NEW GENERAL MANAGEMENT &STRATEGY CASES

iveycases.com

New Cases ‐ General Management and Strategy

9B17M109

A Pathway for Scotiabank's Innovation: Leveraging FinTech PartnershipsJean‐Philippe Vergne; Mary Weil; Ying‐Ying Hsieh;

In February 2017, Scotiabank’s vice‐president of digital enablement was sitting in his office at Scotiabank’s Digital Factory in downtown Toronto. He was reflecting on his recent introduction to the financial technology (fintech) company Kabbage, and on how successfully the partnership was progressing. Scotiabank’s vice‐president was considering what opportunities the bank should pursue next, specifically in the area of blockchain. The Scotiabank–Kabbage partnership provided a valuable guideline for future partnerships. At the partnership’s launch, the group head of Canadian banking at Scotiabank said that the partnership with Kabbage set “an example of how banks and fintechs are working together to provide customers with a better banking experience.” However, all partnerships did not work in the same way. How could Scotiabank devise an effective partnership strategy, considering the unique contexts in different sectors and geographic markets?

Publication Date: July 21, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: blockchain, partnership strategy, live case, small business lendingIndustry: Finance and Insurance;Setting: Canada; Mexico; United States, Large organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case can be used in a class in strategy or innovation management at the undergraduate, MBA, MSc, or EMBA level. After completing this case, students will be able to do the following: Determine when a company may need to form a fintech partnership.Discuss what can be learned from a previous successful fintech partnership.Consider other emerging areas, such as blockchain, and how to devise a viable partnership strategy accordingly.

9B17M112

Alsea: A New CEO Comes on BoardJose Antonio Davila; Ernesto Bolio; Rod E. White; W. Glenn Rowe; Selena Shannon Pritchard;

Alsea was a Mexican‐based, family‐founded conglomerate operating in six countries in Latin America and Spain. It was a master franchiser for such well‐known brands as Starbucks, Domino’s, and Burger King. In late 2016, after years of dramatic growth, Alsea appointed its first chief executive officer (CEO) who was not a family member or had not been involved with the company’s founding or early development. However, family members continued to occupy senior executive roles, serve on the company’s board, and hold significant shares in the company. In March 2017, the new CEO 

needed to decide on Alsea’s corporate strategy. He also needed to build trust with the founding family, which held a controlling interest in the firm. How should he engage the current executives in building a world‐class senior management team? How could he best demonstrate his value to Alsea's board?

Publication Date: July 21, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: corporate strategy, family owned, franchising, restaurant,Industry: Accommodation & Food Services;Setting: Mexico, Colombia, Spain, Large organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is intended for a corporate strategy course in an MBA/EMBA program or for a strategy course in a senior‐level undergraduate business program. It can be used to illustrate the challenges of onboarding the first external CEO in a family firm, the issues associated with reporting to a board where four former CEOs are board members, and governance issues in a family business. After completion of the case, students will understand how toenter as an outsider CEO in a family‐founded and family‐controlled corporation;grow through a relatedly linked corporate strategy; anddetermine corporate‐level strategies in international markets.

9B17M107

Askew's Foods versus Wal‐Mart: Sustainable versus Low‐CostRobert Malach; Sandra Malach;

A family‐owned grocery business, Askew’s Foods Inc. (Askew’s), had to decide how to handle the threat of a Wal‐Mart Superstore, which included a grocery department, coming into its market area. Before the news of Wal‐Mart’s potential arrival, Askew’s had already purchased a site on which to build a second store in the city’s uptown area, and the board needed to approve the design for the new building. Askew’s had a long‐standing tradition of being an environmentally sensitive, socially responsible, and community‐minded retailer, and the board wanted to uphold those corporate values in the design and operation of the new Askew’s store; however, the pending arrival of this low‐cost competitor had to be considered in the decision. Was it fiscally responsible for Askew’s to stay true to its principles and build a state‐of‐the‐art, sustainable grocery store, or, given the new threat to its market share and profitability, as well as limited funding from its bank, should it opt for the more conservative and less expensive standard box option? Was cost the only consideration?

Publication Date: July 13, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: sustainability, CSR, corporate social responsibility, market competition, family businessIndustry: Retail Trade;Setting: Canada, Medium organization, 2011

Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for use in courses on family business, strategy, sustainability, or marketing for undergrads or MBAs. It is also a good capstone case for a general business course since there are a number of teaching dimensions that can be explored, including the following:Weighing options when dealing with a contentious challenge, threat, or opportunityExploring options for how a business can refine, entrench, or redefine its vision in the face of new competitionUnderstanding the influence of leadership in defining a corporation's position on sustainability, corporate social responsibility, and general strategyDiscovering the relative merits, strengths, and weaknesses of the no‐frills, low‐cost Wal‐Mart model versus the upscale, socially and environmentally responsible retailers

9B17M100

Dilli Haat: Reviving Lost GloryAmita Mital; Shrey Vig;

Dilli Haat started in 1994 with the objective of providing infrastructure to craftspeople from across India to sell their traditional crafts in an urban marketplace and prevent their exploitation by intermediaries. The marketplace, set up in the heart of Delhi, the capital of India, was a one‐stop shop for visitors seeking authentic India handicrafts and handloomed products. Dilli Haat provided a unique shopping experience in a well‐laid‐out area, where shopping was combined with cultural extravaganzas and food courts offering cuisine from all the states of India. It became a sought‐after destination not only for shopping but also as a meeting place, where families and friends could spend time together. After rising to its glory, Dilli Haat witnessed a decrease in visits and was losing its spirit. In January 2016, the manager was faced with the challenge of restoring Dilli Haat to its former glory.

Publication Date: July 10, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: strategic analysis, strategic change, decision analysis, strategy formulationIndustry: Arts, Entertainment, Sports and Recreation;Setting: India, Small organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: The case is recommended for an MBA course in strategic management in a module on strategic analysis and formulation. It can also be used in a course on strategic change management to enhance students’ understanding of the industry trajectories of change and organizational responses. Students should already be familiar with the fundamental concepts and theories of strategic management. The case focuses on internal and external analyses of organizations and their strategic positioning. After completion of the case, students will be able toassess the general environment of an organization and conduct a competitive analysis;analyze an organization’s strategic positioning and scope;understand the change trajectory and its impact on an organization’s growth; andleverage an organization’s core competence to achieve a sustainable competitive advantage.

9B17M053

Dropbox: Go‐To‐Market Sales StrategyDarren Meister; Matthew Wong;

In late 2014, Dropbox, the San Francisco‐based pioneering cloud‐based file storage service, was at an important stage of its growth. Its user base had expanded into hundreds of millions of users globally, and the company was expanding its service offerings to organizations. At the heart of this expansion was the ever‐increasing acquisition of customers in the software‐as‐a‐service (SaaS) model. As Dropbox targeted larger customers, it needed to carefully allocate its limited resources and continually evaluate the appropriate sales approach because of the highly competitive nature of the cloud storage market. The head of the Strategic Finance team needed to recommend how Dropbox could most effectively invest its limited resources. Should it invest in the self‐serve, inbound approach, or opt for the more proactive and costlier outbound approach?

Publication Date: July 07, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: high growth firm, business model innovation, sales strategy, software as a service, go‐to‐marketIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: United States, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is designed for undergraduate and MBA classes in finance, entrepreneurial finance, and general business programs. The case may be valuable in course modules dealing with new business models (e.g., SaaS), go‐to‐market strategies and sales, and e‐commerce. The case may also be valuable in entrepreneurship programs because of its focus on sales and customer acquisition metrics, which are both critical aspects of new venture growth. After completing the case, students should be able tounderstand the core concepts and basic calculations used in SaaS models;apply the concepts and analytical tools used in SaaS go‐to‐market strategies, including the use of unit economics, by examining inbound and outbound sales models; andappreciate the comparative strategic values of various sales models and the importance of various approaches in the context of an entrepreneurial venture.

