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MEMOIRE EXECUTIVE MASTER

MANAGEMENT DE LA FORMATION

Université de Paris-Dauphine

« Les impacts de la réforme de la formation professionnelle continue

du 5 mars 2014

sur le management de la formation »

Véronique Jean-Picton

EMMF4 – 2014/ 2015

Tuteur de mémoire : Madame Anne de Blignières Légeraud

http://www.dauphine.fr/

http://www.fondation.dauphine.fr/

http://www.efmd.org/accreditation-main/equis

http://www.univ-psl.fr/default/EN/all/psl_fr/index.htm

Véronique JEAN 30 03 2015 Page 1

I. REMERCIEMENTS

Tout d’abord je tiens à remercier Madame Anne de Blignières Légeraud, Directrice du diplôme

« Executive Master de Management de la Formation » de l’université Paris-Dauphine pour la

disponibilité, le soutien et les conseils avisés et nombreux qu’elle m’a apportés tout au long de la

réalisation de ce mémoire.

Je remercie particulièrement Madame Mathilde Bourdat de la Cegos, co-responsable et organisatrice

de ce cursus de formation de management de la formation pour la qualité de ses interventions ainsi

que l’ensemble des intervenants de la Cegos et des enseignants de l’université de Paris-Dauphine,

pour leur professionnalisme et leur investissement.

Enfin, je souhaite également remercier les professionnels dont les conférences de haut niveau ont

largement alimenté mes réflexions et développer mon expertise et les responsables formation et

DRH qui ont accepté de me recevoir et répondre à mes questions. Le partage de leurs expériences et

de leurs visions sur la mise en place des nouvelles règles de gestion de la formation continue m’a

permis de construire ma démarche et d’écrire ce mémoire.


II. NOTE DE SYNTHESE

Problématique

Puisque la réforme de la FPC défiscalise le plan de formation, ces dépenses relèveront désormais

de la seule décision de l’entreprise. Cette disposition va-t-elle impacter les dépenses de formation

et transformer les attentes des entreprises en termes de contenu, de qualité, de volume, de

modalité d’apprentissage et d’évaluation ?

De nouveaux droits et dispositifs sociaux apparaissent avec le compte personnel de formation,

l’entretien professionnel et le conseil en évolution professionnelle. Les grandes entreprises

soumises à différentes contraintes technologiques, organisationnelles, politiques et légales ont

déjà mis en place une réflexion sur leurs responsabilités sociétales dont ces instruments sont la

cheville ouvrière. Comment la réforme va-t-elle élargir le cercle des bénéficiaires et faire

progresser le management de la formation en accompagnant les salariés dans la construction et la

sécurisation de leurs parcours professionnels ?

Ce mémoire comprend trois parties construites à partir de deux principales sources d’information et

de réflexion à savoir les écrits d’experts et spécialistes de la formation continue en France et des

entretiens menés avec une dizaine d’acteurs de formation en entreprise, responsables formation et

DRH.

Dans la première partie je présente le contexte de la réforme du 5 mars 2014 considérée comme la

plus importante depuis 1971, à partir des lectures des études, des rapports, des articles de presse et

des ouvrages d’experts de la formation professionnelle continue.

Depuis le « Livre Blanc sur la compétitivité, la croissance et l'emploi »1 de Jacques Delors en 1993 à

nos jours, les différents pays européens ont mis en place des pratiques fiscales plutôt hétérogènes en

matière de formation professionnelle continue. Aujourd’hui, le système fiscal français qui a

largement contribué au développement de la formation des individus au travail, a atteint des limites

auxquelles la réforme cherche à répondre.

Après avoir pris connaissance des évolutions des dispositifs de financement, nous verrons la place

faite à la formation dans la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) et pourquoi l’accès des

salariés à la formation varie en fonction de la taille de l’entreprise.

1 Delors Jacques « Croissance, compétitivité, emploi - Les défis et les pistes pour entrer dans le

XXIème siècle » - Commission Européenne Livre blanc - 1993


Ensuite, nous examinerons le rôle des organisations institutionnelles, des partenaires sociaux,

représentants du personnel et des actifs salariés ou demandeurs d’emploi, parties prenantes de

cette réforme.

En France, les organismes de formation se partagent le marché le plus important d’Europe qui affiche

pourtant un taux d’accès à la formation assez médiocre en comparaison à ceux de ses voisins

européens. Nous examinerons à quelle offre les organismes vont devoir s’adapter.

Après les constats et objectifs qui ont fait naître cette réforme, nous définirons le management de la

formation, pourquoi la défiscalisation du plan de formation répond à une logique incomplète

d’investissement sans amortissement, et s’il on peut faire le pari d’une conduite responsable dans un

contexte économique tendu.

Nous allons également définir dans cette première partie les nouveaux dispositifs sociaux,

l’entretien professionnel, le conseil en évolution professionnel et le compte personnel de formation

et leur intérêt pour le développement des compétences des actifs.

Nous finirons par l’examen du rôle des OPCA (Organisme Paritaire Collecteur Agréé) qui deviennent

les collecteurs uniques de toutes les obligations légales en matière de formation (CIF,

Professionnalisation, plan de formation mutualisé, FPSPP et taxe d’apprentissage), et des missions

qui leur sont dévolues en termes d’accompagnement dans la gestion des compétences, d’ingénierie

de formation et de surveillance de la qualité de l’offre ; en matière d’ingénierie financière sur les

dispositifs de financement et sur le développement des partenariats institutionnels.

Dans la seconde partie, je présente l’analyse des interviews menées auprès de spécialistes de la

formation en entreprise, RF, DRH interrogés à partir d’un guide d’entretien de douze questions afin

d’identifier les principaux impacts de la réforme de la formation continue du 5 mars 2014 sur le

management de la formation.

Ainsi, la défiscalisation du plan de formation aura peu d’effet sur les budgets prévisionnels 2015 qui

seront au mieux à l’identique des budgets 2014. En revanche, elle entraînera le développement du

« sur mesure » pour une dépense de formation utile moins coûteuse et mieux adaptée. A terme, les

impacts budgétaires s’annoncent limités pour les organisations formatrices mais nous verrons

qu’elles en profiteront pour mettre en lumière des formations en situation de travail jusqu’alors

invisibles car non-imputables.

Cette seconde partie présente les nouvelles missions qui découleront de la défiscalisation du plan de

formation. En effet, comme le démontre l’inégalité des pratiques en matière de recueil de besoins de

formation et plus largement sur le peu d’intérêt porté aux outils d’évaluation des formations, la

défiscalisation du plan va entraîner de nouvelles attentes, comme la mise en place de processus de


mesure et d’indicateurs pour faire la preuve de l’efficacité et de la rentabilité d’une action de

formation, un recentrage des dépenses sur les formations métiers ou encore des formations mieux

adaptées aux besoins du marché de l’emploi.

Les témoignages des entreprises nous éclaireront sur leurs perceptions et leurs attentes sur les

nouveaux dispositifs sociaux. Nous verrons que le CPF est à la fois envisagé comme un dispositif

individuel de formation et comme un outil d’accompagnement des pratiques et de réflexion sur les

métiers en mutation en lien avec les travaux des observatoires des métiers.

Concernant l’entretien professionnel, nous verrons les freins à sa mise en place indépendamment

des pénalités prévues en cas de non-respect des critères légaux qui ne semblent pas inquiéter les

entreprises.

Enfin, les entreprises sont favorables à un conseil extérieur comme le CEP sous certaines conditions

et attendent de leur OPCA des services et conseils sur l’optimisation de la gestion des fonds

mutualisés, sur l’offre de formation négociée et le contrôle de la qualité, sur la gestion administrative

et financière et sur les évolutions des métiers.

Dans la troisième partie de ce mémoire, je fais la synthèse des principaux impacts de la réforme sur

le management de la formation, à partir de l’analyse des interviews enrichies par la lecture des

travaux des experts.

Après les freins, moteurs et motivations des entreprises et des salariés face à la formation avant la

réforme, nous évaluerons les impacts de la réforme du point de vue de la GPEC, l’influence des

politiques de branche et l’apport des nouvelles mesures issues de la réforme, la défiscalisation du

plan et l’augmentation des cotisations mutualisées, les nouveaux dispositifs sociaux et la surveillance

de l’offre de formation par les OPCA.

Nous verrons comment le Conseil en Evolution Professionnel peut être un outil prospectif sur

l’évolution des métiers, d’accès aux fonds mutualisés par le CPF, comment il peut accompagner les

besoins individuels et pourquoi les entreprises ont intérêt à investir et à communiquer sur le Compte

Personnel de Formation.

Enfin, nous observerons comment les changements induits par la réforme transformeront la

formation en entreprise au niveau du dialogue social, des nouvelles modalités d’apprentissage, des

exigences vis-à-vis de l’offre de formation, de l’évaluation et des services attendus des OPCA.


III. TABLE DES MATIERES

I. REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 1

II. NOTE DE SYNTHESE ............................................................................................................... 2

III. TABLE DES MATIERES ............................................................................................................ 5

IV. INTRODUCTION..................................................................................................................... 8

V. PREMIERE PARTIE ............................................................................................................... 10

A. Le contexte de la réforme de la formation professionnelle continue du 5 mars 2014 ......... 11

1. Photographie fiscale, politique, économique et sociétale de la formation continue en France dans son environnement européen .................................................................................. 11

2. La formation des actifs, salariés ou demandeurs d’emploi ............................................ 15

3. Les organismes de formation ....................................................................................... 16

4. Les entreprises ............................................................................................................ 19

B. Les attendus de la réforme sur le management de la Formation en entreprise .................. 20

1. Le management de la formation, définition d’un pilotage de projets et de processus .... 21

2. Le nouveau cadre fiscal de la formation professionnelle continue à partir de 2015 ........ 22

3. La défiscalisation du plan de formation, un point clé de la réforme ............................... 23

4. Mesurer l’investissement formation avec des indicateurs et des outils d’évaluation ..... 24

5. Changer de paradigme et faire vivre les nouveaux dispositifs sociaux ........................... 26

6. Ouvrir la formation en entreprise aux nouvelles modalités d’apprentissage .................. 29

7. Les missions de l’OPCA................................................................................................. 30

8. Le paysage institutionnel et les partenaires sociaux ...................................................... 33

VI. SECONDE PARTIE ................................................................................................................ 35

A. Impacts de la réforme sur le Plan de Formation ................................................................ 36

1. Un budget formation 2015 au mieux identique au budget 2014 .................................... 36


2. Le recueil des besoins en formation, une étape inégale et négligée ............................... 39

3. De nouvelles missions liées à la défiscalisation ............................................................. 40

4. Impacts de la réforme sur les organismes de formation ................................................ 43

B. De nouveaux dispositifs sociaux pour accompagner les acteurs de la formation professionnelle .......................................................................................................................... 45

1. Qu’attendent les entreprises du Compte Personnel de Formation (CPF) ? ..................... 45

2. Un entretien professionnel (EP) revisité et obligatoire tous les deux ans ....................... 50

3. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) un outil d’accompagnement des individus dans leurs projets professionnels ................................................................................................ 53

C. Les services qu’attendent les entreprises de leur OPCA .................................................... 55

1. Optimiser la gestion des fonds mutualisés grâce à l’ingénierie de dispositifs ................. 55

2. Une offre de formation négociée ................................................................................. 55

3. La qualité de l’offre de formation ................................................................................. 56

4. La gestion administrative de tout ou partie des dépenses de formation ........................ 56

5. Accompagner les entreprises sur les évolutions des métiers ......................................... 57

VII. TROISIEME PARTIE .............................................................................................................. 58

A. Accompagner les dépenses de formation ......................................................................... 59

1. Visite des freins et motivations de l’entreprise face à la formation avant la réforme ..... 59

2. Développer la GPEC ..................................................................................................... 60

3. Répondre aux besoins de formation sans contrainte fiscale .......................................... 61

4. L’influence de la politique de la branche....................................................................... 62

5. Les services des OPCA .................................................................................................. 63

B. Utiliser Les dispositifs sociaux .......................................................................................... 64

1. Visite des freins et motivations du stagiaire face à la formation avant la réforme .......... 64

2. L’entretien professionnel et les besoins individuels ...................................................... 65


3. Le Conseil en Evolution Professionnel, un outil prospectif sur l’évolution des métiers et d’accès aux fonds mutualisés par le CPF ...................................................................................... 66

4. Investir et communiquer sur le Compte Personnel de Formation .................................. 67

C. Transformer la formation en entreprise ........................................................................... 69

1. Vers plus de dialogue social ......................................................................................... 69

2. Vers de nouvelles modalités de formation .................................................................... 69

3. Vers plus d’exigences pour les organismes de formation ............................................... 70

VIII. CONCLUSION ...................................................................................................................... 72

IX. BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 75

X. GLOSSAIRE .......................................................................................................................... 78

XI. ANNEXES ............................................................................................................................ 82


IV. INTRODUCTION

La réforme de la formation continue de mars 2014 propose de nouveaux outils d’accompagnement

techniques et financiers aux institutions en charge d’accompagner les actifs et notamment les

populations les plus fragiles vers une meilleure qualification.

Elle libère les entreprises de certaines contraintes fiscales en contrepartie de l’augmentation de leurs

contributions mutualisées, et leur propose d’investir leur responsabilité sociétale à partir de

nouvelles obligations sociales.

Ce mémoire cherche à définir les changements que cette réforme va opérer sur le management de

la formation et leurs impacts sur les missions des acteurs qu’ils concernent à savoir, les entreprises,

les salariés, les partenaires sociaux et institutionnels et les organismes de formation.

En tant que chargée de mission au sein d’un OPCA, j’observe la réforme transformer mes missions et

les activités de mon organisation.

L’analyse des impacts de la réforme me permet d’identifier les nouvelles orientations amorcées par

la loi et leurs conséquences pour l’ensemble des acteurs, et particulièrement pour les entreprises.

J’ai construit ce mémoire en trois parties.

Pour identifier et comprendre les principaux sujets qu’elle impacte, je les ai définis et recherchés

dans l’histoire de la formation professionnelle continue en France à partir des rapports nationaux et

européens qui ont présidé aux décisions des législateurs.

Ainsi, la première partie présente le contexte de la réforme de la formation professionnelle continue

du 5 mars 2014 au travers de la législation française depuis 1971, de son contexte européen et de ses

différents acteurs grâce aux travaux d’experts de la formation professionnelle.

Pour construire la seconde partie, j’ai interviewé les responsables formation et DRH d’une dizaine

d’entreprises à partir d’un guide d’entretien de douze questions. J’ai procédé à l’analyse de leurs

réponses sur les sujets réformés par la loi et j’ai réalisé un travail de synthèse pour répondre au

questionnement de ma problématique. L’envoi de ce guide d’entretien sous la forme d’une enquête

en ligne à partir de google docs vers une cinquantaine de responsables de formation m’a également

permis d’exploiter quelques retours très intéressants que vous trouverez en annexe2.

2 Annexe 3 : réponses à l’enquête interactive


Enfin, à partir de mes recherches sur le cadre de la formation professionnelle continue en France, des

travaux des experts et de mon travail d’analyse et de synthèse des interviews des entreprises, je

présente les résultats et formule des préconisations dans la troisième partie.

En conclusion, j’ai extrait les principaux impacts de la réforme sur le management de la formation,

pour cerner les opportunités et conséquences qui en découlent et comment accompagner les

acteurs vers des pratiques visant le développement des compétences et de l’employabilité de la

population active dans les meilleures conditions.


V. PREMIERE PARTIE

La première partie de ce mémoire positionne la réforme de la formation professionnelle continue du

5 mars 2014 dans son contexte historique, européen, national, économique et social pour mieux

comprendre ses origines, ses objectifs et ses impacts sur l’ensemble des acteurs qu’elle concerne.

Dans cette partie, nous nous concentrons sur l’environnement de la formation professionnelle

continue en France avant la réforme du 5 mars 2014 et sur les points clefs de la loi.

Nous n’entrerons pas dans la mesure des impacts de la réforme sur le management de la formation

que nous développerons dans les seconde et troisième parties.


A. Le contexte de la réforme de la formation professionnelle continue du 5 mars 2014

1. Photographie fiscale, politique, économique et sociétale de la formation continue en France dans son environnement européen

Depuis le livre blanc de Jacques Delors « Croissance, compétitivité, emploi »3 en 1993 jusqu’à

aujourd’hui, les pays européens s’accordent pour reconnaître que "Le principal atout de l'Union

européenne pour renforcer sa compétitivité industrielle repose sur sa capacité de créer et exploiter

le savoir grâce au potentiel élevé de la main-d’œuvre et au consensus social sur la base duquel il peut

être valorisé"4.

Investir dans l'éducation est un moyen pour élever le niveau général de formation et de qualification

de l'ensemble des actifs par l'acquisition de connaissances nouvelles tout au long de la vie. Car cet

investissement immatériel corrige l’inadéquation entre les qualifications attendues et les

qualifications disponibles, accompagne la démographie, le développement et l'organisation du travail

et lutte contre l'exclusion sociale en réinsérant ceux qui sont exclus et en réduisant la vulnérabilité de

ceux qui pourraient le devenir.

Ainsi, tous les pays européens investissent dans la formation, et selon L’OCDE, à horizon 2060 la

formation représentera 10% du temps de travail des actifs, soit plus du double d’aujourd’hui5.

Pour accompagner leurs entreprises, les états ont retenu des règles fiscales assez différentes d’un

pays à l’autre.

Certains pays européens encouragent les dépenses de formation professionnelle par des mesures

fiscales incitatives pour les entreprises comme pour les salariés qui peuvent déduire leurs dépenses

de formation de leurs impôts. Ce système, qui remporte un certain succès, responsabilise les acteurs

et engendre par ailleurs peu de coûts administratifs de gestion6.

3Commission Européenne « Croissance, compétitivité, emploi - Les défis et les pistes pour entrer dans le XXIème siècle » Livre blanc de Jacques Delors - 1993

4 «Pour une renaissance industrielle européenne» Article 173 du TFUE - janvier 2014

5 Fédération de la Formation Professionnelle « Comprendre (enfin !) La formation professionnelle » un enjeu économique, social et sociétal - mémo FFP - octobre 2014

6 Cahuc Pierre, Ferracci Marc, Zylbergerg André « Formation professionnelle : pour en finir avec les réformes inabouties » Institut Montaigne - 2011


La fiscalité de la formation professionnelle en France

Le principe fiscal retenu en France concernant la formation professionnelle continue, est celui d’une

obligation de dépenses minimum pour les entreprises et peu de mesures financières incitatives

particulières pour encourager les projets individuels de formation, en dehors du CIF dont seulement

un peu plus de 40 000 salariés ont bénéficié en 20137.

Ainsi depuis 1971, l’obligation fiscale à laquelle les entreprises françaises sont soumises, a évolué

progressivement jusqu’aux taux de 0,55% (- 10 salariés), 1,05% (10 à 20 salariés) et 1,60% (+20

salariés) en place jusqu’au 31 décembre 2014.

On peut considérer que les dispositifs mis en œuvre depuis 40 ans ont accompagné un

développement de l’effort de formation des entreprises, puisqu’il est passé de 1,6% de la masse

salariale en 1974 à 2,7% en 2011.

La proportion des salariés accédant à la formation professionnelle continue est passée, quant à elle,

de 17,1% à 42,7% dans le même temps. Cette évolution s’est toutefois opérée de façon inégale selon

la taille de l’entreprise, la représentation du personnel, l’organisation de la mobilité et du

développement professionnel.

Ainsi en 2014, 90% des entreprises de plus de 500 salariés dépassaient le taux légal minimum contre

seulement 30% des entreprises de moins de 10 salariés.

Jusqu’au 31 12 2014 en % de la masse

salariale

Moins de 10 salariés

10 à 20 salariés

Plus de 20 salariés

Cotisations CIF

- - 0,2%

Cotisations Professionnalisation

0,15%

0,15%

0,5%

Plan de Formation

0,4% 0,9% 0,9%

TOTAL dont FPSPP (+10 sal)

0,55% 1,05% 1,6%

Dans son étude d’octobre 2011, l’Institut Montaigne considère que « le système français de

formation professionnelle subit des dysfonctionnements générés et entretenus par l’obligation légale

de financement » car elle revient à taxer les entreprises dont les besoins se situent au-dessous du

seuil légal, et à ne donner aucune incitation à former au-delà de ce seuil à celles dont les besoins en

7 FPSPP « enquête quantitative CIF 2013 »


formation sont importants. « L’obligation légale repose en réalité sur l’illusion que la formation

présente le même intérêt pour tous les agents économiques. Or, toutes les entreprises n’ont pas

besoin de former leurs salariés avec la même intensité, et tous les salariés n’ont pas les mêmes

besoins en formation ».

Dans le même sens, Gérard Larcher8 considère que le principe « former ou payer » a certes permis

de financer et d’organiser l’appareil de formation dans le dialogue social interprofessionnel et de

branche, mais a atteint ses limites puisque les salariés les moins qualifiés accèdent peu à la formation

tandis que les PME paient pour eux.

