outsourcing vs. integraÇÃo vertical: um estudo de...
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
OUTSOURCING vs. INTEGRAÇÃO VERTICAL: Um estudo de caso
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Rio de Janeiro, 1199 ddee ffeevveerreeii rroo ddee 22000099
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OUTSOURCING vs. INTEGRAÇÃO VERTICAL: Um estudo de caso
FERNANDO FONSECA DINKELMANN
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES
Rio de Janeiro, 19 de fevereiro de 2009
OUTSOURCING vs. INTEGRAÇÃO VERTICAL: Um estudo de caso
FERNANDO FONSECA DINKELMANN
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral.
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES (Orientador) Instituição: IBMEC - RJ _____________________________________________________
Professor DR. EDSON JOSÉ DALTO Instituição: IBMEC – RJ _____________________________________________________
Professor DR. LUIS ALBERTO DUNCAN RANGEL Instituição: UFF – Volta Redonda
Rio de Janeiro, 19 de fevereiro de 2009
FICHA CATALOGRÁFICA
Dinkelmann, Fernando Fonseca OUTSOURCING vs. INTEGRAÇÃO VERTICAL:
Um estudo de caso / Fernando Fonseca Dinkelmann – Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2009.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao
Programa de Pós-graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Administração geral. 1. Estratégia. 2. Integração vertical 3. Outsourcing.
i
DEDICATÓRIA
Aos meus pais e a minha esposa que me apoiaram neste estudo, mantendo minha confiança para terminar este trabalho. Agradeço a Deus por manter minha motivação sempre presente, mesmo nos momentos mais complicados.
ii
AGRADECIMENTOS
Um agradecimento especial ao meu orientador, Prof. Dr. Luiz Flávio Autran Monteiro
Gomes, pelo apoio incansável na difícil tarefa de terminar este trabalho. Também a Rita de
Cássia pela disposição em me ajudar em todos os temas administrativos do IBMEC.
iii
RESUMO
Esta dissertação discute o significativo impacto na performance de negócios na empresa GSK
(GSK), localizada no México, quando foi eliminada a estratégia de integração vertical de
produção de frascos plásticos, implementada há mais de 20 anos. Em seu lugar, iniciou-se
uma estratégia de outsourcing com a implementação de uma aliança estratégica de
abastecimento por um fornecedor externo. Conforme a literatura sobre este tema, as vantagens
e desvantagens de uma estratégia de integração vertical dependem de cada negócio ou
segmento de mercado onde uma empresa atua. Consequentemente, com base no estudo da
literatura presente, foi recomendado à GSK que eliminasse sua estrutura de integração
vertical. O trabalho foi desenvolvido e documentado através de um estudo de caso
exploratório, juntamente com entrevistas de campo e análise documental. Os resultados do
estudo indicam que a GSK tomou a decisão correta de não mais verticalizar sua produção
industrial.
Palavras-chave: integração vertical, aliança estratégica, indústria farmacêutica
iv
ABSTRACT
This essay discusses the significant impact on business performance of GSK Mexico, when
the strategy of vertical integration to produce plastic bottles was eliminated after over 20
years in place. A strategic alliance was implemented with an external supplier. According to
the literature on this issue, the advantages and disadvantages of a vertical integration strategy
depend on each business or market segment where a company operates. Consequently, based
on the study of this literature, it was recommended that GSK eliminates its pattern of vertical
integration. The study was conducted and documented through an exploratory case study,
along with interviews and field documentary analysis. The results indicate that GSK has taken
the right decision of implementing the strategic alliance.
Key words: vertical integration, strategic alliance, pharmaceutical industry
v
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Principais razões para ter Outsourcing...................................................................26
Figura 2 - Análise do portfólio da GSK ...................................................................................61
Figura 3 - Grau de atratividade da conta GSK pelos fornecedores ..........................................62
Figura 4 - Cadeia de produção de resina de polietileno para produzir licitação do volume de
frascos da GSK.................................................................................................................79
Figura 5 - Cadeia de produção de frascos plásticos de polietileno...........................................80
Figura 6 - Área do fornecedor voltada à fabricação de Hinds..................................................85
Figura 7 - Frascos plásticos utilizados até meados de 2005.....................................................89
Figura 8 - Frasco novo implementado a partir de meados de 2005..........................................90
vi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Volume de frascos da GSK em 2005 ......................................................................56
Tabela 2 - Lista de equipamentos de plásticos da GSK ...........................................................56
Tabela 3 - Custo dos frascos plásticos da GSK........................................................................57
Tabela 4 - Comparação de custo STD e custo real...................................................................59
Tabela 5 - Comparação de custo STD e custo real...................................................................59
Tabela 6 - Benefícios do projeto categorizados........................................................................66
Tabela 7 - Riscos da estratégia selecionada..............................................................................67
Tabela 8 - Variação de preços conforme variação de volumes comprados..............................70
Tabela 9 - Capacidade disponível por frasco na GSK..............................................................75
Tabela 10 – Resultado da licitação de frascos da GSK............................................................79
Tabela 11 - Cadeia de produção de frascos plásticos de Polietileno........................................81
Tabela 12 - Racionalização da apresentação de Hinds depois da implementação do projeto de
reengenharia de frascos ....................................................................................................90
Tabela 13 - Avaliação dos riscos e benefícios da estratégia de integração vertical .................92
vii
LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Comparação entre parceria e quase-mercado.........................................................31
Quadro 2 - Modelo de Merli.....................................................................................................33
Quadro 3 - Lista de clientes internos........................................................................................42
Quadro 4 – Plano de Comunicação ..........................................................................................43
Quadro 5 – Categorização de requerimentos............................................................................44
Quadro 6 - Opções estratégicas ................................................................................................63
Quadro 7 - Índices de variação de preço dos frascos com fornecedor .....................................69
Quadro 8 - Modelo de Porter para indústria plástica mexicana ...............................................82
Quadro 9- Sumário do desempenho do fornecedor em 2005 ...................................................88
viii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Crescimento do consumo de resina no Mexico .....................................................46
Gráfico 2 - Gasto de importação mexicana por tipos de resina em milhões de dólares...........47
Gráfico 3 - Preço histórico de Polietileno/Petróleo Brent 1995-2005......................................51
Gráfico 4 - Comparação entre custos da GSK vs. Custo de resina do mercado.......................73
Gráfico 5 - Crescimento do volume de produção na GSK em cinco anos ...............................89
ix
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................1
1.1 TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA.........................................................................1 1.2 OBJETIVOS...................................................................................................................6 1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA.................................................................................6 1.4 METODOLOGIA...........................................................................................................7 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................10
2 REFERENCIAL TEÓRICO .........................................................................................11
2.1 INTEGRAÇÃO VERTICAL........................................................................................11 2.2 DESINTEGRAÇÃO VERTICAL................................................................................23 2.3 OUTSOURCING..........................................................................................................24 2.4 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS....................................................................................28
3 DESCRIÇÃO DO CASO DA GSK...............................................................................37
3.1 INÍCIO DO PROCESSO ..............................................................................................38 3.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO .........................................................................................44 3.3 CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ....................................................................................60 3.4 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ...................................................................67
4 RESULTADOS...............................................................................................................72
4.1 DESVANTAGENS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL PARA A GSK ........................72 4.2 ANÁLISE DA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA SEGUNDO PORTER .....................81 4.3 VANTAGENS DA ALIANÇA ESTRATÉGICA ........................................................83
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ..................91
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................95
APÊNDICE A .........................................................................................................................99
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO.....................................................................................103
APÊNDICE C .......................................................................................................................105
APÊNDICE D .......................................................................................................................107
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA
O setor industrial passa por uma grande transformação no mundo, principalmente com novos
processos nas áreas de logística, e compras de matérias primas para as linhas de produção
industrial. Nos últimos anos, as economias brasileira e mundial têm sofrido mudanças
importantes. Internamente, as empresas buscam processos mais eficientes. Por outro lado,
multiplicam-se fusões, aquisições, terceirizações e alianças estratégicas.
Consequentemente, a administração logística da cadeia de abastecimento ganha uma nova
dimensão, envolvendo a integração de todas as atividades ao longo da cadeia de valores: da
geração de matérias-primas ao serviço ao cliente final e deixa de ter um enfoque operacional
para ter um caráter estratégico. Um grande volume de trabalhos tem se dedicado à
investigação da formação das cadeias de suprimentos e os resultados das alianças estratégicas
entre fornecedores e clientes.
Em grande parte das organizações, a área de Compras ou Procurement implementou sistemas
de desenvolvimento de fornecedores e programas de melhoria contínua, estreitando a relação
entre fornecedor e comprador. Dentre as estratégias de suprimentos onde se busca a melhoria
2
da cadeia de abastecimento, tem se destacado a verticalização de empresas, outsourcing de
serviços/produção e alianças estratégicas entre empresa e fornecedores.
No caso da integração vertical, autores como Grosman e Hart (1986) definem integração
vertical como sendo a propriedade e o completo controle sobre os ativos por parte de uma
empresa. Eles não distinguem entre propriedade e controle, definindo propriedade como o
poder de exercer controle. Integração vertical é o controle sobre o processo integral de
produção e de distribuição, mais que o controle sobre qualquer insumo em particular no
interior de cada processo.
Segundo Porter (1997), um tipo de barreira de entrada na forma de economias de escala
ocorre quando existem vantagens econômicas na integração vertical, ou seja, a operação em
estágios sucessivos de produção ou distribuição. Nesta situação, uma empresa iniciante deve
entrar de forma integrada ou enfrentar desvantagem de custo, assim como uma possível
exclusão de insumos ou mercados para seu produto se a maioria dos concorrentes
estabelecidos estiver integrada. Não há uma única grande empresa de petróleo sem braço
petroquímico, e a indústria química tradicional, para se manter na liderança, também procurou
integrar-se, investindo na química fina, na biotecnologia e na indústria de especialidades
plásticas. Essa integração vertical ao longo da cadeia produtiva leva a um reforço das
barreiras à entrada e à elevação da taxa média de lucro, em decorrência da minimização de
custos.
Considerando este princípio, o presente estudo tem por objetivo analisar o comportamento de
uma indústria do setor farmacêutico chamada de GlaxoSmithKline, ou GSK, que eliminou a
produção interna de frascos plásticos para obter vantagem econômica e garantir o
abastecimento através de um fornecedor externo. Foi feito um estudo de caso para comprovar
3
as vantagens econômicas e melhorias da cadeia de abastecimento com o fechamento desta
fábrica, com a aprovação interna da alta administração da GSK. Esta dissertação mostrará
porque a GSK decidiu por uma estratégia de Outsourcing em lugar de manter uma estratégia
de integração vertical. Esta decisão se baseia em um conceito de aliança estratégica com um
fornecedor para produtos inovadores, custos baixos, redução de estoque, flexibilidade de
produção e processo just in time.
O ambiente interno e externo influenciou na decisão de outsourcing pela GSK. O
relacionamento entre a empresa e os elementos de seu ambiente dão origem ao que Porter
(1986) define como forças competitivas. Ele sugere, então, que uma estratégia eficaz deva
levar em consideração não apenas as ações e reações dos concorrentes diretos, mas também os
papéis de fornecedores e clientes, e produtos alternativos que satisfaçam a mesma necessidade
básica e a previsão de que novos entrantes entrem na disputa. Porter (1986) ressalta que o
poder dos fornecedores e clientes limita novas concorrências e a disponibilidade de produtos
substitutos que desempenhem essencialmente a mesma função. Todos esses fatores
influenciam a natureza da concorrência e os atrativos de um segmento de negócio.
Segundo Porter (1997), as empresas acham vantajoso executar internamente uma parte
relevante dos processos administrativos, produtivos, de distribuição ou de marketing,
necessários à fabricação de seus produtos ou serviços em vez de contratar uma série de
empresas independentes. E isto, não necessariamente representa uma vantagem competitiva
para esta empresa.
Neste trabalho, questões são levantadas sobre os níveis de integração vertical: (1) os negócios
altamente integrados são mais ou menos lucrativos dos que os que são menos integrados? (2)
Sobre que condições um alto ou baixo degrau de integração vertical aparenta ser mais
4
benéfico? As respostas estão ligadas a benefícios em custos transacionais, abastecimento,
coordenação melhorada dos departamentos internos de uma empresa, capacidades
tecnológicas e altas barreiras de entrada.
Seguindo estas opções, o trabalho analisa estes benefícios dentro do estudo de caso e suas
implicações dentro da GSK. Alguns destes benefícios têm uma importância maior do que
outras dentro de uma tomada de decisão estratégica.
Dado o sentimento de alguns autores sobre a ineficiência da integração vertical, surpreende
ver como este tipo de estratégia tem se provado ser resistente. Em recentes décadas, poucos
estudos têm sido feitos para comprovar que tipo de empresa ou setor seria mais suscetível a
implementar uma estratégia de verticalização.
O trabalho descreve todas as etapas ocorridas na decisão sobre mudança de estratégia de
verticalização para outsourcing na GSK, o que resultou em fechamento de sua fábrica de
embalagem plástica e transferência da produção para um fornecedor externo através da
criação de uma aliança estratégica.
Segundo Penrose (1979), na ausência de uma proteção legal, o simples fato de que uma
empresa, desprovida de superioridade tecnológica, possa estabelecer uma posição dominante
no mercado significa uma clara evidência de que a tecnologia da indústria, na qual a empresa
opera, é bastante padronizada ou bastante simples, e consequentemente, as inovações podem
ser facilmente alcançadas por outras empresas. Quando a tecnologia de uma empresa é
padronizada e relativamente simples, dificilmente os seus serviços produtivos gerarão
oportunidades de expansão para novas áreas onde uma capacidade técnica superior ou
incomum seja necessária.
5
Consequentemente, a tecnologia aumenta a diferença entre empresas. Quando se pode obter
mesma tecnologia utilizada a um custo mais baixo, pode ser tomada uma decisão de transferir
sua produção para uma empresa terceira gerando uma aliança estratégica.
Um dos problemas do tema avaliado é a influência da tecnologia da indústria de plásticos
como vantagem competitiva para a indústria farmacêutica. Que vantagem tecnológica a GSK
obteve com a verticalização da produção de plásticos?
Neste projeto, a GSK implementou uma aliança estratégica com um fornecedor externo de
frascos plásticos. Seguindo a recomendação de Rangan e Yoshiro (1996) para que haja um
bom desempenho da aliança estratégica, a GSK precisou, antecipadamente, observar se o
fornecedor atendia às expectativas da empresa quanto à qualidade, índices de performance,
capacidade de investimentos e saúde financeira. A empresa também avaliou se a aliança
estratégica gerava benefício para a cadeia de valor. Para o estudo de caso, o problema deste
tema residia no risco de falha da aliança estratégica estabelecida com o fornecedor escolhido.
Ainda segundo Rangan e Yoshiro (1996), algumas empresas não gerenciam a aliança
estratégica para melhoria de cooperação entre cliente e fornecedor.
O contexto atual dos negócios é mais complexo que no passado. Hoje, os negócios são mais
complicados devido à globalização, às novas tecnologias, às mudanças rápidas do
comportamento dos mercados e de concorrentes que aparecem inesperadamente. Para
algumas empresas, concentrar-se em suas habilidades centrais e principais interesses de
negócio é a via para prolongada estabilidade. Outros negócios requerem habilidade para
inovar continuamente, como é o caso da indústria farmacêutica.
6
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
O objetivo do trabalho é avaliar porque a GSK tomou a decisão de fechar sua fábrica de
plásticos no México, que produzia frascos plásticos para atender necessidade da sua fábrica
farmacêutica.
1.2.2 Específicos
Complementando o objetivo acima, procurou-se ainda:
a) Identificar os principais benefícios e riscos avaliados para a tomada de decisão
pela desintegração vertical feita pela GSK.
b) Definir como foi montada a aliança estratégica entre a GSK e o fornecedor de
frascos plásticos.
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Apesar da importância da decisão sobre uma estratégia de outsourcing ou integração vertical,
poucos trabalhos têm sido apresentados. Consultores e estudiosos da área de planejamento
estratégico e management se dedicam muito mais a trabalhos voltados para desenhos de
portfolios corporativos, segmentação de mercado, formação de preços, etc. Por isso, este
trabalho tem grande relevância na definição dos motivos que levam uma empresa como a
GSK a decidir por desintegrar sua planta plástica e passar a trabalhar com um fornecedor
terceiro. Através desta experiência, a pesquisa procurará analisar como a GSK desenvolveu
uma aliança estratégica com o novo fornecedor de frascos.
7
1.4 METODOLOGIA
Para atender aos objetivos de pesquisa propostos, a análise desenvolvida neste estudo busca
evidências sobre os benefícios e riscos da existência de uma estratégia de verticalização
versus outsourcing em uma empresa através de metodologia de Estudo de Caso único
ocorrido na GSK México.
Segundo Yin (2005, p.32 e 33): “um estudo de caso é uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A
investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá
muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em
várias fontes de evidência, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo, e,
como resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para
conduzir a coleta e a análise de dados”.
Contemplou-se o levantamento bibliográfico, entrevistas e a coleta de dados baseada em
fontes primárias. Inicialmente, o levantamento bibliográfico foi do tipo de pesquisa de caráter
exploratório, sendo realizada com a intenção de se obter conhecimentos a partir de trabalhos
publicados em artigos e livros.
Esta dissertação descreve o estudo de caso que foi feito pela GSK no ano de 2004 e foi
implementado em 2005. O universo deste estudo é a indústria de Plástico no México, já que
serão avaliados seu mercado, fornecedores e tipos de tecnologias presentes. Para análise da
indústria de plásticos, o estudo do modelo de forças de Porter também foi utilizado.
8
As evidências para este estudo de caso foram obtidas da seguinte maneira:
a) Documentos internos da GSK para avaliar custos e aspectos de qualidade presentes
na fábrica de plástico e, assim, traçar-se um parâmetro de comparação entre a
situação atual e a situação proposta.
b) Documentos e artigos publicados do setor de plásticos mexicano.
c) Entrevistas de forma espontânea com empregados da GSK, tanto do setor
operativo como do administrativo e com a alta administração para avaliar a
percepção da GSK em relação ao projeto de desverticalização em curso.
d) Observação direta.
Segundo Yin (2005), os estudos de casos podem ser exploratórios, descritivos ou
explanatórios. O trabalho desenvolvido focou no estudo de caso exploratório, que responderá
às seguintes questões propostas por este estudo:
a) Porque a GSK decidiu por fechar sua fábrica de frascos plásticos no México?
b) Como foi desenvolvida a aliança estratégica entre um fornecedor externo e a GSK
a partir da desintegração vertical?
A idéia é verificar a seguinte hipótese: quando uma estratégia de verticalização não representa
melhoria de custos operacionais, não assegura posse de capacidade tecnológica e não gera
barreira de entrada para novos competidores, deve ser descartada por qualquer empresa.
A hipótese para a desintegração vertical será testada através da seguinte lógica e conexão:
• Capacidade tecnológica – comparação de tecnologia utilizada pela GSK contra o que
utiliza o mercado plástico no México.
9
• Custos operacionais e barreira de entrada – comparação de custos de fornecedores
contra os custos atuais da GSK.
• Melhoria de abastecimento e melhora de coordenação – pesquisa escrita com gerentes
da GSK e documentação interna.
Como este estudo de caso trata de eventos ocorridos ao longo de 2004, deverão ser
apresentadas evidências para este estudo em forma cronológica. A seqüência das etapas
dentro da descrição do caso deverá obedecer às fases iniciais, intermediárias e finais da
história do caso. Esta tática serve ao objetivo quando se realiza um estudo exploratório, já que
foi proposta uma estratégia de desverticalização da fábrica plástico no início do projeto. A
seqüência de capítulos de forma cronológica deverá ser aproveitada para a estruturação de
uma construção da teoria de modelo de definição estratégica de verticalização para atender
outras empresas/segmentos.
Outro ponto importante da pesquisa reside em analisar o fato de que somente vale a pena uma
empresa entrar em um relacionamento colaborativo com um fornecedor se os resultados
financeiros e estratégicos forem maiores que os custos associados com o estabelecimento
deste relacionamento. Como resultado destas necessidades, deve ser desenvolvido um modelo
de gerenciamento do relacionamento com fornecedores, onde são medidos todos os índices
pelo qual o fornecedor foi escolhido pela GSK para iniciar uma aliança estratégica.
A indústria farmacêutica foi analisada para indicar se este tipo de mercado requer uma
estratégia de integração vertical. A indústria de plásticos também foi analisada visando uma
melhor tomada de decisão por uma estratégia de outsourcing e de aliança estratégica.
10
A observação participante do autor do trabalho permitiu acesso completo a coleta de dados,
que seria inacessível o trabalho fosse feito por um agente externo à empresa estudada.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está organizado em seis capítulos específicos, sendo que neste primeiro são
apresentadas as considerações introdutórias relativas à definição do problema de pesquisa, à
exposição dos objetivos, à sua justificativa e à metodologia de análise. A fundamentação
teórica que serviu de base para a discussão das definições de integração vertical,
desintegração e outsourcing, assim como as estratégias que as empresas podem adotar para
aumentar a sua rentabilidade através de alianças estratégicas ou integração vertical compõe o
segundo capítulo.
No capítulo três é apresentado o estudo de caso.
No quarto capítulo, são apresentadas as avaliações e os diagnósticos em relação aos resultados
atingidos pela empresa em estudo.
O quinto capítulo compreende as recomendações e conclusões do estudo.
No capítulo seis, estão listadas as referências bibliográficas.
11
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 INTEGRAÇÃO VERTICAL
Determinar os limites de uma empresa parece ser crítico para a sua performance (Coase,
1937; Stigler, 1951; Thompson, 1967; Williamson, 1975; Galbraith, 1977; Hart e Grossman,
1986). A maioria dos trabalhos posteriores examina os benefícios entre atividades internas da
empresa versus outsourcing através das transações de mercado (Jonas e Hill, 1988; Leiblein e
Miller, 2003), ou através de alianças estratégicas (Pisano, 1990; Folta, 1998; Steensma e
Corley, 2000).
Rothaermel (2006) diz: “Enquanto as empresas frequentemente buscam economias em custos
de transação, muitas empresas têm integrado parcialmente e simultaneamente terceirizado
algumas atividades” apud (Harrigan, 1984; Afuah, 2001). Rothaermel (2006) argumenta que
estas empresas buscam identificar o mais efetivo balanço em ambas as alternativas para
maximizar seus benefícios e reduzir seus custos. O benefício de perseguir tanto a integração
vertical quanto alianças estratégicas tem sido estudado por vários autores como Hill e
Hoskisson, 1987; Jones e Hill, 1988; Kogut, 1988; Dyer, 2006; Gulati, 1998.
Rothaermel (2006) propõe uma sinergia entre integração vertical e outsourcing, dependendo
do tamanho do portfólio de produtos de cada empresa, sugerindo que um tamanho moderado
12
do portfólio de produtos tem um forte efeito no sucesso de novos produtos e na performance
da empresa.
Segundo Porter (1997), a integração vertical é a combinação de processos de produção,
distribuição, vendas e/ou processos econômicos, tecnologicamente distintos dentro das
fronteiras de uma mesma empresa.
Segundo Buzzell (1983), de acordo com a definição econômica tradicional, a integração
vertical é a combinação, sob um único proprietário, de dois ou mais estágios de produção ou
distribuição (ou ambos) que estavam separados.