9B17M101

Hewlett Packard eHealth Center: Healthcare Access Through Technology ConvergenceKajari Mukherjee; Michael J. Rouse; Bhuvaneashwar Subramanian;

In 2012, eHealth Centers (eHCs) digitally delivered affordable medical care and diagnostic support for patients in villages and remote areas of India where none was otherwise available. The solution was initially conceived and developed as a mandate from Hewlett Packard India’s corporate social responsibility team under the leadership of the chief technology officer. The eHCs design incorporated a self‐contained diagnostic centre in a container, operated by a staff of paramedics. Doctors located in urban health hubs provided consulting care through video conferencing, and patients could experience the feeling of being in a doctor’s office in real‐time. These eHCs slowly turned out to be a business opportunity for Hewlett Packard India. By early 2016, there were 55 centres in operation. The challenge before the company was to scale up 

Page 2 of 15

exponentially.

Publication Date: July 05, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: shared value creation, strategic corporate social responsibility, technology convergence, bottom of pyramidIndustry: Health Care Services;Setting: India, Large organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: The case can be used at an MBA level in a strategy management course to discuss issues such as technology convergence, innovation management, disruptive technology, partnership models, project management, and value generation for the bottom of the customer base pyramid. It can also be used in courses involving shared value creation and using information technology to solve social and human problems. The key objective is understanding the alignment of strategy in the context of the resources and competencies needed to generate and deliver value. After completion of the case, students will be able to understand the shift from traditional corporate social responsibility work to social innovation;understand the challenges faced by a company as it seeks to do well (enhance revenue and profit) by doing good (generate positive social impact); andidentify issues regarding partnering with disparate organizations to deliver value to stakeholders.

9B17M084

Kaffeine: The Nepalese Café OpportunityKevin Xo; Zach Hamel; Eric Morse;

In early 2013, three young Nepalese entrepreneurs were deciding whether to launch Kaffeine, the first of a large chain of coffee shops, in Kathmandu, the capital city of Nepal. As experienced entrepreneurs, the partners were interested in a recently vacated location near Durbar Marg, a major street and shopping destination in Kathmandu that represented a unique opportunity to build a highly successful coffee chain. Coupled with the increasing trend in Nepal toward coffee drinking rather than tea, this was an opportunity the trio felt they could not pass up. The entrepreneurs had many things to consider, such as location, competition, target market, and how to measure the feasibility of this new venture.

Publication Date: July 03, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: go‐to‐market, new business entry, porter's five forces, emerging markets, financial projectionsIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Nepal, Small organization, 2013Difficulty: Intro/UndergraduateLearning Objective: This case highlights the issues involved in deciding the go‐to‐market strategy of a new business and the importance of aligning marketing decisions with that strategy. It gives students an opportunity to perform the following tasks:Analyze the attractiveness of an industry using the porter’s five forces framework.Consider the additional challenges of starting a business in an emerging market.Assess target market, pricing, and sourcing strategies.Perform basic financial analysis, such as profit projection and payback, to quantitatively justify a business launch decision.

9B17M095

Paramount Fine Foods: Go Global or Go HomeDominic Lim; Ramasastry Chandrasekhar;

In December 2014, the president and chief executive officer of Paramount Fine Foods, a Lebanese restaurant chain based in Toronto, Canada, was facing three entrepreneurial dilemmas. He wondered if he should build on the domestic leadership he had already established in a niche market and expand further within Canada. He also had the choice of expanding beyond Canada and scaling up by following the same niche positioning in international markets. His third option was to harvest the business, of which he owned 100 per cent, and cash out. He decided that his decision should be in the best interests of Paramount’s employees and vendors. He also needed to act in the best interests of his own calling as an entrepreneur. The entrepreneur wondered how he should proceed.

Publication Date: July 03, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: fast casual restaurants, customer value proposition, international expansion, scaling upIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Canada, Large organization, 2014Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is suitable in undergraduate, graduate, and executive program courses covering different aspects of entrepreneurship. After completion of the case, students will be able torecommend an option that is consistent with the entrepreneur’s values; anddevelop an action plan for the company to pursue.

9B17M092

Amazon Go: Venturing into Traditional RetailWiboon Kittilaksanawong; Aurelia Karp;

In December 2016, Amazon.com, Inc. (Amazon), the largest online retailer, entered the offline retailing industry by launching its first Amazon Go store in Seattle. Previously, the company had entered the food, diaper, and housekeeping product manufacturing industries with its Amazon Elements brand. The company had not been profitable until 2001 and was still facing some financial difficulties, but it was named the fourth most valuable public company in the United States in 2016. In 2015, it surpassed Wal‐Mart Stores, Inc. (Walmart) as the most valuable online retailer in the country. Given its current competitive advantages in the online retail business, could Amazon reproduce this success in offline markets? Did Amazon’s diversification into offline retailing make sense considering its existing resources and capabilities, the presence of established traditional retailers such as Walmart, and a market trend that was increasingly moving toward online stores?

Publication Date: June 28, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: diversification, first mover advantage, online retail, brick‐and‐mortar retail, supply chain managementIndustry: Retail Trade;Setting: United States, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is intended for senior 

Page 3 of 15

undergraduate and graduate‐level business school students in courses on competitive strategy, Internet marketing, new market entry, and supply chain management. After completing the case, students should be able to do the following:Understand the competitive strategies of an online retail company that tries to diversify to compete with brick‐and‐mortar retailers in the global market.Evaluate the extent to which a company can diversify, given its resource and capability constraints.Analyze what it means to be a first mover and how such a company can sustain its first‐mover advantages.Assess the use of standardization and localization strategy in a new international market entry.Understand the critical role of efficient supply chain management.

9B17M097

bKash: Financial Technology Innovation for Emerging MarketsIshtiaq P Mahmood; Marleen Dieleman; Narmin Tartila;

The founder of bKash Limited (bKash), a successful mobile financial services (MFS) model pioneered in Bangladesh, built the company from scratch, targeting services at the lower socioeconomic segment of society and eventually acquiring 26 million customers. bKash has had a positive impact on the lives of countless poor people and has gained worldwide recognition for its innovative business model. The model required close collaboration with telecommunications operators, banks, non‐governmental organizations, and regulators. In particular, the Bangladesh central bank supported the venture, allowing experimentation in MFS to address poverty through financial inclusion. By the end of 2016, the founder was concerned about future regulations and looking to strengthen the foundation of his disruptive business to make it more robust. How could the company continue to grow while maintaining its financial inclusion objective?

Publication Date: June 28, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: innovation, fintech, central bank, emerging countriesIndustry: Finance and Insurance;Setting: Bangladesh, Large organization, 2017Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suited for graduate or undergraduate courses in strategy or general management, emerging markets and businesses in Asia, and strategic entrepreneurship and innovation. It explores the link between institutions, industries, and company‐level innovation and gives students practice using various conventional strategy tools in the context of an emerging market. After completing the case, students should be able todesign a business model for bottom‐of‐the pyramid customers using the business model canvas as a framework;recognize how the nature and type of innovations in an emerging market evolve as a company and its industry mature; andunderstand how a developmental regulator can allow a country to successfully leapfrog mature economies in terms of financial technology innovation.

9B17M099

Earth’s General Store: Balancing People, Planet, and Profit in Organic‐Food RetailingAshton Paulitsch; Maninder Pardais; Bernard Streeper; Brian Ballman; Taylor Love; Joel Gehman; Leanne Hedberg;

The owner and operator of two stores that sold organic groceries and fair‐trade goods in Edmonton, Alberta was proud of what he had built; however he was worried about the financial sustainability of his downtown location. Since its opening in 2014, the downtown store had constantly struggled to remain profitable in the face of extremely high overhead costs. The original Whyte Avenue location of Earth’s General Store, highly popular with its loyal patrons, had been subsidizing the downtown store just to keep its doors open. This practice was certainly not a long‐term solution, and in early 2016, the owner needed to create a new business strategy that would balance his company’s financial needs with its social and environmental missions.