Ainsi, le système français mériterait des mécanismes de financement plus lisibles pour des

entreprises responsabilisées.

La gestion politique de la formation professionnelle continue

Afin de favoriser la concertation entre l’Etat, les régions, les entreprises et les partenaires sociaux, La

loi relative à l’orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie promulguée le 25

novembre 2009, a conduit les régions à contractualiser avec l’État le plan de développement des

formations professionnelles.

Des instances comme le Conseil de Formation Tout au Long de la Vie de la Région (CFTPTLV), le

Comité de Coordination des Politiques Régionales d’Apprentissage et Formation Professionnelle

(CCPR), les Comités Régionaux de la FPC, de la Promotion Sociale et l’Emploi (COREF) ont été créés

pour réfléchir sur les politiques de formation professionnelle, d’insertion et de promotion sociale.

Les Régions et l’Etat se partagent la responsabilité de la mise en œuvre de la formation

professionnelle continue.

Les organisations professionnelles et syndicales participent aussi aux réflexions et décisions relatives

à la formation professionnelle continue. Elles concourent à leurs mises en œuvre et à la gestion des

contributions des entreprises, collectées par les organismes paritaires créés à leur initiative.

Les entreprises sont à la fois les lieux privilégiés de mise en œuvre de la formation et, avec les régions

et l’Etat, les principaux financeurs de la formation professionnelle continue.

8 Larcher Gérard « La formation professionnelle : clé pour l’emploi et la compétitivité » rapport du Sénateur des Yvelines - 2012


Le contexte économique et sociétal

D’un point de vue économique, le contexte est tendu et concurrentiel et les organisations cherchent

à réduire leurs coûts et à optimiser la rentabilité de leurs dépenses.

Les entreprises inscrivent le Développement Durable (DD) et la Responsabilité Sociale de l’Entreprise

(RSE) dans la gestion de leurs Ressources Humaines et ont des attentes du même ordre envers leurs

clients et leurs fournisseurs.

Elles considèrent que l’objectif constant d’amélioration de la performance exige un engagement

accru des salariés face aux enjeux quotidiens de l’entreprise et qu’un environnement de travail

satisfaisant contribue à diminuer le coût des comportements contreproductifs et de supervision.

Même si la réalité est souvent différente la réduction des effectifs n’est pas, à priori, la solution

retenue pour réduire les coûts et maximiser les performances.

L’entreprise veille sur sa performance grâce une organisation de travail permettant de progresser

dans des situations de travail professionnalisantes, rendre visible l’évolution des emplois et des

compétences, développer des projets innovants créateurs d’emplois et organiser des passerelles

entre eux.

Si l’engagement des salariés favorise la souplesse et l’adaptabilité, développe l’expertise et garantit

le succès de missions de plus en plus complexes. Le salarié est un capital créateur de valeurs pour

l’organisation et s’élève au rang d’avantage compétitif dans un contexte à forte concurrence où les

compétences et leur développement constituent le fer de lance de l’entreprise9.

Cet engagement amplifie aussi le besoin de reconnaissance qui donne du sens au travail et contribue

à la santé, au bien-être et inscrit le salarié dans une démarche de développement personnel et

professionnel.

Selon Guy le Boterf10, « dans une conjoncture économique incertaine, instable et difficile, être

reconnu pour ses compétences et son professionnalisme devient un atout non négligeable. En ce

sens, posséder un portefeuille de compétences validées est un moyen supplémentaire pour mieux se

défendre sur le marché du travail et gérer sa mobilité professionnelle [...] se positionner en offreur

de compétences et non seulement en demandeur d’emploi ».

9 Corinne Gendron, Jacques Igalens, Christian Bourion avec la collaboration de Julie Cloutier, Daniel

Beaupré « La responsabilité sociale de l’entreprise » Editions ESKA - 2008

10 le Boterf Guy « Repenser la compétence, Proposition 9 : pensez employabilité et pas seulement emploi » Editions d’organisation - 1992


C’est donc aussi de la responsabilité de l’individu de prendre les initiatives nécessaires pour

s’informer, actualiser ses connaissances et s’engager dans une démarche d’autoformation car moins

il prendra en charge son parcours professionnel plus il sera vulnérable sur le marché du travail.

2. La formation des actifs, salariés ou demandeurs d’emploi

Les objectifs pour la mise en place d’une formation différent en fonction du public : jeunes,

demandeurs d’emplois ou salariés et nécessitent d’être individualisés et centrés sur les emplois

disponibles afin de permettre une entrée ou une progression dans l’emploi disponible. Les parcours à

construire doivent s’appuyer sur la maîtrise des savoirs de base, l’orientation professionnelle,

l’évaluation des compétences et l’acquisition des savoirs professionnels. Sans oublier de tenir

compte du « retour douloureux sur les bancs de l’école » rapport11 Larcher 2012 que représente la

seule idée de démarrer une formation pour certains.

Les salariés les moins qualifiés ou les plus instables sont aussi ceux les moins bien informés. 90% des

cadres déclarent connaître le dispositif du DIF et seulement 53% des ouvriers.

Parallèlement, 89% des cadres sont interrogés sur leurs besoins en formation contre seulement 67%

des ouvriers. Les ouvriers le plus formés sont ceux qui bénéficient des entretiens professionnels, soit

46% d’entre eux contre 79% des cadres.

Le salarié en CDI a un accès facilité à l’information sur les dispositifs et sur les formations par rapport

au salarié en CDD qui doit faire appel à des services d’orientation externe à l’entreprise.

On note que le diplôme acquis en formation initiale et les opportunités de changements ou

d’évolution influencent fortement l’envie de se former, ainsi que le moment du cycle de vie

professionnelle dans lequel se trouve le salarié.

27% des actifs occupés sortis du système scolaire en 2004, déclarent avoir bénéficié d’une formation

à l’embauche dans l’entreprise qui les emploie en 2010. Ils ont suivi 4 formations en moyenne sur 6

ans et 60% d’entre eux ont bénéficié d’un entretien professionnel 12.


12 Céreq « Quand la formation continue repères sur les pratiques de formation des employeurs et des salariés » - rapport - 2014


Toutes les observations se rejoignent et mettent en lumière le paradoxe entre l’importance toujours

croissante donnée à la formation professionnelle en France et la faible implication des actifs dans le

système de formation continue qui profite principalement aux plus diplômés, aux salariés de moins

de 50 ans et à ceux des grandes entreprises13. Le remède évident pour les politiques ne semble pas

être la réponse adaptée à tous les salariés. L’exploration d’autres modalités de développement de

compétences comme la mise en place d’une organisation apprenante par exemple, serait sûrement

pour certains, bien plus profitable.

Ainsi, ce sont les salariés jugés les plus productifs, le plus souvent les cadres et ceux ayant déjà un

haut niveau de formation initiale, qui suivent les stages de formation et qui obtiennent les plus fortes

hausses de salaire liées à leur promotion. Et pour cause, puisque les études empiriques menées dans

de nombreux pays sur cette question s’accordent à considérer que les rendements de la formation

sont significativement plus faibles pour les personnes les moins qualifiées.

Enfin, concernant les demandeurs d’emploi, une étude menée en France à partir du fichier national

des Assedic sur la période de 2001 à 2005 indique qu’une formation de longue durée rend l’emploi

trouvé plus pérenne, et que pour les chômeurs peu qualifiés, seuls des programmes ciblés, longs et

coûteux, tournés vers l’acquisition de savoirs professionnels certifiés, peuvent nettement améliorer

leurs perspectives de carrière.

En termes de taux d’accès à la formation de la population des 25-64 ans en incluant les formations

non formelles, la France est dans la moyenne basse des pays européens avec seulement 36% contre

56% au Royaume Uni, 53% en Allemagne, 47% en Espagne et 25% en Italie. (OCDE 2012)

Tous ces constats éclairent la nécessité de rendre la formation continue accessible au plus grand

nombre à laquelle les réformes de la formation professionnelles ont cherché à répondre

successivement.

3. Les organismes de formation

Le marché de la formation en France

En France, en 2011 environ 32 Milliards de dépenses de formation ont bénéficié à 23,8 millions de

personnes : salariés du secteur privé 43%, salariés du secteur public 19%, demandeurs d’emploi 13%,



jeunes en insertion ou en alternance 25%14. 50% de ces dépenses correspondent aux rémunérations

et frais annexes. En fait, 13 Milliards de chiffre d’affaires sont réalisés par les dispensateurs de

formation s’il on soustrait les frais de gestion des entreprises, de l’Etat, des administrations publiques

et territoriales, et autres acteurs de financement.

Ces chiffres démontrent que le marché français est le plus important en Europe.

L’offre de formation se caractérise par un grand nombre d’organismes de formation, plus de 52 000,

mais dont seulement 2% réalisent 47% du chiffre d’affaires total et forment 35% des stagiaires15.

L’abondance de formation nuit à la formation, dénonçant une offre pléthorique incontrôlée et un

accès à la certification insuffisant16.

Une offre de formation généraliste

Le stage reste la modalité de formation dominante dans toutes les entreprises, quels que soient leur

taille et leur secteur d’activité17.

Les sources de revenus des organismes privés de formation18 proviennent des achats directs des

entreprises pour 47%, des OPCA pour 21%, des pouvoirs publics pour 12%, des particuliers pour 9%,

de revenus autres (hors formation) pour 7% et enfin des autres organismes pour 4%.

Pourtant, les formations ne sont pas toujours adaptées en termes de durée pour 44% des actifs et en

termes de contenus parce qu’elles abordent des notions trop généralistes et inadaptées à leurs

besoins pour 41% d’entre eux, et pour 55% des dirigeants19.




17 Céreq « Quand la formation continue » repères sur les pratiques de formation des employeurs et des salariés - rapport - 2014

18 Données DARES, 2009

19 Opinionway « Formation professionnelle nouveaux enjeux, nouvelles attentes regards croisés des actifs et des dirigeants » enquête pour afpa - 2014


96% des dirigeants estiment que la formation devrait davantage prendre en compte les évolutions

des métiers et de la société et qu’elle devrait donner lieu à une certification reconnue pour le

bénéficiaire pour 84% d’entre eux.

96% des entreprises disent avoir besoin d’une offre de formation sur mesure répondant à leurs

besoins spécifiques et 93% attendent une offre de service permettant d’évaluer, avant la formation,

les compétences déjà acquises des stagiaires pour cibler le ou les modules utiles à leur formation.

70% des formations sont rattachées à 4 principaux domaines de formation. 25% concernent les

services à la personne du secteur de la santé et du travail social ; 22% concernent les formations liées

au commerce et à l’administration ; 13% sont liées à l’hygiène et la sécurité ; et 10% à la

communication et l’information20.

En réponse à ces constats, Gérard Larcher préconise dans ses recommandations21 d’organiser l’offre

de formation autour de 3 grands axes :

« l’acquisition des compétences premières » socle de compétences clés indispensable pour

évoluer dans un environnement professionnel de plus en plus complexe et pouvoir suivre les

formations qui en découlent.

« l’adaptation ou l’acquisition d’une qualification » pour maintenir et développer

l’employabilité des individus.

« l’obtention d’une certification inscrite au RNCP » car l’inscription d’un titre au RNCP valide

entre autres l’adéquation entre les compétences visées par la certification et les besoins des

métiers concernés.

« constituer dans chaque région des pôles de formation qualifiantes et certifiantes répondant

aux besoins en compétences des secteurs professionnels structurant l’économie des

territoires ».

Une formation organisée en modules et faisant largement appel à la FOAD, des rythmes de

formation et une pédagogie adaptés à des adultes, une capacité à gérer des groupes d’apprenants à

géométrie variable et à accompagner des parcours certifiants pour tout type de population.

20 Céreq « Quand la formation continue, repères sur les pratiques de formation des employeurs et des salariés » - rapport - 2014



4. Les entreprises

Obligations d’information et Responsabilité Sociale de l’Entreprise RSE

Depuis 2001, les entreprises françaises cotées sur un marché réglementé et certaines sociétés

commerciales de plus de 500 salariés et réalisant au moins 100 millions de chiffre d’affaires, doivent

inclure dans leur rapport annuel de gestion des informations sur les incidences sociales et

environnementales de leur activité et des informations relatives aux engagements sociétaux en

faveur du développement durable.

Chaque année, 15% des emplois disparaissent pendant qu’environ 15% de nouveaux emplois

apparaissent. La première responsabilité sociale de l’entreprise, est donc bien d’accompagner ses

salariés pour maintenir leur employabilité22.

« La mise en place d’une politique de responsabilité sociétale dans une entreprise vise à établir un

mode de fonctionnement qui prenne en compte les attentes et les intérêts des différentes parties

prenantes de l’entreprise (clients, salariés, fournisseurs, etc). La RSE promeut ainsi une vision

partenariale de l’entreprise» 23.

Cela signifie la prise en compte du capital humain comme capital immatériel de l’entreprise à l’actif

du bilan économique de l’entreprise, mais aussi celle des engagements de l’entreprise à financer des

investissements immatériels de qualité, au passif.

Les facteurs influents de l’investissement formation

23% des entreprises ne forment pas leur personnel, et parmi elles 97% ont un effectif compris entre

10 et 50, considérant leur personnel suffisamment qualifié. Les entreprises de moins de 10 salariés

22 Cahuc Pierre et Zyberberg André « Le chômage fatalité ou nécessité » Ed. Flammarion - 2005

23 Fédération de la Formation Professionnelle « Rendre compte des impacts économiques et sociétaux des investissements en formation professionnelle » guide de reporting à destination des entreprises, FFP - février 2013


pour lesquelles il n’existe pas de statistiques officielles et qui occupent 20% de la population active

forment très peu. C’est à partir de 250 salariés qu’elles forment toutes24.

A taille égale, c’est la structure de l’emploi qui détermine le niveau de l’investissement formation.

Plus la proportion de cadres et intermédiaires est élevée, plus l’entreprise réalise des dépenses de

formation et inversement.

Ainsi les entreprises dont la proportion d’employés est forte font soit appel à des modalités de

formation informelles moins visibles en termes de dépenses comptables de formation, soit ne

considèrent pas la qualification du personnel et son développement par la formation comme un

facteur de compétitivité, celui-ci relevant dans ce cas des faibles coûts de production.

Les entreprises qui forment ont généralement mis en place des procédures formalisées comme

l’entretien professionnel, le recueil des besoins en formation, un accompagnement ou une

information facile d’accès sur la formation.

La manière dont l’entreprise organise la discussion sur la formation a de l’importance puisque le taux

d’accès à la formation « augmente quand les représentants du personnel sont impliqués dans la

politique formation (x1,6), lorsqu’elle réalise des entretiens professionnels (x1,9), lorsqu’elle diffuse

de l’information sur la formation (x2,2) »25.

B. Les attendus de la réforme sur le management de la Formation en entreprise

Après avoir défini le management de la formation en entreprise, nous retiendrons 4 hypothèses de

changements significatifs attendus par la réforme de la FPC du 5 mars 2014 sur la formation en

entreprise.

Dans la première hypothèse nous observerons la défiscalisation du Plan de Formation.

Dans la seconde hypothèse nous nous intéresserons aux nouveaux droits et dispositifs sociaux, le

Conseil en Evolution Professionnel, le Compte Personnel de Formation et l’Entretien Professionnel.

24 Céreq « Quand la formation continue, repères sur les pratiques de formation des employeurs et des salariés » rapport - 2014

25 Céreq « Quand la formation continue, repères sur les pratiques de formation des employeurs et des salariés » rapport - 2014


Dans la troisième hypothèse, nous observerons la réforme sous l’angle des organismes de formation

et dans la quatrième sous l’angle des OPCA.

1. Le management de la formation, définition d’un pilotage de projets et de processus26

Le management qui consiste à mettre la formation en cohérence avec le contexte professionnel et

organisationnel de l’entreprise et à l’intégrer dans des plans d’action plus globaux afin de

promouvoir la formation comme un investissement qui produit des améliorations tangibles sur les

pratiques professionnelles.

Le concept de management appliqué à la formation introduit une logique de projet et de pilotage des

processus appliquée à la formation car l’efficacité et la qualité d’une action de formation ne

dépendent pas seulement de ce qui se passe au cours de la formation mais aussi de ce qui se passe

en amont avec l’analyse des besoins, la définition et la préparation de la formation et en aval avec

l’accompagnement du transfert des acquis et l’intégration des effets de la formation dans les

situations professionnelles.27

Le management permet ainsi d’aboutir à une solution de formation qui n’exclut pas d’autres moyens

de développement des compétences et répond à une demande et à des objectifs connectés à une

logique d’ensemble.28

26 Parmentier Christophe « L’essentiel de la formation » préparer, animer, évaluer, Editions

d’Organisation - 2007

27 Ardouin Thierry « Ingénierie de la formation » Editions Dunod - 2013

28 Meignant Alain « Manager la formation » 8ème édition, Editions Liaisons - 2009


2. Le nouveau cadre fiscal de la formation professionnelle continue à partir de 2015

A partir de 2015, la législation fiscale appliquée aux entreprises françaises prévoit :

Le maintien du taux de 0,55% si l’effectif est inférieur à 10 salariés,

Le maintien d’une enveloppe mutualisée « plan de formation » à un taux progressif en

fonction de l’effectif, pour les entreprises de moins de 300 salariés afin d’encourager la mise

en place de formations d’adaptation ou de développement de compétences.

A partir de 50 salariés et plus encore pour les entreprises de +300 salariés, on observe que la

répartition des cotisations vise plus à former les publics en difficultés. Ainsi, plus les effectifs seront

importants plus les entreprises participeront de manière croissante à la solidarité collective et

autofinanceront une part importante de leurs dépenses de formation sur leurs fonds propres.

Dans les tableaux suivants, on observe que les enveloppes CIF, CPF et FPSPP dont les financements

viseront des qualifications reconnues au travers de parcours de longue durée, de VAE ou du socle de

compétences clés, absorberont 50 à 60% des versements mutualisés des entreprises. La

professionnalisation diminue mais ne supportera plus les dépenses en DIF Prioritaire transférées

partiellement sur le CPF et le plan de formation des entreprises. L’enveloppe mutualisée de la

professionnalisation pourra aussi soutenir les financements du CPF à partir du dispositif de la Période

de professionnalisation.

A partir de 2015 Moins de 10 salariés

10 à 49 salariés 50 à 299 salariés

Plus de 300 salariés

Cotisations CIF

- 0,15% 0,2% 0,2%

Cotisations Professionnalisation

0,15% 0,3% 0, 3% 0,4%

Plan de Formation

0,4% 0,2% 0,1% -

Cotisations CPF

- 0,2% 0,2% 0,2%

Cotisations FPSPP

- 0,15% 0,2% 0,2%

TOTAL 0,55% 1% 1% 1%


L’analyse de la nouvelle répartition des fonds mutualisés confirme le fléchage des enveloppes vers

les populations les moins formées, à savoir les salariés des TPE ou les demandeurs d’emploi les moins

qualifiés qui pourront mobiliser des financements plus facilement grâce au CPF et au FPSPP.

Dans ses nouvelles missions, le FPSPP apportera un soutien financier particulier aux financements

des formations mises en place par les TPE avec les contributions du CPF non utilisées au 31 décembre

chaque année.

3. La défiscalisation du plan de formation, un point clé de la réforme

La défiscalisation du plan de formation redonne aux entreprises la liberté d’investir ou pas dans la

formation de leurs collaborateurs tout en maintenant une participation financière minimum pour la

formation des populations les plus éloignées du marché de l’emploi.

Cette mesure allège les obligations financières et met les entreprises face à une de leurs

responsabilités sociétales qui est d’accompagner le développement des compétences et de

l’employabilité de leurs collaborateurs.

Elle fait aussi disparaître l’iniquité de l’obligation légale de payer applicable sur le plan de formation

des entreprises jusqu’en 2014 qui menait les petites entreprises à financer la formation des salariés

des grandes entreprises, déjà plus qualifiés et mieux payés.

« La réforme fait le pari du besoin pour générer la dépense… » 29 et positionne les dépenses de

formation en véritable investissement sans permettre toutefois l’amortissement comptable associé

habituellement aux investissements.

« Ni l’efficacité économique ni la justice sociale ne justifient le maintien de l’obligation former ou

payer, faite aux entreprises. Ceci d’autant moins que l’obligation contribue à freiner l’initiative des

salariés concernant leur propre formation » 30.

Cependant, le pourcentage d’entreprises non formatrices risque de s’étendre à des organisations qui

ont plus de 50 salariés mais pas encore assez de personnel pour se donner les obligations que se

fixent les plus grandes en matière de formation, flexibilité et développement des compétences.

29 Centre Inffo « Achat de formation 2014 Quelles nouvelles exigences ? Quelles nouvelles offres de services ? » Dossier documentaire - 2014



Ainsi, les entreprises de moins de 300 salariés peuvent limiter leurs dépenses à la cotisation

mutualisée appelée Plan de formation de 0,4%, 0,2% ou 0,1% de la masse salariale qu’elles verseront

à leur OPCA.

