MENGANALISIS DAN MENINGKATKAN KINERJA

INTERNAL SUPPLY CHAIN DI P.T. XYZ

GROUP FIELD PROJECT

Leonard Wigan 0440000883

Andre Drajat Setiamanah 0440000984

PROGRAM PASCASARJANA

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN SISTEM INFORMASI

UNIVERSITAS BINA NUSANTARA

JAKARTA

2005

MENGANALISIS DAN MENINGKATKAN KINERJA

INTERNAL SUPPLY CHAIN DI P.T. XYZ

GROUP FIELD PROJECT

Leonard Wigan 0440000883

Andre Drajat Setiamanah 0440000984

Tesis Sebagai Salah Satu Syarat Untuk

Memperoleh Gelar

Magister Manajemen

Pada

Program Pascasarjana

Universitas Bina Nusantara

MENGANALISIS DAN MENINGKATKAN KINERJA

INTERNAL SUPPLY CHAIN DI P.T. XYZ

GROUP FIELD PROJECT

Leonard Wigan 0440000883

Andre Drajat Setiamanah 0440000984

Pembimbing:

Minaldi Loeis, M.Sc., M.M.

07 – 12 – 2005

Life does not require us to be the biggest or the best.

It only asks that we try.

vi

KATA PENGANTAR

Puji syukur pertama-tama kami ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas

semua berkat dan anugerah-Nya dari awal penyusunan tesis ini hingga akhirnya dapat

diselesaikan tepat pada waktunya.

Tesis dengan judul “Menganalisa Dan Meningkatkan Kinerja Internal Supply

Chain di P.T. XYZ” disusun sebagai salah satu syarat guna memperoleh gelar

Magister Manajemen di Universitas Bina Nusantara.

Kami juga ingin mengucapkan terima kasih kepada banyak pihak yang telah

membantu dalam penyusunan dan penyelesaian tesis ini, yaitu:

1. Bapak Firdaus Alamsjah, Ph.D, selaku Direktur Program Pascasarjana

Universitas Bina Nusantara yang telah memberi kesempatan kepada kami

untuk menyelesaikan program pascasarjana di kampus ini dan membantu

kami dalam memberikan masukan serta arahan dalam pengerjaan tesis

2. Bapak Minaldi Loeis, M.Sc, selaku dosen pembimbing kami yang telah

banyak memberikan arahan, masukan, serta ide-ide dalam pengerjaan tesis

3. Bapak Suwarno Mustakini selaku Manajer QMS P.T. XYZ

4. Ibu Melati selaku Manajer Accounting P.T. XYZ

5. Bapak Johannes S. Sidharta selaku Manajer MIS P.T. XYZ

6. Bapak Anton, Bapak Dedin, Bapak Imam, Bapak Jamal, Iwan, Ferry, Setriani,

Tuty, Erlia, Dinar, Baby, Happy, Reza, Stefanus, Eri, Wendy, Djuwanto,

Kristin, Yanthie, Steven, Erwin, Anthony, Ratna, Ronny, Bapak Arman,

Bapak Soewandi, Bapak Hadi, Halimantoro, Sri, Adelina, Surya, Nina, Lia,

Yohanes, dan seluruh jajaran Manajer, Supervisor, Staff serta petugas P.T.

XYZ atas semua dukungan selama kami belajar dan menyelesaikan tesis ini

7. Bapak Hanny Santoso, M.Sc, selaku Program Direktur Sistem Informasi yang

telah mengkoordinasi program Magister Pascasarjana jurusan Sistem

Informasi

vii

8. Seluruh dosen Program Pascasarjana Universitas Bina Nusantara yang telah

membagikan ilmu-ilmu dan pengalamannya yang sangat bermanfaat selama

kami belajar di kampus ini

9. Para staf Student Service, Library, dan seluruh staff dan petugas yang ada di

Universitas Bina Nusantara atas semua layanan dan dukungan selama kami

belajar dan menyelesaikan tesis ini

10. Orang tua, kakak – adik, dan seluruh keluarga yang selalu membantu kami

baik secara moril maupun materiil selama kami belajar dan menyelesaikan

tesis ini

11. Vivi dan Silvi yang selalu memberikan dukungan dan semangat selama

penyusunan dan penyelesaian tesis ini

12. Lina, Kartono, Peggy, Tipenk, Dea, Meiryana, Lany, dan teman-teman

program pascasarjana UBiNus lain yang tidak dapat kami sebutkan satu per

satu, yang telah banyak membantu dan memberikan masukan selama

penyusunan tesis ini

Walaupun kami telah berusaha memberikan yang terbaik dalam penyusunan

tesis ini, tetapi kami menyadari bahwa tesis ini belumlah sempurna. Meski demikian

kami berharap bahwa tesis ini dapat bermanfaat bagi setiap orang yang membacanya.

Jakarta, 15 Oktober 2005

Penulis

viii

ABSTRAK

Suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang distribusi sudah seharusnya

memperhatikan desain model jaringan distribusi yang tepat dan handal agar dapat

melayani kebutuhan konsumennya dengan baik. P.T. XYZ ingin menganalisa model

jaringan distribusi internal yang ada serta membandingkan dengan suatu model baru

yang ingin dikembangkan. Model distribusi yang sedang berjalan saat ini merupakan

sistem sentralisasi dengan satu gudang utama yang dinamakan central distribution

center (CDC), sedangkan model yang diusulkan adalah distribusi dengan sistem

desentralisasi dengan dua atau lebih CDC.

Tujuan penelitian pada tesis ini adalah untuk mengukur tingkat efektivitas

dan efesiensi kedua model tersebut serta mendapatkan model yang paling tepat untuk

diterapkan oleh P.T. XYZ. Analisa dan perbandingan kedua model distribusi tersebut

ditinjau dari segi biaya safety stock dan biaya transportasi berdasarkan data-data

secara kuantitatif dan kualitatif sampai dengan akhir tahun 2004.

Hasil analisa menunjukkan bahwa biaya transportasi mempunyai kontribusi

yang jauh lebih besar daripada biaya safety stock, sehingga model distribusi yang

paling tepat untuk P.T. XYZ adalah model dengan biaya transportasi yang paling

minimum, yaitu sistem desentralisasi dengan dua CDC. Model desentralisasi ini

dapat dikembangkan menjadi lebih dari dua CDC yang disesuaikan berdasarkan

kebutuhan masing-masing area dan perkembangan bisnis selanjutnya.

Kata kunci: sentralisasi, desentralisasi, safety stock, transportasi

ix

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL …………………………………………………………….. i

HALAMAN PERNYATAAN ………………………………………………… … ii

PERSETUJUAN PEMBIMBING ……………………………………………….. iii

MOTTO…………………………………………………………………………... iv

PERNYATAAN DEWAN PENGUJI……………………………………………. v

KATA PENGANTAR ………………………………………………………….... vi

ABSTRAK ……………………………………………………………………….. viii

DAFTAR ISI ……………………………………………………………………… ix

DAFTAR TABEL….……………………………………………………………… xii

DAFTAR GAMBAR……………………………………………………………… xiii

DAFTAR GRAFIK………………………………………………………………. xiv

BAB I PENDAHULUAN …………………………………………………… 1

1.1 Latar Belakang Masalah……………………………………………… 1

1.2 Rumusan Permasalahan…………………………………………....…. 2

1.3 Tujuan Dan Manfaat………..………………………………………… 5

1.4 Ruang Lingkup……………………..…………………………………. 6

BAB II LANDASAN TEORI …………………………………………………. 7

2.1 Pengertian Supply Chain……………………………………………… 9

2.2 Strategi Push Dan Pull Dalam Proses Supply Chain…………………. 12

2.3 Lima Komponen Utama Penggerak Supply Chain……………….…… 13

2.3.1 Produksi…..…………………………………………………………… 14

2.3.2 Persediaan…….……………………………………………………….. 15

2.3.3 Lokasi….……………………………………………………………… 15

2.3.4 Transportasi……………………………………………………………. 16

2.3.5 Informasi………………………………………………………………. 16

x

2.4 Pengukuran Kinerja Supply Chain Dengan Matrix…………………… 18

2.4.1 Kategori Pasar.……..…………………………………………………. 18

2.4.2 Empat Kategori Pengukuran Kinerja Supply Chain...………………… 20

2.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Design Jaringan Distribusi.......... 25

2.6 Desain Jaringan Untuk Situasi Yang Tidak Menentu………………… 26

2.7 Manajemen Dan Koordinasi Dalam Supply Chain…………………… 27

2.7.1 Efek Bullwhip…………………………………………………............ 28

2.7.2 Efek Akibat Lemahnya Koordinasi Kinerja Supply Chain…………… 28

2.7.3 Hambatan-Hambatan Dalam Suatu Supply Chain………..………….. 31

2.8 Konfigurasi Jaringan Logistik………………………………………... 32

2.8 Sistem Sentralisasi Dan Desentralisasi………………..……………… 33

2.10 Gudang Publik Dan Individu…………………………………………. 34

2.10.1 Keuntungan Dan kerugian Gudang Publik………………..………….. 34

2.10.2 Keuntungan Dan kerugian gudang Individu………………………….. 36

BAB III METODOLOGI ………………………………………………………. 39

3.1 Kerangka Pikir………………………………………………………… 39

3.2 Model Dan metode Analisis…………..………………………………. 40

3.3 Variabel Yang Akan Diukur……………...…………………………… 42

3.4 Hipotesis…….………………………………………………………… 42

3.5 Populasi Dan Sample……….……………………………………….... 42

3.6 Metode Pengumpulan Data………….………………………………… 43

3.7 Model Jaringan………………………………………………………… 43

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN.. …………………………………….. 44

4.1 Analisis Model Porter………..……………………………………….. 44

4.1.1 Persaingan Antar Perusahaan Industri Sejenis…………………….….. 45

4.1.2 Pemain Baru Yang Berpotensial…………….………………………… 46

4.1.3 Kekuatan Supplier / Principal…………………………………………. 47

4.1.4 Kekuatan Pembeli………..……………………………………………. 48

xi

4.1.5 Produk Pengganti………...……………………………………………. 49

4.2 Analisis SWOT……………………………………………………….. 50

4.2.1 Kekuatan (Strengths)………………………………………..………… 50

4.2.2 Kelemahan (Weaknesses)………..…………………………………… 51

4.2.3 Peluang ( Opportunities)………..…………………………………….. 52

4.2.4 Ancaman (Threats)…………………………………………………… 53

4.2.5 Matriks SWOT….……………………………………………………. 54

4.3 Titik-Titik Pusat Distribusi Dan Logistik……………………………. 57

4.4 Asumsi Yang Digunakan……….…………………………………….. 58

4.5 Pengumpulan Data……..…………………………………………….. 58

4.5.1 Data Jarak Dan Waktu Tempuh Area…………….………………….. 58

4.5.2 Data Penjualan Per Area……………………………………………… 60

4.5.3 Data Mengenai Pengiriman Dan Pembelian Dari Principal ………….. 68

4.6 Analisis Model Distribusi Yang Sedang Berjalan……………………. 68

4.7 Analisis Model Distribusi Yang Diusulkan……………….………….. 70

4.8 Perbandingan Safety Stock……………………………………………. 74

4.9 Perbandingan Biaya Distribusi……………………………………….. 77

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN..…………………………………….. 80

5.1 Kesimpulan…………………………………………………………… 80

5.2 Rekomendasi……..…………………………………………………… 81

DAFTAR ACUAN ……………………………………………………………… 83

DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………… 84

RIWAYAT HIDUP PENULIS (CV)…………………………………………….. 86

xii

DAFTAR TABEL

Tabel 4.1 Data Jarak, Waktu Tempuh, dan Biaya dari Jakarta…………………. 59

Tabel 4.2 Data Jarak, Waktu Tempuh, dan Biaya dari Surabaya……………….. 59

Tabel 4.3 Data Penjualan Per Area Tahun 2004………………………………… 60

Tabel 4.4 Perhitungan Safety Stock Dengan Sistem Desentralisasi……………. 75

Tabel 4.5 Perhitungan Safety Stock Dengan Satu Gudang Utama……………… 76

Tabel 4.6 Perhitungan Safety Stock Dengan Dua Gudang Utama……………… 76

Tabel 4.7 Perhitungan Biaya Distribusi Dengan Satu Gudang Utama.................. 78

Tabel 4.8 Perhitungan Biaya Distribusi Dengan Dua Gudang Utama................... 79

xiii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Model Distribusi Dengan Satu Gudang Utama………………….... 3

Gambar 1.2 Model Distribusi Dengan Beberapa Gudang Utama………………. 4

Gambar 2.1 Contoh Tahapan Supply Chain Untuk Produk Makanan Kering..… 10

Gambar 2.2 Jaringan Dalam Suatu Supply Chain…………………………..…... 10

Gambar 2.3 Lima Komponen Penggerak Utama Supply Chain………………… 13

Gambar 2.4 Empat Kategori Pasar……………………………………………… 19

Gambar 3.1 Kerangka Pikir…………………………………………………….. 40

Gambar 3.2 Metode Analisis……………………………………………………. 41

Gambar 4.1 Model Porter……………………………………………………….. 46

Gambar 4.2 Matriks SWOT…………………………………………………….. 55

Gambar 4.3 Model Distribusi Dengan Satu Gudang Utama……………………. 69

Gambar 4.4 Model Distribusi Dengan Dua Gudang Utama……………………. 71

xiv

DAFTAR GRAFIK

Grafik 4.1 Fluktuasi Permintaan di Area Cikarang……………………….. …….. 61

Grafik 4.2 Fluktuasi Permintaan di Area Bandung………………………………. 61

Grafik 4.3 Fluktuasi Permintaan di Area Semarang……………………………… 62

Grafik 4.4 Fluktuasi Permintaan di Area Surabaya………………………………. 62

Grafik 4.5 Fluktuasi Permintaan di Area Solo……………………………………. 63

Grafik 4.6 Fluktuasi Permintaan di Area MT. Haryono – Jakarta………………... 63

Grafik 4.7 Fluktuasi Permintaan di Area Bogor………………………………….. 64

Grafik 4.8 Fluktuasi Permintaan di Area Malang………………………………… 64

Grafik 4.9 Fluktuasi Permintaan di Area Cirebon………………………………… 65

Grafik 4.10 Fluktuasi Permintaan di Area Medan…………………………………. 65

Grafik 4.11 Fluktuasi Permintaan di Area Palembang…………………………….. 66

Grafik 4.12 Fluktuasi Permintaan di Area Makasar……………………………….. 66

Grafik 4.13 Koefisien Variasi Masing-Masing Area……………………………… 67

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang masalah

Salah satu faktor penting dalam dunia industri modern saat ini adalah sistem

distribusi barang. Pada dasarnya sistem distribusi dimulai dari pengadaan barang dari

produsen ke pihak distributor utama, selanjutnya akan disalurkan ke agen-agen yang

lebih kecil dan pada akhirnya barang tersebut akan sampai di tangan konsumen.

Pada prakteknya, tidak sedikit produsen-produsen di Indonesia yang

menggunakan jasa perusahaan distributor untuk memasarkan produk-produk mereka.

Pihak produsen tidak lagi memikirkan mengenai masalah pemasaran ataupun

penjualan produk, sehingga mereka dapat lebih memfokuskan diri pada sistem

produksinya. Pada umumnya, pihak produsen akan menunjuk satu distributor tunggal

untuk satu negara, dan menyerahkan proses distribusi selanjutnya kepada distributor

tunggal tersebut.

Suatu perusahaan distributor consumer goods yang cukup besar dapat

menangani proses distribusi dan pemasaran beberapa jenis produk sekaligus dari

pihak produsen yang berbeda. Distributor tunggal ini biasanya hanya akan

memasarkan produknya kepada distributor yang lebih kecil, agen-agen di daerah,

pengecer atau supermarket, dan sangat jarang yang menjual langsung ke pihak

konsumen. Khususnya untuk jenis consumer goods, proses distribusi ini akan menjadi

cukup kompleks, karena pihak distributor tunggal tersebut akan berhubungan dengan

2

banyak distributor-distributor yang lebih kecil atau agen-agen di daerah yang

jumlahnya dapat mencapai ratusan bahkan ribuan.