Publication Date: June 28, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: sustainability, strategy, organic, grocery, fair‐trade, downtownIndustry: Retail Trade;Setting: Canada, Small organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: Case content is appropriate for graduate‐level students in sustainability, business strategy, and marketing courses. The case has the following learning objectives:Evaluate the sustainability journey of the organic‐food retail industry from evolutionary, relational, and durational perspectives.Define the critical success factors for organic‐food retailers.Analyze the ability of organic‐food retailers, and of sustainable entrepreneurs in general, to balance financial performance with environmental and social advocacy.Discuss the role of municipal governments and local community groups in the success of independent sustainable businesses.Recommend an action plan for a sustainable business, based on theoretical and factual information.

9B17M098

Finolex: Developing an Integrated Corporate Social Responsibility StrategyUtkarsh Majmudar; Namrata Rana;

Finolex Industries Limited was India’s largest rigid PVC pipes and fittings manufacturer and the second largest PVC resin manufacturer. It was a family‐led enterprise with a long history of philanthropy. The Mukul Madhav Foundation was the charitable arm of the company, and it’s functioning needed to be streamlined while considering the resources, timelines, and strategies required to meet its obligations. A strategic framework had to be applied so that Finolex Industries Limited and the Mukul Madhav Foundation could work together on a long‐term basis on projects that benefitted the society as well as the organization.

Publication Date: June 27, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: corporate social responsibility, sustainability, strategy, 

Page 4 of 15

closed loop, circular economy, plasticsIndustry: Manufacturing;Setting: India, Medium organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: India is one of the few countries in the world where corporate social responsibility (CSR) is mandatory by law. Companies need to create strategies for corporate giving based on the law and on their unique business and strategic contexts. This case can be taught at the post‐graduate MBA level in a module on structuring CSR and sustainability in an organization. The case willfoster understanding of the links between business strategy and the social responsibilities of a business;introduce students to the concept of creating a comprehensive sustainability and CSR strategy in a family‐run manufacturing firm; andfamiliarize students with the interplay between various functions of an organization and the place of CSR and sustainability in the organization.

9B17M094

Paper Stone: Building a Bakery Industry Luxury BrandJianping Liang; Hubert Pun; Jing Chen;

In 2016, Hong Kong–based Maxim’s Group hired a store manager to run its high‐end French bakery, Paper Stone, located in mainland China. The company’s aim was to eventually expand Paper Stone to additional cities throughout China. The store manager was preparing to present his vision for Paper Stone to a senior executive from Maxim’s Group but needed to determine his position on some key questions: What kind of employees should he hire, and how should he go about managing the employees? What management structure should he recommend? How should he market the Paper Stone brand?

Publication Date: June 26, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: marketing; branding; operationsIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: China, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for undergraduate and MBA level courses in marketing, operations management, organizational behaviour, and human resources, particularly in a section discussing market expansion, brand management, and innovation. The case is also useful for a class discussion on the service industry. After completion of the case, students will be able to do the following:Understand how to manage an organization that has both a luxury brand and a non‐luxury brand.Recommend an appropriate marketing approach for luxury brands.Determine which practices of successful companies are transferable and which are not.

9B17M093

Sunrise Power: Charting Growth in Unexplored AreasSanjeev Kumar Prasad;

Sunrise Power, a first‐generation mid‐sized power and mining company in India, was considering geographical diversification in the African continent. While many African nations were rich in resources, they often lagged in economic indicators, and global companies hesitated to invest in infrastructure due to limited risk appetite. However, this left an opportunity for mid‐sized firms such as Sunrise Power, so long as they could attain regulatory support and ensure high returns. Sunrise Power needed to evaluate the complexities in identifying the right market in Southern Africa. This included examining indicators like population, gross domestic product, energy demand forecasts, and electrification capacity. The firm also had to identify the critical success factors and assess the risks in the strategy planning process. Finally, it needed to design an organizational structure for its African venture so as to realize the benefits of diversification.

Publication Date: June 26, 2017Discipline: General Management/Strategy; International; Entrepreneurship;Issues: emerging market strategy, strategy development, global entrepreneurship, industry analysisIndustry: Utilities;Setting: India, South Africa, Malawi, Mozambique, Medium organization, 2013Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case was designed to explore the business strategy development of a mid‐sized firm. The target audiences are MBA students specializing in strategy, as well as middle‐ and senior‐level managers in executive programs in management science. The case can be used in courses such as corporate strategy, strategy management, strategic marketing, operational strategy, and project management. After completion of the case, students will be able toevaluate entry strategy for geographical diversification and assess critical success factors, including key external factors;understand aspects of strategy development and the evaluation of strategic options; anddesign an organizational structure with limited resources.

9B17M096

PhoneWin: Winning in Rural MarketsLiman Zhao; S. Ramakrishna Velamuri; Yan Gong;

In 2014, Jiangsu Huabo Industrial Group Co. Ltd. brought together offline logistics services and an online platform to create Jiangsu PhoneWin Logistics Management Co. Ltd. (PhoneWin). PhoneWin’s purpose was to exploit e‐commerce opportunities for phones and related services in small towns and villages in China. Although competition was fierce from several large e‐commerce companies in Tier 1 and Tier 2 cities, PhoneWin achieved some success. By November 2015, it had expanded into 13 provinces across China and built partnerships with over 300 suppliers. However, two Chinese e‐business giants had started to expand their penetration in rural markets, becoming an inevitable threat to PhoneWin. As an early entrant in this market, how could PhoneWin compete against such powerful giants? Could it sustain its revenue and profit growth in the coming years?

Page 5 of 15

Publication Date: June 23, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: business model, business‐to‐business (B2B), offline‐to‐online (O2O)Industry: Retail Trade;Setting: China, Medium organization, 2015Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suitable for graduate and executive courses in entrepreneurship and innovation, strategic transformation, business models, and emerging markets. It explores how and why a private enterprise created a new startup to overcome challenges brought on by the Internet era, successfully transforming from a purely offline platform to an offline‐to‐online one. The case is designed to help studentsunderstand the key factors leading to business model transformation in large established organizations;appreciate the importance of the value propositions to stakeholders in assessing the viability of new business models; andconsider how to develop and continuously fine‐tune new business models to gain and sustain a competitive advantage in new markets.

9B17M088

Fruits of Sherbrooke: Creating a Sustainable BusinessAmy Hingston; Cuong Pham; Andrew Phelan; Matthew Townley; David Vetters; Joel Gehman; Leanne Hedberg;

In 2010, three friends created Fruits of Sherbrooke as a way to rescue local fruit that would otherwise be wasted. The founders knew their efforts would be beneficial for the environment and for people in need of food. In February 2016, having grown their business into a successful social enterprise entirely through the help of volunteers, they faced important decisions. Realistically, they would not always be able to run the organization, which meant facing issues of succession. Additionally, they needed to decide how to balance growth strategies with their commitment to the social good. Should the organization focus on maximizing profitability or should decisions for growth be based only on providing the greatest benefit possible to the community and environment?

Publication Date: June 22, 2017Discipline: Entrepreneurship; General Management/Strategy;Issues: sustainability, succession planning, social enterprise, professionalization, business growth, recycling, foodIndustry: Social Advocacy Organizations;Setting: Canada, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for undergraduate and graduate courses that cover general business strategy, corporate sustainability, social enterprises, and marketing. After completion of the case, students will be able tounderstand and analyze the global and regional issue of food waste and food security;develop alternative growth strategies for a company that has a guiding principle of providing social benefits;evaluate a business from the perspective of the triple bottom line (measuring performance on the basis of profit, people, and planet);identify growth options for a social enterprise by considering key stakeholders, core competencies, and value chains; andunderstand the importance of succession planning and what it involves.

