Моделирование процессов Учебное пособие

Санкт-Петербург

2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение...................................................................................................................3Часть 1. Основы общей теории управления. Функциональный и процессный подходы к управлению организацией...................................................................5

1.1. Современные концепции управления организацией.................................51.2 Процессный подход.....................................................................................141.3 Системный подход.......................................................................................18

Часть 2. Основы процессного управления. Компоненты процессов. Идентификация и классификация процессов.....................................................24

2.1. Процессный подход в международных стандартах................................242.2 Процесс как объект управления. Основные элементы процесса и его окружение...........................................................................................................342.3 Классификация процессов..........................................................................38

Часть 3 Функциональное моделирование процессов управления организацией.................................................................................................................................54

3.1 Модель. Виды, этапы и принципы моделирования..................................543.2 Эволюция методологий моделирования....................................................583.3.Сравнительный анализ инструментальных средств бизнес-инжиниринга..............................................................................................................................63

3.3.1. Функциональные возможности средств моделирования бизнес-систем..............................................................................................................69

Часть 4. Моделирование процессов управления на базе семейства методологий функционального моделирования IDEF......................................80

4.1 Семейства методологий IDEF для моделирования систем......................804.2 IDEF0 - методология функционального моделирования.........................824.3. IDEF3 - методология описания и моделирования процессов.................904.4. Моделирование потоков данных DFD......................................................944.5 Инструментальное средство описания и моделирования CA ERwin Process Modeler...................................................................................................99

Часть 5. Контроллинг и мониторинг процессов. Реинжиниринг. Улучшение процессов организации.......................................................................................107

5.1 Семейства показателей процессов организации.....................................1095.2 Реинжиниринг процессов организации...................................................116

Список использованных источников................................................................126

Введение

Целью дисциплины “Анализ и моделирование процессов управления ” является обучение студентов теоретическим основам процессного управления и моделирования бизнес-процессов, а также приобретение практических навыков моделирования бизнес-процессов. Дисциплина является несомненно полезной для широкого круга будущих специалистов: менеджера по информационным технологиям, консультанта в области ИТ-консалтинга, системного аналитика и проч. Она обеспечивает возможность эффективной работы специалиста проводить аналитические исследования процессов, разрабатывать методики для их мониторинга. На основе полученных знаний студенты приобретают навыки создания информационной поддержки для принятия обоснованных решений в области стратегического и оперативного руководства деятельностью организаций.

Модели́рование — метод исследования объектов, процессов или явлений с целью получения объяснений и предсказаний их поведения. В современной жизни трудно указать область деятельности, где не применялось бы моделирование. Надо отметить, что появление удобных и понятных программно-технических средств переводит моделирование в разряд обязательной практики. Иными словами, реализация любого проекта, в любой области человеческого бытия должна начинаться с моделирования. Бизнес не является в этом случае исключением, а скорее наоборот.

В современном быстро меняющемся мире управлять бизнесом методом проб и ошибок – безусловный анахронизм, грозящий привести к утере рыночных позиций. В то же время моделирование процессов управления и его частный случай функциональное моделирование, может быть использовано для выявления и описания существующих бизнес-процессов, для проектирования новых, а также для создания системы контроля за их исполнением. Следует отметить, что Росстандарт РФ признал посредством принятия регламента Р50.1.028-2001 «Методология функционального моделирования» (IDEF0) целесообразность использования функционального моделирования для разработки систем поддержки жизненного цикла продукции. Функциональное моделирование процессов управления организации позволяет легко получить достоверные сведения о порядке её деятельности, о прозрачности бизнес-процессов. Дополнительными аргументами в пользу необходимости моделирования деятельности организации являются общемировые тенденции в стандартизации требований по обязательному наличию моделей бизнес-процессов организации. Свидетельством данных тенденций является появления специализированных стандартов и методологий проектирования архитектуры предприятия. Например, ISO 15704 - стандарт по формальному описанию архитектуры предприятия, ISO 15288 - стандарт, определяющий жизненный цикл системы, ISO 12207 - стандарт, определяющий жизненный цикл программного обеспечения.

Широкое признание высшим менеджментом необходимости опираться в своей деятельности на исполнение стандарта ISO 9001 «Система менеджмента качества. Требования», в котором управление рассматривается как система взаимоувязанных процессов, так же стимулирует использование функционального моделирования для совершенствования системы управления организацией.

Создание эффективного управления возможно лишь на основе современных концепций управления. При этом для успешной деятельности в быстроизменяющихся условиях необходимо иметь готовый арсенал инструментальных средств. Мировой опыт показывает, что внедрению на предприятии информационных систем предшествует его обследование для идентификции, классификации и оптимизации процессов, распределения ресурсов между функциями. Создаваемая в результате подобного обследования бизнес-модель может создаваться с использованием различных нотаций и инструментария.

Формализованное описание процессов управления позволяет решать задачи:

- анализа и реформирования бизнес-процессов;- проектирования информационной инфраструктуры, процедур и

регламентов информационного взаимодействия;- разработки регламентов и процедур обеспечения качества

продукции и создания систем обработки данных о качестве;- разработки систем документооборота, должностных инструкций;

задачи анализа рисков в плане информационной безопасности и проч.

“Человек не владеет тем, чего не понимает”И.В. фон Гёте.

4

Часть 1. Основы общей теории управления. Функциональный и процессный подходы к управлению организацией

1.1. Современные концепции управления организацией

Предметом общей теории управления социально-экономическими системами (СЭС) выступают общественные отношения, выполняющие важную функцию оптимизации управления экономическими и социальными процессами в обществе. Управленческие отношения базируются на трех группах норм: 1) правовых нормах в обществе; 2) нормах культуры, этики, педагогики и бизнеса; 3) психофизиологических нормах, регулирующих поведение личности в системе управленческих отношений.

Выделяют социальные, экономические, биологические и технические системы управления. Несмотря на различия в природе этих систем категории «организация» и «управление» для них являются универсальными, подчиняющимися общим закономерностям.

Под организацией мы будем понимать совокупность людей, объединенных для достижения единых целей, под управлением — воздействие на объект с целью перевода его из одного состояния в другое.

Организация - группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений (ISO 9000:2005) (рис. 1.1.)

Рис. 1.1 Организация - социальная технико-экономическая система

Надо сказать, что для биологических систем характерна самоорганизация, обеспечивающая постоянное самосохранение и самовоспроизведение живой системы в целом. Управление социально-

экономическими системами во многом использует закономерности организации и взаимодействия биологических систем.

Однако имеются и принципиальные различия в принципах управления. Различия обусловлены тем, что человек и общество способны к самопознанию, самосовершенствованию, в том числе и благодаря новым методам эффективного менеджмента. Именно благодаря таким различиям можно объяснить тот факт, что цикл жизни биологической системы, как правило, состоит из следующих фаз: рождение, жизнедеятельность и умирание. Для социально-экономической системы характерны эти же фазы, однако путем целенаправленного воздействия возможно из фазы умирания перейти в фазу рождения той же системы, реализуемой в другой форме. Например, для коммерческой организации такой переход реализуется через изменение основного вида деятельности или продажу активов в одной отрасли и приобретение их в другой. Объектом управления в социально-экономических системах является организация, в частности ее структура, взаимодействие ее подразделений и процессов для поддержания функционирования отделов и работников. В этой связи управление организацией, т. е. ее менеджмент определяется как процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения целей организации. Базовыми функциями управления организацией являются планирование, координация, мотивация, контроль. Управленческая (организаторская) деятельность обеспечивает динамичные рамки организационной структуры. Не существует организация (предприятие) неорганизованно, так как организаторская деятельность является решающим фактором в существовании и развитии организационной структуры, а также в придании организационной форме (структуре) свойства организованности. Организационная форма — это рамка осуществления организаторской деятельности людей. Следовательно, организация как действие (функция) и организм (структура) одновременно не могут существовать друг без друга.

В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду.

Основные потоки в организации - на входе системы поступление материалов, рабочей силы, капитала; на выходе — готовый продукт (товары, услуги). В структуре управления организации различаются процессные (линейные) и функциональные связи. Первые — связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между руководителями, т.е. между лицами или структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др.

Не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата.

6

Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века.

Эволюция менеджмента как науки базируется на исследовании, понимании и использовании трех факторов: задач, целей и проблем; человеческого фактора; управленческой деятельности. Основателем идей научного управления (Scientific Management), является Ф.У. Тейлор (1856-1915), прошедший путь от рабочего до главного менеджера компании. Учение Тейлора основано на механистическом понимании человека: «рабочие по природе ленивы, поэтому необходимы только стимулирование и наказание», «думать должны только менеджеры». Таким образом, он игнорировал значение личностного творчества, человеческого фактора в производственном процессе. Вместе с тем, созданная Тейлором система организации производства содержала прогрессивные элементы: введение тарифных ставок, почасовая оплата труда и т.п.

В 1920-30-е годы появилось новое направление в менеджменте — школа человеческих отношений: Элтон Мэйо (1880- 1949), Макс Вебер (1864-1920), Мери Паркер Фоллет (1868-1933), Дуглас Макгрегор (1906-1964) и др. Попытка теоретического обобщения научного управления была осуществлена Д. Макгрегором: им были разработаны так называемые теории «X» и «У». Основные положения теории «X»: обычный человек не любит работать (он ленив); большинство людей могут быть побуждены к работе только угрозами и наказаниями, строгим контролем и материальным вознаграждением; средний человек избегает ответственности, т.е. это развитие идеи «кнута и пряника» и идей Тейлора. Положения теории «У»: человек относится к работе и достигает результатов в зависимости от условий труда и степени мотивации, ответственности и удовлетворенности итогами труда; ответственность в достижении целей организации зависит не только от вознаграждения, но от степени удовлетворения потребности в самореализации личности. Мотивация человека определяет его готовность к ответственности и совершенствованию. Таким образом, теория «У» существенно более эффективна в силу того, что ориентирует на полное использование интеллектуального потенциала работника и потенциала совместной деятельности людей по достижению цели.

Анри Файоль (1841-1925) изучал содержание деятельности по управлению организацией в целом. Он сформулировал 14 принципов управления (разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства, единство руководства, подчинение индивидуальных интересов общим интересам, вознаграждение персонала, централизация, цепи взаимодействия, порядок, равенство, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух). В ходе самого длительного в истории менеджмента Хотторнского эксперимента (более 10 лет) под руководством Э. Мэйо было выяснено, что на производительность труда рабочих

7

оказывают влияние различные факторы условий труда: длительность перерывов, социальная инфраструктура, различные физические факторы (освещенность, вибрации и т.п.) и др.

Современные концепции управления (менеджмента) основаны на системном подходе к организации: реализуют попытку синтеза всех факторов управления, добиваясь получения синергического эффекта, т.е. когда результат действия системы в целом превышает простую арифметическую сумму результатов действия" отдельных составляющих ее частей. Синергический эффект является фундаментальным (универсальным) для всех видов систем управления. Выдающийся современный менеджер Питер Друкер разработал теорию эффективного менеджмента как профессиональной деятельности и научной дисциплины. В 1980-е годы Т. Питерсом, Р. Уотерманом, Р. Паскалем и Э. Атосом была предложена теория «7-S», основанная'на том, что управление должно базироваться на семи взаимозависимых составляющих, изменение каждой из которых требует изменения всех остальных. «7-S» — это семь взаимосвязанных переменных: strategy (стратегия), structure (структура), system (технические системы координации — бухучет, планирование, отчетность и т.д.), staff (персонал), style (стиль), skills (умения, квалификация сотрудников), shared values (организационные, разделяемые персоналом, ценности).

У. Оучи выдвинул теорию «Z» как развитие подходов Д. Мак- грегора. Основные положения этой теории следующие: долгосрочный наем персонала; коллективное принятие решений; индивидуальная ответственность; взвешенная оценка кадров и кадровая политика (ротация сотрудников по рабочим местам с освоением максимального числа профессий в организации; регламентация продвижения по служебной лестнице и т.п.); неформальный контроль, но с помощью четких и формализованных методов; создание возможности карьерного роста сотрудников; всесторонняя забота о работниках.

В настоящее время поиск способов повышения конкурентоспособности компании идет в двух напрвлениях. Первое направление связано с упорядочением внутри фирменных процессов и их интеграцией. Это' прежде всего такие функциональные области, как управление знаниями и реструктуризация бизнес-процессов для повышения управляемости компании в условиях динамичного изменения конъюнктурной ситуации. Второе направление характеризуется новыми подходами и методами выработки стратегии компании в условиях инновационного типа развития.

Сформулированные в начале ХХ века принципы управления до настоящего времени определяют организационные структуры на многих современных предприятиях. Полное определение этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

8

принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и

увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими

принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Рис. 1.2 Линейно - функциональная структура управления

Преимущества: - экономия времени, упрощенная подготовка и обучение работников;- четко определенные обязанности и ответственность.Недостатки:

- строгая вертикальная иерархия управления, жесткое разделение труда, сгруппированное в соответствии со спецификой выполняемых действий;

- “местничество” подразделений;- управление, ориентированное на выполнение однородных действий,

перегруженность руководства текущей работой.

9

Функционально-ориентированная организация - это организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху-вниз». Такие структуры обычно имеют организации с устоявшейся технологией и ассортиментом продукции в условиях стабильного внешнего окружения (организации силовых ведомств).

Черты функционально-ориентированной организации: Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы

вертикальной иерархии: отсутствие горизонтальных связей – все проблемы согласования требуют участия директора.

Буфер на пути инноваций - защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску.

Нет ориентации на клиента: главный потребитель - вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить начальника, а не коллегу из соседнего подразделения, а тем более клиента.

Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам.

Нет заинтересованности работающих в конечном результате - системы их оценки оторваны от результативности работы. Поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Их видение происходящего часто не выходит за рамки подразделения.

Рост накладных расходов - сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» -предприятия больше платят за «клей» чем за работу).

Каждое подразделение - обособленный островок методов управления и автоматизации. Отсюда: время взаимодействия между подразделениями делится так: 20% время работы, 80% передача результатов следующему исполнителю.

Функционально-ориентированная организация с иерархической функциональной структурой имеет еще один порок - это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче. Управляющая информация передается с помощью естественного языка, а он обладает информационной избыточностью. Русский язык имеет 32% информационной избыточности. А информационная избыточность является источником искажения сути сообщения. При передаче информации через 4 уровня управления мы имеем почти около 100% искажения исходного сообщения.

В 50-е-60-е годы ХХ века основой бизнеса являлось соотношение:Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена . Это т.н. рынок производителя.

10

С 70-х годов ХХ века условия начали изменяться, и к 90-м годам формула успешного бизнеса трансформировалась в другую:

Цена -Затраты на производство =Прибыль.Рынок производителя превратился в рынок потребителя. В этих

условиях успех производителя зависит от скорости его реакции на запросы потребителя, явные и предполагаемые. В ответ на изменение рынка стали появляться различные системы управления организацией.

С начала 80-х годов ХХ века рынки настали насыщенными. Принцип «3С» - customers, competition, changes .(рис.1.3)

Рис.1.3 Три силы “С”

Изменились отношения «продавец-покупатель»: решение стал принимать клиент. Перестал работать принцип «они купят все, что мы произведем». Организация вынуждена была стать клиентно-ориентированной. На рынке ужесточилась многообразная конкуренция. Для выживания на таком рынке необходимо было поддерживать наименьшую цену, наивысшее качество, лучшее обслуживание. Все это привело к иосу, что нормальным состоянием современной компании стало её постоянное изменение.

"Клиенто-ориентированный" подход в бизнесе привел к созданию и реализации методологии CRM - Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является ориентация на клиента. Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности

11

компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых. CRM системы стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. Главная задача CRM систем - повышение эффективности бизнес процессов, направленных на привлечение и удержание клиентов – в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.

Объективная реальность в виде глобализации экономики и технологического прогресса потребовали повышения мобильности бизнеса, и ,как следствие, сокращение жизненного цикла продукта /услуги, времени разработки нового и выхода с ним на рынок

Реальная деятельность не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, так как здесь имеют место быть только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора процессов, которыми в большинстве никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что они не описаны и не документированы см рис.1.4

.Рис.1.4 Процессы в функционально-ориентированной организации

В производстве люди мыслили в терминах «производственный процесс» в течение многих десятилетий. Однако теория бизнес-процессов появилась менее 20 лет назад и сначала была встречена в основном с равнодушием.

Приведем ряд определений понятия процесса (бизнес-процесса).В настоящее время существует множество определений или

интерпретаций понятия процесс (бизнес-процесс (БП).В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на

одном или нескольких его ключевых свойствах. Например:

БП как целевая организационная деятельность (действия); Поставка продукта (услуги/товара) внешнему потребителю;

12

Формирование прибавочной и/или потребительной стоимости. «Ключевые» свойства, используемые для определения отличий

понятия «бизнес-процесс» от понятия «процесс» зависят от решаемых задач и после их детального изучения оказываются необоснованными.

БП как целевая организационная деятельность (действия).Обратим внимание на прямой перевод английского слова «business» на

русский язык как «деятельность», а также практически полную лингвистическую идентичность этих понятий. Понятие «деятельность» является базовой категорией, используемой для описания форм существования индивида. Отсюда очевидно, что иных процессов, кроме процессов «деятельности» в организациях не существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных процессов, кроме процессов деятельности или БП, по правилам лингвистики является некорректным.

Поставка продукта (услуги/товара) внешнему потребителю.Всем процессам организации свойственно экономическое содержание,

т.е. у каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт. Поскольку у каждого процесса есть свой исполнитель, то процесс является одним из обязательных атрибутов деятельности исполнителя. Следовательно, любой процесс — это процесс деятельности или бизнес-процесс.

Формирование прибавочной и/или потребительной стоимости.По К. Марксу прибавочная стоимость формируется за счет

потребления производственным процессом «добавочного времени», которое исполнитель процесса «дарит» производству. Т.е., строго говоря, сам бизнес-процесс не всегда формирует прибавочную стоимость, а делает это только в «добавочное время». Отсюда вывод —прибавочная стоимость — это не признак БП. Существуют и другие определения бизнес-процесса.

П роцесс ( БП ) как деятельность: работа «от начала до конца»; поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от

одного отдела к другому (в зависимости от уровня рассмотрения); взаимонезависимый компонент производственной системы,

преобразующие вход в один или несколько выходов в соответствии с предварительно установленными правилами;

одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или политическую цель предприятия, как правило в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения. Процесс ( БП) как создание продукта/услуги :

множество внутренних шагов деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту;

13

связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с определенными критериями.Процесс ( БП) как формирование прибавочной и/или потребительной

стоимости: совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на

входе”используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности “на выходе” реализуется товар, представляющий ценность для потребителя.

совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ISO 9000:2005).Подводя итоги можно сказать, что бизнес-процесс определяется как

логически завершенный набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, поддерживающий работу организации и реализующий ее политику, направленную на достижение поставленных целей.

Бизнес-процесс в узком смысле можно определить как набор связанных процедур, направленных на достижение определенного результата, представляющего ценность для потребителя. Бизнес-процесс использует определенные ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, информационные) для преобразования входных элементов в выходные.

В настоящее время известны несколько подходов, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:

процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

системный подход подчеркивает роль руководства, которое должно рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, ориентированные на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

1.2 Процессный подход

Концепция процессного подхода рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается не как единовременное действие, а как процесс, состоящий из серии непрерывных, взаимосвязанных действий. Каждое из этих действий само по себе является процессом. Их

14

называют управленческими функциями. Степень дробления процесса управления на функции зависит от принятого подхода к исследованию управления и существа решаемой задачи. Чаще всего указывают на следующие функции: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок и проч.. Общая характеристика процессного подхода основана на объединении важнейших видов управленческой деятельности в небольшое число функций, которые применимы ко всем организациям. Американский менеджмент делит процесс управления на следующие первичные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции управления объединены между собой связующими процессами коммуникации и принятия решений. Функция руководства (лидерства) рассматривается как самостоятельная сфера деятельности в управлении. Посредством планирования устанавливаются единые цели и координируются усилия всех членов организации по достижению этих целей. При этом должна быть обеспечена непрерывность процесса планирования по двум причинам. Во-первых, по достижению определённых целей организация ставит перед собой новые цели и, во-вторых, из-за постоянной неопределённости будущего в силу изменений окружающей среды и возможных ошибок, допущенных при первоначальном определении целей. Задача организации состоит в создании некой структуры для эффективного распределения обязанностей между работниками, которая должна обеспечить реализацию стратегии предприятия по достижению поставленных целей и выполнение планов во взаимодействии с окружающей средой. Функция мотивации заключается в определении потребностей работника об обеспечении условий для удовлетворения этих потребностей через хорошую работу. При этом задача функции мотивации состоит в том, чтобы работающие выполняли работу в соответствии с планом и делегированными им обязанностями. Функция контроля рассматривается как процесс обеспечения условий для достижения целей организации. Суть в том, что в процессе производства могут возникать отклонения от заданного плана выполнения работ. Найти и устранить отклонения в работе по выполнению плана, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб, - основная задача функции контроля. Принятие решений – это выбор руководителем одного из альтернативных вариантов возможных действий, указывающих, что и как планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Коммуникация – это процесс обмена информацией между людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, функционирование зависит от качества коммуникаций. Процесс управления основан на реализации взаимозависимых функций управления посредством принятия решений и коммуникаций. Процессный подход позволяет перейти от «точечного» текстового описания деятельности (Положения о подразделениях и Должностные инструкции) к полному формализованному

15

графическому описанию деятельности, интегрирующим стрежнем которого является модельное представление бизнес - процессов. На рис.1.5 приведен пример потокового процессного описания.

Рис.1.5 Потоковая процессная модель

Такое описание дает представление о процессе как о последовательном преобразовании ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.

Первым шагом на этом пути является выделение и использование процессов в качестве объектов управления (раньше управляли функциями, выполняемыми тем или иным подразделением). Процессный менеджмент подразумевает смену ориентации вектора управления компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Клиента»). При этом клиент может быть как внешним, так и внутренним. Независимо от этого, именно он оценивает результаты выполнения процессов, а не начальник, стоящий выше по иерархии.

Процессно-ориентированная организация - это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом. Основная часть руководителей предприятий часто не ориентирована на процесс - они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, людях, структурах и т.д.

На рис.1.6 выделены функциональные и процессные составляющие менеджмента торговой группы.

16

Рис.1.6 Процессы и функции группы “Прогресс”

Рис.1.7 и 1.8. отражают возможную реализацию организационной структуры при разных подходах к управлению.

Рис.1.7 Функциональный подход. Рис.1.8. Процессный подход.

Интерес к бизнес-процессам был существенно активизирован массовым внедрением идей менеджмента качества. Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управление ее деятельностью - как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов. Лучшие компании на практике доказали надежность, эффективность, экономичность перехода на клиентно-ориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления производством.

Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование - колоссальный резерв для повышения конкурентно способности компании и эффективности ее работы.

Однако встречающееся до настоящего времени противопоставление процессного и функционального подхода принципиально неверно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой

17

деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является разработка одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей ) и порядка взаимодействия в ее рамках (т .е .процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями. У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и тот и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов /функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию. Функциональный подход подразумевает ответ на вопрос «Что делать ?», процессный «Как делать?». Противоречий между двумя подходами не существует - они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно.

1.3 Системный подход

При всех различиях в подходах и выборе объектов организации в них есть нечто общее, и это общее использование – использование универсального инструментария менеджмента. Известно, что различия обычно выявляются по мере детализации анализа явлений, а общее уже проявляется на более высоком уровне абстрагирования. Достигнуть этого уровня позволяет системный подход к организации и управлению.

Говоря о развитии системного подхода, можно выделить 2 основных этапа. Первый этап связан с успехами естественных наук на рубеже XIX—XX вв. Именно в это время А. Богданов создал свою тектологию, которую считают одним из самых ранних вариантов «общей теории систем», во многом предвосхищающим варианты системных концепций Л. фон Берталанфи, К. Боулдинга, Н. Винера и У. Эшби. Второй этап — 50—60-е гг. XX в., очередной триумф точных наук (ядерная физика, кибернетика, космос) и создание «общей теории систем».

В основе системного подхода лежит понятие «система». Сущность и многообразие представлений об управлении, построенном на системном подходе, определяется тем, что понимается под системой и что принимается в качестве элементов этой системы. В варианте системного подхода, берущего начало от австрийского физиолога Л. Берталанфи (1901—1972), под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, представляющая собой целостное образование или обладающая свойством целостности. Целостным считается такое образование, которое обладает новыми системными свойствами, отсутствующими у составляющих ее элементов. Таким образом, главным признаком системы является наличие элементов и связей между ними, а в качестве основных ее характеристик рассматривают следующие.

Целостность. Свойства системы не сводятся к сумме свойств ее элементов, с другой стороны — из суммы свойств элементов нельзя

18

сделать вывод о свойствах самой системы. Целостность системы — это новые, иные свойства или качества системы в целом, появляющиеся только в результате системного объединения элементов.

Зависимость. Каждый элемент системы, свойства и отношения зависят от их места и функций (значения, назначения) внутри этой системы.

Структурность. Можно зафиксировать и описать систему через определение ее структуры, размещение элементов системы в пространстве и во времени и фиксацию сети связей и отношений этих элементов.

Границы системы. Систему можно выделить (отграничить) из окружающей среды путем определения ее границ.

Иерархичность. Части, подсистемы и элементы системы ранжированы, в определенном порядке разделены по уровням.

