5/27/2018 menrisk (2)

1/33

Latar Belakang

Setiap hari perusahaan menghadapi berbagai macam risiko. Risiko-risiko yang dihadapi

seperti, barang yang diproduksi tidak dapat dijual karena tidak diminati oleh konsumen, harga

bahan baku yang tiba-tiba meningkat sehingga perusahaan harus membayar lebih mahal dari

yang diperkirakan, piutang-piutang perusahaan yang tidak dapat tertagih, kecolongan keuangan

karena karyawan yang tidak jujur, produksi yang macet karena mesin rusak, barang yang

diproduksi tidak sesuai dengan kualitas yang diharapkan, dan lain-lain kejadian yang dapat

merugikan perusahaan. Risiko ini juga mungkin terjadi karena adanya kesalahan dan

penyalahgunaan wewenang (penyelewengan), ketidakpastian terhadap ketentuan atau kelemahan

struktur pengendalian intern, dan prosedur yang tidak memadai, ataupun karena adanya

gangguan pada sistem informasi manajemen, komunikasi, dan sistem pernbayaran bank(operational risk).

Risiko perusahaan bahkan menjadi semakin besar dengan semakin beraneka ragam

barang yang diproduksi perusahaan dan semakin kompleks pekerjaan yang dilakukan, atau

semakin banyak transaksi yang terjadi. Dengan kata lain, semakin kompleks aktivitas yang

dilakukan, semakin besar risiko yang dihadapi.

Pendahuluan

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang lebih dikenal dengan sebutan TELKOM

merupakan perusahaan informasi dan komunikasi (InfoCom) Badan Usaha Milik Negara

(BUMN) yang berstatus perseroan terbuka serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi

secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. Untuk

mewujudkan visi menjadi perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan regional, TELKOM

tengah melakukan proses transformasi menjadi organisasi yang berorientasi pada pelanggan dan

mampu bersaing di pasar. TELKOM memahami bahwa diperlukan adaptasi terhadap perubahan

lingkungan usaha, serta kemampuan memberikan layanan terbaik pada pelanggan untuk

memenangkan persaingan.

5/27/2018 menrisk (2)

2/33

Dalam pelaksanaannya, TELKOM akan menghadapi banyak sekali risiko-risiko yang

akanmengganggu, baik itu risiko internal maupun risiko eksternal. Hal ini tentu saja dapat

terjadi,dikarenakan TELKOM merupakan perusahaan perseroan terbatas yang berkedudukan di

Indonesia yang sebagian besar operasi, aset dan pelanggannya berada di Indonesia.

Akibatnya, kondisi politik, ekonomi, hukum dan sosial di Indonesia di masa mendatang, serta

tindakan dan kebijakan tertentu yang diambil atau tidak diambil oleh Pemerintah secara material

dapat berdampak negatif terhadap usaha, kondisi keuangan dan hasil operasi TELKOM.

Pengelolaan risiko TELKOM didasarkan pada pengelolaan risiko Enterprise Risk Management

Framework, yang sesuai dengan pengawasan internal yang telah diterapkan TELKOM.

Analisis ditujukan untuk mengidentifikasi dan menilai besarnya dampak dan

kemungkinan dari risiko-risiko operasional yang terjadi di TELKOM. Berdasarkan hasil analisa

risikooperasional TELKOM yang teridentifikasi dari penelitian ini terdiri atas 90 risiko dan 19

jenis/kategori risiko. Dan risiko operasional TELKOM yang paling tinggi dampak dan

kemungkinan terjadinya ada 2, yaitu Risiko Kebocoran Informasi dan Risiko Kepuasan

Karyawan (Reward & Punish) Yang Kurang Seimbang. Dan solusi yang diberikan sebagai

alternatif tindakan yang dapat dilakukan oleh TELKOM untuk menangani risiko-risiko

tersebut adalah dengan Mengurangi Risiko.

Sejalan dengan kententuan yang telah ditetapkan oleh pasar modal, TELKOM sebagai

perusahaan public harus mampu mengelola bisnis perusahaan melalui praktekpraktek terbaik,

yaitu Good Corporate Governance dengan mengoptimalkan sumber daya unggul, penggunaan

teknologi yang kompetitif, dan membangun kemitraan yang menguntungkan secara sinergis.

Upaya upaya untuk menata dan meningkatkan efektivitas sistem dan struktur pengelolaan

internal perusahaan yang dilakukan TELKOM harus diprioritaskan dengan memfokuskan pada

penataan dan pengembangan sistem pengendalian internal dan sistemn pengendalian resiko

(enterprise risk management)

5/27/2018 menrisk (2)

3/33

Risiko Operasional Telkom

Dalam melakukan kegiatan operasionalnya, TELKOM menghadapi banyak sekali risiko-

risiko yang akan mengganggu, baik itu risiko internal maupun risiko eksternal. Hal inidikarenakan TELKOM merupakan perusahaan perseroan terbatas yang berkedudukan di

Indonesia yang sebagian besar operasi, aset dan pelanggannya berada di Indonesia. Akibatnya,

kondisi politik, ekonomi, hukum dan sosial di Indonesia di masa mendatang, serta tindakan dan

kebijakan tertentu yang diambil atau tidak diambil oleh Pemerintah secara material dapat

berdampak negatif terhadap usaha, kondisi keuangan dan hasil operasi TELKOM. Risiko

Operasional menurut TELKOM adalah risiko-risiko yang terdapat dalam kegiatan operasional

sehari-hari perusahaan yang baik secara langsung maupun tidak langsung muncul dari

ketidakcukupan atau kegagalan proses internal, orang, dan sistem atau dari kejadian di luar

kendali perusahaan, termasuk bencana alam. Risiko Operasional ini mencakup antara lain:

Risiko Bisni s (Business Risk), yang meliputi adanya perubahan terhadap pangsa pasarperusahaan, konsumen atau produk, perubahan pada lingkungan ekonomi dan politik di mana

perusahaan beroperasi seperti antara lain meliputi risiko kepuasan pelanggan (customer

satisfaction risk), pengadaan (procurement risk), risiko pengembangan produk (product

development risk), risiko penurunan merek (brand erosion), risiko perencanaan kapasitas bisnis

(business/capacity planning risk), dan risiko gangguan bisnis (business interuption risk) dan

risiko strategis (strategic risk) yang harus dihadapi perusahaan apabila rencana bisnis, sistem

pendukung dan implementasinya akan mempengaruhi perusahaan, seperti antara lain meliputi

risiko kompetisi (competition risk), risiko regulasi/hukum/kebijakan internal

(regulation/legal/internal policy risk), risiko ketersediaan modal (capital availability risk), risiko

inovasi teknologi (technological innovation risk), dan risiko tata kelola perusahaan (corporate

governance risk

Risiko Kejahatan (Cr ime Risk), yang meliputi pencurian, fraud dan pembajakankomputer (computer hacking).