P.T. XYZ adalah salah satu distributor besar yang menangani proses

pemasaran beberapa jenis produk consumer goods di Indonesia. Beberapa produk

yang kategorinya cukup dikenal luas oleh masyarakat seperti bumbu-bumbu

masakan, keju, minuman supplemen kesehatan, aneka ragam biskuit dan minyak

goreng. P.T. XYZ membeli produk-produk tersebut langsung dari pihak produsen

(selanjutnya akan disebut sebagai principal), kemudian dipasarkan ke distributor di

tingkat yang lebih rendah, agen di daerah, pengecer, dan supermarket.

1.2 Rumusan Permasalahan

Pihak manajemen P.T. XYZ menilai proses distribusi yang saat ini terjadi di

dalam perusahaannya kurang efektif dan efisien. Hal ini terlihat dari lamanya waktu

yang diperlukan untuk melakukan pengiriman suatu produk dari pihak principal

untuk sampai ke pelanggan, yang terkadang membutuhkan waktu hingga lebih dari

satu bulan. Selain itu pihak manajemen juga ingin menekan biaya transportasi untuk

proses distribusi barang tersebut untuk meningkatkan efisiensi biaya.

Gambar 1.1 menunjukkan proses distribusi barang yang saat ini dilakukan

oleh P.T. XYZ dalam bentuk yang disederhanakan. Selain pihak principal dan

pelanggan, ada tiga komponen penting dalam proses distribusi tersebut, yaitu gudang

utama, gudang area (distribution center), dan gudang sub-area.

3

Gambar 1.1. Model Distribusi Dengan Satu Gudang Utama

Pada dasarnya ada tiga macam alur distribusi yang terjadi, yang pertama

yaitu pengiriman barang dari principal ke gudang utama, kemudian diteruskan ke

distribution center dan gudang sub-area. Kedua, principal mengirim ke distribution

center atau gudang sub-area tanpa melalui gudang utama. Ketiga, principal langsung

mengirim ke pelanggan tanpa melalui gudang utama, distribution center, maupun

gudang sub-area.

Keterangan:

= Gudang sub-area = Pelanggan

Principal I Principal II Principal IV

Gudang

Utama

Distribution

Center

A B C

Distribution

Center

D E

Distribution

Center

F G H I J

Principal III

AREA IAREA IAREA IAREA I AREA IAREA IAREA IAREA IIIII AREA IAREA IAREA IAREA IIIIIIIII

P P P P P

P

P

P

P P P

P P

P

4

Pihak manajemen P.T. XYZ ingin menerapkan suatu model distribusi baru

untuk meningkatkan efisiensi serta menekan biaya transportasi. Model distribusi baru

yang diusulkan seperti terlihat pada Gambar 1.2. Dalam model distribusi yang

diusulkan tersebut, intinya adalah menambah gudang utama yang bertugas melayani

beberapa distribution center.

Gambar 1.2. Model Distribusi Dengan Beberapa Gudang Utama

Keterangan:

= Gudang sub-area = Distribution Center = Pelanggan

AREA IAREA IAREA IAREA IVVVV

Principal I Principal II Principal IV

Gudang

Utama II

DC 1

A B C

DC 2

D E

DC 3

F G H I

P P P

P

J

Principal III

AREA IAREA IAREA IAREA I AREA IAREA IAREA IAREA IIIII AREA IAREA IAREA IAREA IIIIIIIII

Gudang

Utama I

Gudang

Utama III

P

P

P

P

P

P P P P

P

I J

DC 4

P P P

P DC

5

Sebelum menerapkan model distribusi yang diusulkan tersebut, maka pihak

manajemen P.T. XYZ ingin membandingkan kinerjanya. Jadi masalah utama yang

dihadapi saat ini, apakah model distribusi baru yang diusulkan tersebut dapat

memberikan tingkat efektifitas serta efisiensi yang lebih baik daripada model

distribusi yang telah ada. Parameter yang akan digunakan untuk mengukur serta

membandingkan kedua model tersebut adalah:

� Persediaan cadangan (safety stock)

Nilai persediaan yang harus dicadangkan selama menunggu pengiriman barang

dari pihak principal..

� Biaya transportasi

Biaya transportasi yang dikenakan untuk setiap barang yang dipindahkan dari

suatu gudang ke gudang yang lainnya di area yang berbeda..

1.3 Tujuan dan Manfaat

Tujuan penulisan tesis ini adalah untuk mengukur tingkat efektifitas dan

efisiensi antara model distribusi yang telah ada di P.T. XYZ dengan model distribusi

baru yang diusulkan.

Manfaat dari penulisan tesis ini antara lain adalah:

� Mengetahui model distribusi yang paling tepat untuk diterapkan di P.T. XYZ.

� Mengetahui tingkat efektifitas dan efisiensi model distribusi yang ada saat ini.

� Mengetahui kelebihan dan kekurangan kedua model distribusi tersebut.

6

� Meningkatkan kinerja operasional perusahaan dengan cara mengoptimumkan

proses distribusi barang.

1.4 Ruang Lingkup

Ruang lingkup yang dibahas dalam penulisan tesis ini adalah:

� Analisis hanya dilakukan untuk dua model distribusi yaitu model dengan satu

gudang utama dan model dengan dua gudang utama.

� Data-data yang akan dianalisis adalah data sampai akhir tahun finansial 2004.

� Data diasumsikan cukup untuk digunakan sebagai sampel dan dilakukan

analisis guna membandingkan kedua model distribusi tersebut.

Sedangkan hal yang tidak termasuk dalam pembahasan tesis ini adalah

perbandingan dari segi investasi, baik untuk model distribusi yang telah ada maupun

model distribusi yang diusulkan.

7

BAB II

LANDASAN TEORI

Dalam dunia bisnis akhir-akhir ini semakin sering digunakannya istilah supply

chain. Supply chain ini muncul seiring dengan perkembangan dunia usaha yang

dituntut untuk semakin efisien dan responsif terhadap perubahan yang terjadi,

terutama dalam hal memenuhi kebutuhan konsumen.

Efisien dalam arti meminimalkan biaya dalam rangka pengadaan barang

maupun jasa. Sedangkan responsif maksudnya adalah cepat dan tanggap dalam

menyediakan barang dan jasa tersebut, sehingga pelanggan dapat memperolehnya

tepat di saat mereka membutuhkannya atau sesuai dengan waktu yang telah dijanjikan

sebelumnya.

Dalam kenyataannya, untuk dapat melakukan efisiensi dan sekaligus responsif

itu tidak mudah, seringkali keduanya justru bertentangan. Sebagai contoh, untuk

dapat efisien, maka suatu perusahaan harus mempunyai tingkat persediaan (inventory

level) yang serendah mungkin. Hal ini dimaksudkan untuk menekan biaya persediaan

seperti sewa gudang dan pekerja. Sedangkan untuk dapat bersikap responsif,

perusahaan tersebut harus mampu memenuhi kebutuhan pelanggannya secara cepat.

Salah satu caranya adalah dengan mempunyai jumlah persediaan barang yang cukup

sehingga perusahaan tersebut akan dapat memenuhi permintaan pelanggannya tanpa

harus menunggu proses produksi ataupun pemesanan dari supplier lainnya. Seringkali

suatu perusahaan menimbun jumlah persediaan yang cukup besar, karena permintaan

8

dari pelanggan seringkali yang tidak menentu dan tidak sesuai dengan prediksi

(forecasting) yang telah dilakukan sebelumnya.

Contoh lainnya adalah dalam hal distribusi barang dari gudang utama (central

warehouse) ke gudang-gudang lebih kecil yang tersebar di daerah-daerah. Suatu

perusahaan dapat melakukan efisiensi biaya transportasi dengan cara melakukan

pengiriman yang seminim mungkin. Barang dalam kuantitas yang kecil disimpan

terlebih dulu di gudang utama sambil menunggu kedatangan barang-barang lainnya

untuk selanjutnya dikirimkan secara bersamaan ke gudang-gudang di daerah. Dengan

cara ini maka perusahaan tersebut dapat menghemat biaya transportasi karena tidak

perlu melakukan pengiriman barang secara berkali-kali untuk kuantitas yang kecil.

Namun di lain pihak, untuk dapat bersikap responsif terhadap kebutuhan para

pelanggannya, perusahaan tersebut dituntut untuk melakukan pengiriman barang

sesegera mungkin, walaupun barang yang akan dikirim itu hanya dalam kuantitas

yang sedikit. Hal ini tentunya akan meningkatkan biaya transportasi bagi perusahaan

tersebut.

Dari kedua contoh di atas, dapat terlihat bahwa untuk melakukan efisiensi

sekaligus bersikap responsif seringkali bertolak belakang. Strategi supply chain yang

akan dibahas kemudian dapat menjadi sebuah kerangka kerja (framework) untuk

memberikan solusi yang terbaik dalam mengatasi masalah tersebut.

9

2.1 Pengertian supply chain

Supply chain yang juga berarti sebagai jaringan logistik (logistics networks)

seperti yang ditulis oleh Chopra dan Meindl dalam bukunya Supply Chain

Management, pada dasarnya melibatkan semua pihak yang terkait baik secara

langsung maupun tidak langsung dalam proses pengadaan kebutuhan pelanggan.

Supply chain tidak hanya meliputi principal (manufacturers) dan supplier saja, tetapi

juga penyedia jasa transportasi, gudang, distributor, agen, pengecer, dan pelanggan

itu sendiri. Dalam setiap organisasi, seperti principal, supply chain meliputi semua

proses dan fungsi yang terlibat dalam hal menerima pesanan dan memenuhi

kebutuhan pelanggannya. Fungsi-fungsi tersebut antara lain: pengadaan produk baru,

marketing, operasional, distribusi, keuangan, dan pelayanan pelanggan. Namun juga

tidak hanya terbatas pada hal-hal tersebut.

Sebagai contoh, seorang konsumen berjalan memasuki sebuah supermarket

untuk membeli produk makanan kering. Maka supply chain berawal dari konsumen

itu dan kebutuhannya akan produk makanan kering. Tahap berikutnya dalam supply

chain adalah supermarket yang dikunjungi oleh konsumen tersebut. Supermarket itu

mempunyai sejumlah persediaan produk yang diperoleh dari distributor. Distributor

tersebut dapat saja menggunakan jasa pihak ketiga untuk fasilitas gudang dan layanan

transportasinya. Sementara distributor memperoleh produk makanan tersebut dari

pihak principal utama yang memproduksinya. Suatu supply chain yang utuh tidak

hanya berhenti sampai tahap pihak principal ini, tetapi masih akan berlanjut ke

supplier-supplier yang berkaitan dengan principal tersebut. Misalnya supplier yang

10

menyediakan kemasan plastik sebagai bahan pembungkus, dan supplier yang

menyediakan bahan mentah untuk memproduksi makanan kering tersebut, sampai

dengan para petani yang menanam bahan pokok untuk membuat produk makanan

kering tersebut. Melakukan koordinasi secara penuh terhadap supply chain mulai dari

ujung yang satu sampai dengan ujung lainnya tentunya sangat sulit dan membutuhkan

waktu yang lama. Tetapi semakin banyak titik dalam supply chain ini yang berhasil

untuk disatukan dan dikoordinasi, maka akan semakin baik pula kinerjanya. Gambar

2.1 merupakan contoh tahapan-tahapan yang ada dalam sebuah supply chain.

Gambar 2.1. Contoh Tahapan Supply Chain Untuk Produk Makanan Kering

Penting untuk disadari bahwa pelanggan merupakan salah satu bagian dalam

supply chain, karena pada dasarnya tujuan utama dari adanya suatu supply chain

adalah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut dalam rangka memperoleh

keuntungan. Aktivitas suatu supply chain berawal dari pesanan pelanggan (customer

Pabrik kimia

Pabrik makanan kering

Distributor Pengecer / Supermarket

Konsumen

Pabrik kemasan plastik

Pabrik tepung

Pabrik pengolah coklat

Pabrik gula

Third party logistic (3PL)

11

order) dan akan berakhir ketika pelanggan tersebut merasa puas dan melakukan

pembayaran atas pembeliannya. Dalam suatu supply chain tidak hanya barang atau

produk yang bergerak dari satu pihak ke pihak yang lainnya, tetapi mengalir juga

informasi, keuangan, dan jasa. Istilah supply chain seolah-olah juga mengkondisikan

hanya ada satu pihak yang terkait dalam setiap tahapannya. Dalam kenyataannya,

suatu principal dapat berhubungan dengan dua supplier atau bahkan lebih. Sehingga

hampir setiap supply chain pada kenyataannya adalah merupakan sebuah jaringan

(networks). Gambar 2.2 memberikan ilustrasi kondisi suatu jaringan dalam sebuah

supply chain.

Gambar 2.2. Jaringan Dalam Suatu Supply Chain

Supplier

Manufacturer Distributor

Retailer Customer

Supplier

Supplier

Retailer

Retailer

Customer

Customer

Retailer Customer

Retailer

Retailer

Customer

Customer

Supplier

Supplier

Supplier

Manufacturer

Manufacturer

Distributor

Distributor

12

2.2 Strategi push dan pull dalam proses supply chain

Ada dua kategori dasar dalam proses suatu supply chain, yaitu strategi

mendorong (push) dan menarik (pull). Dalam strategi push, maka eksekusi akan

dilakukan untuk mengantisipasi pesanan dari pelanggan. Sedangkan dalam strategi

pull, eksekusi akan dilakukan sebagai respon terhadap suatu pesanan pelanggan.

Sehingga hal ini berpengaruh pada permintaan (demand) pelanggan yang akan

dihadapi. Dalam pelaksanaan proses pull, permintaan pelanggan telah diketahui

dengan pasti, sedangkan dalam proses push, permintaan pelanggan tidak atau belum

diketahui dan harus dilakukan dengan cara prediksi (forecasting). Maka proses pull

ini seringkali juga disebut sebagai proses reaktif (reactive processes), sementara

proses push disebut sebagai proses spekulatif (speculative processes).

Sebagai contoh penerapan strategi pull adalah produsen komputer Dell. Dell

menjual secara langsung kepada pelanggannya melalui internet (web site), tanpa

melalui distributor. Maka proses produksi atau perakitan komputer di Dell akan

bergantung pada jumlah pesanan yang diterima dari pelanggannya. Proses produksi

ini dipicu dan merupakan reaksi atas adanya pesanan dari pelanggan.

Sedangkan contoh strategi push adalah produsen makanan kering yang telah

dibahas sebelumnya. Jumlah barang yang diproduksi oleh pabrik tersebut tentunya

tidak menunggu adanya pesanan dari pelanggan, tetapi proses produksi dilakukan

berdasarkan prediksi akan kebutuhan konsumen. Dengan kata lain, proses produksi

tersebut dilakukan untuk mengantisipasi akan adanya permintaan pelanggan.

13

2.3 Lima komponen utama penggerak supply chain

Hugos, Michel, dalam bukunya Essentials of Supply Chain Management,

menyatakan adanya lima komponen utama sebagai penggerak supply chain, yaitu:

produksi (production), persediaan (inventory), lokasi (location), transportasi

(transportation), dan informasi (information). Dalam setiap komponen tersebut, akan

timbul konflik antara efisiensi dan responsif. Gambar 2.3 menunjukkan keterkaitan

kelima komponen utama tersebut.

Gambar 2.3. Lima Komponen Penggerak Utama Supply Chain

(Sumber: Hugos, Michael, Essentials of Supply Chain Management, 1st ed., John

Wiley & Son, New Jersey, 2003)

1. PRODUKSI

Apa, bagaimana, dan kapan untuk melakukan

produksi

2. PERSEDIAAN

Berapa banyak yang dibuat dan berapa

banyak yang disimpan

4. TRANSPORTASI

Bagaimana dan kapan untuk memindahkan

produk

3. LOKASI

Di mana tempat yang terbaik untuk melakukan

aktivitas

5. INFORMASI

Merupakan dasar untuk membuat keputusan

dalam keempat komponen lainnya

14

2.3.1 Produksi

Produksi dalam hal ini mengacu pada kapasitas suatu supply chain untuk

membuat dan menyimpan barang. Fasilitas-fasilitas dalam produksi ini antara lain

adalah pabrik dan gudang. Hal yang menjadi pertimbangan dalam produksi ini adalah

besar kecilnya kapasitas produksi dan penyimpanan yang akan dibangun untuk

memenuhi permintaan pasar. Semakin besar kapasitas tentunya akan semakin

responsif, tetapi juga tidak efisien karena membutuhkan biaya yang besar.

