mejoramiento de practicas ludicas uao

MEJORAMIENTO DE LAS PRÁCTICAS LUDICAS “THE BEER GAME”, “FLOW SHOP / JOB SHOP”, “FABRICA X Z” y “PUSH/PULL” EN LOS LABORATORIOS DE INGENIERIAS DE L A

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE

YULIAN JASBLEIDI PORRAS LASSO

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2011

MEJORAMIENTO DE LAS PRÁCTICAS LUDICAS “THE BEER GAME”, “FLOW SHOP / JOB SHOP”, “FABRICA X Z” y “PUSH/PULL” EN LOS LABORATORIOS DE INGENIERIAS DE L A

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE

YULIAN JASBLEIDI PORRAS LASSO

Trabajo de grado para optar el título de Ingeniera Industrial

Director ALEXANDER ARAGON CHAMORRO

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2011

Nota de aceptación: Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial

HERNAN SOTO GARCIA__________ Jurado

GIOVANNI DE JESUS ARIAS CASTRO Jurado

Santiago de Cali, Mayo de 2011

A mi madre por su entrega, dedicación, y amor infinito. A mi abuela Elvira por su ternura y paciencia. A mi abuelo Segundo, aunque ya no esté conmigo, siempre fue un apoyo incondicional y sé que estará muy orgulloso por este logro. A mis hijos y esposo por su confianza, por alentarme, y por la espera en los momentos que no pude estar cuando me necesitaban. A mi familia por su cariño y colaboración.

5

AGRADECIMIENTOS Agradezco en primera instancia, a Dios, por darme los medios y la fuerza necesaria para superar aquellos momentos difíciles por los que atravesé durante la realización de este proyecto. Al Ingeniero Alexander Aragón Ch., por su comprensión, dedicación, y asesoría durante la dirección del mismo. A los auxiliares e instructores de los Laboratorios de Ingeniería Industrial por el apoyo brindado durante su ejecución. A todas aquellas personas que de una u otra manera, colaboraron o participaron en la realización de este proyecto.

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCION 13

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14

2. JUSTIFICACION 16

3. OBJETIVOS 19

3.1. OBJETIVO GENERAL 19

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 19

4. MARCO REFERENCIAL 20

4.1 ANTECEDENTES 20

5. MARCO TEORICO 25

5.1. LA MANUFACTURA ESBELTA 25

5.1.1 El Tiempo de Ritmo (Takt Time) 27

5.1.2 El Tiempo de Ciclo (Cycle Time) 27

5.1.3 El Tiempo de Procesamiento (Throughtput) 28

5.1.4 El Tiempo de Entrega (Lead Time) 28

5.2 LOGISTICA Y CADENAS DE ABASTECIMIENTO 29

5.2.1 El Efecto Látigo (Bullwhip) 29

5.2.2 Enfoque Empuje/Tirón (Push/Pull). 30

5.2.3 Producción por Flujo/Tarea (Flow Shop / Job Shop). 30

7

5.2.4 Estándares de identificación. 31

5.2.5 Identificación por Radio Frecuencia – RFID. 34

5.3 JUEGOS Y SIMULACIONES EN LA ENSEÑANZA 35

5.4 E-LEARNING 37

6. RECURSOS Y HERRAMIENTAS DE DESARROLLO 38

7. EL JUEGO DE LA CERVEZA (THE BEER GAME) 41

7.1 DESCRIPCION GENERAL DEL JUEGO 42

7.1.1 Versión Manual del Juego 43

7.1.2 Versión automatizada del juego. 45

7.1.3 Características del juego automatizado. 47

7.1.4 Conceptos representados en la lúdica. 53

8. FABRICA XZ 55






9. FLOW SHOP / JOB SHOP 68






8

10. PUSH / PULL 79






11. CONCLUSIONES 88

12. RECOMENDACIONES 89

BIBLIOGRAFIA 90

ANEXOS 94

LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Árbol del problema. 15

Figura 2. Resumen algunas métricas de producción. 28

Figura 3. Estándares de identificación GS1 para la cadena de suministro. 32

Figura 4. Estructura de los códigos de barra GTIN, GLN y SSCC. 33

Figura 5. Plano Laboratorios Ingeniería Industrial y su hardware. 38

Figura 6. Tablero del juego de la cerveza. 42

Figura 7. Escenas video primera sesión Juego de la Cerveza. 45

Figura 8. Esquema juego de la cerveza automatizado. 47

Figura 9. Tarjetas de pedido del consumidor juego de la cerveza. 48

Figura 10. Pantalla de Opciones en la aplicación juego de la cerveza. 50

Figura 11. Pantalla General en la aplicación juego de la cerveza. 50

Figura 12. Pantalla para recibir y despachar pedido del cliente en el juego de la

cerveza. 51

Figura 13. Modelos de reportes juego de la cerveza. 52

Figura 14. Productos X y Z con fichas Lego. 56

Figura 15. Escenas video primera sesión Fábrica XZ. 58

Figura 16. Escenas video segunda sesión Fábrica XZ. 59

Figura 17. Esquema Fábrica XZ automatizado. 60

Figura 18. Tarjeta de pedido y orden de trabajo fábrica XZ. 61

Figura 19. Pantalla para recibir pedido y entregar órdenes de trabajo en el juego

fábrica XZ. 62

Figura 20. Pantalla para alistamiento y entrega de órdenes de trabajo en el juego

fábrica XZ. 63

Figura 21. Pantalla de opciones en el juego fábrica XZ. 64

Figura 22. Pantalla con tabla de tiempos en el juego fábrica XZ. 65

10

Figura 23. Modelos de reportes juego fábrica XZ. 65

Figura 24. Orden de trabajo y producto en el juego Flow Shop/Job Shop. 69

Figura 25. Escenas video Flow Shop / Job Shop. 70

Figura 26. Esquema Flow Shop/Job Shop automatizado. 72

Figura 27. Tarjeta de pedido y orden de trabajo Flow Shop/Job Shop. 73

Figura 28. Pantalla para recibir pedido y entregar órdenes de trabajo en el juego

Flow Shop/Job Shop. 74

Figura 29. Productos a ensamblar en el juego Flow Shop/Job Shop. 75

Figura 30. Productos a ensamblar en el juego Flow Shop/Job Shop. 75

Figura 31. Pantalla de opciones en el juego Flow Shop / Job Shop. 76

Figura 32. Modelos de reportes juego Flow Shop / Job Shop. 77

Figura 33. Escenas video Push / Pull. 81

Figura 34. Esquema Pull / Push automatizado. 82

Figura 35. Tarjeta de pedido y etiqueta de producto en Pull/Push. 83

Figura 36. Pantalla para recibir pedido y registrar salida de productos en el juego

Pull / Push. 84

Figura 37. Modelos de reportes juego Pull / Push. 85

LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Comparativo plantas de ensamble General Motors en Framingham y

Toyota en Takaoka en 1986. 25

Cuadro 2. Algunos juegos de simulación para logística y producción. 35

Cuadro 3. Distribución de probabilidad para generación de demanda en la Fábrica

XZ. 57

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Guía de laboratorio actual para el Juego de la Cerveza 95

Anexo B. Reportes estudiante y docente en el Juego de la Cerveza 100

Anexo C. Guía de laboratorio propuesta para el Juego de la Cerveza 105

Anexo D. Guía de laboratorio actual en el Juego Fábrica XZ. 110

Anexo E. Reportes estudiante y docente en el Juego Fábrica XZ 117

Anexo F. Guía de laboratorio propuesta para el Juego Fábrica XZ 122

Anexo G. Ordenes de trabajo en el Juego Fábrica XZ 127

Anexo H. Guía de laboratorio actual en el Juego Flow Shop / Job Shop 129

Anexo I. Reportes estudiante y docente en el Juego Flow Shop / Job Shop 134

Anexo J. Guía de laboratorio propuesta para el Juego Flow Shop / Job Shop 140

Anexo K. Ordenes de trabajo en el Juego Flow Shop / Job Shop 144

Anexo L. Guía de laboratorio actual en el Juego Pull / Push 146

Anexo M. Reportes estudiante y docente en el Juego Pull / Push 151

Anexo N. Guía de laboratorio propuesta para el Juego Push / Pull 158

Anexo O. Etiqueta de producto para el Juego Push / Pull 162

13

INTRODUCCION

El uso de modelos de enseñanza con la aplicación de la lúdica, ha permitido acercar el conocimiento tanto a estudiantes de todo nivel como profesionales en ejercicio, con una mayor rapidez y precisión, mediante la simulación de procesos productivos a escala y con la utilización de elementos didácticos que permiten a los participantes, interactuar de una manera amena y divertida, a la vez que vivencian los diferentes aspectos que pueden afectar un proceso de la vida real. Estos ambientes de aprendizaje permiten además fomentar el trabajo en equipo, profundizar conocimientos y lo más importante, evidenciar en muy corto tiempo (en tan sólo minutos o segundos) las consecuencias que pueden traer las decisiones o acciones que los participantes tomen en el ejercicio. La Universidad, ha sido consciente de la necesidad de aprovechar estas técnicas de aprendizaje, incorporando en diferentes áreas académicas, los equipos didácticos, procesos a escala y simuladores que facilitan la apropiación del conocimiento en sus estudiantes. Sin embargo, la incorporación de prácticas lúdicas trae ciertos problemas como por ejemplo el destinar bastante tiempo para su explicación limitando el tiempo aprovechable; además el estudiante debe registrar datos de manera manual incurriendo en errores a pesar de que los laboratorios cuentan con modernos equipos de computación. Por consiguiente, el objetivo general de este trabajo de grado es mejorar la ejecución de las cuatro prácticas seleccionadas mediante la incorporación de aplicaciones de software y revisando además los conceptos de ingeniería que se abarcan en cada una de ellas sin hacer a un lado el componente lúdico que las caracteriza, trabajo implantado en la Universidad Autónoma años atrás por el Grupo de la Enseñanza de la Investigación de Operaciones y Estadística – GEIO, de la Universidad Tecnológica de Pereira.

14

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Las prácticas lúdicas “The Beer Game”, “Flow Shop / Job Shop”, “Fábrica XZ” y “Pull & Push”, por tratarse de juegos prácticos en el que el estudiante interactúa directamente y de una manera muy dinámica con materiales, equipos y otros estudiantes, se destina una cantidad considerable de tiempo al inicio de ellas para explicar el procedimiento y despejar dudas lo que limita el tiempo restante para el desarrollo real de la lúdica evitando que se puedan realizar un número de veces que se consideren suficientes para obtener un rango de resultados a analizar; en algunos casos son necesarias dos sesiones de clase para completar el ejercicio. En todos los casos tratados en este estudio se requiere que el estudiante a la vez que interactúa en el desarrollo de la práctica, efectúe también algunos cálculos rápidos (tiempos y/o cantidades) registrándolos manualmente en tablas, lo cual aumenta el margen de error disminuyendo la veracidad y precisión de la información además de requerir de mayor tiempo para hacerlo y al final del ejercicio, tomar toda la información registrada por él y por otros estudiantes para proceder con los análisis finales y la elaboración del informe respectivo; sin duda alguna, las bondades que ofrecen los sistemas informáticos para la realización de simulaciones, facilitan en varios aspectos la realización de prácticas de laboratorio más aún cuando se dispone del hardware y software necesarios para este cometido como ocurre en los laboratorios de Ingeniería Industrial y que justifiquen ampliamente las altas inversiones realizadas en su dotación. Por consiguiente, el resultado de este trabajo de grado será el responder la siguiente pregunta: ¿Cómo lograr mejorar la calidad y eficiencia en el desarrollo de las prácticas lúdicas objeto de mejora en este trabajo de grado, de tal manera que puedan ilustrarse más y mejor los conceptos de ingeniería propios de las asignaturas en las cuales se desarrollan, permitiendo además la incorporación de diferentes escenarios para análisis y con el aprovechamiento de los recursos de hardware y software disponibles en los laboratorios de la Facultad de Ingeniería? La figura 1 ilustra en un árbol de problema los principales aspectos descritos.

15

Figura 1. Árbol del problema.

Fuente: La autora.

16

2. JUSTIFICACION Los Laboratorios de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de Occidente se beneficiarán ampliamente con la implementación de este proyecto para la mejora de las prácticas de laboratorio “The Beer Game”, “Fábrica XZ”, “Pull & Push” y “Flow/Job Shop”, las cuales se imparten en asignaturas de distintas facultades como son: • Administración de la Producción y de los Servicios • Cadenas de Abastecimiento • Gestión de Operaciones 1 • Gestión de Operaciones 2 • Logística Integral • Logística Internacional • Maestría en Logística Integral

De otro lado, la Universidad está invirtiendo más presupuesto en la actualización de su infraestructura (entre ellos los laboratorios) gracias a una financiación obtenida con la Financiera de Desarrollo Territorial S.A. – FINDETER, lo que significa nuevas adquisiciones en equipos y por consiguiente, exige un verdadero aprovechamiento de tales recursos. La implementación actual del Centro Piloto Didáctico para la Aplicación de Tecnologías en la Red Logística, el cual “será el escenario que permitirá a los participantes simular los procesos de la cadena de abastecimiento”1 representa una oportunidad más de incrementar el aprovechamiento de los recursos de laboratorios. La revisión de los contenidos de cada una de estas asignaturas, permitirá relacionar los diferentes conceptos que se quieren ilustrar en las prácticas y en lo posible, evitar también que estudiantes las repitan a lo largo de su carrera en diferentes asignaturas. En este aspecto, los conceptos que se ilustran en cada una de las asignaturas son:

• Logística Integral: Práctica “The Beer Game”

1 BERMEO M. Elver A., et al. Centro piloto didáctico para aplicaciones de tecnologías en la red logística (value chain simulation EPC-RFID technology workshop - Arroz Blanquita case). Universidad Autónoma de Occidente. 2010. 50 p.