Para a maioria dos pesquisadores, o processo através do qual as indústrias se tornam
proprietárias de seu próprio fornecimento de materiais é chamado de Integração Vertical ou
Verticalização. Verticalização tem um impacto significante em custos, diferenciação e outros
tópicos estratégicos, sendo considerada um importante tema para decisões estratégicas. Uma
empresa pode contratar uma empresa independente para suprir suas necessidades de matérias-
primas ou pode extrair sua matéria-prima diretamente. Se essa extração se dá diretamente,
sem uso de terceiros, considera-se como Integração vertical.
A integração vertical elimina contratos ou relações de mercado, que são substituídas pela
produção interna dentro dos limites da empresa. É também um instrumento de propriedade da
produção de determinado material e de total controle sobre estágios vizinhos de produção ou
distribuição. A empresa verticalmente integrada tem uma completa flexibilidade para tomar as
decisões sobre o investimento, os recursos, a produção e a distribuição de todos os estágios
que a empresa possuir.
13
Quando há uma fusão ou incorporação (ou ainda qualquer outra forma de concentração) entre
empresas que atuam em diferentes níveis na cadeia produtiva de um mesmo segmento, diz-
seque há a integração vertical, ou verticalização.
A integração vertical representa uma decisão da empresa no sentido de utilizar transações
internas ou administrativas em vez da utilização de transações de mercado para atingir seus
propósitos econômicos (Porter 1997). A integração vertical, assim como a terceirização de
serviços, depende da política estratégica de diminuição de custos e maximização de
resultados. Ela visa a independência tecnológica e a introdução das atividades internamente
nas empresas a fim de obter-se uma maior produtividade, qualidade, lucro, fornecimento
próprio de matéria-prima, maior eficiência na distribuição ou contato mais direto com o
consumidor final.
Em operações desta natureza, muitas vezes intenciona-se também dificultar o acesso do
concorrente àquele produto ou matéria-prima, principalmente em determinados mercados
onde a fonte destes insumos é restrita.
Autores como Grosman e Hart (1986) argumentam que a integração vertical é a propriedade e
o completo controle sobre os ativos, e que a natureza da relação da empresa com o trabalhador
não é relevante para definir integração vertical. Uma questão levantada por eles é que
diferentes níveis de integração levam a diferentes resultados de eficiência técnica. Eles não
distinguem entre propriedade e controle, apenas definindo propriedade como o poder de
exercer controle. Integração vertical é o controle sobre o processo integral de produção e de
distribuição, mais que o controle sobre qualquer insumo em particular no interior de cada
processo.
14
Outro tipo de relação entre empresas é aquela denominada por Blois (1972) como "quase-
integração vertical", que é uma relação com base financeira entre empresas em estágios
vizinhos de produção, onde o relacionamento não precisa envolver o controle sobre as
decisões de produção e distribuição. Um fator necessário para a quase-integração é que a
empresa deve ser um cliente grande de um fornecedor particular. Grande cliente significa o
quanto representa esta empresa em termos de vendas do fornecedor. O que é considerado
significativo depende de empresa para empresa, mas com a implicação de que se uma
empresa retirar seu negócio do fornecedor, este pode ter um grande problema de perda de
produção.
A tecnologia é um fator determinante da organização econômica somente se existir apenas
uma tecnologia que seja decisivamente superior às outras e as decisões de integração
raramente ocorrem por motivos tecnológicos, mas sim pelo fato da integração representar uma
fonte de economia nos custos de transação (Williamson, 1989).
Alguns trabalhos aproximam a integração vertical da teoria de custos transacionais. A maioria
dos economistas atribui a origem da teoria de custos transacionais a Coase (1937), que
argumenta que a empresa se integra para evitar os custos do mercado. Segundo Simonet
(2007), as empresas podem tanto confiar no mercado ou em uma hierarquia interna
(integração vertical), dependendo de que economias de custos podem obter: as empresas
adotam a integração vertical para minimizar custos transacionais (o que inclui negociação,
monitoramento da reação comprador-fornecedor). Além disso, uma empresa está pronta para
adquirir um fornecedor quando não tem alternativas de abastecimento.
Coase (1937) argumenta que, para se entender a integração vertical, é necessário conhecer as
relações contratuais. Quando os ativos envolvidos na verticalização têm uma grande
15
especificidade, aliado a um ambiente transacional complexo e com incertezas, os custos de
negociação e implementação dos contratos se tornam muito altos para os contratos de longo
prazo. Se a especificação do ativo é complexa, a integração vertical é mais recomendada. Um
contrato altera a direção do poder entre as partes quando a condição de desempenho não é
especificada previamente, sendo os contratos considerados incompletos. A avaliação para a
integração passa pela correta avaliação do investimento e por um maior ou menor incentivo a
assumir o investimento, sendo que estes investimentos ampliam os ganhos de transação pelo
aumento do valor de troca para o comprador ou diminuição dos custos de produção para o
vendedor.
Segundo James (2002), as empresas integradas adquirem competências que são raras e
valiosas, competindo com as oportunidades do mercado. Estas competências objetivam prover
a empresa com uma vantagem competitiva, que lhe dão superioridade no mercado. Autores
como Alchian e Demsetx (1972), Arrow (1975) e Williamson (1975) sugerem em seus
trabalhos que as decisões de integração são analisadas em termos de conhecimento: a empresa
integra atividades que geram aprendizado ou atividades que permitem à empresa obter e
salvaguardar informação vital sobre o mercado de fornecedores e produtos competidores.
A integração vertical, por outro lado, necessita de altos investimentos, aumenta complexidade
de coordenação e controle (D’Aveno e Ilinitch, 1992) e aumenta burocracia. Segundo
Simonet (2007), uma empresa integrada é mais vulnerável a períodos de recessão do que uma
empresa não integrada, além de sofrer de falta de flexibilidade estratégica em tempos de troca
de tecnologia, incertezas de demanda ou relações instáveis de trabalho.
Segundo Porter (1997), na maior parte das situações, as empresas acham vantajoso executar
internamente uma parte relevante dos processos administrativos, produtivos, de distribuição
16
ou de marketing, necessários à fabricação de seus produtos ou serviços em vez de contratar
uma série de entidades independentes. Acreditam que seja mais barato, menos arriscado ou
mais fácil fazer a coordenação quando estas funções são desempenhadas internamente.
Segundo Williamson (1975), as empresas se integram verticalmente para construir barreiras
de entradas, facilitar investimentos em ativos especializados, proteger a qualidade do produto
e melhorar planejamento e coordenação.
Segundo Harrigan (1984), as principais desvantagens da integração vertical estão relacionadas
com aumento do custo gerencial em coordenar múltiplos estágios da cadeia de suprimentos,
excesso de capacidade, subutilização de recursos, obsolescência tecnológica, inflexibilidade
estratégica, aumento de mobilidade e barreiras de saída, baixa performance das unidades de
negócio, falta de informação e feedback dos fornecedores e distribuidores, entre outros
problemas. Adicionado a isto, Jones e Hill (1988) sugerem que quanto maior a extensão da
integração vertical, maior o custo de burocracia.
Bhuyan (2005) indica as razões principais e determinantes para uma empresa se decidir por
uma integração vertical:
a) Poucas empresas vendedoras e especificidade dos ativos
b) Deseconomia de escala
c) Incertezas geradas por demanda versus suprimentos
Baumol (1997) diz que há pelo menos três explicações básicas para o aumento do uso da
integração vertical como estratégia:
a) Economias de escopo, que tornam mais barato tecnologicamente a produção de
uma empresa.
17
b) Economias de produção internas resultado de falhas do mercado, que representam
basicamente a incerteza tratada por Bhuyan (2005). Também envolvem
monopólios ou outras imperfeições de mercado.
c) Poder do monopólio onde a empresa busca se integrar verticalmente para estender
o seu monopólio.
Alguns benefícios da Integração Vertical são frequentemente citados por vários autores e
foram consolidados abaixo:
1) Segurança de suprimento: Rezende (1997, p.7) diz: “a integração vertical tende a
aumentar a segurança, posto que a empresa teria um controle maior sobre itens
como qualidade, prazo, preço, especificações técnicas, atendimento ao consumidor,
escoamento da produção e ritmo de expansão. A efetivação dessas vantagens, no
entanto, irá depender da conjuntura econômica e do grau de maior ou menor
eficiência e confiabilidade dos fornecedores e distribuidores”. Segundo Buzzell
(1983), em muitos casos, a integração vertical é essencial para assegurar
suprimentos de materiais críticos. Como exemplo, a crise do petróleo na década de
70, em que algumas empresas tiveram reduzido seu número de fornecedores e
preços duplicados ou triplicados, impactando em custos de materiais. Além disso, o
desabastecimento de materiais em indústrias com alto custo fixo é extremamente
danoso porque leva a um baixo uso do capital intensivo.
2) Redução de custos: Rezende (1997, p.7) diz: “indústrias como a siderúrgica e a
petroquímica, cujos processos produtivos dão-se numa seqüência tal que há o
aproveitamento de enormes sinergias entre as diversas fases, encontram na
integração um fator redutor de custos. Da mesma forma, a integração pode ser
vantajosa quando o custo de distribuição por terceiros é elevado ou ineficiente. A
integração também leva a uma diminuição de custos quando, sob ponto de vista do
comprador, o fornecedor, além de monopolista, apresenta eficiência aquém da
desejável e o insumo que fornece tem um peso muito grande na sua composição de
custo. Também há redução de custos de transportes se a produção de matérias-
primas for feita em uma proximidade geográfica”. Segundo Porter (1997), ao reunir
operações tecnologicamente distintas, a empresa pode, muitas vezes, ganhar
18
eficiência. Na fabricação, por exemplo, este movimento pode reduzir o número de
etapas do processo de produção, diminuir os custos de manipulação, reduzir custos
de transporte e utilizar a capacidade de folga proveniente das indivisibilidades em
um estágio. Também pode reduzir a necessidade de coleta de alguns tipos de
informações sobre o mercado, ou, o que é mais provável, o custo total da obtenção
de informação. Os custos fixos de controle do mercado e de previsão da oferta, da
procura, e dos preços podem ser divididos por todas as partes da empresa integrada,
enquanto que uma empresa não integrada teria que arcar com os custos
individualmente de suas entidades. Buzzell (1983) sugere que, na maioria dos casos,
o maior objetivo da integração vertical é eliminar ou reduzir os custos de compra ou
venda incorridos quando empresas são separadas em dois estágios de produção. Por
outro lado, Mpoyi e Bullington (2004) indicam que é incerto se a integração vertical
adotada pelas empresas tem, de fato, reduzido custo e as tornado mais eficientes.
3) Melhora da coordenação da cadeia de abastecimento interna da empresa: Segundo
Porter (1997), os custos de programação, coordenação de operações e de resposta às
emergências podem ser menores se a empresa for integrada. A localização adjacente
das unidades integradas facilita a coordenação e o controle. A coordenação interna
de mudanças no estilo, de reformulações no produto ou da introdução de novos
produtos também pode ser mais fácil ou rápida. Buzzell (1983) sugere que a
integração vertical pode gerar reduções de custos através do bom planejamento de
inventário através de estágios porque o planejamento de produção se torna mais
eficiente.
4) Gerar mais oportunidades para diferenciar através de maior controle sobre saídas de
produção: Segundo Porter (1997), pode permitir melhores controles dos canais de
distribuição a fim de oferecer serviços superiores ou proporcionar oportunidades
para a diferenciação através da fabricação interna de componentes patenteados.
5) Apropriação de lucros de fabricantes de materiais: Rezende (1997, p.8) diz: “uma
empresa verticalizada ou integrada se apropriará da parcela do lucro do
intermediário principalmente quando o mercado está em expansão, já que é sabido
que, nessas ocasiões, o preço dos insumos e matérias-primas tende a aumentar mais
que o preço dos produtos manufaturados”.
6) Aumento de barreiras de entrada para potenciais competidores: Segundo Porter
(1997), a integração vertical pode elevar as barreiras de mobilidade. Os benefícios
19
propiciam à empresa integrada certa vantagem competitiva em relação à empresa
que não é integrada, sob a forma de preços mais altos, custos mais baixos ou risco
menor. Dessa forma, a empresa não integrada deve se integrar ou enfrentar uma
desvantagem, e o novo entrante no negócio é forçado a entrar na qualidade de uma
empresa integrada ou tem que suportar as mesmas conseqüências. Quanto mais
significativos forem os benefícios líquidos da integração, maior é a pressão para que
as outras empresas se integrem. Na presença de barreiras significativas quanto a
economias de escala ou a exigências de capital relacionadas com a integração, a
compulsão no sentido da integração eleva as barreiras de mobilidade dentro da
indústria. Buzzell (1983) sugere que, quanto mais integrado verticalmente um
negócio, maior os recursos financeiros e gerenciais necessários para entrar e
competir em um mercado.
7) Aceleração de mudanças tecnológicas: Rezende (1997) diz que para setores de lento
desenvolvimento tecnológico, o processo de integração pode ser indutor de rápidos
trade-offs, que não seriam levados adiante pelos fornecedores ou distribuidores
instalados.
8) Assegurar oferta e/ou demanda: Segundo Porter (1997), a integração vertical
assegura à empresa o recebimento dos suprimentos disponíveis em períodos difíceis
de escassez ou será um meio de escoamento para seus produtos em períodos de
baixa demanda geral. “A integração vertical só pode assegurar a demanda se a
unidade “corrente abaixo” puder absorver a produção final da unidade “corrente
acima”. A capacidade da primeira para fazer isso depende claramente dos efeitos
das condições competitivas sobre a sua demanda” (Porter 1997, p.283). A garantia
da oferta e da demanda não deve ser considerada como uma proteção completa
contra altos e baixos do mercado, mas antes como uma redução da incerteza em
relação a seus efeitos sobre a empresa.
9) Maior habilidade em efetuar a diversificação: Rezende (1997, p.10) diz: “a
integração vertical é uma grande alavancadora da diversificação, já que há grande
probabilidade de operações que, num primeiro momento, representam uma
integração e, com o decorrer do tempo, assumem a configuração da diversificação”.
Após análise da literatura, podem ser selecionadas algumas desvantagens de Integração
Vertical:
20
1) Balanço de capacidade: uma empresa pode necessitar construir excesso de
capacidade para assegurar que a produção tenha suficiente fornecimento sobre todas
as condições.
2) Vinculação a um tipo de matéria-prima: Segundo Rezende (1997), em função da
mudança de hábitos dos consumidores e principalmente do desenvolvimento
tecnológico, surgem constantemente novos insumos, que representam efetiva
possibilidade de substituir com vantagens os insumos antigos como, por exemplo,
alumínio x aço x plástico. Se a empresa for integrada, dificilmente terá condições de
adaptar-se rapidamente, passando a produzir o novo insumo ou mudando o seu
perfil produtivo para comprá-lo de terceiros.
3) Perda de Flexibilidade: Rezende (1997) diz: “por se tratar de um maior
aprofundamento da empresa no campo de atuação, a integração reduz sensivelmente
sua flexibilidade econômica e produtiva, em função da maior amarração ao seu atual
mercado, negócio ou processo produtivo. Como num primeiro momento, a
integração ocorre fundamentalmente para atender às suas próprias necessidades,
caso haja qualquer tipo de crise ou mudança significativa relacionada a esse setor da
economia, todo o capital estará aplicado em um mesmo ramo, o que dificulta
qualquer forma de flexibilização, inclusive o abandono do setor”. Já Buzzell (1983)
diz que por a integração vertical implica em comprometimento em uma tecnologia
particular ou modo de operação, pode ser uma estratégia extremamente arriscada. Se
a tecnologia ou mudança de mercado faz os produtos se tornarem obsoletos, o ajuste
da companhia integrada se torna muito difícil.
4) Aumento de custos: a empresa terá custos se a integração não permitir uma escala
mínima que a coloque em situação de igualdade frente aos produtores externos.
Quando não há plena utilização da capacidade instalada, a integração irradia um
aumento de custo para toda a cadeia produtiva, fazendo com que o negócio como
um todo perca competitividade.
5) Custo de superação de barreiras de mobilidade: Segundo Porter (1997), a integração
vertical requer, obviamente que a empresa supere as barreiras de mobilidade para
poder competir no negócio”. Devido à relação interna de compra e venda que a
integração vertical implica, a empresa que está se integrando pode, com freqüência,
suplantar prontamente algumas das barreiras de mobilidade do negócio adjacente
tais como acesso aos canais de distribuição e diferenciação do produto. Contudo, a
21
superação de barreiras ocasionadas por vantagens de custo decorrentes de
tecnologias patenteadas ou de fontes favoráveis de matérias-primas pode ser um
custo da integração vertical, bem como pode sê-lo a superação de outras barreiras de
mobilidade, tais como as economias de escala e as exigências de capital (Porter
1997, p. 286).
6) Maior alavancagem operacional: a integração vertical eleva a proporção de custos
fixos de uma empresa. Se a empresa estivesse adquirindo um insumo no mercado de
venda para entrega imediata, por exemplo, todos os custos seriam variáveis. Se o
insumo é produzido internamente, a empresa terá que arcar com quaisquer custos
fixos envolvidos na sua produção, mesmo que um decréscimo sazonal ou qualquer
outra causa reduza a sua demanda. Assim, a integração aumenta a alavancagem
operacional da empresa, expondo-a a maiores oscilações cíclicas em seus ganhos
(Porter 1997, p.287).
A integração vertical ou a falta dela pode ter um impacto significativo na performance do
negócio de uma empresa. Enquanto alguns estudiosos argumentam que uma integração
vertical adequada pode ser crucial para sobrevivência do negócio, outros discordam e
argumentam que excessivas integrações causaram fracassos corporativos. Na indústria de
petróleo, o processo que tira o óleo do poço até a estação de serviço é dividido em quatro
estágios: produção de óleo cru, transporte, refino e marketing. Algumas companhias se
especializaram em apenas uma destas etapas. Outras companhias combinam dois ou três
estágios, e as maiores companhias integradas de petróleo envolvem as quatro fases.
O conceito de integração vertical pode ser visualizado dentro da cadeia de abastecimento.
Dois pontos devem ser considerados quando se toma decisão por uma estratégia de
verticalização: custos e controle. O aspecto de custos depende do preço de mercado para os
materiais que serão produzidos internamente versus o custo de administração da mesma
atividade internamente, como uma empresa única e custos de investimentos em ativos. O
22
aspecto de controle está diretamente ligado ao controle de ativos, que podem criar barreiras de
entrada.
Muitos trabalhos relacionam a integração vertical como uma resposta para as imperfeições do
mercado, como competição imperfeita, monopólios e incertezas. Segundo Mac Dowell e
Cavalcanti (1998): “a competição imperfeita em um estágio de produção cria incentivos para
as empresas imperfeitamente competitivas se integrarem com seus estágios vizinhos
competitivos. Esses incentivos podem ser decorrentes da possibilidade de internalização da
perda de eficiência devido ao comportamento imperfeito dos mercados, da capacidade de
extrair rendas inframarginais do estágio competitivo, e da possibilidade de discriminar preços
dentro do estágio competitivo”.
Vários autores, como Stigler (1951) e Williamson (1971), indicam que um monopolista pode
integrar-se verticalmente para aumentar o preço de mercado do seu produto para a indústria
não integrada, reduzindo seu preço interno para a indústria integrada por meio da expansão do
seu produto final nesta indústria. Segundo Mac Dowell e Cavalcanti (1998), esta estratégia de
discriminação de preços é lucrativa para o monopolista porque não induz a entrada de novas
empresas na indústria integrada devido ao diferencial entre o preço final e o preço de mercado
do insumo. A entrada de novas empresas aumenta a concorrência e impacta na estratégia de
verticalização. As novas empresas compram o produto a um preço mais baixo que o das
empresas integradas.
Segundo Stigler (1951), a regulação de preços pode levar ao racionamento de produtos, e a
integração vertical pode garantir a oferta de insumos. Quando a empresa não tem capacidade
de obter a quantidade de insumos necessária ao preço do mercado, a integração vertical pode
23
ser utilizada como forma de garantir o equilíbrio do mercado. Mac Dowell e Cavalcanti
(1998).
2.2 DESINTEGRAÇÃO VERTICAL
Segundo Porter (1986), uma empresa deve avaliar os benefícios em potencial da integração
para cada importante insumo adquirido em uma atividade de valor. Por outro lado, ela deve
examinar as funções hoje executadas internamente, para determinar se a desintegração
reduziria o custo da atividade sem afetar a estratégia da empresa. As empresas ignoram a
opção de desintegração em suas análises de custos. A análise da integração e da desintegração
não deve limitar-se aos insumos principais, mas também deve examinar serviços auxiliares e
outras funções de apoio. Vias de regra, as empresas podem reduzir o custo, integrando-se em
alguns serviços auxiliares, embora continuando a comprar o produto básico.
Neto (1995) diz que o termo desintegração vertical refere-se ao movimento de redução do
tamanho da cadeia de atividades de uma empresa, tanto no nível administrativo (redução do
número dos níveis hierárquicos de uma dada estrutura organizacional) como também no nível
da produção, por meio da redução e/ou eliminação de alguns processos, de seções produtivas
ou de apoio à produção ou simples redução de postos de trabalho.
Desintegração vertical na indústria automotiva é normalmente relatada através da referência
ao desafio dos fabricantes japoneses. A rigidez e coordenação falharam resultando em
especialização dentro de largas corporações como General Motors e Ford. Eles eventualmente
venderam algumas divisões de peças e adotaram produção flexível baseado em problem-
solving teams, para serem tão ágeis quanto os japoneses. O outsourcing de componentes,
entretanto, foi um modelo misto de entrega just-in-time (JIT) por fornecedores parceiros de
24
um lado e um suprimento global de fornecedores de baixo custo (low-cost sourcing) de outro
lado. A década de 80 viu a análise deste fenômeno através do uso da economia de custos
transacionais (Williamson, 1985). Custos transacionais explicam o aumento de desintegrações
verticais devido a construção de um relacionamento forte entre cliente e fornecedor, sendo
identificado como uma oportunidade de negócio.
Segundo Sako (2003), a pré-condição para desintegração, entretanto, existe muito antes da
década de 80 em alguns setores industriais. Por exemplo, quando empresas fabricam
commodities ou processos padrões de mercado, a desintegração vertical ocorre relativamente
rápido. Mais recentemente, houve um aumento da certeza de como a dinâmica do
desenvolvimento da tecnologia afeta o limite de uma empresa. O aumento dos contratos de
fabricação de terceirização na indústria de eletrônicos foi provocado pelo aumento da
confiabilidade do conhecimento requerido para montagem de produtos como computadores.
Isto ocorre porque, em alguns casos, as empresas de outsourcing têm mais tecnologia e know-
how do que as empresas integradas (Brusoni, 2001).
2.3 OUTSOURCING
Já não é mais possível que uma organização possa criar vantagem competitiva simplesmente
capturando internamente os benefícios de economias de escala e de escopo. Fabricação em
massa de produtos standard usando ativos fixos não é mais vantagoso como no passado. No
ambiente de hoje, as organizações acreditam que necessitam estar mais focada nos segmentos
de mercado que vão atender, como vão se diferenciar em outros mercados, e como vão
originar estas operações para ganhar estas vantagens (Corbett, 2004).
25
Para Skinner (1985), há cinco características-chave que evidenciam a manufatura focalizada.
São elas:
• No nível da tecnologia de processos, a empresa deveria se restringir a um número
limitado de processos que sejam facilmente controláveis pela sua gerência.
