ЗМІСТ

ВСТУП .............................................................................................................................. 7

1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВ ................ 11

1.1 Роль та значення управління конкурентоспроможністю підприємства за умов

глобалізації ринкових відносин ................................................................................ 11

1.2 Концептуальні засади управління КП ............................................................... 24

1.3 Аналіз переваг і недоліків існуючих підходів до управління КП ................... 35

1.4 Автоматизація процесів управління КП ............................................................ 45

1.5 Висновки до розділу 1 ......................................................................................... 57

2 УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ НА ПАТ «ЖОРНИЩЕ» ... 58

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПАТ «ЖОРНИЩЕ» ................... 58

2.2 Аналіз основних показників господарської діяльності ПАТ

«ЖОРНИЩЕ» ............................................................................................................. 62

2.3 Аналіз систем конкурентоспроможності на досліджуваному ПАТ

«ЖОРНИЩЕ» ............................................................................................................. 72

2.4 Висновки до розділу 2 ......................................................................................... 82

3 ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ РІВНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

ПІДПРИЄМСТВА ......................................................................................................... 84

3.1 Розроблення КЦП підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства

на основі СППР «СОЛОН-2» .................................................................................... 84

3.2 Розрахунок економічного ефекту від впровадження КЦП щодо підвищення

рівня конкурентоспроможності на підприємстві .................................................... 98

3.3 Пропозиції та рекомендації щодо підвищення рівня

конкурентоспроможності на основі КЦП .............................................................. 105

3.4 Висновки до розділу 3 ....................................................................................... 107

ВИСНОВКИ ................................................................................................................. 108

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ................................................................... 110

ДОДАТКИ .................................................................................................................... 116

7

ВСТУП

Актуальність теми. Конкурентоспроможність підприємства є однією з

найважливіших категорій ринкової економіки і характеризує можливість та

ефективність адаптації підприємства до умов конкурентного середовища. У

зв’язку з цим обґрунтування підходів до її дослідження з метою подальшої

розробки системи управління конкурентоспроможністю підприємств є

необхідним. Ключове положення в економіці України посідають промислові

підприємства. Це зумовлено тим значенням, яке має промисловість у структурі

національної економіки. Тому проблеми підвищення конкурентоспроможності

промислових підприємств на внутрішньому і на міжнародних ринках є важливими

як у сучасних умовах, так і в майбутньому. Особливої гостроти ця проблема

набуває під впливом посилення інтенсивності конкуренції на окремих ринках, де

підприємствам-виробникам продукції потрібно постійно відслідковувати зміни

попиту, вартості сировинних ресурсів, а питання рентабельності активів прямо

залежить від ступеня використання новітніх підходів у сфері стратегічного

менеджменту та стратегічного маркетингу.

Управління конкурентоспроможністю підприємств являє собою

адаптивний процес, протягом якого проходить коригування рішень на основі

контролю й аналізу змін, що відбуваються у внутрішньому й зовнішньому

середовищах. Управління конкурентоспроможністю підприємств має

забезпечити максимальне використання виробничих потужностей й

орієнтацію їх на задоволення потенційних вимог споживачів до

конкурентоспроможної продукції.

Для створення системи управління конкурентоспроможністю підприємств

необхідний чіткий, науково обґрунтований методологічний апарат, ядром якого

має стати конкурентна стратегія підприємства, створена на основі

поглибленого економічного аналізу та прогнозуванні з обов’язковою побудовою

різноманітних моделей поведінки як усієї системи, так і окремих її підсистем.

8

Незважаючи на значні досягнення в теорії й практиці управління

конкурентоспроможністю підприємства, є ряд проблем, які залишаються предметом

дискусій і обговорень вчених-економістів. Так, у більшості наукових праць

недостатньо систематизовано поняття й відсутня методологія розроблення

системи управління конкурентоспроможністю підприємства. Важливим

завданням залишається визначення комплексу заходів щодо підвищення рівня

конкурентоспроможності підприємства за умов нестабільного зовнішнього

середовища та з огляду особливостей функціонування підприємств в Україні в

процесі економічних реформ, що зумовлює актуальність даного дослідження.

В Україні законодавча база з питань конкурентоспроможності в економіці

не є достатньо розвиненою [1-4].

Дослідження теоретичних основ та практичного застосування управління

конкурентоспроможністю знайшли своє відображення в працях закордонних

учених М. Портера, Й. Шумпетера , Райзберга Б. А., Ламбена Ж. Ж., Азоєва Г.

Л., Макконела К. Р., Брю С. Л., Фатхутдинова Р. та у працях вітчизняних

учених Должанського І.З., Загорної Т. О., Іванова Ю. Б., Покропивного С.

Ф., Карпенко Є. М., Збарського В. К. та ін. [5-18] − приділяється значна увага

формуванню конкурентних переваг та конкурентоспроможності підприємств.

Метою даної роботи є розробка економічно-організаційного механізму

управління конкурентоспроможністю на підприємстві засобами

автоматизованих СППР.

Для досягнення вищевикладеної мети необхідно було поставлено такі

задачі:

1. Досліджено роль та значення управління конкурентоспроможністю

підприємства за умов глобалізації ринкових відносин.

2. Вивчено недоліки та переваги існуючих концепцій до управління

конкурентоспроможністю підприємства.

3. Проаналізовано основні фінансово-економічні показники діяльності

ПАТ «ЖОРНИЩЕ».

9

4. Досліджено систему конкурентоспроможності на досліджуваному

підприємстві.

5. Розроблено ієрархію цілей комплексної цільової програми (КЦП)

покращення управління конкурентоспроможністю на вітчизняних підприємствах

засобами цільового ієрархічного оцінювання альтернатив.

6. На базі складеної КЦП зроблено ґрунтовні рекомендації та пропозиції

щодо удосконалення управління конкурентоспроможністю на вітчизняних

підприємствах, зокрема на досліджуваному суб’єкті господарювання.

Об’єктом даного дослідження є процес управління

конкурентоспроможністю підприємства.

Предметом дослідження слугують методи управління

конкурентоспроможністю підприємства.

Суб’єктом дослідження є ПАТ «ЖОРНИЩЕ».

Методи дослідження: Під час вирішення поставлених задач було

використано такі загальнонаукові методи: аналізу, синтезу та абстрагування для

дослідження сутності конкурентоспроможності; діалектичного підходу, що дає

змогу виявити закономірності та тенденції розвитку управління

конкурентоспроможністю; дедукції та індукції для визначення низки чинників,

що впливають на досягнення загальної цілі; порівняння – для вибору

пріоритетних напрямів фінансування; а також специфічні методи: економічного

аналізу для вивчення тенденцій зміни фінансового стану ПАТ «ЖОРНИЩЕ»;

комп’ютерного моделювання, який дозволяє визначити потенційну ефективність

проектів засобами СППР «СОЛОН-2» та метод цільового оцінювання

альтернатив, який дозволяє будувати ієрархію цілей КЦП.

Наукова новизна одержаних результатів: Основним науковим

результатом проведеного дослідження є удосконалення економічно-

організаційного механізму нарощування інтелектуального капіталу, який, на

відміну від існуючих, засобами комплексного цільового програмування на основі

СППР «СОЛОН-2» уможливлює врахування особливостей аграрних

10 підприємств України, а також здійснює обґрунтований розподіл обмежених

фінансових ресурсів, спрямованих на удосконалення такого процесу.

Інформаційною базою дослідження є законодавчі акти України,

узагальнені результати наукових досліджень, публікації у періодичних журналах

по темі дослідження, матеріали науково-практичних семінарів та конференцій,

експертні знання, отримані під час проведення досліджень на підприємстві.

Теоретичне значення бакалаврської роботи представлено в узагальненні

теоретичних положень та аналізі переваг і недоліків існуючих підходів до

управління конкурентоспроможності підприємства.

Практичне значення: Рекомендації та пропозиції щодо підвищення рівня

конкурентоспроможності ПАТ «ЖОРНИЩЕ» на основі сформованої

комплексної цільової зумовили досягнення високого рівня

конкурентоспроможності, що позитивно вплинуло на ефективність усієї

господарської діяльності підприємства.

11

1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВ

1.1 Роль та значення управління конкурентоспроможністю підприємства за

умов глобалізації ринкових відносин

У сучасному процесі світової глобалізації відбуваються кардинальні зміни в

характері нерівномірності розвитку національних економік, що обумовлює

загострення конкурентної боротьби між різними економічними системами,

такими як країна, регіон, компанія.

На сьогоднішній день існує багато визначень даного поняття. Класичне

тлумачення визначає конкуренцію ( лат. concurentia, від concurrere –

зіштовхуватись) як суперництво, змагання людей, груп, організацій у досягненні

подібних цілей, кращих результатів у визначеній суспільній сфері. На сучасному

етапі економічного розвитку завдяки впливу складних і швидкоплинних ринкових

змін з'явились більш сучасні та досконалі визначення поняття конкуренції. Так, у

своїх працях Г. Азоєв пропонує розуміти під конкуренцією суперництво між

окремими юридичними чи фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в

досягненні однієї і тієї ж мети. З точки зору господарської організації такою

метою є максимізація прибутку в результаті легальних дій з метою завоювання

переваг споживача [3].

Всесвітньо відомий економіст М. Портер розглядає конкуренцію як

динамічний процес, що безперервно змінює ландшафт, на якому з'являються нові

товари, виробничі процеси і ринкові сегменти. Він розглядає конкуренцію як

систему взаємодії п'яти сил: конкурентів у галузі, тобто суперництво існуючих

фірм; потенційних конкурентів, що обумовлено загрозою входу нових фірм на

12 ринок; покупців; постачальників, під впливом яких виникає загроза підвищення

ціни чи зниження якості їх продукції, сировини тощо; замінників[4].

Конкуренція між товаровиробниками здійснюється через отримання

конкурентних переваг, рівень яких визначається поняттям

конкурентоспроможності. Конкурентоспроможність виявляється лише в умовах

конкуренції і через конкуренцію.

Визначення поняття конкурентоспроможності підприємства (фірми) – це

проблема не тільки вітчизняної, але й світової економічної науки [5].

Аналіз визначень конкурентоспроможності підприємства показує, що різні

вчені по різному трактують це поняття (таблиця 1).

Автор Трактування КП

1 2

Должанський І. З.,

Загорна Т. О. [6]

можливість ефективно розпоряджатися власними й

позиковими ресурсами в умовах конкурентного ринку

К.Р. Макконел, С.Л.

Брю [7] наявність на ринку великої кількості незалежних покупців

і продавців, можливість для покупців і про-

давців вільно виходити на ринок і залишати його

М.Портер [8]

здатність успішно оперувати на конкретному ринку

(регіоні збуту) в певний період шляхом випуску й

реалізації конкурентоспроможних виробів і послуг.

Іванов Ю.Б. [9] можливість ефективної господарської діяльності та її

практичної прибуткової реалізації в умовах

конкурентного ринку

Азоєв Г.Л.,

Зав’ялов П.С.,

Лозовский Л.Ш.,

Поршнєв А.Г.,

Райзберг Б.А. [10]

спроможність фірми, компанії конкурувати на ринках з

виробниками та продавцями ана-логічних товарів,

забезпечуючи більш високу якість, доступні ціни,

створюючи зручності для покупців, споживачів.

13 Ламбен Ж.Ж[11] спроможність задовольняти потреби покупців краще, ніж

це роблять суперники. Конкурентоспроможність буде

існувати до тих пір, поки фірма тримає конкурентну

перевагу, або завдяки особливим якостям, які відрізняють

її від суперників, або з причини більш високої

продуктивності, яка забезпечує їй перевагу у витратах.

Продовження таблиці 1.1

1 2

Й. Шумпетер[12] як суперництво старого з новим,

тобто з новими технологіями, новими

формами організації, новими

товарами та ін.;

Ф. Фатхутдінов[13] властивість об’єкта, що

характеризується ступенем реального

або потенційного задоволення ним

конкретної потреби в порівнянні з

аналогічними об’єктами, які

представлені на ринку

Покропивний С.Ф. [14] здатність підприємства до ефективної

господарської діяльності та

забезпечення прибутковості за умов

конкурентного ринку, тобто здатність

забезпечувати випуск і реалізацію

конкурентоспроможної продукції

Карпенко Є.М. [15] відносна характеристика, яка

проявляється в умовах конкуренції як

здібність задіяти необхідні ресурси і

зробити з них

конкурентоспроможний товар,

визначається продуктивністю

використання виробничих ресурсів,

визначає його положення на ринку

Збарський В.К. [16] комплексна порівняльна

характеристика підприємства, яка

відображає переваги сукупності

показників його діяльності та

забезпечує успіх на певному сегменті

ринку за певний проміжок часу щодо

сукупності показників підприємств-

конкурентів

Алексєєв С.Б. [17] економічна категорія, , яка з

точки зору конкурентних переваг

14

сприймається споживачем як

краща за аналогічну продукцію

конкурентів та дозволяє

підприємству отримувати

плановий дохід, забезпечувати

виживання і бажане місце на

ринку в довгостроковій

перспективі.

Продовження таблиці 1.1

1 2

Ожогов С.І. [18] здатність втимувати конкуренцію, протистояти

конкурентам

Книш М. І. [19] ступінь привабливості даного продукту для

здійснюючого реальну покупку спживача

Забєлін П. В.,

Моісеєва Н. К. [19]

здатність приносити прибуток у

короткостроковому періоді не нижче заданого

або перевищення над середнім прибутком

Ермолов М. О. [19] відносна характеристика, яка відображає

відмінності у процесі розвитку певного

виробника від виробника конкурента як по

ступеню задоволення власними товарами, так і

по ефективності виробничої діяльності

Хруцький В. Є.,

Корнєєва І. В. [19]

стабільна можливість задовольнити певні

потреби покупців краще, ніж конкуренти, та

завдяки цьому вдало продавати продукцію з

прийнятними фінансовими результатами для

виробника

Говорушко Т. А.,

Ситник І. Л. [19]

наявність переваг (ресурсів) та спроможність і

вміння їх правильно використовувати у

суперництві з іншими «гравцями» для

досягнення своїх цілей

Більшість закордонних і вітчизняних вчених-економістів, розглядають

конкурентоспроможність як властивість певного суб'єкта ринкових стосунків

(організації, галузей економіки, регіонів, держави), об'єкту ринкових відносин

15 (товару, праці, послуги) або процесу конкурентних стосунків, що

характеризується наявністю або відсутністю певних переваг у порівнянні з

аналогом конкурентного середовища [20].

При оцінюванні конкурентоспроможності підприємства, крім потенційних

можливостей фірми в поточному часі, треба враховувати й перспективні

потенційні можливості підприємства. Особливо це актуально для вітчизняних

підприємств, оскільки деякі з них сьогодні є неконкурентоспроможними через

нестачу фінансових ресурсів, неефективний менеджмент та інші причини. Проте

за умови появи нового ефективного власника та інноваційного розвитку таких

підприємств уможливлюється підвищення рівня їх конкурентоспроможності в

подальшому.

В економічній теорії і практиці розрізняють:

− конкурентоспроможність товарів і послуг;

− конкурентоспроможність підприємств (організацій,

корпорацій), конкурентоспроможність галузей, регіонів, країн [21].

Всі рівні конкурентоспроможності пов’язані між собою і створюють єдину

взаємозалежну систему (рис.1.1).

Рисунок1.1 - Рівні конкурентоспроможності

Конкурентоспроможність характеризується ступенем реального чи

потенційного задоволення відповідним об’єктом чи суб’єктом конкретної

споживчої потреби і здатністю витримувати конкуренцію у порівнянні з

аналогічними об’єктами чи суб’єктами, представленими на даному ринку.

Конкурентоспр

оможність

продукції

Конкурентосп

роможність

підприємства

Конкуренто

спроможніс

ть галузі

Конкуренто

спроможніс

ть регіону

Конкурентоспр

оможність

країни

16

Міжнародний інститут менеджменту, що знаходиться у Швейцарії,

сформулював сутність конкурентоспроможності на рівні національної економіки

у вигляді так званих “золотих правил” [22]:

– стабільне та передбачуване законодавство;

– гнучка структура економіки;

– інвестиції у традиційні та технологічні інфраструктури;

– стимулювання приватних заощаджень та внутрішніх інвестицій; –

агресивність експорту та привабливість внутрішнього ринку;

– якість, гнучкість та прозорість управління та адміністрування;

– скорочення розриву між мінімальними та максимальними доходами,

зміцнення середнього класу;

– баланс переваг глобалізації економіки та національних особливостей.

Існують різні підходи до оцінки й міжкраїнового зіставлення

конкурентоспроможності. внутрішньому товарообігу. Найбільш популярний зараз

і найбільш комплексний підхід, прийнятий у дослідженнях Всесвітнього

економічного форуму (World Economic Forum), заснований на зіставленні країн за

рейтингами конкурентоспроможності. В його основі лежить індексний метод, що

передбачає виведення зведеного індексу шляхом агрегування цілого ряду різних

показників, для порівняння конкурентоспроможності національних господарств

різних країн. Даний індекс замінив Індекс конкурентоспроможності економічного

росту, оскільки цей індекс уже не повною мірою відображав стан національних

економік в умовах глобалізації. В його розрахунках ВЕФ використовується до 200

показників, об'єднаних у групи [23].

На кожній стадії економічного розвитку країни на її конкурентні переваги

впивають різні чинники і фактори, як економічного, так і соціального, наукового,

політичного характеру (рис.1.2). Тому при визначенні даного рейтингу країни

було зведено у три групи відповідно до рівня їхнього розвитку:

1) початкова стадія розвитку (факторно-орієнтовані економіки );

2) стадія ефективного розвитку (економіки орієнтовані на ефективність);

17

3) стадія інноваційного розвитку (інноваційно-орієнтовані економіки).

З точки зору розробників індексу глобальної конкурентоспроможності,

перша стадія розвитку зростання економіки залежить від наявності факторів, тому

країни конкурують за рахунок забезпеченості ресурсами. Так, якщо економіка

країни розвивається головним чином за рахунок природних ресурсів та дешевої

робочої сили, то її експорт матиме сировинну спрямованість і бідну товарну

структуру[24].

У згаданій економіці фірми на внутрішньому ринку конкурують переважно

на основі зниження цін на продукцію в тих галузях, де застосовують недорогі та

широкодоступні технології. Такі технології купують за кордоном або отримують

як результат прямого інвестування (побудова заводів під "ключ"). Доступ на

зовнішні ринки для такої економіки є досить обмеженим як за обсягом, так і за

структурою. На внутрішньому ринку попит на експортну продукцію може бути

незначним або взагалі відсутнім [25].

Рисунок 1.2 – Фактори конкурентоспроможності

1.Інституціональ -

ний розвиток

4. Охорона

здоров’я та

початкова/середня

освіта

7. Ефективність

ринку робочої

сили

10. Розмір

внутрішнього

ринку

2. Рівень розвитку

інфраструктури

5. Вища та

професійна освіта

8. Гнучкість та

розвиненість

фінансового ринку

11. Розвиток

бізнесу

3. Макроекономічна

стабільність

6. Ефективність

товарних ринків

9. Технологічний

розвиток

12. Інновації

18

Економіка таких країн дуже чутлива до світових економічних криз, до зміни

валютних курсів тощо. Але наявність великої кількості природних ресурсів може

забезпечити високий рівень доходу на душу населення впродовж деякого періоду.

Рівень конкурентоспроможності галузей і фірм при конкуренції факторів

виробництва недостатньо високий на міжнародному рівні і досить вразливий до

змін на світовому ринку [26].

Основою для ефективного функціонування таких факторно-орієнтованих

економік є виконання основних базових вимог – належна діяльність державних та

приватних інститутів, розвинена інфраструктура, макроекономічна стабільність,

забезпечення необхідного рівня охорони здоров’я та початкової освіти (рис.1.3).

Базові вимоги

- Державні та приватні інституції

- Інфраструктура

- Макроекономічна стабільність

- Охорона здоров’я та початкова

освіта

Підсилювачі ефективності

- Вища освіта та професійна

підготовка

- Ефективність ринку товарів

- Ефективність ринку праці

- Рівень розвитку фінансового

ринку

- Оснащення новітніми

технологіями

- Розмір ринку

Фактори розвитку та

інноваційного потенціалу

- Рівень розвитку бізнесу

- Інновації

Основа

факторно-

орієнтованих

економік

Основа

орієнтованих

на

ефективність

економік

Основа

інноваційно-

орієнтованих

економік

19

Рисунок 1.3 - Фактори, які впливають на конкурентоздатність країни на

кожній стадії економічного розвитку

Інституціональне середовище формує базу, у межах якої приватні

підприємці, компанії та уряди взаємодіють один з одним з метою отримання

доходу та збагачення національної економіки, таким чином суттєво впливаючи на

конкурентоспроможність та економічне зростання. Його якість впливає на спосіб,

у який різні суспільства розподіляють свої доходи, використовують свої переваги

або зазнають втрат від реалізації стратегій і програм розвитку країн[27].

Високорозвинена інфраструктура має велике значення для ефективного

функціонування економіки, оскільки вона є важливим чинником, що визначає

місце розташування економічної діяльності, а також види діяльності або сектори,

що можуть набути високого рівня розвитку в економіці.

Макроекономічна стабільність сама по собі не може збільшити

продуктивність країни. Однак, макроекономічний хаос серйозно шкодить

економіці. Компанії не в змозі прийняти обґрунтовані рішення при нестійкому

рівні цін, фінансовий сектор не може функціонувати, якщо в державі

спостерігається гігантський дефіцит бюджету. Держава не може ефективно

надавати послуги, якщо вона повинна виплачувати величезні відсотки за

попередні борги.

Здорова та освічена робоча сила має життєво важливе значення для

конкурентоспроможності й продуктивності країни. Інвестиції в охорону здоров’я

надзвичайно важливі як з економічного, так і з морального погляду. Крім

здоров’я, ця складова також враховує рівень та якість початкової освіти

населення.

Конкуренція між національними економіками орієнтованими на

ефективність виникає у країнах з досить високим рівнем розвитку, а конкурентні

переваги в економіці базуються на можливостях національних фірм проводити

20 політику активного інвестування. Фірми вкладають кошти в сучасне, ефективне

устаткування і високі технології, значні інвестиційні ресурси спрямовують для

створення спільних підприємств, заснованих на використанні передових методів

виробництва і технологій. Спроможність національних фірм (галузей)

використовувати кращу технологію є основною умовою досягнення високого

рівня конкурентоспроможності. Збільшення обсягу інвестицій для створення

нових видів продукції і розвитку сучасної інфраструктури сприяє зростанню

кваліфікаційних характеристик персоналу. Ресурсами конкурентоспроможності як

на зовнішньому, так і на внутрішньому ринках залишаються основні фактори

виробництва. Зростання конкурентоспроможності економіки залежить від

величини експорту фірм (галузей), куди були спрямовані інвестиційні потоки.

Дана стадія конкуренції характеризується швидким зростанням зайнятості,

заробітної плати і вартості факторів виробництва, завдяки цьому економіка стає

менш чутливою до світових криз, а протекціоністська політика держави в період

інтенсивного інвестування дає можливість закласти міцний фундамент для

достатньо високого рівня конкурентоспроможності підприємств у майбутньому.

Для країн, орієнтованих на ефективність, надзвичайно важливими стають вища

освіта та професійна підготовка, ефективні ринки товарів й послуг, розвинений

фінансовий ринок, стабільно функціонуючий ринок праці, здатність

користуватись існуючими технологіями, обсяги внутрішнього та зовнішнього

ринків [4].

Так якісна вища освіта та професійна підготовка відіграють вирішальну

роль в розвитку економік, які намагаються рухатися вперед за рахунок створення

додаткової вартості, не обмежуючись простими виробничими процесами та

продукцією. Рівень навчання та наявність професійної підготовки забезпечують

працівникам можливість регулярно поліпшувати свої навички при роботі з

постійно обновлюваними виробничими системами.

Здорова ринкова конкуренція на внутрішньому та зовнішньому ринках

важлива для зростання ринку та, відповідно, продуктивності бізнесу.

21 Ефективність ринку також враховує умови попиту, який змушує компанії

впроваджувати інноваційні рішення та орієнтуватися на потреби клієнта, таким

чином, стимулюючи здорову конкуренцію.

Гнучкість ринку праці вкрай важлива для забезпечення швидкого

переміщення працівників з одного сектора в інший, що стимулює найбільш вдале

їх використання в економіці і передбачає, що відносини між роботодавцем та

працівником стабільно добрі.

Розвинений фінансовий сектор дає можливість розміщення ресурсів,

заощаджених громадянами країни або інвестованих іншими країнами, там, де ці

ресурси використовуються найбільш продуктивно. Тобто фінансовий сектор

спрямовує ресурси найбільш ефективним підприємцям або інвестиційним

проектам з найбільшим очікуваним прибутком, що передбачає ретельну оцінку

ризиків.