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o Cadena de Abastecimiento: Su conformación típica en el caso de productos de consumo, desde la Planta de Producción y hasta el cliente final involucrando, Lead Time, Pedidos de Clientes, Órdenes de Compra, Efecto Látigo.

o Indicadores de Gestión:

o Planeación estratégica para la logística y del aprovisionamiento: Toma de decisiones de acuerdo a pronósticos suministrados.

o Análisis de Inventarios: Conceptos de Inventarios

o Herramientas y aplicaciones tecnológicas: Códigos de barra, EDI.

• Logística Internacional: Práctica “The Beer Game”

o Cadena de Abastecimiento: Su conformación típica en el caso de productos de consumo, desde la Planta de Producción y hasta el cliente final involucrando, Lead Time, Pedidos de Clientes, Órdenes de Compra.

o Indicadores de Gestión:

o Planeación estratégica para la logística y del aprovisionamiento: Toma de decisiones de acuerdo a pronósticos suministrados.

o Análisis de Inventarios: Conceptos de Inventarios

o Herramientas y aplicaciones tecnológicas: Códigos de barra, EDI.

• Administración de la Producción y los Servicios: Prácticas “Flow/Job Shop” y “Push & Pull”

o Medición del desempeño y la productividad.

o Modos de Producción, impactos de la configuración: Fabricación por Flujo, por Trabajo.

o Sistemas Push y Pull

o Kanban

o Aseguramiento de la Calidad

• Gestión de Operaciones 1: Práctica “Flow/Job Shop”

o Cuellos de Botella

o Inventarios

18

o Flow Shop & Job Shop

• Gestión de Operaciones 2: Práctica “Push & Pull”

o Sistemas Push y Pull

o Kanban

o Curva de Experiencia

o Balanceo de Líneas Otro aspecto importante a considerar, es aprovechar el recurso tecnológico disponible en los laboratorios de la Facultad de Ingeniería como son, Computadores, Red de datos, equipos lectores de códigos de barras, impresoras, televisión de pantalla amplia. Finalmente, no sobra decir que con un adecuado uso de los recursos humanos, técnicos y pedagógicos de laboratorios tanto en los programas de pregrado como en posgrado, la Universidad se posicionará como líder nacional en aquellas disciplinas que lo aprovechen.

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3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL Rediseñar las prácticas lúdicas “The Beer Game”, “Flow Shop / Job Shop”, “Fábrica XZ” y “Push & Pull”, optimizando su tiempo de desarrollo con el fin de poder ilustrar una gama más amplia de conceptos de ingeniería, permitiendo además la incorporación de diferentes escenarios para su análisis utilizando para ello el apoyo de herramientas de hardware y software. 3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Definir claramente los diferentes temas y conceptos a abordar en cada una de las prácticas lúdicas objeto de mejora, para garantizar una perfecta concordancia con los respectivos contenidos programáticos vigentes.

• Diseñar y desarrollar aplicaciones de software para cada una de las prácticas a mejorar.

• Revisar y actualizar las guías de laboratorio para cada una de las prácticas a mejorar.

• Implementar el uso de los recursos de hardware y software disponibles en los laboratorios.

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4. MARCO REFERENCIAL

4.1 ANTECEDENTES La Universidad Autónoma de Occidente mediante convenio con la Universidad Tecnológica de Pereira, adquirió en el año 2003 los derechos y material respectivo para la implementación de un paquete especial de prácticas de laboratorio para ser implementadas en el programa de Ingeniería Industrial caracterizadas por una novedosa filosofía lúdica desarrollada por el grupo de investigación GEIO2 siguiendo el lema de “Aprender Haciendo” y que mediante la simulación de procesos productivos a escala, busca que el estudiante, inmerso en la problemática tratada en el juego, vivencie por sí mismo los diferentes conceptos que se desean ilustrar. Esta filosofía busca generalmente que “en lugar de una transmisión de saberes y conclusiones, la persona que enseña comunica material en forma no acabada creando situaciones que generan inquietud conceptual”3 Otras divisiones académicas de la Universidad Autónoma de Occidente han trabajado también en este sentido, como por ejemplo el Grupo de Investigación en Educación el cual trabaja en procesos de enseñanza-aprendizaje y Neurolingüística, cuyo proyecto “Aplicación de un programa de pensamiento creativo y lúdica matemática a estudiantes de colegios de Santiago de Cali”4, fue desarrollado conscientes de la necesidad de mejorar el nivel en matemáticas en los estudiantes de primer semestre que ingresan a la Universidad. De la misma manera, la Facultad de Ingeniería, ha conformado un Centro de Innovación Educativa en Ingeniería y dotado un laboratorio especial denominado “Lúdica y Creatividad” para dar apoyo a estudiantes de primeros semestres en ingenierías mediante una metodología de aprendizaje activo y una metodología de Aprendizaje Basado en Problemas (ABP); es así como a través de prácticas lúdicas, se motiva al estudiante en asignaturas como Diseño Básico e Introducción a la Ingeniería.

2 Grupo de la Enseñanza de la Investigación de Operaciones del Departamento de Investigación de Operaciones y Estadística en la Universidad Tecnológica de Pereira. 3 OSORIO, Mariluz y JARAMILLO, César, M.Sc. Utilización de la lúdica para la enseñanza del MRP I. En: Scientia et Technica Año XII. No. 32. Pereira: UTP, 2006. p. 301- 306. ISSN 0122-1701. 4 PALOMINO, Erminsul y CASTELLANOS, Humberto. Aplicación de un programa de pensamiento creativo y lúdica matemática a estudiantes de colegios de Santiago de Cali. En: XVI Congreso nacional de Matemáticas. Medellín, Julio 2007. Vol 1. No. 1. p.54 – 55.

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En otras universidades colombianas, se utilizan igualmente los desarrollos de la Universidad Tecnológica de Pereira pero también se han implementado otras técnicas didácticas en especial para programas distintos a la Ingeniería Industrial, como en el caso de la Universidad Nacional en Medellín, donde para la enseñanza de lenguajes de programación computacionales, se utilizan juegos lúdicos como “El Juego de los Requisitos”5 en donde los estudiantes conforman una empresa a la vez que diseñan un software. En tanto, en la Universidad Central en Bogotá, a partir del material del grupo GEIO, se están desarrollando a través del Semillero de Investigación, nuevas aplicaciones para procesos industriales como la lúdica “Balance de Masa”6. Es de anotar, que la Universidad Tecnológica de Pereira continúa desarrollando en este sentido su Grupo de Investigación GEIO, el cual, va en una IV Etapa iniciada en febrero de 2009 y que busca incorporar el “Enfoque Sistémico, como pueden ser: Sistemas Dinámicos, Quinta Disciplina, Modelado de la Complejidad, Dinámica Industrial, Dinámica Urbana, Cadena de Suministro, Fallas Sistémicas, etc.”7. Saliendo del contexto local, encontramos que los desarrollos tecnológicos han sido aprovechados tanto por las Universidades como por la industria para desarrollar habilidades en sus estudiantes o ejecutivos mediante la aplicación de herramientas lúdicas de enseñanza y el uso de la informática. A principios de los años sesenta, EL Grupo de Dinámica de Sistemas en la escuela de Administración Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT por su sigla en inglés) desarrolló el popular Juego de la Cerveza (The Beer Game) que sin la ayuda de computación, de una manera muy didáctica enseñaba los conceptos de cadenas de suministro y en especial, el conocido Efecto Látigo tanto a estudiantes como a ejecutivos y oficiales del gobierno y aunque no hay cerveza real en el juego ni se pretende promover su consumo, su particular nombre obedece ya a una táctica de “atracción para los jugadores a quienes les atraerá más la producción de cerveza que la de reproductores o tostadoras”8. La simulación de eventos discretos ha sido por mucho tiempo, “útil para el entendimiento de los conceptos inherentes al Lean Manufacturing como balanceo

5 ZAPATA, Carlos Mario, Ph.D y GIRALSO, Gloria Lucía, Ph.D. El juego del diálogo de educción de requisitos. En: Revista Avances en Sistemas e Informática. Vol 6. No. 1. Medellín, 2009. p. 106- 114. ISSN 1657-7663. 6 Semillero “Enseñanza lúdica de la investigación de producciones y operaciones”. [online]. Bogotá: Semilleros de Investigación CIFI, Universidad Central [citada 2009-10-18]. Disponible en Internet: http://www.ucentral.edu.co/CIFI/intro.htm 7 Información general del proyecto GEIO IV Etapa. [online]. Pereira: Proyectos de Investigación Universidad Tecnológica de Pereira [citada 2009-10-18]. Disponible en Internet: http://www.utp.edu.co/investigacion/proyectos/detalleProyectoHTML.php?cod=938 8 STERMAN, John D. Teaching Takes Off: Flight simulators for management education. En: OR/MS Today. Octubre 1992. p. 40-44.

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de líneas, manufactura Push vs. Pull, Flujo de una pieza vs. Lotes, Control de Inventarios Kankan y Reducción en la Variabilidad de los Procesos”9. En este campo del Lean Manufacturing, se ha desarrollado un juego denominado “Lemonade Tycoon 2” cuyo objetivo fue el de “proveer al estudiante de una significativa experiencia de aprendizaje que envuelve situaciones industriales y de negocios muy concretas que le permiten acercar los conceptos académicos con los del mundo real. El juego permite al participante construir una estrategia de negocio en la que se comercializa un producto: Limonada”10. En el campo específico de Cadenas de Abastecimiento, la mayoría de programas educativos se apoyan en el uso de hojas de cálculo y la parte práctica se realiza mediante visitas a distintas plantas o empresas. Normalmente lo que se busca en dichos programas es que el estudiante sea capaz de11:

• Examinar los aspectos push/pull en una cadena de suministros y su relación con las estrategias “lean” y de administración ágil.

• Analizar cómo una compañía puede alcanzar un ajuste estratégico entre su estrategia de cadena de suministro y su ventaja competitiva.

• identificar los parámetros más importantes para el desempeño de la cadena de suministro.

• Pronosticar la demanda en una cadena de suministro a partir de datos históricos de demanda utilizando las metodologías de series de tiempo.

• Analizar los pronósticos de demanda para estimar errores en ellos.

• Desarrollar un plan agregado estratégico.

• Entender el rol de los sistemas tecnológicos de información en la logística de las cadenas de suministros.

• Desarrollar un modelo conceptual para mantener las relaciones en la cadena de suministro.

• Analizar la distribución del mercado y las estrategias para su conservación, incluyendo e-commerce y plataformas basadas en subastas.

9 SCHROER, Bernard J. Simulation as a tool in understanding the concepts of lean manufacturing. En: Simulation. Vol. 80. No. 3. The Society for Modeling and Simulation International, 2004. p. 171- 175. 10 NCUBE, Lisa B. A simulation of lean manufacturing: The Lean Lemonade Tycoon 2. En: Simulation & Gaming. SAGE Publications Online First. Abril 2009. doi:10.1177/1046878109334336. 11 STIER, Kenneth. Successfully teaching supply chain management content in a technical curriculum. American Society for Engineering Education. 2008. p 6. Disponible en Internet: http://www.asee.org/conferences/paper-view.cfm?id=6903

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• Comprender las redes de información y los sistemas para la Planeación de Recursos Empresariales (ERP)

• Examinar las infraestructuras de transporte y sus regulaciones, almacenamiento, empaque y manejo de materiales.

