nomia lean six sigma services

www.nomia.com www.onmap.fr

Améliorez la performance de vos métiers

avec Lean Six Sigma pour les services

Atelier BNP 1(c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Perform ance & Gestion du changement

L’Implic’Action des opérationnels

� Optimiser votre organisation� Traquer la non valeur ajoutée� Augmenter la satisfaction client


NOMIA vous souhaite la bienvenue

12 Janvier 2010 - Petit déjeuner 9h15 – 11h00

L’Implic’Action des opérationnels, facteur de succès des projets d’amélioration de type Lean Six Sigma

Avec le Témoignage de LeasePlan FranceMe Bérangère AUDEBERT, Directrice de l’Organisation

et des Systèmes d’Information




Introduction� Lean Six Sigma, pourquoi faire ?

L’Implic’Action des collaborateurs, facteur clef de succè s desprojets d’amélioration de type Lean Six Sigma

Comment, dans les projets Lean Six Sigma� Sensibiliser et Former les collaborateurs ?

SommaireC

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� Sensibiliser et Former les collaborateurs ?� Converger sur l’analyse des problèmes, sur les solutions ?� Accompagner le changement auprès des opérationnels ?

L’offre de Nomia


Con

tenu

non

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trac

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omia

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hang

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tout

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INTRODUCTION

M. Olivier BAUDE

Directeur de mission NOMIA



e-learning métier& Gestion des

Décrire le SI sur le plan Fonctionnel, Applicatif et Technique

Aligner le Système d’Information sur la stratégie et les processus métier

UrbanisationCartographie

NOMIA – Notre métier Accroître votre performance opérationnelle

Performance du SI

Manager et Organiser BPM

Formerles opérationnels

Les Assister au quotidien

& Gestion des connaissances

Améliorer, Optimiser les processus

Suivre la performance des processus

Lean 6 Sigma Services

Versl’Efficience

!

Manager et Organiser l’entreprise par les

processus

Atelier BNP (c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Perform ance & Gestion du changement 5


Nos offres packagéesPour en savoir + : www.nomia.com

Performance de l’organisation

Performance du Système

d’Information

Conduite du Changement

Managementpar les

Processus

Lean Six Sigma pour les services

Cartographie Urbanisation OnMap

AUDITERDiagnostic, Maturité, Recommandations, Plan d’Action, Planning


Diagnostic, Maturité, Recommandations, Plan d’Action, Planning

AGIRProjet confié à Nomia avec engagement (forfait, success fees,…)

AMELIORERTransfert de compétence cadre méthodologique

ACCOMPAGNERFormations, Communication


La performance ?

Les Hommes de l’Entreprise



Quelles attentes ?

L’Entreprise : des attentes

Améliorer la profitabilité

Gagner des parts de marché

Servir le client selon ses besoinset exigences

Les Hommes : des attentes

Gagner sa vie

Maitriser son poste de travail

Pouvoir évoluer dans sesactivités et ses responsabilitéset exigences

Produire des biens et servicesde qualité qu’achètent sesclients

Etre efficiente

Maîtriser ses couts

Développer une cultured’entreprise pour une réactivitéhomogène

Pouvoir évoluer dans sesactivités et ses responsabilités

Etre reconnu pour la qualité deson travail et être acteur duchangement

Etre efficace

Etre formé pour évoluer

Partager une qualité de vie surson lieu de travail et explorer desvaleurs communes



Quelles interrogations sur la réalité ?

L’Entreprise

Où sont les problèmes ?

Pourquoi n’arrive-t-on pas à atteindre les objectifs ?

Les Hommes

Comment me situer dansl’entreprise ?

Quelle est ma valeur ajoutée ?

Quel est le diagnostic ?

Pourquoi le management ne trouve pas les solutions ?

Comment entrainer tout le monde dans la même direction?

Comment partager la même vision ?

Comment faire pour apporterma pierre à l’édifice collectif ?

Comment être considéré pourmes qualités que je souhaitedévelopper ?

Comment se fait-il que lemanagement ne fasse rienalors que c’est si évident ?



Hiatus entre les attentes et les pratiques

L’Entreprise : pratiques

Organisation compartimentée� Les directions, les départements,

les services, etc. � Centres de couts, de profits

Analyse pyramidale

Les Hommes : pratiques

Management pyramidal� Segmentation des rôles et des

responsabilités� La décision « descend »

Culte de l’expertiseAnalyse pyramidale� La hiérarchie sait

Mesure de la performance par la moyenne� En combien de temps en

moyenne le dossier est traité ?

