제9장 의사결정과 관련원가 -...
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제9장 의사결정과 관련원가
주요 내용
• 제품가격을 얼마로 정할까?
• 원가를 기준으로 가격설정을 하는 방법이 있다.
• 판매량 영향을 고려하여 가격을 정한다.
• 사업중단도 대안이다.
• 가격을 얼마나 할인하여 판매할 수 있는가?
• 적자제품생산을 중단하면 손실이 더 커질 수 있다.
• 여러 제품의 매출이 서로 영향을 미칠 수도 있다.
• 제약자원이 있을 때 어느 제품을 더 생산판매하여야 하는가?
• 외부주문으로 원가를 절감한다.
• 제품의 추가가공으로 수익성을 높인다.
시장 형태별 가격설정
완전경쟁 : 생산기업은 가격수용자(Price-taker)
독 과 점 : 생산기업은 가격설정자(Price-setter)
독점적 경쟁 (완전경쟁과 독점의 중간 형태, 현실적) :
- 유사하나 차별화된 제품 시장에서 생산기업은 가격을 스스로 설정
⇒ 너무 높은 가격 설정 : 소비자는 유사제품을 대신 구입
너무 낮은 가격 설정 : 생산자 손해
적절한 가격 설정 : 원가 보상과 마진, 판매량 영향 고려
가격 설정과 원가
*임시특별가격 : 기업의 일시적 판매부진으로 대폭 할인된 가격이 예,
순손실이 발생해도 공헌이익 존재시 할인판매 가능
제품가격을 얼마로 정할까?
* 정상판매가격 :
- 제조원가, 판매관리비, 자본비용까지 포함한 총원가 이상의
가격을 설정하여야 이익을 창출
- 최저정상가격 : 변동원가, 고정원가, 계단원가(준고정원가) 등
모든 행태의 원가를 고려
원가가산가격결정 (cost-plus pricing)
- 원가에 이익을 더하여 가격을 설정하는 방법
가격 = 단위당 원가 + 이익 마진
- 원가에 더해지는 이익 마진 : 원가의 일정비율 또는
투자된 자본의 적정수익률
- 전기, 전화, 교통요금 등의 공공요금 결정(공정보수율 규제),
독과점 상품의 가격규제, 건설공사나 값비싼 군수장비의 납품을 위한
수의계약 등에 사용
원가를 기준으로 가격설정을 하는 방법
판매가가 판매량을 변화시킬 때 (수요의 가격탄력성 문제)
- 높은 가격 ⇒ 판매량 감소 ⇒ 이익 감소 가능
- 예
1. 3가지 수준의 판매가와 그에 따른 판매량 변화 가정
2. 공헌이익만을 비교 : 어느 안이 가장 큰 순이익을 창출하는지 파악
3. 비관련원가인 고정제조원가, 고정판매관리비, 이자비용 :
매출과 무관하므로 고려하지 않고 판단
4. 3가지 판매가격 안의 이익을 비교
⇒ 판매가가 500원인 2안에서 이익이 가장 높음
판매량 영향을 고려하여 가격을 정한다.
사업 중단하면 고정원가도 관련원가가 됨
- 고정원가 전액 또는 일부가 의사결정에 따라 변하는 경우
- 정상가격이 고정원가를 회수하지 못할 수준이면
장기적, 계속적으로 손실이 누적되므로 사업 중단 의사결정 고려 필요
- 사업을 중단하여 고정원가의 발생을 막는 것도 하나의 대안으로 존재
- 사업중단 고려의 예 (표 9.3) :
공헌이익을 가장 크게 하는 판매가 500원의 2안에서도 순손실 발생
⇒ 이 상황이 계속될 전망이면 사업 중단(손실 방지) 4안을 선택
사업중단도 대안이다.