• Em relação a várias demandas de mercado, que envolvem muitas solicitações em
termos de qualidade, preços, lead-time e especificações, uma dada planta fabril poderá
responder a apenas uma ou duas demandas por vez, visando manter a excelência de
seus produtos;
• No que se refere ao volumes de produtos, este deve ser, geralmente, compatível com
as demandas de mercado (e não dimensionados para um eventual estoque de
segurança, por exemplo);
• Quanto aos níveis de qualidade, estes devem ser definidos de tal forma a evitar novas
especificações ou sistemas complexos (com vários níveis de supervisão) de controle
da qualidade;
• Com relação às “tarefas da manufatura”, estas devem estar limitadas apenas a
atividades nas quais a unidade fabril possua real competência para ser competitiva.
Segundo Rezende (1997), a empresa moderna deveria, assim, concentrar esforços nas
principais atividades/operações (core business) que realmente possam se traduzir em
vantagens competitivas, especializando-se em unidades de negócios, reduzindo o número de
processos, enxugando suas estruturas administrativas e delegando a uma rede de outras
empresas como fornecedores ou subcontratados as funções que pudessem ser consideradas
como complementares ou acessórias.
26
Vários autores definem terceirização ou outsourcing como o ato de transferir a
responsabilidade por um determinado serviço ou operação de um processo de produção de
uma empresa para outra empresa que, neste caso, é conhecida como terceiro ou fornecedor.
Nesta forma, a empresa contratante deixa de realizar alguma das várias atividades feitas com
seus próprios recursos (pessoal, instalações, equipamentos, etc) e passa as mesmas para o
fornecedor.
Segundo Corbett (2004), existe uma série de causas para uma empresa iniciar operação de
outsourcing, mas a razão básica é reduzir custos. A maioria das empresas busca gastar estas
economias obtidas, reinvestindo em outras áreas de sua operação. Abaixo, na Figura 1,
Corbett (2004) indica as principais razões para ter outsourcing através da hierarquia de
benefícios:
Figura 1 – Principais razões para ter Outsourcing
Fonte: The 2004 Outsourcing World Summit
Rezende (1997), diz: “O que é tercerização para um pode significar verticalização para outro.
A Fiat terceirizou a pintura dos carros que saem da sua linha de montagem. A Renner,
fabricante de tintas, para atender à terceirização da Fiat, ampliou seu processo de
Economizar capital (3%) Melhorar qualidade (3%) Aumentar receitas (4%)
Acesso a novas habilidades (9%) Estrutura de Custo variável (12%)
Melhorar foco (17%)
Redução de Custos (49%)
Inovação (3%)
27
verticalização, passando a fazer a pintura, que anteriormente não era de sua responsabilidade,
investindo em cabines de pintura dentro de algumas das fábricas. Todas as montadoras da
indústria automobilística – como Fiat, Volks, Mercedes, GM, Ford, etc – têm procurado
terceirizar uma série de processos, deixando a montagem de alguns componentes dos
veículos, anteriormente função das próprias montadoras, para seus fornecedores, comprando-
os já montados. Além de se prepararem para a montagem desses componentes, os
fornecedores estão se verticalizando ou constituindo alianças estratégicas”.
Os principais benefícios do outsourcing são apresentados a seguir:
1) Diminuição dos níveis hierárquicos.
2) Um menor volume de capital de giro, a partir do momento em que não há
imobilização prévia e o desembolso.
3) Ocupação apenas dos segmentos mais rentáveis dentro da cadeia produtiva.
4) Ganhos de especialização, fazendo com que empresas especializadas em
determinados processos tenham eficiência superior.
5) A flexibilização da produção permite alterações significativas no composto de
produto.
6) Intensificação do uso de ativos, que, quando de propriedade da empresa, eram
subutilizados.
7) Aumenta agilidade de desenvolvimento tecnológico em partes da cadeia produtiva.
8) O encurtamento do ciclo de vida de produtos.
A terceirização é uma decisão estratégica que tem que ser tomada após cuidadosa análise das
vantagens e dificuldades em curto, médio e longo prazo (Rezende, 1997). Dentre estas últimas
pode-se apontar:
1) Dificuldade de estabelecer parcerias com fornecedores pelas especificações
necessárias e não atendidas pelos fornecedores.
2) Possibilidade de criar novo concorrente para o futuro, através de um movimento de
integração.
28
3) Resistência interna, posto que a terceirização, como sinônimo de desverticalização
ou de downsizing, significa mexer com pessoas, cargos, salários, questões
trabalhistas e sindicais.
4) Dependência de fornecedor ou distribuidor, implicando insegurança quanto ao
suprimento, escoamento ou fornecimento de processos.
5) Dificuldade de gerenciar os contratados.
6) Características do processo produtivo ou do mercado, que não permite todos os
setores serem totalmente terceirizados.
Outsourcing é uma decisão estratégica que começou em áreas tidas como periféricas (como a
de informática) e tem sido utilizado em áreas como manufatura, manutenção, distribuição e
marketing. A relação entre empresa e fornecedor é fundamental para o sucesso do
outsourcing.
2.4 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Durante os anos 90, a área de Compras ganhou uma grande importância dentro dos negócios
de uma empresa. A compra de materiais e serviços a fornecedores externos representa uma
grande parte dos custos típicos de uma companhia. Nos dias atuais, não há maior potencial
nos negócios para ser beneficiado do que a interdependência entre as empresas e
fornecedores. Esta é o processo onde, todavia as empresas podem desenvolver vantagens
competitivas, que até o momento tem sido mal aproveitado. As empresas agora lutam para
melhorar os processos de compras e para obter o máximo valor dos fornecedores externos de
materiais e serviços.
Dyer, Cho e Chu (1998) dizem que existem três tipos de segmentação de fornecedores para as
atividades de suprimentos: Arm’s lenght (Mercado), Parceria e Quase-mercado.
29
No regime Arm’s lenght, não há nenhum compromisso entre comprador e fornecedor. É uma
visão tradicional para minimizar a dependência dos fornecedores e aumentar o poder de
barganha dos compradores. Segundo Bronzo (2004), não existem incentivos econômicos ou
organizacionais suficientes para que a confiança entre os agentes econômicos possa ser
incrementada em uma base contínua e sustentada ao longo do tempo. O poder dos
compradores tende a ser mais forte quanto maior for o número de fornecedores disponíveis,
gerando maior competição entre os fornecedores. Os objetivos do relacionamento estão mais
para as questões de eficiência do que para as economias de aprendizagem, com contratos de
curto prazo e um elevado nível de especificações.
Dyer, Cho e Chu (1998) dizem: em contraste ao regime de Arm’s lenght, o sucesso da
empresas japonesas tem sido atribuído ao estreito relacionamento com os fornecedores, ou
modelo de parceria. Isto porque as empresas japonesas:
• Compartilham mais informação e coordenam melhor objetivos interdependentes,
• Investem em dedicados ou específicos ativos junto com os fornecedores para baixar
custos, melhorar qualidade e acelerar desenvolvimento de novos produtos.
• Confiam em um relacionamento verdadeiro, com eficiente mecanismo de governança
que minimizam custos transacionais.
Segundo Bronzo (2004), o regime de parceria se difere do modelo de Arm’s lenght pelos
seguintes fatores: 1) redução significativa do número de fornecedores utilizados e contratos
empresados de longo prazo; 2) fluxo robusto de informações estratégicas e melhor
coordenação interorganizacional; 3) incentivos para aumentos dos investimentos em ativos; 4)
níveis superiores de serviços logísticos; 5) velocidade no desenvolvimento de novos produtos;
6) relações estabelecidas de cooperação e confiança sustentadas por uma estrutura de
30
governança capaz de conter práticas oportunistas e reduzir custos de transações entre as
empresas.
No modelo de parceria, os contratos tendem a ser mais flexíveis ou apresentar um nível menor
de especificações, principalmente quando o objeto da transação envolve conteúdos complexos
(Bronzo, 2004).
O regime de quase-mercado se difere do regime tradicional de Arm’s lenght nos seguintes
aspectos: primeiro, a seleção inicial de fornecedores requer algumas capacitações de
benchmarking para determinar que fornecedores têm potencial de menores custos em largo
prazo. Então, dois ou três fornecedores podem ser selecionados para serem desenvolvidos em
largo prazo. O modelo de Arm’s lenght simplesmente abre uma licitação para todos os
fornecedores sem avaliar suas capacidades ou os custos de trabalho de manejar uma base
grande de fornecedores. Segundo Dyer, Cho e Chu (1998), o modelo de quase-mercado é
superior ao tradicional Arm’s lenght porque minimiza custos transacionais, permite aos
fornecedores maximizar custos de escala e mantém uma vigorosa competição entre os
fornecedores.
A tendência observada é que as estratégias de segmentação em regime de quase-mercado
estão substituindo os regimes de Arm’s lenght porque as empresas passam a reconhecer que
os custos administrativos e de transação envolvidos na gestão de um número grande de
fornecedores geralmente ultrapassam os benefícios decorrentes da redução de custos gerados
por esta política. Além disso, há perda de economia e de ganhos de escala (Bronzo, 2004).
Dyer (1998) sumariza no quadro 1 as diferenças entre quase-mercado e parceria.
31
Quase-mercado Parceria estratégica
Características do Produto/Input
Commodity/produtos estandardizados. Arquitetura aberta do produto Baixo degrau de interdependência entre fornecedor-comprador.
Produto customizado, não estandar. Arquitetura fechada de produtos. Alta interdependência entre fornecedor-comprador.
Práticas de gerenciamento de fornecedores
Interface funcional simples (Vendas para compras) Benchmarking de preços Assistência mínima (investimentos mínimos em transferência de tecnologia) Salvaguardas contratuais são suficientes para reforçar acordos.
Interfaces múltiplas (Engenharia para engenharia, manufatura para manufatura). Benchmarking de capabilidades Assistência substancial (para transferência de tecnologia) Performance de fornecedores em pontos não contratuais é importante (inovação, qualidade, respostas). Esforço próprio é necessário para performance excelente (estoque compartilhado, confiança,..)
Quadro 1 - Comparação entre parceria e quase-mercado
Fonte: Dyer, 1998.
Schonberger (1984) descreve algumas causas para um baixo rendimento de um fornecedor:
1) Grande pressão dos clientes para renegociar preços gerando perda do lucro mínimo
dos seus fornecedores, reduzindo poder de investimentos para se manterem no
negócio.
2) Incorreta especificação do produto enviada pela empresa para o fornecedor.
3) Desenvolvimento de novos fornecedores sem continuidade do negócio, apenas com
objetivo de reduzir custos e nenhuma criação de parceria comercial.
4) Pobre comunicação de planejamento da produção e das compras da empresa para os
fornecedores.
5) Falta de interesse pelo desempenho do fornecedor por parte do comprador.
Parte destes problemas identificados pode ser eliminada através de um modelo robusto de
parceria entre comprador e fornecedor.
Kaibara (1998), diz: “os executivos da área de suprimentos encontram dificuldades para
implementar relações de parceria. As pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento de
32
fornecedores, de ambas as partes da própria empresa, da empresa cliente e a do fornecedor
muitas vezes não têm claro os aspectos que englobam a filosofia de parceria. Isto dificulta o
trabalho de desenvolvimento e limita a geração de fontes potenciais de suprimentos, o que se
reflete no desempenho competitivo da empresa”.
Segundo Bronzo (2004), as alianças estratégicas têm sido orientadas para a redução do lead
time da inovação, para as práticas de produção conjunta e para o compartilhamento de
informação relativa aos produtos e à demanda. Como suporte direto às atividades inovadoras
do fornecedor, tem-se o conjunto de processos que podem ir desde a formação de pessoal
técnico na sede da empresa cliente e de visitas permanentes de técnicos às instalações das
empresas fornecedoras. Como suporte indireto aos processos de inovação, as empresas
clientes podem oferecer sugestões para a adoção de novas tecnologias (Bronzo 2004).
O modelo de Merli (1990), dá uma visão da evolução do relacionamento entre comprador e
fornecedor. Co-makership é uma relação aprimorada entre comprador e fornecedor, sendo
um fator prioritário na estratégia industrial. Merli (1990) diz que um fornecedor pode se situar
em faixas de referência variando em função do seu grau de desenvolvimento da relação entre
fornecedor-comprador, conforme indicado no quadro 2.
Classe III Fornecedor normal � Qualidade mínima, foco em preço � Curto prazo � Inspeções a cada entrada de material � Estoques de segurança
Classe II Fornecedor integrado � Relacionamento de longo prazo � Fórmulas de ajustes de preços � Certificação do fornecedor sem inspeção de recebimento � Entregas freqüentes de materiais em pequenos lotes
Classe I Fornecedor co-marker (Co-makership é a “parceria nos negócios”) � Desenvolvimento de novos produtos entre fornecedor e
comprador � Investimentos em pesquisa e desenvolvimento
33
� Intercambio de informações de mercado, produto, processos
Quadro 2 - Modelo de Merli
Fonte: Merli, 1990
O Modelo de Merli (1990) caracteriza-se pelas seguintes atividades no relacionamento
fornecedor – comprador:
• Abordagem convencional: prioridade nos preços, relação de força, avaliação de
fornecedor com foco em entrega e qualidade.
• Melhoria de qualidade: prioridade é a qualidade, início de relacionamento em longo
prazo, redução do número de fornecedores, início de programa de certificação de
fornecedores, avaliação dos fornecedores com base em custo total de qualidade, inicio
do Co-makership.
• Integração operacional: sistema de garantia de qualidade estabelecido, implementação
do programas de certificações de fornecedores, programas de melhorias estabelecidos
com os fornecedores, início de co-design de produtos, alguns investimentos em
pesquisa e desenvolvimento, ampliação do Co-makership.
• Integração estratégica: avaliação global dos fornecedores, parcerias nos negócios com
alguns fornecedores mais importantes, acordos de estratégias e políticas entre
fornecedor e comprador, sistemas integrados de garantia de qualidade, informação do
mercado compartilhado com fornecedor.
Dentro da indústria automobilística, Dyer e Ouchi (1993) desenvolveu um trabalho para
entender porque as empresas japonesas aumentaram sua produção de 3.6% para 25.5% de
1965 a 1989, com 20-25% de custo mais baixo e 50% de índice de satisfação maior do que as
empresas americanas. Ele considerou alguns pontos:
• As empresas americanas eram verticalmente mais integradas que as japonesas.
34
• As empresas americanas tinham cerca de 1.500 a 3.000 fornecedores de peças mesmo
sendo mais verticalizadas, enquanto que as empresas japonesas trabalhavam com um
décimo desta quantidade.
• O custo total de componentes de um carro japonês era 30% abaixo dos carros
americanos.
• Fábricas japonesas nos EUA compravam mais de 50% dos componentes de
fornecedores japoneses.
• Empresas japonesas fabricavam novos automóveis 30% mais rapidamente que
empresas americanas.
As empresas americanas eram fortemente influenciadas por um sistema tradicional em que os
fornecedores produziam peças em prazos curtos, com contratos Arm’s lenght e com pouco
envolvimento no design e engenharia. Já no sistema japonês, os fornecedores eram parte
integral do desenvolvimento de um novo carro e se envolviam desde o começo do projeto,
assumindo responsabilidade no desenvolvimento e mantendo direta comunicação com os
engenheiros de desenvolvimento.
Dyer e Ouchi (1993) dizem que somente consolidar fornecedores ou mover para uma única
fonte de abastecimento não é a chave para o modelo de parceria japonesa e pode levar a
problemas se for um fato isolado. Para ele, as principais características do modelo japonês
são:
• Relações de longo prazo e compromissos com comunicação planejada e freqüente, que
reduz custos transacionais.
• Assistência mútua e foco no custo total e qualidade, trabalhando junto para minimizar
o valor total dos custos da cadeia de suprimentos.
35
• Abertura para investir na fábrica, equipamentos e pessoal do fornecedor.
• Troca contínua de informação técnica e de custos para melhoria de performance e
montagem de preços.
• Práticas para construir relacionamentos verdadeiros como transferência de
empregados, trabalhos em conjunto entre engenheiros, modelo de contratos flexíveis
que criam congruência de objetivos e colaboração mutua.
Por que o modelo japonês é mais eficiente? O modelo gera basicamente três benefícios:
redução do número de fornecedores, investimentos customizados e competição forçada.
Reduzir o número de fornecedores diminui custos enquanto aumenta qualidade. Permite que
os fornecedores façam maiores investimentos reduzindo a curva de experiência.
Normalmente, um fornecedor selecionado garante contratos de longo prazo, compreendendo o
período de vendas do modelo de carro lançado. Se o fornecedor tem uma boa performance,
pode garantir o contrato do próximo modelo.
O modelo japonês também permite competição entre fornecedores. Os fornecedores
competidores trabalham juntos no desenvolvimento inicial do design do carro. O fornecedor
perdedor se torna um fornecedor secundário para este modelo ou tem a oportunidade de
desenvolver outro modelo. Isto para manter a competitividade para o fornecedor principal.
Dyer e Hatch (2004) identificaram que a Toyota encoraja os fornecedores a trocar
informações estabelecendo networks que facilitam troca de informações entre os fornecedores
e a empresa. A Toyota desenvolveu uma infra-estrutura e uma variedade de processos
interorganizacionais que facilitam a troca de conhecimento dentro do network de
36
fornecedores. Este trabalho é liderado pela área de Compras e consiste de três processos
chaves: associação de fornecedores, grupos de consultoria e equipes de aprendizagem.
O objetivo inicial da associação de fornecedores era trabalhar um fórum regular para a Toyota
dividir informações e receber feedback dos fornecedores. Tornar-se membro não era
obrigatório, e as reuniões eram mensais, com temas focados em redução de custos, melhoria
de qualidade e segurança. Nestas reuniões estavam presentes funcionários dos fornecedores e
da Toyota. Estes comitês facilitavam o aprendizado sobre algum tópico especial através do
desenvolvimento de programas de treinamento e visitas nas fábricas consideradas best
practices. O objetivo principal era aumentar os ativos de conhecimento que reside na Toyota e
na base de fornecedores, fazendo com que os fornecedores replicassem as melhores práticas
de produção identificadas dentro desta rede. A Toyota começou a promover consultorias para
assistir seus fornecedores, onde pessoas especialistas ficavam meses lotados em determinado
fornecedor para melhorar um processo, sem cobrar nada a este fornecedor. Em 1994, replicou
este modelo para os fornecedores americanos. Como resultado de todo este trabalho, os
fornecedores americanos fizeram significativas reduções em inventários, aumentaram
produtividade, reduziram defeitos e custos.
Toda esta vantagem competitiva construída pela Toyota através da transferência de
conhecimento para os fornecedores é preservada quando estes fornecedores suprem outras
empresas competidoras como a GM. Entretanto, para que a GM pudesse obter a mesma
vantagem competitiva que a Toyota, ela teria que mudar todo o seu network de fornecedores.
(Dyer, 2006).
37
3 DESCRIÇÃO DO CASO DA GSK
Esta parte do trabalho tem por objetivo apresentar a empresa na qual foi desenvolvido o
estudo de caso – GSK, bem como ela desenvolveu a desintegração vertical de sua produção
de frascos plásticos e uma aliança estratégica com um fornecedor. Estes frascos plásticos são
usados no principal produto da empresa no México: a marca Hinds.
A GSK é a segunda maior empresa farmacêutica do mundo e teve um faturamento de US$45
bilhões de dólares em 2006, representando um aumento de 9% (nove por cento) contra vendas
do ano anterior.
A GSK tem duas divisões: Farmacêutica, com vendas de US$ 39 bilhões de dólares e
Consumo, com vendas de US$ 6 bilhões de dólares. A GSK tem um gasto de US$ 2,4 bilhões
de dólares em pesquisa e desenvolvimento, representando o maior gasto de uma empresa
neste setor. É uma das empresas com maior pipeline de produtos em desenvolvimento e seu
quadro de funcionários é composto por um total de, aproximadamente, 100.000 funcionários
em todo o mundo. A GSK é líder em quatro das cinco maiores classes terapêuticas da
indústria farmacêutica, sendo elas: anti-infectivo, sistema nervoso central, respiratório
metabolismo e gastrintestinal; tem uma posição de liderança em mercado de vacinas e uma
forte posição em mercado de consumo e OTC (Over the counter medicines), isto é, produtos
que não precisam de prescrição médica para ser vendido em farmácias ou supermercados.
38
Neste projeto, foram seguidas quatro etapas até a sua completa implementação:
• Início do Processo: descrição da estratégia corrente de verticalização; avaliação das
expectativas dos stakeholders, mapeamento dos clientes internos; definição da equipe
de trabalho; plano de comunicação do projeto; definição dos requerimentos internos.
• Análise da Situação: análise da indústria de plásticos no México e indústria
farmacêutica; análise da situação interna da GSK; análise de custos.
• Criação da estratégia: seleção de opções estratégicas; definição da estratégia;
identificação de riscos e vulnerabilidades.
• Implementação da estratégia: negociação e contrato com novo fornecedor;
implementação do projeto; melhoria contínua e gerenciamento da cadeia de
abastecimento.
Em todas as etapas do projeto, foram avaliados estudos teóricos e artigos sobre integração
vertical, outsourcing e aliança estratégica para dar suporte à decisão tomada de desintegração
vertical e criação de um modelo sustentável de abastecimento para a GSK junto a um novo
fornecedor. Vários artigos avaliados asseguraram a certeza da decisão tomada e contribuíram
para um trabalho de melhoria contínua do processo de abastecimento de frascos.
3.1 INÍCIO DO PROCESSO
3.1.1 Descrição da integração vertical na GSK
No ano de 2004, a alta administração da GSK México decidiu reavaliar a estratégia
implementada de integração vertical e redefinir a viabilidade de continuar a manter uma
planta de produção de frascos plásticos para atender a produção de uma de suas fábricas
farmacêuticas. Esta fábrica já produzia frascos plásticos há mais de 30 anos dentro da GSK,
sendo esta fábrica pertencente ao grupo Sterling Wintroup, comprada pela ex-SmithKline
39
Beecham (SB), em 1994. Com a aquisição da Sterling, a SB Consumer Healthcare se tornou a
terceira maior companhia de produtos OTC.
Nesta mesma época, além do México, a ex-SB possuía fábricas produtoras de frascos e
tampas plásticas no Brasil, Argentina e Colômbia. Para o caso do México, a decisão de
começar a produzir internamente frascos plásticos foi tomada devido ao aumento de petróleo
ocorrido na década de 1970. Para Colômbia, Brasil e Argentina, uma atitude de monopólio do
mercado de vidro e escassez de matérias-primas usados na produção de vidro foi a principal
causa da decisão de produzir frascos plásticos dentro da SB. Por último, o investimento em
integração vertical foi um modelo praticado para melhorar resultado operacional de cada
planta produtora, já que implicaria em diluir o custo de produção através de absorção de
volume adicional a ser produzido de material plástico.
A redução no custo não foi condição principal para iniciar a integração vertical, pois o custo
se reduzia a um elemento arbitrário, não calculável e essencialmente psicológico, decorrente
da atitude da empresa em face da incerteza. Se o custo de produção da fábrica de plástico
fosse comparado com um fornecedor externo, provavelmente haveria custos similares.
Até o final da década de 90, o modelo de integração vertical era sustentável na GSK.
Entretanto, a necessidade contínua de investimentos diretamente dedicados às fábricas
plásticas foi uma das principais causas para a reavaliação da estratégia presente. A GSK não
tinha mais interesse em investir em novos equipamentos e remodelação de instalações. Além
disso, o desenvolvimento de novos produtos e novas apresentações exigia custos de
investimentos em moldes e processos que não estavam sendo aprovados pela área corporativa.
40
No caso do México, o principal motivo da ruptura do modelo de integração vertical foi a
percepção dos clientes internos de que um abastecimento externo resultaria em melhores
condições comerciais e melhor otimização de processos contra os custos atualmente obtidos
pela planta de plásticos. Nas fábricas do México, Brasil, Colômbia e Argentina houve enorme
resistência à mudança e coube à alta administração apoiar esta revisão de modelo desde o
início do projeto.
