open government -...

Versão 2.0

Open Government

Uma nova arquitectura

organizacional, tecnológica e

social na administração Pública

Abril 2010

OPEN GOVERNMENT:

Uma nova arquitectura organizacional,

tecnológica e social na administração Pública

Versão 2.0 1 | P á g i n a

Índice

1. Enquadramento .....................................................................................................2

2. Contexto Actual .....................................................................................................5

3. Reflexões para o Futuro ........................................................................................8

4. Concretização de Iniciativas ................................................................................10

Eixo I Construir a transparência ..............................................................................11

Eixo II Reforçar o papel das TIC..............................................................................13

Eixo III Investir em cloud computing........................................................................15

Eixo IV Fomentar a participação e colaboração ......................................................18

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1. Enquadramento É crucial inovar na Administração Pública: romper com paradigmas do passado, contribuir para uma Administração Pública mais coesa, mas também mais transparente e amiga dos cidadãos, que rejeite a célebre frase de Sir Humphrey, na série televisiva, “Yes Minister”, “se as pessoas não souberem o que fazemos, também não saberão o que fazemos mal“.

Num passado recente, a Administração Pública tradicional obedecia a uma lógica jurídico-legal, em que o sinónimo de performance era agir em conformidade legal assegurada por cumprimento de regras e procedimentos, no qual existia o monopólio total sobre o sector público.

Hoje, numa perspectiva da reforma da Administração Pública, decorrente da confirmação da ineficiência gerada pelo monopólio do Estado, coloca-se uma maior ênfase no serviço ao cliente / consumidor. Da mesma forma, são colocados aos gestores públicos objectivos com metas a cumprir associados à sua avaliação de performance. Está subjacente uma lógica de mercado, onde o que prevalece é a entrega do serviço e os resultados dos objectivos impostos / negociados.

A nova lógica de governação – Gestão do Valor Público – coloca a ênfase no cidadão. E, os objectivos passam a incidir sobre a qualidade de vida autónoma dos cidadãos, diversidade organizacional e escolha entre alternativas. O ethos público inclui agora os valores partilhados e o alinhamento entre o pluralismo e a competição.

A “nova” Gestão do Valor Público inclui a sociedade civil e passa por parcerias. É uma lógica de governo aberto e participativo. Há que pensar o serviço público numa lógica de relação, de fazer com as pessoas, muito mais do que para as pessoas. O front-end tem de passar a ser mais importante que o back-office. A forma como se lida com o público é fundamental.

Passa a ser necessário medir coisas diferentes e não apenas outputs. Nesta nova configuração da Administração Pública o feedback é crucial. Não basta mandar uma queixa. É preciso uma conversa que inclua uma resposta. O planeamento passa a ser mais baseado no processo e não só no resultado. Há necessidade de abrir alocação de recursos à participação de todos.

Contudo, para a sociedade civil alcançar esta nova plataforma de Gestão do Valor Público, é necessária uma mudança estratégica no modo de pensar o serviço público, sobretudo no que se refere aos que a operacionalizam. Uma Administração 2.0 necessita de Trabalhadores 2.0: “Uma estratégia de serviço centrada no cidadão tem de ser, igualmente, uma estratégia centrada no trabalhador público”, afirma Andreia DiMaio.

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Na verdade, esta ideia não é nova. Foi em 1959, que Peter Drucker criou e deu conteúdo a uma nova designação, trabalhador do conhecimento, genericamente descrito como aquele que desenvolve e usa conhecimento no seu lugar de trabalho. Disse ainda que este novo tipo de trabalhador seria uma das traves mestras da gestão empresarial (e governamental, acrescentamos nós) futura.

A outra trave mestra assenta no uso das tecnologias de informação. Sem elas não seria possível concretizar a visão de Drucker, sobretudo quando o paradigma dos nossos dias de open government ou de government 2.0, ao pretender colocar em prática os princípios da transparência, participação e colaboração, obriga a um olhar diferente para os “dados” e “informação” das nossas organizações. Interoperabilidade, arquitecturas empresariais, cloud computing, são algumas das palavras deste novo léxico.

No cenário actual, é fundamental reflectir sobre a necessidade de uma nova arquitectura, de um modelo de negócio diferente para o sector público, de uma força de trabalho produtiva e inovadora que devolva mais valor acrescentado, aproveitando totalmente as vantagens de novas ferramentas e tecnologias, onde se levantam as seguintes questões que pretendemos responder e …

• O que fazer para o desenvolvimento dos novos “trabalhadores públicos 2.0”?

