UNIVERSIDE FEDERAL DO PAR CENTRO SOCIOECONMICO CSE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO

HELANE SUELY MAIA DA SILVA

O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA COMPREENSO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL: O CASO DO FUNDO CONSTITUCIONAL DE FINANCIAMENTO DO NORTE.

BELM MARO / 2005

1 HELANE SUELY MAIA DA SILVA

O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA COMPREENSO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL: O CASO DO FUNDO CONSTITUCIONAL DE FINANCIAMENTO DO NORTE.

Monografia apresentada como requisito para concluso do Curso de Graduao em Administrao, para obteno do grau de Bacharelado, pela Universidade Federal do Par, orientado pelo Professor Afonso Vidinha.

BELM MARO / 2005

2

UNIVERSIDE FEDERAL DO PAR CENTRO SOCIOECONMICO CSE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO

HELANE SUELY MAIA DA SILVA

O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA COMPREENSO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL: O CASO DO FUNDO CONSTITUCIONAL DE FINANCIAMENTO DO NORTE.

Belm (PA), 30 de Maro de 2005.

Conceito:

Banca Examinadora.

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3

Este trabalho carinhosamente dedicado estrutura que possibilitou sua realizao: Minha Famlia.

4 AGRADECIMENTOS

A Deus, por estar sempre presente e possibilitar a alegria de viver este momento. Ao meu amado esposo, irmo, amigo, amante, conselheiro, Wiliamis, pela pacincia, amor e carinho nas horas em que mais precisei, e que me deu foras para continuar o caminho, mesmo quando eu me fazia ausente, dedicando-me mais aos estudos do que ao convvio familiar. Aos meus filhotes, Ariel e Isabel, por serem to amveis e compreensveis quando precisei e por aceitarem minha ausncia. Ao meu pai Ernane, por ter estimulado o meu crescimento pessoal, e minha me querida, Maria da Conceio, por ter sido a primeira a lanar a semente do meu interesse pelos estudos. Aos meus irmos, tios, tias, primos, primas, avs e demais parentes, pela disponibilidade que sempre tiveram, por compartilharem com sabedoria, compreenso e pacincia ao longo destes anos. Igreja de Cristo, na IEQ So Bento, minha famlia celestial. s amigas, Kelly Mota, Kelly Carla, Franci Lima e Vivian Castro pelos momentos de alegria e de angstia compartilhados ao longo do processo. Aos funcionrios, estagirios e clientes do Banco da Amaznia S/A, Agncia Belm Pedreira, pela considerao e dedicao sempre que necessitei de seus servios e informaes. Devo ter esquecido de mencionar algum. Contudo, no esqueci da participao e do carinho de ningum. Por isso, fico grata a todos.

5

O verdadeiro crescimento o autocrescimento Maria Montessori

"O conhecimento avaliado pelas decises e aes que desencadeia." Jayme Teixeira Filho

6

RESUMO

No contexto das organizaes contemporneas, o entendimento dos processos existentes um elemento essencial de todas as abordagens tradicionais baseadas em processos. Numa iniciativa pontada na reengenharia procurou-se, entre seus mtodos, ferramentas e tcnicas, aquelas que possam ser usadas para melhorar os processos existentes. Este trabalho tem, ento, por objetivo analisar o fluxo do processo de um servio ofertado exclusivamente por uma instituio financeira da regio Norte, na fase preliminar, seguindo a viso de que o cliente o foco do negcio atravs da aplicao de um conjunto de tcnicas e ferramentas adequadas identificao e compreenso dos processos. Utilizando o roteiro de anlise de processos proposto pela Reengenharia, o mapeamento de processos e a pesquisa realizada em uma das filiais da instituio, este trabalho fica caracterizado como uma pesquisa de investigao preliminar, que relaciona as bases a serem seguidas por qualquer projeto de melhoria e redesenho de processos, seguindo a viso que os envolvidos no processo deveriam ter do mesmo para compreenderem as estratgicas organizacionais, de acordo com a percepo das necessidades verificadas e problemas especficos detectados.

Palavras-chave: Processo(s), reengenharia, melhoria, compreenso, organizao, estratgia.

7 ABSTRACT

In the context of the contemporary organizations, the understanding of the existent processes is an essential element of all of the traditional approaches based in processes. In an initiative twinge in the reengineeringwas sought, among their methods, tools and techniques, those that can be used to improve the existent processes. This work has, then, for objective to analyze the flow of the process of a service presented exclusively by a financial institution of the North area, in the preliminary phase, following the vision that the customer is the focus of the business through the application of a group of techniques and appropriate tools to the identification and understanding of the processes. Using the itinerary of analysis of processes proposed by Reengineering, the to map of processes and the research accomplished in one of the branches of the institution, this work is characterized as a research of preliminary investigation, that it relates the bases to they be following for any improvement project and I redraw of processes, the vision that involved them in the process proceeding should have of the same for us to understand the strategic ones organizational, in agreement with the perception of the verified needs and detected specific problems.

Word-key: Process, reengineering, improvement, understanding, organization, strategy.

8 SUMRIO

LISTA DE FIGURAS............................................................................................................. viii RESUMO...................................................................................................................................ix ABASTRACT.............................................................................................................................x

CAPTULO I INTRODUO................................................................................................... 11 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.5 1.6 Apresentao.................................................................................................................. 11 1.2. Identificao do Problema ...................................................................................... 12 Objetivos:....................................................................................................................... 14 Objetivo Geral........................................................................................................ 14 Objetivos Especficos ............................................................................................ 14 Metodologia ................................................................................................................... 15 Resultados Esperados .................................................................................................... 15 Estrutura Geral do Trabalho .......................................................................................... 16

CAPTULO II ORGANIZAO E ESTRUTURA................................................................... 17 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 A Organizao e a Sua Estrutura ................................................................................... 17 Organizao e Estrutura......................................................................................... 17 Os Problemas do Crescimento no Planejado e a Necessidade de Mudana ........ 18 Horizontalizao da Estrutura................................................................................ 19 A Equipe de Projeto ....................................................................................................... 20 Criando Impulso para a Mudana .......................................................................... 21

CAPTULO III ENTENDENDO OS PROCESSOS .................................................................. 23 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.4.1 3.1.4.2 3.1.5 Conceitos de Processos .................................................................................................. 23 Conferindo Competitividade e Valores aos Processos .......................................... 24 Ciclo de Vida dos Processos .................................................................................. 26 Identificando e Compreendendo o Processo.......................................................... 26 Hierarquia dos Processos ....................................................................................... 27 As Atividades..................................................................................................... 28 As Tarefas, Os Procedimentos e o Tempo de Ciclo .......................................... 29 Processos de Desempenho Organizacional............................................................ 30

CAPTULO IV MAPEANDO A ORGANIZAO.................................................................. 31 4.1 Mapeamento de Processos ............................................................................................. 31

9 4.1.1 Mapas de Processos ............................................................................................... 32

CAPTULO V REENGENHARIA DE PROCESSOS............................................................... 34 5.1 5.1.1 5.2 5.3 Origem da Reengenharia ............................................................................................... 34 Redesenho de Processos ........................................................................................ 37 Gesto de Processos....................................................................................................... 41 A ESCOLHA E A COMPREENSO DO PROCESSO A SER REFORMULADO

PELO REDESENHO................................................................................................................. 42 CAPTULO VI O ESTUDO DE CASO..................................................................................... 44 6.1 6.1.1 FNO 6.1.1.1 6.1.1.2 6.1.1.3 6.1.1.4 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.6.1 6.6.1.1 6.6.1.2 6.6.1.3 6.7 A Organizao ............................................................................................................... 44 O Processo-Chave: O Fundo Constitucional do Desenvolvimento do Norte 46 Origem e Caractersticas .................................................................................... 46 Princpios e Diretrizes:....................................................................................... 47 Beneficirios ...................................................................................................... 48 rea de Atuao: ............................................................................................... 48

A AGNCIA.................................................................................................................. 49 Conhecendo o Problema da Organizao ...................................................................... 51 As Aes do Banco e a Equipe Atual do Projeto .......................................................... 53 Entendendo o Processo de FNO .................................................................................... 53 Mapeando o Processo .................................................................................................... 54 Mapa do Processo .................................................................................................. 55 ETAPA I 1 Fluxo do Cliente ......................................................................... 55 ETAPA II Fluxo do Projeto de FNO .............................................................. 58 ETAPA III: 2 Fluxo do Cliente ........................................................................ 63

Comentrios e Consideraes Finais Sobre o Caso....................................................... 64

CAPTULO VII CONSIDERAES FINAIS .......................................................................... 66 REFERNCIAS............................................................................................................................. 68

10 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Tendncia de movimento .............................................................................................. 22 Figura 2: Critrios de valor do cliente externo ............................................................................. 25 Figura 3: Interelao da organizao com os concorrentes, colaboradores e o mercado (contexto para o fluxo das exigncias e das necessidades).................................................... 38 Figura 4: Estrutura Organizacional do BASA. ............................................................................. 46 Figura 5: Estrutura da Agncia Belm-Pedreira ........................................................................... 50 Figura 6: Ciclo de problemas da organizao................................................................................ 52 Figura 7: Mapa de processos e atividades da organizao 1 contato do cliente. ...................... 57 Figura 8: Mapa dos processos e atividades do FNO na Agncia................................................... 60 Figura 9: Mapa de processos e atividades da organizao retorno do cliente aps fases de anlise e avaliao do projeto ................................................................................................ 63