В системном подходе используют понятия «открытой» и «закрытой» системы. Закрытые системы в управленческой версии системного подхода существуют только как предмет исследований, поскольку в реальной жизни таких систем почти нет. Закрытая система полностью автономна, она не взаимодействует с окружающей средой и не зависит от нее. В ранних организационных и управленческих концепциях (Ф. Тейлор, А. Файоль и др.) организация рассматривалась именно как закрытая система. Предполагалось, что окружение — это стабильная и предсказуемая данность, а эффективность организации зависит только от внутренних процессов и преобразований. Современные теории, конечно же, базируются на понимании организации именно как открытой системы.

Именно системный подход позволил применить понятие синергии к организации. Синергию часто называют организационным эффектом, поскольку именно в организациях этот эффект может проявляться ярче всего. Этим понятием описывается эффект, возникающий при совместном и взаимосогласованном функционировании элементов некоей системы. При этом интегральный результат такого функционирования не является простой суммой результатов этих элементов при условии, что они действовали бы отдельно.

Существует еще несколько вариаций системного подхода, в той или иной степени отражающихся в современной теории организации. В теории управленческих решений Г.Саймона, например, показано, что организационная структура определяет не столько правила, сколько предпосылки, условия принятия решений. Рассматривая схемы организационных структур, Саймон установил связь между количеством уровней управления в организации и количеством прямых подчиненных у менеджера (норма управляемости). Этот вывод используется в организационном проектировании и анализе организационных структур.

19

Рис.1.9 Оптимизация масштаба управляемости.

Другой вариант, условно называемый информационно-кибернетическим, восходит к Норберту Винеру (Norbert Wiener, 1894-1964) с его «Кибернетикой». Его представители рассматривают организацию как систему переработки информации. Развитие этого направления связано с прогрессом в области компьютерной техники и информационных технологий.

Одна из самых известных в 80-е г.г. системных организационных концепций управления — это теория «7-S» (см. ранее с.8).

Подводя итог, следует сказать, что не все выводы и методологические процедуры системного подхода применимы в современной теории организации в силу своей детерминированности и нормативности. Системный подход вошёл в современную теорию организации и управления как особая методология научного анализа и мышления. Способность к системному мышлению стала одним из требований к современному руководителю.

Качество организации как системы обычно выражается в указанном ранее эффекте синергии. На практике это означает, что из одних и тех же элементов мы можем получить системы разного или одинакового свойства, но различной эффективности в зависимости от того, как эти элементы будут взаимосвязаны между собой, т.е. как будет организована сама система. Говоря, допустим, о производстве как социально-экономической системе, мы в качестве элементов этой системы рассматриваем людей и средства производства (орудия труда, станки, инструмент, предметы труда и пр.). С одной стороны нетрудно представить, что все эти элементы могут быть соединены между собой таким образом, что на выходе системы мы вообще не получим ожидаемого продукта или получим его не в нужном количестве и не требуемого качества. С другой стороны, при рациональном размещении всё тех же элементов в пространстве, организации чёткого взаимодействия во времени, правильном использовании профессиональной классификации

20

людей, их индивидуальных способностей и возможности кооперации труда мы можем получить на выходе системы ожидаемый результат.

Особенность системного подхода состоит в том, что он не содержит набора каких-либо руководящих принципов. Системный подход говорит лишь о том, что организация состоит из большого числа взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с окружающей средой.

Системный подход стал фактически тем инструментом, который позволил создать современную теорию организации. Можно сказать, что теория организации, как наука, родилась именно в рамках этого подхода.

Экономические системы, или бизнес-системы, характеризуются определенными классификационными признаками. Это системы искусственные; материальные; открытые; динамические; вероятностные; в зависимости от уровней рассмотрения – суперсистемы, большие системы, подсистемы или их объекты. Они искусственны в том смысле, что созданы человеком, даже если максимально используют природный ресурс. Искусственность предполагает также разнообразие систем, что обусловливает многообразие экономических моделей. Материальный характер экономических систем лежит в сфере объективности их существования, а также различных уровней материальных и финансовых затрат. Например, для информационных подсистем необходимы значительные затраты на покупку компьютерной техники и технологии.

Открытость бизнес-систем важна, поскольку товарообмен (купля-продажа) в значительной степени зависит от открытости рынка. При этом открытость не означает отсутствие прав на интеллектуальную собственность, может подразумевать коммерческую тайну и т.п. Бизнес-системы динамичны, т.е. подвержены рождению (созданию), старению, развитию, движению, прогрессу и регрессу, делению и слиянию. В любой динамической системе протекают те или иные процессы. Если эти процессы не совершенствовать, то система деградирует, а если не поддерживать их протекание, система прекратит свое существование. Отсюда возникает необходимость в прогнозе, предвидении развития процессов и их оптимизации. Это значительно повышает роль индивидуальных, творческих начал в менеджменте, роль учета различных факторов. В детерминированных системах одной и той же причине всегда соответствует четкий и однозначный результат. В системах вероятностного типа одной и той же причине и даже в одних и тех же условиях могут соответствовать различные результаты. Например, персонал различных подразделений компании может приходить на работу в разное время, его состав и обязанности могут меняться и др.

21

Рис. 1.10 Связь организации (системы) с внешней средой

Исходя из изложенного, можно сказать, что системный анализ – это методология описания сложных систем. К основным этапам системного анализа относятся следующие:

Формулировка основных целей и задач исследования; Определение границ системы, отделение ее от внешней среды; Составление списка элементов системы (подсистем, факторов,

переменных и т.д.); Выявление сути целостности системы; Анализ взаимосвязей элементов системы; Построение структуры системы; Установление функций системы и ее подсистем; Согласование целей системы и ее подсистем; Уточнение границ системы и каждой подсистемы; Анализ явлений эмерджентности1; Создание системной модели.

Ключевую роль в системном анализе играет понятие "структура ", которое связано с упорядоченностью отношений, связывающих элементы системы.

1 Качество, свойства системы, которые не присущи ее элементам в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему.

22

Рис.1.11 Взаимосвязь анализа, методологий и нотаций моделирования

Отсюда налицо взаимосвязь системного анализа со структурным. Структурная оптимизация — целенаправленный итерационный процесс получения серии системных эффектов с целью оптимизации прикладной цели в рамках заданных ограничений. Структурная оптимизация практически достигается с помощью структурных методов - специальных алгоритмов структурной переорганизации элементов системы. Структурный анализ - метод исследования системы, который начинается с ее общего обзора, а затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней. Структурный анализ позволяет описать иерархию подсистем, описывающих различные стороны деятельности организации. Он работает как набор географических карт, отличающихся своим масштабом

Структурный анализ был разработан в 60-70-х годах XX века Дугласом Т. Россом в виде методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique) – технология структурного анализа и проектирования. Основные идеи структурного анализа:

Разбиение сложной системы на части; Каждая часть должна реализовывать единственную функцию

системы; Функция каждой части должна быть легко понимаема; Связи между частями должны вводиться только при наличии

соответствующих связей между функциями; Связи должны быть простыми, насколько это возможно, для

обеспечения независимости между отдельными частями; Иерархическое представление сложной системы; Для понимания сложной системы недостаточно разбиения ее на

части, необходимо эти части организовать определенным образом;

23

Графическое представление сложных систем, которое существенно упрощает понимание сложных систем.

Структура организации – устойчивая картина взаимных отношений подсистем организации. Подсистема организации – ее часть, выделенная по определенному признаку, обладающая некоторой самостоятельностью и допускающая разложение на элементы в рамках данного рассмотрения.

Задачи структурного анализа организации следующие: выявление структуры как относительно устойчивой совокупности

отношений; частичное отвлечение от развития объектов; графическое модельное представление объектов которое начинается с

общего обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней.

Состав структурных элементов и связей: Модель - это совокупность графических объектов, их свойств,

атрибутов и отношений между ними , которая адекватно описывает моделируемую предметную область;

Структурный объект - объект, выполняющий одну из элементарных функций, связанных с моделируемым предметом, процессом или явлением;

Структурный объект - неделимая наименьшая функциональная часть системы (на данном уровне рассмотрения);

Связь - вид отношений между объектами, который проявляется как некоторое взаимодействие.

Часть 2. Основы процессного управления. Компоненты процессов. Идентификация и классификация процессов

2.1. Процессный подход в международных стандартах

Международные стандарты систем менеджмента качества разрабатываются и издаются Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO). Использование стандартов ISO по системам менеджмента для совершенствования управления организацией обуславливает интерес, который предприятия начинают проявлять к менеджменту бизнес-процессов. Серьезным импульсом развития методик процессного управления стал стандарт ISO 9001, начиная с версии 2000 года. В настоящее время действует версия ISO 9001:2008 – “Системы менеджмента качества. Требования”. Целесообразно привести требования к процессному управлению, приводимые в 4-м разделе действующего стандарта ISO 9001:

“Организация должна: определять процессы, необходимые для системы менеджмента

качества, и их применение во всей организации (1.2); определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

24

определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими;

обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

осуществлять мониторинг, измерение, там где это возможно, и анализ этих процессов;

принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.”Следует отметить, что стандарт ISO 9001 - вне отраслевой, т.е. м.б.

применен в любой области деятельности и содержит в отличие от отраслевых стандартов по управлению минимальный набор требований к менеджменту организации. В целях упрощения взаимодействия с зарубежными партнерами Российская Федерация адаптирует национальную систему стандартов требованиям мировых стандартов. В настоящее время практически все российские ГОСТы, в т.ч. и по менеджменту соответствуют стандартам ISO.

В таблице систематизированы некоторые основные стандарты по менеджменту.

Табл.2.1

Обозначение На английском На русском ГОСТ Р (примечание)

Серия ISO 9 000 QMSISO 9000:2005

Quality management systems - Fundamentals and vocabulary

Системы менеджмента качества - Основные положения и словарь

ГОСТ Р ИСО 9000-2005 (стар. версия)

ISO 9001:2008 (WD Amd.1)

Quality management systems - Requirements

Системы менеджмента качества - Требования

ГОСТ Р ИСО 9001-2008

ISO 9004:2000 (ISO/WD 9004 рабочий проект)

Quality management systems - Guidelines for performance improvements

Системы менеджмента качества - Руководящие указания для непрерывного улучшения

ГОСТ Р ИСО 9004-2001

JIS Q 9005:2005 японский стандарт

Quality management systems - Guidelines for sustainable growth

Системы менеджмента качества - Руководящие указания для устойчивого роста

-

JIS Q 9006:2005 японский стандарт

Quality management systems - Guidelines for self-assessment

Системы менеджмента качества - Руководящие указания для самооценки

-

Серия ISO 10 000, дополняющая отдельные аспекты серии 9 000ISO 10002:2004 Quality management - Customer

satisfaction - Guidelines for complaints handling in organizations

Менеджмент качества - Удовлетворенность потребителя - Руководящие указания по разрешению жалоб в организациях

-

ISO 10006:2003 Quality management systems - Guidelines for quality management in projects

Системы менеджмента качества - Руководящие указания по менеджменту качеству в проектах

ГОСТ Р ИСО 10006-2005

ISO 10007:2003 Quality management systems - Guidelines for configuration management

Системы менеджмента качества - Руководящие указания по менеджменту конфигурации

-

ISO 10012:2003 Measurement management systems - Requirements for measurement processes and measuring equipment

Системы менеджмента измерений - Требования для измерительных процессов и измерительного

-

25

оборудования ISO/TR 10017:2003

Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000

Руководство по статистическим методам для ИСО 9001:2000

ГОСТ Р ИСО/ТО 10017-2005

Отдельные документы, развивающие ISO 9 000 в различных отраслях или аспектах ISO 13485:2003 Medical devices - Quality management

systems - System requirements for regulatory purposes

Медицинские приборы - Системы менеджмента качества - Системные требования для целей регулирования

ГОСТ Р ИСО 13485-2004

ISO/IEC 90003:2004

Software engineering - Guidelines for the application of ISO 9001:2000 to computer software

Разработка программного обеспечения - Руководящие указания по применению ISO 9001:2000 к программному обеспечению

-

ISO/TS 16949:2002

Quality Management Systems -Particular requirements for the application of ISO 9001:2000 for automotive production and relevant service part organizations

Системы менеджмента качества - Частные требования по применению ИСО 9001:2000 для производства автомобилей и в организациях, производящих запасные части для них

ГОСТ Р 51814.1-2004

ISO/TS 29001:2003

Petroleum and natural gas industries - Sector specific quality management systems - Requirements for product and service supply organizations

Нефтяная и газовая промышленность - Специфический сектор систем менеджмента качества - Требования к организациям-поставщикам продукции и услуг

-

ISO/IEC 17021:2006

Conformity assessment - General requirements for bodies providing audit and certification of management systems

Оценка соответствия - Общие требования для органов, выполняющих аудит и сертификацию систем менеджмента

ГОСТ Р ИСО/МЭК 62-2000

ISO 19011:2002 Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing

Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента

ГОСТ Р ИСО 19011-2003

ISO/IWA 2:2003 Quality Management Systems - Guidelines for the application of ISO 9001:2000 in education

Системы менеджмента качества - Руководящие указания по применению ISO 9001:2000 в образовании

ГОСТ Р52614

ISO/IWA 4:2005 Quality management systems - Guidelines for the application of ISO 9001:2000 in local government

Системы менеджмента качества - Руководящие указания по применению ISO 9001:2000 в местном правительстве

-

Серия 14 000 EMS, включая смежные стандарты и руководстваISO 14001:2004 Environmental management systems -

Requirements with guidance for use Системы экологического менеджмента - Требования с руководством по использованию

ГОСТ Р ИСО 14001-2004

Серия ISO/IEC 20 000ISO/IEC 20000-1:2005

Information technology - Service management - Part 1: Specification (на основе BS 15000-1-2002)

Информационные технологии - Менеджмент оказания услуг - Часть 1: Спецификация

-

ISO/IEC 20000-2:2005

Information technology - Service management - Part 2: Code of practice (на основе BS 15000-2-2003)

Информационные технологии - Менеджмент оказания услуг - Часть 2: Свод практики

-

Серия ISO/IEC 27 000 ISMSISO/IEC WD 27000 Проект

Information security management systems - Fundamentals and vocabulary

Системы менеджмента информационной безопасности - Основные положения и словарь

-

ISO/IEC 27001:2005

Information technology - Security techniques - Information security management systems - Requirements

Информационные технологии - Методы безопасности - Системы менеджмента информационной безопасности - Требования

-

ISO/IEC 17799:2005 (в 2007 г. станет ISO/IEC 27002)

Information technology - Security techniques - Code of practice for information security management

Информационные технологии - Методы безопасности - Свод практики для менеджмента информационной безопасности

-

ISO/IEC WD 27003 рабочий

Information technology - Information security management system

Информационные технологии - Руководство по осуществлению

-

26

проект implementation guidance системы менеджмента информационной безопасности

ISO/IEC NP 27004 Проект (в разработке)

Information technology - Information security management measurements

Информационные технологии - Измерения менеджмента информационной безопасности

-

ISO/IEC CD 27005 проект комитета

Information technology - Information security risk management

Информационные технологии - Риск-менеджмент информационной безопасности

-

ISO/IEC 27006:2007

Information technology - Security techniques - Requirements for bodies providing audit and certification of information security management systems

Информационные технологии - Методы безопасности - Требования для органов, выполняющих аудит и сертификацию систем менеджмента информационной безопасности

-

Ко всем процессам организации стандарт ISO 9001 рекомендует применять цикл организационного управления, или цикл Деминга-Шухарта. Согласно этому циклу, управление должно циклически проходить по следующим стадиям: «Plan – Do – Check - Act» (PDCA). - Планирование (проектирование) – Реализация (работа) - Контроль (Анализ) – Корректировка (регулировка).

Планирование - идентификация и анализ проблемы; оценка возможностей и планирование необходимых изменений.

Реализация - поиск решения проблемы и осуществление запланированных мероприятий.

Контроль - оценка результатов и выводы в соответствии с поставленной задачей.

Корректировка - принятие решения на основе полученных выводов; если изменение не решает поставленную задачу следует повторить цикл, внеся коррективы в план.

У. Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 г. в своей книге "Статистические методы с точки зрения управления качеством". Э. Деминг пропагандировал использование цикла PDCA в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA - цикл PDSA ("study" - изучать). В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA.

Следует отметить, что этапов цикла управления больше, чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.(рис. 2.1)

27

Рис. 2.1.Этапы управленческого цикла PDCA

Цикл Деминга всегда имеет не один, а несколько оборотов. Реализация этого цикла обеспечивает повышение качества и управления и продукции. При умелой реализации цикла Деминга на предприятии можно ожидать наибольшей эффективности работы при минимальных затратах. Цикл PDCA всегда изображается в виде круга, что подчеркивает непрерывную природу усовершенствования.

Рис. 2.2. Цикл PDCA.

Принцип повторения PDCA дает нам систему для достижения усовершенствования шаг за шагом, выполняя работу наилучшим образом в пределах относительно короткого цикла. Таким образом, мы можем делать

28

попытку усовершенствования и получать реальную обратную связь относительно курса и расстояния до цели. Важно достичь улучшения продукта или услуги быстро, чтобы предоставить его на рынок, и до начала следующего процесса получить ответ от пользователя. Кроме того, PDCA - это система для непрерывного усовершенствования для достижения цели или все более высоких уровней характеристик.

В менеджменте существует много разновидностей указанного цикла «Plan – Do – Check - Act» (PDCA). Так, например, компания "Форд" разработала свою методологию управления, получившую название "Метод 8D для командного решения проблем". Этот метод состоит из следующих этапов:

- D0 ─ подготовка к процессу 8D; - D1 ─ создание команды; - D2 ─ описание проблемы; - D3 ─ разработка временных мер по изоляции проблемы от

внешних/внутренних потребителей до момента внедрения корректирующих действий;

- D4 ─ определение и верификация основных причин и точки выхода (точка выхода ─ это то место в процессе, где надо обнаружить и ограничить влияние основной причины);

- D5 ─ выбор и верификация постоянных корректирующих действий для основной причины и точки выхода;

- D6 ─ внедрение и валидация постоянных корректирующих действий; - D7 ─ предотвращение повторного появления проблемы;- D8 ─ признание вклада команды и отдельных людей.

На рис. 2.3 представлено применение цикла Деминга-Шухарта к реализации требований стандарта ISO 9001:2008 г.

Рис. 2.3. Цикл Деминга-Шухарта и требования стандарта ISO 9001:2008 г.

29

На рис. 2.4 приводится универсальная структура четырёхзвенного цикла Деминга-Шухарта, воплощённая в текстовых фрагментах системы менеджмента качества по ISO 9001. На этом рисунке имена функций (Activity Names) и имена стрелок (Arrow Names) соответствуют текстам и индексам этого международного стандарта. Модель реализована в нотации IDEF0.

Рис. 2.4 Функции и связи контура управления в составе ISO 9001:2008. Диаграмма А0.

 В таблице 2.2 приведена хронология развития концепций управления

организацией (предприятием) со 2-й половины 20 века. Табл.2.2.

Годы Этапы

1945—1950

Научная организация труда, цикл Деминга-Шухарта PDCA

1965 MPR — планирование потребностей в материалах

1975 MPR I — планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу, составление производственной программы и контроль ее исполнения

1980 MPR II — планирование производственных ресурсов на основе данных от поставщиков и потребителей. Внедрение прогнозирования, планирования и контроля производства

1985 MPR II + JIT — появление идеологии «Точно в срок» и оптимизация «узких мест» производства и сбыта

1987 Внедрение стандарта управления качеством — ISO9000

30

1990 EPR — планирование ресурсов предприятия. Дистрибуция — планирование распределения. Финансовое планирование

1994 Появление концепций реинжиниринга бизнес-процессов, унификация понятия жизненного цикла продукции, переход к принципам постоянного совершенствования деятельности предприятия

1996 Появление концепций SCM — управления цепочками поставок, движением материальных и информационных потоков, и CRM — управления маркетинговой информацией — контактами, продажами и компаниями

2000 EPR II — интегрированная система планирования ресурсов и внешних связей предприятия

Планирование потребности в материалах (Material Requirement Planning — MRP I).

Планирование потребности в производственных мощностях (Capacity Resource Planning CRP).

Замкнутый цикл планирования материальных ресурсов (CL MPR). Планирование ресурсов производства (Manufacturing Resource

Planning — MRP II). Производство на мировом уровне (World Class Manufacturing —

WCM): планирование «Точно в срок» (Just in Time — JIT); тотальный контроль качества (Total Quality Management — TQM); оценка эффективности системы управления (Benchmarking); развитие человеческих ресурсов (Нuman Resource Development —

HRD); единичное производство (Lean Manufacturing — LM), производство

под конкретный заказ, «бережливое производство»; реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Re-Engineering —

BPR); управление потоком операций (Workflow); управление системами электронного документооборота — СЭД

(ECM — Enterprise Content Management systems — система управления информацией предприятия).

Планирование ресурсов предприятия (MRP II + FRP (Finance Resource Planning), Enterprise Resource Planning — ERP I).

Оптимизация управления ресурсами (ERP II): SRM (Supplier Relationship Management) — система управления

взаимоотношениями с поставщиками для закупок ресурсов;

31

CRM (Customer Relationship Management) — система управления связями с клиентами для сбыта и реализации продукции;

SCM (Supply Chain Management) — система управления виртуальными логистическими цепочками для доставки ресурсов или продукции;

BI (Business Intelligence) — система бизнес-аналитики для формирования аналитических отчетов и оценки бизнес-процессов;

PLM (Product Lifecvcle Management) — система управления жизненным циклом продукта;

Mobile Business (мобильный бизнес) — система обеспечения прозрачности местоположения участников бизнеса в мировом масштабе;

KM (Knowledge Management) — система управления знаниями о бизнесе (извлечение знаний из накопленных фактов);

EAM (Enterprise Asset Management) — система управления активами предприятия.

ВРМ (Business Performance Management) — управление эффективностью бизнеса. Системы ВРМ связывают воедино такие понятия стратегического управления, как миссия корпорации, стратегия развития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и конкретные бюджеты на ближайший период.

Нашей задачей не является подробный разбор всех этих концепций. Для нас интерес к управленческим циклам связан, прежде всего, с проблемами внедрения и совершенствования современных систем процессного менеджмента. Как уже было сказано, наипростейшей из таких является система менеджмента организации, построенная на основе выполнения требований ISO 9001. Это означает создание таких условий в организации, когда происходит постоянное улучшение каждого из ее процессов. А взаимно усиливая друг друга, эти улучшения ведут ко все более совершенной системе.

Обще организационным методом непрерывного повышения качества всех организационных процессов в настоящее время следует признать философию TQM (Total Quality Managemen), всеобщее управление качеством. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов и уровня квалификации персонала – позволяет достичь более быстрого и эффективного развития организации. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований потребителей, рост финансовых показателей и повышение удовлетворенности работников организации своей работой.

32

Рис.2.5. Основные принципы TQM.

TQM основывается на девяти принципах, 2 из которых (4 и 5 )имеют непосредственное отношение к процессному менеджменту.

1. Ориентация организации на заказчика.2. Ведущая роль руководства.3. Вовлечение сотрудников.4. Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности организации могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов.

6. Постоянное улучшение. 7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. 8. Отношения с поставщиками. 9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой. 

Принцип процессного подхода осуществляют путем следующих действий в организации:

определение процесса достижения желаемого результата установление и измерение «входа» и «выхода» процесса согласование процесса с функциями организации оценка возможных рисков четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в

управлении процессом определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков,

прочих участников процесса

33

концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к ТQМ является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).

Принцип системности управления реализуется за счет следующих действий:

определение системы путем установления процессов, влияющих на заданные цели

структуризация системы для достижения цели оптимальным способом понимание взаимозависимости между процессами в системе непрерывное совершенствование системы на базе оценки и аттестации установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов

Только при системном подходе к управлению становится возможным эффективное использование обратной связи с потребителем для формирования стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

2.2 Процесс как объект управления. Основные элементы процесса и его окружение

Объект управления - орган, воспринимающий управляющие воздействия со стороны субъекта управления, получающий импульсы, команды управления и действующий в соответствии с ними. В качестве объекта управления выступают, в частности, работник, трудовой коллектив, ресурсы, информация в т.ч. и процессы.

В настоящее время существуют три основных способа описания процесса:

1.Текстовый: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».

2.Табличный.№ Операция Ответственный Что (Вход) От кого

(Поставщик)Что (Выход)Кому

(Клиент)1. Составляет

договорОтдел продаж — — Договор Юридический

отдел2. Согласует

договорЮридический отдел

Договор Отдел продаж    

34

 3. Графический.

Первый способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Пример текстового описания фрагмента бизнес-процесса приведен выше. Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов. Но для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный вариант не оптимален. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент и доходит до его конца, он практически всегда забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса заключается в том, что человеческое сознание устроено так, что оно может работать эффективно только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходят дополнительное время и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и, соответственно, бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам их автоматизации.

В последнее время стали интенсивно развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании.

35

Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае, когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и принятия решений. Именно графическому описанию процессов в различных нотациях уделим мы наибольшее внимание.

К объектам «процессного управления» могут быть отнесены: архитектура (система процессов) компании; группы процессов/процессы, закрепленные за конкретными

руководителями; типовые процедуры, содержащие общие требования для всей компании

(или ее части); информация о технологиях выполнения процессов и др.; база нормативно-методических документов (регламенты процессов и

проч.); цепочки операций.

Архитектура (система) процессов означает систему процессов, обеспечивающую реализацию выбранной стратегии. Группы процессов/процессы должны находиться под управлением конкретных руководителей (не должно быть зон безответственности). Архитектура процессов должна развиваться в соответствии с утвержденными в компании стратегическими планами. Создание новой производственной инфраструктуры должно быть синхронизировано с развитием процессов. В противном случае возникают значительные потери, резко снижающие эффективность бизнеса.