5/27/2018 menrisk (2)

4/33

Risiko Bencana (Disaster Risk), baik yang terjadi secara alami (gempa bumi, tsunami,dll) maupun yang terjadi akibat ulah manusia (banjir, kebakaran, dll), serta adanya

aktivitas terorisme.

Risiko Teknologi I nformasi (I nformation Technology Risk), yang meliputi adanyakebocoran data dan informasi, dan adanya akses ke perusahaan yang tidak diinginkan

seperti antara lain meliputi risiko infrastruktur jaringan/IT (IT/Network Infrastructure

risk) dan risiko integrasi informasi (information integrity risk).

Risiko H ukum (L egal Risk), yang meliputi peningkatan kerugian akibat adanyaperubahan pada tindakan hukum yang tidak tepat dan adanya praktek dan dokumen

hukum yang tidak terdeteksi.

Risiko Regulasi (Regulatory Risk), yang meliputi kurangnya perhatian terhadapperaturan yang telah ditetapkan.

Risiko Reputasi (Reputational Risk), yang timbul dari akibat adanya publikasi negatifterhadap kegiatan bisnis dan pengendalian intern yang dilakukan.

Risiko Sistem (System Risk), berupa kehilangan yang terjadi akibat dari adanyakegagalan oleh penghentian prosedur, proses atau sistem dan kontrol bisnis.

Risiko Kerjasama (Partneri ng Risk), yang meliputi aliansi, joint venture, afiliasi danbentuk kerja sama lainnya dengan pihak ketiga yang tidak efektif atau tidak efisien dapat

mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam berkompetisi, ketidakpastian ini terjadikarena kesalahan dalam pemilihan mitra kerjasama, kesalahan dalam eksekusi,

mengambil keuntungan yang berlebihan menyebabkan kehilangan mitra kerjasama.

Risiko Sumber Daya Manusia/Kepemimpinan (Human Resource/Leadership Risk),yang meliputi risiko tidak dapat untuk merekrut, mempertahankan dan mengelola sumber

5/27/2018 menrisk (2)

5/33

daya manusia perusahaan, termasuk didalamnya risiko tidak adanya komunikasi yang

baik, kepemimpinan dan memotivasi karyawan sehingga menyebabkan kegagalan untuk

memaksimalkan dan mempertahankan produktivitas dan efisiensi organisasi dan

perusahaan.

Risiko I nterkoneksi (I nter-Carr ier Risk), yang terjadi akibat operasi yang tidak efisiendan efektif dalam melakukan kerjasama dengan operator lokal atau interlokal yang

mengakibatkan buruknya penyediaan jasa komunikasi end-to-end untuk traffic atau jalur

tertentu

Manajemen Risiko Operasional TELKOM

Manajemen Risiko Operasional TELKOM dilakukan melalui pendekatan konsep

Enterprise Risk Management (ERM). Konsep ERM ini digunakan karena ERM memberikan

proses pengendalian dan pengelolaan yang lebih lengkap dalam menghadapi risiko dibandingkan

dengan manajemen risiko tradisional, dimana tujan ERM adalah untuk menelusuri, mengukur

dan merespon terhadap semua kategori potensi risiko lintas perusahaan, baik itu risiko

operasional, risiko finansial, risiko strategis, risiko pasar dan kompetisi, risiko pelanggan, risiko

sosial dan politik, risiko teknologi, dan risiko reputasi.

ERM tidak menghapus risiko, akan tetapi ERM memastikan bahwa risiko disesuaikan

dengan tingkat risiko yang dapat diterima oleh perusahaan. Selain itu ERM juga memberi

kemampuan bagi perusahaan untuk menyiapkan dan menekan dampak dari kejadian tak terduga,

serta menajamkan kemampuan untuk memenuhi sasaran perusahaan baik dari arah strategis,

operasi, pelaporan dan kepatuhan. Melalui ERM, perusahaan diharapkan dapat memandang

risiko bukan hanya sebagai suatu ancaman ataupun hambatan, tetapi juga merupakan suatu

peluang untuk meraih pasar melalui sumber daya dan daya saing yang dimiliki perusahaan.

Untuk lebih jelasnya dapat dilihat perbedaan antara manajemen risiko tradisional dengan ERM

pada Tabel 2. berikut. Pendekatan atau framework yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan

dalam konsep Enterprise Risk Management (ERM) saat ini beraneka ragam. Akan tetapi

walaupun mereka berbeda baik dalam hal nama, industri dan wilayah, mereka tetap mempunyai

5/27/2018 menrisk (2)

6/33

kesamaan dalam hal identifikasi, melakukan pemerioritasan dan mengkuantifikasi risiko yang

dimaksudkan untuk membantu perusahaan dalam menangani risiko yang ada secara efektif.

Konsep Enterprise Risk Management (ERM) yang dipilih dan digunakan oleh TELKOM

adalah COSO ERM Integrated Framework Internal Control . Hal ini disebabkan karena pada

bulan Juli 2002, Kongres Amerika Serikat meloloskan Sarbanes-Oxley Act menjadi perundang-

undangan yang dirancang terutama untuk mengembalikan kepercayaan investor dan

meningkatkan tranparansi. Terkait dengan kasus Enron dan Worldcom, maka seluruh perusahaan

yang listing di New York Stock Exchange diwajibkan tunduk pada US SEC (otoritas pasar

modal Amerika Serikat) termasuk wajib membuat pernyataan atas efektivitas Internal Control .

Dikarenakan PT. TELKOM disamping listing di BEJ, juga listing di NYSE sehingga harus

tunduk juga pada aturan SEC. Hal ini membuat PT. TELKOM harus tunduk pada peraturan

otoritas pasar modal Amerika Serikat yang salah satunya adalah Sarbanes-Oxley Act (SOA) dan

mengimplementasikan pengendalian internal perusahaan dengan COSO SOA, oleh karena itu

pengelolaan risiko TELKOM juga didasarkan pada pengelolaan risiko COSO Enterprise-Wide

Framework .

Analisis Risiko

Langkah awal dalam perspektif manajemen risiko adalah melakukan identifikasi risiko.

Sebagai dasar dalam proses identifikasi risiko harus dipahami terlebih dahulu apa yang

menyebabkan timbulnya risiko-risiko tersebut, baik itu berupa pengaruh lingkungan internal

maupun eksternal perusahaan.