Ada tiga pendekatan yang digunakan dalam hal pergudangan, yaitu:

� Stock keeping unit (SKU) – merupakan salah satu pendekatan tradisional yang

sering digunakan, yaitu suatu produk akan disimpan bersama-sama berdasarkan

SKU masing-masing. Cara ini efisien dan mudah untuk dimengerti dalam hal

penyimpanan barang.

� Job lot storage – dengan pendekatan ini, maka produk yang berbeda tetapi yang

berkaitan dengan kebutuhan yang sama untuk suatu pelanggan atau suatu

pekerjaan tertentu akan disimpan bersama-sama. Hal ini memberikan efisiensi

dalam hal pengambilan (picking) dan pembungkusan (packing), tetapi

umumnya membutuhkan area penyimpanan yang lebih besar daripada sistem

tradisional SKU.

Crossdocking – pendekatan ini dilakukan pertama kali oleh Wal-Mart dalam

rangka meningkatkan efisiensi supply chain. Barang tidak benar-benar disimpan

dalam suatu gudang, tetapi gudang tersebut digunakan sebagai area bongkar muat.

Truk yang datang dari supplier akan membongkar muatan dalam jumlah besar,

15

kemudian akan dibagi-bagi menjadi lot yang lebih kecil. Lot-lot yang kecil ini

kemudian akan dikombinasi kembali berdasarkan kebutuhan untuk hari tersebut dan

dimuat kembali ke dalam truk yang akan mengirimkan ke tempat yang terakhir, yaitu

supermarket.

2.3.2 Persediaan

Persediaan ini meliputi segala sesuatu dari bahan mentah (raw material)

sampai dengan barang jadi yang tersebar pada supplier, principal, distributor, dan

pengecer dalam suatu supply chain. Hal yang dipertimbangkan dalam persediaan ini

adalah jumlah yang akan disimpan. Semakin banyak jumlah persediaan yang dimiliki

maka akan semakin responsif terhadap permintaan pasar, tetapi juga semakin tidak

efisien, karena membutuhkan area penyimpanan yang besar sekaligus biaya

persediaan yang tinggi.

2.3.3 Lokasi

Lokasi dalam hal ini mengacu pada letak geografis dari suatu fasilitas dalam

suatu supply chain. Hal yang perlu dipertimbangkan adalah masalah sentralisasi dan

desentralisasi. Sentralisasi maksudnya adalah kegiatan lebih dipusatkan pada jumlah

lokasi yang lebih sedikit, sehingga memiliki skala ekonomis yang baik (economies of

scale) dan lebih efisien. Sedangkan dalam desentralisasi, kegiatan dilakukan di

banyak lokasi yang letaknya lebih dekat dengan pelanggan dan supplier, dengan

tujuan agar dapat lebih responsif.

16

Banyak faktor yang menjadi pertimbangan dalam menentukan lokasi ini,

antara lain adalah biaya pembangunan fasilitas, biaya pekerja setempat, kemampuan

pekerja lokal, kondisi infrastruktur yang ada, pajak dan bea cukai, peraturan yang

berlaku di daerah tersebut, serta jarak dengan supplier dan pelanggan.

2.3.4 Transportasi

Transportasi meliputi semua hal yang berhubungan dengan perpindahan mulai

dari bahan mentah sampai barang jadi di antara fasilitas-fasilitas yang ada dalam

suatu supply chain. Hal yang menjadi pertimbangan adalah jenis transportasi yang

digunakan. Transportasi jenis cepat seperti pesawat akan sangat responsif tetapi juga

mahal, sedangkan transportasi jenis lambat seperti kapal laut dan kereta lebih

efisiensi dalam segi biaya namun kurang responsif. Menentukan jenis transportasi

yang tepat untuk digunakan dalam suatu jaringan logistik sangat penting, karena

biaya transportasi mempunyai proporsi yang besar.

2.3.5 Informasi

Informasi merupakan basis utama untuk mengambil keputusan dalam keempat

faktor penggerak supply chain lainnya. Informasi merupakan penghubung antara

semua aktivitas dan operasi dalam sebuah supply chain. Data yang akurat, tepat

waktu, dan lengkap akan memungkinkan suatu perusahaan untuk dapat mengambil

keputusan secara tepat, sekaligus juga meningkatkan kinerja dan nilai supply chain

secara keseluruhan.

17

Informasi pada dasarnya akan digunakan untuk dua tujuan utama dalam suatu

supply chain, yaitu:

� Koordinasi aktivitas harian – berhubungan dengan fungsi keempat faktor

penggerak supply chain lainnya, yaitu produksi, persediaan, lokasi, dan

transportasi. Data permintaan dan penawaran digunakan untuk membuat jadwal

produksi, menentukan tingkat persediaan (inventory levels), rute transportasi,

dan lokasi penyimpanan.

� Membuat ramalan dan rencana – bertujuan untuk mengantisipasi dan memenuhi

permintaan yang akan datang. Informasi yang ada digunakan untuk membuat

prediksi yang nantinya menjadi patokan untuk jadwal produksi bulanan. Hasil

peramalan juga digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam mengambil

keputusan, seperti perlu tidaknya membangun fasilitas baru, memasuki pasar

baru, atau keluar dari pasar yang ada.

Pertimbangan antara efisiensi dan responsif meliputi pentingnya untuk

memperoleh informasi yang bagus dan biaya yang dibutuhkan untuk mendapatkan

informasi tersebut. Informasi yang melimpah dan akurat akan dapat menunjang

keputusan operasional yang efisien dan hasil peramalan yang lebih baik. Tetapi biaya

untuk membangun sistem dalam rangka mengumpulkan informasi tersebut tentunya

tidak murah dan membutuhkan waktu. Dalam suatu supply chain juga perlu

dipertimbangkan seberapa banyak informasi yang akan dibagi dengan pihak lainnya

untuk meningkatkan efisiensi kerja bersama dalam supply chain tersebut.

18

2.4 Pengukuran kinerja supply chain dengan matriks

Ada pepatah yang mengatakan bahwa tidak ada hal yang pasti di dunia ini

selain perubahan itu sendiri. Demikian pula halnya dengan supply chain, yang akan

selalu berubah dan menyesuaikan diri dengan keadaan penawaran dan permintaan

suatu produk. Sementara itu, setiap perusahaan yang terlibat dalam supply chain itu

tentunya perlu untuk melakukan pengawasan dan kontrol dalam operasionalnya.

Maka dibutuhkan suatu metode untuk melakukan pengukuran kinerja supply chain

tersebut. Namun sebelumnya akan dibahas terlebih dulu mengenai model pasar yang

terbagi dalam empat kuadran, seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 2.4.

2.4.1 Kategori pasar

Dalam pasar yang masih dalam masa pembentukan (developing market), pada

umumnya jumlah penawaran dan permintaan masih rendah. Pasar yang baru ini

biasanya terjadi karena adanya teknologi baru atau adanya tren sosial dan ekonomi

yang kemudian menciptakan suatu kebutuhan yang baru bagi sekelompok konsumen.

Peluang yang dapat diambil dalam pasar ini adalah dengan bekerja sama dengan

perusahaan lain dalam supply chain untuk mengetahui apa yang sebenarnya

diinginkan oleh pasar. Biaya penjualan pada umumnya adalah tinggi dan tingkat

persediaan rendah.

Pasar yang sedang berkembang (growth market) biasanya mempunyai jumlah

permintaan yang lebih tinggi daripada penawaran yang ada, sehingga suplai

seringkali tidak menentu. Peluang yang ada pada pasar jenis ini adalah dengan

19

memberikan tingkat pelayanan pelanggan yang baik, yang dapat diukur berdasarkan

tingkat pemenuhan pesanan (order fill rates) dan pengiriman yang tepat waktu (on-

time deliveries). Pelanggan pada umumnya mementingkan adanya keandalan

(reliability) dan bersedia membayar mahal untuk hal itu. Biaya penjualan rendah,

karena pelanggan mudah didapat dan tingkat persediaan adalah tinggi karena nilainya

yang cenderung akan meningkat.

Gambar 2.4. Empat Kategori Pasar

(Sumber: Hugos, Michael, Essentials of Supply Chain Management, 1st ed., John

Wiley & Son, New Jersey, 2003)

Supply melebihi demand Melakukan koordinasi dengan patner dalam supply chain untuk menyediakan variasi produk kepada pasar, mengakomodasi fluktuasi kebutuhan produk, serta mempertahankan tingkat pelayanan pelanggan yang tinggi.

MATURE

Pasar stabil, supply dan demand seimbang

Meningkatkan kinerja dan optimalisasi operasional internal perusahaan untuk mencapai tingkat efisiensi maksimum dan keuntungan supply chain yang terbaik.

STEADY

Pasar baru, produk baru, supply dan demand masih rendah

Melakukan kerja sama dengan perusahaan lain dalam supply chain untuk mengetahui keinginan pasar dan membuat produk yang menarik bagi pasar.

DEVELOPING

Demand melebihi supplu Membangun pangsa pasar dan pengenalan produk bersama patner dalam supply chain untuk memberikan tingkat pelayanan pelanggan yang tinggi berdasarkan tingkat pemenuhan pesanan dan pengiriman yang tepat waktu.

GROWTH

D E M A N D

S U

P P

L Y

20

Pasar yang stabil (steady market), jumlah penawaran maupun permintaan

adalah tinggi dan seimbang, sehingga relatif lebih mudah untuk diprediksi. Peluang

dalam pasar ini adalah dengan meningkatkan kinerja internal dan mengoptimalisasi

operasional perusahaan. Perusahaan seharusnya fokus untuk meminimalkan tingkat

persediaan dan biaya penjualan sambil tetap mempertahankan tingkat pelayanan

pelanggan yang tinggi.

Pada pasar yang sudah jenuh (mature market), kondisi yang terjadi biasanya

adalah penawaran telah melebihi permintaan. Kondisi permintaan secara keseluruhan

pada umumnya telah stabil atau menurun secara perlahan akibat persaingan yang

ketat dan keadaan penawaran yang berlebihan. Namun demikian, apabila dilihat dari

sudut pandang setiap supplier, jumlah permintaan ini terlihat tidak menentu. Peluang

dalam pasar kategori ini adalah dalam hal fleksibilitas, yang diukur dalam hal

kemampuan untuk memberikan respon yang cepat terhadap perubahan permintaan

produk serta tetap mempertahankan tingkat pelayanan pelanggan yang tinggi.

Konsumen biasanya lebih menyukai nilai dari one stop shopping, di mana mereka

dapat membeli berbagai kebutuhan dengan harga yang relatif rendah. Tingkat

persediaan harus diminimalkan dan biaya penjualan biasanya cukup tinggi, karena

harus menarik calon pelanggan dalam kondisi pasar yang penuh dengan persaingan.

2.4.2 Empat kategori pengukuran kinerja supply chain

Hugos, Michael, mengemukakan empat kategori untuk mengukur kinerja

supply chain, yaitu:

21

� Pelayanan pelanggan (customer service)

Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, tujuan utama suatu supply chain

adalah untuk melayani dan memenuhi kebutuhan pasar, terutama pelanggannya.

Pengukuran ini termasuk bagaimana suatu supply chain dapat memberikan dukungan

yang baik kepada pasarnya. Ada dua jenis matriks untuk pelayanan pelanggan ini,

yaitu build to stock (BTS) dan build to order (BTO).

Matriks yang populer untuk situasi BTS adalah:

� Tingkat pemenuhan pesanan secara lengkap (complete order fill rate) dan

tingkat pemenuhan pesanan jenis produk (order line item fill rate)

� Tingkat pengiriman yang tepat waktu (on-time delivery rate)

� Nilai total pesanan yang terlambat dilayani (value of total backorders)

atau jumlah pesanan yang terlambat dilayani (number of backorders)

� Frekuensi dan durasi pesanan yang terlambat dilayani (frequency and

duration of backorders)

� Tingkat pengembalian produk (line item return rate)

Sedangkan matriks yang sering digunakan pada kondisi BTO adalah:

� Permintaan waktu respon pelanggan (quoted customer response time) dan

tingkat pemenuhan secara tepat waktu (on-time completion rate)

� Tingkat pengiriman yang tepat waktu (on-time delivery rate)

� Nilai keterlambatan pesanan (value of late orders) dan jumlah

keterlambatan pesanan (number of late orders)

� Frekuensi dan durasi keterlambatan pesanan (frequency and duration of

late orders)

22

� Jumlah garansi pengembalian dan perbaikan (number of warranty returns

and repairs)

� Efisiensi internal (internal efficiency)

Efisiensi internal merupakan kemampuan suatu perusahaan atau suatu supply

chain untuk menggunakan aktiva yang ada untuk menghasilkan keuntungan yang

semaksimal mungkin. Aktiva dalam hal ini adalah semua yang bernilai nyata

(tangible), seperti pabrik, peralatan, persediaan, dan uang tunai. Pengukuran efisiensi

internal ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu:

� Nilai persediaan (inventory value)

Pengukuran ini dilakukan pada suatu waktu tertentu dan nilai secara rata-

rata untuk suatu periode waktu tertentu. Setiap perusahaan yang terdapat

dalam supply chain akan selalu berusaha untuk mengurangi nilai

persediaannya. Waktu di mana suatu perusahaan tidak keberatan untuk

memiliki nilai persediaan yang melebihi penjualan adalah saat pasar

dalam tahap perkembangan, karena nilai persediaan akan meningkat.

Tetapi setelah kondisi pasar berubah, maka hal yang terbaik adalah

berusaha mengurangi jumlah persediaan.

� Perputaran persediaan (inventory turns)

Cara lain untuk mengukur kinerja internal adalah kecepatan perputaran

persediaan, yang sering disebut sebagai rasio perputaran persediaan

(inventory turnover ratio), yang dapat dihitung dengan rumus:

23

valueinventoryaverageAnnual

soldgoodsoftcosAnnualratioturnoverInventory =

� Nilai laba penjualan (return on sales)

Nilai laba penjualan ini dapat digunakan untuk mengukur bagaimana

suatu perusahaan dapat memanajemen antara biaya tetap (fixed costs) dan

biaya variabel (variables costs), serta pendapatan kotor dari hasil

penjualan (gross profit). Nilai ini dapat dihitung dengan rumus:

Sales

tax&erestintbeforeEarningssalesonReturn =

� Waktu perputaran dari tunai menjadi tunai (cash-to-cash cycle time)

Nilai ini adalah periode waktu sejak suatu perusahaan membayar kepada

suppliernya sampai dengan perusahaan itu menerima pembayaran dari

pelanggannya. Waktu ini dapat diperkirakan dengan menggunakan rumus

berikut:

purchasesonperiodpaymentAveragegoutstandinsalesDays

supplyofDaysInventorytimecyclecashtoCash

−+=−−

Maka semakin pendek nilai waktu ini adalah semakin bagus, karena

berarti perusahaan tersebut mempunyai perputaran keuangan yang baik.

Suatu perusahaan biasanya akan relatif lebih mudah untuk mengelola

hutang dan piutangnya daripada mengelola persediaan.

� Fleksibilitas permintaan pasar (demand flexibility)

Matriks ini menggambarkan kemampuan suatu perusahaan untuk dapat

bersikap responsif terhadap adanya kebutuhan baru secara kuantitas dan jenis produk.

24

Kemampuan dalam hal ini diperlukan untuk mengatasi ketidakpastian dalam pasar.

Beberapa ukuran fleksibilitas antara lain:

� Waktu perputaran aktivitas (activity cycle time)

Adalah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas dalam

supply chain, seperti pemenuhan pesanan, desain produk, perakitan

produk, atau aktivitas lainnya yang mendukung dalam supply chain

tersebut. Perputaran waktu ini dapat diukur baik untuk suatu perusahaan

secara individu maupun untuk supply chain secara keseluruhan. Yang

terpenting adalah waktu yang diperlukan untuk pemenuhan kebutuhan

kepada konsumen akhir dalam supply chain tersebut.

� Fleksibilitas kapasitas (upside flexibility)

Adalah kemampuan suatu perusahaan atau supply chain untuk

menanggapi secara cepat terhadap adanya volume pesanan tambahan

untuk produk yang mereka tawarkan. Misalnya jumlah pesanan normal

adalah 100 unit per minggu untuk suatu produk. Apakah pesanan akan

tetap dapat dipenuhi apabila meningkat sebesar 25 persen dalam suatu

minggu ataukah tambahan pesanan tersebut harus menunggu lebih dulu,

dan menjadi backorder. Upside flexibility ini dapat diukur dari persentase

peningkatan permintaan yang diharapkan untuk suatu produk yang dapat

diakomodasi.