Управлять процессом значит планировать и контролировать ход процесса при помощи системы показателей и своевременно принимать управленческие решения, обеспечивающие стабильность процесса и получение приемлемых для бизнеса результатов.

Для организации оперативного управления процессом необходимо, как минимум:

четко определить границы процесса (по «входам/выходам» и событиям);

разработать систему показателей для управления процессом; автоматизировать сбор данных о ходе и результатах процесса;

обеспечить руководителя инструментом мониторинга и анализа процесса по системе показателей;

разработать и внедрить регламент управления процессом, в т.ч. структурировать деятельность руководителя в части: планирования процесса по разработанной системе показателей; осуществления мониторинга и контроля процесса и его результатов; принятия

36

оперативных управленческих решений; эффективного контроля исполнения требований нормативно-методических документов по процессу.

научить руководителя осуществлять мониторинг процесса по системе показателей, анализировать отклонения, разрабатывать и принимать эффективные управленческие решения, контролировать их своевременное исполнение.

Процесс включает: владельца процесса – должностное лицо, имеющее в своем

распоряжении ресурсы процесса с определенными правами, ответственностью и полномочиями;

технологии процесса – порядок выполнения преобразования входов в выходы;

системы показателей процесса – показатели продукта, показатели эффективности и результативности, показатель удовлетворенности потребителей;

управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;

ресурсы процесса – информация и материальные средства, которые владелец распределяет при планировании реализации процесса и учитывает при анализе эффективности процесса в виде отношения затраченных ресурсов к полученному результату.

Что касается организации, то, как мы уже говорили ранее, она представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой находится в состоянии взаимодействия. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации определяется тремя основными процессами:

получение ресурсов из внешней среды; преобразование ресурсов в готовый продукт; передача произведенного продукта во внешнюю среду.

При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов. Таким образом в современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой.

Процесс управления включает следующие элементы: управляющую систему (субъект управления), управляемую систему (объект управления), управляющее воздействие в форме управленческого решения, конечный результат, общую цель и обратную связь, которая представляет собой передачу информации о результатах управляющего воздействия от объекта управления к его субъекту.

37

Управление как единый процесс, обеспечивающий согласованность совместного процесса труда, осуществляется в разных формах, через разные функции управления. Они представляют собой форму достижения связи и единства совместного процесса труда и реализуются через определенные виды деятельности. Выделение в управлении отдельных функций – объективный процесс. Он порождается сложностью производства и управления им. Состав функций управления должен обеспечить эффективную реакцию управляющей системы на любое изменение управляемой системы и внешней среды.

Прямое управляющее воздействие на объект управления представляет собой взаимодействие трех функций: планирования, организации и мотивации. Обратную связь осуществляет функция контроля. Это основные функции управления, они имеют место на любом, даже небольшом предприятии. Кроме основных, существуют специфические или конкретные функции управления. Их набор и содержание, зависят от специфики управляемого объекта. Эти функции связаны с управлением конкретной сферой, областью организации. К ним относятся: управление основным производством, управление вспомогательным производством, управление человеческими ресурсами, управление финансами, управление маркетингом, управление нововведениями и др.

2.3 Классификация процессов

Организация, как система, представляет из себя совокупность системных объектов, их свойств и связей между ними. Требования стандартов по менеджменту (в частности ISO 9001) охватывают всю эту совокупность, отчасти непосредственно, отчасти это следует из контекста. К системным объектам относятся входы процессов, сами процессы, выходы процессов, обратные связи и ограничения в виде требований различного плана. Обратные связи срабатывают в качестве управляющих для процессов в случае несоответствия выходов процессов эталонам выходов (запланированным выходам). Ограничения инициируются потребителями выходов процессов и также воздействуют на управление процессами (системой) для обеспечения соответствия требованиям.

Существуют различные способы классификации (идентификации) процессов организации (бизнес-процессов). Однако не существует единой для всех 'процессной модели организации', хотя для однотипных могут иметь место шаблоны (или т.н. эталонные модели).

Как правило, на практике выделяют (и это соответствует требованиям ISO 9001) три большие группы процессов:

процессы управления (организационные процессы); процессы жизненного цикла продукции (основные, центральные,

бизнес-процессы); вспомогательные процессы (дополнительные, периферийные,

поддерживающие).

38

К основным процессам в большинстве своем относятся следующие категории процессов: материально-техническое обеспечение, производство, товародвижение, маркетинг и продажи, сервисное обслуживание, т.е. те процессы, в результате которых создается ценность для потребителя.

Деятельность, осуществляемая в рамках вспомогательных процессов, направлена на обеспечение процессов жизненного цикла без оказания влияния на производимые товары или услуги: техническое обслуживание, контроль (обеспечение) качества, управление персоналом и т.д.. Эта деятельность приводит к увеличению себестоимости продукции.

Процессы управления имеют отношение ко всем процессам предприятия в плане выработки политики, целей и осуществления других функций управления.

Не существует в большинстве случаев и единой терминологии в наименованиях процессов. Невозможно причесать под одну гребенку машиностроительное предприятие, где часто используется нормативная лексика, и торгово-закупочное предприятие с большей свободой в употреблении терминов; и выделенные группы процессов, и категории процессов внутри групп, и их обозначения скорее всего будут отличаться.

В качестве базовой можно привести классификацию процессов (Process Classification Framework), разработанную Американским Центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center) для любых отраслей деятельности. 

Перечень типовых бизнес-процессов предприятия

1. Анализировать рынок и потребности потребителей1.1. Определять потребности и пожелания потребителей.

1.1.1. Выполнять качественные оценки.1.1.1.1. Проводить интервьюирование потребителей.1.1.1.2. Проводить анализ фокус-групп.

1.1.2.Выполнять количественные оценки.1.1.2.1.Подготовка и проведение инспекций.

1.1.3. Прогнозирование покупательского спроса потребителей.1.2.Измерение удовлетворения потребителей.

1.2.1.Осуществлять мониторинг удовлетворенности продуктами и услугами.1.2.2.Осуществлять мониторинг удовлетворения потребителей при разрешении жалоб.1.2.3. Осуществлять мониторинг удовлетворенности потребителей от общения.

1.3. Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей.

1.3.1.Определять слабые стороны в предложении продуктов/услуг.1.3.2.Идентифицировать новые инновации, которые обеспечивают потребности потребителей.

39

1.3.3.Определять реакцию потребителей на конкурирующие предложения.

2. Разрабатывать видение и стратегию2.1. Осуществлять мониторинг внешней среды.

2.1.1. Анализировать и выявлять причины конкуренции.2.1.2. Определять экономические тренды.2.1.3. Идентифицировать политические и правовые вопросы.2.1.4. Оценивать новые технологические инновации.2.1.5. Анализировать демографию.2.1.6. Идентифицировать социальные и культурные изменения2.1.7. Анализировать экологические проблемы.

 2.2. Определять концепцию бизнеса и стратегию организации.2.2.1. Выбирать релевантные рынки.2.2.2. Определять долгосрочное видение.2.2.3. Формулировать стратегию бизнес-единиц.2.2.4. Разрабатывать всеобщую формулировку миссии.

 2.3. Разрабатывать организационную структуру и систему взаимоотношений между организационными единицами. 2.4. Разрабатывать и ранжировать цели организации.

3. Разрабатывать продукты или услуги 3.1. Разрабатывать концепцию и план продукта/услуги.

3.1.1. Перевести потребности и желания потребителя в требования к продукту/услуге.3.1.2. Планировать и детализировать цели по качеству.3.1.3. Планировать и детализировать цели по стоимости.3.1.4. Разрабатывать жизненный цикл продукта и определять цели по времени.3.1.5. Разрабатывать и интегрировать лидирующие технологии в концепцию продукта/услуги.

 3.2. Разрабатывать, создавать и оценивать прототипы продуктов и услуг.3.2.1. Разрабатывать спецификации продуктов/услуг.3.2.2. Осуществлять параллельное проектирование.3.2.3. Осуществлять расчет стоимости.3.2.4. Документировать спецификацию конструкции.3.2.5. Разрабатывать прототипы.3.2.6. Получать патенты.

 3.3. Совершенствовать существующие продукты/услуги.3.3.1. Разрабатывать расширения (улучшения потребительских качеств) продукта/услуги.3.3.2. Устранять проблемы качества и надежности.3.3.3. Устранять устаревшие продукты/услуги.

 3.4. Тестировать эффективность новых или измененных продуктов или услуг.

40

3.4.1. Осуществлять подготовку к производству.3.4.2. Разрабатывать и тестировать процесс производства прототипа.3.4.3. Разрабатывать и обеспечивать необходимыми материалами и оборудованием.3.4.4. Внедрять и проверять процесс или методологию.

 3.5. Управлять процессом разработки продукта/услуги.

4. Продавать продукты/услуги 4.1. Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка

4.1.1. Разрабатывать ценовую стратегию.4.1.2. Разрабатывать рекламную стратегию.4.1.3. Разрабатывать маркетинговые слоганы.4.1.4. Оценивать возможность рекламы и требования по ее финансированию.4.1.5. Идентифицировать выделенных (особенных) целевых потребителей и их потребности.4.1.6. Разрабатывать прогноз продаж.4.1.7. Продавать продукты и услуги.4.1.8. Вести переговоры об условиях поставки.

 4.2. Обрабатывать заказы потребителей.4.2.1. Получить заказы от потребителей.4.2.2. Включать заказы в процессы производства и доставки.

5. Производить и обеспечивать производство 5.1. Планировать и получать необходимые ресурсы.

5.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков.5.1.2. Приобретать основные средства.5.1.3. Приобретать материалы и комплектующие.5.1.4. Приобретать подходящие технологии.

 5.2. Преобразовывать ресурсы или входы в продукты.5.2.1. Разрабатывать и настраивать процесс производства (для

существующего процесса).5.2.2. Разрабатывать график производства.5.2.3. Перемещать материалы или ресурсы.5.2.4. Изготавливать продукт.5.2.5. Упаковывать продукт.5.2.6. Складировать или хранить продукт.5.2.7. Подготавливать продукт к поставке.

 5.3. Поставлять продукт.5.3.1. Планировать поставку продукта.5.3.2. Поставлять продукт потребителю.5.3.3. Устанавливать продукт.5.3.4. Подтверждать специальные требования по обслуживанию потребителя.

41

5.3.5. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию.5.3.6. Обеспечивать обслуживание специальных клиентов.

 5.4. Управлять процессом производства и поставки.5.4.1. Документировать и осуществлять мониторинг статуса заказов.5.4.2. Управлять запасами.5.4.3. Обеспечивать качество продукта.5.4.4. Планировать и выполнять текущий ремонт.5.4.5. Осуществлять мониторинг внешних ограничений.

6. Производство и поставка для организаций, ориентированных на сервис 6.1. Планировать и получать необходимые ресурсы.

6.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков.6.1.2. Приобретать материалы и комплектующие.6.1.3. Приобретать подходящие технологии.

 6.2. Разрабатывать требования к квалификации персонала.6.2.1. Определять требования по квалификации персонала.6.2.2. Идентифицировать и проводить тренинги.6.2.3. Осуществлять мониторинг и управление повышением квалификации.

 6.3. Оказывать услугу потребителю.6.3.1. Подтверждать специальные требования по обслуживанию конкретного потребителя.6.3.2. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию.6.3.3. Обеспечивать обслуживание специальных клиентов.

 6.4. Обеспечивать качество обслуживания.

7. Выставлять счет и обслуживать потребителей 7.1. Выставлять счета потребителям.

7.1.1. Разрабатывать, выставлять и поддерживать деятельность по выставлению счетов.7.1.2. Выставлять счета потребителю.7.1.3. Откликаться на запросы по выставлению счетов.

 7.2. Оказывать послепродажное обслуживание.7.2.1. Оказывать послепродажное обслуживание.7.2.2. Осуществлять гарантийное обслуживание и претензионную работу.

 7.3. Откликаться на запросы потребителя.7.3.1. Откликаться на информационные запросы.7.3.2. Работать с жалобами потребителей.

8. Управлять человеческими ресурсами

42

 8.1. Разрабатывать и управлять стратегиями в области человеческих ресурсов.

8.1.1. Идентифицировать требования организации в стратегическом плане.8.1.2. Определять затраты на человеческие ресурсы.8.1.3. Определять требования к человеческим ресурсам.8.1.4. Определять роль организационной структуры.

 8.2. Детализировать стратегию до уровня функций.8.2.1. Анализировать, разрабатывать и реорганизовывать функции.8.2.2. Определять и систематизировать выходы функций и метрики (показатели).8.2.3. Определять сферы ответственности за выполнение функций.

 8.3. Управлять приемом персонала.8.3.1. Планировать и прогнозировать потребность в рабочей силе.8.3.2. Разрабатывать планы продвижения и карьеры.8.3.3. Осуществлять поиск, подбор и прием персонала.8.3.4. Формировать и развертывать команды.8.3.5. Перемещать служащих.8.3.6. Реорганизовывать и сокращать персонал.8.3.7. Управлять увольнением персонала.8.3.8. Обеспечивать трудоустройство увольняемого персонала.

 8.4. Развивать и обучать персонал.8.4.1. Приводить в соответствие квалификацию персонала и требования по развитию организации.8.4.2. Разрабатывать и управлять программами обучения.8.4.3. Разрабатывать и управлять программами профориентации персонала.8.4.4. Разрабатывать сферы ответственности за выполнение функций/процессов.8.4.5. Разрабатывать сферы ответственности управляющих.8.4.6. Разрабатывать сферы ответственности команд.

 8.5. Управлять производительностью, осуществлять материальное и моральное стимулирование.

8.5.1. Определять показатели производительности.8.5.2. Разрабатывать подходы к управлению производительностью и обратной связью.8.5.3. Управлять производительностью команд.8.5.4. Оценивать ценность функции с точки зрения создания добавленной стоимости внутренней стоимости.8.5.5. Разрабатывать и управлять постоянной и переменной частью зарплаты.8.5.6. Управлять программами материального и морального стимулирования.

 8.6. Обеспечивать здоровье и удовлетворенность персонала.8.6.1. Управлять удовлетворенностью персонала.

43

8.6.2. Разрабатывать системы поддержки работы и семьи.8.6.3. Управлять и администрировать.

9. Управлять информационными ресурсами 9.1. Планировать управление информационными ресурсами.

9.1.1. Определять требования на основе стратегий бизнеса.9.1.2.Определять архитектуру систем предприятия.9.1.3. Планировать и прогнозировать информационные технологии и методологии.9.1.4. Устанавливать стандарты данных предприятия.9.1.5. Устанавливать стандарты качества и контроля.

 9.2. Разрабатывать и развертывать системы поддержки предприятия.9.2.1. Проводить оценку специфических потребностей.9.2.2. Выбирать информационные технологии.9.2.3. Определять жизненные циклы данных.9.2.4. Разрабатывать системы поддержки предприятия.9.2.5. Тестировать, оценивать и развертывать системную безопасность и контроль.

 9.3. Внедрять системную безопасность и контроль.9.3.1. Устанавливать стратегии системной безопасности и уровни безопасности.9.3.2. Тестировать, оценивать и развертывать системную безопасность и контроль.

 9.4. Управлять хранением и поиском данных.9.4.1. Устанавливать базы данных.9.4.2. Собирать и упорядочивать информацию.9.4.3. Хранить информацию.9.4.4. Изменять и обновлять информацию.9.4.5. Осуществлять возможность поиска информации.9.4.6. Уничтожать информацию.

 9.5. Управлять оборудованием и сетевыми операциями.9.5.1. Управлять централизованным оборудованием.9.5.2. Управлять распределенным оборудованием.9.5.3. Управлять сетевыми операциями.

 9.6. Управлять информационными услугами.9.6.1. Управлять библиотеками и центрами информации.9.6.2. Управлять документирование и фиксированием данных бизнеса.

 9.7. Обеспечивать распределенный доступ к информации и коммуникациям.9.7.1. Управлять внешними коммуникационными системами.9.7.2. Управлять внутренними коммуникационными системами.9.7.3. Подготавливать и распространять публикации.

 9.8. Оценивать и проводить аудит качества информации.

10. Управлять финансовыми и материальными ресурсами 10.1. Управлять финансовыми ресурсами.

44

10.1.1. Разрабатывать бюджеты.10.1.2. Управлять распределением ресурсов.10.1.3. Определять структуру капитала.10.1.4. Управлять потоками денежных средств.10.1.5. Управлять финансовыми рисками.

 10.2. Осуществлять финансовые и учетные операции (транзакции).10.2.1. Работать с дебиторской задолженностью.10.2.2. Выполнять оплату труда персонала.10.2.3. Работать с кредиторской задолженностью, кредитами и инкассо.10.2.4. Вести бухгалтерский учет.10.2.5. Выплачивать премии и пособия.10.2.6. Управлять общехозяйственными и представительскими расходами.

 10.3. Формировать отчеты.10.3.1. Обеспечивать внешней финансовой информацией.10.3.2. Обеспечивать внутренней финансовой информацией.

 10.4. Проводить внутренний аудит. 10.5. Управлять налогами.

10.5.1. Обеспечивать соответствие законодательству.10.5.2. Планировать налоговую стратегию.10.5.3. Выбирать эффектные технологии.10.5.4. Управлять налоговыми спорами.10.5.5. Информировать менеджмент компании о налогах.10.5.6. Управлять администрированием налогов.

 10.6. Управлять материальными ресурсами.10.6.1. Управлять планированием капитала.10.6.2. Приобретать и продавать основные средства.10.6.3. Управлять оборудованием.10.6.4. Управлять материальными рисками.

11. Выполнять управление программой работы с окружающей средой 11.1. Разрабатывать стратегию управления окружающей средой. 11.2. Обеспечивать соответствие законодательству. 11.3. Обучать персонал и проводить тренинги. 11.4. Внедрять программы по предупреждению загрязнения окружающей среды. 11.5. Управлять восстановительными работами. 11.6. Внедрять программы реагирования на угрозы. 11.7. Управлять связями с государственными агентствами и PR. 11.8. Разрабатывать и управлять информационной системой окружающей среды. 11.9. Осуществлять мониторинг программы управления окружающей средой.

12. Управлять внешними связями

45

 12.1. Обеспечивать обмен информацией с владельцами предприятия. 12.2. Управлять отношениями с правительством. 12.3. Строить взаимоотношения с кредиторами. 12.4. Разрабатывать программу PR. 12.5. Взаимодействовать с советом директоров. 12.6. Разрабатывать взаимоотношения с обществом. 12.7. Управлять правовыми и этическими вопросами.

13. Управлять улучшениями и изменениями 13.1. Измерять показатели деятельности организации.

13.1.1. Создавать систему измерения показателей.13.1.2. Измерять качество продуктов и услуг.13.1.3. Измерять затраты на обеспечение качества.13.1.4. Измерять затраты.13.1.5. Измерять длительность циклов.13.1.6. Измерять производительность (продуктивность).

 13.2. Осуществлять оценки качества.13.2.1. Осуществлять оценки качества на основе внешних критериев.13.2.2. Осуществлять оценки качества на основе внутренних критериев.

 13.3. Осуществлять сравнительный анализ деятельности.13.3.1. Определять возможности проведения сравнительного анализа.13.3.2. Осуществлять сравнительный анализ бизнес-процессов.13.3.3. Осуществлять сравнительный анализ конкурентных преимуществ.

 13.4. Улучшать процессы и системы.13.4.1. Определять направления улучшений.13.4.2. Внедрять непрерывное улучшение бизнес-процессов.13.4.3. Проводить реорганизацию бизнес-процессов и систем.13.4.4. Управлять улучшениями.

 13.5. Внедрять TQM.13.5.1. Определять направления TQM.13.5.2. Разрабатывать и внедрять системы TQM.

13.5.3. Управлять жизненным циклом TQM.

Весьма подробная классификация процессов на основе т.н. эталонной модели (ИСО/МЭК ТО 15504) приведена для организаций, занимающихся разработкой, поддержкой, приобретением, поставкой и использованием программных средств.

Эталонная модель выделяет три группы процессов жизненного цикла: группа основных процессов жизненного цикла состоит из категорий

процессов' потребитель - поставщик CUS' и 'инженерной ENG'; группа вспомогательных процессов жизненного цикла состоит из

'вспомогательной категории процессов SUP'; группа организационных процессов жизненного цикла состоит из

'управленческой MAN' и 'организационной ORG' категории процессов.

46

Рис.2.6 Категории процессов эталонной модели: CUS Потребитель-Поставщик (Customer-Supplier) ENG Инженерная (Engineering) SUP Вспомогательная (Support) MAN Управленческая (Management) ORG Организационная (Organization)

Описание каждой категории состоит из характеристики процессов, относящихся к ней и списка названий процессов.

Группа основных процессов жизненного цикла состоит из двух категорий процессов:

CUS - Потребитель-Поставщик. ENG – Инженерная категория.

Потребитель-Поставщик состоит из процессов, непосредственно влияющих на потребителя.CUS.1 Процесс приобретения (Acquisition process) - Базовый процесс.

Составляющие процессы для CUS.1:- CUS.1.1 Процесс подготовки приобретения (Acquisition preparation

process);

47

- CUS.1.2 Процесс выбора поставщика (Supplier selection process);- CUS.1.3 Процесс мониторинга поставщика (Supplier Monitoring

process);- CUS.1.4 Процесс приемки (Customer Acceptance process).

CUS.2 Процесс поставки (Supply process) Базовый процесс. CUS.3 Процесс выявления требований (Requirements process) Новый процесс. CUS.4 Процесс эксплуатации (Operation process) Расширенный процесс.

Расширенные составляющие процессы для CUS.4:- CUS.4.1 Процесс эксплуатационного использования (Operational use

process);- CUS.4.2 Процесс поддержки потребителя(Customer support process).

Инженерная категория процессов состоит из процессов, которые непосредственно определяют, реализуют или поддерживают программный продукт, его взаимодействие с системой и документацию на него.

К инженерной категории относятся следующие процессы:ENG.1 Процесс разработки. Базовый процесс. (Development process)Составляющие процессы для ENG.1

ENG.1.1 Процесс анализа требований и разработки системы (Systemrequirements analysis and design process);ENG.1.2 Процесс анализа требований к программным средствам(Software requirements analysis process);ENG.1.3 Процесс проектирования программных средств(Software design process);ENG.1.4 Процесс конструирования программных средств(Software construction process);ENG.1.5 Процесс интеграции программных средств(Software integration process);ENG.1.6 Процесс тестирования программных средств(Software testing process);ENG.1.7 Процесс интеграции и тестирования системы(System integration andtesting process);

ENG.2 Процесс сопровождения системы и программных средств. (System and software maintenance process) Базовый процесс.

Группа вспомогательных процессов жизненного цикла состоит из одной категории процессов

Вспомогательные SUP:Вспомогательная категория состоит из процессов, которыми могут пользоваться любые другие процессы .

- SUP.1 Процесс документирования (Documentation process) Расширенный процесс;

- SUP.2 Процесс управления конфигурацией (Configuration management process) Базовый процесс;

- SUP.3 Процесс обеспечения качества (Quality assurance process) Базовый процесс;

- SUP.4 Процесс верификации (Verification process) Базовый процесс;

48

- SUP.5 Процесс проверки соответствия (Validation process) Базовый процесс;

- SUP.6 Процесс совместных проверок (Joint review process) Базовый процесс;

- SUP.7 Процесс аудита (Audit process) Базовый процесс;- SUP.8 Процесс разрешения проблем (Problem resolution process)

Базовый процесс.

Группа организационных процессов жизненного цикла состоит из двух категорий процессов:

- MAN Управленческая - ORG Организационная

Управленческая категория состоит из процессов, содержащих практики общего характера, которые могут быть использованы каждым, кто управляет любым проектом или процессом в ходе жизненного цикла программных средств.

К управленческой категории относятся следующие процессы:- MAN.1 Процесс административного управления (Management process)

Базовый процесс- MAN.2 Процесс управления проектами (Project management process)

Новый процесс- MAN.3 Процесс управления качеством (Quality Management process)

Новый процесс- MAN.4 Процесс управления рисками (Risk Management process) Новый

процесс

Организационная категория процессов состоит из процессов, которые устанавливают цели функционирования организации и создают активы процессов, продуктов и ресурсов, которые, будучи использованы в проектах организации, способствуют выполнению ее целей.

Организационной категории принадлежат процессы:- ORG.1 Процесс организационных установок (Organizational alignment

process) Новый процесс;- ORG.2 Процесс усовершенствования (Improvement process) Базовый

процесс.Составляющие процессы для ORG.2

- ORG.2.1 Процесс создания процессов (Process establishment process); - ORG.2.2 Процесс аттестации процессов (Process assessment process);- ORG.2.3 Процесс усовершенствования процессов;- ORG.3 Процесс административного управления кадрами (Human

resource management process) Расширенный процесс;- ORG.4 Процесс создания инфраструктуры (Infrastructure process)

Базовый процесс;- ORG.5 Процесс измерения (Measurement process) Новый процесс;

49

- ORG.6 Процесс повторного использования (Reuse process) Новый процесс.

Измерение «зрелости» процессов Развитие зрелости процесса выражается в терминах атрибутов

процесса, сгруппированных в уровни зрелости. Атрибуты процессов — это черты процесса, которые, будучи оценены по соответствующей шкале, предоставляют меру зрелости процесса. В модели имеется шесть уровней зрелости:

Уровень 0; Неполный (Incomplete): В целом процесс не соответствует своему назначению. Рабочие продукты и итог процесса отсутствуют, или их невозможно выявить.

Уровень 1; Выполняемый (Performed): Процесс в целом соответствует своему назначению. Его выполнение не может быть строго запланировано и отслежено. Сотрудники организации знают, что мероприятие должно быть осуществлено, и существует общее соглашение, что это мероприятие осуществляется как и когда следует. Существуют выявляемые рабочие продукты процесса, и это свидетельствует о достижении результата.

