pensar de forma imposible

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Introducción

Una de nuestras alucinaciones per-manentes es la convicción de que elmundo que vemos es el mundo real.Según estudios neurocientíficos,descartamos la mayor parte de losestímulos sensoriales que recibi-mos, utilizamos tan sólo una peque-ña parte de la información de laque disponemos y nuestras mentesse encargan de recrear el resto. Enotras palabras: lo que vemos no eslo que vemos, sino lo que pensamos

que vemos. Y, además, lo que pen-samos es lo que vemos. Investigadores sobre el tema mos-traron a una serie de individuos elvídeo de un partido de tenis y lespidieron que contaran cuántasveces lanzaban la bola los jugado-res que llevaban puesta una cami-seta blanca. Embebidos como esta-ban en la contabilización de los gol-pes, la mayoría no se dio cuenta deque un enorme gorila negro sepaseaba al fondo de la imagen y separaba en el medio a golpearse el

Título del Libro: The Power of ImpossibleThinking: Transforming the Business of your Life

and the Life of your Business

Autor: Jerry Wind y Colin Crook

Fecha de Publicación: Julio 2.004

Editorial: Wharton School Publishing

Nº Páginas: 352

ISBN: 0131425021

Contenido

Introducción.

Pag 1

El poder y los límites de losmodelos mentales.

Pag 2

Conservar la relevancia de losmodelos mentales.

Pag 4

Transforme su mundo.

Pag 5

Actuar de una forma rápida y efi-ciente.

Pag 6

Conclusión.

Pag 7

EL AUTOR: Jerry Wind es profesor de marketing y director-fundador tanto delprograma Compañeros en e-Business como del centro SEI de Estudios Avanzadosde Dirección de la prestigiosa Wharton School. Wind es un renombrado expertomundial en marketing y autor de quince libros, entre los que se encuentraConvergence Marketing, una obra que ha merecido una nominación para el pre-mio American Marketing Association Berry Award. Ha realizado labores de consul-toría para algunas empresas de la lista Fortune 500, para multinacionales de otrospaíses y otras empresas en sectores que van desde el financiero al de los bienesde consumo. Colin Crook es senior fellow de The Wharton School de la Universidad dePennsylvania, presidente del Comité de Tecnologías de la Información de Whartony miembro de la junta de dirección del Centro de Aplicaciones para SistemasAdaptativos. Anteriormente también trabajó como Director General deTecnología de Citicorp.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

Pensar dePensar deForma ImposibleForma Imposible

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: The Power of Impossible Thinking: Transforming the Businessof your Life and the Life of your Business por Jerry Wind y Colin Crook, Wharton School Publishing © 2004. 11

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pecho. A otro grupo de personas noles extrañó en lo más mínimo unafoto trucada del conejo más famosoe irreverente de la Warner Bros,Bugs Bunny, estrechando las manosdel público asistente a un parquetemático de Disney. De hecho, el40% de los mismos recordaba haberestrechado la mano a Bugs Bunny enDisneylandia. Una hazaña a todasluces imposible. Estos experimentosdemuestran que no nos podemosfiar de nuestros sentidos, pues enocasiones no percibimos el cuadrocompleto y en ocasiones creemostodo lo que vemos. Nuestros esquemas mentales nospredisponen para ver el mundo deuna manera determinada y actuarsiguiendo unas líneas de acción per-fectamente demarcadas. Nuestroempeño de ir siempre en línea rectanos hace desperdiciar o rechazaroportunidades toda vez que ignora-mos la acción que se desarrolla enla tangente. En definitiva, somosvíctimas de unos modelos mentalesrígidos y estrechos que solamenterevisamos cuando nos vemos obliga-dos a hacerlo. No comprendemosque si lográramos observar elmundo desde otras perspectivas, seabrirían ante nosotros nuevas posi-bilidades: esas que han aprovecha-do empresas como la línea aéreaSouthwest Airlines, que ha sabidoromper moldes y huir de los esque-mas impuestos en el campo de laaviación comercial. Los modelos mentales moldeannuestra actuación en todas las face-tas de nuestras vidas, tanto en elplano personal como en el profesio-nal, tanto en el plano individualcomo en el social y político.Nuestros esquemas de pensamientonos limitan a la hora de avanzar;por ello, los autores postulan que esnecesario aprender a reconocerlos yutilizarlos sabiamente para poten-ciar nuestros logros. The Power ofImpossible Thinking: Transformingthe Business of your Life and theLife of your Business (El Poder dePensar de Forma Imposible:Transformar el Negocio de su vida yla Vida de su Negocio) es un libroque abre ante nosotros un mundode posibilidades al proporcionarnoslas herramientas necesarias para

realizar un viaje interior en buscade las verdades del mundo exterior.