A integração vertical é um método pelo qual uma empresa tenta manter sua posição
competitiva e melhorar a lucratividade de seus produtos básicos. Grande parte da integração
pode se referir diretamente à eficiência técnica, custos transacionais e à garantia sustentável
de suprimentos. Quando o avanço tecnológico no setor de produção de alguns produtos
intermediários de uma empresa se processar com rapidez e impuser habilidades técnicas que
não estejam intimamente relacionadas àquelas nas quais a empresa está especialmente
capacitada, pode deixar de ser compensador continuar investindo na integração vertical para
que a empresa se mantenha à altura do restante da indústria. Também não é incomum que as
empresas percebam ter sido um equívoco a ação no sentido da integração, e reconheçam que é
necessário voltar atrás. No caso da GSK, a economia administrativa no controle de operações,
a suposta segurança em ter a produção de frascos controlada e o planejamento do capital de
investimento constituíram uma razão importante para a manutenção da integração vertical por
tanto tempo.
3.1.2 Expectativas do Projeto
No início do projeto, foi consolidada a expectativa dos stakeholders, que são as áreas ou
pessoas que vão ser beneficiados com a implementação do projeto, e do sponsor (patrocinador
do projeto). Os principais stakeholders do projeto eram o Diretor de Manufatura da planta do
41
México e o Diretor de Manufatura da área Internacional, que tinham como interesse reavaliar
a estratégia de integração vertical implementada. O sponsor foi o Diretor de Compras da
América Latina. A função do sponsor era patrocinar o projeto, facilitar recursos e eliminar
barreiras para a implementação.
As principais expectativas dos stakeholders foram obtidas através de uma entrevista direta
com cada pessoa, e foram consolidadas conforme abaixo listadas:
• Definir uma estratégia clara para o fornecimento de frascos plásticos onde se deveria
entregar uma redução de custos contra custos atuais de 12% ao ano.
• Atender aos requerimentos internos propostos pelos clientes internos da GSK México
(Gerentes de Qualidade, Engenharia, Logística, Produção e Compras do México).
• Trabalhar em sistema de just in time para reduzir custos de inventário, aumentando
flexibilidade de produção.
• Desenvolver uma cadeia de abastecimento com novos processos produtivos,
atendendo as necessidades de Marketing para um plano de cinco anos da marca Hinds.
• Concluir em tempo previsto o projeto, isto é, definir uma estratégia em seis meses.
• Transferir investimentos em moldes, manutenção e compra de equipamentos para o
fornecedor. A GSK não iria mais investir em pagamento de moldes.
3.1.3 Mapeamento dos clientes internos
Os clientes internos foram mapeados no quadro 3, conforme sua localização física, interesse
no projeto e função:
42
Cliente Localização Interesse no projeto Papel
Diretor de Fábrica
do México
México Fabricação dos produtos Hinds Beneficiário
Diretor de Compras
para América
México Desafiar a situação atual do
modelo de outsourcing
Patrocinador
Diretor de Compras
para México
México Avaliar oportunidades Facilitador
Gerente Geral do
México
México Investir em novos desenhos de
moldes para frascos Hinds
Beneficiário
Quadro 3 - Lista de clientes internos
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com esta análise, o líder de projeto pode identificar potenciais barreiras, bem como os
apoiadores do projeto.
3.1.4 Definição da equipe de trabalho
A equipe de trabalho foi definida internamente. A equipe indicada foi: Gerente de Qualidade,
Controller, Gerente de Compras, Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Engenharia,
Gerente de Produção, Gerente de Logística. Os membros estendidos foram: Diretor Jurídico e
Gerente de Marketing. O líder do projeto é o auto do trabalho de dissertação.
3.1.5 Plano de comunicação do projeto
Através de reunião com o grupo de trabalho, definiu-se a forma de comunicação do projeto
junto aos clientes internos, stakeholders e sponsor.
43
Quadro 4 – Plano de Comunicação
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.1.6 Requerimentos do Cliente Interno
Foi feito uma reunião no início do projeto com a alta administração da GSK para que definir
os principais requerimentos da cadeia de abastecimento de frascos plásticos com objetivo de
melhor atender a planta farmacêutica, seja com um fornecedor externo ou mantendo a
produção interna. Os principais requerimentos foram divididos em cinco categorias, conforme
indicado no quadro 5. A estas categorias foram definidos os objetivos do negócio para os
próximos três anos. Foi estabelecida uma prioridade sobre os requerimentos definidos. Sobre
esta prioridade, tomou-se uma base de 100% para estabelecer o percentual de importância de
cada requisito.
Requerimentos Definição do requerimento Prioridade (%) Abastecimento Garantia de disponibilidade regular de
materiais, quando necessário, incluindo capacidade disponível e adicional.
20%
Qualidade Parâmetros de qualidade incluíndo design de materiais e processos, pessoal, especificações, confiabilidade.
20%
Serviço Serviços desejáveis incluíndo lead-times adequados, flexibilidade de entregas de materiais, intercambio de dados eletrônicos, controle de inventário, tempos de resposta, help desk, gerente de contas.
10%
Custo Expectativas de custos nos custos atuais e futuros da GSK, programas de redução de custos.
25%
Plano de Comunicação
QUEM : PARA QUEM: O QUE: FREQUÊNCIA: MÉTODO:
LÍDER Sponsor Status do projeto barreiras
Semanal Reunião
LÍDER Stakeholder Status do projeto / Problemas de tempo / barreiras
Semanal E-mail / Reunião
MEMBROS DA EQUIPE
Líder Status do Plano de Ação
Semanal Reunião
44
Inovação Inovação necessita incluir acesso
preferencial a produtos ou processos que tenham vantagem competitive, novos produtos, entendimento das inovações do mercado, tecnologia líder.
25%
TOTAL 100%
Quadro 5 – Categorização de requerimentos
Fonte: Elaborado pelo autor.
As prioridades estabelecidas estavam direcionadas em assegurar o abastecimento, através da
qualidade adequada com um custo muito competitivo, tudo isto devendo gerar melhorias
através de inovação. O APÊNDICE A detalha todos os requerimentos consolidados pela
equipe para o projeto.
A definição dos requerimentos para o negócio foi uma das etapas mais importantes do projeto.
Isto porque, os requerimentos estabelecidos guiaram a estratégia proposta. Na seleção de
fornecedor, a comparação entre as empresas foi feita com bases nos requerimentos
estabelecidos. Após a implementação do projeto, o fornecedor externo foi avaliado conforme
estes requerimentos consolidados.
3.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO
3.2.1 Análise da situação externa
Nesta etapa do projeto, a equipe avaliou o mercado de plástico, capacidade de produção do
mercado, quantidade de fornecedores, cadeia de suprimentos, mercado farmacêutico e
mercado de resinas plásticas. Estas informações serviram de base para a definição das opções
estratégicas para o projeto.
45
3.2.1.1 Mercado de Plástico no México
Correlativamente ao bom desempenho da economia latino-americana nos anos 90, a indústria
de transformação de plástico sofreu profundas mudanças. Três características são as mais
notáveis:
• O consumo de materiais plásticos aumentou em quase todos os países da América
Latina.
• O comércio de matérias-primas e de produtos manufaturados de plástico se
intensificou.
• Investimento deste setor se acelerou.
Um fator desestabilizador segue rolando no cenário macroeconômico geral e da indústria de
plástico em particular: o preço do petróleo. O mercado de plásticos é direcionado pelo preço
de resina. O aumento dos preços do petróleo a partir de 2004 pôs em alerta as economias do
mundo com identificação de sintomas inflacionários da economia mundial. Para os países
produtores de petróleo, a escalada de preço se converteu em um motor para suas economias,
mas teve impacto notável nos custos de importação de bens de países industrializados. Para a
indústria de plástico, altamente ligada ao preço do petróleo, os custos de produção
aumentaram, de igual maneira dos preços dos produtos finais e geraram impactos negativos
sobre a demanda de bens intermediários e manufaturas plásticas. Para GSK, este cenário
econômico provocou flutuação dos preços de frascos e tampas plásticas de forma significativa
desde 2004. O impacto do aumento da resina se refletiu em um aumento do custo dos frascos
plásticos de Hinds. Por outro lado, o consumo de resinas plásticas segue aumentando ano após
ano, em praticamente todos os países. No gráfico 1, observa-se o crescimento do consumo de
resina no México ao longo do tempo em bilhões de libras:
46
Gráfico 1 - Crescimento do consumo de resina no Mexico
Fonte: Anipac 2006.
O México é o segundo país em desenvolvimento que mais importa resina, principalmente dos
Estados Unidos. Apenas a China importa mais que o México. O governo tem incentivado as
indústrias a reduzir o déficit econômico, mas a qualidade da resina produzida no México é
uma barreira para aumentar a compra interna. Somente uma empresa produz resina no
México, a Pemex, que é uma empresa do Governo mexicano. A principal resina importada
são os polietilenos (PE), usados principalmente na produção de frascos plásticos, conforme
gráfico 2:
Produção Importação Exportação Consumo
47
1345
712
254
114
250
706
132
130
59
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
Polietileno
Polipropileno
Estirenos
Vinyls
Acrilicos
Poliesters
Poliamides
Urea/Melamine
Silicones
US$ milhões
Gráfico 2 - Gasto de importação mexicana por tipos de resina em milhões de dólares
Fonte: Anipac 2005.
O aumento do consumo de resina na América Latina provocou reformas no setor de
transformação de plásticos. Com isso, investimentos em equipamentos foram necessários para
atender o aumento de demanda.
No México, com cerca de 3.100 empresas de transformação de plásticos, a indústria de
plástico aproveita a força da cadeia petroquímica, o maior setor industrial da economia
mexicana. A maior parte das empresas estabelecidas se categorizam por micro-empresas,
totalizando cerca de 2.785 empresas. Entretanto, a maior porção da produção e emprego se
concentra em estabelecimentos medianos e grandes, num total de 443. Desde começo da
década de 90 se registram fortes taxas de crescimento (cerca de 11% anuais em média). Com
a crise de 1995, a situação mudou sensivelmente gerando profunda retração da indústria. A
partir de 1996, com a recuperação dos níveis de crescimento, a indústria viu crescer seus
indicadores.
48
Para o México, há uma estimativa de que o consumo per capita de plástico se eleva de 36,3kg
em 1999 para 61,6kg em 2008. Tais metas implicam um esforço muito importante da
indústria petroquímica, a capacidade de transformação por parte da indústria de plástico
(melhores recursos humanos, produtividade e qualidade) e um esforço de investimentos em
máquinas estimados a superar US$ 8 bilhões de dólares.
Para o México, a resina dos principais produtores é fabricada e importada dos EUA. Vem
ocorrendo um esforço cada vez maior de diferenciação dos produtos, visando atender às
necessidades de performance específicas dos clientes. No curto e médio prazo, vislumbra-se
um cenário tecnológico que pode ser encarado como evolutivo. Nessa linha, o aparecimento
de produtos de melhor desempenho e mais bem adaptados às condições específicas de
utilização conduz alguns segmentos da indústria a uma descommoditização de seus produtos,
aumentando o espaço das chamadas especialidades. Essa tendência já parece se verificar
efetivamente em termos comerciais em alguns nichos do mercado de polietileno e elastômero
e se encontra em desenvolvimento no de polipropileno.
Vale ressaltar que o maior mercado é o de commodities e pseudocommodities não
diferenciadas e, portanto, conduz a lógica interna da indústria, apresentando vantagem
acentuada para empresas com menores custos de produção, que estejam próximas das
matérias-primas e localizadas perto dos principais mercados consumidores. As empresas que
visam atender a esses mercados buscam escalas de produção cada vez mais elevadas, que se
contrapõem à diferenciação de produtos.
Entretanto, no cenário evolutivo, a capacidade de interpretação dos mercados finais,
desenvolvendo soluções diferenciadas para os utilizadores através de esforços centrados na
tecnologia de produtos, surge como fator crítico de competitividade. Através da utilização de
49
tipos específicos, os produtores vêm conquistando novos mercados, substituindo outros
materiais e acirrando a competição entre polímeros. Cabe destacar que essa estratégia tem
sido usada pelos produtores de resina para expandir o mercado em épocas de excesso de
capacidade, mas os efeitos positivos nas margens dos produtos diferenciados têm sido
pequenos. Isso ocorre porque, na maior parte das vezes, o transformador ainda não está
disposto a pagar mais pelo produto diferenciado, muito embora a introdução de máquinas
mais modernas deva alterar esse fato, ao necessitarem de resinas diferenciadas.
As análises tradicionais da Indústria Petroquímica consideram o caráter cíclico como sua
característica principal, isto é, a rentabilidade está ligada à relação entre oferta e demanda dos
produtos.
Deverá haver um achatamento das ondas, atenuando a instabilidade e a ocorrência de crises
periódicas que hoje caracterizam a indústria petroquímica. Esse efeito será decorrente da
melhor previsibilidade da demanda, em função da integração da cadeia, e do melhor ajuste
das capacidades produtivas e de financiamento, em virtude da diferenciação dos produtos.
Vale ressaltar que esses movimentos não indicam o fim dos ciclos de preços. O mercado de
commodities deverá continuar ainda como o de maior volume de negócios, gerando
desequilíbrios estruturais entre oferta e demanda. Estes, no entanto, deverão ser amenizados
pela existência de segmentos de mercado específicos, direcionados para produtos
diferenciados, o que parece ser uma tendência em longo prazo da indústria.
A adoção da estratégia de diferenciação está fortemente ligada à integração da cadeia
petroquímica, que pode se dar através de diversas formas, entre as quais a verticalização das
50
atividades, a aquisição de empresas ao longo da cadeia, ou o estabelecimento de parcerias e
alianças entre clientes e fornecedores.
A equipe revisou esta informação de mercado e delineou algumas conclusões:
• O setor plástico no México era maduro, com grande número de empresas
estabelecidas, mas poucas para atender os requerimentos da Indústria farmacêutica.
• Identificou-se que grandes empresas locais e multinacionais tinham capacidade
instalada adequada para as necessidades da GSK. A maioria investiu fortemente em
tecnologia e equipamentos gerando ociosidade e oferta para o mercado.
• A GSK utilizava frascos de polietileno, que é uma resina proveniente do etileno. A
equipe não viu a necessidade de mudar o tipo de resina para buscar alguma vantagem
competitiva.
• A cadeia de suprimentos dos fornecedores foi avaliada e todas trabalhavam com
resinas de fornecedores americanos. A resina de origem mexicana apresentava
qualidade inferior.
• Os grandes produtores de resina de polietileno eram: Dow Chemical, Phillips-chevron
e Solvay. Todos estes fornecedores estavam aprovados pela GSK para uso na
fabricação de frascos, aumentando a possibilidade de um potencial fornecedor de
frascos ter uma parceria comercial com um destes fabricantes e, consequentemente,
um custo menor.
• O preço de resina está diretamente correlacionado ao preço de petróleo e a oferta x
demanda de gás etileno. No gráfico abaixo, a equipe comparou os custos de polietileno
de alta densidade (PEAD) vs. preço de petróleo vs. estoque de etileno, identificando
um comportamento de preços similar destas três referências dentro de um período de
10 anos.
51
0.00
0.10
0.20
0.30
0.40
0.50
0.60
0.70
0.80
0.90
Q1
1995
Q3
1995
Q1
1996
Q3
1996
Q1
1997
Q3
1997
Q1
1998
Q3
1998
Q1
1999
Q3
1999
Q1
2000
Q3
2000
Q1
2001
Q3
2001
Q1
2002
Q3
2002
Q1
2003
Q3
2003
Q1
2004
Q3
2004
Q1
2005
Tempo
PE
AD
£/K
G
5.00
15.00
25.00
35.00
45.00
55.00
65.00
Pre
ço P
etró
leo
$/B
arril
EU PEADEstoque de EtilenoPETRÓLEO
Gráfico 3 - Preço histórico de Polietileno/Petróleo Brent 1995-2005
Fonte: ICIS-LORS.
3.2.1.2 Seleção de fornecedores potenciais
No México, poucos fornecedores atendiam às exigências de qualidade da indústria
farmacêutica. Através da análise do mercado de plásticos, identificaram-se 7 fornecedores
potenciais. Cada fornecedor recebeu uma visita da área técnica da GSK atestando que tinha
condições de trabalhar com a GSK. Um questionário chamado de RFI (Request for
Information) foi enviado a cada fornecedor e as respostas foram consolidadas nos
APÊNDICES B, C e D.
O resultado das respostas permitiu à equipe selecionar os fornecedores que iriam ser
convidados a participar de uma licitação eletrônica para formulação de uma proposta de preço
de frascos. O processo de licitação foi chamado de RFQ (Request for Quotation).
52
Compararam-se as seguintes informações de cada fornecedor:
• Estratégia de negócio
• Capacidade instalada
• Equipamentos
• Sistemas de qualidade
• Foco estratégico
• Clientes
• Cadeia de abastecimento (Contratos, fornecedores)
• Custos
3.2.1.3 Custo total do mercado
Com referência aos custos, os principais direcionadores foram identificados e deveriam ser
levados em consideração para análise de um fornecedor potencial para trabalhar com a GSK:
• Moldes: impacto do número de cavidades por molde para produzir frascos.
• Ciclo de produção: impacto no tempo de produção e set up.
• Preço de petróleo: depende a lei de oferta x demanda e afeta o custo de resina.
• Desenho dos frascos.
• Tipos de resina: diferentes tipos de resina apresentam diferentes custos.
• Processo do fornecedor é influenciado pelos equipamentos e moldes.
• Escala de produção: o volume de resina consumido por um fornecedor de frascos pode
beneficiar o custo unitário de um frasco.
O resultado do RFI permitiu à equipe identificar sinergias e similaridades de custos
trabalhados pelos fornecedores.
53
3.2.1.4 Indústria farmacêutica
A indústria farmacêutica passa por uma grande transformação no mundo, principalmente com
processos de fusão entre as grandes indústrias multinacionais, buscando redução de custos
operacionais e aumento de gastos em Pesquisa e Desenvolvimento. A indústria farmacêutica
se caracteriza por grandes barreiras de entrada de novos competidores como, por exemplo, o
grande investimento em novos produtos, patentes protegidas e grande força de vendas das
grandes empresas farmacêuticas. Existe também uma grande influência das áreas regulatória e
governamental, influenciando nas estratégias das empresas em alguns países. Os substitutos
para as empresas farmacêuticas seriam prevenção médica e hospitalização, e as novas terapias
genéticas em desenvolvimento com o projeto Genoma.
O mercado farmacêutico mundial representa cerca de US$358 bilhões de dólares por ano de
vendas, sendo os Estados Unidos com maior mercado. Cerca de 20 anos atrás, as empresas
líderes de mercado eram Roche, Sandoz, Lilly e Wyeth. A Glaxo não aparecia entre as
principais empresas devido a sua ausência no Mercado Americano.
O mercado de genéricos tem crescido em praticamente todos os países do mundo, fazendo
com que os maiores laboratórios mundiais se adaptem a este novo modelo, seja investindo em
novos produtos, ou extensão de linhas de medicamentos com patente expirada, ou
desenvolvendo produtos genéricos.
A indústria farmacêutica apresenta margens brutas beirando a 90% para alguns medicamentos
considerados blockbuster. A indústria farmacêutica é altamente competitiva. Empresas com
base em pesquisa e desenvolvimento vão normalmente atingir altas margens de lucro e
volumes de vendas durante o período de proteção da patente para pagar o investimento
54
realizado e custear novos projetos para o futuro. Competição em produtos genéricos
geralmente ocorre com a expiração de patentes dos laboratórios detentores da fórmula. Por
isso, a estratégia da maioria dos grandes laboratórios é de introduzir o maior número de novos
produtos no mercado, acelerando o processo de desenvolvimento de novos produtos e
aumentando o reconhecimento das marcas pelos consumidores. Para os países da América
Latina, normalmente, as formulações de medicamentos são adaptadas, sem a necessidade de
haver área de pesquisa e desenvolvimento. Já para os mercados de OTC, existem
normalmente áreas de desenvolvimento e adaptação de formulações para atender. Por isso, a
empresa com um pipeline de novos produtos sendo submetidos à aprovação pela área de
regulatórios dos países requisitados, junto com o trabalho de vendas dos produtos existentes
pode ser fator decisivo no sucesso da empresa na América Latina.
O apoio do governo e dos médicos nos países da América Latina para o uso de medicamentos
genéricos aumenta a competição dos remédios de marca com patente expirada. O mercado
farmacêutico é altamente regulado. Autoridades nacionais administram uma grande
quantidade de leis e regulamentações com relação a testes, aprovações de medicamentos no
mercado, fabricação, rotulagem e revisão da segurança e eficácia dos produtos farmacêuticos.
Estas necessidades regulatórias são os fatores mais importantes na decisão de se uma
substância pode ser desenvolvida em um produto para venda e a quantidade de tempo e gasto
associado com este desenvolvimento. Além das diversas formas de regulamentação, os preços
dos produtos farmacêuticos são controlados pelos governos em vários países. Estes governos
podem influenciar os preços dos produtos farmacêuticos através do controle de organizações
de saúde.
55
No caso do México, o preço do medicamento é regulado, mas há uma grande competição
principalmente com os genéricos. O produto Hinds é vendido principalmente nos
supermercados, não é considerado um medicamento e tem forte apelo de vendas devido aos
frascos expostos nas gôndolas de produtos dos supermercados. O produto é principalmente
vendido para atender as classes C e D. Há empresas locais que copiam o produto, gerando
forte competitividade de custos. Por isso, o foco em preço faz com que a GSK tenha um
rígido controle de custos dos materiais comprados.
3.2.2 Análise da situação interna
O produto Hinds é a principal fonte de receita da GSK México. Em 2005, o volume anual de
frascos foi estimado em 24 milhões, com previsão de crescimento e diversificação da marca
nos anos seguintes. Duas novas apresentações de Hinds seriam lançadas em 2005 com novos
desenhos de frascos, que precisariam de novos moldes. Consequentemente, a GSK buscava
um fornecedor com capacidade financeira para investir em moldes.
A área de marketing tinha interesse de lançar no mercado uma nova embalagem para as
apresentações atualmente vendidas de Hinds, onde representaria um novo design de frascos
para todas as apresentações. Entretanto, se tornava inviável qualquer investimento pago pela
GSK para ser feito com novos moldes. A GSK decidiu que não faria mais nenhum
investimento, com exceção das manutenções correntes dos equipamentos. Consequentemente,
novos moldes ou equipamentos não seriam mais comprados, se tornando necessário o
desenvolvimento de um fornecedor externo com capacidade financeira e tecnológica.
No período de avaliação do projeto, o volume anual estimado de frascos foi estimado
conforme tabela 1:
56
Apresentações
Volumes 2005
(Unidades)
90ml 6.848.432
230ml 6.970.975
325ml 1.392.716
420ml 8.332.966
525ml 1.938.814
Total 25.483.903
Tabela 1 - Volume de frascos da GSK em 2005
Fonte: GSK.