En el caso de la China, la Universidad de Shenzhen posee un Centro de investigación en Ingeniería y Logística Moderna12 enfocado en simulación de gestión de puertos, administración de almacenamiento, tecnologías de la información e ingeniería de transporte en un área de 721 metros cuadrados. Su novedoso Laboratorio de Simulación y Realidad Virtual para Puertos permite diseñar, planear y optimizar puertos proveyendo de algunas tecnologías de interacción hombre-máquina como visión, escucha, tacto, etc. facilitando la inmersión virtual para la gestión del puerto. En Europa cabe destacar a la Universidad Politécnica de Bucarest en Rumania13, su departamento de Transporte, Tráfico y Logística posee laboratorios especializados de Sistemas de Transportes, Tecnologías de Transporte, Programación de Computadores e Informática de Transporte, Sistemas GIS/GPS, de Logística y Transporte Multimodal y laboratorios de equipos para Manejo y Almacenamiento. Entre tanto en Melbourne Australia, se puede mencionar el modelo colaborativo entre IBM y diversos sectores tanto de la industria como de la educación, pues su “Laboratorio para Innovación Logística” implementado en el Instituto para la Logística y la Administración de la Cadena de Abastecimiento en la Universidad de Victoria14, posee diversas áreas de investigación y desarrollo entre las que se destacan el apoyo en la medición de la huella de carbono inherentes a los procesos de la Cadena de Suministro para lo cual se provee de la herramienta de software CarbonView; otro aspecto de desarrollo es el Modelado y la Simulación representando sistemas formales mediante modelos matemáticos, eventos discretos y sistemas dinámicos con el fin de encontrar soluciones analíticas a diversos problemas que faciliten las predicciones en el comportamiento del sistema dadas ciertas condiciones o parámetros. En el caso de América, en Estados Unidos la Universidad del Estado de Pensilvania posee un Centro de Investigación en Cadenas de Suministros y uno 12 Graduate School at Shenzhen , Tsinghua. Research Center for Modern Logistics Engineering [online]. Shenzhen: Research [citada 2010-07-17]. Disponible en Internet: http://www.sz.tsinghua.edu.cn/en/Research/Research_mana/mana_04.html 13 University Politehnica of Bucarest. Presentation [online]. Bucarest, Romania: Transport, Traffic and Logistics [citada 2010-07-17]. Disponible en Internet: http://ingtrans.pub.ro/indexen.html 14 Institute for Logistics and Supply Chain Management. Laboratory for Logistics Innovation powered by IBM [online]. University of Victoria, Melbourne Australia: [citada 2010-07-17]. Disponible en Internet: http://ilscm.vu.edu.au/research/cid/104/parent/0/pid/104/t/research2/title/laboratoryforlogisticsinnovation

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de sus programas es denominado “Procesos y Herramientas para el Éxito en las Cadenas de Suministro15” en el cual se incorporan los procesos comunes de la cadena de suministro como son la Planeación, Abastecimiento, Producción, Despacho y Devoluciones conocido como el modelo SCOR. Las herramientas empleadas en este programa ofrecen al estudiante: • Modelar y diseñar redes globales de cadena de suministro. • Acceder a mejores oportunidades mediante análisis ABC. • Herramientas avanzadas para la planeación de las cadenas de suministro. • Planeación, pronósticos y reaprovisionamiento colaborativos (CPFR) • Comparaciones de los sectores público y privados • Administración de las relaciones con proveedores y gestión de compras. • Subastas • Modelos de costos • Lean y Six Sigma en la cadena de suministro • Sistemas de administración de bodegas • Sistemas de administración del transporte • Administración de las devoluciones en cadenas de suministro

15 Penn State Smeal College of Business. Processes and Tools for Supply Chain Success [online]. The Pennsylvania State University: [citada 2010-07-17]. Disponible en Internet: http://www.smeal.psu.edu/psep/mesc1.html

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5. MARCO TEORICO 5.1. LA MANUFACTURA ESBELTA La Manufactura Esbelta ó Lean Manufacturing (término original en inglés), es una práctica de producción que considera que todo gasto no ha de tener otro objetivo que la creación de mayor valor agregado para el consumidor final. Esta filosofía se deriva principalmente del Sistema de Producción de Toyota (TPS de su sigla en inglés) aunque el término “Lean” se comienza a utilizar desde los años 90’s a partir de las experiencias de un programa especial del Instituto de Tecnología de Massachussets (MIT) denominado Programa Internacional de Vehículos Motorizados (IMVP de su sigla en inglés) reuniendo la experiencia de varios profesionales entre ellos John Krafcik quien había laborado para Toyota y de donde aprendió los fundamentos iniciales de la producción “Lean”. Acerca del origen de esta filosofía, cabe destacar la labor realizada por Eiji Toyoda desde 1950 a partir de sus observaciones en sus visitas a la Planta de Producción de Ford en Detroit y posteriormente, Taiichi Ohno, ingeniero de producción en jefe de Toyota, quien incorporó novedosas técnicas de producción en la compañía a la par de un trabajo muy especializado con el talento humano. El cuadro 1 muestra un comparativo entre las producciones de General Motors y Toyota ya bastante notoria en los años 80’s. Cuadro 1. Comparativo plantas de ensamble General Motors en Framingham y Toyota en Takaoka en 1986.

GM Framingham

Toyota Takaoka

Horas de ensamble general por vehículo 40,7 18 Horas de ensamble ajustada por vehículo 31 16 Defectos de ensamble por 100 vehículos 130 45 Espacio de ensamble por vehiculo 8,1 4,8 Inventario de partes (promedio) 2 semanas 2 horas

Fuente: WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. and ROOS Daniel. The machine that changed the world. New York: Macmillan Publishing Company, 1990. p. 81. ISBN 0-89256-350-8.

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En las investigaciones realizadas en el IMVP16 se concluyó que existen cuatro diferencias básicas entre los métodos de diseño propios de la producción en masa y de los productores “Lean” las que se describen brevemente a continuación: Liderazgo: En la filosofía “Lean” el líder de un equipo de producción es el diseñador, el ingeniero, el jefe y está inmerso íntegramente en la producción, mientras que en la clásica producción occidental en masa, el líder suele ser un coordinador sin mucha autoridad que se encarga de “convencer” a los miembros del equipo a cooperar. Equipos de Trabajo: En los procesos de desarrollo “Lean” el líder hace parte integral de un pequeño equipo de desarrollo de proyectos cuyos restantes integrantes provienen de diferentes departamentos funcionales de la compañía y se entregan a su completa ejecución, mientras que en la mayoría de compañías occidentales, los equipos de trabajo provienen de un solo departamento funcional quienes ejecutan sus tareas y entregan el proyecto mismo a otros departamentos para continuar el proceso. Comunicación: Una de las razones por las cuales fallan los proyectos occidentales, radica en cuan de acuerdo y convencido está cada integrante con el proyecto mismo; no se enfrentan los conflictos y diferencias directamente al inicio sino que salen a relucir sobre la marcha (muy tarde), mientras que en “Lean”, cada integrante se compromete y participa activamente desde el inicio, manifestando sus inconformidades. Desarrollos simultáneos: Normalmente la producción occidental desarrolla nuevos productos de una manera secuencial. Cada etapa del proceso de desarrollo debe esperar a que la inmediatamente anterior culmine, mientras que en “Lean”, todas las etapas son desarrolladas y ejecutadas de manera simultánea y en donde la comunicación entre los equipos es indispensable y determinante. Esto hace que el desarrollo de un nuevo vehículo por ejemplo se complete en la mitad del tiempo que en la típica producción en masa. Aunque “Lean” implica toda una revolución que comprende todos los aspectos de la manufactura, cabe anotar que las relaciones con el cliente o consumidor final tiene un especial significado en el sentido de considerar el sistema de ventas como activo y no pasivo, es decir, no esperar la reacción del cliente fruto de la publicidad; de otro lado, “Lean” considera al cliente como parte integral del proceso, construyendo nuevos diseños a partir de sus preferencias y finalmente, el sistema de distribución es más eficiente limitándose a pocos distribuidores y proveedores lo que garantiza un nivel de servicio de alto nivel.

16 International Motor Vehicle Program en M.I.T.

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5.1.1 El Tiempo de Ritmo (Takt Time) En la producción “Lean” el término Takt Time17 es entendido como la tasa de producción necesaria para satisfacer la demanda; en otras palabras, el tiempo máximo necesario para producir un producto de tal manera que se pueda cumplir con los pedidos de los clientes. El Takt Time es en sí, la tasa a la cual el consumidor adquiere productos y por consiguiente, los procesos productivos deberán ajustarse de tal manera que se logre abastecerlos, de allí que para su cálculo, se determine primero la disponibilidad real de producción (deduciendo las paradas por almuerzos, mantenimientos, reuniones, etc.)

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Por consiguiente se expresa como segundos/unidad o minutos/unidad y representa el ritmo de la demanda (cantidad requerida por el cliente en un tiempo determinado), y aunque parece similar al Tiempo de Ciclo (que representa el ritmo de la producción), su interpretación no es la misma, pues lo que se busca es lograr sincronizar ambos indicadores. 5.1.2 El Tiempo de Ciclo (Cycle Time) Es un índice que mide el ritmo de la producción, entendido como el “tiempo requerido para generar una unidad de producto o servicio”18. Se expresa como segundos/unidad o minutos/unidad medidos desde que inicia el proceso hasta que se obtiene un producto.

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Cabe anotar que aquí el concepto de Tiempo de Ciclo difiere del manejado en Ingeniería de Métodos (estandarización de tiempos) en donde en análisis de procesos con más de un operario, se refiere al tiempo de proceso más largo entre ellos.

17 iSixSigma. Dictionary of Lean Six Sigma Terminology. [online]. [citada 2011-04-01]. Disponible en Internet: http://www.isixsigma.com/index.php?option=com_glossary&id=384 18 CAPELLA, Santi. Nivelación de la producción 1: Ajustarse a la demanda del cliente. En: Lean Management. La mejora continua aplicada en las industrias gráficas. Sabadell, p 12. [online]. [citada 2011-04-01]. Disponible en Internet: http://www.crealor.es/2006/Articulo_LM_MC_Aplicada_en_Industrias_Graficas_XII.htm

28

Cómo ya se ha indicado, lo ideal de un proceso “Lean” es hacer coincidir de manera eficiente, la producción con la demanda del cliente (Tiempo de Ciclo vs. Takt Time), lo cual se consigue mediante la nivelación de la producción para lo cual existen diferentes herramientas de administración de la producción para lograr dicho cometido. 5.1.3 El Tiempo de Procesamiento (Throughtput) Se trata de un índice que también mide el ritmo de la producción, pero a diferencia del Tiempo de Ciclo, el cual ofrece información sobre el tiempo medio en que se produce un solo producto, el Throughput de manera recíproca, muestra las unidades de productos que se fabrican en una unidad de tiempo.

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5.1.4 El Tiempo de Entrega (Lead Time) Aunque se puede definir en diferentes ámbitos, el Tiempo de Entrega desde el punto de vista logístico trata de aquel tiempo necesario para que un cliente obtenga un producto, es decir el tiempo transcurrido desde su pedido inicial hasta la entrega final del mismo. En la figura 2 se observa un esquema general que resume las diferentes métricas utilizadas en producción y consideradas en el presente trabajo. Figura 2. Resumen algunas métricas de producción.

Fuente: La Autora.

29

5.2 LOGISTICA Y CADENAS DE ABASTECIMIENTO Se define a la Cadena de Abastecimiento (o de Suministro) como el conjunto de todos los componentes involucrados directa o indirectamente en lograr la satisfacción del requerimiento de un cliente, y que por consiguiente, incluye no solamente a fabricantes y sus proveedores sino también a transportistas, almacenistas, vendedores e incluso al cliente mismo. Todos estos componentes están conectados entre si a través de flujos tanto de información como de materiales y recursos financieros y el objetivo principal de la misma es la maximización de la rentabilidad total, por lo cual, su éxito radica en un análisis detallado de los costos en que cada etapa incurre y la manera de minimizarlos. Dentro de las diferentes prácticas de laboratorio que se imparten en la Facultad de Ingeniería para el programa de Ingeniería Industrial y afines, se simulan algunos aspectos relacionados con la cadena de suministro y que buscan optimizar procesos productivos para aumentar la productividad. 5.2.1 El Efecto Látigo (Bullwhip) Es un fenómeno de distorsión de la información de los pedidos, pues al comparar éstos en cada una las etapas de la cadena de suministro, se observan aumentos en las fluctuaciones de los mismos, desde el consumidor hacia arriba de la cadena hasta llegar al fabricante. Esta distorsión es causada principalmente por la falta de información compartida y coordinación entre las distintas etapas (eslabones) de la cadena; por ejemplo, cuando una de las etapas realiza “promociones”, puede disparar los pedidos a proveedores que pudieran no estar preparados y éstos a su vez, aumentan sus pedidos a sus propios proveedores, transfiriendo de esta manera el problema hacia arriba de la cadena. El efecto látigo causa un aumento en costos y tiempos a la vez que disminuye la disponibilidad de producto así como la rentabilidad, por consiguiente, todos las etapas de la cadena deben trabajar sincronizadamente y no como individualmente, para lo cual, se requiere de diferentes acciones como:

• La alineación de las metas a lograr y los incentivos (asignación de precios y ofertas).

• Mejorar la precisión de la información mediante sistemas de información más fiables, pronósticos colaborativos.

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• Mejorar el desempeño operacional por cada una de las etapas, optimizando sus procesos internos y la coordinación entre sus clientes y proveedores.

• Diseño de estrategias de precios para estabilizar los pedidos

• Formar asociaciones estratégicas que permitan generar confianza entre las etapas.

5.2.2 Enfoque Empuje/Tirón (Push/Pull). Estos dos enfoques de fabricación son didácticamente mostrados en prácticas con el mismo nombre; en el caso de los procesos de Empuje (Push), son denominados “especulativos” por cuanto responden a una demanda pronosticada y de incertidumbre, mientras que los de Tirón (Pull) denominados como “reactivos”, responden a una información de demanda más exacta y real. Una adecuada configuración consiste en definir un límite preciso sobre cuales procesos pueden ser Push y cuales Pull dentro de un mismo ambiente productivo y que corresponderá a la estrategia logística que se haya trazado y que permita un adecuado balance entre la oferta y la demanda. El concepto KANBAN entra en juego para el enfoque de Tirón (Pull), y de nuevo regresamos al Sistema de Producción Toyota, pues fue donde precisamente surgió el concepto como una nueva forma de coordinar el flujo de partes dentro del sistema de suministros y que comúnmente conocemos como “Justo a Tiempo” (Just in Time). La idea de Ohno19 era la de convertir un vasto grupo de proveedores y plantas para partes en una sola gran máquina de producción y en la que sólo se suministra lo estrictamente necesario. Este tema ilustra de manera precisa los conceptos de inventario en proceso, balanceo de líneas de producción, curvas de experiencia, cuellos de botella. 5.2.3 Producción por Flujo/Tarea (Flow Shop / Job S hop). También representados en una de las prácticas lúdicas, son considerados como unos de los más importantes problemas en el área de la administración de la producción. En la producción por Flujos (Flow), todas las tareas pasan a través de todas las máquinas en el mismo orden, mientras que en la producción por Tareas (Job) es un caso más complejo puesto que las tareas solo pueden pasar por determinadas máquinas y en determinado orden de manera independiente.

