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The Role of the Police in CrimePrevention Le rôle de la police enprévention de la criminalité El papelde la policia en la prevención de ladelinquencia

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International Centre for thePrevention of Crime

EL CAMBIOEn cualquier organización, para que selleve un cambio, se necesita tiempo, unlíder y un plan bien elaborado ymanejado. Durante la transición hacia unmodelo de vigilancia más preventivo,se requieren muchos factores para queésta sea exitosa. La administración,el liderazgo y la capacitación sonfundamentales para alcanzar losobjetivos.

EL LIDERAZGO Y UNAADMINISTRACIÓN SENSATA

El cambio necesita invariablemente de unbuen líder que inspire, que sea visionarioy un catalista dedicado. La administracióntambién tiene un papel fundamental enel éxito: Mientras que el líder ayuda allevar la organización hacia ladelantera de sus objetivos, laadministración se encarga deelaborar los planes, al mismo tiempoque vigila los pasos que se dan y vigila losresultados. Se necesitan tanto de líderescomo de administradores en unaorganización policiaca ya que ambostienen papeles precisos y diferentes:

LÍDER ADMINISTRADOR Visión ImplementaciónDetalle del "panorama completo” DetalleA Gran Plazo A Corto PlazoInspirar DirigirPlanificación Estratégica Planificación de las actividadesMarco de referencia sintetizado Evaluación del progresoPrevención ReacciónMotivar Facilitar Agente de cambio Manos FirmesDelegar Delegar Comunicar Comunicar

Uno de los pasos primordiales en la planificación estratégica para laimplementación del cambio dentro de la organización policial esidentificar a los líderes y administradores y orientar sus habilidades.

LA CAPACITACIÓNLas organizaciones policiales tradicionalmente han basado susservicios en un modelo autocrático y jerárquico muy definido. Lashabilidades que se necesitan para un estilo de vigilancia colaborativoy más participatorio son radicalmente diferentes y deben apoyarseen una variedad de servicios, entre ellos la capacitación.

Obviamente, los funcionarios que se encuentran al frente necesitaráncapacitarse y prepararse para sus nuevas funciones. De esta maneralos oficiales podrán llevar la organización a las comunidades, trabajarcon alianzas y resolver los problemas. Los miembros de la delanteranecesitarán desarrollar un modelo de vigilancia que requiere:

• Auto-motivación;

• Auto-supervisión

• Mayor capacidad en la toma de decisiones

• La habilidad para facilitar, compartir el poder, comunicarse bien yabrir las puertas de la vigilancia a las alianzas comunitarias.

El miembro de la primera línea no es el único que necesitacapacitarse. Los administradores intermedios también necesitan quese les ayude para que pueda desarrollar un estilo de administraciónparticipatoria que permita:

• Compartir dominio;

• Brindar apoyo;

Cómo crear el cambio

El papel de la policía en la prevención de la delincuencia

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• Asesorar ;

• Facilitar ;

• Delegar la toma de decisiones;

• Construir equipos;

• Resolver problemas. i

Los cambios que se esperan en todos losniveles de la organización no solotomarán tiempo sino que tambiénnecesitan de un apoyo y liderazgo ycontar con un ejemplo a seguir sólido. Elresultado: un cuerpo policiaco con unenfoque cooperativo y una culturarenovada.

ASPECTOS CLAVES QUEDEBEN PERMITIRSE

O EVITARSEMientras lleva la organización hacia elcambio, tenga en cuenta lo siguiente:

• Asegure el máximo apoyo político;

• Explique sus intenciones desde elprincipio; consiga toda el apoyoposible; Incluya a los ciudadanos ylíderes de la comunidad, a otrasagencias y a los medios decomunicación.

• Haga un esfuerzo especial para noincluir a las personas quenormalmente no colaboran con lapolicía debido a sus malas relacionesen el pasado.

• Responda positivamente ante losdiferentes puntos de vista y no sesorprenda;

• Esté advertido de la idiferencia inicial,resultado de iniciativas fallidas previas;

• No se atore en el proceso ni pierda de vista que el objetivo eslograr un cambio verdadero y una nueva organización;

• No olvide la gran variedad de problemas que se presentan yapoyos necesarios para asegurarse de conseguir el cambio. Porejemplo, ni la capacitación, ni el cambio estructural, por sí solos, sonsuficientes para una transición exitosa. Se requiere un esfuerzoglobal dentro de todas las facetas de la organización paragarantizar un buen resultado.

PARA MAYORES CONOCIMIENTOS...Lista de materiales de referencia

i Community Policing Consortium, monograph: “The Police Organization in Transition” Section C, Pg. 5, www.communitypolicing.org/pforgtrans/secc.html

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LA VIGILANCIACOLABORATIVA

Una de las claves para conocer mejor losproblemas y desarrollar solucioneseficaces es trabajar con personas que aporten diferentes perspectivas,habilidades y preocupaciones.

ELEMENTOS CLAVES¿Qué hace funcionar a las alianzas? Lossiguientes elementos claves son unarecopilación de lecciones aprendidas yrecalcan los elementos esenciales parauna colaboración exitosa:

• No existe un único modelo decolaboración que funcione paratodos... piense en quién necesitaparticipar y encuentre una manerapara colaborar eficazmente.

• Un plan estratégico mancomunado esesencial para una alianza exitosa. Deotra manera los esfuerzos sonfortuitos y se pierde tiempo.

• Reconozca que las alianzas son unamanera muy eficaz de combatir elcrimen y otros problemas. A través delas alianzas, los beneficios pueden sersostenibles y perdurables.

• Para que funcione la vigilanciacolectiva, cada oficial y unidad necesitaadoptarla e integrarla a su rutina diaria.

• Todos los participantes en la mesa dealiados deben sentir que parte delesfuerzo es suyo. La estrategiamancomunada debe significar algopara cada participante en la mesa.

• Las barreras y la resistencia son algo normal y deben anticiparse.Prepárese para solucionar problemas, cruzar las fronteras de lasorganizaciones y a transigir.

• Reconozca los puntos fuertes y debiles de todos los participantesy capitalice donde sea posible.

• Trabaje continuamente para mejorar la comunicación.

• Las alianzas no solamente necesitan enfocarse en solucionar losproblemas, hay que enfrentarse a la situación.

• Asegúrese de encontrar una manera para apoyar la coordinaciónformal. Se requiere de tiempo, energía y habilidad para preparar unprograma productivo, desarrollar planes de trabajo y reunir a lagente. Si es posible, un coordinador que trabaje tiempo completoes lo ideal.

• Se debe discutir abiertamente la necesidad de fondos. Se puedennecesitar recursos conforme se va progresando, tenga un planlisto.

• Haga que la evaluación forme parte de cada iniciativa. En susplanes iniciales vea que esto suceda; es esencial para que la alianzafuncione bien al igual que las iniciativas llevadas a cabo.

POR QUÉ FUNCIONAN LAS ALIANZAS.Trabajar juntos significa trabajar más ampliamente y más a fondo. Lapublicación “Beating Crimen” proporciona la siguiente informaciónsobre el valor agregado que tiene el trabajar en alianza durante cadafase de una iniciativa.

Exploración y análisis de los problemas:• Acceso a una mayor variedad de información.

• Un punto de vista más totalitario de la naturaleza y la escala de losproblemas; no se basa solamente en la información policíal”.

• Un punto de vista multidisciplinario sobre las posibles causas deproblemas que ofrece un rango mayor de soluciones viables.

Programas para abordar los problemas:• Una gama más extensa de soluciones viables

• Comprensión del impacto que tienen las acciones de cada uno delos aliados dentro del “panorama total”

• Los aliados están conscientes de que sus acciones puedencomplementar o conflictuarse con las de otros aliados y afectar laeficacia.

Cómo crear alianzas efectivas


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Implementación:• Mejor comprensión del papel de cada

participante

• Soluciones ofrecidas por los aliadosque tienen mayor autorización,capacitación y recursos.

Observación y evaluación• Costos compartidos

• Acceso a una mayor variedad deinformación

• Una “pila” de indicadores más grande ytotalizadora. i

ALIANZAS IMPORTANTESCon quién usted trabaja para lucharcontra la delincuencia tiene la mismaimportancia que la colaboración misma.Dadas las complejas raíces de ladelincuencia, es muy importante ligarsecon otros proveedores de servicios paracoordinar los mismos y traer solucionesmúltiples a problemas múltiples. Incluya a:

• Las organizaciones que sirven a lajuventud como el Boys & Girls Club,Youth Centres (centros juveniles) yotras agencias que ofrecen servicios ainfractores juveniles y jóvenes deriesgo;

• El personal de la ciudad que tomadecisiones sobre planificación,instalaciones recreativas y juegos,servicios públicos y vivienda.

• Las organizaciones con estructuramedular de la comunidad, porejemplo, escuelas, institucionesreligiosas, grupos de servicio (porejemplo Club de Leones, Kiwanis, etc.)y las YM-YWCA’s;

• Grupos y organizaciones culturales;

• Aliados del sector privado y empresarial;

• Servicios sociales y sanitarios;

• Universidades y escuelas técnicas;

• Los ciudadanos, incluso jóvenes y personas de edad avanzada, etc.,y

• ¡Cualquier otra persona que tenga algo que ofrecer paracomprender y solucionar los problemas!

No todos tienen que participar en los comités. Sea creativo en lamanera en que hace participar a los interesados, ya sea por mediode consultas, reuniones municipales, como expertos visitantes anteun comité o como voluntarios para revisar el trabajo y ofrecer ayudacuando sea necesario.

CÓMO APRENDER MÁS...Lista de materiales de referencia

i Home Office, “Beating Crime” HMIC Thematic Inspection Report, London, England, 1998, pág. 42

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¡LA PREVENCIÓN FUNCIONA!Invertir en el sistema de justicia penal nobasta para prevenir la delincuenciaadecuadamente. Bien son conocidas lasventajas de invertir temprano y tienesentido la necesidad de combinar losesfuerzos mutuos de las organizaciones.

LOS LÍMITES DE UNARESPUESTA TRADICIONAL

La respuesta típica al aumento de lastasas de delincuencia ha sido gastar másdinero en el sistema de derecho penal—más tribunales, más prisiones, máspolicías—. En la mayoría de los casos,estos servicios entran en acción despuésde cometido el delito y han demostradopoco éxito en la prevención deinfracciones futuras. En realidad, larespuesta judicial por sí sola no sirve enmuchos casos.

• Las encuestas sobre vejaciones indicanque muchos delitos nunca sonconocidos por el sistema judicial.

• Nunca se han identificado, capturadoni enjuiciado a los responsables demuchos crímenes reportados.

• Los infractores que han sidoarrestados no necesariamente sonrehabilitados. La reincidencia es alta.Además, en la cárcel no se encuentrantodos los culpables. Algunas personasson más susceptibles de seraprehendidas, enjuiciadas, condenadaso sentenciadas.

• Una respuesta judicial no logra abordar los factores profundosligados con la criminalidad. i

Sin embargo, la policía sabe mucho sobre las comunidades, tieneacceso a la información sobre la delincuencia y la seguridad y haempezado a adoptar un sistema de la vigilancia que mejora losenlaces con otras agencias y con la comunidad.

EL CAMINO ADELANTELos estudios de investigación y los expertos que participan en elloshan demostrado que:

- la manera en que trabajamos,

- en lo que trabajamos; y,

- cómo se combinan los esfuerzos, hacen la diferencia al combatir ladelincuencia.

Los esfuerzos compartidos entre los departamentos sonvitales para combatir las múltiples y complejas causas de ladelincuencia. Si se reúnen todos los aliados, es más fácil que seconsideren todos los aspectos del problema y que contribuyan a lasolución. Como el dicho dice,“el entero es mayor que la suma de suspartes”. Al trabajar juntos hay más oportunidades de unir losrecursos, las destrezas y las pericias. Cada agencia debecomplementar esta acción de coordinación y hacer que laprevención sea parte de las actividades diarias de sus organizaciones.Algunos de los aliados claves son: los servicios para la juventud,vivienda, planificación, educación, recreación y cultura, la policía y losservicios sociales y sanitarios.

El enfrentar las complejas raíces de la delincuencia estambién esencial para asegurar la prevención a largo plazo. En lospaíses alrededor del mundo, es ampliamente reconocido que lapobreza, el desempleo, la falta de vivienda adecuada, el analfabetismo,las oportunidades educativas bloqueadas, el alcoholismo ydrogadicción, el racismo y otras formas de opresión aumentan elriesgo de delincuencia. Los métodos que se concentran en dichosfactores son esenciales para el éxito de la prevención.

Cómo invertir en la prevención y en las alianzas


i Twelfth Report of the Standing Committee on Justice and the Solicitor General, “Crime Prevention in Canada:Toward a National Strategy” February 1993, pág. 1

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Los esfuerzos sociales y circunstanciales para laprevención de la delincuencia son esenciales para lograr eléxito. Las dos estrategias generales se enfocan en diferentes aspectosde la seguridad de la comunidad y en combinación “se refuerzanmutuamente para desanimar a los infractores y para reducir lasoportunidades”. ii

LA INVERSIÓN PAGAAparte del tremendo impacto que pueden tener las alianzas y laprevención en el crimen y la seguridad, la prevención es también unabuena inversión. La clase de medidas que se usan en los esfuerzossociales para prevenir la delincuencia son normalmente máseconómicas que las soluciones tradicionales del sistema penal y máseconómicas a largo plazo. Los beneficios incluyen: más empleos;menor necesidad del sistema judicial, menores costos en aspectossociales y sanitarios, el aumento de integración social y participación,y comunidades más saludables en general.

CÓMO APRENDER MÁS...

ii Bright, Jon “Towards a Common Agenda” presentation from the report, Family, School & Community – Towards a Social Crime Prevention Agenda, CrimeConcern, London, England, 1992, pág. 64

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¡PLANEE PRIMERO!La planeación para la prevenciónrequiere el mismo proceso que cualquierotro proyecto: una clara comprensióndel problema ANTES de desarrollar lassoluciones, de establecer los programas yde resolver los problemas. Es difícil decreer pero la presión para cumplir conuna tarea muchas veces causa que sedesarrolle la solución antes decomprender completamente el contextodel problema.

PASOS CLAVESHay muchas maneras para llevar a caboun proceso de planificación sensato. Lapolicía en todo el mundo usa variosmodelos pero la mayoría de ellosincluyen los siguientes pasos esenciales:

Indentifique y describa el problemaEsta es la fase de investigación en la cualusted identifica los problemas ypreocupaciones de la comunidad ydetermina en qué problema se va aenfocar. Una vez que se handeterminado las prioridades, necesitaráconseguir tanta información como seaposible sobre el problema para iniciar elproceso de determinar las soluciones.Los pasos para completar esta fase deltrabajo incluyen: determinar losproblemas, pensar en la información quenecesita para entender el problema,deducir dónde encontrarla, recopilar la

información, revisar y clasificarla según su importancia, analizar eltema de mayor preocupación y describir la situación. Probablementeusted seleccionará el problema más importante para la comunidad yque puede ser solucionado por medio de estrategias de seguridadque lleve a cabo la comunidad.

Desarrolle un plan de acciónEn este punto usted analiza sus metas y objetivos, discute con otroscómo mejor lograrlos, selecciona la mejor estrategia y prepara unplan de trabajo. Esta fase es realmente la etapa de planificaciónestratégica. Su plan se usará para implementar el trabajo y hacerconstar claramente lo que usted espera lograr. Haga una lista de losobjetivos con claridad, decida las prioridades, acepte una cantidadrazonable de trabajo, asegure que los objetivos son mensurables(importante para la evaluación), asegure que sean realistas y queincluyan un calendario a seguir.

Lleve a cabo el planAhora es cuando implementa el plan, determina quiénes necesitanparticipar, empieza a ocuparse de problemas y a determinar cómomantener el esfuerzo en el futuro. Ésta es la etapa de acción.

Observe y evalúeAunque la observación y evaluación se mencionan al final, son partedel proceso de principio a fin. Esto significa que mientras usted realizasu plan de acción, necesita vigilar su implementación para asegurarseque todo se hace correctamente y a tiempo (proceso de evaluación)y determinar si los cambios que planeaba lograr realmenteocurrieron (evaluación de impacto). Esta es la fase de evaluación y leayudará a medir si realizó el trabajo que se propuso hacer.Asegúreseque está recopilando información para vigilar su progreso conformeel trabajo avanza. Esto le ayudará a no desviarse y a determinar si suiniciativa fracasó o triunfó. i

La Policía Metropolitana de Washington, DC emplea la estrategia decolaboración para solucionar problemas en la siguiente manera:

• Enfóquese en un problema.

• Comprenda el problema, conteste, quién, qué, cuándo, dónde, porqué y cómo.

• Establezca un plan, forme una visión comunitaria.

Los pasos necesariospara la buena planificación


i Federal-Provincial-Territorial Working Group on Community Safety & Crime Prevention, “Step by Step: Evaluating Your Community Crime Prevention Efforts,Department of Justice, Canada

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• Actúe y revise el progreso, discuta mientras avanza.