Flux poussé� Les dossiers sont poussés de

services en services sans connaître la capacité du suivant

Culte de l’expertise� Le diagnostic est celui de l’expert

Mesure de la performance parl’absence de problèmes� « Il n’y a de problèmes que ceux

maitrisés »

Vision cloisonnée� Les hommes, parfois distants

géographiquement, ignorent lestraitements amont ou aval



Adopter une vision transverse� Avoir une organisation « orientée client »

Quelles sont ses attentes ? Sa satisfaction ? Sa fidélité ? Est-ce une référence active ?

� Identifier la chaine des activités, transverse aux organisations, qui sert le client� Corriger le bon problème au bon endroit du processus de traitement� Répartir les ressources et les moyens au bon niveau� Rechercher la performance collective au-delà de la performance individuelle

Fluidifier les traitements en conservant le niveau de quali té requis� Gagner en vélocité, en agilité, en qualité attendue� Eliminer les gaspillages� Maitriser durablement les causes de défaillance

Quel est le chemin de la conciliation ?

� Maitriser durablement les causes de défaillance

Organiser l’entreprise� Flux tirés

S’organiser pour avoir le bon rythme de traitement sans heurt (un dossier entre, un dossier sort)Se doter des ressources et moyens nécessaires et suffisants pour avoir le bon rythme collectif

� MesurerAdopter le culte de la mesure et la rendre visuelle afin qu’elle soit intelligiblePasser de l’analyse de la « moyenne » à l’analyse de la « variat ion »

Améliorer en valeur absolu et en écart type

� PiloterResponsabiliser les opérationnels à leur poste de travailAvoir un superviseur transverse aux structures organisationnelles qui vise à l’amélioration continue

Management collaboratif� Aller à la source opérationnelle pour identifier les causes « réelles »� Adopter une démarche collective dans la recherche des solutions� Adhérer au changement en tant qu’ Acteur du changement



+ Vélocité Faits - Erreurs

Les clefs du Lean Six Sigma

Satisfaction

Agir sur les actions inutiles, les gaspillages

Mesurer des faits établiset partagés

Agir sur la constance de la conformité

Fluidifier les flux Mesurer des données Réduire la va riabilitéAtelier BNP 13(c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Perform ance & Gestion du changement

du client


Comment travailler collectivementmieux ?

Chasse aux défauts !� Analyse quantitative des défauts

d'un processus� Mesure de la variation par rapport

à la valeur cible : σ� 6σ = qualité proche de la

perfection : 99,99966 %

Clé n 1: La qualité constante

perfection : 99,99966 %� Pour obtenir des résultats peu

sensibles à la variation, tout ce quiy mène doit bien fonctionnerégalement, c'est-à-dire qu'il fautmaîtriser et améliorer le processusmétier

Le 6 Sigma prend le terme « client »au sens large

L’amélioration de la qualité et de lavitesse permet de rester compétitif



Comment travailler collectivementplus vite ?

Chasse aux Gaspis !� Utilisation d'une quantité

minimale de ressources� Diminution des temps morts� Faire "Just in time"� Tout varie, ce qui est

important, c’est la façon dont

Clé n 2: Améliorer la vélocité

important, c’est la façon dontquelque chose varie

� La variation a un impact sur lacapacité à satisfaire lesbesoins clients (Ex. livraisonen 24h chrono)

Améliorer le flux et la vitesse duprocessus� Cartographier le processus et

les flux� Éliminer les activités inutiles

au sein des processus



Quelques concepts Le Lead Time, Les 8 types de Mudas

Temps d’écoulement (Lead Time)� Plus il est court, plus les coûts sont faibles.� Dans la plupart des processus, la Valeur

Ajoutée représente moins de 10% du LeadTime.

Gaspillages (Muda)� Vue du Client

Défauts et RejetsNon-conformité par rapport auxattentes du client

Surproduction

Avant

Après

Temps d’écoulement initial

Temps d’écoulement final

Réduction des gaspillages

Non valeur ajoutée

Non valeur ajoutée requise

Valeur Ajoutée

SurproductionFournir un service qui ne correspond àaucune attente réelle du client

� Vue du ProcessusAttente

Attentes au poste de travailStock

En cours de dossiers

� Vue de l’OpérationnelTransport

Transport de documents entreplusieurs lieux p.e.