� Fleksibilitas tambahan (outside fleksibility)

Adalah kemampuan suatu perusahaan untuk dapat menyediakan produk

tambahan di luar produk normal yang ditawarkan kepada pelanggannya

25

secara cepat. Di saat pasar telah jenuh, maka produk yang dulunya tidak

termasuk dalam produk yang ditawarkan, bisa saja menjadi produk

tambahan atau komplemen yang dapat menarik pelanggan baru serta

mampu meningkatkan penjualan kepada pelanggan yang telah ada.

� Pengembangan produk (product development)

Matriks pengembangan produk ini ditujukan untuk mengukur kemampuan

suatu perusahaan atau supply chain untuk melakukan desain, mengembangkan, dan

mengeluarkan produk baru kepada pasar yang dilayaninya. Adanya inovasi teknis,

perubahan sosial budaya, dan ekonomi dapat menyebabkan suatu pasar berubah

seiring dengan berjalannya waktu. Hal ini dapat diukur dari:

� Persentase total produk yang terjual yang dipasarkan tahun sebelumnya

� Persentase total penjualan produk yang dipasarkan tahun sebelumnya

� Waktu yang diperlukan untuk mengembangkan dan meluncurkan suatu

produk baru

2.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi desain jaringan distribusi

Suatu jaringan distribusi pada level yang tertinggi seharusnya di evaluasi dari

dua dimensi, yaitu:

� Permintaan pelanggan yang terpenuhi

� Biaya untuk memenuhi permintaan pelanggan tersebut

26

Pelayanan pelanggan pada dasarnya dapat diukur dari beberapa hal yang

mempengaruhi struktur jaringan distribusi tersebut, yaitu:

� Waktu respon (response time), yaitu waktu yang diperlukan sejak pelanggan

melakukan pesanan sampai dengan menerima produk yang dipesan tersebut.

� Variasi produk (product variation), yaitu jumlah produk yang berbeda atau

konfigurasi produk yang diinginkan oleh pelanggan dari jaringan distribusi

tersebut.

� Ketersediaan produk (product availability), adalah kemungkinan bahwa produk

yang dipesan oleh pelanggan telah terdapat dalam persediaan.

� Pengalaman pelanggan (customer experience), yaitu mencakup kemudahan

pelanggan untuk dapat melakukan pesanan dan menerima produk yang telah

dipesan tersebut.

� Penelusuran pesanan (order visibility), yaitu kemampuan untuk dapat

menelusuri pesanan oleh pelanggan, dari sejak dilakukannya pemesanan sampai

dengan pengiriman.

� Kemudahan pengembalian (returnability), adalah kemampuan suatu jaringan

distribusi untuk memberikan kemudahan bagi para pelanggannya untuk dapat

mengembalikan atau menukarkan produk yang tidak memuaskan atau rusak.

2.6 Desain jaringan untuk situasi yang tidak menentu

Keputusan yang diambil dalam mendesain suatu jaringan atau supply chain

biasanya melibatkan investasi yang nilainya tidak sedikit, seperti pembangunan

27

pabrik, pengadaan sarana transportasi, armada pengiriman barang, dan pembangunan

gudang. Hal-hal tersebut pada umunya merupakan strategi jangka panjang dan

apabila telah diputuskan dan dijalankan, akan sulit untuk diubah dalam waktu

singkat. Maka sebelum menentukan desain suatu jaringan atau supply chain, adalah

penting untuk melakukan evaluasi secara cermat dan akurat.

Faktor yang paling berpengaruh dalam suatu jaringan supply chain adalah

ketidakpastian (uncertainty). Ketidakpastian ini meliputi banyak hal, seperti

permintaan, harga, nilai tukar mata uang, dan kondisi persaingan yang terjadi. Suatu

keputusan yang baik untuk saat ini dapat menjadi suatu hal yang buruk di kemudian

hari seiring dengan terjadinya perubahan.

Ketidakpastian dalam hal permintaan pasar dan harga akan mendorong

pembangunan pabrik dengan kapasitas produksi yang fleksibel. Sebagai contoh

adalah Toyota, yang telah membuat pabrik perakitan globalnya menjadi lebih

fleksibel, sehingga setiap pabrik tersebut dapat melayani beberapa pasar sekaligus.

Salah satu kelebihan utama dari fleksibilitas ini adalah Toyota dapat menyesuaikan

produksinya terhadap fluktuasi permintaan, nilai tukar mata uang, maupun harga

pasar lokal untuk tetap dapat mencapai keuntungan secara maksimal.

2.7 Manajemen dan koordinasi dalam supply chain

Koordinasi dalam suatu supply chain dapat meningkat apabila semua pihak

yang terlibat dalam setiap tahap mampu bekerja sama untuk meningkatkan nilai dan

keuntungan supply chain tersebut secara keseluruhan. Sebaliknya, koordinasi supply

28

chain yang lemah, di mana setiap pihak yang terlibat hanya berusaha untuk mencapai

keuntungan demi organisasinya masing-masing, maka akan menurunkan nilai supply

chain secara keseluruhan.

2.7.1 Efek bullwhip

Suatu fluktuasi permintaan konsumen yang terjadi pada level supermarket

atau pengecer akan meningkat seiring dengan bergeraknya permintaan ke distributor,

principal, dan supplier-supplier yang terkait di belakangnya. Kejadian ini disebut

sebagai efek bullwhip. Efek bullwhip ini mengacaukan informasi permintaan

konsumen sepanjang tahapan-tahapan yang ada dalam suatu supply chain, sehingga

pada setiap tahapan terdapat prediksi permintaan konsumen yang berbeda-beda.

Efek bullwhip mengurangi tingkat keuntungan suatu supply chain, karena

meningkatkan biaya persediaan guna memenuhi permintaan suatu produk yang

berfluktuasi.

2.7.2 Efek akibat lemahnya koordinasi kinerja supply chain

Lemahnya koordinasi dalam suatu supply chain akan menurunkan nilai dan

keuntungan supply chain tersebut secara keseluruhan. Apabila setiap pihak yang

terlibat dalam tahapan supply chain hanya berusaha untuk mengoptimalkan

kepentingannya sendiri tanpa menyadari keutuhan suatu supply chain, maka akan

berakibat menurunnya kinerja supply chain itu sendiri. Koordinasi yang lemah juga

akan berakibat terjadinya distorsi informasi sepanjang tahapan-tahapan yang ada

29

dalam supply chain. Berikut ini akan dibahas beberapa akibat dari lemahnya

koordinasi dalam suatu supply chain.

� Biaya produksi (manufacturing cost)

Efek bullwhip menyebabkan meningkatnya biaya produksi dalam supply chain,

karena supplier harus berusaha memenuhi permintaan dari pelanggannya yang

lebih bervariasi daripada permintaan konsumen yang sebenarnya. Biaya ini juga

meningkat karena digunakan untuk membangun kapasitas produksi yang lebih

besar ataupun menambah jumlah barang persediaan, yang pada akhirnya akan

meningkatkan biaya produksi per unit.

� Biaya persediaan (inventory cost)

Efek bullwhip juga meningkatkan biaya persediaan dalam supply chain. Suatu

perusahaan harus mempunyai kapasitas penyimpanan yang relatif lebih besar

guna memenuhi permintaan pelanggan yang bervariasi, dibandingkan jika tidak

adanya efek bullwhip. Akibatnya biaya persediaan dalam supply chain tersebut

juga akan meningkat seiring dengan bertambahnya kapasitas serta biaya

operasional gudang.

� Waktu yang diperlukan untuk pengadaan barang (replenishment lead time)

Akibat lain dari adanya efek bullwhip adalah bertambahnya waktu yang

diperlukan untuk memenuhi suatu permintaan barang. Ada saat-saat tertentu di

mana kapasitas produksi dan persediaan yang ada tidak mampu memenuhi

pesanan pelanggan, sehingga membutuhkan waktu yang lebih lama sebelum

pesanan tersebut akhirnya dapat dipenuhi.

30

� Biaya transportasi (transportation cost)

Biaya transportasi berkorelasi dengan pemenuhan permintaan yang ada,

sehingga kebutuhan transportasi tersebut juga menjadi berfluktuasi. Akibatnya

biaya transportasi ini akan meningkat karena kebutuhan kapasitas transport

yang lebih banyak pada waktu terjadi permintaan yang tinggi.

� Biaya pekerja untuk pengiriman dan penerimaan barang (labor cost for

shipping and receiving)

Peningkatan juga terjadi pada biaya pekerja yang menangani pengiriman dan

penerimaan barang, terutama pada distributor dan pengecer. Adanya fluktuasi

menyebabkan perusahaan harus memilih antara mempunyai jumlah pekerja

yang lebih banyak atau menyesuaikan kapasitas pekerja seiring dengan

terjadinya fluktuasi permintaan. Kedua pilihan tersebut pada akhirnya tetap

akan menambah biaya pekerja secara keseluruhan.

� Tingkat ketersediaan produk (level of product availability)

Efek bullwhip juga mengakibatkan seringnya terjadi jumlah persediaan di pihak

distributor dan pengecer tidak mampu memenuhi permintaan pelanggan ada.

Hal ini menyebabkan kemungkinan kehabisan barang (out of stock) dan

akhirnya kinerja penjualan tidak dapat meningkat dalam supply chain tersebut.

� Hubungan sepanjang supply chain (relationships across the supply chain)

Efek bullwhip juga berpengaruh negatif pada hubungan kerja sama antar pihak

yang terkait dalam suatu supply chain. Ada kecenderungan untuk saling

menyalahkan antara satu pihak dengan yang lain, karena masing-masing merasa

telah berusaha melakukan yang terbaik. Hal ini dapat berujung pada hilangnya

31

kepercayaan antara pihak yang satu dengan yang lainnya dalam setiap tahapan

supply chain, dan akhirnya akan membuat usaha koordinasi selanjutnya

menjadi lebih sulit untuk dilakukan.

2.7.3 Hambatan-hambatan dalam koordinasi suatu supply chain

Ada beberapa hambatan dalam melakukan koordinasi dalam suatu supply

chain, antara lain:

� Hambatan insentif (incentive obstacle), adalah suatu hambatan yang mengacu

pada situasi di mana insentif yang ditawarkan pada setiap tahapan atau pihak

yang ada dalam suatu supply chain akan mengakibatkan terjadinya kegiatan

yang meningkatkan variasi dan mengurangi keuntungan total suatu supply

chain.

� Hambatan proses informasi (information process obstacle), adalah suatu

hambatan yang mengacu pada situasi di mana informasi permintaan pasar yang

sebenarnya akan terdistorsi seiring dengan informasi tersebut bergerak dari satu

tahap ke tahap yang lainnya sepanjang supply chain, yang pada akhirnya akan

meningkatkan variasi pesanan dalam supply chain tersebut.

� Hambatan operasional (operational obstacle), adalah suatu hambatan yang

mengacu pada kegiatan operasional yang terjadi dalam rangka melakukan

pesanan dan memenuhi permintaan yang berujung pada meningkatnya variasi.

32

� Hambatan harga (pricing obstacles), adalah hambatan yang mengacu pada

kebijakan harga (pricing policy) untuk suatu produk yang menyebabkan

terjadinya variasi pada jumlah pesanan.

� Hambatan perilaku (behavioral obstacles), adalah masalah-masalah yang terjadi

dalam suatu organisasi yang ikut menimbulkan terjadinya efek bullwhip.

Masalah-masalah ini sering terkait dengan struktur suatu supply chain dan

bentuk komunikasi yang terjadi di antara setiap tahapannya.

2.8 Konfigurasi jaringan logistik

Simchi-Levi, (Designing and Managing the Supply Chain: Concepts,

Strategies, and Case Studies, 2003), menyatakan ada enam hal yang perlu

diperhatikan untuk melakukan optimalisasi model jaringan, yaitu:

� Customer-specific service level requirements – yaitu melihat dari segi tingkat

pelayanan yang ingin diberikan kepada pelanggan.

� Existing warehouses – yaitu gudang yang telah ada seharusnya tidak secara

langsung ditutup, tetapi perlu dipertimbangkan kondisinya, dan sisa jangka

waktu sewa.

� Expansion of existing warehouses – yaitu gudang yang telah ada perlu

dipertimbangkan kemungkinan untuk diperluas atau diperbesar kapasitasnya.

� Specific flow patterns – dalam hal-hal tertentu rute yang spesifik tidak

seharusnya diubah, seperti rute dari suatu gudang ke sekumpulan pelanggan,

atau rute dari suatu principal ke gudang tertentu.

33

� Warehouse-to-warehouse flow – yaitu pergerakan barang dari suatu gudang ke

gudang yang lainnya.

� Bill of materials – dalam kasus-kasus tertentu, proses perakitan akhir dilakukan

di suatu gudang, sehingga data-data mengenai komponen yang diperlukan harus

disediakan. Maka hal ini perlu menjadi pertimbangan dalam melakukan

optimalisasi model.

2.9 Sistem sentralisasi dan desentralisasi

Ada beberapa hal yang perlu dipertimbangkan untuk menentukan sistem

sentralisasi dan desentralisasi, yaitu:

� Safety stock

Sistem yang tersentralisasi akan menurunkan kebutuhan safety stock,

sebaliknya sistem yang desentralisasi akan cenderung menambah kebutuhan

akan safety stock.

� Tingkat pelayanan (service level)

Dengan asumsi bahwa jumlah total safety stock yang ada pada sistem

sentralisasi dan desentralisasi, maka tingkat pelayanan yang diberikan oleh

sistem sentralisasi akan lebih tinggi.

� Overhead costs

Pada umumnya biaya akan menjadi lebih besar pada sistem desentralisasi,

karena kurangnya faktor skala ekonomis (economies of scale).

34

� Waktu tunggu pelanggan (customer lead time)

Sistem desentralisasi akan mampu memberikan waktu respon yang lebih

singkat, karena letaknya relatif lebih dekat dengan supplier maupun pelanggan.

� Biaya transportasi (transportation costs)

Efek terhadap biaya transportasi ini spesifik untuk setiap keadaan. Sistem

sentralisasi membutuhkan lebih sedikit transportasi internal, tetapi lebih banyak

transportasi eksternal, yaitu pengiriman dari gudang ke pelanggan. Sedangkan

sistem desentralisasi memerlukan transportasi internal yang relatif lebih

banyak, namun transportasi eksternal yang lebih sedikit karena lebih dekat

dengan pelanggan.

2.10 Gudang publik dan individu

Salah satu hal penting yang menjadi pertimbangan dalam logistik adalah hal

pengadaan tempat penyimpanan atau gudang. Gudang dapat diperoleh dengan cara

menyewa dari pihak ketiga ataupun dibangung dan dimiliki sendiri.

2.10.1 Keuntungan dan kerugian gudang publik

Gudang yang disediakan dengan cara menyewa dari pihak ketiga mempunyai

beberapa keuntungan, antara lain:

� Tidak memerlukan investasi dalam jumlah yang besar untuk mendirikan

gudang tersebut, karena perusahaan cukup mengeluarkan biaya sewa tempat

sesuai dengan kapasitas yang diperlukan.

35

� Dapat memperoleh kapasitas yang lebih besar pada waktu yang dibutuhkan,

sementara gudang yang dibangun dan dimiliki sendiri biasanya memiliki

keterbatasan dalam hal kapasitasnya yang relatif lebih kecil.

� Skala ekonomis (economies of scale) – yaitu gudang yang disewakan pada

umumnya memiliki kapasitas yang cukup besar sehingga dapat digunakan oleh

lebih dari satu perusahaan secara bersama-sama. Hal ini tentunya mempunyai

nilai ekonomis yang lebih tinggi daripada gudang yang dimiliki secara individu.

� Gudang yang disewa lebih fleksibel, karena kapasitasnya dapat disesuaikan

dengan kebutuhan yang ada pada waktu-waktu tertentu. Sementara gudang

yang dimiliki sendiri dapat menjadi beban pada saat kondisi operasional

perusahaan kurang baik.

� Biaya penyimpanan dapat dihitung dengan lebih jelas, karena perusahaan yang

menyewa akan menerima tagihan setiap periode waktu tertentu. Sedangkan

perusahaan yang memiliki dan mengoperasikan gudangnya sendiri, biasanya

mengalami kesulitan untuk menghitung biaya tetap dan biaya variabel tersebut.