• Uma nova arquitectura organizacional, tecnológica e social na AP. Evolução ou Transformação?

• Cloud computing para/e da Administração Pública. É possível? Faz sentido?

• Interoperabilidade, partilha de dados. Constrangimentos e boas práticas

• Open Government pressupõe o uso generalizado de ferramentas Web 2.0, num formato que se designa como Social Computing. Está a AP preparada para este formato de relacionamento interno e externo? Como se pode avançar?

• O que precisamos mudar na Administração Pública para os funcionários serem inovadores?

• Como incentivar os trabalhadores do Estado?

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PROGRAMA DO WORKSHOP 09h30 | SESSÃO DE ABERTURA

Maria Manuel Leitão Marques - Secretária de Estado da Modernização Administrativa

Diogo Vasconcelos - Presidente da APDC

10h00 | KEYNOTE SPEAKER: Administração Pública: empilhar pedras ou construir uma catedral?

João Bilhim - ISCSP

10h45 | COFFEE BREAK

11h15 | PAINEL Tecnologia na AP: Driver ou Enabler? Moderadora: Anabela Pedroso - Comissária APDC para a Administração Pública

Oradores:

António Vidigal - EDP Inovação

Elísio Borges Maia - AMA

John Treadway – Unisys

José Tribolet – INESC

Paulo Querido – Jornalista

12h30 | ALMOÇO

13H30 | MESA REDONDA Capital Humano na AP: Activo ou Custo?

Moderador: Paulo Simões - Comissário APDC para o Talento

Comentadores:

Diogo Alarcão - MERCER

Francisco Ramos – INA

Gustavo Cardoso - ISCTE

Henrique Ahnfelt – Ahnfelt Consultores

14h30 | GRUPOS DE TRABALHO

15h15 | COFFEE BREAK

15H45 | CONCLUSÕES GRUPOS DE TRABALHO

16h45 | KEYNOTE SPEAKER: “Suite nº1: Opus Sucesso – Trabalho de equipa para a excelência de desempenho”

Joana Carneiro – Orquestra Sinfónica de Berkeley

Pedro Norton de Matos – MyChange

17h45 | SESSÃO DE ENCERRAMENTO

Gonçalo Castilho dos Santos - Secretário de Estado da Administração Pública

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2. Contexto Actual Actualmente, a inovação na Administração Pública passa por desenvolver serviços integrados, onde a visão multi-canal está cada vez mais reforçada, com oferta de serviços da Administração Central e Local.

Não há serviço que resista a um mau atendimento. Esta é uma preocupação institucional dentro da Administração Pública, que começa a ser mais intensa. No centro de todas as mudanças da Administração Pública estão as pessoas.

O objectivo actual é criar mecanismos de formação e qualificação dos recursos humanos no sector público, porque só assim se prepara a organização para a excelência. Depois de cinco anos a apostar na reforma da Administração Pública, numa "gestão da mudança muito positiva", a administração "começa a perceber onde estão os seus pontos fortes e fracos".

"Estamos empenhados em consolidar a reforma da Administração Pública" garantiu Gonçalo Santos, Secretário de Estado da Administração Pública, adiantando que se vai "consolidar a cultura de avaliação do desempenho, da meritocracia e da gestão por objectivos. Formar é qualificar e qualificar é servir a excelência. Esta é uma administração que se orgulha do que faz e vamos replicar boas práticas, porque há bons exemplos na Administração Pública. Precisa é de lideranças que a motivem".

Também Maria Manuel Leitão Marques, Secretária de Estado da Modernização Administrativa, não tem dúvidas de que a Administração Pública se está a adaptar a novos contextos, onde há uma gestão de probabilidades num mundo cada vez menos previsível. E onde só organizações capazes de resistir ao embate e de se readaptar a novas circunstâncias conseguem encontrar respostas inovadoras para novos problemas.

Este é "um grande desafio para o qual não existem receitas e temos de encontrar respostas. Temos de nos preparar para estes desafios e preparar as nossas organizações. E essa é muito mais uma questão cultural do que de dinheiro, de tecnologia ou de política".

Segundo a Secretária de Estado da Modernização Administrativa, que participou na Sessão de Abertura do evento, os serviços integrados são a palavra-chave na Administração Pública. O que implica que por detrás esteja uma camada de relacionamentos entre os diferentes serviços e os diferentes ministérios para se poderem oferecer cada vez mais serviços integrados aos cidadãos e às empresas, como o exemplifica bem o caso do Cartão do Cidadão. Trata-se de um processo de mudança muito rápido e a Administração Pública tem de se preparar, porque não pode responder a tudo mas tem de ter capacidade para estar preparada para tudo, porque a interoperabilidade de serviços é uma mudança significativa.