5/27/2018 menrisk (2)

7/33

Identifikasi Risiko

Proses identifikasi risiko-risiko yang terkait dilakukan dengan melakukan pemahaman

mengenai proses bisnis yang dilakukan oleh TELKOM, khususnya dalam kegiatan

operasionalnya. Identifikasi risiko juga dilakukan melalui studi literatur yaitu dengan melihat

risiko-risiko bisnis yang biasa terjadi terutama risiko operasional bisnis TELKOM. Menurut Carl

Olsson, langkah-langkah identifikasi risiko adalah:

1. Memahami kerangka kerja ( framework ) bisnis perusahaan yang terkait dengan berbagairisiko.

2. Menyusun daftar-daftar risiko yang dihadapi, berdasarkan kerangka kerja ( framework )bisnis tersebut.

3. Melakukan kategori risiko.4. Mengetahui keterkaitan antara satu risiko dengan risiko lainnya.

Dalam proses identifikasi risiko ini dilakukan melalui tiga pendekatan, yaitu dengan Pelibatan

Para Ahli, Bekerja Secara Paralel, dan Diskusi Kelompok, seperti ditunjukkan dalam gambar 3.

Berdasarkan hasil pengumpulan dan pengolahan data yang dilakukan untuk mengidentifikasi

risiko di TELKOM, utamanya terkait dengan kegiatan operasional bisnis TELKOM, mulai dari

laporan tahunan TELKOM, hasil wawancara dan brainstorming dengan unit Manajemen Risiko

TELKOM, analisa kuesioner tahap I dengan responden yaitu para karyawan dan pimpinan senior

TELKOM pada unit-unit bisnis TELKOM yang merupakan Functional Support dalam kegiatan

operasional TELKOM, dan masukan dari studi laporan keuangan perusahaan lain dalam industri

yang sama di dunia, yaitu Srilanka Telecom , diperoleh risiko-risiko yang berpeluang terjadi di

TELKOM, khususnya dalam kegiatan operasional bisnis TELKOM, seperti yang terlihat dalam

Tabel 3.

5/27/2018 menrisk (2)

8/33

5/27/2018 menrisk (2)

9/33

5/27/2018 menrisk (2)

10/33

Setiap risiko tidak dapat dilepaskan dengan risiko-risiko lainnya, sehingga dalam proses

identifikasi risiko perlu diperhatikan pula keterkaitan antar masing-masing risiko. Keterkaitan

antar risiko tersebut dapat dilihat pada gambar peta risiko perusahaan seperti terlihat pada

Gambar 4.

Penilaian Risiko

Langkah selanjutnya dalam manajemen risiko setelah melakukan identifikasi risiko adalah

mengolah data yang diperoleh untuk mendapatkan profil risiko dan melakukan penilaian

terhadap eksposur risiko tersebut. Penilaian risiko pada dasarnya mengacu pada dua faktor, yaitu:

kuantitas risiko dan kualitas risiko. Kuantitas risiko terkait dengan berapa banyak nilai, atau

dampak, yang rentan terhadap risiko. Sedangkan kualitas risiko terkait dengan kemungkinansuatu risiko muncul. Tujuan penilaian risiko adalah untuk mendapatkan daftar risiko yang telah

dinilai tingkat dampak dan kemungkinan terjadinya, kemudian diurutkan berdasarkan tingkat

risiko secara overall sehingga diperoleh risiko yang perlu diprioritaskan penanganannya.

5/27/2018 menrisk (2)

11/33

Pada proses penilaian risiko ini dilakukan penilaian terhadap risiko-risiko yang ada dalam

Perusahaan, mencakup penilaian terhadap dampak ( impact ) apabila suatu risiko terjadi, serta

kemungkinan kejadiannya ( likelihood ) suatu risiko dengan menggunakan kuesioner dengan

melihat dari sisi para ahli atau pakar dalam penelitian ini yaitu para pimpinan dan karyawan

senior dari TELKOM. Kemudian dilakukan analisa deskriptif (frekuensi) terhadap penilaian

risiko tersebut baik dampak maupun kemungkinan untuk memperoleh nilai dari dampak dan

kemungkinan suatu risiko. Pertimbangan yang digunakan adalah dari distribusi frekuensi atau

kategori penilaian dampak atau kemungkinan yang paling banyak dipilih oleh responden atau

dalam bahasa statistik lebih dikenal dengan nilai modus. Hasil penilaian risiko dari nilai modus

tersebut kemudian dipetakan menggunakan untuk mengetahui risiko-risiko utama yang harus

menjadi menjadi prioritas TELKOM untuk ditangani.

Pemetaan risiko adalah kelanjutan dari tahap penilaian risiko, dimana risiko disusun berdasarkan

kelompok tertentu sehingga manajemen dapat mengidentifikasi karakter dari masing-masing

risiko dan menetapkan tindakan yang sesuai terhadap masing-masing risiko. Teknik pemetaan

yang digunakan pada penelitian ini adalah pemetaan dua dimensi, yaitu kemungkinan terjadinya

risiko dan dampak bila risiko terjadi. Dimensi pertama, kemungkinan, menyatakan tingkat

kemungkinan suatu risiko akan terjadi. Semakin tinggi kemungkinan suatu risiko terjadi,

semakin perlu mendapat perhatian. Sebaliknya, semakin rendah kemungkinan suatu risikoterjadi, semakin rendah pula kepentingan dari pihak manajemen untuk memberi perhatian kepada

risiko yang bersangkutan. Pada penelitian ini dimensi kemungkinan dibagi ke dalam lima

kategori, yaitu almost never, unlikely, possible, likely, dan almost certain seperti terlihat pada

Tabel 4.

5/27/2018 menrisk (2)

12/33

Dimensi kedua berupa dampak, yaitu tingkat kegawatan atau biaya yang terjadi apabila risiko

yang dihadapi benar-benar menjadi suatu kenyataan. Semakin tinggi dampak suatu risiko,

semakin perlu untuk mendapat perhatian khusus. Sebaliknya, semakin rendah dampak yang

terjadi dari suatu risiko, semakin rendah pula kepentingan manajemen dalam mengalokasikan

sumber daya untuk menangani risiko yang dihadapi. Pada penelitian ini dimensi dampak dibagi

ke dalam lima kategori, yaitu minor, moderate, severe, major, dan worse case, seperti

ditunjukkan pada Tabel 5.

Dari kedua dimensi tersebut kemudian dibuat suatu matriks dampak dan kemungkinan, seperti

terlihat pada Gambar 5, dimana matriks tersebut kemudian dibagi ke dalam lima kuadran sesuai

dengan tingkat keutamaan atau level prioritas penanganan dari risiko-risiko operasional yang

dihadapi oleh TELKOM.