• Celebre e mantenga una presencia perdurable dentro de lacomunidad. ii

CÓMO ESTABLECER LOS OBJETIVOS

La clave para cualquier estrategia de prevención comunitaria esestablecer objetivos claros y alcanzables. Dado las complejas raícesde la delincuencia, no sería realista establecer la prevención de ladelincuencia como el objetivo general, a pesar de su importancia.Con eso en mente, asegúrese de establecer objetivos que se puedanlograr y que armonicen con una comunidad más segura. Algunosobjetivos típicos son:

• Disminuir el miedo a la delincuencia

• Aumentar la participación social, la cohesión y el sentido decomunidad

• Aumentar la participación de la juventud en actividades sociales yrecreativas

• Aumentar la participación de la comunidad en las iniciativas parala prevención de la delincuencia

• Aumentar la conciencia de la comunidad sobre un tema

• Disminuir la incidencia de vejaciones

• Mejorar la condición de los espacios y edificios públicos.


ii Metropolitan Police Department, District of Columbia, Office of Organizational Development, “Fact Sheet: Partnerships for Problem-Solving, July 199, pág. 2)

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LA POLICÍA DE HOY DÍA“Está surgiendo un nuevo tipo dedepartamento de policía. Es unaorganización flexible, receptiva yenfocada que puede identificar conrapidez los patrones de la delincuencia ycon igual rapidez solucionarlos.i

EL TRABAJO CON LACOMUNIDAD

El papel de la policíaEs esencial establecer una firmecomunicación con la comunidad.Ayuda aobtener información sobre lasestadísticas de la delincuencia que no sedivulgan, por ejemplo, delitos noreportados y las preocupaciones de lacomunidad sobre: la calidad de vida y losproblemas que surgen; es unaoportunidad para trabajar con los aliadosde la comunidad, aumentar la confianza,seguridad y colaboración entre la policíay la comunidad; y ayuda a los ciudadanosa comprender que es necesario queparticipen y que se hagan responsable demantener la seguridad de la comunidad.La policía puede participar en alianzascomunitarias de muchas maneras.

El papel de la policía incluye • Iniciar y guiar el trabajo

• Iniciar y dejar que otro guíe

• Participar simplemente como uno delos aliados

• Presentarse ante un comité formado por varias agencias comoperito asesor.

Cómo participarEstrategia de colaboración y prevención (Policing for Partnership) delDepartamento de la Policía Metropolitana (Distrito de Columbia) paraprevenir la delincuencia. La prevención se logra por medio de tresestrategias distintas que incluyen: la aplicación enfocada de la ley;alianzas con los vecinos y la prevención sistemática.Todos los miembrosde la organización participan. Los más cercanos a la comunidad sonquienes:

• conocen a las personas y los problemas de la zona que vigilan;

• son visibles y accesibles a la comunidad;

• usan el modelo "Alianza para la solución de problemas" (Partnershipfor Problem-Solving)

• para solucionar los problemas con los residentes;

• crean estrategias de vigilancia preventiva basadas en investigaciones,recopilación de información, análisis de los delitos y la propiaexperiencia;

• diseñan e implementan junto con la comunidad un plan de vigilancia;y,

• Evalúan y solicitan los resursos necesarios para cumplir con el trabajo.ii

Varias ciudades de los EE.UU. participaron en el desarrollo deiniciativas basadas en la colaboración de alianzas y comunidades. Enuna publicación titulada, Six Safer Cities – On the Crest of the CrimePrevention Wave (Volumen II)” se describió el proyecto, los principiosclaves y los temas comunes de las ciudades que lograron el éxito. Acontinuación presentamos los temas y principios:

Comunidad. Confíe, escuche, comparta la autoridad, enfóquese enel desarrollo del barrio, esté conciente de las percepciones y atentoa los problemas prioritarios y a las ventajas.

La policía y lacomunidad


i Bratton,William J. “Great Expectations: How Higher Expectations for Police Departments Can Lead to a Decrease in Crime”, Proceedings from the PolicingResearch Institute Meetings, July 1999, pág. 22, www.ncjrs.org/txtfiles1/170610-1.txt

ii Metropolitan Police, District of Columbia, Office of Organizational Development, “Fact Sheet: Policing for Prevention”,Washington, DC, USA.

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Organización. Muestre el liderazgopor medio de estructuras colaborativas;manifieste un sentido absoluto deresponsabilidad; sea flexible por mediode una variedad de agencias; desarrollemétodos estratégicos para lograr laseguridad pública y que tengan unamisión; oriente las políticas, programas yal personal para que solucionenproblemas; acepte el cambio en lasestructura y políticas institucionales. iii

Participación estratégica de lacomunidad. – Luche por lograr unequilibrio entre la prevención, laintervención y la aplicación de la ley; uselos análisis sobre la delincuencia comoherramienta para lograr la participaciónde la comunidad; dedíquese a la vigilanciacomunitaria y la descentralización yestablezca mecanismos para aumentar elrendimiento de las alianzas con losvecinos.

CÓMO GARANTIZAR EL ÉXITOSe requiere energía, determinación,fuerza, colaboración y mucho más paraayudar a establecer la respuesta de lacomunidad hacia la delincuencia y laseguridad. El Consejo Nacional para laPrevención del Crimen de los EE.UU. haestado asesorando y apoyando a lascomunidades a lograr este objetivodurante años. Este es el consejo queofrecen:

Los diez principios para lograr eléxito son:

Acción local• Una estrategia que incluya la

prevención y la aplicación de la ley;

• La policía es vital, pero otras agencias y grupos también debenparticipar ;

• Las autoridades formales e informales deben participar ;

• Todos los segmentos de la comunidad debe involucrarse ymovilizarse;

• El plan estratégico debe reconocer y enfrentar tanto laspercepciones como las realidades;

• El plan estratégico debe incluir planes de corto y largo plazo;

• El proceso debe comenzar con una hoja en blanco; los gruposdeben dirigirse para que en vez de encontrar culpablesencuentren soluciones;

• La visión debe reconocerse y compartirse por todos losparticipantes;

• Los participantes deben comprender que el proceso es el secretodel éxito;

• Los objetivos se deben poder alcanzar, seguir y medir. iv


iii National Crime Prevention Council, “Six Safer Cities – On the Crest of the Crime Prevention Wave” (Vol. II) Washington, DC, USA, June 2001, pág. 7

iv National Crime Prevention Council, “Creating a Blueprint for Community Safety – A Guide for Local Action”,Washington, DC, USA, 1998, pág. 18

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LA PREVENCIÓN DE LADELINCUENCIA

Los gobiernos con mayor frecuencia sepercatan que la actuación tradicional desus sistemas penales no basta pararesolver el problema de la delincuencia. Elpromulgar más leyes no ayuda muchopara garantizar la seguridad de lacomunidad; con ampliar el sistema dejusticia penal, incluyendo los tribunales, elcuerpo policíaco y las prisiones, no sesoluciona el problema delictivo; un sistemamás rígido con sentencias de en-carcelamiento más frecuentes y largassirve de poco y, finalmente, la construcciónde más cárceles no es la respuesta queestamos buscando.

Los gobiernos nacionales y locales queconstruyeron más y más instalaciones paraacomodar el número creciente deinfractores, con éstas estrategiasterminaron por agotar los recursos de loserarios. Al principio de los noventa, en losEstados Unidos la policía, los alguaciles,gobernadores y alcaldes reconocieron queaunque es necesario aislar de lacomunidad y retener a la gente violenta enun lugar seguro, el país no puede resolver todos sus problemas delictivos simplemente encarcelando a los responsables. Últimamente, lascomunidades, con sus respectivos cuerposjudiciales, han estado buscando soluciones

¿Que se entiende porprevención de la

delincuencia?


preventivas dentro de una estructura totalizadora para juntos resolverlos problemas de la delincuencia.

En 2001, las autoridades junto con sus colaboradores diseñaron unproyecto para el estado de Kentucky que fomenta la prevención enla política estatal y en la práctica , para lo cual acordaron la siguientedefinición: Prevención significa el fomento de actitudes y conductasencaminadas a eliminar las condiciones que contribuyen a la incidenciade la delincuencia, de la violencia y del abuso de fármacos; que procuranun mayor sentido de seguridad y protección y tienen una influenciapositiva en la calidad de vida de nuestra sociedad. Las alianzasconsideran que esta definición es lo suficientemente amplia con loque invita a participar a cualquier grupo o agencia que se interese enla seguridad de la comunidad.

CONSENSO SOBRE LA NECESIDAD DE ABORDARLAS COMPLEJAS CAUSAS DE LA DELINCUENCIA

Cada vez más personas coinciden en que cuál es la mejor manerapara solucionar el problema de la delincuencia. Los resultados de lasinvestigaciones hechas por diferentes países apoyan una estrategiaanticipadora y preventiva a la vez que confirman claramente que elatacar el problema de la delincuencia desde sus raíces esfundamental para lograr una mayor seguridad dentro delas comunidades.

Esta información es el resultado del trabajo de varias organizacionesinternacionales importantes:

• En las Naciones Unidas, a través de varias conferencias, reuniones,e investigaciones, se elaboró una serie de declaraciones para laprevención de la delincuencia. Estos documentos tienen unenfoque en soluciones anticipadoras de los factores sociales yeconómicos que están relacionados con la delincuencia.

• Este trabajo ha recibido apoyo adicional del programa ParaCiudades más Seguras de Habitat (Centro de las Naciones Unidaspara los Asentamientos Humanos). El programa se lanzó en 1996a solicitud de los alcaldes africanos que deseaban solucionar laviolencia urbana y desarrollar estrategias preventivas a nivelcitadino. Fue muy importante incluir a las autoridades locales en lasolución de la violencia urbana, ya que con esto aumentó elnúmero de personas responsables de la seguridad social.

• El Banco Mundial también ha reconocido oficialmente el valor de un acercamiento más amplio hacia la seguridad de la comunidad.

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• Se llevaron a cabo varias reuniones yconferencias a nivel internacionaldedicadas a la seguridad urbana y a laprevención de la delincuencia enorganizaciones regionales como el ForoEuropeo en la Seguridad Urbana(European Forum on Urban Safety ),la Federación de MunicipalidadesCanadienses, (Federation of CanadianMunicipalities), y la ConferenciaAmericana de Alcaldes, (U.S.Conferenceof Mayors); los expertos y profesionalesque participaron recomendaronenfocarse en la prevención.

• En las reuniones para profesionales —funcionarios electos, cuerpo policíacoy académicos—, se exploró laimportancia de la prevención en cadagrupo. Entre las organizaciones másimportantes que participaron seencuentran los consejos de varios paísesy grupos de interés específicos, porejemplo la Asociación Internacional deJefes Policíacos y el Centro Internacionalpara la Prevención de la Criminalidad.

Varios países también están buscandoprevenir la delincuencia con estrategias anivel nacional o pidiendo que susorganismos nacionales compartan susexperiencias positivas y tengan un enfoquepreventivo en cuanto a la delincuencia y laseguridad social. Con esto ha sido posibleapoyar los esfuerzos de las comunidadeslocales que intentan demostrar losbeneficios de la prevención por medio deiniciativas locales. Es de importanciaprimordial el trabajo patrocinado ydocumentado por el Consejo Nacional parala Prevención del Crimen de los EstadosUnidos, la Iniciativa de Ciudades másSeguras en Gran Bretaña y los trabajos parael desarrollo comunitario en Franciai.

El reconocimiento sobre la importancia de un tratamiento ampliopara la seguridad de las comunidades ha pasado de la discusiónsobre la prevención de la delincuencia, la vigilancia policíaca, laseguridad y las víctimas, a un análisis más profundo sobre la maneraen que el gobierno proporciona sus servicios. Los gobiernos a todosniveles reconocen cada vez más que los ciudadanos esperan que elproblema de la delincuencia sea tratado de una manera mucha másamplia y no sólo por las autoridades del sistema penal. Para un buengobierno es necesario tomar las medidas necesarias que involucreny movilicen a las diferentes alianzas comunitarias y a todos losfuncionarios necesarios para abordar desde sus orígenes al complejoproblema de la delincuencia.

La combinación de esfuerzos arriba mencionados expande nuestranoción sobre la prevención de la delincuencia y la hace parte de losconceptos más amplios sobre la seguridad pública, de un buengobierno y del desarrollo social y comunitario.

DOS ESTRATEGIAS PREVENTIVAS YCOMPLEMENTARIAS

Son muchos los programas y filosofías académicas sobre laprevención de la delincuencia, pero son sólo dos tipos de prevenciónque se discuten generalmente a nivel comunitario y que incluyen alcuerpo policíaco: la prevención de la delincuencia por medio deldiseño ambiental y la prevención social (CPTED por sus siglas eninglés.) El CPTED es una herramienta que identifica, previene ysoluciona los problemas de delito locales. Reconoce que el ambientefísico influye mucho sobre la delincuencia, el miedo al delito y lacalidad de vida. Esta relación ha sido aún más evidente en las últimasdécadas.

Desde 1970, la policía ha participado ampliamente en la formulaciónde las estrategias del CPTED. A continuación presentamos algunosde los aspectos que el CPTED examina sobre la planificación de lacomunidad:

• creación, uso y seguridad de espacios

• ubicación de terrenos según su uso

• emplazamiento de edificios y otras estructuras

• detalles del diseño interior y exterior, como color, iluminación,entradas y salidas, jardinería y paisajes

• usuarios de los lugares, horarios y maneras en que serán usados.

i The Report of the Tenth United Nations Congress on the Prevention of Crime and Treatment of Offenders. Vienna April 10–17, 2000, pág. 3.

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Se ha comprobado que dichas medidashan tenido cier to impacto en laprevención de robos, de vandalismo yde desorden público (Investing Wisely,pág. 6.) La policía ha logrado que losciudadanos implementen las medidasdel CPTED a través de variosprogramas de vigilancia dedicados aaumentar la par ticipación y laconciencia de la comunidad dentro suspropios barrios y negocios. A pesar deque las medidas del CPTED son válidasy necesarias y que contribuyen a laseguridad y solución de los problemasde la comunidad, no examinan losfactores causantes que contribuyen a ladelincuencia y al comportamientodelictivo.

La prevención social de la delincuenciareconoce que la pobreza, el desempleo,la falta de viviendas adecuadas y oportunidades educativas; elanalfabetismo, las actividades derecreación inadecuadas, el alcoholismo yla drogadicción; el racismo al igual queotras formas de opresión son factoresque aumentan las posibilidades de quealguien cometa un delito. Las estrategiasde prevención social tratan de ocuparsede esta relación de factores con el fin decrear una comunidad en la que ladelincuencia no pueda surgir. Lasinvestigaciones muestran la conexiónque existe entre las experienciasinfantiles tempranas, la delincuenciapersistente y el comportamientoviolento de los adultos. Además nosinforma que “un grupo pequeño deindividuos (5 - 10%) es responsable de lamayoría de los delitos (50-70%)cometidos anualmente" ii.

Las propuestas que se ocupan de la delincuencia desde unaperspectiva social preventiva buscan disminuir los factores de riesgo ymejorar las situaciones que impiden un desarrollo saludable y lacreación de comunidades vigorosas y seguras. Las estrategias incluyen:

• planes para el desarrollo infantil cuyo objetivo sea mejorar lasoportunidades de vida de los niños, procurando su crecimiento enun ambiente seguro, consistente y afectuoso. Las intervencionesincluyen mejores programas de educación para padres, una mejoratención durante el día en las guarderías y programas para mejorarlas posibilidades de un desarrollo sano.

• programas para el desarrollo de la comunidad quecapitalicen los recursos de las mismas comunidades para fortalecersus oportunidades económicas, coherencia social y capacidad pararesolver los problemas del barrio. Las iniciativas buscan mejorar lacalidad de vida y salud en las comunidades.

• actividades de desarrollo social que se ocupan de losfactores sociales que están ligados con la delincuencia y que seenfocan en la pobreza, el empleo, las oportunidades educativas, ladiscriminación y otros problemas sociales y económicos.

Por medio de las estrategias preventivas para la delincuencia social,es posible reducir la delincuencia y conseguir otros beneficiostangibles, por ejemplo, menos inasistencias injustificadas en lasescuelas, mejores posibilidades de empleo, independencia devivienda y ciudadanos productivos e interesados.

¿POR QUÉ LA PREVENCIÓN?Toda esta información nos ayuda comprender que la delincuencia nose presenta al azar, que se puede evitar, y que sabemos qué es lo quese necesita para prevenirla. Las agencias policiales y sus alianzaspueden triunfar y obtener mejores beneficios que los limitadosresultados que brindan las iniciativas tradicionales del sistema penalsi emplean esta información para planear una estrategia preventiva.

Los programas a largo plazo verdaderamente dedicados a laprevención no sólo benefician a las comunidades, sino que sontambién económicos. Los estudios de costos de los programas parala prevención de la delincuencia han demostrado que el dineroinvertido inicialmente en esfuerzos preventivos, reduce los gastos alargo plazo en los sistemas sociales, médicos y penales. Las gananciasde los programas específicamente dedicados al desarrollo social de

ii U.S. Department of Justice, Office of Justice Programs. Investing Wisely in Prevention: Crime Prevention Series #1, September 2000, pág 5.

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los ciudadanos —en los que se incluyen alos niños, jóvenes y familias— son sieteveces mayores a la cantidad invertidaoriginalmente. Los programas que buscanreducir el número de víctimas de ladelincuencia también han producido losmismos resultados.

Las encuestas sobre la represalia en granescala han descubierto que muchos delos delitos no se reportan en su totalmagnitud o ni siquiera se reportan. Estehecho confirma la necesidad dedesarrollar y emplear estrategias queimplementen lo que las víctimas nosdicen que necesitan para sentirseseguras. Una de las estrategias másimportantes y eficaces que la policíapuede emplear para prevenir ladelincuencia es evitar los efectosdestructivos de la incidencia.

En pocas palabras, ¡la prevención funciona!Ayuda a erradicar la delincuencia demanera económica y brinda además otrosbeneficios tangibles para la sociedad, conlo cual se logran ciudadanos más sanos yfelices, más seguros y sensibles a lasnecesidades de otros.

¿CÓMO SE VE AFECTADA LAPOLICÍA?

La policía reconoce la necesidad deponer en practica nuevas tentativas quesean más efectivas para tratar ladelincuencia. Los primeros esfuerzostuvieron algunos resultados positivos. Lapolicía mejoró la conciencia públicasobre los medios que existen parareducir las oportunidades que conducenal delito; consiguió la participación de losresidentes; hay una mayor concienciacomunitaria sobre las técnicas básicas deprevención; y adoptó la estrategia dehacer que los oficiales, a todos los niveles,escuchen a los ciudadanos y esténdisponibles cuando sean requeridos.

Gracias a estos esfuerzos la policía acrecentó las oportunidades paramejorar las relaciones con el público y empezó a desarrollarpropuestas comunitarias para tratar la delincuencia.