RetraitementCorrection des non conformités

DéplacementDéplacement inutile de personnes

� Vue de l’OrganisationCompétence

Mauvaise utilisation des compétences

(c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Perform ance & Gestion du changementAtelier BNP 16

X

Temps d’écoulement final

Temps


Quelles sortes de données?� Évaluation des résultats

Satisfaction clientèleRésultats financiersVitesse / délai d’exécutionQualité / défauts…

� Évaluation du processusVitesse / délai d’exécutionQualité / défauts…

Clé n 3: Des données et des faits

…

Les obstacles à l’utilisation des données� Le manque de données disponibles� Une formation insuffisante en recueil

ou analyse des données� L’habitude d’utiliser les données

uniquement pour sanctionner ourécompenser les individus et nonpour prendre des décisions en vued’une amélioration


Crainte : Le fait de recueillir des données

ne va-t-il pas nous ralentir ?


Travail en Ateliers (KAIZEN)� Mobilisation des

opérationnels de terrain

� Emulation du groupe� Créativité

Clé n 4: Travail collaboratif

� Réduction des délais

Conduite du changement� Adhésion sur le

diagnostic� Appropriation des

changements décidés en commun


Travail collaboratif


Un cercle vertueux

-Gaspillage

- Défauts

+ Valeur Ajoutée

+ Qualité

+ Implication

+ Motivation

(Q+I) X A = E

Q+I


+ Qualité

+ Satisfaction des clients

+ Fidélité

+ Satisfaction des hommes

de l’entreprise

+ Motivation

Enjeu : être acteur du changement

Q+IQualité des outils et de l’Infrastructure

A Profondeur de l’Adhésion

EChangement Effectif


Témoignage de LeasePlan France

Me Bérangère AUDEBERT

Directrice de l’Organisation & des Systèmes d’Information



La communication de LeasePlan France sera mise à di sposition La communication de LeasePlan France sera mise à di sposition sous la forme d’un rédactionnel publié sur le site www.nomia.com

en février 2010



Mission Lease Plan France

Me Magali PERNOUD

Consultante Senior NOMIA



Les éléments clés de réussite d’un tel projet….

�� Des collaborateurs impliqués

�� Une méthodologie efficace et éprouvée


�� Des objectifs clairs et un périmètre bien identifié

�� Des consultants experts


Des ateliers ….� Transverses sur chaque processus étudié avec l’ensemble des

acteurs des 2 entreprises pour décloisonner� Participatifs pour que chacun soit acteur et s’approprie les

changements� Variés : exercices différents, alternance entre animation par les

consultants et par les participants, animation par les consultants enbinômes….

Comment créer un véritable esprit d’équipe ?

binômes….� Ludiques : post-its, exercices animés, …� Adaptés à chaque contexte, chaque groupe de travail (population

commerciale / opérationnelle)

Résultats :� Un espace d’échanges où les collaborateurs peuvent s’exprimer,

apprendre à se connaitre� Les résistances et craintes ont été levées grâce à la souplesse

de l’animation� Le climat de confiance s’est établi rapidement



Une méthodologie efficace…..

VALIDATE � Valider les préconisations� Mettre en place les indicateurs de performance du processus cible

V

INITIATE� Définir le périmètre et les attentes du chantier� Valider le mapping des processus du chantier

i

INTEGRATE & IMPROVE :

� Définir le processus cible, adapté des meilleures pratiques

I

DEFINE� Définir le périmètre du processus � Qualifier les attentes des clients externes/internes du processus

D

des meilleures pratiques

Réunion de validation avec le Sponsor du chantier

ANALYZE : � Établir une analyse comparative (écarts, enjeux, impacts)� Établir un diagnostic

A

Atelier(s) de travail

MEASURE :� Mesurer des données objectives pour comprendre les performances et les écarts du processus

MM



Elaboration de la méthodologie en 3 temps :1. « Customisation », adaptation de la méthodologie au contexte et

aux objectifs de l’entreprise en phase amont des ateliers2. Test de la méthode customisée sur un processus / atelier pilote

pour « éprouver » la méthode et ajuster le mode d’animation à laculture de l’entreprise

3. Validation de la méthodologie par le management et application à

Une méthodologie éprouvée sur le terrain

tous les processus du chantier

Résultats :� La méthode est efficace avant de l’appliquer aux autres processus� Les participants à l’atelier pilote sont valorisés� L’ensemble des participants aux ateliers adhèrent à la

méthodologie



Un exemple sur un processus

Pour conserver la confidentialité des travaux entre pris, les livrables ne sont pas lisibles dans cette prése ntation

publiée sur internet



Exemples d’ outils utilisés

Etape du DMAIC

Exemple d’outil Objectif

Define SPOT Fixer le périmètre de l’atelier

SIPOC Cartographier le processus et identifier les écarts

Cartographies détaillées

Modéliser le processus et analyser les écarts entre les processus des 2 sociétés

Arbre CTQ Identifier les attentes clients, analyser la satisfaction et les écartsécarts

Measure Diagramme des affinités

Qualifier les problèmes et les points forts

VSM Hors ateliers (grille de collecte des mesures, …) pour mesurer les écarts

Analyze Cinq pourquoi Analyser les causes des problèmes

DECI Analyser les gaspillages

Integrate & Improve

DECI Cartographier et modéliser le processus cible

Matrice des recommandations

Définir les actions d’amélioration à mener et les prioriser (VA, facilité de mise en œuvre, …)



Exemples d’outils utilisés

Le SIPOC pour cartographier le

processus et identifier les

écarts….