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E, no centro das mudanças estão as pessoas. É preciso uma maior colaboração entre os colaboradores. Com mais troca de angústias, conhecimentos e sucessos. Partilhando e aproveitando o excesso de capacidade que todos têm a percepção que existe. "Temos de partilhar mais. Temos de descer os nossos muros. Isso pode ser ignorado, mas não por muito tempo", alerta a governante, destacando a necessidade dos modelos organizacionais terem de ser mais flexíveis, a trabalhar por projectos e com objectivos.

E, cada vez mais, serão necessárias pessoas muito qualificadas, "trabalhadores do conhecimento" capazes de se envolver em projectos diferentes, com mais autonomia na definição das suas tarefas "o que perturba o sistema hierárquico a que estamos habituados" e onde "a inovação é premiada e valorizada".

Muito mais do que uma evolução, Diogo Vasconcelos defende uma nova lógica para a prestação de serviços públicos. O que passa sobretudo por parcerias e por uma lógica de governo aberto e participativo. "Precisamos de serviços públicos numa lógica de relação. De fazer com as pessoas muito mais do que para as pessoas", defende o Presidente da APDC.

Para isso, tem de se passar a medir as coisas de forma diferente, não se medindo apenas outputs. Tem de se mudar o estilo, com reforço de capacidade das pessoas e assumindo que o front-office é muito mais importante que o back-office. Com um planeamento muito mais baseado no processo e não apenas no que se obtém e com feedbacks de todos os intervenientes.

Para este responsável "fala-se muito de inovação na Administração Pública, mas ela não permite inovar. Está feita para evitar o risco". E por isso defende a criação de espaços específicos para permitir a inovação, com recurso a coisas diferentes, para que se consigam dar novas respostas a novas necessidades sociais. Na conjuntura actual de crise, o sector público está sob pressão acrescida em termos de redução de custos. Tem de se fazer mais com menos ou com iguais recursos, o que implica inevitavelmente novos modelos de inovação na Administração Pública, um "new public management" onde se inova de forma radical em coligação com outros e não apenas melhorias incrementais.

As lideranças no sector público e os mecanismos de motivação, mobilização e envolvimento dos funcionários públicos também estiveram em destaque no debate que decorreu ao longo de todo o dia do workshop.

João Bilhim, do ISCSP, foi muito crítico na sua intervenção "AP: Empilhar pedras ou construir uma catedral" sobre a situação actual. "Gerir no sector público é interpretar e aplicar a lei. Apesar de haver pequenas bolhas de excelência. O grande problema da Administração Pública é político mas sobretudo de chefias. É um drama, pois conhece-se o problema mas não se faz nada. Tem de se reinventar o sentido da função pública, do novo papel do trabalhador do sector público. E isso cabe aos dirigentes."

Ficou claro que o problema actual da Administração Pública não é de tecnologia. Ela existe e responde às necessidades de modernização como foi esclarecido na sessão sobre "Tecnologia na AP: Driver ou enabler", onde participaram António Vidigal (EDP Inovação), Elísio Borges Maia (AMA), John Treadway (Unisys), José Tribolet (INESC) e Paulo Querido (Jornalista).

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O que falta é uma mudança de cultura no sector público, com uma visão mais transversal e estratégica. Só assim deixarão de existir múltiplas AP's. Cada vez mais, a aposta terá de se centrar na formação para a excelência e para um novo modelo de Administração Pública.

Certo é também que as necessidades, apostas e estratégias em termos de modelos de organização, lideranças e motivação de pessoas não diverge do sector privado para o sector público. Os factores críticos de sucesso são similares. Joana Carneiro, maestrina portuguesa reconhecida mundialmente e directora a orquestra Sinfónica de Berkeley (EUA) e Pedro Norton de Matos (MyChange) analisaram esta temática num debate animado.

A audiência do Workshop foi desafiada a responder, no final das sessões sobre tecnologia e capital humano, assim como no encerramento do evento, através de uma solução de votação electrónica e em tempo real (activador de audiências), a questões sobre o tema do Open Government nas suas várias vertentes.

O objectivo foi enriquecer o evento com a recolha de opiniões através de um processo simples e dinâmico de interacção com a audiência e recolher resultados e elaborar relatórios para análise e avaliação da informação recolhida.