11 CAPTULO I INTRODUO

APRESENTAO

Desde a sua primeira definio na metade do sculo XVII, a maioria das organizaes fundamenta sua estrutura e administrao nos pressupostos herdados da fsica newtoniana, analisando ou entendendo as coisas em partes separadas. Assim, a maioria das organizaes conhecidas sofre com o grave problema da compartimentao ou construo de silos, os quais maximizam os seus subojetivos, subotimizam o todo e impedem o contato interdepartamental e interfuncional, tornando-as ineficazes, quando so necessrias maior dinmica na coordenao entre as partes separadas, maior rapidez de informao e realimentao por parte de suas estruturas. Assim, essas organizaes investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturao para manterem-se flexveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos. Baseando-se nesta observao, a rea empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudana organizacional, e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento estratgico entre sua estrutura, objetivos e processos. A realidade em questo torna complexa a escolha de um conjunto de tcnicas e ferramentas adequadas s necessidades e caractersticas de cada caso. O aprendizado organizacional deve ser um fator crtico de sucesso, devendo ser estimulado pelo esprito interrogativo-crtico e pelo uso de ferramentas, tornando os membros da organizao mais conscientes sobre a realidade do trabalho organizacional e das conseqncias de suas escolhas estratgicas. Observando esta realidade, Drucker (1997) comenta que o significado das organizaes sofreu grandes mudanas, de forma a tornar as mesmas at mais necessrias do que antes. Este novo significado ganha importncia no mundo atual exatamente porque existe tanta ambigidade, flexibilidade e variao ambiental, que os dirigentes e tomadores de deciso necessitam de muito mais clareza tanto nas metas de longo e curto prazo quanto nos valores e

12 estratgias organizacionais considerados no estabelecimento de um equilbrio nos resultados organizacionais esperados. 1 Este trabalho analisa a Reengenharia de Processos, apresentando uma panormica sobre o tema. Toma como base s abordagens da reengenharia para diagnosticar estruturas e processos, analisando-os e desenvolvendo a ligao e entre os processos e seus agenciadores: aqueles envolvidos diretamente com ele. Aborda-se ainda a necessidade explcita que os envolvidos do processo devem ter do mesmo, identificando-o, compreendendo-o e entendendo seus reais papis neste contexto. Espera-se contribuir com um melhor conhecimento sobre o assunto, com a finalidade de facilitar, a entidades interessadas, a opo ou no pela Reengenharia de Processos ou Redesenho de Processos, como atualmente conhecido, consoante s suas caractersticas peculiares e s circunstncias com que se depara.

1.2. IDENTIFICAO DO PROBLEMA Um estudo realizado no ano de 1996 com 200 empresas americanas para originar o relatrio da Systems Reengineering Economics destacava o fato destas empresas gastarem anualmente um montante maior que 52 bilhes de dlares com reestruturao organizacional (Martin, 1996:11). Esta informao levou Martin a observar as organizaes tradicionais e a perceber que o seu grande problema consistia no fato de que as suas (...) estruturas gerenciais e os processos de trabalho foram desenhados h dcadas, antes da tecnologia moderna. Esta mudana tecnolgica e a sua insero em um ambiente de competio globalizada tornam necessrio o redesenho drstico das funes organizacionais exercidas pela maioria das pessoas, de modo a adequ-las realidade do mercado, visando aumentar a competitividade e o valor organizacional de acordo com os preceitos da era do software e das super-rodovias da informao. 2 Por basear-se nos valores e objetivos organizacionais, o redesenho das funes cria a necessidade de reformular as estruturas gerenciais ultrapassadas por meio da reinveno dos1

DRUCKER, Peter F. Rumo nova organizao. HESSELBEIN, Frances; MARSHALL, Goldsmith; BECKHARD, Richard. (ed) in: A organizao do futuro: como preparar hoje as empresas de amanh. So Paulo: Futura, 1997.2

MARTIN, James. A grande transio: usando as sete disciplinas da engenharia da empresa para reorganizar pessoas, tecnologia e estratgia. So Paulo: Futura, 1996.

13 seus processos, originando uma grande oportunidade de desenvolvimento de abordagens de mudana organizacional. Observando isto, o Banco da Amaznia S/A, atravs de um estudo recente, verificou a necessidade de redesenhar todos os seus processos, resguardando sua atual estrutura e cultura. No entanto, verificou-se que, apesar das boas intenes e do presente envolvimento da Diretoria do Banco com o projeto, a inclinao para este propsito no foi entendida por todos, principalmente por aqueles da parte operacional, os envolvidos diretamente com os processos. Primeiro, porque eles no conheciam o processo no qual estavam envolvidos e a importncia deste processo para a organizao; e segundo, porque no entendiam o seu papel dentro do processo, o que para Hammer (1994:97) a base para qualquer projeto de redesenho de processos.3 Por isso, dentre as abordagens de mudana que lidam com estrutura e processos, procurou-se destacar a Reengenharia de Processos ou Redesenho de Processos. A escolha desta tcnica e de suas ferramentas abordagem de mudana torna-se importante no contexto atual porque j est sendo utilizada pelo Banco e por ser uma importante ferramenta estratgica. Ainda mais: um mau entendimento e envolvimento do redesenho de processos pode comprometer a implantao do projeto de redesenho, os resultados prticos e a prpria sobrevivncia organizacional. As abordagens da reengenharia de processos distinguem-se pela maneira e profundidade com que mapeiam (identificam), discutem e analisam os processos organizacionais, o que termina ocasionando mudanas mais ou menos radicais. Assim, a abordagem da Reengenharia de Processos ignora as caractersticas dos processos atuais e privilegia o entendimento dos objetivos fundamentais dos processos para possibilitar o desenho de outros novos e revolucionrios. Apesar da grande quantidade e diversidade de metodologias, tcnicas e ferramentas, poucas esto adequadas s necessidades da organizao em estudo, uma vez que a maioria das tcnicas foi concebida para lidar com mudanas de processos em ambientes tipicamente industriais. Com isto, a escolha foi rapidamente restringida ao Redesenho de Processos, considerando algumas referncias sobre o papel da utilizao da tcnica de mapeamento de processos e da atual perspectiva do Banco nos resultados do Redesenho e Gerenciamento de Processos na organizao.

3

HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerencia. Traduo de Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

14 Para Hammer (1994) existe uma necessidade imperativa de se identificar e compreender os processos antes da tentativa de redefini-los. Da a importncia da reengenharia, do mapeamento de processos: a compreenso por todos que fazem a organizao. Alm disso, este estudo favorecer a identificao de quais atividades/tarefas do processo agregam ou no valor ao cliente.

OBJETIVOS:

1.1.1

Objetivo Geral Analisar o fluxo do processo do Fundo Constitucional de Desenvolvimento do Norte

FNO, do Banco da Amaznia S/A, na fase de contratao do crdito pelo cliente, em uma Agncia do Banco, identificando o que hoje feito, analisando e comparando com a atual estratgia do Banco de redesenhar e gerenciar seus processos.

1.1.2

Objetivos Especficos Apresentar a metodologia de mapeamento atravs das tcnicas e ferramentas da Reengenharia ou Redesenho de Processos para a identificao e compreenso dos processos organizacionais ; Apresentar a organizao em estudo, mapear e diagnosticar os processos do FNO, na fase de contratao do crdito para o cliente, na Agncia Belm Pedreira do Banco da Amaznia S/A, utilizando a tcnica de mapeamento de processos apresentada pela Reengenharia de Processos; e Aps a identificao e mapeamento do processo FNO, verificar o grau de envolvimento (compreenso e comprometimento) dos envolvidos neste processo; Garantir aos envolvidos no processo, sua compreenso, do ponto de vista do cliente, verificando quais tarefas/atividades agregam valor ao processo e ao cliente.

15 METODOLOGIA As metodologias escolhidas para este projeto foram pesquisa bibliogrfica, cuja abordagem trata da verificao, estudo e anlise de livros, artigos, literaturas, etc. sobre o assunto ou tema estudado, e a pesquisa de campo. No entanto, a pesquisa de campo seguir o princpio bsico de entrevistas, sem a necessidade de questionrio, mantendo informalidade no estudo, mas o que no deixar de permitir um envolvimento e a cooperao entre pesquisador e participantes. Alm disso, ser utilizada a experincia obtida pela autora no processo estudado. Acredita-se que a metodologia da pesquisa bibliogrfica aliada tcnica de

entrevistas informais adequada para o presente estudo, na medida que desempenha um papel importante, envolvendo e inteirando no estudo todas as pessoas e/ou grupos envolvidos no processo que ser analisado. Alm disso, atravs deste mtodo, poder ser oferecido aos entrevistados certa sensibilidade para perceberem alguns aspectos e problemas do meio onde esto envolvidos, tornando-os capazes de responder com maior eficincia aos problemas levantados pela situao qual esto expostos.

RESULTADOS ESPERADOS Estabelecer as tcnicas e ferramentas destinadas a reestruturar os processos de uma da organizao em anlise, possibilitando um estudo sistematizado dos seus processos e permitindo conhecer a sua natureza, mapear seu processo-chave, diagnosticando as abordagens das atividades que constituem o principal negcio do Banco. Este conhecimento favorece a realizao de registros histricos, gerenciamento de processos, inovao e aprendizado organizacional, alm de possibilitar o gerenciamento das interfaces entre as redes de relacionamentos da organizao. O desenvolvimento regular deste estudo, utilizando a metodologia da Reengenharia (redesenho) de Processos, levar a sugestes de modificaes e criar cenrios futuros para os processos atuais, cujo modelo, ao longo do tempo, ir adquirindo maturidade junto com a organizao, assim como os usurios vo ganhando maior entendimento/compreenso sobre o que fazem/onde fazem e sobre as tecnologias disponveis envolvidas, o que levar a uma cultura de aprendizagem e de contnua adoo de inovaes.

16 A constante reavaliao da sua estrutura, processos e mecanismos de controle tornam a organizao cada vez mais autocrtica e competitiva, caractersticas indispensveis para enfrentar as crescentes complexidades ambientais.