� Waktu yang lebih singkat – perusahaan dapat dengan segera memperoleh

kapasitas penyimpanan yang diperlukan dengan menyewa gudang publik, dan

tidak membutuhkan waktu untuk membangun gudang lebih dulu.

Disamping keuntungan-keuntungan yang telah disebutkan di atas, gudang

sewa juga memiliki beberapa kerugian, yaitu:

� Masalah komunikasi – perusahaan yang menyewa gudang atau tempat

penyimpanan dengan pihak ketiga biasanya akan mengalami hambatan dalam

36

hal komunikasi, baik dari segi infrastruktur (seperti komputer, sistem informasi)

maupun dari segi organisasi. Sistem informasi yang terdapat pada gudang

tersebut belum tentu cocok (compatible) dengan sistem yang ada di perusahaan

yang menyewa. Sehingga dapat menyebabkan masalah-masalah dalam hal

standarisasi. Sedangkan dari segi organisasi, pekerja di gudang yang disewa

tersebut tentunya lebih sulit untuk dikontrol dan diawasi karena mereka bekerja

untuk pihak ketiga.

� Pelayanan khusus – gudang-gudang yang disewakan untuk umum biasanya

hanya memiliki fasilitas-fasilitas standar saja. Pelayanan yang khusus mungkin

dapat disediakan oleh pihak pemilik gudang setelah ada beberapa kliennya yang

membutuhkan fasilitas tersebut. Sehingga hal ini membatasi jenis fasilitas dan

pelayanan khusus yang ada pada gudang tersebut.

� Keterbatasan kapasitas – gudang yang disewa suatu ketika juga dapat mencapai

batasan kapasitasnya, sehingga perusahaan yang menyewa akan kesulitan untuk

memperoleh tambahan kapasitas. Atau kapasitas tambahan tersebut bisa

diperoleh tetapi dengan biaya yang lebih mahal.

2.10.2 Keuntungan dan kerugian gudang individu

Gudang yang dibangun dan dimiliki oleh perusahaan secara individu

mempunyai beberapa keuntungan, antara lain:

37

� Fungsi kontrol yang lebih baik – gudang yang dimiliki sendiri oleh suatu

perusahaan tentunya akan lebih mudah untuk dikontrol dan diawasi, sehingga

akan lebih mudah untuk diintegrasikan ke dalam jaringan logistiknya.

� Fleksibilitas dalam hal desain dan operasional – perusahaan dapat memasang

fasilitas atau menyediakan pelayanan khusus yang dibutuhkan pada gudang

yang dimilikinya sendiri dengan lebih mudah.

� Biaya penyimpanan dapat menjadi lebih murah dalam jangka panjang bagi

perusahaan yang membangun gudangnya sendiri, dengan catatan kapasitas yang

tersedia dapat dimanfaatkan secara optimal.

� Tenaga kerja – dengan memiliki gudang sendiri, suatu perusahaan dapat lebih

memanfaatkan secara optimal tenaga kerja yang dimilikinya. Pekerja di gudang

tersebut tentunya juga lebih bertanggung jawab terhadap barang-barang yang

ada, karena bekerja pada perusahaan yang sama. Namun ada juga gudang

publik yang disewakan dan mengijinkan perusahaan yang menyewa untuk

menggunakan tenaga kerjanya sendiri.

� Keuntungan pajak – hal ini dapat diperoleh karena dengan memiliki gudang

sendiri, suatu perusahaan akan memperoleh tambahan biaya depresiasi,

sehingga dapat mengurangi nilai pajak yang harus dibayar.

Selain keuntungan-keuntungan yang telah dijelaskan tersebut, gudang yang

dimiliki sendiri juga mempunyai beberapa kerugian, antara lain:

� Fleksibilitas dalam hal kapasitas – yaitu gudang yang dimiliki sendiri oleh suatu

perusahaan akan menjadi kurang fleksibel, karena perusahaan harus

38

menanggung biaya operasional dan kapasitas yang tetap. Apabila kapasitas

dalam gudang tersebut tidak mampu dimanfaatkan secara optimal, maka biaya

penyimpanan dapat menjadi lebih mahal daripada biaya sewa gudang publik.

� Nilai investasi – suatu perusahaan tentunya harus mengeluarkan biaya yang

cukup besar untuk mendirikan dan memiliki gudangnya sendiri. Sementara

gudang yang disewa tidak memerlukan nilai investasi awal yang sedemikian

besar.

� Waktu yang lebih lama – suatu perusahaan akan membutuhkan waktu yang

lebih lama untuk mendirikan gudangnya sendiri. Apabila gudang tersebut

diperoleh dengan jalan menyewa, maka akan dibutuhkan waktu yang relatif

lebih singkat, karena gudang tersebut telah tersedia.

39

BAB III

METODOLOGI

3.1 Kerangka pikir

P.T. XYZ menghadapi permasalahan dalam hal model jaringan distribusi dan

logistiknya. Model yang saat ini sedang berjalan dinilai kurang efisien dan masih

belum adanya patokan-patokan yang jelas dalam hal logistiknya. Aliran informasi

internal dan eksternal perusahaan masih belum terkoordinasi dengan baik, sehingga

menyebabkan sulitnya untuk mengambil keputusan secara cepat dan tepat.

Setelah mengidentifikasi permasalahan, maka akan dikumpulkan informasi

berdasarkan hasil survey, pengamatan, interview, serta data-data kuantitatif yang

diperlukan untuk melakukan proses analisis. Model jaringan logistik atau internal

supply chain yang ada akan dianalisis berdasarkan beberapa batasan-batasan tertentu.

Proses analisis ini juga akan didukung oleh simulasi model yang diusulkan untuk

mendapatkan perbandingan.

Dengan melakukan proses analisis tersebut maka akan diketahui faktor-faktor

penting yang perlu diperbaiki dan ditingkatkan pada model distribusi yang telah ada.

Selain itu juga tidak menutup kemungkinan diusulkannya suatu model jaringan

logistik yang lebih cocok untuk diterapkan di P.T. XYZ berdasarkan hasil

perbandingan simulasi yang telah dilakukan. Gambar 3.1 merupakan pola pikir secara

keseluruhan dari kegiatan penulisan tesis ini.

40

Gambar 3.1. Kerangka Pikir

3.2 Model dan metode analisis

Metode analisis secara garis besar seperti yang ditunjukkan dalam Gambar

3.2, yaitu dimulai dari identifikasi masalah, melakukan survey dan pengumpulan

data, kemudian dilakukan analisis dan simulasi model jaringan distribusi dan logistik

berdasarkan lead time, inventory turnover dan volume turnover. Hasil yang akan

Memberikan rekomendasi untuk meningkatkan kinerja logistik untuk model yang telah ada

OUTPUT

Mendapatkan model jaringan distribusi yang cocok untuk diterapkan

1 2

Mengidentifikasi model jaringan distribusi yang sedang berjalan

Melakukan analisa pada model jaringan distribusi dan logistik yang sedang berjalan

PROSES ANALISIS

2 1

� Model jaringan distribusi yang ada dinilai kurang efisien

� Adanya usulan suatu model jaringan distribusi baru

� Belum adanya standarisasi yang jelas dalam hal logistik

MASALAH

Data kuantitatif

Data kualitatif

Survey Interview

Studi literatur

41

diperoleh adalah rekomendasi untuk peningkatan kinerja serta model jaringan logistik

yang baru.

Gambar 3.2. Metode Analisis

MULAI

SELESAI

Hasil survey, interview

Identifikasi masalah

Analisa model jaringan distribusi dan

logistik yang ada

Analisa model jaringan distribusi yang diusulkan

� Biaya safety stock � Biaya distribusi

� Rekomendasi � Hasil analisis model

42

3.3 Variabel yang akan diukur

Ada dua variabel utama yang akan dianalisis sebagai patokan untuk mengukur

kinerja jaringan logistik yang telah ada, yaitu:

� Ssafety stock – yaitu nilai persediaan berdasarkan jumlah barang yang harus

dicadangkan selama menunggu waktu pengiriman dari principal..

� Biaya transportasi – yaitu biaya pengiriman yang dikenakan apabila suatu

produk dipindahkan dari satu gudang ke gudang yang lain.

3.4 Hipotesis

Model jaringan logistik yang saat ini diterapkan di P.T. XYZ masih belum

optimal dan kurang efisien. Ada faktor-faktor tertentu yang masih perlu diperbaiki

dan dapat ditingkatkan lagi. Pengubahan model jaringan logistik juga dapat dilakukan

untuk memperoleh kinerja operasional yang lebih efektif, efisien, dan responsif.

3.5 Populasi dan sampel

Yang menjadi obyek atau populasi area dalam penelitian ini adalah seluruh

area yang terdapat dalam jaringan distribusi dan logistik P.T. XYZ. Sedangkan

sampel yang akan digunakan mengacu pada central distribution center (CDC) di

Cikarang dan distribution center (DC) untuk area di Surabaya.

43

3.6 Metode pengumpulan data

Pengumpulan data akan dilakukan baik secara kuantitatif maupun kualitatif.

Data kuantitatif antara lain adalah data-data logistik yang berkaitan dengan area yang

akan dianalisis. Data kuantitatif ini dapat diperoleh dari sistem informasi yang

terdapat pada P.T. XYZ, dan akan digunakan sebagai input untuk melakukan analisis

dan simulasi model jaringan logistik.

Sedangkan data kualitatif adalah informasi yang diperoleh dari hasil

wawancara, survey, pengamatan, dan studi literatur. Informasi ini akan digunakan

untuk menggambarkan kondisi, struktur, dan model jaringan logistik yang saat ini

sedang digunakan.

3.7 Model Jaringan

Model jaringan yang akan dianalisa merupakan penyederhanaan dari kondisi

yang sebenarnya di lapangan, yaitu dengan mengambil model distribusi yang

digunakan oleh pihak principal dengan jumlah transaksi yang paling berpengaruh.

44

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

Analisis yang akan dibahas dalam penelitan ini adalah secara kualitatif dan

kuantitatif. Analisis kualitatif dilakukan dengan menggunakan model Porter dan

analisis SWOT, di mana masing-masing akan memberikan gambaran mengenai

kondisi P.T. XYZ secara keseluruhan dalam bisnis.

Selanjutnya analisis kualitatif ini akan dipertajam dengan analisis kuantitatif

dengan berdasarkan data-data yang telah dikumpulkan dari P.T. XYZ. Metode

kuantitatif ini terutama ditujukan untuk menganalisis jaringan distribusi dan logistik

P.T. XYZ yang disederhanakan dalam bentuk model sentralisasi dan desentralisasi.

4.1 Analisis Model Porter

Michael E. Porter dalam bukunya Competitive Strategy mengemukakan suatu

model analisa industri yang terdiri dari lima kekuatan utama, yaitu persaingan antar

perusahaan dalam industri sejenis (rivalry among existing firms), pemain baru yang

berpotensial (potential entrants), kekuatan supplier (bargaining power of suppliers),

kekuatan pembeli (buyers), dan produk pengganti (substitutes products). Gambar 4.1

merupakan model Porter untuk jenis industri distribusi P.T. XYZ.

45

4.1.1. Persaingan antar perusahaan industri sejenis

Pesaing dalam industri yang sejenis, dalam hal ini adalah perusahaan yang

menangani masalah distribusi dan pemasaran suatu produk khususnya consumer

goods di Indonesia cukup banyak. Walaupun merek dagang yang dipegang oleh

masing-masing perusahaan pada umumnya berbeda, namun karena terjadinya

persaingan di antara merek untuk produk yang sejenis, maka tingkat persaingan yang

terjadi cukup signifikan. Produk yang ditangani oleh distributor dengan kinerja yang

buruk akan mengakibatkan produk tersebut kalah bersaing dengan produk-produk

sejenis lainnya. Persaingan antar perusahaan distribusi dan pemasaran ini secara tidak

langsung juga merupakan persaingan antar merek dagang produk.

Strategi:

Untuk menyikapi tingginya kompetisi di antara sesama perusahaan distribusi ini,

maka P.T. XYZ seharusnya melakukan dua hal utama. Yang pertama yaitu

meningkatkan mutu pelayanan baik kepada principal maupun pelanggan yang telah

ada saat ini, dan yang kedua berusaha melakukan efisiensi secara internal, sehingga

dapat menekan biaya operasional perusahaan.

46

Gambar 4.1. Model Porter

4.1.2. Pemain baru yang berpotensial

Pemain-pemain baru yang berpotensial dalam industri ini hampir tidak ada

atau sangat sedikit sekali, kecuali ada suatu principal yang ingin membentuk divisi

distribusi dan pemasaran produknya sendiri. Hal ini disebabkan karena relatif

tingginya hambatan untuk masuk (entry barrier). Perusahaan distribusi yang telah

ada sejak lama pada umumnya memiliki jaringan yang kuat di berbagai daerah dan

armada pengiriman dalam jumlah besar, sehingga tidak mudah bagi pemain baru

POTENTIAL ENTRANTS

(LOW)

SUBSTITUTES

(LOW)

SUPPLIERS/ PRINCIPALS

(HIGH)

BUYERS

(MEDIUM)

INDUSTRY COMPETITORS

(HIGH)

47

untuk membangun infrastruktur dan armadanya karena membutuhkan biaya dan

waktu yang tidak sedikit.

Strategi:

Untuk mencegah masuknya pemain baru dalam industri ini, strategi yang dapat

dilakukan oleh P.T. XYZ adalah meningkatkan hambatan untuk masuk (entry

barrier). Caranya adalah dengan memperluas jaringan distribusinya ke daerah-

daerah, terutama di luar pulau Jawa, di mana tingkat penetrasinya relatif masih

rendah. Hal ini perlu diperhatikan karena pemain baru pada umumnya suka untuk

menyerang daerah-daerah yang tingkat persaingannya masih rendah.

4.1.3. Kekuatan supplier/principal

Posisi supplier atau principal terhadap perusahaan adalah relatif tinggi, hal ini

karena principal sebagai produsen produk dapat menentukan kuantitas barang yang

dikirimkan. Ketergantungan jumlah produk terhadap principal ini dapat

mempengaruhi kinerja perusahaan, karena jumlah yang terlalu berlebihan akan

menambah persediaan yang sia-sia (waste inventory), sedangkan jumlah yang sedikit

dapat menyebabkan perusahaan tidak mampu memenuhi permintaan pasar. Selain itu,

principal dapat saja suatu ketika memutuskan untuk menghentikan kerja sama, dan

beralih ke perusahaan pesaing. Principal yang besar dan memiliki banyak ragam

produk tentunya memiliki posisi yang lebih kuat, sementara principal yang relatif

48

lebih kecil atau masih baru dengan sedikit variasi produk akan lebih lemah posisinya

terhadap perusahaan.

Strategi:

Untuk menjaga posisi yang seimbang antara perusahaan dengan pihak principal,

maka P.T. XYZ dapat meningkatkan kualitas hubungan yang telah terjalin saat ini.

Caranya adalah dengan berbagi data untuk mencegah terjadinya bullwhip effect.

Dengan demikian akan terjadi hubungan mutualisme antara perusahaan dengan

principal, karena masing-masing pihak akan saling membutuhkan satu dengan yang

lainnya serta dapat memperoleh keuntungan bersama.

4.1.4. Kekuatan pembeli

Pembeli (buyers) dalam industri ini adalah para agen dan distributor yang

lebih kecil, toko ritel, serta pengecer di daerah-daerah. Toko ritel atau hypermarket

dengan modal yang kuat serta agen dengan jaringan kuat di daerah memiliki posisi

yang cukup kuat, karena mereka dapat menekan perusahaan untuk memberikan harga

yang lebih murah dibandingkan dengan para agen atau pengecer yang kecil.

Strategi:

Walaupun perusahaan memiliki posisi yang lebih baik daripada para agen atau

pengecer kecil, namun sebaiknya tidak mengabaikan atau bahkan menekan mereka.

Para agen serta pengecer tersebut meskipun ukurannya kecil, tetapi jumlah mereka

49

adalah sangat banyak dan tersebar di berbagai wilayah di Indonesia. Justru dengan

tetap menjaga hubungan baik serta berusaha bekerja sama dengan agen dan pengecer

baru, maka perusahaan akan semakin mantap posisinya di daerah-daerah.