1. Risiko Pengembangan Produk ( Product Development Risk )

Risiko ini akan timbul apabila perusahaan mengembangkan dan meluncurkan produk-produk

yang tidak sesuai dengan keinginan dan kebutuhan pelanggan, harganya melebihi kemampuan

5/27/2018 menrisk (2)

13/33

pelanggan dan terlambat dalam memasuki pasar. Risiko-risiko yang termasuk dalam risiko

pengembangan produk ini terdiri atas lima risiko, dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan

analisa deskriptif (frekuensi) yang telah dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk kelima risiko

tersebut seperti terlihat pada Tabel 6.

2. Risiko Teknologi Informasi/Infrastruktur Jaringan ( IT/Network Infrastructure Risk )

Risiko ini akan muncul akibat sistem dan teknologi informasi ( hardware, software, network ,

orang dan proses) tidak efektif untuk mendukung kebutuhan informasi saat ini dan yang akan

datang secara efisien, cost effective dan dapat dikendalikan dengan baik. Risiko-risiko yang

termasuk dalam risiko teknologi informasi/infrastruktur jaringan ini terdiri atas sembilan risiko,

dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa deskriptif (frekuensi) yang telah dilakukan

diperoleh penilaian risiko untuk kesembilan risiko tersebut seperti terlihat pada Tabel 7.

3. Risiko Sumber Daya Manusia/Kepemimpinan ( Human Resources/Leadership Risk )

Risiko ini dapat terjadi apabila perusahaan tidak dapat untuk merekrut, mempertahankan dan

mengelola sumber daya manusia perusahaan, termasuk didalamnya tidak adanya komunikasi

yang baik, kepemimpinan dan memotivasi karyawan sehingga menyebabkan kegagalan untuk

memaksimalkan dan mempertahankan produktivitas dan efisiensi organisasi. Risiko-risiko yang

5/27/2018 menrisk (2)

14/33

termasuk dalam risiko sumber daya manusia/ kepemimpinan ini terdiri atas delapan risiko, dan

berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa deskriptif (frekuensi) yang telah dilakukan diperoleh

penilaian risiko untuk kedelapan risiko tersebut seperti terlihat pada Tabel 8.

4. Risiko Interkoneksi ( Inter-Carrier Risk )

Risiko yang terjadi akibat operasi yang tidak efisien dan efektif dalam melakukan kerjasama

dengan operator lokal atau interlokal yang mengakibatkan buruknya penyediaan jasa komunikasi

end-to-end untuk traffic atau jalur tertentu. Risiko-risiko yang termasuk dalam risiko

interkoneksi ini terdiri atas empat risiko, dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa

deskriptif (frekuensi) yang telah dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk keempat risiko

tersebut seperti terlihat pada Tabel 9.

5. Risiko Penurunan Merek ( Brand Erosion Risk )

Risiko ini dapat terjadi akibat kualitas produk yang minim, pelayanan yang kurang memuaskan

dan sudah umum, artinya sudah menjadi bahasa yang umum untuk produk/jasa yang sejenis, dan

bukan lagi berasosiasi dengan produk/jasa perusahaan. Risiko-risiko yang termasuk dalam risiko

penurunan merek ini terdiri atas empat risiko, dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa

deskriptif (frekuensi) yang telah dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk keempat risiko

tersebut seperti terlihat pada Tabel 10.

5/27/2018 menrisk (2)

15/33

6. Risiko Kerjasama ( Partnering Risk )

Risiko ini dapat terjadi akibat dari ketidakefisienan atau ketidakefektifan aliansi, joint venture,

afiliasi, maupun bentuk hubungan lainnya yang dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan

dalam berkompetisi, ketidakpastian ini terjadi karena kesalahan dalam pemilihan mitra

kerjasama, kesalahan dalam eksekusi, mengambil keuntungan yang berlebihan menyebabkan

kehilangan mitra kerjasama. Risiko-risiko yang termasuk dalam risiko kerjasama ini terdiri atas

empat risiko, dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa deskriptif (frekuensi) yang telah

dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk keempat risiko tersebut seperti terlihat pada Tabel 11.

7. Risiko Kepuasan Pelanggan ( Customer Satisfaction Risk )

Risiko ini terjadi akibat dari proses dalam perusahaan yang tidak konsisten dalam memenuhi

harapan pelanggan karena kurang fokusnya pada pelanggan. Dampak dari ketidakpuasan

pelanggan adalah kehilangan pelanggan, penurunan pendapatan dan kehilangan market share.

Risiko-risiko yang termasuk dalam risiko kepuasan pelanggan ini terdiri atas tujuh risiko, dan

berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa deskriptif (frekuensi) yang telah dilakukan diperoleh

penilaian risiko untuk ketujuh risiko tersebut seperti terlihat pada Tabel 12.

5/27/2018 menrisk (2)

16/33

8. Risiko Fraud ( Fraud Risk )

Risiko ini terjadi akibat dari segala tindakan-tindakan ilegal yang dilakukan oleh siapa saja baik

karyawan, konsumen, manajemen, supplier, dll terhadap perusahaan untuk tujuan pribadi yang

berakibat pada kerugian finansial atau rusaknya reputasi perusahaan. Risiko-risiko yang

termasuk dalam risiko fraud ini terdiri atas enam risiko, dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan

analisa deskriptif (frekuensi) yang telah dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk keenam risiko

tersebut

seperti terlihat pada Tabel 13.

9. Risiko Pengadaan ( Procurement Risk )

Risiko ini muncul karena adanya ketidakcukupan dan ketidakefektifan kebijakan dan proses

pengadaan serta hubungan dengan suplier menyebabkan cost disadvantage dan kegiatan yang

tidak efisien, sehingga mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk menyediakan produk dan

jasa dengan harga yang kompetitif bagi pelanggan. Risiko-risiko yang termasuk dalam risiko

pengadaan ini terdiri atas lima risiko, dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa deskriptif

(frekuensi) yang telah dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk kelima risiko tersebut seperti

terlihat pada Tabel 14.

5/27/2018 menrisk (2)

17/33

10. Risiko Integrasi Informasi ( Integration Information Risk )

Risiko ini muncul akibat dari tidak akurat dan tidak mencukupinya sumber, proses dan

penyebarluasan informasi dalam organisasi melalui berbagai macam sistem dan jalur

komunikasi. Seperti kesalahan program (data yang benar diproses dengan program yang salah),

kesalahan pemrosesan (transaksi diproses tidak benar lebih dari sekali dengan master file yang

sama), atau kesalahan manajemen (proses pengelolaan yang buruk terhadap sistempemeliharaan). Risiko-risiko yang termasuk dalam risiko integrasi informasi ini terdiri atas dua

risiko, dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa deskriptif (frekuensi) yang telah

dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk kedua risiko tersebut seperti terlihat pada Tabel15.