En effet, les entreprises de cette taille ont souvent peu de représentants du personnel, peu de

visibilité financière pour investir et peu d’outils de mesure de rentabilité de leurs investissements.

A l’heure de la mondialisation, des changements démographiques, de la flexibilité et des nouvelles

technologies, l’investissement dans le savoir est essentiel pour la réalisation de la stratégie de

l’entreprise. La formation est un outil efficace pour le développement des compétences et accroître

la productivité des organisations. Cependant, dans un contexte économique tendu, les entreprises

ont besoin d’estimer la valeur ajoutée de la formation pour investir.

La défiscalisation du plan de formation peut donc entraîner le développement de nouvelles

modalités d’apprentissage moins coûteuses et introduire une logique de rentabilité pour justifier les

dépenses.

4. Mesurer l’investissement formation avec des indicateurs et des outils d’évaluation 31 L’évaluation de la formation vise à permettre aux organisations de prendre de meilleures décisions.

Elle mesure le rendement de la formation et consiste à démontrer sa valeur ajoutée à partir

d’objectifs de formation concrets qui traduisent les attentes en résultats mesurables. Ces objectifs

sont des indicateurs qui permettent de définir les moyens à mettre en œuvre pour répondre aux

nouveaux comportements attendus sur le poste de travail. Ils permettent de construire le parcours

en amont, le contrôler pendant son déroulement et valider son efficacité finale32.

31 Bourdat Mathilde « Prouver la valeur au travers du système d’évaluation » support de cours EMMF4 Cegos - 2014

32 Pottiez Jonathan « L’évaluation de la formation » Editions Dunod - 2013


Le modèle de JD Kirkpatrick et Phillips distingue 5 niveaux à l’évaluation d’une action de formation :

Niveaux d’Evaluation Méthodes Acteurs Quand Evaluateurs

Niveau 1 « REACTIONS »

Evaluation de la motivation à apprendre, de la satisfaction de l’apprenant, des actions planifiées,

Questionnaire d’évaluation formel ou informel avec un tour

de table en cours ou fin de formation

Apprenants Dans les 24h qui

suivent la formation

Responsable Formation

Niveau 2 « APPRENTISSAGE »

Evaluation des apprentissages acquis pendant la formation (qualités, connaissances, perceptions…)

Contrôle des connaissances par questionnaires écrit ou oral, tests de raisonnement de procédure,

dossier projet, rapport ou synthèse, simulation de situation

professionnelle…

Apprenants Fin de formation

Formateur

Niveau 3 « COMPORTEMENTS »

Evaluation du transfert des connaissances, des progrès et changements de comportements professionnels

Observations au poste de travail,

Questionnaires d’évaluation,

Plan d’actions,

Groupe de discussion et de suivi,

Analyse des incidents,

Managers

Apprenants

Collègues

Subordonnés clients

Fournisseurs…

1 à 3 mois après la

formation


Niveau 4 « RESULTATS ORGANISATIONNELS »

directement liés à la formation (ROE) retour sur les attendus

Indicateurs de performances

Attitudes au travail,

Coûts RH (baisse des conflits, AT, absentéisme…)

Productivité, économies…

Diminution des délais

Managers, Avant et après la

formation


Niveau 5 « RETOURS SUR INVESTISSEMENTS »

Calcul du ROI

Indice = bénéfices/Investissements

Managers,

Comptabilité,

Contrôle de gestion

Moyen et Long

termes



Le nombre d’entreprises qui pratiquent un recueil des besoins en formation de leurs collaborateurs

passent de 63% à 60% entre 2005 et 2010. « Le recueil des besoins de formation des salariés ne se

généralise pas. Bien au contraire, la pratique perd du terrain dans les entreprises de moins de 250

salariés » 33. C’est l’entretien professionnel qui reste la modalité de recueil la plus répandue, les

canaux de recueil informels gagnant du terrain dans les entreprises de moins de 250 salariés, 10%

des salariés déclarant ne s’exprimer que par ce biais.

L’évaluation ne doit pas se limiter à sa fonction de bilan de fin de parcours, c’est aussi un outil de

pilotage et de mesures régulières à destination de tous les acteurs du projet et visant à améliorer le

processus de formation.

Cependant, l’évaluation de la formation semble être marquée par un dilemme

complexité/pertinence, qui entraîne les entreprises à mesurer les éléments les plus facilement

accessibles.

Le calcul du rendement de la formation est quant à lui, le rapport entre les coûts de la formation et

ses bénéfices obtenus au niveau organisationnel. Il est très difficile à estimer car il nécessite

d’identifier ce que rapporte précisément la formation à l’organisation.34

5. Changer de paradigme et faire vivre les nouveaux dispositifs sociaux

La réforme créée de nouveaux droits et dispositifs sociaux avec l’entretien professionnel obligatoire

tous les deux ans, le compte personnel de formation et le conseil en évolution professionnelle.

Jusqu’à aujourd’hui, les grandes entreprises soumises à différentes contraintes technologiques,

organisationnelles, politiques et légales et disposant de moyens financiers suffisants, sont les

principales organisations ayant mis en place une réflexion sur leurs responsabilités sociétales dont

ces instruments qui visent à faire progresser le management de la formation en accompagnant les

salariés dans la construction et la sécurisation de leurs parcours professionnels, sont la cheville

ouvrière.

Désormais ces dispositifs sociaux font loi pour les salariés et les entreprises de toute taille, à

l’exception de l’entretien professionnel qui n’est pas obligatoire dans les entreprises de moins de

33 Fédération de la Formation Professionnelle « Quand la formation continue, repères sur les pratiques de formation des employeurs et des salariés » - FFP - 2014

34 Dennery Marc « Evaluer la formation après la réforme » Editions ESF éditeur - 2005


cinquante salariés. Ils sont des outils RH et financiers pour les aider à s’engager dans le suivi et le

développement des parcours professionnels.

Le changement de posture des organisations, qui doivent selon M Dennery sur son blog, passer d’un

«je dépense, donc je m’acquitte de mes obligations » à un « je forme, donc je suis capable de faire la

preuve que chacun de mes collaborateurs est compétent et prêt à s’adapter à l’évolution du marché

de l’emploi » est une condition indispensable à leur succès.

Développer son parcours professionnel grâce l’entretien professionnel

L’entretien professionnel désormais obligatoire tous les deux ans, remplace à la fois l’ancien

entretien professionnel, le bilan d’étape professionnel et l’entretien de seconde partie de carrière.

Distinct de l’entretien d’évaluation, l’entretien professionnel est un moment d’échange entre le

salarié et l’entreprise sur ses perspectives d’évolution professionnelle en termes de qualifications et

d’emploi et sur le maintien de son employabilité.

Au bout de six ans, le salarié d’une entreprise de +50 salariés devra pouvoir bénéficier de deux des

trois mesures prévues par la loi :

1. Suivi d’au moins une formation

2. Obtention d’une certification (diplôme, CQP…) par la formation ou la VAE

3. Obtention d’une progression professionnelle ou salariale

Dans le cas contraire, il bénéficiera d’un abondement obligatoire sur son CPF de cent heures, et d’un

versement équivalent en numéraire par son entreprise à son OPCA. Les cent heures de formation

(cent trente pour le salarié à temps partiel) peuvent être prises sur le temps de travail sans accord de

l’employeur.

L’entretien professionnel, dont l’efficacité sur la collecte des besoins en formation est avérée, avait

peine à se généraliser avec seulement 53% des entreprises qui déclarent le mettre en place35.

La taille des entreprises conditionne sa mise en place puisque 95% des entreprises de plus de mille

salariés l’utilisent contre seulement 43% des PME de moins de vingt salariés. Il va de pair avec une

politique de formation active.

35 Fédération de la Formation Professionnelle « Quand la formation continue, repères sur les pratiques de formation des employeurs et des salariés » - FFP - 2014


Les thèmes qui y sont abordés concernent les souhaits de formation et les objectifs individuels de

développement professionnel.

Répondre aux besoins de tous les acteurs grâce au Conseil en Evolution Professionnel

Le CEP est un accompagnement des salariés et demandeurs d’emploi dans leur réflexion individuelle

sur leur parcours et orientation professionnelle et sera assuré par cinq différents acteurs : Pôle-

emploi, Cap-emploi, l’APEC, les missions locales et les OPACIF à partir de 2015.

Il donne accès à des informations sur l’environnement professionnel et l’évolution des métiers, aide

à identifier les compétences acquises et à les valoriser. Il aide à identifier les nouvelles compétences

à acquérir pour évoluer vers de nouveaux emplois ou métiers et informe sur les dispositifs de

financement mobilisables en facilitant l’accès au CPF.

Les conclusions de ce travail sont produites dans un document de synthèse remis au bénéficiaire,

récapitulatif des services dont il a bénéficié, de son projet d’évolution professionnelle, de la stratégie

envisagée pour le mettre en œuvre et du plan d’actions comprenant, le cas échéant, le parcours de

formation.

Développer les niveaux de qualification avec le Compte Personnel de Formation

La réforme de mars 2014 créée le Compte Personnel de Formation (CPF) en remplacement du Droit

Individuel de Formation (DIF) à partir du 1er janvier 2015. Les heures capitalisées sur le CPF

permettent au titulaire du compte de suivre une formation éligible sur ce dispositif.

Seront éligibles :

les formations permettant d’acquérir le socle de connaissances et de compétences

professionnelles définies par décret,

les formations permettant d’acquérir toute ou partie d’une certification enregistrée au RNCP

(Registre National des Certifications Professionnelles), inscrites sur les listes nationale du

COPANEF et régionales du COPAREF,

les formations permettant d’acquérir un titre ou un diplôme d’état inscrit à l’inventaire de la

CNCP (Commission Nationale des Certifications Professionnelles) inscrites sur les listes

nationale du COPANEF et régionales du COPAREF,

les formations débouchant sur un certificat de qualification professionnel (CQP) inscrites sur

les listes des CPNE (Commissions Paritaires Nationales pour l’Emploi) de branches,


Les formations éligibles au CPF visent des diplômes, titres ou certifications professionnelles dont les

programmes sont parfois longs.

Le financement du CPF pour les salariés sera imputable sur une enveloppe de 0.2% de la masse

salariale gérée soit en interne dans le cadre d’un accord d’entreprise (+300 sal) soit par l’OPCA. Le CA

de l’OPCA pourra déterminer un plafonnement des frais pédagogiques pris en charge et participer ou

non au financement des salaires dans la limite de 50% des frais pédagogiques imputables sur le CPF

du collaborateur.

Le CPF peut donner lieu à des abondements via le FPSPP dans le cadre d’une demande de CIF, via la

professionnalisation en co-financement d’un projet mis en place en Période de Professionnalisation,

via le plan de formation de l’entreprise, via l’auto-financement partiel du projet par le salarié lui-

même...

Enfin, en cas de refus de l’entreprise, les collaborateurs pourront mettre en place une formation

éligible au CPF hors temps de travail, sans versement de l’allocation de formation, indemnité non

prévue par la réforme.

6. Ouvrir la formation en entreprise aux nouvelles modalités d’apprentissage

La réforme de la formation répond aux attentes des entreprises en termes de contenu, de qualité,

de volume et de modalités d’apprentissage.

La notion légale d’imputabilité d’une action de formation disparaît avec la défiscalisation du plan de

formation. Sur les financements mutualisés, elle s’assouplie et s’ouvre à la FOAD (Formation Ouverte

à Distance), et aux nouvelles modalités d’apprentissage multimodales.

En France, 45000 organismes de formation sont sur le marché de la Formation Professionnelle.

Certains thèmes de formation transversaux ou de développement personnel financés par les

entreprises sur les fonds mutualisés du DIF prioritaire voire sur l’obligation légale tant qu’elle existait,

risquent de disparaître des plans de formation des entreprises.

La création du CPF va développer une offre de formation qui devra répondre à de nouvelles

exigences en termes de contenus, de durées et de coûts liées au processus de certification.

Les évolutions technologiques et les travaux de recherche et d’innovation pédagogiques font

émerger une très longue liste de nouvelles modalités d’apprentissage comme le Peer to Peer

training, le social learning, la « Gamification » des situations d’apprentissage, le local learning avec

l’aménagement des espaces de travail en lieu de partage d’apprentissage, les espaces de co-working,


les formations inversées dans lesquelles les formations théoriques sont réalisées (souvent en e-

learning) avant le regroupement collectif, la formation rapprochée qui consiste à faire travailler

ensemble équipe apprenante et équipe formatrice, les FEST (Formation En Situation de Travail), les

unités capitalisables des formations certifiantes, les EAP (environnements d’apprentissage personnel

virtuel), les classe virtuelle, les MOOC, les SPOC, les COOC, les formations augmentées avec

commentaires d’une vidéo par l’apprenant corrigé par le formateur, le blended learning….

La réforme créée une obligation de surveillance de la qualité de la formation pour les formations

financées sur les fonds mutualisés par les OPCA. Cette mesure entraîne la mise en place de contrôle

et de normes et permettra de vérifier et garantir l’efficacité de ces nouvelles modalités.

7. Les missions de l’OPCA

La moitié des financements de la formation professionnelle des entreprises privées émane des

OPCA36 « la mutualisation des ressources servant de raison officielle à l’existence des organismes

collecteurs […] qui s’apparentent à une compagnie d’assurance formation ». Cependant, une réalité

contraire aux objectifs initiaux apparaît puisque la mutualisation profite principalement aux grandes

entreprises.

L’avenir dira si la réforme de mars 2014 aura permis un fléchage plus équitable des fonds de

formation gérés par les OPCA.

Collecter toutes les contributions formation

A partir de 2015, l’OPCA devient le collecteur unique de toutes les contributions de la formation : la

Taxe d’Apprentissage collectée par les OCTA et le CIF collecté par les OPACIF jusqu’en 2014 ; les

contributions mutualisées de la Professionnalisation, du Plan de Formation des moins de 300

salariés, du CPF pour toutes celles qui n’auront pas signé d’accord de gestion interne et celles

destinées au FPSPP. Il gère paritairement et distinctement chaque section, les fonds des entreprises

de plus de 50 salariés pouvant soutenir les efforts des plus petites mais pas l’inverse.



Accompagner la gestion des compétences, l’ingénierie de formation et l’ingénierie de financement

En de ça d’un certain effectif, les entreprises ont besoin d’accompagnement pour organiser l’analyse

des besoins en formation, évaluer les acquis, démarrer une GPEC ou encore construire des parcours

professionnels.

La formation est un métier et l’entreprise qui n’a pas de responsable formation a besoin de soutien

pour construire son plan de formation, cahiers des charges, appels d’offre, rechercher et choisir des

prestataires de formation, évaluer …

François Rebsamen37 souligne que la « loi a complété les missions des OPCA dont l’offre de services

devra dorénavant permettre de s’assurer de la qualité des formations qu’ils financent. Dans ce cadre,

l’accompagnement des entreprises pour l’identification des besoins de formation tant individuels

que collectifs, pour le choix du prestataire de formation et pour l’évaluation des actions réalisées

constituera un enjeu essentiel afin de garantir une utilisation optimale des fonds disponibles ».

Les chiffres le prouvent, plus l’entreprise est petite, plus la part des dépenses qu’elle accorde à la

formation transite par son OPCA qui les finance.

Pourtant, le bilan des OPCA est décevant car l’analyse38 de leurs financements sur 2012 révèle que

23% des salariés des entreprises de plus de 50 salariés ont bénéficié de formation longues et

couteuses contre seulement 8% des salariés des entreprises de moins de 10 salariés. Peu d’OPCA se

sont attachés à développer la connaissance des besoins en compétences et en qualification dans les

petites entreprises ou au déploiement d’action de formation collective trop marginale.

Les entreprises de moins de 10 salariés ont un taux de cotisation formation maintenu à 0,55%. Elles

formaient peu et continueront sans l’appui de leur OPCA pour l’utilisation des fonds qui leur seront

réservés par le FPSPP à partir de 2015.

Les entreprises de 10 à 20 salariés voient leur cotisation mutualisée augmenter de plus de 70% en

quelque sorte puisque l’enveloppe du plan passe de 0,9% à 0,2% au profit de la professionnalisation,

du CIF et du CPF.

37 Lettre du 6 novembre 2014 réf : CAB. NR/sh/n° D14001410 du Ministre du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social, au Premier Président de la Cour des Comptes, Didier Migaud

38 Didier Migaud - Rapport du 8 septembre 2014 sur la mutualisation des fonds collectés par les OPCA pour le financement des plans de formation des entreprises, du Premier Président de la Cour des comptes, au Ministre du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social, François Rebsamen


Pour les autres entreprises, l’effort consenti pour les versements mutualisés (hors plan) passera de

0,7% de la masse salariale jusqu’en 2014 à 0,8% (-50 salariés), 0,9% (-300 salariés) et 1% (+300

salariés).

Le rapport de la Cour des comptes formule par conséquent 2 recommandations : renforcer les

obligations des OPCA en matière de conseils aux TPE-PME ; fiabiliser les informations de leurs états

statistiques et financiers afin d’opérer un suivi précis des formations financées aux salariés des TPE/

PME.

Surveiller la qualité de la formation

La loi fait désormais obligation aux OPCA de vérifier et garantir la qualité de la formation proposée

par les organismes et financés par les fonds mutualisés.

Les services en la matière sont très inégaux d’un OPCA à l’autre. OPCALIA, l’un des deux OPCA

interprofessionnels du territoire français, avait dès 2007 créé un service de mise en relation de ses

adhérents avec les prestataires de formation appelé « Best-Of ». Un référencement des organismes

qui s’engagent au respect d’une charte de qualité et d’être notés par les entreprises dont ils forment

le personnel.

De plus, les dépenses des OPCA flèchent désormais clairement l’élévation des niveaux de

qualification de la population active au travers du CIF, du CPF ou des dispositifs de la

professionnalisation, contrat de professionnalisation, période de professionnalisation…

Développer les partenariats institutionnels

Dans le cadre d’une politique publique de formation articulée autour des besoins des entreprises, les

OPCA sont sollicités ou sont à l’initiative de partenariats institutionnels visant l’obtention de

subventions publiques à destination de certains publics (TPE, demandeurs d’emploi, jeunes en

insertion…). Disposer de moyens sur l’ensemble du territoire leur est donc indispensable pour

effectuer une prospection des partenaires locaux39.

Tous les OPCA sont désormais attendus sur le sujet alors que les OPCA interprofessionnels et les

FONGECIF, étaient jusqu’alors les plus actifs dans ce domaine en déployant les ressources locales

nécessaires pour mener à bien ce travail territorial.

39 Saintignon (de) Pierre, Vichien Danielle, Dole Philippe & Guedj Jérôme « Evaluation du service rendu par les organismes collecteurs agréés (OPCA, OPACIF & FAF) » Rapport de l’IGAS - mars 2008


Une coordination des financeurs (régions, pôle emploi, mission locale, agefiph, OPCA, FPSPP, Etat,

FSE…) sur de programmes de financement sectoriels, locaux ou nationaux particuliers, vise à

optimiser les effets d’une politique favorisant l’orientation des publics disponibles vers les secteurs

d’activité qui recrutent et à construire l’offre de formation professionnelle adaptée aux enjeux.

Ainsi, l’OPCA avec l’ensemble de ses partenaires institutionnels revêt un rôle de facilitateur et de

conseil dans la mise en œuvre d’une politique de formation de proximité au service du

développement de l’employabilité et de la sécurisation des parcours professionnels.

8. Le paysage institutionnel et les partenaires sociaux

La réforme de mars 2014 décentralise les décisions et transforme le paysage institutionnel territorial

en créant :

le CNEFOP (Conseil National de l’Emploi et la Formation Professionnelle) qui organise au plan

national la concertation entre les acteurs des politiques d'emploi, de formation et d'orientation

professionnelles et procède à l'évaluation de ces politiques publiques ;

le COPANEF (Comité Paritaire interprofessionnel National pour l’Emploi et la Formation) qui

définit et coordonne entre autres les orientations des politiques paritaires en matière de

formation et d’emploi ;

le COPAREF (Comité Paritaire interprofessionnel Régional pour l’Emploi et la Formation) qui

adapte et coordonne en région le déploiement territorial des politiques paritaires du COPANEF ;

les nouvelles missions dévolues aux OPACIF (Organisme Paritaire Agréé Collecteur du CIF), aux

OCTA (Organisme Collecteur de la Taxe d’Apprentissage) et aux OPCA (Organisme Paritaire

Collecteur Agréé).

Concernant les partenaires sociaux, on notera que le législateur renforce leurs moyens pour une plus

grande implication, au travers des nouvelles obligations d’information faites aux entreprises via la

(BDES) Base de Données Economiques et Sociales que les entreprises doivent mettre à la disposition

de leur CE à partir de juin 2015. En écho à ce constat l’Etude 2013 de Sémaphores 40, souligne que

tout reste à faire sur le dialogue social concernant le plan de formation et que la procédure de

40Seiler Carine « Le plan de formation dans les entreprises : de la formalité à l’outil stratégique » Etude Sémaphores - juin 2013


consultation est peu respectée alors que le code du travail prévoit une l’obligation annuelle à ce

sujet.