Sin embargo, aún queda pendiente definir claramente el papel quetiene la policía en la solución de las causas de delincuencia desde susraíces, y no limitarse simplemente a la reducción de oportunidades yen relaciones con la comunidad. A ese fin, las agencias de vigilancia ylos investigadores han desarrollado y empleado una variedad deherramientas, entre ellas la solución de problemas usando el modelode SARA (escudriñar, analizar, responder y asesorar) y estrategiaspoliciales que buscan solucionar problemas específicos ycircunscritos.

Nadie está sugiriendo que la policía pueda ocuparse sola y sin ayudade la tremenda tarea de solucionar las causas principales de ladelincuencia.Tampoco se espera que se conviertan en sociólogos otrabajadores sociales, ni que tengan la experiencia ó el deseo deasumir dicho papel. Sin embargo, la policía juega un papel muyimportante que otros no son capaces de cumplir. Para desempeñarese papel en toda su capacidad, se necesita explorar, definir ycomprender más profundamente la prevención para luegoconvertirla en uno de los pilares de la vigilancia, con idénticaimportancia que la aplicación de la ley.

El jefe de policía, Charles H. Ramsey, del Departamento de PolicíaMetropolitano de Washington, D.C., al hablar sobre el valor de laprevención dentro de la policía dijo que:“los líderes deben organizarnuestras departamentos, en hecho, a nuestro gobierno en sutotalidad, para apoyar nuestra filosofía, misión, y orientaciónencaminadas a la prevención... nuestra fortaleza se encuentra ennuestro espíritu de cooperación colectiva y en nuestro empeño paraconvertir el concepto de prevención en una realidad actual y futura".

DESAFÍOS CLAVES

• PODER IR MÁS ALLÁ DE LA JUSTICIA PENAL

• COMPROMETERSE A LARGO PLAZO PARA APRECIAR LAS

GANANCIAS DE LA INVERSIÓN

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LA EVOLUCIÓN DE LAVIGILANCIA

La prevención de la delincuencia siempreha formado parte de las funciones de lavigilancia, sin embargo, cuando no se le daprioridad, la policía termina por aislarsemás y más de su comunidad.

El Señor Robert Peel es conocido como“el padre de la vigilancia”. Su filosofía alrespecto fue sintetizada en una de sus citastípicas:“La policía es el público y el públicoes la policía”. Cuando el señor Peel fundóla Policía Metropolitana de Londres amediados del siglo XVIII, teniendo enmente esta filosofía, recalcó ciertosprincipios importantes diseñados paraunificar la comunidad y la policía. Con eltiempo, estas intenciones pasaron asegundo término debido a ciertosacontecimientos, entre ellos:

• El aumento del profesionalismo delcuerpo policíal hizo que se alejaran de la comunidad.

• Algunas estrategias de vigilancia —como la rotación de turnos, lastransferencias frecuentes de un área aotra y las rondas al azar— que tenían elobjetivo de evitar la posibilidad decorrupción y mantener la imparcialidad,

La participación de lapolicía en la prevención:

un elemento esencial


crearon un mayor distanciamiento entre la policía y la comunidad.

• Las jerarquías de mando y control que dependían de una autoridadcentral daban respuestas normalizadas que poco tenían que ver conlas necesidades específicas de cada comunidad.

• La evolución tecnológica, por ejemplo, los sistemas de respuestainmediata (911), la dependencia del automóvil y los datosproporcionados por computadora, estadísticamente contribuyeron aldistanciamiento entre la policía y la comunidad. La dependencia en elhardware y una estrategia de reacción aisló a la policía de la comunidad.

LA EVIDENCIA SEÑALA LOS LÍMITES DE LAVIGILANCIA TRADICIONAL

Las investigaciones y el conocimiento adquirido a partir de lasexperiencias de la policía, empezaron a señalar los límites de los modelosde vigilancia tradicional.Aparte de aislar a la policía de la comunidad, lassoluciones tradicionales de vigilancia no podían detectar ni procesaradecuadamente todos los delitos que se estaban cometiendo.

• Los estudios sobre la eficacia del sistema penal, desde la detección yaprehensión hasta el juicio, la sentencia y la rehabilitación, muestranmuy pocos resultados.Muchísimos menos delitos se llegan a procesarcompletamente comparados con el número de casos. Hay pocaevidencia que indique que la detección y la convicción disminuyen losdelitos cometidos por otros. La tasa de reincidencia es alta y eltratamiento ha demostrado ser ineficaz. Los programas que soneficaces en ayudar a los infractores a reintegrarse exitosamentedespués de salir de la cárcel, no son práctica normal en muchas áreas.

• Un estudio sobre las rondas preventivas llevado a cabo por la Ciudadde Kansas en los años setenta, demostró que éstas no obstaculizan ala delincuencia ni reducen el miedo que causa entre los ciudadanos.También se comprobó que con duplicar el número de patrullas nose reduce considerablemente el número de delitosi.

i Community Policing Institute. Community-Oriented Policing Lesson Plans, www.umcp1.org/copsixtn.html, pág. 6.

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• Otro estudio, también hecho por laciudad de Kansas, encontró que laprobabilidad de hacer un arresto noaumenta con responder rápidamente alas llamadas por servicio.

• Otras investigaciones demostraron quees muy improbable que una patrulladurante su ronda al azar, llegue en elmomento en que se está cometiendo undelito y capture al delincuente en el actoii.

• Se descubrió que los carros de patrullaeran similarmente ineficaces y teníanuna desventaja adicional: distanciaban ala policía de la comunidad. Con estosvehículos, se perdió el beneficio queexistía en las relaciones con lacomunidad cuando las rondas se hacíana pie o en bicicleta.

• Los estudios sobre víctimas y victimariosdentro de la población en generalproporcionaron detalles al respecto ydemostraron que muchos de los delitosno se reportan en su total magnitud oni siquiera se reportan.

• Durante la inestabilidad política de losaños sesenta y setenta, hubodemostraciones en masa de losciudadanos, y la policía tuvo que usaruna mano dura y depender de la fuerza.El público vio a la policía con hostilidady su imagen de autoridad se reforzó, conlo que desaparecieron las relacionespositivas y hubo un mayor distan-ciamiento entre los dos grupos.

• Conforme las comunidades se volvieronmás diversas debido a las nuevas olas deinmigrantes y refugiados, el aislamientode la policía en las comunidades trajocomo consecuencia que no pudieran

comunicarse con los nuevos residentes y que éstos tendieran aevitarla debido a las experiencias negativas. Los refugiadosgeneralmente no buscan ayuda porque temen y sospechan de losoficiales uniformados debido a las experiencias traumáticas en suspropios países. Por otro lado, muchas veces, la policía no sabe cómocomunicarse con los emigrantes. El sentimiento de estos gruposentre sí es de incertidumbre, frustración y algunas veces hasta de hostilidad.

Los métodos tradicionales de vigilancia no conseguían solucionaradecuadamente el problema de la delincuencia ni la participación de losciudadanos. Quedó evidente que se necesitaba una respuesta policíal diferenteiii.

LOS CIMIENTOS: LA POLICÍA Y LA PREVENCIÓN DEL DELITO

Las organizaciones policiales por todo el mundo han estadoimplementando cambios para acercarse a las comunidades. La policíadiseñó las siguientes tentativas como parte de un estilo de vigilanciaanticipadora que puede incluir la prevención:

La vigilancia orientada a la comunidad es un paso audaz y pasade la tradicional actitud de respuesta a la de anticipación. La idea se basaen la participación y solución de problemas por parte de la comunidad.Las organizaciones policiales que han asumido este cambio hancomenzado a modificar la estructura de la organización, a descentralizarlas operaciones, a delegar la autoridad y a permitir la participación de lacomunidad en las actividades de la vigilancia. Cuando la vigilancia estáorientada hacia la comunidad se crean unos cimientos sólidos quepermiten fomentar las alianzas entre las agencias, incorporar laparticipación de la comunidad y ofrecer más servicios orientados a la prevención.

La vigilancia orientada a los problemas obliga a la policía aenfocarse inmediatamente en las causas principales de la delincuencia yel desorden. Esta estrategia reconoce “que el objetivo primordial de lapolicía no es simplemente el de aplicar la ley, sino el tratar de resolverlos problemas eficazmente; lo ideal es de evitar que ocurran desde elprincipio”iv. Este tipo de vigilancia es más activa que el de vigilancia conprocedimientos típicos de respuesta a las llamadas.

ii Graham, John. Crime Prevention Strategies in Europe and North America. Helsinki Institute for Crime Prevention and Control: Helsinki, Finland, 1990, pág. 131.iiiInternational Centre for the Prevention of Crime. The Role of the Police in Crime Prevention,: Synthesis Report from the Montreal Seminar. Montreal, Canada,November 10-13, 1998, pág. 3.

ivScott, Michael S. Problem-Oriented Policing: Reflections on the First 20 Years. U.S. Department of Justice, Office of Community-Oriented Policing Services,Washington DC, 2000, Prefacio

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Los dos estilos de vigilancia soncomplementarios pero, para resolver losproblemas de la comunidad, uno pone elénfasis en la colaboración con lacomunidad, mientras que el otro analizalos problemas y diseña las soluciones.Aunque la vigilancia que se enfoca en losproblemas acepta bien la participación dela comunidad, también reconoce que elpapel de la comunidad puede ser limitado,dependiendo del problema en cuestión.

Ambos estilos de vigilancia brindanoportunidades de preveer las necesidadesy preocupaciones de la comunidad. Por logeneral requieren de su participación, deamplias consultas con los interesados y decomités formados por miembros dediferentes agencias y personas claves quepueden encausar las labores. La policíapodrá empezar a desarrollar estrategiasdestinadas a solucionar y prevenir losdelitos y problemas e incorporar unsistema de vigilancia enfocado en laprevención si trabaja con una amplia gamade aliados y conoce mejor los problemasde la comunidad y las raíces de los mismos.

Para complementar estos esfuerzos,algunos departamentos de policía hanmodificado su sistema de organizaciónpara apoyar y fomentar una estrategia devigilancia más creativa que incorpore,como funciones primordiales, la consulta, laasociación, la descentralización en laadministración y una planificación másestratégica.

¡NO ES UNA TAREA FÁCIL!No siempre se ha recibido con los brazosabiertos la idea de avanzar hacia unmodelo más preventivo. La oposición está

arraigada en el tradicional sistema jerárquico de respuesta que oponela vigilancia preventiva contra las soluciones más tradicionales.

El cambio causa la tensión. Para la exasperación de quienes han pasadosu vida bajo un régimen más tradicional, las nuevas estrategias devigilancia están reduciendo los territorios de poder y control.

La estructura de la organización, es decir, el manejo centralizado y laautoridad central, obstaculiza la capacidad de enfocarse en lacomunidad. La vigilancia preventiva necesita comprender mejor cuálesson los problemas y habilidades necesarias para solucionarlos y asílograr el desarrollo de la comunidad y devolverle el poder.

Para vencer esta oposición y lograr un cambio tan profundo se requierede un compromiso a largo plazo. Ni las estrategias de corto plazo, ni lasmodificaciones menores logran los cambios necesarios. El reto siguesiendo: elaborar estrategias más efectivas para poder cumplir con lasvariadas demandas de servicio siempre en aumento;mejorar el personaly los recursos; fomentar el pensamiento innovador; y conseguir laparticipación de la comunidad en las actividades de vigilancia.

LA INTEGRACIÓN DE OTRAS FUNCIONES DE LAVIGILANCIA

La prevención debe jugar una parte esencial e integral en el paqueteestratégico de vigilancia, lo cual no significa competir ni eliminar laaplicación de la ley. La vigilancia preventiva proporciona un nuevo marcode referencia operativo que permite a cada miembro responder demanera diferente ante la delincuencia. Cada uno es responsable deidentificar los problemas claves, definir los detalles, analizar lainformación y determinar cuál es la mejor respuesta. Lo másimportante es recordar que para abordar el problema de ladelincuencia con una perspectiva preventiva, es necesario emplear unaestrategia diferente para entender y resolver la delincuencia. Estaestrategia no solo es una opción más de respuesta, sino que seconvierte en la manera de responder.

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Ciertas dificultades para lograr el éxito de la prevenciónestán relacionadas con:

• la poca importancia que se le da a la prevencióncomparado con otras labores de vigilancia (por ejemplo, eltrabajo de un detective comparado con el de un oficial de prevención)

• el fracaso de integrar la prevención con otras funciones oresponsabilidades a la vigilancia

• los cambios operativos o de programas que se consideranexperimentales o limitados y no permanentes

• un acercamiento preventivo que planifica las etapas peroque no alcanza la fase de implementación de una nueva estrategia.

La integración es posible pero es necesario considerar los siguientesproblemas: el miedo al cambio, la mentalidad antigua, la falta decomprensión, la necesidad de capacitación para nuevas habilidades, lafalta del apoyo necesario durante la implementación y el pocoreconocimiento del trabajo de prevención.

Para que la policía pueda responder más eficazmente ante ladelincuencia y los problemas relacionados con ella, las organizacionespoliciales deben trabajar más con las partes interesadas; tomar unapostura más preventiva; enfocarse en la solución de problemas; yaprender a ser los mediadores que faciliten esta iniciativa colectiva.

DESAFÍOS CLAVES

• CONTROLAR LA MENTALIDAD ANTIGUA

• EVITAR EL ENFRENTAMIENTO ENTRE LA DINÁMICA DE

RESPUESTA Y LA ANTICIPADORA

• LOGRAR UN COMPROMISO A LARGO PLAZO

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UN CLIMA PROPICIO ALCAMBIO

En el año 2000, en la encuesta titulada“Estamos seguros”, llevada a cabo en losEE.UU. y dirigida por Wirthlin WorldwideSurveys para el Consejo Nacional para laPrevención del Crimen, un tercio de losparticipantes reportaron por segundoaño consecutivo que la violencia “es unproblema muy importante, o por lomenos un problema, en los barriosdónde viven, trabajan y hacen suscompras”. Esto significa que casi 70millones de norteamericanos sientenque en el año 2000 la violencia afectó suvida diaria. En la misma encuesta, una decada seis personas (35 millones deadultos) dijo que tenía más miedo decaminar sola en su barrio en el año 2000que en 1999, a pesar de que duranteocho años consecutivos la tasa dedelincuencia ha disminuido. La policía sesigue viendo presionada para desarrollarestrategias que reduzcan la delincuenciay el miedo de la comunidad.

Pero esta no es la única presión., a nivel localy nacional, los líderes políticos en EstadosUnidos y otras partes del mundo, seinvolucran en el debate, y han prometidonuevas estrategias que aseguren que lapolicía junto con otros departamentos delgobierno, estén a la altura para crearcomunidades más seguras. Algunos de lossiguientes ejemplos :

Las organizaciones policialesahora se dedican más

a la prevención


• En 1994, en los Estados Unidos se aprobó una ley federal titulada“Ley para la aplicación de las leyes y el control de la delincuenciaviolenta de 1994” (Violent Crime Control and Law EnforcementAct of 1994). Esta ley enfatiza una tentativa multifacética paracontrolar y prevenir los delitos. En el Título I, Ley de VigilanciaComunitaria y Alianza para la Seguridad Pública (SafetyPartnership and Community Policing Act) se proveensubvenciones por miles de millones de dólares destinadas asolucionar este problema.

• En 1993, el gobierno de Canadá, a través del Comité Permanentede Justicia y el Subsecretario de Justicia, dio audiencia a las alianzaspara la seguridad de las comunidades de todo el país con el fin deempezar a desarrollar una estrategia a nivel nacional. Basándose enel informe, “Prevención de la Criminalidad en Canadá: Hacia unaEstrategia Nacional”, el Departamento de Justicia, con lacolaboración de las provincias y territorios desarrolló y establecióuna estrategia para lograr la seguridad comunitaria y prevenir ladelincuencia. Este trabajo dio por resultado la fundación delCentro Nacional para la Prevención del Crimen, la cual operacomo una entidad cívica que estimula y apoya la prevención delcrimen a nivel local.

• En Inglaterra se estableció de manera parecida, una organizaciónpróxima al gobierno: “Preocupación de la Criminalidad enBretaña” (Britain’s Crime Concern), para estimular más alianzasque asistan y apoyen en la prevención de la delincuencia.

La mayoría de las organizaciones policiales en el mundo, estánconscientes de:• la frecuencia y naturaleza cambiante de los delitos;

• los nuevos retos relacionados con la violencia juvenil y los nuevostipos de drogadicción

• la presión política para encontrar remedios rápidos

• las crecientes expectativas públicas con respecto a la delincuencia,su prevención y la policía.

Debido a estos factores, aunados al reconocimiento de laslimitaciones de la vigilancia tradicional, la mayoría de lasorganizaciones policiales aceptaron la necesidad de estrategiasalternativas y se prepararon para el cambio.

LA POLICÍA EN TRANSICIÓNEl cambio en cualquier organización es difícil; se debe planear, manejar,implementar y supervisar para que sea efectivo.

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Durante los últimos 20 años la policía haestado respondiendo a la necesidad decambio con varios niveles de éxito. Halogrado y soportado grandes cambiosgracias a los esfuerzos hechos paravolver a entrenar a los oficiales, paracrear programas diseñados a solucionarproblemas con la participación de lacomunidad y con una mentalidadprevisora y de colaboración.

Las propuestas actuales que buscan hacerque la policía ponga un mayor énfasis enla prevención requieren de una transicióndramática que involucren importantescambios en la estructuración, en laorganización y en el funcionamiento deldepartamento de policía. Para lograrresultados permanentes debe existir : unabuena voluntad de hacer cambios ymodificaciones fundamentales en lafunción de un departamento de vigilancia.

ELEMENTOS CLAVES QUEGARANTIZAN EL

COMPROMISO

Liderazgo con vision en el futuroPara poder lograr el compromiso de unatransición importante, el líder debe estarpreparado para:

• proporcionar la dirección que laorganización va a tomar

• modelar el compromiso y elcomportamiento necesario paralograr el cambio deseado,

• responder ante los acontecimientos quese interponen entre los participantes yobstaculizan las posibilidades de cambio.