9B17M081

Ferrero Group: Achieving Sustainability Through Supply Chain IntegrationWiboon Kittilaksanawong; Ottavia Curcuraci;

Ferrero Group (Ferrero) operated in the chocolate confectionery industry. The industry was facing challenges with changes in consumer needs, and price volatility and scarcity of raw ingredients. To achieve its ambitious economic goals in this environment, Ferrero integrated various sustainability initiatives in its supply chain and grew the company through vertical and horizontal integration. Advocating a vision of “sharing values to create value,” the company set sustainability goals for 2020, which included controlling and being able to trace the supply of raw ingredients. Could Ferrero maintain its leading position in the industry and achieve its sustainability goals? To what extent could the sustainability goals strengthen the company’s competitive position and move it toward achieving its financial goals?

Publication Date: June 19, 2017Discipline: General Management/Strategy; International; Entrepreneurship;Issues: corporate social responsibility, business ethics, social entrepreneurship, supply chain management, vertical integration, mergers and acquisitionsIndustry: Manufacturing;Setting: Italy, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is intended for senior undergraduate and graduate‐level business school students in courses that cover strategic management and international business, business ethics, social enterprises and entrepreneurship, mergers and acquisitions, and supply chain management. After completion of the case, students will be able tounderstand the role of corporate social responsibility and sustainability in strengthening the competitive position of a company in a highly competitive and mature industry;discuss how a company should effectively implement such socially responsible activities throughout its supply chain (e.g., vertical integration) and among its employees and other stakeholders; andevaluate the impact of an initial public offering on a non‐market corporate social responsibility and sustainability strategy, and its performance consequences.

9B17M083

Femu Advertising: The Expansion OpportunityCathy Chen; Eric Morse;

In May 2016, a business student from Addis Ababa, Ethiopia, was considering expanding his print advertising business, which he had been operating out of his home for the past five years. He was about to graduate from the School of Commerce at Addis Ababa University, and he needed to put together an action plan for his company’s potential expansion. His options were: (1) continue operating his business as is; (2) invest in an office location and move the business out of his home; and (3) invest in new machines that would allow him to bring banner printing operations in‐house. Now it was time to consider the pros and cons of these options and prepare an action plan, including how to obtain the financing for fixed asset 

Page 6 of 15

investments.

Publication Date: June 16, 2017Discipline: International; General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: entrepreneur, expansion, action planningIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: Ethiopia, Small organization, 2016Difficulty: Intro/UndergraduateLearning Objective: This case would be suitable for a beginner to medium‐level entrepreneurship course focused on action planning and making decisions within an unfamiliar business environment. An international entrepreneurship course would be most suitable; however, this case can be used for general introductory business courses as well. Students have an opportunity to practise the following activities:Perform basic financial analysis aimed at improving the profitability of a young start‐up company.Assess the financial feasibility of expansion options.Prepare a detailed action plan for expansion that includes an end goal, activities, timeline, resources, success metrics, risks, and strategies to mitigate risk.

9B17M089

ColoredCow: Creating New Milestones for Business GrowthRitu Sharma; Sandeep Puri;

Indian start‐up firm ColoredCow achieved impressive growth in its first three years. In 2016, the company earned ₹725 million in net revenue, an increase of 140 per cent over the previous year. In early 2017, the company’s target for 2020 was very ambitious: its founder hoped to reach ₹2.5 billion in total revenues by that year—an extremely challenging goal for a company with only 16 employees and a multi‐directional focus. ColoredCow's founder wanted to build a direct sales channel to help achieve this target. With rapid changes taking place across the information technology industry, the firm faced some serious questions: What technical and digital capabilities would ColoredCow need to implement to achieve success in the future? What scalability issues would the company likely face? What should ColoredCow’s strategic plan for growth be? What marketing strategies should ColoredCow devise to increase its customer base and achieve its ambitious objective of ₹2.5 billion in revenue by 2020?

Publication Date: June 13, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: market development, customer relationships, start‐upsIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: India, Small organization, 2017Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suitable for MBA‐level marketing courses on entrepreneurship, analysis of business opportunities, and marketing strategy. The case can also be used to facilitate discussions on customer service quality, customer satisfaction, and word‐of‐mouth marketing in courses that cover the topic of customer relationship management. After completion of this case, students will be able toevaluate a start‐up’s business model and its growth options;discuss different services marketing strategies such as service quality, customer retention, product development, and market development;understand how customer relationship management works for 

medium‐sized entrepreneurial firms;discuss a company’s strategic options, evaluate the alternatives, and devise strategies for the successful conduct of the business; anddiscuss the importance of service quality, customer satisfaction, and word‐of‐mouth marketing in the services sector.

9B17M091

Cooptex: Reinventing ItselfTulsi Jayakumar;

In August 2015, the managing director of the Tamil Nadu Handloom Weavers’ Co‐operative Society Ltd. (Co‐optex), an Indian state handloom co‐operative, was preparing to receive an award for one of the organization’s products during the first National Handloom Day celebrations in India. While the award was a validation of the managing director’s efforts to revive Co‐optex, which had accumulated significant losses for 13 years, his worries were far from over. Co‐optex faced a host of challenges, both on the demand and supply sides. The public‐sector organization had experienced a 77 per cent decline in profits over the past year. The director wondered what constituted failure for a public‐sector organization. How should Co‐optex reinvent itself in a changing competitive landscape to stay ahead of competition and remain relevant in the context of the changing profile of Indian customers?

Publication Date: June 13, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: turnaround, public sector, repositioning, organizational failureIndustry: Other Services;Setting: India, Large organization, 2015Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case can be taught in a general management or strategy course or in an executive program for senior government officials. After working through the case and assignment questions, students will be able to understandorganizational failure and turnaround;demand–supply dynamics in the handloom sector and the organizational challenges posed by such dynamics;turnaround strategies for public‐sector organizations; andthe role of a leader during turnaround and the challenges of turnaround leadership in public‐sector undertakings.

9B17M090

HKS‐Dessous: A Main Street Retail Entrepreneur Handling Digital ChangeJohannes Tiemer; Carsten C. Guderian; Peter M. Bican;

Late in 2016, the owner of a lingerie business in Düsseldorf, Germany, faced a series of questions regarding the health of her business in a changing environment. The German retail environment had traditionally consisted of many specialized (often family‐owned) small‐ to medium‐sized retailers, and many of these stores had not kept pace with globalization and the digital revolution; market changes and increasing competition forced them to close. Other main street retailers managed to grow in these challenging environments, overcoming and moving in front of their previous competitors. HKS Wäsche & Dessous was one of those independent retailers. How could the owner of such a business continue to cope with the changing business environment? How could she deal with the digital revolution or even turn it to her 

Page 7 of 15

advantage? What can entrepreneurs do to maintain and even develop their businesses?

Publication Date: June 13, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: small‐ to medium‐sized enterprises, hidden champion, growth, business model innovation, change managementIndustry: Retail Trade;Setting: Germany, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is ideal for courses dealing with general management, innovation management, change management, entrepreneurship, family firms, small‐ and medium‐sized firms, and retailing. The case is primarily designed for use in undergraduate, executive, and graduate business programs. Students will have the opportunity to do the following:Understand the principles, functions, and challenges of entrepreneurship in a small business context.Learn about the opportunities and challenges in the retail business, complementing offline (main street) and online (digital) retailing.Discuss strategies for staying at the top of an industry as market conditions change.Recognize key drivers affecting local/regional and national competition and approaches to manage those challenges.