11. Risiko Perencanaan Kapasitas Bisnis ( Business Capacity Planning Risk )

Risiko ini terjadi terjadi akibat dari kapasitas yang tidak memadai sehingga dapat menghambat

kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, atau dari kapasitas yang

berlebih yang mengakibatkan perusahaan kesulitan untuk mencapai margin keuntungan yang

kompetitif. Risiko-risiko yang termasuk dalam risiko perencanaan kapasitas bisnis ini terdiri atas

tiga risiko, dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa deskriptif (frekuensi) yang telah

dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk ketiga risiko tersebut seperti terlihat pada Tabel 16.

5/27/2018 menrisk (2)

18/33

12. Risiko Gangguan Bisnis ( Business Interuption Risk )

Risiko ini dapat muncul karena adanya kegagalan dalam menyediakan jasa komunikasi dan

layanan pendukungnya akibat dari kecelakaan, cuaca, sabotase, dan akibat pelanggan yang tidak

puas dan menurunnya penjualan, laba, dan posisi bersaing perusahaan sehingga dapat berakibat

pada ketidakpuasan pelanggan dan kerugian finansial. Risiko-risiko yang termasuk dalam risiko

gangguan bisnis ini terdiri atas dua risiko, dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa

deskriptif (frekuensi) yang telah dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk kedua risiko tersebut

seperti terlihat pada Tabel 17.

13. Risiko Kompetisi ( Competition Risk )

Risiko ini dapat muncul karena meningkatnya kegiatan yang dilakukan kompetitor eksisting

maupun perusahaan lain yang potensial masuk ke bisnis telekomunikasi yang dapat

mempengaruhi competitive advantage dan kemampuan perusahaan untuk bertahan. Risiko-risiko

yang termasuk dalam risiko kompetisi ini terdiri atas enam risiko, dan berdasarkan atas hasil

kuesioner dan analisa deskriptif (frekuensi) yang telah dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk

keenam risiko tersebut seperti terlihat pada Tabel 18.

14. Risiko Regulasi/Hukum/Kebijakan Internal ( Regulation/Legal/Internal Policy Risk )

5/27/2018 menrisk (2)

19/33

Risiko ini dapat terjadi karena adanya perubahan regulasi atau hukum dari regulator atau

pemerintah yang dapat mengancam posisi kompetitif dan kemampuan perusahaan untuk

menjalankan bisnis secara efisien, demikian juga dengan kebijakan internal perusahaan yang

tidak dijalankan dengan benar. Termasuk di dalamnya ketidakpatuhan dengan standar industri.

Risiko-risiko yang termasuk dalam risiko regulasi/hukum/kebijakan internal ini terdiri atas

delapan risiko, dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa deskriptif (frekuensi) yang telah

dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk kedelapan risiko tersebut seperti terlihat pada Tabel

19.

15. Risiko Ketersediaan Modal ( Capital Availibility Risk )

Risiko ini dapat terjadi akibat dari kurangnya ketersediaan modal perusahaan karena perusahaan

tidak memiliki akses yang cukup ke sumber modal yang dibutuhkan untuk mengembangkan

bisnis,

menjalankan strategi bisnis, dan membangun sumber pendapatan masa depan, sehingga dapat

mengganggu kemampuan perusahaan untuk berkembang. Risiko-risiko yang termasuk dalam

risiko ketersediaan modal ini terdiri atas empat risiko, dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan

analisa deskriptif (frekuensi) yang telah dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk keempat

risiko tersebut seperti terlihat pada Tabel 20.

15. Risiko Inovasi Teknologi ( Technological Innovation Risk )

5/27/2018 menrisk (2)

20/33

Risiko ini akan muncul apabila perusahaan tidak dapat mengadop (melakukan investasi untuk)

teknologi yang sesuai dengan kebutuhan konsumen, sehingga perusahaan akan kesulitan untuk

memberikan kualitas layanan dan produk yang terbaik, serta harga yang kompetitif. Risiko-risiko

yang termasuk dalam risiko inovasi teknologi ini terdiri atas empat risiko, dan berdasarkan atas

hasil kuesioner dan analisa deskriptif (frekuensi) yang telah dilakukan diperoleh penilaian risiko

untuk keempat risiko tersebut seperti terlihat pada Tabel21.

16. Risiko Tata Kelola Perusahaan ( Corporate Governance Risk )

Risiko ini akan terjadi apabila perusahaan tidak berkomitmen penuh untuk mengembangkan dan

menerapkan kebijakan serta praktik tata kelola perusahaan yang sesuai dengan standar pasar

modal dunia dan sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan akuntabilitas kepada

publik. Risiko-risiko yang termasuk dalam risiko tata kelola perusahaan ini terdiri atas tiga

risiko, dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa deskriptif (frekuensi) yang telah

dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk ketiga risiko tersebut seperti terlihat pada Tabel 22.

17. Risiko Negara ( Country Risk )

Risiko ini dapat muncul karena sebagai perusahaan yang berkedudukan di suatu negara dimana

sebagian besar operasi, aset dan pelanggannya berada di negara tesebut. Maka, kondisi negara

tersebut, baik itu kondisi alam negara, sumber daya, hingga kondisi politik, ekonomi, hukum dan

sosial di Indonesia di masa mendatang, serta tindakan dan kebijakan tertentu yang diambil atau

tidak diambil oleh Pemerintah secara material, dapat berdampak negatif terhadap usaha, kondisi

keuangan dan hasil operasi perusahaan. Risiko-risiko yang termasuk dalam risiko negara ini

5/27/2018 menrisk (2)

21/33

terdiri atas tiga risiko, dan berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa deskriptif (frekuensi)

yang telah dilakukan diperoleh penilaian risiko untuk ketiga risiko tersebut seperti terlihat pada

Tabel 23.

18. Risiko Bencana ( Disaster Risk )

Risiko ini dapat terjadi tatkala sumberdaya atau kapasitas yang tersedia sangat tidak memadai

dalam mengatasi ancaman (hazard) yang menyebabkan kerugian dan kehilangan nyawa, materi

dan lingkungan. Risiko Bencana adalah sesuatu resiko (risk) yang tidak tertangani unmanaged/

missmanaged oleh manusia dalam segala dimensi sosial kelembagaannya karenanya ada dimensi

manusia di dalamnya. Bencana selalu berakar pada faktor manusia, entah pribadi, sosial, maupun

lembaga. Risiko-risiko yang termasuk dalam risiko bencana ini terdiri atas tiga risiko, dan

berdasarkan atas hasil kuesioner dan analisa deskriptif (frekuensi) yang telah dilakukan diperoleh

penilaian risiko untuk ketiga risiko tersebut seperti terlihat pada Tabel 24.

Penanganan Risiko

Seperti yang diketahui sebelumnya, bahwa setiap risiko saling berkaitan satu sama lain. Apabila

suatu risiko tidak dapat ditangani, maka dapat dipastikan akan muncul pula risiko-risiko lainnya

yang dapat merugikan perusahaan.