Dicho cambio de estilo es inevitablementeen un proyecto a largo plazo, y habrá que

convencer a los aliados potencialmente desconfiados, a los jefes yoficiales policíacos, a los líderes políticos y al público en general deque la prevención es necesaria para el éxito. Esta labor debe llevarsea cabo por un director de la policía que tenga un profundo y clarosentido del compromiso, y responsabilidad para iniciar y continuaresta tarea. En la monografía del Consorcio de la Vigilancia Policíal dela Comunidad, titulado The Police Organization in Transition (Laorganización de la policía en transición), se indica que un líder debeser receptivo, estar dispuesto a hacer cambios y asistir en lasdecisiones con responsabilidad y energíai. Los siguientes pasos sonfundamentales para iniciar el cambio:

• Relaciónese con la misión. “Antes de que decidamos dóndetenemos que ir, necesitamos saber de dónde partimos.” ' Parainiciar cualquier cambio se necesitan revisar los elementos clavesde la organización para determinar la mejor manera de seguiradelante. Esto incluye la revisión de la moral y los valores, losbienes disponibles, la manera tradicional de hacer las cosas y lasbarreras potenciales que habrá que cambiar. Si se toma el tiemponecesario para examinar la situación actual, se podrá determinar lafutura dirección, proporcionar un punto de partida definido yarticular más fácilmente los puntos fuertes y los débiles.

• Prepárese para el cambio. Dé los pasos necesarios parapreparar la organización al cambio. Esto significa identificar a laspersonas que se verán más afectadas por los cambios e incluirlasen la solución. La buena voluntad de estas personas es vital parallevar a cabo el cambio con éxito. Las personas que estánimplementando los cambios necesitan pensar sobre lo queesperan de su personal y lo que el personal espera de ellos. Estaestrategia ayudará a crear planes de intervención que permitanmanejar e influir a todas las personas de la organizaciónii. Lasestrategias para preparar a los oficiales y supervisores debenincluir la preparación de cursos enfocados en la prevención paralos nuevos reclutas, para los oficiales de capacitación de campo ylos que están en servicio.

• Desarrolle una visión y dirección clara. Es importantepoder decir adónde usted quiere llegar. Si usted tiene una visiónclara y concisa del futuro, otros podrán entender lo que se esperade ellos para lograr el cambio. Esto incluye informar cuál es lanueva misión, los valores y objetivos de la organización. Paradesarrollar esta visión es necesario planear intensamente paradeterminar cuál es la mejor manera de incluir la prevención en elfuncionamiento de la organización.

i Community Policing Consortium. The Police Organization in Transition – Introduction and Framework . www.communitypolicing.org/pforgtrans/index.html).ii Community Policing Consortium. « The Police Organization in transition – Section A, A Review of the Organization »,www.communitypolicing.org/pforgtrans/index.html

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•Consulte con todos aquellos queserán afectados y hágalospartícipes del proceso. La consultaes unas de las claves para involucrar alos interesados, darles la oportunidadde tener un sentido de utopía yresponsabilidad en el proyecto ysentirse personalmente responsablesde los cambios propuestos.

• Busque la manera de vencer losobstáculos inevitables dentro yfuera de la organización. Escuche laspreocupaciones de las personasafectadas por el cambio e intégrelas alproceso. Es natural que las personasquieran permanecer con lo que escómodo y conocido. Es probable que lespreocupen los cambios en las estructurasde la autoridad, de territorio, las nuevasresponsabilidades y su capacidad pararesponder en sus nuevos papeles ydiferente situación. Es indispensable queestas preocupaciones se tomen en serio,se discutan y resuelvan.

• Examine cómo reaccionanaquellos que piensan que lascosas deben permanecer “comoera antes”. No subestime la fuerzade la filosofía tradicional de vigilancia.Desarrolle un plan para atraer a laspersonas que quieren mantener elsistema tradicional porque hasta ahorales ha funcionado bien.

• Comuníquese con los asociadosexternos que pueden apoyar elcambio. Busque a los interesados queno son parte de la organización peroque podrían beneficiarse si se llegan acambiar las estrategias de vigilancia. Esmuy importante que los residentes,líderes políticos y agencias delgobierno estén conscientes de losnuevos objetivos del departamento de

policía y que comprendan la razón de los cambios. Es muyprobable que las partes interesadas no conozcan los detalles de laestrategia para reducir la delincuencia y, a menos que esténenterados de los beneficios de la prevención, es posible que esténa favor de un estilo de vigilancia más tradicional y de respuesta.Para lograr el éxito es muy importante comunicarse también conlos asociados que son ajenos a la organización.

El compromiso no es algo que de pronto se logra. No se tratasimplemente de introducir un nuevo programa con un principio y unfin claro. Se requiere un esfuerzo enorme para cambiar elfuncionamiento de la organización policíaca, la manera de trabajarcon otros, de manejar la información, de tratar los problemas y, hastacierto punto, la misma razón de ser de la organización.

Es fundamental poder contar con un líder que esté preparado conenergía a dedicar todo su tiempo para dirigir primordialmente alograr que otros se comprometan al cambio y asegurar la transición.

HAGA PARTÍCIPES A QUIENES PUEDEN HACER LA DIFERENCIA

Fomente el liderazgo siempre que sea posible y asegúrese que loslíderes en toda la organización sean apoyados y motivados, que seanparte del plan y que están capacitados para motivar y lograr queotros se responsabilicen. Esto significa que hay que identificar a laspartes afectadas e interesadas, dentro y fuera de la organización, eincorporarlas al proceso de la toma de decisiones.

La gerencia a nivel medio juega un papel importante en el éxito ofracaso del programa de prevención.Tiene una gran influencia en laplanificación y aplicación de los servicios policíacos y por eso debeser parte de cualquier iniciativa nueva. Los comandantes y los jefesno son los únicos con puestos estratégicos. El artículo de Policing.com,Leadership vs. Management (Líderazgo o dirección) dice, “En casicualquier departamento de policía no se tardaría uno mucho enpreparar una lista de los sargentos que tienen la suficiente autoridadpersonal o que debido a sus puestos pueden llevar al éxito o alfracaso los mejores planes de cualquier jefe. Piense en el oficial quedebido a su personalidad puede inspirar a sus colegas a rendir todolo que pueden” iii. Estas personas son las que deben ser partícipes dela estrategia. Dentro de la organización estos son los campeones quepueden tener un papel vital para lograr el éxito.

iiiBucqueroux, Bonnie. « Leadership v. Management ». www.policing.com/articl/lead.html

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Asegúrese que todos comprendenEs importante tomarse el tiemponecesario para comunicar efectivamentede qué se trata la prevención de ladelincuencia y cuál es el papel que juegala policía. El aprender de qué se trata laprevención no es simplementeaprenderse las definiciones que aparecenen el paquete de capacitación. Al hacerque la prevención sea parte de loscambios de la policía se cambia la mismanaturaleza del propio trabajo y serequieren habilidades y aptitudes queantes no eran necesarias. Un aspectoesencial del proceso es ayudar a losmiembros de la policía a saber más sobrela prevención y cómo se relaciona con eltrabajo.

La prevención no puede ser unaactividad que se agregue como parte deun proyecto o entidad separada deldepartamento policíal. Es fundamentalque sea parte integral delcomportamiento de la policía al ofrecersus servicios.

EL PANORAMA COMPLETOCasi 150 jefes de policía, oficiales degobiernos locales y directores deagencias nacionales de 10 paísesparticiparon en la reunión cumbre“Vigilancia para la Prevención”, llevada acabo en septiembre 2001, enWashington, D.C. Los participantesredactaron una lista de característicasque debe tener un departamentodedicada a la prevención. En este grupose encontraban representantes de losEE.UU., Canadá, Inglaterra, Australia,Francia, Hungría y las Naciones Unidas,quienes sugirieron que dichodepartamento debe:

• tener un líder preparado paraasumir los desafíos presentes

• relacionarse con la comunidad regularmente

• dedicarse a resolver los problemas y examinar lascausas, no solamente las soluciones

• demostrar su capacidad y disponibilidad para examinarla eficacia de sus programas

• probar, fracasar y ajustar hasta lograr el éxito

• formar, unirse y ayudar a mantener las alianzas

• redactar una declaración de objetivos que enfatice laprevención y emplear esta declaración como la meta dela planificación estratégica de toda la agencia

• señalar los resultados comprobados de los programas ypolíticas de prevención

• buscar y responder ante las percepciones,preocupaciones, temores, necesidades y valores de lacomunidad

• mantener el compromiso hacia la prevencióninstitucionalizando e inculcando este concepto en todoel trabajo de la organización; operar únicamente de estamanera

• tomar decisiones sobre los recursos, evaluación deldesempeño y despliegues dentro del marco de objetivosenfocados en la prevención.

Se necesitarán otras estrategias para desarrollar los programas decapacitación, de premios y reconocimiento, para identificar a losexpertos entre el personal, para revisar la estructura de laorganización y para comunicarse con las alianzas. Estos puntos sontratados en otras secciones de este paquete.

Aunque es importante tomar dichos pasos para inculcar laprevención en el funcionamiento de la organización, hay que tomarel tiempo necesario para presentar el panorama completo yasegurar que el compromiso y la voluntad de cambiar son la base dela transición de la organización policial.

DESAFÍOS CLAVES

• MANTENER EL LIDERAZGO DURANTE LOS MOMENTOS

DIFÍCILES DEL CAMBIO

• GANAR EL APOYO Y LA PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS QUE

HAN LOGRADO EL ÉXITO BAJO EL MODELO TRADICIONAL DE LA

VIGILANCIA

• MANEJAR ÉXITOSAMENTE LA CULTURA POLICIAL

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NECESIDAD DE UN CAMBIOPara lograr un cambio radical en lamanera de hacer las cosas, la policíanecesita asegurarse que los empleadostienen los conocimientos, las habilidadesy la experiencia necesarias para cumplircon sus labores de vigilancia con unenfoque preventivo. También esnecesario que la estructura yorganización de los servicios policialesapoyen dichos cambios.

• La capacitación por si sola no proveelos cambios requeridos.

• El cambio de la organización aislado esinsuficiente.

Para que la prevención sea un aspectocentral de la filosofía y práctica de lavigilancia, es necesario tomar medidasconcretas que apoyen al personal de lapolicia para que desarrolle nuevashabilidades, se capacite y tenga una mejorcomprensión, y así pueda confrontar estosdesafíos.Tal propuesta debe estar apoyadaen una estructura policíal facilitadora.

EL PERSONAL COMOINVERSIÓN

Indudablemente se necesita que el cambiosea integral para lograr un servicio policíalmás preventivo. Se requieren nuevospuestos y responsabilidades, mejoreshabilidades en áreas especializadas y ladelegación de cierta autoridad y toma dedecisiones en todos los niveles de laorganización policíal.

La educación y lacapacitación como

soporte del cambio


El apoyo al personal de primera lineaCon analizar los delitos no se logra el panorama completo ni seaveriguan cuáles son las mejores soluciones para conocer bien unacomunidad y sus problemas. La información que tiene la policía sobrela delincuencia debe estar acompañada de una evaluación de lasnecesidades, de los problemas, de la estructura socioeconómica ycultural, y de los recursos de la comunidad. Sólo de esta manera sepueden analizar las causas sociales de la delincuencia. Dado que sinayuda, la policía no puede resolver las causas principales de ladelincuencia, los encargados del cumplimiento de la ley deberántrabajar en colaboración con las alianzas y cambiar la manera en quetradicionalmente operan para reducir la delincuencia. Es probableque los oficiales de primera línea hayan tenido pocas oportunidadesde colaborar con personas de otras organizaciones que tienenvalores y filosofías muy diferentes. Para que los oficiales funcioneneficazmente deberán:

• automotivarse y responder creativamente ante la delincuencia ylos problemas de calidad de vida

• estar preparados para tomar decisiones

• estar dispuestos a colaborar con otros y compartir el poder einformación

• estar al corriente de ventajas y preocupaciones prioritarias de lacomunidad y

• ser capaces de funcionar en un ambiente predominantementeautodirigido.

Los miembros deben ser apoyados para que adquieran nuevasdestrezas y aptitudes para asumir este nuevo papel. Su capacitacióndebe encausarlos a reforzar su independencia y aumentar suresponsabilidad individual. Este tipo de entrenamiento debe darse atodos los reclutas, a los oficiales de primera línea en servicio, a losentrenadores y a los jefes y directores de toda la organizaciónpolicíaca.

Cómo preparar a la directivaLas personas en todos los niveles del departamento experimentaráncambios importantes en la orientación de su trabajo una vez quedecidan comprometerse a aceptar la filosofía preventiva. Entonces elestilo autocrático, restrictivo y dominante no será viable y deberáreemplazarse por un estilo de mando participativo que anime yapoye las decisiones independientes en el campo. Tales dirigentesnecesitarán ayuda para saber cómo supervisar eficazmente dentrode este contexto. Necesitarán ser capacitados para saber cómo

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resolver problemas, adquirir nuevastécnicas para el trabajo en equipo, ybuscar la eficacia al trabajar con lasalianzas. También necesitarán que suscolegas y mentores los apoyenasesorándolos en sus funciones yresponsabilidades dentro de laorganización. Con este tipo deentrenamiento, los jefes obtendrán lasherramientas y el apoyo necesario querequieren para cumplir con sus tareasfundamentales.

Todos los miembros de la organizaciónpolicíal necesitarán la oportunidad deevaluar los nuevos valores de laorganización y cómo se relacionan consus actividades. La capacitación debediseñarse para elevar la conciencia ydesarrollar nuevas aptitudes a nivelpersonal, interpersonal, ético, contextualy circunstancial para que los miembrosdel cuerpo policíal pueda responder conmás eficacidad y adecuadamente a loscambios del entorno.

Los límites de la capacitaciónLa capacitación es sólo una parte delenigma y no debe utilizarse como el finen sí mismo. En la monografía, The PoliceOrganization in Transition, del Consorciode la Comunidad de Vigilancia(Community Policing Consortium oCPC) leemos que “no importa qué tanbuena sea la capacitación, su beneficio seneutralizará o se perderá si se da en unambiente en el que este tipo deeducación se conflictúa con las prácticasy procedimientos del lugar de trabajo” i.Aunque la capacitación es un elementoclave para ayudar al personal a ponersea la altura de los retos que presenta unaorganización cambiante, debe ser partede un proyecto global que incluyacambios estructurales de apoyo.

EL ÉXITO DE LA REESTRUCTURACIÓNLa reestructuración es esencial solo si los oficiales y administradorespolicíacos tienen una mayor autoridad, si se descentraliza la dirección,si los sistemas de turnos se alteran y si el tipo de trabajo coincidecon las necesidades de la comunidad. Ya que la mayoría de lasfunciones en casi todas las filas cambian cuando la organización de lapolicía adopta esta estrategia, es importante modificar la estructura—cuáles son las filas, cómo reportan, cómo se toman lasdecisiones— para que apoye al personal y ayude a lograr susobjetivos.

La Policía Metropolitana de Londres adoptó cambios estructuralesimportantes para conseguir que la comunidad participara más en lavigilancia. En la monografía del CPC leemos que “los oficiales quetrabajaban en puestos administrativos en la oficina matriz fuerontransferidos a labores operativas en las calles; se redujo el número dedepartamentos especializados para proporcionar una mayorvigilancia en las calles; los ciudadanos reemplazaron a los oficiales quetrabajaban en puestos no operativos; se eliminaron dos rangos conmás de 300 puestos redundantes a nivel superior. Esta situación fuetraumática para muchos individuos y se perdieron empleadosexpertos; sin embargo se acortaron los canales de comunicación yse eliminó eficazmente parte de la resistencia tradicional al cambio;también se redefinieron los límites geográficos y los niveles deresponsabilidad se ampliaron entre menos personasii.

También en Londres se descentralizó la toma de decisiones sobre lacapacitación, el personal, los parámetros y las descripciones depuestos, como puestos compartidos y el empleo de medio tiempo.Se adoptaron los cambios innovadores para fomentar una mejorcomprensión y capacitación y alentar a los trabajadores máscalificados. Se incorporaron los sabáticos y otros tipos de permisospara que el personal seleccionado pudiese ausentarse paracapacitarse u obtener experiencia fuera de la agencia. Además,después de cierto tiempo, los especialistas en ciertos tipos de delitoseran rotados para ofrecer al personal la oportunidad de desarrollarciertas habilidades específicas que coincidieran con las necesidadescambiantes de la comunidad.También se relacionaron los gastos deldepartamento con el nivel de servicio que prestaban a los barrios.Se introdujeron premios al personal como recompensa por sucreatividad y dedicación a la organización cambiante.

En la reunión, Vigilancia para la Prevención, llevada a cabo enseptiembre de 2001, en Washington, D.C., el grupo internacional de150 jefes policiales acordó nueve recomendaciones para ayudar a susdepartamentos y colegas en todo el mundo, a apoyar

i “The Police Organization in Transition – Section C, Managing Transition – The Human Side”, www.communitypolicing,.orgii What’s Working – Community Policing Achieved Through Strategic Planning”, pág. 15, www.communitypolicing.org/works/what.txt.

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considerablemente el papel de laprevención en el trabajo policíaco. Lasrecomendaciones sobre el cambioestructural son:

• Empiece a formar o a unirse conalianzas en su jurisdicción que sedediquen a la prevención. Laorganización policíal necesita el apoyode estas fuerzas externas e internas.Alaumentar el intercambio de losrecursos locales y de otro tipo pormedio de las alianzas, la necesidad deun cambio estructural en dichasfuerzas puede hacerse aún másnotoria.

• Defina la prevención. La organizaciónpolicíaca al requerir que su estructuraapoye la prevención, primero tieneque definir qué es la prevención y porqué quiere apoyar esa estrategia devigilancia. El punto de partida de lasdecisiones sobre estructura siempredebe ser en la manera en que apoyena dicha definición.