9B17M082

Johnson Controls‐Hitachi: Aiming to Consolidate a Market LeadSandeep Puri; Shivani Upadhyay; Shubham Sharma;

At the beginning of 2017, India was among the top 10 markets for Johnson Controls‐Hitachi Air Conditioning India Limited, accounting for around 10 per cent of its revenue. The company was trying to increase its room air conditioner (RAC) market from 11 per cent to 20 per cent by 2020. It was positioned in the premium segment of the RAC market but wanted to enter the popular segment, which was crowded with established players. The company’s focus had been on the inverter air conditioner (AC) segment, which accounted for 40 per cent of its RAC revenue; however, because of this segment’s market potential and growth, competition from key competitors was stiff. Under these circumstances, the company faced the dual challenge of finding the right strategy to establish itself in the popular RAC market and deciding how to defend its position in the inverter AC segment.

Publication Date: June 12, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: VRIO Analysis, market leader, defense strategies, perceptual mapping, brand resonance pyramid, emerging marketsIndustry: Manufacturing;Setting: India, Large organization, 2017Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is designed for use in a graduate‐level marketing course on marketing strategies for a market leader, brand management, and analysis of potential business opportunities. After completing the case, students should be able to:understand the growth trajectory of a foreign brand entering the Indian market;recognize the importance of segmentation, targeting, and positioning analysis;

use the VRIO (value, rarity, imitability, and organization) framework to analyze a company’s resources, capabilities, and competitive advantage;use brand management concepts such as perceptual mapping and Aaker’s brand resonance pyramid to analyze and understand a brand; andevaluate the strategies a market leader can adopt to increase and defend its market share.

9B17M086

Red Star Macalline: Strategic EvolutionJie Li; Jean‐Louis Schaan;

In 2016, the founder and chief executive officer of Red Star Macalline, China’s largest furniture shopping mall operator, was finalizing the company’s new growth plan—the “1001 Strategy.” The plan was to be implemented in two phases: first, building 1,000 brick‐and‐mortar shopping malls, focused on home improvement products, and then integrating the malls into a seamless ecosystem through a single overarching Internet platform. The company faced challenges in being the first in the Chinese home improvement industry to forge such a path. Could the chief executive officer sustain the company’s first‐mover advantage? Would his overall strategy work? Did he need a reality check for the execution plan?

Publication Date: June 08, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: strategy development, strategy execution, furniture, home decorating, e‐commerce, online to offlineIndustry: Retail Trade;Setting: China, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is intended for undergraduate, MBA, and executive education strategy courses. After completion of the case, students will be able to:understand technological disruption and its impact on an industry leader;evaluate the strategic responses of an industry leader to a disruptive technology; andconduct a reality check of an implementation plan.

9B17M075

The Italian Bakery: Exploring Options for Future GrowthElizabeth M.A. Grasby; Trina Ruthes;

In early January 2015, the co‐owners of the Italian Bakery, a producer and distributor of bread loaves and bread rolls in London, Ontario, were contemplating the future of their business. They were satisfied with the profit levels currently being earned by the business, but growth had plateaued. The two partners had narrowed their alternatives to maintaining operations (status quo), adding a dessert goods line, adding an organic gluten‐free bread line, selling products at a local outdoor farmers’ market, or selling the business. They needed to evaluate the business to determine which of these options would best promote the future success of the business.

Publication Date: June 08, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: strategic decision making, quantitative analysis, qualitative analysis, expansion, business valuationIndustry: Accommodation & Food Services;

Page 8 of 15

Setting: Canada, Small organization, 2015Difficulty: Intro/UndergraduateLearning Objective: This is a comprehensive case in general management and is intended for use in an introductory business course at the undergraduate university level. After working through the case and assignment questions, students will be able to do the following: Understand the Canadian bakery industry and how it functions within a weaker economyDescribe how a mature business views strategic moves for the futureQualitatively and quantitatively analyze several options in order to identify the best option for a company’s future strategic directionMake strategic decisions and justify these decisions based on analysis

9B17M087

Challenges and Opportunities at the Protospace MakerspaceChris Street; J. Robert Mitchell;

In early 2017, the directors at Protospace, a makerspace in Calgary, Alberta, Canada, faced some challenges. The nine‐year‐old member‐run organization operated as a “do‐ocracy,” with a minimum of official oversight. However, the directors and some of the membership wondered whether Protospace could and should scale its growth by recruiting and accepting new members. Would a larger membership help or hinder the membership‐driven makerspace? Should the organization hire a staff member so that members would have more time to work on their projects? What would be the implications of a having larger membership and a paid staff member?

Publication Date: June 07, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: non‐profit, product developmentIndustry: Manufacturing;Setting: Canada, Medium organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for undergraduate, MBA, and executive classes in entrepreneurship, small business management, and non‐profit management. After working through the case and assignment questions, students will be able to do the following: Explain the alternative approach to innovation and product development represented by makerspaces.Describe the unique opportunity to become involved in creating that is represented by makerspaces.Identify the challenges faced by non‐traditional organizations such as Protospace, and explain how a small member‐run organization that operates as a “do‐ocracy” can manage growth and culture in parallel.

9B17M085

Managing a Severe Crisis: PharmaCorp in UkrainePhillip C. Nell; Renate Kratochvil; Patricia Klopf;

In early 2015, the newly appointed country head of PharmaCorp’s operating unit in Ukraine faced internal and external challenges in managing the global pharmaceutical company’s operations in the crisis‐ridden country. Since November 2013, Ukraine had undergone massive disruptions, including riots in Kiev, the annexation of Crimea by Russia, and a war in its easternmost region. Amid these economic and political turbulences, PharmaCorp Ukraine experienced plummeting sales, increased workload, amplified human resources issues, and decreased market share. Furthermore, the multinational corporation’s internal routines became less effective in the context of the crisis. Although the regional headquarters in Lausanne, Switzerland, offered guidance and resources, inefficiencies in responding to local issues emerged during the crisis. Should PharmaCorp exit the market? Or should it stay in Ukraine and revise its local marketing strategy by offering more innovative products? Should it implement cost‐saving measures? Should the business model be revised to gain more autonomy for its operations? The country head was scheduled to meet with representatives from the regional headquarters and needed to prepare a comprehensive strategy for improving the local situation.

Publication Date: June 05, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: subsidiary management, emerging market subsidiary, headquarters‐subsidiary relations, crisis management, political risk, regional headquartersIndustry: Health Care Services;Setting: Ukraine, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is suitable for undergraduate and MBA courses in strategic management, international business, or political risk management. Students will deepen their knowledge about the decision‐making processes in multinational corporations, the management of headquarters–subsidiary relationships, crisis management, and political risk management. After completion of the case, students will be able to perform the following actions:Illustrate how a multinational corporation manages the tension between pressures for global integration and adaptations to local contexts.Explore how a crisis in a host country challenges management at both a multinational corporation and at one of its subsidiaries.Assess the role of a country head, serving as the link between multinational corporation headquarters and local operations.Develop suggestions to manage local operations and evaluate their applicability in the context of a crisis in a host country, given the global standards and procedures of the multinational corporation.Demonstrate how political risk in a host country affects the management of a multinational corporation, and show how such risk can be handled.

Page 9 of 15

9B17M068

Sifton Properties: From Solar to SewageFrancine Schlosser; Derek Butcher; Nicole Anderson;

In 2012, an MBA intern at Sifton Properties Ltd. had to decide on a recommendation to top management about the installation of a renewable energy installation for the company's new community development project in London, Ontario. The intern had to consider numerous internal and external factors in his decision‐making process. Three emerging technologies were specifically relevant for renewable energy systems: aquifer thermal energy storage, sewer heat recovery, or anaerobic digestion and cogeneration. The intern needed to consider the social, environmental, and financial impact of each energy generation system and the preferences of varied stakeholder groups.