Уровень 2; Управляемый (Managed): Процесс дает рабочие продукты в соответствии с определенными процедурами, а также планируется и отслеживается. Рабочие продукты соответствуют определенным требованиям и стандартам. Основное отличие от уровня 1 состоит в том, что теперь процесс дает рабочие продукты, которые соответствуют явным требованиям к качеству, при заданных ограничениях по времени и ресурсам.

Уровень 3; Устоявшийся (Established): Процесс осуществляется и управляется с использованием определенного процесса на основе надлежащих принципов разработки программных средств. Индивидуальные реализации процесса используют для получения заданного результата процесса принятые и адаптированные к конкретной ситуации версии стандартного, полностью документированного процесса. Также наличествуют ресурсы, необходимые для определения процессов. Основное отличие от уровня 2 состоит в том, что процесс уровня 3 использует заданный процесс, способный достичь определенных для него результатов процесса.

Уровень 4; Предсказуемый (Predictable): Заданный процесс на практике осуществляется в предписанных рамках для достижения определенных целей процесса. Собираются и анализируются детализированные результаты измерений производительности. Это ведет к количественному пониманию возможностей процесса и повышенной способности к предсказанию производительности и управлению ею. Количественно известно качество продукта. Основное отличие от уровня 3 состоит в том, что заданный процесс осуществляется в предписанных рамках для достижения результатов процесса.

Уровень 5; Оптимизируемый (Optimizing): Производительность процесса оптимизируется для соответствия текущим и будущим бизнес–

50

потребностям, и процесс регулярно достигает определенные для него бизнес–цели. Устанавливаются количественные ориентиры (цели) по эффективности выполнения процесса в соответствии с бизнес–целями организации. Постоянный мониторинг продвижения процесса к этим целям основывается на количественной обратной связи, а его усовершенствование основывается на анализе его результатов. Оптимизация процесса включает апробирование инновационных идей и технологий и изменение неэффективных процессов для приведения в соответствие с заданными целями и ориентирами. Основное отличие от уровня 4 состоит в том, что процесс определенный и стандартный процессы претерпевают постоянные уточнения и улучшения для соответствия текущим и будущим бизнес–целям.

Калибровка шкалы рейтингов атрибутов процессов Порядковая шкала рейтингов, определенная ниже, должна

использоваться для калибровки степени обладания атрибутом.Не обладает ( achieved): От 0% до 15% — доказательства того, что аттестуемый процесс

обладает заданным атрибутом, отсутствуют либо недостаточны.Обладает частично ( achieved):От 16% до 50% — существуют доказательства разумного

систематического подхода к заданному атрибуту того, что аттестуемый процесс обладает им в некоторой степени. Некоторые аспекты достижения могут быть непредсказуемыми.

L -обладает в основном (Largely achieved):От 51% до 85% — существуют доказательства разумного

систематического подхода к заданному атрибуту и того, что аттестуемый процесс обладает им в значительной степени. Выполнение процесса может варьироваться в некоторых областях или организационных единицах.

F - Обладает полностью (Fully achieved):От 86% до 100% — существуют доказательства полного и

систематического подхода к заданному атрибуту и того, что аттестуемый процесс обладает им в полной мере. В заданной организационной единице отсутствуют заметные недостатки.

Рейтинги атрибутов процессов: Каждому атрибуту процесса, аттестуемому в организационной

единице, вплоть до наивысшего уровня зрелости, включенного в объем аттестации, и включая его, должен быть присвоен рейтинг с использованием определенной выше шкалы атрибутов.

Идентификация рейтингов атрибутов процессов Каждому рейтингу атрибута процесса будет присвоен идентификатор,

включающий имя аттестуемого процесса и атрибут процесса. Присвоенный идентификатор должен позволять определить

объективное свидетельство, использованное для определения рейтинга. Модель уровней зрелости процессов

51

Уровень зрелости, достигнутый процессом, должен выводиться из рейтингов атрибутов этого процесса в соответствии с моделью уровней зрелости процессов, определенной в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Рейтинги уровней зрелости

Существуют также и другие взгляды на классификацию процессов. Например, в методологии системы BAAN (BAAN Orgware) выделяются четыре, так называемые, «категории стратегических моделей» в которые входят все процессы компании:

1. Модель финансового управления (взгляд на бизнес с точки зрения движения финансовых средств).

2. Маркетинговая модель (оценка влияния внешней среды на рассматриваемый бизнес).

3. Модель управления производством. 4. Модель управления логистикой (снабжение и сбыт) .

52

Все процессы по методологии BAAN Orgware делятся на основные и детальные:

Основные процессы (main) - являются специфичными для определенного типа организации и определяются из контрольной модели потока товаров.

Детальные процессы - имеют общую природу, могут применяться в различных типах организаций.

Методология предлагает следующий перечень детальных (общих) процессов:

- MN - Manufacturing - производство; - В А - Basic Data Process -основные данные; - SL - Sales Process - процесс продаж; - PU--Purchasing- закупки; - PL - Planning (all resources) - планирование; - Fl - Finance - финансы; - SE - Service - обслуживание; - WH - Warehousing - хранение на складе; - EN - Engineering - конструирование; - FR - Formula Management - управление формулами; - IT- System Management - управление устройствами; - PI - Project Industries - проектные производства: - PS - Project Services - обслуживание проектов; - PM - Product Batch Management - управление упаковкой продукции; - QI - Quality Inspection - проверка качества; - QM - Quality Management - управление качеством.

Являясь объектом управления, процессы должны быть соответствующим образом выстроены.

Для того, чтобы управлять процессами, необходимо иметь ответы на следующие вопросы:

из чего они состоят? какие существуют средства описания и документирования? кого определять владельцами? как анализировать эффективность того или иного процесса.

Часть 3 Функциональное моделирование процессов управления организацией

3.1 Модель. Виды, этапы и принципы моделирования

Модель – это совокупность графических символов, их свойств, атрибутов и связей между ними, которая адекватно описывает некоторые свойства моделируемой предметной области.

53

Модель деятельности организации (процессов управления) – совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих графических моделей различных типов, каждая из которых описывает существующую ситуацию в конкретной предметной области деятельности.

Моделирование процессов управления - процесс отражения субъективного видения потока работ в виде формальной модели, состоящей из взаимосвязанных операций (элементов).

Формально элементом считается объект, не подлежащий дальнейшему расчленению (декомпозиции) на части (при данном рассмотрении системы). Существенны только свойства элемента, определяющие его взаимодействие с другими элементами системы и влияющие на свойства системы в целом. Любая совокупность элементов данной системы может рассматриваться как ее подсистема. Обычно подсистемы являются некоторыми самостоятельно функционирующими частями системы.

Общая идея модели отображается в виде логической структурной схемы системы. Принято строить модель по модульному принципу, т.е. в виде совокупности стандартных блоков-модулей. Такой подход достаточно эффективен, логически оправдан и может быть легко осуществлен и проверен. Модель строят и совершенствуют итерационным методом, добавляя к основной схеме блок за блоком. Построение модели из стандартных блоков дает возможность экспериментировать при ее реализации и в процессе компьютерной имитации.

Процесс моделирования обязательно включает и построение абстракций, и умозаключения по аналогии, и конструирование гипотез. Главная особенность моделирования в том, что это метод опосредованного познания с помощью объектов-заместителей. Модель выступает как своеобразный инструмент познания, который аналитик ставит между собой и объектом и с помощью которого изучает интересующий его объект. Именно эта особенность метода моделирования определяет специфические формы использования абстракций, аналогий, гипотез, других категорий и методов познания.

К основным видам моделирования можно отнести следующие:концептуальное моделирование, при котором совокупность уже

известных фактов или представлений относительно исследуемого объекта или системы истолковывается с помощью некоторых специальных знаков, символов, операций над ними или с помощью естественного или искусственного языков;

физическое моделирование, при котором модель и моделируемый объект представляют собой реальные объекты или процессы единой или различной физической природы, причем между процессами в объекте-оригинале и в модели выполняются некоторые соотношения подобия, вытекающие из схожести физических явлений;

структурно-функциональное моделирование, при котором моделями являются схемы (блок-схемы), графики, чертежи, диаграммы, таблицы,

54

рисунки, дополненные специальными правилами их объединения и преобразования;

математическое (логико-математическое) моделирование, при котором моделирование, включая построение модели, осуществляется средствами математики и логики;

имитационное (программное) моделирование, при котором логико-математическая модель исследуемого объекта представляет собой алгоритм функционирования объекта, реализованный в виде программного комплекса для компьютера. Перечисленные выше виды моделирования не являются

взаимоисключающими и могут применяться при исследовании сложных объектов как одновременно, так и в некоторой комбинации. Кроме того, в некотором смысле концептуальное и, скажем, структурно-функциональное моделирование неразличимы между собой, так как те же блок-схемы, конечно же, являются специальными знаками с установленными операциями над ними.

Основные требования к модели: наглядность построения; обозримость основных свойств и отношений; доступность ее для исследования или воспроизведения; простота исследования, воспроизведения; сохранение информации, содержавшиеся в оригинале (с точностью

рассматриваемых при построении модели гипотез) и получение новой информации.

Для описания управленческой деятельности обычно используют структурно-функциональное моделирование. Некоторыми из основных операций, используемых при структурно-функциональном моделировании являются:

Агрегирование. Операция состоит в преобразовании (сведении) модели к модели (моделям) меньшей размерности .

Декомпозиция. Операция состоит в разделении системы (модели) на подсистемы (подмодели) с сохранением структур и принадлежности одних элементов и подсистем другим.

Сборка. Операция состоит в преобразовании системы, модели, реализующей поставленную цель из заданных или определяемых подмоделей (структурно связанных и устойчивых).

Макетирование. Эта операция состоит в апробации, исследовании структурной связности, сложности, устойчивости с помощью подмоделей упрощенного вида, у которых функциональная часть упрощена (хотя вход и выход подмоделей сохранены).

Экспертиза, экспертное оценивание. Операция или процедура использования опыта, знаний, интуиции, интеллекта экспертов для исследования или моделирования плохо структурируемых, плохо формализуемых подсистем исследуемой системы.

55

В целом моделирование включает в себя три необходимых этапа: анализ объекта, построение (синтез) модели, получение результата и его оценка путем сравнения с объектом.

Рассмотрим более детально некоторые из этапов.Декомпозиция системы. При построении блочной модели ее функции

разделяют на логические подфункции с более высоким уровнем детализации. Каждая модель может быть разделена на блоки, а блоки — на подблоки. Этот процесс деления блоков на подблоки продолжается до необходимого уровня детализации описания системы. Таким образом модель функционально подразделяется на подмодели. Используя современные языки программирования, можно получить модель, максимально приближенную к изучаемой системе (как в структурном, так и в терминологическом отношении). Подблоки отражают в модели дальнейшее разделение на элементы.

Далее следует выяснить, какие классы объектов должны находиться в модели и какими параметрами каждый из них характеризуется; выбираются входные и выходные переменные. Если некоторые первоначально выбранные подсистемы оказываются чрезмерно сложными, каждую из них расчленяют, т.е. декомпозируют (с сохранением связей) на конечное число более мелких подсистем нижнего уровня. Процедуру декомпозиции продолжают до получения таких подсистем, которые в условиях конкретной задачи будут признаны простыми и удобными для непосредственного описания. Подсистемы, не подлежащие дальнейшей декомпозиции, являются, как это сказано выше, элементами сложной системы. Таким образом, в общем случае сложная система является многоуровневой, состоящей из взаимосвязанных элементов, объединяемых в подсистемы различных уровней.

Использование понятия многоуровневой системы существенно расширяет возможности формального описания и моделирования объектов. При этом объекты большой сложности становятся предметом системного анализа. Они могут быть подвергнуты различным количественным исследованиям.

Представление исследуемого объекта в виде многоуровневой конструкции из элементов обычно называют структуризацией объекта.

При декомпозиции сложных систем удобно представлять их в виде типовых элементов, в которых протекают сходные между собой процессы. Для выделения типовых элементов (процессов) и определения их природы обычно используют следующие критерии:

общность описания (модели) процессов, т. е. идентичность материальных и информационных связей;

общность аппаратурно-технологического оформления процессов, отражающая их целевое назначение и условия реализации;

общность особенностей автоматического управления, которая связана с природой процессов.

56

На основании изложенного можно выделить основные этапы моделирования:

Постановка цели моделирования. (определение набора четко сформулированных согласованных и реализуемых целей - существенное условие успешного моделирования.)

Анализ реальной системы, процесса или явления с целью формирования модели. Для анализа система разбивается на составляющие части. Однако, система, составленная из совокупности составляющих ее частей, должна представлять единое целое.

Структуризация и построение модели. Верификация модели состоит в проведении анализа, предназначенного

для выявления ошибок в структуре модели. Любые ошибки, выявленные на этапе верификации приводят к возвращению на этап структуризации.

Оценка пригодности модели проводится сравнением откликов верифицированной модели с соответствующими откликами от реальной системы. Расхождения откликов модели и реальной системы свидетельствуют об ошибках на стадии анализа, т.е. необходимо вернуться к просмотру результатов 2-го этапа.

Как правило, целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах, представленная в наглядной графической форме удобной для аналитической обработки полученной информации. Такая систематизация вытекает из общих принципов моделирования, к которым относятся следующие:

Принцип корректности. Корректность моделей зависит от полноты и согласованности синтаксиса конкретной метамодели

Принцип релевантности. Модель не должна содержать информации больше, чем необходимо

Принцип соизмеримости затрат и выгод. Соотношение объема усилий для создания моделей и полезности моделирования конкретного сценария, продолжительности использования моделей

Принцип прозрачности. Разбиение моделей на различные типы представлений (подмодели) облегчает понимание моделей

Принцип сравнимости. Единая согласованная инфраструктура и язык моделирования, сопоставимость метамоделей2 для разных языков моделирования

Принцип систематизированной структуры. Возможность интеграции моделей различных типов на основании единой метамодели, объединяющей различные типы представлений

3.2 Эволюция методологий моделирования

2 Метамодель (мета – общность, греч.) – «модель моделей». Модель, обобщающая модели конкретной методологии моделирования.

57

Методология моделирования – учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности в области структурного анализа. В методологии нуждаются все виды продуктивной деятельности людей, т.е. деятельности, связанной с получением нового или субъективно-нового результата. Новый результат может быть получен, например, при научной и научно-исследовательской деятельности, а субъективно новый – при обучении.

Для иллюстрации философской общности понятия «методология», можно привести следующую аналогию: методология – это форма сосуда, который может наполняться самым различным содержанием. Учитывая ранее приведенное понятие моделирования можно сказать что м етодология моделирования – учение об организации моделирования как вида продуктивной деятельности. Из этого тривиального определения следует, что повторение, слепое копирование чужих или даже своих моделей не имеет смысла, даже, если выполняется целенаправленно. Такая деятельность репродуктивна, т.к. при копировании не может быть получен новый или субъективно-новый результат.

Определим требования к методологии моделирования. В общем виде эти требования содержатся в «схеме структуры» методологии, представленной ранее. Они означают, что «форма сосуда должна оставаться неизменной». T.o. методология моделирования состоит из следующих четырех компонентов:

I. теоретические основы методологии моделирования (философия, психология, системный анализ, науковедение, этика, эстетика);

II. характеристики моделирования (особенности моделирования, принципы моделирования, условия моделирования, нормы моделирования);

III. логическая структура моделирования (предмет моделирования, субъект моделирования, объект моделирования, средства моделирования, методы моделирования, нотации моделирования, результаты моделирования и другие элементы логической структуры);

IV. временная структура моделирования (фазы проекта моделирования, стадии проекта моделирования, этапы проекта моделирования, циклы процесса моделирования и другие элементы временной структуры).

Первый компонент методологии моделирования (основания, теоретические основы) содержит научные основы, которые должны учитываться при создании любых методологий.

Четвертый компонент (временная структура) одинаково применим для различных методологий моделирования. Это значит, что ни первый, ни четвертый компоненты методологии моделирования не могут быть использованы в качестве характерного признака для группировки методологий.

58

Для разных методологий наиболее заметны отличия во втором компоненте (особенности и принципы) и в третьем компоненте (элементы логической структуры). Следовательно, для объединения разных методологий в одну группу используется общность их особенностей и принципов моделирования, а для выделения подгрупп внутри каждой группы используются различия в элементах логической структуры.

В результате среди методологий моделирования можно выделить три основные группы:

1. Методологии структурного подхода . Особенность группы: описание системных требований и последовательности действий для реализации поставленных перед системой задач.

2. Методологии объектно-ориентированного подхода . Особенность группы: создание информационных систем. Описание спецификаций и реализация.

3. Методологии, ориентированные на процессы . Особенность группы: объединение принципов и особенностей двух первых групп.

3.1. Методологии, ориентированные на потоки функций (работ). Предмет моделирования: объект (процесс, функция). Выполняется описание системных требований, спецификаций и реализации3.2. Субъектно-ориентированные методологии. Предмет моделирования: субъект (сотрудник, группа). Выполняется описание взаимодействия субъектов между собой.

В своем главном научном труде А.А. Богданов любую организационную систему (комплекс) рассматривал как взаимодействие организационных и дезорганизационных процессов. Несколько позже, в середине 30-х годов прошлого века Cовнарком тяжелой промышленности и оборонного производства СССР принял постановление, согласно которому все процессы производственного цикла «от ворот до заказчика» должны были документироваться согласно «оргаграммам», описывающим взаимодействие структурных подразделений производственной компании. Технология оргаграмм была создана в СССР в рамках правительственного задания. Использование этой технологии позволило Советскому Союзу в 1941 году сначала свернуть промышленность на оккупируемых территориях и эвакуировать её на 2-3 тысячи километров к Уралу. Затем уже в декабре 1941 восстановить 20%, а в феврале1942 – 50% от утраченного потенциала (при параллельной модернизации продукции!). Однако практический интерес к процессному взгляду на предприятие появился только в последние четверть века. Причиной такого запоздалого внимания является то, что только в 80-е годы прошлого века длительная эволюция мирового рынка привела к окончательной и бесповоротной победе «рынка потребителя» над «рынком производителя». С этого времени цену на товар стали определять потребители, а не производитель. Для получения желаемой прибыли производителю пришлось заняться снижением своих издержек за счет улучшения и повышения эффективности своих бизнес-процессов. Поэтому

59

пересмотр традиционных взглядов на управление предприятием, которое строилось «по вертикали» в соответствии с функциональной иерархической структурой, стал неизбежным, т.к. без управления бизнес-процессами невозможно повышать их эффективность. Сегодня необходимо управление бизнес-процессами «по горизонтали», от поставщиков входов бизнес-процессов до потребителей их выходов (результатов). Иначе говоря, произошедшие на мировом рынке перемены потребовали перестройки традиционных взглядов на управление предприятием. С этого времени начались интенсивные исследования подходов к управлению бизнес-процессами.

Принято считать, что всё, что касается «бизнес процессов»: методологий описания, совершенствования, реинжиниринга и управления имеет либо американское, либо английское происхождение. Однако хорошо разработанная методология Научной Организации Труда (НОТ) была создана в поствоенное время в СССР. В основе НОТ были заложены принципы процессного управления, ключевых показателей результативности подразделений, сбалансированных показателей производства, управлением гибким производством. Кроме упоминания о наших приоритетах, необходимо подчеркнуть, что путешествие из одной культуры в другую, а затем обратно, не могло не отразиться на сути методологии и её окончательной адаптации. Так были потеряны «производственные процессы», «процессы государственного управления», «социальные процессы», остались только «рабочие процессы», которые мутировали в «бизнес процессы». Отголоски этого можно наблюдать на примере технологии «workflow», которую забыли перевести обратно на русский, т.к. в прямом переводе слышалось много отголосков из прошлого, а нового изобрести не смогли.

Характерные принципы моделирования отражены в названиях групп, а особенности их применения, указаны для каждой группы сверху (рис.3.1 ).

Рис.3. 1. Эволюция развития методологий моделирования.

60

Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Ключевое их преимущество - простота и доступность к овладению. В настоящее время на рынке компьютерных технологий представлено множество специальных программ, помогающих обследовать предприятие и построить модель.

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam - это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические языки. Основные типы методологий моделирования SADT - это методология, разработанная специально для того, чтобы облегчить описание и понимание искусственных систем, попадающих в разряд средней сложности.

Mетодология SADT предложена более 20 лет назад Дугласом Россом и опробована на практике в период с 1969 по 1973 г. SADT - это способ функционального моделирования разработанный на базе методологии структурного анализа систем, в основе которого лежит идея декомпозиции основных процессов деятельности на составляющие. SADT-методология – совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной структуры сложных иерархических систем в виде модели, которая должна дать ответ на некоторые заранее определенные вопросы. В основе методологии SADT лежат два основных принципа:

SA-блоки, на основе которых создается иерархическая многоуровневая модульная система, каждый уровень которой представляет собой законченную систему (блок), поддерживаемую и контролируемую системой (блоком), находящейся над ней.

Декомпозиция. Использование этой концепции позволяет разделить каждый блок, понимаемый как единое целое, на свои составляющие, описываемые на более детальной диаграмме. Процесс декомпозиции проводится до достижения нужного уровня подробности описания. Диаграмма ограничивается 3-6 блоками для того, чтобы детализация осуществлялась постепенно. Вместо одной громоздкой модели используется несколько небольших взаимосвязанных моделей, значения которых взаимно дополняют друг друга, делая понятной структуризацию сложного объекта.

Применение SADT методологии основано на формализованном процессе создания системы, при разбиении его на следующие фазы:

анализ - определение того, что система будет делать; проектирование - определение подсистем и их взаимодействие; реализация - разработка подсистем по отдельности; объединение - соединение подсистем в единое целое; тестирование - проверка работы системы;

61

установка - введение системы в действие; функционирование - использование системы.

SADT-модель - это совокупность иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм, организованных в виде древовидной структуры, где верхняя диаграмма является наиболее общей, а самые нижние наиболее детализированы. В SADT - моделях используются как естественный, так и графический языки. SADT-модели, ориентированные на функции, принято называть функциональными моделями, а ориентированные на объекты системы - моделями данных. Функциональная модель представляет с требуемой степенью детализации систему функций, которые в свою очередь отражают свои взаимоотношения через объекты системы. Модели данных дуальны к функциональным моделям и представляют собой подробное описание объектов системы, связанных системными функциями. Полная методология SADT поддерживает создание множества моделей для более точного описания сложной системы.

Согласно авторам SADT процесс моделирования, состоит из четырех последовательных этапов:

1. Сбор информации об исследуемой области.2. Документирование полученной информации.3. Представление ее в виде модели.4. Уточнение модели посредством итеративного рецензирования.

SADT выделяется среди современных методологий описания систем благодаря своему широкому применению, т.к. SADT:

является единственной методологией, легко отражающей такие системные характеристики, как управление, обратная связь и исполнители. Это объясняется тем, что SADT изначально возникла на базе проектирования систем более общего вида в отличие от других структурных методов, "выросших" из проектирования программного обеспечения;

в дополнение к имеющимся концепциям и стандартам для создания систем добавлены развитые процедуры поддержки коллективной работы;

предназначена для применением на ранних стадиях создания системы; можно сочетать с другими структурными методами. Это достигается

использованием графических SADT-описаний в качестве схем, связывающих воедино различные методы, примененные для описания определенных частей системы с различным уровнем детализации.

Наличие собственного графического языка SADT, и его усиленное использование преобразовало SADT в законченную методологию, способную повысить качество продуктов, создаваемых на ранних стадиях развития проекта.

В программе интегрированной компьютеризации производства (ICAM) Министерства обороны США была признана полезность SADT, что привело в 1993 году к стандартизации и публикации ее части, называемой IDEF0 в

62

качестве федерального стандарта в США, а в 2000 году - в качестве руководящего документа по стандартизации в Российской Федерации. Под названием IDEF0 SADT применялась тысячами специалистов в военных и промышленных организациях.

В заключении этого параграфа следует сказать, что процессы относятся к фундаментальным свойствам предприятия как организационной системе, и понятие «управление предприятием» в настоящее время считается неотделимым от понятия «управление бизнес-процессами». А главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели – это универсальность подобного подхода. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя конкретные методологию и на её основе модель, будут иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

3.3.Сравнительный анализ инструментальных средств бизнес-инжиниринга

После краткого обзора управленческих задач организационного менеджмента, содержащего наиболее важные требования к применяемым инструментам его информационной поддержки, расcмотрим более подробно параметры сравнения различных систем и факторы, влияющие на их выбор, которые можно разбить на две группы:

Номенклатура решаемых задач бизнес-моделирования, функциональность и реализуемые методологии

Основные пользовательские характеристики (интерфейс моделирования, средства визуализации, средства организации работы, интеграция с другими продуктами и т.п.), а также прочие факторы, влияющие на выбор (цена, качество сопровождения и т.п.).

Существует более 20 технологий проектирования организационно-технических систем и несколько сотен специальных инструментов, предназначенных для автоматизации этого процесса. Существуют также средства моделирования, входящие в состав комплексных систем управления предприятиями (SAP/R3, BAAN, Oracle Application, Corporate Modeler и др.). Тем не менее, сравнительный анализ мы ограничим несколькими наиболее популярными на российском рынке специализированными программными продуктами: прежде всего CA ERwin Process Modeler (Бывш.CA ERwin Process Modeler/Erwin (Platinum Technology)), затем ARIS (Scheer AG), –и, частично, Corporate Modeler (главный продукт в семействе продуктов Corporate Modeler Suite) и Rational Rose (Rational Software Corporation).