Cada tipo de frasco era produzido em um equipamento específico dentro da GSK formando
um conjunto de cinco equipamentos de sopro de plásticos, conforme tabela abaixo:
Ítem
Descrição do
Material # Cavi- dades
# Moldes
Tipo de Máquina
Tempo de Ciclo Médio (Seg)
Tempo de Mudança de Molde
(h) % Des-perdício
525 ml. HDPE 2/3 2 Fischer VK1- 4.01 13,39 16 0,1
420 ml. HDPE 2 6 Fischer BFB - 4D 13,39 16 0,1
325 ml. HDPE 2 3 Fischer VK1- 4 12,79 16 0,1
230 ml. HDPE 2 4 Fischer VK1- 4 12,57 16 0,1
90 ml. HDPE 2 2 Fischer VK1- 4 12,00 16 0,1
Tabela 2 - Lista de equipamentos de plásticos da GSK
Fonte: GSK
Na área de produção de frascos plásticos da GSK havia 22 funcionários:
• 1 Chefe de Produção
• 2 Supervisores
• 3 Mecânicos
• 14 Operadores
57
• 2 Ajudantes
O trabalho dentro da área de plásticos compreendia 3 turnos: de segunda-feira até sexta-feira.
Não havia trabalho nos fins de semana.
O Sindicato dos produtores de plásticos influenciava muito as empresas do México, já que
tem uma força muito grande dentro do setor industrial. Havia um grande risco de interrupção
da produção de frascos por motivo de greve.
3.2.3 Análise de custos
O custo interno da produção integrada era rateado por todos os produtos fabricados pela GSK,
o que provocava distorção dos custos de cada produto. A tabela 3 consolida o custo unitário
ou custo standard (STD) que a GSK assumia para cada frasco.
Apresentações
Custo Unitário STD
(US$/mil)
90ml 61,09
230ml 95,74
325ml 97,57
420ml 73,86
525ml 102,12
Tabela 3 - Custo dos frascos plásticos da GSK
Fonte: GSK.
Na tabela 3, o custo de resina para os frascos de Hinds da GSK representa entre 35% e 57%
do custo total dos frascos produzidos, dependendo do tamanho de cada frasco produzido.
Porém, estes custos não representavam a realidade.
58
Os custos dos frascos produzidos internamente tinham valores menores que o valor real
apresentado pela fábrica e que estava assumido dentro do custo do produto Hinds. Por isso, a
equipe decidiu categorizar todo o custo correspondente à área de produção de frascos. As
categorias de custos foram definidas, conforme abaixo:
• OPEX – despesas operacionais relacionadas a salários de funcionários (operadores e
supervisores) diretamente dedicados à produção de frascos, incluindo seus benefícios.
• Custos indiretos – custos relacionados à manutenção e custos administrativos da alta
administração.
• Custos variáveis de materiais – custo de resina utilizada para produzir frascos.
Esta categorização de custos gerou o custo real unitário de cada frasco produzido pela GSK.
Os custos unitários OPEX de cada frasco foram calculados através da identificação do número
de operadores que trabalhavam em cada equipamento. Consolidaram-se salários de cada
operador para cada frasco para um ano e dividiu pelo volume anual estimado. Para os
supervisores, o salário anual foi dividido pelo volume anual previsto de todos os frascos.
Os custos unitários indiretos relacionados à alta administração foram calculados considerando
os volumes anuais previstos para produção. Os custos indiretos de manutenção foram
previstos para cada equipamento.
Os custos unitários variáveis foram calculados através do valor real de resina comprada e
dividido pelo peso de cada frasco.
59
A tabela abaixo compara o custo real obtido contra os custos STD para cada frasco produzido.
Tabela 4 - Comparação de custo STD e custo real
Fonte: GSK.
O custo real calculado excluiu os custos administrativos da fábrica farmacêutica que estavam
alocados indevidamente no custo da planta de plástico. Consequentemente, haviam custos
STD maiores para os frascos de 90ml, 230ml e 325ml.
A tabela 5 indica que havia uma diferença de US$174.795 entre o custo STD e o custo real
que estava indevidamente alocado como gasto da fábrica de plásticos.
Tabela 5 - Comparação de custo STD e custo real
Fonte: GSK
Apresentações Custo STD
(US$/mil)
Custo Real
(US$/mil)
Diff.
(%) 90ml 61,09 43,77 39% 230ml 95,74 82,06 17% 325ml 97,57 82,06 19% 420ml 73,86 81,15 -9% 525ml 102,12 102,12 0%
Apresentações Gasto STD
(US$/ano)
Gasto real
(US$/ano)
Diferença
(US$/ano) 90ml 418.387 299.740 118.647 230ml 667.413 572.069 95.345 325ml 135.881 114.292 21.589 420ml 615.456 676.241 (60.786) 525ml 198.001 198.001 0
Diferença 174.795
60
3.3 CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
3.3.1 Análise do portfolio da GSK
Esta análise feita pela equipe permitiu à GSK analisar a dinâmica da categoria de plástico,
através da análise do gasto de frascos pela GSK contra a dificuldade de mercado. A
dificuldade de mercado traduz-se por número de fornecedores disponíveis, contratos em
vigor, estratégia praticada pela GSK para determinado fornecedor, atendimento dos
requerimentos de qualidade e novas tecnologias.
Para a GSK, o gasto da categoria de plástico era grande se comparado com todo o gasto de
materiais no México. Havia um grande número de fornecedores, mas poucos em acordo com
padrão de GMP. A maioria dos fornecedores trabalhava para indústrias de bebida, alimentos e
cosméticos, que tinham necessidades diferentes do farmacêutico. Por outro lado, analisando-
se sob a perspectiva da cadeia de fornecimento, havia poucos produtores de resina, um fator
que pode resultar em um impacto de custos do frasco. A distribuição de tecnologia é aberta,
aumentando a competição do mercado e grandes investimentos feitos pelos fornecedores.
A equipe consolidou esta análise na figura 2 e concluiu que a GSK estaria no quadrante de
competição, onde normalmente há grande competitividade do mercado e o comprador pode
facilmente desenvolver novos fornecedores, colocando o mercado para competir pelo gasto da
GSK. Entretanto, o grupo identificou que seria melhor para a GSK se mover ao quadrante
estratégico, onde poderia iniciar um trabalho de longo prazo com um fornecedor preferencial
e desenvolver, em conjunto, um programa de melhoria contínua dos custos.
61
High
Low
HighLow
Dificuldadedo
mercado
Gasto relativo / Impacto de lucro
Critico Estratégico
Aquisição Competição
High
Low
HighLow
Dificuldadedo
mercado
Gasto relativo / Impacto de lucro
Critico Estratégico
Aquisição CompetiçãoGSK
GSK
Atual
Futuro
Figura 2 - Análise do portfólio da GSK
Fonte: GSK.
A situação atual indicava que a GSK era considerada uma empresa importante dentro do
mercado mexicano, tanto devido ao volume de gasto como à sua imagem de empresa de
qualidade. Como o volume de gasto de frascos era fragmentado, com maior volume sendo
fabricado internamente, o fechamento da fábrica de plástico poderia aumentar muito a
atratividade do negócio da GSK junto aos fornecedores. Na figura 3, a equipe analisou esta
questão e recomendou que a GSK deveria tratar o negócio de frascos como fundamental para
o crescimento da empresa. Os fornecedores deveriam não considerar o empreendimento da
GSK como em desenvolvimento, mas como preferencial ou core.
62
High
Low
HighLow
Atratividadeda conta
Valor relativo do negócio
Development Core
Nuisance Exploitable
GSKPlastics
GSK Plastics
Figura 3 - Grau de atratividade da conta GSK pelos fornecedores
Fonte: GSK.
3.3.2 Seleção e definição de opções estratégicas
Após a definição dos custos unitários reais de cada frasco, a equipe reuniu-se para estabelecer
as opções estratégicas, com base em toda a informação obtida sobre mercado de plásticos,
fornecedores, situação interna da GSK e necessidades. Para cada opção estabelecida pela
equipe, foram avaliados:
• Economia a ser obtida,
• Dificuldades internas e externas para implementação,
• Prioridades para implementar,
• Riscos envolvidos com cada estratégia,
• Atendimento às necessidades internas estabelecidas (A, Q, S, C, I).
63
Seis opções estratégicas foram identificadas, conforme o quadro 6:
Economia
Dificul dade
Interna
Dificul dade
External Priori dade
Tempo de Implemen
tação Riscos A Q S C I
Opção A / M / B 1 Número de Meses A / M / B1
1
Fornecedor externo produzindo com equipamentos da GSK e moldes
A B B A 1 B A A A M B
2
Fornecedor externo produzindo com equipamentos próprios e moldes.
A B B A 6 M A A A M M
3
Projeto de revisão dos desenhos dos frascos e construção de novos moldes (REENGINEERING PROJECT)
A A B M 7 M A A A A A
4
Outsourcing da planta de plásticos por fornecedor externo
B B M B 1 B A A A B B
5
Fornecedor externo produzindo com equipamentos da GSK e moldes (fase 1) / REENGINEERING PROJECT (Fase 2).
A M B A 1 M A A A A A
6 Manter situação atual
B B B B 0 B A A A B B
Quadro 6 - Opções estratégicas
Fonte: Elaborado pelo autor.
1 A – Alto, M – Médio e B – Baixo.
64
A estratégia escolhida pela equipe foi a opção 5, isto é, o fechamento da fábrica de frascos
plásticos e a introdução de um fornecedor externo capaz de produzir para a GSK segundo os
requerimentos estabelecidos.
A implementação desta estratégia foi definida em duas fases:
FASE 1: Venda dos equipamentos de produção de frascos plásticos da GSK para o fornecedor
externo e um contrato de commodatto para o manuseio dos moldes que ficariam pertencendo
à GSK.
FASE 2: Mudança dos formatos dos frascos de Hinds. Após a transferência dos equipamentos
e início de produção, foi criada uma nova equipe para implementar a mudança do design dos
frascos.
Na fase 2, a área de Marketing trabalhou em conjunto com as áreas de Produção, Engenharia
de frascos, Qualidade e Compras na definição do novo frasco de Hinds a ser comercializado.
O objetivo deste grupo foi avaliar o melhor design em termos de custos, processo, e
comercialização junto ao mercado mexicano.
A fase 1 do projeto foi implementada em 2 meses, desde a transferência dos equipamentos até
o início da primeira produção de frascos, com completo sucesso. Em 2005, a fase 2 foi
iniciada.
Os requerimentos do projeto eram revistos a cada 6 meses, com reuniões entre GSK e o
fornecedor externo para identificar potenciais melhorias no processo e redução de custos a
serem compartilhadas.
65
3.3.3 Seleção do fornecedor preferencial
Um leilão eletrônico foi realizado em junho de 2004, com fornecedores selecionados para
participar do processo. Este processo de licitação foi chamado de RFQ (Request for
Quotation). Todos os requerimentos da GSK foram consolidados em uma proposta de
cotização, que foi enviado para alguns fornecedores considerados como potenciais. O evento
gerou opções para o projeto e definiu cenários para avaliação.
Os critérios para definir o benefício do projeto foram estabelecidos, conforme abaixo:
• Benefícios x custo de implementação. A economia proposta pelo projeto deve ser
maior que o custo da mudança.
• Resultado do RFQ.
• Fornecedor selecionado deve ter um escopo regional e ser líder de mercado em
tecnologia.
• O benefício deve ser entregue em até 6 meses após implementação.
• A dificuldade de implementação não pode ser grande.
Ter uma planta de plástico dentro da GSK, mas controlada por um fornecedor externo foi uma
das opções não recomendadas e foi descartada pela equipe.
Conforme apresentado no APÊNDICE E, a equipe conseguiu selecionar o fornecedor 7 como
preferencial para trabalhar com a GSK, por atingir a maior pontuação com base nos critérios
versus pesos definidos para cada critério. O critério era multiplicado pelo peso da pontuação
correspondente de cada critério.
66
Os dois primeiros critérios apresentados já faziam uma pré-seleção do fornecedor, sendo que
o fornecedor 5 foi descartado imediatamente por não atender aos requerimentos da GSK e não
ter índice de performance adequado.
3.3.4 Benefícios da estratégia e custo de implementação
Os benefícios do projeto foram categorizados conforme tabela 6:
Economia do projeto em US$(‘000) Ano 2004 Ano 2005 Ano 2006 Ano 2007
Eliminação da estratégia deverticalização
28 276 276 276Projeto de reengenharia de frascos 0 0 141 141Gerenciamento do fornecedor 0 104 34 0Benefício 28 380 451 417Custo de implementação (386) (23) 0 0Total Net Benefício (358) 357 451 417Total de Benefício Acumulativo (358) (2) 450 866
Tabela 6 - Benefícios do projeto categorizados
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.3.5 Identificação de riscos
Alguns riscos foram identificados para a implementação do projeto, conforme tabela 7, onde
para cada risco foi medida a probabilidade de ocorrência, o grau de severidade e a prioridade
de importância.
67
Riscos Potenciais Probabili-
dade Severidade de efeito para o
negócio
Prioridade
Curto tempo para transferência dos equipamentos para o fornecedor externo.
B A 2
Potencial interrupção de abastecimento durante a transferência dos equipamentos.
M A 3
Potencial resistência do Sindicato ao fechamento da fábrica.
M M 1
Investimentos adicionais não planejados pelo fornecedor.
B M 4
Não aprovação do projeto de reengenharia por Marketing poderia reduzir a economia proposta do projeto.
B B 5
Greve de funcionários M A 1 Sabotagem de produção por funcionários a serem demitidos
M A 1
AA –– AAllttoo,, MM –– MMééddiioo,, BB –– BBaaiixxoo // 11-- mmááxxiimmaa pprriioorriiddaaddee,, 55 –– mmíínniimmaa pprriioorriiddaaddee
Tabela 7 - Riscos da estratégia selecionada
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Não foi identificado risco alto de implementação da estratégia, mas a equipe se concentrou no
trabalho com o sindicato plástico, na definição de um plano de realocação dos funcionários
demitidos e na transferência de equipamentos da GSK para o fornecedor para evitar
interrupção do abastecimento.
3.4 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
3.4.1 Negociação e contrato com fornecedor
O contrato foi negociado com o fornecedor externo por um período de cinco anos, onde se
demonstrava que a GSK tinha interesse de fazer um trabalho de longo prazo, incluindo uma
aliança estratégica com este fornecedor. Este fornecedor viria a ser o principal em termos de
gasto da GSK no México. O contrato incluiu medidas de performance e os principais
68
requerimentos estabelecidos pela GSK durante o processo. Alguns índices foram
estabelecidos em comum acordo com o fornecedor como, por exemplo, a capacidade do
fornecedor em entregar pedidos de compras dentro de datas acordadas e dentro da qualidade
esperada pela GSK.
Os principais pontos do contrato assinado estão abaixo listados:
• Período do contrato: 5 anos.
• KPI (Key Performance Indicator) = 96% (Índice de performance de entregas no tempo
previsto com qualidade)
• Base inicial de preços de frascos assumido conforme licitação apresentada. Assim, a
GSK pode controlar os preços e suas variações desde o início do contrato. O custo de
cada frasco foi detalhado por categoria de gastos: resina, mão de obra, embalagem.
(Ver APÊNDICE F)
• Fórmula de variação de preços de frascos definida, conforme tabela 8.
• Volume anual de frascos produzidos por ano de 25,4 milhões.
• Desconto de preços de frascos através de compras de volumes maiores que o previsto
em contrato, conforme tabela 9.
• Competitividade de preços: a GSK periodicamente vai ao mercado comparar custos do
fornecedor com outras empresas de plásticos de mesmo nível de qualidade. Se
identificado melhor custo, o fornecedor é obrigado a revisar seus custos e trabalhar
com a GSK em um programa de melhoria contínua.
• Programa de melhoria contínua: o fornecedor e a GSK se obrigam a continuamente
trabalhar programa de melhoria contínua.
• Propriedade intelectual: a GSK garante exclusividade do desenho de qualquer frasco
desenvolvido através de criação de patente dos desenhos e o fornecedor garante que
69
nenhuma informação sobre equipamentos ou processos seja transferida para algum
competidor.
• Transferência e venda de equipamentos de produção de frascos da GSK para o
fornecedor foi feita com um desconto do valor correspondente ao valor dos
equipamentos e moldes para que o fornecedor pudesse não interromper o
abastecimento de frascos. No futuro, estes equipamentos serão utilizados para
pequenos volumes de produção do fornecedor.
• Certificação de processos: o fornecedor se comprometeu a ter sua produção certificada
pela GSK para suprimentos de frascos, sem prévia análise de qualidade.
• Controle de mudanças: o fornecedor se compromete a não realizar nenhuma mudança
na especificação dos frascos ou em seu processo de fabricação sem ter a aprovação da
GSK. Para qualquer mudança, é norma da GSK que seja autorizada previamente para
qualquer anormalidade de produção.
• Gerente de contas: o fornecedor deve indicar um gerente de contas para cuidar
diretamente do gasto, serviço da GSK.
• SLA (Service Level Agreement): assinado junto com o contrato, este documento
incorpora todos os requerimentos da GSK em medidas de performance para serem
revisadas a cada seis meses.
Categorias Movimento de preço
Período de renegociação
Resina Mercado Cada 2 meses Mão de obra FCB Anual Energia Banco do
México/CFE 6 meses
Outros Inflação/BM Anual Amortização de moldes
50% taxa de câmbio / 50% Inflação
Anual
Fretes Preço de diesel Anual
Quadro 7 - Índices de variação de preço dos frascos com fornecedor
Fonte: Elaborado pelo autor.
70
Hinds 90ml Hinds 230ml Hinds 325ml Hinds 420ml Hinds 525mlPreço Base Preço Base Preço Base Preço Base Preço Base (US$/mil) (US$/mil) (US$/mil) (US$/mil) (US$/mil)
+ 30% aumento 38,47 56,44 69,21 78,06 91,33+ 20% aumento 38,93 56,97 69,99 78,92 92,28+ 10% aumento 39,47 57,60 70,92 79,93 93,40Base Volume (25.5 milhões) 40,12 58,36 72,03 81,15 94,74+10% redução 40,92 59,28 73,39 82,64 96,38+20% redução 41,91 60,44 75,09 84,50 98,43+30% redução 43,19 61,92 77,30 86,89 101,06
Volume annual (Aumento / Redução)
Tabela 8 - Variação de preços conforme variação de volumes comprados
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para o caso dos moldes e equipamentos da GSK transferidos para o fornecedor, estes deverão
ter um mínimo de produtividade igual à que vinha sendo realizada pela GSK. Os frascos
plásticos deveriam ser produzidos exclusivamente para a GSK.
3.4.2 Implementação
A implementação do projeto foi dividida em três tópicos:
1) Comunicação interna do fechamento da fábrica: o anúncio foi feito a todos os
funcionários um mês antes de fechar a fábrica. O projeto foi tratado de maneira
confidencial.
2) Plano de demissão dos funcionários: inicialmente, o líder do projeto tentou transferir
parte dos funcionários para o fornecedor. Entretanto, se tornava financeiramente
inviável, sob risco de perder o benefício de custo obtido com a negociação do
contrato entre GSK e fornecedor. Por isso, foi negociado um benefício financeiro
para cada funcionário que fosse demitido, e total assistência para recolocação em
outra empresa. Após seis meses da implementação do projeto, 70% dos funcionários
haviam se recolocado em outras empresas. Este plano de demissão evitou qualquer
risco de greves, perda de produtividade no último mês e sabotagem por parte de
algum funcionário.
3) Transferência dos equipamentos da GSK para fornecedor: quatro meses antes do
fechamento da fábrica de plásticos, o estoque de segurança de todos os frascos
começou a ser montado devido à limitação de capacidade dos equipamentos da
GSK. Imediatamente após o fechamento da fábrica de plásticos, os equipamentos da
71
GSK foram transferidos para uma área previamente adaptada pelo fornecedor para
produção exclusiva dos frascos. A transferência foi completada em uma semana e o
start up da produção no fornecedor após três semanas, evitando qualquer
desabastecimento de frascos.
72
4 RESULTADOS
Como conseqüência do trabalho desenvolvido, a GSK fechou a fábrica de plásticos e
implementou uma estratégia de outsourcing. A GSK mediu os benefícios ou riscos de uma
estratégia de integração vertical e eliminou a estratégia de integração vertical, dando início à
implementação do abastecimento de frascos plásticos por um fornecedor externo, com a
montagem de um acordo estratégico de longo prazo. Durante a definição da estratégia, a
equipe revisou as principais vantagens da integração vertical para que pudesse tomar a melhor
decisão a respeito.
4.1 DESVANTAGENS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL PARA A GSK
4.1.1 Custos transacionais
O maior objetivo de uma integração vertical é eliminar ou reduzir os custos de compra ou
venda incorridos quando empresas separadas possuem dois estágios de produção. No caso da
GSK, o principal custo de cada frasco estava concentrado no gasto de resina de polietileno de
alta densidade. A GSK comprava resina de um fornecedor americano, com um custo maior do
que o custo médio comprado por empresas de plástico de grande porte e com grande consumo
de resina. O custo de resina de empresas de grande porte pode ser medido através de preços
publicados pela fonte de referência em internet, chamada ICIS-LORS. (Ver no gráfico abaixo
73
a comparação entre os custos pagos pela GSK e os custos pagos por empresas de grande
consumo de resina - ICIS-LORS):
0.00
0.10
0.20
0.30
0.40
0.50
0.60
0.70
GSK (US$/lb) 0.43 0.43 0.41 0.40 0.40 0.41 0.43 0.44 0.50 0.55 0.59 0.64 0.63
ISIS-L (US$/lb) 0.36 0.37 0.40 0.39 0.38 0.39 0.43 0.48 0.49 0.50 0.52 0.59 0.59
Jan-04
Feb-04
Mar-04
Apr-04
May-04
Jun-04
Jul-04
Aug-04
Sep-04
Oct-04
Nov-04
Dec-04
Jan-05
Gráfico 4 - Comparação entre custos da GSK vs. Custo de resina do mercado
Fonte: GSK e ICIS-LORS.
Este resultado indicou que o consumo anual de resina da GSK não era um volume de compras
significativo, se comparado a volumes comprados por grandes empresas manufaturadoras de
plásticos. Consequentemente, a GSK pagava um valor mais caro de resina e não representava
uma vantagem em custo, se comparado com o custo de um fornecedor de tamanho grande.
Consequentemente, o custo do produto final fabricado pela GSK é maior do que o de um
fornecedor externo com grande volume de compra de resina.
4.1.2 Abastecimento
A integração vertical na maioria dos casos assegura suprimento de materiais críticos.
Certamente, este aspecto da integração vertical foi o maior atrativo da estratégia para a
indústria de petróleo durante a crise com a OPEC, na década de 70. Durante a crise de 1973-
1974, algumas empresas tiveram seus suprimentos reduzidos ao mínimo e preços duplicados
74
ou triplicados. Apesar do impacto que eles tiveram em custos de materiais, o
desabastecimento de materiais nas indústrias de petróleo com altos custos fixos foi
extremamente danoso porque levou ao baixo uso dos altos custos das fábricas.
A indústria farmacêutica é caracterizada por um alto controle de sua produção e normas
específicas de qualidade chamadas de GMP (Good Manufacturing Practices).
Consequentemente, a alta administração compreendia que a produção interna de frascos
plásticos na própria GSK garantiria qualidade requisitada pelo setor farmacêutico e maior
certeza de ter frascos plásticos em um processo just in time. A capacidade utilizada dos
equipamentos da fábrica de plástico estava em 80%, indicando a necessidade de ampliação
através da compra de novo equipamento.
A tabela 9 mostra a capacidade disponível de produção de frascos na GSK. Cada frasco tinha
um equipamento determinado para fabricação. Os frascos de 90ml e 420ml estavam em pior
situação com capacidade limitada de fabricação. Consequentemente, a produção destes dois
frascos era transferida para outro equipamento com maior capacidade disponível, como 230ml
ou 325ml, que tinham o mesmo equipamento Fisher VK1-4. Somando-se a capacidade atual
disponível versus o volume anual de produção, há somente 20% de capacidade disponível
para uso.