임시특별가격
- 기업이 일시적 경기침체로 대폭적인 할인판매를 해야 한다면
순손실이 발생해도 공헌이익이 있다면 할인판매를 할 가치가 있음
⇔ 정상판매가 : 고정원가 포함한 모든 원가를 초과하는 수준에서 결정
- 사업 중단하지 않는 한, 고정원가는 그대로 존재
⇒ 공헌이익 존재 시 고정원가의 일부라도 회수하는 것이 바람직
- 변동원가 : 관련원가 (의사결정에 따라 달라지는 원가)
고정원가 : 비관련원가
가격을 얼마나 할인하여 판매할 수 있는가?
땅콩샌드 딸기샌드 합 계
매 출 100 60 160
(－)변동제조원가 40 24 64
(－)변동판매관리비 12 8 20
공헌이익 48 28 76
(－)고정제조원가 20 25 45
(－)고정판관비 6 4 10
영업이익(손실) 22 (1) 21
적자 제품생산라인의 중단 여부 결정 (부문이나 지점 폐지 여부도 유사)
예 : 적자 생산라인인 딸기샌드 생산판매 중단에 의한 이익변화
<표 9.5> 딸기샌드 생산시 제품별 이익 (단위 : 백만원)
적자제품생산을 중단하면 손실이 더 커질 수 있다.
- 고정제조원가와 고정판매관리비 모두 딸기샌드의 생산과 무관할 경우
(기업 전체적으로 일정할 경우) :
딸기샌드의 생산중단은 전체 영업이익 감소(손실) 초래
<표 9.6> 딸기샌드의 생산중단시 이익(손실) (단위 : 백만원)
땅콩샌드 합 계
매 출 100 100
(－)변동제조원가 40 40
(－)변동판매관리비 12 12
공헌이익 48 48
(－)고정제조원가 45 45
(－)고정판관비 10 10
영업이익(손실) (7) (7)
복수제품 판매가 서로 보완적인 경우
- 한 제품 판매 중단 ⇒ 다른 제품 판매 감소
딸기샌드 판매 중단 ⇒ 회사 제품 이미지에 악영향, 땅콩샌드 판매량 20% 감소
- 딸기샌드 고정제조원가 15백만원 회피가능 가정
<표 9.8> 딸기샌드 생산중단시 이익 (보완적 매출의 경우) (단위 : 백만원)
땅콩샌드 합계 비고
매 출 80 80 100×0.8
(－)변동제조원가 32 32 40×0.8
(－)변동판매관리비 9.6 9.6 12×0.8
공헌이익 38.4 38.4 48×0.8
(－)고정제조원가 30 30 45-15
(－)고정판매관리비 10 10
영업이익(손실) (1.6) (1.6)
땅콩샌드만을 생산 ⇒ 제과부 전체가 손실
여러 제품의 매출이 서로 영향을 미칠 수도 있다.
복수 제품 생산판매가 서로 대체적인 경우 - 생산능력의 제약이나 유사 제품의 수요대체성으로 여러 제품의 판매가 서로 대체적일 수 있음.
유휴설비 부재 : 딸기샌드 생산 증가를 위해 땅콩샌드 생산 감소 - 수익성이 높은 제품을 더 많이 판매 ⇒ 전체 이익 증가 - 수익성 비교는 증분이익, 공헌이익으로
<표 9.10> 제품단위당 공헌이익 비교 (단위: 원)
땅콩샌드 딸기샌드
단위당 판매가 50 60
(－)단위당 변동제조원가 20 24
(－)단위당 변동판매관리비 6 8
단위당 공헌이익 24 28
- 딸기샌드 단위당 공헌이익이 더 크다고 딸기샌드를 더 생산하면 잘못된 의사결정
제약자원이 있을 때 어느 제품을 더 생산 판매하여야 하나?