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3. Reflexões para o Futuro Este workshop abordou um tema transversal da Administração Pública, pelo que é necessário considerá-lo como tal nas reflexões para o futuro. Curiosamente, todas as iniciativas transversais que acabaram por ser discutidas nos workshops mais temáticos acabaram por ser coincidentes com as que aqui foram discutidas. Há que portanto considerá-las como sendo o “chapéu” de todas as iniciativas sectoriais.

A abordagem a este tema reflectiu-se pelo sentido de mudar o paradigma da sociedade e de concentrar os esforços de inovação não nos serviços que estão a ser oferecidos mas sim na sua fonte de geração, o trabalhador público e o cidadão.

Por Open Government queremos dizer o compromisso para assegurar que todos os aspectos na forma como o governo e os serviços públicos são geridos e operados são abertos ao escrutínio público. Open Gov vai também permitir aos trabalhadores públicos trabalhar em ambientes mais inteligentes e informados, trabalhando na frente e não no centro ou na retaguarda.

O conceito de Open Government passa por uma mudança de cultura, por uma passagem do direito de requerer o acesso a informação para ter o direito de saber na hora – a publicação da informação.

A tecnologia de informação e comunicação é o meio para atingir este fim. No entanto, subjacente a esta entrega/publicação é necessário uma clara liderança da mudança de paradigma, com as políticas das TIC alinhadas para atingir os fins do Open Government. As TIC não vão ser elas próprias o motor da mudança, é necessário uma liderança na mudança da cultura.

Subjacentes a esta mudança de cultura estão os princípios base que já foram adoptados nos EUA recentemente e que também estão a ser alvo de discussão no Reino Unido, são estes:

• Transparência: maior eficiência e mais oportunidades económicas;

• Participação: criar oportunidades efectivas para sustentar as decisões políticas;

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• Colaboração: gerar mais ideias para resolver os problemas na co-operação entre os diferentes Departamentos e Organismos e com os Cidadãos.

Tim O’Reilly sugere que o governo precisa de se tornar numa plataforma aberta, de forma a permitir que as pessoas de dentro e de fora dos Governos possam inovar.

A inovação consiste em encontrar novas soluções para as necessidades dos cidadãos, soluções que custem menos e que sejam mais eficazes. É neste perspectiva que apresentamos sete exemplos que poderão fazer parte de uma estratégia de inovação:

1. Desde logo, evitar o aumento da procura de serviços públicos. O decréscimo de número de mortos nos incêndios domésticos não é devido a novos fire engines mas à massificação de alarmes de fumo muito baratos.

2. Se surgir uma necessidade pública, devemos analisar formas de lhe dar resposta sem depender dos serviços públicos. “In Western Australia, the last of 16 options families with adults with learning disabilities are given is to see a state social worker. As a result, there are only seven social workers dealing with this group”.

3. Ajudar as pessoas a gerir as suas necessidades de longo prazo em vez de dependerem dum serviço público. Muitos alemães com problemas cardíacos testam seu próprio sangue, e só contactam um médico se a medição tiver valores anormais. Os custos a médio prazo são muito menores do que depender dum médico ou enfermeira para medir a tensão arterial.

4. Ajudar as pessoas a recuperar o mais rapidamente possível, limitando assim a sua dependência de longo prazo. Programas de recuperação para pessoas idosas a sair do hospital ajudam a evitar dependência de uma vida numa residência para seniores. As prisões devem ser redesenhadas para reduzir reincidência e promover reabilitação pela aprendizagem.

5. Minimizar duplicação pela integração de serviços em torno de pessoas e lugares. Lojas do Cidadão duplicam estruturas existentes. Uma abordagem mais integrada promove poupança, comparando com o desperdício de serviços desconexos.

6. Dar aos cidadãos o poder de serem eles próprios a encomendar o serviço público. Orçamentos personalizados podem mobilizar a inteligência dos utilizadores para eles encontrarem formas baratas de melhorar os serviços. Permite ainda aos funcionários públicos um papel mais criativo.

7. Fazer bem à primeira e permitir acompanhamento tracking. Investir mais no front office para ter respostas logo. E permitir às pessoas acompanhar online o andamento do seu processo, tal como se pode fazer com a DHL.

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4. Concretização de Iniciativas O que pretendemos reflectir sobre o Governo e os serviços públicos, não corresponde à forma como eles existem hoje, mas como eles podem ser desenhados agora, amanhã. É este o espírito com que devemos ler este documento, e as propostas de iniciativas que acreditamos criar momentum e apoiar o Governo.

De acordo com os participantes no Workshop, o sucesso da Administração Pública passa por think ahead – planear com antecipação - e think accross – colaborar em equipa.