Além disso, a GSK tinha que trabalhar com níveis mínimos de estoque já que a capacidade da
área de estocagem de materiais era limitada, fazendo com que o processo de produção
corresse como um processo just in time. Por isso, a flexibilidade de produção da fábrica era
bastante limitada não assegurando o abastecimento de frascos em caso de variação
significativa da demanda de vendas.
75
Frasco Capacidade de produção da fábrica
de Plástico / dia (Unidades/dia)
Capacidade anual
disponível (Unidades)
Volume anual de produção
(Unidades)
Capacidade disponível
(%)
HINDS 90ml 21.600 5.184.000 6.848.432 -24% HINDS 230ml 41.238 9.897.120 6.970.975 42% HINDS 325ml 13.500 3.240.000 1.392.716 133% HINDS 420ml 38.700 9.288.000 8.332.966 11% HINDS 525ml 12.900 3.096.000 1.938.814 60%
Total 30.705.120 25.483.903
Tabela 9 - Capacidade disponível por frasco na GSK
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.1.3 Coordenação melhorada
Mesmo que o fornecimento de materiais seja seguro, a integração vertical pode permitir
reduções de custos através da melhora coordenação da produção e programação de inventário.
Alguns argumentam que um fornecedor in-house pode programar a produção mais
efientemente.
Quando o projeto de integração vertical na fábrica da GSK México foi iniciado, houve uma
melhor coordenação do fluxo de informações interna do que uma relação normal fornecedor e
comprador. A percepção dos gerentes era de que uma mudança de estratégia envolveria uma
perda da coordenação de informação e maior incerteza do controle do processo. Entretanto,
nos tempos atuais, a relação empresa compradora e fornecedor é bastante diferente e sua
qualidade não é necessariamente relacionada com a distância entre as empresas. O
relacionamento entre fornecedor e cliente pode ser direto e com bastante transparência de
informação através de ferramentas de Internet, B2B, EDI, e outras. Após a implementação do
fornecedor externo, houve uma piora da comunicação entre as áreas de planejamento de cada
empresa, mas foi melhorada em pouco tempo com a maior integração entre ambas as
empresas.
76
4.1.4 Capacidade tecnológica
Alguns afirmam que empresas verticalmente integradas estão melhores preparadas para
inovar porque participam em muito da produção e distribuição de atividades na qual a
mudança ocorre. Este argumento é baseado em parte na noção de que requerimentos críticos
para o sucesso de uma inovação estão fundamentados na coordenação entre marketing e
funções técnicas e de que a integração melhora esta coordenação.
No caso da GSK, a indústria de frascos plásticos é caracterizada por largo investimento em
equipamentos e melhoria contínua de processos. Avanço tecnológico em design de
equipamentos e desenvolvimento de novas resinas para aplicações a diversos segmentos de
negócio é a principal engenharia atrás do que se busca por inovação entre os transformadores
de plásticos. Melhorias na qualidade de produção, melhoria dos ciclos de produção e redução
de custos de energia é o que se busca de inovação nesta indústria. Múltiplos materiais são
injetados e diferentes matérias-primas são usadas e injetadas em diferentes cavidades em um
molde. Estes processos especiais demandam coordenação da máquina e do molde através de
um controle de sistema preciso. Melhorias nas fabricações de moldes através de melhor
controle dimensional com uso de softwares têm reduzido o tempo de confecção de um molde.
Os produtores de equipamentos transformadores de frascos plásticos desenvolvem tecnologias
e patentes que são abertas ao mercado de Plástico. Qualquer empresa transformadora de
plástico tem várias marcas de equipamento disponívéis à venda, de acordo com sua
necessidade. Poucas empresas transformadoras têm divisão de produção de equipamentos
somente utilizados por elas.
77
A equipe da GSK concluiu que produzir os frascos plásticos de Hinds não representa
nenhuma inovação tecnológica por parte da GSK. Várias empresas transformadoras de
plásticos têm plena condição de produzir frascos similares e atendendo a especificação em uso
pela GSK. Algumas empresas têm condições de atender aos requerimentos de GMP exigidos
pela GSK. Os moldes utilizados pela GSK podem ser facilmente produzidos por qualquer
fornecedor a um custo muito baixo. Os equipamentos utilizados pela GSK estão depreciados e
sua tecnologia está disponível para todo o mercado de plástico. Por isso, a capacidade
tecnológica da GSK não representava um benefício para a manutenção da estratégia de
integração vertical.
4.1.5 Altas barreiras de entrada
Quanto mais integrado um negócio, mais altos são os recursos financeiros e gerenciais
necessários para entrar e competir neste mercado. Empresas estabelecidas em uma indústria
podem combinar suas operações como forma de levantar barreiras e desencorajar potenciais
entrantes.
Para a GSK, a integração vertical não cria nenhuma barreira de entrada para novos entrantes
no mercado farmacêutico. Todos os competidores da GSK têm frascos plásticos de
fornecedores com preços tão competitivos quanto ao da GSK. Os frascos utilizados pela GSK
têm seu desenho patenteado, isto é, nenhuma empresa farmacêutica pode copiar o desenho do
frasco no produto Hinds. Entretanto, eles podem ter frascos diferenciados, com o mesmo tipo
de resina, cor e terem custos unitários menores se compararmos a quantidade de resina por
frasco em gramas(g).
78
4.1.6 Requerimentos de capital
Quando um negócio se integra para frente ou para trás, deve prover de capital para a nova
estrutura de operações integradas. Algumas evidências de estudos mostram que uma maior
intensidade de investimentos leva a baixa lucratividade do negócio. A implicação disto é que,
a menos que a economia com o custo operacional de uma integração vertical seja substancial,
os invesyimentos de uma integração vertical farão desta estratégia algo não lucrativo.
O estudo de caso indica que os custos de investimentos realizados pela GSK foram
depreciados através do tempo de operação. O equipamento mais novo comprado era do ano de
1998. Entretanto, para se conseguir uma melhora de ciclo de produção e redução do custo de
energia, teria que haver um grande investimento em moldes e novos equipamentos. Estes
investimentos seriam gastos adicionais não previstos que comprometeriam o negócio da GSK.
Uma comparação entre os custos atuais da fábrica de plásticos da GSK e fornecedores
potenciais substitutos indicou que os custos da GSK são mais altos que os de fornecedores
externos. Uma licitação eletrônica foi feita com participação de seis fornecedores, incluindo
os volumes anuais da GSK e a solicitação de propostas por frascos, incluindo amortização do
custo de moldes e equipamentos necessários. A tabela 10 mostra a diferença de gasto entre o
custo atual da fábrica de plásticos e os gastos previsto por cada fornecedor potencial, separado
por tipos de frascos. O resultado mostrado na tabela 10 indicou que havia oportunidade de
melhoria do custo da GSK e que os investimentos não eram tão significativos para
desenvolver um fornecedor. O fornecedor 7 apresentou a melhor proposta de redução de
custos comparado contra custos atuais da fábrica de plásticos, mas outros fornecedores
também se mostraram competitivos.
79
Proposta x Gasto atual (US$)
Proposta x Gasto atual (US$)
Proposta x Gasto atual (US$)
Proposta x Gasto atual (US$)
Proposta x Gasto atual (US$)
Proposta x Gasto atual (US$)
Proposta x Gasto atual (US$)
Hinds 90ml 20.812 54.110 54.110 0 (109.261) 47.867 20.812 Hinds 230ml 80.958 85.155 85.155 40.779 (263.862) 85.755 95.950 Hinds 325ml 9.872 17.638 17.638 (3.422) (80.951) (1.448) 17.770 Hinds 420ml (7.846) (89.439) (89.439) (31.382) (576.644) (56.488) (15.691)Hinds 525ml 0 (3.560) (3.560) (9.188) (81.540) (10.795) 0 Total de economia 103.796 63.905 63.905 (3.213) (1.112.257) 64.891 118.840
Fornecedor 4 Fornecedor 5 Fornecedor 6 Fornecedor 7Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3
Tabela 10 – Resultado da licitação de frascos da GSK
Fonte: Elaborado pelo autor.
O resultado mostra que os custos da operação da GSK eram 21% mais altos que os custos de
fornecedores terceiros. Consequentemente, a GSK estava pagando mais caro pelos frascos
produzidos do que se estivesse comprando de fornecedores.
4.1.7 Estágios integrados desbalanceados
Um problema inerente à combinação de vários estágios de produção é a variação de escala de
operação que cada estágio deve requisitar para que tenha funcionalidade eficiente. Por
exemplo: para atingir custos competitivos, uma empresa deve produzir circuitos integrados
em alto volume de escala. O fato dos requerimentos de escala diferirem entre as atividades
ligadas da integração sugere que o negócio integrado deve operar numa escala de produção
suficiente para satisfazer os requerimentos da maioria dos estágios de produção dependentes
ou sofrer as penalidades de operar com escala ineficiente em um ou mais estágios.
No caso da GSK, toda a cadeia de abastecimento de uma indústria plástica foi estudada. A
figura 4 mostra a produção de resina de polietileno para atender aos transformadores de
frascos plásticos.
Figura 4 - Cadeia de produção de resina de polietileno para produzir licitação do volume de frascos da GSK
Extração e Refino de Petróleo
Etileno Fabricação de
Polietileno Canal de Distribuição Clientes
80
Fonte: Elaborado pelo autor.
A figura 5 mostra a produção de frascos plásticos para diferentes setores de negócio.
Figura 5 - Cadeia de produção de frascos plásticos de polietileno
Fonte: Elaborado pelo autor.
A GSK não controla a produção de resina, apenas a fabricação de frascos para suprir a fábrica
farmacêutica. A definição do desenho de moldes é feita em conjunto com a área de
Marketing. As características do molde, como número de cavidades e controle de
resfriamento, são definidas em função do tipo de cada equipamento. Os moldes são feitos por
empresas especializadas. O tipo de resina a ser utilizada depende do tipo de equipamento de
transformação em uso e do que o setor de Marketing quer mostrar ao público.
Na tabela 11, a equipe avaliou a capacidade de produção de frascos/dia versus a capacidade
de envase de produto terminado na fábrica farmacêutica. O resultado indicou que a
capacidade da fábrica de plástico era limitada quando era necessário um aumento imediato de
produção ou mudança brusca de mercado e não atendia a toda a necessidade de fabricação da
fábrica farmacêutica. A capacidade diária de 60.000 frascos da fábrica farmacêutica não é
atendida pela limitação da capacidade da fábrica de plásticos.
Desenho do frasco Fabricação
do Molde Compra de resina
Fabricação de frascos
Cavidades Ciclos
Polietileno de alta densidade
Processos: Injection Blow Molding Extrusion Blow Molding Injection Stretch Blow Molding
GSK
81
Apresentações Capacidade de produção
da fábrica de Plástico / dia (Unidades)
Capacidade de envase de produto na Fábrica
farmacêutica / dia (Unidades) HINDS 90ml 21.600 60.000 HINDS 230ml 27.498 – 41.238 60.000 HINDS 325ml 13.500 60.000 HINDS 420ml 25.800 – 38.700 60.000 HINDS 525ml 12.900 60.000
Tabela 11 - Cadeia de produção de frascos plásticos de Polietileno
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.2 ANÁLISE DA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA SEGUNDO PORTER
A análise da estrutura industrial é a base fundamental do modelo proposto por Porter (1986),
uma vez que, segundo o autor, a estrutura industrial tem uma forte influência na determinação
das regras competitivas, que deverão ser observadas e compreendidas ao se analisar uma
indústria, e as empresas que a compõem.
Um dos pressupostos básicos da proposta de Porter é o de que cada empresa que compete em
uma indústria deve possuir uma estratégia competitiva. Esta estratégia pode ser desenvolvida
explicitamente por meio de um processo de planejamento, assim como implicitamente através
das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa.
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva determina o modo como a empresa irá
competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para realizá-las. Este
desenvolvimento consiste em relacionar a empresa com o seu meio de atuação, ou seja,
relacionar a empresa com a indústria ou com as indústrias com as quais ela compete, de modo
a compreender a concorrência e, assim, identificar as características estruturais que
possibilitam a formulação de estratégias na busca de vantagens competitivas. Desta forma, a
rentabilidade de uma indústria é função de sua estrutura e é onde são estabelecidas as regras
82
da concorrência que, segundo Porter, dependem de cinco forças competitivas básicas: ameaça
à entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos novos entrantes, poder de
negociação dos fornecedores e rivalidade entre as empresas da indústria.
A equipe analisou o funcionamento das forças de Porter aplicado na Indústria de Plástico no
México. O poder de compra da GSK é enorme e há uma grande rivalidade entre os
concorrentes existentes, o que faz com que haja grande concorrência de preços e
competitividade neste segmento industrial. O quadro 8 apresenta a análise da equipe.
Quadro 8 - Modelo de Porter para indústria plástica mexicana
Fonte: Elaborado pelo autor.
Forças Competitivas
Fornecedor Novos Entrantes
Substitutos Comprador
• Muitos fornecedores de frascos.
• Mercado maduro.
• Modernização de equipamentos e fábricas.
• Fornecedores globais com melhores custos de resina e processos de produção modernos.
• Atendimento dos requerimentos de GMP por um número restrito de fornecedores, não todos.
• Aquisição de fornecedores locais
• Entrada de fornecedores globais
• Poucos Fornecedores p/ Ind. Farmacêutica.
• Crescimento médio
• Ausência de diferenciação
• Concorrentes numerosos e bem equilibrados.
• Barreiras de saída médio.
• Vidro
• Novos tipos de resina
• Gasto alto da GSK Mexico no setor farmacêutico, sendo atrativa para a maioria dos fornecedores.
• Muitos compradors para o Mercado de plástico, com destaque para bebidas, alimentos e cosmético.
• Margem de lucro baixa dos fabricantes.
• Sensibilidade a preços, serviço e qualidade
•Baixos custos de mudança de fornecedor para maioria dos tipos de resina, exceto PET.
• Não há grande diferenciação de insumos.
• Custos médio de investimento para novos transformadores de plásticos.
• Facilidade de obter resina no mercado de plástico, que é a principal matéria prima para produzir frascos.
• Não há restrição governamental para novos fornecedores.
•Venda direta ao cliente.
•Economia de escala não é obrigatória para novos entrantes.
•Patente de processos de equipamentos que são abertos ao mercado.
83
4.3 VANTAGENS DA ALIANÇA ESTRATÉGICA
Com base na teoria estudada sobre aliança estratégica, a GSK buscou, dentro do modelo de
Laseter (1998), o abastecimento equilibrado para garantir correto equilíbrio entre relações
cooperativas e um compromisso com preços competitivos entre cliente e fornecedor. O
modelo de custo total foi definido em comum acordo e colocado dentro do contrato com o
fornecedor. A estratégia de abastecimento é medida sobre índices de performance revisados a
cada ano. Busca-se maior integração da cadeia de abastecimento e maior troca de informação.
A equipe imergiu nos estudos de Dyer com a indústria automobilística e foi copiado o modelo
de estreito relacionamento, onde comprador e fornecedor compartilham informação sobre
novos projetos, requerimentos futuros de pedidos e objetivos de preços de novos produtos. O
fornecedor decidiu investir em moldes novos para melhorar a capacidade de produção e
custos para a GSK devido a uma total confiança numa relação de longo prazo, assistência
mútua e foco no custo total e qualidade, trabalhando junto para minimizar o valor total dos
custos da cadeia de suprimentos. Também, há troca contínua de informação técnica e de
custos para melhoria de performance e montagem de preços.
O mercado de plásticos tem uma quantidade grande de fornecedores, gerando um grande
poder de negociação por parte dos compradores. Há um maior número de fornecedores
disponíveis, gerando maior competição neste mercado. Consequentemente, a GSK definiu
como objetivo o desenvolvimento de uma aliança estratégica verão perceber que o mercado
propiciava este tipo de relacionamento.
A GSK estabeleceu que deveria haver apenas um fornecedor de frascos com um contrato de
longo prazo, mas com compromissos revisados a cada seis meses.
84
Baseada na teoria do regime de quase-mercado, a seleção inicial de fornecedores foi feita
através de uma detalhada avaliação do mercado de frascos do México. Foi feita também uma
auditoria em cada fornecedor potencial e selecionado um número limitado de fornecedores
para participar de uma licitação. A seleção de um fornecedor minimizou custos transacionais
e permitiu ao fornecedor maximizar custos de escala.
A aliança estratégica está orientada para a redução do lead time da inovação, onde se busca
desenvolver novos frascos em um menor período de tempo.
O modelo de Merli (1990) proporcionou uma visão da evolução do relacionamento entre
comprador e fornecedor. Tomou-se como objetivo a relação de Co-makership. A GSK está
implementando o programa de certificação de fornecedor e um sistema integrado de garantia
de qualidade.
Os requerimentos do projeto são revisados a cada seis meses com o fornecedor, buscando-se,
com isso, uma melhoria contínua do processo e dos custos.
A capacidade de produção de frascos foi duplicada no fornecedor em comparação com a
capacidade da GSK.
4.3.1 Área de produção exclusiva
Foi acordado com o fornecedor externo, haverá efetivação de investimento num setor do
fornecedor voltado somente à fabricação de frascos da GSK, para evitar possível
contaminação dos frascos e para que a certificação do fornecedor se realizasse em um curto
prazo de tempo. Este setor é mostrado na Figura 6.
85
Figura 6 - Área do fornecedor voltada à fabricação de Hinds
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.3.2 Pesquisa interna sobre nível de serviço após implementação do projeto
Um ano após a implementação do projeto, uma pesquisa foi feita junto aos clientes internos
para medir o nível de satisfação da aliança estratégica com o novo fornecedor, reavaliar o
processo estabelecido e identificar oportunidades de melhoria. O estudo feito por Gulati
(2005) definiu a base conceitual para a montagem da pesquisa. Nesta pesquisa, medimos os
seguintes critérios:
a) Diferenciação de processos (Buy x Make) – capturar os elementos
comportamentais e estruturais e medir a diferença entre as organizações do
fornecedor e da GSK em termos de velocidade de tomada de decisão,
flexibilidade, sistemas de informação, burocracia.
b) Integração do fornecedor ao negócio da GSK – definir o estado de cooperação e
coordenação com o fornecedor.
c) Interdependência recíproca – definir a natureza de dependência entre GSK e
fornecedor e as contribuições necessárias do fornecedor para atender aos
requerimentos específicos da GSK.
d) Instabilidade transacional – manejo de demanda e desenvolvimento tecnológico
necessário.
e) Performance da parceria estratégica – medir nível de performance do fornecedor.
86
Esta pesquisa foi preparada pelo líder do projeto, que optou por uma amostragem focada na
alta administração da GSK. A pesquisa foi respondida por 6 (seis) funcionários da GSK:
Diretor de Fábrica da GSK, Gerente de Logística, Gerente de Compras, Gerente de Produção,
Gerente de Qualidade e Gerente de Marketing. As perguntas e a pontuação estão apresentadas
no APÊNDICE G.
As respostas foram colocadas em uma escala de 1 a 10.
Com esta pesquisa, as seguintes áreas de oportunidades foram identificadas entre o fornecedor
e a GSK visando a melhoria da parceria comercial:
a) Diferenciação:
• Automatizar o processo de envio de ordens de compras
• Acelerar processo de aprovação de novos projetos entre GSK e fornecedor e
vice-versa.
b) Integração
• Falta implementar a certificação dos processos para que a GSK receba frascos
sem precisar aprovar internamente.
• Ajustes de especificação da capacidade dos frascos grandes como 420ml e
525ml precisam ser revistos.
c) Interdependência
• Buscar reduzir em 10% o tempo de fabricação dos frascos.
d) Instabilidade transacional
• O volume de produção tem sido anualmente crescente.
• As variações de pedidos não têm sido freqüentes, pois a precisão de vendas
tem sido boa.
87
• Revisão periódica da capacidade de moldes e manutenção preventiva dos
equipamentos.
e) Performance
• Pode ser melhorada com maior integração entre as áreas de logística de cada
empresa.
• Implementação do programa de certificação de fornecedores.
4.3.3 Revisão de performance do fornecedor
Após o primeiro ano de implementação do projeto, a GSK desenvolveu uma ferramenta para
monitorar a performance do fornecedor externo. Esta ferramenta foi utilizada para registrar e
comunicar o desempenho diante dos requerimentos do negócio. O desempenho atual e os
objetivos puderam ser mapeados em um formato padrão, permitindo que áreas de melhoria
fossem identificadas e ações entre fornecedor e GSK fossem acordadas. A utilização de
formatos padrões para a medição de performance proporcionou um meio eficaz para o
compartilhamento de informações com outros fornecedores, além de permitir uma
comparação entre fornecedores similares.
O desempenho do fornecedor foi medido em cima dos requerimentos de abastecimento,
qualidade, serviço, custo e inovação. A GSK e o fornecedor pontuaram, usando uma escala de
de 1 (Fraco) a 10 (Excelente), qual o nível de performance para cada requisito. GSK e
fornecedor se reúnem para chegar a um acordo sobre qual pontuação final será mais adequada
para cada critério. O desempenho do fornecedor foi consolidado sob a forma de um gráfico
ilustrado na quadro 9, onde a GSK pode acompanhar visualmente as áreas de melhorias do
fornecedor. Na avaliação de desempenho, as melhorias estarão concentradas em capacidade,
inventário, TTS (Technical Term Supply) e gerenciamento de projetos.
88
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Capacidade
Perform
ance de entrega
Fábrica
Inventário
Segurança
Cadeia de abastecimento
Contingência de abastecimento
Resposta a novos pedidos
Lead
Equipe
Sistema de
qualidade
Especificações
Medidas de pe
rformance
Controle de
mudanças
Controle de
processos
TTS
Gerenciam
ento de projetos
Invesequipentos
Com
unicação
Redução
de preços
Melho
r custo
Detalhe de custos
Melho
ria contínua
Novas tecnolog
ias
Abastecimento Qualidade Serviço Custo Inovação Quadro 9- Sumário do desempenho do fornecedor em 2005 (1-Muito ruim / 10 – Excelente)
Fonte: Elaborado pelo autor.
A performance do fornecedor é revista anualmente e as ações acordadas a cada mês. No
APÊNDICE H, está indicado o formato utilizado em 2005, com comentários do fornecedor,
pontuações que cada parte considerou para cada requisito e ações previstas.
4.3.4 Crescimento de vendas da GSK
Em 3 anos, a produção de Hinds pela GSK aumentou de 25milhões para 34milhões por ano,
conforme gráfico 5. Este aumento somente foi alcançado com a reestruturação da cadeia de
abastecimento e com o desenvolvimento de novo design de frascos plásticos. O
desenvolvimento foi realizado pela GSK juntamente com a área de desenvolvimento do
fornecedor, que disponibilizou recursos para trabalhar junto com a área de marketing da GSK
na confecção do novo frasco.
Peso
89
Volume
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5
Gráfico 5 - Crescimento do volume de produção na GSK em cinco anos
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.3.5 Reengenharia da especificação dos frascos plásticos
Com a reengenharia do desenho dos frascos implementada junto ao fornecedor externo, a
GSK aumentou a exposição do produto Hinds nos supermercados, fazendo crescer as vendas
da GSK. Os frascos antigos (Figura 7) foram fabricados até julho de 2005, sendo, a partir daí,
substituídos pelos frascos com novo design e mais leves, reduzindo o custo do produto final
(Figura 8).
Figura 7 - Frascos plásticos utilizados até meados de 2005
Fonte: GSK.
2004 2005 2006 2007 2008
Milhões de unidades
90
Figura 8 - Frasco novo implementado a partir de meados de 2005
Fonte: GSK.