Penanganan risiko dilakukan dalam beberapa tahap :

1. Analisis risiko, merupakan langkah awal dalam manajemen risiko. Dalam proses analisisrisiko harus dipahami terlebih dahulu apa yang menyebabkan timbulnya risiko tersebut.

5/27/2018 menrisk (2)

22/33

2. Identifikasi risiko, yaitu proses memahami risiko yang muncul dengan beberapa langkahantara lain :

o Memahami kerangka kerja bisnis perusahaano Menyusun daftar-daftar risiko yang dihadapi, berdasarkan kerangka kerja bisnis

tersebut

o Melakukan kategori risikoo Mengetahui keterikatan antara satu risiko dengan risiko lainnya.

3. Penilaian risiko, yaitu mengubah data yang diperoleh untuk mendapatkan profil risikodan melakukan penilaian terhadap penyebab risiko tersebut. Proses ini juga memberikan

peringkat kepada risiko, sehingga dapat diketahui risiko mana yang harus ditangani

terlebih dahulu.

4. Penanganan risiko, setelah serangkaian proses diatas maka risiko yang telah diketahuiakan ditangani. Di dalam proses penanganan risiko ini, dilakukan pemilihan alternatif

untuk menangani risiko.

Dalam melakukan penanganan terhadap risiko operasionalnya terdapat empat alternatif

tindakan yang dapat dilakukan, yaitu :

- Menerima risiko, adalah tindakan perusahaan untuk menerima suatu risiko dengantidak melakukan tindakan yang memerlukan sumber daya yang besar. Biasanya

metode ini diterapkan pada risiko-risiko yang tingkat risikonya rendah.- Menghindari risiko, adalah tindakan perusahaan untuk tidak melakukan bisnis

atau kegiatan tertentu yang mengandung risiko yang tidak diinginkan. Metode ini

biasa digunakan untuk risiko yang tidak dapat diterima oleh perusahaan dan/atau

berdampak sangat tinggi serta dapat mengakibatkan biaya yang tinggi pula.

- Mengurangi risiko, adalah tindakan perusahaan dengan semua sumber daya yangdimiliki untuk meminimalkan risiko seoptimal mungkin tanpa menghilangkan

peluang perusahaan untuk mendapatkan keuntungan. Tetapi metode ini digunakan

jika memenuhi salah satu dari kedua faktor di bawah :

o Mengurangi kemungkinan terjadinya risiko, biasanya diterapkan denganmelakukan proses perubahan.

o Mengurangi dampak akibat terjadinya suatu risiko, biasanya diterapkanpada dampak risiko yang tinggi.

5/27/2018 menrisk (2)

23/33

- Membagi risiko, adalah tindakan perusahaan untuk memindahkan risiko dariperusahaan kepada pihak ketiga yang dapat mengelola risiko tersebut.

Penanganan risiko disesuaikan dengan jenis risiko dan tingkatan yang telah diberikan

sebelumnya (tingkat keutamaan).

Dibawah ini merupakan contoh penanganan suatu risiko :

Merupakan contoh penanganan kasus tentang kepuasan karyawan.

Pertamadilakukan analisis mengenai beberapa hal yakni :

1. Seberapa besar tingkat ketidakpuasan dari segi reward & punish yang dialamioleh karyawan.

2. Seberapa sering ketidakpuasan dari segi reward & punish yang dialami olehkaryawan tersebut.

3. Divisi, unit atau departemen mana di perusahaan yang paling sering terjadiketidakpuasan.

4. Bentuk dari ketidakpuasan seperti apa yang sering terjadi di perusahaan.

Kedua, penanganannya dapat berupa :

1. Memperkuat persepsi karyawan tentang pentingnya kerja sama antarkaryawan.

2.

Adanya keseimbangan antara imbalan dan hukunan yang akan diberikansesuai dengan kinerjanya.

3. Perusahaan hendaknya memberikan jenjang karir yang jelas, serta tidakmembedakan karyawan wanita atau pria dalam hal promosi jabatan.

4. Perusahaan memberikan kesempatan karir yang sama dengan tidakmembedakan jenis kelamin, umur, agama, ras, bangsa, dan suku tertentu.

5. Pemberian hukum harus sesuai dengan kesalahannya dan tidak pandang bulu.6. Menciptakan lingkungan dan perilaku persaingan sehat antara karyawan.

Penanganan risiko disesuaikan dengan jenis risiko dan tingkat keutamaan dari risiko tersebut.

Risiko yang menerima penanganan risiko yang berbeda-beda seperti terlihat pada contoh tabel

berikut :

5/27/2018 menrisk (2)

24/33

5/27/2018 menrisk (2)

25/33

5/27/2018 menrisk (2)

26/33

5/27/2018 menrisk (2)

27/33

5/27/2018 menrisk (2)

28/33

STUDI KASUS

Dugaan Korupsi di PT TELKOM

TELKOM, BUMN Terkorup dan Kasus-kasusnya

Korupsi TELKOM yang pertama yang akan dibahas

adalah korupsi yang dilakukan Direktur Utama TELKOM

Arif Yahya. Kerugian negara sekitar 30 Milyar. Korupsi

30 Milyar ini dilakukan Arif Yahya sebelum dia

menjabat Dirut Telkom. Saat itu dia sebagai Direktur

EWS (Enterprise & Wholesale) TELKOM.

PT. Telkom adalah BUMN pemenang tender pengadaan MPILK (Mobil Pusat Layanan Internet

Kecamatan) dari BP3TI Kominfo RI. Paket yang dimenangkan TELKOM terdiri dari paket

4,12,13,14,17 dan 20 diberbagai wilayah Indonesia total 588 unit MPILK senilai Rp. 520 M. Sesuai

dengan kontrak, seluruh unit MPLIK harus siap beroperasi pada tanggal 26 Maret 2012.

Penanggungjawab adalah Arif Yahya sebagai Direktur EWS TELKOM.

Proyek MPLIK dikerjakan oleh EGM Dives dengan struktur pelaksanaan sebagai berikut : dibentuk

konsorsium rekanan, tugas masing-masing rekanan, bisnis model dan tahapan pembayaran proyek

seperti yang ada dalam kontrak perjanjian.

Konsorsium rekanan terdiri dari : Direktorat EWS, PT. PIN, PT. Geoys dan PT. Metra dengan PT.

TELKOM sebagai penanggungjawab utama. Khusus untuk pelaksanaan proyek ini, sesuai dengan

peraturan internal PT. Telkom, Arif Yahya sebagai Direktur EWS TIDAK PUNYA kewenangan

transaksional. Kewenangan diberikan pada unit bisnis Dit EWS yaitu EGM Dives dengan limit

maksimum transaksi 25 Milyar.