El poder y los límites de losmodelos mentales

Con un peso aproximado de kilo ymedio, el cerebro humano es unórgano complejo cuyo funciona-miento ahora atisbamos a compren-der gracias a los avances tecnológi-cos, aunque durante mucho tiempoha sido un misterioso desconocido.De los estudios neurocientíficos sedesprende que el significado queotorgamos al mundo circundantedepende en cierta medida de lo quevemos, pero se basa sobre todo ennuestros patrones mentales. Sediría que la mente decide ignorar apropósito una parte del mundoexterior, por lo que desde el iniciola información que recibimos esincompleta. Tal vez usted crea queel mundo se refleja en su mente conla misma exactitud con la que unacámara de vídeo proyecta imágenesgrabadas, pero no es así. Nuestros cerebros cambian con elpaso del tiempo a medida que lasneuronas mueren y se regeneranestableciendo conexiones entre sí.El cerebro selecciona ciertas cone-xiones reforzándolas o debilitándo-las para forjar las complejas estruc-turas neuronales que determinannuestro pensamiento. Estos mode-los mentales van tomando formamediante la educación que recibi-mos, la formación, la influencia delas personas que nos rodean (profe-sores, superiores, mentores, fami-lia, amigos y demás), las recompen-sas e incentivos que encontramosen la vida y nuestra experienciapersonal. Algunos de nuestros modelos men-tales son amplios y compartidos portodo un país, partido político ogrupo religioso, mientras que otrosson específicos como, por ejemplo,el modelo de evacuación de un edi-ficio en caso de incendio. Si elmundo exterior fuera estático,podríamos vivir felizmente sin tenerque plantearnos la existencia dedichos modelos mentales. Inclusoaunque no lo es, con frecuencia no

vemos la necesidad de cambiarnuestros modelos mentales hastaque llega el momento crítico por-que hemos recibido una amonesta-ción, se ha roto una relación otenemos algún problema de salud.Entonces empezamos a cuestionar-nos qué es lo que tenemos que cam-biar, cuando en realidad no hacefalta que se produzca una crisispara cuestionarse la validez de unmodelo mental. En todo momentosomos dueños de nuestra forma dever el mundo, pero no siempresomos conscientes de que podemoselegir el modo de observarlo.Hasta 1969, poner el pie en la lunaera ciencia ficción y hasta 1954,correr una milla en cuatro minutosera algo que sobrepasaba el enten-dimiento humano. Logros así son lamateria de la que están hechos lossueños. Sin embargo, NeilArmstrong fue el primero en pasearpor la luna y Roger Bannister derri-bó la barrera de los cuatro minutosal correr una milla en 3 minutos y59,4 segundos. Bannister no sólohabía entrenado su cuerpo, sinotambién su mente. Antes y despuésdel récord, las condiciones físicasde los atletas eran las mismas: loque la ruptura del récord habíacambiado eran los esquemas men-tales. Si hasta entonces todos habí-an pensado que era imposible, bas-taba con demostrar que era posiblepara comenzar a pensar de otramanera y seguir reduciendo el tiem-po. De la misma manera, nuestrosmodelos mentales limitan o expan-den nuestro universo. El verdaderoreto es identificar esos modelospara poder seguir poniendo a prue-ba sus límites. Un ejemplo de esoslímites cambiantes es el de la gue-rra de precios en que se enzarzaronlas grandes líneas aéreas y que hallevado a algunas de ellas al bordede la quiebra. ¿Hasta dónde puedendescender los precios? En opinióndel consejero delegado de Ryanair,Michael O'Leary, en el futuro volarserá gratis. Apoyándose en datosextraídos de las promociones deRyanair, que ha regalado miles deasientos gratuitos a bordo de susaviones, O'Leary declaró que, para2004, uno de cada diez vuelos será

