paper de lean starup

Universidad privada antenor orrego. Ipanque segura Irving, . lean starup.

Resumen—El método Lean Startup es un conjunto de prácticas pensadas para ayudar a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup con éxito. No es una fórmula matemática infalible, sino una filosofía empresarial innovadora que ayuda a los emprendedores a escapar de las trampas del pensamiento empresarial tradicional.Las startups tine el motor del crecimiento. Cada nueva versión de un producto, cada nueva característica y cada nuevo programa de marketing es un intento de mejorar este motor de crecimiento. Pero no todos estos cambios acabarán siendo mejoras. El desarrollo de nuevos productos se da en medio de grandes dificultades. Gran parte del tiempo en la vida de una startup transcurre poniendo a punto el motor a través de mejoras en los productos, el marketing o las operaciones.

está diseñado para enseñar a conducir a una startup a través de la experimentación. En lugar de hacer planes complejos basados en muchas asunciones, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback deCrear-Medir-Aprender, que es el núcleo central de este método. A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber si ha llegado el momento de hacer un giro drástico llamado pivote o si debemos perseverar en nuestra trayectoria actual. Cuando tenemos el motor revolucionado, el método Lean Startup ofrece mecanismos para que el negocio se amplíe y crezca a la máxima velocidad.A través del proceso de conducción, siempre sabes hacia dónde vas. Si te desplazas para ir al trabajo, no abandonarás si te encuentras un desvío en el camino o te equivocas al girar. Te centras en llegar a tu destino.

Las startups también tienen un objetivo, un destino en mente: crear un negocio próspero que cambie el mundo. Este objetivo es la visión de la startup. Para llevar a buen término esta misión, las startups emplean una estrategia, que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, un enfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quiénes serán los consumidores.

I.INTRODUCCIÓN

Emprender es una de las actividades empresariales con mayor auge en estos momentos de incertidumbre económica e inestabilidad laboral. El estancamiento de los modelos tradicionales de negocio junto al aumento de la competencia obliga al emprendedor a una búsqueda activa de nuevos modelos de negocio. El programa está específicamente diseñado para proporcionar a emprendedores, tanto por cuenta propia como dentro de una corporación, un modelo de emprendimiento basado en la experimentación que les permita validar sus ideas de negocio y desarrollar nuevos modelos de negocio que se adapten a las demandas del mercado. Bajo esta perspectiva, se examinarán los principios más importantes y las mejores prácticas del modelo “Lean Startup”, con un enfoque eminentemente práctico que ayude a los asistentes al programa a incorporar estos fundamentos, tan necesarios para mejorar sus ideas de negocio y lograr desarrollar nuevos productos y modelos de negocio disruptivos en sus industrias.En resumen, la asistencia a este programa proporcionará a estos emprendedores el acceso a un conjunto de herramientas, conceptos y prácticas que pueden ser usados para lograr un mayor porcentaje de éxito en sus nuevas iniciativas empresarialesEn el presente proyecto se han empleado la metodología Lean Start-up y la metodología Canvas como herramientas estratégicas empresariales. El objetivo principal del presente proyecto es crear un

The lean staupIpanque segura, irving.,

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plan de negocio que permita gestionar estratégicamente y asimismo obtener la financiación necesaria para que la start-up Sadako Technologies sea una empresa viable..

II. METODOLOGÍA LEAN START-UP BASADA EN EL LIBRO THE LEAN START-UP

En este apartado se pretende introducir, de cara a la posterior comprensión del resto del proyecto que es la metodología Lean Start-up. Las definiciones aquí mostradas se toman desde el punto de vista de Eric Ries1 , su creador

Concepto de start-up Previamente a la explicación del método lean start-up, se considera necesario hacer una introducción al concepto de start-up (Blank, 2011). “Una start-up es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.”

El concepto de start-up se refiere a pequeñas empresas de nueva creación. Es un negocio donde predomina claramente el riesgo y la incertidumbre, pero que por otra parte tiene unas grandes posibilidades de crecimiento (escalabilidad exponencial), son negocios de un crecimiento acelerado. Suelen ser empresas asociadas a la innovación y desarrollo de nuevas tecnologías. Las start-ups deberían tener la filosofía de despilfarrar lo menos posible y operar con costos mínimos para obtener ganancias que crezcan exponencialmente.