E nesse âmbito propomos algumas iniciativas que estão associadas a Eixos estratégicos, de forma a dar resposta a essa dinâmica, nomeadamente:

• Construir a transparência;

• Reforçar o papel das TIC;

• Investir em cloud computing;

• Fomentar a participação e colaboração dos trabalhadores públicos.

A Administração Pública tem que antever a concepção de modelos organizacionais mais flexíveis: trabalhar mais por projectos, reanalisando as competências em causa. Cada vez mais precisamos de pessoas muito qualificadas, trabalhadores do conhecimento, capazes de gerir projectos diferentes. Temos que estar preparados para a mudança. É uma questão de cultura, muito mais do que dinheiro, de tecnologias ou de política. E não nos podemos esquecer que além disso, é necessário motivar os colaboradores.

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Eixo I Construir a transparência

Enquadramento

A tendência para uma Administração Pública mais transparente tem como objectivo alcançar uma maior eficiência e um aumento da responsabilização.

A transparência atinge-se, não só mas também, com o acesso sem restrições à informação pública. Esta mudança pode estimular potenciais oportunidades económicas, além de ser um sinal claro de mudança perante a sociedade civil.

O Reino Unido iniciou um movimento que cresce no mundo inteiro: o Open Data Moviment - significa algo como dar ao público as informações públicas. Entre os ingleses há já campanhas que datam de anos atrás, como a Free Our Data do jornal The Guardian. O objectivo era implementar uma política governamental neste sentido, como outros países estavam a fazer, nomeadamente nos Estados Unidos, Austrália e Nova Zelândia.

No portal da BBC na internet, está disponível uma ferramenta interessante para as pessoas efectuarem facilmente simulações de corte no orçamento e de aumentos de impostos, medidas consideradas fundamentais para angariar 74 bilhões de libras por ano para fechar as contas no Reino Unido. Chama-se “Budget: what would you cut?” (Orçamento: o que você cortaria?).

data.gov.uk Case Study

Tim Berners-Lee lançou em Inglaterra o data.gov.uk, cujo objectivo é oferecer o acesso a uma base de dados com informações públicas que podem ser transformadas em serviços por quem o assim quiser.

Começa com 2.500 conjuntos de dados. Não interessa se as informações serão usadas de forma privada ou comercial – o princípio é que a sociedade (pessoas, famílias e empresas) já pagou por elas e tem direito a elas.

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Proposta de Iniciativa

data.gov.pt

A iniciativa que aqui propomos é no sentido de tornar pública, num único lugar, a informação seja em formato de documentos e/ou de dados primários, da Administração Pública Central, Regional e Local. Esta iniciativa vai de encontro à opinião dos participantes neste workshop.

O resultado desta publicação deve aumentar não só a responsabilização, como também despoletar a inovação e novas utilizações dos dados.

A disponibilização de informação deve respeitar alguns princípios base, e por isso sugerimos alguns em seguida:

1. Completa: Toda a informação pública deve ser publicada. A informação pública refere-se a informação não sujeita a qualquer tipo de privacidade, segurança ou limite no acesso à mesma.

2. Dados primários recolhidos na fonte, sem qualquer tipo de agregações ou alterações.

3. Dados actuais que sejam tornados públicos o mais rápido possível de forma a preservar o valor dos dados.

4. Dados acessíveis ao maior número de utilizadores possíveis para o mais diferente tipo de utilizações.

5. Dados susceptíveis de serem processados: devem estar razoavelmente estruturados para permitir um processamento automático e rápido.

6. Dados não diferenciados. Devem estar disponíveis para todas as pessoas, sem qualquer tipo de registo prévio.

7. Dados sem proprietário: Não existe exclusividade no controlo dos dados para nenhum Organismo Público.

8. Dados sem qualquer tipo de licenciamento associado. Não estão sujeitos a qualquer tipo de registo prévio, patente ou qualquer regulamentação.

Deverá também ser possível aos cidadãos intervirem neste processo, ou seja, serem eles próprios a indicar qual a informação que pretendem que seja tornada pública (caso a mesma ainda não esteja).

A disponibilização desta informação deve ser vista como algo rotineiro, sendo que o papel das TIC em automatizar este processo e em facilitar o envolvimento dos cidadãos é fundamental.

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Eixo II Reforçar o papel das TIC

Enquadramento

As TIC tornaram-se num activo estratégico que precisa de ser tido em conta como tal no sector público.