ESTRUTURA GERAL DO TRABALHO O presente trabalho est organizado em seis captulos, compostos da seguinte maneira: Captulo I Introduo: apresentao dos assuntos abordados neste trabalho, seus objetivos, sua metodologia, seus resultados esperados e sua estrutura geral. Captulo II Organizao e Estrutura: aqui so descritas as bases conceituais do estudos e discutidos os principais tpicos sobre a estrutura organizacional e sua relao com a estratgia organizacional, alm do processo de horizontalizao da estrutura, bem como a relevncia da escolha de uma equipe para aplicao do projeto de mudanas.. Captulo III Entendendo os Processos: so apresentados os principais tpicos referentes a caracterizao e entendimento dos processos organizacionais e sua relao com o desempenho da organizao. Captulo IV Mapeando a Organizao: apresenta o referencial terico sobre as origens do mapeamento de processos e discute a sua relao com a modelagem e simulao de processos., Captulo V Reengenharia de Processos: apresenta o referencial terico sobre a reengenharia, apresentando suas origens e caractersticas. Destaque para as novas nomenclaturas. Captulo VI O Estudo de Caso: Conhecendo a Organizao Banco da Amaznia e o FNO: o captulo que contm os relatos e concluses da aplicao prtica dos conceitos e teorias apresentadas nos captulos anteriores. Aqui so apresentados a organizao, seus problemas, os contatos feitos com funcionrios , anlises e diagnsticos dos mapas de processos. Tambm so apresentados os resultados e os principais problemas do processo estudado. Captulo VII Concluses: neste captulo so apresentadas as principais concluses sobre o trabalho.

17 CAPTULO II ORGANIZAO E ESTRUTURA

A ORGANIZAO E A SUA ESTRUTURA

Conforme comentado por Drucker (1997), o significado das organizaes tem sofrido grandes mudanas ao longo do tempo. Observando estas mudanas, ele comenta que independente do seu significado, historicamente, elas emergem toda vez que houver um conjunto de crenas compartilhadas a respeito de um estado a ser adquirido que requeira os esforos e relacionamentos padronizados de mais que umas poucas pessoas. Assim, organizaes seriam instrumentos sociais orientados para determinados objetivos dos quais as pessoas fazem parte e reagem que possuem continuidade atravs do tempo.4 O propsito, ento deve ser o de tornar eficazes os pontos fortes das pessoas e irrelevantes suas fraquezas, sendo essa a nica coisa que a organizao pode fazer e a nica razo pela qual existe e necessria. Ela deve, ainda, obter resultados externamente, de forma a atingir bom desempenho no mercado, sendo mais que uma mquina e mais que seus resultados econmicos. Afinal, as organizaes no so apenas ferramentas, mas pressupem os valores e a personalidade de um negcio. As organizaes determinam os resultados empresariais especficos, da mesma forma que terminam sendo determinadas por estes (Drucker, 1997).

2.1.1

Organizao e Estrutura

Visando aos propsitos e resultados empresariais especficos desenham-se as estruturas para que as pessoas consigam realizar a sua parte do trabalho. Utiliza-se para tal, padres de comportamento que derivam da diviso do trabalho e da sua coordenao, de forma a conseguir-se atingir os objetivos organizacionais. Estas estruturas organizacionais possuem trs caractersticas em comum:

complexidade (refere-se extenso da diferenciao em uma organizao), formalizao (grau no qual uma organizao se apia em normas e procedimentos para direcionar o comportamento dos seus empregados) e centralizao (onde encontra-se o locus de autoridade de tomada de deciso).54 5

DRUKER, Peter F.op. cit, 1997. Id. Ibid.,1997.

18 As organizaes tm passado por transformaes radicais em sua forma e funcionamento, o que decorreria de trs causas bsicas: as mudanas ambientais, as mudanas sociais e tecnolgicas e a disposio para tentar novos designs

organizacionais.Mas a disposio para isso decorre da crescente incapacidade que os modelos organizacionais vigentes tm de lidar com as mudanas advindas de um ambiente turbulento, onde existem nveis cada vez mais altos de incerteza, dinamismo e heterogeneidade. Embora se fale hoje de organizaes sem fronteiras, organizaes de aprendizagem e auto-renovao organizacional, difcil imaginar a vida numa organizao assim, pois ainda falta s organizaes a crena no poder e na possibilidade de realizar os seus propsitos de vrias maneiras e no fato de se sarem melhor quando se concentram na misso, na viso e no negcio. Deixando que surjam e desapaream formas transitrias de estruturas, que permitam o suporte e andamento diversificado dos processos que precisam ocorrer e que possibilitam apoio aos relacionamentos necessrios. As organizaes so o que elas querem ser, sendo, exatamente esta escolha feita ao definir a estratgia. Esta opinio compartilhada por Lawler (1992:51) que enfatiza que Uma organizao mais eficiente quando sua estratgia coerente com seu ambiente ( luz dos recursos e histria organizacional) e quando os componentes organizacionais so congruentes com a tarefa necessria implementao dessa estratgia. Desta forma, quanto mais congruente uma organizao, mais eficiente ser, sendo que, diferentes maneiras de organizar sero mais ou menos eficientes para cada contexto, tecnologia e pessoas.6

2.1.2

Os Problemas do Crescimento no Planejado e a Necessidade de Mudana

Handy (1978) destaca o problema de que a maioria das organizaes no projetada, mas apenas cresce. Porm, nem todas se adaptam igualmente bem ao meio em que crescem. Nesta tentativa de ser apto e sobreviver que se originam muitos dos males das organizaes, pois estas impem uma estrutura imprpria a determinada cultura ou esperam que determinada cultura prospere num clima adequado. O que no apropriado, j que, como

6

LAWLER III, Edward E. apud DRUCKER, Peter.The ultimate advantage: creating the high-involvement organization. San Francisco, CA, Jossey-Bass Inc., 1992.

19 observa Handy (1978), as culturas diferem com justa razo, pois so afetadas por vrios fatores, refletindo-se em estruturas e sistemas diversos da organizao.7 Ao projetar a organizao, deve-se atentar, no s, a perspectiva de desempenho estratgia/tarefa de executar as vrias estratgias e realizar o trabalho exigido, mas deve-se contemplar a perspectiva social/cultural, harmonizando-a com os indivduos que nela trabalham, j que sobre eles aparecer o maior impacto. Este impacto variar de acordo com o mbito e magnitude da mudana realizada. Se for uma mudana atravs de pequenos ajustes estruturais reagindo de forma direta ou indireta s mudanas em seu ambiente de ao, ela ser mudana reativa, sendo realizada por todas as organizaes. J uma mudana planejada, busca preparar toda a organizao, ou uma parte importante dela, para se adaptar a mudanas significativas em seus objetivos e direcionamentos, geralmente motivadas por: mudanas ambientais que ameaam a sobrevivncia da organizao; mudanas ambientais que oferecem novas oportunidades de prosperidade e/ou quando a estrutura da organizao est reduzindo sua velocidade de adaptao s mudanas ambientais. No entanto, os responsveis pela criao e aplicao dos novos modelos organizacionais precisaro ter a coragem de se desapegar aos modelos do velho mundo, de renunciar a muita coisa que foi prezada at agora e de abandonar as interpretaes sobre o que funciona ou no. Esta necessidade maior ainda em um mundo de mercados globalizados e hipercompetitivo, pois os dirigentes organizacionais so forados a reduzir custos internos de coordenao da organizao, e a buscar por inovaes de mercado, produto ou processo, desenvolvendo estratgias e processos que permitam a ruptura do status quo. Esta perspectiva gera oportunidades e vantagens temporrias que levem superao das vantagens competitivas de seus concorrentes.

2.1.3

Horizontalizao da Estrutura Dentro das opes inerentes aos antigos arranjos verticais, no existe forma de uma

organizao atender aos quesitos da necessidade de responsividade s expectativas do cliente que demandam tanto alta qualidade como baixos custos. Assim, as interaes entre as funes

7

LAWLER III, Edward E. The ultimate advantage: creating the high-involvement organization. San Francisco, CA, Jossey-Bass Inc., 1992.

20 devem ser coordenadas, desaparecendo os problemas de repasses com a substituio dos arranjos verticais pela organizao horizontal. Com isto, os silos isolados so substitudos por uma rede contnua e interconectada de processos, j que a interao e a interconexo em toda a organizao so os requisitos da horizontalizao. Rummler e Brache (1994) defendem que uma viso horizontal da organizao permite ver como o trabalho realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor por meio dos quais so produzidos produtos e servios alm de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.8 Para se criar e sustentar a horizontalizao, necessria toda uma constelao de transformaes. Criar e manter os processos transorganizacionais conectados uma tarefa difcil e essencial. Segue-se, portanto, que equipes transorganizacionais constituem um fator bsico ao se projetar essas organizaes. As organizaes que esperam satisfazer aos clientes tm que pensar em equipes como um elemento de projeto e no trabalho em equipe como um modo de operao.

A EQUIPE DE PROJETO Estas equipes responsveis pela horizontalizao da organizao tero de realizar uma mudana planejada, ou seja, o projeto e a implementao deliberados de uma inovao estrutural, de uma nova poltica ou objetivo, ou de uma mudana na filosofia, no clima ou no estilo operacional da organizao. Na qual pede-se que os empregados abram mo de hbitos familiares de trabalho em nome de uma nova organizao com novas polticas, novos procedimentos e novas expectativas, o que no uma coisa simples, barata ou indolor. Assim, para levar a cabo estas mudanas necessrias organizao deve-se contar com uma equipe especialmente criada na organizao para tal processo. As pessoas escolhidas para a equipe sero os arquitetos organizacionais. Ao montar a equipe de arquitetos, deve-se selecionar pessoas que desafiem os dirigentes organizacionais a pensar a respeito das coisas de modo diferente e que alm disto, sejam vistas.

8

RUMMLER, Geary A. BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas. So Paulo: Makron Books, 1994.

21 Como futuros lderes. Desta forma, deve-se captar os conhecimentos e os perfis corretos necessrios ao projeto, alm de captar pessoas que possam ajudar a obter apoio para a nova maneira de trabalhar. Ter as pessoas certas em um processo de mudana mais importante do que comear com a soluo certa. O estilo de trabalho e a personalidade dos arquitetos devem fazer parte dos critrios de seleo dos integrantes da equipe, pois objetivo formar um grupo bem integrado, que permita a participao de todos que tenham contribuies a fazer e que trabalhem em prol dos objetivos e metas da organizao.