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gratuito y la cifra continuaráaumentando en años sucesivos. Podríamos concluir que O'Leary des-varía, pero los resultados obtenidospor Ryanair a mediados de 2003desdicen este juicio. En esa fecha elmargen de beneficios de Ryanairalcanzó el 31%, frente al 3,8% deBritish Airways y al 8,6% deSouthwest Airlines. Dado el éxito desu revolucionario modelo mental, esmás adecuado considerar queO'Leary está rompiendo con las for-mas convencionales de pensar enmateria de política de precios yvalor de las líneas aéreas. Un mode-lo que Ryanair ha puesto en prácti-ca es el "multiplex", que consiste ensacar beneficio no de los billetes,sino de los servicios complementa-rios que se ofrecen a bordo: televi-sión vía satélite, juegos e Internet,entre otros. O'Leary incluso profeti-za que, algún día, las ciudades yempresas que deseen hacerse conel dólar turístico se encargarán desufragar los vuelos de los turistas.Más allá de la necesidad de cambiarcomo consecuencia del rápido avan-ce tecnológico, las empresas tienenante sí muchas posibilidades decambiar su modelo mental. Muchoscomponentes clave de la empresaestán sufriendo una revisión funda-mental con la consiguiente transfor-mación de sus estructuras de pensa-miento. He aquí unos ejemplos: elinventario que se custodiaba en elalmacén era visto como un activo,pero con el surgimiento de la entre-ga "just-in-time" se podría conside-rar una carga; así, el énfasis hacambiado de mantener sólidosinventarios a mantener una cadenade aprovisionamiento tan ágil comosea posible. Asimismo, se considera-ba que el personal era un gasto parala empresa; sin embargo, en laactualidad se ha convertido en suactivo más importante. Por suparte, la tecnología estaba conside-rada como un bien capital, pero conla rapidez del cambio tecnológicosería más adecuado considerarlacomo un gasto. Por último, losinformes que antes se sometían tri-mestral o anualmente, ahora sepueden realizar en tiempo real.Todo ello no quiere decir que unacercamiento sea mejor que el

otro, pues ambos son modelos quese adaptan bien a su tiempo y cir-cunstancia. Por otra parte, nuestros modelosmentales son tan poderosos y per-sistentes que, aunque ya no expli-quen lo que está sucediendo, nosempeñamos en hacer que nuestrasexperiencias encajen en sus mol-des, lo cual resulta peligroso: igualque los nuevos modelos mentalesimpulsan a las empresas, los viejospueden retenerlas e impedir queavancen. Un ejemplo de ello es elmercado de la música online.Aunque las discográficas sigan afa-nándose en proteger su propiedadintelectual, los consumidores nosienten afinidad con este modelopor cuestiones no sólo de precio,sino también de comodidad y rapi-dez en el acceso. Sin embargo, elmodelo mental del antiguo ordenintenta contener las nuevas corrien-tes y, aunque el sector discográficoha reconocido la existencia de unarevolución latente, su reacción hasido débil y ha estado condicionadapor el miedo, que le ha llevado aseguir aferrándose a sus viejosmodelos mentales. Asimismo, existen ideas que se ade-lantan a su época, lo que unido a loselevados costes de los primeros pro-ductos que se lanzan al mercado,hacen que fracasen. La prueba defi-nitiva de los nuevos productos es suutilidad final en comparación conotros ya existentes, especialmentecuando introduce un nuevo modelomental. La convergencia de variasfunciones en ingeniosos aparatos(teléfono móvil con cámara, televi-sión-teléfono, organizador personalcon funciones telefónicas y un largoetcétera) proporciona un valiosoejemplo a este respecto. En resumen, aunque los antiguosmodelos pueden hacernos perderoportunidades, hay que tener encuenta también que cambiar mode-los mentales puede ahogar laexpansión de nuevas ideas. Portanto, nuestros modelos mentalessobre cuestiones empresarialescomo crecimiento o gobierno corpo-rativo, conducirían a diferentesestrategias para nuestra organiza-ción. El punto de inicio para trans-formar nuestro universo es nuestra

forma de pensar en él, es decir,reconocer nuestros patrones menta-les. Comprender que la mayoría delo que pensamos y vemos en unmomento dado procede del interiory no del exterior. Con ello, habre-mos dado un gran paso adelante.