Publication Date: June 02, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: sustainable development, emerging technologies, social responsibility, stakeholder management, financial data analysisIndustry: Other Services; Real Estate and Rental and Leasing;Setting: Canada, Small organization, 2012Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is especially suitable for use in senior undergraduate or graduate business (MBA) programs in courses on environmental studies and public policy. The case focuses primarily on the financial feasibility of emerging technologies—specifically, renewable energy systems—and it also places emphasis on the external pressures and influences affecting organizational decisions and actions. Students who are interested in renewable energy strategy, sustainable development, and workplace politics will find the case material intriguing.At the completion of this case, students will be able tounderstand the varied stakeholder interests and analytical processes that organizations can use to select environmental sustainability initiatives;analyze financial data and balance this analysis with other qualitative considerations;assess changes in the business landscape due to corporate social responsibility and sustainability;understand that business decisions in socially and environmentally responsible companies are no longer black and white; andconsider the multiple factors beyond financial figures that must be considered in a wide range of business decisions to bring the greatest benefit to the greatest number of individuals.Students will learn about the varied stakeholder interests and analytical processes that organizations can use to select environmental sustainability initiatives. The case material challenges the students' ability to analyze financial data and balance the results with other strategic qualitative considerations.

9B17M076

Edmonton City Centre Airport: A Sustainability Challenge for a Growing CityNeetu Sharma; Kristel Owens; Graham Graff; Trent Nabe; Poonam Randhawa; Joel Gehman;

In 1995, many of the flights at Edmonton City Centre Airport (ECCA) were being diverted to Edmonton International Airport. By 2008, ECCA’s two runways required an estimated CA$10 million in capital upgrades and CA$35 million in additional maintenance costs over the next 10 years. In light of these facts, in November 2011, Edmonton’s city council had begun to consider whether maintaining ECCA was feasible or if other alternatives would put the land to better use. The options available included the following: 1) maintain ECCA and the status quo by completing the repairs, 2) sell the property to a real estate developer and generate immediate revenue for other city projects, or 3) close ECCA and have the city redevelop the land for a community project. City councillors needed to find a clear and sustainable solution to the challenges presented by ECCA.

Publication Date: June 01, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: city planning, community development, government strategyIndustry: Public Administration;Setting: Canada, Large organization, 2011Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suitable for use in MBA and other graduate‐level management programs in courses on strategic management, communications, public policy, and corporate sustainability and responsibility. Its application is particularly effective in the context of city planning, government strategy, politics, and community development. After completion of the case, students will be able to do the following:Evaluate sustainability strategy implementation in a complex, evolving framework where decision makers must consider opposing stakeholders and constituencies.Examine trade‐offs in decision making, including ethical dilemmas.Assess and evaluate evolutionary, relational, and durational perspectives to examine the long‐term impact of land development decisions and subsequent path‐creation implications.

9B17M077

Fundación IDEL: Building Dignity for Argentinians with DisabilitiesMoriah Meyskens; Roxanne Miranda;Karolina Rzadkowolska;

Fundación Inclusión y Desarrollo Laboral (IDEL) was a not‐for‐profit organization in Buenos Aires, Argentina, whose mission was to enhance the dignity of and improve the quality of life for people with intellectual disabilities by promoting their inclusion in the formal labour market. IDEL did this by providing a sheltered work environment, projects, and wages for participants in its programs. In 2016, IDEL was seeking to increase the number of individuals it served by developing its own source of earned income and securing additional stable clients to provide work projects and revenue for these individuals. The organization acquired a machine to produce garbage bags that it planned to sell in the Argentine market, 

Page 10 of 15

and the organization's executive director was finalizing a plan to develop the manufacturing of garbage bags as a source of earned income. She needed to decide how to grow IDEL sustainably, by scaling its operations to serve a larger community while also addressing the needs of its stakeholders.

Publication Date: May 31, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: social enterprise, sustainabilityIndustry: Other Services;Setting: Argentina, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is primarily for use by graduate and undergraduate business students, offering them an introduction to the world of social entrepreneurship by profiling an organization in Argentina that works with individuals who have intellectual disabilities. The case is appropriate for social entrepreneurship, non‐profit management, and entrepreneurship courses. The case could also be used in a social justice or international business course. After working through the case and assignment questions, students will be able toidentify the key characteristics of a social enterprise, including its social mission, participants, stakeholders, and the impact of social enterprises on key stakeholders;address the challenges a social enterprise may face in scaling, expanding, and sustaining current business operations and services; andanalyze how a social enterprise can successfully balance the creation of a positive social impact while developing a source of earned income to ensure its financial goals remain sustainable.

9B17M078

UberX: Driving into London, OntarioAkbar Saeed;

In September 2015, the Community and Protective Services Committee of the City of London, Ontario, needed to report on options for potentially regulating ridesharing services provided by Uber Technologies Inc. (Uber) and other "e‐hail" services that were upending traditional taxi services in the city and across the country. The committee needed to investigate similar situations in other jurisdictions and present the available options to London City Council, keeping in mind the city's primary concerns of health and safety, consumer protection and quality of life, and effective and efficient service delivery. The key challenge was to make ethical recommendations that took all stakeholders into account. Fundamental to the report was whether Uber should be defined as a technology company or a taxi company.

Publication Date: May 31, 2017Discipline: General Management/Strategy; Information Systems;Issues: disruptive technology, ethics, government policy, transportationIndustry: Public Administration;Setting: Canada, 2015Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is suitable for undergraduate or graduate courses in cyber ethics, as an introduction to various ethical frameworks and the challenge of reconciling differing perspectives; in an ethics section in a course on information systems; or in any course that has a section dealing with 

disruptive innovations or technologies. The case is particularly useful for introducing students to the difficulty of governing technology‐based companies that emerge as part of the sharing economy but operate in direct competition to traditional business models. Using this case, students willconsider how innovative technologies can disrupt existing modes of practice;consider various ethical perspectives in a redesign of the disrupted practice;consider how and when technology becomes highly disruptive; anddiscuss how new business models can respond to the disruption.

9B17M080

Yogo Game: Strategy in The United StatesXiaohua Yang; William Wei; Ken C. Chou;Stavros Christoforou;Natasia de Silva;Henry Patterson;

Yogo Game, Inc., a successful Japanese social media company, had launched a subsidiary in the United States. In spring 2016, the parent company directed the subsidiary to expand its U.S. operations. Yogo Game America projected that it would need to triple its workforce by the end of 2017, which required that the U.S. subsidiary decide whether to hire locals or expatriates, and whether to adopt the company’s home culture of Japan or its adopted culture in the United States. These decisions were complicated by the fast‐paced, highly competitive gaming industry targeted by the subsidiary. Employment in the high‐tech sector had its own subculture within the broader U.S. culture. What policies and practices would help the company adapt to the U.S. culture without sacrificing the Japanese policies and practices that had already made the parent company so successful?

Publication Date: May 31, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: globalization, gaming, localization strategy, computer gamingIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: Japan, Medium organization, 2012Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is ideal for use at the undergraduate or graduate level in a course on managing cross cultures or any other business course related to culture and business strategies for success in a foreign market. Using this case, students will do the following:Identify American and Japanese cultural dimensions and the motivations underlying each.Compare, contrast, apply, and evaluate Hofstede’s cultural dimensions as they pertain to the United States and Japan.Compare the subsidiary’s hiring strategy with other new social media companies.Use a value, rarity, imitability, and organization (VRIO) assessment to evaluate the company’s resources and core competencies.Identify the risks of the company’s business strategy as applied in its domestic market (i.e., Japan).