A primeira idia que a equipe responsvel pelo projeto de mudana aquela que responda pergunta: Por que essa equipe existe? Pois ela precisa entender que tem uma misso, uma razo de existir e um tempo para atingir os seus objetivos. Esta equipe dever ser responsvel por realizar o diagnstico da organizao, organizar o projeto de mudana e suas fases, mapear os principais processos organizacionais e analis-los, selecionar o processo crtico e propor alteraes segundo os critrios de redesign, selecionar modelos de novos processos e simul-los junto aos processos j existentes, tomando a deciso sobre qual e quando implantaro cada modelo para atingir o design organizacional desejado. A equipe dever escolher e nomear um dos seus integrantes como lder ou dono do processo, o qual ser responsvel pelo gerenciamento do processo grupal de aprender e fazer mudanas. Dever assegurar que os componentes da equipe sejam qualificados e treinados para as atividades a serem desenvolvidas e que todas as aes da equipe seja documentadas e executadas como especificadas, de forma que as atividades sejam balanceadas e no sobrecarreguem outras atividades do processo ou causem efeitos indesejados. Alm disso, o lder ou dono do processo ser um facilitador do processo, auxiliando como elo de ligao entre a equipe e a Diretoria da organizao.

2.1.4

Criando Impulso para a Mudana Com o diagnstico realizado e a equipe estruturada e consciente de sua misso, deve-

se iniciar o processo de design estratgico da organizao, que se desenvolve a partir da seguinte pergunta: Como vocs querem que a organizao se parea quando estiverem liderando-a?.

22 A resposta a esta pergunta estabelecer a viso necessria ao processo de criar, o chamado estado desejvel (ver figura 1), que ser comparado com o estado atual, determinado pelo diagnstico organizacional. Da comparao entre os estados, cria-se uma tenso estrutural responsvel pelo impulso do movimento de resoluo no processo de mudana. Quando se cria a tenso estrutural conscientemente, o grupo torna-se mais capaz de administrar os processos que utiliza, as atitudes que toma, as correes de curso que faz e o mpeto que produz. Afinal, a verdadeira vantagem competitiva est na maneira como as pessoas geram o futuro, e no como reagem ou fazem o presente, sendo que, oportunidades so perdidas quando simplesmente copiam-se novos modelos numa reao em cadeia.

Estado real: o que temos Etapas de ao Soluo: O estado desejado o mesmo que o estado real.

Diferena

Tenso

Estado desejvel: o que queremos

Figura 1: Tendncia de movimento (Fritz 1997:32)9

Muitas vezes, a anlise do ideal, daquilo que deveria ser, quando comparada com o que acontece realmente na empresa pode apresentar uma realidade decepcionante, mas o ponto de partida certo para se atingir um desenvolvimento e uma mudana planejada.

9

FRITZ, Robert. Estrutura e comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1997.

23 CAPTULO III ENTENDENDO OS PROCESSOS

A estrutura organizacional permite a realizao dos fluxos de trabalho atravs de processos at que o produto, ou servio esteja disponvel ao consumidor. Para mudar-se a estrutura de modo que o consumidor perceba no resultado final, deve-se entender o trabalho e o modo como este flui atravs dos processos da organizao. Este entendimento dos processos constitui-se em uma parte vital da mudana planejada, pois nenhuma equipe de projeto pode mudar aquilo que no entende e nenhuma mudana ser colocada em prtica se no houver um porqu para tal.

As empresas no reformulam os seus departamentos; elas reformulam o trabalho que as pessoas nesses departamentos realizam, ou seja, as atividades, as tarefas, os processos. A grande confuso entre unidades organizacionais e processos como objetos da reengenharia surge porque as divises, os departamentos e os grupos so familiares ao pessoal da empresa, enquanto os processos no so. (Hammer: 1994)

CONCEITOS DE PROCESSOS Um processo, para Davenport, seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao10. J Hammer, o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.11 Em resumo, processo o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. J Rummler e Brache (1994) afirmam ser processo uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo vrias funes e abrangendo o espao em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregao de valores.12

10

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Traducao Walteron Dutra. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 11 HAMMER, Michael, CHAMPY, James op. cit., 1994.12

RUMMLER, Geary A. BRACHE, Alan P. op. cit., 1994.

24 Assim, um processo dispe de inputs, outputs, tempo, espao, ordenao, objetivos e valores que, interligados logicamente, iro resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou servios ao cliente. Sua compreenso importante, pois so a chave para o sucesso em qualquer negcio. Afinal, uma organizao deve ser to efetiva quanto os seus processos, pois eles so responsveis pelo que ser ofertado ao cliente.

3.1.1

Conferindo Competitividade e Valores aos Processos Basicamente, existem trs razes possveis para a organizao alterar um processo:

reduo de custos, renovao de competitividade e domnio competitivo. Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir sempre da perspectiva do cliente (interno ou externo), de forma a atender s suas necessidades e preferncias, ou seja, o processo comea e termina no cliente. Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve agregar valor para o cliente, caso contrrio ser considerado desperdcio, gasto, excesso ou perda, o que representaria reduo de competitividade e justificaria uma abordagem de mudana. Nesta tentativa de mudana, se o intuito for maximizar o valor do cliente externo, por exemplo, (ver figura 2), ento deve-se intervir nos processos empresariais, na estrutura da organizao e nas variveis referentes a pessoal, clima e liderana. Contudo, se o desejo for viabilizar o valor mximo ao cliente, ento a interveno dever ser na viso, imperativos de negcio e na estratgia organizacional.

25Atender as exigncias do cliente; Adequao de uso; Integridade do processo, mnimas variaes; Eliminao de rejeitos Melhoria contnua Apoio ao cliente; Servio para o produto; Suporte para o produto; Flexibilidade para atender as necessidades do cliente; Flexibilidade para atender as mudanas no mercado

Valor =

Qualidade CustoProjeto e engenharia; Converso; Garantia de qualidade; Distribuio Administrao; Estoque; Materiais;

X X

Servio Tempo de CicloTempo at o mercado (do pedido a entrega); Resposta s foras do mercado; Tempo de preparao (projeto, engenharia, converso, entrega) Materiais; Estoques

Figura 2: Critrios de valor do cliente externo (Carr et. al. 1994:30).13

Desta forma, a idia de valor que o cliente faz varivel. Assim sendo, o foco (dos processos/estrutura/pessoal) voltado para o cliente e a inovao em todos os setores tornam-se os principais atributos que descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente. Com isso, para a organizao prosperar, ela deve superar o VMA, pois se igualar este valor estar apenas sobrevivendo, enquanto, o fracasso inevitvel estar reservado quelas que ficarem aqum do valor esperado pelo cliente.14

Um processo deve ser projetado corretamente, com a voz e a perspectiva do cliente embutida nele (Davenport 1994:19). O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaa s exigncias do cliente. Os objetivos de melhoria ou reengenharia devem ser principalmente os do cliente.

13

CARR, David K. et al. Redesenhando o processo de negcios: ponto de ruptura. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.14

ADAIR, Charlene B. MURRAY, Bruce A. Revoluo total dos processos. So Paulo: Nobel, 1996.

26 3.1.2 Ciclo de Vida dos Processos Da mesma maneira que a idia de valor do cliente varia ao longo do tempo e da mesma maneira que a vida de um produto apresenta comeo, meio e fim, os processos evoluem ao longo de sua vida. Ao serem criados, estes visam um determinado resultado especfico, de acordo com a demanda (desejo) do cliente, sendo bastante claros e simples. Ao longo do tempo sofrem refinamentos, adaptaes, variaes individuais (induzidas pelas pessoas que nele trabalham), mudanas de planos organizacionais, enfim, fatores que vo levar o processo a um certo grau de institucionalizao e maturidade que, porm, podem ocasionar a diminuio da eficcia, levando ao excesso de controle, burocracia, retrabalho e colapso (onde se gasta mais tempo e energia trabalhando o processo do que no seu resultado esperado). Se esta evoluo for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hbil, ele poder entrar no circuito, no ponto onde existe a maturidade, e propor o redesenho do processo, devolvendo-lhe a eficcia. Neste caso, os mtodos e as ferramentas de melhoria e utilizados no redesenho de processos propiciam os melhores resultados quando o processo bem delineado, com comeo e fim demarcados, quando h uma ou mais formas de medi-lo e quando pode ser analisado passo a passo.

3.1.3

Identificando e Compreendendo o Processo Os processos so as atividades-chave necessrias para administrar e/ou operar uma

organizao. Desta forma, a identificao dos principais processos de uma organizao deve responder s perguntas O que fazemos como empresa?, Como fazemos isto? e Porque fazemos isso?. Adair e Murray (1996) afirmam que, praticamente todas as organizaes giram em torno de quatro processos centrais fundamentais (Desenvolvimento do produto/servio, gerao de pedidos, exerccio de pedidos e atendimento ao cliente), dos quais depende a sua capacidade de proporcionar significativo valor ao cliente, alm de sua sobrevivncia e crescimento. Para eles, o aspecto exterior destes quatro processos pode variar de uma indstria para outra e entre as organizaes de um mesmo setor, porm eles estaro presentes e para eles que a ateno da organizao deve convergir, enquanto os outros processos

27 (financeiros, recursos humanos, jurdico, contabilidade, etc.) servem de apoio para os fundamentais.15 Adair e Murray (1996:28) enumeram, ainda, algumas caractersticas comuns que os processos devem partilhar: mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas em seqncia, ou s vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes executadas simultnea ou seqencialmente; gerao de um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto fsico, um relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um servio ou qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas; o resultado/produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade, suas caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno.