63

«CA ERwin Process Modeler»(BPwin) - средство функционального моделирования, реализующее методологии IDEF0, IDEF3 и DFD. и ERwin - средство концептуального моделирования Баз Данных, использующее методологию IDEF1X.

Методология IDEF0, представляет собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Функциональная модель IDEF0 отображает функциональную структуру объекта, т.е. производимые им действия и связи между этими действиями. Методология IDEF0 может использоваться для моделирования широкого круга систем и определения требований и функций, а затем для разработки системы, которая удовлетворяет этим требованиям и реализует эти функции. Для уже существующих систем IDEF0 может быть использована для анализа функций, выполняемых системой, а также для указания механизмов, посредством которых они осуществляются. ERwin реализует проектирование схемы БД, генерацию ее описания на языке целевой СУБД (ORACLE, Informix, Ingres, Sybase, DB/2, Microsoft SQL Server, Progress и др.) и реинжиниринг существующей БД. ERwin выпускается в нескольких различных конфигурациях, ориентированных на наиболее распространенные средства разработки приложений 4GL. Версия ERwin/OPEN полностью совместима со средствами разработки приложений PowerBuilder и SQLWindows и позволяет экспортировать описание спроектированной БД непосредственно в репозитарии данных средств. Для ряда средств разработки приложений (PowerBuilder, SQLWindows, Delphi, Visual Basic) выполняется генерация форм и прототипов приложений. Сетевая версия Erwin ModelMart обеспечивает согласованное проектирование БД и приложений в рамках рабочей группы.

Пакет ARIS ToolSet - многопользовательская среда описания и анализа рабочих процессов предприятий, поддерживающая разработку сложных информационных систем (ARIS, АРИС – Архитектура Интегрированных Информационных Систем) и сопровождающая весь цикл разработки (анализ - проектирование – реализация). Применение этих инструментальных средств позволяет многократно сократить длительность этапа проектирования при гарантированном уровне проектных решений. В этой среде не накладывается жестких ограничений на последовательность проработки различных аспектов деятельности и предоставляется ряд других возможностей по описанию рассматриваемого предприятия. В ARIS воплощен практический опыт множества аналитиков, работающих в области проектирования ИСУП, а также учтены недостатки существующих инструментальных средств. Система предназначена для поддержки работы специалистов, анализирующих и выстраивающих (оптимизирующих) рабочие процессы на предприятиях, внедряющих системы управления предприятиями, и сопровождающих эти системы.

Corporate Modeler - программный продукт для моделирования деятельности компаний, который позволяет описывать, визуализировать и

64

анализировать бизнес-процессы компании. С его помощью можно строить блок-схемы процессов, документировать, проводить имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ, а затем по результатам такого анализа оптимизировать и совершенствовать соответствующие процессы и деятельность компании в целом. Идеологической основой продукта Corporate Modeler Suite является методология Захмана, которая учитывает взгляды на ИТ-систему различных сторон (разработчика, проектировщика, заказчика), выделяет объекты, относящиеся к различным аспектам разработки и внедрения ИТ-систем, декомпозирует и взаимоувязывает их. Собственно модель представляется в виде таблицы, имеющей пять строк и шесть столбцов, которая приведена на рис. 3.2. Отображенная на рисунке шестая строка соответствует уже не уровню описания архитектуры, а уровню работающей системы или предприятия в целом.

Рис. 3.2. Компоненты архитектурного описания организации (по Захману).

Модель представляет собой структуру, которая делится по вертикали и горизонтали. По вертикали происходит деление в соответствии с шестью основными аспектами моделирования, каковыми являются:

Мотивация («Почему?»); Процессы («Как?»); Люди («Кто?»); Местоположения («Где?»); Данные («Что?»); Время («Когда?»).

По горизонтали деление происходит на основании уровней моделирования:

Уровень бизнеса - описывает объекты, с которыми имеют дело руководители компании: стратегия, миссия компании, ключевые направления деятельности компании, подразделения, ключевые данные, события;

65

Уровень организации – описывает объекты, детализирующие уровень бизнеса. Здесь не уделяется особого внимания системным или физическим ограничениям;

Уровень систем – описывает работу организации с учетом ограничений, накладываемых бизнесом и ИТ. Этот уровень показывает, как в дальнейшем модели уровня организации будут воплощены в действующие системы;

Уровень технологий - детально описывает применяемые в организации технологии;

Уровень деталей – описывает такие объекты, как сети, люди, компьютерные программы, базы данных.

Одним из преимуществ данной методологии является не только то, что регламентируются правила создания модели, но одновременно закладывается последовательность действий по созданию модели, что, часто, вызывает большие затруднения в процессе работы с моделью. К каждой ячейке прилагаются стандартные шаблоны и примеры диаграмм, которые можно сразу использовать при создании модели, но эти правила создания конкретных диаграмм могут определяться и проектной командой в зависимости от потребностей проекта, от того, с какой методологией до этого приходилось работать организации, от того, к какому виду диаграмм привыкли в этой организации. Важно отметить, что создатели Casewise Framework подчеркивают возможность внесения изменений в методологию в соответствии с потребностями проекта для достижения наивысших результатов.

Corporate Modeler включает основные шесть типов диаграмм. Hierarchy Diagrams – диаграммы, показывающие связи между

организационными элементами, процессами, информационными системами, расположением подразделений и данными.

Matrix Diagrammer – служит для управления взаимосвязями между любыми типами и категориями объектов.

Data Flow Diagrammer – диаграммы потоков данных отражают движения данных в организации.

Process Dynamics Diagram – описание потока деятельности, содержащее функции, исполнителей, материальные ресурсы, информационных систем, местоположения, документы и так далее.

Entity Relationship Diagrammer – диаграммы отношений между сущностями – используются для моделирования данных.

Generic Diagrammer – используется для построения диаграмм в соответствии с любой нотацией. На каждом уровне абстракции могут применяться любые типы диаграмм, и необходимость их использования трактует Casewise Framework.

66

Rational Rose 98 - предназначено для автоматизации этапов анализа и проектирования ПО, а также для генерации кодов на различных языках и выпуска проектной документации. Rational Rose использует синтез-методологию объектно-ориентированного анализа и проектирования, основанную на подходах трех ведущих специалистов в данной области: Буча, Рамбо и Джекобсона. Разработанная ими универсальная нотация для моделирования объектов (UML - Unified Modeling Language) претендует на роль стандарта в области объектно-ориентированного анализа и проектирования. Конкретный вариант Rational Rose определяется языком, на котором генерируются коды программ (C++, Smalltalk, PowerBuilder, Ada, SQL Windows и ObjectPro). Основной вариант - Rational Rose/C++ - позволяет разрабатывать проектную документацию в виде диаграмм и спецификаций, а также генерировать программные коды на С++. Кроме того, Rational Rose содержит средства реинжиниринга программ, обеспечивающие повторное использование программных компонент в новых проектах.

Business P rocess M anagement S ystem ( BPM ) - методология, направленная на оптимизацию реализации стратегии бизнеса и состоящая из набора интегрированных циклических аналитических процессов, которые поддерживаются соответствующими технологиями и имеют отношение как к финансовой, так и к операционной информации. BPM позволяет предприятию определять, измерять и управлять эффективностью своей деятельности, направленной на достижение стратегических целей. В настоящее время определены основные процессы, технологии и контент, необходимые для создания BPM-решений. Объединяющим для этих технологий является их совместное использование при планировании корпоративных целей, отслеживании ключевых показателей эффективности (KPI) и обеспечении соответствующего реагирования на незапланированные изменения.

Наиболее предпочтительной является архитектура, которая поддерживает информационные потоки, идущие от операционных систем к системам планирования, а также между функциональными отделами организации. Рекомендуемая архитектура также должна реализовывать возможность реагирования на изменения генерируемых показателей – например, пересмотр планов, целей и оперативной деятельности. Предполагается, что данные, собираемые из различных источников, включая корпоративные системы, хранилища данных и приложения MS Office, должны загружаться в витрину показателей BPM, которая поддерживает структурированные и неструктурированные данные, а также позволяет выполнять анализ реляционных и многомерных данных. Архитектура BPM, как правило, поддерживает четыре основных процесса: разработку стратегии, планирование, мониторинг и анализ, принятие корректирующих действий, - а также ряд дополнительных технологий и аналитических приложений, которые используются для реализации других процессов и функций управления эффективностью. Стоит подчеркнуть, что, как и в случае с другими программными продуктами, данные технологии представлены в

67

виде готовых пакетов приложений и/или настраиваемых решений, основанных на использовании компонентных объектов поддерживающих их технологии.

Рис.3.3 Технологическая архитектура BPM.

После уточнения общих функциональных задач, решаемых рассматриваемыми средствами, следует сравнить и те возможности, которые эти средства предоставляют.

При дальнейшем анализе будут рассматриваться только характеристики программ CA ERwin Process Modeler (BPwin – Erwin (далее, CA ERwin Process Modeler), ARIS ToolSet (далее, ARIS),

3.3.1. Функциональные возможности средств моделирования бизнес-систем

При сравнении различных средств моделирования бизнес-систем целесообразно рассматривать их особенности по следующим группам функциональных возможностей:

средства построения моделей бизнес - систем; средства анализа моделей; средства оптимизации моделируемых систем по их моделям; поддержка библиотек типовых моделей; оформление регламентов и документации; поддержка разработки моделей баз данных и программных средств; интеграция с другими программными продуктами (CASE-

средствами, ERP-системами, прикладными программами).

С точки зрения возможностей построения моделей бизнес-систем, обычно учитываются такие свойства средств и методологий моделирования как:

универсальность (возможность и способы представления различных аспектов моделируемой системы для разных классов систем);

68

открытость (возможность моделирования новых, первоначально не рассматривавшихся сторон бизнес-системы, учета развития моделируемой системы и т.п.).

Вопрос универсальности средства моделирования требует некоторого уточнения этого понятия. Как отмечалось выше, в практике моделирования бизнес-систем основными отображаемыми в моделях сторонами системы являются:

структурная организация системы функции системы и ее составных частей (например, подразделений) процессы, протекающие в системе распределение ресурсов по процессам распределение ответственности за процессы и ресурсы.

Кроме того, на более высоких, концептуальных уровнях представления бизнес-системы описываются назначения и организационно-управленческие установки системы, такие как миссия, цели, стратегии, политики и пр.

Реализация всех необходимых объектов и свойств системы может осуществляться:

a. либо за счет построения и использования различных типов моделей для отображения разных сторон системы,

b. либо посредством использования одного типа модели, трактовка компонент и связей которой при отображении различных свойств системы будет варьироваться. Поэтому под универсальностью, видимо, следует понимать именно

возможность и способы отображения представлений различных аспектов (срезов) моделируемой системы.

Сравниваемые методологии (ARIS и CA ERwin Process Modeler) позволяют строить модели бизнес-систем, отображающие различные стороны систем. В этих моделях представляются реализуемые в бизнес-системах функции, их структура, протекающие в них процессы, а также циркулирующие в них данные (в том числе планы, проекты, регламенты, первичные документы и отчеты). Однако, подходы, использованные в этих системах, различны.

В ARIS широко используется первый из названных подходов: для отображения различных сторон системы применяются разные модели (организационные, функциональные, информационные модели, модели выходов, модели управления), а ориентация на язык UML в поздних версиях системы еще более расширяет спектр используемых средств представления. Однако, такое расширение предельно усложняет возможности овладения данным инструментом для управленческого персонала.

В BPwin, в принципе, использован такой же путь, но с меньшим разнообразием отражаемых аспектов деятельности в силу ориентации на представление объектов в нотациях IDEF0, IDEF3 и DFD, ориентированных на описания логики использования информационных систем.

69

Первый из них дает возможность построить любой класс однотипных объектов и определить, в случае необходимости, иерархическую подчиненность объектов класса (древовидную структуру). Проекция позволяет установить связи между парой (тройкой) классов, определяя, тем самым формальное отношение на них. Такой подход упрощает и унифицирует входные интерфейсы программы и дает возможность строить все модели однотипным образом.

(BPwin также позволяет задать иерархию на объектах класса, так называемую, категоризацию)

Открытость моделей для всех рассматриваемых средств обеспечивается возможностью добавления новых объектов или классов объектов и отношений между ними.

В ARIS и CA ERwin Process Modeler для этого необходимо пополнение фиксированных классов объектов, используемых в моделях бизнес-процессов, т.е. системы являются «закрытыми» для пользователей и «обогащение» представления бизнес-системы производится исключительно авторами продуктов.

Такая «легкость» введения новых объектов, предоставленная пользователю, имеет свою обратную сторону – не все не могут с ней справиться. Поэтому модель перегружается новыми «классификаторами», не являющимися обязательными - то же самое можно описать, используя существующие базовые объекты.

Средства анализа моделей должны обеспечивать возможности оценить следующие характеристики и свойства системы:

общую организацию бизнес-процессов и порядок взаимодействия оргзвеньев (исполнителей),

распределение ответственности за реализацию отдельных функций и расходование ресурсов системы,

загрузку оргзвеньев, исполнителей и инструментальных ресурсов в системе,

основные временные и стоимостные параметры моделируемой системы,

требования по ресурсному обеспечению протекающих в системе процессов.

Анализ общей организации бизнес-процессов и порядка взаимодействия оргзвеньев в системе проводится непосредственно при изучении построенных моделей бизнес-процессов. Качественный анализ позволяет также выявить те роли, которые, при определённых условиях, могут быть исключены из процесса. При этом наглядность модели и возможность проследить по ней имеющиеся в системе взаимосвязи приобретает первостепенное значение.

Замечания, относящиеся к наглядности моделей, приведены ниже. Но здесь также следует отметить, что важным требованием к модели является возможность ее анализа до полного ее построения. Действительно, если выявить взаимосвязи (как и их отсутствие) в системе возможно только после

70

построения полной ее модели, то это оказывается очень неудобно на начальных этапах работы, когда информация об особенностях протекающих в системе процессах еще может частично отсутствовать или быть неточной.

В отличие от такого подхода, модели бизнес-процессов в ARIS и CA ERwin Process Modeler строятся непосредственно, а существующие взаимосвязи компонент процесса должны подготавливаться для проведения анализа, в результате соответствующих процедур.

Так, например, после построения модели бизнес процесса в CA ERwin Process Modeler, с помощью ERwin строится отдельная модель данных, в которой устанавливаются связи между компонентами системы (сущностями модели данных по методологии). Затем эти модели связываются. В ARIS и CA ERwin Process Modeler для этой цели необходимо либо вручную проследить все связи по диаграммам бизнес-процессов (и моделям данных в CA ERwin Process Modeler), либо специально строить соответствующие списки или отчеты.

Вопрос о загрузке исполнителей и инструментальных ресурсов в системе, а также получение оценок по основным временным параметрам моделируемой системы, может решаться на основании количественных данных о сложности (или просто продолжительности) реализуемых ими функций. Для решения этой задачи необходимо тем или иным способом ввести в систему такие данные, а также предусмотреть средства получения сводных оценок. Поддержка методологии IDEF3 (в BPWin), ABC-методов в ARIS и CA ERwin Process Modeler, а также средств имитационного моделирования в ARIS (и, частично, в CA ERwin Process Modeler) предусматривает определенную обработку этих оценок. Что касается собственно исходных данных, то они задаются пользователем, который, таким образом, и несет ответственность за конечный результат.

Однако, получение достаточно репрезентативных оценок с помощью статистического (имитационного/событийного) моделирования (а, тем более, с помощью ABC-методов при рассмотрении времени в качестве ресурса) по загрузке компонент системы затруднено следующими факторами.

Современные подходы к анализу любого процесса (workflow) исходят из деления времени его реализации на, собственно, период исполнения операций и время передачи их результатов. При этом в офисных процессах или процессах оказания услуги фактическая работа занимает в среднем около 10% времени, а остальное время тратится либо на физическое перемещение результата задания (требующего подписи текста договора, нуждающегося в повторной стирке изделия) и на ожидание в очереди, пока у следующего исполнителя найдется время продолжить процесс. Поэтому методы, опирающиеся на простое суммирование времени операций в настоящее время, как правило, не дают точного представления о временных параметрах процесса.

Более адекватные результаты можно попытаться получить с помощью имитационного моделирования поведения системы. Однако, для времен задержек обслуживания приходится либо принимать весьма

71

приблизительные предположения о законе распределения их во времени, либо проводить достаточно дорогие и трудоемкие процедуры хронометража и последующую статистическую обработку. При этом достоверность полученных результатов не будет слишком высокой, либо потребует значительных дополнительных затрат. Поэтому, представляется разумным подход, заключающегося в том, что: «стоимость затрат на моделирование для получения какой-либо информации, не должна превышать ценность (стоимость) результатов ее использования. Кроме того, всегда надо помнить о законе Парето, из которого, применительно к рассматриваемой проблеме, следует, что 20% усилий по моделированию обеспечивают 80% эффекта.

Поэтому до перехода к сложным и затратным по времени и ресурсам методам моделирования, связанным с количественными оценками временных, да и стоимостных параметров, целесообразно сосредоточиться на получении эффекта от реализации более очевидных результатов бизнес-моделирования. Количественная оптимизация может быть проведена с учетом измерений и анализа реально протекающих процессов.

Средства оптимизации бизнес-процессов дополнительно к возможностям анализа моделей обеспечивают:

инструмент управления; генерирование ряда альтернатив; планирование; выбор наилучшей линии поведения; распределение ресурсов; установление приоритетов.

Как правило, реализация перечисленных функций, связана с использованием специальных достаточно сложных или громоздких алгоритмов решения оптимизационных задач. Ряд возможностей такого рода заложен в системе ARIS. Однако, их реализация, в основном, не представляется целесообразной вплоть до этапа тонкой настройки бизнес-процесса после достижения результатов его реструктуризации более простыми методами.

Поддержка библиотек типовых моделей позволяет использовать ранее созданные наработки в процессе построения новых моделей. Такая возможность обеспечивается во всех рассматриваемых инструментальных средствах. Оформление, в соответствии с построенными моделями, регламентов деятельности компании представляется весьма важной возможностью, обеспечивающей целостность и непротиворечивость документального описания бизнес-системы. Важность этой компоненты для инструментальных средств бизнес-моделирования можно понять, если посмотреть на регламенты, как на инструмент управления компанией. Действительно, если компания стабильно работает, то это значит, что бизнес-процессы в ней хорошо отлажены и поддаются почти формальной регламентации. Внутренняя культура, которая обязана присутствовать в такой фирме, позволит при необходимости быстро перестроить систему или

72

параметры бизнес-процессов, изменив регламенты работы соответствующих подразделений и исполнителей.

Наличие документов-регламентов по всем аспектам деятельности компании является одним из базовых положений концепции регулярного, системного менеджмента. Согласно ей, в хорошо организованном бизнесе, около 80% управленческих решений принимается по заранее прописанным процедурам, и только остальные, связанные с нестандартными ситуациями и различными инновациями, опираются на творческий потенциал и героизм сотрудников.

Организация деятельности предприятия (компании), направленная на достижение определенных целей, регламентируется на современном уровне следующим стандартным набором базовых организационных документов:

положение об организационно-функциональной структуре, отражающее состав бизнесов и функций, поддерживаемых в компании, и их распределение внутри компании;

положения о политиках компании (учетной, инвестиционной и др.); положения об организации основных подсистем бизнеса и

менеджмента компании, содержащие детализированное описание функций по направлениям деятельности;

документированные процедуры - описания бизнес-процессов в форме, позволяющей как представить процесс стороннему наблюдателю, так и руководствоваться этим документом исполнителям операций процесса;

и, наконец, традиционные «положения о подразделениях», и «должностные инструкции» персонала с перечнями функциональных обязанностей, видов ответственности, прав и полномочий сотрудников.

Кроме того, должна обеспечиваться возможность создания специальных отчетных форм, для создания документов в различных функциональных областях: Технического задания на информационную систему управления предприятием, Руководства по качеству и других специальных документов по стандарту ISO9000 и т.п.

Все сведения, позволяющие генерировать эти документы, должны содержаться в виде целостной и непротиворечивой системы в полной бизнес-модели предприятия (компании). Причем многие создаваемые документы должны максимально соответствовать общепринятым российским стандартам

В среде ARIS должностные инструкции и описания процессов основываются на событийных диаграммах процессов и, в принципе, различные текстовые документы можно построить анализируя модели процессов и структуры организации. Хотя в большей степени здесь картина обратная – система ориентирована в основном на создание графики, а функция создания документов-регламентов является явно вспомогательной и, вследствие этого, не развитой.

73

В BPwin прямая возможность получения различных регламентов не оговорена.

В отношении проектной документации можно рассматривать две стороны: описание бизнес-процессов и описание информационной системы поддержки бизнес-процессов для последующей ее разработки. Первая из них практически одинаково обеспечивается в каждой из рассматриваемых сред возможностью построения различных отчетных форм по построенным моделям бизнес-процессов.

В части документации для разработки информационной системы наиболее традиционные возможности предусматривает среда CA ERwin Process Modeler/ERwin, которая, собственно, для этого и создавалась.

Возможности ARIS примерно аналогичны: в первых версиях модели данных описывались по схеме сущность-отношение, в более поздних – на языке UML. Однако инструмент ARISToolset обеспечивает более развитые функции разработки информационных систем.

Поддержка разработки моделей баз данных и программных средств обычно относится к возможностям средств типа CASE или близким к ним средств настройки информационных систем управления предприятием (например, систем класса ERP). Такая поддержка может обеспечивать следующие функциональные возможности:

анализ и проектирование архитектуры информационно-управляющих систем;

проектирование баз данных и файлов; программирование (генерация кодов программ); сопровождение и реинжиниринг; управление проектом.

Вопросы анализа и проектирования архитектуры информационных систем, обычно завершаются определением требований к системе и соответствующих спецификаций. Этот этап, при системном подходе к проектированию, должен непосредственно опираться на модели бизнес-систем и, по сути, детализировать их. Поэтому здесь справедливы все приведенные выше рассуждения, освещающие построение, анализ и оптимизацию моделей систем, а также оформление регламентов и документации.

Проектирование баз данных и файлов (концептуальный и внутренний уровни), преобразование моделей данных, описание форматов файлов наиболее полно в рассматриваемых средствах поддерживается только в CA ERwin Process Modeler (ERwin), так как эта среда специально предназначена для решения подобных задач.

В среде ARIS такая возможность предусмотрена в пакете ARIS Toolset на уровне спецификации проекта и определения параметров баз данных.

Генерация программных кодов прикладных или системных средств в системах ARIS и не предусматривается, так как они представляют собой средства проектирования бизнес-систем, а не программного обеспечения. В

74

определенной мере эта возможность реализована только в CA ERwin Process Modeler.

Сопровождение и реинжиниринг. Эти функции обычно реализуются средствами документирования, анализа программ, их реструктурирования и реинжиниринга. Замечания, сделанные выше относительно средств документирования полностью применимы и в данном рассмотрении.

Функции управления проектом создания баз данных и программных средств являются специфическими именно для разработки программных продуктов. В такой форме они реализованы в CA ERwin Process Modeler. Интеграция с другими программными продуктами предполагает расширение области применения рассматриваемого средства и может проводиться как в рамках разработки семейства совместимых программных средств (по типу фирмы Platinum Technologies) или с программными средствами других разработчиков (third party software).

Интеграция с программными продуктами “третьих сторон” выполняется с одной из следующих целей:

использование функциональных возможностей интегрируемого продукта для расширения области применения своего продукта,

предоставление возможности включения своего продукта в продукт третьей стороны,

обеспечение универсального, в той или иной степени, интерфейса для своего продукта, если конкретная третья сторона неизвестна заранее.

С точки зрения функциональной направленности можно рассматривать интеграцию с:

CASE средствами, ERP системами, прикладными программами.

ARIS имеет интерфейсы с некоторыми CASE-средствами, а также является средством создания моделей для непосредственной настройки таких систем управления предприятиями, прежде всего SAP R/3. Как отмечалось выше, система опирается на собственную нотацию для представления бизнес-процессов, поэтому в ней используются встроенные средства имитационного моделирования и инструментом стоимостного анализа, результаты которых могут экспортироваться в форматы MS Excel.

CA ERwin Process Modeler поддерживает методологии IDEF0, DFD и IDEF3 и интегрируется со следующими программными продуктами (в основном, того же производителя):

- инструментом моделирования данных ERwin (Platinum Technology); - системой управления и хранения проектов ModelMart (Platinum

Technology); - специализированным генератором отчетов по модели RPTwin

(Platinum Technology);

75

- системой имитационного моделирования BPSimulator (System Modeling Corporation);

- инструментом стоимостного анализа EasyABC (ABC Technologies); - (*Platinum Technology – с 1999 г. вошла в Computer Associates).