Kewenangan pengadaan di atas 25 milyar sesuai kententuan internal TELKOM ada pada Direktur

Utama atau Direktur Peocurement Telkom. Lalu bagaimana modus Arif Yahya Dir EWS PT. Telkom

saat itu melakukan korupsinya. Mari kita bongkar satu persatu.

Pertama : Arif Yahya sebagai Direktur EWS TIDAK PERNAH menyampaikan laporan terhadap struktur

konsorsium kepada Rapat Direksi Telkom. Kedua : Direksi Telkom juga tidak pernah mendapatkan

5/27/2018 menrisk (2)

29/33

laporan tentang kontrak, aspek legal, keputusan-keputusan dan lain-lain yang dilakukan

konsorsium. Padahal, ada surat BP3TI Kominfo tanggal 9 Januari 2012 dan nota dinas Direktur

Compliance & Risk Management (CRM) Prasetio tanggal 3 Feb 2012.

Kedua surat dan nota dinas tersebut tidak pernah ditanggapi dan ditindaklanjuti oleh Arif Yahyaselaku Direktur EWS ke Dewan Direksi. Arif Yahya sengaja menyembunyikan kedua surat tersebut

agar tidak diketahui dewan direksi TELKOM agar dia bisa melakukan penyimpangan.

Pada tanggal 8 Mei 2012 Dirut Telkom Rinaldi Firmansyah melalui Disposisi kepada Direktur EWS

untuk meminta tindaklanjut solusi. Disposi Dirut Telkom itu untuk atasi keterlambatan yang

berisiko terhadap pengenaan denda dan sanksi lain (perdata/pidana) sesuai Perpres 54/2010.

Disposisi Dirut Telkom itu juga ditembuskan ke Chief Operating Officer (COO), Direktur CRM, Dirkeu

Sudiro Asno dan Komut Jusman S Djamal. Terhadap disposisi Dirut Telkom itu, TIDAK ADA

tanggapan sama sekali apalagi tindak lanjut dari Direktur EWS Arif Yahya.

Akibat dari penyimpangan yang dilakukan oleh Arif Yahya tersebut, Arif Yahya dipastikan sudah

melanggar hukum dan melakukan penyalahgunaan wewenang. Arif Yahya selaku Direktur EWS

secara diam-diam tanpa sepengetahuan Dewan Direksi Telkom telah menunjuk PT. Geosys sebagai

rekanan secara melanggar hukum.

PT. Geosys ditunjuk secara langsung oleh Arif Yahya tanpa adanya syarat-syarat yang memadai

untuk itu dan tanpa melalui prosedur. Penunjukan oleh Arif Yahya itu adalah diluar

kewenangannya. Belakangan diketahui bahwa PT. Geosys itu adalah MILIK Arif Yahya sendiri !!

Arif Yahya juga kemudian secara diam-daiam telah melakukan pembayaran kontrak uang muka dari

BP3TI sekitar 30 Milyar kepada PT. Geoysis. PT. Geosys selain milik Arif Yahya sendiri juga

sahamnya dimiliki oleh Staf Ahli Menkominfo yang bernama Adiseno (duh, Lagi2 PKS !)

Kepemilikan saham PT. Geoysis oleh Arif Yahya dan Adiseno ini memang tidak secara langsung tapi

atas nama orang lain sebagai bonekanya. Setelah menerima uang muka 30 milyar tadi, PT. Geoysis

yang berkewajiban melakukan pengadaan, karoseri dan sistem dilaporkan BANGKRUT ! Semua yang

menjadi kewajiban PT. Geoysis ini tidak ada yang dipenuhi sama sekali kepada PT. TELKOM. PT.

Geosys ini hanya perusahan abal-abal !

Arif Yahya melapor ke Dewan Direksi setelah dewan direksi mengetahui penyimpangan/korupsi ini.

Arif Yahya berjanji akan cari solusi. Arif lalu melaporkan adanya upaya pengambilalihan (takeover)

5/27/2018 menrisk (2)

30/33

kewajiban PT. Geosys oleh perusahaan lain yang kemudian diketahui abal-abal juga. Ternyata

laporan tentang rencana pengambilalihan kewajiban PT. Geoysis oleh perusahaan lain itu hanya

strategi busuk Arif Yahya untuk mengulur-uur waktu.

Kemana uang 30 M itu mengalir? Siapa yang menikmati, untuk apa uang 30 M itu? Siapa bermaindibalik AY? Nanti saya lanjutkan lebih rinci.

Sudah menjadi rahasia umum dan menjadi kesimpulan komisi I DPR bahwa Proyek MPLIK Telkom -

Kominfo jadi bancakan pejabat-pejabat kedua instansi tersebut. Proyek 1.4 Triliun yang

dimaksudkan untuk pengadaan jasa internet rakyat di seluruh kecamatan di Indonesia dilaksanakan

secara asal-asalan.

Saya tentu tidak sembarangan menuduh staf khusus menkominfo Adiseno dan Dirut Telkom Arif

Yahya terlibat dalam korupsi proyek ini. Ada datanya. Bahkan korupsi-korupsi di PT. Telkom tidak

hanya itu saja. Ada juga korupsi proyek IT di PT. pelindo II senilai 105 milyar. Proyek PT. Telkom

dan Pelindo II yang ditujukan untuk migrasi IT Pelindo itu dimark up. Dari harga semula 26 Milyar

menjadi 105 M.

Lagi-lagi Arif Yahya yang dulu adalah Direktur EWS Telkom lakukan KKN dengan tunjuk dan subkon

kan proyek tersebut kepada PT. Sigma. Penunjukan PT. Sigma sebagai pelaksana proyek Migrasi

Pelindo II itu lagi-lagi tanpa persetujuan dan sepengetahuan dewan direksi PT. TELKOM.

Modus korupsi Dirut Telkom Arif Yahya sewaktu jadi Direktur EWS Telkom ini selalu dengan cara

melanggar kewenangannya sebagai Direktur EWS TELKOM. Sebagai Direktur EWS, Arif Yahya tidak

punya kewenangan untuk lakukan transaksi di atas 25 milyar. Tapi itu selalu dia langgar.

Jika pada proyek MPLIK Kemenkominfo, Arif Yahya transfer 28.5 Milyar ke perusahaan bodong PT.

Geosys, pada proyek Pelindo modusnya mark up. Pada proyek migrasi IT Pelindo II tersebut, selisih

mark up sebesar Rp. 79 milyar dibagi-bagi dan dinikmati oleh Arif Yahya dan direksi Pelindo II.