Com a implementação do projeto de reengenharia, a GSK reduziu o número de frascos
fabricados, de 5 para 4 frascos e reduziu o número de tampas, de 3 para 2 tampas. Com isso,
reduziu-se o tempo de set up das máquinas e o custo de todas as apresentações de Hinds. Na
tabela 12, comparando-se os períodos antes e depois da implementação da reengenharia dos
frascos, identifica-se abaixo importante racionalização da embalagem de Hinds:
Antes da implementação da reengenharia Depois da implementação da reengenharia
5 Frascos (90, 250, 325, 420, 525) 3 tampas: 90ml, 28mm e 33mm
4 Frascos (90, 250, 420, 525) 2 Tampas 90ml, 28mm Frascos com peso reduzido
Tabela 12 - Racionalização da apresentação de Hinds depois da implementação do projeto de reengenharia de frascos
Fonte: Elaborado pelo Autor.
91
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
A conclusão sobre a experiência de verticalização realizada pela GSK no México teve sucesso
no período inicial há mais de 20 anos atrás, já que reduziu o nível de incerteza e insegurança
em relação ao abastecimento de frascos plásticos para um produto líder de vendas.
Por outro lado, os resultados indicam que a GSK agiu corretamente em redirecionar sua
estratégia e eliminar o processo de produção de frascos plásticos, isto é, transferindo para um
fornecedor este tipo de trabalho. Não há benefício de custo e os processos produtivos
precisam de investimentos para reduzir o custo operacional. Consequentemente, o custo do
produto Hinds foi reduzido. A GSK tem perdido flexibilidade de produção por sua limitação
de capacidade de produção diária na fábrica de plásticos. Também não representa uma
barreira de entrada para os competidores nem uma vantagem tecnológica produzir frascos
internamente. Segue abaixo na tabela 13 um resumo das conclusões obtidas por cada tópico
avaliado sobre a estratégia de integração vertical:
92
Benefícios e
Riscos Comentários da GSK
Custos transacionais
Não havia redução dos custos transacionais com a produção de frascos dentro da GSK. Os custos de compra de resina era maior do que o comprado por fornecedores externos de grande porte.
Abastecimento Não havia garantia de que a manutenção da produção de frascos dentro da GSK asseguraria o abastecimento, já que a performance de entrega do fornecedor externo indicado era muito boa, garantindo o abastecimento.
Coordenação melhorada
Havia uma boa coordenação entre as diversas áreas internas da GSK para a produção de frascos, já que os problemas e questionamentos eram mais facilmente resolvidos por todas as áreas localizadas na mesma fábrica.
Capacidade tecnológica
Não havia benefício em manter a fábrica de plásticos por causa de capacidade tecnológica, já que a GSK não tinha a melhor tecnologia de produção. Os fornecedores terceiro tinham melhor tecnologia, gerando melhores custos de fabricação.
Altas barreiras de entrada
Não representava uma barreira de entrada à produção de frascos pela GSK, já que empresas concorrentes dispunham de frascos com preços competitivos supridos de fornecedores externos.
Requerimentos de capital
Não havia condições de investir em novos equipamentos ou moldes para melhorar a capacidade tecnológica da fábrica de plástico, por não representar o negócio principal da GSK. O principal negócio da GSK é produzir medicamentos.
Desbalanceados estágios integrados
As capacidades de fabricação de pláticos eram menores que a de fabricação do produto final, provocando desbalanceamento das etapas de produção. Consequentemente, a produção em um fornecedor externo com maior capacidade pode balancea os estágios de produção de Hinds.
Perda de flexibilidade
A GSK não tinha capacidade suficiente para atender aumento de demanda de mercado. Com a produção de frascos sendo realizada por um fornecedor externo com novos moldes de maiores capacidades, a GSK passou a ter maior flexibilidade de atender variações de volumes de vendas.
Perda de especialização
O foco em produzir medicamentos é diferente do de produzir frascos plásticos, consequentemente havia perda de especialização.
Tabela 13 - Avaliação dos riscos e benefícios da estratégia de integração vertical
Fonte: Elaborado pelo Autor.
O trabalho apresentado recomenda que para uma tomada de decisão de outras empresas sobre
a implementação ou eliminação de uma estratégia de integração vertical deve
obrigatoriamente passar por uma análise dos benefícios e riscos mostrados neste trabalho.
Cada segmento de mercado tem suas características próprias que fazem com que o modelo de
decisão assumido pela GSK seja repetido por qualquer outra empresa.
93
Por isso, quando uma estratégia de verticalização não representa melhoria de custos
operacionais, não assegura posse de capacidade tecnológica e não gera barreira de entrada
para novos competidores, deve ser descartada por qualquer empresa.
A GSK acredita que a aliança estratégica implementada com o fornecedor externo gerou uma
vantagem competitiva em relação a seus competidores. A seleção de um fornecedor
preferencial focou a GSK em desenvolver um trabalho de longo prazo, regulamentado por um
contrato de cinco anos, e com monitoramento regular da performance do fornecedor por meio
de índices acordados por ambas as empresas. A opção de ter um regime Arms Lengths não foi
considerada porque não é uma opção para tratar um negócio que envolve contínuo
investimento em inovação de novas embalagens, lançamento de novos produtos e
desenvolvimento de programas de melhoria contínua. A GSK tem buscado reduzir custos
transacionais através da certificação do fornecimento, reduzindo custos de análises e recusas
de materiais.
A recomendação estratégica sugerida na parte final deste trabalho envolve a expansão do
conceito de aliança estratégica para outros fornecedores da GSK, formação de network de
fornecedores para trabalhar melhoria contínua e conceitos de excelência operacional.
O uso da metodologia de estudo de caso neste trabalho foi importante já que se desenvolveu
uma teoria antes de buscar a coleta de dados. Esta teoria foi montada através da análise de
trabalhos de diversos autores. Segundo Yin (2005): “um bom pesquisador de estudo de caso
deve se esforçar para desenvolver uma estrutura teórica, não importando se o estudo tenha que
ser explanatório, descritivo ou exploratório. A utilização da teoria, ao realizar estudos de caso,
não apenas representa uma ajuda imensa na definição do projeto de pesquisa e na coleta de
94
dados adequados, como também se torna veículo principal para a generalização dos resultados
do estudo de caso”.
Por último, sugerem-se como trabalhos futuros:
• Explorar mais a fundos outros trabalhos de Dyer, Sako objetivando-se identificar
outras sinergias entre a indústria automobilística e a indústria farmacêutica.
• Avaliar como as empresas têm mudado o conceito de compras táticas para
abastecimento estratégico. Quais mudanças estas empresas estão implementando em
termos de pessoas, processos internos e processos com fornecedores.
• Avaliar implementação de programas de SRM (Supplier relationship management)
• Explorar como as alianças estratégicas com fornecedores garantem atender os
requerimentos de constantes mudanças e inovação dentro do negócio.
• Explorar a criação de alianças estratégicas entre comprador e fornecedor em outros
setores industriais.
95
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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99
APÊNDICE A
Requerimentos (Cliente Interno)
Importância para o negócio
Período
Objetivo 2005
Objetivo 2007
Objetivo 2009
Requerimentos anuais de volumes: volumes negociados anualmente. Medida: volume total comprador versus o volume pedido em um ano.
Médio Anual 100% 100% 100%
OTIF (5.6.1): Ordens de compra de frascos entregues a tempo e na quantidade pedida. Medida: Número de requisição de pedidos sejam atendidos na data de entrega pedida, c/ variação de -3 e 0 dia, na quantidade pedida c/ margem de +/- 10%.
Alto Trimestral 94% 95% 96%
Lotes Econômicos: Atender aos lotes econômicos definidos pela GSK. Medida: número de ordens de compras com pedido de lote mínimo pedido.
Médio Mensal 94% 95% 96%
Flexibilidade de Pedidos emergenciais: Deve atender a GSK com pedidos emergenciais com no mínimo de 2 dias na quantidade referente ao lote econômico definido. Medida: número de emergências pedidas contra emergências atendidas.
Médio Mensal 94% 95% 96%
Assegura-mento
de Abasteci-
mento
Capacidade de aumento de produção: Habilidade de aumentar a produção em 100% da capacidade da previsão de consumo anual. Medida: número de ordens de compra com 100% de aumento de volume pedido.
Alto Mensal 100% 100% 100%
100
Requerimentos (Cliente Interno)
Importância para o negócio
Período
Objetivo 2005
Objetivo 2007
Objetivo 2009
Auditorias externas: número de auditorias acordados entre GSK e fornecedor por ano. Medida: # de auditorias realizadas x objetivo estabelecido.
Médio Anual 100% 100% 100%
GMP e Asseguramento de Qualidade: fornecedor deve ser aprovado nos pontos de Qualidade. Medida: medição contra checklist previsto.
Alto Anual 85% 95% 98%
QAR (5.6.2): taxa de aceitação de Qualidade. Medida: (Número de batches testados – Número de batches retornados ou rejeitados devido a defeito de produtos ou erro de fornecedor) ÷ Total Número de batches testados.
Alto Trimestral 98% 99% 100%
Qualidade
Certificados de Qualidades: Deve entregar certificados de qualidade em todos os embarques. Medida: número de embarques com certificado de qualidade versus número total de embarques.
Alto Mensal 100% 100% 100%
101
Requerimentos (Cliente Interno)
Importância para o negócio
Período Objetivo
2005 Objetivo
2007 Objetivo
2009
Reuniões técnicas; reuniões entre GSK staff e fornecedor para trabalho de melhoria contínua. Medida: número anual de reuniões com objetivos (Mínimo de 2 reuniões)
Baixo Trimestral 100% 100% 100%
Problemas críticos de Qualidade: resposta a problemas de Qualidades. Medida: número de reclamações contra número de reclamações respondidas a tempo.
Alto Trimestral 100% 100% 100%
Reposição de Material: para materiais rejeitados, o fornecedor deve repor o material conforme data prevista. Medida: número de reclamações contra número de reposições a tempo.
Alto Trimestral 100% 100% 100%
Suporte técnico: suporte do fornecedor a todos os problemas identificados na linha de produção. Medida: número de reclamações versus número de visitas do fornecedor.
Médio Anual 100% 100% 100%
Serviço
Rejeição de Material: Em caso de rejeição de material, o custo de destruição deve ser pago pelo fornecedor. Medida: número de embarques rejeitados com custo pago pelo fornecedor versus total de embarques.
Médio Trimestral 100% 100% 100%
102
Requerimentos (Cliente Interno)
Importância para o negócio
Período Objetivo
2005 Objetivo
2007 Objetivo
2009
Custos de livros abertos: fornecedor deve manter abertos registros de custos quando requisitado pela GSK. Medida: número de requisições de custos versus número de atendimento.
Médio Anual 100% 100% 100%
Custo Programa de redução de custos: custo anual de redução acordado
contra número atingido no final do período. Medida: Percentagem de redução de custos por ano com base em Programas de Reengenharia de especificações
Alto Anual 6% 6% 6%
R&D departamento: O fornecedor deve ter uma área de pesquisa e desenvolvimento para novos projetos. Medida: número de projetos em desenvolvimento versus percentagem de atendimento do fornecedor.
Alto N/A 100% 100% 100%
Inovação Novos produtos: o fornecedor deve ter capacidade de desenvolver novos
e diferentes projetos, introduzindo novas tecnologias e assumindo investimentos. Medida: número de novos produtos desenvolvidos pelo fornecedor versus o número total de produtos lançados.
Medio Anual 100% 100% 100%
103
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO Subject: Request for Information Dear Sirs, As a key part of a regional business practice re-engineering effort, GlaxoSmithkline is examining current and potential supplier relationships for the category of PLASTIC BOTTLES. We estimate our annual spend in this category to be in excess of USD 1,5 millions, in CIVAC Site (Cuernavaca-Mexico). Our goals are to establish and/or reaffirm supplier relationships that provide proactive assistance in: • Managing costs; • Improving productivity; • Maximize customer value; and • Keeping GSK informed as to technology changes in the industry.
The Request for Information (RFI) attached to this letter contains questions that we would like you to answer to help us better understand your company and the market place for PLASTIC BOTTLES. With this information, we will be able to have a continuing dialogue that is factual and productive.
We are seeking relationships with leading suppliers of PLASTIC BOTTLES that would become the primary GSK source(s) and preferred supplier(s) for these items. While it is clearly our desire to limit the number of suppliers, we are fully prepared to use niche product, service, and/or geographic-specific suppliers in order to meet our aggressive cost, quality and service requirements.
Suppliers who attain the status of primary and/or preferred with GSK will enjoy an open constructive and mutually supportive business relationship that continuously examines and reduces both parties costs in a way that is mutually beneficial. In addition, service and quality are expected to be optimized.
All RFI responses are due to be received by GSK Brazil office no latter than 05.01.2004 to the following E-mail address:
104
E-mail: [email protected] Please, send a message to me if you have any questions or need clarification. Fernando Dinkelmann. Latin America Packaging GlaxoSmithkline.
105
APÊNDICE C PLASTIC BOTTLES
Request for Information SUPPLIER NAME: __________________________________________ Supplier Address: ___________________________________________ ___________________________________________ Key Contact for follow-up on this request:________________________ Phone number: ________________Fax Number: __________________
1. Are currently doing business with GlaxoSmithkline or GlaxoSmithkline affiliates? If yes, indicate in what products and services, which GSK geographical unit, and the total annual USD spent with you in 2001, 2002 and 2003.
2. Please, describe your overall business scope and goals. What is your business strategy?
3. Specifically list your equipment’s in the Production Plant and Services Distribution centers, Service Centers and Sales Offices. Describe your willingness to add capacity if required.
4. For how many years have you been in the business of providing PLASTIC BOTTLES products or services?
5. Describe your Quality Assurance programs, and enclosed relevant documentation.
6. Please, explain your company structure, including ownership, sister companies, subsidiaries, affiliations, and divisions.
7. What is your relative share of the market for PLASTIC BOTTLES (please be explicit about your definition of the market and geographically).
8. What is your participation in Pharmaceutical sector(%)? In other markets like Cosmetic, Food, Chemical, etc, ...
9. Describe your plans for acquisition, expansion, new equipment’s and new affiliations.
10. Describe your strategic focus for the next 3 years.
11. Provide real samples of customer service analysis, member satisfaction measures and cost reduction reports to help us understand what are able to provide.
12. Describe the future changes in PLASTIC BOTTLES market, what is driving the change, what are you doing to adapt, and what you believe are the keys to PLASTIC BOTTLES
106
success in the future for a company like GlaxoSmithkline. Describe the technological trends for the future.
13. What were your overall US$ sales in PLASTIC BOTTLES product and service in 2003? What has been your specific sales over the last 3 years (2001 –2003)? Detail breakout would be helpful if you can provide.
14. What is the drivers for the cost of PLASTIC BOTTLES? Raw materials, Labor, Technology,...
15. What is your actual capacity of production in Tons?
16. Describe your manufacturing process since purchasing of your Raw Materials?
17. Define number of employees in your plants.
18. Are there contracts in place with your suppliers?
19. Describe your medium Price Cost information:
Materials (%) – Labor (%) – Energy (%) – Depreciation (%) – Overheads (%) – Service and Marketing (%) – Profit (%) –
20. What is the medium age of your equipment’s?
21. Describe your current customer accounts. Indicate total number of national contracts, regional contracts, average size of contract (annual US$), name and size of the 5 largest contracts.
22. Who is your best customer, and why?
23. Provide references of two large successful contracts you’ve gained and one large contract you have lost.
24. Based on your experience in dealing with large complex accounts, what are the key success factors?
25. What are your current standard response times?
26. What is your market reach? National, Regional, International?
27. How do you consider in technology leadership in your market? Leader or Follower?
28. Describe your current IT infrastructure and any significant plans for change.
29. Who is the most worthy competitor? Why do you think so?
30. What makes you different from your key competitors?
31. Please list all legal cases, which were in existence for the past five years in which your company was the defendant.
32. What geographic limitations do you have?
33. Are you open to create a joint venture with another company?
34. Please, send your balance sheet.
APÊNDICE D INFORMATION DETAIL Measure Supplier 1 Supplier 2 CURRENT 2001 US$ 0 BUSINESS 2002 US$ 0
WITH GSK 2003 US$ 0
SITES No Xochimilco, Civac (Astringosol)
BUSINESS SCOPE
Continuous process improvement and technology innovation on packing solutions for our customers, in order to reinforce our strategic position as a key player in the plastic industry in Europe and Latin America, as well to increase and settle our presence in the American, Eastern Europe, and Asian Markets.
Working in Pet and Poliethylene bottle business so as in caps closures ones. Participate in the business of specialties with high quality and service demand.
TYPES OF PLASTICS
CAPS, BOTTLES, DEVICES,...
Caps, Bottles Caps, Bottles
YEARS IN PLASTICS
Years Europe:49 years; Mexico: 12 years; Asia: 4 years; Latin America: 35 years; North America.: 3 years
14
QUALITY ASSURE PROGRAM
ISO 9001 Certificate parameters, since 1999; continuously implementing ISO reinforcement programs as “8D’s”, “5S’s”, “Experimental Design”, etc, and to get the Mexican “Industria Limpia” certificate.
Certificate of ISO 9001: 2000 approval. So as the “Grupo Homologado de Validación a Proveedores” re-certificate achieved recently.
COMPANY STRUCTURE
Supplier 1 is a family company owned by Mr. Alwin Lehner. The global operations of the company is divided into three major areas, each one managed by a CEO: Commercial, Financial, and Technical & Development. Supplier 1 also has 73 owned facilities in 28 countries and presence in three continents; 21 of these facilities are In-House operations with customers like: Coca-Cola, P&G, Henkel, Unilever, Clorox, etc. They don’t have any kind of sister companies, subsidiaries, or affiliations different than local Plastic Associations in each Country. In Mexico, our main Divisions are EBM, IBM, SBM, Injection Preforms, and Injection Caps.
PLASTIC BOTTLE MKT SHARE
MEXICO % No information No information
108
INFORMATION DETAIL Measure Supplier 1 Supplier 2
PHARMACEUTICAL % 0 60
COSMETIC %
FOOD & BEVERAGE
% 45 10
HOME CARE % 20
PERSONAL CARE / BEAUTY / HEALTHY
% 25
SALES DIVISION
OTHER % 10 5
PLAN FOR ACQUISITIONS, EXPANSIONS, INVESTMENTS, NEW AFFILIATIONS,...
Continuously analyzing expansion projects in Mexico for all our Divisions. Regarding equipments acquisition, continuous replacing, relocating, updating, and buying new equipments depending on its capacity needs.
Increasing the plant in 800m2 which will house injection equipment able to innovice 1.5 million pesos/month since july 2004 polyethilene project on.
STRATEGIC FOCUS IN THREE YEARS
· Became largest PET bottle supplier in Mexico. · Reinforce our key player role on the Mexican EBM market. · Increase our participation on the IBM and Injection business. · Introduction of new plastic solutions and plastic technologies to Mexican market.
Increase sales at a rate or 15%/annum minimum in markets such as pharmaceuticals, spirits, foods etc. polyethilene y PET
SALES IN MEXICO
2001 US$ 208 MM 8.3 MM (6.5 MM Bottles / 1.8 MM Caps)
2002 US$ 225 MM 9 MM (7 MM Bottles / 2 MM Caps)
2003 US$ 231 MM 10,5 MM (8,0 MM Bottles / 2.5MM Caps)
ACTUAL CAPACITY PRODUCTION (ALL)
YEAR Tons 105.000 350 (month/day/Year???)
ACTUAL CAPACITY PRODUCTION (HDPE)
YEAR Tons 25.000
ACTUAL CAPACITY PRODUCTION (OTHERS)
YEAR Tons 80.000 (pet)
NUMBER OF EMPLOYEES
Mexico: 830 employees; Worldwide: 6,500 employees
300
RAW MATERIAL % 40 50
LABOR % 11 4
ENERGY % 6 10
DEPRECIATION % 18
OVERHEADS % 6
SERVICE & MKT % 6
PROFIT % 6
PPCA
OTHER % 43
MEDIUM AGE OF EQUIPMENTS
Years 3 4
CUSTOMERS Coca-Cola FEMSA and P&G, Unilever, Colgate-Palmolive &
Clorox In-House Project
Unilever de Mexico, Nestle Mexico, Sabormex, La Costeña, Productos
Roche MARKET REACH
(NATIONAL / REGIONAL / INTERNATIONAL / GLOBAL)
International National
TECHNOLOGY LEADERSHIP
(LEADER / FOLLOWER)
Leader Leader
109
INFORMATION DETAIL Measure Supplier 3 Supplier 4 CURRENT 2001 US$ 515.000 0 BUSINESS 2002 US$ 200.000 97.000
WITH GSK 2003 US$ 336.000 148.000
SITES Civac (Scott) Civac (Astringosol), Costa Rica (Child Proof caps)
BUSINESS SCOPE
Sustained annual growth of 7% through the closing of new business with our current client portfolio, and continue the expansion through new clients.
Provide sale plastic solutions, though competitive advantages, diferentiation, technology, productivity and cost.
TYPES OF PLASTICS
CAPS, BOTTLES, DEVICES,...
Caps, bottles Caps, bottles
YEARS IN PLASTICS
Years 30 46 (USA); 26 (Mexico)
QUALITY ASSURE PROGRAM
Integrated system for quality assurance developed for all our departments. No ISO or GMP.
ISO 9000 FDA REGISTRATION Supplier 4 QUALITY SYSTEMS
COMPANY STRUCTURE
Comprised for three sister companies which have the
same ownership: Inmobiliaria Burjal, S.A., which owns the land and facilities; Label de México, S.A. de C.V., and
Moldes y Accesorios Para la Industria Plástica, S.A. de C.V.
SUPPLIER 4 IS PART OF O-I CONGLOMERATES WICH IS THE LARGEST GLASS & PLASTIC CONTAINERS MANUFACTURER IN USA AND ONE OF THE MOST IMPORTANT IN LATINAMERICA AND EUROPE. O-I MÉXICO BELONGS TO THE INTERNATIONAL PLASTIC DIVISION. Supplier 4 HAS 4 STRATEGIC BUSINESS UNITS: HEALTH CARE PERSONAL CARE FOOD & BEVERAGES HOUSEHOLD AUTOMOTIVE, CHEMICAL & INDUSTRIAL
PLASTIC BOTTLE MKT SHARE
MEXICO % 38
PHARMACEUTICAL % 50 COSMETIC % 50 FOOD & BEVERAGE % 31 HOME CARE % PERSONAL CARE / BEAUTY / HEALTHY
% 62
SALES DIVISION
OTHER % 22
110
INFORMATION DETAIL Measure Supplier 3 Supplier 4 PLAN FOR ACQUISITIONS, EXPANSIONS, INVESTMENTS, NEW AFFILIATIONS,...
The acquisition of an Extrusion Blow Molding machine for HDPE, PP, and PVC, and another for PTE are under review.
STRATEGIC FOCUS IN THREE YEARS
Aggressively to increment productivity through the optimization of the production facilities as well as through the acquisition of new equipments.