У сучасному світі можливість переймати та використовувати новітні

технології стала однією з найбільших важливих конкурентних переваг фірм.

Зокрема, інформаційно-комунікаційні технології еволюціонували в технології

«загального застосування» нашого часу, поширились в інші економічні сектори та

відіграють роль ефективної інфраструктури для комерційних операцій.

Розвиток економіки країн, в яких виникає конкуренція на основі інновацій,

характеризується прискореною модернізацією та оновленням виробництва,

збільшенням кількості галузей і фірм, які можуть конкурувати на зовнішніх

ринках. Номенклатура продукції, яку випускають, виробничі процеси, система

організації збуту, всі аспекти конкурентної боротьби постійно розвиваються.

Фірми прагнуть підвищити репутацію своїх торговельних марок. Більшість

галузей або фірм, задовольнивши внутрішній попит або знайшовши більш вигідні

сфери для вкладання капіталу, переносять свої виробництва в інші країни.

Швидко зростає кількість ТНК на внутрішньому ринку, що обумовлює його

перетворення на міжнародний. Конкурентоспроможні фірми (галузі), які

випускають кінцеву продукцію, сприяють підвищенню рівня

22 конкурентоспроможності фірм-постачальників сировини, комплектуючих тощо.

На цій стадії конкуренції швидко збільшується внутрішній попит у країні,

поглиблюється розподіл праці, внаслідок чого відбувається диверсифікація

виробництва, розвивається переважно сфера послуг і збагачується її структура. У

міру зростання виробництва підвищується рівень зайнятості. Економіка таких

країн відрізняється стійкістю щодо світових макроекономічних коливань. Галузі і

фірми стають менш чутливими до цінових перепадів, зміни валютних курсів, тому

що конкуренція ґрунтується на основі технологій і розширенні асортименту

продукції [28].

Роль держави відрізняється від попередньої стадії конкуренції, змінюються

філософія і напрями втручання держави в економіку. На цій стадії найбільшою

ефективністю характеризуються заходи, пов'язані з непрямим державним

регулюванням, що дає змогу сформувати прогресивніше економічне середовище

шляхом стимулювання внутрішнього попиту, створення нових виробництв і

галузей.

Щоб конкурувати на більш високому рівні, забезпечуючи високий життєвий

рівень, компанії мають впроваджувати інновації. Отже, основою інноваційно-

орієнтованих економік стають високий рівень розвитку бізнесу та інноваційний

потенціал [29].

Рівень розвитку бізнесу стосується загальної якості бізнес-мереж країни, а

також складності операцій і стратегій окремо взятих фірм. Це впливає на рівень

ефективності при виробництві товарів і послуг, що, у свою чергу, збільшує

продуктивність і підвищує конкурентоспроможність всієї країни. Коли компанії

та постачальники об’єднані в групи (кластери) і географічно перебувають

недалеко один від одного, ефективність зростає, виникає більше можливостей для

інновацій, зменшується кількість бар’єрів для створення нових фірм. У результаті

індивідуальної діяльності та розробки стратегій фірм (брендинг, маркетинг,

наявність ланцюга створення доданої вартості, виробництво унікальних і

23 складних товарів) виникають комплексні сучасні бізнес-процеси, оскільки нові

ідеї переходять від одних компаній до інших.

Остання складова конкурентоспроможності – технологічні інновації. У

довгостроковій перспективі підвищення рівня та якості життя можливе лише

завдяки технологічним інноваціям. Особливе значення вони мають для

розвинених країн, де працюють за найбільш передовими технологіями. Компанії в

таких державах повинні розробляти та створювати найсучасніші товари та

процеси для збереження конкурентної переваги. Для цього необхідне сприятливе

для інноваційної діяльності середовище, яке має підтримку з боку державного і

приватного секторів. Зокрема, йдеться про достатні інвестиції в наукові

дослідження, особливо з боку бізнесу, високоякісні дослідницькі інститути,

співробітництво у проведенні досліджень між університетами та бізнесом, а

також захист інтелектуальної власності [29].

Стадія конкуренції на основі багатства суттєво відрізняється від трьох

попередніх, бо не створює вагомих стимулів для зростання виробництва.

Рушійною силою економіки є вже досягнутий достаток, включаючи

нагромаджений капітал і рівень доходів населення. На даній стадії фірми

поступово втрачають свої позиції в міжнародній конкуренції. Це пов'язано з

явищем так званої ейфорії від достатку, коли фірми, маючи стабільні й високі

доходи, заспокоюються на досягнутому, знижують ділову активність, що

спричиняє відсутність стимулів для нарощування інвестицій. Як наслідок, частка

капіталовкладень у промисловість зменшується, виникає необхідність злиття фірм

з метою посилення позицій на ринку або придбання національних фірм

іноземцями. Крім того, за цих умов, посилюється процес інтервенції іноземних

фірм, які активніше розміщують свої філіали, внаслідок чого зменшується частка

вітчизняних конкурентів у даній сфері виробництва. Національні фірми

втрачають свою конкурентоспроможність на зовнішніх ринках, що призводить до

спаду національного виробництва в експорто-орієнтованих галузях. З метою

утримання позицій на внутрішньому ринку фірми звертаються до цінової

24 конкуренції. Звужується коло галузей, які можуть залишатися

конкурентоспроможними і спроможні підтримувати свої конкурентні переваги на

високому рівні.

Країни, які перебувають на стадії конкуренції на основі багатства,

називають "країнами контрастів". З одного боку, це багата країна, де частина фірм

отримують великі прибутки, задовольняючи потреби багатої частини населення.

Значну суму можуть становити прямі інвестиції за кордон, незважаючи на нестачу

коштів для розвитку внутрішньої економіки. З іншого боку, в країні

спостерігається зниження темпів економічного зростання, наростає дефіцит

бюджету через обтяжливі соціальні програми, які починають випереджати

можливості економіки. З метою збільшення доходів бюджету в країні, як правило,

зростає податковий тиск, що впливає на зниження стимулів до ефективного

виробництва та інвестицій і може приводити до збільшення тіньового сектора

економіки [30].

Таким чином, глобалізація економіки, з одного боку, та різні рівні розвитку

країн, з іншого боку, поставили перед урядами багатьох країн проблему пошуку

нових механізмів адаптації внутрішнього економічного та політико-правового

середовищ до сучасних умов економічної діяльності. Швидкі зміни чинників, які

визначають конкурентоспроможність фірм на світових ринках, та динамічний

розвиток глобального середовища змушують уряди створювати умови

економічного зростання і процвітання нації, виходячи з оптимальної та

передбачливої стратегії розвитку внутрішніх чинників конкурентоспроможності

[25].

1.2 Концептуальні засади управління КП

Управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою певний

аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток та

25 реалізацію конкурентних переваг та забезпечення життєздатності підприємства як

суб’єкта економічної конкуренції.

Сучасна концепція управління конкурентоспроможністю підприємства

ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до

яких основними елементами системи управління є мета, об’єкт і суб’єкт,

методологія та принципи, процес та функції управління [31].

Метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення

життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких

економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому

середовищі.

Управління конкурентоспроможністю підприємства має бути спрямованим

на:

1) нейтралізацію (подолання) або обмеження кількості негативних

(деструктивних) чинників впливу на рівень конкурентоспроможності

підприємства шляхом формування захисту проти них;

2) використання позитивних зовнішніх чинників впливу для нарощування

та реалізації конкурентних переваг підприємства;

3) забезпечення гнучкості управлінських дій і рішень – їх синхронізації з

динамікою дії негативних і позитивних чинників конкуренції на певному ринку

[32].

Об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є рівень

конкурентоспроможності, необхідний і достатній для забезпечення

життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції (рис. 1.4).

Суб’єктами управління конкурентоспроможністю підприємства є певне

коло осіб, що реалізують його (управління) мету:

1) власник підприємства, який за будь-яких умов має брати безпосередню

участь у формуванні стратегічних цілей та завдань підприємства, пов’язаних з

економічними інтересами та фінансовими можливостями власника;

26

2) вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступники

директора та керівники тих підрозділів підприємства, що формують ланцюг

цінностей підприємства);

3) лінійні менеджери операційних підрозділів підприємства, які є

відповідальними за ефективну реалізацію планів дій по забезпеченню належного

рівня конкурентоспроможності;

4) менеджери-економісти консалтингових фірм, що залучаються на

підприємство на платній основі для розробки та реалізації стратегії підвищення

конкурентоспроможності;

5) державні та відомчі управлінські структури та органи, повноваження

яких визначаються відповідними нормативними документами [33].

Зростання конкурентоспроможності організації не може мати постійного

характеру не лише з огляду на динамічне конкурентне середовище. Кожна

організація визначає свою тактику, яка враховує внутрішні можливості та власні

конкурентні завдання. Так, вона може дотримуватись цілі стабілізації

конкурентоспроможності за умов:

− обмеження ресурсів для подальшого зростання;

− незацікавленості у посиленні інтенсивності конкурентного впливу в

умовах високого динамізму зовнішнього середовища;

− високої ризикованості посилення конкурентного становища в оточенні

більш потужних суперників;

− загрози введення антимонопольних санкцій при подальшому зміцненні

конкурентної позиції на ринку;

− небажаності виходу з ринку конкурентів, які створюють бар’єри для

появи нових конкурентів із невизначеними конкурентними ознаками.

За певних обставин організація може переслідувати тактичну ціль зниження

своєї конкурентоспроможності:

− задля накопичення необхідних для стратегічного прориву ресурсів;

27

− при вирішенні завдання дезінформації конкурентів про свої стратегічні

наміри;

− за умов високої тимчасової ризикованості ведення бізнесу у даному

сегменті чи ринку в цілому [33].

Цілеорієнтація управління конкурентоспроможністю організації не

обмежується лише вибором напряму зміни її рівня. Виявлена багатогранність

поняття конкурентоспроможності, що реалізується у виокремленні продуктово-

виробничої, інвестиційної і рекрутингової конкурентоспроможності, зумовлює

більш складну конфігурацію цільових орієнтирів розвитку. Вона має врахувати

об’єктивні протиріччя інтересів учасників організації, які відображаються у

названих детермінантах [33].

Зазначені складові (детермінанти) комплексної конкурентоспроможності

(Кк) мають загально-організаційний характер, але у прикладному форматі

враховують галузеві особливості.

Продукційно-виробнича (Кп) конкурентоспроможність організації – це її

здатність задовольняти попит споживачів її послуг, витримуючи конкурентний

вплив інших підприємств-виробників, які здійснюють або можуть здійснювати ті

ж послуги в сегменті дії даної компанії.

Рекрутингова (Кр) конкурентоспроможність організації відображає її

здатність задовольняти потреби персоналу в оплаті та умовах праці у порівнянні з

іншими організаціями-роботодавцями, де за профілем спеціалізації можуть

працювати фахівці даної компанії.

28

Рисунок - 1.4. Взаємозв’язок елементів системи управління

конкурентоспроможністю підприємства

Можливість та

необхідність управління

конкурентоспроможністю

підприємства

Об’єкт та суб’єкт

управління

конкурентоспроможніст

ю підприємства

Мета управління

конкурентоспроможністю

підприємства

Методологія управління

конкурентоспроможністю

підприємства

Принципи управління

конкурентоспроможністю

підприємства

Ефективність управління

конкурентоспроможністю

підприємства

Процес

управління

конкуренто-

спроможністю

підприємства

Механізм

управління

конкуренто-

спроможністю

підприємства

Галузеві

особливості

управління

конкуренто-

спроможністю

підприємства

Функції

управління

конкуренто-

спроможністю

підприємства

29

Інвестиційна конкурентоспроможність (Кі) підприємства характеризує

ступінь задоволення економічних інтересів її власників і визначає доцільність

продовження або збільшення інвестування коштів у діяльність компанії на ринку

послуг.

Взаємодія детермінант конкурентоспроможності основана на гіпотезі

неможливості їх незалежної динаміки, що зумовлює комплексний каузальний

характер управління продуктово-виробничою, інвестиційною і рекрутинговою

конкурентоспроможністю (рис. 1.5).

Приймаючи управлінські рішення щодо стимулювання одного компонентів

комплексної конкурентоспроможності, слід враховувати, що його зростання буде

обов’язково, але по-різному впливати на динаміку інших.

Рисунок - 1.5 Механізм взаємодії детермінант комплексної

конкурентоспроможності організації

Зростання конкурентоспроможності підприємства на одному з генеричних

ринків за інших рівних умов позитивно вплине на динаміку комплексної

конкурентоспроможності як результату арифметичного усереднення параметрів

зазначених складових. Але взаємодія між складовими конкурентоспроможності,

скоріш за все, буде мати як позитивний, так і негативний прояв [34].

30

Перевірка зазначеної гіпотези потребує вивчення характеру обопільного

впливу складових конкурентоспроможності організації та умов його прояву. Для

цього можна скористатись матричним методом оцінювання результатів такої

взаємодії (табл. 1.2, 1.3, 1.4).

Зміст таблиці 1.2 свідчить, що взаємовплив продукційно-виробничої і

інвестиційної конкурентоспроможності організації має позитивний характер, що

зумовлено дією об’єктивного причинно-наслідкового зв’язку між показниками

обсягу і рентабельності діяльності, покладених в основу оцінювання даних

складових конкурентоспроможності. Тобто зростання одного показника створює

об’єктивні можливості для росту іншого [35].

Таблиця 1.2 – Зміст та характер взаємовпливу продукційно-виробничої та

інвестиційної конкурентоспроможності організації

Характер

впливу

Варіанти

конфігурації

Зміст впливу Характер умов

впливу

Позитивний

Кп – Кі Зростання концентрації

зумовлює зниження росту Кі і

витрат

Об’єктивний

Кі – Кп Зростання рентабельності

створює передумови росту

авансового капіталу, обсягу

діяльності Кп

Об’єктивний

Негативний

Кп – Кі Зростання обсягу діяльності за

умови управлінського зниження

ціни, рентабельності і Кі

Суб’єктивний

Кі – Кп Зростання рентабельності за

умов управлінського

підвищення цін, зменшення

обсягу діяльності і Кп

Суб’єктивний

Управлінський вплив може порушити таку динаміку. Це може бути

зумовлено управлінським рішенням випереджаючого зростання одного елемента

за рахунок іншого.

31

У таблиці 1.3 представлено варіант негативного впливу динаміки однієї

складової конкурентоспроможності на іншу, зумовлений недоліками

управлінського процесу в компанії. Так, збільшення витрат на утримання

персоналу (зростання Кр) за умови неефективної системи стимулювання викличе

зростання операційних витрат, а, отже, і зниження інвестиційної

конкурентоспроможності [35].

Об’єктивний позитивний характер взаємовпливу складових комплексної

конкурентоспроможності підтверджується і аналізом динаміки продукційно-

виробничої і рекрутингової конкурентос-проможності організації (табл. 1.4).

Таблиця 1.3 – Зміст та характер взаємовпливу рекрутингової та

інвестиційної конкурентоспроможності організації

Характер

впливу

Варіанти

конфігурації

Зміст впливу Характер умов

впливу

Позитивний

Кр – Кі Зростання витрат на персонал

зумовлює підвищення

ефективності його роботи і

росту Кі

Об’єктивний

Кі – Кр Зростання рентабельності

створює передумови росту

обсягу стимулювання

персоналу і Кп

Об’єктивний

Негативний

Кр – Кі Зростання витрат на персонал

за умов неефективної системи

стимулювання праці викличе

зниження рентабельності і Кі

Суб’єктивний

Кі – Кр Зростання рентабельності, що

не супроводжується

збільшенням стимулюючих

виплат і Кр може свідчити про

неефективну систему

стимулювання праці

Суб’єктивний

32

Так, зростання продукційно-виробничої конкурентоспроможності часто

відбувається за рахунок зниження ціни послуги, що супроводжується зменшенням

лізингової маржі, а отже, і рентабельності капіталу, яка визначає інвестиційну

конкурентоспроможність компанії. З іншої сторони, зростання продукційно-

виробничої конкурентоспроможності буде сприяти посиленню впливу компанії на

ринок, що зумовить можливість підвищення ціни послуги, а отже, і

рентабельності. Крім того, за більшого обсягу лізингового портфеля проявляється

ефект «кривої досвіду», що зумовлює відносну економію поточних витрат, а отже,

і більшу рентабельність.

Таблиця 1.4 – Зміст та характер взаємовпливу продукційно-виробничої і

рекрутингової конкурентоспроможності організації

Характер

впливу

Варіанти

конфігурації

Зміст впливу Характер умов

впливу

Позитивний

Кп – Кр Зростання витрат на персонал

обумовлює підвищення

ефективності його роботи і

росту Кі

Об’єктивний

Кр – Кп Зростання рентабельності

створює передумови росту

обсягу стимулювання

персоналу і Кп

Об’єктивний

Негативний

Кп – Кр Зростання витрат на персонал

за умов неефективної системи

стимулювання праці викличе

зниження рентабельності і Кі

Суб’єктивний

Кр – Кп Зростання рентабельності за

рахунок управлінського

зниження обсягу витрат на

персонал і Кр при неефективній

системі стимулювання праці

Суб’єктивний

Вирішення завдань управління конкурентоспроможністю матиме

системний, а тим самим – результативний характер, за умови створення

33 відповідної методологічної бази. Її основу становлять принципи управління, які

покликані зумовити цільові параметри розвитку конкурентоспроможності та її

складових, напрями корпоративного регулювання усіх проявів конкурентних

інтересів організації [36].

Принцип стратегічного зростання відображає суть цільової функції

конкурентоспроможності організації, яка виявляється у реалізації інтересів

учасників організації за умови надання споживачам необхідних товарів та послуг.

Зростання обсягів діяльності, рентабельності капіталу і соціальних виплат

відображають рівень реалізації даних інтересів на основі компромісу між

детермінантами конкурентоспроможності при зростаючій комплексній

конкурентоспроможності організації. Розуміння неможливості зростання

параметрів одних складових конкурентоспроможності зумовлює консенсус у

визнанні недоцільності їх зниження у інших. Дія даного принципу не суперечить

доцільності тимчасового стримування або навіть зниження

конкурентоспроможності в певні проміжки часу [34].

Принцип збалансованості детермінантних рівнів конкурентоспроможності

передбачає досягнення певного співвідношення взаємозумовлених складових, що

забезпечує нормальне функціонування системи. Конкурентоспроможність

організації, що виявляється в рівнях її продукційно-виробничої, інвестиційної і

рекрутингової детермінантів уособлює баланс інтересів усіх учасників організації.

Тому, за інших рівних умов, її конкурентне положення на генеричних цільових

ринках має бути взаємоадекватним, що є свідченням реалізації виваженої

конкурентної політики, яка забезпечила ефективний розподіл і використання

ресурсів організації.

Принцип пріоритетності розвитку «слабшого» детермінанту

конкурентоспроможності орієнтує організацію на забезпечення збалансованості

на основі посилення її конкурентної позиції на проблемному ринку. У разі

недотримання цього принципу, організація ризикує втратити досягнуті рівні

34 конкурентоспроможності й на інших ринках з причини зниження мотивації однієї

з груп учасників.

Принцип диференціації поточної значимості детермінантів

конкурентоспроможності зумовлює доцільність визначення пріоритетних

напрямів посилення конкурентоспроможності організації. Його дія зумовлена

змінами у зовнішньому середовищі організації і прийнятими стратегічними

рішеннями щодо засобів посилення конкурентного становища організації. Так, за

умови погіршання інвестиційного клімату і зниження показників рівня та варіації

ефективності інвестицій, на перший план виходить продукційно-виробнича і

рекрутингова конкурентоспроможність. Перша, як засіб зростання обсягів

діяльності при знижуваній рентабельності, що забезпечить у подальшому

принаймні збереження досягнутої ефективності інвестицій. Друга, з причини

необхідності забезпечення стимулювання персоналу задля пошуку і реалізації

резервних можливостей росту ефективності [36].

Принцип диференціації інтенсивності цільових змін детермінантних рівнів

конкурентоспроможності зумовлює необхідність варіативності ступеня

докладання зусиль щодо підвищення конкурентоспроможності на проблемних

ринках з причини їх різної актуальності. При двох високих показниках

детермінантів конкурентоспроможності необхідність підвищення третього є

незаперечною. Це пов’язано як з реальною можливістю і відносною легкістю

коригування одного з трьох компонентів, так і з необхідністю припинення його

руйнівного впливу на успішні конкурентні сфери. При двох низьких показниках

конкурентоспроможності швидке досягнення їх зростання може бути

проблемним, а, можливо, і нереальним з огляду на наявні внутрішні резервні

можливості і зміни зовнішнього організаційного середовища.

Принцип періодичної варіативності поточних коливань

конкурентоспроможності орієнтує організацію на виважене ставлення до

незначних негативних змін її конкурентного становища, що викликані

об’єктивними факторами середовища. Незначні поточні відхилення

35 конкурентоспроможності слід вважати природнім явищем. Зміни середовища, як

позитивні, так і негативні, постійно відчувають на собі суб’єкти конкуренції. При

обмеженій їх амплітуді, а також за відсутності вираженої односторонньої

тенденції, застосування значних управлінських, тим більше стратегічних дій, є

невиправданим. У протилежному випадку це зумовить неефективне використання

ресурсів, конкуренти матимуть усі підстави вважати, що становище суперника

нестабільне, а у керівництва немає впевненості в ефективності системи поточного

управління [34].

Принцип територіальної координації. Територіально диверсифіковані

організації мають враховувати об’єктивно різний потенціал окремих регіонів,

тому зростання конкурентоспроможності за рахунок розширення філіальної

мережі організації має бути виваженим і відповідати цілям поточного і

стратегічного розвитку. Кожний лінійний підрозділ має свою зону територіальної

відповідальності, межі яких не повинні перетинатися. Це означає, що зростання

конкурентоспроможності одного підрозділу за рахунок захвату територіальних

сегментів іншого є неприпустимим. Дії філій повинні забезпечувати взаємну

підтримку, спрямовану на зростання конкурентоспроможності організації в

цілому.

Керуючись викладеними принципами управління комплексною

конкурентоспроможністю, можна визначати завдання, які мають бути предметом

аналітичної уваги при формуванні прикладних управлінських рішень [36].

1.3 Аналіз переваг і недоліків існуючих підходів до управління КП

Методологічною основою управління конкурентоспроможністю

підприємства є концептуальні положення сучасної економічної та управлінської

теорії, зокрема - ключові положення теорії ринку, теорії конкуренції та

конкурентних переваг, концепції стратегічного управління, сучасної

управлінської парадигми, а також базові принципи та прикладні інструменти,

36 напрацьовані в рамках сучасних управлінських підходів, серед яких можна

виділити класичні (системний, процесний, ситуаційний) та специфічні

(логічний, маркетинговий, інноваційний, комплексний, глобальний,

інтеграційний, функціональний, структурний, нормативний, логістичний) [22].

Досягнення високого рівня конкурентоспроможності підприємства

можливе лише під час використання системного підходу до управління нею.

Можна запропонувати таке схематичне зображення внутрішньої структури

механізму забезпечення конкурентоспроможності підприємства на основі

системного підходу (рис. 1.6).

37

Рисунок 1.6 — Схематичне зображення механізму забезпечення

конкурентоспроможності підприємства на основі системного підходу

Вперше суть системного управління конкурентоспроможністю

з’ясував американський фахівець Р. Джонсон, визначивши його як

ефективну систему, яка об’єднує діяльність різних підрозділів корпорації,

відповідальних за розроблення базових і майбутніх параметрів

конкурентоспроможності, підтримку досягнутого рівня

конкурентоспроможності та його підвищення для забезпечення виробництва

й експлуатації продукції на найбільш економічному рівні із повним

задоволенням потреб споживача [30]. При цьому під системою доцільно

розуміти «сукупність функціонально взаємозалежних і взаємодіючих

елементів (об’єктів), що становить цілісне утворення або має властивість

цілісності».

Під системою управління конкурентоспроможністю підприємства

також розуміють сукупність організаційної структури, методик, процесів і

ресурсів, необхідних для створення й реалізації умов, які, своєю чергою,

сприятимуть створенню конкурентних переваг для підприємства у

теперішньому чи майбутньому бізнес-середовищі [18]. Одержання

конкурентних переваг залежить від того, наскільки ефективно

використовуються фактори конкурентоспроможності. Усі фактори умовно

можна поділити на такі групи:

1. Основні фактори

2. Забезпечувальні і підтримувальні фактори

3. Управлінські фактори.

До основних факторів належать процеси, які визначають виробництво і

продаж. Тобто на вході виробничої системи є потоки трудових,

матеріальних, технологічних, технічних ресурсів, а також програми, плани

управлінських процесів. На виході є кінцева продукція певної якості,

38 кількості й асортименту, яка виступає входом для продажу та реалізації

продукції.

До забезпечувальних факторів належать фінансування, постачання,

енергозабезпечення, добір кадрів. До підтримувальних факторів —

обслуговування, ремонт тощо.