19 Taiichi Ohno. Ingeniero de producción en jefe en Toyota.

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En este caso, se pueden ilustrar conceptos como medición de desempeño, productividad, calidad, cuellos de botella, curva de experiencia, balanceo de líneas de producción. 5.2.4 Estándares de identificación. La estandarización se define como “acuerdos que estructuran cualquier actividad o industria mediante el empleo de reglas o guías que todos aplican y en este caso, para medir, describir o clasificar productos o servicios”20. La organización mundial, neutral y sin ánimo de lucro GS1 ha dedicado desde hace más de tres años, sus esfuerzos en el diseño e implementación de estándares globales para el uso en la cadena de suministro en todos sus eslabones21. Los códigos de barra se originaron en los Estados Unidos, en concreto, el estándar de 10 dígitos UPC (Uniform Product Code por su sigla en inglés) desarrollado en 1973 por IBM (George J. Laurer) para aplicaciones específicas en el mercado de alimentos y adoptado por el consejo para la uniformidad de códigos de producto en tiendas de comestibles (Uniform Grocery Product Code Council - UGPCC) siendo mejorado con el tiempo, mediante la adición de más dígitos para hacerlo más universal22. Al otro lado del mundo, en Europa se requería de un código de barras que incorporara más dígitos para identificar el país origen del producto adoptando un código similar al UPC pero con 13 dígitos y en 2005, se logra la unificación del estándar conocido como GS1 EAN/UPC, reconociendo ambos códigos a nivel mundial23. Dentro de los estándares que GS1 ha desarrollado para la identificación se encuentran el Número de Artículo Comercial Global (Global Trade Item Number – GTIN), el Número para Ubicación Global (Global Location Number – GLN) y el Consecutivo para Contenedores de Embarque (Serial Shipping Container Code – SSCC). Otros estándares son: GRAI – Global Returnable Asset Identifier, GIAI – Global Individual Asset Identifier, GSRN – Global Service Relation Number, GDTI – Global Document Type Identifier, GSIN – Global Shipment Identification Number y GINC – Global Identification Number for Consignment24.

20 GS1. What is GS1?. Brussels: GS1 AIBSL. Febrero 2009. p. 3. 21 Íbid. p. 5. 22 LAURER, George J. Development of the UPC symbol. [online]. Consulting Uniform Product Code & other optical bar codes. [citada 2011-03-13]. Disponible en Internet: http://bellsouthpwp.net/l/a/laurergj/UPC/upc_work.html 23 LAURER, George J. Question pertaining to EAN, UPC, BIPAD. [online]. Consulting Uniform Product Code & other optical bar codes. [citada 2011-03-13]. Disponible en Internet: http://bellsouthpwp.net/l/a/laurergj/UPC/bipadplus.html 24 GS1. The value and benefits of the GS1 system of standars. Brussels: GS1 AIBSL. Febrero 2010. p. 10.

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En la figura 3 se observa en donde se aplican los estándares de identificación GS1 en una cadena de suministro típica. Figura 3. Estándares de identificación GS1 para la cadena de suministro.

Fuente: GS1. The value and benefits of the GS1 system of standars. Brussels: GS1 AIBSL. Febrero 2010. p. 7.

GTIN: Se trata del sistema de identificación más utilizado en el mundo para identificar artículos ya sean productos o servicios. Su estructura se divide en 4 secciones que son: a. Prefijo que identifica a cada una de las organizaciones miembros de GS1

(país). b. Representa el número que identifica a la compañía. c. Representa la referencia del artículo dentro de la compañía. d. Dígito de control que provee de mayor seguridad en la lectura.

GLN: Identifica a cualquier ubicación física de una manera única como Almacenes, gabinetes, estanterías e incluso otro tipo de entidades legales como la compañía misma, departamentos, secciones, etc.

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Su estructura se divide en 4 secciones que son: a. Corresponde al identificador de la aplicación, es decir, el significado de los

dígitos representados. b. Prefijo de la compañía asignado por el miembro GS1. c. Referencia única de ubicación asignada por el propietario. d. Dígito de control que provee de mayor seguridad en la lectura.

SSCC: Se emplea para identificar unidades logísticas individuales; pueden representar unidades individuales puestas juntas en un empaque, caja, pallet o camión. Su estructura se divide en 5 secciones que son: a. Corresponde al identificador de la aplicación, es decir, el significado de los

dígitos representados. b. Dígito de extensión agregado por el usuario para incrementar la capacidad. c. Prefijo de la compañía asignado por el miembro GS1. d. Serial de referencia único asignado por el creador de la unidad logística. e. Dígito de control que provee de mayor seguridad en la lectura.

En la figura 4 se observan los modelos de códigos de barra con las estructuras explicadas. Figura 4. Estructura de los códigos de barra GTIN, GLN y SSCC.

Fuente: GS1. The value and benefits of the GS1 system of standars. Brussels: GS1 AIBSL. Febrero 2010. p. 11-13.

Estos estándares pueden ser utilizados en diferentes tipos de medios que los pueden contener e identificados por GS1 como Data Carriers. Entre las simbologías más utilizadas está la EAN/UPC que emplea cuatro tipos de códigos de barra como son el EAN-13, UPC-A, EAN-8 y el UPC-E para codificar

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datos del estándar GTIN; el GS1-128 para codificar datos GLN y otros como GS1 DataBar, GS1 DataMatrix y las EPC/RFID Tags25. Existe un código especial, muy ampliamente utilizado y estandarizado en la norma ISO/IEC 16388:2007 el cual se conoce como Code 39, que permite codificar en sus barras caracteres alfanuméricos y empleado para aplicaciones independientes como control de activos o codificación de documentos internos. Ya que permite codificar caracteres alfanuméricos, es posible generarlo mediante el uso de fuentes (tipos de letra para Windows) en aplicaciones de cualquier índole, dándole flexibilidad al usuario. Hoy día los equipos lectores de códigos de barra permiten la lectura de este y otros códigos. 5.2.5 Identificación por Radio Frecuencia – RFID. La Identificación por Radio Frecuencia (Radio Frequency Identification) consiste de pequeños circuitos integrados conocidos como “tags” con capacidad de almacenar información y además, de manera pasiva, anunciar su existencia a través de redes inalámbricas de lectores que los leen. RFID tiene el potencial de rastrear cada producto físico, equipos e incluso personas en tiempo real26. La información recopilada por los sistemas basados en RFID es aprovechable incluso para propósitos de modelar y simular situaciones especiales, como por ejemplo27, en una institución que presta servicios de salud, en donde cada paciente que llega a la institución, es dotado de un brazalete con un “tag”; el paciente es evaluado inicialmente en Cuidados Intensivos, desplazado posteriormente a Rayos X y/o Tomografía/Resonancia magnética el número de veces que sea necesario. La ubicación de cada paciente es determinada gracias a la ubicación de diversos lectores estratégicamente ubicados en el edificio y que están en capacidad de almacenar la identificación del “tag” (paciente), la hora y su ubicación. Al finalizar el proceso, el “tag” es quitado al paciente y esterilizado para su uso de nuevo. Los datos recopilados pueden ser usados para generar diversas estadísticas o simular modelos especiales por ejemplo, para medir la capacidad de respuesta en casos de emergencias especiales.

25 Íbid. p. 17-21. 26 AMINI, Mehdi, et al. Simulation Modeling and analysis: A collateral application and exposition of RFID technology. [online]. Production and Operations Management. Sep/Oct 2007. [citada 2010-07-17]. Disponible en Internet: http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3796/is_200709/ai_n28081390/?tag=content;col1 27 Ibid.

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5.3 JUEGOS Y SIMULACIONES EN LA ENSEÑANZA Aunque podríamos desarrollar simulaciones completamente virtuales en las que el estudiante pueda desde un computador realizar sus prácticas de laboratorio (ver cuadro 2), en este proyecto no se pretende reemplazar las características lúdicas que las actuales prácticas incorporan con la utilización de elementos tangibles como las conocidas fichas LEGO, marcadores, papel, adhesivos, etc. Es importante conservar el contacto físico que el estudiante tiene con el proceso que se está representando y que da pie a la interacción con otros estudiantes, lo que fomenta la participación y el trabajo en grupo, la generación de polémicas, etc. En el campo de la simulación “Las nuevas tecnologías interactivas nos han provisto de nuevas oportunidades para la creación de ambientes de aprendizaje las cuales de manera activa, involucran al estudiante en el desarrollo de conceptos, el aprendizaje colaborativo y cooperativo, el desarrollo de destrezas y la solución de problemas”28, lo que representa a la simulación como un importante potencial para explorar en el campo educativo. Cuadro 2. Algunos juegos de simulación para logística y producción.

Fuente: CHANG, Ying-Chia, et al. A flexible web based simulation game for production and logistics management courses. En: Simulation Modelling Practice and Theory. Ed. 17. Elsevier, Mayo 2009. p 1242.

En cuanto a las definiciones, es importante tener clara una referencia por cuanto la simulación y los juegos como tales, son también parte integral dentro de los planes

28 NCUBE, Lisa B. Exploring the application of experimental learning in developming technology and engineering concepts: The Lean Lemonade Tycoon. En: 37th ASEE/IEEE Frontiers in Education Conference. Milwaukee, WI: IEEE, Octubre 2007. p F1J-5.

Nombre del juego Descripción Oportunidad de decisión D esarrolladorMIT Beer Game: http://www.beergame.mit.edu/ Producción y distribución de cerveza en

un canal de distribución multi-cadenaSe actua como fabricante, distribuidor, mayorista o minorista para determinar la producción o cantidades de pedidos

Instituto de Tecnología de Massachusets, USA (1988)

Columbia Beer Game Producción y distribución de cerveza en un canal de distribución multi-cadena

Similar al anterior pero con demanda de consumidor estocástica

Universidad de Columbia

Hulia Beer Game: http://www.hulia.haifa.ac.il/Eng/hulia.html

Producción y distribución de cerveza en un canal de distribución multi-cadena

Se actua como fabricante, distribuidor, mayorista o minorista para determinar la producción o cantidades de pedidos

Universidad de Haifa, Israel (2000)

Trading Agent Competition: http://www.littlefield.responsive.net/

Subastas en línea en múltiples mercados simultáneos

Se actúa como un agente para fabricar PC's, ganar ordenes de compra y proveer componentes

Instotuto Sueco de Ciencias Computacionales (2003)

Littlefield Technology: http://www.littlefield.responsive.net/

Simulación de manufactura para el ensamble de sistemas electrónicos

Se actua como un fabricante para determinar la utilización, colas, programación e inventario

Universidad de Stanford, USA (1996)

The Logi-Game: http://www.moltho.dk/ Juego de simulación del flujo de materiales en un canal de distribución para la industria de bicicletas

Se actua como fabricante, mayorista o minurista para tomar decisiones sobre inventarios y producción

Universidad Técnica de Dinamarca

Supply Chain Game: http://www.factory.isye.gatech.edu/research/

Simulación sobre producción y distribución en la industria automovilística, incluye fabricantes, trasnportadores y proveedores

Se actua como quien decide en un entorno de cadena de abastecimiento ya sea como proveedor o ensamblador

Instituto de Tecnología de Georgia

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académicos en diversas asignaturas de distintos programas académicos y las actividades desarrolladas en prácticas de laboratorio pueden dejar también claros estos conceptos en el estudiante. Simulación: “La simulación se ha visto como un lenguaje para la educación, el entrenamiento y la investigación y es reconocida como una dinámica y poderosa herramienta para el estudio de un amplio rango fenómenos y campos. En concreto, se le ve como una representación de un sistema real y en cierta forma, protege al participante de las severas consecuencias de sus errores e incluso le permite analizarlos”29. Juego: Es común relacionar el concepto de juego con el de simulación, sin embargo existen diferencias: “Los juegos muestran un efecto contrario al de las simulaciones; éstos (en un sentido técnico) no siempre pretenden representar un sistema del mundo real (aunque puede ser inspirado en uno), y los costos de un error en un juego pueden ser altos o no para el mundo real, sin embargo, pudiera representar aún así, una penalización siempre alta”.30 Por consiguiente, la diferencia radica en la representatividad o no del mundo real, lo cual es importante a la hora de considerar los alcances del aprendizaje para los participantes. De todas maneras, la utilización de un juego, de una simulación o una conjunción de ambos, busca lograr por ejemplo que durante una sesión de juego, se puedan “correr” diversos escenarios o períodos de tal manera que el estudiante pueda experimentar o vivenciar las opciones de mejora en un proceso como: • Reducción de tiempos de alistamiento • Push o Pull • Reducción en tamaños de lotes • Reducción en tiempos de desplazamiento • Modificación en el archivo de órdenes • Reducción en tiempos de inspección y proceso • Reducción en tiempos de re-proceso • Mejorar la calidad

En resumen, permitir al estudiante evaluar el impacto de los cambios que se hagan en el sistema.

