaksanaan. Manual kerja. Lisan Informatif, mudah difahami dan ringkas
Punca kegagalan di peringkat perlaksanaan Tempoh
perlaksanaan lebih panjang daripada yang dirancang. Pengurus tidak faham matlamat organisasi. Tidak mendapat sokongan. Strategi tidak difahami. Tidak meletakkan orang yang layak. Tiada kesinambungan antara strategi dan program.
Punca kegagalan di peringkat perlaksanaan
Masalah tidak dijangka. Tidak diselaras dengan sempurna. Persaingan program dari segi kewangan Krisis dalaman Tiada kemahiran yang mencukupi Perubahan persekitaran yang tidak dapt dikawal Pemimpin yang lemah Pemantauan tidak dilaksanakan dengan baik.
TindakanTindakan-tindakan penting dalam perlaksanaan strategi Pastikan
strategi sesuai dengan struktur Wujudkan sistem ganjaran Mempertingkatkan kemahiran Peka dengan perubahan persekitaran Sistem sokongan sesuai dengan sistem utama. Polisi dan prosedur sesuai dengan Visi, misi dan objektif
TindakanTindakan-tindakan penting dalam perlaksanaan strategi Sistem
kewangan sesuai dengan visi,misi dan objektif Kepimpinan dan budaya korperat Tetapkan tempoh masa yang realistik Kenal pasti siapa akan melaksanakannya Ada strategi alternatif.
Pelaksanaan Strategi Pemantauan Pembinaan
pelan strategik berkesan hanya merupakan sebahagian daripada perjuangan dan sebahagian lagi adalah penyempurnaan tindakan bagi memenuhi strategi dan objektif pelan tersebut.
Bahagian
yang penting dalam pelaksanaan strategi adalah pemantauan melihat secara berkala pelaksanaan pelan strategik.
Pemantauan Pelaksanaan Perancangan Strategik adalah penting berdasarkan beberapa sebab: Pertama,
ianya menolong memastikan usaha anda selari dengan apa yang dirancang dan dijalankan dengan jayanya di atas landasan yang betul. Kedua, anda perlu memastikan hasil yang dicapai selari dengan objektif yang ditetapkan sebagaimana yang dihasratkan. Pemantauan akan membantu anda untuk tujuan ini.
Ketiga,
pemantauan membolehkan tindakan pembetulan (yang perlu) dilakukan semasa pelaksanaan. Juga untuk memperkemaskan bukan hanya pada strategi, tetapi juga terhadap proses perancangan.
Keempat,
pemantauan merupakan sebahagian proses kawalan sebagai pendorong ke arah peningkatan prestasi guru/staf. pemantauan pelaksanaan menjadikan keseluruhan usaha perancangan menjadi realiti, tidak hanya dipantau setahun sekali.
Kelima,
4 Soalan: 1. Sejauhmanakah kita berjaya melaksanakan program dalam pelan tindakan strategik? Adakah program yang dilaksanakan mencapai objektif pada tahap kualiti yang dikehendaki? Sejauhmanakah kemajuan pelaksanaan menepati masa yang ditetapkan? Adakah kita mematuhi anggaran bajet sumber manusia dan kewangan yang ditetapkan? Adakah apa-apa perubahan yang mendorong apakita untuk melihat semula keutamaan program?
Strategi Pemantauan
Sambungan 2. Adakah strategi dapat mempengaruhi keputusankeputusan-keputusan yang dibuat di peringkat organisasi? 3. Sejauhmanakah keputusan-keputusan keputusanyang dibuat selari dengan strategi? 4. Sejauhmanakah strategi yang ditetapkan bawah tanggungjawab anda dipastikan daripada ketekalan dan keselarasannya?
Penilaian presatasi Peringkat
terakhir Memaklumkan pencapaian sebenar Mengenalpasti sejauh mana stategi mencapai objektif dan memenuhi visi Alat penggera jika dibuat berkala.
Komponen penilaian prestasi Kenal
pasti apa yang hendak dinilai Kenal pasti piawai yang dijadikan perbandingan. Dilakukan dalam tempoh masa ditetapkan Prestasi benar-benar dibanding piawai benar Pastikan langkah-langkah pembaikan langkahdilaksanakan.
PROSES KAWALANKawalan melibatkan EMPAT kaedah Andaian bahawa standard prestasi telah ndaian wujud, contohnya: Objektif khusus telah ditentukan dalam perancangan1.
Kaedah Pengukuran: Pemerhatian perseorangan (memerlukan liputan luas) Management By Walking Around (MBWA) MasalahMasalah-berat sebelah (biased)BERSAMBUNG
PROSES KAWALAN2. Laporan Statistik (senang dilihat dan berguna untuk melihat perhubungan antara pembolehubah)
MasalahMasalah- tidak semuanya boleh diukur dengan mudah.
3. Laporan Lisan (merangkumi mesyuarat, panggilan telefon dll.) Masalah- sukar untuk menapis Masalahmaklumat. 4. Laporan Bertulis (lebih komprehensif dan bermaklumat) Mudah menyimpan dan mengakses.
PENILAIAN STRATEGI Dua jenis penilaian:
Penilaian pencapaian objektif jangka panjang Penilaian pencapaian objektif jangka pendek
Penilaian/kajian semula perlu meliputi: Matlamat strategik StrategiStrategi-strategi Pelan tindakan/taktikal Objektif Indikator (KPI)
Prestasi sebenar (berjaya/gagal) Punca kegagalan Tindakan pembetulan dan implikasi masa hadapan (tindakan susulan) Penambahbaikan berterusan
Cadangan bagi Meneliti Semula Pelan Semasa Fasa Pra-Perancangan: Prasoalan temu bual berdasarkan jangkaan (ekspektasi) pihak pengurusan atasan dan kematangan organisasi Gerakkan kumpulan fokus bagi mengumpul input daripada pengurus dan staf sokongan Bentuk
Jalankan
kajian semula terhadap pelanggan hasil tinjauan yang terbaru serta pencapaian keputusan analisis penilaian
Menganalisis
Memahami
Sambungan Semasa Fasa Perancangan: Pelbagaikan Pastikan Fokus
kaedah sumbang saran bagi mendapatkan sebarang kemungkinan
perkembangan pelan penilaian strategik diambil kira kepada perancangan baru dan pelaksanaannya berdasarkan pengalaman yang dipelajari (lessons learned)
Peringatan: Meneliti semula pelan strategik yang telah lama (shelfware) sering dilihat sebagai (shelfware) satu bebanan kerja dan tidak diambil kira secara serius.