• Allane la estructura. Elimine “eldesorden” con posiciones excesivas desupervisión. Procure que los sargentos ysupervisores faciliten y asesoren en vezde controlar. Considere las característicascualitativas y no cuantitativas de laadministración y reduzca el número deniveles en la administración central. Noconsidere la proporción que hay entreoficiales y supervisores; en vez de teneren cuenta el alcance del control,considere el alcance de la influencia.

• Evite el amontonamiento deunidades centralizadas yespecializadas. Busque que cadaoficial tenga una gama más amplia dehabilidades. Dirija la pericia y lapresencia policíal hacia los puntosgeográficos, en vez de acumular lainformación sobre problemas dedelincuencia y de decisiones dedespliegue en las oficinas centrales.Estos conocimientos se necesitan parapoder resolver los problemas en los

foros a nivel de la vecindad. La oficina central se debe considerarcomo el lugar donde se establecen modelos y se coordinanactividades, no como un centro de control y conocimientos.

• Mantenga un grupo central de analistas que se encarguende los problemas y la información. Ellos serán quienesinterpreten la información, sinteticen las respuestas de la comunidadpor medio de encuestas y otras herramientas, y detecten tendenciasen toda la jurisdicción. Pueden ayudar a reconocer transversalmentelas necesidades de las personas que operan en el campo. Dentrodel personal de la organización desarrolle estas áreas de pericia,incluso sobre temas específicos de la delincuencia.

• Los líderes deberán ser flexibles, pero intencionados. Noinsista en hacer las cosas de una sola manera; es necesario que laorganización se adapte a las necesidades cambiantes de lacomunidad. Defina el ritmo y la naturaleza del cambio para quetodos los participantes se apeguen al plan.

• Revise las herramientas que evalúan el cumplimiento delos empleados. Examine cómo la organización evalúa eldesempeño del personal a todos los niveles. Las herramientas y losmodelos empleados deberán coincidir con la filosofía de laorganización y con el papel que el individuo juega dentro de laestructura modificada. Los estándares deben ser específicos ymensurables y reflejar la nueva manera de funcionar. Como dijo unparticipante en la reunión cumbre, “la gente no hace lo que ustedespera, hace lo que usted inspecciona”. Si la estructura exigetrabajar en equipo y solucionar los problemas, pero lasherramientas de evaluación cuentan el número de arrestos comouna medida del éxito, entonces la organización tiene un problemade desconexión que puede llegar a descarrilar la iniciativa dereestructuración.

• Informe y comunique los resultados mensurables que sebuscan. Se deben dar a conocer los logros que se conseguiráncon los cambios estructurales que los líderes buscan y con lasestrategias operativas que deben lograrse dentro del siguientecontexto. Defina el éxito para que todos los participantes en laestructura modificada lo reconozcan una vez que lo hayanconseguido.

Los cambios estructurales presentan desafíos importantes. Sinembargo, se deben hacer cambios concretos en la estructura, en lamanera de tomar decisiones y asumir responsabilidades para quecada uno de los miembros tenga la confianza y habilidades necesariaspara ofrecer la prevención a la comunidad.

LA COMUNICACIÓNLa comunicación es un elemento clave para el buen funcionamientode cualquier organización. La necesidad de la comunicación es aúnmás importante cuando la organización está en transición. Permite

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que la gente se mantenga dentro de loplaneado, que esté consiente de lospasos dados, que pueda evaluar elprogreso y tenga claras las expectativas.De hecho, el estilo de comunicacióndebe alterarse para que sea másreceptivo a la nueva estructuradescentralizada de la toma de decisiones.

El artículo del CPC, What’s Working:Community Policing Achieved through StrategicPlanning, (La vigilancia de la comunidad pormedio de la planeación estratégica), aldiscutir las nuevas estructuras de direcciónseñala que,“los sistemas horizontales exigenun proceso de comunicación interior máshorizontal dónde la jerarquía, el puesto y lasubordinación son mucho menosimportantes que el diálogo abierto entreadultos, y donde se reciben con entusiasmolas transacciones honestas entre laspersonas gracias a la utilidad de suscontribuciones”. En dichas circunstancias, elenfoque está principalmente en los oficialesy su contribución al nuevo orden. Lacomunicación necesita facilitar elintercambio de información sobre lasexperiencias de los oficiales y de losadministradores que trabajan dentro de lanueva estructura.

LOS ELEMENTOS QUECONTRIBUYEN AL ÉXITO

En pocas palabras es esencial que todoslos cambios, incluso los de personal, lamanera en que funciona laadministración, o la estructura de laorganización, deben integrarse. Cadaelemento debe apoyar al otro y sersensible a las necesidades y problemasde cada comunidad. Los cambios entodos los niveles deben facilitar lacolaboración y el desarrollo de lasestrategias de prevención a nivel local.

Muchos de los esfuerzos actualesalrededor del mundo han empezado a

definir un camino más claro para optimizar la transición hacia laprevención.Aunque no se han hecho estudios a largo plazo sobre losefectos de los nuevos modelos de vigilancia, las investigacionesindican ciertos aspectos claves de los servicios policíacos que hanmejorado en su manera de responder ante la delincuencia.

• La probabilidad de éxito y el impacto de la prevención hanmejorado mucho en los lugares dónde se ha aclarado yoptimizado el nuevo papel de la policía. Esto significa que hay queasegurarse que todos los miembros de la organización policíacacomprendan las ventajas de un acercamiento anticipatorio y se lesmuestre claramente los límites de la vigilancia de respuesta.

• El cuerpo policíaco también necesita saber que la vigilanciapreventiva tendrá la misma categoría que las tasas de arrestos y lasinvestigaciones. Se deberán reconocer estos esfuerzos por mediode indicadores de cumplimiento y sistemas de recompensa.

• Para llevar a cabo y facilitar las discusiones sobre los operativos, serequieren destrezas que generalmente no se enseñan ni se buscanen los programas tradicionales de vigilancia. Para que unaorganización policíal sea efectiva al enfocarse en la prevención, esnecesario que sea capaz de facilitar, consultar, comunicar, analizar yasesorar.

• Dada la complejidad de los problemas de la delincuencia es biensabido que la policía no puede confrontar el crimen sin ayuda. Parapoder crear comunidades más seguras es necesario que lasagencias unan sus esfuerzos para trabajar con la comunidad,construir alianzas eficaces y apoyar las iniciativas que buscanenfrentar las causas sociales y económicas de la delincuenciaiii.

Toda la organización, junto con los aliados externos, necesitancomprometerse desde el principio a un proceso de largo plazo yhacer los ajustes necesarios conforme se vayan presentando.

DESAFÍOS CLAVES

• ASEGURAR LOS CAMBIOS SIMULTÁNEOS Y COMPLEMENTARIOS

DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y EL ESMERO

DEL PERSONAL

• PRESENTAR LA TRANSICIÓN COMO UNA OPORTUNIDAD, NO

COMO UNA BARRERA

• MODERNIZAR CON BUENOS RESULTADOS UNA ESTRUCTURA

CON JERÁRQUÍA ARRAIGADA

iiiGraham, John. Crime Prevention Strategies in Europe and North America. Helsinki Institute for Crime Prevention and Control: Helsinki, Finland, 1990.

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LA POLICIA Y LA PREVENCIÓNLa policía está invirtiendo cada vez más enla prevención. A pesar de que se hablamucho sobre la prevención, ha sido difícilconvertirla en un hecho. Durante laconferencia de Montreal en noviembre de1998, sobre el papel de la policía en laprevención, se descubrió que aunque sonmuchos los esfuerzos que se hacen paraincorporar la prevención,“el papel preventivode la policía es muy cuestionado... y secontinúa desafiando a la organización policialen los diferentes niveles”i. Este documentocelebra algunos de los logros de lasorganizaciones policiales que han decididocambiar a un modelo de vigilancia máspreventivo y anticipatorio.

LA VIGILANCIA POLICIAL EN ACCIÓN

A continuación exploraremos losensayos y las tribulaciones del personalde cuatro organizaciones policialesmientras cambiaban a una estrategiapreventiva. Aunque cada una de ellasabordó el problema de una maneradiferente, compartían el objetivo en unenfoque más activo, con mayorconcentración en la prevención yabordando la delincuencia y la seguridad

Como reanimar la prevención


en colaboración con los interesados de la misma comunidad. Lasorganizaciones analizadas son:

• La Policía Metropolitana de Washington, Distrito de Columbia,Estados Unidos

• El Departamento de Policía de Boston,Massachusetts, Estados Unidos

• La Policía Metropolitana de Londres, Londres, Inglaterra

• El Servicio Policiaco de Calgary, Alberta, Canadá.

LA POLICÍA METROPOLITANA DE WASHINGTON:“MANZANA POR MANZANA, COMUNIDAD

POR COMUNIDAD”“La nueva estructura representa nada menos que laevolución global de la Policía Metropolitana de Washingtonque se transforma, de agencia burocrática que respondía alos incidentes, a organización modernizada, motivada porlas necesidades del cliente y dedicada a establecer alianzaspara luchar contra la delincuencia y resolver los problemascon más eficacidad”ii.

En julio de 1997, la Policía Metropolitana de Washington empezó atransformar su servicio policial en un modelo de vigilancia comunitaria.Inmediatamente empezó a reorganizar el departamento para queestuviera más afin con las comunidades. Como tales medidas:

• Hizo que las patrullas se concentraran en los barrios dela ciudad.

• Delegó más autoridad a los supervisores y oficiales de primera línea para tomar decisiones y les dio mayoresresponsabilidades.

• Estableció nuevas acciones para que la policía y la comunidadtrabajaran y aunaran sus esfuerzos para resolver los problemasdel barrio.

i International Centre for the Prevention of Crime. The Role of the Police in Crime Prevention” Synthesis Report, Montreal Seminar. 10-13, November 1998, pág. 3.ii Metropolitan Police Department, District of Columbia. Rebuilding the Metropolitan Police Department For A Safer Capital City.www.mpdc.org/About/rebuild.htm, pág. 3.

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LAS ALIANZAS SONNECESARIAS

La policía, al abordar los problemas de ladelincuencia y protección, reconoce que eléxito depende de la participación de otrasorganizaciones de la comunidad. Ningunode los socios tiene todas las respuestas,pero cuando se coordinan entre ellos, lasposibilidades para encontrar un curso deacción eficaz aumentan muchísimo. Laexperiencia, la especialidad de cada uno delos aliados y el mandato de susorganizaciones representan una pieza deun rompecabezas muy complejo.Individualmente, estas piezas poco puedenhacer para lograr un cambio importante,pero unidas pueden abordar todos losproblemas en toda su complejidad. What’sWorking, lo dice claramente: “Unainiciativa que coloca a la policía enuna posición de autoridad confondos aislados no tiene el mismopotencial que una alianza formadapor muchas agencias, fondos dediferentes fuentes y políticascomplementarias”i.

Sin embargo, el trabajar encolaboración significa trabajar deuna manera diferente. Paracomprender el problema de ladelincuencia desde sus raíces, las alianzasofrecen una oportunidad para abordar

La vigilancia y las alianzas


ciertas dificultades exhaustivamente. Este tipo de alianzas afecta lamanera en que las organizaciones policiales llevan a cabo susoperaciones.

LAS CONDICIONES DEL ÉXITOLa información proporcionada por la policía de los Estados Unidos eInglaterra señala la ventaja de una estrategia colaboradora. Lapublicación Británica, Beating Crime, hizo un análisis de las prácticaspolicíacas en la prevención de la delincuencia y comentó que la policíareconocía el valor de las alianzas. La policía señala que cuando soneficaces no solamente “tienen la capacidad de reducir continuamente ladelincuencia al eliminar sus causas” sino que también presentan laoportunidad para “un consenso público y para que la comunidadreconozca como propios los problemas y sus soluciones” ii.

La policía que trabaja con alianzas recomienda los siguientes puntos:

• Sea paciente y dele tiempo a la alianza para que madure.La policía con frecuencia se siente presionada por el público y elsector político para mostrar resultados.Aunque la policía necesita verlos resultados, las alianzas requieren tiempo para desarrollarse ylograr que las relaciones crezcan y prosperen. Con el tiempo selogrará la confianza, la franqueza y la colaboración.

• Haga rendir los recursos para brindar apoyo donde seaposible. Esto quiere decir que debe ser creativo para encontrar lamanera que funcionen los arreglos con las alianzas. La PolicíaMetropolitana de Washington D.C., diseñó la estrategia “Vigilar paraPrevenir” para invertir exclusivamente en las alianzas exitosas. Esteprograma capacita y asiste a la policía, a los voluntarios y a las agenciaspara que aprendan a trabajar en grupo. Este proyecto busca“desarrollar la cooperación y la colaboración desde el principio de lainiciativa” iii. Este tipo de apoyo es una oportunidad para explorar lospuestos y las responsabilidades, resolver los problemas de lucha depoder y establecer los cimientos para el trabajo en el futuro.

• Asegúrese que el plan estratégico forme parte de losesfuerzos de la alianza. Sin un plan que especifique los objetivosy los marcadores de referencia, los esfuerzos se convertirán en“talleres de discusión” donde se dice mucho y se logra poco.

i Monograph : “What’s Working – Community Policing Achieved Through Strategic Planning ”, www.communitypolicing.org/works/what.txt.ii Home Office.“Beating Crime ”, HMIC Thematic Inspection Report 1998, London, England, ps. 39iiiMetropolitan Police Department, District of Columbia, Office of Organizational Development, “Fact Sheet :Partneerships for Policing”.Washington, DC. USA

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EL TRABAJO CON LACOMUNIDAD

Tal como se describe en uno de losensayos temáticos de este folleto deherramientas,“La vigilancia y las alianzas”,la policía enfrenta muchos desafíoscuando trabaja con la comunidad, yasean residentes o agencias. En esteensayo examinamos el problema de lasalianzas desde la perspectiva de lacomunidad. La policía ha estadodescubriendo maneras de conectarsecon las alianzas comunitarias pero, parahacerlo exitosamente, debe tomarse eltiempo de analizar las expectativas de lacomunidad y la percepción de la policía.

LOS RESIDENTES DE LACOMUNIDAD Y LAS AGENCIAS

COMO ALIADOSEn el informe de 1995 del Instituto deJusticia Nacional de los Estados Unidos,“Issues of Community Reporting”:“Lessons Learned in the Implementationof Eight Innovative Neighborhood-Oriented Policing Programs”, (Puntossobre los reportes de la comunidad:lecciones aprendidas al implementarocho programas innovadores orientadosa la vigilancia de la vecindad) sedetallaron los problemas con respecto alas percepciones de la comunidad y lasexpectativas de la policía. El informe nosdice que aunque las alianzas comunitariaspueden multiplicarse, la policía necesitatomar en cuenta las perspectivas y lasexpectativas de sus colaboradoresdentro de la comunidad.

La percepción de la comunidad:

el trabajo con la policía


Los niveles de conocimiento sobre la prevención de ladelincuencia y la vigilancia compartida. Los residentes y suslíderes de las comunidades que no tienen experiencia trabajandodentro de una alianza, no saben con seguridad cómo intercambiarideas, trabajar colectivamente ni definir sus puestos. Esto causa quela policía se vea muy presionada para definir la participación de losresidentes y ayudarlos a adquirir nuevas habilidades y aptitudes. Lapolicía debe tener en cuenta que posiblemente dichas alianzassimplemente no tienen suficiente información para resolver losproblemas o trabajar en colaboración. Es probable que esténesperando que la policía defina su papel. Pudiere ser necesario usarrecursos especiales para asegurar la participación y capacitaciónadecuadas para que las comunidades sepan cómo responder.

Miedo a las represalias. Especialmente los residentes de lascomunidades pobres o dominadas por el crimen pueden tenermiedo de establecer relaciones con la policía porque podrían sertildados de soplones o amigos de la policía. La policía no debemenospreciar el alcance de este temor y cómo pueden influenciarnegativamente al tratar de lograr una alianza eficaz.

Las relaciones con la policía son históricamente malas. Lascomunidades con fuertes resentimientos y experiencias negativascon la policía no se abrirán de un día a otro. La policía debe estarconsciente que las percepciones y hostilidades profundas no sesolucionarán fácilmente.

La apatía. Aunque las investigaciones reportan que la frustraciónde la policía se debe a una falta de interés por parte de los aliadosde la comunidad, esta apatía bien pudiera interpretarse como miedoa la policía, relaciones negativas de antaño o la frustración de unacomunidad que siente que la policía se interesa en sus problemassolo transitoriamente.

En las juntas, la actitud de las comunidades es generalmente decinismo porque por experiencia saben que las agencias dedican pocotiempo a los proyectos y que quedan pendientes hasta que hayarecursos. Los socios potenciales de una comunidad son los primerosen acusar a los programas de las agencias gubernamentales dedesatenderse casi inmediatamente de los problemas de lacomunidad.

Dependencia del papel de la policía. Con frecuencia se acudea la policía para que sea quien inicie los proyectos, especialmente losrelacionados con la delincuencia y otros temas de seguridad. En losvecindarios pobres y con alta incidencia de crímenes se busca laaplicación de la ley para ciertos problemas como un paso inicial paralograr cierto control de la comunidad y reducir el temor de losresidentes. Sin embargo, cuando este proceso requiere que lacomunidad colabore y solucione sus problemas, los residentesprefieren una alta visibilidad de la policía y una aplicación rígida de laley, algo que probablemente no es posible sostener.

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¡LA EVALUACIÓN ESIMPORTANTE!

El éxito de iniciativas para la prevenciónde la delincuencia depende cada vez másen la evaluación. Si se hace bien, laevaluación es una herramienta que ayudaa organizarse bien, es una plataformapara lograr el éxito y corregir fracasos, yuna manera de demostrar la eficacia delos recursos invertidos por la comunidad.Si se hace mal, oculta los resultados,confunde las causas con los efectos eirrita a todos los participantes. La clave eshacerla bien desde el principio y ayudara que otros aprecien sus beneficios.