Page 11 of 15

9B17M079

Patanjali: Swadeshi Jeans or Foreign Shores?Rod E. White; Hari Bapuji; Marissa Sanwald;

Over the past five years, Patanjali Ayurved Ltd. (Patanjali) had emerged as a major player in India's fast‐moving consumer goods industry. Building on the capabilities of its two founders, the company had differentiated its products with a unique mix of Indian nationalism, yoga spiritualism, and natural/Ayurvedic ingredients. In combination with its low‐price and low‐cost position, this strategy had challenged the incumbent multinational and conventional Indian competitors. In October 2016, Patanjali’s two co‐founders considered adding blue jeans to the company’s business portfolio and expanding its current products into international markets. However, some observers doubted whether Patanjali's successful strategies could be successfully extended to fashion. Others believed the jeans initiative would be problematic because Patanjali had more compelling growth opportunities, such as increasing sales of its existing products within India and abroad. Patanjali's founders needed to decide on the appropriate priorities for their company's continued growth and success.

Publication Date: May 30, 2017Discipline: Entrepreneurship; International; General Management/Strategy;Issues: corporate strategy, business strategy, diversification, international growth, nationalismIndustry: Retail Trade;Setting: India, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: After working through the case, students will be able to:determine the appropriate priorities to ensure continued growth and success for a company that manufactures nationally and spiritually based natural products;explain the basis for a company's past success, how its strategy has changed and evolved, and how new growth options leverage (or not) the company's current capabilities; anddescribe how domestic competitors—both multinational and Indian companies—can respond to the emergence of a local competitor by launching a unique strategy.

9B17M065

JSW Steel: Shared Value at Vijayanagar Steel PlantSandeep Goyal; Amit Kapoor; Wilfried Aulbur;

By 2015, JSW Steel Limited had established itself as one of India’s leading steel producers. Since 2002, it had increased its capacity from 1.6 million tons per annum (MTPA) to 18.0 MTPA at a compound annual growth rate (CAGR) of 18 per cent; increased production from 1.30 MTPA to 12.36 MTPA at a CAGR of 19 per cent; and increased market capitalization by 59 times, from US$79.26 million to US$4.676 billion. The company’s innovative shared‐value approach at its Vijayanagar plant contributed significantly to its success. The plant set an example of how to integrate social and environmental challenges into a business core and create an integrated value chain with many benefits. However, an adverse economic performance in financial year 2015–16 and a gloomy forecast for the steel industry in the next few years raised questions for top management about whether to continue with the shared‐value and corporate social responsibility approaches.

Publication Date: May 19, 2017

Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: shared value, business modelIndustry: Manufacturing;Setting: India, Large organization, 2015Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suitable for graduate and executive education courses in general management and strategy and other post‐graduate courses related to social business, social entrepreneurship, and competitiveness. The primary learning objectives are toexplain the basic idea of a shared‐value approach and how this approach leads to social impact while generating economic gains.summarize the fundamental differences between philanthropy, corporate social responsibility, and creating shared valuereview the design and implementation of a company’s shared‐value approach over time to appreciate how it leads to competitive advantage; anduse the business model framework as a tool and technique for communicating, reviewing, and reinventing a company’s business model.

9B17M071

Tata Steel: The Acquisition of CorusRonak Batra; Neera Jain;

In 2007, when Tata Steel (Tata) bought the Anglo‐Dutch steel maker, Corus Group plc (Corus), it was a moment of great promise for India’s growing steel industry. At almost 10 times the size of Tata, Corus was a company of enormous scale. The importance of that scale was reflected in Tata’s need to raise the price of its original offer by a premium of 34 per cent. Tata’s aim was to become a formidable force in the world steel industry. It stood to gain global market exposure, research and development, and technology, while Corus stood to gain cheap raw materials and access to emerging economies. However, negative indicators and market concerns by analysts eventually proved true on March 30, 2016, when Tata announced its decision to sell some units of its U.K. operations. When Brexit occurred in June 2016, confusion grew and Tata’s plans for a future sale of U.K. assets seemed in jeopardy. The removal of the chairman of Tata further added to the woes of Tata Steel Europe. How would the new leadership, after a major failure, bring about changes toward a better future?

Publication Date: May 19, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: international acquisition, global expansion strategy, strategic integrationIndustry: Manufacturing;Setting: India; Netherlands; United Kingdom, Large organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suitable for post‐graduate management and leadership development programs in the following courses: strategic management, organizational behaviour, entrepreneurship, business communication, mergers and acquisitions, and negotiation. After completing the case, students should be able toexamine how the winner’s curse and hubris may act as potential barriers in an acquisition and how to overcome them;analyze the importance of the external environment on a business entity’s performance in an acquisition;discuss the importance of creating a shared vision and cultural 

Page 12 of 15

integration as vital factors during an acquisition;understand the position of the acquiring firm and the target firm during the pre‐ and post‐acquisition stages; anddiscuss how to manage an organization’s failure and change its business strategy to turn the company around.

9B17M066

Lac Seul First Nation: Development in a Changing LandscapeRon Mulholland;

This case examines the history of the Lac Seul First Nation from first contact with Europeans through treaty negotiations with the Canadian government, timber trespasses by unscrupulous loggers, flooding by Ontario’s hydroelectric provider, and development of mineral resources in Lac Seul traditional territory. The case provides details of settlements of past logging and flooding claims, and agreements with mining companies. The band’s chief and council are faced with the challenge of determining the direction for economic development of the band and the use of resources from the settlements and agreements to improve the community’s socioeconomic environment.

Publication Date: May 17, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: First Nations, mining, corporate social responsibility, CSR, indigenous relations, natural resources, negotiationsIndustry: Mining, Quarrying, and Oil and Gas Extraction;Setting: Canada, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: The case is designed for a graduate course in strategy, organizational behaviour, ethics, or corporate social responsibility. It is best positioned toward the beginning of a course to provide students with the historical background on relationships between First Nations communities and the government, organizations, and private individuals. After completing the case, students should be able tounderstand the historic context of indigenous peoples and how it affects relations with governments and companies;identify how this context affects corporate social responsibility processes and outcomes for resource development companies; anddefine government responsibility in resource development on traditional lands.

9B17M074

Indus OS: Revolution Through Incremental InnovationArpita Agnihotri; Saurabh Bhattacharya;

Founded in May 2008 in India, Indus OS (previously known as Firstouch) understood the latent language needs of 90 per cent of Indian consumers, a need that prevented users from switching from their basic‐feature phones to smartphones. Through incremental innovation of the open Android system, Indus OS launched the world’s first smartphone operating system that had the ability to function in 12 of India’s regional languages. Through strategic partnerships formed in 2015 with some of the leading smartphone manufacturers in India, by May 2016 Indus OS had become the second most popular operating system in the Indian market, following Google’s Android and leading Apple’s iOS. Moreover, Indus OS had firm strategic growth plans, not only for India but also for international markets like China and Bangladesh. The 

remaining critical issue was whether Indus OS could sustain its advantage over rivals or whether it was likely to be acquired by a large multinational corporation, a fate common to other successful start‐ups in India.

Publication Date: May 16, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: incremental innovation, localization, start‐up, alliances, consumer valueIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: India, Small organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is intended for undergraduate and postgraduate students, especially in courses on small business management, entrepreneurship, and international marketing. The case deals with incremental innovation, customer value through strategic alliances, and the competitive advantage of Indus OS in the Indian mobile operating system market. After completing the case, students should have gained the following insights:Recognize that the needs of consumers in emerging markets such as India go beyond low prices.Understand how, through incremental innovation that focuses on customer needs, start‐ups can be successful in markets that are mainly dominated by large multinational corporations.Recognize how customer value can be created through strategic alliances.Understand the usual fate of start‐ups.