De fait, les partenaires sociaux et représentants du personnel ne disposant que d’une faible

connaissance du sujet de la formation, ne se l’approprient pas et restent dans la forme sans entrer

dans le fond en lien avec la stratégie de l’entreprise et la gestion prévisionnelle des emplois et

compétences.


VI. SECONDE PARTIE

La seconde partie de ce mémoire est consacrée à l’analyse thématique des réponses faites par les

responsables formation ou DRH d’une dizaine d’entreprises interrogées à partir d’un guide

d’entretien de 12 questions41. Ces entreprises42 des secteurs de l’audiovisuel, de la publicité, de

l’édition phonographique, de la presse et de l’hôtellerie comptent des effectifs compris entre 200 et

1500 collaborateurs.

Les réponses43 à l’enquête interactive envoyée à un panel d’une cinquantaine de responsables de

formation, ont également alimenté mon travail d’analyse.

Pour faciliter la lecture et distinguer mon travail des réponses des entreprises, je fais un résumé synthétique en gras et en italique de mon analyse à la fin de chaque question.

41 Annexe 2 : guide d’entretien

42 Annexe 1 : Présentation des entreprises interviewées



A. Impacts de la réforme sur le Plan de Formation

Un des changements très importants de la réforme de la formation continue de mars 2014 concerne

la défiscalisation du plan de formation pour lequel les entreprises de plus de 10 salariés avaient

obligation de dépenser au moins 0,9% de la masse salariale depuis de nombreuses années.

La défiscalisation signifie que les entreprises n’ont plus d’obligation de dépenses minimum au titre

du plan, il était donc intéressant d’interroger les entreprises sur les conséquences et les

changements induits par cette mesure.

1. Un budget formation 2015 au mieux identique au budget 2014

L’analyse des réponses à cette question fait ressortir plusieurs points en corrélation étroite avec

l’anticipation ou l’absence d’anticipation des nouvelles règles légales et des dispositifs de

financement.

L’appropriation et la compréhension de la réforme prennent du temps. Certaines entreprises ont des

plans de formation sur trois ans, comme Exterion Média qui forme l’ensemble de son personnel

commercial à l’affichage numérique ou Sony Music qui a entrepris depuis 2014 « la conduite du

changement » au sein de son organisation et engager des dépenses de formation sur trois exercices

sur lesquelles la défiscalisation du 0,9 n’a pas de conséquence pour l’instant.

2015 est donc une année de transition sur laquelle est reconduit au mieux à l’identique le budget

plan de formation 2014 pour la plupart d’entre elles.

Des questions se posent néanmoins sur la répartition des financements de l’OPCA à partir des

nouveaux dispositifs car les fonds mutualisés de la professionnalisation de 0,7% de la MS soutenaient

de manière non négligeable le plan de formation de certaines entreprises comme FT Publicité ou

Prisma. A partir de 2015 les entreprises vont devoir réintégrer une partie des dépenses mutualisées

dans leurs dépenses Plan de formation, ce qui va entraîner, progressivement pour ne pas détériorer

le climat social selon FT Publicité, un arbitrage plus fréquent et rigoureux, voire même transformer

les modalités de formation pour Prisma.


La défiscalisation du 0,9, vers une dépense de formation maîtrisée

Selon une enquête du CEREQ44, à partir de 2015 la transformation des dispositifs diminuera de 84%

la participation des OPCA au financement des formations des entreprises.

La défiscalisation et les nouvelles règles entrainent chez Prisma, un changement de politique de

formation important. Le groupe a décidé de maintenir l’enveloppe de dépenses globale à 1,6%. Cette

décision fait passer le plan de formation de 0,9% à 0,6% de la masse salariale, et conduit à rechercher

des économies pour faire autant avec moins. Une des réponses retenues consiste à internaliser dès

2015 l’organisation des formations.

Selon Prisma, les formations mises en place seront beaucoup plus en adéquation avec les besoins des

collaborateurs car les formations intra seront faites sur mesure. De plus, les formations acceptées sur

les fonds mutualisés en DIF prioritaire jusqu’en 2014 passeront en 2015 sur le plan si et seulement si

elles correspondent à un développement de compétences nécessaire.

Prisma considère aussi que la formation devrait largement gagner en qualité qui n’était pas toujours

satisfaisante à cause de la trop grande hétérogénéité des niveaux des stagiaires en stage inter-

entreprises et ce, malgré le contrôle des prérequis.

Autre avantage à l’internalisation de la formation selon Prisma : elle favorise le réseautage entre

collaborateurs, ils se rencontrent et travaillent plus facilement ensemble après la formation, un sujet

très important au sein du groupe qui cherche à développer les passerelles entre print et web et faire

se comprendre les équipes respectives.

Pour les entités de plus petite taille comme les hôtels du groupe Accor qui forment leur personnel

auprès de l’académie Accor, la défiscalisation du 0,9% est perçue comme une diminution des

financements de leur OPCA. Ces hôtels avaient pour habitude de verser leur obligation légale (fonds

mutualisés + plan de formation) à leur OPCA, et l’annonce de la défiscalisation a révélé qu’ils

n’étaient pas prêts à imputer leurs dépenses de formation directement dans leurs comptes

d’exploitation. Pour l’instant, ils ont décidé de limiter leurs dépenses aux financements de leur OPCA.

Un important travail visant à faire évoluer les mentalités des directeurs d’hôtels est en cours afin que

la formation du personnel soit considérée comme un investissement nécessaire, comme le sont les

dépenses de marketing et de communication pour lesquelles les hôtels ont des dépenses

obligatoires.

L’AFP confirme en quelques sortes cette posture dans la mesure où son budget formation 2015

prévisionnel est au planché de son plan de formation conventionnel obligatoire. Sans cette dépense

44 Article paru dans l’AEF décembre 2014


minimum imposée, Le budget formation aurait surement diminué car c’est une tendance observée

depuis plusieurs années.

Pour arriver au niveau de l’obligation légale de 1,6% l’AFP imputait les salaires chargés des stagiaires

dans les dépenses de formation. Cette opération ne sera donc plus nécessaire.

Compte tenu des engagements pris en 2014 pour 2015 la plupart des entreprises ne passeront pas

sous le seuil des 1,6% de dépenses totales. La défiscalisation ne diminuera pas cette enveloppe

globale de dépenses mais conduira à mettre en place des formations sur mesure si possible moins

couteuses dans l’objectif de faire autant avec moins. En effet, l’enveloppe réservée au budget plan

de formation baisse à cause de l’augmentation des cotisations mutualisées qui passent de 0,7 à 1%.

D’autres entreprises vont développer les formations intra sur mesure mieux adaptées aux besoins

de leurs collaborateurs et qui facilitent le « réseautage » interne. En effet, les formations

« catalogue » des organismes répondent souvent partiellement aux besoins des stagiaires, sont

parfois plus coûteuses que celles organisées en intra, et sont des lieux de réseautage externe un

peu redoutés par certaines entreprises qui craignent de voir leurs collaborateurs partir à la

concurrence rencontrée à cette occasion.

On note que certaines entreprises intègrent les salaires chargés des stagiaires dans leurs dépenses

pour atteindre le niveau fiscal minimum requis de 1,6%.

Enfin, la défiscalisation va diminuer les dépenses de formation des entreprises qui n’envisagent pas

d’aller au-delà du versement obligatoire de 1% à leur OPCA.

Impacts budgétaires limités pour les organisations « formatrices »

Pour TV5 monde, la question est très différente car l’entreprise a renoué avec la formation depuis

deux ans après une longue période sans. Il n’est donc pas question de renoncer à ces dépenses qui

accompagnent de plus des changements technologiques importants. La défiscalisation va

certainement conduire à rendre visibles des actions qui ne l’étaient pas jusqu’à maintenant car non

imputables au regard de la loi.

La défiscalisation a donc pour cette entreprise une conséquence inattendue, puisqu’elle va conduire

la responsable de formation à présenter aux membres du CE (comité d’entreprise), un panorama

plus complet de tout ce que TV5 monde met en place pour former ses salariés.

Contrairement à la majorité des entreprises dont les dépenses ne dépassent pas l’obligation légale

de 1,6% de la masse salariale, les dépenses de formation de France Télévision Publicité et de TV5

monde qui appartiennent au groupe France Télévision, dépassent largement ce seuil.


On aura noté pour Prisma, dans le point précédent, que le volume des formations mises en place

dans cette autre organisation « formatrice » sera peu impacté de par le maintien de l’enveloppe

globale et les efforts visant à dépenser mieux.

On observe que les entreprises de taille importante et rattachées à une politique groupe, ont une

politique de formation établie qui ne semble pas être remise en question par la défiscalisation.

2. Le recueil des besoins en formation, une étape inégale et négligée

Pour Sony music comme dans la plupart des entreprises les demandes de formation sont soit

formulés directement par les collaborateurs dans le cadre des entretiens annuels, soit fonction des

besoins individuels et collectifs au regard des évolutions des postes à l’initiative de l’entreprise.

L’AFP, souligne que les besoins en formation sont essentiellement collectifs puisque seule une

dizaine de demandes individuelles sur 1400 collaborateurs sont émises pour 2015. En revanche,

puisqu’aucune formation collective n’est obligatoire, ce sont toujours les mêmes qui se forment.

Prisma n’exploite pas les résultats des entretiens annuels sur les besoins et objectifs de formation,

mais c’est un chantier à venir. Actuellement les seuls objectifs de formation clairement définis

concernent la formation collective d’iconographe pour les secrétaires de rédaction, métier sensible

au regard de la stratégie du groupe.

Chez TV5 monde, les objectifs sont rarement formulés, et la formation est trop souvent mise en

place longtemps après l’identification du besoin lors de l’entretien annuel. Elle envisage donc pour y

remédier de mettre en place avant le démarrage de la formation un RDV entre le manager et le

salarié sur les objectifs de la formation, qui permettra de valider l’intérêt de maintenir la formation

et les attendus.

Pour Presstalis, les salariés peuvent émettre directement leurs demandes auprès du RF, mais le

manager valide systématiquement en dernier ressort. Les objectifs de formation sont rarement

formulés et il n’y a pas assez de préparation de l’après formation en amont.

Seul un groupe de plusieurs milliers de salariés interrogé en parallèle de cette campagne d’interviews

dans le cadre d’une enquête en ligne45, déclare avoir véritablement structuré l’analyse des besoins

en formation de ses collaborateurs afin de déterminer si la formation est la meilleure réponse aux

attendus, établir un cahier des charges en collaboration avec les commanditaires pour solliciter les

organismes de formation via un appel d’offre et sélectionner le meilleur.



Exterion Media a mis en place pour les commerciaux, des référentiels de compétences sur lesquels

les managers peuvent s’appuyer pour déterminer les besoins en formation individuels et collectifs.

Un travail sur les référentiels des compétences de tous les métiers de l’entreprise est en cours afin

de proposer cette démarche à tous les managers.

Enfin, l’académie Accor remarque que certains stagiaires arrivent en formation sans trop savoir

pourquoi, ce qui révèle que parfois, c’est l’utilisation du budget qui conduit au départ en formation

et non un besoin avéré. Alors que justement les objectifs opérationnels et pédagogiques sont

clairement formulés dans les programmes de formation par l’organisme de formation du groupe

Accor.

On observe que le recueil des besoins en formation est plus ou moins organisé. L’entretien annuel

est souvent le moment choisi pour les formuler mais les informations collectées ne sont pas

toujours exploitées. Dans certaines structures les collaborateurs peuvent émettre leurs demandes

de formation directement auprès du service formation.

Il faut atteindre une taille d’entreprise importante pour voir le management de la formation

s’organiser autour de l’analyse des besoins et de la détermination d’objectifs de formation.

Dans l’ensemble, les objectifs de formation sont très rarement définis et l’on observe que les

entreprises interviewées n’utilisent pas non plus d’outils de gestion des compétences qui peuvent

soutenir la détermination des besoins en formation et la fixation d’objectifs.

L’utilisation de référentiels de compétences par exemple pour aider les managers et leurs

collaborateurs à déterminer les besoins de formation, a été signalée par une seule entreprise qui

déclare vouloir l’étendre à l’ensemble de ses métiers à terme.

Globalement, on sent une volonté d’organiser cette phase du management de la formation, mais la

mise en place d’outils pour recueillir les besoins, pour utiliser ce recueil et déterminer des objectifs

de formation prendra du temps.

3. De nouvelles missions liées à la défiscalisation

La disparition de l’obligation légale du plan de formation va conduire les directions financières a

demandé plus de justifications et de démonstrations sur la nécessité de faire les dépenses. Des

indicateurs de mesure de la qualité de la formation de l’identification des besoins jusqu’au transfert

des compétences en situation de travail devront être mis en place.


Actuellement, très peu d’entreprises mesurent le retour sur les attendus des formations et encore

moins le retour sur investissement.

Des outils de suivi et d’évaluation de la formation inexistants

La détermination des objectifs de formation est rare, elle est faite principalement pour les

formations collectives stratégiques.

Les évaluations « à chaud » des organismes en fin de formation sont les principales sources

d’information sur la satisfaction du stagiaire. « Il y a parfois des retours ponctuels des collaborateurs

mais rien de structurer la plupart du temps ». En revanche, la réforme et la défiscalisation du 0.9 font

émerger des besoins d’évaluation car des preuves et arguments sur l’intérêt des projets de formation

devront désormais être apportés aux directions financières.

Actuellement il n’y a pas de réelles exploitations des évaluations de satisfaction, et les évaluations «

à froid » sont parfois faites lors des entretiens annuels où le sujet de la formation est abordé.

Pour d’autres, les questionnaires d’évaluation c’est du « blalba », trop subjectifs et les réponses trop

différentes selon le moment où elles sont formulées. Le suivi se fait réellement sur le poste de travail

et « dans la capacité de l’individu à faire différemment, mieux et plus vite… »

Selon Presstalis « la mise en place d’un échange entre manager et collaborateur au retour de la

formation est souhaitable ». Il y a des formations pour lesquelles il lui semble difficile de mesurer les

retours.

Chez Accor, les hôtels ne mesurent pas si la formation a répondu aux attentes qui ne sont pas non

plus identifiées clairement. La défiscalisation risque de diminuer considérablement les dépenses de

formation et développer des attentes sur les outils d’évaluation.

Selon Sony music « les objectifs de formation sont rarement déterminés en amont car ce travail

d’évaluation n’a de sens que s’il est utilisé et analysé, ce qui est peu le cas aujourd’hui ».

Ces réponses mettent en lumière l’absence d’utilisation de dispositifs d’évaluation de la formation

et les limites voire l’inutilité d’un exercice d’évaluation incomplet. Ce sujet est pourtant dans

l’esprit de tous car un moyen attendu par les directions financières pour démontrer l’intérêt des

dépenses. La complexité de la mise en œuvre et le temps nécessaire à son suivi sont les freins qui

expliquent le peu d’investissement et d’engouement des entreprises à investir le sujet.


De nouveaux indicateurs à développer

Le secteur de la musique doit faire face à un bouleversement technologique sans précédent qui

transforme les métiers, en fait disparaître et en créé de nouveaux. Pour Sony music la mise en place

d’indicateurs sera la conclusion du travail de fond qu’il mène sur l’organisation et permettra de

mesurer les impacts des formations d’accompagnement au changement qu’il a déployées. Il va

mettre en place des évaluations pour mesurer si les objectifs de collectifs et individuels ont été

atteints. Actuellement le chantier de cette évaluation n’est pas lancé mais la loi participe à l’investir.

L’académie Accor, organisme de formation des hôtels du groupe, a choisi le NPS Net Pointing Score.

Cet outil, bien connu des opérationnels car également utilisé pour l’évaluation des hôtels, consiste à

recommander ou non la formation suivie. L’académie envisage de le faire évoluer au regard des

nouvelles attentes prévisibles issues de la réforme.

FT Publicité a mis en place depuis 18 mois des indicateurs de suivi RH lié à un passeport formation

qu’ils n’ont finalement pas retenu. Ce travail sur les indicateurs a permis à la formation d’être

programmée en fonction des besoins et non comme « un élément d’ajustement de planning en

fonction des disponibilités des collaborateurs».

Pas d’indicateurs chez Presstalis pour l’instant, mais la refonte du SI prévoit un volet sur l’évaluation

qui permettra de faire des statistiques sur la satisfaction des stagiaires.

Selon Star’service, la mise en place d’indicateurs peut avoir des effets secondaires, et bousculer tout

le monde car tous les managers ne sont pas excellents et le transfert sur les postes de travail des

acquis de la formation ne sont parfois pas du tout accompagnés. Actuellement, les managers sont

évaluer uniquement sur les chiffres et non sur la gestion humaine du personnel, le turn over est de

100% au sein de cette entreprise.

Pour Exterion Media, le prestataire pour la mise en place du SI RH prévoit dans son outil la mesure de

l’évolution des compétences avant et après une formation. Cette entreprise n’a pas d’outil de

mesure du ROI mais elle peut « d’ores et déjà démontrer qu’elle forme plus aujourd’hui en faisant

moins de dépenses qu’hier» information qui participe, selon elle, à la mesure du ROI.

Elle considère que l’évaluation de la formation démarre réellement après la formation lorsqu’il y a

transfert sur le poste de travail des acquis et des nouvelles compétences.

Pour l’AFP la mesure du ROI est possible pour certaines formations telles que la vidéo pour un

journaliste qui peut après la formation filmer une interview, mais cela reste très difficile dans

l’ensemble.


Les entreprises n’ont quasiment pas d’indicateurs de suivi et d’évaluation de la formation

actuellement mais y réfléchissent. Le développement des outils SI RH en cours dans certaines

organisations tient compte désormais de ce besoin croissant d’indicateurs de mesure et

automatisera des procédures chronophages. Des craintes sont toutefois formulées sur la mise en

place d’un management de l’évaluation qui risque de révéler et de bousculer des habitudes de

fonctionnement, notamment au niveau des managers qui ne sont ni mobilisés ni évalués sur leur

gestion RH.

4. Impacts de la réforme sur les organismes de formation

Recentrage des dépenses

Pour 2015, beaucoup d’entreprises ont maintenu leurs dépenses de formation sur le plan de

formation à l’identique de 2014 mais aucune n’envisage d’augmenter ses dépenses.

Les dépenses de formation faites jusqu’en 2014 sur le dispositif du DIF Prioritaire sur des fonds

mutualisés pour des actions dites « de confort » ne seront pas maintenues.

Donc les organismes de formation peuvent s’attendre à une baisse des achats de formation liée à la

disparition des financements mutualisés du DIF Prioritaire qui ne seront pas basculés sur le plan de

formation des entreprises, ni sur le CPF ou aucun autre dispositif mutualisé vraisemblablement.

Pour le groupe Accor dont les hôtels ont dès 2014 subi une baisse importante des financements de

leur OPCA, 2015 va voir les dépenses de formation considérablement diminuer « jusqu’à la prise de

conscience non encore opérée que la formation est un investissement nécessaire pour la pérennité

de l’organisation ».

L’académie Accor, organisme de formation du groupe, a donc dès 2014 mis en place un plan de

départ et n’a plus aucun formateur permanent.

Au mieux, la défiscalisation va entraîner un recentrage des dépenses sur des thèmes de formation

en lien avec les évolutions des métiers et le développement des compétences des collaborateurs sur

leurs postes de travail et/ou au sein de l’organisation car les formations dites « de confort » ne

seront plus financées. Au pire, principalement dans les petites structures, la défiscalisation va

entraîner l’arrêt des dépenses jusqu’à la prise de conscience que la formation participe à la

pérennité de l’organisation.


Adaptation de l’offre de formation

Les organismes de formation vont devoir adapter leur offre pour tenir compte des actions de

formation prochainement éligibles au CPF, investir le champ des formations modulaires certifiantes

et mettre en place des parcours de formation facile d’accès.

Les nouvelles technologies et la compression des coûts entraînent de nouvelles attentes de

formation multimodales (présentielles et distantielles) auxquelles les organismes de formation

s’adaptent progressivement. Le présentiel pur et le modèle économique actuel des organismes de

formation sont globalement remis en cause.

Le CPF sera souvent mis en place hors temps de travail, dès lors que le projet ne servira pas

directement les intérêts de l’entreprise. Les organismes de formation vont devoir également adapter

leur calendrier afin de pouvoir répondre à ces demandes de formation individuelles.

Les entreprises, selon Prisma, « achèteront beaucoup plus de formations intra, ce qui entrainera une

refonte de l’offre des organismes, qui devront répondre à une demande de formation sur-mesure ».

Exterion Media développe beaucoup de formations internes, principalement en face à face. Elle fait

peu appel aux nouvelles modalités car les salariés ne sont pas assez autonomes pour autogérer leur

formation comme c’est le cas en e-learning par exemple.