TO GROWTH IN INTERNATIONAL ACCOUNTS - LONG TERM AGREEMENTS - INCREASE OUR MARKET SHARE IN PERSONAL CARE AND HEALTH CARE BUSINESS. - KEEP IMPROVING OUR QUALITY & LOGISTIC SYSTEMS
SALES IN MEXICO
2001 US$ 5.3MM
2002 US$ 5.1MM
2003 US$ 4.3MM
ACTUAL CAPACITY PRODUCTION (ALL)
YEAR Tons 2.160 30.000
ACTUAL CAPACITY PRODUCTION (HDPE)
YEAR Tons
ACTUAL CAPACITY PRODUCTION (OTHERS)
YEAR Tons
NUMBER OF EMPLOYEES
280 1.000
RAW MATERIAL % 50 40%
LABOR % 15 6%
ENERGY % 8 11%
DEPRECIATION % 2
OVERHEADS % 10
SERVICE & MKT % 3
PROFIT % 12
PPCA
OTHER % 43
MEDIUM AGE OF EQUIPMENTS
Years 15 1 to 10
CUSTOMERS Schering Plough, S.A. de C.V., Aventis Pharma, S.A. de C.V., Productora de Cosméticos, S.A. de C.V. (Wella), GlaxoSmithKline, Avon Cosmetics, S.A. de C.V., House of Fuller, S. de R. L.
1) COCA-COLA BOTTLERS 2) PROCTER & GAMBLE 3) COLGATE PALMOLIVE 4) ABBOTT LABORATORIES 5) L´OREAL
MARKET REACH (NATIONAL / REGIONAL / INTERNATIONAL / GLOBAL)
National International
TECHNOLOGY LEADERSHIP
(LEADER / FOLLOWER) Follower Leader
111
INFORMATION DETAIL Measure Supplier 5 Supplier 6 CURRENT 2001 US$ 0 0 BUSINESS 2002 US$ 0 0
WITH GSK 2003 US$ 0 0
SITES No No
BUSINESS SCOPE
Client oriented company producing with high quality and service level and selling at a market price.
injection, injection blow, extrusion blow and decorating, silk screen, heat transfer, tampo printing, hot stamping.
TYPES OF PLASTICS
CAPS, BOTTLES, DEVICES,...
Caps, bottles, tubes.
YEARS IN PLASTICS
Years 24 33
QUALITY ASSURE PROGRAM
Soplamex quality Based on ISO-9000-2000, but not certified yet.
COMPANY STRUCTURE
Mexican organization with two sister companies ( La Cazadora and Tapiplastic ) that are handled by two owners : Mr. Fernando Cesar and Mr. Raul Sanché. Mr. Cesar is the General Director Of Empak and Soplamex companies dedicates to produce plastic bottles and Mr. Sanché is the General Director of Tapiplastic that produce inyection products and La Cazadora that produce plastics tubs for the cosmetic business.
PLASTIC BOTTLE MKT SHARE
MEXICO % 2 8
PHARMACEUTICAL % 5 COSMETIC % 80 FOOD & BEVERAGE
% 7
HOME CARE % PERSONAL CARE / BEAUTY / HEALTHY
%
SALES DIVISION
OTHER % 8
112
INFORMATION DETAIL Measure Supplier 5 Supplier 6 PLAN FOR ACQUISITIONS, EXPANSIONS, INVESTMENTS, NEW AFFILIATIONS,...
Grow at the end of 2004 at least a 10% production capacity.
Enter into the PET market, with a new injection blow machine, then replace oldest equipment for injection as well for extrusion blow.
STRATEGIC FOCUS IN THREE YEARS
To grow with new clients that need a flexible supplier with high quality and service level.
To be certified on ISO-9000-2000, then improve our productivity by acquiring the newest technology
SALES IN MEXICO
2001 US$ 6,526 1.650
2002 US$ 6,085 1.350
2003 US$ 3,651 1.500
ACTUAL CAPACITY PRODUCTION (ALL)
YEAR Tons 3.480 2.500
ACTUAL CAPACITY PRODUCTION (HDPE)
YEAR Tons
ACTUAL CAPACITY PRODUCTION (OTHERS)
YEAR Tons
NUMBER OF EMPLOYEES
143 190
RAW MATERIAL % 34% 37%
LABOR % 20% 19%
ENERGY % 25% 18%
DEPRECIATION % 4%
OVERHEADS % 12% 7%
SERVICE & MKT % 5%
PROFIT % 9% 10%
PPCA
OTHER %
MEDIUM AGE OF EQUIPMENTS
Years 15 6
CUSTOMERS Colgate Jafra (702,000), Mission Hills (628,000), House of Fuller (535,000), Colomer de México (274,000), Unilever de México (175,000).
MARKET REACH (NATIONAL / REGIONAL / INTERNATIONAL / GLOBAL)
National National
TECHNOLOGY LEADERSHIP
(LEADER / FOLLOWER) Follower Follower
113
INFORMATION DETAIL Measure Supplier 7 CURRENT 2001 US$ 920.000 BUSINESS 2002 US$ 493.000
WITH GSK 2003 US$ 425.000
SITES Xochimilco
BUSINESS SCOPE
12 year experience in blow molding process. Provide plastic products (pipettes, caps and bottles) to the pharmaceutical, agro-chemical and cosmetic industry, at high volumes to achieve low prices.
TYPES OF PLASTICS
CAPS, BOTTLES, DEVICES,...
YEARS IN PLASTICS
Years 34
QUALITY ASSURE PROGRAM
· Quality assurance system according to ISO 9000:2000. Certification in process (December 2004)
COMPANY STRUCTURE
· Supplier 7 is one of three Divisions of Mold-Tec Group. (Nova Pack, MT Tooling, Tip Top Hangers) . All divisions with a single family ownership.
PLASTIC BOTTLE MKT SHARE
MEXICO % No
PHARMACEUTICAL % 60% COSMETIC % 15% FOOD & BEVERAGE
%
HOME CARE % PERSONAL CARE / BEAUTY / HEALTHY
%
SALES DIVISION
OTHER % 25%
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INFORMATION DETAIL Measure Supplier 7 PLAN FOR ACQUISITIONS, EXPANSIONS, INVESTMENTS, NEW AFFILIATIONS,...
· Have approximately 50% of our capacity available in our new plant “Bugambilias”. · Two additional blow extrusion equipments will be received next week
STRATEGIC FOCUS IN THREE YEARS
· Concentration on large scale volumes in Mexico and Central America · 60% sales increment in the next 3 years (2004, 2005, 2006)
SALES IN MEXICO
2001 US$ 1.907.000
2002 US$ 2.152.000
2003 US$ 2.410.000
ACTUAL CAPACITY PRODUCTION (ALL)
YEAR Tons 2.400
ACTUAL CAPACITY PRODUCTION (HDPE)
YEAR Tons
ACTUAL CAPACITY PRODUCTION (OTHERS)
YEAR Tons
NUMBER OF EMPLOYEES
351
RAW MATERIAL % 50%
LABOR % 8%
ENERGY % 4%
DEPRECIATION % 5%
OVERHEADS % 15%
SERVICE & MKT % 11%
PROFIT % 7%
PPCA
OTHER %
MEDIUM AGE OF EQUIPMENTS
Years 5
CUSTOMERS Bristol Myers, Roche Syntex, Glaxo Smith Klein, Pfizer, Janssen, Bayer, Dow Agroscience
MARKET REACH (NATIONAL / REGIONAL / INTERNATIONAL / GLOBAL)
National
TECHNOLOGY LEADERSHIP
(LEADER / FOLLOWER) Leader
AAPPÊÊNNDDIICCEE EE
Blow Molding Mx Cx Weighting
Criterias Rate Score Rate Score Rate Score Rate Score Rate Score Rate Score Rate ScoreSupplier able to accomplish KPI´s 5.6.1 & 5.6.3.
Go/No go
Go Go Go Go Go Go Go
The supplier facility and process must comply with Safety, Regulatory, Quality assure & Environmental GSK Norms.
Go/No go
Go Go Go Go No Go no curr
prod
Go Go
Supplier producing plastic bottles. Go/No go
Go Go Go Go Go Go
Supplier must be leader in technology. (Age of equipments)
10 5 5 10 10 10 10 10 10 5 5 0 0 8 8
Supplier must be near to GSK Civac.
2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1
Supplier has the capacity to supply all GSK Mexico sites & Ability to ramp up capacity to 100% of monthly volumes.
10 10 10 10 10 5 5 10 10 10 10 5 5 10 10
Supplier with international approach 5 0 0 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 5 5
Supplier to produce Hinds caps 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 2 2 2 2
Supplier contracts GSK employees 6 0 0 0 0 0 0 6 6 6 6 6 6 6 6
Supplier buy GSK Equipment’s. 10 0 0 0 0 0 0 5 5 10 10 8 8 10 10
Net potential saving (Lot winner - 30 / Second in Lot - 20 / Third in Lot - 10);
35 0 0 10 10 0 0 20 20 30 30 20 20 30 30
18 38 23 54 63 42 72
Complexity of implementation (Only to finalist suppliers)
10 0 0 0 0 0 0 10 10
Time of implementation (Only to finalist suppliers)
10 0 0 0 0 0 0 10 10
Total 100 18 38 23 54 63 42 92
Supplier 4Supplier 3Supplier 2Supplier 1 Supplier 6 Supplier 7Supplier 5
AAPPÊÊNNDDIICCEE FF
Estrutura de custos (U$/mil)
Drivers Hinds 90ml 230ml 325ml 420ml 525ml
Resin 15.31 24.31 34.22 43.23 50.43
Master batch 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Depreciation 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Molds amortization 1.20 1.26 1.35 2.01 2.01
Labour 3.53 3.71 3.77 5.92 5.92
Energy 6.82 10.06 12.25 13.80 16.11
Packaging 0.95 1.09 1.27 1.90 1.90
Indirects 10.90 17.14 17.30 11.48 15.55
Profit 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Transportation 1.41 1.61 1.88 2.82 2.82
Total unit cost (U$/mil) 40.12 59.18 72.03 81.15 94.74
117
AAPPÊÊNNDDIICCEE GG
Critérios: Perguntas: Resposta GSK Comentários:Diferenciação 1 Tomada de decisão (1=rápido, 10=lento) 1 O fornecedor toma decisões de mudança de tipo de frascos a serem
produzidos rapidamente. Eles tem máquinas dedicadas para a produção da GSK.
2 Cultura (1=rigido, 10=flexível) 8 Estão completamente abertos a desenvolver novos projetos para reduzir custos, tempo de entrega e inventário. Na produção integrada da GSK também havia um sistema muito flexível de atender as ordens de produção, porém limitado à capacidade de produção das máquinas de frascos.
3 Sistemas de informação (1=claro,
10=complicado)
2 Troca de informação entre GSK e fornecedor é feita através de E-mail
e Ordens de Compras firmes. Estão abertos a integrar os sistemas de
MRP's das duas empresas para facilitar visualização de informação
de estoques e pedidos, reduzindo quantidade de inventário.4 Estilo (1=informal, 10=formal) 3 O fornecedor tem um estilo informal onde se tem um contato mais
próximo junto às áreas afins.5 Procedimentos (1=burocrático, 10=limpo ou
"lean ")
8 O fornecedor busca não burocratizar o processo. Somente no desenvolvimento de novos produtos, há um processo de aprovação a ser seguido para garantir que todas as mudanças de desenhos sejam aprovadas pela GSK.
Integração 1 O fornecedor adaptou a organização e métodos de gerenciamento para trabalhar efetivamente para GSK (1=discordo plenamente, 10=concordo plenamente)
6 O fornecedor tem alguns clientes e trata a GSK como um cliente
principal. Falta implementar a certificação dos processos para que a
GSK receba frascos sem precisar aprovar internamente.2 Durante o ano passado, quanto frequentemente
houve desacordos entre GSK e o fornecedor?
(1=muito raramente, 10= muito frequentemente)
4 Mais desarcordos relacionados a atrasos de entregas e variação da capacidade do frasco. Este é um tema em discussão pois o fornecedor indica que não atinge as variações de capacidade da especificação da GSK. Este caso está sendo tratado em comum acordo para definir um requerimento único.
3 Quão fácil é a negociação entre GSK e
fornecedor para troca de informação de custos
quando a GSK necessita de desenvolver algum
projeto novo? (1=muito fácil, 10=muito difícil)
2 Existe um modelo de custos estabelecido entre GSK e fornecedor.
4 Quão fácil é a negociação entre GSK e fornecedor para troca de informação de custos quando os custos de matérias-primas aumentam? (1=muito fácil, 10=muito difícil)
2 Existe um modelo de custos dentro do contrato.
5 Os problemas que aparecem no curso da relação
são tratados em conjunto mais do que como
responsabilidades individuais. (1=discordo
plenamente, 10=concordo plenamente)
8 Sim, todos concordam que as áreas da GSK e fornecedor trabalham
em conjunto.Interdependência
recíproca
Por favor, indicar sua opinião sobre a natureza do componente (Escala: 1=discordo totalmente, 10=concordo totalmente)
1 O novo desenho de um frasco requer contribuição de ambas as partes.
10
2 Sua produção requer contribuição contínua de ambas as partes.
10
3 Toma significativo tempo e esforço entender os requerimentos da outra parte para o crescimento do negócio.
6 Os principais requerimentos da GSK estão dentro do contrato. Entretanto há oportunidades de melhora com redução do tempo de produção de frascos.
4 Uma significativa quantidade de esforço da área
técnica para desenvolvimento de novo frasco.
8 Já foi desenvolvido novos frascos, alguns com desenhos difíceis onde o fornecedor procurou otimizar o desenho e melhorar ciclo de produção.
5 O fornecedor necessita produzir frascos para
GSK com especializada experiência e know-how.
8 A GSK entende que o fornecedor tem completo domínio da produção
de frascos, se comparado com a produção integrada da GSK.Instabilidade
transacional
Por favor, indicar sua opinião sobre a natureza do componente (Escala: 1=discordo totalmente, 10=concordo totalmente)
1 Melhorias tecnológicas significativas são esperadas na produção de componentes.
9 O fornecedor tem produzido frascos com menor custo que a GSK.
2 Há uma significativa imprevisão no processo de produção
3 O fornecedor tem uma performance dentro do acordado e contrato.
3 Significativas flutuações são esperadas nos requerimentos de volumes mensais
4 As variações de pedidos não tem sido frequentes pois a acuracidade de vendas tem sido boa.
4 Há uma significativa incerteza sobre os volumes anuais estimados
3 Os volumes de produção tem sido anualmente crescente.
Performance da parceria estratégica
Sua opinião sobre atratividade do fornecedor comparado com a produção integrada ou fornecedores alternativos.
1 Preço competitivo (1=menos atrativo, 10=mais atrativo)
9 O fornecedor tem um excelente custo de resina e de fabricação.
2 Apoio e serviços 7 Pode ser melhorado com maior integração entre as áreas. Com a integração vertical o contato era direto entre todas as áreas de produção.
3 Flexibilidade na produção 7 Devido a maior capacidade de produzir mais frascos, o fornecedor consegue reduzir o tempo de entrega de frascos em comparação com a produção integrada.
4 Qualidade do produto 7 Ainda se pode melhorar com ajuste de capacidade dos frascos grandes e implementação do programa de certificação de fornecedores.
5 Inovações do produto 9 Tem atendido com novos produtos de sucesso lançados no mercado.
6 Performance em geral 8 Muito boa, dentro das expectativas do projeto.
118
AAPPÊÊNNDDIICCEE HH
Abastecimento GSK/Supplier GSK comments Supplier comments Action Plan:Area Jan – Nov 2005 Comments/Recommendation Comments/Recommendation
0 = Poor
10 = Excellent
Capacity - Comply with Annual Volume Requirements negotiated
with GSK.8 Molds from GSK with limited capacity.
Supplier had not achieve optimal production conditions in the area.
Esta situación fue temporal debido a la corrección de moldes con problemas de capacidad, la capacidad actual cubre las necesidades del cliente a partir de mediados de Octubre
Capacidad regularizada para cubrir las neceisdades del cliente en Octobre. Reengineering molds, Intra & Mama - when achieve 70%, need to increase capacity.
Capacity - Ability to ramp up capacity to 100% of monthly volume requirement. Emergencies lead time to be negotiated with supplier and GSK
1 Molds from GSK with limited capacity. Supplier had not achieve optimal production conditions in the area.
Capacity - Meet GSK's economic lots. 6 Supplier have been delivering goods below the economical lots agreed.
Si estamos cumpliendo porque evaluación es menor a 10
Capacity - Meet GSK's package quantities per shipping case. 5
Supplier is not achieving GSK shipping case specifications.
La caja actual de entrega optimiza flete y las propuestas NO han sido aceptadas por GSK al efectar incremento en costos
GSK tiene pendiente de aprovechar el tipo de caja actual para NO afectar su capacidad de almacenaje
Delivery performance - KPI 5.6 in 95% 6
Average KPI June - 69%. Supplier have been delivering goods below the minimum percentage of 90%.
En Sep., Oct., Nov. hemos obtenido el 100 % sin embargo Compras NO ha corregido evaluación
Compras deberá corregir evalución solicitada por Supplier debido a que las entregas se entorpecierón por negociación de precios y cambio de Razón Social
Delivery performance - in case of supply risk, supplier must notify to GSK any quality issue that will afect supplyment (Ex. lack of material, strikes, equipments, ...)
8
Some non expected issues informed by Supplier. Inventory information
Delivery performance - freight transportation with security container and optimized quantities.
10
No issue.Work with GSK to implement transport loops
Plant facility - Sufficient equipment at multiple sites to support a portfolio of projects at all scales. Able to support a wide range of physical handling demands.
10 Supplier has been able to extend additional projects.
Inventory - Some pre-cursor stocks, supplier owned, held to ensure fast start in response to unscheduled demand, or when manufacturing issues cause material shortfall.
4
Supplier could not built the safety stock to GSK.
Supplier ha manejado inventarios con 15 días de la demanda del siguiente mes, esto NO ocurrió en Ago., y Sep. Por corrección de moldes por capacidad y verticalidad
Supplier continua planeando y produciendo producto para tener 15 días de inventario
Safety - EHS policy. H & S of employees and “neighbours” top priority. Integral part of company culture with regular awareness sessions used. Performance in the area monitored closely with improvement plans identified. State of art working environment.
9
Supply Chain Management - Comprehensive Supply Chain Management processes in place, including active supplier management, through all aspects of manufacturing, to delivery to GSK. Performance is regularly measured, and improvements made. Focussed, proactive approach with supplier approval process in place, compliance audits carried out for all key materials. Secure supply established on key input materials with contingency plans in place.
7
Supply Contingency - Contingency plan agreed with supplier in case of shortage of materials, machine break-down, strikes,etc
7
Supplier is working to develop alternative sources for resin specifications.
Develop alternative sources for resin in South America or Asia.
Supplier Contingency - Process validation/qualification complete at supplier's sites. Contingency plans in place to cover against complete site disablement.
5 No validation when starting the process operation. There is no other facility approved to supply GSK.
Response to New Enquiry’s - Able to meet or better GSK generic targets for the evaluation of new projects and lead-times for the manufacture of initial supplies.
4
Delays on implementation of new projects and delay on start-up of new projects.
Followup between leader GSK / Supplier Team
Lead Time - 'Visible' lead-times and effective two-way communication allows management of available capacity.
8
Supplier sometime has given wrong/unrealistic lead-times.
Open discussions between GSK and Supplier to define timings and risks, also well define commitment of the two parties
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QualidadeGSK/Supplier GSK comments Supplier comments Action Plan:
Jan – Nov 2005 Comments/Recommendation Comments/Recommendation
0 = Poor
10 = Excellent
Quality system - Quality System/Regulatory/GMP 5 New facility built to be dedicated to GSK production. Problems of contamination identified with Intrahidratant Hinds bottles. Not robust Quality System. Closed the Intrahidratant's facility.
Specification - Quality in meeting GSK's specifications 5 Quality Issues with Intrahidratante & Mama Bottles.
Specification - Delivering Quality Certificates with all shipments.10
Performance Measure - Supplier must comply with the KPI 5.6.2 at least in 99%.
3 22 quality issues identified from Jan to Jun/2005.
19 quality issues identified from jan to jun 2005 Revision of all molds.
Performance Measure - Supplier led, proactive, approach to performance measurement which are aligned with GSK’s measures.
8 Regular meetings with GSK to improve performance.
Change Control - Procedure in place and understood. 10 Documentation of all change control procedures is informed to GSK.
Process Control - History of excellent process control supported through high level of plant automation. Routine statistical analysis of manufacturing data facilitates tighter limits where appropriate and drives specification re-evaluation.
10
Process Control - Commitment to certification program.10 Developing a certification program. All
investment done to be certified.Process Control - Quality of "Corrective action" reports. 10
TTS - Technical Terms of Supply agreed with GSK 1
ServiçoGSK/Supplier GSK comments Supplier comments Action Plan:
Jan – Nov 2005 Comments/Recommendation Comments/Recommendation
0 = Poor
10 = Excellent
Project Management - Effective system demonstrated over a number of projects. Strong team identity maintained throughout project lifetime. Resource not rate limiting to project progression.
5 Not efective, but demonstrating cooperation. Supplier will be named a project manager for reeng to support tracking to support NPD and team leader (Carlos Rubiano)
Investments - Partnership approach to investment. Supplier takes the view that investment will have benefit for future projects and charge accordingly.
10 All investments done to have the project implemented with GSK.
Communication - Direct communication at all levels of the companies and cross functionally including for example counterparts in Finance, Production, Engineering, SHE, Chemistry and Analytical, in addition to the commercial functions.
10 open communication.
Supplier will be named a project manager for reeng to support tracking to support NPD and team leader (Carlos Rubiano)
Communication - Project updates/campaign reviews provided as routine with all key information confirmed in writing.
7 Need to improve the communication of deliveries.
Supplier will be named a project manager for reeng to support tracking to support NPD and team leader (Carlos Rubiano)
Communication - Regular site visits by different functions to help share understanding of issues.
9 Every time Supplier is open to attend visit meetings and audits.
Communication - Dedicated account manager responsible for GSK needs.
10 Good service provided by Emmanuel.
Area
Area
120
CustoGSK/Supplier GSK comments Supplier comments Action Plan:
Jan – Nov 2005 Comments/Recommendation Comments/Recommendation
0 = Poor
10 = Excellent
Best Cost - Best Price for GSK. Supportive of 7+7+7 as minimum. Optimum asset distribution provides Economies of Scale at minimum fixed costs- appropriate capacity to support industry. Marginal costing approach when GSK business fills “dead capacity”. Access to facilities with a lower cost base, i.e. non-GMP equipment or emerging economies. Business wide cost reduction initiatives that support price reductions. Competitive advantage. Cost share on development projects.
7
Reengineering project.
Review the costs of Reenginering project based on GSK targets - Jan/06.
Cost Breakdown Availability - The company should make a full cost breakdown available to GSK, including detailed breakdown of material costs, cycle times and processing costs, labour costs, overheads and profits and logistics/packaging costs.
10
Open cost book implemented.Price Reduction Performance - The company should have been able to offer GSK (& other customers) price reductions over the previous year whilst still achieving acceptable margins through efficiency/productivity improvements.
7
Negative impact in saving with the 1st phase of the project by Supplier. So, we could not have price reduction performance.
InovaçãoGSK/Supplier GSK comments Supplier comments Action Plan:
Jan – Nov 2005 Comments/Recommendation Comments/Recommendation
0 = Poor
10 = Excellent
Continuous Improvement/Cost reduction - Comprehensive CI/CR programme covering all aspects of the business (not just production). Ownership of CI/CR plans and performance with all employees (shopfloor to CEO). Clearly demonstrates competitive edge in ability to extract maximum process efficiency through CI/CR programme. 'Earns' current and future business.
6 After implementation of reengineering project, GSK/Supplier will have more possibility to identify continuous improvement initiatives.
New Technology - Supplier has an established track in progressing new technology to the marketplace and is recognised as excelling in this area.
6 No information provided by Supplier.
Flexi tubes
Area
Area
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