29 CROOKALL, David and SAUNDERS, Danny. Communication and Simulation. From two fields to one theme. Bristol: Intercommunications Series Editors. 1989. p11-12. ISBN 0-905028-85-6. 30 Ibid., p. 14.

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5.4 E-LEARNING El Entrenamiento Electrónico ha sido definido por la Sociedad Americana para el Desarrollo y Entrenamiento (ASTD) como “un amplio conjunto de aplicaciones y procesos tales como el aprendizaje basado en Web, el basado en computadores, salones de clases virtuales y colaboración digital. Incluye el despacho de contenido digital vía Internet, intranet/extranet (LAN/WAN), cintas de audio y video, transmisión satélite, TV interactiva y CD-ROM”31. En un aspecto más general, se trata de una “estrategia de instrucción para impartir conocimiento, destrezas y actitudes en las organizaciones”. Estas definiciones incorporan entonces a los juegos y las simulaciones como medios desarrollados para lograr construir destrezas especiales a la vez que atraen al participante.

31 DEROUIN, Renée; FRITZSCHE, Barbara A. and SALAS, Eduardo. E-Learning in Organizations. Journal of Management. Vol. 31. No. 6. Diciembre 2005. p.920-940.

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6. RECURSOS Y HERRAMIENTAS DE DESARROLLO Los laboratorios de Ingeniería Industrial, pertenecientes al Departamento de Operaciones y Sistemas, cuentan con diferentes recursos tecnológicos de hardware y software e infraestructura para ser aprovechados en las prácticas de laboratorio. En cuanto a la infraestructura, se cuentan con tres espacios de laboratorios como son Estudio y Medición del Trabajo, Salud Ocupacional y Taller de Operaciones y de la Producción, siendo los dos últimos los más apropiados para la ejecución de las actividades lúdicas gracias al espacio disponible. Figura 5. Plano Laboratorios Ingeniería Industrial y su hardware.

Fuente: Laboratorios de Ingeniería Industrial - UAO. 2011.

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Como se observa en el plano de la figura 5, estos espacios están dotados de moderno hardware computacional con equipos Lenovo ThinkCentre y Dell Optiplex y gracias a una reciente inversión en 15 computadores Dell Studio XPS de alto desempeño con modernos procesadores i7 y 4 portátiles Dell Vostro con procesadores i3, conectados a la red de datos institucional y con posibilidad de conexión inalámbrica lo que les da mayor flexibilidad y movilidad para ser ubicados estratégicamente durante una práctica de laboratorio. De la misma manera, existen equipos especializados para operaciones logísticas como lectores lineales y omnidireccionales e impresoras de códigos de barra y lectores e impresoras de etiquetas inteligentes por Radio-Frecuencia (RFID). Respecto al material didáctico, existe un inventario recién adquirido de fichas Lego originales en reemplazo de las suministradas por el proveedor de las prácticas lúdicas, ya que estas últimas presentaban el inconveniente de no encajar perfectamente unas con otras, ocasionando que los modelos ensamblados se desarmaran con facilidad. Se cuenta con fichas de 4 x 2 pines en los colores verde, azul, amarillo y rojo (1000 unidades de cada color); fichas de 3 x 2 pines en los colores verde, azul, amarillo y rojo (1000 unidades de cada color); fichas de 2 x 2 pines en los colores verde, azul, amarillo y rojo (1000 unidades de cada color) y fichas de 1 x 2 pines en color blanco (300 unidades). En cuanto al software utilizado para el desarrollo de las aplicaciones, se aprovecha la disponibilidad de Microsoft Excel complementado con programación en Visual Basic for Applications (VBA) para el diseño de las interfaces de captura de información para los usuarios. Finalmente, se filmaron videos de cada una de las prácticas objeto de estudio y se editaron incorporando un cronómetro para confirmar los tiempos utilizados en las diferentes etapas de desarrollo de las mismas identificando básicamente los siguientes grupos: • Tiempo muerto inicial mientras llegan participantes (entre 5 a 10 minutos)

• Tiempo para explicar la mecánica del juego lúdico (entre 10 y 20 minutos)

• Tiempo para jugar un escenario (entre 5 y 15 minutos)

• Tiempo para reorganizar el material (reciclar) para el siguiente escenario (unos

5 minutos) • Tiempo para análisis, propuestas y/o sugerencias de los participantes (entre 5

y 10 minutos)

40

• Tiempo para análisis de resultados y consideraciones finales (entre 5 y 10 minutos)

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7. EL JUEGO DE LA CERVEZA (THE BEER GAME)

El Juego de la Cerveza es uno de varios juegos lúdicos del tipo “Simulador de Vuelo para la administración” desarrollado por la Escuela de Administración Sloan en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT de su sigla en inglés) a comienzo de los años sesenta como parte del trabajo de investigación en dinámica industrial de Jay Forrester (Grupo de Dinámica de Sistemas)32. El juego de la cerveza es una simulación para juego de roles diseñada para enseñar los principios de las ciencias administrativas y aunque no hay cerveza real en el mismo, ni se pretende con él promover el consumo de alcohol, el tema es de mayor atractivo para el estudiante o ejecutivo que si se usara cualquier otro producto, sin embargo puede adaptarse de acuerdo a las circunstancias, por ejemplo en una secundaria puede tratarse de gaseosas o jugos. Entre los inconvenientes detectados en este juego se destacan: • Se destina mucho tiempo en la explicación de la mecánica del juego.

• No todos los estudiantes tienen las mimas habilidades de relacionar las

canastas de cerveza con las fichas Lego, por lo que a la hora de contar grandes cantidades de fichas, se comenten errores y se pierde tiempo.

• Se comenten errores a la hora de registrar la información sobre inventario y

faltantes por la razón anterior o posible manipulación de la información. • Ofrecer una calificación como premio, en ocasiones distorsiona el normal

desempeño de la actividad, pues el participante entiende que los faltantes son más costosos y hace pedidos grandes a su proveedor para que éste caiga en ellos.

• Jugar exactamente el mismo número de semanas anunciado al estudiante

causa un efecto de horizonte negativo, pues el participante al irse acercando al final de la actividad, cambia su estrategia de pedidos para terminar con menos o ningún inventario.

• En sesiones de una hora y media no es posible jugar los dos escenarios

(con/sin información compartida).

32 STERMAN, John D. Flight Simulators for Management Education. [online]. Cambridge: Sloan School of Management. Massachusetts Institute of Technology [citada 2009-10-19]. Disponible en Internet: http://web.mit.edu/jsterman/www/SDG/beergame.html

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• Se cometen errores a la hora de hacer los movimientos de inventarios en tránsito.

7.1 DESCRIPCION GENERAL DEL JUEGO El juego representa a toda la cadena de abastecimiento de la cerveza desde la producción hasta la entrega final al consumidor, se juega sobre un tablero que la representa mostrada en la figura 6 y en donde se conforman grupos de jugadores que representan a cada uno de los eslabones de la cadena como son la Fábrica, Distribuidor, Mayorista, Minorista y al consumidor final. El juego está conformado además del tablero gráfico que representa a la cadena de suministro, de otros recursos lúdicos como fichas “Lego” para representar al producto (canastas de cerveza), tarjetas de Orden de Pedido, formatos o tablas para registrar la información y marcadores borrables. El juego presenta unas condiciones iniciales que proveen de la misma cantidad de inventario disponible en 12 canastas y de inventario en tránsito para todos los grupos (eslabones de la cadena) de 4 canastas por semana de demora. El objetivo del juego es operar el negocio minimizando el costo total de la operación. Figura 6. Tablero del juego de la cerveza.

Fuente: Adaptación de la autora con base en la Guía del Laboratorio Logística “Beer Game”

43

7.1.1 Versión Manual del Juego En la versión manual del juego, luego de ubicar sobre el tablero las cantidades iniciales de inventario disponible y en tránsito, el moderador debe explicar la dinámica del mismo así como las condiciones y reglas establecidas33. El moderador debe dejar claro que:

• Dado a las características de las fichas lego, los pedidos deben realizarse en números pares.

• Establecer un tope máximo de pedido, normalmente de 100 canastas.

• Definir que los costos de almacenamiento son de USD$0.5 por canasta/semana y de pendientes de USD$1,0 por canasta/semana.

• Definir los cuatro equipos necesarios para el juego y la persona que hará las veces de consumidor final; el moderador hace las veces de Planta de Producción.

• Especificar que la actividad se juega en dos escenarios, una “sin información”, es decir, que cada grupo discute y decide su estrategia de pedidos de manera individual y la otra sesión, “con información” en donde los equipos pueden compartir sus estrategias para optimizar costos de operación.

• Que para evitar desorden, cada equipo o grupo (eslabón) debe nombrar un representante que se dirija al tablero y haga los movimientos y acciones del caso.

• Definir el número de semanas que se jugarán, normalmente de 15 a 20.

• Definir las semanas consideradas de mayor demanda como Festivales e Hiper-Festivales y trazarlas en el tablero para consideración de todos los equipos.

• Que para garantizar el orden en el juego, se anunciará cada uno de los cuatro pasos que los grupos deben seguir como son:

o Paso 1: Realizar el pedido para el proveedor respectivo (consumidor al minorista, minorista al mayorista, mayorista al distribuidor, distribuidor a la fábrica y la fábrica a la planta de producción)

33 ARIAS C. Giovanni. Adaptación guía de laboratorio Beer Game. Cali: Facultad de Ingeniería. Universidad Autónoma de Occidente, 2007. 10 p.

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o Paso 2: Hacer los movimientos de inventario (entrada de pedido de la semana 2 al Almacén y paso del inventario en tránsito de la semana 1 a 2).

o Paso 3: Tomar y despachar el pedido del cliente respectivo (minorista al consumidor, mayorista al minorista, distribuidor al mayorista, fábrica al distribuidor y la planta de producción a la fábrica) recalcando que la entrega no se hace de manera directa a su almacén sino que hay una demora de dos semanas por lo que lo ubica en la semana dos del tablero.

o Paso 4: Registrar la información de la semana jugada en el formato (inventario disponible, cantidades no entregadas y pedido del cliente).

• Recalcar en el cuidado a la hora de registrar la información correcta en el formato.

Al final del juego, cada equipo debe totalizar los valores que por concepto de almacenamiento y pendientes registraron en la operación, información ésta que el moderador solicita para registrarla en el tablero y discutir con el grupo los resultados obtenidos. Si el tiempo lo permite, se reinicializa todo el juego para jugarlo en la modalidad “con información” y se discuten en la clase las diferencias observadas en los resultados. En la figura 7 se observan algunas escenas del video filmado en una sesión de la práctica lúdica y en donde se destaca que la explicación de la dinámica llevó en la oportunidad registrada 27 minutos; también se observa que a los 51 minutos, apenas se habían jugado 9 semanas por lo que habitualmente se juegan entre 12 y 17 semanas; en la oportunidad filmada, se jugaron 12 semanas (57 minutos) y los resultados se recopilaron en el tablero cinco minutos después. Solo en las clases que duran 3 horas es posible jugar los dos escenarios del juego.

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Figura 7. Escenas video primera sesión Juego de la Cerveza.

Fuente: La autora. Es habitual que no solo los estudiantes encargados de los movimientos en el tablero, se desplacen hasta él, pues otros integrantes de los diferentes equipos van al mismo para observar y contar inventarios de los otros equipos. Es de anotar que las filmaciones hechas para este trabajo no se iniciaron a la hora programada para las prácticas, sino en el momento en que se da inicio a la clase (entre 10 y 15 minutos después) debido a la espera en la llegada de los participantes necesarios para la lúdica. En el anexo A se incorpora la guía de laboratorio actual que explica el procedimiento detallado. 7.1.2 Versión automatizada del juego. En la nueva versión automatizada del juego, los recursos a utilizar son el mismo tablero y las fichas “Lego” pero se eliminan las Tarjetas de Pedido, los marcadores borrables y el formato de registro pues son reemplazados por computadores, tarjetas de crédito/débito para el consumidor y un escáner de códigos de barras. En la figura 8 se observa un esquema general del nuevo juego. De la misma manera que en la versión manual, luego de ubicar sobre el tablero las cantidades iniciales de inventario disponible y en tránsito, el moderador debe explicar la dinámica, las condiciones y reglas establecidas.

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El moderador en esta versión deja claro que:

• Dado a las características de las fichas lego, los pedidos deben realizarse en números pares, la aplicación evita número impares.

• La aplicación limita un máximo de pedido de 100 canastas.

• Definir que los costos de almacenamiento son de USD$0.5 por canasta/semana y de pendientes de USD$1,0 por canasta/semana

• Definir los cuatro equipos necesarios para el juego y la persona que hará las veces de consumidor final; el moderador hace las veces de Planta de Producción.

• Especificar que la actividad se juega en dos ocasiones, una “sin información”, es decir, que cada grupo discute y decide su estrategia de pedidos de manera individual y la otra sesión, “con información” en donde los equipos pueden compartir sus estrategias para optimizar costos de operación.

• Que para evitar desorden, cada equipo o grupo (eslabón) debe nombrar un representante que se dirija al tablero y haga los movimientos y acciones del caso.