Управлінські фактори визначають таку схему, де входом є інформація,

а виходом — параметри різних процесів та ресурсів, які допомагають

формувати стратегію розвитку підприємства.

Дослідження впливу зміни окремих факторів на конкурентоспроможність

підприємств дає можливість об’єктивно оцінити її рівень та сприяє

визначенню подальшої стратегії розвитку підприємства. До числа факторів,

що формують конкурентоспроможність підприємства, відносять: фактори,

які формують конкурентні переваги підприємства; специфічні фактори для

суб’єктів певної галузі; фактори конкурентоспроможності продукції (якість,

ціна тощо); фактори, що формуються залежно від рівня суб’єкта

господарювання [17, с. 74].

Система управління конкурентоспроможністю повинна стосуватися

усіх видів діяльності, що пов’язані зі створенням конкурентних переваг

підприємства, товару, робіт, послуг, і взаємодіяти з ними. Вона охоплює усі

стадії життєвого циклу продукту і процеси, а саме:

− маркетинг і вивчення ринку;

− проектування й розроблення продукції;

− планування й розроблення процесів;

− закупівлі;

− виробництво чи надання послуг;

− контроль;

− упаковку і складування;

− збут і продаж;

− монтаж і здачу в експлуатацію;

39

− експлуатацію;

− технічну допомогу й обслуговування;

− утилізацію чи вторинне перероблення продукції після закінчення

терміну її використання [21].

Отже, необхідність системного підходу до управління

конкурентоспроможністю пояснюється складністю цієї економічної

категорії та значною кількістю чинників, які мають на неї вплив, і

зумовлюється такими причинами:

1) управління конкурентоспроможністю здійснюється на

різних адміністративно-господарських рівнях;

2) управління конкурентоспроможністю на різних рівнях

скеровують на різні об’єкти;

3) управління конкурентоспроможністю передбачає різні види

діяльності;

4) ефективності управління конкурентоспроможністю досягають

усіма видами менеджменту (виробничим, фінансовим, інформаційним тощо);

5) управління конкурентоспроможністю здійснюють на різних

стадіях ЖЦТ, а отже, у різних підрозділах підприємства.

Відповідно до системного підходу методологія дослідження об’єктів

проводиться через призму систем [37]. Система за даним підходом складається з

двох складових:

− первинно-зовнішнє середовище (вхід і вихід системи, зв’язок із

зовнішнім середовищем, зворотній зв’язок;

− вторинно-внутрішнє середовище (сукупність взаємозалежних

компонентів, які забезпечують вплив суб’єкта управління на об’єкт, переробку

входу у вихід та досягнення цілей системи).

Процесний підхід передбачає розгляд процесу управління

конкурентоспроможністю банку як сукупності безперервних дій зі стратегічного

маркетингу, планування, організації процесів, обліку та контролю, мотивації та

40 регулювання. З позиції процесного підходу управління конкурентоспроможністю

підприємства являє собою процес реалізації певної сукупності управлінських

функцій - цілевстановлення, планування, організації, мотивації та контролю

діяльності по формуванню конкурентних переваг та забезпеченню

життєдіяльності підприємства як суб’єкта економічної діяльності. При цьому:

− функція «ціле встановлення» обумовлює орієнтацію управління

конкурентоспроможністю підприємства на досягнення певних цілей, під якими

розуміється майбутній рівень конкурентоспроможності об’єкта управління, якого

передбачається досягти;

− функція «планування» передбачає формування стратегії і тактики

реалізації цілей і завдань, розробку програм, складання планів і графіків реалізації

окремих заходів нарощування конкурентоспроможності як в цілому по

підприємству, так і по його окремих структурних підрозділах;

− функція «організація» забезпечує практичну реалізацію прийнятих

планів і програм; з нею пов’язані питання розподілу матеріальних, фінансових та

трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності; також в

процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість дій

операційних підрозділів та окремих фахівців в реалізації прийнятих планів;

− функція «мотивація» забезпечує використання мотиваційних (як

економічних, так і психологічних) регуляторів активності суб’єктів управління

конкурентоспроможністю підприємства;

− функція «контроль» забезпечує нагляд і перевірку відповідності

досягнутого рівня конкурентоспроможності підприємства поставленим вимогам;

передбачає розробку стандартів для контролю у вигляді системи кількісних

показників, що дають змогу перевірити результативність процесу реалізації

вироблених планів та програм, або їх окремих заходів, своєчасно вносити зміни,

які сприяють досягненню поставленої мети підприємства.

Реалізація функцій управління конкурентоспроможністю підприємства у їх

взаємозв’язку формує цикл управління конкурентоспроможністю (рис. 1.7).

41

Рисунок 1.7 — Цикл управління КП

До базових принципів управління конкурентоспроможністю слід віднести:

− принцип єдності теорії та практики управління конкурентоспроможністю

підприємства – цей принцип передбачає, що будь-яке релевантне управлінське

рішення має відповідати логіці, принципам та методам управління

конкурентоспроможністю та розв’язувати принаймні одне з практичних завдань;

− принцип системності управління – цей принцип передбачає розгляд

будь-якого об’єкту як системи; системний підхід дає змогу врахувати всі

необхідні взаємозв’язки та взаємодії в системі управління, дозволяє при

постановці цілей всебічно зважувати чинники та спрямовувати механізми

управління на досягнення поставлених цілей;

− принцип наукової обґрунтованості управління – цей принцип передбачає

врахування при формуванні системи управління конкурентоспроможністю

економічних законів та закономірностей розвитку, застосування наукових

підходів (зокрема - процесного, системного, ситуаційного) і методів

моделювання, що сприяють підвищенню стабільності функціонування системи

управління;

− принцип ранжування об’єктів управління за їх важливістю – цей

принцип вимагає визначення важливості, вагомості, рангу об’єктів за їх

ефективністю, актуальністю, масштабністю, ступенем ризику; оскільки ресурси

42 підприємства завжди обмежені, тому спочатку вони мають вкладатися у розв’язок

найбільш важливіших проблем підвищення конкурентоспроможності;

− принцип багатоваріантності – цей принцип передбачає генерацію

альтернативних варіантів розвитку подій;

− принцип співставності управлінських рішень при аналізі їх варіантів

передбачає, що альтернативні варіанти управлінських рішень щодо тих чи інших

варіантів розвитку подій приводяться до співставного вигляду по параметрах

реалістичності, прийнятності наслідків реалізації, відповідності наявним ресурсам

підприємства, часу, якості, масштабу, ризику та невизначеності, умов втілення

тощо; вибір найбільш ефективного варіанту управлінського рішення здійснюється

з урахуванням реалій функціонування підприємства;

− принцип збереження та розвитку конкурентних переваг підприємства

передбачає обов’язковість вияву сильних та слабких сторін об’єкту управління, на

основі чого з’являється можливість формувати ефективну конкурентну стратегію

та домагатися переваг даного підприємства у тій чи іншій сфері діяльності у

порівнянні з конкурентами;

− принцип ринкової орієнтації передбачає, що визначальним моментом

розвитку підприємства мають виступати можливості, що ініціюються змінами

зовнішнього середовища його функціонування;

− принцип цільової спрямованості – цей принцип диктує необхідність

відповідності програм підвищення конкурентоспроможності підприємства цілям

його конкурентної стратегії;

− принцип комплексності передбачає охоплення та інтеграцію у єдиний

потік потенціалу зростання конкурентоспроможності, який міститься в усіх

функціональних аспектах діяльності підприємства;

− принцип гнучкості передбачає можливість стратегічного маневрування

на ринку в разу принципових змін його параметрів і появи принципово нових

загроз та можливостей розвитку підприємства;

43

− принцип етапності – процес розробки та реалізації конкурентних

стратегій підприємства має бути регламентований процедурно та в часі [38].

Ситуаційний підхід управління конкурентоспроможністю підприємства

базується на використанні тих параметрів та методів управління, що визначається

конкретною ситуацією в конкретному місці і в конкретний час.

Специфічні підходи до управління конкурентоспроможністю підприємства

охарактеризовано в таблиці 1.5.

Сутність ексклюзивного підходу до управління конкурентоспроможністю

полягає в придбанні суб'єктом управління виключного права на користування за

своїм розсудом нововведенням в будь-якій області діяльності або конкурентною

перевагою.

Таблиця 1.5 — Специфічні підходи до управління конкурентоспроможністю

підприємства за М. С. Клюквіною[2]:

Науковий підхід Характеристика наукового підходу

Логічний Основним засобом є принципи діалектної та формальної

логіки. Методологічні принципи діалектичної логіки:

принцип об’єктивності розгляду об’єкта; принцип

багатостороннього розгляду об’єкта; принцип історизму.

Методологічні принципи формальної логіки: принцип

тотожності; принцип не протиріччя; принцип

виключеного третього; принцип достатнього

обґрунтування.

Маркетинговий Орієнтація управлінської системи на споживача при

вирішенні будь-яких задач.

Інноваційний Орієнтація розвитку підприємства на ативізацію

інноваційної діяльності

Комплексний Обов’язковим є врахування технічних, екологічних,

економічних, організаційних, соціальних, психологічних

аспектів управління конкурентоспроможністю та їх

взаємозв’язки

44 Глобальний Забезпечення конкурентоспроможності великих об’єктів

має бути глобальною системою, а не на рівні

місцезнаходження об’єкта, що аналізується

Інтеграційний Передбачає посилення співпраці суб’єктів управління, їх

об’єднання, поглиблення взаємозв’язку та взаємодії між

компонентами ситеми управління

Функціональний Потреба розглядається як сукупність функцій, які

потрібно виконати для задоволення потреби. Ланцюг

розвитку об’єкта: потреби, функції, показники

мабутнього об’єкта-зміни структури системи. Головним

інструментом, який використовується, є функціонально-

вартісний аналіз

Структурний Визначення значущості, пріорітетів серед факторів,

методів, принципів та інших інструментів у їх

сукупності з метою встановлення раціональності

співвідношення та підвищення обґрунтування розподілу

ресурсів на основі ранжування

Нормативний Встановлення нормативів конкурентоспроможності

Об'єктом для реалізації ексклюзивного підходу є: конкурентний персонал,

патент, торгова марка, нові інформаційні технології. Ексклюзивна цінність може

бути сформована за рахунок застосування сучасних наукових підходів, методів і

технологій управління різними об'єктами.

Структурний підхід по відношенню до проблеми управління

конкурентоспроможністю полягає у визначенні значимості пріоритетів серед

факторів конкурентоспроможності з метою встановлення раціональності

співвідношення і підвищення обгрунтованості розподілу ресурсів. Перш ніж

застосувати структурний підхід, необхідно провести структуризацію проблеми,

виявити елементи, які дану структуру утворюють [39].

Ситуаційний підхід концентрується на тому, що застосування різних

методів управління визначається конкретною ситуацією. Оскільки кількість

факторів, що впливають на організацію, велике, то не існує єдиного способу

найкращим чином управляти об'єктом. Найефективнішим у конкретній ситуації є

метод, який, більш за все, відповідає даній ситуації.

Поведінковий підхід базується на наданні допомоги працівнику в

45 усвідомленні своїх власних можливостей, здібностей на основі застосування

концепцій поведінкових наук. Метою такого підходу є підвищення ефективності

організації за рахунок підвищення ефективності людських ресурсів [39].

1.4 Автоматизація процесів управління КП

Системи підтримки прийняття рішень (СППР) сьогодні є необхідним

інструментом для будь-якого підприємства, виробництва, наукового досліду,

медичної системи тощо. Їх основним призначенням є не автоматизація функцій

особи, що приймає рішення (ОПР), а сприяння в пошуку ефективного рішення.

Розвиток інформаційних технологій дозволяє постійно збільшувати розміри баз

даних, в яких накопичується інформація, однак це, своєю чергою, вимагає

постійного вдосконалення методів та алгоритмів для їх обробки. Цю функцію

виконує така складова СППР, як база моделей (БМ), що містить математичні,

логічні, лінгвістичні та інші моделі. Для точного й оперативного аналізу даних

виникли нові, відмінні від традиційно статистичних, методи, об’єднані під назвою

видобуток даних або інтелектуальний аналіз даних [40].

Проблема автоматизації різноманітних процесів управління і опрацювання

даних на основі використання сучасних засобів комп'ютерної техніки є однією з

головних народногосподарських проблем. Ці проблеми багатогранні, і їх успішне

вирішення залежить від сумісних зусильспеціалістів різного профілю: інженерів,

технологів, математиків, програмістів, економістів, спеціалістів з питань

управління та інших галузей науки і техніки.Це пояснюється тим, що розроблення

систем підтримання прийняття рішень (СППР) і оперативного управління

складними процесами передбачає зазвичай необхідність системного вирішення

низки завдань: розроблення і обґрунтування математичних моделей різних етапів

автоматизації процесу, визначення комплексу першочергових задач, які повинні

бути вирішені, обрання системотехнічних засобів автоматизації, економічного

46 обґрунтування прийнятих рішень на різних етапах розроблення, створення

програмного забезпечення системи автоматизації, вирішення питань забезпечення

необхідної надійності функціонування процесів в умовах автоматизованого

управління ними тощо [40].

Системи, в яких розв’язуються задачі розподілу обмежених ресурсів та

управління запасами, є системами ієрархічного типу, а тому в загальному ці задачі

розв’язуються розподілено за рівнями ієрархії: на вищих рівнях розв’язуються

агреговані задачі, а на нижчих рівнях ступінь деталізації для кожного окремого

елемента ієрархії зі збільшенням її глибини зростає. Загальна узгодженість такого

системного рішення забезпечується процесами координації в межах одного рівня

ієрархії та стабілізуючими зворотними зв’язками між сусідніми рівнями ієрархії.

Однак, хоча задачі, що розв’язуються в ієрархічній системі, є задачами різного

ступеня агрегування, за типом математичних моделей у більшості випадків

локально вони є задачами математичного програмування. Зрозуміло, що моделі

такого типу є детермінованими, тобто не враховують випадкових збурень – що у

повній моделі виявилося б у наявності некерованих випадкових змінних. Своєю

чергою, спроби це зробити призводять до задач стохастичного програмування, які

взагалі розв’язуються дуже погано. Важливим і тонким моментом при прийнятті

управляючих рішень є ідентифікація некерованих змінних, тобто змінних, зміна

значень яких не залежить від суб’єкта управління. Ігнорування в реальних

ситуаціях некерованих змінних може привести до побудови неадекватної моделі і,

отже, до прийняття помилкових рішень [41].

Вплив некерованих змінних по суті є виявом рівня невизначеності

навколишнього середовища. Як відомо, у цьому випадку не існує кращого

варіанта, ніж розв’язання задачі з рівнем точності (e), що відповідає рівню

залишкової ентропії навколишнього середовища. І це також зрозуміло: чим

менший рівень хаотичності, тим доцільнішим є точніше розв’язання

оптимізаційної задачі. І навпаки – при певному значному рівні невизначеності

може бути обраний будь-який припустимий варіант.

47

Складність реальних систем може значно ускладнити подання цілі і

обмежень в аналітичному вигляді. Тому дуже важливо зменшити розмірність

задачі, зберігаючи необхідний рівень адекватності моделі. Незважаючи на

надзвичайно велику кількість змінних і обмежень, котрі, на перший погляд,

необхідно враховувати при аналізі реальних ситуацій, лише невелика їх частина

виявляється істотною для опису поведінки досліджуваних систем. Тому при

спрощеному описанні реальних систем, на ґрунті якого будуватиметься та чи інша

модель, насамперед треба ідентифікувати домінуючі змінні, параметри і

обмеження і обрати адекватний рівень абстрагування при моделюванні реального

об’єкт .

Іншим аспектом, що сприяє зменшенню розмірності задач, є ієрархічна

структура системи. Це дає змогу розв’язувати на верхньому рівні задачу

невеликої розмірності, а також розв’язувати задачі порівняльної розмірності у

всіх вузлах прийняття рішень ієрархічної системи. Основна проблема, що виникає

при розв’язанні задачі розподілу ресурсів та управління запасами, полягає в

створенні ефективної і надійної системи підтримання необхідного рівня запасів, а

також розподілу та перерозподілу певних ресурсів у межах ієрархії системи [42].

Процес управління реалізується так: після чергового розподілу ресурсів

ієрархічна система прагне підтримувати рівень запасів не меншим, ніж

граничний. Однак наявний ресурс вичерпується, і в момент надходження певної

кількості додаткового ресурсу розв’язується задача розподілу, а після цього

шляхом оперативного регулювання підтримується необхідний рівень запасів у

всіх елементах системи. Природно, що чим вищий рівень управління, тим більш

вагомим та значущим є відповідне рішення. Спроби побудувати повністю

автоматичні підприємства у 60–70-ті роки минулого сторіччя виявили наявність

однієї непереборної проблеми, а саме: підприємство – це не паровий двигун, де

революцією стало застосування регулятора Уатта, і взагалі в складних системах

застосування методів теорії автоматичного регулювання є неефективним. Саме

тому виникла потреба в інтерактивних засобах підтримання прийняття рішень.

48 Насамперед йдеться про комп'ютерну підтримку діяльності керівників різного

рівня. Вирішувати це завдання покликані комп'ютерні системи підтримки

прийняття рішень (СППР, в англомовному варіанті – Decision Support System

(DSS)). СППР – це інтерактивні автоматизовані інформаційні системи, які

допомагають децидентам використовувати інформацію та моделі для того, щоб

вирішувати слабко структуровані проблеми.

На рівні користувача Haettenschwiler поділяє СППР на пасивні, активні і

кооперативні. Пасивною СППР називається система, яка допомагає процесу

ухвалення рішення, але не може пропонувати, яке рішення прийняти. Активна

СППР може зробити пропозицію, яке рішення обрати. Кооперативна дає змогу

дециденту змінювати, поповнювати або покращувати рішення, запропоновані

системою, надсилаючи потім ці зміни в систему для перевірки. Система змінює,

поповнює або покращує ці рішення і надсилає їх знову користувачеві. Процес

триває до отримання узгодженого рішення [40].

На концептуальному рівні Power вирізняє СППР керування повідомленнями

(Communication- Driven DSS), СППР керування даними (Data-Driven DSS), СППР

керування документами (Document-Driven DSS), СППР керування знаннями

(Knowledge-Driven DSS) і СППР, керування моделями (Model-Driven DSS). СППР

керування моделями характеризують в основному доступ і маніпуляції з

математичними моделями (статистичними, фінансовими, оптимізаційними,

імітаційними). Зазначимо, що деякі OLAP-системи, що дають змогу здійснювати

складний аналіз даних, можуть належати до гібридних СППР, які забезпечують

моделювання, пошук і працювання даних. СППР керування повідомленнями

(Communication-Driven DSS) (раніше групова СППР – GDSS) підтримує групу

користувачів, що працюють над виконанням загального завдання [44].

49

Рисунок 1.8 – Класифікація СППР

На технічному рівні Power розрізняє СППР всього підприємства,

індивідуальну, багатоособову та корпоративну СППР. СППР підприємства

загалом має можливість доступу довеликих сховищ інформації і обслуговує

багато менеджерів підприємства. Індивідуальна СППР – це мала система, що

обслуговує лише один комп'ютер користувача. Існують і інші класифікації (Alter,

Holsapple і Whinston, Golden, Hevner і Power). Зазначимо лише, що досконала для

свого часу класифікація Alter‘a, яка розбивала всі СППР на 7 класів, сьогодні

дещо застаріла. Залежно від даних, з якими ці системи працюють, СППР умовно

можна розділити на оперативні і стратегічні (див.рис.1.2). Оперативні СППР

призначені для негайного реагування на зміни поточній ситуації в управлінні

фінансово-господарськими процесами компанії. Стратегічні СППР орієнтовані на

аналіз значних обсягів різнорідної інформації, що збираються з різних джерел і

знаходяться на різних рівнях. Marakas запропонував узагальнену архітектуру

СППР, що складається з 5 різних частин, а саме: система управління даними (the

50 data management system – DBMS); система управління моделями (the model man-

agement system – MBMS); машина знань (the knowledge engine (KE)); інтерфейс

користувача (the user interface); користувачі (the user(s)) [41].

З метою розширення можливостей людини СППР у загальному випадку

виконує такі функції:

підтримує інформаційну модель предметної області та забезпечує

швидкий і асоціативний доступ до її елементів. Це функція розширення пам'яті

ОПР;

підтримує генерування цілей та нестандартних альтернатив. Це

функція активізації творчого мислення та інтуїції ОПР;

зберігає знання про раніше вирішені проблеми та способи їхнього

вирішення. Це функція активізація досвіду ОПР і експертів;

забезпечує створення, збереження та використання формалізованих

моделей. Це функція підтримки математичного інструментарію [42].

Незважаючи на те, що сьогодні існує велика кількість різних видів СППР,

всі вони характеризуються однотипною структурою, яка включає три головні

компоненти:

підсистему роботи з даними;

підсистему роботи з моделями;

інтерфейс користувача.

Підсистема роботи з даними об'єднує базу даних і систему управління

базою даних. Даними називають окремі факти, які характеризують об'єкти,

процеси і явища предметної області. Певним чином організований набір даних

утворює базу даних, а узагальнені програмні засоби, які забезпечують

користувачам можливості зберігання, перетворення, вибору та аналізу даних,

називають системою управління базою даних.

Підсистема роботи з моделями об'єднує базу моделей і систему управління

базою моделей. Сукупність програмних засобів, які забезпечують користувачам

можливості вибору, застосування та зміни моделей, утворює систему управління

51 базою моделей [40].

Ще одним важливим та все частіше використовуваним компонентом СППР

є база знань. Знання – це виявлені людиною закони й закономірності предметної

області, які дозволяють ставити та вирішувати задачі в цій області. Знання, хоча й

засновані на емпіричних даних, але являють собою результат розумової

діяльності людини, спрямованої на узагальнення її практичного досвіду. У базі

знань зберігаються знання про раніше вирішені проблеми та способи їх

вирішення, а також різні рекомендації, які узагальнюють досвід експертів щодо

процесу прийняття рішень.

Існує ціла низка різноманітних СППР, які мають різні класифікації.

Важливою з практичної точки зору є класифікація систем на основі

інструментального підходу. Відповідно до цієї класифікації виділяють такі види

СППР:

Прикладні СППР – це СППР, призначені для використання користувачами в

процесі розв'язання конкретних проблем [42].

Функціонально-спеціалізовані СППР – це СППР, орієнтовані на підтримку

прийняття рішень у рамках певної предметної області (наприклад, у сфері

фінансового менеджменту, інвестиційного менеджменту, маркетингу і т. п.).

Універсальні СППР не орієнтовані на конкретну предметну область, а

призначені для підтримки прийняття рішень у різних сферах діяльності людини.

СППР-генератори – це пакети програмних засобів (засобів пошуку та видачі

даних, моделювання), які дозволяють створювати прикладні СППР.

СППР-інструментарій – це пакети програмних засобів, які можуть

використовуватися для створення прикладних СППР та СППР-генераторів [41].

За функціональними можливостями та областями використання можна

виділити СППР трьох класів.

СППР першого класу є системи індивідуального користування, бази знань

яких формуються безпосереднім користувачем. В них використовуються

багатокритеріальне оцінювання альтернатив. Вони призначені для використання

52 державними службовцями середнього рангу. ( “Солон МК”)

Технологія і система (СППР), що її реалізує, призначені для підтримки

рішень у ситуаціях, коли із заданої множини альтернатив треба відібрати деяку

частину альтернатив, які на думку особи, що приймає рішення (ОПР), та

результатами експертного оцінювання є кращими, ніж інші. Альтернативи

оцінюються за декількома якісними та кількісними критеріями.

Застосування технології та СППР “Солон-МК” дає змогу кількісно оцінити

переваги альтернатив згідно з системою переваг ОПР, що неявно висловлені нею

при попарному порівнянні вагомості критеріїв і позначок їх шкал. Технологія є

універсальною, бо не залежить від природи альтернатив, які порівнюються, і

гнучкою, тобто дає змогу ОПР використати будь-які критерії оцінки альтернатив.

Крім того, система дозволяє використати знання і досвід багатьох експертів як

при безпосередній оцінці альтернатив за критеріями, так і при визначенні

вагомості критеріїв та позначок шкал їх значень [42].

Галузі застосування СППР “Солон-МК”: установи та підприємства різних

форм власності для відбору проектів при проведенні конкурсів, кандидатів на

заміщення посади, обладнання, програмного забезпечення, виконавців робіт,

тощо [45].

СППР другого класу є системи індивідуального користування, що

адаптуються до досвіду користувача. Вони призначені для підтримки рішень у

ситуаціях, що часто зустрічаються (вибір суб’єкта кредитування, вибір виконавця

роботи, призначення на посаду і т.д.) Такі системи також використовують

оцінювання альтернатив за декількома критеріями і забезпечують підтримку

рішення у наявній ситуації на основі результатів практичного використання

результатів, які прийнято у минулому (“Солон-Досвід”).