9B17M073

Sunshine Fresh: Choosing a Business LocationLawrence A. Plummer; Simon Parker;

In July 2014, the president and co‐owner of Sunshine Fresh Inc. (Sunshine), a food service manufacturing company in Totowa, New Jersey, needed to make a decision about the best location for the company’s new West Coast expansion. Sunshine had built a strong reputation on the U.S. East Coast for high‐quality refrigerated kosher pickles. Among Sunshine’s most valued clients were several casinos located in Atlantic City, New Jersey, and headquartered in Las Vegas, Nevada. Recently, a food purchaser for one these casinos casually mentioned to Sunshine’s vice‐president that his casino’s customers in Las Vegas would love to have Sunshine’s pickles too. This brief exchange led to an expansion plan that required Sunshine to choose a location for its West Coast operation. The company’s managers had visited several cities in the Western United States to explore their options, and had carefully weighed the pros and cons of the two main contenders—Los Angeles, California, and Las Vegas, Nevada—against five essential criteria. Now, they needed a firm decision: Which metropolitan area was the best location for Sunshine’s new pickle plant?

Publication Date: May 16, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: location choice, expansion, clusteringIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: United States, Small organization,Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is designed for an entrepreneurship or strategy course, and can be taught at the graduate, undergraduate, and executive levels. The case is meant to illustrate the strategic challenges and pressures associated with a location decision. As such, it highlights two countervailing forces on such decisions: product market size and access, and factor market costs. This case demonstrates 

Page 13 of 15

the decisions and challenges of choosing an expansion location for a small yet growing company. After working through the case students will be able to do the following:Explain the interplay of state and local environments, agglomeration economies and diseconomies, and shipping logistics in shaping the comparative advantages and disadvantages of given locations for entrepreneurial ventures.Systematically compare and analyze two or more locations for an expansion.Understand the pressures faced by entrepreneurs in pursuing new growth opportunities.

9B17M072

Shaw Communications: Becoming a Connectivity Pure Play?Rod E. White; W. Glenn Rowe; Jeremiah De Sousa;

In late 2015, the chief executive officer of Shaw Communications was considering whether to reduce or divest the company’s media assets. Shaw Communications had been founded as a cable television provider and, over the years, had grown its consumer connectivity businesses to include Internet services, satellite television, landline telephony, and, most recently, cellular network services. Similar to most other major Canadian telecommunications companies, Shaw Communications had acquired media assets, including the Global Television Network and specialty channels such as History and Treehouse. Selling all or, some, of these media assets would strengthen the company’s balance sheet and help finance the expansion of its cellular network. The company’s chief executive officer needed decide how important media assets were to the company’s core strategy.

Publication Date: May 12, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: vertical integration, diversificationIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: Canada, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: After discussion of the case, students will be able to assess the breadth of a business’s participation in its industry value chain, specifically the appropriate degree of vertical integration, and examine whether connectivity and media content assets are related in a way that creates value and/or addresses competitive issues.

9B17M067

Mental and Natural: Building a Cloud‐Based Collaboration Platform in ChinaXiaomei Li; Lawrence A. Plummer;

In late 2016, the entrepreneurial founder of Mental and Natural Company, a digital multimedia company in China, wanted to have ready access to China’s best multimedia talent and expertise, but without burdening the company with an excessive number of employees. The entrepreneur and his team were developing a cloud‐based multimedia crowdsourcing and collaboration platform, which would allow the company to quickly and easily crowdsource the needed freelance talent from around China. Yet, even before the platform was fully up and running, a new growth opportunity presented three possible options for the company to pursue. The entrepreneur and his team had just three weeks to decide on which option best fit the company’s existing business model, made best use of its resources, and was the best choice 

to secure the company’s future.

Publication Date: May 10, 2017Discipline: International; Entrepreneurship; General Management/Strategy;Issues: business model; innovation; ChinaIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: China, Small organization, 2017Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is designed for use in a course in entrepreneurship or innovation at the undergraduate, graduate, or executive level. The case aims to demonstrate the decisions and challenges that young entrepreneurial firms face when presented with new opportunities. After completion of the case, students will be able to: understand the business model evolution process as new ventures grow and expand;evaluate the fit between an opportunity and a venture’s existing business model; andidentify the roles played by local and national governments and institutions in the pursuit of new opportunities and business model innovation.

9B17M061

Meakin Enterprises: Balancing Risks in the Agriculture IndustryTyler Case; Doug Kalesnikoff;

In January 2017, a Canadian farmer and entrepreneur faced a challenging decision about the future of his two businesses: a farming operation and a trucking operation. After the hectic 2016 farming and trucking season, he began to compare his 2016 and 2015 financial statements for the farming business, Meakin Farms Inc., and the trucking business, Meakin Industrial Ag Corp. While both organizations remained viable, he wondered what he should do for 2017 and beyond, given the unique structure of the businesses and the vast uncertainty of the agricultural industry. Should he pursue an expansion, a contraction, or should he maintain the current levels of business? He needed to identify a strategic direction that would balance the size and scope of his businesses while accounting for environmental risks.

Publication Date: May 08, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; Accounting;Issues: agribusiness, risk management, farmingIndustry: Agriculture, Forestry, Fishing and Hunting;Setting: Canada, Small organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is best suited for advanced undergraduate or graduate courses in accounting, business strategy, or entrepreneurship. It is also suitable for a capstone case course that integrates multiple topics. The objective of the case is to introduce students to an actual farming venture where they must make a strategic decision about the future of the business by incorporating financial analysis, environmental scanning, risk management, and resource planning. Various tools can be covered, including Porter's Five Forces, PESTEL analysis, the resource‐based view (VRINE), enterprise risk, and income projections. After completion of the case, students will be able toidentify and analyze business risks in the agricultural industry;identify and analyze the resources and capabilities of the focal firm;understand how environmental and enterprise analyses 

Page 14 of 15

complement financial analysis when making strategic decisions; anduse both qualitative and quantitative analyses to provide recommendations for the deployment of limited resources.

9B17M064

Geosoft Inc.: Leading Across CulturesMary Weil; Darren Meister; Chitra P. Reddin;

On January 18, 2016, the chief executive officer and chief technology officer of Geosoft Inc. (Geosoft) met in Toronto, Canada, with the company’s executive team and regional directors for a critical three‐day strategic planning session. Geosoft was a privately held, employee‐owned, mid‐sized global company that worked to help earth scientists and explorers make discoveries through innovative data solutions and services. The focus of the meeting—a new technology strategy to protect Geosoft from the impact of a global economic downturn affecting its primary markets—was pivotal to Geosoft’s current and future growth. This new strategy, known within Geosoft as the digital intimacy strategy, would radically change the way the company communicated with its customers. Geosoft’s customers were located in five major geographic regions: Latin America, Africa, Australia (including Asia), Europe, and North America. Rolling out the strategy demanded seamless communication of change to multiple stakeholders in vastly differing cultures across five continents. The new digital intimacy strategy was planned for rollout in September 2016 with implementation in 2017. For the new strategy to work, communication was crucial.

Publication Date: May 03, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: cross‐cultural communications, internal communications, change management, leading technical organizationsIndustry: Professional, Scientific, and Technical Services;Setting: Canada, Medium organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for MBA‐level courses in cross‐cultural communications, internal communications, change management, and leading technical organizations. After completion of this case, students will be able to do the following: Analyze the impact of global operations on corporate strategy, technology, communications, customer intimacy, and employee engagement.Investigate and analyze the critical success factors in intercultural communications for multinational enterprises that balance corporate and local identity, culture, and values.

For more information or to order any of these or other materials, contact:Ivey Publishing

Ivey Business School at Western University1255 Western Road, London, Ontario, Canada N6G 0N1

t. 519.661.3208 | tf. 800.649.6355 (in Canada and the United States)f. 519.661.3882 | e. cases@ivey.ca

www.iveycases.com