Il s’agit de continuer à former et à rendre la formation accessible à tous en utilisant les nouvelles

modalités avec des méthodes pédagogiques plus ludiques, différentes qui mènent à des certifications

et à la reconnaissance des nouvelles compétences, selon Prisma qui va investir l’ingénierie

pédagogique.

Selon Sony Music le marché de la formation n’offre pas de réponse pour couvrir les besoins des

organisations de l’industrie musicale actuellement. « Il y a des compétences réparties dans différents

métiers et donc des programmes de formation qu’il faudrait compiler car ce secteur est à la

convergence de l’adaptation de l’organisation et des métiers qui fait que c’est l’individu la variable

d’ajustement ».

Enfin, les entreprises auront aussi beaucoup plus d’attentes sur les résultats attendus à l’issu de la

formation qui ne sont pas toujours au rdv actuellement. Les organismes vont devoir monter en

compétences pour rester parmi les meilleurs car leurs prestations seront beaucoup plus

systématiquement évaluées. La disparition de certains organismes de formation est donc prévisible.

Entreprises et organismes de formation ont intérêt à travailler ensemble pour que l’offre s’adapte

rapidement aux besoins et aux financements mutualisés des OPCA.


Les entreprises formulent de nouvelles attentes vis à vis des organismes de formation en termes

d’offre de formation, de modalités, de contenus pédagogiques et d’évaluation de la formation. La

mise en place de parcours multimodaux adaptés en termes de contenu et de calendrier pour mettre

à profit l’utilisation des nouvelles technologies dans de bonnes conditions et en réponse à des

objectifs précis en lien avec toutes les modalités d’apprentissage.

Les organismes de formation vont devoir se professionnaliser et investir de nouveaux champs tels

que celui de la qualité dont la preuve leur sera désormais demandée par les acheteurs de

formation, entreprises privés, organisations publiques ou paritaires.

B. De nouveaux dispositifs sociaux pour accompagner les acteurs de la formation professionnelle

Plus de conseil et de communication pour impliquer les actifs dans leur formation professionnelle.

Une bonne utilisation des dispositifs de financement de la formation professionnelle et une meilleure

gestion des compétences, du maintien et du développement de l’employabilité grâce à un

accompagnement sur l’évolution des métiers et dans la recherche des formations pour y répondre,

sont quelques points clefs pour lesquels cette réforme créait de nouveaux dispositifs sociaux.

1. Qu’attendent les entreprises du Compte Personnel de Formation (CPF) ?

Un projet de formation individuel

Pour FT Publicité et Sony Music, le CPF est envisagé plus comme une initiative individuelle que

comme un outil de financement des projets de formation de l’entreprise.

L’abondement en heure sur 2015 n’est pour l’instant pas envisagé sauf chez FT Publicité qui interroge

au passage, la clause de dédit formation. Sony Music ne pense pas inciter les salariés à utiliser leurs

heures sauf si langues et bureautique sont accessibles, car il a prévu des actions de formation

collectives sur son plan qui ne relèveront pas du CPF. Des départs en formation dans le cadre du CPF

sont ici perçus comme des absences supplémentaires à gérer.

Pour les entreprises habituées aux formations de courte durée, ce dispositif apparaît complexe pour

un pilotage par l’entreprise, celles qui facilitent l’accès aux formations longues l’envisagent en co-

financement avec la période de professionnalisation.


Sony Music comme Accor se questionne sur comment les salariés vont s’approprier leur CPF et

s’attendent à ce qu’ils aient besoin d’être assistés pour le faire vivre.

Le CPF est donc perçu dans un premier temps comme un dispositif individuel de formation dont les

utilisateurs auront besoin d’être accompagnés.

Dépenses ou ressources de financement mutualisées ?

L’AFP et les entreprises d’une certaine taille pour lesquelles le 0,2% du CPF sera une dépense

importante, sont inquiètes. Soit parce qu’elles ne croient pas au développement des parcours de

formation visant des certifications, soit parce qu’elles redoutent de ne pas trouver les titres ou

certificats correspondants à leurs besoins ou au niveau de leurs collaborateurs pour les plus

diplômés.

Le CPF est donc perçu comme un outil individuel de formation mais aussi comme une dépense de

formation obligatoire non négligeable qui interroge les grandes entreprises sur leur capacité à

récupérer l’investissement consenti.

Un outil d’accès à la certification et à la reconnaissance des compétences

Star’Service comme l’académie Accor qui travaille déjà sur des blocs de compétences, perçoivent

dans le CPF une opportunité pour mettre à jour les CQP et certificats professionnels qui ne

répondent plus aux besoins du terrain. La mise en œuvre du CPF apparaît beaucoup plus évidente

pour les entreprises relevant de branches qui disposent de CQP et dont les salariés ont un bas niveau

de qualification. Pour les autres, les entreprises restent très perplexes, voire ne pensent pas investir

ce dispositif.

Pour l’académie Accor, l’organisme de formation du groupe, le CPF va conduire à un travail

d’ingénierie visant à définir systématiquement les cursus en fonction des référentiels de

compétences métiers. Ce travail commencé en 2014, permettra de suivre progressivement des

parcours menant à l’obtention d’un titre ou certificat reconnu. Accor travaille sur un accord GPEC et

espère que le CPF y sera un outil d’évolution et de gestion de carrière pour les métiers de l’hôtellerie.

Presstalis qui accompagne ses collaborateurs dans le cadre d’un plan de départ volontaire perçoit

également le CPF comme un véritable outil de développement de compétences et de l’employabilité.


Sony Music, qui est confronté à un problème d’employabilité de ses collaborateurs puisque 50% de

ses métiers vont disparaître au profit d’autres qui n’existent pas encore, espère trouver des réponses

dans les listes nationales du COPANEF et de la branche puisée dans l’inventaire de la CNCP, mais n’a

pas encore assez investigué la question pour le percevoir.

La posture initiale de l’entreprise vis-à-vis des référentiels de compétences professionnelles de ses

métiers au travers notamment des certifications professionnelles, participe largement à son

positionnement face au CPF, qu’elle imagine, de fait, pouvoir utiliser plus ou moins facilement.

Ainsi, une entreprise habituée à travailler sur l’acquisition de blocs de compétences comprend

beaucoup plus facilement les objectifs visés par ce dispositif.

On observe que les entreprises en difficultés ou dont les salariés ont des bas niveaux de

qualification, sont déjà dans cette logique de référentiels et de blocs de compétences, mise en

avant par le dispositif du CPF.

Le CPF, outil d’accompagnement des mentalités et des pratiques ?

Pour les autres entreprises la question du développement de l’employabilité est assez peu présente à

l’esprit des interviewés alors qu'elle est au cœur du dispositif du CPF.

Cela confirme que le développement professionnel des salariés et la gestion des carrières à tous les

niveaux n’est pas vraiment une question à laquelle les entreprises ont l’habitude de réfléchir.

C’est d’autant plus vrai, souligne TV5 monde, lorsque les collaborateurs ont déjà un bon niveau

d’études initiales. Les formations courtes sont alors suffisantes pour permettre aux salariés de

développer leurs compétences directement sur leur poste de travail.

La place que prennent les nouvelles modalités d’apprentissage lui fait dire que « le CPF vivra si les

organismes de formation développent une offre originale éligible en CPF ».

Les entreprises dont les salariés ont un bon niveau de qualification, comptent sur la capacité des

organismes de formation à proposer des formations éligibles au CPF dans des modalités

innovantes.

Le CPF, un outil de réflexion pour accompagner les métiers en mutation


On observe que ce sont principalement les entreprises dans une situation économique tendue avec

des métiers en mutation, qui se penchent sur les évolutions de leurs métiers et compétences.

Ainsi, chez Sony Music cette mission relève du DRH, car il y a des métiers qui vont disparaitre et des

nouveaux qui n’existent pas encore. L’entreprise mène donc une veille sur les nouveaux métiers

d’autres branches car sous 5 ans, 30 à 50% de ses métiers vont se transformer. Pour certains

collaborateurs il va s’agir de désapprendre une manière de travailler et d’acquérir de nouvelles

compétences.

Chez Prisma Media, branche de la presse, la mutation du métier de journaliste papier vers le web a

également déclenché une veille sur l’évolution des métiers et des technologies et une prise de

conscience sur l’urgence d’accompagner le personnel dont les métiers se transforment.

Même observation chez Exterion Media où l’affichage manuel s’est transformé en affichage

numérique.

Globalement les entreprises font une veille liée aux nouvelles technologies mais reconnaissent

travailler à court-terme. En l’absence d’accord GPEC, elles forment en fonction des directives issues

des orientations de la direction générale et du business, pour palier à un besoin immédiat et non

dans une vision véritablement prospective.

Chez Star’service, la veille sur les métiers est une réponse commerciale faite par le bureau d’études

qui conçoit les nouveaux services auxquels l’entreprise décide de répondre. « Dès lors qu’un appel

d’offre est remporté, la réactivité de l’organisme de formation interne, Force10, doit être immédiate

pour organiser les formations spécifiques au contrat comme par exemple celle concernant la

récupération des déchets infectieux dans le cadre de l’hospitalisation à domicile, mise en place

quelques jours avant le déploiement du service sur le terrain».

Le CPF est perçu comme un outil de financement de projets de formation en lien avec une réflexion

prospective sur l’évolution des métiers. Les entreprises impactées par des évolutions de

compétences conséquentes investiront donc beaucoup plus facilement ce dispositif ainsi que celles

relevant de secteurs d’activités dont les salariés ont un bas niveau de qualification initial plutôt

technique, comme les transports ou l’hôtellerie.

Le CPF et les travaux des branches et des observatoires des métiers

Les CPNE sont très peu visibles pour les entreprises qu’elles représentent sauf lorsqu’elles y sont

impliquées. Les travaux des observatoires des métiers sont très peu connus, y compris ceux menés

actuellement pour la constitution des listes du CPF. Les entreprises font rarement le lien entre CPNE

et observatoires des métiers. Un gros travail de communication et d’information semblerait très utile


vers les entreprises et plus particulièrement les interlocuteurs RF, RH auxquels les informations

n’arrivent pas.

Pour Star’Service, dont l’activité est en marge de celles de la CPNE du transport dont l’entreprise

relève, l’enjeu est important car l’organisme de formation interne de l’entreprise, Force 10, a

développé des modules de formation propres aux besoins des chauffeurs livreurs. Ainsi, « il serait

nécessaire d’intégrer ces modules au CQP existant avant qu’il soit porté sur la liste des formations de

branche éligible au CPF ».

Star’Service comme le groupe Accor sont sur des branches d’activités (le transport et l’hôtellerie) qui

disposent de CQP qui seront vraisemblablement retenus sur les listes de branches du CPF.

Cependant, ces deux entreprises ont dû compléter leurs contenus par des modules complémentaires

pour répondre aux évolutions des métiers concernés. Le CPF représente une opportunité pour

réviser en profondeur les programmes, mais sur ce point, seule Accor semble avoir les moyens de

faire évoluer les programmes et n’écarte pas la possibilité, via l’académie Accor, de créer et d’inscrire

ses propres référentiels auprès du RNCP. Pour Star’Service en marge des activités cœur de la branche

du transport, faire évoluer les programmes des CQP existants semble beaucoup moins évident.

Presstalis est en veille sur les évolutions digitales de ses métiers et considère que le CPF ramène

l’entreprise à des réflexions de GPEC très intéressantes.

Les décisions des CPNE et de leurs observatoires des métiers chargés de constituer les listes de

branches des formations éligibles au CPF sont essentielles au succès de ce dispositif. On constate

cependant que les entreprises, sources principales d’information des CPNE pour mener à bien cette

réflexion, connaissent rarement leurs travaux.

Un effort de visibilité, de transparence et de communication semble nécessaire pour optimiser à la

fois les résultats des travaux en cours sur la construction des listes et l’appropriation du dispositif

par les entreprises qui ont de vrais besoins, comme le prouve le témoignage du groupe Accor qui

est très actif au sein de la CPNE de l’hôtellerie, donc bien informé.

Le CPF est donc un dispositif dont l’avenir dépend de tous les acteurs, à savoir les pouvoirs publics

et les branches qui élaborent les listes des formations accessibles, les organismes de formation qui

développent l’offre à partir de modalités innovantes, les entreprises qui travaillent sur le

développement des compétences nécessaire sur leurs métiers et les actifs qui prennent en main

leur avenir professionnel.


2. Un entretien professionnel (EP) revisité et obligatoire tous les deux ans

Un temps d’échange privilégié

Pour Sony Music et Prisma Media l’enjeu majeur de l’entretien professionnel est le développement

de l’employabilité pour répondre aux objectifs individuels et collectifs de l’entreprise. Il peut servir

l’entreprise pour faire évoluer ses métiers, développer ses compétences et faciliter la mobilité

interne. Ce doit être un moment privilégié pour se parler concrètement sur le niveau du salarié dans

l’entreprise, dans la branche, et sur le marché de l’emploi.

Pour Prisma Media, qui cherche à fidéliser ses jeunes collaborateurs grâce à une politique de gestion

de carrière et de mobilité interne, l’entretien professionnel est également un moment très privilégié.

Selon l’AFP, si l’entretien professionnel est organisé de manière bienveillante, il peut permettre un

nouveau dialogue constructif pour faciliter les changements de poste, motiver, éviter les conflits et

les malentendus, partager une visions à moyen terme déterminante dans la gestion des carrières. Les

syndicats étaient jusqu’à maintenant opposés aux entretiens annuels au sein de cette entreprise, et

l’entretien professionnel est attendu par les nouveaux collaborateurs en recherche de perspectives

d’évolution qui ont des attentes qualitatives plus fortes que dans le passé. Les collaborateurs qui ne

le souhaiteront pas pourront toujours refuser cet entretien, même s’il doit également permettre de

clarifier les besoins en formation.

L’entretien professionnel est donc bien perçu comme une parenthèse au cours de laquelle chacun

prend de la hauteur, change d’angle son regard et se projette dans le futur pour co-construire dans

le présent et à court terme un parcours de développement de compétences gagnant-gagnant.

Regarder l’avenir individuellement et ensemble

L’entretien professionnel doit s’articuler autour de deux points, l’employabilité interne et

l’employabilité externe pour imaginer aussi ce que pourrait faire le collaborateur ailleurs.

C’est fondamental pour Sony Music où, les collaborateurs qui n’ont pas connu d’autres entreprises

sont nombreux « Ils n’arrivent pas à se projeter à l’extérieur car ils occupent des métiers qui

n’existent que dans l’industrie musicale ». Apparaissent des freins difficiles à dépasser, « alors qu’ils

possèdent des compétences transversales à définir et à valoriser ».


Selon Presstalis, l’entretien professionnel doit être pour le salarié un outil de suivi et

d’accompagnement dans une démarche personnelle d’auto-positionnement pour son avenir et pour

l’identification de ses besoins en formation.

Selon Exterion Media, « il s’agit d’alimenter la réflexion des salariés qui n’ont pas du tout été

habitués à se projeter vers l’inconnu et sont dans l’idée ancienne de faire carrière dans la même

entreprise ». Sans l’implication des salariés, le travail de gestion prospective et de GPEC développé

en réfléchissant sur des parcours de formation et de développement des carrières ne servirait à rien.

Pour TV5 monde, l’entretien professionnel va permettre à l’entreprise de dire à son personnel qu’il

lui faut être moteur et visionnaire dans la gestion de sa carrière et ne pas attendre exclusivement

d’elle son évolution.

L’entretien professionnel est perçu comme un outil de communication visant à ouvrir et à informer

des collaborateurs installés dans un quotidien rassurant et aveuglant, sur les perspectives

professionnelles à invertir. Il devrait aider l’entreprise, dont certains salariés attendent tout, à

retrouver sa place.

La conduite de l’entretien professionnel par le manager ou le responsable RH ?

Compte tenu de la complexité du contexte de cette industrie, le DRH de Sony music va mener lui-

même les entretiens professionnels. Il est le seul a envisagé cette option, la plupart des entreprises

pensent déléguer aux managers sa mise en œuvre ou la co-animer avec les RH.

Il apparaît difficile à TV5 monde de « demander aux managers de mener ces entretiens car ils n’ont

actuellement qu’une vision de l’entreprise réduite à leur propre service ». La preuve qu’une

préparation conséquente des personnes habilitées à conduire ces entretiens est nécessaire.

Pour Presstalis, l’entretien professionnel représente une opportunité pour remobiliser les managers

sur cet acte managérial fort mais redoute un investissement inégal et inéquitable pour les salariés, il

est donc possible que l’équipe RH s’en occupe.

Apparait clairement dans ces réponses, le risque pressenti par les équipes RH, que l’entretien

professionnel ne serve à rien s’il est conduit par des managers ou RH mal préparés, mais aussi qu’il

peut tout autant relever d’une démarche managériale que d’une gestion RH en fonction des choix

de l’entreprise et des profils des managers.


Les freins à la mise en place de l’entretien professionnel

Selon Accor, la principale raison qui explique l’absence de suivi de l’entretien professionnel depuis

2005, réside dans « l’absence de projet pour 95% du personnel » et dans « l’absence de gestion RH

dans la plupart des hôtels où cette responsabilité incombe le plus souvent au directeur ».

De plus, les salariés ont peur de cette démarche qui les projette dans l’inconnu et dans l’inconfort

d’un questionnement qu’ils redoutent.

La difficulté réside donc aussi dans le comment amène-t-on le salarié à se projeter dans l’avenir et à

construire un véritable projet professionnel pour que l’entretien professionnel prenne tout son sens.

« L’obligation de le mettre en œuvre va mettre salarié comme entreprise en mouvement et faire

évoluer les mentalités ce qui est en soit une bonne chose, mais le chemin sera long car la démarche

est compliquée et les freins nombreux » selon Accor.

Selon Star’Service, une forte implication des managers apparait autant nécessaire qu’improbable

puisqu’ils sont avant tout des acteurs de terrain, financièrement intéressés sur la productivité de leur

équipe qu’ils auront du mal à extraire du terrain pour un temps d’échange en apparence improductif.

Enfin, il y a lieu pour certains de redouter que l’entretien professionnel génère de la frustration pour

les salariés qui risquent de rêver et de se projeter là où les entreprises ne voudront pas d’eux.

Enfin, d’autres soulignent des contraintes liées au temps qu’elles devront y consacrer si elles veulent

le faire sérieusement, et qu’elles perdront immanquablement si elles ne le font qu’à moitié.

La mise en œuvre de l’entretien professionnel ne dépend pas seulement de la volonté de faire des

acteurs, faut-il encore lever des freins issus de traumatismes, notamment chez les salariés les

moins qualifiés, qui le sont la plupart du temps suite à des échecs scolaires anciens et douloureux.

Il semble compliqué de faire entendre à certaines organisations que le développement des salariés

est un facteur de pérennité, de succès et de croissance, notamment celles qui gèrent le carnet de

commandes à très court termes et pour lesquelles seul le temps consacré au business et à la

productivité est important.

Le facteur « temps » pour la préparation en amont indispensable, et à consacrer au déroulement

de l’entretien est donc également un frein majeur.


Des pénalités tous les 6 ans, si le développement des compétences des salariés n’est pas démontré

Le respect obligatoire de deux des trois critères prévus par la loi ne semble pas inquiéter les

entreprises, soit parce que leur politique RH est déjà conforme aux nouvelles règles, soit parce

qu’elles ont un fort turn over, 100% chez Star’Service, donc très peu de salariés concernés par cette

disposition.

Plus de 80% du personnel de cette entreprise n’a que peu ou pas de qualification, ils sont de passage

dans l’entreprise car ils n’envisagent pas pouvoir y évoluer justement à cause de leur absence de

qualification.

Globalement le respect des critères associés à l’entretien professionnel tous les 6 ans pour prouver

le développement des collaborateurs n’inquiète pas les entreprises, en revanche le suivi des

entretiens va générer un travail administratif lourd que les organisations vont devoir anticiper.

Toutes les entreprises disent envisager l’entretien professionnel de manière ambitieuse et se

réjouissent de la mise en place de ce nouveau temps d’échange, largement négligé jusqu’à

aujourd’hui par les salariés comme par l’entreprise alors qu’il était recommandé mais non

obligatoire depuis 2005. Elles s’accordent à dire que l’entretien professionnel ne fonctionnera que

si chacun se prête au jeu et est convaincu du bénéfice qu’il pourra en retirer. Mais l’exercice est

difficile et doit être préparé en amont avec des outils de réflexion, d’information, de formation à la

conduite d’entretien pour les managers ou RH qui les mèneront, et des outils de suivi et de

capitalisation.

3. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) un outil d’accompagnement des individus dans leurs projets professionnels

Pour les grandes entreprises, le service de conseil en évolution professionnelle est rendu dans le

cadre de la GPEC. Dans une réflexion comparable pour des entreprises moins grandes, le profil des

conseillers, leurs expériences et leur connaissance des métiers apparaissent déterminants pour

atteindre les objectifs visés par le dispositif.