Основные функциональные возможности сравниваемых инструментов приведены в табл. 3.1

Таблица 3.1

Сравнение функциональных возможностей ARIS Toolset и CA ERwin Process Modeler

№ Возможности/ Инструментальная среда

ARIS Toolset CA ERwin Process Modeler

1 Поддерживаемый стандарт

(частично — DFD, ERM, UML) IDEF0, IDEF3, DFD

2 Система хранения данных модели Объектная база данных

Модели хранятся в файлах. Возможно создание репозитария на основе реляционной СУБД с помощью ModelMart

3 Ограничение на размер базы данных

Нет. Размер базы данных ограничивается вычислительными ресурсами

Нет. Размер базы данных ограничивается вычислительными ресурсами

4 Возможность групповой работы

Есть. Используется ARIS Server Есть. Используется ModelMart

5 Ограничение на количество объектов на диаграмме

Нет Для DFD и IDEF3 — нет. Для IDEF0 ограничено рекомендациями нотации

6 Возможность декомпозиции

Неограниченная декомпозиция. Возможна декомпозиция на различные типы моделей

Неограниченная декомпозиция. Возможен переход на другую нотацию в процессе декомпозиции

7 Формат представления моделей

Не регламентируется Стандартный бланк (каркас) IDEF с возможностью его отключения

8 Удобство работы по созданию моделей

Сложная панель управления, есть выравнивание объектов, есть undo

Простая панель управления, нет выравнивания объектов, нет undo

9 UDP — свойства объектов, определяемые пользователем

Большое, но ограниченное количество свойств; количество типов ограничено

Количество UDP не ограничено. Количество типов ограничено (18)

10 Возможность Есть. Возможность Упрощенный ABC — анализ

76

анализа стоимости процессов использовать ARIS ABC

стоимости по частоте использования в процессе. Возможность экспорта в Easy ABC

11 Генерация отчетов

Создание отчетов на основе стандартных и настраиваемых пользователем макросов Visual Basic

RPTwin, возможность визуальной настройки отчетов, включая расчет по формулам с использованием UDP

12 Сложность разработки нестандартных отчетов

Сложно Просто

13 Экспорт отчетов Реализован экспорт отчетов в MS Office, текстовый файл, RTF, HTML

Реализован экспорт отчетов в MS Office, текстовый файл, RTF, HTML

14 Связь с моделью данных

Возможность построения ERD-диаграмм, для экспорта необходимо дополнительное программное обеспечение

Реализована связь с моделью данных ERwin. Каждой стрелке может быть поставлен в соответствие набор сущностей и атрибутов

15 Описание доступа к данным Нет

Для каждой работы могут быть описаны права на использование данных. Объект модели данных может быть создан непосредственно в среде BPwin

16 Описание сопутствующей документации

Есть, поддержка OLE

С помощью UDP типа command с каждой стрелкой связывается любой документ, который может быть загружен с помощью Windows — приложения. Запуск приложения проводится непосредственно из среды BPwin

В таблице 3.2 обозначены оценки по пятибалльной шкале степени реализации функций или свойств. Как видно из таблицы 3.2, прямое суммирование оценок дает разброс около ±4%. Такой разброс лежит в пределах погрешности самих оценок. Более того, сами средства, различающиеся по функциональной направленности, получили близкие оценки за счет того, что различающиеся сильные и слабые стороны разных средств при прямом подсчете компенсируют друг друга. Отдельные группы функциональных возможностей имеют различное значение. Этот факт отражен коэффициентами, записанными в графе “Bес”.

Таблица 3.2.

Рейтинговая оценка функциональных возможностей ARIS и BPwin

77

Функциональные возможности Вес ARIS BPwinВозможности представления моделей систем 4,5 8 36 8 37

универсальность 5 4 20 5 25открытость 4 4 16 3 12Средства анализа моделей 3,3 12 40 10 33Общая организация, порядок взаимодействия, распределение ответственности, качественный анализ загрузки

5 4 20 3 15

Имитационное, событийно-управляемое моделирование (оценка временных параметров)

2 4 8 3 6

Оценка стоимостных параметров процессов (функционально-стоимостной анализ)

3 4 12 4 12

Средства оптимизации бизнес-систем 2 3 6 2 4Поддержка библиотек типовых моделей 4,3 11 47 10 42Оформление документации 4,3 11 47 10 42Организационная документация 5 3 15 2 10Документация СМК (систем менеджмента качества) 4 4 16 3 12

Проектная документация для создания ИС 4 4 16 5 20Поддержка разработки баз данных и программных средств 4 4 16 5 20

Интеграция с программными продуктами 3,5 7 2,5 9 32CASE средствами 4 4 16 5 20Прикладными программами и системами 3 3 9 4 12Итого   38 139 37 138

В целом при оценке и выборе средства моделирования рекомендуется самостоятельно решать какие из средств систем наиболее важны при решении конкретной задачи его применения и соответственно проставлять «веса».

Подводя итоги сравнению указанных программных средств можно сказать, что ARIS предоставляет существенно больше возможностей по работе с отдельными объектами модели, но именно вследствие чрезмерного количества настроек работа по созданию модели должна регламентироваться сложной, многоаспектной документацией - т.н. “Соглашениями по

78

моделированию”. Разработка этих “Соглашений” само по себе является сложной, дорогой и требующей значительного времени (1-3 месяца) и квалифицированных специалистов задачей. Если проект с использованием ARIS начинается без детальной проработки таких соглашений, то вероятность создания моделей бизнес-процессов, не отвечающих на поставленные вопросы, составляет 80-90%. В свою очередь, BPWin отличается простотой в использовании, и достаточной строгой регламентацией при создании диаграмм (стандарт IDEF и рекомендации по его применению, бланк IDEF для создания диаграммы, ограниченное количество обязательно заполняемых полей, ограничение количества объектов на одной диаграмме и т.д.). ARIS, безусловно, является более “тяжелым” инструментом, по сравнению с BPWin, и это в итоге оборачивается значительными трудностями и высокими затратами на его эксплуатацию.

Часть 4. Моделирование процессов управления на базе семейства методологий функционального моделирования IDEF

В начале 80-х годов 20 столетия в рамках предложенной ВВС США программы компьютеризации промышленности - ICAM (Integrated Computer-Aided Manufacturing - интегрированное автоматизированное производство) для разработки методов, которые улучшают промышленную производительность, через систематическое использование правил, поддерживаемых компьютерными технологиями, был создан стек методологий. Разработанные методы должны были гарантировать получение ожидаемого производственного результата. В ходе реализации программы выявилась потребность в разработке методов анализа процессов взаимодействия в производственных (промышленных) системах, предназначенных для описания различных этапов ЖЦП и представляющих собой графический язык (нотация) и набор процедур анализа, которые могут быть использованы для понимания и проектирования ЖЦП как в структуре реального предприятия, так и виртуального.

Термин IDEF (Integrated Definition) - это сокращение от англоязычного словосочетания ICAM Definition Methods, обозначающее методы описания для ICAM. Принципиальным требованием при разработке рассматриваемого семейства методологий было обеспечение возможности организации эффективного обмена информацией между всеми участниками программы на базе высокоэффективного языка, применение которого позволяет исследовать структуру, параметры и характеристики процессов в производственно-технических и организационно-экономических системах не только для описания повседневной деятельности предприятия, но и для планирования изменений.

4.1 Семейства методологий IDEF для моделирования систем

79

Название НазначениеIDEFO Функциональное моделирование

(Function Modeling Method)IDEFI и IDEFIX Информационное моделирование

(Information and Data Modeling Method)IDEF2 Поведенческое моделирование

(Simulation Modeling Method)IDEF3 Моделирование деятельности

(Process Flow and Object Stale Description Capture Method)IDEF4 Объектно-ориентированное проектирование

(Object-oriented Design Method)IDEF5 Систематизация объектов приложения

(Ontology Description Capture Method)IDEF6 Использование рационального опыта проектирования

(Design Rational Capture Method)IDEF8 Взаимодействие человека и системы

(Human-System Interaction Design)IDEF9 Учет условий и ограничений

(Business Constraint Discovery)IDEF 14 Моделирование вычислительных сетей

(Network Design)

IDEFO реализует методику функционального моделирования сложных систем. Эта методика рекомендуется для начальных стадий проектирования сложных искусственных систем управления, производства, бизнеса, включающих людей, оборудование, программное обеспечение.

IDEFIX и IDEFI реализуют методики инфологического проекти-рования баз данных. В IDEFIX имеется ясный графический язык для описания объектов и отношений в приложениях, так называемый язык диаграмм "сущность-связь" (ERD — Entity-Relations Diagrams) Разработка информационной модели по IDEFIX выполняется в несколько этапов:• выясняются цели проекта, составляется план сбора информации, при этом обычно исходные положения для информационной модели следуют из IDEFO-модели;

выявляются и определяются основные сущности — элементы базы данных, в которых будут храниться данные системы;

выявляются и определяются основные отношения, результаты представляются графически в виде так называемых ER-диаграмм;

детализируются нестандартные отношения, определяются ключевые атрибуты сущностей. Детализация отношений заключается в замене связей "многие ко многим" на связи "многие к одному" и "один ко многим";

определяются атрибуты сущностей.

80

IDEF2 и IDEF3 реализуют поведенческое моделирование. Если методика IDEFO связана с функциональными аспектами и позволяет отвечать на вопрос: "Что делает система?", то в этих методиках дета-лизируется ответ: "Как система это делает". В основе поведенческого моделирования лежат модели и методы имитационного моделирования систем массового обслуживания, сети Петри, возможно применение модели конечного автомата, описывающей поведение системы как последовательности смен состояний.

Перечисленные методики относятся к так называемым структурным методам.

IDEF4 реализует объектно-ориентированный анализ больших систем. Он предоставляет пользователю графический язык для изображения классов, диаграмм наследования, таксономии методов.

IDEF5 направлен на представление онтологической информации приложения в удобном для пользователя виде. Для этого используются символические обозначения (дескрипторы) объектов, их ассоциаций, ситуаций и схемный язык описания отношений классификации, "часть-целое", перехода и т. п. В методике имеются правила связывания объектов (термов) в предложения и аксиомы интерпретации термов.

IDEF6 направлен на сохранение рационального опыта проектирования информационных систем, что способствует предотвращению структурных ошибок.

IDEF8 предназначен для проектирования диалогов человека и технической системы.

IDEF9 предназначен для анализа имеющихся условий и ограничений (в том числе физических, юридических, политических) и их влияния на принимаемые решения в процессе реинжиниринга.

IDEF 14 предназначен для представления и анализа данных при проектировании вычислительных сетей на графическом языке с описанием конфигураций, очередей, сетевых компонентов, требований к надежности и т.п.

Семейство методологий IDEF предоставляет в распоряжение аналитика высокоэффективный язык, применение которого позволяет исследовать структуру, параметры и характеристики процессов в производственно-технических и организационно-экономических системах не только для описания повседневной деятельности предприятия, но и для планирования изменений.

4.2 IDEF0 - методология функционального моделирования

Методологию IDEF0 можно считать конечным этапом развития известного графического языка описания функциональных систем SADT, о котором говорилось выше. C 1981 года стандарт IDEF0 претерпел несколько незначительных изменений, в основном ограничивающего характера. Последняя его редакция была выпущена в декабре 1993 года

81

Национальным Институтом по Стандартам и Технологиям США (NIST). Стандарт IDEF0 с 1993 г. принят в качестве Федерального стандарта для функционального моделирования и обработки информации США, используется в Министерстве обороны Великобритании, НАТО и множеством других различных корпораций, осуществляющих в своей практике функциональное моделирование. В 2000 году Госстандарт России принял Руководящий документ «Методология функционального моделирования IDEF0» для целей реинжиниринга деловых процессов и процессов менеджмента качества. В настоящее время методология IDEF0 рассматривается ISO на предмет международного стандарта IPS (стандарты по обработке информации).

IDEF0-методология – это методология функционального моделирования, согласно которой система представляется как совокупность взаимодействующих процессов/работ/функций (рис. 4.1). Методология IDEF0 предназначена для моделирования выполнения функций объекта, путем создания описательной графической модели, показывающей что, как и кем делается в рамках функционирования любой организации. Основу методологии IDEF0 составляет графический язык моделирования систем, обладающий следующими свойствами:

1. графический язык - полное и выразительное средство, способное наглядно представлять широкий спектр деловых, производственных и других процессов и операций предприятия на любом уровне детализации;

2. язык обеспечивает точное и лаконичное описание моделируемых объектов, удобство использования и интерпретации этого описания.

3. язык облегчает взаимодействие и взаимопонимание системных аналитиков, разработчиков и персонала изучаемого объекта (предприятия);

4. язык может генерироваться рядом CASE-средств, например, CA ERwin Process Modeler (http://www. interface . ru )

Рис 4.1. Типичная диаграмма IDEF0.

82

Методология IDEF0 основана на следующих концептуальных положениях:

Модель - искусственный объект, представляющий собой отображение системы и ее компонентов. М моделирует А, если М отвечает на вопросы относительно А. Модель разрабатывают для понимания, анализа и принятия решений о реконструкции (реинжиниринге) или проектировании новой системы.

Система представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, выполняющих некоторую полезную работу. Элементами системы могут быть любые комбинации разнообразных сущностей, включающих людей, информацию, программное обеспечение, оборудование, изделия, сырье или энергоносители.

Модель описывает, что происходит в системе, как ею управляют, какие сущности она преобразует, какие средства использует для выполнения своих функций и что производит.

Блочное моделирование и его графическое представление. Основной концептуальный принцип методологии IDEF - представление любой изучаемой системы в виде набора взаимодействующих и взаимосвязанных блоков, отображающих процессы, операции, действия, происходящие в изучаемой системе. В IDEF0 все, что происходит в системе и ее элементах, принято называть функциями. Каждой функции ставится в соответствие блок. На IDEF0-диаграмме, основном документе при анализе и проектировании систем, блок представляет собой прямоугольник. Связи, посредством которых блок взаимодействует с другими блоками или с внешней по отношению к моделируемой системе средой, представляются стрелками, входящими в блок или выходящими из него. Входящие стрелки показывают, какие условия должны быть одновременно выполнены, чтобы функция, описываемая блоком, осуществилась.

Строгость и формализм. Разработка моделей IDEF0 требует соблюдения ряда строгих формальных правил, обеспечивающих преимущества методологии в отношении однозначности, точности и целостности сложных многоуровневых систем.

Итеративное моделирование. Разработка модели в IDEF0 представляет собой итеративную процедуру. На каждом шаге итерации разработчик предлагает вариант модели, который подвергают обсуждению и последующему редактированию, после чего цикл повторяется.

Отделение «организации» от «функций». При разработке моделей следует избегать изначальной привязки функций исследуемой системы к существующей организационной структуре моделируемого объекта. Организационная структура должна явиться результатом использования модели. Сравнение результата с существующей структурой позволяет: оценить адекватность модели, предложить решения, направленные на совершенствование этой структуры.

83

Синтаксис языка IDEF0 - набор структурных компонент или характеристик языка и правила, которые определяют отношения между ними. Компоненты синтаксиса IDEF0 - блоки, стрелки, диаграммы и правила. (рис. 4.2)

Блоки представляют функции, определяемые как деятельность, процесс, операцию, действие или преобразование. Стрелки - данные или материальные объекты, связанные с функциями. Стрелки отражают не последовательность действий, а отношения между блоками, независящие от потенциального следования. Такой механизм приводит к реализации различных сценариев, активируя блоки в различные моменты времени в зависимости от ситуации. Они определяют, с какими объектами взаимодействует функция, представленная блоком, но не определяют последовательности операций или порядок их выполнения. По сути, стрелки являются ограничивающими факторами функций. Правила определяют как следует применять компоненты. Диаграммы обеспечивают формат графического и словесного описания модели.

Рис. 4.2. Синтаксис графического языка IDEF0

Семантика языка IDEF0 - определяет содержание (значение) синтаксических компонентов языка и способствует правильности их интерпретации. Интерпретация устанавливает соответствие между блоками и стрелками с одной стороны и функциями и их интерфейсами - с другой. Любой стандарт проектирования бизнес-процессов базируется на исходных понятиях — смысловых примитивах. Так, стандарт IDEF0 использует понятие «Функция» (Activity) для обозначения действия, а также обозначения интерфейсов «Вход» (Input), «Выход» (Output), «Управление» (Control) и «Механизм» (Mechanism).

84

Рис 4.3 Основные компоненты контекстной диаграммы.

Имя блока, описывающее функцию, должно быть глаголом или глагольным оборотом. Примеры имен функций: производить детали, наблюдать за выполнением. Стрелки изображают интерфейсы между системой и ее окружающей средой, а также между функциями системы (как блоки влияют друг на друга). Стрелки и их сегменты - существительные или обороты существительных. Примеры имен стрелок: менеджер, бюджет. Каждая сторона блока имеет своё определенное значение с точки зрения связи блок-стрелка. Верхняя сторона имеет значение «управление», левая - «вход», правая - «выход», а нижняя - «механизм». В свою очередь, сторона блока, к которой присоединена стрелка, однозначно определяет ее роль. В IDEF0 различают пять классов стрелок - стрелка входа, стрелка выхода, стрелка управления, стрелка механизма, стрелка вызова. Стрелка входа - это материал или информация (описательная), которые преобразуются или расходуются функцией, чтобы создать то, что появится на ее выходе. Стрелка входа рисуется как входящая в левую грань блока. Допускается, что функция может не иметь ни одной стрелки входа. Часто бывает сложно определить, являются ли данные входом, или управлением. В том случае, когда данные изменяются или перерабатываются, это вход, если нет - управление. Если возникают сомнения, то предпочтение всегда отдается стрелке управления.

Стрелка управления отражает информацию ограничительную или предписывающую: правила, стратегии, процедуры, стандарты, которые определяют условия, необходимые функции, чтобы произвести правильный выход. Стрелка управления рисуется как входящая в верхнюю грань блока. Каждая функция должна иметь хотя бы одну стрелку управления. Управление влияет на функцию, но не преобразуется функцией. Если цель функции - изменить процедуру, то такая процедура будет для функции входом. В случае возникновения неопределенности в классифицировании стрелки (вход или управление) рекомендуется создавать стрелку управления. Стрелка выхода - это информация (данные) или материальные объекты,

85

произведенные функцией. Стрелка выхода рисуется как выходящая из правой грани блока. Каждая функция должна иметь хотя бы одну стрелку выхода. Функция без выхода не имеет смысла и не должна моделироваться. Стрелка механизма - это ресурсы (персонал, техника, оборудование), поддерживающие выполнение функции, считающиеся условно нерасходуемыми. Стрелка механизма рисуется как входящая в нижнюю грань блока. Стрелка механизма может не изображаться на модели. Стрелка вызова - это стрелка, указывающая на другую модель. Стрелка вызова рисуется как исходящая из нижней грани блока. Такая стрелка используется как указание на то, что некоторая функция выполняется за пределами моделируемой системы. IDEF0-модели включают три типа документов: графические диаграммы, текст, глоссарий. Эти документы имеют перекрестные ссылки друг на друга. Модель может содержать следующие типы графических диаграмм: контекстная, декомпозиции, дерева узлов, иллюстрации.

Каждая модель должна иметь контекстную диаграмму верхнего уровня - представляется единственным блоком с граничными стрелками (Рис.4.3). Эта диаграмма расположена на вершине древовидной структуры диаграмм и представляет собой самое общее описание системы в целом и ее взаимодействие с внешней средой (как правило, здесь описывается основное назначение моделируемого объекта).

Контекстная диаграмма A-0 должна содержать краткие сведения, определяющие точку зрения лица, с позиции которого создается модель, и цель, с которой ее разрабатывают. Точка зрения определяет, что и в каком разрезе можно увидеть в пределах контекста модели. Изменение точки зрения приводит к рассмотрению других аспектов объекта. Диаграмма А-0 устанавливает область моделирования и ее границу. Необходимо установить, что входит в систему, а что лежит за ее пределами, то есть определить, что будет рассматриваться как компоненты системы, а что - как внешнее воздействие. Стрелки на этой диаграмме отображают связи объекта моделирования с окружающей средой. Единственная функция, представленная на контекстной диаграмме верхнего уровня, может быть разложена на основные подфункции посредством декомпозиции, т.е.создания дочерней диаграммы. Декомпозиция - это процесс разделение объекта моделирования на его структурные части – блоки и стрелки, с целью создания диаграммы, детализирующей блок верхней доминантности и связанные с ним стрелки. В свою очередь, каждая из этих подфункций может быть разложена на составные части посредством создания дочерней диаграммы следующего, более низкого уровня. Доминирование определяется взаимным расположением блоков на диаграмме. Предполагается, что блоки, расположенные на диаграмме выше и левее, влияют на блоки, распложенные ниже и правее. Блоки на диаграммах декомпозиции обычно располагаются по диагонали от левого верхнего угла к правому нижнему. Такой порядок называется порядком доминирования. Каждая дочерняя диаграмма содержит дочерние блоки и стрелки, обеспечивающие дополнительную детализацию

86

родительского блока. Дочерняя диаграмма, создаваемая при декомпозиции, охватывает ту же область, что и родительский блок, но описывает ее более подробно. Таким образом, дочерняя диаграмма как бы вложена в свой родительский блок. Все блоки на диаграмме декомпозиции нумеруются слева направо. Префикс может быть любой длины, но обычно используют префикс А.. На контекстной диаграмме A-0 единственному блоку присваивается номер 0 (ноль). Число (от 1 до 6) указывает порядок доминирования: 1 будет указывать на наибольшее доминирование, 2 - на следующее после наибольшего, и т.д. При дальнейшей декомпозиции функции меньшего доминирования будут нумероваться по узлу, т.е. иметь номера родительского блока и очередного порядкового номера (Al, A2, A3 и т.д.). Поэтому согласно принятой нотации все декомпозиции нижнего уровня должны также содержать номер родительской функции и очередной порядковый номер, например функции декомпозиции A6 будут иметь номера А61, А62, А6З, А64 и т.д. Т.о. функции образуют иерархию, где каждая функция может иметь одну родительскую и несколько дочерних функций, образуя дерево, которое называется деревом узлов, а вышеописанная нумерация - нумерацией по узлам.

Глоссарий - это список определений для ключевых слов, фраз, аббревиатур, связанных с блоками, стрелками или с моделью в целом. Глоссарий определяет термины, которые должны одинаково понимать все участники разработки.

Диаграммы иллюстрации используются в качестве дополнений, поясняющих специфику содержания основных диаграмм, для иллюстрации альтернативной точки зрения. Такие диаграммы могут не подчиняться правилам IDEF0.

Диаграммы дерева узлов показывают иерархию функций в модели и позволяют рассмотреть всю её целиком. На диаграммах дерева узлов нет стрелок. Диаграмм дерева узлов может быть в модели сколько угодно, поскольку дерево может быть построено на произвольную глубину и не обязательно с корня.

Стрелки отражают не последовательность действий, а отношения между блоками, независящие от потенциального следования. Такой механизм приводит к реализации различных сценариев, активируя блоки в различные моменты времени в зависимости от ситуации. IDEF0 имеет несколько типов стрелок - связей между блоками в пределах одной диаграммы: управление, выход-вход, обратная связь по управлению, обратная связь по входу, выход-механизм. Для связи блоков между собой используются внутренние стрелки, то есть стрелки, не касающиеся границы диаграммы, которые начинаются у одного и кончаются у другого блока. Такая стрелка отличается от граничной стрелки.

Связь по управлению и связь по входу являются простейшими, поскольку отражают прямые взаимодействия. Связь по управлению (рисунок 4.4) возникает тогда, когда выход одного блока служит управляющим

87

воздействием на блок с меньшим доминированием. Объекты выхода вышестоящей функции не меняются в нижестоящей.

Рис. 4.4. Связь по управлению. Рис. 4.5. Связь выход-вход.

Связь выход-вход (рис. 4.5) возникает при соединении выхода одного блока с входом другого блока с меньшим доминированием. Обратная связь по входу и обратная связь по управлению являются более сложными типами связей, поскольку они представляют итерацию (выход функции влияет на будущее выполнение других функций с большим доминированием, что впоследствии скажется на исходной функции). Обратная связь по входу (рис. 4.6) имеет место тогда, когда выход блока становится входом другого блока с большим доминированием. Такая связь, как правило, используется для описания циклов.

Рис. 4.6. Обратная связь по входу Рис. 4.7. Обратная связь по управлению

Рис. 4.8. Связь выход-механизм.

Обратная связь по управлению возникает в том случае, когда выход одного блока создает управляющее воздействие на блок с большим доминированием (рисунок 4.7). Такая связь часто свидетельствует об эффективности бизнес-процесса.

Связь выход-механизм (рисунок 4.8) отражает ситуацию, при которой выход одной функции становится средством достижения цели для другой, т.е. выход одного блока направляется на механизм другого. Такая связь показывает, что одна функция подготавливает ресурсы, необходимые для другой функции. Связи выход-механизм возникают при отображении в

88

модели процедур выполнения и распределения ресурсов, подготовки средств для выполнения функций системы (например, приобретение оборудования, финансирование, закупка материалов).

Достоинства IDEF0 состоят в следующем: полнота описания бизнес-процесса (управление, информационные и

материальные потоки, обратные связи); комплексность при декомпозиции (мигрирование и туннелирование

стрелок); возможность агрегирования и детализации потоков данных и

информации (разделение и слияние стрелок); наличие жестких требований методологии, обеспечивающих получение

моделей процессов стандартного вида; простота документирования процессов; соответствие подхода к

описанию процессов в IDEF0 стандартeу ISO 9001:2008. При описании сложных систем для их корректного и подробного

представления используется большое число стрелок. Для того, чтобы не перегружать диаграммы и делать сложными их для восприятия, возникает необходимость избавиться от отдельных «концептуальных» интерфейсных стрелок и не детализировать их глубже некоторого уровня. Для решения подобных задач в стандарте IDEF0 предусмотрен механизм туннелирования. Туннельная стрелка - стрелка (со специальной нотацией), не удовлетворяющая обычному требованию, согласно которому каждая стрелка на дочерней диаграмме должна соответствовать стрелкам на родительской диаграмме. Символ «туннеля» (Arrow Tunnel) в виде двух круглых скобок вокруг начала стрелки обозначает, что эта стрелка не была унаследована от функционального родительского блока и появилась (из «туннеля») только на этой диаграмме.

4.3. IDEF3 - методология описания и моделирования процессов

Рис. 4.9. Типичная диаграмма IDEF3.

89

Методология IDEF3 (Integrated Definition Process Description Capture Method) была разработана с целью более удобного описания рабочих процессов (Work Flow), для которых важно отразить логическую последовательность выполнения процедур. Эта методика, в отличии от IDEF0, не стандартизирована. С ее описанием можно познакомиться на сайте http://www.idef.com На рисунке представлен пример IDEF3-модели.