Технологія і система, що її реалізує, призначені для підтримки рішень у

ситуаціях, коли із заданої множини альтернатив треба відібрати деяку частину

альтернатив, які з урахуванням досвіду прийняття аналогічних рішень є кращими,

ніж інші. Альтернативи оцінюються за декількома якісними та кількісними

53 критеріями.

Технологія є універсальною, не залежить від природи альтернатив, які

порівнюються, і гнучкою, бо дає змогу ОПР використати будь-які критерії оцінки

альтернатив [41].

Галузі застосування СППР “Солон-Досвід”: державні установи та

підприємства різних форм власності для відбору проектів при проведенні

конкурсів, кандидатів на заміщення посади, обладнання, програмного

забезпечення, виконавців робіт, тощо при наявності досвіду прийняття та

використання аналогічних рішень.

СППР третього класу можуть використовуватись навіть тоді, коли СППР

перших двох типів не можна застосувати через відсутність єдиних критеріїв для

оцінки кожної альтернативи. Вони мають найбільші функціональні можливості,

призначені для використання у органах державного управління вищого рівня

(Адміністрація Президента, Верховна Рада, Кабінет Міністрів, міністерства,

обласні держадміністрації) та крупних бізнесових структурах. (“ Солон-2”) [45].

Система підтримки прийняття рішень(СППР) "Нагляд" призначена для

оцінки роботи персоналу за кількісними критеріями.У даної СППР застосовується

визначення оцінок персоналу по ієрархії критеріїв індивідуально для кожного зі

співробітників. Для побудови ієрархії критеріїв залучаються експерти,

компетентні в даній предметній області.

Технологія і система, що її реалізує, призначені для підтримки рішень при

плануванні великих комплексних цільових програм (КЦП) для обгрунтування

рішень відносно проміжних цілей програми, включення у програму різних

політичних, соціальних або економічних заходів (“проектів”) та розподілу між

ними ресурсів на основі оцінки їх впливу на досягнення основної цілі програми.

СППР цього класу є системи колективного користування, бази знань яких

формуються багатьма експертами-фахівцями вищої кваліфікації у різних галузях

знань [45].

У СППР “ Солон-2” використовується оригінальний метод, який базується

54 на декомпозиції головної цілі програми, побудові бази знань (ієрархії цілей) та

динамічному цільовому оцінюванні альтернатив.

СППР цього типу є інструментом для надання допомоги особі, що приймає

рішення (ОПР), у вирішенні таких задач:

кількісний аналіз впливу зовнішніх чинників ( прийняття тих чи інших

законів, директив уряду, змін стану на світових ринках, тощо) на вибрані ОПР

головну чи проміжні цілі КЦП;

визначення перспективних напрямів виконання комплексної цільової

програми;

визначення показників відносної ефективності варіантів рішень, щодо

конкретних дій (проектів), спрямованих на виконання КЦП.

СППР “Солон-2” використовується для вирішення не однієї, а цілої низки

проблем, що виникають при стратегічному плануванні розвитку регіону, (галузі

промисловості, корпорації) і повсякденній діяльності по управлінню цим

об’єктом. СППР цього типу має бути основним елементом аналітичного центру,

що діє при першій особі і вирішує задачі згаданих типів за її дорученням [42].

СППР забезпечує:

можливість реалізації у КЦП стратегічних задумів керівника;

інтеграції знань багатьох фахівців, що забезпечує прийняття рішень на

професійному рівні;

оцінки проектів на заданому проміжку часу;

кількісного порівняння різних варіантів КЦП;

оперативного аналізу типу “а що, якщо? “;

кількісного аналізу соціально-економічних програм;

урахування сотень чинників і їх прямих та зворотних зв’язків, що не під

силу жодній людині, або колективу при “ручній” технології підтримки рішень;

конфіденційного використання керівником КЦП колективно

побудованої бази знань СППР для обгрунтування унікальних рішень у

повсякденній діяльності.

55

Тобто перевагами цієї системи є:

підтримка прийняття рішень при плануванні великих КЦП;

можливість обґрунтування рішень щодо проміжних цілей програми;

включення в програму різних політичних, соціальних або економічних

заходів («проектів») і розподілу між ними ресурсів на підставі оцінки їхнього

впливу на досягнення головної мети програми.

можливість розподілу на головну та проміжні цілі під час роботи;

можливість реалізації в КЦП стратегічних задумів керівника;

можливість інтеграції знань багатьох фахівців, що забезпечує прийняття

рішень на професійному рівні;

можливість оцінки проектів на заданому інтервалу часу;

можливість кількісного порівняння різних варіантів КЦП;

можливість оперативного аналізу типу «а що, якщо?»;

можливість кількісного аналізу соціально-економічних програм;

можливість обліку сотень факторів та їх прямих і зворотних зв'язків, що

не в змозі зробити окремий фахівець або колективові при «ручній» технології

підтримки рішень;

можливість конфіденційного використання керівником КЦП колективно

побудованої бази знань СППР для обґрунтування унікальних рішень у

повсякденній діяльності [42].

Недоліками системи є:

незручність користувацького інтерфейсу та орієнтація на фахівця в

області комп’ютерного моделювання СППР;

формування бази знань самим користувачем;

неможливість зосередитись на якійсь одній проблемі;

абсолютне неврахування при роботі програми «людських» факторів,

таких як характер, темперамент, настрій керівника і т.д.

Ця СППР може бути використана при управлінні товарними запасами,

56 потоками і закупівлями. У цьому випадку система є ефективним і зручним

інструментом, що дозволяє заощаджувати час і формувати найбільш точні плани-

графіки закупівель, постачань і максимально точно управляти товарними

запасами і потоками. Крім того, СППР можуть використовувати і співробітники,

які не мають професійної підготовки й освіти в області управління товарними

запасами. Тоді СППР виконує функції майстра і підказує послідовність прийняття

рішень і оптимальні варіанти, дозволяючи оптимально управляти товарними

запасами навіть непрофесіоналам, ґрунтуючись на закладених у ній алгоритмах і

методиках.

СППР «Парус – торгівля» призначено для компаній, що займаються

оптовим і оптово-роздрібним продажем товарів народного споживання, продуктів

харчування й устаткування, бізнес яких характеризується: великою кількістю

транзакций; великою номенклатурою товарів; великою кількістю постачальників і

покупців; великим штатом менеджерів по роботі з клієнтами; наявністю декількох

складів і філій (у тому числі, територіально вилучених); наявністю власних

виробничих потужностей [40].

DSS/UTES – це система підтримки прийняття рішень у

багатокритеріальних завдань, орієнтована на конкретного користувача.

Унікальність системи складається також у тому, що вона дозволяє здійснювати

пошук раціональних (оптимальних по перевагах) рішень на безперервній безлічі

альтернатив.

СППР DSS/UTES має характер оболонки й інваріантна стосовно предметної

області і систем програмування. У зв'язку з цим перелік областей її можливого

застосування досить великий.

СППР DSS/UTES має такі переваги:

− вибір найкращого (по перевагах) рішення з безлічі можливих

(оптимізація);

− упорядкування можливих рішень по перевазі (ранжирування).

− рішення, прийняті користувачем, носять суб'єктивний характер, тобто в

57 одному і тому ж інформаційному середовищі різні користувачі можуть приймати

різні рішення;

− СППР має орієнтуватися на конкретного користувача і допомагати

особисто йому;

− користувач не зобов'язаний бути фахівцем в інформатиці, і від нього

має вимагатися лише традиційні навички роботи з комп'ютером.

− основним компонентом даної СППР є підсистема виявлення і

формалізації переваг користувача. В режимі діалогу з ним виробляється

формування критеріального простору і визначається так звана функція переваг

(ФП), що відбиває систему цінностей конкретного користувача, і, власне кажучи,

є його моделлю. ФП – це скалярна функція значень показників векторного

критерію, на її основі здійснюється оптимізація і ранжирування альтернатив.

− можливість використання в різноманітних галузях.

Недоліки:

− порівняно велика вартість програмного продукту;

− займання великої кількості простору;

− потребує попереднього навчання основам програми

− неповна україніфікація [42].

1.5 Висновки до розділу 1

Теоретичні проблеми забезпечення конкурентоспроможності завжди

посідали чільне місце у системі наукових досліджень практично усіх

економічних шкіл і течій. Можна стверджувати, що стан сучасної економічної

науки в цілому, актуальність і невідкладність вирішення проблем її подальшого

розвитку, аналіз ситуації, що склалася на промислових підприємствах,

вказують на необхідність вивчення особливостей і перспектив забезпечення

конкурентоспроможності цих підприємств в умовах ринкової економіки.

Конкурентоспроможність – одна з головних складових успіху будь-якого

58 підприємства. Будучи відмітною рисою ринкового господарства, конкуренція

забезпечує творчу свободу, створює умови для самореалізації в сфері економіки

шляхом розробки і створення нових конкурентних товарів і послуг. Це

багатопланова економічна категорія, яку можна розглядати на рівні підприємства,

на галузевому рівні і на рівні держави в цілому.

Враховуючи комплексність проблеми управління конкурентоспроможністю,

потрібно шукати шляхи вирішення, які могли б охопити всю

багатоаспектність питання. Саме СППР дає можливість охопити всі сторони

проблематики, а також сприяє вибору найефективнішого рішення з кількох

відомих альтернатив, передбачених КЦП. Кожну СППР можна віднести до одного

з трьох класів. Системи першого класу призначені для індивідуального

користувача, другого – для індивідуального користувача з врахуванням його

досвіду, третього класу – для всіх інших, більш ширших користувачів (в тому

числі підприємства та органів державної влади). Специфіка досліджуваних задач

зумовлює необхідність використання СППР третього класу, до якого належить

«Солон-2».

Отже, провівши аналіз існуючої проблеми та вивчивши засоби їх

вирішення, можна зробити висновок, що доцільними і обґрунтованими є побудова

комплексної цільової програми та її реалізація з допомогою СППР «Солон-2».

2 УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ НА ПАТ «ЖОРНИЩЕ»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПАТ «ЖОРНИЩЕ»

Юридична адреса Публiчного акцiонерного товариства «ЖОРНИЩЕ» : вул.

Бойка 17, с. Жорнище, Іллінецький р-н, Вінницька обл., Україна, 22721.

59

Код ЄДРПОУ: 00414210.

Розмір статутного капіталу становить 1291730,25 гривень.

Директор ПАТ «ЖОРНИЩЕ» – Онофрійчук Михайло Сергійович,

головний бухгалтер – Кеба Ярослав Іванович, голова Наглядової ради – Білик

Володимир Іванович.

Публiчне акцiонерне товариство "ЖОРНИЩЕ", змiна типу якого приведена

у вiдповiднiсть до вимог Закону України "Про акцiонернi товариства", є

правонаступником Сільськогосподарського відкритого акціонерного товариства

"ЖОРНИЩЕ", утвореного на пiдставi рiшення Регiонального вiддiлення Фонду

державного майна України по Вiнницькiй областi (наказ № 90-ПП вiд 2 лютого

1996 року) шляхом перетворення державного пiдприємства – держгоспу

"Жорницьке" у Сільськогосподарське відкрите акціонерне товариство

"ЖОРНИЩЕ" i є правонаступником держгоспу "Жорницьке". В звiтному роцi

фактiв злиття, подiлу, приєднання, перетворення або видiлення не було [43].

Товариство створене з метою здійснення підприємницької діяльності для

одержання прибутку в інтересах акціонерів товариства, максимізації добробуту

акціонерів у вигляді зростання ринкової вартості акцій товариства, а також

отримання акціонерами дивідендів.

Акцiонерне товариство пiдпорядковується безпосередньо корпорацiї

"Вiнницясадвинпром", органами управлiння в господарствi є загальнi збори,

Наглядова рада, Ревiзiйна комiсiя та Директор. Господарство керується в своїй

дiяльностi Статутом (нова редакцiя), який зареєстровано 09.04.2013 року. У

господарствi загальна земельна площа становить 1976 га, у тому числі.

сiльськогосподарських угiдь – 1420 га, площа садiв – 556 га, є двi молочно-

товарнi ферми, ремонтна майстерня. Дочiрнiх пiдприємств, фiлiй, представництв

та iнших вiдокремлених пiдроздiлiв Товариство не має.

Середньооблiкова чисельнiсть штатних працiвникiв пiдприємства склала

155 осiб. Позаштатних працiвникiв – 1, осiб, що працюють за сумiсництвом та

60 осiб, що працюють на умовах неповного робочого часу – немає. Фонд оплати

працi в 2014 роцi склав 3194,1 тис.грн [44].

ПАТ "ЖОРНИЩЕ" входить до корпорацiї "Вiнницясадвинпром"

(мiсцезнаходження – м. Вiнниця, вул. Келецька, 53) з моменту створення

Товариства на правах повноправного члена. Основна функцiя корпорацiї полягає

в методологiчнiй та правовiй допомозi Товариству.

Емiтент не проводить спiльної дiяльностi з iншими органiзацiями,

підприємствами, установами.

Предметом та напрямками діяльності ПАТ «ЖОРНИЩЕ» є:

Рослинництво;

Вирощування зернових та технічних культур;

Вирощування фруктів, ягід, горіхів, культур для виробництва напоїв і

прянощів;

Тваринництво;

Змішане сільське господарство;

Надання послуг у рослинництві і тваринництві;

Облаштування ландшафту;

Виробництво м’яса;

Виробництво готових кормів для тварин, що утримуються на фермах;

Виробництво цукру;

Лісопильне та стругальне виробництво, просочування деревини;

Оптова торгівля фруктами та овочами;

Роздрібна торгівля з лотків та на ринках [43].

У структурi валової продукцiї найбiльшу питому вагу займають плоди

зернятковi та зерновi культури. Виробництво сiльськогосподарської продукцiї –

це перспективна галузь, але надзвичайно залежна вiд клiматичних та економiчних

умов. Особливiстю галузi сiльськогосподарського виробництва є його сезонний

характер: обрiзка дерев – грудень – березень; посiв зернових культур –

березень, квiтень, травень; збiр урожаю зернових – липень, серпень; збiр урожаю

61 фруктiв – липень – листопад; взимку – тiльки тваринництво. Вироблена

сiльськогосподарська продукцiя реалiзується фiзичним i юридичним особам.

Основнi клiєнти:

зернові культури: ТОВ Амбар +, ПП Ляшок;

тваринництво: ТОВ "Подiлля-м’ясо";

Яблука: ТОВ "Аграна Джус Україна", ТОВ Агроiдея Україна", ТОВ

"СЗ Кодимський"[43].

Динамiка цiн на продукцiю господарства: найбiльша цiна самих раннiх

сортiв яблук – 3,0 грн. на 1 кг, в кiнцi сезону – 2,5 грн. за 1 кг; середнiх сортiв

яблук – в серпнi 3,0 грн. за 1 кг, вересень – жовтень – 3,0 грн. за 1 кг; несортових

яблук – 1,8 грн. за 1 кг.

Перспективнi плани розвитку товариства на 2015 рiк:

− збiльшення обсягiв виробництва сiльськогосподарської продукцiї;

− збiльшення поголiв’я великої рогатої худоби.

Основними постачальниками за основними видами сировини та матерiалiв,

що займають бiльше 10 вiдсоткiв в загальному об’ємi постачання є: ПП АДIС –

паливно-мастильнi матерiали, ТОВ Агро-Захист «Донбас», ПП "Бiзон-Тех 2006" –

засоби захисту рослин, ПП «Компанiя Агротрейд» – мiнеральнi добрива, ФОП

Рак С.В. – корми для ВРХ, ТОВ «Агротехпостач плюс» – запчастини для

сільськогосподарської технiки, Седна Агро ТОВ – насiння.

На дiяльнiсть товариства суттєво впливає економiчний та фiнансовий стан

вiтчизняного виробника та споживача, оскiльки обсяг реалiзацiї пiдприємства як

постачальника залежить вiд попиту споживача, та його платоспроможностi. Крiм

того на ринку збуту з кожним роком зростає конкуренцiя, отже, кiлькiсть

пiдприємств зростає i тому рівень обсягу робiт знижується. Фiнансовi показники

господарства в великiй мiрi залежать вiд обсягу виробництва та реалiзацiйних цiн

на вироблену продукцiю. Також на обсяг виробництва продукцiї вплинула

недостатня кiлькiсть мiнеральних добрив, ядохiмiкатiв, запасних частин для

технiки та недостатнiсть обiгових коштiв. Недостатня кiлькiсть одиниць технiки

62 для обробки земельних угiдь, а також несприятливi погоднi умови ( пiзнi

заморозки, якi пошкоджують зав'язь плодових дерев) негативно впливають на

врожайнiсть та прибутки пiдприємства.

Суттєвий вплив на дiяльнiсть Товариства має недосконала законодавча

база, податкова полiтика держави. Недосконале вивчення проблем та потреб

сiльськогосподарського виробника на державному рiвнi не дає можливостi

прогнозувати свою дiяльнiсть [43].

2.2 Аналіз основних показників господарської діяльності ПАТ

«ЖОРНИЩЕ»

Фінансово-економічний аналіз зорієнтований на оцінювання фінансового

стану, фінансових результатів та ефективності діяльності підприємства. Він дає

змогу виявити напрямки й обмеження фінансового розвитку та реструктуризації

фінансової політики.

Економічний аналіз являє собою процес, побудований на вивченні даних

про фінансовий стан підприємства і результатах його діяльності в минулому з

метою оцінки майбутніх умов і результатів діяльності.

Фінансово-економічний аналіз дає змогу правильно оцінити роботу

підприємства та його підрозділів, виявити причини неефективної діяльності і

наявні резерви, уможливлює значне вдосконалення рівня всієї економічної роботи

робить її хорошим стимулом для розвитку науково-технічного прогресу.

Фінансові відділи часто наймають сторонні спеціалізовані організації для

проведення діагностування фінансово-економічного стану підприємства.

Оцінка та аналіз основних показників здійснюється методом

горизонтального (часового) аналізу, суть якого полягає в порівнянні кожної

позиції звітності з відповідним показником за попередні періоди та визначенні

63 відхилення значення показника поточного періоду від відповідного значення

показника попередніх періодів.

З метою виявлення тенденцій розвитку підприємства проводимо аналіз

основних фінансових показників за даними Форми № 1 та № 2 за три останні

періоди (роки) [44].

Провівши аналіз основних показників діяльності підприємства, можна

зробити ряд наступних висновків. Чистий дохід від реалізації продукції у 2014

році порівняно з 2013 збільшився на 4430 тис. грн. або на 25,6%, що є наслідком

зростання обсягів виробництва.

Собівартість реалізованої продукції у 2014 році зросла на 1622 тис. грн. або

на 11,9 %. Зростання даного показника свідчить про збільшення

матеріаломісткості продукції, зростання цін на матеріали та сировину, що

позначиться на зменшення прибутку підприємства.

У 2014 році спостерігається зростання валового на 2805 тис. грн. або74,9 %

та чистого прибутку підприємства на 3491 тис. грн. або 125,5 % , що є позитивним

для підприємства, оскільки показує загальну суму доходу платника податку від

усіх видів діяльності, отриманого протягом звітного періоду в грошовій,

матеріальній або нематеріальній формах.

Валюта балансу має тенденцію до зростання у 2014 році на 5657,5 тис. грн.

році або на 36,9 %, це свідчить про позитивну тенденцію для підприємства через

постійне збільшення виробничих можливостей та зростання бізнесу.

Аналіз основних фінансово-економічних показників наведено в табл. 2.1.

Таблиця 2.1 – Основні фінансово-економічні показники діяльності ПАТ

«ЖОРНИЩЕ»

Показники Фактичне значення Відхилення:

2013 2014 2014 від 2013 року

64

абс. знач. у %

1 2 3 4 5

1. Чистий дохід від реалізації (Ф2

р.035) 17320 21750

4430 25,6

2. Собівартість реалізованої

продукції (Ф2 р.040) (13574) (15196)

1622 11,9

3. Валовий прибуток (Ф2 р.050) 3746 6554

2808 74,9

4. Чистий прибуток (Ф2 р.220) 2782 6273

3491 125,5

5. Валюта балансу (Ф1 р.280) 15348 21005,5

5657,5 36,9

6. Власний капітал (Ф1 р. 380) 14716 100

-14616 -99,3

7. Залучений капітал (Ф1 р.

430+480+620 +630) 723 1761,5

1038,5 143,6

8. Доля власного капіталу (Ф1 р

380+430/ Ф1 р. 280) 0,9583 0,9161 -0.0422 -4,4

9. Коефіцієнт співвідношення

власних і залучених коштів (Ф1 р

380+430+630/ Ф1 р. 480+620)

27,2015 10,9245 -16.277 -59,8

10. Необоротні активи (Ф1 р.080) 7456 10503

3047 40,9

11. Оборотні активи (Ф1 р.260) 7892 10502,5

2610,5 33,1

12. Середня вартість основних

виробничих фондів (Ф1 р.030) 2706 5115,5

2409,5 89

13. Фінансовий результат від

операційної діяльності (Ф2, р.100

(105))

2799 6377 3578 127,8

14. Фінансовий результат від

звичайної діяльності до

оподаткування (Ф2,р.170 (175))

2782 6273 3491 125,5

Аналізуючи власний та залучений капітал підприємства не можна не

відмітити те, що перший з них спадає на 99,3% а другий зростає на 143,6%, що

свідчить про нестачу власних коштів для ведення бізнесу та збільшення боргових

зобов’язань підприємства. Доля власного капіталу зменшується з кожним з

проаналізованих років на 4,4 % що є негативним, проте тим самим його значення

наближається до нормативного – приблизно 0,5. Коефіцієнт співвідношення

власних і залучених коштів перевищує 1 в обох роках, що є позитивним, проте це

співвідношення зменшується, що свідчить про зменшення власних коштів і

необхідність збільшення залучених, а разом з тим і боргів підприємства [44].

65

Величина необоротних активів зросла на 3047 тис. грн. або на 40,9%, що є

позитивною тенденцією у діяльності підприємства, оскільки дозволяє йому

збільшувати ліквідність та фінансову стійкість. У той же час величина оборотних

активів зросла на 2610,5 тис. грн. або 33,1%, що відповідно є позитивним

явищем, оскільки свідчить про збільшення коштів, які йдуть на щоденне ведення

господарської діяльності.

Середня вартість основних виробничих фондів зростає у 2014 році

порівняно з 2013 роком на 2409,5 тис. грн. або 895, що свідчить про зростання

виробничих потужностей підприємства, постійне оновлення основних засобів,

закупівлю нового більш прогресивного обладнання.

Фінансовий результат від операційної та від звичайної діяльності до

оподаткування показує, що в 2014 році підприємство отримало прибуток 6273

тис. грн., що більше від отриманого прибутку у 2013 році на 3491 тис. грн., це

свідчить про те, що підприємство успішно веде свою діяльність.

Для оцінки фінансового стану підприємства важливими є показники

фінансової стійкості, які характеризують структуру функціонування ресурсів

підприємства, ступінь незалежності від зовнішніх джерел фінансування.

Показники фінансової стійкості зведено у таблицю 2.2.

Коефіцієнт фінансової незалежності – показує частку власного капіталу у

загальній сумі капіталу підприємства. Чим вищим є значення цього показника,

тим більша незалежність підприємства від кредиторів. Розрахункове значення

даного показника має тенденцію до спадання в 2014 році на 0,043 або на 4,5%, що

свідчить про падіння фінансової незалежності підприємства, що можна

виокремити як негативне явище.

Коефіцієнт фінансової залежності – показує частку залученого капіталу в

загальній сумі капіталу підприємства. На підприємстві спостерігається

підвищення даного показника на 0,043, що також є негативним.

Таблиця 2.2 – Аналіз показників фінансової стійкості

Показники Методика Фактичні значення Відхилення:

66

розрахунку 2012 2013 2013 від 2012 року

Абс.знач. у %

1 2 3 4 5 6

1. Коефіцієнт

фінансової

незалежності

Ф1 р. 380

Ф1 р. 640

0,959 0,916 -0,043 -4,5

2. Коефіцієнт

фінансової

залежності

Ф1 р.640-380_

Ф1 р. 640

0,041 0,084 0,043 104

3. Коефіцієнт

фінансового

ризику

Ф1 р. 430+480+

_620+630_

Ф1 р. 380

0,049 0,092 0,042 86

4. Коефіцієнт

оборотності

власного

капіталу

Ф2 р. 035

Ф1 р. 380

1,177 1,130 -0,047 -4

5. Індекс

постійного

активу

Ф1 р. 080

Ф1 р. 380

0,507 0,546 0,039 7,7

Коефіцієнт фінансового ризику – показує у скільки разів сума залученого

капіталу перевищує суму власного капіталу. Чим вище його значення, тим вищий

ризик вкладання капіталу у дане підприємство. Даний показник не повинен бути

більшим за 1. На досліджуваному підприємстві коефіцієнт фінансового ризику є

достатньо низьким, проте він збільшується з кожним роком.