Las medidas tradicionales para evaluar laincidencia de la delincuencia y el númerode arrestos no son suficientes paraindicar la eficacia de las estrategias depolicía cuando, en colaboración con lasagencias y la comunidad, trata de abordarlos factores sociales y económicosconectados al crimen. El jefe deldepartamento de policía de ColoradoSprings, Lorne Kramer, lo expresó muyclaramente: “Necesitamos un métododiferente para evaluar nuestra eficaciacomo ‘agentes de cambio’ dentro de lacomunidad”i.

La observación y la evaluación:

medidas del éxito


¿Cúales indicadores puede usar la policía para determinar si losesfuerzos están rindiendo los resultados que buscan? ¿Cómo puedenmostrar los resultados a corto y largo plazo para consolidar elenfoque en la prevención? Los resultados de estas evaluaciones,además de afectar la confianza de la policía y el compromiso de laorganización a tomar medidas de vigilancia preventiva, se necesitanpara ayudar a la policía a tomar decisiones e influir a sus líderes.

¿QUÉ DESEA EVALUAR?Las evaluaciones típicamente hacen una de dos cosas:

• Miden los resultados de las actividades - evaluaciones de impactoo de resultados

• Evalúan la manera en que se logran los resultados - evaluacionesdel proceso

La policía observa los cambios en la incidencia de la delincuencia y elnúmero de arrestos y casos para saber cuántos delitos se hancometido y si la tasa de incidencia está elevada o baja. Debido a lasrestricciones de la respuesta tradicional para tratar la delincuencia —la falta de respuesta a delitos no reportados y la falta de atención alas causas sociales ligadas al crimen— es difícil evaluar el trabajo dela policía o la seguridad de las comunidades porque la informaciónbasada en el crimen no nos proporciona suficientes datos. El uso deesta información no reflejará todo lo que está sucediendo.

Porque este estilo de vigilancia lo requiere, todos los participantespoliciales necesitan capacitarse para adquirir las destrezas quecontribuyan eficazmente a los esfuerzos unidos de las agencias parareducir el crimen y mejorar la calidad de vida. La agencia policial debeestar consciente del provecho de estas destrezas para asesorarvarios factores y los cambios en la incidencia de la delincuencia siquieren capturar el impacto completo del esfuerzo colectivo en lavida de la comunidad.

i Police Executives Tell What Works and What’s Lacking. May/June 1996.Theme: Evaluation/Assessment, www.community.org/publications/exchange/e8interv.htm, pág. 6.

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LA PREVENCIÓN ES UNAINVERSIÓN

Esta serie de ensayos temáticos apoya latransición a la prevención por medio delos servicios policíacos. Para la policíaesto significa tener que reformar el tipode servicio que ofrece para poderacercarse más a la comunidad eintervenir antes. Su intervención deberáser más completa y por medio dealianzas creadas para combatirlocalmente la delincuencia. No es que lasrespuestas policíacas tradicionales nofuncionen, sino que no funcionanadecuadamente bien y su impacto nocorresponde a la inversión. ¡Este es elfuerte de la prevención!

En pocas palabras, ¡la prevención sífunciona! Funciona para abordar yprevenir la delincuencia; mejora laefectividad policíal y aumenta lasatisfacción de la policía y de lacomunidad. Los frutos de la prevenciónvan mucho más allá de lo que se lograpor medio del sistema de justicia penalpor sí solo.

La inserción en laprevención de la

delincuencia: ¿quién paga?


Los países en todo del mundo gastan miles de millones anualmentepara apoyar un sistema de justicia penal basado en la respuesta, unarespuesta que resulta en más encarcelados y en muy poca reducciónde delitos. El no poder responder de otra manera resultará en unaumento de costos y complicaciones serias para la protección de lascomunidades.

Un componente importante en la estrategia de la prevención es elpoco costo de los gastos de los servicios existentes a través de lacoordinación, las iniciativas colectivas y la integración. Lasevaluaciones que se hicieron de programas para la prevención de ladelincuencia han demostrado que el dinero invertido inicialmente enesfuerzos preventivos por medio de los sistemas sociales, médicos ypenales, redujo los gastos a largo plazoi. Los programas que buscanreducir el número de víctimas de la delincuencia también hanproducido los mismos resultados. ¡Invertir en la prevención, paga!Ayuda a erradicar a la delincuencia de manera económica y brindaademás otros beneficios tangibles para la sociedad, con lo cual selogran ciudadanos más sanos y felices, más seguros y sensibles a lasnecesidades de otros.

LOS RECURSOS Y LO QUE IMPLICANLos presupuestos de la policía se estiran hasta donde alcanzan ymuchas veces las peticiones para fondos adicionales no son recibidascon mucho entusiasmo. ¿Qué se necesita para que la prevención seacentral en el funcionamiento de la policía? Ya que el objetivo de laprevención es ocuparse de los problemas desde el principio, ¿acasoesto significa que la policía va a gastar menos en la vigilancia de reacción?

i Waller, Irvin and Daniel Sansfacon. “Investing Wisely in Crime Prevention”. Bureau of Justice Assistance, U.S. Department of Justice:Washington, DC. September2000, pg .7.

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Esencialmente, con la vigilancia comunitariano se trata de iniciar un nuevo programani tampoco de transferir los recursos deun lugar a otro. Más bien, se trata de usarestratégicamente todos los recursos—lainteligencia, las destrezas, el conocimientoy las aptitudes— de la organización paraeliminar la delincuencia. En términosprácticos, significa:

• Modernizar la manera en que seusan los recursos humanos paravolver a encauzar y reestructurarel propio departamento. Loscambios que se necesitan para apoyaruna vigilancia más anticipadora a nivellocal —descentralización de poder,patrullas dirigidas, estrategias pararesolver problemas y colaboraciones—se pueden lograr todos a través de unadirección innovadora y un cambiosustancial en la manera en que losmiembros de la policía emplean sutiempo y energía.

• Ajustar la manera en que se manejan y comparten losrecursos financieros dentro de laorganización. Si se permite el accesode los oficiales de primera línea aciertos recursos para que contribuyanmás a los esfuerzos de las alianzas conla comunidad, todos saldrán ganando.

• Usar los presupuestos existentespara capacitación, para fomentarla adquisición de destrezasnecesarias, para cambiar lavigilancia comunitaria (ver ensayotemático 4). También es posibleexplorar las alianzas innovadoras y los

programas de incentivos para motivar a los oficiales a capacitarseen las instituciones de educación local.

• Allanar la organización, canalizar los recursos humanoshacia las comunidades y depender más en lainformación proporcionada por los aliados para desarrollaruna respuesta más eficaz.

Para modificar la causa más allá de la superficie se necesitaninnovación, pericia y una dirección comprensiva. Si se manejan losrecursos financieros y humanos de manera diferente, se puedenimplementar los cambios sin la necesidad de nuevos fondos nipresupuestos costosos.

LA PARTICIPACIÓN DE LOS ALIADOSNadie espera que la policía resolverá el bienestar de la comunidadsin ayuda. Conforme la policía avanza en la transición hacia unavigilancia colaboradora y preventiva, descubrirá que puede emplearsus recursos más efectivamente para financiar su papel. Entre másparticipen las organizaciones en la seguridad de la comunidad, losrecursos de los colaboradores complementarán y consolidarán laeficacia de la policía.

Los ciudadanos y los gobiernos están más conscientes de los méritosde la prevención. Consecuentemente, los recursos se han asignadopara apoyar las mejores prácticas, los proyectos de demostración, lasinvestigaciones y el desarrollo para aprender más sobre losprogramas de prevención. Las medidas incluyen:

• El establecimiento de cuerpos nacionales para hacerconocer la importancia de la prevención. Dichasorganizaciones típicamente proporcionan información dedicada apersuadir al público y a las agencias comunitarias para queconsideren diferentes maneras de ofrecer servicios de prevención.

• Los gobiernos han estado formando expertos internospara investigar y compartir las mejores prácticas para:tener alguien muy próximo al gobierno que los asesore y apoye ahacer lo mismo. Generalmente comparten información valiosaque puede usarse para crear estrategias preventivas. Muchas vecesforman más programas subvencionados para emplear losesfuerzos de la comunidad en la prevención de la delincuencia.

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El Centro Nacional de la Prevención delCrimen en Canadá del Departamentode Justicia, recientemente aumentó sufinanciamiento para dedicar una granparte de esos fondos a proyectosdestinados a movilizar la comunidad. ElDepartamento de Justicia de los EstadosUnidos continua apoyando lasactividades locales y las mejores prácticaspor medio de su División de Servicios deVigilancia orientados hacia la Comunidad.El programa Preocupación por laCriminalidad en la Gran Bretaña (Britain’sCrime Concern), continúa trabajandocon comunidades locales para creariniciativas para prevenir la delincuencia ycontinúa manteniendo buenas relacionescon el gobierno y con las fuentes definanciamiento del sector público y privado.

• Los esfuerzos enfocados en lacomunidad que incluyen elapoyo de gobiernos municipaleso agencias locales clave paracoordinar y ayudar con unpequeño presupuesto y apoyopara hacer funcionar estascolaboraciones. Se pueden juntarfondos localmente —por medio deagencias, sectores privados y serviciosrelacionados— para implementar eltrabajo de dichas iniciativas.

• Las organizaciones locales, quecomienzan generalmente con unajunta con los directores de una agenciaque coordina múltiples servicios yalgún proyecto relacionado con losfactores sociales ligados a la

delincuencia. Estas organizaciones dependen de la policía comosocio clave para resolver los problemas locales de seguridad ydelincuencia.

Aunque los esfuerzos arriba mencionados han empezado a arraigarla prevención, algunos gobiernos estatales en los Estados Unidosestán haciendo cambios para reflejar la necesidad de recursosdestinados para usarse antes y no después de los hechos.Algunas delas obligaciones a las que se han comprometido hasta ahora los seisestados que participaron en la iniciativa de La prevención de ladelincuencia como parte integrante de la política y la práctica estatal(Embedding Crime Prevention in State Policy and Practice) son:

• redistribuir y dedicar del uno al cinco por ciento del presupuestode la justicia penal para los servicios de prevención

• combinar los cursos estatales para la prevención para que tenganun flujo unificado y objetivos más flexibles

• designar un dólar por capita para financiar la prevención.

Adicionalmente, las iniciativas locales de los Estados Unidos hancreado una variedad de estrategias para fomentar la inversiónininterrumpida en iniciativas preventivas

• El desarrollo de sistemas impositivos locales que generen fondospara fines preventivas. Algunas ciudades han introducido unsistema donde un porcentaje del costo total de cada nuevaempresa comercial se usa para solucionar problemas sociales yeconómicos.

• Usar los fondos obtenidos por incautación de bienes relacionadoscon las actividades delictivas —en los Estados Unidos se llamaconfiscación de bienes— para financiar los servicios preventivos.

• Examinar las leyes impositivas y los presupuestos gubernamentalespara asegurarse que apoyan la filosofía de prevención. Esto significaque habrá que considerar de qué manera los impuestos puedenapoyar la inversión en los niños y las familias.

• Solicitarle al sector privado, en particular las sociedades anónimas,que desarrollen maneras para apoyar la prevención desde unaperspectiva social y económica.Algunas de las empresas del sector

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privado que ofrecen servicios de guardería para los hijos de susempleados garantizan un número de vacantes para niños que notiene recursos para pagar servicios de alta calidad.

• Crear programas para que los gobiernos regionales y locales haganaportaciones idénticas a las del sector privado para iniciativas deprevención específicas.

¡LA PREVENCIÓN PAGA!Ya no es más un tema de debate: ¡La prevención paga! La policía hademostrado que puede lograr mucho al utilizar mejor los recursosexistentes. Es importante que la policía continúe explorando susopciones y luchando por fortalecer la institución y capitalizar lapericia y los recursos de sus aliados.

En algunas situaciones, los fondos de corto plazo se emplean parabuscar las mejores prácticas, animar proyectos de demostración,evaluar los esfuerzos y capacitar e informar a todos aquéllos quequieran enfrentar los desafíos de la prevención.

El crimen es complejo y sus causas también. La manera de responderante la delincuencia debe ser inclusiva, multifacética y con unamagnitud igual a la naturaleza del problema. En este tipo derespuesta la policía debe estar incluida.

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Recuerde, mucho antes de que empieceuna evaluación, la clave para medir elprogreso y llevar a cabo cualquierasesoramiento es primero planificar bien.Usted no puede medir cuánto haavanzado —cambios, éxitos, fracasos— siusted no sabe dónde comenzó o nitampoco lo que está tratando de lograr.Eso significa que antes de comenzar unainiciativa usted necesita tener unpanorama claro de la situación.

La buena planificación típicamenteincluye los siguientes pasos importantes:

• identificación y descripción de losproblemas

• el desarrollo de un plan de acciónbasado sobre esa información

• área de implementación estable

La observación y evaluación del trabajole será mucho más fácil a este nivelporque los pasos de planificaciónarticularán lo que usted intentó lograr ydeben reflejar la situación antes decomenzar. De esa manera, la evaluaciónindicará si los resultados deseadossucedieron, qué cambió específicamentey si hubo otras consecuencias.

¿QUÉ ES LO QUE SE MIDE?La reducción de la criminalidad no reflejaplenamente el rango de problemas delos que se ocupa la policía ni lo que seespera de ella. La policía participa enmuchas actividades que influyen encómo se siente la comunidad respecto asu seguridad y calidad de vida. Aunquealgunas de estas actividades —como laresolución de disputas o el control de

jóvenes escandalosos— parece que poco tienen que ver con ladelincuencia misma,“contribuyen a mejorar la capacidad de preveniro resolver los delitos una vez que se han cometido”. El públicoespera que la policía se ocupe de controlar el comportamientoantisocial y el desorden público y reduzca el miedo de losciudadanos.

Dentro de los parámetros de una seguridad pública más ampliacomo parte de sus obligaciones, la policía necesita determinar cuálesindicadores son útiles para medir el impacto en la calidad de vida.Aunque lograr que haya menos delitos sea la meta fundamental, senecesitan otros indicadores para medir los pasos dados quecontribuyen a la meta global de reducción de la delincuencia. Estainformación ayuda a demostrar el progreso a corto plazo, a evaluarlos triunfos en el camino y a determinar si se están logrando losobjetivos intermedios.

Algunos de los indicadores importantes de los cambios en lacomunidad y las medidas que pueden emplearse son:

• Barrios más seguros – grupos movilizados de residentes que estándeterminados a prevenir la delincuencia; menos miedo hacia ladelincuencia según las encuestas hechas en la comunidad; mayoruso de las áreas públicas como parques e instalaciones dediversión; menos víctimas; más satisfacción de los ciudadanos conel trabajo de la policía para garantizar la protección de lacomunidad.

• mayor eficacia del gobierno – mejor uso de los recursos locales,menos duplicación de esfuerzos de agencias del gobierno local,policías, y proveedores de servicios dedicados a solucionarproblemas; otras agencias que no sean de la policía que acepten laresponsabilidad de la seguridad pública; mejor acceso ainformación necesaria para la toma de decisiones; mejor manejode los problemas que la comunidad considera ser prioritarios.

• participación y coherencia cívica más amplia – participación másactiva de los residentes en las decisiones sobre las colaboraciones;aumento en el número de miembros en los grupos civiles yvecinales; mayor número de eventos comunitarios relacionadoscon la prevención; la cooperación de las comunidades de fe, lospropietarios de negocios y otras personas con grupos de vecinossobre proyectos de protección y prevención.

• asistencia perdurable para las estrategias de prevención ycumplimiento- apoyo de la comunidad para conseguir recursos

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locales para continuar implementandolos programas o colaboracionesenfocadas en la prevención; variedadde recursos locales y externos queapoyan la estrategia preventiva;comunidad sólida.

• evidencia del regreso a una vida“normal” – más gente usa el áreacomercial de la comunidad durante eldía y la noche; más niños y familiasusan el parque; evidencia de máspersonas mayores haciendo comprasen tiendas grandes .

• mejoría en calidad de vida – elporcentaje de residentes que semudan es baja; las agencias locales delgobierno que manejan la basura y lasviolaciones de códigos reciben menosquejas; los edificios y áreas públicas hanmejorado.

• el aumento o solidificación de laactividad económica – actividadcontinua de negocios locales; máspersonas son dueñas de su casa odepartamento; aumento del valor delos bienes raíces; menos inquilinostransitorios; menos espacioscomerciales sin rentar.

Las características de una comunidadmás segura son bien conocidas, no esalgo nuevo. El NYPD (el Departamentode la Policía de Nueva York) supo qué eslo que el público espera y el papelamplio de la policía por medio de sutrabajo con George Kelling y otroscriminalistas quienes comentaron: “... losdelitos graves y el miedo que tiene elpúblico a la delincuencia puede reducirsesi hay mayor concentración en las

ofensas ‘menores’ y las molestias de la vida urbana”ii. Se vuelve areiterar en el trabajo titulado, Measuring What Happens, del autor,JefeDarle W. Stephens de Charlotte-Mecklenberg, delDepartamento de Policía de Carolina del Norte, cuando comentaque,“mientras que los funcionarios policiales exploran los problemasy reflejan sobre la prevención y las respuestas penales no delictivas,se empiezan a ver las conexiones entre las condiciones del barrio, elmiedo y la delincuencia”iii .

CÓMO USAR LA EVALUACIÓN PARA PONER UNNUEVO PROYECTO EN MARCHA

La discusión anterior sobre la evaluación enfoca sobre la colección yel análisis de información de estrategias ya existentes. La naturalezaanticipadora de la prevención comunitaria requiere de unaevaluación más activa y basada en las experiencias. Dichos esfuerzostoman la información que ya existe sobre el proyecto o programa yal implementarlo trata de demostrar que cierta estrategia funciona.