Las start-ups deben tener una gran capacidad de cambio desarrollando producto o servicios requeridos por el mercado. Este producto o servicio está muy enfocado al futuro cliente con el que la start-up tiene una comunicación continua y abierta. Una de las maneras más comunes de financiarse una start-up es mediante los conocidos business angels, estos inversores apuestan pequeñas inversiones en diversas start-ups con la esperanza de que alguna de ellas crezca exponencialmente. Esto es posible porque si la start-up triunfa, la escalabilidad es mayor que la de un negocio establecido, ya que se mueven en nichos de mercado recién creados o poco explotados.

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El método Lean Start-up La siguiente explicación sobre el método Lean Start-up está basada en el libro The Lean Start-up (Ries, 2012). A la hora de crear una start-up se ha de ser consciente de que la mayoría de ellas fracasan. Pese a ello, la probabilidad de éxito de una start-up se puede aumentar siguiendo el proceso y las metodologías correctas, por tanto, esto significa que se pueden aprender enseñar. Al fin y al cabo, el método Lean Start-up es un conjunto de prácticas que ayuda a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una start-up con éxito. La idea de Lean Start-up proviene de aplicar lean manufacturing2 con algunos cambios, en definitiva, es aplicar el pensamiento lean al proceso de innovación diferenciando que actividades

crean y valor y cuáles crean derroche, y mostrar cómo incorporar calidad a los productos. El método lean start-up adapta estas ideas al contexto del espíritu emprendedor, proponiendo a los emprendedores que juzguen su progreso de una forma diferente a como lo hacen otro tipo de empresas. El proceso del lean start-up,

se basa en los cinco principios siguientes:

Los emprendedores están en todas partes: no importa el tamaño de la empresa, ni el sector o actividad.

El espíritu emprendedor es management: la start-up no es sólo un producto, sino que es una institución que se ha de gestionar, y en la que normalmente no se sabe que va a ocurrir con ella.

Aprendizaje validado: las start-ups existen para crear negocios sostenibles.

Crear-medir-aprender : la actividad principal de una start-up es crear productos a partir de ideas e interpretar la reacción que éstos crean en los consumidores. A través de este proceso, se puede saber si ha llegado el momento de dar un giro drástico llamado pivote o si hay que perseverar. Todos los procesos de creación de start-ups que quieran tener éxito deberían orientarse a acelerar este circuito de feedback.

Contabilidad de la innovación: se ha de ver cómo medir el progreso, cómo establecer hitos y cómo priorizar tareas. Para conocer el progreso en una empresa del sector industrial se puede cuantificar la producción de bienes físicos o la calidad de los mismos; en una start-up esto es imposible, ya que no hay aún productos en curso. Para solucionar esta dificultad, el método lean start-up usa una unidad diferente de progreso, llamada aprendizaje validado. El aprendizaje validado intenta mostrar hacia dónde seguir en momentos de incertidumbre (típicos de las start-ups). Este aprendizaje permite demostrar de manera empírica si se ha descubierto información valiosa o no sobre las posibilidades presentes y futuras del negocio. Primero se han de crear una serie de hipótesis que hacen predicciones sobre lo que supuestamente ocurrirá con el producto o servicio a ofrecer. Posteriormente, se han de probar de manera empírica estas predicciones. De esta manera, se pueden validar o no las hipótesis y analizar los cambios a realizar

Al fin y al cabo, una start-up transforma las ideas en productos. A medida que los consumidores interaccionan con estos productos, generan feedback y datos. El feedback es tanto cualitativo (si les gusta o no) como cuantitativo (cuánta gente lo usa y lo encuentra valioso). Los productos que crean las start-ups son experimentos; el aprendizaje sobre cómo crear un negocio sostenible es el resultado de dichos experimentos. El circuito de feedback queda, por tanto, de la siguiente manera