• Definir el número de semanas que se jugarán, normalmente de 15 a 20.

• Definir las semanas consideradas de mayor demanda como Festivales e Hiper-Festivales que son mostradas en la aplicación para consideración de todos los equipos.

• Inicializar la aplicación en la que cada equipo correrá su propia interface para el manejo de la información y proceso de pedidos.

• Que para garantizar el orden en el juego, se anunciará cada uno de los cuatro pasos que los grupos deben seguir como son:

o Paso 1: Que el consumidor realice con la tarjeta (figura 9) su pedido al minorista y de manera secuencial, cada eslabón tome el pedido de su cliente respectivo (minorista al consumidor, mayorista al minorista, distribuidor al mayorista, fábrica al distribuidor y la planta de producción a la fábrica).

o La aplicación hace de manera automática los movimientos de inventario (entrada de pedido de la semana 2 al Almacén y paso del inventario en tránsito de la semana 1 a 2).

47

o La aplicación registra la información de la semana jugada en el formato (inventario disponible, cantidades no entregadas y pedido del cliente) que son visibles para cada equipo.

Al final del juego, el moderador desde la estación de producción mostrará los resultados obtenidos para discutirlos con el grupo. Se reinicializa todo el juego para jugarlo en la modalidad “con información”. Al finalizar el segundo escenario, el moderador desde la estación de producción mostrará los resultados obtenidos en los dos escenarios jugados y generará el reporte consolidado para entrega al grupo. Figura 8. Esquema juego de la cerveza automatizado.

Fuente: La autora. 7.1.3 Características del juego automatizado. La aplicación consta de cinco libros separados de Microsoft Excel (Minorista, Mayorista, Distribuidor, Fábrica y Producción) que deben ser ubicados en una

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instalación compartida en la red y ejecutarse en un PC individual (uno para cada grupo). Es posible utilizar un escáner de código de barras y tarjetas crédito didácticas (figura 9) para que el consumidor haga sus pedidos o en su defecto, el Minorista indicar manualmente los mismos. Las tarjetas permiten pedidos de 4, 6, 8, 12, 18, 20 y 22 canastas; existe una tarjeta especial que hará que la aplicación genere automáticamente el pedido dependiendo de la semana que se está jugando y siguiendo la siguiente configuración teniendo en cuenta que sólo se generan números pares: • Para semanas normales, se generará una demanda aleatoria entre 2 y 10

canastas de cervezas. • Para semanas de Festival, se generará una demanda aleatoria entre 12 y 18

canastas de cervezas.

• Para semanas de Hiper-festival, se generará una demanda aleatoria entre 20 y 30 canastas de cervezas.

La aplicación de Producción será manipulada por el moderador del juego y desde donde se especificarán los parámetros generales del juego como son el número de semanas a jugar, las semanas especiales de demanda, el cambio de semana respectivo y los reportes y gráficas finales de los dos escenarios jugados (ver figura 10). Figura 9. Tarjetas de pedido del consumidor juego de la cerveza.

Fuente: La autora. Desde esta estación es posible también inicializar el juego para cambiar de escenario (sin/con información) o empezar uno nuevo.

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Cada uno de los equipos jugadores dispone de una pantalla general, como se observa en la figura 11 (equipo Minorista luego de jugadas 21 semanas sin compartir información), en la parte superior se muestra el nombre del equipo (eslabón en la cadena de abastecimiento), el número de la semana vigente y gráficos que muestran el comportamiento de la demanda para cada equipo (si se está jugando el escenario con información compartida).

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Figura 10. Pantalla de Opciones en la aplicación juego de la cerveza.

Fuente: La autora. Bajo las gráficas se traza el panorama de la demanda durante 25 semanas resaltando en colores distintos las semanas normales, semanas de festivales y semanas de hiper-festivales. Figura 11. Pantalla General en la aplicación juego de la cerveza.

Fuente: La autora.

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A la izquierda y Derecha de la pantalla se acomodan las tablas con la información del cliente y proveedor respectivamente y en la parte central, los inventarios disponibles y los que se encuentran en tránsito tanto despachados como pedidos, una gráfica con información de la demanda, despachados, pendientes e inventario disponible. En la parte central inferior se resume en cifras los costos de la operación para todos los equipos, visible solo si se está jugando el escenario con información compartida. Para recibir un pedido del cliente, se ejecuta la aplicación y se procede a realizar la transacción. El equipo Minorista debe ingresar manualmente la cantidad que el cliente solicite o capturar desde el escáner de códigos de barras la información suministrada por la tarjeta de éste (valores voluntarios del cliente con tarjetas amarillas o valores aleatorios con la tarjeta azul). Los otros equipos no deben ingresar ningún valor pues la aplicación tomará el pedido hecho por el cliente. En la figura 12 se observa que luego de recibir el pedido, la aplicación informa las cantidades solicitadas y despachadas (según la disponibilidad) y da instrucciones de cuantas fichas (canastas) debe preparar y entregar al cliente (para ubicar las fichas Lego sobre el tablero). Figura 12. Pantalla para recibir y despachar pedido del cliente en el juego de la cerveza.

Fuente: La autora.

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Al recibir el pedido del cliente, el equipo puede hacer ya el pedido a su proveedor, que se convertirá en pedido de cliente para el segundo. La aplicación no avanzará a una nueva semana hasta tanto todos los equipos hayan recibido y despachado los pedidos de sus clientes y hayan solicitado a sus proveedores respectivos las cantidades necesarias para su abastecimiento. Al finalizar las semanas definidas por el moderador, se procede a resumir la información (ver figura 13 y anexo B) y a reiniciar el juego para jugar el escenario siguiente (con información compartida). Figura 13. Modelos de reportes juego de la cerveza.

Fuente: La autora.

Los entregables con este proyecto para esta práctica en particular corresponde a los cinco archivos en Microsoft Excel (uno para cada nodo de la cadena de suministro) correspondientes a la aplicación con su respectivo manual de uso y dos juegos de ocho tarjetas plastificadas para uso del participante con el rol de consumidor final. Se incluye además el modelo propuesto para la guía de laboratorio respectiva y los archivos respectivos con los diseños para posterior edición e impresión.

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7.1.4 Conceptos representados en la lúdica. Los diferentes conceptos que se abordan en la actividad lúdica son:

• Costo de Almacenamiento : El participante puede a través de una estrategia de compras, controlar el inventario para minimizar los costos por concepto de almacenamiento.

• Costo de Oportunidad : Si la estrategia de compras no ha sido correcta o el proveedor no ha cumplido con la misma, pueden presentarse faltantes de inventario lo cual representa pérdida de clientes.

• Pronóstico de demanda : con la información de demanda de las primeras semanas jugadas, el participante puede determinar sus propios pronósticos y plantear su estrategia de compras.

• Efectos de Horizonte : Para evitar que se presenten los efectos de horizonte en el juego, al participante se le dice que se jugará un número determinado de semanas pero realmente el juego se detendrá mucho antes.

• Planeación estratégica : Ambos escenarios del juego permiten a los participantes plantear estrategias encaminadas a lograr mantener el mínimo inventario posible pero sin causar faltantes ya sea de manera autónoma (por equipo) o coordinada y compartida con el resto.

• Oscilaciones : las ordenes e inventarios son dominados por fluctuaciones causadas por diversos factores además de la demanda en si, como por ejemplo los desabastecimientos por malas políticas de compra de los proveedores y las erradas consideraciones en los tiempos de tránsito de mercancía.

• Amplitud o efecto látigo (Bullwhip) : la varianza de las órdenes aumenta progresivamente desde el consumidor al minorista hasta la fábrica.

• EDI: Los pedidos son pasados de eslabón a eslabón a través de la plataforma tecnológica de red.

• Tiempos de Espera (Lead Time) : el despacho de mercancía de un proveedor a su cliente no está disponible de manera inmediata, requiere de un tiempo de espera por diversos factores como documentación, cargue/descargue, transporte.

• Trabajo en equipo (cooperación)/Manejo de Conflicto s: cada participante debe estar en capacidad de trabajar en equipo aportando a decisiones

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conjuntas o sustentando convincentemente sus diferencias para lograr una estrategia apropiada para todo el equipo. De la misma manera, estar en capacidad de afrontar las consecuencias de las decisiones tomadas.

• Modelos Colaborativos : con el escenario de compartir información, se evidencia la importancia de la colaboración en la cadena de abastecimiento, para lograr minimizar el costo total de la misma.

• Dinámica de Sistemas : los participantes podrán vivenciar cómo las decisiones individuales (su propio eslabón) son tan sensibles como para afectar resultados colectivos (la cadena de suministro entera) mostrando las conexiones existentes entre la estructura del sistema y su dinámica.

• Gestión del riesgo e incertidumbre : cada equipo debe estar en capacidad de analizar la demanda en un cierto período así como la gestión y respuesta de su proveedor con el fin de ajustar la estrategia que le permita protegerse especialmente de los faltantes que son más costosos.

• Simulación / E-Learning : el uso de tecnologías de la información y de la comunicación en el campo de la educación para el entrenamiento en la toma de decisiones.

• Indicadores de Gestión : pueden plantearse indicadores de servicio al cliente y calificación de proveedores en cuanto a la cantidad de mercancía despachada o recibida.

• Tecnología para operaciones logísticas : Escáner para lectura de códigos de barras, se emplea el estándar EAN-13 (GTIN-13) en las tarjetas del consumidor.

• Análisis y Gestión de inventarios : Impacto del comportamiento de los inventarios en los costos de operación de la empresa.

En el anexo C se incorpora la guía de laboratorio propuesta que explica el procedimiento detallado.

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8. FABRICA XZ

El juego denominado originalmente “Laboratorio de Producción de Producto X, Producto Z” desarrollado por Robert J. Schlesinger en la Universidad Estatal de San Diego, ha sido concebido para de una manera lúdica, medir el desempeño de la producción en un ambiente simulado de línea de ensamble. De todos los juegos tratados en este trabajo, es el más complejo de operar debido al gran número de actividades que hay que realizar para representar un proceso productivo y sus posteriores mejoras. Entre los inconvenientes encontrados en este juego se resaltan los siguientes: • Se destina mucho tiempo en la explicación de la mecánica del juego.

• Al generar demanda cada 30 segundos, se acumulan órdenes en el almacén

en espera de los alistamientos de materia prima respectivos. • La preparación del material por parte del almacenista es compleja,

despachando en ocasiones material equivocado. • El uso del tablero para registrar la información es incómodo y se comenten

errores cuando no se anuncia la información del caso (salida de orden, despacho de material, terminación de lote, número de la orden).

• En grupos pequeños de participantes, no es posible jugar con las dos líneas

de producción. • En sesiones de una hora y media no es posible jugar todos los escenarios

(contenedores genéricos, especializados y plantillas). 8.1 DESCRIPCION GENERAL DEL JUEGO El juego representa una planta de producción con dos líneas de ensamble para fabricar dos tipos de productos (figura 14). Cada línea de producción cuenta con 5 puestos de trabajo en donde los participantes actúan como operarios. El juego está conformado por un tablero para el registro de la información, fichas Lego para la fabricación del producto, contenedores y plantillas además de instructivos de fabricación para cada puesto de trabajo.

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El objetivo del juego es representar una producción en serie (Flow Shop) para ser analizada y optimizada mediante la incorporación de mejoras como los contenedores especializados y las plantillas de ensamble. Figura 14. Productos X y Z con fichas Lego.

Fuente: ARIAS C. Giovanni. Guía de laboratorio para Gestión de Operaciones 2. Cali: Facultad de Ingeniería. Universidad Autónoma de Occidente, Abril de 2007. p. 9.

8.1.1 Versión Manual del Juego En la versión manual del juego, el moderador debe explicar la dinámica del mismo así como las condiciones y reglas establecidas34. El moderador debe: • Asignar un participante para cada uno de los puestos de trabajo en las dos

líneas de ensamble; igualmente asignar un participante para el control del tablero de información, uno para la generación de las órdenes aleatorias, uno para el alistamiento de materiales en el Almacén y uno para entregar el material en los puestos de trabajo respectivos.

• Indicar que la actividad se juega en tres escenarios, uno básico mediante el uso de contenedores estándar, otro mediante la incorporación de contenedores especializados y finalmente un tercero incorporando

34 ARIAS C. Giovanni. Guía de laboratorio para Gestión de Operaciones 2. Cali: Facultad de Ingeniería. Universidad Autónoma de Occidente, Abril de 2007. 12 p.

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adicionalmente a los contenedores especializados, plantillas de ensamble para los puestos de trabajo.

• Explicar la manera de generar las órdenes de trabajo mediante el uso de

barajas con la distribución de probabilidad mostrada en el cuadro 3. • Explicar al almacenista la manera de armar los contenedores con materia

prima para ser despachados a las líneas de producción. • Explicar a los operarios, la manera de ensamblar las fichas Lego que le

corresponden según el producto a fabricar. • Explicar al administrador de la información, los datos que debe registrar en el

tablero. • Indicar los cambios que se harán en los siguientes escenarios.

Al final de cada escenario, solicitar a los participantes recopilar la información registrada necesaria para los cálculos exigidos en el informe. Cuadro 3. Distribución de probabilidad para generación de demanda en la Fábrica XZ.

Fuente: La autora con base en la información de la tabla 1 de la Guía actual de Laboratorio de Gestión de Operaciones 2.