Conservar la relevancia delos modelos mentales

La empresa británica GeneralElectric Company (GEC) -que noguarda relación alguna con la esta-dounidense GE- era una máquina dehacer dinero que dominaba los cam-pos de la electrónica, energía ydefensa del Reino Unido. Hasta1996, Lord Arnold Weinstock habíaseguido una táctica de crecimientolento aplicando una estrategia con-servadora y un modelo mecánico.Cuando Lord Georges Simpson tomólas riendas en 1996, el camino sebifurcaba ante sus pies y debía ele-gir entre seguir la senda de su pre-decesor o emprender la suya pro-pia. A menudo, las encrucijadas enel camino constituyen el momentodecisivo y aquel en el que secomenten los más fatales errores:el más frecuente es seguir un viejomodelo y quedar atrás; el segundogran error es apostar por el caballoequivocado abandonando un mode-lo cuyas posibilidades aún no se hanagotado. Simpson se embarcó enuna aventura más agresiva y arries-gada que su predecesor, pero su fra-caso pronto puso de manifiesto quehabía apoyado sus decisiones en unaserie de asunciones equivocadas. Laempresa había apostado fuertemen-te por el mercado de las telecomu-nicaciones y su sueño se convirtióen pesadilla cuando, a finales de los90, éste fue absorbido por un agu-jero negro por el que también des-aparecieron muchas otras empre-sas. Los más de 2.000 millones delibras en reservas que GEC habíaacumulado a la llegada de Simpson,dieron paso a un cráter de 4.000millones de libras en deudas. Apesar de que todos los indiciosapuntaban a que Simpson iba pormal camino, este se había obcecadoen seguir la senda hasta el final y

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ello le condujo a su autodestruc-ción.Esto último es una prueba de queexisten fuerzas psicológicas queimpulsan a las personas a seguir uncurso de acción más allá de lo queresulta racional. La tendencia aprofundizar en un compromiso rui-noso es también patente en laarena política: un ejemplo de ellolo proporciona el empeño estadou-nidense de controlar la situación enVietnam durante la tristementefamosa guerra homónima. Lasinversiones anteriormente realiza-das dificultaban una retirada que,finalmente, resultó inevitable. Laescalada del conflicto es uno de losfactores que nublan el juicio a lahora de tomar la decisión de darmarcha atrás. En una situacióncompetitiva, al principio prevaleceel deseo de hacer dinero o de evitarfuturas pérdidas, pero son despuésel deseo de recuperar las pérdidas ode desbancar al enemigo las moti-vaciones que pasan a primer plano. Mientras que algunas empresasparecen apresurarse a seguir nuevosmodelos, otras resultan arrasadaspor no moverse, por no lograr com-prender que ha llegado el momentode cambiar de modelo mental.Existen momentos en los que hayque hacerlo, como cuando el anti-guo modelo entra en crisis o cuandopercibimos pequeñas variacionesque, al principio, tratamos de nor-malizar para que se ajusten almodelo anterior y encajen en nues-tros moldes. Así, una persona podríahacer caso omiso de un dolor depecho o de la falta de fuerzas hastaque estos avisos se convirtieran enserios problemas de salud. A menu-do, estos pequeños problemas noson más que la punta del icebergque hay que saber reconocer paradarles la importancia que se mere-cen, pues nos indican la convenien-cia de cambiar de modelo mental. Parte del desafío de percibir estaspequeñas variaciones radica en el"cierre cognitivo" que nos impulsa aobservar el mundo desde una solaperspectiva y filtrar toda informa-ción que no encaje con dicho mode-lo, es decir, rechazar todo lo quenos resulta incomprensible o se salede nuestros esquemas. Una de las

maneras de evitarlo es crear siste-mas para identificar cambios con-cretos del entorno, ya que la mayo-ría de los errores fatales puede evi-tarse si son detectados al comienzo,antes de que crezcan como bolas denieve que ruedan por una pendien-te. Una de las vías que tienen lasempresas para obtener una visiónfresca del mundo es observar susproductos desde los ojos del clien-te. También conviene estar alertade las modas pasajeras que soncomo espejismos en el horizonte, yaque cuando las personas abandonansus viejos modelos mentales sevuelven susceptibles a la atracciónque aquéllas producen, como lesucedió a Simpson. Por otra parte, al evaluar nuevosmodelos mentales debemos llevar acabo un análisis riguroso de los mis-mos. Ante todo, debemos conocer-nos a nosotros mismos, ya quesegún nuestra experiencia nosenfrentaremos a diferentes trampasal cambiar de modelo. Los inexper-tos no dudan en lanzarse al vacío,mientras que los expertos se mues-tran demasiado cautos y se aferranal antiguo modelo. Por su parte, laflexibilidad y la apertura mental deque hacen gala los jóvenes y lasempresas que inician su andadurapuede llevarlos a ir saltando de floren flor, es decir, a ir de moda enmoda siempre en busca de los últi-mos modelos por el mero hecho deque son nuevos. A los individuos noles queda más remedio que evolu-cionar con el paso del tiempo, pueses ley de vida, y para sobrevivir enun mundo altamente competitivolas empresas no tienen otra alterna-tiva que reinventarse continuamen-te. Los autores advierten de la cri-sis de los cuarenta, que afecta aindividuos y empresas por igual:personas y empresas evitan realizarcambios durante mucho tiempo yluego los realizan de forma repenti-na, a menudo con consecuenciasadversas. Así, algunos abandonan sumatrimonio para volver a salir decopas como en su juventud o dejande lado una carrera profesionalestable para iniciar su propiaempresa. Es como dar un salto en laoscuridad. Si bien es cierto que los