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Siempre se ha de intentar minimizar el tiempo y coste total de este circuito de información, basándose siempre en el conocimiento validado para evitar el despilfarro. Crear: El primer paso para acelerar el proceso es fabricar el llamado producto mínimo viable (MVP: minimum viable product). El MVP es la versión del producto que permitirá recorrer por completo el circuito de Crear-Medir-Aprender de la manera más rápida posible y gastando el mínimo esfuerzo. El MVP no ha de ser el producto definitivo, pero si ha de mostrar al cliente la proposición de valor que la empresa quiere mostrar. El objetivo de un MVP es validar las hipótesis de negocio para comenzar el proceso de aprendizaje tan pronto como sea posible. Medir: La fase de Medir permite crear unos hitos de aprendizaje que permiten calcular el progreso de la start-up de una forma rigurosa y objetiva. Aprender: Finalmente, y lo más importante, está el pivote. Al acabar el circuito, viene la parte más difícil para la start-up y es decidir si pivotar de la estrategia inicial o perseverar. Si una de las hipótesis que se ha planteado es falsa, simplemente se ha de hacer un cambio hacia otra hipótesis y de nuevo realizar el circuito. Para pivotar es necesario tener muy claras las cosas y tener un objetivo en mente. A la hora de pivotar no es necesario abandonarlo todo y empezar de nuevo, sino que hay que replantearse lo que se ha creado hasta el momento y lo que se ha aprendido para de aquí encontrar la correcta dirección a seguir. Un pivote se puede considerar como una nueva hipótesis estratégica que necesita de un nuevo producto mínimo viable para poder verificarla. Una start-up siempre ha de tener claro dónde se encuentra en el momento actual y, una vez lo sabe, tratar de crear experimentos para descubrir cómo hacer avanzar las cifras reales hacia las reflejadas en su plan de negocios ideal. Cuando una start-up empieza a tener problemas de tesorería, puede solucionarlo de dos maneras: reducir costes o conseguir fondos adicionales. Si se decide por la primera opción se ha de tener cuidado de que esta reducción de costes no afecte al circuito de feedback de manera negativa, es decir, si los recortes tienen como resultado una ralentización del circuito de feedback, al fin y al cabo se está contribuyendo a que la empresa deba abandonar el negocio de manera más lenta.

El Canvas

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El Canvas es una herramienta de estrategia empresarial, creada por Alex Osterwalder3 que permite diseñar modelos de negocios. Esta herramienta es muy usada en el entorno del lean start-up. A través del Canvas se puede describir el modelo de negocio como un conjunto de nueve bloques que pretenden mostrar la lógica de cómo una empresa pretende ser viable económicamente. Estos nueve bloques permiten cubrir las áreas principales de un negocio: clientes, oferta, estructura y viabilidad financiera. Para ir rellenando estos bloques, dentro del entorno del lean start-up, se han de ir creando hipótesis e ir verificándolas/probándolas a lo largo del proceso de customer discovery (Blank, HOW TO BUILD A STARTUP, 2013). El nombre de cada uno de estos nueve bloques según la versión de Canvas, Lean Canvas (versión de la herramienta Canvas que mejor se adapta a una start-up) es:

SEGMENTOS DE CLIENTES

PROBLEMA PROPOSICIÓN DE VALOR ÚNICA

SOLUCIÓN

CANALES

FLUJO DE INGRESOS

ESTRUCTURA DE COSTES

ACTIVOS CLAVE

VENTAJA COMPETIT

Segmentos de clientes En este bloque se definen los grupos de personas u organizaciones a las que una empresa pretende alcanzar y dar servicio. Siempre se ha de tener claro

que los clientes son lo más importante en todo modelo de negocios, ya que el fin último de cualquier empresa es satisfacer la necesidad de éstos. La empresa ha de segmentar los clientes y agruparlos según características comunes, con el fin de satisfacerlos de una manera eficiente. La empresa ha de tener muy claro quiénes pueden ser considerados clientes para el negocio y quiénes no. Para las start-ups existen 4 tipos de mercado diferentes: Mercado existente: los clientes son conocidos así como las necesidades de éstos. Es un mercado ya conocido por el cliente. El problema es que existen muchos competidores y por tanto hay un alto riesgo por la falta de ventas/distribución. Mercado resegmentado: referido a aquel gran mercado del cual se ha tomado un nicho específico. Los clientes son posiblemente conocidos. Existen muchos competidores malos o pocos y buenos. Existe un gran vacío entre lo que se podría pensar que el cliente quiere o necesita. El riesgo está en no tener un buen producto definido. Mercado nuevo: se refiere a aquel mercado totalmente desconocido en la actualidad, algo inexistente. Los clientes son completamente desconocidos. No hay competidores. El cliente no sabe por tanto de su necesidad. Existe un inmenso agujero entre lo que el cliente quiere y el sistema para cubrir sus necesidades. El crecimiento en este tipo de mercados es muy lento los primeros años. Mercado clonado: gran mercado existente en otra parte, pero nuevo en la zona geográfica a implantar. Los clientes son posiblemente conocidos. Existe la necesidad en la región donde se trabaja, se necesita una versión local en la que no existen competidores. El cliente no existe para comprar el producto, sino que el producto existe para él. Se ha de analizar su entorno geográfico, social y demográfico. De esta manera se puede determinar quién es realmente quién tiene el problema, por tanto, que segmentos de clientes hay. Se han de conocer perfectamente las preocupaciones de los clientes, problemas, las características que le faltan a los productos que los clientes ya tienen… Problema Aquí deben describirse, cuales son las verdaderas necesidades a satisfacer de los clientes, que problemas tienen los clientes hoy en día y por qué no están resueltos.