El programa clásico de investigación británica conocido como “lapropiedad de Kirkholt” se dedicó a reducir los robos y es uno de losmejores ejemplos de dicha tentativa. Desde que empezó aimplementarse la iniciativa de Kirkholt se intentó averiguar qué es loque funcionaba porque reconoció que “el mundo no puede esperarhasta que el equipo de evaluación decida si ciertas iniciativasfuncionan o no”. Se dedicaron a “encontrar un área donde elporcentaje de robos fuese elevado, hacerlo bajar e informarnos dela manera en que lo hicieron” iv.

La forma de aplicar una tentativa de evaluación más activa es explicarclaramente lo que usted hizo para producir el resultado. Dado quemuchas de las nuevas tentativas de vigilancia están pisandorelativamente nueva tierra, dicha investigación y evaluación es muydeseable. Proporciona un resultado relativamente rápido y ofrece lainformación necesaria para los investigadores de vigilancia preventiva.También garantiza el proceso de evaluación que forma parte decualquiera iniciativa.

ALIANZAS IMPORTANTESNo basta que la policía sola se responsabilice por determinar losméritos de la estrategia preventiva de vigilancia. La policía

ii Bratton,William J. Great Expectations: How Higher Expectations for Police Departments Can Lead to a Decrease in Crime. Proceedings From the PolicingResearch Institute Meetings: “Measuring What Matters.” National Institute of Justice:Washington, DC. www.ncjrs.org, pág.22.

iiiStephens, Darrel W. Measuring What Matters. Proceedings From the Policing Research Institute Meetings: “Measuring What Matters,” National Institute of Justice:Washington, DC. www.ncjrs.org , pág. 58.

ivLaycock, Gloria. Hypothesis-based Research:The Repeat Victimization Story. Criminal Justice: London, pág. 61.

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ciertamente puede llevar a cabo lasevaluaciones en algunas situaciones perodebe utilizar las alianzas potenciales pararecibir ayuda en este trabajo.

En muchos países, los institutos deinvestigación o los ministerios participanen las investigaciones y las evaluacionespara determinar qué tipo de vigilancia yestrategias preventivas comunitarias estánfuncionando. Para que este trabajo se llevea cabo, es fundamental aliarse con dichasorganizaciones y obtener su asesoría.

Por ejemplo, el Departamento de Justiciade los Estados Unidos, por medio delInstituto Nacional de Justicia y Oficina deServicios de Vigilancia Enfocado en laComunidad ha dado seminarios, dirigidoinvestigaciones, y administrado programasde subvención para apoyar la evaluación devigilancia comunitaria y determinar elimpacto. Estas evaluaciones dependen delos expertos en análisis de criminalidad, eltrazo de la incidencia de la delincuencia yotros problemas específicos. El Institutode Helsinki para la Prevención del Crimeny Control (un miembro de las NacionesUnidas) ha publicado investigaciones querevisan las estrategias de prevención de ladelincuencia que incluyen la consideraciónde varios modelos de vigilancia. Esimportante utilizar estos especialistas yalianzas para desarrollar y evaluar lasestrategias de vigilancia.

Las universidades y otras institucioneseducativas son los miembros ideales paraproducir esta colaboración. Losestudiantes no son los únicos que estánbuscando oportunidades reales paraperfeccionar sus habilidad para investigar,las instituciones también deseanproporcionar sus expertos para llevar acabo estas evaluaciones. Considerehablar con los departamentos deSociología o Criminología, con las

escuelas de administración pública y administración de empresas. Elnivel de educación es típicamente de primera clase; los estudiantes yeducadores están buscando proyectos y quieren dar apoyo comoparte interesada.

Si avanza sin un plan legítimo de evaluación corre el riesgo de nuncapoder comprobar que la vigilancia preventiva funciona. Dado ladificultad para establecer una nueva manera de trabajar dentro decualquier organización, es esencial tener un plan preparado en la cualla evaluación forme parte de cualquier esfuerzo.

La evaluación de los esfuerzos también es una valiosa herramientapara verificar el progreso, para hacer alteraciones si se necesitan yaumentar la probabilidad de lograr metas y objetivos.

DESAFÍOS CLAVES

• AUMENTAR LA DEFINICIÓN DE ÉXITO DESDE UN ENFOQUE EN

EL DELITO HASTA MAYOR SEGURIDAD EN LA COMUNIDAD Y

CALIDAD DE VIDA

• SUPERAR EL MISTERIO DE ” LA EVALUACIÓN”

• ASEGURAR QUE LA EVALUACIÓN FORMA PARTE DE CADA

ESFUERZO

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Poblaciones heterogéneas. En lasáreas donde la población es muyheterogénea, los residentes puedentener muy poco en común y tenerdiferentes actitudes hacia la policía yprioridades discrepantes con respecto acualquier problema. Esto impactarádirectamente la capacidad de la policíapara comunicarse con sus aliados y elorden de los asuntos a tratar.

Desorganización. Frecuentemente lasáreas que necesitan mayor intervenciónson aquéllas que han tenido problemassociales y económicos durante muchotiempo. Consecuentemente es difícilencontrar en ellas aliados losuficientemente preparados y organizadoscomo para colaborar provechosamente.No asuma que va a encontrar un aliadolisto para llevar el mando. Estascomunidades pueden estar esperandoque la policía sea quien tome la carga dela responsabilidad y continuar guiando yayudando a la comunidad en el futuro.

Necesidades diferentes y confusas.Las comunidades, principalmente las quetienen mayor incidencia de crímenes, seapoyan en la experiencia de la policíaporque muchas veces no saben cómodeterminar qué es lo que se necesitahacer. Debido a los serios problemas dela comunidad, los residentes puedencreer que la policía se va a dedicarprimero a combatir la delincuencia yluego a resolver sus problemas.Esto puede afectar directamente losesfuerzos para solucionar problemas encolaboración. i

Hasta en las comunidades donde sí haybuenas relaciones entre la policía y lacomunidad, las expectativas de lacomunidad pueden discrepar totalmentede las intenciones de la policía. El

siguiente extracto ilustra este punto (vea la tabla ii a continuación) yproviene de la publicación Beating Crime de la Oficina Matriz de laGran Bretaña:

Perspectiva de la policía Perspectiva de la comunidad

Identificar los temas y problemas Influir en la vigilancia policíacaInformar sobre las maneras de vigilancia Fomentar solución de ciertos problemasInformar a las comunidades sobre los Lograr que la policía reconozca la dinámica operativos y las diferencias culturales de la comunidad Informar y educar al público Responsabilidad y resolución de conflictosPromover el apoyo y cooperación con la policíaObtener acceso a las instalaciones y los recursos de la policíaSer visible cuando se están haciendo las consultas ii

Las agencias con filosofías diferentes. Muchas agenciasabordan los mismos temas que la policía pero con perspectivas muydiferentes. Por ejemplo, los profesionales en el campo de salud y detrabajo social pueden tratar la drogadicción con el fin de reducir eldaño causado y estar a favor de una accesibilidad controlada dealgunos fármacos. Un trabajador social joven puede considerar elconsumo de drogas en la calle como automedicación aparentandono darse cuenta y tratar de ayudar a la juventud de otra manera. Lapolicía está obligada a hacer cumplir la ley con respecto al uso ilegalde drogas y no tiene las mismas opciones.

La diferencia de perspectivas pueden impedir el desarrollo de unaalianza saludable y dificultar la manera de encontrar una base comúnpara los problemas. Normalmente se puede lograr un punto mediopero la disparidad de filosofías influye en las expectativas de losaliados y cómo se relacionan con la policía.

DESAFÍOS CLAVES• ELIMINAR LAS PERCEPCIONES NEGATIVAS DE LA POLICÍA EN

VECINDADES HOSTILES• ENCONTRAR LA MANERA DE LOGRAR LA COLABORACIÓN Y UNA

BASE COMÚN CON LAS AGENCIAS, ORGANIZACIONES YPERSONAS QUE TIENEN DIFERENTES PERSPECTIVAS Y NIVELESDE AUTORIDAD.

• EVITAR LA FRUSTRACIÓN DEBIDO A LA INDIFERENCIA DE LACOMUNIDAD O LA FALTA DE INTERÉS,Y EL COMPROMISO PARAPARTICIPAR.

i Saad, Susan and Randolph Grime. “Issues in Community Policing : Lessons Learned in the Implementation of Eight Innovative Neighborhood-Oriented policing Programs”,Volume II, National Institute of Justice;Washington, DC. June 1995

ii Home Office. “Beating Crime : HMIC Thematic Inspection Report 1998”, London, England

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• Promueva que los miembros dela policía que participan en laalianza hagan valer su autoridadpara que su participación cuente.Esto significa que debe asegurarse quereciban el apoyo necesario para quepuedan dedicar tiempo, tomar decisionesy compartir los recursos tanto financieroscomo de información. Es esencialtener muy claro cuál es el papel dela policía para garantizar latranquilidad y la responsabilidadde la organización, así como laparticipación exitosa de los oficiales.

Recalque el énfasis que pone laagencia policíaca en las alianzashaciendo que la función diaria decada uno los oficiales de toda laorganización sea trabajar ensociedad.La policía en el campo se quejade que todos hablan de la gran necesidadde solucionar los problemas, dedesarrollar relaciones íntimas con lacomunidad y de prevenir la delincuencia,pero ellos no “cuentan con lasherramientas necesarias para cambiar delo dicho al hecho”iv

Los ejecutivos policiales de más de dieznaciones participaron en la reunióncumbre, Vigilancia para la Prevención,llevada a cabo en septiembre de 2001, enWashington, D.C. El grupo de expertosidentificó siete características específicasrelacionadas con la vigilancia y laprevención que ayudan a las agenciaspolicíacas a lograr y mantener el éxito. Asaber:

• Liderazgo inclusive en el que todosparticipen y logren resultados.

• Enfoque en los problemas Lospolicías que participan en la alianzadeben proporcionar toda la informaciónposible que ayude a aclarar y plantear

desde el principio cuáles son los problemas específicos y mensurablesy qué resultados igualmente específicos y mensurables buscan.

• Enfoque a largo plazo. Todos los socios de la alianza de vigilanciay demás personas necesitan prepararse para permanecer en ella “porun largo tiempo”. La mayoría de los problemas delictivos yrelacionados con la calidad de vida tienen que ver con causas ysíntomas vinculados que no se pueden resolver en un día. Lasiniciativas preventivas más exitosas y con beneficios duraderos tienensocios que comparten su energía y poder, sus recursos yconocimientos durante un largo tiempo.

• Reconocimiento a las aportaciones de todos los miembros.La policía tiene que abandonar la tendencia de controlar. Debe ahoracomprender que, al trabajar con otras agencias locales del gobiernoy con la comunidad, tiene que estar dispuesta a escuchar quéinformaciones y perspectivas aportan para resolver el problema.

• Formalización de los acuerdos. El recuerdo de los acuerdosconcertados, los protocolos de intenciones y otras herramientassimilares son ejemplos de cómo los socios pueden solidificar y aclararlo que se espera de cada uno de los miembros y de cuáles resultadosson responsables para ayudar a lograrlo.

• Participación consistente. En una asociación con la policía yotras agencias, la confianza es un componente muy importante paratener éxito. Si el departamento policíal no participa con regularidado no proporciona la información, el producto o el apoyo prometido;entonces la capacidad y la fuerza de colaboración quedansumamente disminuidas.

• Sensibilidad cultural. La población de una ciudad o región puedeincluir personas de diferentes culturas, grupos étnicos o estilos devida. Las agencias policiales y los otros miembros de la asociacióndeben procurar incluirlas cuando formen estas iniciativas. La policíano tiene toda la información que estos grupos tienen sobre lamanera en que la delincuencia y las condiciones de calidad de vidales afectan. La policía tiene que buscar constantemente la opinión deestos residentes y usarla como una guía para resolver los problemas.

QUÉ SIGNIFICAN LAS ALIANZAS PARA LA POLICÍALas alianzas toman muchas formas. Cada tipo de alianza presentaciertos retos, ya sean por medio de redes formales entre agencias, o através de consultas a la comunidad, o como participación de voluntariosen los programas locales de prevención, o por recomendaciones deperitos.

En el pasado, la policía ha trabajado relativamente independientemente.Esta independencia y aislamiento se profundizó con el uso de los autos,

iv International Centre for the Prevention of Crime,“The Role of the Police in Crime Prevention Synthesis Report”, Montreal Seminar, November 10-13, 1998, pg. 22.

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la tecnología y las estadísticas. Cuandoocurre un delito, un oficial visita la escena,crea un informe del delito y, sicorresponde, transfiere el incidente a undetective para que estudie el caso másprofundamente. El oficial queda libre parael siguiente caso. Hay una gran satisfaccióncuando se sabe qué hacer exactamente,dónde comienza y termina la obligación yluego pasar al próximo caso.

El papel de la policía dentro de una alianzaha evolucionado con el tiempo. En elpasado, estos esfuerzos se limitaban a quela policía solicitara la ayuda de lacomunidad solamente en momentosespecíficos y para fines específicos. Lasencuestas y consultas hechas a lacomunidad y las reuniones municipaleseran el procedimiento típico para lograr laparticipación de la comunidad en ladefinición del crimen, pero la participacióny su duración eran limitadas.

Los esfuerzos se ampliaron conforme lapolicía aprovechó las habilidades y elinterés de los voluntarios de la comunidad,de las organizaciones sin fines de lucro yde otras agencias gubernamentales paraayudarlos en los programas de prevencióncuya estrategia generalmente era reducirlas oportunidades para cometer delitos.Los programas como Vecindad Vigilante(Neighborhood Watch), OperaciónIdentificación (Operation Identification) ylos eventos públicos para obtenerinformación son maneras específicas deconseguir la participación de los residentesy grupos de la comunidad.

Últimamente, muchos servicios policialeshan reportado ser parte de las alianzascon la comunidad. Su papel como socioses muy variado, ya pueden ser peritosasesores, facilitadores, líderes, agentesinformativos, o conferenciantes invitados.En estas situaciones, la iniciativa deorganizarse y unirse no es siempre de lapolicía; sus directores pueden ser la policía,otro socio o diferentes agencias.

Estas colaboraciones proporcionan oportunidades para abordar lascausas sociales y económicas de la delincuencia y, según los reportes,son una manera de prevenir la delincuencia de manera continua y a largo plazo.

Según las encuestas sobre las alianzas con la policía, la Oficina MatrizBritánica, en su reporte “Beating Crime” (Venciendo el crimen) dice queel papel de la policía varía de la siguiente manera:

• el veinte y tres por ciento de las alianzas fueron dirigidas por la policía

• el veinte por ciento, por la policía y otro aliado

• el doce por ciento, principalmente por otro colaborador

• el treinta y ocho por ciento, por un grupo de colaboradores.

También descubrieron que “se creía que la policía tenía credibilidad yque su rango de influencia iba desde las políticas del gobierno y lageneración de presupuestos para las necesidades de la alianza pormedio de licitaciones simples, hasta la capacidad de motivar a losnuevos miembros para que participen en los proyectos y las alianzas.

En los Estados Unidos, en la guía de operaciones Creating a Blueprint forCommunity Safety (Creación de un proyecto para la seguridad de lacomunidad), del Consejo Nacional para la Prevención del Crimen, seindica que, “... muchas iniciativas seleccionan a la agencia local devigilancia para que sea quien convoque en el grupo de planificación”. Lasagencias policiales contribuyen con su experiencia en la prevención ycontrol de la delincuencia ya que muy pocas agencias locales tienenabundante información de primera mano sobre los residentes, lasventajas de la comunidad y los problemas que afligen a sus habitantes”.

LOS DESAFÍOSCuando se trabaja dentro de una alianza, el cuerpo policíaco, a nivelpersonal y como institución, se ve afectado de múltiples maneras. Paraasegurar el éxito de las alianzas, prepárese para confrontar los siguientesdesafíos:

Desafíos para el personal de policia• Renunciar a la independencia

• Compartir más abiertamente

• Reportar ante sus socios además de los supervisores

• Tratar con organizaciones con diferentes culturas y filosofías

• Aprender a manejar perspectivas opuestas, prioridades, puestos ycategorías diferentes conflictos de poder.

• Convertirse en uno de los muchos colaboradores esenciales.

La vigilancia de la comunidad exige que el oficial en lo personal y laorganización cambien su manera de funcionar y adoptar una posturade colaboración en la manera de hacer las cosas. Esto significa que los

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ejecutivos y administradores tienen queconfrontar la filosofía tradicional de lapolicía, una filosofía que afecta la maneraen que funcionan los individuos y laorganización. Esta filosofía, si no semodifica para cumplir con las demandas delas alianzas, interferirá con ladescentralización del poder y lacolaboración.

Desafios para la

organización policíal• Difundir el sentido de responsabilidad

entre la comunidad en general

• Compartir el poder, la responsabilidad ylos recursos

• Renunciar a ser los encargados de laseguridad y delincuencia

• Permitir que otros influyan y participenen lo que antes se consideraba dominioexclusivo de la policía

• Retar las actitudes y acciones de losindividuales que apoyan la vigilanciatradicional de respuesta y la estructurade dicha organización.

LLEGUE A TODOS LOSINTERESADOS

Cuando se habla de llegar al público, setrata de asegurar que todos losinteresados estén presentes en la mesa delos aliados. La población general estárepresentada por muchos grupos dedistintas culturas, y cada uno con diferentesrelaciones con la policía. El informe de laOficina Matriz, Widening Access:Improving Police Relations With Hard toReach Groups (Agrande el acceso: mejorelas relaciones policiales con los grupos dedifícil acceso), señala que el aumento delmulticulturalismo dentro de la sociedad“presenta un reto para el servicio policíal,el cual debe tratar de balancear yresponder a las demandas conflictivas deuna sociedad cada vez más diversa”v, labornada sencilla.