Para isso acontecer, o sector público tem de acompanhar as recentes evoluções do sector privado, entre elas destaca-se a alteração da estratégia a nível da estrutura de governance das TIC.

As TIC têm que assumir um papel integrante no planeamento e na definição da estratégia das respectivas áreas/departamentos.

De acordo com os participantes do workshop, este modelo de governance deve estar estruturado por processo, o que não inibe a iniciativa que aqui propomos de criar um Chief Information Officer (CIO) da Administração Pública.


Centralizar a governance das TIC

A proposta de criação de uma entidade supra-ministerial e/ou de um Chief Information Officer (CIO) da Administração Pública surge como resposta à actual estrutura de governance.

Pode dizer-se que actualmente existem na Administração Pública alguns Chief Technology Officer (CTO) mas ninguém desempenha o papel de CIO.

Mesmo em sectores como as Finanças, a Justiça, a Saúde ou a Segurança Social, o que existem são CTO’s mais preocupados na prestação de serviços do que no pensamento estratégico e arquitectural.

O papel do CIO vai muito para além de ser um responsável máximo da informática e deverá constituir um gestor de topo dos recursos de informação, com capacidade de influenciar estrategicamente a evolução do negócio numa perspectiva verdadeiramente inovadora, transformadora e incorporadora de valor com recurso a tecnologias adequadas.

Como em qualquer organização privada, um CIO deverá ser, não apenas um entusiasta por tecnologias inovadoras, mas sobretudo um estratega conhecedor da Administração Pública. O CIO deverá ser capaz de participar e influenciar as estruturas políticas em cada momento, sobreviver às mudanças de Legislatura e ultrapassar as barreiras do espaço, ou seja da tutela em que se encontra integrado, mantendo uma visão holística do sistema de informação do Estado.

A criação da figura do CIO da Administração Pública assegurará uma racionalização de custos e a definição de uma estratégia que hoje é ocupada pelos

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diferentes Organismos Públicos sem que exista uma integração das vontades comuns.

As funções de Arquitectura são um instrumento de coordenação e um testemunho de maturidade no desempenho do CIO, que deixa de corresponder simplesmente ao paradigma de prestação de serviços tecnológicos, para passar a uma relação de parceria e envolvimento na transformação do aparelho do Estado através das tecnologias da informação.

O desenvolvimento de um modelo de dados de alto nível organizativo que integre os principais conceitos e as relações que as unem é um dos pilares fundamentais do Sistema de Informação.

A concertação semântica deverá ser outra das funções do CIO que deverá assegurar uma arquitectura de dados / informação comum e transversal, gerida de forma centralizada. Só um quadro semântico comum facilitará a integração e a interoperabilidade dos vários sistemas da administração pública, já de si excessivamente compartimentada.


Formar a Academia das TIC

A iniciativa de formar as Academias TIC na Administração Pública tem o objectivo de promover a oferta de formação para Direcções-Gerais / Organismos Públicos.

Neste contexto, e dado o contexto da contínua formação de TIC na Administração Pública, pretende-se aqui propor a criação de Academias em cooperação com empresas do sector que tenham programas para formação e certificação profissionalizante em TIC.

O objectivo deste tipo de programas passa por estimular o desenvolvimento de competências em TIC, facilitando uma oferta para públicos diversificados, a aquisição de competências tecnológicas essenciais para o sector público, e o reconhecimento e acreditação de competências adquiridas.

Pretende-se, também, que estas iniciativas favoreçam:

• Criação de redes locais de dinamização de competências em TIC;

• Contribuam para o progresso tecnológico do País e para qualificar os seus recursos humanos reforçando a competitividade económica de Portugal.

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Eixo III Investir em cloud computing

Enquadramento

Se no passado a compra de novas tecnologias era fundamental para garantir o desenvolvimento das organizações, hoje este é um factor que limita a sua evolução.

No entanto, a Administração Pública não escapou à chamada “espiral das commodities” de Nicholas Carr que refere que 70 a 90% dos gastos em TI são feitos em infra-estrutura indiferenciada e pouco estratégica.

Assim, no mundo inteiro, as organizações estão a focar-se no que sabem fazer de melhor, no seu core business, deixando a área das TIC sob a responsabilidade de empresas especializadas - outsourcing.

O outsourcing deixou de ser apenas uma forma de reduzir custos para se tornar numa estratégia que visa melhorar os processos da empresa, aumentar a flexibilidade, a qualidade e a inovação na implementação de novos requisitos de negócios.

Aliado a este conceito surge o "Cloud computing" que veio representar a fusão das tendências reais, tais como, serviços web, processamento escalável aliados a plataforma da Internet, datacenters, etc.