Коефіцієнт оборотності власного капіталу – показує, наскільки масштаб

діяльності підприємства забезпечується власним капіталом. Даний показник є

досить високим , та є негативна тенденція до незначного зниження показника.

Індекс постійного активу відображає суму необоротних активів, що

припадають на 1 гривню власного капіталу. На досліджуваному підприємстві

даний показник має тенденцію до збільшення 0,039 що є негативним [44].

Після проведеного аналізу показників фінансової стійкості можна зробити

висновок, що ПАТ «ЖОРНИЩЕ» є достатньо фінансово незалежним від

інвесторів та кредиторів, може вчасно розраховуватись за своїми борговими

зобов’язаннями та повністю покривати всі поточні кредити.

Проте в той же час тенденція є негативною, тому що показує, що

підприємство стає з кожним роком все більш фінансово залежним.

67

Ступінь прибутковості підприємства і характеризує рентабельність.

Рентабельність – це якісний, вартісний показник, що характеризує рівень

віддачі витрат або ступень використання ресурсів, що є в наявності, в процесі

виробництва і реалізації продукції. Рентабельність – відношення балансового

прибутку до середньорічної вартості виробничих фондів за їх початковою

оцінкою Чим вищою є рентабельність, тим ефективніше функціонує

підприємство, оскільки саме прибуток уособлює фінансову мету його діяльності.

Аналіз даних показників наведено в табл. 2.3.

Рентабельність активів становить в 2013 році 18,1155% і це означає, що на

кожну гривню балансу в 2012 році припадала 18 копійок чистого прибутку, в

2014році складала і 29,8636% при нормативі не менше 14%, що є позитивною

тенденцією. Це означає, що на кожну гривню балансу в 2014 році припадало 30

копійок прибутку, що звісно є негативним явищем.

Рентабельність власного капіталу становить в 2013 та 2014 роках — 18,905

% та — 32,598 відповідно, що більше за нормативне значення, яке має становити

не менше 20%. Такі показники говорять про те, що в 2013 році на кожну гривню

власного капіталу припадало 18 копійок чистого прибутку і 32 копійок чистого

прибутку на кожну гривню власного капіталу в 2014 році. Такі показники свідчать

про високу віддачу від власного капіталу.

Більше за нормативне значення має такий показник, як рентабельність

продаж, 17,85% в 2012 та 30,13 % в 2013 році. Це означає, що в 2012 році на

кожну гривню валового прибутку припадало 18 копійок чистого доходу, а вже в

2013 році 30 копійок чистого доходу Спостерігається незначне зменшення

збільшення показника на 12,29%, що є позитивною тенденцією [44].

Таблиця 2.3 – Аналіз показників рентабельності підприємства

Показники Методика Фактичні значення Відхилення:

68

розрахунку 2013 2014 2014 від 2013 року

абс. знач. у %

1 2 3 4 5 6

1. Рентабельність активів Ф2 р. 220

Ф1 р. 280 18,116 29,864 11,748 64,8

2. Рентабельність власного

капіталу

Ф2 р.220

Ф1 р. 380 18,905 32,598 13,693 72,4

3. Рентабельність продажу Ф2 р.220

Ф2 р. 035 17,847 30,133 12,286 68,8

4. Рентабельність витрат Ф2 р. 050

Ф2 р. 040

27,596 43,130 15,533 56,3

5. Коефіцієнт

рентабельності оборотного

капіталу

Ф2 р. 220

Ф1 р. 260

0,353 0,597 0,245 69,4

6. Коефіцієнт

рентабельності основної

діяльності

Ф2 р. 100

Ф2 р. 040 0,2050 0,4128 0,2079

101,4

7.Коефіцієнт

рентабельності продукції

Ф2 р. 100

Ф2 р. 035

0,161 0,288 0,128 79,6

8. Коефіцієнт

рентабельності основного

капіталу

Ф2 р.220

Ф1 р. 580

4,652 9,198 4,546 97,7

Коефіцієнт рентабельності витрат показує скільки прибутку отримує

підприємство з 1 гривні вкладених коштів. Тут ми можемо відмітити зростання

рентабельності витрат у 2014 — 15,533 або на 56,3%, що безумовно показує

ефективне використання коштів підприємством.

Спостерігається дуже низьке значення рентабельності основної діяльності в

2013 році це 0,205, а в 2014 році - 0,413. Це означає, що в 2013 році на кожну

гривню собівартості припадало 20 копійок прибутку, а в 2014 році – 40 копійок

прибутку. Позитивною є тенденція до зростання цього показника.

Рентабельність реалізованої продукції (послуг) свідчить про ефективність

не лише господарської діяльності, але і процесів ціноутворення. У 2014 році

рентабельність зросла до 0,288, що на 79,6 % більше даного показника у 2013 році

[44].

З розрахованих показників видно, що робота підприємства протягом 2013 та

2014 років є рентабельною. Показники рентабельності показують позитивну

тенденцію, тому що приріст 2014 року є позитивним у всіх проаналізованих

69 показниках. Отже, підприємство впевнено крокує до поліпшення рентабельності

всіх активів та видів діяльності.

Важливим для дослідження фінансового стану підприємства є аналіз

показників ліквідності та платоспроможності, який наведено у таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 – Аналіз показників ліквідності підприємства

Показники Методика розрахунку Фактичні

значення

Відхилення:

2013 2014 абс.знач. у %

1 2 3 4 5 6

1. Чистий

оборотний капітал Ф1 р.260- р.620

7351 8841 1490 20,3

2. Коефіцієнт

поточної

ліквідності

Ф1 р. 260

Ф1 р. 620 14,588 6,321 -8,267 -56,7

3. Коефіцієнт

швидкої

ліквідності

(Ф1р.260+100+120+130

+140) / Ф1 р. 620

0,596 0,415 -0,182 -30,5

4. Коефіцієнт

абсолютної

ліквідності

Ф1 р.220 +230+240

Ф1 р. 620

0,945 0,048 -0,897 -94,9

Чистий оборотний капітал розраховується як різниця між оборотними

активами підприємства та його поточними зобов'язаннями. На досліджуваному

підприємстві цей показник зростає на 1490 тис. грн. або 20,3% порівняно з 2013

роком, що означає, що підприємство є платоспроможним і в змозі розрахуватись

за своїми поточними зобов’язаннями.

Коефіцієнт поточної ліквідності дає змогу оцінити, яку частку своїх

короткострокових зобов’язань організація може покрити за рахунок реалізації

поточних активів. Значення цього показника повинно бути більшим 1. З

проведених розрахунків видно, що коефіцієнт поточної ліквідності підприємства

протягом досліджуваного періоду є значно вищим за 1, що свідчить про

спроможність підприємства розрахуватись зі своїми зобов’язаннями. Проте

простежується негативна тенденція до зниження цього показника на 56,7% [44].

Коефіцієнт швидкої ліквідності (інше найменування цього коефіцієнта –

коефіцієнт “лакмусового папірця”). Він враховує якість оборотних активів і є

70 більш суворим показником ліквідності, оскільки при його розрахунку

враховуються найбільш ліквідні поточні активи (запаси не враховуються). Він

відображає платіжні можливості підприємства щодо сплати поточних зобов'язань

за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. Даний показник

повинен лежати у межах від 0,5 до 1. На досліджуваному підприємстві значення

коефіцієнта швидкої ліквідності у 2013 році становив 0,596, що незначно

перевищувало норму, але зменшився на 30,5% в 2014 до значення 0,415, що

відповідає нормі.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина поточних

(короткострокових) зобов’язань може бути погашена негайно. Показник

абсолютної ліквідності за 2014 рік є набагато меншим ніж нормативне значення

0,25 – 0,3. В 2013 році він становив 0,9445, а вже в 2014 році зменшився на -

0,8970 і становив 0,0475. Тобто на кожну гривню поточних зобов’язань припадає

94 копійки. грошових коштів в 2012 році та 4,7 копійок. в 2014 році, що є

негативним явищем.

В загальному по показникам ліквідності і платоспроможності можна

зробити висновок, що на сьогоднішній день підприємство може розрахуватись по

всім своїм зобов’язанням в досить короткі терміни, але прослідковується

негативна тенденція [44].

Проведемо аналіз показників ділової активності ПАТ «ЖОРНИЩЕ»,

наведених у таблиці 2.5.

Коефіцієнт оборотності активів має негативну тенденцію до зменшення у

2013 році на 8,245 %. Це свідчить про те, що 1 гривня активів приносить менше

прибутку, ніж у попередньому періоді, а отже підприємство стало менш ефективно

використовувати свої господарські засоби.

Коефіцієнт оборотності оборотних засобів показує, скільки оборотів

відбудеться протягом року або скільки чистої виручки припадає на одиницю

оборотних засобів. Зменшення значення коефіцієнта на 12,08% свідчить про

уповільнення обороту оборотних засобів.

71

Таблиця 2.5 – Аналіз показників ділової активності

Показники Методика

розрахунку

Фактичні значення Відхилення:

2012 2013

абсол. знач. відносн.

знач

1 2 3 4 5 6

1. Коефіцієнт

оборотності активів

Ф2 р. 035

Ф1 р. 280 1,128 1,035 -0,09 -8,245

2. Коефіцієнт

оборотності

основних засобів

Ф2 р.035

Ф1 р.031 2,64 2,32 -0,32 -12,18

3. Коефіцієнт

оборотності запасів

_Ф2 р.040

Ф1р.100+

…+140

0,010 2,38 2,37 23700

4. Коефіцієнт

оборотності

дебіторської

заборгованості

Ф2 р.035

Ф1 р.150+

…+210

15,78 48,93 33,15 210

5. Коефіцієнт

оборотності

власного капіталу

Ф2 р. 035

Ф1 р. 380 1,170 1,130 -0,040

-3,4

6. Прибуток на

поточні активи

Ф2 р. 100

Ф1 р.280

18,23 30,36 12,13 67

7. Коефіцієнт

прибутковості

Ф2 р. 100

Ф2 р.035

16,16 29,32 13,16 81

Коефіцієнт оборотності запасів показує, скільки разів в середньому

продаються запаси підприємства за певний період часу. Спостерігається, що за

2013 рік запаси обернулись 0,0098 разів, а за 2014 рік – 2,3762 рази, що свідчить

про позитивну тенденцію, адже чим більша кількість оборотів запасів в рік, тим

більше прибутку вони принесуть. Низький показник у 2013 році є наслідком

надмірної кількості запасів.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує швидкість

обертання дебіторської заборгованості. На досліджуваному підприємстві даний

показник протягом двох років має позитивну тенденцію до збільшення на 210%,

адже чим вище цей показник, тим краще, тому що підприємство швидше одержує

оплату по рахунках [44].

72

Оборотність власного капіталу в 2013 році складала 1,1697 а в 2014 році

зменшилась на 0,0395 і становила 1,1303 при нормативному значенні не менше

1,47. Це означає, що на кожну гривню власного капіталу в 2013 році припадало

1,17 гривень чистого доходу, а в 2014 році в – 1,13 гривень. Такі малі показники

свідчать про те, що власний капітал мало ефективно використовується для

поточної діяльності.

Коефіцієнт прибутковості показує кінцевий результат економічної і

фінансової діяльності. Він залежать від руху попередніх показників. Прибутковість

визначається швидкістю обороту активів, ступенем їх покриття, боргом,

ліквідністю, співвідношенням зобов’язань і акціонерного капіталу та іншими

показниками. Тому управління прибутком залежить від управління процесами

оборотності, методів фінансування, покриття боргів і процентів. З проведеного

аналізу можна побачити, що у 2014 році стрімко зріс на 81%, що свідчить про

поліпшення фінансової діяльності на ПАТ «ЖОРНИЩЕ» загалом.

Бухгалтерія підприємства аналізує всі показники фінансового стану на основі

даних звітності. Завдяки цьому бухгалтер може спрогнозувати подальший розвиток

підприємства та розробити рекомендації щодо покращення його діяльності [44].

2.3 Аналіз систем конкурентоспроможності на досліджуваному ПАТ

«ЖОРНИЩЕ»

ПАТ «ЖОРНИЩЕ» за сучасних умов займається садівництвом,

вирощуванням зернових культур, тваринництвом, виробництвом молока та

бджільництвом.

Продукція підприємства високоякісна та екологічно чиста що користується

попитом закордоном. Добре налагоджені організаційно-управлінський механізм:

на підприємстві частково використовуються всі методи управління колективом,

важливе значення має метод переконання [45].

73

Механізм маркетингової діяльності ПАТ «ЖОРНИЩЕ» полягає у створенні

попиту та одержанні прибутку шляхом максимального задоволення потреб

споживачів, цими питаннями на даному підприємстві займається менеджер.

Найбiльшу конкуренцiю для ПАТ «ЖОРНИЩЕ» складає СТОВ

«Шевченка», СТОВ «Україна», СТОВ «Ім. Шевченка», ТОВ «Прилуцьке», ТОВ

«Сімекс-Агро», ТОВ «Агробуд», ТОВ «Оратівлатінвест», СТОВ «Промінь» [45].

Розрахуємо індекс Герфіндаля-Хіршмана, який є індикатором, що визначає

концентрацію бізнесу на певному ринку. Він являє собою суму квадратів

ринкових долей усіх компаній певної галузі, причому більше значення індексу

означатиме більш концентрований ринок .

Індекс Герфіндаля –Хіршмана розраховується за формулою:

, (2.1)

де — ринкова доля компанії i, а n – кількість усіх компаній.

Якщо індекс має значення від 0,1 до 0,18 ( в даному випадку він становить

0,125), це свідчить про середню концентрацію ринку [12].

Далі проаналізуємо положення ПАТ «ЖОРНИЩЕ» серед підприємств-

конкурентів: СТОВ «Шевченка», СТОВ «Україна», СТОВ «Ім. Шевченка», ТОВ

«Прилуцьке», ТОВ «Сімекс-Агро», ТОВ «Агробуд», ТОВ «Оратівлатінвест»,

СТОВ «Промінь».

Візьмемо до уваги рівень доходу за 2013 рік низки конкуруючих

підприємств (рис. 2.1).

Найвищий рівень доходу серед досліджуваних підприємств належить ТОВ

«Агробуд» і становить 48 млн. грн., тоді як дохід ПАТ «ЖОРНИЩЕ» нижчий на

31,1 млн. грн., тобто становить 16,9 млн. грн. Це свідчить про слабкі позиції ПАТ

«ЖОРНИЩЕ» відносно інших підприємств за ознакою «Рівень доходу», що є

негативним явищем [45].

74

Рисунок 2.1 – Рівень доходу ПАТ «ЖОРНИЩЕ» у порівнянні з основними

конкурентами

Розглянемо рейтинг досліджуваних підприємств за ознакою «Площа

земельної ділянки» (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Розмір земельної площі ПАТ «ЖОРНИЩЕ» у порівнянні з

основними конкурентами

Спостерігається найбільша площа земельної ділянки у ТОВ «Сімекс-Арго»,

що становить 13 тис. га, найменша земельна ділянка серед досліджуваних

підприємств належить СТОВ «Україна» – 1,8 тис. га; земельна площа ПАТ

75 «ЖОРНИЩЕ» складає 2 тис. га, що свідчить про можливость випередити СТОВ

«Україна» за умов більш ефективного використання наявної земельної площі,

застосування інтенсивних технологій і відсторонення від екстенсивних. За

рахунок застосування інтенсивних технологій ТОВ «Агробуд», маючи у володінні

5,8 тис. га земель, отримує 48 млн. грн.; ТОВ «Оратівлатінвест» ефективно

використовуючи земельну ділянку площею 2,8 тис. га, що лише на 0,8 тис. га

перевищує земельну площу ПАТ «ЖОРНИЩЕ», отримує 35,4 млн. грн. доходу,

що перевищує дохід ПАТ «ЖОРНИЩЕ» на 18,5 млн. грн. [45].

Проаналізуємо частку вирощування зернових культур серед виробництва

готової продукції низки досліджуваних підприємств ( рис. 2.3).

Рисунок 2.3 – Урожай зернових культур ПАТ «ЖОРНИЩЕ» у порівнянні з

основними конкурентами

Найбільшу частку вирощування зернових культур займає ТОВ «Сімекс-

Агро» – 32 тис. т, другу позицію займає ТОВ «Агробуд» – 16,4 тис. т; рівень

доходу яких значно перевищує дохід ПАТ «ЖОРНИЩЕ» з часткою вирощування

зернових культур – 3,4 тис. грн. Це свідчить про необхідність переосмислення

76 політики підприємства і можливе збільшення частки зернових культур у

загальному обсязі виробництва.

Для поглиблення аналізу детально оглянемо перелік зернових культур, які

вирощуються на досліджуваних підприємствах.

Для зручності оберемо три виробники сільськогосподарської продукції з

найвищим рівнем доходу : ТОВ «Агробуд», ТОВ «Сімекс-Агро», СТОВ

«Промінь» та суб’єкт дослідження – ПАТ «Жорнище». Це дозволить зробити

висновки про доцільність вирощування існуючих культур на ПАТ «ЖОРНИЩЕ»

та розглянути можливість вирощування зернових культур, що вирощуються більш

успішними підприємствами [45].

Отже, розглянемо структуру готової продукції найбільш успішного

підприємства серед низки досліджуваних – ТОВ «Агробуд» (рис. 2.4):

Рисунок 2.4 – Структура готової продукції ТОВ «Агробуд»

Пріорітетною зерновою культурою, частка якої становить 37%, ТОВ

«Агробуд» обрало – вирощування кукурудзи, друге місце посідає вирощування

пшениці – 18%, вирощування цукрового буряка становить – 15%, соняха – 14%,

озимого рапсу – 10%. Найменші частки припадають на вирощування гороху та

ячменю – по 3% [45].

Далі проаналізуємо виробництво ТОВ «Сімекс-Агро» (рис. 2.5):

77

Рисунок 2.5 – Структура готової продукції ТОВ «Сімекс-Агро»

Найбільша частка виробництва ТОВ «Сімекс-Агро» припадає на

вирощування пшениці – 41%, другу позицію посідає вирощування кукурудзи –

30%, вирощування соняху становить 16%, сої – 11%, найменша частка припадає

на вирощування ячменю – лише 2 % [45].

Структура виробництва СТОВ «Промінь» наведена у рисунках 2.6 та 2.6:

Рисунок 2.6 – Структура готової продукції СТОВ «Промінь»

СТОВ «Промінь» спрямувало основну частку виробництва на вирощування

цукрового буряка – 77 %, 10% – вирощування кукурудзи, пшениці – 8%, лише по

78 1% на вирощування гороху та сої. Також СТОВ «Промінь» виробляє молоко – 3%

за рахунок ВРХ молочного стада, що є у власності підприємства ( рис. 2.7).

Рисунок 2.7 – Поголів’я СТОВ «Промінь»

Висока частка тваринницької складової СТОВ «Промінь» припадає на

велику рогату худобу – 83%, 9% становить ВРХ молочного стада та 8% – свині

[45].

Проаналізуємо структуру виробництва, яку пропонує ПАТ «ЖОРНИЩЕ»

(рис. 2.8):

Рисунок 2.8 – Структура готової продукції ПАТ «ЖОРНИЩЕ»

79

ПАТ «ЖОРНИЩЕ» вирощує 37% пшениці, 28% плодів, 14% кукурудзи,

вирощування соняху та ячменю займає частки по 6 % виробництва, цукровий

буряк – 5%, також ПАТ «ЖОРНИЩЕ» займається виробництвом молока, частка

якого становить 4% та виробництвом меду – 725 кг (рис. 2.9):

Рисунок 2.9 – Інші види виробництва ПАТ «ЖОРНИЩЕ»

Високу частку тваринницької складової ПАТ «ЖОРНИЩЕ» складає

велика рогата худоба – 56%, 37% припадає на ВРХ молочного стада, ще одним

видом діяльності ПАТ «ЖОРНИЩЕ» є бджільництво – 7%.

Отже, пріоритетними видами діяльності найбільш успішних досліджуваних

підприємств є вирощування кукурудзи, пшениці та цукрового буряка, що

вирощуються і на ПАТ «ЖОРНИЩЕ», але в значно меншому обсязі, оскільки

ПАТ «ЖОРНИЩЕ» додатково займається вирощуванням садівництвом, тобто

орієнтується на виробництво фруктів [45].

Далі виявимо сильні та слабкі сторони діяльності ПАТ «ЖОРНИЩЕ».

Для цього застосуємо SWOT-аналіз, який дає можливість оцінити фактори

впливу зовнішнього середовища організації на її розвиток, виявити сильні та

слабкі сторони підприємства, оцінити їх, проаналізувати та визначити шляхи

усунення слабких місць в роботі підприємства та посилення сильних сторін (табл.

2. 6).

80

Таблиця 2.6 – Перелік сильних та слабких сторін ПАТ «ЖОРНИЩЕ»

Сильні сторони Слабкі сторони

1 2

Маркетинг

1. Наявність каналів збуту.

2. Наявність кваліфікаційних працівників.

3. Вигідне поєднання якісно – цінових

характеристик сільськогосподарської продукції.

1. Недостатнє фінансове забезпечення

маркетингових заходів.

2. Відсутність заходів спрямованих на вивчення

потреб ринку.

3. Відсутність чітко визначених обов’язків

працівників відділу маркетингу.

4. Слабкий рівень організації маркетингової

діяльності.

Виробництво

1. Збільшення кількості продукції.

2. Можливість застосування інновацій при

виробництві продукції.

1. Нестача оборотних засобів.

2. Старіння обладнання.

3. Відсутність контролю за якістю продукції.

Організація управління

1. Наявність вітчизняного та зарубіжного

досвіду з побудови ефективного управління на

ПАТ «ЖОРНИЩЕ».

1. Слабке інформаційне забезпечення.

2. Відсутність чітких зобов’язань між

співробітниками.

Технології

1. Резерви підвищення об’ємів виробництва

продукції та ефективність її використання за

рахунок застосування технологій.

2. Використання достатньо простих технологій

сільськогосподарського виробництва,

пристосованих до матеріально – технічних та

фінансових можливостей підприємства.

1. Значна технологічна відсталість ПАТ

«ЖОРНИЩЕ»

2. Застосування у виробництві застарілих

технологій.

3. Низький рівень якості продукції

Фінанси

1. Залучення іноземного капіталу. 1. Залежність від кредиторів.

Персонал

1. Працьовитість.

2. Компетентність.

3. Високий професійний та творчий рівень

працівників.

1. Низька мотивація працівників.

2. Відсутність перепідготовки кадрів.

Науково-дослідна робота

1. Наявність матеріальної бази. 1. Відсутність грошових коштів для

фінансування інновацій.

2. Низький рівень вміння роботи в інноваційній

сфері.

Імідж підприємства

1. Компетентність керівника підприємства.

2. Підвищення конкурентоздатності. 1. Відсутність інформаційних приводів.

Маркетинг

1. Наявність внутрішнього споживача

підприємства.

1. Відсутність торгової марки.

2. Нестабільний рівень цін.

81

Аналіз зовнішнього середовища — це процес, за допомогою якого розробки

стратегічного плану контролюють зовнішні щодо організації фактори з метою

визначення можливостей і загроз для фірми. Загрози й можливості, що

трапляються на шляху діяльності організації, належать до таких сфер, як

економіка, політика, технологія, конкуренція, міжнародний стан та соціальна

поведінка [25].

Тому наступним етапом доцільно розглянути зовнішні можливості та

загрози, що допоможе оцінити ситуацію поза вашим підприємством. Розглянемо

їх у таблиці 2.7

Таблиця 2.7 – Перелік зовнішніх можливостей та загроз для ПАТ

«ЖОРНИЩЕ»

Можливості Загрози

Економічні

1 2

1. Наявність певних результатів для

підвищення попиту на аграрну продукцію.

2. Виробництво якісної аграрної

продукції.

3. Економічна підтримка держави

(страт. розвитку агр. сектору до 2020 р.).

1. Відсутність системи контролю за

використанням бюджетних коштів.

2. Низький рівень конкурентоздатності

аграрного сектору.

3. Слабкий розвиток інфраструктури

аграрного ринку.

Політичні

1. Розробка нормативної бази для АПК.

2. Політична підтримка аграрних

підприємств.

1. Низький рівень правового захисту.

2. Недосконалість податкової системи.

Соціальні

1. Постійний попит на

сільськогосподарську продукцію для

задоволення потреб населення.

1. Низький рівень соціального життя.

2. Деградація сільськогосподарських

районів.

Природні

1. Сприятливі природно-кліматичні

умови для розвитку сільського

господарства.

1. Нестабільність та неможливість

прогнозування погодних умов.

82

Узагальнимо всі наведені вище дані, щоб сформувати результати SWOT-

аналізу у матрицю сильних та слабких сторін, загроз та можливостей для ПАТ

«ЖОРНИЩЕ».