Des cartographies détaillées des activités du

Le diagramme des affinités pour évaluer la perception qu’ont les participants de la satisfaction client et identifier les écarts entre les 2 sociétés

Pondération des problèmes

0

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N°1 N°2 N°3 N°4 N°5 N°6 N°7 N°8 N°9N°10 N°11 N°1

2N°13 N°1

4N°15 N°16 N°2

0N°22

Problèmes

Poi

ds

Le 5 pourquoi et la hiérarchisation des causes des problèmes

La pondération et la hiérarchisation des différences et best practices à l’aide des notions de valeur ajoutée, efficience,


activités du processus pour modéliser le processus et analyser les écarts

L’arbre des CTQ (Critical To Quality) pour recueillir et analyser les attentes des clients du processus

Le diagramme des affinités pour qualifier les problèmes et les points forts de tout ou partie du processus

La grille de collecte de données du VSM (Value Stream Map)

efficience, efficacité, délai, non conformités, risque, qualité, ….

-100%

-80%

-60%

-40%

-20%

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80%

100%

1 2 4 19 3 26 7 23 24 25 12 27 22

Diminution du temps degaspillage

Diminution du temps decorrection

Diminution du temps decorrection

Meilleure maîtrise des risques

Respect des policies group etengagements contractuels

Augmentation de la VA (vue duclient)

Diminuer la variabilité

Le DECI pour identifier les gaspillages et construire le processus cible

La matrice des recommandations qui permet de prioriser les recommandations faite par le groupe de travail


Grâce à …..

Les résultats obtenus

Des collaborateurs impliqués autour d’objectifs clairs et un périmètre bien

identifié par une animation d’atelier adaptée

Une méthodologie efficace et éprouvée

Des consultants experts

Objectifs de

l’entreprise atteints

30Atelier BNP 30(c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Perform ance & Gestion du changement


Les résultats obtenus

�� Une adhésion et une appropriation aux processus cibles et aux recommandations

�� Le planning fixé par l’entreprise respecté



Les recommandations

►des actions reparties en 5 niveaux de priorités définies d’après :

� leur valeur ajoutée potentielle et leur impact

•70 recommandations et actions•86 jours de charges/actions prioritaires (1&2)

• leur logique de déroulement avec des prérequis éventuels

►des préalables organisationnels

►des KPI pour suivre la mise en œuvre

VA = Elevé, Mise en œuvre (moyen,coût,délai) = Facile

VA = Elevé, Mise en œuvre = Moins Facile

•EFFICACITE•REACTIVITE•TRAVAIL D’EQUIPE•QUALITE

•COUT �•RISQUE �•RENTABILITE �



L’Implic’Action des collaborateurs, facteur clef de succès des approches de type Lean Six Sigmasuccès des approches de type Lean Six Sigma



Risques d’une mauvaise communication sur le projet� Doute personnel : améliorer la performance = Menace ou Opportunité ?� Mauvaise interprétation de la finalité du projet� « Encore des consultants et des experts qui ne connaissent pas mon métier… »� Implication insuffisante de personnes clef dans le projet (temps disponible insuffisant, sponsor

insuffisamment impliqué, etc.)

Risques d’une mauvaise sensibilisation à la démarche� « Encore une méthode… Pourquoi celle-ci réussirait là où les autres ont échouées ?»� « Est-ce bien adapté à la taille de l’entreprise ? A notre métier ? A nous ? A moi… ?»� « Comment vont-ils réussir à faire quelque chose en si peu de temps ? »� Incompréhension de la finalité de la démarche et de la démarche elle-même

Quels sont les risques d’un projet ?