4.1.5. Produk pengganti

Ada dua jenis produk pengganti dalam industri ini, yaitu apabila suatu

principal membangun sendiri divisi distribusi serta marketingnya atau pihak principal

menjual langsung ke toko. Kemungkinan suatu principal membangun sendiri divisi

distribusi dan marketing untuk memasarkan produknya dapat terjadi terutama pada

principal-principal yang besar dan memiliki beraneka ragam produk, karena mereka

pada umumnya memiliki dukungan modal yang cukup kuat. Sementara kemungkinan

yang kedua, yaitu pihak principal menjual langsung ke toko adalah kecil, karena

sangat jarang atau hampir tidak ada principal yang menjual produknya eceran

langsung kepada konsumen.

Strategi:

Sumber dari produk pengganti ini pada dasarnya adalah principal itu sendiri. Maka

strategi yang perlu dilakukan dalam hal ini adalah sama dengan strategi untuk

menghadapi principal, yaitu dengan meningkatkan kualitas hubungan kerja sama

dengan pihak principal sehingga terjalin hubungan mutualisme.

50

4.2 Analisis SWOT

Analisis SWOT ini meninjau dari empat sisi, yaitu kekuatan (strengths),

kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats). Analisis

SWOT ini bertujuan agar perusahaan mengetahui kelebihan serta kekurangannya

secara internal, serta memahami kondisi lingkungan yang ada di sekitarnya, yaitu

peluang dan ancaman yang ada. Kekuatan dan kelemahan pada dasarnya dapat

dikendalikan karena berasal dari dalam perusahaan itu sendiri (internal). Sebaliknya

peluang dan ancaman itu pada umumnya sulit atau bahkan tidak mungkin untuk

dikendalikan karena sifatnya yang berasal dari faktor-faktor di luar perusahaan

(eksternal).

Suatu perusahaan yang mengerti akan kondisi SWOT ini, maka akan dapat

memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang yang dimilikinya, serta

meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada. Apabila analisis ini dilakukan

dengan benar dan akurat, maka akan mempunyai pengaruh yang sangat besar dalam

mendesain serta mengeksekusi suatu strategi yang sukses.

4.2.1. Kekuatan (Strengths)

� Pengetahuan dan pengalaman yang mendalam mengenai pasar di Indonesia.

Aset intangible ini saat penting artinya karena merupakan suatu competitive

advantage yang sangat sulit untuk ditiru oleh perusahaan pesaing. Dengan

mengenal dan menguasai medan pertempuran (pasar) maka suatu perusahaan

dapat memilih dan menerapkan strategi yang jitu pada waktu yang tepat.

51

� Aset yang berupa infrastruktur distribusi, fasilitas pergudangan, dan armada

pengiriman di berbagai kota besar di Indonesia. Dengan memiliki sendiri

berbagai infrastruktur tersebut, maka perusahaan dapat melakukan kontrol

secara penuh dan memberikan kualitas pelayanan yang lebih baik kepada

pelanggannya.

� Jaringan distribusi yang terdiri atas principal, agen, pengecer, toko ritel dan

pelanggan lainnya yang tersebar di berbagai daerah di seluruh Indonesia.

Jaringan yang sudah terbentuk saat ini akan memudahkan perusahaan dalam

menyalurkan produk-produknya ke seluruh wilayah Indonesia.

� Variasi produk yang banyak mulai dari tepung bumbu, makanan ringan,

minuman kesehatan, hingga perlengkapan dan perawatan kesehatan (health

care). Banyaknya ragam produk ini dapat saling melengkapi satu sama lain

serta saling mendukung dalam hal pemasaran serta penjualannya.

� Sebagian besar produk-produk yang telah ditangani oleh perusahan merupakan

produk yang telah dikenal masyarakat luas, sehingga akan mempermudah

dalam melakukan pemasaran ke agen-agen baru, serta mengurangi biaya

marketing.

4.2.2. Kelemahan (Weaknesses)

� Perusahaan masih dalam tahap pertumbuhan dari sistem konvensional menjadi

perusahaan yang berbasis teknologi informasi. Kondisi ini merupakan suatu

52

kelemahan selama periode waktu tertentu, karena perusahaan berada dalam

kondisi yang kurang stabil akibat proses transisi ini.

� Susunan organisasi serta deskripsi pekerjaan yang belum jelas dan stabil.

Keadaan ini juga akibat dari masa transisi yang sedang terjadi dalam

perusahaan, sehingga dapat saja terjadi tumpang tindih (overlapping) pekerjaan

antar divisi atau departemen, yang pada akhirnya akan menyebabkan

operasional perusahaan kurang efisien.

� Aset infrastruktur distribusi dan armada pengiriman di satu sisi juga dapat

menjadi kelemahan bagi perusahaan apabila tidak dilakukan manajemen secara

baik. Penggunaan aset yang tidak optimal akan merugikan perusahaan, karena

biaya tetap (fixed cost) yang harus dikeluarkan untuk memelihara aset-aset

tersebut akan membebani keuangan perusahaan.

� Belum terjalinnya hubungan kerja sama (partnership) secara mendalam dengan

pihak principal maupun pelanggan, sehingga besar kemungkinannya dapat

terjadi bullwhip effect dalam supply chain perusahaan.

4.2.3. Peluang (Opportunities)

� Semakin banyaknya produk konsumen (consumer goods) baru yang beredar di

pasaran memberikan peluang untuk bekerja sama dengan principal-principal

baru dalam hal distribusi dan pemasaran produk tersebut.

53

� Keadaan perekonomian Indonesia yang sudah membaik setelah terjadinya krisis

moneter pada tahun 1998 yang mengindikasikan meningkatnya daya beli

masyarakat secara umum.

� Peluang untuk mendistribusikan produk ke negara-negara tetangga di Asia

Tenggara semakin terbuka lebar dengan adanya regulasi NAFTA, sehingga

perusahaan berkesempatan untuk meluaskan pasar yang telah ada saat ini.

� Munculnya berbagai macam iklan dan teknik marketing dari principal baik di

media cetak, elektronik, papan reklame di tepi jalan, serta media advertising

lainnya akan semakin menumbuhkan daya beli masyarakat Indonesia.

� Pembangunan infrastuktur di daerah-daerah kecil di Indonesia akan semakin

memudahkan akses transportasi serta komunikasi dari pusat ke daerah-daerah di

pelosok tersebut. Dengan demikian biaya transportasi dapat ditekan sehingga

dapat mengurangi biaya operasional perusahaan.

4.2.4. Ancaman (Threats)

� Meningkatnya harga bahan bakar minyak (BBM) secara internasional dan

Indonesia pada khususnya akan menyebabkan meningkatnya biaya transportasi

perusahaan secara keseluruhan. Distribusi dan transportasi merupakan

komponen biaya terbesar yang dikeluarkan perusahaan, sehingga kenaikan

harga BBM ini akan banyak mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

54

� Kenaikan harga BBM ini pada umumnya akan diikuti pula dengan kenaikan

harga dasar kebutuhan pokok, yang pada akhirnya dapat menyebabkan

berkurangnya daya beli masyarakat.

� Kondisi politik dan ekonomi di Indonesia yang masih belum stabil dapat

mengakibatkan perubahan peraturan dan regulasi yang dapat mempengaruhi

proses produksi dan aktivitas bisnis secara keseluruhan.

� Nilai tukar rupiah yang tidak stabil dan cenderung melemah terhadap dolar U.S.

akan mempengaruhi sebagian biaya pengadaan barang maupun pemeliharaan

armada kendaraan, yang pada akhirnya akan mengurangi daya saing

perusahaan.

� Adanya NAFTA selain memberikan peluang untuk meluaskan usaha juga

merupakan sebuah ancaman, karena perusahaan-perusahaan pesaing dari

negara-negara tetangga juga dapat masuk ke Indonesia serta mengambil

sebagian pangsa pasar.

4.2.5. Matriks SWOT

Setelah mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, serta ancaman yang ada,

maka dapat dilakukan kombinasi untuk mengetahui strategi-strategi yang paling

cocok untuk diterapkan pada masing-masing keadaan. Kombinasi ini dapat diringkas

menjadi suatu matriks SWOT seperti yang terlihat pada Gambar 4.2.

55

Gambar 4.2. Matriks SWOT

Strategi agresif dapat dilakukan untuk mengoptimalkan kekuatan serta

memanfaatkan peluang yang ada. Caranya yaitu mengadakan kerja sama dengan

principal baru yang memiliki produk-produk konsumen potensial. Bekerja sama

dengan principal baru akan dapat menambah jenis produk yang dipasarkan sekaligus

meningkatkan pendapatan. Cara lainnya adalah dengan mengembangkan jaringan

distribusi ke luar pulau atau bahkan ke negara-negara tetangga. Dengan memperluas

jaringan distribusi ini selain akan memperkuat posisi perusahaan juga dapat

meningkatkan hambatan masuk (entry barrier) bagi perusahaan yang baru atau yang

lebih kecil.

Strategi diversifikasi cocok untuk menggunakan kekuatan yang telah dimiliki

untuk mengatasi ancaman yang ada, yaitu dengan jalan mengembangkan jenis

OPPORTUNITIESOPPORTUNITIESOPPORTUNITIESOPPORTUNITIES THREATSTHREATSTHREATSTHREATS

STRENGTHS

STRENGTHS

STRENGTHS

STRENGTHS

WEAKNESSES

WEAKNESSES

WEAKNESSES

WEAKNESSES

Aggressive Strategy � Mengadakan kerja sama

dengan principal baru � Mengembangkan jaringan

distribusi ke luar pulau atau ke negara tetangga

Turnaround Strategy � Menyesuaikan struktur

organisasi perusahaan � Mencari patner untuk

memperkuat posisi perusahaan

Diversification Strategy � Menawarkan jasa solusi

total kepada principal

Defensive Strategy � Menjaga hubungan baik

dengan principal dan pelanggan yang telah ada

56

layanan yang ada. Perusahaan dapat menawarkan jasa pemasaran produk termasuk

pemasangan iklan dan promosi disamping menangani masalah distribusi. Dengan

menawarkan solusi yang lebih lengkap, maka perusahaan akan mempunyai nilai lebih

(value added) sehingga kompetitor akan semakin sulit untuk mengikutinya.

Sedangkan untuk meminimalkan kelemahan dengan memanfaatkan peluang

yang ada dapat diterapkan strategi turnaround. Yang pertama yaitu dengan

menyesuaikan struktur organisasi perusahaan dengan kondisi saat ini, memperjelas

status dan wewenang masing-masing departemen. Restrukturisasi organisasi ini perlu

untuk dilakukan guna meningkatkan kinerja internal perusahaan agar menjadi lebih

optimal dan efisien. Cara yang kedua yaitu dengan mencari patner dalam bisnis yang

dapat saling melengkapi, seperti perusahaan penyedia jasa marketing dan jasa

logistik.

Yang keempat adalah strategi bertahan (defensive strategy) yang bertujuan

untuk meminimalkan kelemahan internal sekaligus bertahan terhadap ancaman yang

muncul dari luar. Caranya yaitu dengan menjaga hubungan kerja sama dengan

principal yang telah ada saat ini, terutama dengan principal-principal yang produk-

produknya merupakan sumber pemasukan utama bagi perusahaan. Kerja sama

dengan agen, pengecer, toko ritel, serta pelanggan lainnya juga perlu dibina dan

dijaga agar perusahaan tetap mempunyai channel yang luas.

57

4.3 Titik-Titik Pusat Distribusi dan Logistik

Ada tiga jenis titik pusat distribusi dan logistik yang ada di P.T. XYZ, yaitu:

� Central Distribution Center (CDC) – merupakan titik pusat utama yang

terdapat di daerah Cikarang, Jawa Barat. CDC ini menerima produk dari

principal serta melayani area-area distribusi di bawahnya, baik untuk daerah

sekitarnya maupun secara nasional. CDC ini hanya menjalankan fungsi logistik

dan distribusi saja, dan tidak melakukan penjualan kepada pelanggan.

� Distribution Center (DC) – merupakan titik pusat distribusi yang berada satu

level di bawah CDC. Secara prinsip, DC ini menerima pengiriman barang dari

CDC untuk diteruskan ke area-area penjualan yang tercakup dalam wilayahnya.

Namun demikian ada beberapa DC yang dapat langsung menerima pengiriman

barang dari principal karena faktor jarak yang lebih dekat dan efisiensi. Seperti

halnya CDC, DC ini juga hanya menjalankan fungsi logistik dan distribusi saja

dan tidak melakukan penjualan kepada pelanggan. Namun demikian, DC dapat

saja mengirimkan barang kepada pelanggan atas permintaan dan persetujuan

dari sales area.

� Sales Area (SA) – merupakan titik pusat distribusi pada level paling rendah dan

sekaligus memiliki wewenang untuk melakukan penjualan dan pengiriman

produk ke pelanggan. Fungsi utama SA ini adalah melakukan penjualan dan

berhubungan dengan pelanggan, mengumpulkan permintaan (demand) untuk

diteruskan ke level yang diatasnya. Secara prinsip pada level SA ini tidak

terdapat stok barang, karena hanya menerima order dan meneruskannya ke DC.

58

4.4 Asumsi Yang Digunakan

Beberapa standarisasi dan asumsi yang digunakan dalam perhitungan serta

pengolahan data yang akan dilakukan adalah sebagai berikut:

� Satuan kuantitas yang dipergunakan adalah karton.

� Alur pengiriman produk dari principal ke gudang milik P.T. XYZ digeneralisasi

menurut model yang akan dianalisis.

� Lead time pengiriman produk dari principal adalah sama untuk semua produk.

� Rata-rata dan fluktuasi permintaan adalah sama untuk semua jenis produk.

� Jumlah permintaan adalah sama untuk kedua model yang dianalisis.

� Harga pokok penjualan adalah sama untuk semua jenis produk, yaitu 90% dari

harga jual.

� Tidak memperhitungkan adanya kenaikan biaya bahan bakar minyak (BBM).

4.5 Pengumpulan Data

Data-data yang telah dikumpulkan terbagi menjadi dua kategori, yaitu data

penjualan dan data logistik. Sebagian dari data-data tersebut diperoleh berdasarkan

transaksi yang telah terjadi selama tahun 2004, sedangkan sebagian lainnya diperoleh

dari hasil wawancara kualitatif dengan personel yang berkompeten dalam bagiannya.

4.5.1. Data Jarak Dan Waktu Tempuh Area

Distribusi P.T. XYZ terbagi dalam 12 area utama yang tersebar mulai dari

pulau Sumatra, Jawa, Bali, dan Sulawesi. Jarak dan waktu tempuh serta biaya

59

pengangkutan per karton yang dihitung dari Jakarta seperti yang terlihat pada Tabel

4.1. Sedangkan Tabel 4.2. menunjukkan data jarak, waktu tempuh, dan biaya

pengangkutan per karton yang dihitung dari Surabaya.

Tabel 4.1. Data Jarak, Waktu Tempuh, dan Biaya dari Jakarta Asal

Tujuan Jarak (km) t-rata2 (jam) LT (hari) LT (hari) Biaya (rp/karton)

Jakarta 47 1.3 0.2 1 500

MT Haryono 42 1.2 0.2 1 1,000

Bogor 107 3.1 0.4 1 1,100

Bandung 134 3.8 0.5 1 1,000

Cirebon 202 5.8 0.7 1 2,000

Semarang 418 11.9 1.5 2 1,800

Solo 490 14.0 1.8 2 2,000

Surabaya 725 20.7 2.6 3 2,100

Malang 800 22.9 2.9 3 2,500

Makassar 1416 72.4 5.0 5 4,100

Medan 1422 72.7 5.0 5 4,200

Keterangan: via darat : kecepatan rata2 = 35 km/jam

1 hari = 8 jam

via laut : kecepatan rata2 = 19,56 km/jam

1 hari = 24 jam

waktu bongkar/muat = 2 hr

Cikarang - Jakarta

Tabel 4.2. Data Jarak, Waktu Tempuh, dan Biaya dari Surabaya Asal

Tujuan Jarak (km) t-rata2 (jam) LT (hari) LT (hari) Biaya (rp/karton)

Semarang 307 8.8 1.1 2 1,400

Solo 235 6.7 0.8 1 1,000

Malang 75 2.1 0.3 1 300

Makassar 691 35.3 3.5 4 2,100

Keterangan: via darat : kecepatan rata2 = 35 km/jam

1 hari = 8 jam

via laut : kecepatan rata2 = 19,56 km/jam

1 hari = 24 jam

waktu bongkar/muat = 2 hr

Surabaya

60

4.5.2. Data Penjualan Per Area

Tabel 4.3. menunjukkan data jumlah penjualan selama tahun 2004 per area

beserta nilai rata-rata dan standar deviasinya. Data ini selanjutnya akan digunakan

sebagai acuan untuk menentukan besarnya permintaan pasar terhadap produk.