Таблиця 2.8 – Матриця сильних та слабких сторін, загроз та можливостей

ПАТ «ЖОРНИЩЕ»

Сильні сторони: Слабкі сторони:

− здатність зацікавити й утримати

кваліфіковані ресурси;

− невеликий штат підприємства;

− система цінностей;

− хороший імідж на ринку.

− маркетингові дослідження ринку;

− збут, реклама і просування товару;

− стратегічний план;

− потоки нової продукції;

− дослідницький потенціал.

Ризики: Можливості:

Макроризики: непередбачені витрати, в

тому числі через інфляцію; зростання

податків, зростання цін на сировину,

матеріали, несприятливі погодно-

кліматичні умови та погодні аномалії.

Мезоризки: зростання конкурентного

тиску.

Базова стратегія: стратегія зростання.

Функціональні стратегії: маркетингова

стратегія.

Отже, проведений SWOT-аналіз дозволив визначити фактори внутрішнього

та зовнішнього середовища та їх вплив на діяльність організації. З його

допомогою було проаналізовано сильні та слабкі сторони організації, визначено

шляхи використання сильних та подолання слабких сторін діяльності

підприємства [25].

2.4 Висновки до розділу 2

83

Загальна характеристика ПАТ «ЖОРНИЩЕ» дала змогу виявити особливості

підприємства, визначити його структуру, особливості, вид діяльності, ознайомитися

з переліком клієнтів та постачальників, а також перспективними планами на 2015

рік.

Аналіз основних показників діяльності підприємства дав змогу оцінити його

функціонування за конкретними параметрами та скласти загальне уявлення про

нього.

Отже, за проведеним аналізом можна зробити такі висновки. Основні

фінансово-економічні показники дали змогу виявити, що всі вони, окрім абсолютної

ліквідності, коефіцієнтів оборотності основних засобів та активів, що безумовно

виявляє позитивні тенденції розвитку підприємства. Також потрібно відмітити, що

за два аналізованих періоди, у підприємства спостерігається позитивна тенденція до

збільшення таких показників: коефіцієнт оборотності запасів, коефіцієнт

оборотності дебіторської заборгованості ( у 2014 році збільшився вдвічі, що свідчить

про швидшу сплату заборгованості по рахунках) та коефіцієнт поточної ліквідності.

Щодо показників рентабельності, необхідно відмітити, що всі вони були

позитивними, окрім рентабельності основної діяльності, яка не на багато

відхиляється від нормативного значення.

Показники ліквідності підприємства позитивної тенденції не показали, проте,

незважаючи на це, кошти ПАТ «ЖОРНИЩЕ» є достатньо ліквідними для

розрахунку за всіма необхідними зобов’язаннями; стосується показників ділової

активності, то загальної тенденція спрямована на різкий приріст, що є позитивним

явищем.

Отже, в загальному можна зробити висновок, що підприємство покращує свій

фінансовий стан з року в рік, стабільно розвивається, отримує прибутки.

Аналіз системи конкурентоспроможності ПАТ «ЖОРНИЩЕ» встановив, що

рівень доходу досліджуваного суб’єкта є нижчим від рівня

його конкурентів, здійснено огляд структури виробництва конкурентів та

84 зроблено висновки про можливе розширення площ посіву визначених зернових

культур, які займають найбільші частки серед виробництва успішних конкурентів.

Здійснено SWOT-аналіз, в якому було розглянуто сильні та слабкі сторони,

можливості та загрози ПАТ «ЖОРНИЩЕ».

3 ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ РІВНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Розроблення КЦП підвищення рівня конкурентоспроможності

підприємства на основі СППР «СОЛОН-2»

Досягнення головної мети підвищення рівня конкурентоспроможності

підприємства зумовлює вирішення різного роду заходів (проектів), що у

сукупності складають КЦП. Основними завданнями, які виникають при

плануванні КЦП, є: формулювання цілі КЦП; визначення перспективних

напрямків її виконання; відбір найбільш ефективних проектів та розподіл ресурсів

між ними. Для вирішення цієї задачі використаємо структурну модель, побудова

якої полягає у виконанні чотирьох основних етапів [46].

1 етап. Декомпозиція головної цілі та побудова ієрархії цілей. Побудова

ієрархії цілей здійснюється двома шляхами: прямим і зворотним.

Прямим шляхом виконується процедура просування “згори-донизу”, а

зворотним – просування у протилежному напрямку.

Послідовно запропонуємо експерту усі можливі пари безпосередніх підцілей

цілі, що аналізується, і запропонуємо йому визначити сумісність кожної з них [47].

Визначимо безпосередньо типи усіх підцілей. У цьому випадку експерту

ставиться запитання: “Чи можливо охарактеризувати одним ефектом результат

досягнення підцілі?”. Відповідь “НІ” стосується підцілей, якісних на виході.

85 Відповідь “ТАК” стосується підцілей, кількісно визначених або невизначених на

виході.

Крім формулювання множини критеріїв перша процедура передбачає також

визначення можливості зупинення подальшої декомпозиції критеріїв. Якщо

оцінку експерта відповідно до певного критерію можна виразити документально

підтвердженими даними, то подальша декомпозиція не потрібна.

Процедура просування зворотним шляхом (“знизу-догори”) полягає в тому,

що для кожної цілі визначаються усі безпосередні її надцілі.

2 етап. Визначення часткових коефіцієнтів впливу (ЧКВ) підцілей.

Розглянемо ЧКВ для цілей різних типів. Але до початку процесу визначення

ЧКВ підцілей ієрархія повинна бути побудована таким чином, щоб ЧКВ усіх

безпосередніх підцілей надцілі були позитивними, шляхом заміни підцілей, що

мають від’ємний вплив на досягнення відповідних надцілей, підцілями, що є їх

логічними запереченнями.

Ненормоване значення ЧКВ кількісної по виходу визначеної та невизначеної

підцілі з достовірно відомим ефектом iE розраховується так:

,1/,1

;1/,/

ij

ijij

ijEякщоQ

EякщоQEQW (3.1)

де jQ - точне значення ресурсу безпосередньої надцілі.

Нормоване значення ЧКВ якісної підцілі визначається таким виразом:

,1*

jujk Gyju

Gxjkijij WWWW (3.2)

де ijW - нормоване значення часткового коефіцієнту впливу підцілі якісного

типу на досягнення надцілі, розраховане з урахуванням усіх підцілей надцілі;

*ijW - нормоване значення часткового коефіцієнту впливу підцілі якісного

типу на досягнення надцілі, розраховане з урахуванням тільки підцілей якісного

типу надцілі;

86

xjkW - нормоване значення часткового коефіцієнту впливу підцілі кількісного

на виході визначеного типу на досягнення надцілі;

yjuW - нормоване значення часткового коефіцієнту впливу підцілі кількісного

на вході, невизначеного типу на досягнення надцілі;

jkG - підмножина підцілей кількісного на виході, визначеного типу надцілі;

juG - підмножина підцілей кількісного на виході, невизначеного типу надцілі.

3 етап. Визначення потенційної ефективності напрямків виконання програм

та генерація альтернативних проектів. Для цього СППР «СОЛОН-2» розраховує

значення показників потенційної ефективності підцілей нижнього рівня, для яких

проекти є під цілями [46].

Для пошуку показників потенційної ефективності проектів будемо

розраховувати ступінь досягнення головної цілі за умови виконання усіх проектів

програми та ступінь досягнення головної цілі, розрахованої за умови, що усі

проекти виконані за виключенням аналізованого проекту. При цьому

.11.0.11011.1.110 dda (3.3)

Для розрахунку 11.1.110d усім проектам КЦП присвоюються ступені

виконання, що дорівнюють 1.

Після цього послідовно, починаючи з підмножин безпосередніх надцілей

проектів і закінчуючи головною ціллю КЦП, розраховуються ступені досягнення

надцілей. Величина 11.0.110d розраховується аналогічно за виключенням того, що

ступінь виконання проекту припускають такою, що дорівнює нулеві.

Результати розрахунку відображаються чисельно. Підцілі, що мають

найбільші значення цих показників, визначають напрямок виконання КЦП, які в

першу чергу повинні бути підтримані проектами [47].

4 етап. Аналогічним чином здійснюється розрахунок коефіцієнтів впливу

проектів на досягнення головної цілі, які використовуються як показники

потенційної ефективності проектів.

87

Представимо вербально ієрархією цілей КЦП підвищення рівня конкурен-

тоспроможності в табл. 3.1. У круглих дужках запишемо номери безпосередніх

надцілей, у квадратних – номери безпосередніх підцілей.

Таблиця 3.1 – Ієрархія цілей КЦП підвищення рівня конкурентоспроможності

Номер

Надцілі Назва показника

1 2 0 – g0 – Підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства

1 – g1 – Підвищити ефективність організації збуту та просування товарів

2 – g2 – Підвищити ефективність виробничої діяльності підприємства

3 – g3 – Удосконалити кадрову політику

4 – g4 – Покращити конкурентоспроможність товару

5 – g5 – Покращити фінансовий стан підприємства

6 – g6 – Удосконалити організаційну культуру підприємства

7 – g7 – Стабілізувати зовнішнє середовище підприємства

8 – g8 – Підвищити ефективність апарату управління

9 – g9 – Ефективно вибудувати систему брендингу

10 – g10 – Підвищити інноваційний потенціал 1 – g1 – Підвищити ефективність організації збуту та просування товарів

11 – х1.1 – Підвищити рентабельність продажів

12 – х1.2 – Нормалізувати затовареність готовою продукцією

13 – х1.3 – Підвищити ефективність реклами та засобів стимулювання збуту

14 – g1.4 – Посилити зв’язок із ринковим середовищем

15 – x1.4.1– Брати участь у виставках

16 – x1.4.2 – Посилити зацікавленість споживача шляхом залучення його до процесу

виробництва

17 – x1.4.3 – Активізувати вплив на суспільне життя

18 – x1.4.4 – Залучати іноземних інвесторів 2 – g2 – Підвищити ефективність виробничої діяльності підприємства

19 – х2.1 – Зменшити витрати на одиницю продукції

20 – х2.2 – Збільшити фондовіддачу

21 – х2.3 – Підвищити рентабельність товару

22 – х2.4 – Раціоналізувати завантаження виробничих потужностей

23 – х2.5 – Зменшити кількість браку виробленої продукції

3 – g3 – Удосконалити кадрову політику

24 – g3.1 – Зменшити плинність кадрів

25 – х3.1.1– Покращити систему відбору кадрів

26 – х3.2 – Закріпити постійний склад персоналу підприємства

88

27 – g3.3 – Покращити продуктивність праці

28 – х3.4 – Підвищити прибутковість персоналу 4 – g4 – Покращити конкурентоспроможність товару

29 – х4.1 – Підвищити конкурентоспроможність за економічними показниками

30 – х4.2 – Зменшити частку поверненої продукції

31 – х4.3 – Збільшити частку продукції вищої категорії якості

32 – х4.4 – Збільшити частку нових клієнтів 5 – g5 – Покращити фінансовий стан підприємства

33 – х5.1 – Зменшити залежність підприємства від сторонніх організацій

34 – х5.2 – Підвищити платоспроможність

35 – х5.3 – Підвищити ліквідність активів

36 – х5.4 – Збільшити чистий прибуток

37 – х5.5 – Підвищити оборотність основних засобів 6 – g6 – Удосконалити організаційну культуру підприємства

Продовження таблиці 3.1

Номер

надцілі

Назва показника

38 – х6.1 – Удосконалити організаційну структуру

39 – х6.2 – Налагодити систему цілей підприємства та стратегій їх досягнення

40 – х6.3 – Підвищити ефективність інформаційної системи

41 – х6.4 – Покращити систему професійної підготовки

42 – х6.5 – Підвищити імідж керівника

43 – х6.6 – Покращити систему мотивування працівників

7 – g7 – Стабілізувати зовнішнє середовище підприємства

44 – х7.1 – Підвищити репутацію підприємства на ринку

45 – х7.2 – Зайняти провідне місце серед конкуруючих продавців

46 – х7.3 – Отримати конкурентні переваги над товарами-замінниками

47 – х7.4 – Налагодити зв’язки з постачальниками

48 – х7.5 – Налагодити зв’язки зі споживачів

49 – х7.6 – Здійснювати моніторинг діяльності конкурентів

8 – g8 – Підвищити ефективність апарату управління

50 – х8.1 – Підвищити ефективність управління

51 – х8.2 – Зменшити частку витрат на управління

52 – х8.3 – Раціоналізувати співвідношення кількості управлінських працівників до

середньооблікової кількості працюючих

53 – х8.4 – Підвищити економічну результативність управлінської діяльності

9 – g9 – Ефективно вибудувати систему брендингу

54 – х9.1 – Розробити ефективну стратегію бренду

55 – х9.2 – Розробити вдалу концепцію позиціювання бренду

56 – х9.3 – Забезпечити впізнаваність бренду серед споживачів

10 – g10 – Підвищити інноваційний потенціал

57 – х10.1 – Удосконалити стару технологію

58 – х10.2 – Застосувати нову продуктивну технологію

59 – х10.3 – Використовувати новітнє обладнання

89

Тобто, процес покращення конкурентоспроможності потрібно здійснювати

в кілька етапів. Спочатку вирішуються задачі, які дозволяють досягнути підцілей

найнижчого рівня. Потім шляхом координації та кооперування отриманих

результатів виконуються цілі вищого рівня g1, g2, g3, g4, g5, g6, g7, g8, g9, g10. А це

уможливлює досягнення головної цілі – підвищення рівня конкурентоспро-

можності підприємства.

Це потребує ідентифікацію усіх часткових коефіцієнтів впливу (ЧКВ)

проектів і підцілей. Для цього скористаємося експертними оцінками щодо впливу

кожної підцілі на досягнення своєї надцілі. Визначимо ЧКВ параметрів

оцінювання методом парних порівнянь Сааті.

Зобразимо структурну модель ієрархії цілей щодо підвищення рівня

конкурентоспроможності підприємства, виконану за допомогою СППР

«СОЛОН-2», на рис. 3.1.

Рисунок 3.1 – Структурна модель ієрархії цілей щодо підвищення рівня КП

Представимо визначені на основі СППР «СОЛОН-2» ЧКВ впливу проектів

і підцілей на головну надціль у табл. 3.2.

Таблиця 3.2 – Часткові коефіцієнти впливу підцілей (проектів) на надцілі

Номер

Надцілі Назва показника

ЧКВ

1 2 3

90 0 – g0 – Підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства

1 – g1 – Підвищити ефективність організації збуту та просування товарів 0,1 2 – g2 – Підвищити ефективність виробничої діяльності підприємства 0,15

3 – g3 – Удосконалити кадрову політику 0,09 4 – g4 – Покращити конкурентоспроможність товару 0,2 5 – g5 – Покращити фінансовий стан підприємства 0,09 6 – g6 – Удосконалити організаційну культуру підприємства 0,09 7 – g7 – Стабілізувати зовнішнє середовище підприємства 0,14 8 – g8 – Підвищити ефективність апарату управління 0,09 9 – g9 – Ефективно вибудувати систему брендингу 0,02 10 – g10 – Підвищити інноваційний потенціал 0,03

1 – g1 – Підвищити ефективність організації збуту та просування товарів

11 – х1.1 – Підвищити рентабельність продажів 0,45

Продовження таблиці 3.2

1 2 3

12 – х1.2 – Нормалізувати затовареність готовою продукцією 0,2

13 – х1.3 – Підвищити ефективність реклами та засобів стимулювання збуту 0,35 2 – g2 – Підвищити ефективність виробничої діяльності підприємства

14 – х2.1 – Зменшити витрати на одиницю продукції 0,2 15 – х2.2 – Збільшити фондовіддачу 0,3 16 – х2.3 – Підвищити рентабельність товару 0,3 17 – х2.4 – Раціоналізувати завантаження виробничих потужностей 0,1

18 – х2.5 – Зменшити кількість браку виробленої продукції 0,1

3 – g3 – Удосконалити кадрову політику

19 – х3.1 – Зменшити плинність кадрів 0,2

20 – х3.2 – Закріпити постійний склад персоналу підприємства 0,3

21 – х3.3 – Покращити продуктивність праці 0,25

22 – х3.4 – Підвищити прибутковість персоналу 0,25 4 – g4 – Покращити конкурентоспроможність товару

23 – х4.1 – Підвищити конкурентоспроможність за економічними показниками 0,35

24 – х4.2 – Зменшити частку поверненої продукції 0,15 25 – х4.3 – Збільшити частку продукції вищої категорії якості 0,3 26 – х4.4 – Збільшити частку нових клієнтів 0,2

5 – g5 – Покращити фінансовий стан підприємства

27 – х5.1 – Зменшити залежність підприємства від сторонніх організацій 0,25 28 – х5.2 – Підвищити платоспроможність 0,2 29 – х5.3 – Підвищити ліквідність активів 0,1 30 – х5.4 – Збільшити чистий прибуток 0,3 31 – х5.5 – Підвищити оборотність основних засобів 0,15

6 – g6 – Удосконалити організаційну культуру підприємства

32 – х6.1 – Удосконалити організаційну структуру 0,2 33 – х6.2 – Налагодити систему цілей підприємства та стратегій досягнення 0,15 34 – х6.3 – Підвищити ефективність інформаційної системи 0,1 35 – х6.4 – Покращити систему професійної підготовки 0,2 36 – х6.5 – Підвищити імідж керівника 0,25 37 – х6.6 – Покращити систему мотивування працівників 0,1

91 7 – g7 – Стабілізувати зовнішнє середовище підприємства

38 – х7.1 – Підвищити репутацію підприємства на ринку 0,1 39 – х7.2 – Зайняти провідне місце серед конкуруючих продавців 0,25 40 – х7.3 – Отримати конкурентні переваги над товарами-замінниками 0,25 41 – х7.4 – Налагодити зв’язки з постачальниками 0,1 42 – х7.5 – Налагодити зв’язки зі споживачів 0,2

43 – х7.6 – Здійснювати моніторинг діяльності конкурентів 0,1 8 – g8 – Підвищити ефективність апарату управління

44 – х8.1 – Підвищити ефективність управління 0,3 45 – х8.2 – Зменшити частку витрат на управління 0,15 46 – х8.3 – Раціоналізувати співвідношення кількості управлінських працівників до

середньооблікової кількості працюючих 0,25

47 – х8.4 – Підвищити економічну результативність управлінської діяльності 0,3 9 – g9 – Ефективно вибудувати систему брендингу

Продовження таблиці 3.2 1 2 3

48 – х9.1 – Розробити ефективну стратегію бренду 0,3

49 – х9.2 – Розробити вдалу концепцію позиціювання бренду 0,35

51 – х9.3 – Забезпечити впізнаваність бренду серед споживачів 0,35

10 – g10 – Підвищити інноваційний потенціал

52 – х10.1 – Удосконалити стару технологію 0,45

53– х10.2 – Застосувати нову продуктивну технологію 0,35

54 – х10.3 – Використовувати новітнє обладнання 0,2

Раціональний розподіл фінансових ресурсів, спрямованих на підвищення

рівня конкурентоспроможності підприємства, досягається шляхом визначення

потенційної ефективності, яку оцінимо за допомогою СППР «Солон-2».

Підцілі, що мають найбільші значення показників потенційної ефектив-

ності, визначають напрямки виконання КЦП. Зобразимо результати розрахунку

ефективності проектів на рис. 3.2 і 3.3.

92

Рисунок 3.2 – Потенційна ефективність проекту х4.3

Рисунок 3.9 – Розрахунок ефективності проектів

93

Розрахуємо ефективності всіх підцілей головної цілі – підвищення рівня

конкурентоспроможності, – а також безпосередньо проектів за допомогою

автоматизованого засобу «Солон-2». Отримані результати щодо потенційних

ефективностей цілей та проектів занесемо до табл. 3.3 та 3.4 і розташуємо їх в

порядку спадання, тобто, за рівнем значущості та впливу на головну ціль.

Таблиця 3.3 – Ефективність цілей

Назва цілі Ефективність

цілі 4 - g4 - Покращити конкурентоспроможність товару 0.200000

2 - g2 - Підвищити ефективність виробничої діяльності підприємства 0.150000

7 - g7 - Стабілізувати зовнішнє середовище підприємства 0.140000

1 - g1 - Підвищити ефективність організації збуту та просування товарів 0.100000

5 - g5 - Покращити фінансовий стан підприємства 0.090000

6 - g6 - Удосконалити організаційну культуру підприємства 0.090000

8 - g8 - Підвищити ефективність апарату управління 0.090000

3 - g3 - Удосконалити кадрову політику 0.090000

10 - g10 - Підвищити інноваційний потенціал 0.030000

9 - g9 - Ефективно вибудувати систему брендингу 0.020000

Отримавши за допомогою СППР «Солон-2» значення ефективності

підцілей, можна визначити, що найбільший вплив на досягнення головної цілі має

підціль «Покращити конкурентоспроможність товару» (20%). Підцілі «Підвищити

ефективність виробничої діяльності підприємства» (15%) і «Стабілізувати

зовнішнє середовище підприємства» (14%), «Підвищити ефективність організації

збуту та просування товарів» (10%), підцілі «Покращити фінансовий стан

підприємства», «Удосконалити організаційну культуру підприємства»,

«Підвищити ефективність апарату управління», «Удосконалити кадрову

політику» забезпечують вирішення основної цілі на 9% кожна. Підціль

«Підвищити інноваційний потенціал» забезпечує виконання головної цілі на 3%, а

«Ефективно вибудувати систему брендингу» – на 2%.

94

Таким чином, для підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства,

насамперед, потрібно удосконалити свій товар, надавши йому переваги над

аналогічними товарами на ринку. Наступним кроком до досягнення головної цілі

моделювання є раціоналізація виробничої діяльності, що дозволить збільшити

прибуток і мінімізувати витрати. Також важливим є налагодження зв’язків із

зовнішнім середовищем, що допоможе підприємству посісти стійку позицію на

ринку.

Таблиця 3.4 – Ефективність проектів

Назва проекту Ефективні

сть

23 - х4.1 - Підвищити конкурентоспроможність за економічними показниками 0,07

25 - х4.3 - Збільшити частку продукції вищої категорії якості 0,06

11 - х1.1 - Підвищити рентабельність продажів 0,045

15 - х2.2 - Збільшити фондовіддачу 0,045

16 - х2.3 - Підвищити рентабельність товару 0,045

26 - х4.4 - Збільшити частку нових клієнтів 0,04

13 - х1.3 - Підвищити ефективність реклами та засобів стимулювання збуту 0,035

39 - х7.2 - Зайняти провідне місце серед конкуруючих продавців 0,035

Продовження таблиці 3.4

1 2

40 - х7.3 - Отримати конкурентні переваги над товарами-замінниками 0,035

14 - х2.1 - Зменшити витрати на одиницю продукції 0,03

24 - х4.2 - Зменшити частку поверненої продукції 0,03

42 - х7.5 - Налагодити зв'язки зі споживачів 0,028

20 - х3.2 - Закріпити постійний склад персоналу підприємства 0,027

30 - х5.4 - Збільшити чистий прибуток 0,027

44 - х8.1 - Підвищити ефективність управління 0,027

47 - х8.4 - Підвищити економічну результативність управлінської діяльності 0,027

21 - х3.3 - Покращити продуктивність праці 0,0225

22 - х3.4 - Підвищити прибутковість персоналу 0,0225

27 - х5.1 - Зменшити залежність підприємства від сторонніх організацій 0,0225

95 36 - х6.5 - Підвищити імідж керівника 0,0225

46 - х8.3 - Раціоналізувати співвідношення кількості управлінських працівників до

середньооблікової кількості працюючих 0,0225

12 - х1.2 - Нормалізувати затовареність готовою продукцією 0,02

19 - х3.1 - Зменшити плинність кадрів 0,018

28 - х5.2 - Підвищити платоспроможність 0,018

32 - х6.1 - Удосконалити організаційну структуру 0,018

35 - х6.4 - Покращити систему професійної підготовки 0,018

17 - х2.4 - Раціоналізувати завантаження виробничих потужностей 0,015

18 - х2.5 - Зменшити кількість браку виробленої продукції 0,015

38 - х7.1 - Підвищити репутацію підприємства на ринку 0,014

41 - х7.4 - Налагодити зв'язки з постачальниками 0,014

43 - х7.6 - Здійснювати моніторинг діяльності конкурентів 0,014

31 - х5.5 - Підвищити оборотність основних засобів 0,0135

33 - х6.2 - Налагодити систему цілей підприємства та стратегій досягнення 0,0135

45 - х8.2 - Зменшити частку витрат на управління 0,0135

52 - х10.1 - Удосконалити стару технологію 0,0135

53- х10.2 - Застосувати нову продуктивну технологію 0,0105

29 - х5.3 - Підвищити ліквідність активів 0,009

34 - х6.3 - Підвищити ефективність інформаційної системи 0,009

37 - х6.6 - Покращити систему мотивування працівників 0,009

49 - х9.2 - Розробити вдалу концепцію позиціювання бренду 0,007

Продовження таблиці 3.4

1 2

51 - х9.3 - Забезпечити впізнаваність бренду серед споживачів 0,007

48 - х9.1 - Розробити ефективну стратегію бренду 0,006

54 - х10.3 - Використовувати новітнє обладнання 0,006

На базі отриманих розрахунків потенційної ефективності проектів, можна

зазначити, що найперспективнішим напрямком вкладання грошових та

фінансових ресурсів є підвищення конкурентоспроможності товару за еконо-

мічними показниками. Його реалізація забезпечить виконання головної надцілі на

7%. Збільшивши частку продукції вищої категорії якості, можна досягти

підвищення рівня конкурентоспроможності на 6%. Такі проекти як «Підвищення

96 рентабельності продажів», «Збільшити фондовіддачу» та «Підвищення

рентабельності товару» дозволять підвищити конкурентоспроможність

підприємства на 4,5% кожний. Також важливим проектом є «Збільшення частки

нових клієнтів». Реалізувавши його, досягнення головної цілі забезпечиться на

4%.