� Incompréhension de la finalité de la démarche et de la démarche elle-même« Encore un projet de chefs … »« J’ai regardé sur internet, c’est une usine à gaz avec beaucoup de mathématiques, je ne vais rien y comprendre»« J’ai vu une émission de télévision qui montre des consultants en train de chronométrer le temps de travail. Ils vont nousmettre à la chaine »

Risque d’une mauvaise convergence sur la cible (organisati on, processus, trajectoire du changement)� Personne/Tout le monde est d’accord… mais sur des choses différentes� Analyse imparfaite et améliorations mal ciblées� Adhésion défaillante à défaut de partager une vision commune� Risque majeur : ne pas aboutir

Risque d’un mauvais accompagnement sur la durée� L’effort n’est pas suivi immédiatement du changement� « A quoi cela a-t-il servi…? , la prochaine fois, je ne participerai pas »� Mauvaise évolution des compétences, manque de formation� Boucle d’amélioration continue défaillante, reprise des mauvaises habitudes



La réussite d’un projet d’harmonisation, d’optimisation d es pratiques etd’intégration repose sur 4 facteurs clef de succès (les 4 A)

� Adoption d’une méthode de travail qui a fait ses preuves� Appropriation du changement par les contributeurs� Accompagnement aux changements des opérationnels, des managers� Amélioration continue des performances de l’entreprise

Adopter une méthode : une approche méthodologique pragmati que sansdogmatisme

� Lean Six Sigma pour les services : iPrisme_L6S versus AGILE_L6S

Facteurs de succès (1/3)

� Lean Six Sigma pour les services : iPrisme_L6S versus AGILE_L6SiPrisme_L6S est le cadre méthodologique de Nomia. C’est un héritage de la démarchereconnue Lean Six Sigma et en spécialise le contenu pour l’adapter au monde des servicescomme les services financiers.AGILE_L6S est une méthode participative des opérationnels en AteliersCette adaptation met beaucoup l’accent sur l’aspect Lean c’est-à-dire l’élimination desgaspillages, la non valeur ajoutée, tout en conservant le meilleur du Six Sigma qui vise àl’élimination des défauts.

� Améliorer dès que possibleL’amélioration des processus est une démarche continue. Cela ne veut pas dire pour autantsans calendrierLa politique des petits pas (approche Kaizen) est possible. Il est fondamental de mettre enpratique le plus vite possible une amélioration consensuel le, notable et pratique dèsque celle-ci est identifiéeUn projet d’amélioration et d’optimisation doit se mener dans un délai inférieur à 6 mois pourgérer l’effort, mobiliser les hommes sur des objectifs atteignables dans un délai court, obtenirdes résultats probants et encourageants



Appropriation : le management et les opérationnels doivent être impliquéspour s’approprier les changements

� L’implicationLe sponsor du projet doit clairement marquer son implication en offrant les moyens ad’hoc auxcontributeurs du projet :

En temps disponibleEn ressources mobilisablesEn décisions attendues

Les managers ne doivent pas cultiver de complexesLes managers doivent lever les freins tant dans l’identification des problèmes que dans la recherchedes solutionsLes personnels des deux entités rapprochées doivent pouvoir s’exprimer

Les opérationnels doivent être impliqués


Les opérationnels doivent être impliquésLe projet n’est pas qu’un projet de managers

� Optimiser et/ou harmoniser les pratiquesL’optimisation des pratiques est une étape à accomplir après l’harmonisation des pratiquesLe processus optimal n’est pas forcément celui à retenir dans un premier temps et il fautparfois privilégier le processus le plus communément partagé par les acteurs pour favoriserl’appropriation rapide et une mise en œuvre efficace du changementOptimiser n’est cependant pas contradictoire avec Harmoniser. C’est une question de réalismeau regard des enjeux et de l’effort (coût, ampleur du changement, délais de mise en oeuvre,etc.).

� L’appropriationLes changements sont mieux vécus lorsque les contributeurs les ont identifiés par eux-mêmesIl importe de justifier et communiquer quant aux nécessaires décisions ou priorités adoptées.C’est un élément important de l’appropriation des changements par les management et lesopérationnels.



L’Accompagnement du changement : une tâche à ne pas négliger� Processus, Organisation, SI

Mener la réforme promptementLa réforme des processus et des organisations doivent se faire en limitant les impacts SI

Pour des raisons économiquesPour des raisons d’accompagnement du personnel

Les pratiques harmonisées ou optimisées doivent faire l’objet d’un accompagnementPar la communicationPar la formationPar la disponibilité de personnels de proximité

� Mise en place d’un référentiel opérationnelPour assister les opérationnels à acquérir de nouvelles habitud es, il est utile de mettre enplace un dispositif outillé comme référentiel des bonnes pratiques


place un dispositif outillé comme référentiel des bonnes pratiques

Amélioration continue� Un projet d’amélioration doit s’inscrire dans la durée pour construire une organisation

toujours plus efficiente� Le projet initial d’amélioration/optimisation a peut-êtr e fait des choix

circonstanciels quant aux priorités, mis en place des organ isations transitoires. Ilfaudra sans doute poursuivre l’effort pour aboutir sur la du rée à des résultatsencore meilleurs.