Apesar das caractersticas comuns, os processos tambm variam significativamente em termos de modo de operao, conforme seu estgio de evoluo, sua inter-relao com outros processos e a natureza especfica dos resultados produzidos. Reconhecer as caractersticas comuns, no entanto, vantajoso na medida em que propicia uma base racional para a aplicao de ferramentas analticas comuns, e corretivos comprovados para problemas comuns. Para isso, no necessrio encaixar todos os processos fora num molde genrico. Basta identificar, logo no incio, suas caractersticas comuns para saber quais mecanismos de coordenao e dependncias esto presentes e sero herdados por processos mais especializados.16

3.1.4

Hierarquia dos Processos necessrio saber que os processos compem a estrutura organizacional atravs de

uma hierarquia, onde representado o nvel de detalhamento com que o trabalho est sendo abordado. Esta hierarquia assim apresentada:

15 16

ADAIR, Charlene B. MURRAY, Bruce A. op. cit. 1996 Id. Ibid. 1996.

28 a) Macroprocesso um processo que geralmente envolve mais que uma funo na estrutura organizacional, e a sua operao tem um impacto significativo no modo como a organizao funciona; b) Processo um conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor; c) Subprocesso a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste; d) Atividades so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; e) Tarefa uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, est relacionada a como um item desempenha uma incumbncia especfica.

3.1.4.1 As Atividades Ao avaliar-se os papis e responsabilidades diferenciadas no conjunto que compor o processo (ou subprocesso), as atividades podem ser classificadas como: a) Principais so as que tm participao direta na criao do bem ou servio que objeto do processo. Costumam agrupar-se em logstica, produo, vendas e servios; sendo divididas em: Atividades crticas: so todas as que tm papel crucial para a integridade do processo, ou seu resultado, sendo os predicados que a tornam crtica: tempo de incio, criticidade da matria-prima, criticidade do equipamento, tempo de produo e o tempo de trmino; Atividades no crticas: so as que, embora sejam imprescindveis para que o processo possa alcanar o resultado esperado, no tm os predicados que as tornariam crticas, podendo ser realizadas dentro de parmetros e condies mais flexveis. Costumam ser divididas de

29 acordo com as suas caractersticas, como: paralelismo, exclusividade, tempo de incio diverso e tempo de trmino diverso.

b) Secundrias so aquelas no esto diretamente envolvidas com a produo do bem ou servio que a organizao oferta. Elas existem para permitir que as atividades principais possam ser executadas com o mnimo de presso possvel, alm de providenciarem todas as condies de operacionalidade necessrias s atividades principais com antecedncia. As atividades secundrias costumam dividir -se em: infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade. c) Transversais so o conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver problemas, devendo ser de carter temporrio ou provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis.

3.1.4.2 As Tarefas, Os Procedimentos e o Tempo de Ciclo As tarefas podem ser classificadas como rotineiras ou no-rotineiras, sendo compostas por procedimentos. Os procedimentos so a forma especfica de executar o trabalho (tarefa), indicando quando ele deve iniciar, por qual evento, de que forma e com que ferramenta. Desta forma, podem ser classificados como: formais (indicam para o responsvel como, quando e com o que realizar o trabalho) e informais (conjunto de prticas no escritas que o ocupante de um posto incorpora realizao de seu trabalho).17 Todo o processo, atividade, tarefa ou procedimento, segundo Cruz (1998), possui ainda um tempo de ciclo, que o tempo necessrio para a sua execuo, sendo composto por tempos de incio, meio e fim de uma parte executvel. Estes tempos podem variar em funo de uma srie de fatores e comprometer a eficincia do processo, alm da produtividade e a lucratividade da organizao.

17

CRUZ, Tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar processos. So Paulo: Atlas, 1998.

30 3.1.5 Processos de Desempenho Organizacional Deve-se ter em mente que quando os indivduos estiverem realizando o trabalho atravs dos processos, eles estaro contribuindo para que a organizao atinja os seus objetivos. Esta relao deve ser refletida pela equipe de trabalho, atravs da considerao de trs variveis de processo: a) Objetivos do processo derivados dos objetivos da organizao, das necessidades dos clientes e das informaes de benchmarking disponveis; b) Design do processo verificando se a forma que se realiza o processo a melhor forma de faze-lo; c) Administrao do processo verificar se todos na organizao entendem o(s) processo (s); averiguar os objetivos-meio dos processos foram corretamente determinados; verificar o gerenciamento dos processos; adequar os recursos de cada processo s suas reais exigncias; verificar se as interfaces entre os processos esto sendo gerenciadas.

Verificando estas consideraes, a equipe estabelecer a existncia da ligao principal entre o desempenho da organizao e o individual no desenvolvimento de uma estrutura mais competitiva, alm de levantar informaes que servem para comparar as situaes atual e desejada da organizao, de forma a impulsionar a mudana.

31 CAPTULO IV MAPEANDO A ORGANIZAO

Para comparar as situaes atual e desejada, de forma a gerar tenso estrutural que impulsionar a mudana organizacional, torna-se necessrio mapear a organizao como ela (situao ex-ante), identificando qual o problema do processo para modelar como ela dever ser (situao ex-post), para apresentar um mapa de como o problema ser resolvido ou como se ir implantar o novo processo. Desta maneira, a realizao de uma mudana organizacional significativa necessita de um profundo conhecimento das atividades que constituem os processos fundamentais de uma organizao e os outros processos que os apiam, em termos de sua finalidade, pontos de incio, entradas, sadas e influncias limitadoras. Este entendimento pode ser mais bem alcanado pelo mapeamento, modelagem e medida dos processos, utilizando-se vrias tcnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos. Neste estudo, apresenta-se o mapeamento de processos, atravs das anlises do redesenho de processos.

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao que tm a inteno de identificar e melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua anlise estruturada permite, ainda, a reduo de custos no desenvolvimento de produtos e servios, a reduo nas falhas de integrao entre sistemas e melhora do desempenho da organizao, alm de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanas.18 Do modo como utilizado atualmente, segundo Hunt (1996), este mapeamento foi desenvolvido e implementado pela General Eletric como parte integrante das estratgias de melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negcio.1918

ROSS, Rick. Pensamento sistmico com mapeamento de processos: uma combinao natural. in: SENGE, Peter M. A quinta disciplina: caderno de campo: estratgias e ferramentas para construir uma organizao que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.19

HUNT, V. Daniel. apud. HAMMER, James. Process mapping: how to reengeneer your business processes. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996.

32 Porm, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de reas, sendo que, a origem da maioria das tcnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros fotogrficos, os grficos de atividades mltiplas e os grficos de processo podem ser atribudas a Taylor e a seus estudos de melhores mtodos de se realizar tarefas e organizao racional do trabalho na Midvale Steel Works.20

4.1.1

Mapas de Processos Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da

documentao e exame dos relacionamentos input-output representados em um mapa de processos. Afinal, a realizao deste mapa possibilita a identificao das interfaces crticas, a definio de oportunidades para simulaes de processos, a implantao de mtodos de contabilidade baseados em atividades e a identificao de pontos desconexos ou ilgicos nos processos (estrangulamentos). Desta forma, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas crticas, como por exemplo: Esta complexidade necessria? So possveis simplificaes? Existe excesso de transferncias interdepartamentais? As pessoas esto preparadas para as suas funes? O processo eficaz? O trabalho eficiente? Os custos so adequados? Em um mapa de processos consideram-se atividades, informaes e restries de interface de forma simultnea. A sua representao inicia-se do sistema inteiro de processos como uma nica unidade modular, que ser expandida em diversas outras unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, sero decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva. Esta decomposio que garantir a validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma linguagem grfica que permita expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado de forma a encorajar a conciso e a preciso na descrio do processo, focam a ateno nas interfaces do mapa do processo e fornecendo uma anlise de processos poderosa e consistente com o vocabulrio do design. Esta linguagem grfica necessria ao mapeamento de processos encontra-se em uma variedade de ferramentas de anlise disponveis para auxiliar o analista de processo. Estas ferramentas foram desenvolvidas durante um longo tempo, ocorrendo a adequao entre grupos de ferramentas e metodologias de mudana e reestruturao de20

HAMMER, Michael, CHAMPY, James op. cit., 1994.

33 processos, sendo que houve um desenvolvimento paralelo e mais rpido das ferramentas baseadas em computador.21

21

JOHANSSON, Henry J. et al. Processos de negcios. So Paulo: Pioneira, 1995.

34 CAPTULO V REENGENHARIA DE PROCESSOS

O cenrio turbulento pelo qual o mundo est passando, tem feito as empresas se repensarem, objetivando aumento aprecivel de produtividade e qualidade para sobreviverem competio quase predatria na arena dos negcios. nesse cenrio, tambm, que surge a Reengenharia, inovando as empresas para que atinjam elevados ndices de competitividade. A Reengenharia surgiu para fazer frente s mudanas que transformaram, vm transformando e continuaro a transformar o ambiente da competio empresarial. O mundo sempre sofreu mudanas, sejam incrementais ou revolucionrias. No tocante s mudanas revolucionrias, no passado, eram bastante espaadas no tempo. Mesmo assim, tais mudanas causaram transformaes radicais no mundo e na vida das pessoas. O centro da questo reside no fato de que as mudanas incrementais, outrora freqentes, vm dando lugar a um nmero cada vez maior de mudanas revolucionrias. a verdadeira teoria do caos trazida prtica diria. Essas mudanas ocorrem tanto em nvel macro como micro econmico.

ORIGEM DA REENGENHARIA

Entre 1980 e 1990 as ofertas de emprego no setor secundrio e tercirio cresciam nos EUA e eram grandes os investimentos das empresas em Tecnologia da Informao, mas os resultados, em termos de produtividade, eram insignificantes. No acontecia que, proporcionalmente aos EUA, o Japo estava investido menos em Tecnologia da Informao, aplicada ao setor de manufatura, no entanto obtinha resultados mais expressivos, embora no setor de servios os resultados tambm fossem inexpressivos. Por qu? A resposta a essa pergunta que gerou a Reengenharia de Processos.22 A razo fundamental era a falta de compreenso e entendimento de que as empresas eram estruturadas em processos, prevalecendo a mentalidade compartimentalizada do Taylorismo/Fordismo que dividia a empresa em atividades. A automao dessas atividades ou tarefas era incua se o processo ao qual pertenciam no fosse inovado. Da a necessidade de se repensar os processos produtivos da empresa. A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de negcio se tornou um dos principais mtodos que permitiu s corporaes aumentar a qualidade de seus22

HAMMER, Michael, CHAMPY, James op. cit., 1994.