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Será clave para determinar la Proposición de Valor Única cuáles son los verdaderos problemas que tienen los clientes. Proposición de Valor Única La proposición de valor describe aquello que satisface y crea valor a un segmento específico de clientes. Cada proposición por tanto, va dirigida a un segmento de clientes de manera que le está Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 13 aportando beneficios a éstos. Este bloque es de suma importancia ya que será la razón por la cual los clientes se decanten por comprar en una u otra empresa. La proposición de valor soluciona principalmente un problema del cliente, o se satisface una necesidad de mercado. Una propuesta de valor no tiene porqué ser únicamente innovadora y representar una oferta nueva o radical, simplemente puede ser similar a las que ofrece el mercado actual pero con algún elemento añadido (o retirado). Solución Serán el mínimo conjunto de características necesarias para resolver los principales problemas. Se ha de hallar una solución primaria para cada problema. Estas características serán la base para el mínimo producto viable. Canales Este es el sistema a través del cual la empresa se comunica y alcanza sus segmentos de mercado con el fin de entregar una propuesta de valor y así poder maximizar las ventas. Los canales pueden ser directos o indirectos, así como canales propios (pueden ser directos o indirectos) o asociados (canales indirectos). Flujo de ingresos Es el dinero generado por la empresa de cada segmento de mercado. Las fuentes de ingresos pueden ser muy diferentes y variadas, como por ejemplo: Venta de activos Prima por uso Renting Leasing Alquiler Un frecuente error es creer que la fuente de ingresos es tan sólo el precio que se les cobra a los clientes. Para fijar el precio no hay que basarse sólo en el coste de construirlo, por otra parte, el precio no tiene porqué ser menor que el de los competidores. Fijar el precio muchas veces es más arte que ciencia. El precio incluye la imagen de marca y el posicionamiento que se determina en los clientes. Algunas de las cuestiones clave sobre el

modelo de ingresos es determinar: quienes son los clientes, que capacidad de pago tienen… Página 14 Memoria Estructura de Costes En este bloque se muestran todos los costes incurridos para operar el modelo de negocio. En todo modelo de negocios los costes deben ser minimizados, aunque las estructuras de costes serán más o menos importantes dependiendo de la clase de negocio. Por lo tanto, es útil distinguir entre dos tipos de estructuras de costes: Impulsadas por el valor Impulsadas por el coste Sin embargo, habitualmente muchos modelos de negocios al final intentan hacer una mezcla de las dos. La estructura de costes va estar fuertemente relacionada con el flujo de ingresos. Para el correcto funcionamiento de la empresa el coste ha de ser menor al flujo de ingresos. Activos Clave Aquí se describe los activos más importantes para hacer funcionar el plan de negocio. Estos activos permiten a la empresa crear y ofrecer una proposición de valor, mantener relaciones con los segmentos de mercado, generar ingresos… Los recursos clave pueden ser categorizados, por ejemplo, como físicos, financieros, intelectuales o humanes; por otro lado pueden ser categorizados como, por ejemplo, propios o alquilados. Ventaja Diferenciadora Quizás este sea el bloque más difícil a rellenar, motivo por el que muchas veces se deja para el final, a pesar de que es de suma importancia para garantizar la supervivencia de la empresa. Una verdadera ventaja competitiva es aquella que no puede ser fácilmente copiada o comprada. Qué es lo que tiene la empresa que la competencia no tiene. Algún ejemplo para conseguir ventajas competitivas podría ser el crear alianzas para optimizar los modelos de negocios, reducir el riesgo, adquirir recursos, tener socios que puedan aportar experiencia o conocimiento…Proceso de Customer Discovery Según Steve Blank4 (creador de la metodología customer development). Antes de ejecutar un plan de negocio, primero se ha de asegurar que tendrá sentido y futuro. Para ello, primero se ha derealizar un proceso de customer discovery (Blank, 2011). Esta metodología de desarrollo orientada hacia el cliente se basa en descubrir cuál es el verdadero mercado del negocio y producto, descubriendo y