� Il est donc possible de :Conserver une organisation de type projet, dissoute à l’atteinte des objectifsMettre en place une organisation permanente (ce qui ne veut pas dire un personnel permanentà temps complet) qui vise à acquérir de meilleures pratiques et à corriger les défaillancesavant qu’elles ne s’ancrent dans les habitudes de travail. Cette solution est la plus efficacedans la durée



L’Implic’Action : Impliquer et Agir

Impliquer

Communiquer� Communiquer sur la nature du projet, les

attentes du sponsor� Expliquer l’objectif du projet en se disant que

tout le monde doit le comprendre

Sensibiliser sur la démarche� Expliquer la nature et la finalité de la

Agir

Avoir des ambitions adéquates� Définir un projet avec un délai de moins de 6

mois pour une mise en œuvre de moins d’unan

Encourager les managers et lesopérationnels

L’Implic/Action c’est considérer le projet d’amélio ration par sa finalité : les réformes doivent être appliquées

� Expliquer la nature et la finalité de ladémarche

� Faire partager une culture par un vocabulaire

Converger sur la cible lors du déroulementdu projet

� S’assurer de la compréhension d’une ciblecommune

Quels problèmes ?Quelles solutions ?

Accompagner sur la durée� Supporter l’effort de chacun� Veiller à la mise en œuvre des mesures

d’amélioration� Mettre en place un dispositif d’amélioration

continue (Mesurer, Analyser, Améliorer)� Assurer l’accompagnement du changement

RH, Formation, Communication,Coaching

opérationnels� Eviter l’essoufflement des acteurs� Montrer des résultats pour encourager à

poursuivre� Contribuer à la communication interne

informelle� Organiser des évènements pour fêter le

succès

Animer des sessions collectives� Faire partager les visions� Etre au plus proche des opérationnels� Cultiver le visuel en utilisant des supports

simples à comprendre

Améliorer� Ne pas confondre problèmes et solutions� Améliorer dès que possible : quick wins� Tendre fortement vers 0 évolution des

systèmes informatiques



OnMap

Pour la sensibilisation, la convergence et l’accompagnement



Pourquoi ?� Converger, Communiquer,

Former et Accompagner durablement le changement

Comment ?� Voir et montrer le

fonctionnement de l’entreprise� Interagir avec un univers

OnMap, L’Entreprise VisuellePourquoi ? Comment ?

« L’enjeu n’est pas seulement de décrire les connaissances, mais

c’est qu’elles soient connues, comprises et appliquées »

� Interagir avec un univers graphique multimédia :

Des Cartes interactives pour visualiser l’entrepriseDes Animations éventuellement sonorisées pour comprendre son fonctionnement

� Accéder à une base de connaissances structurées entièrement personnalisable qui contient des :

Documentations de tous typesDéfinitions, Glossaire…



OnMap : de nombreuses référencesPour en savoir plus : www.onmap.fr



François Picard , France Telecom : " nous avons été convaincus par la bonne adéquation entre l'approche méthodologique de Nomia et la capacité de leur outi l

OnMap à communiquer de façon pédagogique et attrayante sur les domaines fonctionnels couverts p ar

le SIF@C (SI facturation )"

Nos clients parlent d’OnMapTémoignages sur www.onmap.fr

Alain Toublanc , Directeur des prestataires extérieurs, Axa :

« OnMap décrit le nouveau processus,la nouvelle organisation et

le nouveau Système d’Information. En déroulant l’essentiel sous forme

d’images animées, ce type de support est beaucoup plus parlant qu’un

document de description de procédureet favorise grandement la

mémorisation des instructions »

Dominique Bartier , Snecma Moteurs " le choix d'une formation e-learning

positionnée en amont de formations traditionnelles s'est rapidement imposé.

Jean Mouro , GEFCO "A la différence d’autres outils de médiatisation,

OnMap a l’avantage de s’appuyer sur une base de connaissances "

AXA : 12 000 personnesEnquête de satisfaction 89% de satisfait et très

satisfait

Atelier BNP 42

Marine Parmelan , Galeries Lafayette : "L'adhésion des utilisateurs a été

très forte. Ils ont découvert un outil ludique, accessible, de navigation

facile. Il a permis de lever les freins identifiés en amont. Certains utilisateurs qui croyaient cela

insurmontable ont trouvé, grâce à OnMap, que Retek (le progiciel)

n'était pas si compliqué "

traditionnelles s'est rapidement imposé. Mais il nous fallait trouver le prestataire qui saurait comprendre notre besoin et

qui soit capable de le traduire en un support pédagogique adapté, en un temps record. C'est la société Nomia

avec son offre OnMap qui a été retenue "