35 produtos e servios. O objetivo no era s buscar a automatizao das operaes existentes, mas sim melhorar e redesenhar os processos de negcio enfatizando o entendimento das expectativas dos clientes para novos produtos e servios. O termo Reengenharia de Processos de Negcio surgiu inicialmente nos Estados Unidos em 1990, e, a partir de ento, se difundiu rapidamente pela Europa e os demais continentes do mundo. Muitas pesquisas tm sido conduzidas a fim de se observar os resultados obtidos, o nvel de interesse, impactos socioeconmicos e possibilidades de generalizao de sua utilizao. A BUSINESS PROCESS REENGINEERING tomou a ateno da comunidade empresarial desde a publicao de um artigo original de Michael Hammer em 1990 denominado Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate e reforada pela obra Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution de Hammer e Champy publicada em 1993, com edio brasileira sobre o ttulo de Reengenharia Revolucionando a Empresa em 1994, onde os autores mostram com veemncia a no automatizao seno aps o desmantelamento de consagradas formas de realizar determinado processo. Eles pregam o redesenho do processo completamente novo, a partir do nada e com a expectativa de se obter uma drstica melhoria. Estes trabalhos refletem o estado de frustrao mediante com os resultados nos negcios da poca. O que diferente no movimento da Reengenharia definida e defendida por Hammer a insistncia numa mudana radical para promover medidas extremas e ento provocar as reformas drsticas h muito tempo desejadas. Examinamos as experincias de muitas empresas, discernindo padres de ao que levaram ou no ao sucesso; conseguimos distinguir um conjunto de procedimentos para a concretizao da mudana radical (Hammer, 1994). Temos ainda uma segunda escola de pensamento, oriunda de Thomas Davenport, aps a publicao em 1990 de seu artigo que mais holstica, preocupando-se mais com o lado humano. Davenport declara que a maioria das implementaes de BUSINESS PROCESS REENGINEERING levam de 2 a 3 anos e que, enquanto a fase de desenho da Reengenharia revolucionria o bastante em termos das mudanas que ela pressente, a implementao freqentemente bastante evolutiva. O argumento dele que, por causa do custo de produo da mudana radical, a maioria das organizaes tende a fazer isto bem lentamente.23

23

DAVENPORT, Thomas H. op. cit. 1994

36 Assim, na literatura encontram-se vrias formas para definir a Reengenharia de Processos e a Reengenharia de Negcios. Segue algumas delas: Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores (HAMMER, 1994); Reengenharia repensar os fundamentos e mudar radicalmente os processos de negocio, objetivando alcanar melhorias drsticas, computadas atravs de ndices crticos de performance, como custo, qualidade, servio e tempo (HAMMER, 1994); A Reengenharia, alm das medidas necessrias s mudanas radicais de processos e, especificamente, alm do projeto de um novo processo, abrange tambm a criao de novas estratgias, o projeto do processo real e a implementao da mudana em todas as suas complexas dimenses: tecnolgica; humana; e organizacional (DAVENPORT, 1994);

As contribuies apresentadas acima compartilham o foco no processo de negcio, variando em termos de abordagem, ferramentas e tcnicas utilizadas e a escala mudanas que elas provem. A proliferao de nomes alternativos e definies pode ser o resultado do esforo de diferenciar essas contribuies para o crescimento popular da rea de Reengenharia. Observa-se ainda que existem diversos nomes semelhantes para a Reengenharia no mercado. Cada um deles foi criado por uma empresa de consultoria, autor ou pesquisador, com uma definio ligeiramente diferente das demais, de modo a refletir a estratgia, o escopo e a nfase de cada abordagem. Alguns dos nomes mais usados so apresentados abaixo: Business Process Redesign (Redesenho dos Processos de Negcios); Business Process Reengineering (Reengenharia dos Processos de Negcios);

37 Business Negcios); Business Reengineering (Reengenharia de Empresas); Process Innovation Reengineering (Reengenharia de Processos); Business Transformation (Transformao de Negcios); Process Innovation (Inovao de Processos); Gerenciamento timo de Processos Process Engineering (Engenharia dos Processos de

Nestes conceitos, trabalharemos em escala maior a nomenclatura Redesenho e Gerenciamento de Processos.

5.1.1

Redesenho de Processos Voltar a empresa para o cliente hoje o principal discurso e razo dos esforos da

maioria das empresas brasileiras. Alguns movimentos e resultados nesse sentido j podem ser percebidos pelos consumidores e usurios de produtos e servios, mas ainda muito pouco diante da necessidade e grandiosidade da questo.Uma grande preocupao das empresas tidas como de vanguarda em termos de gesto de que a forma tradicional de administrar seus negcios no corresponde mais s diferentes e novas exigncias de performance do mercado consumidor. Esto sendo exigidos novos ndices de desempenho, sobre os quais a maneira tradicional de organizao no responde com a velocidade e a qualidade necessrias para a tomada de deciso. A globalizao mudou significativamente a lgica da competio e amadureceu os hbitos de consumo. Aliado maior conscientizao do cliente e do consumidor em geral, o grande desafio dos gestores entender e voltar suas empresas para o cliente. O objetivo torna-las gil diante das constantes alteraes das necessidades desses clientes e da nova dinmica do ambiente competitivo, para assim definir uma estratgica que leve em considerao todas as variveis que ganharam peso nesse contexto. O ciclo de tempo que a empresa leva para entender a lgica, a dinmica e a tendncia das necessidades de seu mercado e transform-las em oferta de produtos e servios, e o tempo de resposta entre o recebimento de um pedido e sua efetiva entrega, sero os dois principais indicadores das empresas vencedoras (ver figura 3). Resta saber como enfrentar esse desafio de sobreviver e obter resultados, viabilizando e perpetuando o negcio.

38

Governo

Necessidades

FornecedoresServios Servios

Mercado

OrganizaoInsumos Produtos

Insumos Servios

Servios

Concorrentes

Produtos Necessidades

Figura 3: Interelao da organizao com os concorrentes, colaboradores e o mercado (contexto para o fluxo das exigncias e das necessidades)24.

O resultado dessa viso, construda de fora para dentro, a definio de novas diretrizes, desafios e estratgias, abrindo caminho para o exame detalhado de como as coisas acontecem dentro dos muros da organizao. So os processos internos que passam, ento, a fazer a diferena. Em outras palavras, no adianta mudar a estratgia e continuar fazendo tudo da mesma forma; preciso redesenhar os processos-chave da organizao, porque so eles que alavancam a vantagem competitiva e permitem o alcance dos objetivos definidos pela estratgia. O sucesso ento, depender da agilidade para decidir.

24

ROCHA, Paulo. Redesenho de Processos. Criado em janeiro . Acesso em setembro de 2004.

de

2000.

Disponvel

em

39 Um esforo de redesenho da organizao passa necessariamente pela definio da Filosofia, do Formato e das Ferramentas que sero utilizadas no projeto de mudana. implicando diretamente a quebra de paradigmas de gesto e de comportamento. Na Filosofia definem-se as caractersticas mais adequadas que se quer imprimir ao projeto. A principal deciso sobre a necessidade ou no da utilizao de ajuda externa e, em caso afirmativo, qual o melhor tipo de ajuda, que pode variar entre a contratao de uma consultoria conselheira, uma fazedora para executar autonomamente o trabalho ou uma consultoria que capacite um grupo interno para a conduo e gesto da mudana. Os principais critrios que ajudam os gestores na definio da Filosofia so a velocidade e o grau de participao da equipe interna que se quer imprimir no processo de mudana. No Formato definem-se os resultados e os prazos-limite para obt-los, a estrutura do projeto, os papis e responsabilidades dos envolvidos, o fluxo de informaes, os recursos e as restries que devem ser observadas durante a realizao dos trabalhos, bem como o calendrio do projeto. As Ferramentas completam o conjunto das definies bsicas para se obter xito no projeto de mudana. neste item que se determina a metodologia a ser aplicada, os instrumentos de trabalho, o apoio da informtica e de sistemas e, principalmente, a forma de envolvimento da equipe interna. Um fator determinante para o sucesso do redesenho dos processos do negcio a predisposio dos gestores em romper com o passado e quebrar os paradigmas, tanto de gesto quanto de comportamento. O conhecimento mudou de eixo; no mais suficiente entender profundamente a empresa. Tornou-se fundamental, na viso por processos, o entendimento da lgica e das variveis do contexto que tm influncia direta no negcio. O sucesso do passado no garante o sucesso do futuro, por isso o redesenho. Este um conceito que parece simples, mas continua sendo um grande entrave modernizao. A forma vertical em que a maioria das organizaes est estruturada tambm se apresenta como uma barreira a ser vencida, pois ela dificulta o entendimento do negcio, alm de enclausurar as pessoas numa viso fragmentada, multas vezes desconcertadas da realidade. Embora, de fato, os processos cruzem as fronteiras das reas, poucas pessoas na organizao tm demonstrado conhecer a cadeia de valor. Elas conhecem muito bem o pedao ao qual pertencem. O rompimento desse paradigma e a conscientizao das pessoas sobre a importncia da viso sistmica da organizao tm sido fatores crticos para o sucesso do projeto.25