Para alguns, é apenas um nome novo para iniciativas já feitas no passado, como o

outsourcing e grid computing. Para outros, é uma evolução natural da convergência de várias tecnologias, conceitos e tendências como: Web 2.0 ou SOA (Service Oriented Architecture).

A cloud computing surgiu como um termo que descreve um ambiente informático baseado numa imensa rede de servidores, virtuais ou físicos, que juntos formam um conjunto de recursos, com capacidade de processamento, armazenamento, aplicações e serviços disponíveis na internet.

O resultado é que a nuvem pode ser vista como um estágio mais evoluido do conceito de virtualização, ou do próprio datacenter.

Algumas de suas principais características são:

1. Elimina a necessidade de adquirir e provisionar recursos antecipadamente;

2. Oferece elasticidade, permitindo que as organizações usem recursos na quantidade necessária, aumentando e diminuindo a capacidade computacional de forma dinâmica;

3. E o pagamento dos serviços é feito em função da quantidade de recursos utilizados (pay – per-user).

No início desta década, empresas como a Google e Amazon, de forma independente umas das outras, criaram parques informáticos, baseados no conceito de nuvem, para operarem os seus próprios negócios.

Depois de desenvolvidas estas infra-estruturas, descobriram que poderiam criar novos negócios – criaram ofertas de serviços de cloud computing.

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As pequenas empresas de hoje já recorrem a estes serviços para fugir das dificuldades que é manter seus próprios datacenters.

Adicionalmente, a cloud computing oferece a possibilidade de armazenamento e de processamento. As organizações compram acesso ao massivo ao centro de dados de um provedor na nuvem para reforçar a sua capacidade em períodos de necessidade ou para simplesmente substituirem a sua infraestrutura.

Com a computação em nuvens uma empresa não precisa ter a quantidade de hardware que tem actualmente, adquirindo somente a capacidade de processamento necessária, pagando apenas pelo seu uso. Assim, em períodos de maior procura, pode aumentar essa capacidade, ou dispensar a mesma nos períodos de menos uso, reduzindo a factura.

A cada dia são gerados no mundo inteiro novos 15 petabytes de informação. Os custos de energia elétrica aumentaram pelo menos oito vezes de 1996 até hoje, além da previsão de que em 2011 um terço da população mundial estará na internet, tornando os modelos actuais de gestão em infra-estrutura desadequados.

Em Portugal, por outro lado, não existe conhecimento dos gastos em energia dos datacenters na Administração Pública.

Em modo de conclusão, a mudança para o paradigma da computação em nuvens não vai ocorrer da noite para o dia.

No entanto, e de acordo com a opinião dos participantes neste workshop, propomos a criação de uma “cloud computing” na Administração Pública.

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Criar a Cloud Computing

O outsourcing já faz parte do passado, mas ainda não é sequer o presente na Administração Pública. Contudo, para todas as regras existem excepções.

Alguns Organismos Públicos já estão a centralizar os datacenters de outros Organismos/Direcções-Gerais; é o caso do Instituto de Informática do Ministério das Finanças.

Os restantes Organismos Públicos/ Direcções-Gerais têm uma estrutura de TI onde são necessárias as respectivas firewalls, switches, data storage, sistemas de backup e mais.

Com a cloud computing os recursos legados de hardware são desnecessários e existe a possibilidade de uma escalabilidade maior para fornecer recursos de processamento e armazenamento.

A cloud computing é uma alternativa para se criar um datacenter virtual na Administração Pública, onde se usará o legado de milhares de servidores, interligados pela internet e redes de banda larga, a um custo de propriedade bem menor.

Desta forma, a Administração Pública não paga recursos desnecessários e não tem despesas com múltiplos espaços físicos de infraestrutura dos vários datacenters existentes, reduzindo as facturas da energia e refrigeração.

Torna-se assim mais eficiente operacionalmente e eficaz na resposta aos avanços tecnológicos.

A responsabilidade de gerir este centro de dados virtual deve ser atribuída a uma entidade supra-ministerial.

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Eixo IV

Fomentar a participação e colaboração

Enquadramento

De acordo com diferentes estudos, a motivação dos trabalhadores que trabalham no sector público é resultado da noção de estar a prestar um dever cívico à sociedade, não sendo a “aprovação” dos dirigentes determinante para o seu desempenho e motivação.

No entanto, o papel dos dirigentes não deve ser negligenciado neste sector, pois é a eles que compete criar uma cultura de responsabilidade e de cumprimento de objectivos para alcançar o resultado final.