Danièle Payen de la Garanderie , BNP Paribas, responsable MOA «Une carte OnMap équivaut à 70

pages de texte »

SOCIETE GENERALE : 11 000 personnes

Enquête de satisfaction 80% de satisfait et très satisfait

(c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Perform ance & Gestion du changement


Exemple Carte OnMap Banque



Exemple Carte OnMap Santé



Exemple Animation OnMap Industrie



Apport de notre offre

Après le projetPendant le projetAvant le projet

Projet Lean Six Sigma


Converger AccompagnerSensibiliser et Former



Lean Six Sigma OnMap

Sensibiliser et Former à Lean Six Sigma



Qu’est-ce que Lean Six Sigma OnMap ?� Support d’auto formation aux enjeux et

concepts du Lean Six Sigma, à la démarcheDMAIC illustrée par une étude de cas (banqueet téléphonie) et à la mise en œuvre desprojets d’amélioration

� Support de type « boite à outils » pour assisterau déploiement de la méthode

Quels sont les modules de Lean Six SigmaOnMap ?

� « Découverte »

Lean Six Sigma OnMapC’est Quoi ?

� « Découverte »Parcours d’auto-formation destiné à toutes lespersonnes à sensibiliser à Lean Six Sigma

� « Yellow Belt »Parcours d’auto-formation destiné à toutepersonne de l’entreprise appelée à contribuerà un projet Lean Six Sigma ou audéploiement d’une approche d’améliorationcontinue

� « Green Box »Destiné aux Green Belts et aux équipesprojets , personnes qui doivent utiliser lesoutils et produire les livrables du Lean SixSigma.La Green Box permet de connaître lesTâches/Livrables des Etapes et expliquecomment mettre en œuvre les outils, montredes exemples d’utilisation et propose deslivrables-type le cas échéant.



Quel est l’apport de Lean Six Sigma OnMap ?� Contenus

Cartographies visuelles pour mémoriser plus facilement les sujetsAnimations pour apporter des explications pédagogiques adéquatesInteractivités contextuelles pour accéder aux explications sur les outils, lesconcepts, la démarche etc.Modèles de livrables , en exemple, pour adresser le déploiement opérationnelGlossaire pour favoriser l’accès et l’assimilation du vocabulaire

Lean Six Sigma OnMapComment ?

� Accès plurielsNavigation graphique libre pour faciliter l’exploration des contenusParcours de formation pour aborder les sujets selon un ordre dirigé par lapédagogie

Quiz pour s’assurer de la compréhension des sujets

Bureau métier « Green box » pour accéder aux tâches, livrables, livrables-type,description d’outilsAccès externe et ciblé aux cartographies animées via une adresse url



Bénéfices quantitatifs� Diminution du coût de la formation présentielle

Auto-formationMix Formation : accès au contenu Lean Six Sigma OnMap en amont/aval de formationsprésentielles

� Adaptation aisée du contenu proposé au contexte de l’entreprise (vocabulaire,démarche, outils, etc.)

Atelier OnMap de création/mise à jour qui ne nécessite pas de compétences endéveloppement informatique multimédiaContenus structurés dans une base de connaissance évolutive garantissant la pérennité

� Améliore la capacité à faire les projets avec la Green Box qui permet d’accéder aux

Lean Six Sigma OnMapQuels bénéfices ?

� Améliore la capacité à faire les projets avec la Green Box qui permet d’accéder auxfiches outils et qui montre le lien entre tâches et livrables

Bénéfices qualitatifs� Meilleure compréhension du sujet

Illustration de la démarche par la présentation d’un cas pratique

� Réduction du délai d’appropriationSupport pédagogique basé sur l’image et le ludiqueLa cartographie visuelle permet de mieux appréhender la démarche et les outils et offre lerecul ad’hoc aux apprenants

� Réduction de la déperdition des connaissances entre plusieurs sessions deformation présentielle



Téléchargement DémonstrateurLean Six Sigma OnMap

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www.nomia.com

Lean Six Sigma OnMap


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AccompagnerSensibiliser et Former Converger



Converger

Converger sur les problèmes, les solutions, les cib les



La convergence de point de vue concerne :� La vision partagée du fonctionnement de l’existant� L’identification des problèmes et de leurs causes� La construction des solutions dont les processus et organisations

cibles

La difficulté s’accroit lorsque :� Les contributeurs ont une vision cloisonnée des activités

ConvergerQuoi ?