saltos son necesarios para evolucio-nar, no tienen ni por qué producirseni llevarse a cabo en la oscuridad.Podemos experimentar de formacreativa y continua, algo que losautores denominan "experimenta-ción adaptativa".Dado que nuestros modelos menta-les determinan nuestra realidad,nuestra comprensión de los mismoses la que determina nuestras opor-tunidades de éxito y fracaso. Porello, resulta importante aprender aconstruir puentes entres los viejos ylos nuevos modelos mentales, reali-zando una experimentación adapta-tiva y manejando el reto de la com-plejidad. Ante todo, debemos tenerpresente que el cambio de paradig-mas es una avenida de doble senti-do, en la que podemos subir y bajarde tranvía e invertir el sentido contan sólo cambiar de acera. Así, unmodelo antiguo como es la radioconvive con otro más modernocomo la televisión, los relojes ana-lógicos con los digitales, las líneasaéreas con descuento con las líneasaéreas conservadoras o la medicinatradicional con las terapias alterna-tivas. Los modelos marginalespodrían convertirse en modelosdominantes si se demuestra sumayor utilidad frente a modelosestablecidos o, al menos, podríanllegar a ser el modelo dominante endeterminados segmentos de pobla-ción. Sin embargo, no todos los cambiosson profundos. Algunos se quedanen la superficie, como el cambio denombre de San Petersburgo porLeningrado durante la época sovié-tica. Aunque este cambio de nom-bre obedecía a un cambio políticode corte "progresista", los viejosmonumentos erigidos en época delZar Pedro el Grande seguían en pie.Tras la caída del régimen soviético,los habitantes de la ciudad consul-tados en referéndum se decantaronpor devolverle el nombre originario.De ello podemos concluir que algu-nos cambios de paradigma son tem-porales. Por otra parte, también podemosdesarrollar nuevos modelos parahacer frente a retos futuros. Laciencia ficción se nutre de estecampo, pero también la investiga-

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ción tecnológica aporta su granitode arena. Así, por ejemplo, ya noson sólo los investigadores, sinotambién las empresas automovilísti-cas, las que abogan por el hidróge-no como sustituto del petróleo. Seprevé que en unos decenios elhidrógeno sea la principal fuente deenergía en el mundo, lo cual tendráconsecuencias no sólo para la eco-nomía global sino también en elterreno político. Para aprender a mirar en ambasdirecciones, los autores hacen unaserie de recomendaciones: utilizarcomo guías a personas que puedenintercomunicar dos mundos, buscarnuevos usos para los viejos mode-los, considerar el coste de mante-ner activo un modelo antiguo frenteal coste de sustituirlo, no deshacer-se de los viejos modelos sino guar-darlos en un cajón para poder reci-clarlos, evitar los extremos paraencontrar un "happy medium", crearun inventario de posibles modelosnuevos, aunar varias perspectivas,crear una caja de herramientas pro-pia en la que introducir los modelosque nos son más útiles y, por último,aprender a sentirse cómodo traba-jando con varios modelos que coe-xisten y proporcionan niveles deutilidad distintos. Necesitará ustedun proceso sistemático para reunirtodos estos modelos mentales. Unaorganización a la que le inquietaaprender se apoya en sus conoci-mientos pasados para acumularnueva sabiduría a través de susexperimentos y, a la vez, está alcorriente de los adelantos tantodentro como fuera de la empresa. Por otra parte, para aprender a verel mundo desde otros ángulos, losautores sugieren que nos hagamoseco de las opiniones radicales, quesalgamos en viajes de descubri-miento y exploración como el viajea Ecuador en el que Darwin recogióinformación que más tarde le lleva-ría a formular la teoría de la evolu-ción de las especies, observar losasuntos desde una perspectivainterdisciplinaria, no acomodarse ala rutina, reconocer las barreras,practicar nuestras habilidades ensituaciones extremas para así poderrendir mejor en situaciones norma-les, sumergirse gradualmente en los