En la figura 15 se observan algunas escenas del video filmado de la primera sesión de la práctica lúdica en donde se destaca que la explicación impartida por el moderador (instructor de laboratorio) duró en esa oportunidad 14 minutos; se ejecutó una corrida de prueba y el juego en pleno se inició casi 40 minutos de iniciada la clase. En esa oportunidad se jugó solo el primer escenario en la primera sesión de clases. En la figura 16 se observan algunas escenas del video filmado de la segunda sesión de la práctica lúdica en donde se destaca que el segundo escenario se

Carta No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Denominacion AS AS 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 K K Q Q J J

Demanda 20 20 15 15 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 %

Carta No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Denominacion AS AS 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 K K Q Q J J

Demanda 15 15 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 % 20%

No implementadas30% 50%

CARTAS NEGRAS PRODUCTO X

CARTAS ROJAS PRODUCTO Z

10% 20% 30% 40%No implementadas

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culmina 18 minutos después de iniciada la clase y el tercer escenario 50 minutos después de iniciada la clase. Si el docente no destina dos sesiones para la práctica, podría jugarse en hora y media dos de los escenarios dependiendo del inicio de la práctica y del rendimiento en la explicación inicial por parte del moderador. Figura 15. Escenas video primera sesión Fábrica XZ.

Fuente: La autora.

59

Figura 16. Escenas video segunda sesión Fábrica XZ.

Fuente: La autora.

En el anexo D se incorpora la guía de laboratorio actual que explica el procedimiento detallado. 8.1.2 Versión automatizada del juego. En la nueva versión automatizada del juego, los recursos a utilizar son los mismos tableros en cada estación, las fichas “Lego” y los contenedores y plantillas pero se elimina el tablero para el registro de la información y las barajas para generar la demanda pues son generados por computador, tarjetas de crédito/débito para el consumidor y la incorporación de escáneres de códigos de barras. En la figura 17 se observa un esquema general del nuevo juego. De la misma manera que en la versión manual, el moderador debe explicar la dinámica, las condiciones y reglas establecidas. El moderador en esta versión deberá: • Asignar un participante para cada uno de los puestos de trabajo en las dos

líneas de ensamble; igualmente asignar un participante para el control de la información, uno para ejercer de cliente y con su tarjeta debito/crédito didáctica generar la demanda, uno para el alistamiento de materiales en el Almacén y uno para entregar el material en los puestos de trabajo respectivos.

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• Indicar que la actividad se juega en tres escenarios, uno básico mediante el uso de contenedores estándar, otro mediante la incorporación de contenedores especializados y finalmente un tercero incorporando adicionalmente a los contenedores especializados, plantillas de ensamble para los puestos de trabajo.

• Explicar al almacenista la manera de armar los contenedores con materia prima para ser despachados a las líneas de producción.

• Explicar a los operarios, la manera de ensamblar las fichas Lego que le

corresponden según el producto a fabricar. • Explicar al administrador de la información, las órdenes de trabajo que debe

entregar al almacenista según la orden de producción entrante. • Indicar los cambios que se harán en los siguientes escenarios.

Al final del primer escenario, el moderador desde la estación de producción reinicializa el juego para jugarlo en los otros dos escenarios. Al finalizar el último escenario, el moderador desde la estación de producción mostrará los resultados obtenidos en los escenarios jugados y generará el reporte consolidado para entrega al grupo. Figura 17. Esquema Fábrica XZ automatizado.

Fuente: La autora.

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8.1.3 Características del juego automatizado. La aplicación consta de dos libros separados de Microsoft Excel (Producción y Almacén) que deben ser ubicados en una instalación compartida en la red y ejecutarse en un PC individual (uno para el participante que recibirá los pedidos y el almacenista). Se utilizarán cuatro escáneres de códigos de barras y tarjetas crédito didácticas (figura 18) para que el consumidor haga sus pedidos; igualmente, órdenes de trabajo codificadas que pasarán por los escáneres desde su salida del almacén a cada línea, como en la terminación del producto. La tarjeta crédito hará que la aplicación genere automáticamente el pedido. Figura 18. Tarjeta de pedido y orden de trabajo fábrica XZ.

Fuente: La autora.

Cuando el cliente pasa su tarjeta por el escáner, la aplicación generará dos números aleatorios, uno distribuido uniformemente (entre 0 y 1) de tal manera que si el número generado está entre 0 y 0.5, se trata de un producto X, si es superior, un producto Z. El otro número aleatorio (también uniforme) se ajusta a la distribución mostrada en el cuadro 3 para determinar la demanda de la siguiente manera: Para productos X: Entre 0 y 0.1, demanda de 20 unidades, Entre 0.1 y 0.3, demanda de 15 unidades,

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Entre 0.3 y 0.6, demanda de 10 unidades, Mayor a 0.6, demanda de 5 unidades Para productos Z: Entre 0 y 0.2, demanda de 15 unidades, Entre 0.2 y 0.5, demanda de 10 unidades, Mayor a 0.5, demanda de 5 unidades En la figura 19 se observa que luego de recibir el pedido, la aplicación informa las cantidades solicitadas y da instrucciones de cuantas órdenes de trabajo debe preparar y entregar al almacenista para el alistamiento de la materia prima respectiva. Figura 19. Pantalla para recibir pedido y entregar órdenes de trabajo en el juego fábrica XZ.

Fuente: La autora.

El almacenista además de recibir las órdenes de trabajo de producción (en físico), verá en su monitor (figura 20) las instrucciones para alistar las fichas necesarias para el producto respectivo.

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Figura 20. Pantalla para alistamiento y entrega de órdenes de trabajo en el juego fábrica XZ.

Fuente: La autora.

Cuando el almacenista termina de organizar los lotes, procede a entregarlos al patinador, pasándolos por un escáner para registrar el tiempo de salida del almacén. El patinador lleva las fichas y las respectivas órdenes de trabajo (una para cada lote) y las entrega a las líneas de producción quienes deberán realizar los ensambles del caso, pasar las fichas armadas y las órdenes a la estación siguiente, y finalmente, la última estación con el producto terminado deberá pasar por el escáner nuevamente las órdenes para registrar los tiempos de finalización. Al finalizar el primer escenario (que puede ser unos 10 minutos de producción), el moderador desde la estación de producción puede reiniciar el juego para continuar con los otros escenarios (figura 21), la información de cada escenario es recopilada para al final del juego entregar los resultados a los participantes.

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Figura 21. Pantalla de opciones en el juego fábrica XZ.

Fuente: La autora.

Para evitar que se pasen repetidamente por el escáner los códigos de barra, se ha configurado la aplicación para que admita una lectura de la tarjeta didáctica débito/crédito (demanda) mínimo cada 30 segundos y las órdenes de trabajo cada 60 minutos. Tanto en la pantalla de producción como en la de almacén, se muestran los tiempos en que se reciben los pedidos, tipo de producto, cantidad, lotes necesarios, salida de materia prima del almacén y terminación de cada lote de producción (figura 22). Al finalizar los tres escenarios, se procede a resumir la información (ver figura 23 y anexo E).

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Figura 22. Pantalla con tabla de tiempos en el juego fábrica XZ.

Fuente: La autora.

Figura 23. Modelos de reportes juego fábrica XZ.

Fuente: La autora.

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Los entregables con este proyecto para esta práctica en particular corresponde a los dos archivos en Microsoft Excel (uno para Producción y otro para Almacén) correspondientes a la aplicación con su respectivo manual de uso, cuatro tarjetas plastificadas para uso del participante con el rol de consumidor final, 120 Ordenes de Trabajo plastificadas (para 30 pedidos de 4 lotes cada uno). Se incluye además el modelo propuesto para la guía de laboratorio respectiva y los archivos respectivos con los diseños para posterior edición e impresión. 8.1.4 Conceptos representados en la lúdica. Los diferentes conceptos que se abordan en la actividad lúdica son:

• ERP: Uso de sistemas de gestión empresarial para la producción.

• Tiempos de Espera (Lead Time) : en los procesos de producción se presentan diferentes esperas, desde el recibo de la orden de producción, alistamiento de lotes, ensamble en cada estación, etc.


• Indicadores de Gestión : pueden plantearse indicadores de producción para cada estación de trabajo y producción en general.

• Tecnología para operaciones logísticas : Escáner para lectura de códigos de barras, se emplea el estándar EAN-13 (GTIN-13) en las tarjetas del consumidor y el estándar Code-39 para la codificación de las órdenes de trabajo.

• Flow Shop : la lúdica representa una línea de producción por flujo, en donde cada estación debe ensamblar parte del producto siendo posible medir su desempeño e identificar aspectos a mejorar.

• Balanceo de líneas : la identificación de cuellos de botella entre las estaciones de trabajo permite introducir el concepto de balanceo de líneas.

• Curva de experiencia : a medida que el participante con el rol de operario adquiere más destrezas en su puesto de trabajo, mejora la productividad.

• Productividad : con la incorporación de las mejoras propias de la lúdica (contenedores y plantillas) se aumenta la productividad además de otros aspectos que los participantes puedan proponer.

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• Costos : mediante la asignación de costos, es posible comparar la reducción de los mismos entre los diferentes escenarios jugados.

• Gestión de Calidad : al acoplar una estación de calidad es posible identificar los defectos de fabricación para ser procesados como información (Pareto) y proponer soluciones.

• Medición del trabajo : mediante la asignación de analistas de tiempos en cada estación, es posible recopilar información para estandarización del proceso.

• Modelo de producción por lotes : el proceso productivo se lleva a cabo mediante la fabricación de lotes de 5 unidades en cada una de las estaciones.

En los anexos F y G se incorpora la guía de laboratorio propuesta que explica el procedimiento detallado y el modelo de Orden de Trabajo respectivamente.

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9. FLOW SHOP / JOB SHOP

Este juego lúdico es una adaptación especial de otros juegos desarrollados originalmente por Janelle Heineke y Larry Carl Meile de la Escuela de Administración de la Universidad de Boston además de James Ward y Leroy B. Schwarz de la Universidad Purdue cuyo objetivo principal es representar dos sistemas de producción como son la lineal por flujo de trabajo y la de estaciones especializadas. Algunos de los inconvenientes encontrados en este juego son: • Se destina mucho tiempo en la explicación de la mecánica del juego.

• El agotamiento de la tinta en los marcadores utilizados provoca inconformidad

en los participantes pues se producen constantes devoluciones por calidad. • La calidad de las copias de las órdenes de trabajo no es clara para seguir las

instrucciones de pintado de las mismas. • El uso manual para registrar la información en el computador utilizado (antes

era en el tablero) es incómodo y se comenten errores cuando no se anuncia la información del caso (número de la orden).

• Aunque en las sesiones de una hora y media es posible jugar los dos

escenarios (Flow Shop y Job Shop) es deseable poder jugar mejoras especialmente en Flow Shop.

9.1 DESCRIPCION GENERAL DEL JUEGO El juego representa una planta de producción para fabricar un producto mediante la pintura de capas de cuatro colores distintos en igual número de estaciones de trabajo siguiendo para ello instrucciones precisas que el operario de cada estación debe seguir. El juego está conformado por tableros de color para cada estación de trabajo, marcadores verdes, amarillos, rojos y azules así como órdenes de trabajo que son a la vez el producto a fabricar, púes sobre ella se pintan los recuadros según sea el caso (figura 24).

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El objetivo del juego es representar una producción en serie (Flow Shop) en donde las cuatro estaciones están en capacidad de pintar cualquiera de los cuatro colores así como una producción por estaciones especializadas (Job Shop) en la que cada estación se especializa sólo en un color en particular. Figura 24. Orden de trabajo y producto en el juego Flow Shop/Job Shop.

RAMIREZ C., Bibiana. El sistema productivo del Job Shop en el salón de clase. Monografía. Universidad Tecnológica de Pereira, 2007. p. 20.

9.1.1 Versión Manual del Juego En la versión manual del juego, el moderador debe explicar la dinámica del mismo así como las condiciones y reglas establecidas35. El moderador debe: • Asignar un participante como jefe de producción quien genera las órdenes de

producción en cierto intervalo de tiempo predefinido. Igualmente a los cuatro operarios y sus ayudantes así como al patinador que entregará las órdenes en las estaciones y finalmente, un administrador de la información quien registrará los tiempos de inicio y terminación de cada orden de trabajo.

• Explicar el proceso de entrega al patinador de las órdenes de trabajo cada lapso de tiempo definido previamente.

35 ARIAS C. Giovanni. Guía de laboratorio para Gestión de Operaciones 1. Cali: Facultad de Ingeniería. Universidad Autónoma de Occidente, Abril de 2007. 8 p.

70

• Explicar al patinador la manera de entrega de las órdenes a las estaciones de trabajo según el escenario jugado.

• Explicar a los operarios la manera de leer y trabajar sobre la orden de trabajo.

• Explicar al administrador de la información qué y cuándo registrar información

sobre el proceso. • Indicar las diferencias de cada uno de los escenarios.

En la figura 25 se observan algunas escenas del video filmado de una sesión de la práctica lúdica en donde se destaca que la explicación impartida por el moderador (instructor de laboratorio) duró en esa oportunidad 12 minutos tiempo a partir del cual se dio inicio al escenario Flow Shop el cual duró 30 minutos incluyendo el alistamiento de los materiales y puestos de trabajo; la práctica finalizó a la hora 12 minutos de iniciada la clase, tiempo insuficiente para correr un nuevo escenario de acuerdo a las sugerencias de mejora del grupo. Figura 25. Escenas video Flow Shop / Job Shop.