Des entreprises favorables à un conseil externe à leur organisation

FT Publicité recommandera le CEP, comme elle recommande le bilan de compétences en espérant ne

pas perdre pour autant son rôle de conseil au sein de son organisation, sachant qu’elle essaie déjà

d’inciter les salariés à développer leurs compétences au-delà de celles nécessaires sur leur poste de

travail. Elle trouve cependant dans ce nouveau dispositif, une opportunité pour que les salariés

prennent en main leur projet sans attendre de l’entreprise qu’elle les assiste comme c’est trop

souvent le cas actuellement.

Presstalis envisage le CEP comme un outil qui peut servir efficacement la préparation de l’entretien

professionnel. Une communication d’envergure vers tous les salariés est donc prévue dans ce sens.

Pour TV5 monde, une entreprise de 250 salariés ne peut pas répondre aux attentes en matière

d’évolution professionnelle, un conseil extérieur apparaît donc beaucoup plus neutre, sans

engagement, et à même de faire ce travail d’accompagnement des salariés.

Du point de vue de certaines entreprises, le CEP responsabilisera les salariés sur leur évolution

professionnelle en les impliquant davantage sans l’assistance de l’entreprise dont la posture sera

donc plus neutre. Ce travail individuel sur les projets et le développement de compétences peut

également servir à préparer l’entretien professionnel.

Un conseil externe dans certains cas seulement

Pour les entreprises en mutation comme Prisma Media ou Sony Music, le CEP en tant qu’acteur

extérieur à l’organisation n’est pas le conseil vers lequel les salariés seront orientés en priorité, les

entreprises préférant visiblement garder la main sur l’accompagnement de ses salariés dans leurs

projets professionnels.

Selon Exterion Media, le CEP servira l’entreprise que pour les projets en lien avec ses besoins. Les

salariés qui en ont des différents seront moins soutenus dans leurs démarches car l’entreprise ne

priorise pas l’accompagnement de son personnel vers l’extérieur.

Exterion Media travaille sur le sujet en construisant des référentiels de compétences et à terme une

cartographie de ses métiers accessible sur l’intranet pour accompagner la mobilité dans le cadre de

la GPEC. Les salariés ont beaucoup de difficultés à se situer, cet outil leur permettra d’identifier leurs

compétences et le chemin à parcourir en termes de parcours de formation pour les évolutions

souhaitées comme le fera un CEP extérieur.

Pour Sony Music comme pour Accor, le CEP est un dispositif pour lequel les informations sur le

service rendu sont encore insuffisantes pour savoir comment ils l’utiliseront.


Pour star’Service, l’entreprise a toujours facilité l’ascenseur social et les collaborateurs qui souhaitent

évoluer en interne savent où trouver l’information, en revanche ceux qui ont d’autres projets auront

intérêt à rencontrer le CEP de leur OPACIF.

Du point de vue d’autres entreprises, le CEP n’aura d’intérêt que pour les salariés qui nourrissent

des projets qui ne pourront pas se déployer dans leur organisation car pour les projets de

l’entreprise, elles préfèrent garder la responsabilité du conseil et redoutent presque une

intervention extérieure qui pourrait orienter dans une direction non souhaitable.

C. Les services qu’attendent les entreprises de leur OPCA

1. Optimiser la gestion des fonds mutualisés grâce à l’ingénierie de dispositifs

D’un point de vue financier, les versements obligatoires des entreprises au titre des fonds mutualisés

passent de 0,7% à 1% (cotisation CPF comprise) de la masse salariale soit une augmentation de 43%.

La première attente des entreprises vis-à-vis de leur OPCA concerne donc l’ingénierie financière afin

d’optimiser l’utilisation des dispositifs de financement.

Ainsi, Sony Music qui n’a pas de responsable formation actuellement, a des attentes importantes vis-

à-vis de son OPCA sur l’expertise formation et l’optimisation de la gestion du 1%.

Presstalis souhaiterait également développer la collaboration avec son OPACIF (activité gérée par son

OPCA) sur le CEP qu’il identifie comme force de proposition sur le dispositif du CPF et qui pourrait

aider ses collaborateurs dans la préparation de leur entretien annuel.

Au regard des financements mutualisés, toutes les entreprises attendent des conseils éclairés sur

l’utilisation des dispositifs, plan de formation mutualisé, CIF, Période de Professionnalisation et CPF

dont l’accès est complexifié par les formations qui y sont éligibles.

2. Une offre de formation négociée

Certaines entreprises souhaiteraient que leur OPCA propose une offre de formation négociée de

qualité pour optimiser leurs dépenses de formation. D’autres redoutent au contraire de perdre la

liberté de choisir leur organisme de formation. Elles seraient intéressées par une offre négociée mais

seulement si elle est très complète à l’échelle des catalogues de quelques gros acteurs de formation.


Presstalis par exemple, n’exclut pas la possibilité de confier la gestion d’une partie de ses dépenses

de plan de formation si cela lui permet de faire des économies sur l’achat de formation.

Ainsi, parmi les services attendus de l’OPCA une offre de formation négociée pourrait trouver sa

place si elle est souple et non obligatoire. Les entreprises entendent en effet garder leur pouvoir de

décision sur leurs dépenses mais recherchent le meilleur rapport qualité/prix et reconnaissent à

l’OPCA un pouvoir de négociation important lié au volume.

3. La qualité de l’offre de formation

L’AFP attend de son OPCA des conseils en ingénierie pédagogique notamment sur les formations

multimodales et une veille sur la qualité.

Globalement, L’OPCA est attendu sur le contrôle de la qualité des prestations de formation, sur les

contenus et sur l’intérêt des modalités de formation proposées par les organismes.

4. La gestion administrative de tout ou partie des dépenses de formation

Certaines entreprises espèrent continuer de confier la gestion administrative de l’ensemble de leurs

dépenses à leur OPCA malgré l’annonce de nouveaux frais de gestion qui les inquiètent.

Pour elles, le maintien de la gestion administrative du plan de formation par leur OPCA est un sujet

important car elles ne pourront pas embaucher et le temps consacré à la gestion administrative

diminuera le temps consacré à la mise en place de formations qui deviendront, de fait, moins

nombreuses.

D’autres ont d’ores et déjà décidé de reprendre la gestion administrative de leur plan de formation

qu’elles confiaient à leur OPCA, afin d’économiser le coût supplémentaire des frais de gestion.

Pour l’AFP, le suivi de la gestion administrative et financière à partir du portail de l’OPCA n’est pas

satisfaisant et les règles de prise en charge manquent de souplesse, il attend des améliorations sur

ces deux points.

Pour Exterion Media, les prestations de l’OPCA doivent aider le responsable formation dans ses

missions. L’aide au dépassement conditionnée à la gestion de l’enveloppe plan de formation par


l’OPCA, disparait des services et est même remplacée par des frais de gestion qui viennent grever un

budget formation incompressible. Cette entreprise pense donc reprendre la gestion administrative

en interne et gagner du temps en supprimant l’étape de saisie des demandes en ligne qu’elle faisait

sur le site de l’OPCA.

Ainsi, confier la gestion administrative et financière de leurs dépenses de formation partage les

entreprises. Certaines y voient un gain de temps qu’elles pourront consacrer à des missions à plus

forte valeur ajoutée, des conseils plus pertinents en matière d’ingénierie de dispositifs et espère de

meilleurs financements. D’autres considèrent que cette gestion avait du sens grâce à l’aide au

dépassement à laquelle elle donnait accès. La disparition de ce soutien financier et une offre de

services incertaine ne justifient plus le maintien de versements volontaires.

5. Accompagner les entreprises sur les évolutions des métiers

Sony Music souhaite voir son OPCA investir le sujet de l’employabilité des salariés. Il est dans une

logique de R&D expérimentale et serait prêt à collaborer avec d'autres entreprises de même taille

qui ont des métiers en commun sur des sujets concrets et des problématiques de conduite du

changement.

Il s’agirait de mettre en place des échanges très opérationnels sur le modèle du travail mené avec

pôle emploi sur les métiers liés au numérique par exemple, avec lequel il collabore en mode projet

avec deux autres entreprises, Orange et Microsoft.

Les entreprises se sentent relativement désarmées face aux questions liées à l’évolution des

métiers alors que toute la réforme tourne autour de ce sujet précisément. Elles attendent de leur

OPCA un accompagnement structuré et innovant.


VII. TROISIEME PARTIE

Ce mémoire cherche à déterminer les moyens et outils à développer pour apporter des réponses

efficaces aux besoins des entreprises au regard du contexte et des objectifs de la réforme établis

dans la première partie et de l’analyse des interviews des professionnels de la seconde partie.

Le management appliqué à la formation consiste à piloter des processus à partir de l’analyse des

besoins jusqu’à l’intégration des effets de la formation dans les situations professionnelles. Il permet

de mettre en place des solutions de formation qui intègrent tous les moyens de développement des

compétences avec des objectifs connectés à une logique d’ensemble.

Dans cette troisième partie nous allons présenter les impacts de la réforme que nous avons identifiés

à partir des résultats de l’analyse et comment le management pourrait s’adapter pour en tirer le

meilleur parti.

Ainsi, nous allons observer les impacts de la réforme sur les budgets, sur les outils de recueil des

besoins et sur les outils et indicateurs d’évaluation ; les effets des nouveaux droits et dispositifs

sociaux dans la réflexion sur le développement des compétences et les changements qu’ils vont

opérer sur l’offre de formation, les missions des CPNE, des observatoires des métiers et des OPCA,

afin d’identifier de nouvelles pratiques pour faire évoluer le management de la formation.

Les impacts sur le management et les recommandations sont signalés en gras et en italique à la fin de chaque paragraphe.


A. Accompagner les dépenses de formation

1. Visite des freins et motivations de l’entreprise face à la formation avant la réforme

43% des entreprises visent avant tout à favoriser la flexibilité de leurs salariés. Selon les contextes,

elles la considèrent aussi comme un outil d’accompagnement du changement lors d’une

restructuration ou de l’introduction d’une nouvelle méthode du travail46.

Le stage est la principale modalité de formation, 66% des entreprises déclarent y avoir recours avec

des organismes de formation externes et 30%, principalement des grandes entreprises, mettent en

place de stages internes.

Les formations en situation de travail sont souvent utilisées pour répondre aux exigences de

nouvelles normes de qualité, notamment dans les entreprises à forte population ouvrière.

28% des formations ont lieu en toute ou partie hors temps de travail, majoritairement mises en place

en DIF, dispositif que seulement 5% des salariés déclaraient utiliser en 2010. Seulement 12% des

entreprises déclarent en avoir mises en place et 30% de ces heures concernent des salariés

d’entreprises de moins de 50 salariés, alors que seulement 2% des heures hors temps de travail ont

été déclarées par des entreprises de plus de 250.

Les entreprises qui ont une politique de diffusion de l’information offraient deux fois plus de

possibilités d’utiliser le DIF, là encore les plus grandes, puisque les salariés des TPE/PME l’ont très

peu utilisé.

Les principaux freins à la mise en place d’une action de formation invoqués par les entreprises sont

l’absence de besoins et le manque de temps et de ressource.

Les entreprises qui laissent de l’autonomie à leurs salariés investissent davantage dans la formation.

Ce sont celles où l’on observe le plus de changements professionnels ayant entraînés pour 35% des

salariés concernés la mise en place d’une formation.

Les principaux types de changements ayant recours à la formation sont en lien avec la mise en place

d’une nouvelle technique ou d’un nouveau produit pour 43% des formés, un accroissement de la

complexité des tâches à accomplir pour 35%, un accroissement de la polyvalence pour 34%, un



accroissement du niveau hiérarchique pour 32%, un accroissement de l’autonomie pour 31%, un

changement de poste ou de fonction pour 29% d’entre eux.

Le taux de départ en formation des salariés est plus important quand le dirigeant est lui-même parti

en formation. Ainsi, le taux de salariés partis en formation une fois dans les deux dernières années

passe à 73,3% contre 33% dans les TPE où le dirigeant n’est pas parti en formation47.

La taille de l’entreprise sous-entend également des pratiques car en dépend la présence d’une

personne chargée de la formation, d’un management de proximité, de représentant du personnel et

de disponibilité du personnel.

2. Développer la GPEC

La démarche de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences dont l’obligation de mise en

œuvre est faite aux entreprises de +300 salariés, qui est également investie par les branches pour

accompagner les plus petites, doit permettre de traduire la stratégie en enjeux « emploi et

compétences » et de construire le plan de formation.

Ainsi, les choix de développements liés à la stratégie de l’entreprise « influencent le plan de

formation afin de faire évoluer les compétences des salariés, compte tenu des objectifs

poursuivis […] quelle que soit la taille de l’entreprise» 48. Dans ce cadre, le rôle de la direction de

l’entreprise qui doit porter la politique de formation comme un véritable outil stratégique est décisif.

L’analyse des informations recueillies auprès des entreprises interviewées, notamment sur

l’identification des besoins en formation, révèle que les responsables de formation utilisent peu les

outils de gestion des compétences pour décider des formations. Une seule entreprise déclare avoir

mis en place des référentiels de compétences pour aider ses managers commerciaux à identifier les

besoins lors des entretiens annuels. Entretiens annuels qui n’ont pas lieu dans toutes les

organisations et dont les comptes rendus sont rarement exploités.

La réforme peut faire une place beaucoup plus importante à la GPEC dans le management de la

formation car la défiscalisation repositionnera les dépenses de formation en investissement, une

posture qui nécessitera de justifier les dépenses à partir d’éléments et de besoins démontrables.

47 Saintignon (de) Pierre, Vichien Danielle, Dole Philippe & Guedj Jérôme « Evaluation du service rendu par les organismes collecteurs agréés (OPCA, OPACIF & FAF) Rapport de l’IGAS - mars 2008

48 Carine Seiler « Le plan de formation dans les entreprises : de la formalité à l’outil stratégique » Etude Sémaphores - juin 2013


Dans un contexte économique tendu à fortes évolutions technologiques, la GPEC est plus que

jamais un instrument du management de la formation dans la mesure où elle clarifie les métiers

d’aujourd’hui et de demain et les nécessaires évolutions de compétences à mettre en place par le

biais de la formation pour pérenniser les activités de l’organisation.

Il apparaît donc souhaitable d’intégrer au management de la formation, au moins les premiers

outils d’une GPEC, répertoire des métiers, fiche de poste, référentiel de compétences, entretien

d’évaluation, entretien professionnel… outils qui permettent une réflexion méthodologique qui

éclaire l’avenir, aide à formaliser les besoins, formuler les réponses (recrutement, formation…) fixer

des objectifs, élaborer des parcours de formation, identifier les passerelles entre les postes et les

métiers.

3. Répondre aux besoins de formation sans contrainte fiscale

Selon les entreprises interviewées, 2015 est une année de transition sur laquelle est reconduit au

mieux à l’identique le budget plan de formation 2014. Cependant, elles vont devoir réintégrer une

partie des dépenses mutualisées dans leurs dépenses Plan de Formation, opérer un arbitrage plus

fréquent voire même transformer les modalités de formation.

Les entreprises laissent entendre que la fiscalité générait une gestion moins contrôlée et moins bien

pensée des dépenses de formation au point d’intégrer les salaires chargés dans les dépenses globales

pour atteindre le niveau fiscal minimum requis.

La défiscalisation va surement éclairer le véritable niveau de dépenses nécessaires et engager les

responsables de formation dans une réflexion plus aboutie sur les modalités de formation les mieux

adapter au déploiement d’un projet.

Certaines entreprises ont d’ores et déjà décidé la mise en place de formations intra sur mesure de

manière beaucoup plus systématique dès 2015 pour une dépense de formation moins coûteuse et

mieux adaptée aux besoins de l’entreprise.

Enfin, la défiscalisation va permettre aux organisations « formatrices » de rendre visibles des

situations d’apprentissage différentes qui étaient non-imputables jusqu’à maintenant.

L’impact de la défiscalisation sur le management de la formation est fort. Il peut entraîner des

réductions significatives du niveau des dépenses de formation puisqu’il va les repositionner d’une

manière plus rigoureuse. Il peut aussi faire disparaître certaines dépenses faites pour répondre à la

contrainte de l’obligation fiscale minimum. Les responsables de formation devront être vigilants et

imaginatifs, réfléchir à de nouvelles modalités d’apprentissage moins coûteuses, moins


contraignantes, mieux adaptées et multimodales. Ils vont aussi pouvoir mettre en valeur des

formations jusqu’à maintenant « invisibles » puisqu’il n’y a plus de contraintes d’imputabilité.

Actuellement, très peu d’entreprises mesurent le retour sur les attendus des formations et encore

moins le retour sur investissement pour répondre aux attentes des directions financières et

démontrer l’intérêt des dépenses. La complexité de la mise en œuvre et le temps nécessaire à son

suivi sont les freins qui expliquent le peu d’investissement et d’engouement des entreprises à investir

le sujet.

Le développement des outils SI RH en cours dans certaines organisations tient compte désormais de

ce besoin croissant d’indicateurs de mesure et automatisera des procédures chronophages

ingérables sans un soutien informatique performant.

Ainsi, la réforme peut impacter le management de la formation qui s’appuiera sur des indicateurs

de suivi et d’évaluation de la formation, qui n’existent pas actuellement dans les organisations

mais qu’elles ont intérêt à développer pour expliquer, justifier et mesurer la rentabilité des projets

de formation.

4. L’influence de la politique de la branche

A l’écoute des professionnels interrogés dans le cadre de ce mémoire et à la lecture de l’Etude 2013

Sémaphores qui indique que 80% des représentants de Direction interrogés déclarent ne pas les

connaître, les travaux des observatoires des métiers et des CPNE sont extrêmement méconnus par

les entreprises.

En revanche, elles en bénéficient au travers des décisions de financements prioritaires sur les fonds

mutualisés par les OPCA, prises par leurs représentants et appliquées par l’organisme.

Ainsi, « le choix des actions retenues dans le cadre du plan de formation peut être conditionné par

l’accès à des ressources complémentaires […] indirectement, les politiques de branche, en ce qu’elles

orientent l’accès à certaines ressources, peuvent ainsi déterminer le contenu de tout ou partie du

plan, son importance et son volume»49. Cependant, ces critères concernent les entreprises en

capacité de maîtriser l’ingénierie financière du plan de formation, et donc, celles qui sauront investir

les nouvelles règles et dispositifs de prise en charge.

49 Carine Seiler « Le plan de formation dans les entreprises : de la formalité à l’outil stratégique » Etude Sémaphores - juin 2013


Ainsi, les négociations, les priorités et les moyens ont besoin de transparence et d’être mis en

lumière afin d’aider les entreprises, et particulièrement les PME très éloignées de l’information.

Les entreprises se sentent relativement désarmées face aux questions liées à l’évolution des métiers

alors que toute la réforme tourne autour de ce sujet précisément. Le CEP, le CPF, l’entretien

professionnel et l’augmentation des cotisations mutualisées.

Un management performant de la formation a besoin de s’appuyer sur des comptes rendus des

entretiens professionnels qui auront tenu compte des études prospectives sur les évolutions des

métiers et des orientations de carrières souhaitées par les salariés.

Les entreprises ont donc intérêt à mettre en place une veille, à être informées sur les travaux

publiés par les observatoires des métiers et à suivre les formations que les CPNE inscrivent sur les

listes de la CNCP pour le CPF50.

5. Les services des OPCA

Au regard des financements mutualisés pour lesquels les versements des entreprises ont augmenté,

toutes les entreprises attendent des conseils sur l’utilisation des dispositifs afin d’optimiser

l’utilisation des fonds sur le plan de formation mutualisé, le CIF, la Période de Professionnalisation et

le CPF.

Parmi les services attendus de l’OPCA une offre de formation négociée souple et non obligatoire

pourrait satisfaire les besoins de certaines entreprises conscientes que l’OPCA dispose d’une capacité

de négociation importante liée au volume. Elles souhaitent cependant garder leur pouvoir de

décision sur leurs dépenses.

Parallèlement, la loi donne obligation à l’OPCA de vérifier et garantir la qualité des prestations de

formation qu’il finance sur les contenus et sur l’intérêt des modalités de formation proposées par les

organismes.

Concernant la gestion administrative de tout ou partie des dépenses de formation les entreprises

sont partagées car si certaines y voient un gain de temps pour des missions à plus forte valeur

ajoutée, des conseils plus pertinents en ingénierie de dispositifs et de meilleurs financements si

l’OPCA développe une offre de formation négociée, d’autres en revanche, considèrent que cette

50 Cf Glossaire


gestion externalisée auprès de leur OPCA n’avait de sens que grâce à l’aide au dépassement à

laquelle elle donnait accès mais qui a disparu.

L’OPCA est un interlocuteur privilégié de l’entreprise et sert le management de la formation dans

l’optimisation des financements des projets pour que les fonds mutualisés versés profitent à

chaque organisation d’un point de vue qualitatif, quantitatif et financier.