IDEF3 - это структурный метод, показывающий причинно-следственные связи и события. Он также показывает, как организована работа, и какие пользователи работают с моделируемой системой. IDEF3 состоит из двух методов. Process Flow Description (PFD) - описание процессов, с описанием того, как организована работа между различными элементами моделируемой системы. Object State Transition Description (OSTD) - описание переходов состояний объектов, с описанием того, какие существуют промежуточные состояния у объектов в моделируемой системе.

С помощью IDEF3 описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса. Сценарием называется описание последовательности изменения свойств объекта в рамках рассматриваемого процесса (например, описание последовательности этапов обработки детали в цеху и изменение ее свойств после прохождения каждого этапа). Исполнение каждого сценария сопровождается соответствующим документооборотом, который состоит из двух потоков: (1) документы, определяющие структуру и последовательность процесса (технологические указания, описания стандартов) и (2) документы, отображающие ход его выполнения (результаты экспертиз, отчеты о браке).

Средства документирования и моделирования IDEF3 позволяют выполнять следующие задачи:

документировать имеющиеся данные о технологии процесса; определять и анализировать точки влияния потоков сопутствующего

документооборота на сценарий технологических процессов; определять ситуации, в которых требуется принятие решения,

влияющего на жизненный цикл процесса (например, изменение технологических свойств конечного продукта);

содействовать принятию оптимальных решений при реорганизации технологических процессов;

разрабатывать имитационные модели технологических процессов по принципу «как будет, если...».

IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 - каждая функция может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3. Но функциональное моделирование в IDEF3 отличается от моделирования в IDEF0 и DFD тем, что она отражает функции системы во временной последовательности их осуществления

Синтаксис IDEF3

90

Компоненты синтаксиса языка IDEF3 (рис. 4.10) - это единицы работы, стрелки, перекрестки, объекты ссылок, диаграммы, правила. Единица работы описывает процесс, действие, решение. Стрелки показывают последовательность выполнения работ. Перекрестки используются в диаграммах, чтобы показать ветвления логической схемы моделируемого процесса и альтернативные пути развития процесса, которые могут возникнуть во время его выполнения. Правила определяют как следует применять компоненты. Диаграммы обеспечивают формат графического и словесного описания модели. Единица работы - это основной компонент диаграммы IDEF3, близкий по смыслу к блоку IDEF0, изображается прямоугольником с прямыми углами, с именем и номером. Работа именуются отглагольным существительным, обозначающим процесс действия, одиночным или в составе фразы. Другое имя существительное в составе той же фразы обычно изображает основной результат работы (например, приготовление фарша). Номер единицы работы присваивается при ее создании и не меняется никогда. Даже если работа будет удалена, ее номер не будет вновь использоваться. Обычно номер состоит из номера родительской работы и порядкового номера на текущей диаграмме.

Работа требует более подробного описания, чем блок в IDEF0. Каждая единица должна иметь документ, который включает текстовое описание компонентов работы: объектов и фактов, связанных с ней, ограничений, накладываемых на работу и дополнительное описание работы.

Стрелки на диаграмме IDEF0 означают потоки информации или объектов, передаваемые от одной функции к другой. На диаграмме IDEF3 стрелки могут показывать только последовательность выполнения работ, то есть имеют иной смысл, нежели стрелки IDEF0.

Рис. 4.10. Компоненты синтаксиса языка IDEF3.

В IDEF3 различают три типа связей изображаемых стрелками: связь предшествования, связь отношения, поток объектов.

Связь предшествования показывает, что прежде, чем начнется работа-приемник, должна полностью завершиться работа-источник. Такая связь обозначается сплошной линией. Связь должна быть именована таким образом, чтобы при чтении модели была понятна причина ее появления.

Поток объектов показывает участие некоторого объекта в двух или более единицах работы: например, если объект производится в ходе выполнения одной работы и потребляется другой работой. Обозначается

91

стрелкой с двумя наконечниками. Наименования потоковых связей должны четко идентифицировать объект, который передается с их помощью.

Связь отношения - показывает связь между двумя работами или между работой и объектом ссылки. Обозначается пунктирной линией. Связи этого типа используются для отражения отношений между работами, которые невозможно описать с использованием связей предшествования или потока объектов. Одно из применений такой связи - отображение взаимоотношений между параллельно выполняющимися работами.

Отношение является альтернативой связи предшествования и потока объектов в смысле задания последовательности выполнения работ: работа-источник не обязательно должна закончиться прежде, чем работа-цель начнется.

Объект, обозначенный J1 - называется перекрестком (Junction). Перекрестки (логические ключи) используются для отображения логики взаимодействия стрелок (потоков) при слиянии и разветвлении или для отображения множества событий, которые могут или должны быть завершены перед началом следующей работы.

Все перекрестки в диаграммах IDEF3 нумеруются, каждый номер имеет префикс "J".

Различают перекрестки: для слияния (Fan-in Junction) стрелок: для разветвления (Fan-out Junction) стрелок.

Перекресток не может использоваться одновременно для слияния и для разветвления. При внесении перекрестка в диаграмму необходимо указать тип перекрестка. Перекрестки используются в диаграммах IDEF3, чтобы показать ветвления логической схемы моделируемого процесса и альтернативные пути развития процесса, могущие возникнуть во время его выполнения. В отличии от IDEF0 в IDEF3 стрелки могут сливаться и разветвляться только через перекрестки.

Каждый перекресток может выполнять одну из логических функций: «И»; «ИЛИ»; «ИСКЛЮЧАЮЩЕЕ ИЛИ»; быть синхронным; быть асинхронным.

Классификация возможных типов перекрестков приведена в таблице 4.1.

Таблица 4.1. Типы перекрестков

Обозначение Наименование Смысл в случае слияния стрелок

Смысл в случае разветвления стрелок

92

(Fan-in Junction) (Fan-out Junction)

Asynchronous AND

Все предшествующие процессы должны быть завершены

Все следующие процессы должны быть запущены

Synchronous AND Все предшествующие процессы завершены одновременно

Все следующие процессы запускаются одновременно

Asynchronous OR Один или несколько предшествующих процессов должны быть завершены

Один или несколько следующих процессов должны быть запущены

Synchronous OR Один или несколько предшествующих процессов завершаются одновременно

Один или несколько следующих процессов запускаются одновременно

XOR (Exclusive OR)

Только один предшествующий процесс завершен

Только один следующий процесс запускается

На одной диаграмме IDEF3 может присутствовать несколько перекрестков различных типов, причем некоторые сочетания перекрестков слияния/разветвления могут привести к логическим несоответствиям. Во избежание таких ситуаций следует соблюдать следующие правила:

каждому перекрестку для слияния должен предшествовать перекресток для разветвления;

перекресток для слияния "И" не может следовать за перекрестком для разветвления типа синхронного или асинхронного "ИЛИ";

перекресток для слияния "И" не может следовать за перекрестком для разветвления типа исключающего "ИЛИ";

перекресток для слияния типа исключающего "ИЛИ" не может следовать за перекрестком для разветвления типа "И";

перекресток, имеющий одну стрелку на одной стороне, должен иметь более одной стрелки на другой.

Объекты ссылок служат для выражения идей и концепций без использования таких методов, как стрелки, перекрестки или работы. Они используются при построении диаграмм для привлечения внимания пользователей к каким-либо важным аспектам модели.

4.4. Моделирование потоков данных DFD

93

В основе данной методологии (методологии Gane/Sarson) модель системы определяется как иерархия диаграмм потоков данных (ДПД или DFD), описывающих асинхронный процесс преобразования информации от ее ввода в систему до выдачи пользователю.

Диаграммы верхних уровней иерархии (контекстные диаграммы) определяют основные процессы или подсистемы организации с внешними входами и выходами. Они детализируются при помощи диаграмм нижнего уровня. Такая декомпозиция продолжается, создавая многоуровневую иерархию диаграмм, до тех пор, пока не будет достигнут такой уровень декомпозиции, на котором процессы становятся элементарными подсистемам или процессам и детализировать их далее нецелесообразно. Пример диаграммы DFD представлен на рис. 4.11.

Рис.4.11. Пример диаграммы DFD

Источники информации (внешние сущности) порождают информационные потоки (потоки данных), переносящие информацию к системам. Те, в свою очередь, преобразуют информацию и порождают новые потоки, которые переносят информацию к другим процессам или подсистемам, накопителям данных или внешним сущностям - потребителям информации. Таким образом, основными компонентами диаграмм потоков данных являются:

внешние сущности; системы/подсистемы; процессы; накопители данных; потоки данных.

Внешняя сущность представляет собой материальный предмет или физическое лицо, представляющее собой источник или приемник информации, например, заказчики, персонал, поставщики, клиенты, склад.

94

Определение некоторого объекта или системы в качестве внешней сущности указывает на то, что она находится за пределами границ анализируемой системы. В процессе анализа некоторые внешние сущности могут быть перенесены внутрь диаграммы анализируемой организации, если это необходимо, или, наоборот, часть процессов организации может быть вынесена за пределы диаграммы и представлена как внешняя сущность.

Внешняя сущность обозначается квадратом (рис. 4.12), расположенным как бы "над" диаграммой и бросающим на нее тень, для того, чтобы можно было выделить этот символ среди других обозначений:

Рис. 4.12. Внешняя сущность.

Системы и подсистемы При построении модели сложной организации она может быть

представлена в самом общем виде на так называемой контекстной диаграмме в виде одной системы как единого целого, либо может быть декомпозирована на ряд подсистем.

Подсистема (или система) на контекстной диаграмме изображается согласно представлению рисунка 4.13.

Рис. 4.13. Подсистема.

Номер подсистемы служит для ее идентификации. В поле имени вводится наименование подсистемы в виде предложения с подлежащим и соответствующими определениями и дополнениями.

Процессы Процесс представляет собой преобразование входных потоков данных

в выходные в соответствии с определенным алгоритмом. Физически процесс может быть реализован различными способами: это может быть подразделение организации (отдел), выполняющее обработку входных документов и выпуск отчетов, программа, аппаратно реализованное логическое устройство и т.д.

95

Процесс на диаграмме потоков данных изображается, как показано на рис. 4.14.

Рис. 4.14. Процесс.

Номер процесса служит для его идентификации. В поле имени вводится наименование процесса в виде предложения с активным недвусмысленным глаголом в неопределенной форме (вычислить, рассчитать, проверить, определить, создать, получить), за которым следуют существительные в винительном падеже, например: "Ввести сведения о клиентах"; "Выдать информацию о текущих расходах"; "Проверить кредитоспособность клиента". Использование таких глаголов, как "обработать", "модернизировать" или "отредактировать" означает, как правило, недостаточно глубокое понимание данного процесса и требует дальнейшего анализа.

Информация в поле физической реализации показывает, какое подразделение организации, программа или аппаратное устройство выполняет данный процесс.

Накопители данных Накопитель данных представляет собой абстрактное устройство для

хранения информации, которую можно в любой момент поместить в накопитель и через некоторое время извлечь, причем способы помещения и извлечения могут быть любыми. Накопитель данных может быть реализован физически в виде микрофиши, ящика в картотеке, таблицы в оперативной памяти, файла на магнитном носителе и т.д. Накопитель данных на диаграмме потоков данных изображается, как показано на рис. 4.15.

Рис.4.15. Накопитель данных.

Накопитель данных идентифицируется буквой "D" и произвольным числом. Имя накопителя выбирается из соображения наибольшей информативности для проектировщика. Накопитель данных в общем случае является прообразом будущей базы данных и описание хранящихся в нем данных должно быть увязано с информационной моделью.

96

Потоки данных Поток данных определяет информацию, передаваемую через некоторое

соединение от источника к приемнику. Поток данных на диаграмме изображается линией, оканчивающейся стрелкой, которая показывает направление потока (рис. 4.16). Каждый поток данных имеет имя, отражающее его содержание.

Рис. 4.16. Поток данных.

Построение иерархии диаграмм потоков данных Первым шагом при построении иерархии DFD является построение

контекстных диаграмм. Обычно при проектировании относительно простых систем строится единственная контекстная диаграмма со звездообразной топологией, в центре которой находится так называемый главный процесс, соединенный с приемниками и источниками информации, посредством которых с системой взаимодействуют пользователи и другие внешние системы.

Если же для сложной системы ограничиться единственной контекстной диаграммой, то она будет содержать слишком большое количество источников и приемников информации, которые трудно расположить на листе бумаги нормального формата, и, кроме того, единственный главный процесс не раскрывает структуры распределенной системы. Признаками сложности (в смысле контекста) могут быть:

наличие большого количества внешних сущностей (десять и более); распределенная природа системы; многофункциональность системы с уже сложившейся или выявленной

группировкой функций в отдельные подсистемы. Для сложных систем строится иерархия контекстных диаграмм. При

этом контекстная диаграмма верхнего уровня содержит не единственный главный процесс, а набор подсистем, соединенных потоками данных. Контекстные диаграммы следующего уровня детализируют контекст и структуру подсистем.

Иными словами, каждый процесс DFD, в свою очередь, может быть детализирован при помощи DFD. При детализации должны выполняться следующие правила:

правило балансировки - означает, что при детализации подсистемы или процесса детализирующая диаграмма в качестве внешних

97

источников/приемников данных может иметь только те компоненты (подсистемы, процессы, внешние сущности, накопители данных), с которыми имеет информационную связь детализируемая подсистема или процесс на родительской диаграмме;

правило нумерации - означает, что при детализации процессов должна поддерживаться их иерархическая нумерация. Например, процессы, детализирующие процесс с номером 12, получают номера 12.1, 12.2, 12.3 и т.д.

При построении иерархии DFD переходить к детализации процессов следует только после определения содержания всех потоков и накопителей данных, которые описываются при помощи структур данных. Структуры данных конструируются из элементов данных и могут содержать альтернативы, условные вхождения и итерации.

Альтернатива означает, что в структуру может входить один из перечисленных элементов.

Условное вхождение означает, что данный компонент может отсутствовать в структуре.

Итерация означает вхождение любого числа элементов в указанном диапазоне. Для каждого элемента данных может указываться его тип

(непрерывные или дискретные данные). Для непрерывных данных может указываться единица измерения (кг, см и т.п.), диапазон значений, точность представления и форма физического кодирования. Для дискретных данных может указываться таблица допустимых значений.

После построения законченной модели системы ее необходимо верифицировать (проверить на полноту и согласованность). В согласованной модели для всех потоков данных и накопителей данных должно выполняться правило сохранения информации: все поступающие куда-либо данные должны быть считаны, а все считываемые данные должны быть записаны.

4.5 Инструментальное средство описания и моделирования CA ERwin Process Modeler

CA ERwin Process Modeler (ранее BPwin) - инструмент для моделирования, графического представления, анализа, документирования и оптимизации бизнес-процессов.

В основу продукта заложены общепризнанные методологии моделирования, IDEF0, IDEF3, DFD. Как уже было сказано ранее, методология IDEF0 рекомендована к использованию Госстандартом РФ и является федеральным стандартом США. Простота и наглядность моделей Process Modeler упрощает взаимопонимание между всеми участниками процессов. CA ERwin Process Modeler позволяет сформировать целостную картину деятельности предприятия: от потоков работ в небольших подразделениях до сложных организационных функций, а также

98

оптимизировать деятельность предприятия и проверить ее на соответствие стандартам ISO 9000.

Основные элементы интерфейса CA ERwin Process Modeler (далее для краткости будем называть BPWin) - это рабочее пространство (workspace), меню и палитра инструментов (Menu and Toolbars) и навигатор модели (Model Explorer) – см. рис. 4.17.

Рис. 4.17. Основные элементы интерфейса CA ERwin Process Modeler.

Настройка интерфейса происходит из меню по команде View. Там же, или клавишей F12, можно перерисовать диаграмму, если возникают визуальные артефакты - остатки удаленных стрелок, перемещенных работ и т.п.

При запуске BPWin или создании новой модели появляется диалог, где необходимо выбрать способ открытия модели (новая модель, из файла или из ModelMart) и стандарт моделирования - IDEF0, IDEF3 или DFD.

Обычно моделирование начинается с модели IDEF0, от которого потом можно перейти путем декомпозиции к моделированию в нотациях DFD или IDEF3. Для рисования диаграмм в BPWin необходимо использовать панель инструментов Standard Toolbar. На ней (при открытой диаграмме IDEF0) расположены следующие кнопки: Pointer Tool - средство для выделения объектов на диаграммах. Activity Box Tool - после нажатия этой кнопки клик на диаграмме создаст новую пустую работу. Precedence Arrow Tool - для создания стрелок. Squiggle Tool - для соединения стрелки с соответствующим названием выноской. Diagram Dictionary Editor - по нажатию этой кнопки открывается окно Diagram Manager (рис. 4.18), откуда можно перейти на любую диаграмму модели или удалить любую диаграмму любого типа (рис. 4.19).

Рис. 4.18. Вид диалогового окна Diagram Manager.

Рис. 4.19. Вид диалогового окна для выбора/удаления диаграммы

99

Эта кнопка аналогична команде Diagram|Diagram Manager… Go to Sibling Diagram - переход к диаграмме другого типа (FEO, Организационной структуре, IDEF3-сценарию), созданной на основе данной диаграммы. Go to Parent Diagram - переход на диаграмму верхнего уровня. Go to Child Diagram - переход на диаграмму нижнего уровня. Если на текущей диаграмме только одна работа, то переход осуществляется автоматически. Если на данной диаграмме несколько работ, то после нажатия кнопки необходимо кликнуть по одной из них. Если такая работа еще не декомпозирована, то вызывается диалог декомпозиции

После создания модели командой File|New… появляется окно "Properties for new models" – модель с несколькими закладками, где нужно указать свойства на соответствующих вкладках (рис. 4.20): Вкладка General – автор. · Numbering – если отметить галочку Use persistent numbers, то номера будут присвоены вновь рисуемым диаграммам раз и навсегда. Если галочку не ставить, то нумерация будет зависеть от положения объекта на диаграмме – чем левее, тем меньше номер. Удобнее использовать в работе последний вариант, а для готовой модели поставить «Use persistent numbers», чтобы исключить случайное изменение диаграммы.

Рис. 4.20. Вид диалоговых окон по выбору свойств модели.

Вкладка Display - имеет следующие важные опции: ICOM codes - обозначение, чем является стрелка; Colors - если необходима цветная диаграмма;

100

ABC Data - если предполагается проводить ABC-анализ по стоимости, частоте или продолжительности работ;

Tunnels - будет ли показываться туннелирование3 стрелок. Shadows - показывает "тень" под работами. Squiggles - если будет необходимо обозначать с помощью выносок, к

какой стрелке относится та или иная подпись. Off page reference label. Вместо туннелирования стрелку можно

напрямую вывести на любую диаграмму в той же модели, при этом будет автоматически выполнено условие целостности связей. Off page reference label определяет, как будет обозначена такая стрелка - уникальным номером (C-number) диаграммы-цели, ее номером узла модели (Node-number) или именем диаграммы.Вкладка Layout - имеет следующие опции:

Allow box to be moved/Allow box to be resized - эти галочки полезно снять, когда модель готова;

Fit name in Box - удобнее всего отметить Wrap text to fix Box - автоматически подгонять размещение текста под размер диаграммы.

Automatically space arrows - автоматическое распределение стрелок. Break arrows on intersection - если стрелок очень много, то лучше

отметить эту галочку. Вкладка ABC Units - определяет валюту, принятую в модели, и формат

записи чисел, обозначающих стоимость. "Валютой" может быть и частота, и продолжительность, и любая другая подходящая характеристика модели.

Вкладка Page Setup имеет следующие опции: ыSheet Size - размер бумаги, на который рассчитаны диаграммы; Header и Footer - убрав эти галочки, можно, при необходимости, убрать

заголовки сверху и снизу диаграммы; · Вкладка Header/Footer - эту вкладку можно оставить без изменений.

Все перечисленные свойства могут быть изменены в уже созданной модели. После создания модели полезно записать ее в файл.

Для уже созданной модели по команде Model|Model Properties вызывается окно, где можно изменить все перечисленные и некоторые дополнительные свойства (рис. 4.21). Надо заметить, что содержимое вкладок в окнах Properties for New Model и Model Properties различается.

3 Туннелирование - это обозначение круглыми скобками стрелки, входящей или выходящей из данной диаграммы, которая не должна показываться на родительской диаграмме, например, из соображений экономии места. При туннелировании надо не забывать о том, что такие стрелки должны быть в какой-нибудь еще диаграмме в той же или другой модели.

101

Рис. 4.21. Вид диалогового окна, открывающегося по команде Model|Model Properties.

Вся эта информация является необязательной, однако, для больших моделей, которые разрабатываются и используются многими людьми, заполнение этих полей может быть удобным. Например: General - вкладка содержит дополнительно поля: a. Model Name - имя модели, как оно будет отображаться в Model Explorer. b. Project Name - наименование проекта (в проекте может быть несколько моделей). c. Time frame - временная рамка. Показывает, какая модель создается - AS IS или TO BE. · Purpose - цель моделирования (Purpose) и точка зрения (Viewpoint). · Definition - разъяснение цели моделирования (Definition) и область моделирования (Scope). · Source - описание источников информации, используемой для моделирования. · Status - статус модели (от Working до Publication), а также дата создания и дата последнего пересмотра модели. · Shapes - позволяет назначить графическую фигуру для каждого типа моделируемых объектов. Это можно использовать, например, для рисования моделей в нестандартном синтаксисе или в нотациях, нестандартных для BPWin. Чтобы фигуры "проявились", нужно отметить соответствующую опцию на следующей вкладке, Draw Style. · Draw Style - способ вывода изображения на экран. Рекомендуется использовать значение Defer to Diagram как для диаграмм, так и для организационных диаграмм. Это позволит менять способ отображения для каждой отдельной диаграммы, например, для улучшения визуального качества модели. Перед использованием опций bitmap необходимо назначить соответствующие иконки.

На диаграмме верхнего уровня (первой, которая появляется после создания модели) может быть только одна работа. Название ее должно соответствовать моделируемой деятельности в целом. Стрелки на диаграмме верхнего уровня соединяют работу и границы диаграммы, они же - границы моделирования. На первом этапе моделирования полезно определиться со "стилем" моделирования, особенностями визуального представления модели. Такой стиль определяется личными предпочтениями каждого автора и пользователей. На то, как выглядит модель, влияют: выбор шрифтов; выбор

102

нумерации и представления числовых данных в модели; использование нестандартных графических примитивов (shapes) и рисунков типа иконок (bitmaps); использование различных цветов.

В BPWin реализован механизм, позволяющий вносить в модель описание потоков данных, которые "перемещаются" между работами вместе со стрелками. Для реализации такого описания используются сущности (Entities) и их атрибуты (Attributes).

Сущность (Entity) - это документ, пакет документов или другой единый информационный блок. Примеры сущностей - бумажный документ, описание какого-либо клиента, файл, запись в базе данных.

Атрибут (Attribute) - это составляющая сущности. Например, имя клиента, подпись автора в служебной записке, поле записи в БД и т.п. Для каждой сущности может быть задано несколько атрибутов. Сущностью может быть документ, а атрибутами - его поля. Или же сущностью может быть пакет документов, а атрибутами - отдельные документы.

Для редактирования сущностей и атрибутов используется специальный редактор Entity/Attribute Editor (меню Model/Entity/Attribute Editor).

Документооборот - пример использования сущностей. С каждой стрелкой в BPWin могут быть соотнесены документы, которые "перемещаются" от одной работы к другой (например, стрелка "Планы деятельности" в модели IDEF0 Model). Таким образом, может быть описан документооборот предприятия. С каждой стрелкой могут быть соотнесены документы, которые она "переносит". С каждой работой могут быть соотнесены документы, которые в этой работе создаются, читаются, обновляются или уничтожаются. То, что происходит с документами на протяжении работ, описывается в модели в соответствии с концепцией CRUD/IRUN. Аббревиатура CRUD означает Create, Retrieve, Update, Delete и применяется для сущностей, а IRUN означает Insert, Retrieve, Update, Nullify и применяется для атрибутов сущностей.

Таким образом, документооборот (или потоки данных) в BPWin описывается как:

1. Перечень документов и их свойств (словари сущностей и атрибутов). 2. Направления движения этих документов и свойств (стрелки). 3. Изменения документов и их свойств в различных видах деятельности

(работах) в соответствии с концепцией CRUD/IRUN.

Для описания документооборота сначала необходимо определить, какие документы будут отображены в модели, и описать эти документы и их поля в Entity/Attribute Editor. Для описания потока данных, соответствующих стрелке, надо использовать пункт ее контекстного меню Arrow Data, открывающий вкладку Arrow Data диалога Arrow Properties. В этом диалоге отображены все сущности и их атрибуты, содержащиеся в соответствующих словарях данной модели. Нужные документы и поля надо просто отметить галочками. Для описания того, какие документы/данные изменяются в

103

работе, и как они изменяются, надо использовать пункт ее контекстного меню Data Usage, открывающий диалог Data Usage Editor. В этом диалоге отображаются все документы, присутствующие в модели, и их атрибуты. Документы отображаются с сортировкой по работам, в которых они используются. При этом документы, используемые в текущей работе, показываются развернуто. В диалоге Data Usage надо просто отметить галочками, как используются/изменяются документы в данной работе. Затем описание готового документооборота можно вывести в отчет.

BPwin предоставляет набор отчетов для публикации информации, которая помещена в модель. Существуют средства настройки отчетов.

Отчеты BPwin разделяются на: стандартные и нестандартные.

Отличие их заключается в том, что для получения стандартного отчета не требуется задания никаких дополнительных параметров, для получения нестандартного отчета необходимо указать объекты, которые должны быть отражены в отчете.