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aprendiendo de los propios clientes a lo largo de su proceso de desarrollo. Hasta hace unos años, cuando se creaba una empresa primero se empezaba realizando el plan de negocio para así tener un plan de operación y un modelo de financiación de un producto ya creado. Así posteriormente se lanzaba al mercado el producto, esperando que los clientes realizasen las compras previstas. En cambio, con la metodología de customer discovery se apuesta hacia descubrir de los propios clientes cuál es el producto necesario a desarrollar. Este es un proceso continuo de aprendizaje en el que el contacto con los clientes y la información proporcionada por éstos son esenciales. En el proceso de customer discovery se explora si hay potenciales clientes o no para la idea que hay en mente. Fase en la que se han de validar o no las hipótesis que se han escrito en el Business Model Canvas. Es muy importante realizar el Get out of the building, es decir, salir fuera de la oficina y tener contacto con los potenciales clientes.

III. CONCLUSIONES

UNA VEZ FINALIZADA LA IMPLANTACIÓN DE LEAN CANVAS Y EL ANÁLISIS DEL PLAN DE NEGOCIO PARA EL PRODUCTO WALL-B DE LA EMPRESA SADAKO TECHNOLOGIES, SE PUEDEN EXTRAER LAS SIGUIENTES CONCLUSIONES. POR UNA PARTE, TAL Y COMO SE HA DESCRITO EN LAS SECCIONES INICIALES DE ESTE PROYECTO, EL USO DE LAS METODOLOGÍAS LEAN START-UP Y CANVAS PERMITEN A LA START-UP CREAR SU MODELO DE NEGOCIO DE UNA MANERA RÁPIDA GASTANDO LOS MÍNIMOS RECURSOS POSIBLES. TAMBIÉN, MEDIANTE EL USO DEL CUSTOMER DISCOVERY SE ASEGURA QUE EL PRODUCTO/SERVICIO TENDRÁ, EN PRINCIPIO, ÉXITO EN EL FUTURO, YA QUE CUBRIRÁ LAS NECESIDADES ACTUALES DE LOS CLIENTES. DE ESTA MANERA, APLICANDO DICHAS METODOLOGÍAS SE LLEGA A LA CONCLUSIÓN DE QUE EL PRODUCTO QUE CUBRIRÁ LAS NECESIDADES ACTUALES DE LOS POTENCIALES CLIENTES PERTENECIENTES AL TRATAMIENTO DE RESIDUOS SÓLIDOS URBANOS SERÁ EL PRODUCTO WALL-B. UNA VEZ SE SABE LA SOLUCIÓN, SE HAN ESTUDIADO CUÁLES SON LOS MEJORES MEDIOS PARA HACER LLEGAR AL MERCADO LO MÁS RÁPIDO POSIBLE EL PRODUCTO, CONCLUYENDO QUE LA MEJOR MANERA ES UNA VENTA DIRECTA CON EL CLIENTE FINAL, ES DECIR, SIN INTERMEDIARIOS DE POR MEDIO. SE ESTABLECE UN PRECIO COMPETITIVO EN EL SECTOR CON LA TECNOLOGÍA ACTUAL. ESTE PRECIO TAL Y CÓMO SE VERIFICA EN EL PLAN FINANCIERO, PERMITE QUE LA EMPRESA PUEDA SER VIABLE ECONÓMICAMENTE A LO LARGO DE LOS AÑOS. POR OTRA PARTE, LA REALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES Y EL PLAN FINANCIERO PERMITE A SADAKO TECHNOLOGIES ESTABLECER UNA PREPARACIÓN DE LAS TAREAS A REALIZAR EN UN FUTURO A CORTO PLAZO Y UNAS PREVISIONES DE RECURSOS A 5 AÑOS VISTA, RESPECTIVAMENTE. EL PLAN FINANCIERO PERMITE CONSOLIDAR EL MODELO DE NEGOCIO Y SEGÚN LOS RESULTADOS PREVISTOS, LA FINANCIACIÓN INICIAL ES ESENCIAL PARA EL FUTURO DE LA EMPRESA, YA QUE HASTA FINALES DE 2014 NO SE COMERCIALIZARÁ EL PRODUCTO WALL-B Y POR TANTO SE CARECERÁ DE INGRESOS HASTA ENTONCES.

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