La réforme qui défiscalise le dispositif du plan de formation en tout ou partie (selon l’effectif) risque

d’éloigner les entreprises de ce partenaire alors qu’elles lui versent désormais plus de fonds

mutualisés sur les autres dispositifs (CIF / Professionnalisation / CPF / FPSPP). Il apparaît donc

important de maintenir d’étroites relations pour optimiser l’accès à ses financements.

B. Utiliser Les dispositifs sociaux

1. Visite des freins et motivations du stagiaire face à la formation avant la réforme

75% des formations sont suivies dans un objectif directement lié à l’activité du salarié et 50% visent à

le rendre plus à l’aise dans son travail. 31% concernent des obligations règlementaires, et 10%

relèvent de l’adaptation au poste de travail. Souvent en lien avec un projet professionnel, elles

durent plus de 30 heures alors que 50% des formations font moins de 18 heures51.

Jusqu’en 2014, environ 4% seulement des formations poursuivaient l’objectif d’obtention d’un titre

et duraient plus de 80 heures en vue de satisfaire un projet professionnel. 1% des formations visent à

changer de métier ou de profession.

38% des salariés interrogés déclarent avoir dû surmonter des difficultés pour se former compte tenu

de leur charge de travail et du manque de temps qui en découle.

Se former nécessite parfois de réorganiser sa vie personnelle.



Les principaux freins au succès d’une formation52 sont liés aux difficultés de reconnaître ses lacunes,

à la peur de l’échec, au peu d’intérêt pour le sujet de la formation, à ne pas en avoir compris les

objectifs, à la peur du changement, à l’absence d’évolution possible ou à l’absence d’intérêt pour

évoluer.

Les motivations nécessaires au succès d’une action de formation résident dans la volonté de

maîtriser, de développer son activité et de prouver sa valeur, dans l’espoir d’une promotion, de

satisfaire sa curiosité, de préparer son avenir ou résultent d’une émulation entre collègues.

Les salariés sont plus nombreux à déclarer un besoin de formation non satisfait lorsqu’ils souhaitent

évoluer et qu’ils peuvent l’exprimer dans le cadre d’un entretien professionnel53.

Plus de 20% des jeunes sortis du système scolaire en 2004 ont suivi une formation diplômante au

cours de leurs 7 premières années de vie active. 34% grâce aux contrats de professionnalisation ou

d’apprentissage, 41% après avoir repris leurs études. 70% estiment avoir trouvé un emploi grâce à

cette formation.

2. L’entretien professionnel et les besoins individuels

La place de la demande de formation individuelle dans le plan de formation est ambiguë car celui-ci

traduit la politique de formation issue de la stratégie de l’entreprise, alors que dans le même temps,

la motivation et l’implication des salariés dans la formation est un facteur majeur de succès.

Les approches des entreprises sont contrastées en fonction de leur taille54.

Dans les grandes entreprises, les demandes individuelles sont parfois une simple variable

d’ajustement budgétaire, l’objectif étant de soutenir uniquement celles en lien avec la stratégie de

l’entreprise et la politique de formation qui en découle.

52 Saumon Stéphanie - support de cours EMMF concevoir un dispositif de formation « les stratégies d’apprentissage » Cegos - 2014


54 Seiler Carine « Le plan de formation dans les entreprises : de la formalité à l’outil stratégique » Etude Sémaphores - juin 2013


Alors que dans les plus petites, le plan de formation collectif est souvent une simple juxtaposition des

besoins formulés individuellement, pour lesquels les salariés font souvent eux-mêmes les recherches

d’organismes de formation.

L’entretien professionnel, dans les entreprises qui se donneront les moyens de l’organiser avec la

formation des managers ou RRH à la conduite d’entretien, des informations sur la stratégie de

l’entreprise, sur la politique emploi et formation, à partir d’études prospectives sur les évolutions des

métiers… vise à faire évoluer et à professionnaliser les pratiques pour accompagner les salariés dans

leur développement professionnel.

Le management de la formation sera directement impacté par l’entretien professionnel dont un

des objectifs est justement d’identifier les compétences détenues, les projets d’évolution, les

compétences à acquérir et de veiller à la mise en place de formation permettant l’évolution des

collaborateurs. Responsables formation, RRH et managers ont intérêt à travailler ensemble la

préparation et l’analyse des résultats des entretiens.

Ce RDV sera porteur d’informations, de projets et d’engagements mutuels et servira toute la chaine

des processus du management de la formation. Car il formalisera l’identification des besoins avec

précisions, fixera les objectifs de formation, les conditions d’accompagnement du salarié dans la

mise en pratique de ses nouvelles compétences par les managers et la mesure des résultats

attendus sur le poste de travail.

De fait, l’entretien professionnel alimentera les différentes étapes de l’évaluation de la formation.

3. Le Conseil en Evolution Professionnel, un outil prospectif sur l’évolution des métiers et d’accès aux fonds mutualisés par le CPF

Les entreprises interrogées pour la construction de ce mémoire émettent une certaine réserve à

l’égard du CEP.

Du point de vue de certaines entreprises, le CEP permettra aux salariés de se responsabiliser sur la

question de leur évolution professionnelle.

Du point de vue d’autres entreprises, le CEP n’aura d’intérêt que pour les salariés qui nourrissent des

projets externes à leur entreprise, pour les projets internes elles préfèrent garder la responsabilité du

conseil et redoutent presque une intervention extérieure qui pourrait orienter dans une direction

non souhaitable.


Pourtant, ce travail d’accompagnement individuel des actifs vise à canaliser les projets vers le

développement de compétences sur des métiers d’avenir et le management de la formation a tout

intérêt à intégrer cet outil dans ses processus car il guidera vers le dispositif du Compte Personnel

de Formation et vers les fonds mutualisés auxquels ce dernier donne accès.

Ainsi, les entreprises souhaitant un retour financier de leurs versements au titre du CPF, auront

intérêt à encourager leurs salariés à rencontrer un CEP. Ce travail pouvant les guider vers les

priorités de branche issues des travaux prospectifs des observatoires des métiers, si mal connues

jusqu’à présent.

4. Investir et communiquer sur le Compte Personnel de Formation

Nous le savons, le CPF succède au DIF. Or, pour une partie des entreprises interviewées comme dans

l’étude55 2013 de Sémaphores, le DIF est plutôt une source d’embarras car il n’a pas trouvé sa place

et n’avait été utilisé en 2010 que par 6,5% de salariés. Une refonte profonde de ce dispositif était

attendue et c’est dans ce cadre que le CPF voit le jour.

Ce dispositif développe plusieurs aspects initiés par le DIF mais non aboutis à savoir :

L’implication et le pouvoir de décision du salarié pour l’utilisation de ses heures de CPF avec

ou sans l’accord et le soutien financier de son employeur, (sur ce point le DIF limitait le

pouvoir du salarié qui ne pouvait le mettre en œuvre sans l’accord de son employeur).

Une liste de formations limitée et répondant aux besoins de compétences définis par les

branches d’activité, (point sur lequel le DIF finançait certaines actions dites « prioritaires »

avec des fonds mutualisés, sans exclure le financement d’autres formations en DIF sur le

plan).

L’accompagnement du salarié par un CEP, qui devient un expert identifié externe à

l’entreprise, (le DIF avait fait naître dans certaines organisations seulement, un catalogue

interne des formations « difables » et un dialogue individuel possible mais inégal avec

l’entreprise, ce qui ne facilitait pas le développement de l’appétence des salariés à se

former).

55 Seiler Carine « Le plan de formation dans les entreprises : de la formalité à l’outil stratégique » Etude Sémaphores - juin 2013


L’appétence des salariés en matière de formation tient à l’existence ou non d’une dynamique

individuelle autour du départ en formation mais aussi d’une dynamique collective qui développe les

appétences individuelles.

Le CPF sera véritablement un succès si l’entreprise communique et accompagne les salariés dans son

utilisation et anime par là même une dynamique collective de formation. Car sans cette dimension,

ce seront comme par le passé les mieux informés qui sont déjà les mieux formés qui en profiteront le

plus, or le CPF ne vise pas cette population en priorité.

Cependant, le CPF perçu comme un outil individuel de formation est aussi une dépense de formation

obligatoire non négligeable qui interroge les grandes entreprises sur leur capacité à récupérer

l’investissement consenti.

Le CPF est un outil d’accès à la certification et à la reconnaissance des compétences. Une entreprise

habituée à travailler sur l’acquisition de blocs de compétences comprendra beaucoup plus facilement

les objectifs visés par ce dispositif et cherchera à l’utiliser.

Le CPF est un dispositif dont l’avenir dépend de tous les acteurs, à savoir les pouvoirs publics et les

branches qui élaborent les listes des formations accessibles, les organismes de formation qui

développent l’offre à partir de modalités innovantes, les entreprises qui travaillent sur le

développement des compétences nécessaires à leurs métiers et les actifs qui prennent en main leur

avenir professionnel.

La création de ce dispositif impacte donc plusieurs niveaux des processus du management de la

formation. Il implique une veille et une réflexion prospective sur l’évolution des métiers (via les

travaux des CPNE), Il propose une gestion de la formation par blocs de compétences à partir de

référentiels de compétences (via la GPEC) et encourage les initiatives individuelles de

développement des compétences (via le CEP) grâce aux nouveaux financements auxquels il donne

accès.

L’analyse des interviews révèle sur tous ces points la faiblesse des pratiques que les entreprises

vont avoir intérêt à développer pour utiliser ce dispositif dans les meilleures conditions.


C. Transformer la formation en entreprise

1. Vers plus de dialogue social

Les nouveaux dispositifs sociaux vont entrainer la mise en place d’une communication beaucoup plus

fréquente, mieux définie et de meilleure qualité entre les différents partenaires de l’entreprise.

La communication du solde des heures de DIF capitalisées au 31/12/2014 a d’ores et déjà amené les

entreprises à informer chaque salarié sur la création du CPF.

La loi enjoint les entreprises à informer leur personnel sur le Conseil en Evolution Professionnel.

L’entretien professionnel est désormais un outil exclusivement réservé au développement des

compétences avec une obligation de résultats exigible tous les 5 ans.

La BDES Base de Données Economiques et Sociales à destination des membres du comité

d’entreprise, doit être mise en place avant juin 2015 pour toutes les entreprises de +50 salariés. Elle

précise l’ensemble des informations sur lesquelles les représentants du personnel doivent avoir

accès et réfléchir avec les employeurs.

Les informations de la BDES interrogeront et professionnaliseront les membres des CE et les DUP

car elles entraîneront des échanges plus qualitatifs et l’appropriation des enjeux formation.

Ce plus grand niveau d’expertise entraînera également un plus haut niveau d’exigence dans le

management de la formation.

2. Vers de nouvelles modalités de formation

Les orientations des entreprises en matière d’ingénierie pédagogique s’inscrivent dans une approche

plus professionnalisante des salariés, observations confirmées voire accélérées par la réforme.

Ainsi, les entreprises investissent la multi modalité et proposent à leurs salariés d’acquérir ou de

développer leurs compétences par la formation en alternance, la formation en situation de travail, la

FOAD (Formation Ouverte à Distance), la formation inversée, le transfert de compétences, le tutorat,

le mentorat, le serious game, MOOC, SPOC…


Certaines entreprises interviewées ont souligné l’intérêt économique du développement d’actions de

formation à partir de nouvelles modalités pédagogiques qui seront moins coûteuses, sur-mesure et

mieux adaptées car la réforme ne contraint plus dans un cadre légal restrictif la définition des actions

de formation hors financements mutualisés.

Les organismes de formation devront faire évoluer leur offre de formation, en termes de modalités,

de contenus pédagogiques et d’évaluation de la formation. La mise en place de parcours

multimodaux adaptés pour mettre à profit l’utilisation des nouvelles technologies dans de bonnes

conditions et en réponse à des objectifs précis en lien avec toutes les modalités d’apprentissage.

La réforme de la formation a pour conséquence de faciliter le développement de ces nouvelles modalités d’apprentissage et entraîne une accélération dans leur mise en place en facilitant leur financement, puisque la plupart n’était pas éligible aux dépenses légales de formation avant 2015.

Le management de la formation a donc beaucoup plus de l’attitude pour investir ces nouvelles modalités.

3. Vers plus d’exigences pour les organismes de formation

Les mutations liées à l’évolution des besoins et des technologies entraînent adaptation et innovation

pour les organismes de formation56.

Ils vont devoir beaucoup plus s’impliquer dans la vérification de l’adéquation de la formation aux

besoins des métiers.

La demande de formation évolue vers plus d’individualisation et les besoins individuels impliquent

une réponse juste à temps, courte, modulaire et multimodale qui intègre le digital. Les organismes

de formation doivent donc investir les NTIC pour construire de nouveaux formats adaptés pour une

efficacité pédagogique irréprochable et satisfaire la demande.

Les organismes de formation vont devoir se professionnaliser car ils sont attendus sur l’évaluation de

la qualité et devront apporter des preuves sur la valeur ajoutée des actions de formation qu’ils

proposent à partir de méthodologie, d’objectifs précis sur les contenus de formation, de

l’accompagnement et du suivi personnalisé du stagiaire.



L’ingénierie pédagogique va prendre de plus en plus de place dans les processus de management et

les responsables de formation devront trouver du temps et développer cette compétence pour

réaliser cette mission à forte valeur ajoutée dans un nouveau cadre légal qui encourage

l’innovation.

Le management de la formation va investir et coordonner la transformation des modalités en

accompagnant les acteurs, organismes de formation et bénéficiaires.


VIII. CONCLUSION

La défiscalisation du plan de formation par la réforme de la formation professionnelle continue du 5

mars 2014, était pressentie comme le changement majeur et fit dire aux professionnels et aux

experts que cette réforme serait la plus importante de l’histoire de la formation depuis 1971.

Les impacts de cette mesure sont largement présents dans l’ensemble de ce mémoire. Dès la

première partie nous observons que cette obligation fiscale et le système de contributions légales

dans son ensemble, est une particularité française qui avait atteint ses limites puisqu’il a conduit à

déresponsabiliser certaines entreprises en leur permettant de se dédouaner de l’obligation de

former grâce à une obligation de payer.

Ainsi, la réforme a clairement annoncé l’objectif de remettre les entreprises face à leurs

responsabilités dans l’intérêt de tous, le leur comme celui de leurs salariés, et d’introduire une

nouvelle manière de penser en lien avec la notion de RSE responsabilité sociétale de l’entreprise, de

plus en plus présente dans tous les domaines et pas seulement dans les très grandes entreprises.

Les études prévoient que 50% des métiers des enfants qui naissent n’existent pas encore et que le

temps consacré à la formation au regard des évolutions des métiers sera de plus en plus important

pour atteindre 10% du temps de travail en 2060. On comprend donc que le législateur a décidé de

lancer un message fort aux entreprises auxquelles il rend la liberté de former dans le respect de

nouvelles obligations sociales.

L’analyse des nouvelles obligations nous permet d’affirmer que les cotisations obligatoires qui

augmentent de plus de 40% pour les entreprises de plus de 300 salariés, feront profiter des fonds

mutualisés aux entreprises qui forment le moins, les plus petites, et aux populations de bas niveau de

formation initiale. L’avenir et notamment les fonds dépensés sur le CPF et par le FPSPP diront si cet

objectif a bien été atteint.

Pour le management de la formation en entreprise, la défiscalisation du plan de formation peut

vraisemblablement conduire à beaucoup plus de contrôle des dépenses et opérer des changements

sur les contenus et les modalités de formation.

En effet, les cotisations obligatoires augmentent et offriront pourtant un accès très limité aux fonds

mutualisés au regard des dispositifs réservés aux parcours de formation de longue durée au travers

du CPF exclusivement certifiant, de la période de professionnalisation et du CIF dont les durées des

formations devront être respectivement de 70 heures et 105 heures au minimum. Il s’agira donc de

faire autant ou mieux avec moins et de justifier les dépenses par la mise en place d’outils de mesure

de la qualité et de l’efficacité des formations.

Les processus de management de la formation vont se développer au sein des organisations, de

l’identification des besoins pour mesurer la pertinence du départ en formation, en passant par la


vérification des prérequis, le contrôle des connaissances, la satisfaction des stagiaires, le transfert

des acquis sur le poste de travail, et le retour sur les attendus en termes de développement des

compétences et de retour sur investissement.

La qualité de la formation devient donc un objectif à part entière pour les entreprises mais aussi pour

les OPCA dont son contrôle fait désormais loi selon l’IGAS57.

Parmi les dispositifs éligibles aux fonds mutualisés, le CPF fait son entrée pour remplacer le DIF et

entraîne la mise en œuvre d’une réflexion territoriale et sectorielle sans précédent. Ce dispositif est

un outil majeur destiné à mettre en résonnance les besoins des acteurs économiques et le

développement de l’employabilité des salariés.

Les trois dispositifs sociaux créés par la réforme sont de nouveaux outils qui serviront le

management de la formation, car les efforts que les acteurs vont devoir déployer sur le CEP, le CPF

ou l’entretien professionnel serviront largement la cause du développement professionnel des

individus par la formation. Les entreprises s’attèlent dans un premier temps au déploiement de

l’entretien professionnel et ne cernent pas encore très bien l’intérêt d’investir le CEP comme le CPF.

Les listes des formations accessibles au CPF vont conditionner le succès de ces dispositifs pour les

actifs demandeurs d’emploi ou salariés et pour les entreprises.

La réforme va largement modifier le marché de la formation, qui avait la particularité de bénéficier

d’une obligation de dépenses légale qui disparaît d’une part et qui doit répondre aux nouvelles

attentes des entreprises (plus de formation multi-modale, intra et sur mesure) et des salariés

(accessibles au CPF) dont l’objectif commun est le développement de blocs de compétences pour

une plus grande employabilité. Les organismes de formation vont devoir adapter et inventer une

nouvelle offre de formation en tenant compte des intérêts de chacun.

Pour mener à bien ce changement de paradigme et adapter ses processus, le management de la

formation sera accompagné par les OPCA dont les missions sont également largement revisitées par

la réforme. Désigné comme interlocuteur unique pour la collecte de toutes les obligations légales de

formation, l’OPCA héberge les CPNE et plus particulièrement les observatoires des métiers qui en

dépendent.

L’accompagnement des entreprises à partir de travaux prospectifs sur l’évolution des métiers est un

enjeu majeur de management de la formation pour lequel l’OPCA est un acteur opérationnel central.

Son rôle de collecteur entraîne naturellement des attentes fortes en matière de conseil sur

l’ingénierie financière des dispositifs mais aussi en matière d’ingénierie de formation puisque le

contrôle de la qualité de la formation devient une mission à part entière que lui confère désormais la

57 Gosselin Yves, Yves Rabineau et Bruno Vincent «Le contrôle par les OPCA du service fait par les organismes de formation » rapport IGAS, Inspection Générale des affaires Sociales - novembre 2014


loi. Cette obligation aura des conséquences sur le management de la formation pour les entreprises

qui en récolteront les fruits et les contraintes, dans la mesure où certains organismes de formation

pourraient être écartés des financements de l’OPCA.

Enfin, l’OPCA sera aussi un acteur majeur pour conseiller les entreprises vers l’ensemble des

partenaires institutionnels (FPSPP, régions, FSE…) permettant d’optimiser toutes les sources de

financement au service de l’employabilité des actifs. Pour mémoire et pour ne citer que lui, le FPSPP

prévoit de mettre en place une subvention à destination des petites entreprises à partir des fonds du

CPF non utilisés.

Ainsi les responsables et acteurs du management de la formation en entreprise décidés à investir les

changements proposés par la réforme de la FPC vont pouvoir ajuster ou redéfinir selon les cas,

l’ensemble de leurs processus. Toutes les entreprises n’en sont pas au même stade sur ce sujet qui

peut être déterminant pour la pérennité de leur organisation et pour leur développement dans un

contexte économique complexe et un environnement technologique en évolution permanente.

Cependant, la taille de l’entreprise reste le moteur principal du management de la formation pour

lequel les plus importantes d’entre elles se fixent des objectifs et se donnent véritablement les

moyens de sa mise en œuvre.

Aussi, on peut imaginer que pour certaines petites entreprises, la réforme de la formation continue

permettra surtout de faire quelques économies grâce à la diminution du niveau fiscal minimum des

dépenses de formation.

Néanmoins, il est souhaitable que la majorité des entreprises perçoivent dans cette réforme les

opportunités qu’elle propose pour faire progresser tous les acteurs vers plus de qualité et de moyens

au service du développement des compétences professionnelles.


IX. BIBLIOGRAPHIE

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Perrin-Van Hille Chantal « Concevoir une formation » 7 étapes vers une formation facile à animer et

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Pottiez Jonathan « L’évaluation de la formation » Editions Dunod - 2013

Raoult Nicole et Pelosse Joëlle « La GPEC Levier d’employabilité et de compétitivité » Editions

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Rebsamen François au Premier Président de la Cour des Comptes, Monsieur Didier Migaud Lettre du

6 novembre 2014 réf : CAB. NR/sh/n° D14001410 du Ministre du travail, de l’emploi, de la

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Vatier Raymond « La formation continue utopie en 1970, urgence en 2012 » Editions EMS

Management et Société - 2011


X. GLOSSAIRE

BDES : Base de Données Economiques et Sociales vise à faciliter le dialogue social, elle est consultable à tout moment par les représentants du personnel, elle doit leur permettre de mieux comprendre la situation économique et financière de l'entreprise et de mieux appréhender l'impact des orientations stratégiques sur le plan social.