Korupsi-korupsi tadi belum termasuk korupsi di PT. Telkomsel anak perusahaan PT. Telkom yang

nilai korupsinya lebih besar. Meski begitu, korupsi terbesar PT. Telkom masih pada proyek

pengadaan kabel optik senilai 5.7 triliun yang merugikan negara sekitar 2,3 T. Kerugian negara

pada proyek pengadaan kabel optik Telkom itu terkait dengan penentuan harga tembaga milik

Telkom yang hanya 60% dari harga pasar. Disamping itu, penunjukan PT. INTI sebagai kontraktor

pengadaan kabel optik TELKOM dilakukan secara langsung /non tender.

5/27/2018 menrisk (2)

31/33

Wesbsite studi kasus :

http://www.theglobalreview.com/content_detail.php?lang=id&id=9913&type=2#.UqAZ5sRg-58

Dari contoh kasus di atas dapat diketahui :

1. Kasus tersebut melibatkan oknum di dalam perusahaan itu sendiri (TELKOM) yangmemiliki perusahaan fiktif (Geosys) dengan satu orang Staf Ahli Menkominfo.

2. Adanya penyalahgunaan wewenang dari oknum (Arif ) dalam melaksanakan kontrakyang telah dibuat.

3. Adanya penyalahgunaan wewenang yang tidak sesuai jabatannya oleh oknum (Arif).

Kasus di atas merupakan akibat dari beberapa risiko antara lain

1. Risiko Sumber Daya Manusia/KepemimpinanHal ini dapat dilihat dari oknum (arif) ang tidak memiliki itikad baik untuk

menyelesaikan proyek dengan cara yang benar. Oknum hanya memperkaya diri sendiri

serta rekannya dalam melakukan tindak KKN.

2. Risiko Fraud

Korupsi PT. TELKOM yang lain adalah terkait pengadaan IT di Depag dan modem di Surabaya.

Kasus-kasus korupsi PT. TELKOM ini sangat meresahkan para karyawan TELKOM karena menggangu

kinerja mereka. Apalagi kasus-kasus korupsi PT. TELKOM ini sekarang sedang diusut oleh Tipikor

Bareskrim Polri dan akan segera membidik Dirut Telkom sebagai tersangka.

Sejak kasus korupsi PT. TELKOM ini mencuat ke publik, Dirut Telkom semakin tak jelas kinerjanya.

Makin otoriter dan emosi tak terkendali. Saat ini dewan direksi TELKOM juga gelisah dengan kasus-

kasus korupsi TELKOM dan ulah dirut TELKOM yang"one man show". Hampir semua kewenangan dan

kebijakan strategis PT. TELKOM berada ditangan Dirut Telkom, Arif Yahya. Direksi lain tidak

dilibatkan. Jabatan-jabatan strategis dan "basah" di PT. TELKOM kini diisi oleh orang-orangnya Arif

Yahya yang dulu jadi stafnya di Dit EWS TELKOM.

Kini kita tunggu proses hukum di Tipikor Bareskrim Polri dan KPK. Dir Tipikor Nur Ali berjanji akan

segera tuntaskan kasus korupsi ini.

Sumber: @TrioMacan2000

http://www.theglobalreview.com/content_detail.php?lang=id&id=9913&type=2#.UqAZ5sRg-58http://www.theglobalreview.com/content_detail.php?lang=id&id=9913&type=2#.UqAZ5sRg-58http://www.theglobalreview.com/content_detail.php?lang=id&id=9913&type=2#.UqAZ5sRg-58

5/27/2018 menrisk (2)

32/33

Risiko ini terjadi akibat dari segala tindakan-tindakan ilegal yang dilakukan oleh siapa

saja baik karyawan, konsumen, manajemen, supplier, dll terhadap perusahaan untuk

tujuan pribadi yang berakibat pada kerugian finansial atau rusaknya reputasi perusahaan.

Oknum melakukan tindakan penyalahgunaan wewenang untuk memperkaya dirinya

sendiri, dengan cara membuat perusahaan fiktif untuk mengikuti proses tender.

Perusahaan fiktif itu lalu keluar sebagai pemenang tender, karena oknum sendiri lah yang

memberikan keputusan tersebut tanpa melalui prosedur yang telah dibuat perusahaan.

3. Risiko Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance)Risiko yang diakibatkan oleh tindakan tidak terpuji oknum perusahaan tersebut. Seperti,

memutuskan perusahaan yang memenangkan tender tanpa persetujuan direksi lainnya,

pengeluaran sejumlah uang yang jumlahnya melewati batas yang boleh dikeluarkan oleh

pejabat setingkat dirinya, dan memperkaya diri sendiri serta kawan-kawan yang terlibat

kasus ini.

4. Risiko PengadaanAkibat dari perusahaan fiktif sang oknum, pengadaan barang untuk proyek menjadi

terhambat bahkan memiliki kemungkinan untuk terhenti.

5. Risiko Gangguan BisnisAkibat dari keseluruhan kejadian di atas adalah gangguan bisnis yang dialami oleh

perusahaan (PT. TELKOM).

Penanganan risiko operasional seperti diatas :

1. Dapat dilakukan dengan cara menyeleksi sumber daya manusia yang akan bergabung kedalam perusahaan secara ketat. (penanggulangan).

2. Tender yang lebih transparan dari sebelumnya. Proses tender apapun harusmengutamakan transparansi dan dalam penilaiannya harus obyektif. Tidak boleh terdapat

kepentingan pribadi ketika menyeleksi perusahaan dalam proses tender.

5/27/2018 menrisk (2)

33/33

3. Ketika sudah terjadi kasus seperti di atas. Lebih baik pihak-pihak yang terlibat dalamkasus tersebut (Arif, dkk) dihukum sesuai perbuatanya, segera lakukan penggantian

pimpinan perusahaan, dan perbaiki reputasi perusahaan.

Kesimpulan

Dalam memajukan sebuah perusahaan diperlukan tim yang solid, perencanaan yang matang,

pembagian tugas secara tepat, kepemimpinan yang tegas, dan pengawasan yang ketat. Semua itu

diperlukan, apabila perusahaan ingin mencapai tujuannya.

Kelima hal yang disebutkan tadi, dapat tidak terpenuhi (contohnya tim tidak solid, perencanaan

kurang matang, dll.) akibat proses rekrutmen yang tidak sesuai prosedur, oknum yang menyalahi

aturan di perusahaan yang menyebabkan banyak kerugian, dsb. Hal-hal tersebut adalah risiko

yang harus dihadapi. Oleh sebab itu setiap perusahaan perlu memiliki divisi khusus yang

bertugas menganalisis dan mengelola risiko yang akan terjadi.

Sumber

-www.google.com

-www.wikipedia.org

http://www.google.com/http://www.google.com/http://www.google.com/http://www.wikipedia.org/http://www.wikipedia.org/http://www.wikipedia.org/http://www.wikipedia.org/http://www.google.com/