Tabel 4.3. Data Penjualan Per Area Tahun 2004

Total Rata-rata Std.Dev Rata-rata Std.Dev

4A Cikarang 1,672,183 139,349 7,055 382 19

4B Bandung 1,111,067 92,589 5,023 254 14

4D Semarang 435,755 36,313 6,026 404 29

4E Surabaya 2,173,218 181,102 27,400 152 9

4H Solo 651,737 54,311 10,572 69 4

4K MT. Haryono 1,769,276 147,440 10,501 100 8

4L Bogor 665,037 55,420 3,389 130 12

4M Malang 682,492 56,874 11,537 496 75

4P Cirebon 301,133 25,094 1,312 99 17

4Q Medan 437,349 36,446 2,951 149 29

4R Palembang 570,000 47,500 4,207 156 32

4S Makasar 618,028 51,502 6,804 141 19

TOTAL 11,087,275

Per tahun 2004 Per hari

Jumlah Penjualan (karton)Area

Besarnya fluktuasi permintaan barang setiap area per bulan selama tahun 2004

adalah seperti yang terlihat pada Grafik 4.1 sampai dengan Grafik 4.12.

61

Fluktuasi Demand (Cikarang)Fluktuasi Demand (Cikarang)Fluktuasi Demand (Cikarang)Fluktuasi Demand (Cikarang)

115,000

120,000

125,000

130,000

135,000

140,000

145,000

150,000

155,000

JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGT SEP OKT NOV DES

Tahun 2004

Qty (karton)

Grafik 4.1. Fluktuasi Permintaan di Area Cikarang

Fluktuasi Demand (Bandung)Fluktuasi Demand (Bandung)Fluktuasi Demand (Bandung)Fluktuasi Demand (Bandung)

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGT SEP OKT NOV DES

Tahun 2004

Qty (karton)

Grafik 4.2. Fluktuasi Permintaan di Area Bandung

62

Fluktuasi Demand (Semarang)Fluktuasi Demand (Semarang)Fluktuasi Demand (Semarang)Fluktuasi Demand (Semarang)

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

50,000

JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGT SEP OKT NOV DES

Tahun 2004

Qty (karton)

Grafik 4.3. Fluktuasi Permintaan di Area Semarang

Fluktuasi Demand (Surabaya)Fluktuasi Demand (Surabaya)Fluktuasi Demand (Surabaya)Fluktuasi Demand (Surabaya)

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGT SEP OKT NOV DES

Tahun 2004

Qty (karton)

Grafik 4.4. Fluktuasi Permintaan di Area Surabaya

63

Fluktuasi Demand (Solo)Fluktuasi Demand (Solo)Fluktuasi Demand (Solo)Fluktuasi Demand (Solo)

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGT SEP OKT NOV DES

Tahun 2004

Qty (karton)

Grafik 4.5. Fluktuasi Permintaan di Area Solo

Fluktuasi Demand (MTH)Fluktuasi Demand (MTH)Fluktuasi Demand (MTH)Fluktuasi Demand (MTH)

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

180,000

JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGT SEP OKT NOV DES

Tahun 2004

Qty (karton)

Grafik 4.6. Fluktuasi Permintaan di Area MT. Haryono - Jakarta

64

Fluktuasi Demand (Bogor)Fluktuasi Demand (Bogor)Fluktuasi Demand (Bogor)Fluktuasi Demand (Bogor)

44,000

46,000

48,000

50,000

52,000

54,000

56,000

58,000

60,000

62,000

JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGT SEP OKT NOV DES

Tahun 2004

Qty (karton)

Grafik 4.7. Fluktuasi Permintaan di Area Bogor

Fluktuasi Demand (Malang)Fluktuasi Demand (Malang)Fluktuasi Demand (Malang)Fluktuasi Demand (Malang)

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGT SEP OKT NOV DES

Tahun 2004

Qty (karton)

Grafik 4.8. Fluktuasi Permintaan di Area Malang

65

Fluktuasi Demand (Cirebon)Fluktuasi Demand (Cirebon)Fluktuasi Demand (Cirebon)Fluktuasi Demand (Cirebon)

20,000

21,000

22,000

23,000

24,000

25,000

26,000

27,000

28,000

29,000

JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGT SEP OKT NOV DES

Tahun 2004

Qty (karton)

Grafik 4.9. Fluktuasi Permintaan di Area Cirebon

Fluktuasi Demand (Medan)Fluktuasi Demand (Medan)Fluktuasi Demand (Medan)Fluktuasi Demand (Medan)

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGT SEP OKT NOV DES

Tahun 2004

Qty (karton)

Grafik 4.10. Fluktuasi Permintaan di Area Medan

66

Fluktuasi Demand (Palembang)Fluktuasi Demand (Palembang)Fluktuasi Demand (Palembang)Fluktuasi Demand (Palembang)

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGT SEP OKT NOV DES

Tahun 2004

Qty (karton)

Grafik 4.11. Fluktuasi Permintaan di Area Palembang

Fluktuasi Demand (Makasar)Fluktuasi Demand (Makasar)Fluktuasi Demand (Makasar)Fluktuasi Demand (Makasar)

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGT SEP OKT NOV DES

Tahun 2004

Qty (karton)

Grafik 4.12. Fluktuasi Permintaan di Area Makasar

67

Fluktuasi permintaan dari masing-masing area tersebut dapat dibandingkan

dengan menggunakan koefisien variasi (coefficient of variation) untuk mengetahui

area yang memiliki tingkat fluktuasi paling tinggi dan area dengan fluktuasi yang

rendah. Perhitungan koefisien variasi ini dapat dilakukan dengan rumus 4.1,

sedangkan Grafik 4.13 menggambarkan tinggi rendahnya tingkat fluktuasi tersebut.

( )1.4permintaanjumlahrataRata

deviasiStandarvariasiKoefisien

−=

Koefisien Variasi Tiap AreaKoefisien Variasi Tiap AreaKoefisien Variasi Tiap AreaKoefisien Variasi Tiap Area

0.0543

0.1659

0.1947

0.0612

0.0886

0.0523

0.1321

0.0506

0.1513

0.0712 0.0810

0.2029

0.0000

0.0500

0.1000

0.1500

0.2000

0.2500

4A 4B 4D 4E 4H 4K 4L 4M 4P 4Q 4R 4S

Area

Coef. of Variation

Grafik 4.13. Koefisien Variasi Masing-Masing Area

68

4.5.3. Data Mengenai Pengiriman dan Pembelian Dari Principal

Principal mengirimkan barang secara periodik dalam waktu 7 hari, yang sudah

termasuk waktu pemesanan (purchase order), dan waktu pengiriman hingga barang

tersebut sampai di lokasi gudang milik P.T. XYZ yang bersangkutan.

Sedangkan nilai rata-rata harga pokok pembelian barang per karton untuk

semua jenis produk adalah sebesar Rp. 125.000,- Nilai rata-rata harga pokok

pembelian ini nantinya akan digunakan untuk menghitung nilai persediaan safety

stock pada masing-masing area.

4.6 Analisis Model Distribusi Yang Sedang Berjalan

Model distribusi yang sedang berjalan untuk daerah Jakarta dan Surabaya

adalah seperti yang terlihat pada Gambar 4.3. Walaupun model ini tidak diterapkan

oleh semua principal P.T. XYZ, namun sebagian besar principal terutama untuk

produk-produk utama mengikuti pola ini. Terlihat pada model ada tiga level

distribusi, yaitu pada central distribution center (CDC), distribution center (DC), dan

sales area (SA). Principal pada umumnya akan mengirimkan barang ke CDC, yang

kemudian akan diteruskan ke level di bawahnya yaitu DC dan SA. Namun untuk

principal tertentu, produk langsung dikirimkan ke DC Surabaya, karena lokasi plant

principal yang lebih dekat dengan DC tersebut daripada CDC di Cikarang.

69

70

4.7 Analisis Model Distribusi Yang Diusulkan

Model distribusi yang diusulkan adalah seperti yang terlihat pada Gambar 4.4.

Perbedaan yang mendasar antara kedua model ini adalah pada pengurangan level

distribusi. Apabila pada model yang sedang berjalan terdapat tiga level yaitu CDC,

DC, dan SA, maka pada model yang baru ini hanya terdapat dua level, yaitu DC dan

SA. Pembentukan model distribusi dan logistik yang baru ini didasarkan pada

beberapa hal sebagai berikut:

� Lebih responsif

Pengurangan jumlah level atau tingkatan distribusi akan meningkatkan respon

fungsi logistik dalam memenuhi permintaan dari departemen penjualan. Unit

SA dapat langsung menyatakan permintaan order pembelian kepada DC yang

kemudian diteruskan ke principal. Sementara pengiriman barang dari principal

dapat langsung ditujukan kepada DC tanpa melalui CDC. Responsivitas ini

berkaitan erat dengan sistem birokrasi perusahaan. Dengan dua tingkatan

distribusi maka birokrasi akan jauh lebih sederhana dan efisien.

� Pengurangan nilai persediaan

Model yang baru ini juga akan memberikan keuntungan dalam hal pengurangan

nilai persediaan secara umum dan persediaan darurat (safety stock). Model yang

pertama mempunyai tiga level distribusi yang juga berarti memiliki tiga macam

level persediaan. Sedangkan model yang baru secara konsep hanya memerlukan

dua level persediaan. Pengurangan nilai persediaan ini tentunya akan diikuti

dengan pengurangan biaya persediaan secara keseluruhan.

71

72

� Efisiensi transportasi

Hal lainnya yang jelas terlihat pada model yang baru ini adalah efisiensi

transportasi. Jalur-jalur pada model pertama yang hanya merupakan

perpindahan barang antar DC internal perusahaan dihapuskan dan yang tersisa

adalah jalur-jalur pengiriman barang yang utama saja.

� Peningkatan kualitas

Salah satu tujuan paling mendasar dari suatu operasional perusahaan adalah

peningkatan kualitas. Yang dimaksud peningkatkan kualitas dalam hal ini

adalah peningkatan kualitas pelayanan baik kepada principal maupun pelanggan

sebagai patner bisnis. Model yang baru akan memberikan peningkatan kualitas

layanan karena dapat mempersingkat proses distribusi serta mengurangi biaya

operasional (distribusi dan transportasi).

Jadi secara konsep, model yang diusulkan ini mempunyai kinerja yang lebih

baik daripada model pertama. Namun demikian untuk menerapkan model yang baru

ini akan ditemui dua hambatan utama, yaitu:

� Penyesuaian struktur organisasi

Hal yang paling mendasar yang harus dilakukan perusahaan untuk menerapkan

model yang diusulkan ini adalah melakukan perubahan struktur organisasi

terutama yang terkait dengan distribusi dan logistik. Selain itu susunan

tanggung jawab dan wewenang dari masing-masing bagian atau departemen

juga harus disesuaikan dengan struktur yang baru tersebut. Perubahan struktur

organisasi ini adalah suatu hal yang pada umumnya sulit untuk dilaksanakan

73

dalam suatu perusahaan dan seringkali akan ada pihak-pihak yang tidak setuju

dan menentang perubahan ini. Apabila perusahaan mampu melakukan

perubahan struktur organisasi ini dan menyesuaikannya dengan model yang

baru, maka kinerja operasional perusahaan secara keseluruhan akan meningkat.

Sebaliknya apabila perusahaan gagal dan tidak mampu untuk melakukan

penyesuaian struktur organisasi, maka akibatnya akan fatal karena susunan

organisasi menjadi tidak jelas dan tidak ada koordinasi yang baik antar bagian.

� Sumber daya manusia

Hal kedua yang akan menjadi hambatan adalah sumber daya manusia, karena

setiap proses perubahan akan selalu membutuhkan waktu, biaya, serta tenaga

yang tidak sedikit. Sumber daya manusia yang lemah atau tidak mempunyai

kapabilitas akan menjadi suatu hambatan dalam mewujudkan perubahan

tersebut. Maka yang sering terjadi adalah penggantian personel dalam suatu

departemen dengan personel yang baru.

74

4.8 Perbandingan Safety Stock

Pada ketiga model distribusi yang telah dijelaskan sebelumnya, terdapat

perbedaan dalam hal safety stock. Model pertama, di mana pengiriman dari principal

berpusat pada satu gudang utama yaitu CDC maka harus memperhitungkan fluktuasi

permintaan dari semua gudang area atau DC yang berada di tingkat bawahnya.

Perhitungan fluktuasi permintaan ini dapat diperoleh dengan menggabungkan standar

deviasi dari semua area di tingkat lebih rendah sehingga diperoleh suatu standar

deviasi gabungan. Standar deviasi gabungan tersebut dapat diperoleh dengan rumus

4.2 berikut.

( )

Varianv

DeviasiStandar

2.4vni

1i

2igabungan

==σ

=σ ∑=

=

Dengan berdasarkan pada standar deviasi gabungan tersebut maka dapat

dihitung jumlah safety stock yang diperlukan dengan rumus 4.3 berikut.:

( )

principaldaribarangpemenuhanwaktuL

harianpermintaandeviasistandar

factorsafetyz

3.4LzStockSafety

==σ=

×σ×=

Dalam hal ini digunakan nilai z = 1,65 untuk memenuhi service level sebesar

95%. Sedangkan waktu pemenuhan barang dari principal (L) adalah selama 7 hari.

Hasil perhitungan safety stock berdasarkan fluktuasi permintaan harian untuk setiap

area adalah seperti terlihat pada Tabel 4.4.

75

Tabel 4.4. Perhitungan Safety Stock Dengan Sistem Desentralisasi AREA Safety

Total Rata-2 Std.Dev Stock

4A Cikarang 4,581 382 19 84

4B Bandung 3,044 254 14 60

4K MT. Haryono 4,847 404 29 126

4L Bogor 1,822 152 9 41

4P Cirebon 825 69 4 16

4Q Medan 1,198 100 8 35

4R Palembang 1,562 130 12 50

4E Surabaya 5,954 496 75 328

4D Semarang 1,194 99 17 72

4H Solo 1,786 149 29 126

4M Malang 1,870 156 32 138

4S Makasar 1,693 141 19 81

TOTAL 30,376 211 1,157

Rata-rata Harga Pokok 125,000

Nilai safety stock 144,686,010

Permintaan Barang

Pada model pertama di mana principal hanya mengirimkan barang ke satu

gudang utama atau CDC, maka fluktuasi permintaan barang dari semua area

digabungkan menjadi satu. Perhitungan safety stock untuk model ini dapat dilihat

pada tabel 4.5.

Sedangkan pada model kedua, di mana principal mengirimkan barang kepada

dua gudang utama yaitu di Cikarang dan Surabaya, maka fluktuasi permintaan

masing-masing area dikumpulkan menjadi dua dengan cara perhitungan yang sama.

Hasil perhitungan safety stock ini seperti yang terlihat pada Tabel 4.6.

76

Tabel 4.5. Perhitungan Safety Stock Dengan Satu Gudang Utama AREA Safety

Rata-2 Std.Dev Stock

4A Cikarang 2,531 99 432

4B Bandung

4K MT. Haryono

4L Bogor

4P Cirebon

4Q Medan

4R Palembang

4E Surabaya

4D Semarang

4H Solo

4M Malang

4S Makasar

TOTAL 432

Rata-rata Harga Pokok

Nilai safety stock 53,968,993

Permintaan Barang

Tabel 4.6. Perhitungan Safety Stock Dengan Dua Gudang Utama

AREA Safety

Rata-2 Std.Dev Stock

4A Cikarang 2,554 41 179

4B Bandung

4K MT. Haryono

4L Bogor

4P Cirebon

4Q Medan

4R Palembang

4E Surabaya 2,499 90 393

4D Semarang

4H Solo

4M Malang

4S Makasar

TOTAL 572

Rata-rata Harga Pokok

Nilai safety stock 71,511,909

Permintaan Barang

77

Dengan membandingkan ketiga hasil perhitungan safety stock tersebut maka

didapatkan bahwa model pertama dengan satu gudang utama atau CDC mempunyai

nilai safety stock yang paling minimum. Hal ini terjadi karena fluktuasi permintaan

dari semua area dikumpulkan menjadi satu dan terjadi suatu keadaan yang saling

menutupi antara kelebihan stok dengan kekurangan stok. Sehingga nilai standar

deviasi permintaan lebih kecil daripada kondisi desentralisasi.