Розрахунок вартісних коефіцієнтів Kp для P найбільш потенційно пріори-

тетних проектів (відібраних за критерієм потенційної ефективності) автор дисер-

таційної роботи пропонує здійснювати таким чином:

,

cos

cos

1

P

pp

pp

t

tK (3.1)

де costp− вартість p-го проекту;

P

ppt

1

cos − загальна вартість P проектів;

P – кількість відібраних проектів, що є пріоритетними за критерієм

потенційної ефективності.

Для оцінювання вартості пріоритетних проектів було застосовано експертів

із ПАТ «ЖОРНИЩЕ»: головний бухгалтер Кеба Я. І., менеджер зі збуту продукції

Білик Б. В., член Наглядової ради Шлінчук П. І.

Розрахунок вартісних коефіцієнтів Kp для P найбільш пріоритетних

проектів за формулою 3.1 наведено у табл. 3.5.

Таблиця 3.5 – Вартісні коефіцієнти Kp для P, (P=6), пріоритетних проектів

Назва проекту Вартість p-го проекту, грн. Kp

20 – х4.1 – Підвищити конкурентоспроможність за

економічними показниками

8400

0,13

22 – х4.3 – Збільшити частку продукції вищої категорії

якості

12000

0,19

9 – х1.1 – Підвищити рентабельність продажів 9600 0,15

13 – х2.2 – Збільшити фондовіддачу 14200 0,22

97 14 – х2.3 – Підвищити рентабельність товару 11000 0,17

23 – х4.4 – Збільшити частку нових клієнтів 8800 0,14

Разом 64000 1

Для визначення дійсної ефективності пріоритетних проектів розраховується

значення такої залежності:

,p

pp

K

rKfinans (3.2)

де pr − потенційна ефективність p-го проекту;

Kp− вартісний коефіцієнт пріоритетного p-го проекту.

Відсортуємо проекти за обома критеріями і наведемо результати у табл. 3.6.

Такий підхід уможливлює оптимальний та обґрунтований розподіл фінансових

ресурсів, спрямованих на досягнення головної цілі моделювання – підвищення

рівня конкурентоспроможності підприємства.

За результатами розрахунків визначено, що найбільш пріоритетними

проектами з урахуванням критеріїв потенційної ефективності та вартості p-го

проекту є ті, які мають найбільший коефіцієнт фінансування, тобто, чим більший

jfinansK тим пріоритетнішим буде проект.

Таблиця 3.6 – Оптимальний розподіл фінансових ресурсів серед проектів

Назва проекту pfinansK

20 – х4.1 – Підвищити конкурентоспроможність за економічними показниками 0,53

22 – х4.3 – Збільшити частку продукції вищої категорії якості 0,32

9 – х1.1 – Підвищити рентабельність продажів 0,30

23 – х4.4 – Збільшити частку нових клієнтів 0,29

14 – х2.3 – Підвищити рентабельність товару 0,26

13 – х2.2 – Збільшити фондовіддачу 0,20

Тому найбільш пріоритетними проектами будуть такі: «Підвищити

конкурентоспроможність за економічними показниками» (jfinansK = 0,53),

98 «Збільшити частку продукції вищої категорії якості» (0,32) та «Підвищити

рентабельність продажів» (0,30).

3.2 Розрахунок економічного ефекту від впровадження КЦП щодо

підвищення рівня конкурентоспроможності на підприємстві

Для визначення потенційної ефективності напрямків досягнення

поставлених цілей КЦП доцільно використовувати СППР «СОЛОН-2», яка

розраховує значення показників потенційної ефективності підцілей нижнього

рівня, для яких проекти є під цілями.

Розрахунок економічного ефекту від впровадження КЦП, складеної

засобами СППР СОЛОН-2, полягає у виконанні таких етапів:

1) Розрахунок витрат на розробку КЦП;

Кошторис витрат на розробку КЦП передбачає розрахунок таких основних

статей витрат:

- ціна ПЗ СОЛОН-2;

- основна заробітна плата менеджера;

- додаткова заробітна плата менеджера;

- нарахування на заробітну плату менеджера;

- амортизація персонального комп’ютера;

- витрати на матеріали, що були використані в процесі впровадження КЦП;

- витрати на силову електроенергію;

- інші витрати.

Ціна СОЛОН-2 складає 5 тис. грн .

Основну заробітну плату можна розрахувати за формулою (3.3) [47]:

,tТ

МЗ

р

о (3.3)

99

де М – місячний посадовий оклад робітника

Tp – кількість робочих днів у місяці, Tp = 21 день;

t – кількість днів роботи

Місячний посадовий оклад становить 7300 грн., t = 63 дні

Тоді основна заробітна плата менеджера дорівнює:

219006321

7300оЗ грн.

Розрахунки витрат на заробітну плату працівників, які зайняті при

впровадженні КЦП зведені у таблиці 3.7.

Таблиця 3.7 – Витрати на заробітну плату працівників

№ Найменування посади

Місячний

посадовий

оклад, грн.

Оплата за

робочий

день, грн

Число

днів

роботи

Витрати на

заробітну

плату,грн.

1 Менеджер 7300 1043 21 21900

Додаткова заробітна плата розраховується як 10% від основної заробітної

плати менеджера [48]:

21901,0*219001,0 од ЗЗ грн.

Нарахування на заробітну плату складають 36,76% від суми основної та

додаткової заробітної плати:

3676,0)(зп до ЗЗН

Нарахування на заробітну плату менеджера складають:

484,88553676,0219021900 зпН грн.

Витрати на амортизацію персональних комп’ютерів для керівника

(менеджера) та експертів розрахуємо за формулою (3.4) [49]:

,12100

ТНЦА а

(3.4)

де Ц – вартість персонального комп’ютера, Ц = 3500 грн.;

100

аН – річна норма амортизації,

аН = 60%;

Т – термін використання комп’ютера, цілі місяці, Т = 2 місяці.

7002)12

2

100

603500(

А грн.

У процесі розробки були використані матеріали, кількість і вартість яких

зведені в таблиці 3.8.

Таблиця 3.8 – Матеріали, що були використані в процесі впровадження КЦП

№ Найменування матеріалу, марка, тип,

сорт Ціна, грн. Витрачено

Вартість витрачених

матеріалів, грн.

1 Папір (пачка) 35 3 105

2 Диск CD-RW 5 4 20

3 Папка для паперів 2 5 10

4 Файли (пачка) 15 1 15

5 Ручка 2 8 16

Всього 166

Таким чином витрати на матеріали, що були використані в процесі

впровадження КЦП, складуть:

166. матЗ грн.

Витрати на силову електроенергію розраховуються за допомогою

формули (3.5) [50]:

,ФПВВе (3.5)

де В – вартість 1 кВт-години електроенергії, В= 0,7226грн.

кВт;

П – середня потужність, що споживається комп’ютером за годину роботи,

П = 0,3кВт ;

Ф – фактична кількість годин роботи комп’ютера при обробці інформації

дослідження на місяць, годденьгодФ 16821.8 на місяць

Отже, витрати на електроенергію складають:

84,722)1683,07226,0( еВ грн. на одного працюючого комп’ютера

Інші витрати приймаються як 100-200% від основної заробітної плати

розробників. Візьмемо значення в 100%, тоді:

101

Для менеджера:

219000,1219000,1 ов ЗІ грн.

Загальна сума витрат на впровадження КЦП буде становити [50]:

вематзпдоПЗ ІВЗАНЗЗЦВ . (3.6)

Отже, загальна сума витрат дорівнює:

.324,5578484,7216670021900484,8855219021900 грнВ

2) Розрахунок експлуатаційних витрат, пов’язаних з впровадженням та

використанням КЦП, складеної засобами СППР СОЛОН-2;

Витрати на заробітну плату обслуговуючого персоналу розраховуються за

формулою (3.7) [50]:

,12 МЗобс (3.7)

де 12 – число місяців;

М – місячний посадовий оклад інженерно-технічного працівника, в нашому

випадку М = 2200 грн.;

– доля часу, який витрачає працівник на обслуговування розробки КЦП в

загальному часі своєї роботи, = 0,05.

Отже, витрати на заробітну плату обслуговуючого персоналу складатимуть:

132005,0220012 обсЗ (грн./рік)

Додаткова заробітна плата розраховується як 10% від основної заробітної

плати обслуговуючого персоналу:

1321,013201,0... обсобсД ЗЗ грн.

Нарахування на заробітну плату складають 36,76% від суми основної та

додаткової заробітної плати обслуговуючого персоналу:

3676,0)(зп до ЗЗН

76,5333676,01321320 зпН грн.

102

Витрати на силову електроенергію (при живленні із електромережі)

розраховуються за формулою (3.8) [50]:

, пе КФПВВ (3.8)

де В – вартість 1 кВт-години електроенергії, В= 0,7226 грн./кВт;

П – установлена потужність комп’ютера, П = 0,25кВт ;

Ф – фактична кількість годин роботи комп’ютера з принтером за рік;

8год. 21день 12міс.=2016 (год.)Ф ;

Kп – коефіцієнт використання потужності, Kп = 0,7;

– доля часу, який витрачає працівник на виконання кокретних робіт із

застосуванням даного програмного продукту в загальному часі своєї роботи, =

0,05.

Отже, витрати на силову електроенергію складають:

75,1205,07,0201625,07226,0 еВ грн. за рік

Амортизаційні відрахування розраховуються за спрощеною формулою (3.9)

[49]:

,100

аНЦ

А (3.9)

де Ц – балансова вартість персонального комп’ютера, Ц = 3500 грн.;

аН – річна норма амортизації,

аН = 60%;

– доля часу, який витрачає працівник на виконання конкретних робіт в

загальному часі своєї роботи, = 0,05.

Тоді маємо:

105100

05,0603500

А (грн./рік)

Витрати на ремонт комп’ютерної техніки розрахуємо за формулою (3.10):

103

,04,0 рЗЦР (3.10)

де Ц – балансова вартість персонального комп’ютера, Ц = 3500 грн.;

РЗ – заробітна плата окремо найнятих робітників, що зайняті проведенням

ремонтних робіт, РЗ = 900 грн.; – доля часу, який витрачає працівник на

виконання конкретних робіт в загальному часі своєї роботи, = 0,05.

4605,0)900350004,0( Р (грн./рік)

Інші витрати приймаються як 5%10% від загальної суми всіх попередніх

витрат і розраховуються за формулою (3.11). У нашому випадку інші витрати

становлять 5% [50]:

.05,0. РАВНЗЗІ езпобсДобсв (3.11)

Отже, інші витрати дорівнюють:

03,10705,0)4610575,1276,5331321320( вІ (грн./рік)

Сума витрат за усіма попередніми статтями дає величину експлуатаційних

витрат при використанні даної комплексної цільової програми:

веЗПобсДобс ІРАВНЗЗE _2

54,225603,1074610575,1276,5331321320 (грн./рік)

По-третє, здійснюємо розрахунок обсягу роботи, який може бути виконаний

з впровадженням комплексної цільової програми

Обсяг робіт можна розрахувати за формулами (3.12) та (3.13) [50]:

1

1

60

t

FQ

(умов.од.), (3.12)

2

2

60

t

FQ

(умов.од.), (3.13)

104

де Q1 – обсяг робіт при застосуванні існуючого програмного продукту,

умовних одиниць;

Q2 – обсяг робіт при застосуванні СОЛОН-2, умовних одиниць;

F – ефективний фонд часу роботи за рік (для однозмінної роботи F = 1700

1800 годин), F= 1700 год;

– доля часу, який витрачає працівник на виконання конкретних робіт із

застосуванням даного програмного продукту в загальному часі своєї роботи, =

=0,05;

t1 – час виконання роботи при застосуванні існуючого програмного

продукту, t1 =9 хв.

t2 – час виконання роботи при застосуванні ПЗ СОЛОН-2, t2 = 4 хв.

Тоді показники Q1 та Q2 становлять:

5679

05,06017001

Q (умов. од.),

12754

05,06017002

Q (умов. од.).

Тобто видно, що застосування комплексної цільової програми підвищує

продуктивність при виконанні певної роботи в 1275 : 567 = 2,2 раза.

По-четверте, розрахуємо річний економічний ефект від впровадження

комплексної цільової програми розробленої СППР «СОЛОН-2 ».

Розрахувати річний економічний ефект від впровадження КЦП можна за

формулою (3.14) [50]:

,2

2

2

1

1 QQ

E

Q

ЕЕ

(3.14)

де Е1 – експлуатаційні витрати при використанні існуючого програмного

продукту, Е1 = 10050 грн./рік;

Е2 – експлуатаційні витрати при використанні КЦП, Е2=2256,54 грн./рік;

Q1 – обсяг робіт, що виконується за рік при застосуванні існуючого

програмного продукту, Q1 = 567 умов. од.;

105

Q2 – обсяг робіт, який виконується за рік при застосуванні нового

програмного продукту, Q2= 1275 умов. од.

Тоді:

505,2033612751275

13,2255

567

10050

Е (грн./рік)

Після розрахунку усіх вищевказаних кроків, визначимо термін окупності

витрат.

Розрахувати термін окупності витрат То можна за формулою (3.15) [50]:

Е

ВТ о

(3.15)

При То< 13 роки розробка вважається економічно ефективною.

В нашому випадку В = 55784,324 грн., річний економічний ефект

Е = 20343,73 грн./рік. Отже, термін окупності становитиме:

То = 55784,324/20336,505= 2,74 року

Таким чином, термін окупності від впровадження комплексної цільової

програми дорівнює 2,74 року, тому розробка вважається економічно ефективною.

3.3 Пропозиції та рекомендації щодо підвищення рівня

конкурентоспроможності на основі КЦП

Стабілізація розвитку АПК неможлива без досягнення та підтримання достатнього

рівня ефективності товаровиробників, передусім сільськогосподарських підприємств.

Проте протягом останнього десятиріччя основна діяльність майже третини підприємств-

виробників сільськогосподарської продукції приносила збитки. Причини цього лежать як у

площині об’єктивних умов функціонування аграрного сектору, так і визначаються

суб’єктивними факторами недосконалості політики окремих товаровиробників. Зважаючи

106 на сировинний характер аграрного сектору, уніфікованість його продукту,

взаємовідносини товаровиробників переносяться в площину конкурентних, які впливають

на поведінку у визначенні ціни, обсягів виробництва, якості товарів.

Ефективна діяльність та функціонування аграрних підприємств на економічному

ринку залежать від їх конкурентоспроможності.

Одним із найважливіших напрямів підвищення конкурентоспроможності

продукції є її цінова перевага, для забезпечення якої собівартість як базова величина ціни

повинна формуватися за низьковитратним принципом, що досягається за рахунок

удосконалення галузевої структури суб’єктів господарювання, запровадження науково

обґрунтованої спеціалізації та концентрації виробництва, підвищення продуктивності

праці; ефективного використання ресурсів і виробничого потенціалу й урахування вимог

ринку.

Враховуючи комплексність і актуальність проблеми управління

конкурентоспроможністю підприємства, в роботі було запропоновано використовувати

систему підтримки прийняття рішень для визначення пріоритетних напрямків

фінансування .

Розрахунок економічної ефективності та терміну окупності такої пропозиції

дозволив обґрунтувати економічну доцільність запровадження СППР на ПАТ

«ЖОРНИЩЕ». Річний економічний ефект склав 20336,505 грн./рік, а величина

експлуатаційних витрат при використанні даної КЦП – 55784,324 грн. Таким чином

підприємство поверне затрачені кошти протягом 2,74 року, що відповідає оптимальному

значенню. Тому проведені розрахунки доводять доцільність та корисність даної розробки

для досліджуваного суб’єкта господарювання.

Отже, з використанням автоматизованої СППР «Солон 2» було проведено

розрахунок потенційної ефективності проектів для здійснення головної мети – підвищення

конкурентоспроможності підприємства. На основі одержаних результатів можна

розробити такі рекомендації щодо управління конкурентоспроможністю на вітчизняних

підприємствах, зокрема на ПАТ «ЖОРНИЩЕ».

107

Розглянемо ієрархічну структуру з головною метою «Підвищити

конкурентоспроможність підприємства». Найперспективнішим напрямком фінансування

процесу управління конкурентоспроможністю підприємства є покращення

конкурентоспроможності товару, що досягається в першу чергу регулюванням

привабливості та якості товару. Наступним напрямком використання фінансових ресурсів

є підвищення ефективності організації збуту та просування товарів. Ще одним важливим

напрямком використання фінансових ресурсів є підвищення ефективності виробничої

діяльності підприємства.

Також розглянемо, яким чином можна досягти підвищення конкурентоспроможності

підприємства. Першим за ефективністю заходом з управління конкурентоспроможності

підприємства є підвищення конкурентоспроможності за економічними показниками.

Другим – збільшити частку продукції вищої категорії якості. Обидва напрямки є засобами

досягнення високого рівня конкурентоспроможності товару. Наступним за важливістю

напрямком досягнення цілі є підвищення рентабельності продажів. Четвертим –

збільшення частки нових клієнтів, п’ятим за ефективністю є підвищення рентабельності

товару. Також важливим напрямком є збільшення фондовіддачі.

Складені структурна модель, метод та КЦП у сукупності шляхом ідентифікації

потенційної ефективності різних проектів, що відіграють визначальну роль в покращення

інтелектуального капіталу дозволяють здійснити найбільш оптимальний розподіл

обмежених виділених ресурсів підприємства з метою покращення механізму діловодства.

3.4 Висновки до розділу 3

Дослідження методологічного апарату побудови комплексної цільової програми

дозволило побудувати комплексну цільову програму з управління

конкурентоспроможністю підприємства. Однією з основних переваг розроблених КЦП є

їх придатність не тільки для ПАТ «ЖОРНИЩЕ» а й для будь-якого іншого підприємства.

108 Вона дозволяє врахувати всі основні фактори впливу на рівень конкурентоспроможності

підприємства та визначити основні напрямки фінансування для його покращення.

Комплексну цільову програму було реалізовано за допомогою СППР «Солон-2», в

якій було прораховано пріоритетність всіх цілей та проектів. Було визначено декілька

основних напрямків фінансування, які мають найбільший вплив на досягнення

поставленої мети. Такими напрямками було визначено «Підвищення

конкурентоспроможності за економічними показниками», «Просування службовою

драбиною ініціативних працівників-дослідників». Фінансування між цими напрямками

було розподілено за запропонованою формулою. Отримані результати показали, що

кошти, виділені на покращення конкурентоспроможності підприємства між вказаними

проектами слід розділити наступним чином: «Підвищити конкурентоспроможність за

еконо¬міч¬¬ними показниками» ( = 0,53), «Збільшити частку продукції вищої категорії

якості» (0,32) та «Підвищити рентабельність продажів» (0,30).

Розрахунок економічної ефективності, яка склала 20343,73 грн./рік та терміну

окупності, який склав три роки місяців, підтвердив доцільність розробки та її

запровадження на ПАТ «ЖОРНИЩЕ».

ВИСНОВКИ

У даній роботі розроблено ґрунтовні рекомендації та пропозиції щодо

удосконалення управління конкурентоспроможністю на підприємстві засобами

автоматизованих СППР, а саме: «СОЛОН-2»; з метою надання рекомендацій було

розв’язано такі задачі:

1. Досліджено значення та роль управління конкурентоспроможністю підприємства

за сучасних умов, що відзначені зростанням рівня глобалізації та активністю глобальних

виклик ликів. У сучасній боротьбі при всій її масштабності, динамізмі і гостроті виграє той,

109 хто забезпечує свої сталі конкурентні позиції. Таким чином, у ринковій економіці зможуть

функціонувати лише життєздатні підприємства, які гнучко маневрують та використовують

нові механізми організації управління конкурентоспроможністю. Розглянуто низку

визначень як закордонних, так і вітчизняних науковців щодо тлумачення поняття

конкурентоспроможності, більшість з них вважає конкурентоспроможність властивістю

певного суб’єкта ринкових стосунків, об’єкту ринкових відносин або процесу

конкурентних стосунків, що характеризується наявністю або відсутністю певних переваг у

порівнянні з аналогом конкурентного середовища.

2. Визначено концептуальні засади управління конкурентоспроможністю

підприємства: відповідно до базових положень науки управління основними елементами є

мета, об’єкт, суб’єкт, методологія та принципи, процес і функції управління. Розглянуто

детермінанти комплексної конкурентоспроможності – продукційно-виробничу,

рекрутингову, інвестиційну.

3. Здійснено аналіз переваг і недоліків існуючих підходів до управління

конкурентоспроможністю: класичних – системного, процесного, ситуаційного; та

специфічних – логічного, маркетингового, інноваційного, комплексного, глобального,

інтеграційного, функціонального, структурного, нормативного, логістичного.

4. Проаналізовано основні фінансово-економічні показники діяльності ПАТ

«ЖОРНИЩЕ», на основі чого зроблено висновки про відносну успішність підприємства:

показники вцілому відповідають нормі (зростання чистого доходу, валюти балансу,

величини необоротних активів, середньої вартості основних виробничих фондів,

рентабельності активів, рентабельності власного капіталу проте спостерігається негативна

тенденція зниження показників ліквідності.

5. Досліджено систему конкурентоспроможності ПАТ «ЖОРНИЩЕ» за допомогою

індекса Герфіндаля-Хіршмана, проаналізовано рівень діяльності досліджуваного

підприємства у порівнянні з підприємствами-конкурентами за такими ознаками: рівень

доходу, площа земельної ділянки, рівнем урожайності зернових культур та структурою

виробництва. Здійснено SWOT-аналіз, який надав можливість оцінити фактори впливу

110 зовнішнього середовища підприємства на його розвиток, виявив сильні та слабкі сторони

ПАТ «ЖОРНИЩЕ».

6. Розроблено комплексну цільову програму підвищення рівня

конкурентоспроможності підприємства на основі СППР «СОЛОН-2»: побудовано

ієрархію цілей, визначено часткові коефіцієнти впливу підцілей, за допомогою СППР

«СОЛОН-2» зображено структурну модель ієрархії цілей, отримано значення

ефективності під цілей та проектів. На базі отриманих розрахунків задля економії

фінансових ресурсів обрано найперспективніший напрямок – підвищення

конкурентоспроможності товару за економічними показниками та його проекти:

підвищення рентабельності продажів, збільшити фондовіддачу, підвищення

рентабельності товару.

7. Розраховано економічний ефект від впровадження комплексної цільової прорами

підвищення рівня конкурентоспроможності на підприємстві, який складає 20336,51 грн/рік

та термін окупності – 2.74 року, що є оптимальним.

8. Надано рекомендації та пропозиції щодо підвищення рівня

конкурентоспроможності ПАТ «ЖОРНИЩЕ» на основі комплексної цільової програми.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Закон України «Про обмеження монополізму та недопущення

недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності» від 18 лютого 1992р.

111 № 2132-XII.

2. Закон України «Про Антимонопольний комітет України» від 26

листопада 1993 р. № 3659-XII.

3. Закон України «Про захист від недобросовісної конкуренції» від 7

червня 1996 р. № 236/96-ВР.

4. Закон України «Про захист економічної конкуренції» // Урядовий

кур’єр.− 2001.− №50.− С. 1−16.

5. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта

стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. − 1998. −

№4. − С. 112 − 116.

6. Должанський І.З. Конкурентоспроможність підприємства: Навч.

посіб. / І.З. Должанський, Т. О. Загорна. − К. : Центр навчальної літератури. −

2006. − 384 с.

7. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и

политика. В 2-х т.: Пер. с англ. 11-го изд. Т.1.− М.: Республіка, 1992. − 399 с.

8. Портер М. Стратегія конкуренції: Методика аналізу галузей і

діяльності конкурентів / М. Портер − К.: Основи, 1997. − 390 с.

9. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях

формирования рыночных отношений / Ю. Б. Иванов − Харьков : ХГЭУ, 1997. −

246 с.

10. Азоев Г. Л. С кем и как вы конкурируете. С кем и как делать бизнес /

Г. Л. Азоев. – М. : Гиперокс, 2000. – 400 с.

11. Галелюк М. М. Система управління конкурентоспроможністю

машинобудування підприємства / М. М. Галелюк // Вісник економічної

науки України. — 2008. — № 2. — С. 15–21

12. Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия / Й.

Шумпетер − М.: Экономика, 1995. − С. 151.

13. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью

организации. Учебное пособие: / Р. А. Фатхудинов − М.: Издательство

112 «Эксмо», 2004. − 544 с.

14. Покропивний С.Ф.Економіка підприємства / Покропивний С. Ф. – К.: -

Наук. думка, 2000.

15. Карпенко Е.М. и др. Методологические подходы к оценке уровня

конкурентоспособности предприятий // Регіональні перспекти-ви. − 2000. − №

2−3. − С. 256−259.

16. Збарський В.К. Комерціалізація соціально-культурної діяльності:

проблеми та перспективи // Агроінком, 2006 − №5−6. − С. 76−81

17. Алексеев С.Б. Теоретические аспекты конкурентоспособности

предприятий // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць.

Випуск 191: В 4 т. Том ІІ.− Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. − С.614−619.

18. Опанасюк Ю. Концептуальні основи управління

конкурентоспроможністю лізингової компанії / Ю. Опанасюк // Науковий вісник

ЧДІЕУ. – 2013. – №1. – С. 181-186.

19. Говорушко Т. А. Теоретико-методичні аспекти взаємозв’язку

конрентоспроможності підприємства і фінансових методів, які на неї впливають /

Т. А. Говорушко, І. Л. Ситник, А. В. Шиманська // Формування ринкових відносин

в Україні. – 2015. - №1 (164). – С. 57 – 60.

20. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и

политика. В 2-х т.: Пер. с англ. 11-го изд. Т.1.− М.: Республіка, 1992. − 399 с.

21. Дідківська Л.І. Захист конкуренції в ЄС та сучасні новації / Л. І.

Дідківська // Актуальні проблеми економіки. – 2005. – №9. – С.117-124.

22. Літвінов Є. І. Здобуття конкурентних переваг у глобальній економіці /

Є. І. Літвінов // Економіка та управління підприємствами машинобудівної галузі.

– 2008. - №4. – с. 120 – 128.

23. Інститут менеджменту і розвитку (IMD) World Competitiveness

Yearbook 2000, IMD [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

www.imd.ch/wcy/ranking

113

24. Барабась Д. О. Управління конкурентними перевагами підприємства (

на прикладі швейної галузі): автоеф. дис.. канд.. екон. наук: 08.06.01 / Д. О.

Барабась. – Київ. нац.. екон. ун-т. – К., 2003. – 18 с.

25. Гаврилюк О. В. Конкурентні та інтегральністратегії у глобальному

розвитку / О.В. Гаврилюк, І. Ю. Гузенко // Економікапромисловості. – 2010. –№3.

– С. 3 –10.

26. Портер М. Конкуренция / М. Портер − М. : Издательский дом

«Вильямс». − 2001. − 495 с.

27. Струк, Л. Є. Визначення факторів, що впливають на

конкурентоспроможність банку / Л. Є. Струк // Проблеми розвитку фінансової

системи України в умовах глобалізації: зб. тез доп. XV Міжнародної науково-

практичної конференції аспірантів і студентів. 20-23 травня 2013 р. м.

Сімферополь / «Центр стабілізації». – Сімферополь: Таврійський національний

університет ім. В. І. Вернадського, 2013. – С. 193-194.

28. Савченко С. М. Системно-функціональна сутність

конкурентоспроможності підприємств / С. М. Савченко // Економіка та держава. –

2014. – № 12. – С. 41 – 46.

29. Клюквіна, М. С. Сучасні підходи до управління

конкурентоспроможністю банку [Електронний ресурс] : офіційний сайт

національної бібліотеки України імені В. І. Вернадського. – Режим доступу:

http://archive.nbuv.gov.ua/e-journals/pspe/2010_3/Klukvina_310.htm.

30. Лейзин А. Б. Инструменты формирования конкурентоспособности

продукции легкой промышленности путем выработки конкурентных

преимуществ: Автореф. дис. канд. экон. наук: спец.08.00.05 – «Экономика и

управление народным хозяйством». – СПб, 2010. – 16 с.

31. Кирчата І. М. Оцінка конкурентного потенціалу в системі управлінння

конкурентоспроможністю підприємства: автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.04 /

І. М. Кирчата; Приазов. держ. техн. ун-т. – Маріуполь, 2007. – 20 с.

32. Харитонова О. С. Економічна стійкість підприємства як основа

114 забезпечення його конкурентоспроможності: автореф. дис. канд. екон.

наук:08.00.04 / О. С. Харитонова; Східноукр. нац. ун-т ім. Даля. – Луганськ, 2008.

– 18 с.

33. Бондаренко Г. С. Управління конкурентоспроможністю

автотранспортного підприємства: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд.

економ. наук : спец. 08.06.02«Підприємництво, менеджмент та маркетинг» / Г. С.

Бондаренко. – Х., 2001. – 19 с.

34. Драган О. І. Конкурентоспроможність підприємства в умовах

технологічної конкуренції: методологічний аспект / О. І. Драган // Економіка

ринкових відносин. — 2008. — № 1. — С. 55–59.

35. Фарат О. В. Ознаки конкурентоспроможності продукції промислових

підприємств / О. В. Фарат, І. О. Красілич // Актуальні проблеми економіки. – 2015.

–- № 1 (163). – С. 195 – 201.

36. Цюпко І. Конкурентноспроможність підприємств головний

критерій національної економічної безпеки / І. Цюпко // Науковий вісник НЛТУ

України. – 2011. − Вип. 21.5 с.292–296

37. Грищенко К. В. Фактори формування конкурентоспроможності

підприємств / К. В. Грищенко // ВІСНИК. – 2014. – № 2 (24). – С. 71 – 73.

38. Бутко М. Інвестиційні аспекти підвищення конкурентоспроможності

підприємства / М. Бутко // Економіка України. – 2011. – №4. – С. 40–45.

39. Яременко О. Ф. Науково-практичні аспекти стратегічного і

тактичного управління конкурентоспроможністю підприємства / О.

Ф Яременко // Вісник Хмельницького нац. університету. – 2011. – № 5 . – Т. 1. –

С. 35 – 37.

40. Тарасенко І. О. Удосконалення методів оцінки рівня

конкурентоспроможності промислової продукції з урахуванням

маркетингової діяльності підприємств / І. О. Тарасенко // Проблеми

науки. − 2000. − №12. − С. 47−51.

41. Спірна М. Стратегія управління конкурентоспроможністю

115 підприємства / М. Спірна // Актуальні проблеми економіки. – 2004. – №8. – С.

176−182.

42. Посвятенко Г. Концептуальні основи управління конкурент-ними

перевагами підприємства / Г. Посвятенко // Держава та регіони. – 2004. – №2. – С.

169−172.

43. Ткаченко Р. База моделей на основі моделі геометричних перетворень для

систем підтримки прийняття рішень / Р. Ткаченко, А. Дорошенко // Комп’ютерні

технології друкарства. – 2009. – №17. – С. 28-34.

44. Верес О. М. СППР з керування розподілом обмежених ресурсів / О.

М. Верес, Ю. О. Верес, А. В. Катренко // Вісн. Нац. університету “Львівська

політехніка”. Інформаційні системи та мережі. – 2008. – № 610. – С. 52–62.

45. Тоценко В.Г. Методы и системы поддержки принятия решений.

Алгоритмический аспект / Тоценко В.Г. – К., Наукова думка, 2002. – 381 с.

46. ПАТ «ЖОРНИЩЕ»: офіційний сайт ПАТ «ЖОРНИЩЕ» [Електронний

ресурс]. – Режим доступу: zhornusche.prom.ua

47. Регулярна інформація [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

http://smida.gov.ua/db/emitent/report/year/xml/show/49246

48. Сільгоспвиробники Вінниччини [Електронний ресурс]. – Режим

доступу: http://www.anyfoodanyfeed.com/ru/companies/company/349/

49. Сєріков Я. О. Основи охорони праці: навчальний посібник для студентів

вищих закладів освіти / Я. О. Сєріков. – Харків: ХНАМГ, 2007. - 227с.

50. Управління персоналом [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

http://parus.ua/ru/147/;

116

ДОДАТКИ

117

Додаток А «Технічне завдання»

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ВІННИЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ

ЗАТВЕРДЖУЮ:

Завідувач кафедри МБІС

___ д.т.н., проф. О.М. Роїк

" ___ " ______________ 20__ р.

ТЕХНІЧНЕ ЗАВДАННЯ

на виконання НДРС

УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ВІТЧИЗНЯНИХ

ПІДПРИЄМСТВ НА ОСНОВІ СУЧАСНИХ ІНФОРМАЦІЙНИХ СИСТЕМ

08-42. БДР.002.11.000 ТЗ

Керівник бакалаврської дипломної роботи:

________ к.т.н., проф. А. О. Азарова

" ___ " ________________ 2015 р.

Виконавець: ст. гр. МОі-11

__________________ О. М. Лавренюк

" ___ " ________________ 2015 р.

Вінниця ВНТУ 2015

118

1 Підстава для виконання роботи Робота проводиться на підставі наказу ректора Вінницького національного

технічного університету від «13» лютого 2015 р №39. Дата початку роботи –

01.03.2014. Дата закінчення роботи – 26.05.2015.

2 Мета і призначення науково-дослідної роботи

Метою даної роботи є розробка ґрунтовних рекомендацій та пропозицій

щодо удосконалення управління конкурентоспроможністю на підприємстві

засобами автоматизованих СППР.

Для досягнення вищевикладеної мети було поставлено такі задачі:

− Дослідити роль та значення управління конкурентоспроможністю

підприємства за умов глобалізації ринкових відносин.

− Вивчити недоліки та переваги існуючих концепцій до управління

конкурентоспроможністю підприємства.

− Проаналізувати основні фінансово-економічні показники діяльності ПАТ

«ЖОРНИЩЕ».

− Дослідити систему конкурентоспроможності на досліджуваному

підприємстві.

− Розробити ієрархію цілей для формування комплексної цільової програми

покращення управління конкурентоспроможністю на вітчизняних підприємствах

засобами цільового ієрархічного оцінювання альтернатив.

− На базі складеної КЦП зробити ґрунтовні рекомендації та пропозиції

щодо удосконалення управління конкурентоспроможністю на вітчизняних

підприємствах.

3 Вихідні дані для проведення науково-дослідної роботи Фінансова звітність ПАТ «ЖОРНИЩЕ» за 2013-2014 рр.; Савченко С. М.

Системно-функціональна сутність конкурентоспроможності підприємств / С. М.

Савченко // Економіка та держава. – 2014. – № 12. – С. 41 – 46. Должанський І.З.,

Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства: навч. посібник / І. З.

Должанський, Т. О. Нагорна − К.: Центр навчальної літератури, 2006. − 384 с.

Чернега О. Б. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

(організацій) [Текст]:навч. посібник / О. Б. Чернега. – Львів: Магнолія 2006, 2011.

– 261 с. Грицишин Н. Оцінка конкурентоспроможності підприємства // Вісник

Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2007. –№5. Т.2.

– с.212– 215.

119

4 Виконавець НДР Головний виконавець НДР – кафедра менеджменту та безпеки

інформаційних систем.

Виконавець НДР – Лавренюк Оксана Миколаївна.

5 Вимоги до виконання НДР

В процесі виконання науково-дослідної роботи потрібно визначити

напрямки покращення конкурентоспроможності підприємства, використовуючи

методи: аналізу, синтезу та абстрагування для дослідження сутності

конкурентоспроможності; діалектичного підходу, що дає змогу виявити

закономірності та тенденції розвитку управління конкурентоспроможністю;

дедукції та індукції для визначення низки чинників, що впливають на досягнення

загальної цілі.

6 Етапи виконання НДР

Таблиця 1 – Календарний план виконання НДР

№ Етапи НДР Зміст етапу Термін

виконання

1.

Вибір напряму

дослідження

Добір, вивчення та узагальнення науково-еконо-

мічної інформації та статистичної інформації; роз-

гляд можливих напрямків досліджень та їх оціню-

вання; вибір напряму дослідження, обґрунтування

прийнятого напрямку дослідження; розроблення,

погодження і затвердження ТЗ на НДР.

лютий 2015

року

2

Теоретичне

дослідження

1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ

ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВ

березень 2015

року

3

Аналітична частина

дослідження

2 УПРАВЛІННЯ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ НА

ПІДПРИЄМСТВІ

1, 2 декада

квітня 2015

року

4

Розробка

рекомендацій та

пропозицій

3 ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ РІВНЯ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

ПІДПРИЄМСТВА

3-я декада

квітня, 1,2-га

декада травня

2015 року

5

Узагальнення

результатів

дослідження

Оформлення пояснювальної і графічної частини

БДР. Складання висновків за результатами

досліджень.

3-я декада

травня 2015

року

6

Подання БДР до

захисту

Одержання відгуку і рецензії керівника.

Дооформлення БДР та корекція окремих результатів

дослідження після зроблених зауважень.

1, 2 декада

червня

7

Захист БДР Попередній і основний захист БДР. 3 декада

червня

120

7 Очікувані результати В результаті виконання БДР очікується одержання обґрунтованих

рекомендацій та пропозицій щодо підвищення рівня конкурентоспроможності, які

можуть бути використані на досліджуваному підприємстві ПАТ “ЖОРНИЩЕ” з

метою підвищення ефективності його діяльності.

8 Матеріали, які подаються під час закінчення НДР та її етапів Пояснювальна записка БДР, відгук керівника, рецензія.

9 Порядок приймання НДР та її етапів Результати науково-дослідної роботи періодично розглядаються керівником

роботи та завідувачем кафедри; проводиться попередній захист роботи та

офіційний захист БДР.

121

Додаток Б

Баланс станом на 2013 рік

Актив Код рядка На початок

звітного

періоду

На кінець звітного

періоду

1 2 3 4

I. Необоротні активи

Нематеріальні активи:

- залишкова

вартість

10 0 0

- первісна вартість 11 0 0

- накопичена

амортизація

12 0 0

Незавершене

будівництво

20 66 1184

Основні засоби:

- залишкова

вартість

30 2690 2722

- первісна вартість 31 6392 6724

- знос 32 -3702 -4002

Довгострокові біологічні активи:

- справедлива

(залишкова)

вартість

35 3870 4380

- первісна вартість 36 5620 6214

- накопичена

амортизація

37 -1750 -1834

Довгострокові фінансові інвестиції:

- які обліковуються

за методом участі в

капіталі інших

підприємств

40 0 0

- інші фінансові

інвестиції

45 0 0

Довгострокова

дебіторська

заборгованість

50 0 0

122 Справедлива

(залишкова)

вартість

інвестиційної

нерухомості

55 0 0

Первісна вартість

інвестиційної

нерухомості

56 0 0

Знос інвестиційної

нерухомості

57 0 0

Відстрочені

податкові активи

60 0 0

Гудвіл 65 0 0

Інші необоротні

активи

70 0 0

Гудвіл при

консолідації

75 0 0

Усього за

розділом I

80 6626 8286

II. Оборотні активи

Виробничі запаси 100 2379 3239

Поточні біологічні

активи

110 1003 1387

Незавершене

виробництво

120 834 1477

Готова продукція 130 1359 1522

Товари 140 2 3

Векселі одержані 150 0 0

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

- чиста

реалізаційна

вартість

160 512 733

- первісна вартість 161 512 733

- резерв сумнівних

боргів

162 0 0

Дебіторська заборгованість за рахунками:

- за бюджетом 170 0 0

- за виданими

авансами

180 0 0

123 - з нарахованих

доходів

190 0 0

- із внутрішніх

розрахунків

200 0 0

Інша поточна

дебіторська

заборгованість

210 232 41

Поточні фінансові

інвестиції

220 0 0

Грошові кошти та їх еквіваленти:

- в національній

валюті

230 881 141

- у т.ч. в касі 231 29 13

- в іноземній

валюті

240 0 0

Інші оборотні

активи

250 22 17

Усього за

розділом II

260 7224 8560

III. Витрати

майбутніх

періодів

270 7224 8560

IV. Необоротні

активи та групи

вибуття

275

0

0

Баланс 280 13850 16846

Пасив Код рядка На початок

звітного

періоду

На кінець звітного

періоду

1 2 3 4

I. Власний капітал

Статутний капітал 300 1292 1292

Пайовий капітал 310 0 0

Додатковий

вкладений капітал

320 0 0

Інший додатковий

капітал

330 0 0

Резервний капітал 340 291 432

124 Нерозподілений

прибуток

(непокритий

збиток)

350 11742 14383

Неоплачений

капітал

360 0 0

Вилучений капітал 370 0 0

Накопичена

курсова різниця

375 0 0

Усього за

розділом I

380 13325 16107

Частка меншості 385 0 0

II. Забезпечення наступних виплат та платежів

Забезпечення

виплат персоналу

400 0 182

Інші забезпечення 410 0 0

Сума страхових

резервів

415 0 0

Сума часток

перестраховиків у

страхових резервах

416 0 0

Цільове

фінансування

420 0 0

З рядка 420 графа 4

Сума благодійної

допомоги (421)

421 0

Усього за

розділом II

430 0 182

ІІІ. Довгострокові зобов’язання

Довгострокові

кредити банків

440 0 0

Інші довгострокові

фінансові

зобов’язання

450 0 0

Відстрочені

податкові

зобов’язання

460 0 0

Інші довгострокові

зобов’язання

470 0 0

125 Усього за

розділом III

480 0 0

ІV. Поточні зобов’язання

Короткострокові

кредити банків

500 0 0

Поточна

заборгованість за

довгостроковими

зобов’язаннями

510 0 0

Векселі видані 520 0 0

Кредиторська

заборгованість за

товари, роботи,

послуги

530 63 123

Поточні зобов’язання за розрахунками:

- з одержаних

авансів

540 0 0

- з бюджетом 550 25 25

- з позабюджетних

платежів

560 0 0

- зі страхування 570 79 81

- з оплати праці 580 138 161

- з учасниками 590 0 0

- із внутрішніх

розрахунків

600 0 0

Зобов'язання,

пов'язані з

необоротними

активами та

групами вибуття,

утримуваними для

продажу

605 0 0

Інші поточні

зобов'язання

610 220 167

Усього за

розділом IV

620 525 557

V. Доходи

майбутніх

періодів

630

0

0

126 Баланс 640 13850 16846

Додаток В

Актив Код

рядка

На

початок

звітного

періоду

На

кінець

звітного

періоду

На дату

переходу

на

міжнародні

стандарти

фінансової

звітності

1 2 3 4 5

I. Необоротні активи

Нематеріальні активи: 1000 0 0 0

первісна вартість 1001 0 0 0

накопичена амортизація 1002 0 0 0

Незавершені капітальні інвестиції 1005 1184 27 66

Основні засоби: 1010 2722 7509 2690

первісна вартість 1011 6724 12032 6392

знос 1012 4002 4523 3702

Інвестиційна нерухомість: 1015 0 0 0

первісна вартість 1016 0 0 0

знос 1017 0 0 0

Довгострокові біологічні активи: 1020 4380 5184 3870

первісна вартість 1021 6214 7102 5620

накопичена амортизація 1022 1834 1918 1750

Довгострокові фінансові

інвестиції:

1030 0 0 0

які обліковуються за методом

участі в капіталі інших

підприємств

інші фінансові інвестиції 1035 0 0 0

Довгострокова дебіторська

заборгованість

1040 0 0 0

Відстрочені податкові активи 1045 0 0 0

127 Гудвіл 1050 0 0 0

Відстрочені аквізиційні витрати 1060 0 0 0

Залишок коштів у централізованих

страхових резервних фондах

1065 0 0 0

Інші необоротні активи 1090 0 0 0

Усього за розділом I 1095 8286 12720 6626

II. Оборотні активи

Запаси 1100 6241 6549 0

Виробничі запаси 1101 3239 3628 2379

Незавершене виробництво 1102 1477 1634 834

Готова продукція 1103 1522 1286 1359

Товари 1104 3 1 2

Поточні біологічні активи 1110 1387 1320 1003

Депозити перестрахування 1115 0 0 0

Векселі одержані 1120 0 0 0

Дебіторська заборгованість за

продукцію, товари, роботи,

послуги

1125 0 0 0

Дебіторська заборгованість за

розрахунками:

1130 733 4424 512

за виданими авансами

з бюджетом 1135 0 0 0

у тому числі з податку на прибуток 1136 0 0 0

з нарахованих доходів 1140 0 0 0

із внутрішніх розрахунків 1145 0 0 0

Інша поточна дебіторська

заборгованість

1155 41 112 232

Поточні фінансові інвестиції 1160 0 0 0

Гроші та їх еквіваленти 1165 141 17 881

Готівка 1166 13 2 29

Рахунки в банках 1167 128 15 0

Витрати майбутніх періодів 1170 0 0 0

Частка перестраховика у страхових

резервах

1180 0 0 0

у тому числі в: 1181 0 0 0

резервах довгострокових

зобов’язань

резервах збитків або резервах

належних виплат

1182 0 0 0

резервах незароблених премій 1183 0 0 0

інших страхових резервах 1184 0 0 0

Інші оборотні активи 1190 17 23 22

128 Усього за розділом II 1195 8560 12445 7224

III. Необоротні активи,

утримувані для продажу, та

групи вибуття

1200 0 0 0

Баланс 1300 16846 25165 13850

Пасив Код

рядка

На

початок

звітного

періоду

На

кінець

звітного

періоду

На дату

переходу

на

міжнародні

стандарти

фінансової

звітності

I. Власний капітал

Зареєстрований (пайовий) капітал 1400 1292 1292 1292

Внески до незареєстрованого

статутного капіталу

1401 0 0 0

Капітал у дооцінках 1405 0 0 0

Додатковий капітал 1410 0 0 0

Емісійний дохід 1411 0 0 0

Накопичені курсові різниці 1412 0 0 0

Резервний капітал 1415 432 709 291

Нерозподілений прибуток

(непокритий збиток)

1420 14383 20379 11742

Неоплачений капітал 1425 0 0 0

Вилучений капітал 1430 0 0 0

Інші резерви 1435 0 0 0

Усього за розділом I 1495 16107 22380 13325

II. Довгострокові зобов’язання і забезпечення

Відстрочені податкові зобов’язання 1500 0 0 0

Пенсійні зобов’язання 1505 0 0 0

Довгострокові кредити банків 1510 0 0 0

Інші довгострокові зобов’язання 1515 0 0 0

Довгострокові забезпечення 1520 182 18 0

Довгострокові забезпечення витрат

персоналу

1521 182 18 0

Цільове фінансування 1525 0 0 0

Благодійна допомога 1526 0 0 0

Страхові резерви, у тому числі: 1530 0 0 0

резерв довгострокових зобов’язань; 1531 0 0 0

129 (на початок звітного періоду)

резерв збитків або резерв належних

виплат; (на початок звітного

періоду)

1532 0 0 0

резерв незароблених премій; (на

початок звітного періоду)

1533 0 0 0

інші страхові резерви; (на початок

звітного періоду)

1534 0 0 0

Інвестиційні контракти; 1535 0 0 0

Призовий фонд 1540 0 0 0

Резерв на виплату джек-поту 1545 0 0 0

Усього за розділом II 1595 182 18 0

IІІ. Поточні зобов’язання і забезпечення

Короткострокові кредити банків 1600 0 0 0

Векселі видані 1605 0 0 0

Поточна кредиторська

заборгованість:

1610 0 0 0

за довгостроковими

зобов’язаннями

за товари, роботи, послуги 1615 123 794 63

за розрахунками з бюджетом 1620 25 51 25

за у тому числі з податку на

прибуток

1621 0 0 0

за розрахунками зі страхування 1625 81 91 79

за розрахунками з оплати праці 1630 161 180 138

за одержаними авансами 1635 0 0 0

за розрахунками з учасниками 1640 0 0 0

із внутрішніх розрахунків 1645 0 0 0

за страховою діяльністю 1650 0 0 0

Поточні забезпечення 1660 0 0 0

Доходи майбутніх періодів 1665 0 0 0

Відстрочені комісійні доходи від

перестраховиків

1670 0 0 0

Інші поточні зобов’язання 1690 167 1650 220

Усього за розділом IІІ 1695 557 2766 525

ІV. Зобов’язання, пов’язані з

необоротними активами,

утримуваними для продажу, та

групами вибуття

1700 0 0 0

130 V. Чиста вартість активів

недержавного пенсійного фонду

1800 0 0 0

Баланс 1900 16846 25165 13850