생산설비 가동효율성 비교 : 제약자원 단위당 공헌이익 비교
- 두 제품이 같은 생산설비를 사용하는데 그 생산속도가 다른 경우
- 땅콩샌드 1시간에 800개 생산, 딸기샌드 400개 생산한다면
⇒ 제한된 생산능력 고려할 때 땅콩샌드의 수익성이 더 좋음 :
땅콩샌드만 생산하는 것이 올바른 의사결정
<표 9.11> 생산시간당 제품 공헌이익 비교 (단위: 원)
땅콩샌드 딸기샌드 차 이
단위당 공헌이익 24 28 4
(×)설비시간당 생산량 800 400 400
생산시간당 공헌이익 19,200 11,200 8,000
외부조달과 자체조달 관련원가 비교
- 외부주문(외주)의 관련원가 : 외주업체(하청업체)에 지급하는 가격
납품업체 선정 및 납품검사 등의 납품관리 관련 원가
- 자체제작의 관련 지출원가 : 부품제작을 위한 직접재료원가,
직접노무원가, 제조간접원가
- 자체제작시 제외되는 비관련 원가 : 제조간접원가 중에 부품제작을
중단할 때 회피불가능원가
⇒ 감가상각비, 본사에서 배부된 간접원가
- 자체제작의 기회원가 :
자체제작을 중단할 때 남는 설비와 공간의 대체 용도 이익
⇒ 외주를 더 유리하게 함
외부주문으로 원가를 절감한다.
외주 의사결정의 질적요소 고려 - 외부주문의 안정성과 품질
⇒ 자체조달의 원가가 높아도 핵심적인 부품의 생산은 자체생산 외주가공과 아웃소싱(Outsourcing) - 다양한 외부조달을 통한 원가절감 노력 확대
- 외주가공 : 가공공정을 외부에 의뢰하는 것
⇒ 직접노무원가와 제조간접원가 절약
- 아웃소싱 : 제조활동 뿐만 아니라 설비 수선유지, 식당, 보안경비,
제품디자인, 회계 등의 업무를 전문업체에 맡겨서 원가절감
- 넓은 의미의 아웃소싱 : 외주, 외주가공, 하청, 용역 등을 모두 포함
⇒ 연구개발부터, 설계, 원재료의 획득, 제조, 유통, 판매 후 서비스까지의
가치사슬(value chain)의 어느 단계에서나 가능
- 아웃소싱의 장점 :
원가의 유연성 증가 <= 아웃소싱 원가 대부분이 변동원가
자체조달은 설비와 전문인력의 고정원가 부분 많음
⇒ 경기변동과 수요변화에 따라 원가를 변동시켜 기업의 수익성을 안정시킴
즉, 레버리지도 감소(기업의 위험 감소)
사업영역의 확대
- 기업이 현재 담당하지 않은 가치사슬의 일부로 사업영역을 확대
- 가치사슬 : 연구개발에서 고객 서비스까지의 부가가치 창출 사슬
상류(upstream) : 원재료 조달이나 연구개발 등 생산 이전 단계
하류(downstream): 물류와 유통 등 생산 이후 단계
- 상류(upstream)로 진출하는 예 :
한국가스공사가 해외의 가스전 개발에 참여
제지회사가 조림사업과 펄프사업에 참여
- 하류(downstream)로 진출하는 예:
주류제조회사인 진로가 진로유통으로 유통업에 진출
참치어획회사가 참치회 음식점 체인사업에 진출
제품의 추가가공으로 수익성을 높이자.
추가가공
- 가치사슬 중 생산단계에서도 제품을 현 상태보다 추가로 가공하여 판매 :
제품을 고급화, 소비자의 사용 편리성 증대
⇒ 제품의 부가가치 증대, 수익성 증대
- 예 : 살코기 참치통조림 이외에 야채, 고추참치통조림을 생산
카레가루 이외에 즉석 3분 카레를 생산
시장, 백화점 식품부에서 식품재료 이외에 조리된 식품 판매
- 추가가공 결정 기준 :
추가가공 시 ‘증분수익 > 증분원가’ ⇒ 추가가공 유리