4.9 Perbandingan Biaya Distribusi

Biaya distribusi yang akan dibandingkan dalam hal ini adalah biaya

transportasi dari gudang utama ke gudang yang terdapat di masing-masing area.

Asumsi yang digunakan adalah pada kedua model yang dibandingkan, setiap area

memperoleh pengiriman barang berdasarkan monthly purchase order (MPO) dengan

proporsi yang sama. Tabel 4.7. menunjukkan hasil perhitungan biaya distribusi untuk

model pertama yang menggunakan satu gudang utama saja.

Terlihat bahwa biaya distribusi yang terbesar adalah untuk area Surabaya. Hal

ini terjadi karena jumlah barang yang dikirimkan dari CDC ke DC tersebut sangat

besar sehingga mencapai hampir 25% dari total biaya transportasi yang dikeluarkan

oleh perusahaan. Apabila komponen biaya transportasi untuk area ini dapat ditekan

atau dibagi bersama dengan pihak principal tentunya akan sangat menghemat

pengeluaran perusahaan.

78

Tabel 4.7. Perhitungan Biaya Distribusi Dengan Satu Gudang Utama Kode Area MPO Terkirim Faktor MPO Biaya Jarak Biaya Transport

(karton) (Rp/karton) (km) (Rp)

4A Cikarang 1,776,579 0.1549 0 0 0

4B Bandung 1,133,359 0.0988 1000 134 1,133,359,000

4K MT. Haryono 1,846,693 0.1610 1000 42 1,846,693,000

4L Bogor 686,073 0.0598 1100 107 754,680,300

4P Cirebon 311,845 0.0272 2000 202 623,690,000

4Q Medan 428,767 0.0374 4200 1422 1,800,821,400

4R Palembang 569,819 0.0497 2800 800 1,595,493,200

4E Surabaya 2,197,376 0.1916 2100 725 4,614,489,600

4D Semarang 457,057 0.0399 1800 418 822,702,600

4H Solo 681,996 0.0595 2000 490 1,363,992,000

4M Malang 727,000 0.0634 2500 850 1,817,500,000

4S Makasar 652,822 0.0569 4100 1416 2,676,570,200

TOTAL 11,469,386 1.0000 2050 550.5 19,049,991,300

Pada model kedua, di mana principal mengirimkan barang ke dua gudang

utama di Cikarang dan Surabaya, maka komponen biaya transportasi untuk gudang

yang termasuk dalam area Surabaya berubah sesuai dengan jaraknya. Hasil

perhitungan untuk model ini dapat dilihat pada Tabel 4.8.

Pada model dengan dua gudang utama ini, maka yang ditekan adalah

komponen biaya transportasi dari CDC kedua ke daerah yang berada di sekitarnya.

Dengan asumsi bahwa pengiriman barang dari CDC pertama ke CDC kedua tidak

diperhitungkan, karena pengiriman tersebut telah dilakukan oleh principal.

79

Tabel 4.8. Perhitungan Biaya Distribusi Dengan Dua Gudang Utama Kode Area MPO Terkirim Faktor MPO Biaya Jarak Biaya Transport

(Rp/karton) (km) (Rp)

Dari Cikarang ke-

4A Cikarang 1,776,579 0.1549 0 0 0

4B Bandung 1,133,359 0.0988 1,000 134 1,133,359,000

4K MT. Haryono 1,846,693 0.1610 1,000 42 1,846,693,000

4L Bogor 686,073 0.0598 1,100 107 754,680,300

4P Cirebon 311,845 0.0272 2,000 202 623,690,000

4Q Medan 428,767 0.0374 4,200 1422 1,800,821,400

4R Palembang 569,819 0.0497 2,800 800 1,595,493,200

Dari Surabaya ke-

4E Surabaya 2,197,376 0.1916 2,100 0 4,614,489,600

4D Semarang 457,057 0.0399 1,400 307 639,879,800

4H Solo 681,996 0.0595 1,000 235 681,996,000

4M Malang 727,000 0.0634 300 75 218,100,000

4S Makasar 652,822 0.0569 2,100 691 1,370,926,200

TOTAL 11,469,386 1.0000 1,583 15,280,128,500

Dengan membandingkan kedua hasil perhitungan tersebut maka diketahui

bahwa model dengan dua gudang utama dapat memberikan penghematan biaya

distribusi hingga sekitar empat milyar rupiah. Hal ini terjadi karena biaya transportasi

yang lebih murah dari Surabaya ke area-area yang berada di bawahnya. Sedangkan

pada model pertama, semua biaya transportasi dihitung relatif terhadap gudang utama

di Cikarang, Jakarta sehingga totalnya adalah lebih mahal.

80

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan perbandingan yang telah dilakukan, maka

didapatkan beberapa kesimpulan mengenai kinerja distribusi dan logistik di P.T. XYZ

sebagai berikut:

� Metode sentralisasi atau distribusi dengan satu gudang utama dapat mengurangi

tingkat fluktuasi permintaan yang terjadi pada area-area di bawahnya.

Sedangkan metode desentralisasi mengakibatkan tingkat fluktuasi permintaan

yang lebih tinggi.

� Sistem distribusi dengan satu gudang utama atau sentralisasi lebih hemat dalam

hal safety stock, tetapi lebih boros dalam biaya transportasi. Sedangkan sistem

distribusi dengan dua gudang utama atau lebih akan menghemat biaya

transportasi tetapi membutuhkan jumlah safety stock yang lebih banyak.

� Kombinasi dari biaya untuk safety stock dan biaya transportasi menunjukkan

bahwa komponen biaya transportasi jauh lebih signifikan, sehingga distribusi

dengan sistem desentralisasi lebih cocok untuk diterapkan dengan kondisi yang

ada saat ini.

81

5.2 Rekomendasi

Beberapa rekomendasi yang dapat diberikan kepada P.T. XYZ berdasarkan

hasil analisis yang telah dilakukan, antara lain adalah:

� Mengarahkan semua principal untuk melakukan pengiriman langsung ke

gudang-gudang di area, atau setidaknya ke dua gudang utama di region barat

dan timur.

� Menempatkan personel P.T. XYZ di perusahaan principal, dengan tujuan agar

personel tersebut dapat melakukan koordinasi pengiriman barang dari pabrik

principal ke gudang milik P.T. XYZ. Hal ini akan membantu principal dalam

menyusun serta membagi jadwal pengiriman barang sekaligus mengurangi

kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pengiriman barang.

� Penelitian dapat dilanjutkan lebih mendalam dengan menganalisa jalur-jalur

distribusi yang lebih spesifik untuk masing-masing principal dengan proporsi

pengiriman produk yang disesuaikan, sehingga dapat diperoleh hasil yang lebih

akurat untuk setiap kondisi yang terjadi.

Sedangkan rekomendasi untuk industri distribusi secara keseluruhan

berdasarkan hasil penelitan yang telah dilakukan adalah:

� Sistem distribusi sentralisasi dan desentralisasi memiliki keunggulan dan

kelemahannya masing-masing, Sistem distribusi sentralisasi mungkin sesuai

bagi perusahaan A, namun belum tentu bagi perusahaan B, dan sebaliknya.

Maka suatu perusahaan distribusi seharusnya menganalisa terlebih dulu kondisi

82

bisnis serta luas area distribusinya untuk menentukan sistem mana yang paling

tepat dan optimal. Setelah menentukan sistem distribusi yang paling sesuai,

maka suatu perusahaan distribusi harus membangun kapabilitasnya untuk

mewujudkan model tersebut, sehingga dapat meningkatkan efektivitas dan

efisiensi kinerja internalnya.

� Pemilihan sistem distribusi yang tepat akan sangat mempengaruhi

kelangsungan bisnis. Perusahaan distribusi yang mengalami kesulitan untuk

menentukan model yang optimal serta membangun kapabilitasnya sebaiknya

memfokuskan pada pelayanan distribusinya saja, dan mengadakan kerja sama

atau outsourcing dengan penyedia jasa logistik pihak ketiga (third party logistic

provider) untuk masalah infrastruktur dan armada transportasi. Dengan

demikian maka perusahaan tersebut dapat menjadi lebih fokus pada bisnis

utamanya, yaitu pelayanan distribusi dan hubungan kerja sama dengan principal

dan pelanggan.

83

DAFTAR ACUAN

Bowersox, Donald J., David J. Closs, M. Bixby Cooper, 2002, Supply Chain

Logistics Management, 1st ed., McGraw-Hill/Irwin, New York.

Chopra, Sunil, Peter Meindl, 2004, Supply Chain Management: Strategy, Planning,

and Operations, 2nd ed., International Edition, Prentice Hall, Inc., New Jersey.

Hugos, Michael, 2003, Essentials of Supply Chain Management, John Wiley & Son,

New Jersey.

Simchi-Levi, David, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi, 2003, Designing and

Managing the Supply Chain – Concepts, Strategies and Case Studies, 2nd ed.,

International Edition, McGraw-Hill/Irwin, New York.

84

DAFTAR PUSTAKA

Bolstroff, Peter, Robert Rosenbaum, 2003, Supply Chain Excellence – A Handbook

For Dramatic Improvement Using the SCOR Model, 1st ed., AMACOM, New

York.

Chase, Jacobs, Aquilano, 2004, Operations Management for Competitive Advantage,

10th ed., McGraw-Hill/Irwin, New York.

Fitzsimmons, James and Mona Fitzsimmons, 2003, Service Management:

Operations, Strategy, and Information Technology, 4th ed., McGraw-Hill/Irwin,

New York.

Harvard Business Review, 2000, Harvard Business Review on Managing the Value

Chain, Harvard Business School Press, Boston.

Porter, Michael E., 1980, Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries

and Competitors, Free Press, Brookline, Massachusetts.

Schoeder, Roger G., 2003, Operations Management – Contemporary Concepts and

Cases, 2nd ed., McGraw-Hill/Irwin, New York.

Stock, James R., Douglas M. Lambert, 2001, Strategic Logistic Management, 4th ed.,

McGraw-Hill/Irwin, New York.

Taylor, David A., 2004, Supply Chains – A Manager’s Guide, 1st ed., Addison-

Wesley, California.

85

Turban, Efraim, Ephraim McLean, James Wetherbe, 2004, Information Technology

for Management – Transforming Organizations in the Digital Economy, 4th ed.,

John Wiley & Son, New Jersey.

86

CURRICULUM VITAE

Name : Leonard Wigan

Title : Sarjana Teknik

Current address : Jl. K.H. Royani I no. 22

Karet – Jakarta Selatan

Contact number : 0816-540-7605

Email : leowigan@yahoo.com

PERSONAL DETAILS

Gender : Male

Place, Date of birth : Surabaya, July 25th 1978

Marital status : Single

Religion : Catholic

Age : 27

FORMAL EDUCATION

2004 – Now Graduate Program – Magister Management Single major: Information System Bina Nusantara University – Joseph Wibowo Center, Jakarta

1996 – 2001

Civil Engineering majoring at Structural Petra Christian University Surabaya GPA: 3.11 of 4.00

1993 – 1996 SMA Kristen Petra I – Surabaya

1990 – 1993 SMP Kristen Petra I – Surabaya

1984 – 1990 SD Katolik Karitas III – Surabaya

87

WORKING EXPERIENCE

Software Developer, October 2000 – January 2002 P.T. Adi Citra Teknologi Semesta (ACTS) Graha Pena – Jl. A. Yani 88 – Surabaya 60234 � Designing, developing, and maintaining ERP software/application � Giving solutions/recommendation for clients

IT Manager, August 2002 – April 2004 Hartono Elektronika (P.T. Hatsonsurya Electric) Jl. Kertajaya 202 – Surabaya � Implementing, managing, controlling, and maintaining information system � Creating reports for other departments and directors

CERTIFICATION

� Certification of Attendance Microskills Training Centre Software Applications Course – Level 1, September 14th 1991 – March 14th 1992 Software Applications Course – Level 2, April 24th 1992 – October 9th 1992

� Certificate of Completion SIT – School of International Training AutoCAD 2D Interactive Course, August 7th 1998 – October 23rd 1998 Autodesk Training Center – Petra Christian University, Surabaya AutoCAD Application in Building Design, September 3rd 1999 – November 19th 1999

88

CURRICULUM VITAE

Name : Andre Drajat Setiamanah

Title : Sarjana Komputer

Current address : Jl. Redaksi blok N / 234

Komp. PWI – Cipinang Muara

Jakarta Timur 13410

Phone number : 021 - 8501215

Contact number : 0856-100-9720 or 021-926-48361

Email : andre8ds@centrin.net.id

PERSONAL DETAILS

Gender : Male

Place, Date of birth : Jakarta, Auguts 15th 1980

Marital status : Single

Religion : Christian

Age : 25

FORMAL EDUCATION

2004 – Now Graduate Program – Magister Management Dual major: Information System; Financial & Investment Bina Nusantara University – Joseph Wibowo Center, Jakarta

1999 – 2003

Information System majoring at Computerized Accounting Bina Nusantara University, Jakarta GPA: 2.99 of 4.00

1996 – 1999 SMU Don Bosco II, Jakarta

1995 – 1996 SMP PSKD 3, Jakarta

1993 – 1995 SMPK 3 BPK Penabur, KPS Jakarta

1986 – 1993 SDK 8 BPK Penabur, KPS Jakarta

89

INFORMAL EDUCATION

2002 � Cisco Networking Academy Program at BiNus Center � Coldfusion Workshop with Bina Nusantara Computer Club (BNCC)

2000 � Visual Basic and Assembly Workshop, Coldfusion Workshop, BNCC Event

� Delphi Fundamental at BiNus Center � C++ Programming at BiNus Center � Linux Seminar, topic “Pendayagunaan Linux Sebagai Sistem Operasi

Jaringan Alternatif” � Animation Seminar, Digital Studio (Adobe) & Maya, BNCC Event � Goethe Institut – Deutch Lernen (Eins A)

WORKING EXPERIENCE

INDOSOFT 2001, July 9 – 13th, 2001 Exhibitor for ASP Linux at INDOSOFT 2001.

PT Atlas Transindo Raya, September 2002 – January 2003 Participate as Development Consultant for designing Business Process from PT Atlas Transindo Raya. Job Criteria: Analyze the needs of the system, estimating requirement for network system infrastructure. Responsible for internal systems: workstation hardware, office network and server. Monitoring the implementation, and make report for the following bugs and network troubleshooting. For you information, this project was to fulfuill the final assignment for Bachelor Degree Thesis Requirement.

Zi Technology, June 2003 – August 2003 Working as On-site Consultant for Client Technical Support Engineer. Client: � PT Valspar Indonesia – Ink Technology, Singapore based company, based in Jakarta

Industrial Estate Pulogadung (JIEP). Responsible for maintaining the hardware & software infrastructure.

� PT DIC, Coating Technology, responsible for maintaining H/W & Software infrastructure.

� Dept. Perhubungan dan telekomunikasi. Responsible for Implementing infrastructure migration & reporting activities.

90

Working Experience continued… PT. Rodamas – Consumer Product Division � Management Trainee, September 2003 – March 2003 � MIS Business Process Integration, April 2003 – NOW

CERTIFICATION

� Sertifikat Binusian 2003 (1999) � Seminar Sehari “Pendayagunaan Linux Sebagai Sistem Operasi Jaringan yang

Ekonomis”, BNCC (1999) � Visual Basic & Assembly Workshop, BNCC (2000) � Delphi Fundamental, BiNus Center (2000) � C++ Programming, BiNus Center (2000) � Seminar Nasional, “The World of Digital Animation”, BNCC (2000) � Goethe Institut, Surat Keterangan Lulus Tingkat eins A, Pusat Kebudayaan Jerman

(2000) � Seminar “Safeguarding the E-Business Network” with Paulus Sugeng Widodo as guest

presenter from Cisco Indonesia � Cisco Networking Academy Program, BiNus Center (2002) � Coldfusion Workshop, BNCC (2002) � Effective Supervision Workshop, PT Rodamas Company (2004) with MDI Tack

Training International (2003) � M-Power Training, Module 1 – Readiness To Change (2003) � TOEFL , BNCC (2004) � ORACLE e-Business Suite Financial & Distribution training completion, Mitra

Integrasi Informatika