Приведем примеры стандартных отчетов BPwin: отчет по диаграммам (diagram report) — включает информацию об

объектах в активной диаграмме BPwin; отчет о стрелках (arrow report) — включает информацию о стрелках

(связях) в BPwin-модели; отчет о затратах (activity cost report) — содержит информацию о

затратах функциональных блоков и о «центрах затрат» в BPwin-модели;

отчет об объектах диаграммы (diagram object report) — содержит информацию об объектах, размещенных на диаграмме (функциональных блоках, хранилищах данных и внешних ссылках) в BPwin-модели;

отчет об использовании данных (data usage report) — содержит информацию о таблицах базы данных или сущностях и атрибутах;

отчет о целостности модели (model consistency report) — содержит информацию о том, насколько активная IDEFO-модель соответствует выбранной IDEFO-методологии;

отчет о модели (model report) — содержит общую информацию относительно BPwin-модели (IDEFO, IDEF3 или DFD). Отчет о модели может включать один или большее количество элементов, указанных в диалоге «Model Definition Editor».

Для получения отчета необходимо выполнить следующие основные действия:

выбрать нужный отчет в меню «Reports»; выбрать элементы модели, которые необходимо включить в отчет (рис.

4.22); выбрать, куда нужно вывести сформированный отчет.

104

Рис. 4.22. Вид диалогового окна для формирования «Отчета».

Рассмотрим более сложный отчет, например отчет об объектах диаграммы. Как показано на рис., это диалоговое окно имеет намного больше параметров, чем в предыдущем примере. Сложность отчета определяется количеством данных, которые нужно отразить в нем. Для выполнения отчета об объектах диаграммы нужно: определить объекты диаграммы и степень детализации отчета; выбрать элементы данных, которые нужно включить в отчет (в отчет

можно включать свойства, определяемые пользователем — UDP); определить дополнительные параметры форматирования для печати

или имена дисковых файлов; определить, как данные отчета будут упорядочены.

BPwin устанавливает набор предопределенных отчетов, которые указаны как «стандартные». Это отчеты с заранее выбранными параметрами, подходящими для большинства пользователей.

Не все отчеты BPwin имеют стандартную форму. Стандартные отчеты приведены вверху окна выбора, как это показано на рис. 4.22.

В дополнение к имеющимся в BPwin можно определять и сохранять собственные отчеты. Для этого следует напечатать название в соответствующем поле, выбрать параметры отчета, нажать кнопку New. Определение отчета будет сохранено и добавлено к списку для использования в следующий раз. Кнопки «Update» и «Delete» позволяют изменять существующие параметры отчета или удалять созданные отчеты.

При разработке модели одним из наиболее полезных показателей является отчет о ее целостности. Он содержит информацию о том, как хорошо ваша модель соответствует выбранной IDEFO-методологии. Это помогает следить за соблюдением методологии и выявлять любые нарушения целостности модели.

При выборе отчета о целостности модели из меню «Report» BPwin отображает соответствующий диалог, не имеющий никаких параметров.

105

BPwin автоматически генерирует отчет, при нажатии кнопок предварительного просмотра, печати или «Report».

В CA ERwin Process Modeler есть встроенный построитель произвольных отчетов Report Builder (рис. 4.23).

Рис. 4.23. Вид диалогового окна для запроса произвольных отчетов Report Builder

Для создания такого отчета сначала открывают окно шаблонов. В поле Available Templates выводятся доступные шаблоны для отчетов. В выпадающем списке Output Type выбирается вид, в котором будет сохранен отчет по шаблону:

Directory - куда будет сохранен отчет. Report Template Definition - описание шаблона. Группа кнопок: New - новый шаблон; Edit - редактировать существующий шаблон; Remove - удалить шаблон; Run - выполнить отчет по шаблону; Browse - выбрать папку для сохранения шаблонов отчетов.

Создадим новый шаблон, нажав кнопку New. Откроется окно создания шаблона (чтобы не расписывать все пункты, приводим скриншот с переводом) – рис. 4.24.

Рис. 4.24. Вид диалогового окна для создания шаблона.

106

Двойной клик левой клавиши мыши добавляет необходимые в отчете элементы из левого списка. Двойной клик левой клавиши мыши в правой области на том или ином элементе открывает его меню, где можно произвести детальную настройку тех данных или параметров, которые необходимо получить в отчете. Кнопка с черной стрелочкой, указывающей вниз на панели инструментов, генерирует отчет.

Часть 5. Контроллинг и мониторинг процессов. Реинжиниринг. Улучшение процессов организации

Контроллинг – система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля. Контроллинг интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль и анализ на основе целей функционирования. Основой контроллинга является текущее сопоставление плановых и фактических показателей.

Мониторинг (от латинского Monitor - предостерегающий) – специально организованное, систематическое наблюдение за состоянием объектов, явлений и процессов с целью их оценки, контроля или прогноза.

Весь менеджмент и процесс принятия решений в высшей степени зависят от информации о текущем состоянии и о его развитии во времени.

Измерение - важнейший источник этой информации. Когда обсуждается совершенствование бизнес-процессов, измерение уровня показателей процесса — важный и необходимый элемент. Оно должно дать информацию о том, насколько хорошо этот процесс реализуется и насколько хороши результаты, которые он дает. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах дает возможность определить отправную точку для начала процесса совершенствования, что в свою очередь позволяет:

идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершенствовании;

составить представления о направлении развития с течением времени, т.е. о тренде показателей;

сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других организаций;

оценить, дают ли начатые (или уже завершенные) проекты какой-либо результат или возможен ли результат в будущем?

основываясь на этом, оценить, какими инструментами стоит пользоваться в будущем для совершенствования.

Смысл вышесказанного заключается в одной фразе: «Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить».

107

Доминирующее направление мониторинга показателей — оценка финансовых параметров, которые, как правило, берутся прямо из бухгалтерской отчетности. Однако такие способы мониторинга часто вступают в прямое противоречие с процессом совершенствования управления и мешают проведению соответствующих мероприятий. Дело в том, что многие усилия по совершенствованию бывает очень трудно адекватно оценить обычным инвестиционным анализом. Как правило затраты нужны как для обучения, так и собственно для проведения проекта. А вот результаты совершенствования в значительной степени имеют операционный характер. Например, это сокращение времени, снижение доли дефектов и т.д. Этим показателям бывает очень трудно дать оценку в финансовых терминах, так как результат таких улучшений проявляется не сразу, а по истечении некоторого времени, т.е. в будущем.

Для поддержки подхода к улучшениям, надо создать систему со следующими элементами:

Непрерывное измерение соответствующих аспектов показателей основных бизнес-процессов, примерно 15-30 процессов.

Все измеряемые показатели вместе должны образовывать законченную и целостную систему, которую можно использовать для непрерывного мониторинга показателей. В отличие от финансового отдела, который с большим запаздыванием

предупреждает о прибыли или об убытках, новая система должна содержать комплексную информацию, по которой можно оценить реальное положение дел.

Эта комплексная информация укажет на любые возникающие негативные тренды, покажет развитие во времени, поможет определить предпосылки для проведения конкретных усилий по совершенствованию.

Измерения проводятся не для того, чтобы искать козла отпущения, а для того, чтобы понять, настолько хорошо действуют процессы. Очень важно разделить измерение и оценку, которая делается на его основе. Само по себе измерение никогда никому не вредило. Только интерпретация результатов измерений и ее использование могло иметь негативные последствия.

Всемерное повышение точности измерений может быть актуальным для технических систем или для бухгалтерской отчетности, но не для измерения показателей. Часто целью измерения показателей является установление факта, достигнуто улучшение или нет, а вовсе не определение точного уровня показателей. Вкладывание больших средств в развитие чрезмерно точных измерительных систем на самом деле может замедлить и затормозить практическое внедрение этих систем. Так что нужен более практичный подход. Такие показатели, как качество рабочей ситуации, способность продукта удовлетворить потребности покупателя и т.д. доставляют ценную информацию. Их не стоит отбрасывать только потому, что для них нет соответствующего денежного эквивалента.

108

5.1 Семейства показателей процессов организации

Стандарт ISO 9001-2008. Пункт 8.2.3 Мониторинг и измерение процессов.

“Организация должна применять подходящие методы мониторинга и, где это возможно, измерения процессов системы менеджмента качества. Эти методы должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов. Если запланированные результаты не достигаются, то должны предприниматься необходимые коррекции и корректирующие действия”.

Пункт 8.4 «Анализ данных» …должен предоставлять информацию относящуюся:a) к удовлетворенности потребителей (8.2.1);b) к соответствию требованиям к продукции (8.2.4);c) к характеристикам и тенденциям процессов и продукции, включая возможности проведения предупреждающих действий (8.2.3 и 8.2.4);d) к поставщикам (7.4).

Измерения и последующий анализ эффективности процессов важны для принятия обоснованных решений по совершенствованию менеджмента. Успех в измерении и анализе эффективности существенно зависит от ясности понимания всеми заинтересованными сторонами (менеджерами предприятия, работодателями, рабочими) того, почему это измерение важно для результатов деятельности организации. Измерение показывает, в чем искать возможности для улучшений, а также свидетельствует о том, насколько действенны усилия по совершенствованию.

Для определения семейства показателей процессов организации необходимо ответить на следующие вопросы:

С какой целью данный процесс реализуется в организации? В чем можно выразить ценность процесса для организации? Каким образом достижение целевых показателей процесса влияет на

достижение общих целей организации? Кто является потребителем результата процесса? Каковы требования потребителя к процессу и его результату?

Таким образом, при формулировании оценочных показателей необходимо обязательное участие заинтересованных сторон (как минимум, непосредственных потребителей). Ответы на поставленные вопросы можно получить с использованием различных методов мониторинга и измерения процессов, к которым относятся:

Инструментальный (с помощью измерительного оборудования); Социологический (анкетирование, опрос); Экспертный (оценки специалистов-экспертов).

Хорошей практикой является использование статистических методов (листов сбора данных, гистограмм, корреляционных диаграмм, контрольных

109

карт (карт Шухарта). Применение базовых статистических характеристик изменчивости процессов (среднее, стандартное отклонение, коэффициент вариативности, Ср и т.д.) дают возможность численно измерять процесс и отслеживать тенденции.

На предприятиях эффективность измеряется для того, чтобы помочь проанализировать результативность и экономичность его работы. Ее измерение может стимулировать улучшение текущей деятельности: само намерение ввести систему измерения, ее внедрение и функционирование могут повысить производительность труда иногда на 5-10% безо всяких организационных перемен или инвестиций. Показатели эффективности помогают также устанавливать реалистичные цели и контрольные точки для диагностической деятельности в процессе развития организации, указывать на «узкие места» и препятствия на пути к желаемым результатам. Более того, нельзя улучшить производственные отношения или установить правильные связи между производительностью, уровнем заработной платы и политикой участия работников в доходах без убедительной системы измерений. Составлять набор показателей необходимо так, чтобы он учитывал точки зрения всех заинтересованных сторон, организация может избежать близорукости, которая часто проистекает из-за концентрации внимания на единственном показателе успеха. Семейство показателей сможет обеспечить целостное понимание "здоровья" организации и полученных ею результатов. В любой заданной точке организации существует широкий диапазон возможных семейств показателей, из которых надо выбрать несколько (скажем, пять или шесть), чтобы сосредоточить на них внимание. Обычно выбор осуществляют из следующих показателей:

Производительность труда Количество этапов процесса Стоимость услуг Использование ресурсов Оборот запасов Величина вариации процесса Своевременность поставок Длительность производственного цикла Потери от низкого качества Сочетание навыков рабочих Эффективность команд/участие работников Обследование потребителей Качество услуг Переделки / брак / возвраты Эффективное использование энергии Безопасность Аудит с целью определения порядка на рабочих местах Состояние документации Наличие творчества/инноваций Рыночная ниша

110

Новые продукты/услугиСемейство показателей можно выбирать с помощью такого метода,

как "Матрица целей", чтобы получить общее "число очков" как характеристику всех улучшений, но основной ценностью с точки зрения диагностики обладают сами показатели семейства.

Если взять только один или несколько показателей применительно к одному направлению деятельности, то почти любая группа сотрудников в краткосрочном плане может добиться успехов, оптимизируя свою работу по данному показателю в ущерб достижению других важных показателей. В краткосрочном плане можно увеличить возврат на инвестиции за счет уменьшения их вложения в исследования и разработки. Объем производства можно увеличить за счет сокращения профилактического обслуживания или испытаний новой продукции либо путем увеличения запасов. Улучшить семейство показателей гораздо труднее, чем какой-либо один из них.

 К семейству показателей можно отнести и шкалу зрелости процесса (стандарт 15504), определяющую пять его градаций для любого процесса в компании. Шкала зрелости позволяет оценить (количественно!) начальное состояние (уровень зрелости процессов компании), а также степень “процессности” компании в целом!

Семейство показателей должно служить и как индикатор текущей деятельности, и как предсказатель будущих результатов. Показатели должны характеризовать организацию в самых разных аспектах: с точки зрения потребителей, работников, с позиций состояния бизнеса и финансов, операций (в том числе осуществляемые поставщиками) и ее положения во внешней среде (включая население, живущее там, где она расположена). Работа лидера — это планирование и управление усилиями по совершенствованию, направленными на улучшение всего семейства показателей.

Для большинства организаций категории показателей универсальны. Но конкретные показатели для каждой данной организации зависят от факторов ее уникальности. Для разработки набора конкретных показателей можно использовать в качестве руководства декларацию о целях организации. Это один из способов. Другой подход мог бы состоять в том, чтобы начать с выяснения у всех заинтересованных сторон, какой показатель позволит предсказать их будущую удовлетворенность работой организации. Потенциальные показатели, выработанные по ответам на эти вопросы, можно потом исследовать на практичность, пригодность и полезность.

Лучше всего, если большинство показателей разрабатывается людьми, на которых они влияют. Зная больше других о конкретных процессах и действиях, они уделят намного больше внимания достижению тех показателей, которые они сами предложили.

Для каждого показателя целесообразно разработать контрольную карту, чтобы отмечать динамику их изменений и сравнивать таким образом текущие значения с прошлыми периодами. Такие разновидности

111

контрольных карт можно распространить на всю систему, обеспечивая относительно простой способ обзора текущих результатов компании.

Примеры семейства показателей для организацииПоказатели , характеризующие удовлетворенность потребителей:

Процент постоянных потребителей; Число жалоб со стороны потребителей; Гарантийные претензии, рекламации или возвраты.

Ключевые, всеобщие по своей природе характеристики: процент своевременных поставок (для дистрибьютора); очки, набранные в стандартных тестах (для школ); степень возврата к нормальному физическому или душевному

состоянию (для госпиталя); время (выполнения услуги); Число наград или благодарностей; Число рекомендаций со стороны потребителей; Число отравившихся продукцией ООО к числу долгожителей региона; Рыночная ниша.

Показатели, характеризующие работу персонала: Уровень квалификации или опыт; Прогулы или текучесть рабочей силы; Степень, в которой люди гордятся своей работой; Процент времени, предоставляемого работникам для образования и

обучения; Число поданных предложений; Число накопившихся жалоб; Образовательный уровень; Число персональных достижений.

Показатели , характеризующие состояние бизнеса и финансов: Доходы или прибыль; Затраты (постоянные, переменные, контролируемые и т. д.); Отклонения от бюджета; Доля рынка; Фондоотдача, возврат на инвестиции или на капитал; Величина затрат на исследования и разработки; Количество ресурсов, направленных на улучшение качества.

Показатели , характеризующие течение операций: Время производственного цикла для системы; Процент годной продукции; Экономичность; Объем производства или продаж; Производительность; Задолженность по заказам или работам; Уровень запасов; Сверхурочные часы;

112

Количество испорченной или переработанной продукции; Число ошибок, несчастных случаев, травм, ситуаций, близких к

совершению ошибки.Показатели , характеризующие положение организации во внешней среде:

Время, отведенное для общения с промышленными группами или консалтинговыми фирмами;

Количество общественных услуг; Количество выбросов загрязняющих веществ; Количество увольнений; Несчастные случаи или травмы, причиненные изделием или в процессе

оказания услуги; Штрафы или нарушения по данным государственных агентств; Охват средствами массовой информации.

Во многих случаях оправдано применение не абсолютных, а относительных показателей (коэффициентов):

коэффициент улучшения условий работы; коэффициент роста лояльности потребителей;

коэффициент снижения затрат времени на обслуживание единицы оборудования;

коэффициент уменьшения продолжительности времени поиска документа.

Полезным является сопоставление показателей процесса за разные периоды времени и обнаружение тенденций.

Меры показателей процессовПри рассмотрении различных мер, используемых для измерения

уровня показателей, важно иметь в виду, что существуют различия между характеристиками этих мер. Можно выделить количественные меры и качественные меры.

Количественные меры — это чистые факты, которые можно измерить непосредственно.

Типичный пример — время выполнения работы или стоимость чего-либо. Количественные меры регистрируются объективно, точно известны и часто имеют иерархию.

Качественные меры — это менее осязаемые вещи, которые приходится мерить косвенно.

Типичный пример — качество товара, определяемое степенью удовлетворения потребностей или совокупностью признаков. Качественные меры могут содержать содержат предвзятость наблюдателя (эксперта), используют индикаторы-заменители, для них характерна ситуация со многими показателями.

Назначение мер показателей: измерение степени достижения процессом своей цели.

113

1) Количественные меры- метрики используются для прямой оценки процесса: регистрируемые объективно точно известные иерархические2) Качественные меры для косвенной оценки процесса: несут предвзятость наблюдателя (эксперта); используют индикаторы-заменители; возникает ситуация со многими показателями для получения одной

оценки.Для получения целостной картины оценок процессов нужны как

прямые, так и косвенные меры.Метрика в математике - правило определения расстояния между

любыми двумя точками.Метрика процесса, относящегося к программным средствам, является

количественной мерой степени достижения процессом своей цели (ИСО/МЭК ТО 15504).

Прямые меры используются гораздо чаще, чем косвенные. Косвенные меры многими авторами рассматриваются, как недостаточно точные. С другой стороны, как подчеркивал Деминг, самые важные числовые характеристики часто не известны. Менеджмент по числам – это одна из тех смертельных болезней, которая погубила многие предприятия Запада. Удовлетворенность потребителя – хороший пример качественной меры. Во многих случаях для качественных мер используют т.н. индикаторы (заменители). Например, для измерения качества воздуха в зале совещаний, предпочтения отдельных участников совещаний субъективны. Поэтому можно использовать индикаторы-заменители:

число лиц, активно участвующих в обсуждении; число выдвинутых идей и содержательных предложений; число лиц, покинувших совещание по разным причинам.

Эти индикаторы-заменители дают косвенную интерпретацию качества искусственного климата в зале совещаний.

Финансовые и нефинансовые показатели1) Финансовые показатели имеют непосредственно финансовый

характер и/или используют денежные значения как единицу измерения. Эти показатели практически всегда прямые.

2) Нефинансовые показатели общий знаменатель всех показателей, единица измерений которых не деньги. Могут быть как прямыми, так и косвенными.

Например: качество рабочей силы; удовлетворенность потребителя; время наладки; время доставки; точность доставки;

114

число рекламаций; и др.

Финансовые показатели – как правило, прямые, включают в себя основные и производные показатели, являющиеся результатом вычислений. Использование подобных финансовых показателей, очевидно, образует важную часть традиционного способа ведения дела и управления бизнесом. Финансовые показатели не так давно рассматривались как синонимы показателей деятельности организации из-за прямой связи с финансовыми результатами организации. Растущее понимание того, что успех в конкурентной борьбе гораздо больше зависит от таких показателей, как качество, время и точность доставки, приводит к переоценке действенности старых измерителей, основанных на финансовых индикаторах. В качестве нефинансовых показателей используются как прямые, так и косвенные.

Как прямые, так и косвенные финансовые и нефинансовые показатели должны использоваться для оценки деятельности организации.

Проблемы возникают, когда одна из этих категорий исключается из рассмотрения.

5.2 Реинжиниринг процессов организации

Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)», «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает? почему компания делает это таким способом? какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности

115

компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Таким образом - целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостная и системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.

Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.

Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.

Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг: Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты

рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов. Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень

адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента. Внедрение новых технологий (инновационных проектов),

затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия. Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и

поставщикаии материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.

116

Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса. В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова:

«Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами»

Вместе с тем, нельзя отождествлять реинжиниринг бизнес-процессов с решением локальных задач, хотя решение этих задач могут быть следствиями реинжиниринга.

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются: Объединение несколько рабочих процедур в одну - "горизонтальное

сжатие процесса". Следствие – многофункциональность рабочих мест. Самостоятельность принятия решений исполнителями - "вертикальное

сжатие процесса". Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.

Естественный порядок шагов процесса - "распараллеленность процесса". Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.

Уменьшение количества проверок, минимизация количества согласований.

Обеспечение «уполномоченым менеджером» единой точки контакта с клиентом.

Преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода. Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз»

На рис. 5.1 приведена модель процесса кредитования до и после реинжиниринга с промежуточным неудачным решением.

117

Рис. 5.1. Модель процесса кредитования до и после реинжиниринга с промежуточным неудачным решением.

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

118

Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей.

Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.

Хорошо поставленное управление деятельностью компании, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.

Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий.Технология реинжиниринга бизнес-процессов стала достаточно

оперативной благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Характер изменения правил организации управления с использованием новейших информационных технологий представлен в таблице 5.1.

Таблица 5.1Правила организации управления

Прежнее правило Информационная технология

Новое правило

Информация может появляться в одно время

в одном месте

Распределенные базы данных

Информация может появляться одновременно

в тех местах, где она необходима

Необходимо выбирать между централизацией и

децентрализацией бизнеса

Телекоммуникационные сети

Можно пользоваться преимуществами как централизации, так и

децентрализации Необходимость офиса Беспроводная

связь и переносные компьютеры

Сотрудники могут посылать и получать информацию из того

места, где они находятся Необходимость личных встреч для решения всех

вопросов

Интерактивный видеодоступ,

телеконференции

Лучший, более эффективный контакт с

потенциальным покупателем

Сложную работу могут выполнять только

эксперты

Экспертные системы

Работу эксперта может выполнять специалист по

общим вопросам Все решения принимают Средства Принятие решений

119

менеджеры поддержки решений (доступ

к базам и хранилищам

данных, OLAP-системы, средства моделирования и анализа данных)

становится частью работы каждого сотрудника

Чтобы получить информацию об

объекте, необходимо знать, где он находится

Автоматическое штрих

кодирование

Объекты сами информируют о своем

местонахождении

Планы работ пересматриваются и

корректируются периодически

Высокопроизводительные

компьютеры

Планы пересматриваются и корректируются

оперативно, по мере необходимости

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице 5.2.

Таблица 5.2.Сравнительная характеристика совершенствования и

реинжиниринга бизнесаПараметр Совершенствование Реинжиниринг

Уровень изменений

Наращиваемый Радикальный

Начальная точка

Существующий процесс «Чистая доска»

Частота изменений

Непрерывно/единовременно Единовременно

Длительность изменений

Малая Большая

Направление изменений

Снизу вверх Сверху вниз

Охват Узкий — на уровне функций (функциональный подход)

Широкий — межфункциональный

Риск Умеренный Высокий

Основное средство

Стратегическое управление Информационные технологии

Тип изменений Изменение корпоративной культуры

Культурный/структурный

120

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Особенности проекта реинжинирингаПроект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

121

Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей.

Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;

распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес; использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

Принципы перепроектирования бизнес-процессовБизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее

требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

122

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким

123

образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

124

Список использованных источников.

1. Маклаков С. В. "Моделирование бизнес-процессов с AllFusion Process Modeler (BPwin 4.1)Диалог-МИФИ" 2003

2. Маклаков С. В. "Создание информационных систем с AllFusion Modeling Suite" изд. "Диалог-МИФИ" 2003

3. Дубейковский В. И. "Практика функционального моделирования с AllFusion Process Modeler 4.1. (BPwin) Где? Зачем? Как?" изд. "Диалог-МИФИ" 2004

4. Дубейковский В. И. Эффективное моделирование с AllFusion Process Modeler (BPwin). изд. "Диалог-МИФИ" 2007

5. Д.Марка, К.МакГоуэн "Методология структурного анализа и проектирования SADT" 1993 г. классический труд по методологии SADT.

6. Черемных С.В. Семенов И.О. Ручкин В.С. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. - - 208 с

7. Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин В.С.Моделирование и анализ систем. IDEF-технологии.Практикум. M.: Финансы и статистика, 2001.

8. Калашян А.Н., Г.Н.Калянов “Структурные модели бизнеса: DFD-технологии” http://www.itshop.ru/Level4.asp?ItemId=5810

9. Г.Н.Калянов "Теория и практика реорганизации бизнес-процессов"200310. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА

Стандарты и качество, 2003.11. ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.12. ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования.13. ISO 9004:2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению

деятельности.14. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных

средств и информационных систем (ИСО/МЭК ТО 15504) – М.: Книга и бизнес, 2001.15. P50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт

России, 2001. http://www.cals.ru16. Громов А.И., Чеботарев В.Г., Горчаков Я.В., Бойко О.И. «Анализ и моделирование

бизнес-процессов».Учебное пособие. Государственный университет - Высшая школа экономики . М.,2007.

17. Миндалев И.В. “Моделирование бизнес-процессов.” Учебное пособие. КрасГАУ, 2007.

18. Моделирование бизнес-процессов средствами BPwin http://www.intuit.ru/department/se/devis/7/

19. IDEF0 в моделировании бизнес-процессов управления http://idefinfo.ru/content/view/21/27/

20. http://www.studarhiv.ru/dir/cat32/subj45/file1411/view1411.html 21. http://www.finexpert.ru 22. http://www.interface.ru 23. http://www.vernikov.ru 24. http://www.betec.ru