Blended learning : formation multimodale combine au moins deux modalités d’apprentissage, qu’elles soient en salle et/ou à distance.

Branche professionnelle : regroupe les entreprises d'un même secteur d'activité et relevant d'un accord ou d'une convention collective.

CCPR : Comité de Coordination des Politiques Régionales d’Apprentissage et Formation Professionnelle mis en place pour veiller à la cohérence des actions entreprises en matière d’apprentissage et de formation professionnelle par l’Etat et les régions. (remplacé par nouvelles instances en 2015)

CEREQ : Centre d'Etudes et de Recherches sur les Qualifications est un organisme public de recherche sur les questions qui touchent l'orientation, la formation professionnelle, l'insertion et les métiers.

CIF : Congé Individuel de Formation est le droit de s’absenter de son poste de travail pour suivre une formation de son choix. Pour en bénéficier, le salarié doit remplir certaines conditions et présenter sa demande à l’employeur, selon une procédure déterminée. Le salarié peut bénéficier, également sous certaines conditions, d’une prise en charge de sa rémunération et des frais liés au congé par un OPACIF.

CEP : Conseil en Evolution Professionnel est un nouveau dispositif permettant d'être accompagné dans son projet professionnel et de formation. Gratuit, réalisé en dehors de l'entreprise, il est ouvert à tout salarié et demandeur d'emploi, mais aussi aux travailleurs indépendants.

CFTPTLV : Conseil de Formation Tout au Long de la Vie, donne des avis sur la législation et la réglementation, évalue les politiques régionales et de clarifie les financements dans les domaines de la formation professionnelle et de l’apprentissage. (Remplacé par nouvelles instances en 2015)

Classe virtuelle : permet de réunir en temps réel sur Internet, ou un autre réseau informatique, des participants et un formateur, elle crée à distance les conditions d’une formation en salle traditionnelle grâce à des outils interactifs et pédagogiques.

CNCP : Commission Nationale des Certifications Professionnelles a pour objet de tenir à la disposition des personnes et des entreprises une information constamment à jour sur les diplômes et les titres à finalité professionnelle ainsi que sur les certificats de qualification figurant sur les listes établies par les commissions paritaires nationales de l'emploi des branches professionnelles. Elle contribue à faciliter l'accès à l'emploi, la gestion des ressources humaines et la mobilité professionnelle.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Secteur_d%27activit%C3%A9

http://www.cereq.fr/

http://fr.wikipedia.org/wiki/Internet

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9seau_informatique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Formateur


CNEFOP : Conseil National de l’Emploi et la Formation Professionnelle organise au plan national la concertation entre les acteurs des politiques d'emploi, de formation et d'orientation professionnelles et procède à l'évaluation de ces politiques publiques.

COOC : Corporate Online Open Course, cours en ligne ouverts et réservés aux salariés d’une entreprise ou d’un groupe.

COPANEF / COPAREF : Comité Paritaire National pour l’Emploi et la Formation / Régional définit et coordonne les orientations des politiques paritaires nationale ou régionale en matière de formation et d’emploi ; définit les politiques mises en œuvre par le FPSPP ; suit la mise en œuvre du CPF (compte personnel de formation) avec une priorité sur l’établissement des listes de formation éligibles au compte personnel de formation. (Nouvelles instances créées à partir de 2015)

COREF : Comités Régionaux de la FPC, de la Promotion Sociale et l’Emploi, lieu de concertation régionale des orientations à moyen terme des politiques de l'Etat, de la région et des partenaires sociaux, en matière d'emploi et de formation professionnelle a pour mission de favoriser la mise en œuvre dans la région d'une politique cohérente d'emploi et de formation professionnelle. (Remplacé par nouvelles instances en 2015)

CPF : Compte Personnel de Formation permet à chaque personne de construire dès son entrée sur le marché du travail un capital d’heures de formation. Ce dispositif remplace le DIF à partir du 1er janvier 2015 et vise à favoriser l'accès du salarié à la formation professionnelle tout au long de la vie.

CPNE : Commission Paritaire Nationale pour l’Emploi a une mission stratégique en matière d’emploi et de qualification, elle est le partenaire privilégié des acteurs du système éducatif participant activement à la définition et à la mise en œuvre des dispositifs qualifiants pour les jeunes. A travers des études prospectives, la CPNE s’engage pour le développement de la formation. Elle favorise la mise en place d’actions de formation et d’adaptation pour les salariés en activités dans les entreprises du secteur concerné.

CQP : Certificat de Qualification Professionnelle est une certification spécifique créée et délivrée par une branche professionnelle et reconnue dans sa convention collective. Elle permet de reconnaître des savoir-faire propres à un métier quand il n'existe pas de diplôme correspondant.

DARES : Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques dépend du ministère du Travail, de l'Emploi et de la Santé. Elle construit et analyse des statistiques qui concernent le marché du travail en France.

DD : Développement Durable, répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins. Notion qui prend en compte, outre l'économie, les aspects environnementaux et sociaux qui sont liés à des enjeux de long terme.

DIF : Droit Individuel de Formation est un dispositif destiné à permettre aux salariés des secteurs publics et privés de suivre des actions de formation continue. Ce dispositif est supprimé le 1er janvier 2015 et est remplacé par le Compte personnel de Formation (CPF).

EAP : environnement d’apprentissage personnel virtuel

http://fr.wikipedia.org/wiki/Minist%C3%A8re_du_Travail_%28France%29

http://fr.wikipedia.org/wiki/March%C3%A9_du_travail_en_France

http://fr.wikipedia.org/wiki/G%C3%A9n%C3%A9rations_futures

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89cologie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Social

http://fr.wikipedia.org/wiki/Long_terme

http://fr.wikipedia.org/wiki/Formation_continue

http://fr.wikipedia.org/wiki/Compte_Personnel_de_Formation


EP : Entretien Professionnel est un rendez-vous obligatoire entre le salarié et l'employeur. Il est destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer.

Formation inversée : formation théorique réalisée (souvent en e-learning) avant le regroupement collectif.

Formation rapprochée : faire travailler ensemble équipe apprenante et équipe formatrice.

FEST : Formation En Situation de Travail.

Formation Certifiante : inscrite au répertoire national des certifications professionnelles elle peut conduire à un titre professionnel ou à un diplôme d’Etat. Pour les certificats de qualification professionnelle (CPQ), c’est la branche professionnelle qui crée ce type de formation qualifiante, ils sont délivrés par la Commission paritaire nationale de l’emploi (CNPE).

FFP : Fédération de la Formation Professionnelle est le syndicat professionnel des organismes privés de formation.

FPC : Formation Professionnelle Continue « vise à permettre à chaque personne, indépendamment de son statut, d'acquérir et d'actualiser des connaissances et des compétences favorisant son évolution professionnelle, ainsi que de progresser d'au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle. » article L. 6311-1 du code du travail. Les actions de formation qui entrent dans le cadre de la formation professionnelle continue au sens du code du travail sont définies par son article L6313-1.

FPSPP : Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours Professionnels finance des actions de formation pour faciliter l'entrée, le maintien, l'évolution ou le retour dans l'emploi des personnes les plus fragilisées, les salariés peu qualifiés, demandeurs d'emploi, jeunes sans qualification, personnes très éloignées de l'emploi, et à partir de 2015, les salariés des TPE.

Formation augmentée : avec commentaires d’une vidéo par l’apprenant corrigé par le formateur.

FOAD : Formation Ouverte à Distance désignent l'ensemble des dispositifs de formation à distance que cela soit les cours par correspondance, les MOOC ou les formation en ligne.

GPEC : Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et Compétences est composée par l'ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer, d'analyser et d'anticiper les décisions concernant les ressources humaines.

Local learning : aménagement des espaces de travail en lieu de partage d’apprentissage.

MOOC : Massive Open Online Course, Cours en ligne Ouverts et Massif c'est-à-dire ouvert à tous sans prérequis.

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economiques est une structure internationale d’études économiques, dont les pays membres ont en commun un système de gouvernement démocratique et une économie de marché.

http://www.marche-public.fr/Marches-publics/Textes/Codes/Code-du-travail/Code-travail-L6311-1-fpc-objet.htm

http://www.fafiec.fr/espace-documentaire/glossaire/80-qualification.html

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cours_par_correspondance

http://fr.wikipedia.org/wiki/MOOC

http://fr.wikipedia.org/wiki/Formation_en_ligne

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines

http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_internationale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_internationale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Sciences_%C3%A9conomiques

http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9mocratique

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89conomie_de_march%C3%A9


OPACIF : Organisme Paritaire Agréé pour la collecte du Congé Individuel de Formation.

OPCA : Organisme Paritaire Collecteur Agréé, structure associative qui collecte les contributions financières des entreprises qui relèvent de son champ d'application dans le cadre du financement de la formation professionnelle continue des salariés des entreprises de droit privé.

Peer to Peer training: se former entre pairs.

PF : Plan de Formation est l’ensemble des actions de formation définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l’entreprise.

PP : Période de Professionnalisation a pour objectif de favoriser le maintien des salariés dans l’emploi et de leur permettre d’actualiser leurs connaissances, grâce à des actions de formation.

RNCP : Registre National des Certifications Professionnelles est une base de données des certifications à finalité professionnelle. On y trouve les diplômes, titres et certificats de qualification professionnelle reconnus par l’Etat et les partenaires sociaux.

RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise désigne les actions engagées par les entreprises pour appliquer à leur échelle les principes du développement durable. La "politique RSE" consiste ainsi à intégrer au modèle de développement économique les préoccupations environnementales et sociales, ou encore les interactions avec leurs parties prenantes (fournisseurs, clients, partenaires.. consommateurs,...).

Serious Game : Outil de formation sous la forme de jeux sérieux dans un monde virtuel.

Social learning : Le social learning se caractérise comme l’application d’outils de partage, de connaissance sur une plateforme entre apprenants dans une optique collaborative. Les outils du social learning sont directement issus du Web 2.0 : blogs, micro-blogging (Twitter,…), Wiki ou encore réseaux sociaux (Facebook, Viadéo,…).

SPOC : Small Private Online Course, Cours en ligne privatisé à l’échelle d’une entreprise en général.

VAE : Validation des Acquis de l’Expérience est un droit individuel. Elle permet d'obtenir tout ou partie d'une certification sur la base d'une expérience professionnelle après validation par un jury des connaissances et des compétences acquises. La certification peut être un diplôme, un titre à finalité professionnelle ou un certificat de qualification professionnelle. Il n’est pas nécessaire de suivre un parcours de formation.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Association_loi_de_1901

http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise

http://fr.wikipedia.org/wiki/Formation_professionnelle_continue


XI. ANNEXES

ANNEXE 1

Les entreprises interviewées sur la période d’octobre à décembre 2014

ANNEXE 2

Guide d’entretien utilisé pour interviewer les professionnels de la formation rencontrés

ANNEXE 3

Réponses à l’enquête interactive réalisée à partir du guide d’entretien et envoyée vers un panel d’une cinquantaine de responsables de formation via google docs


ANNEXE 1

PRESENTATION DES ENTREPRISES INTERVIEWÉES

GROUPE ACCOR

Secteur : Hôtellerie

Activités : le groupe Accor est un groupe hôtelier international de 3500 hôtels (Pullman, Sofitel,

Novotel, Ibis, Mercure, Formule1…) 160 000 salariés dont 24 000 en France, présent dans 72 pays, Il

possède 17 académies Accor dans le monde qui réalisent 450 000 jours de formation dont 25 000

jours en France pour 14 000 formés,

Effectif : 24 000 collaborateurs en France

Particularités du groupe : La gestion se fait à l’échelle de chaque entité juridique (16 entités de plus de 300 salariés et 4 entités de moins de 300 salariés) non consolidées entre elles mais qui comprennent pour chacune plusieurs hôtels, Dépenses de formation : elles correspondent à l’obligation légale versée par les hôtels au FAFIH leur OPCA,

EXTERION MÉDIA FRANCE Secteur : Affichage publicitaire

Activités : société européenne de publicité par affichage dont le siège est à Londres, cette régie publicitaire figure parmi les 3 leaders mondiaux de la communication extérieure, Effectif : 365 collaborateurs en France

Particularités : l'acquisition de CBS Outdoor International en septembre 2013 par Platinum Equity a fait naître Exterion Média en janvier 2014 après la vente de l’activité exploitation (affichage, maintenance…) qui a fait passer les effectifs de 600 à 365 salariés, L’entreprise n’a pas signé d’accord GPEC, des négociations sont en cours,

Dépenses de formation : elles correspondent à l’obligation légale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Publicit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Affichage


PRESSTALIS Secteur : Presse

Activités : le groupe Presstalis est l’un des deux grands distributeurs de presse quotidienne en France. Il distribue tous les quotidiens nationaux et près de 80 % des magazines et des produits multimédias par l’intermédiaire de dépositaires (distribution via 29000 points de vente en France) et de filiales ou distributeurs locaux indépendants (distribution à l’export vers plus de 100 pays),

Effectif : 1400 collaborateurs sur l’ensemble des entités du groupe dont 800 sur l’entité Presstalis interviewée,

Particularités : Une aide pour la modernisation de la presse de 250 M€ a été accordée par l’état à Presstalis dans le cadre du PSE pour financer le départ volontaire d’environ 1200 salariés et passer de 2600 à 1400 salariés,

Dépenses de formation : plus de 3 % de la masse salariale annuelle

SONY MUSIC

Secteur : Editions phonographique

Activités : société éditrice de musique souvent appelée « maison de disques », elle est chargée de produire, d'éditer et de distribuer les enregistrements d'artistes,

Effectif : 200 collaborateurs permanents CDI et CDD de plus de 6 mois et 3000 Intermittents du spectacle,

Particularités : Sony Music est un label de disques contrôlé par Sony Corporation of America, c'est l'un des trois plus grands labels discographiques du monde derrière Universal Music et devant Warner Music. Ce secteur est en pleine mutation technologique et économique, Dépenses de formation : elles correspondent à l’obligation légale

GROUPE STAR’SERVICE

Secteur : Transport

Activités : Le groupe Star’Service comprend cinq entreprises et existe depuis 20 ans. Il est le leader français de la livraison à domicile, spécialiste de la logistique urbaine et propose des solutions de transport spécialisées, Effectif : 3000 collaborateurs répartis sur une entité de 2000, une entité de 500 et deux entités de 250 personnes, plus Force 10 qui compte 2 salariés

http://fr.wikipedia.org/wiki/Label_discographique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Sony_Corporation_of_America

http://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_des_majors_du_disque

http://fr.wikipedia.org/wiki/Label_discographique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Universal_Music_Group

http://fr.wikipedia.org/wiki/Warner_Music_Group


Particularités : Star’Service a créé une académie interne de formation « Force 10 » pour former les salariés du groupe sur ses métiers de terrain : chauffeurs livreurs coursiers, préparateurs de commande et chefs d’équipe car la connaissance métier était indispensable. F10 n’est pas multi-compétences, il est spécialisé sur la relation clients, sécurité routière, éco-conduite, et depuis 3 ans sur le management des premiers managers,


TV5 MONDE

Secteur : Audiovisuel

Activités : chaîne de télévision francophone internationale ayant son siège en France, créée en janvier 1984, elle diffuse dans le monde entier à travers différents réseaux de télédiffusion. Elle est reçue 24 heures sur 24 par plus de 257 millions de foyers dans plus de 200 pays et territoires dans le monde, ce qui en fait le deuxième plus grand réseau mondial de télévision,

Effectif : 364 salariés, techniciens et cadres de l’AV donc plutôt bien qualifiés

Particularités : Entreprise de l’audiovisuel public qui reçoit une subvention annuelle de la France de 75M€ environ,

Dépenses de formation : plus de 3% de la masse salariale annuelle

PRISMA MEDIA

Secteur : Presse

Activités : Le Groupe Prisma Media regroupe une dizaine d’entités, il est le deuxième éditeur de presse magazine en France et filiale d’un groupe allemand. Prisma Média édite aujourd'hui 26 titres (Géo, Capital, Télé loisirs, VSD, Femme actuelle…) et plus d'une vingtaine de sites internet,

Effectif : environ 1000 collaborateurs dont 10% de pigistes et 10% de CDD

Particularités : Le secteur de la Presse reçoit d’importantes subventions de l’Etat

Dépenses de formation : importantes, car l’entreprise a bénéficié des subventions de l’EDEC de la presse destinées à accompagner les entreprises de ce secteur vers le numérique

FRANCE TELEVISION PUBLICITE

Secteur : Publicité

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cha%C3%AEne_de_t%C3%A9l%C3%A9vision

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fran%C3%A7ais

http://fr.wikipedia.org/wiki/France

http://fr.wikipedia.org/wiki/Janvier_1984

http://fr.wikipedia.org/wiki/1984_%C3%A0_la_t%C3%A9l%C3%A9vision

http://fr.wikipedia.org/wiki/Presse_magazine_en_France

http://fr.wikipedia.org/wiki/Allemagne


Activités : Régie publicitaire des chaînes et sites du service public et de médias indépendants,

Effectif : 225 salariés dont le niveau moyen de qualification est assez haut

Particularités : La régie fait partie du groupe de télévision publique France Télévision. La loi du 5 mars 2009 relative à la communication audiovisuelle et au nouveau service public de la télévision, a fait disparaître la publicité des écrans des chaînes publiques le soir après 20h et a conduit FTP à prendre un virage accéléré vers le numérique pour se positionner sur de nouveaux marchés avec une offre digitale étendue, pour laquelle il a fallu former l’ensemble des collaborateurs avec succès,

Dépenses de formation : plus de 3% de la masse salariale annuelle

AFP AGENCE FRANCE PRESSE

Secteur : Presse

Activités : Agence de presse mondiale et généraliste chargée de collecter, vérifier, recouper et diffuser l'information, sous une forme neutre, fiable, et utilisable directement par tous types de médias (radios, télévision, presse écrite, sites internet) mais aussi par des grandes entreprises et administrations. Réalisant la moitié de son chiffre d'affaires commercial à l'étranger, l'AFP est implantée dans environ 150 pays avec 200 bureaux. Elle assure depuis 1957 une couverture complète de l'actualité mondiale, dans tous les domaines et sous toutes ses formes,

Effectif : environ 1400 collaborateurs dont 1,5% de CDD et 2% de pigistes

Particularités : l'AFP n'a pas d'actionnaire. Son conseil d'administration est composé majoritairement d'éditeurs de presse. Pour garantir son indépendance, la loi exige qu'elle équilibre son budget, après amortissement comptable des investissements,


http://fr.wikipedia.org/wiki/Agence_de_presse_mondiale_et_g%C3%A9n%C3%A9raliste

http://fr.wikipedia.org/wiki/Amortissement_comptable


ANNEXE 2

Guide d’entretien Mémoire Executive Master Management de la Formation V JEAN

Sujet : « Impacts de la réforme de la FPC de mars 2014 sur le management de la formation »

Questions :

1/ Le 0.9% est défiscalisé, cela signifie qu’il n’y a plus d’obligati on de dépenses minimum au titre du plan de formation. Cette mesure va -elle impacter les dépenses de formation de votre entreprise ?

2/ La réforme introduit la défiscalisation du 0,9 et crée de nouveaux dispositifs comme le Compte Personnel de Formation, pensez-vous l’utiliser pour former vos salariés ?

3/ Votre entreprise est-elle en veille sur les évolutions de ses métiers et de ses compétences ?

4/ Connaissez-vous votre CPNE ?

Utilisez-vous ses travaux ? Etes-vous informé sur ceux qu’elle mène actuellement sur les certifications professionnelles éligibles au CPF ?

5/ Selon vous, que peuvent retirer les salariés et l’entreprise des entretiens professionnels ?


6/ Le CEP est un outil d’accompagnement des individus dans leurs projets professionnels, peut-il aussi servir votre entreprise ?

7/ Selon vous, les organismes de formation vont-ils être impactés par la réforme ? Si oui, comment ?

8/ Au regard des nouveaux droits et dispositifs, voyez-vous apparaître de nouvelles missions liées à la gestion de la formation de votre personnel ?

9/ Quelles sont vos attentes vis-à-vis de votre OPCA ? Selon vous, doit-il développer de nouveaux services ? Lesquels ?

10/ Comment décidez-vous de mettre en place une formation ?

11/ Quels sont vos outils de suivi et d’évaluation de la formation ?

12/ Quels indicateurs avez-vous mis en place ? Comment les avez-vous choisis ?


ANNEXE 3

Réponses à l’enquête interactive réalisée à partir du guide d’entretien et envoyée vers un panel d’une cinquantaine de responsables de formation via google drive

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