25

ROCHA, Paulo. op. cit., 2000

40 No entanto, precisa entender uma questo: desenhar fluxos isolados no produz as mudanas e tampouco influencia nos indicadores globais de performance e desempenho da organizao. O redesenho de processos no termina com o mapeamento e identificao dos pontos de estrangulamento. O fluxo mapeado, que representa o processo, apenas uma ferramenta que deve fazer parte de uma metodologia abrangente. Porm o princpio para a implementao de qualquer projeto de redesenho/mudana organizacional. Assim, redesenho deve ser fruto de um questionamento abrangente, iniciado pelo mapeamento do processo, tendo como premissa resultados positivos para a organizao, e no, como acontece na maior parte das vezes, fruto de vises particulares e mopes da realidade. Porm, analisando o mapa ou fluxo de um processo podemos perceber uma srie de falhas atividades que no agregam valor, independente do grau de informatizao ao qual o processo est submetido; excesso de tarefas; sobrecarga de servios em alguns setores; retrabalho (execuo em dobro); etapas de natureza linear, que interferem significativamente no seu leedtime, e verificao tardia, acarretando prejuzos que, na maioria das vezes, passam desapercebidos pelos gestores, no sendo, portanto mensurveis. Os mapas de processo, quando metodologicamente consistentes, refletem o funcionamento de um processo, ou de uma organizao nos seus diversos nveis. Caso contrrio, so uma tentativa, no deliberada claro, de se dar a um trabalho mal feito ou incompleto, uma aparncia de respeitabilidade. Esta tem sido a diferena entre desenhar/redesenhar fluxos e incorporar uma metodologia para anlise, redesenho e gesto de processos. Portanto, fluxos, mapas, soft's, treinamentos, programas, etc. so apenas algumas das ferramentas que, em hiptese alguma, substituem a necessidade de se reunir as pessoas certas e inteligentes em torno de uma metodologia eu seja consistente e que satisfaa s necessidades da organizao. Redesenhar processos significa questionar a sua existncia, impor novos indicadores vinculados aos indicadores do prprio negcio e tambm reorganiz-lo, de modo a deix-lo apenas com as atividades que comprovadamente agregam valor, tanto do ponto de vista do cliente como de todos os outros colaboradores.

41 GESTO DE PROCESSOS

Os processos de negcio so tipicamente avaliados do ponto de vista do cliente. Assegurar que os processos de um negcio decorram regularmente crtico para maximizar o valor acrescentado providenciado aos clientes. Gerir os processos de negcio eficientemente , da mesma forma, crtico para o sucesso da organizao. No entanto, gerir os processos mais complicado do que poderia parecer primeira vista fundamentalmente porque no esto isolados, interagem entre si.26 No entanto vemos que quanto mais evoludos forem os seus processos, maior o potencial do negcio. Por forma a assegurar a gesto efetiva e a melhoria contnua dos seus processos de negcio, necessrio considerar os seguintes aspectos: a) Objetivos: que devem ser claros e mensurveis; b) Envolvimento: os colaboradores (tanto internos quanto externos) so uma fonte valiosa de informao, e seu envolvimento facilita a criao do compromisso necessrio e a aceitao das mudanas propostas; c) Compromisso: essencial assegurar um forte compromisso por parte da gesto e dos restantes colaboradores (especialmente os internos) da organizao; d) Comunicao: adequada utilizao das informaes, o que ajuda a criar o envolvimento e o compromisso dos colaboradores, bem como a clara definio dos objetivos a atingir.

Uma orientao para os processos permite compreender como de fato as coisas so feitas na organizao, na medida em que revela problemas, estrangulamentos e ineficincias que numa organizao tradicional, no seriam identificados. A gesto de processos ajuda a: Reduzir tempos de ciclo; Diminuir custos; Melhorar a eficincia interna; Melhorar a qualidade; Aumentar a satisfao dos clientes e dos colaboradores;

26

RICARDO,Clayton E. Reengenharia de Processos: O Desafio da Mudana. 2002

42 Uma orientao para os processos tambm contribui para uma melhor compreenso dos objetivos ltimos da organizao. Mas, mais importante a noo de que os processos e os seus resultados so a interface real com os seus clientes no apenas funes individuais a sua organizao. A modelao e anlise dos processos do negcio permitem organizao desenvolver e melhorar sua eficincia, eficcia e a qualidade do trabalho executado.

Observa-se desta forma que as mudanas para instalar um novo sistema de gesto no podem se resumir na adoo de um novo organograma, com novas divises, setores e subsetores. Trata-se, sobretudo, de rever a concepo de negcio e a forma de gerar os produtos e servios, visando garantir a competitividade no presente e no futuro.

A ESCOLHA E A COMPREENSO DO PROCESSO A SER REFORMULADO PELO REDESENHO

Uma vez identificados e mapeados os processos, decidir quais precisam ser reformulados e em que ordem devem ser atacados a segunda parte mais importante da reengenharia. Nenhuma empresa consegue reformular simultaneamente todos os seus processos de alto nvel. Segundo Hammer (1994:101), utiliza-se trs critrios para auxiliar a escolha do processo a ser trabalhado: Grau de Disfuno que processos so mais problemticos? Importncia - que processos exercem mais impacto sobre os clientes da empresa? Exeqibilidade que processos so mais suscetveis e ser redefinidos com sucesso?

Depois de selecionado o processo e reunida a equipe de reengenharia, o prximo passo compreender o processo atualmente. Conhecer o que faz, qual abrangncia, seu desempenho e as questes crticas que envolvem o seu desempenho. E a melhor forma de adquirir essas informaes sobre as atividades observ-las e execut-las, pois a experincia dar uma idia bem mais clara do que realmente importa e do que no importa ser feito. O objetivo no aprender o trabalho, mas compreender a sua atividade e coletar idias.

43 Parte daqui o princpio de que a documentao grfica e/ou instrumentos de modelagem do processo so teis par se chegar a uma compreenso comum dos processos existentes, e para documentar essa compreenso. Segundo Davenport (1994:239) um instrumento de modelagem de processo bem escolhido satisfaz quatro critrios: rpido e de fcil uso em todos os nveis (estratgico, ttico e operacional); aplicvel descrio e anlise do novo processo, permitindo que os processos novo e antigo sejam comparados no mesmo formato; Proporciona uma descrio e um modelo analtico do processo; D suporte ao acrscimo de nveis sucessivos de sistema e detalhes.

44 CAPTULO VI O ESTUDO DE CASO

A verificao da possibilidade de desenvolver um trabalho como este partiu das percepes da autora desta monografia durante o perodo em que foi estagiria na Carteira do FNO, Seo de Operaes II SEOP II, na Agncia Belm-Pedreira do Banco da Amaznia S/A, no perodo de 12/07/2002 a 12/07/2004. A narrao e os comentrios podem aparecer tanto em primeira, refletindo o ponto de vista da pesquisadora, quanto em terceira pessoa, resultado de algumas entrevistas informais feitas com funcionrios da agncia e das opinies externadas durante a realizao do estudo.

A ORGANIZAO

O Banco da Amaznia, Instituio Financeira Pblica Federal, vinculada ao Ministrio da Fazenda, j por longos sessenta e dois anos, participa ativamente do centro do processo de desenvolvimento da Amaznia. Criado em 1942, com o nome de Banco de Crdito da Borracha, tinha por finalidade garantir o suprimento de borracha natural aos aliados, durante a Segunda Guerra Mundial. Cumprida a misso inicial, ao fim do conflito mundial, o Banco passou a fomentar o desenvolvimento de novas atividades produtivas, com a denominao de Banco de Crdito da Amaznia, buscando proporcionar melhores condies de vida s populaes regionais. Nessas duas fases, o Banco conviveu com um processo de crescimento que, se de um lado gerava nfimos desgastes ambientais, de outro, apresentava reduzido dinamismo para atender s necessidades da crescente populao regional. Com a transferncia da capital federal para a rea central do pas e a construo das grandes rodovias, que facilitaram o acesso regio, criaram-se as condies favorveis expanso da fronteira econmica, em direo da Amaznia, mudando significativamente o processo de ocupao at ento predominante. Dentro desse quadro, mudou tambm, a ao do Governo Federal em relao regio, tendo em vista a integrao da Amaznia economia nacional e a reduo das disparidades regionais, objetivos principais da Operao Amaznia, deflagrada em 1966. No bojo dessas mudanas, que incluam a estratgia de intensificar a ocupao da regio, o Banco sofreu nova transformao. Com novo nome, o de Banco da Amaznia S/A. BASA (Lei 5.122, de 28 de setembro de 1966), passa a agregar a funo especial de agente

45 financeiro da poltica do governo federal para o desenvolvimento da Amaznia Legal, rea geoeconmica constituda pela Regio Norte, pelo Estado do Mato Grosso e parcela do estado do Maranho. Atuando, portanto, numa rea que compreende 59% do territrio nacional, onde opera como banco comercial e de fomento.27 Nessa nova fase, o Banco reforou sua condio de organismo indutor do desenvolvimento regional. Atuando como agente financeiro de importantes programas de crdito Proterra, Polamaznia, Pesac, Probo e Finame estimulou a implantao e modernizao de empreendimentos agrcolas, pecurios e industriais de grande impacto para a economia regional, consolidando, desta forma, as linhas de ao j experimentadas. Com 62 anos de fundao, o BASA, consolida sua posio de principal agente financeiro de desenvolvimento amaznico e projeta nova expanso de sua atuao institucional. Sua estrutura composta, basicamente por uma Assemblia Geral, por um Conselho Administrativo, pela Presidncia e por uma Diretoria Executiva formada por 05 (cinco) diretores. A figura 4 revela mais detalhadamente a estrutura interna do Banco. Com quase 3.000 funcionrios (trs mil) o BASA fundamenta sua atuao na qualidade de maior agente financeiro do Governo Federal na regio, tendo o desenvolvimento sustentvel como base de atuao, observando os seguintes pilares: a viabilidade econmica, o respeito ao meio ambiente, a justia social e a promoo da cidadania. Segundo o Presidente do Banco, o Sr. Mncio Lima Cordeiro, o BASA deixar de operar como um simples balco de negcios, oferecendo programas de crdito rgidos e prontos, aos quais os empreendedores devem ajustar os seus projetos, independentemente das vocaes e especificidades das reas em que se situam. Comeamos a mudar esse conceito operacional, identificando as potencialidades de negcios sustentveis na regio e criando linhas e condies de financiamento adequadas a essas oportunidades de empreendimentos. Com essa nova atitude, alm do principal financiador do fomento amaznico, queremos ser tambm um importante agente indutor do desenvolvimento socioeconmico sustentvel regional. Sua misso : Ser o principal banco da Amaznia, promovendo o desenvolvimento integrado da Regio, atravs de recursos de fomento, produtos e servios, visando satisfao da sociedade, clientes e acionistas.28