� Les contributeurs ont une vision cloisonnée des activités� La population impliquée est nombreuse et de cultures variées� Les supports traditionnels de restitution des sujets sont

difficilement compréhensibles par les acteurs du projet,utilisateurs clef ou managers (trop abstrait, trop volumineux, etc)

Lean Six Sigma fournit des outils d’identification des prob lèmes, derecherche de solutions, mais quid pour s’assurer d’une visi onpartagée et convergente ?



ConvergerExemples de cartes OnMap



Concertation par l’image grâce à OnMap, l’Entreprise Visuelle� La concertation par l’image consiste à utiliser le visuel pour faciliter

la convergence des acteurs sur des sujets complexes nécessitantde partager le même point de vue

Les processus de l’existantLes problèmes rencontrésL’identification des solutionsLes processus cible

ConvergerComment ?

Bénéfices à l’utilisation d’OnMap, l’Entreprise Visuelle� Visuel : Les cartes animées OnMap participent à la communication

visuelle lors d’un projet� Ludisme : elles sont ludiques pour capturer l’attention� Pédagogie : elles représentent un univers dans lequel les gens

peuvent facilement se projeter et comprendre

La « Green Box » améliore aussi l’efficacité des équipes en ch argedes projets







Sensibiliser et Former Converger


Accompagner


L’offre OnMap est décliné en 4 services

� OnMap Publication, service permettant la publication d’un modulerassemblant des médias de la base de connaissances (cartesinteractives, animations, documents)

� OnMap Learning , service permettant le paramétrage et la diffusion

OnMap, l’Entreprise VisuelleLes services fonctionnels

� OnMap Learning , service permettant le paramétrage et la diffusionsur intranet de parcours de formation et d’e-learning par profilutilisateur

� OnMap Opera , service permettant le paramétrage et la diffusion surintranet de bureaux métier d’accompagnement opérationnel parprofil utilisateur

� OnMap Link , service de synchronisation des données avec un outilde modélisation (Mega, Aris, …)



L’offre de prestations Nomia


L’offre de prestations Nomia



Nos offres packagées de prestation

Performance de l’organisation

BPM Lean Six Sigma

AUDITER Evaluation de la maturité de l’existant, réalisation d’une macro-cartographie et du plan d’action

Diagnostic de la performance et sélection des projets selon les gains potentiels

AGIR Réalisation au forfait de la cartographie et de la

Réalisation au forfait d’un projet d’amélioration et cartographie et de la

modélisation des processusprojet d’amélioration et d’optimisation de la performance

AMELIORER Mise en place du cadre méthodologique outillé

Mise en place du cadre méthodologique outillé

ACCOMPAGNER Module d’autoformation à la démarche Processus et à la modélisation des processus (BPM_OnMap (1))

(1) En collaboration avec Elnortraining

Modules d’autoformation (L6S_OnMap) et d’accompagnement :•« Découverte »•« Yellow belt »•« Green box »



Nomia propose une large gamme de prestations dans la mise enœuvre de la démarche Lean Six Sigma en s’appuyant sur desconsultants experts

Ces prestations se déclinent selon le degré de maturité de vo treentreprise

Comment initier le Lean Six Sigma dans votre entreprise ?AUDIT_L6S

Nomia, prestations proposées (1/2)

AUDIT_L6S� Diagnostic

Evaluer l’intérêt de la démarche Lean Six SigmaIdentifier le premier projetEstimer les gains potentielsDéterminer le plan d’action

� Cadrage méthodologique éventuelMise en adéquation de la démarche Lean Six Sigma au cadre de sonapplication dans l’entreprise

� Communication et sensibilisationSensibiliser et former les collaborateurs au déroulement de la démarcheLean Six Sigma



Comment mener un projet Lean Six Sigma dans votre entreprise ?AGIR_L6S� Engagement Forfaitaire de Nomia

Définition de critères de réussitePaiement selon une partie fixe et une partie variable

� Mise en œuvre de la démarche iPrisme_L6S par une équipe deconsultants experts

� Communication et sensibilisationSensibiliser et former les collaborateurs au déroulement de la démarche Lean SixSigma

Nomia, prestations proposées (2/2)

Sigma

Comment vous accompagner dans vos projets Lean Six Sigma ?AMELIORER_L6S� Accompagnement à la mise en œuvre de la démarche

Mesure des performances des processusAnalyse des processus pour rechercher les axes d’améliorationOptimisation des processus et harmonisation des pratiques

� Pilotage des processus et plans de surveillance� Communication et formation aux processus optimisés

Comment vous assister au déploiement de Lean Six Sigma au-de là d’unprojet (formation, etc) ?



Contact : Olivier BAUDEDirecteur de [email protected]


[email protected]


nomia lean six sigma services

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