nuevos modelos, destruir el viejomodelo y dejar vía libre a la gentepara que rellene el hueco con susideas, visionar futuros múltiples y,por último, hacer de abogado deldiablo defendiendo el punto devista contrario. Una vez que hemos logrado obser-var las cosas desde una perspectivadiferente, hay que darles sentidobuscando su significado en la com-plejidad. Los seres humanos organi-zan el conocimiento de diferentesformas: así, una enciclopedia esredactada por expertos, mientrasque en la "wikipedia" (véasewww.wikipedia.com) son los propiosusuarios quienes aportan sus cono-cimientos. Independientemente deello, resulta evidente que el flujode datos ha aumentado y fluye detal modo que ya no podemos asimi-lar más información y, aún menos,darle sentido. En otras palabras,acumular datos es sencillo, lo com-plicado es interpretarlos de formacreativa. De hecho, ya se comienzaa hablar del "síndrome de la fatigainformativa". Para navegar en esteuniverso de información, los auto-res recomiendan que utilicemos elzoom para acercarnos a la fracciónde información significativa (zoo-ming in) y que luego nos alejemospara tener una visión coherente deltodo (zooming out). Es un procesosimilar al que se sigue cuando seobserva un cuadro de la escuelapuntillista. De hecho, ambos acer-camientos pueden utilizarse almismo tiempo, como en "ExtremeProgram" (XP), en el que dos pro-gramadores trabajan juntos en elmismo ordenador para crear soft-ware, centrándose uno en los deta-lles y otro en el cuadro general.Aunque este modus operandi puedaparecer poco eficiente, pues dospersonas están realizando el traba-jo de una sola, sus defensores argu-mentan que así se logra diseñarsoftware mejor y más rápido. Por otra parte, no debemos menos-preciar la importancia de realizarcontinuamente "I + D de la mente".Thomas Edison observaba que elgenio se compone en un 1% de "ins-piración" y en un 99% de "perspira-ción", haciendo referencia a lanecesidad de emprender un proceso

de experimentación dinámico ycontinuo: llevando a cabo experi-mentos planificados, experimentosespontáneos que nos brinda la viday no nos tomamos el tiempo de ana-lizar y, por último, experimentosadaptativos que consisten en laprueba y ajuste continuos. A vecesnecesitamos realizar un cambiodrástico y, en tales casos, resultamás saludable experimentar connuevos modelos antes de llevarlo acabo. Debemos tener en cuenta quela experimentación no está libre deriesgos, como los de concentrarseen los resultados a corto plazo eignorar los que son a largo plazo, lafalta de un control apropiado sobrelas variables o la falta de objetivi-dad de los resultados. Los autoresproponen algunas técnicas de I + Dcomo la realización de post mor-tems, es decir, reuniones semanalesen las que el equipo pueda debatirlas complicaciones o consecuenciasnegativas de sus acciones, tal ycomo hacen los cirujanos despuésde una operación o los futbolistasdespués de un partido. Otra técnicaconsiste en utilizar simuladores quepueden ser informáticos, pero quetambién pueden presentarse enforma de role play. Asimismo, pode-mos poner a prueba el modeloactual probándolo como si se trata-ra de una hipótesis. Por otra parte,los autores enfatizan la necesidadde buscar un momento y un lugarpara realizar experimentos, desellar un compromiso consciente yde colaborar con otras personas conla finalidad de obtener mejoresresultados.

Transforme su mundo

Al igual que las estructuras socialis-tas y capitalistas durante la GuerraFría, las empresas construyen unainfraestructura de procesos e inver-siones sobre los que descansa unmodelo mental. La dificultad dedesmantelar estructuras político-militares y estructuras económicases también similar. En las líneas quesiguen examinaremos los retos quese presentan y las estrategias quepodemos utilizar para lograrlo. Por una parte, los viejos modelos