27 28

Dados 2002. Disponvel em Disponvel em

46

Figura 4: Estrutura Organizacional do BASA. (Fonte: www.bancodaamazonia.com.br)

6.1.1

O Processo-Chave: O Fundo Constitucional do Desenvolvimento do Norte FNO

6.1.1.1 Origem e Caractersticas Os Fundos Constitucionais foram criados pela Constituio Federal de 1988, que estabeleceu em seu artigo 159, inciso I, alnea c, a obrigao de a Unio destinar 3% da arrecadao do IR (Imposto sobre a Renda) e IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) para serem aplicados em programas de financiamento aos setores produtivos das Regies Norte, Nordeste e Centro-Oeste, atravs de suas instituies financeiras de carter regional. A Lei n 7.827, de 27.09.89, alterada pela Lei n 9.126, de 10.11.95, regulamentou o referido artigo, que instituiu os Fundos Constitucionais. Assim, para a Regio Norte foi criado

47 o Fundo Constitucional de Financiamento do Norte FNO, tendo como objetivo contribuir para a promoo do desenvolvimento econmico e social da Regio, atravs de programas de financiamento aos setores produtivos privados. Os recursos do FNO, provenientes de 0,6% da arrecadao do IR e IPI, so administrados pelo Banco da Amaznia S/A., que os aplica atravs de programas elaborados, anualmente, de acordo com a realidade ambiental, social e econmica da Regio, em parceria com os representantes das instituies pblicas e dos diversos segmentos da sociedade, em consonncia com o Plano Plurianual para a Amaznia Legal (PPA) 1996/99 e com as prioridades espaciais e setoriais definidas pelas Unidades Federadas da Regio Norte.29

6.1.1.2 Princpios e Diretrizes:

O FNO a principal fonte de recursos financeiros estveis para crdito de fomento, dirigidos para atender as atividades produtivas de baixo impacto ambiental, cuja macrodiretriz o desenvolvimento sustentvel da Regio Norte; tem por objetivo principal contribuir para o desenvolvimento econmico e social da Regio Norte. O Banco da Amaznia observa os seguintes princpios e diretrizes na operacionalizao dos programas de financiamento do FNO: Concesso de financiamentos, exclusivamente, aos setores produtivos privados da Regio; Apoio criao de novos centros, atividades e plos dinmicos, notadamente em reas interioranas, que estimulem a reduo das disparidades intra-regionais de renda; Tratamento preferencial s atividades produtivas de mini/pequenos produtores rurais e micro/pequenas empresas; Prioridade para produo de alimentos bsicos destinados ao consumo da populao, bem como aos projetos de irrigao, quando pertencentes a produtores rurais, suas associaes e cooperativas; Uso intensivo de matrias-primas e mo-de-obra locais; Uso de tecnologia compatvel com a preservao do meio ambiente;

29

Plano de aplicao dos Recursos do Fundo Constitucional de Desenvolvimento do Norte FNO para 2004 2006. Banco da Amaznia S/A. 2003. Disponvel em

48 Uso criterioso dos recursos e adequada poltica de garantias, com limitao das responsabilidades de crdito por cliente e grupo econmico, de forma a atender a um universo maior de beneficirios e assegurar racionalidade, eficincia, eficcia e retorno s aplicaes; Adoo de prazos e carncias, limites de financiamento, juros e outros encargos diferenciados ou favorecidos, em funo dos aspectos sociais, econmicos, tecnolgicos e espaciais dos empreendimentos; Conjugao de crdito com a assistncia tcnica, no caso de setores tecnologicamente carentes; Proibio de aplicao de recursos a fundo perdido; e Ao integrada com instituies federais, estaduais, municipais e outras representativas dos setores produtivos, sediadas na Regio, objetivando o fortalecimento das parcerias, necessrias correta aplicao do crdito.

6.1.1.3 Beneficirios

So beneficirios dos recursos do FNO: os produtores rurais (pessoas fsicas e jurdicas de direito privado e de capital nacional); as empresas, inclusive firmas individuais, de direito privado e de capital nacional e estrangeiro (no caso de empresa estrangeira devem ser obedecidas as seguintes condies: para ampliao e modernizao, ou seja, aps o incio das operaes, e somente para as atividades consideradas de alto interesse nacional); as associaes e cooperativas, legalmente constitudas e em atividade h mais de 180 dias, de direito privado e de capital efetivamente nacional, com, no mnimo, vinte associados.

6.1.1.4 rea de Atuao:

A rea de atuao do FNO abrange toda a Regio Norte, compreendendo os Estados do Acre, Amap, Amazonas, Par, Rondnia, Roraima e Tocantins. Essa rea corresponde a 45% do territrio nacional, atingindo 449 municpios que compem a base poltico-

49 institucional da Regio, que de 3.869.637,90 Km2, com uma populao de 11.604.158 habitantes, conforme demonstrado na tabela 1, abaixo:

Estado

Populao (hab.) 500.185 401.916 2.460.602 5.650.681 1.255.522 254.499 1.080.753 11.604.158

rea Km2 153.149,90 143.453,70 1.577.820,20 1.253.164,50 238.512,80 225.116,10 278.420,70 3.869.637,90

N de Municpios 22 16 62 143 52 15 139 449

Densidade Demogrfica 3,27 2,80 1,56 4,51 5,26 1,13 3,88 3,00

Acre Amap Amazonas Par Rondnia Roraima Tocantins Regio

Participao no PIB* (%) 4,62 3,47 25,51 47,00 14,48 2,04 2,88 100,00

Tabela 01: Populao, rea, n de municpios, densidade demogrfica e PIB dos Estados da Regio Norte. (Fonte: www.bancodaamazonia.com.br )

A AGNCIA

A Agncia Belm-Pedreira fica localizada na Av. Pedro Miranda, n 177, bairro da Pedreira, em Belm do Par. Possui atualmente 15 estagirios e mais de 40 funcionrios. constituda por trs Sees de Atendimento, quatro Sees de Operaes e duas Sees Administrativas com um supervisor para cada seo; mais de sete caixas cinco gerentes, sendo um geral, dois gerente de negcios, um gerente administrativo e um gerente de operaes. Esses gerentes compem o Comit, que toma todas as decises na Agncia.Temos ainda um tesoureiro e os analistas de projeto: dois tcnicos cientficos (TCs), um analista e dois assistentes de gerncia (AGs). Esses so os responsveis pelas avaliaes e pr-anlises dos projetos de FNO na Agncia.O restante dos funcionrios so tcnicos bancrios. Nesta ambiente, a estrutura da Agncia apresenta-se, formalmente conforme a figura 5:

*

PIB regional com base no ano de 1996, conforme IPEA (resultados ajustados segundo o novo sistema de contas nacionais do IBGE).

50

Comit

Gerncia Geral

Gerncia Administrativa

Gerncia de Atendimento

Gerncia de Operaes

Gerncia de Negcios

Tesouraria SEAD I SEAD II

SEAT I SEAT II SEAT III CAIXAS

TCs, AGs e Analistas SEOP I SEOP II SEOP III SEOP IV

Figura 5: Estrutura da Agncia Belm-Pedreira (Elaborado pela autora)

O presente estudo concentra-se nas aes da Gerncia de Operaes e na Seo de Operaes II (SEOP II), conhecida como Carteira de FNO na Agncia, FNO Normal Industrial e Rural, que trabalha com crditos para pessoa fsica e jurdica que no se enquadram nas caractersticas de cooperativa ou associao. Esta seo estruturalmente composta por um supervisor, dois operativos que trabalham meio e um estagirio. Os TCs, AGs e analistas esto diretamente ligados esta seo, e neste cenrio tm um importante papel para o processo, pois em 90% dos casos so eles so a nica referncia que os analistas dos rgos da matriz tm na Agncia, revelando a grande dependncia do processo de seus desempenhos. Porm, apesar da grande limitao para as avaliaes e pr-anlises dos projetos, a Agncia destacou-se em 2003 como a que mais promoveu o fluxo de crditos para projetos de FNO, superando os esforos da Agncia Belm-Centro (em nmero de operaes e no em volume financeiro), maior agncia do Banco.

51 CONHECENDO O PROBLEMA DA ORGANIZAO

O FNO o processo-chave da Instituio Banco da Amaznia. No entanto, a anlise deste processo em toda a instituio (macroambiente) no possvel devido a grandiosidade do Banco. Desta forma, para uma anlise mais adequada do processo, verificou-se a necessidade de se estudar as atividades e o fluxo deste processo em um cenrio mais reduzido (microambiente), no caso uma das Agncias do Banco. A unidade selecionada foi a Agncia Belm-Pedreira, maior Agncia em nmero de projetos em anlise no ano de 2003. A escolha tambm se deu pelo fato do processo j ser conhecido pela autora, pois durante 2 anos, trabalhou como estagiria na Seo de Operaes II (SEOP II), carteira de FNO, desta Agncia, fato que tambm ajudou a ter acesso outras informaes sobre o processo. Enfim: atravs de conversas informais com funcionrios da Agncia, foram comentados diversos problemas relacionados ao rpido crescimento da organizao e a sua conseqente extenso de linha de servios e produtos, levando a organizao a atuar em reas j h muito trabalhadas por seus concorrentes, o que fez com que organizao iniciasse projetos que muitas vezes exigiam qualificaes funcionais e estruturas que a organizao no possua, o que no garantia uma perspectiva de continuidade. Alm disso, os processos desenvolvidos por estes proje