Para inovar a cultura e motivar os trabalhadores, destacamos apenas alguns exemplos a levar em conta:

1. Dar o exemplo. Uma atitude positiva e enérgica contagia as pessoas que

estão à nossa volta. Um dirigente faz a gestão dos recursos materiais, e é líder dos recursos humanos.

2. Ser verdadeiro. Ser honesto nos prazos necessários para efectuar uma tarefa, nas explicações de problemas.

3. Mostrar respeito.

4. Comunicar. Reconhecer o trabalho que têm desenvolvido, falar sobre os problemas que têm, e sobre como podem melhorar o seu desempenho. Partilhar a informação a que tem acesso (se não for confidencial), promover comunicados semanais.

5. Ser flexível. Os trabalhadores têm que se sentir confortáveis para darem o seu melhor contributo.

6. Desafiar os trabalhadores. Reconhecer e partilhar a importância das tarefas que estão a ser desenvolvidas. É necessário promover o seu sucesso: fomentar a formação contínua, aumentar as responsabilidades e definir objectivos.

A cultura dentro da Administração Pública tem mudado mas precisa de mudar mais.

A diferença tem que estar nas pessoas. Estas têm que compreender a razão daquilo que fazem, e têm que ser envolvidas no processo de decisão. Sentir que estão a colaborar e que o seu trabalho tem impacto na vida da equipa e da organização e da sociedade.

Neste sentido, propomos a iniciativa “Trabalhadores 2.0”, onde através das TIC a Administração Pública poderá fomentar a colaboração e partilha.

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Trabalhadores 2.0

A proposta que apresentamos traduz-se na implementação de algumas acções que poderão ser a base para uma mudança cultural na Administração Pública.

No actual contexto, o sucesso do desenvolvimento do Capital Humano e das Organizações depende cada vez mais de uma cultura de aprendizagem, partilha e gestão do conhecimento. Para tal, é fundamental o envolvimento de toda a Organização.

Para alcançarmos este objectivo é necessário:

1. Aproveitar e evidenciar as boas práticas existentes;

2. Tornar mais eficaz a integração de novos e existentes colaboradores, na equipa e nas suas funções;

3. Promover a partilha e o conhecimento através da web 2.0;

4. Transmitir uma imagem de organização e de forte preocupação com o potencial humano, considerado estratégico para o desenvolvimento global;

5. Assegurar o acolhimento de novos trabalhadores enquanto processo corporativo, respeitando as diferenças culturais.

E assim propomos os seguintes meios para que a comunicação entre colaboradores da Administração Pública seja eficaz e eficiente:

1. TV corporativa

Várias instituições e empresas líderes nas respectivas áreas de negócio em que operam estão a apostar na implementação de soluções de Televisão Corporativa.

Através desta Plataforma é possível adquirir novas valências e meios para a divulgação da informação da Administração Pública. Ecrãs estrategicamente posicionados permitirão uma comunicação eficaz com os trabalhadores públicos.

2. Intranet/Portal

Disponibilizar informação relevante das diferentes áreas/departamentos da Administração Pública, num único local e de uma forma transversal onde todos os trabalhadores do Estado têm acesso a toda a informação.

3. Chat

Disponibilizar na Intranet um chat/wiki para os trabalhadores do Estado comunicarem entre si com o objectivo de colaboração e/ou partilha de conhecimentos.

EDPON Case Study

Lançada em 2007, a TV Corporativa da EDP leva a imagem a todos os colaboradores e dá voz às equipas dos diferentes projectos em curso à escala internacional.

Já com 70 plasmas nas instalações do Grupo espalhadas pelos diferentes países, 2008 trouxe a novidade do arranque da emissão online, permitindo aos colaboradores assistir à emissão da edpON sem saírem do seu posto de trabalho.

OPEN GOVERNMENT:




4. Partilha de documentos e aplicações on-line

Um novo conceito de trabalho em equipa, baseado na interacção, colaboração e partilha permanente de informação e conhecimento.

WikiEDP Case Study

O Conhecimento é um activo cada vez mais importante para as empresas e um factor fundamental de desenvolvimento dos seus colaboradores. Através do WikiEDP, o acesso ao conhecimento acumulado por todos os que trabalham no Grupo é agora mais fácil, simples e intuitivo.

Iniciada em 2007, esta ferramenta permite a construção individual de uma base de conhecimento colectivo EDP a partir da partilha e experiência de cada um, nas diferentes geografias onde a EDP se encontra.

open government -...

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