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mentales son difíciles de superar,pues forman parte definitoria de lapersonalidad y renunciar a ellosequivale a renunciar a una parte deuno mismo. Por la otra, existe unared de inversiones y relacionesexternas construidas en torno a unmodelo dado que cambian muy len-tamente. Por ejemplo, los modelosmentales de la Iglesia CatólicaRomana cambian cada mil años. Noobstante, algunas de las estructurasheredadas de una época anterior sepueden transformar y adaptar a losnuevos modelos mentales, comosucede con instituciones como lasmonarquías occidentales, que en laactualidad son tan sólo representa-tivas. El cambio de modelos puede formarparte de la evolución natural, aun-que también puede darse en formade revolución. Algunas personasadoptan nuevos modelos porinfluencia de un líder carismáticoque les proporciona un nuevo mode-lo mental y una infraestructurasobre la que se apoya el mismo. Lassectas a menudo atraen a sus adep-tos de esta manera. Los líderesreconocen que no basta con cam-biar la forma de pensar, sino quetambién es necesario disponer deuna estructura. El programa de los"Siete Hábitos" de Stephen Covey nose limita a exponer la teoría, sinoque también es respaldado por reu-niones en grupo, software y organi-zadores con los que la gente puedereorganizar su vida en torno a unanueva forma de pensar. Independientemente del caminoque elijamos para poner en prácticaun nuevo modelo mental en nues-tras vidas, casi siempre debemosrenunciar a algo y no se trata sola-mente de una forma de pensar. Laconversión resulta más sencilla sirealizamos un acercamiento siste-mático al cambio. Para desmantelarel viejo orden y construir infraes-tructuras sobre las que sustentar elnuevo modelo, los autores nos reco-miendan en primer lugar que identi-fiquemos cómo las expectativas deotros nos atan a un modelo dado:ejemplifican este punto con el casode Starbucks, que adoptó un patrónde crecimiento continuo porque labolsa esperaba que siguiese cre-

ciendo. En segundo lugar, nos reco-miendan que comprendamos cómolas infraestructuras nos atan a unmodus operandi determinado. Entercer lugar, nos previenen del peli-gro de hacer inversiones irreversi-bles en un modelo y nos aconsejancomenzar con pequeños cambiosque afecten las percepciones yacciones en el sistema en sentidoamplio, como hizo el alcaldeGiuliani al reorganizar el departa-mento de policía de Nueva York.Recomiendan también que realice-mos un análisis de medidas y datos"duros" (cuantitativos) y que demospublicidad a la información, incor-porándola de forma que cualquierase pueda servir de ella. Por último,nos exhortan a que cambiemos deestrategia si existe una mejor, queestemos dispuestos a derrumbar losmuros que simbolizan las viejasestructuras de pensamiento, comosucedió con la caída del muro deBerlín, y a que fomentemos la con-fianza. Por otra parte, para cambiar losesquemas mentales de la gente quele rodea, debe identificar las dife-rencias que le separan de esas per-sonas y buscar maneras de conectar.Uno de los ejemplos arquetípicos esla fractura entre el mundo de lashumanidades y el de las ciencias,una división que gradualmente vaconectándose mediante la colabo-ración. Así, las cuestiones éticasque han surgido por los avancesmédicos en clonación humana sedebaten no sólo en términos cientí-ficos, sino también en términos filo-sóficos y teológicos, entre otros. Dela misma manera, las resonanciasmagnéticas se están utilizando paraobservar la actividad cerebral sobrela que antes sólo se podía especularen términos psicológicos. Los autores presentan tres formasbásicas de conectar las divisionesadaptativas. En primer lugar, consi-deran que debemos identificarnuestras propias desconexionesadaptativas: aislando nuestrosmodelos mentales en situacionesconcretas, contando con una carte-ra de modelos variados entre losque elegir (por ejemplo, algunasempresas contratan a expertos enmedio ambiente en sus campañas

publicitarias), prestando atención alo que los demás dicen sobre nos-otros y evitando las posturas radica-les. En segundo lugar, nos aconsejanconectar las partes divididasmediante el diálogo, poniendoénfasis en la mayor utilidad de unmodelo, cambiando la culturaempresarial, entrando por la venta-na si no nos abren la puerta -comohizo Deming en Japón con el TQM-o, incluso, precipitando una crisisde la que surjan los deseos deunión, como sucedió tras la SegundaGuerra Mundial con las NacionesUnidas. En tercer lugar, los autoresproponen un proceso para conectaren tres fases: comunicarse, compar-tir elementos valiosos y estableceruna visión conjunta.