El informe considera algunas maneras claves para desarrollar estrategiasexitosas que incluyan a los a veces llamados marginalizados o personasdifíciles de alcanzar. Algunas de las sugerencias son:

• Identifique los grupos pertinentes y analice por qué hasido difícil que participen en intercambios positivos. ¿Sonacaso el blanco de los encargados del cumplimiento de la ley? ¿Estánestereotipados como víctimas? ¿Provienen de países donde la policíaes inaccesible?

• Determine la mejor manera para entrar en contacto conestos grupos, ya sea por medio de los jefes de policía, contactosinformales o en reuniones comunitarias que incluyan a los ciudadanosque típicamente no son servidos por la policía.

• Analice los objetivos para llegar a los ciudadanos. Lasexpectativas y el significado de un compromiso con la comunidadmuchas veces difieren de las que tienen su miembros.

• Comprométase a establecer mecanismos para unarelación continua con los grupos. Ya sea que su estrategia seaformal o simplemente una relación continua o una simple consultaanual, aprovéchela para fortalecer los vínculos e ir aumentando laconfianzav.

• Expanda los esfuerzos para reclutar oficiales que reflejenmejor la comunidad y su diversidad. El Consejo Nacional parala Prevención del Crimen en los Estados Unidos publicó undocumento, titulado Lengthening the Stride: Employing Peace OfficersFrom Newly Arrived Ethnic Groups (A grandes zancadas: el empleo deoficiales de paz de grupos étnicos recién llegados) en el que discutela manera para que el departamento de policía pueda emplear yretener a los miembros de las minorías étnicas.

Poder trabajar en colaboración no es algo que de pronto se logre, peroconforme se va ganando experiencia, la policía reporta que “el cuerpode policía tiene en general una mayor confianza en que se puedecombatir exitosamente a la delincuencia” y que las alianzas soncentrales para lograr el éxito.

DESAFÍOS CLAVES

• LOGRAR LA COOPERACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS

INTERESADOS, INCLUSO DE LOS GRUPOS TRADICIONALMENTE

MARGINALIZADOS.

• PERMITIR QUE LOS COLABORADORES INFLUYAN EN LA

ORGANIZACIÓN POLICIAL.

• LOGRAR TRANQUILIDAD AL COMPARTIR LA INFORMACIÓN, LA

PERICIA Y LOS RECURSOS DE LA POLICÍA

v Jones,Trevor and Tim Newburn,.“Widening Acces : Improving Police Relations with Hard to Reach Groups”. Police Research Series Paper 138. Home Office : London,England, www.homeoffice.gov.uk./rds.

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Aunque estos pasos fueron atrevidos yse consideraron como un buencomienzo, no tuvieron el suficienteimpacto. Los recursos fueroninadecuados y, fuera de las nuevas áreasde servicios policiales, “el resto deldepartamento permaneció encerradoen una estructura rígida y burocráticaque no solamente ignoró el nuevomodelo operativo, sino que estorbó elfuncionamiento básico de la policía”.Estos percances provocaron máscambios de los que se buscaban:

• Colocar más recursos en lacomunidad, incluso detectives,investigadores y oficiales uniformados.

• Eliminar la burocracia yremplazarla con “...un sistema directivomás lógico y moderno quepromoviera el trabajo en equipo, lacomunicación y la responsabilidadgeográfica para luchar contra eldelito”.

• Fortalecer la capacidad de lasáreas de servicio policiaco,delegando una mayor autoridad yresponsabilidad a los oficiales ysupervisores y aumentando losrecursos en el campo.

• Crear distritos policialescompletos para acercar los serviciosclaves a las comunidades. Los serviciosque quedan al alcance de lacomunidad incluyen: la prevención dela delincuencia, el control de tráfico, lasinvestigaciones y misiones enfocadas ylas patrullas.

• Establecer la responsabilidad poráreas geográficas específicas.

Todo el personal, desde los oficiales de primera línea hasta losejecutivos deben conocer los límites geográficos que definen lascomunidades en la localidad. De igual manera, todo el personaldebe saber cómo se relacionan la ubicación de los recursos, lasmedidas de evaluación, del desempeño y el despliegue con lastareas asignadas geográficamente.

• modernizar las funciones adminis-trativas y técnicaspara que el mando unificado pueda eficazmente proporcionar lasherramientas y la capacitación que necesita el personal de primeralínea y los administradores.

• Crear un proceso de revisión constante (observación yevaluación) y una planificación estratégica continua parapermitir que la organización evolucione ininterrumpidamente yresponda dinámicamente a los cambios.

La experiencia de la Policía Metropolitana de Washington es una granenseñanza. Las lecciones claves incluyen:

• El compromiso a largo plazo es obligatorio. Las cosas nocambiarán de un día para otro.

• Todas las unidades deben compartir las mismas metas yresponsabilizarse por lograr los mismos resultadosdentro de todo el departamento.

• La estructura de organización tiene que tener sentido. Enpocas palabras, “la estructura (tiene que estar)sincronizada con lo que hacemos”iii.

• La autoridad de los jefes tiene que ser clara yresponsable.

• Los recursos necesitan apoyar las actividades llevadas acabo en la comunidad.

La nueva estructura y el modelo de operación empleado por la PolicíaMetropolitana de Washington proporcionan las herramientas, elacceso a recursos y el apoyo administrativo necesario para que losmiembros puedan cumplir con su trabajo. En sus propias palabras:“Estamos colocando el Departamento de Policía en unaposición mucho más fuerte para recuperar los barrios de laciudad, manzana por manzana, comunidad por comunidad,con la colaboración de nuestros residentes y otrasagencias”.

iiiMetropolitan Police Department, District of Columbia. "Rebuilding the Metropolitan Police Department For a Safer Capital City", www.mpcdc.org/About rebuild.htm, pag 5


LA POLICÍA DE BOSTON:CREAR ASOCIACIONES,

REDUCIR EL MIEDO Y MEJORARLA CALIDAD DE VIDA

“Nos mantenemos comprometidosa construir estrategias aún mássólidas en toda la ciudad paracultivar las alianzas con el sectorpúblico y privado y estamosbuscando siempre nuevas manerasde mejorar nuestra capacidad paracultivar ambientes más seguros yproductivos en los barrios de toda la ciudad”iv.

En 1995, el Departamento de Policía deBoston decidió explorar un nuevo modelode vigilancia destinada específicamente a“prevenir los delitos, reducir el miedo ymejorar la calidad de vida de los barrios deBoston”. Entre los pasos que se tomaron,las siguientes dos iniciativas fueronsumamente importantes para la transicióna este nuevo modelo.

El mismo policía, la mismavecindad (SC/SN) es una de lasmaneras más importantes en que laPolicía de Boston empezó a ofrecerservicios de seguridad adaptados a lasnecesidades de cada barrio de Boston.“Bajo este programa, los mismos policíasde vigilancia se encargan de la mismaronda y deberán pasar por lo menos el60% de su turno en esa área”. Estoresulta en una mayor consistencia, sentidode propiedad y mejor coordinación entreel barrio y el departamento en general.

El Departamento de Policía de Bostonidentificó las siguientes áreas claves en lasque hay que hacer cambios paraimplementar su exitoso programa devigilancia.

• Actitudes. Trate de impactar considerablemente lasactitudes de cada uno de miembros policiales, desde elpolicía de ronda hasta los directores más altos. Como resultado,al cambiar las actitudes se verá afectada la filosofía de la policía engeneral y se conseguirá que el enfoque pase a proporcionarservicios más orientados hacia la comunidad.

• Procedimientos. Rediseñar los procesos de trabajo y losprocedimientos para reportar.

• Puestos. Habrá modificaciones en las diferentes tareas ydespliegue de personal.

• Límites. Se modificarán los linderos de los sectores y distritospolicíacos que concuerden con la definición de los barrios.

• Capacitación. El objetivo de la capacitación es adiestrar einstruir a todo el personal pero principalmente a quienestienen puestos de supervisión.

• Obstáculos. Identifique los posibles obstáculos y planifiqueanticipadamente.

• Comunicación. Establezca los canales que permitan un diálogocontinuo sobre los problemas de implementación.

El Departamento de Policía de Boston también estableció otrainiciativa importante que se incorporó a su nuevo modelo de vigilancia.Realizó una serie de encuestas sobre la seguridad pública para ayudara delinear sus objetivos futuros. Los resultados de la encuesta de 1999se discutieron entre cientos de personas del cuerpo policíaco yciudadanos que trabajaron juntos para desarrollar planes estratégicosque satisficieran las necesidades de los barrios dentro de cada distritopolicíaco. Estas encuestas proporcionaron una manera efectiva de ligara los ciudadanos y las agencias y determinar cuál era el mejor modelode vigilancia policíaca para Bostonv.

The New York Times explica mejor que nadie el resultado:“La nueva propuesta de Boston para el cumplimiento dela ley requiere de la colaboración entre la policía y losdepartamentos de libertad condicional, del esfuerzo deerradicar las armas de las calles, y lo más importante, deuna alianza íntima con los líderes de la comunidad...” Elnuevo modelo de vigilancia “... muestra que lacooperación entre la policía y los líderes de la comunidadpuede ayudar a lograr la meta mutua de reducir ladelincuencia.” vi

ivBoston Police Department, “A message from the Commissioner”, Boston Police 1999 Annual Report, www.cityboston.com/police/1999%20Annual, pag 5v Boston Police Department, “Strategic Planning”, Boston Police 1999 Annual Report, www.cityboston.com/police/1999%20 annual, pg.23


LA POLICÍA METROPOLITANADE LONDRES: NUEVOS

RETOS, NUEVA IDEOLOGÍA“Nuestra misión es hacer queLondres sea una ciudad mássegura para todas las personas aquienes servimos. Nuestro éxitono se determinará por estadísticasinsulsas, si no cuando todas laspersonas que pasean por nuestrascalles crean que hemos triunfado.Nos debemos concentrar en lanecesidad de cada ciudadano”.vii

En 1989 hubo una revisión muyimportante de la vigilancia en toda laGran Bretaña. El público pidió:

• más policías uniformados para las rondas

• más conciencia de los problemas locales

• más disponibilidad y accesibilidad de la policía

• mayor participación con y de lacomunidad

• mejor cuidado para las víctimas

• respuestas más rápidas en casos deemergencia

• una vigilancia estricta cuando seanecesarioviii

La Policía Metropolitana de Londresaceptó de lleno responder a estaspeticiones con un estilo diferente devigilancia. La policía Metropolitana yasabía que las alianzas y las consultas eranuna parte integral de su estilo devigilancia, pero se dio cuenta que parapoder proporcionar una vigilanciacolaborativa y mejorar dramáticamente sueficacia, era necesario hacer grandescambios. Se hicieron los siguientescambios en su estructura y organización:

• Cambiaron las responsabilidades en la mayoría de losrangos ya que a los empleados de los niveles inferiores se lesdelegó la toma de decisiones sobre programas y políticas, y sedescentralizó el proceso de mando. Esto significa que se transfiriómás personal a las oficinas operativas; los ciudadanosreemplazaron a los policías cuyos puestos no eran operativos; lajerarquía se allanó donde fue posible y se cerraron losdepartamentos de peritos para que más policías sirvieran en elcampo.

• Las funciones de capacitación y entrenamientoregresaron a las divisiones. De esa manera cada divisiónpodría determinar sus propias necesidades de capacitación. Seadoptaron políticas novedosas y flexibles, como dias sabáticos yempleos compartidos, para retener a los miembros capacitados ypermitirles lograr otros objetivos.

• Los puestos especializados eran por tiempo limitadopara que compartiesen la experiencia obtenida en laprimera línea. Se logró el beneficio adicional de igualar elpuesto de detective con el de los oficiales de ronda.

• Se introdujo el pago por cumplimiento del deber y unnuevo sistema de evaluación para reforzar el tipo derendimiento esperado en el nuevo estilo de vigilancia. Dichasmedidas aparentemente tuvieron un efecto positivo en la filosofíade la policía y ayudaron a alinearla con el cambio que se esperabade la organización.

• Se diseñó un nuevo examen de promoción que reflejaba eltipo de destrezas necesarias en un sistema de vigilancia decolaboración y enfocado en la comunidad.

• Se ligaron los recursos policiales, incluso los presupuestosa los servicios brindados en el vecindario.

Se hizo notar que, “los cambios en la Policía Metropolitana.... sonprobablemente los más audaces de cualquier agencia del sectorpúblico”Aunque los resultados son a largo plazo, la experiencia de laPolicía Metropolitana es una lección valiosísima para los serviciospolicíacos del mundo entero.

La Policía Metropolitana ha avanzado mucho y está determinada aseguir cambiando conforme sea necesario. Ha logrado una buenacimentación con metodologías claves que aseguran la continuidad delprogreso. Se ha esforzado mucho para satisfacer los deseos inicialesdel público y mejorar su capacidad para proporcionar una vigilanciapreventiva enfocada en la comunidad.

viNew York Times, article about the Boston Police, March 1999.viiLondon Metropolitan Police, “A Policing Pledge for Londoners”, London, England, www.met.police.uk/commissioner/pledge/nc2.htm, pg. 12


EL SERVICIO DE LA POLICÍADE CALGARY: EL TRABAJO

CON LA COMUNIDAD PARAPREVENIR ANTICIPADAMENTE

LA DELINCUENCIAEn sus propias palabras, la Policía deCalgary se está enfocando en:

• Fortalecer las conexiones con losresidentes de Calgary y mejorar surelación con sus diferentes comunidades.

• Examinar los cambios demográficos,sociales, económicos y tecnológicosque ocurren en Calgary y en el restodel mundo.

• Trabajar con los departamentos de laCiudad de Calgary y sus colaboradoresciviles para solucionar el problema delos desamparados y otros problemassociales urgentes.

• Mantenerse enfocada en la juventud yexaminar los numerosos desafíos queconfrontaix.

En los últimos cinco años, la policía deCalgary ha puesto sus ideas a la práctica yse ha concentrado en lograr uncrecimiento interno, en cambiar y encapacitarse continuamente. Este empeñode renovación interior es paralelo a losesfuerzos concertados para construiralianzas y relaciones sólidas con lacomunidad. La combinación de estosesfuerzos ha puesto a la policía de Calgaryen la ruta hacia una vigilancia más efectivay anticipatoriax.

Los siguientes puntos son las piedras angulares que permitieron a laPolicía de Calgary lograr estos cambios. Están organizados por tipos deesfuerzos requeridos.

El trabajo con la comunidad• Se establecieron muchas alianzas comunitarias que mejoraron la

respuesta policíaca ante los problemas, como niños en riesgo,prostitución y la violencia doméstica.

• Se fortalecieron las relaciones con las diversas comunidades deCalgary por medio de comités de asesoría y una mayorparticipación policíaca. La clave del éxito de estas relaciones estanto la participación de los oficiales de primera línea como la delos altos directivos.

• Se aumentaron las oportunidades para que el público opinara yproporcionara información para la toma de decisiones.

Los servicios en una ciudad creciente• Se desarrollaron nuevas instalaciones para ofrecer servicios

policíacos dentro de las comunidades, fortalecer los vínculos yreforzar el acercamiento hacia la comunidad.

• Los cambios en la organización ahorraron recursos que sepudieron utilizar en la comunidad.

• Debido al crecimiento desmedido de la Ciudad de Calgary, lapolicía reclutó y estableció nuevos distritos de vigilancia segúnfuera necesario.

La seguridad de Calgary• El servicio dejó de ser un elemento de respuesta para convertirse

en uno de previsión estratégica.

• Se adoptó una tentativa más totalizadora para resolver los problemasy fortalecer los esfuerzos de intervención y de prevención.

• Se determinaron las prioridades policiales en colaboración con lascomunidades para garantizar la atención a los problemas másimportantes.

• Se desarrollaron nuevos programas para resolver los problemas oasuntos que surgen, por ejemplo, los acechos o los delincuentespeligrosos.

ivBoston Police Department, “A message from the Commissioner”, Boston Police 1999 Annual Report, www.cityboston.com/police/1999%20Annual, pag 5XBoston Police Department, “Strategic Planning”, Boston Police 1999 Annual Report, www.cityboston.com/police/1999%20 annual, pg.23


Estructura de la organización• Se reestructuró totalmente la

organización basándose en lainformación proporcionada por lascomunidades y el personal.

• Se reorganizaron las áreas de trabajopara enlazar directamente laintervención y la prevención con lainvestigación, el cumplimiento de laley y el enjuiciamiento para ayudar aintegrar la vigilancia mas activa

• La toma de decisiones actualmenteincluye a las personas de todos losniveles en la organización.

• La contratación de empleados, lacapacitación, las promociones y lossistemas de transferencia estánvinculados con las necesidades yexpectativas de la comunidad.

• El proceso de reclutamiento intentaaumentar la diversidad de losmiembros dentro del servicio.

Planeación para la seguridad futura• La planificación estratégica a largo plazo

es central para el funcionamiento de lapolicía.

• Las consultas con la comunidad sonimportantes y deben continuarfuncionando.

• En 1999 se llevó a cabo una extensarevisión del servicio policial para dirigirsu continuo crecimiento y efectividad.

La lista anterior incluye los cambios que hizo el Servicio de la Policíade Calgary. No es de sorprenderse que la reacción del público hayasido positiva y que haya expresado su satisfacción en la eficienciapolicial.

Los ejemplos anteriores vislumbran solamente algunas maneras enque la policía ha conseguido que la prevención y la colaboración seanparte central de su funcionamiento. Dichos esfuerzos requierenconstantemente:

• cambios estructurales importantes

• delegación del poder, toma de decisiones y planificación estratégica

• apoyo amplio para todos los miembros con nuevos y desafiantespapeles.

A la fecha, la comunidad ha recibido con parabienes estos esfuerzosy reconoce que sus resultados son concretos.

DESAFÍOS CLAVES

• IR MÁS ALLA DE LOS CAMBIOS SUPERFICIALES

• ELIMINACIÓN DE NIVELES Y CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DEL PODER

• CONFRONTAR LA FILOSOFÍA POLICIAL

• ABRIR LAS PUERTAS DE LA VIGILANCIA A LOS COLABORADORES ATÍPICOS


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