Actuar de una forma rápiday eficiente

Actuar supone tomar decisiones yhacerlo de forma rápida, soportan-do un cierto estrés y acuciados porel paso veloz del tiempo, luchandocontra la incertidumbre y paliandola falta de información con nuestrosconocimientos en la materia. Laspersonas que conocen en profundi-dad un tema determinado sabenencontrar el significado de unasituación relacionada con el mismomucho antes que el resto de lagente, aunque posean menos infor-mación. Existen dos formas detomar decisiones: una es analítica yla otra intuitiva. Si tuviésemos todala eternidad para decidir qué pasosdar, podríamos analizar infinidad deelementos; sin embargo, a menudoencontramos limitaciones tempora-les que nos obligan a decidir conrapidez y entonces confiamos ennuestra intuición. En su vertientepositiva, la intuición nos invita arealizar saltos creativos. En su ver-tiente negativa, por el contrario,presenta varias debilidades como elpeligro de tomar la decisión equivo-cada o la dificultad de comunicarsey coordinarse con otras personas. A menudo la intuición se asocia adeterminados individuos que hacengala de ella: es esa gente que "tieneolfato" o se sabe guiar por un "sen-

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timiento visceral". Pero las dotesintuitivas también se pueden des-arrollar realizando un esfuerzo deli-berado. Los autores nos proponen losiguiente para fomentar nuestracapacidad de intuición: practicar laintuición solamente en nuestra áreade especialidad, aprender a confiaren nuestro olfato, practicar conti-nuamente, establecer relacionescon la comunidad de expertos en eltema que nos ocupa, poner a prue-ba nuestra intención periódicamen-te, mantener al día nuestra intui-ción, ser conscientes de la confu-sión e incertidumbre, cultivar eldesapego y, por último, combinar laintuición con el análisis.Cada día tenemos que tomar cien-tos de decisiones en las que debe-mos dotar de significado al mundoque nos rodea, de forma rápida ysin contar con la información nece-saria. Los modelos que adoptemospueden tener importantes conse-cuencias en nuestro mundo, ya quenuestros modelos mentales danforma a nuestro mundo y nuestrasacciones. De hecho, los modelosmentales pueden hacer que gruposde gente en el seno de la sociedadsean pobres e ignorantes, mientrasque otros ascienden con rapidez. En el plano personal, para empezar,recibimos continuamente informa-ción sobre lo que debemos hacerrespecto a nuestra dieta y a nuestrasalud. Continuamente aparecen

estudios sobre los beneficios ymales de cientos de productos, porlo que decidir no es nada sencillo.Los autores apuntan los siguientespasos a modo de guía: buscar nue-vos modelos a través de revistas ocharlando con amigos para conoceracercamientos alternativos, mane-jar varios modelos -por ejemplomedicina tradicional y terapiasalternativas-, estar al tanto paracambiar de acercamiento llegado elmomento, navegar a través de lacomplejidad, conocer nuestros pro-pios modelos y realizar nuestrospropios experimentos y, por último,identificar las estructuras quepotencian los viejos modelos. En el plano empresarial, el estallidode la burbuja de las punto com nosha proporcionado importantes lec-ciones, como la necesidad de com-prender los modelos, saber cuándocambiar de caballo, reconocer quelos cambios de paradigma son unacalle de doble sentido, buscar nue-vas formas de ver, realizar experi-mentos, unir las desconexionesadaptativas, tener en cuenta lasinfraestructuras y confiar en nues-tra intuición. Finalmente, en el plano social elterrorismo internacional ha cambia-do la forma de observar el derechode los individuos a la privacidaddesde otras perspectivas. En socie-dades donde la gente guarda celo-samente su intimidad, muchos

están dispuestos a renunciar a esteprivilegio con la finalidad de prote-ger la sociedad y fomentar la ley yel orden. Ante una amenaza de latalla del terrorismo, este es un pre-cio que se resignan a pagar. En esteplano, la gran cuestión radica ennuestra capacidad de clasificarmodelos opuestos y manejar losconflictos de forma que fomentenuna mejor calidad de vida, para loque hay que sopesar la utilidad delos diferentes modelos, fomentar eldiálogo y reconocer que existendiferentes perspectivas.

Conclusión

Vivimos juntos en mundos separa-dos. Todos otorgamos un significadoa las cosas de manera similar, peroal mismo tiempo cada uno aportauna interpretación individual y sub-jetiva. Nuestros modelos mentalesinfluyen en todos los aspectos denuestras vidas, por ello necesitamoscomprender su poder, poner a prue-ba su utilidad, sustituirlos cuandohan perdido su validez y evitaraquellos que nos resultan contra-producentes por no adaptarse anuestra forma de pensar. Con ellopodremos transformar nuestromundo y mejorar nuestras perspec-tivas.

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Page 8: Pensar de Forma Imposible

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