Fuente: La autora.

En el anexo H se incorpora la guía de laboratorio actual que explica el procedimiento detallado.

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9.1.2 Versión automatizada del juego. En la nueva versión automatizada del juego, los recursos a utilizar son los tableros en cada estación y la Orden de Trabajo impresa con un código de barras; a diferencia de la versión manual, en ésta no se pintarán las mismas órdenes sino que en su lugar, se emplearán las fichas LEGO de 4 pines en los 4 colores para ensamblar una de 4 piezas distintas. En la figura 26 se observa un esquema general del nuevo juego. En lugar de marcadores de color, cada estación tendrá su inventario de fichas necesarias para completar el producto. De la misma manera que en la versión manual, el moderador debe explicar la dinámica, las condiciones y reglas establecidas. El moderador en esta versión deberá: • Asignar entre los participantes el rol de consumidor quien generará la

demanda a través de su tarjeta de crédito didáctica en el lapso de tiempo estipulado.

• Asignar a un jefe de producción quien recibe el pedido y entrega las órdenes de trabajo. Igualmente a los cuatro operarios y sus ayudantes así como al patinador que entregará las órdenes en las estaciones.

• Explicar al patinador la manera de entregar las órdenes a las estaciones de

trabajo según el escenario jugado. • Explicar a los operarios la manera de armar el producto requerido.

• Indicar las diferencias de cada uno de los escenarios.

• Reiniciar el juego para correr cada escenario y recopilar los datos.

Al final del primer escenario, el moderador desde la estación de producción reinicializa el juego para jugarlo en los otros dos escenarios. Al finalizar el último escenario, el moderador desde la estación de producción mostrará los resultados obtenidos en los escenarios jugados y generará el reporte consolidado para entrega al grupo.

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Figura 26. Esquema Flow Shop/Job Shop automatizado.

Fuente: La autora.

9.1.3 Características del juego automatizado. La aplicación consta de un libro de Microsoft Excel (Producción) desde el cual se capturará la demanda del consumidor y se registrarán los tiempos de inicio y finalización de cada orden de trabajo. Se utilizarán dos escáneres de códigos de barras y tarjetas crédito didácticas (figura 27) para que el consumidor haga sus pedidos; igualmente, órdenes de trabajo codificadas que pasarán por los escáneres desde su salida del almacén hacia el ensamble, como en la terminación del producto. La tarjeta crédito hará que la aplicación genere automáticamente el pedido.

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Figura 27. Tarjeta de pedido y orden de trabajo Flow Shop/Job Shop.

Fuente: La autora.

Cuando el cliente pasa su tarjeta por el escáner, la aplicación generará un número aleatorio distribuido uniformemente (entre 0 y 1) de tal manera que si el número generado está entre los siguientes intervalos, se tratará del producto respectivo. Entre 0 y 0.25, producto A, Entre 0.25 y 0.50, producto B, Entre 0.50 y 0.75, producto C, Mayor a 0.75, producto D En la figura 28 se observa que luego de recibir el pedido, la aplicación informa al jefe de producción, preparar una orden de trabajo para el producto requerido.

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Figura 28. Pantalla para recibir pedido y entregar órdenes de trabajo en el juego Flow Shop/Job Shop.

Fuente: La autora.

Cuando el jefe de producción ubica la orden de trabajo, procede a entregarla al patinador, pasándola por un escáner para registrar el tiempo de salida de la misma. El patinador lleva la orden de trabajo y la entrega a la estación correspondiente (según el escenario jugado) quienes deberán realizar los ensambles del caso, pasar las fichas armadas y la orden a la estación siguiente, y finalmente, la última estación con el producto terminado deberá pasar por el escáner nuevamente la orden para registrar los tiempos de finalización. En la figura 29 se muestra la configuración de los cuatro diferentes productos, dos de ellos en configuraciones similares pero con colores distintos.

75

Figura 29. Productos a ensamblar en el juego Flow Shop/Job Shop.

Fuente: La autora.

Similar a la versión manual del juego, cada estación en lugar de pintar con un color determinado, lo que hará es armar la porción de ensamble del color que le corresponda. En la figura 30 se muestra el ensamble que debe realizar cada una de las cuatro estaciones (de adentro hacia afuera) para armar el producto A. Figura 30. Productos a ensamblar en el juego Flow Shop/Job Shop.

Fuente: La autora.

Al finalizar el primer escenario (que puede ser unos 10 minutos de producción), el moderador desde la estación de producción puede reiniciar el juego para continuar

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con los otros escenarios (figura 31), la información de cada escenario es recopilada para al final del juego entregar los resultados a los participantes. Figura 31. Pantalla de opciones en el juego Flow Shop / Job Shop.

Fuente: La autora.

Para evitar que se pasen repetidamente por el escáner los códigos de barra, se ha configurado la aplicación para que admita una lectura de la tarjeta didáctica débito/crédito (demanda) mínimo cada 30 segundos y las órdenes de trabajo cada 60 minutos. En la pantalla de producción se muestran los tiempos en que se reciben los pedidos, tipo de producto, cantidad, lotes necesarios, salida de materia prima del almacén y terminación de cada unidad de producción (figura 22). Al finalizar los escenarios, se procede a resumir la información (ver figura 32 y anexo I).

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Figura 32. Modelos de reportes juego Flow Shop / Job Shop.

Fuente: La autora.

Los entregables con este proyecto para esta práctica en particular corresponde a un archivo en Microsoft Excel (para Producción) correspondiente a la aplicación con su respectivo manual de uso, cuatro tarjetas plastificadas para uso del participante con el rol de consumidor final, 100 Ordenes de Trabajo plastificadas (para 25 pedidos para cada uno de los 4 productos). Se incluye además el modelo propuesto para la guía de laboratorio respectiva y los archivos respectivos con los diseños para posterior edición e impresión. 9.1.4 Conceptos representados en la lúdica. Los diferentes conceptos que se abordan en la actividad lúdica son:



78


• Indicadores de Gestión : pueden plantearse indicadores de producción para cada estación de trabajo y producción en general por escenario.

• Tecnología para operaciones logísticas : Escáner para lectura de códigos de barras, se emplea el estándar EAN-13 (GTIN-13) en las tarjetas del consumidor y el estándar Code-39 para la codificación de las órdenes de trabajo.

• Flow Shop/Job Shop : la lúdica representa una línea de producción por flujo y por tareas, en donde cada estación debe ensamblar parte del producto siendo posible medir su desempeño e identificar aspectos a mejorar.



• Productividad : con la incorporación de las mejoras propuestas por los participantes de la lúdica se aumenta la productividad.


• Gestión de Calidad : al acoplar una estación de calidad es posible identificar los defectos de fabricación para ser procesados como información (Pareto) y proponer soluciones.


En los anexos J y K se incorpora la guía de laboratorio propuesta y el modelo de Orden de Trabajo respectivamente.

79

10. PUSH / PULL

Esta actividad lúdica adaptada también por el grupo GEIO de la Universidad Tecnológica de Pereira, tiene como objetivo principal el representar dos sistemas de producción como son la producciones del tipo Push (empuje) y del tipo Pull (tirón) identificando los conceptos de Justo a Tiempo y de Kanban. Algunos de los inconvenientes encontrados en este juego son: • Se destina mucho tiempo en la explicación de la mecánica del juego.

• El agotamiento de la tinta en los marcadores utilizados para pintar la etiqueta

provoca inconformidad en los participantes pues se producen constantes devoluciones por calidad.

• El uso manual para registrar la información en el tablero es incómodo y se

comenten errores cuando no se anuncia la información del caso. • Aunque en las sesiones de una hora y media es posible jugar los dos

escenarios (Push y Pull) es deseable poder jugar mejoras especialmente en Push.

10.1 DESCRIPCION GENERAL DEL JUEGO El juego representa una planta de producción para envasar un producto mediante el llenado de materia prima en un vaso plástico en 5 estaciones de trabajo siguiendo para ello instrucciones precisas que el operario de cada estación debe seguir para cada uno de los dos escenarios representados. El juego está conformado por un inventario de envases plásticos, sus respectivas tapas, las fichas Lego que se usan como material a envasar y etiquetas para pintar y pegar al envase. El objetivo del juego es representar una producción del tipo empuje (Push) en donde cada operario produce a su propio ritmo de trabajo así como una producción del tipo tirón (Pull) en la que cada operario produce a un ritmo controlado.

80

10.1.1 Versión Manual del Juego En la versión manual del juego, el moderador debe explicar la dinámica del mismo así como las condiciones y reglas establecidas36. El moderador debe: • Asignar un participante como administrador de la producción quien en el

tablero registrará los tiempos de terminación de cada producto así como las cantidades de inventario en proceso y producto terminado en cada escenario jugado.

• Asignar a los participantes operarios en la bodega, estación de llenado 1, estación de llenado 2 y tapado, estación de pintura y etiquetado y estación de control de calidad.

• Explicar los procesos que cada estación debe realizar según el escenario

jugado. • Explicar al administrador de la información qué y cuándo registrar información

sobre el proceso. • Indicar las diferencias de cada uno de los escenarios.

En la figura 33 se observan algunas escenas del video filmado de una sesión de la práctica lúdica en donde se destaca que la explicación impartida por el moderador (instructor de laboratorio) duró en esa oportunidad 15 minutos tiempo a partir del cual se dio inicio al escenario Push (empuje) el cual duró 15 minutos incluyendo las discusiones del caso y el alistamiento de los materiales y puestos de trabajo; el escenario Pull (tirón) duró 12 minutos a partir del cual se dio inicio a un tercer escenario propuesto por los participantes con el fin de balancear la línea. El último escenario jugado duró 15 minutos para un tiempo total de actividades de aproximadamente una hora.

36 ARIAS C. Giovanni. Guía de laboratorio Sistema Pull - Push. Cali: Facultad de Ingeniería. Universidad Autónoma de Occidente, Abril de 2007. 7 p.

81

Figura 33. Escenas video Push / Pull.

Fuente: La autora.

En el anexo L se incorpora la guía de laboratorio actual que explica el procedimiento detallado. 10.1.2 Versión automatizada del juego. La versión automatizada del juego utiliza los mismos recursos como son los vasos plásticos, sus tapas, las fichas Lego pero en lugar de pintar y adherir una etiqueta, se recortará la etiqueta con tijeras y con un sello, se colocará el número de lote; finalmente se pondrá cinta adhesiva en su dorso para pegarla sobre la tapa del envase. En la figura 34 se observa un esquema general del nuevo juego. De la misma manera que en la versión manual, el moderador debe explicar la dinámica, las condiciones y reglas establecidas. El moderador en esta versión deberá: • Asignar entre los participantes el rol de consumidor quien generará la

demanda a través de su tarjeta de crédito didáctica.

82

• Asignar a un jefe de producción quien recibe el pedido y da inicio al proceso de producción.

• Explicar a los operarios la manera de armar el producto requerido.

• Indicar las diferencias de cada uno de los escenarios.

• Reiniciar el juego para correr cada escenario y recopilar los datos.

Al final del primer escenario, el moderador desde la estación de producción reinicializa el juego para jugarlo en los otros escenarios. Al finalizar el último escenario, el moderador desde la estación de producción mostrará los resultados obtenidos en los escenarios jugados y generará el reporte consolidado para entrega al grupo. Figura 34. Esquema Pull / Push automatizado.

Fuente: La autora.

83

10.1.3 Características del juego automatizado. La aplicación consta de un libro de Microsoft Excel (Producción) desde el cual se capturará la demanda del consumidor y se registrarán los tiempos de finalización de cada producto conforme. Se utilizarán dos escáneres de códigos de barras y tarjetas crédito didácticas para que el consumidor haga el pedido inicial; cada producto finalizado deberá pasar por el escáner para registrar el tiempo de salida respectivo (figura 35). Cuando el cliente pasa su tarjeta por el escáner, la aplicación generará un número aleatorio distribuido uniformemente (entre 0 y 1) de tal manera que si el número generado está entre los siguientes intervalos, se tratará de una demanda determinada (por cada 5 minutos de juego). Entre 0 y 0.25, demanda de 70 unidades, Entre 0.25 y 0.50, demanda de 75 unidades, Entre 0.50 y 0.75, demanda de 80 unidades, Mayor a 0.75, demanda de 85 unidades. Figura 35. Tarjeta de pedido y etiqueta de producto en Pull/Push.

Fuente: La autora. En la figura 36 se observa que luego de recibir el pedido, la aplicación queda en espera de la salida de productos terminados informando datos del proceso como el Takt Time, Tiempo de Ciclo, Tiempo Transcurrido (Lead Time) y el Throughtput, además de información sobre los tiempo de salida de productos.

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Figura 36. Pantalla para recibir pedido y registrar salida de productos en el juego Pull / Push.

Fuente: La autora. Similar a la versión manual del juego, cada estación realizará su proceso a excepción de la estación de etiquetado que en lugar de pintar con un marcador una pequeña etiqueta, deberá colocar con un sello, la fecha del día (a manera de Lote) y pegarla en la tapa del producto con un trozo de cinta. Al finalizar el primer escenario, el moderador desde la estación de producción puede reiniciar el juego para continuar con los otros escenarios, la información de cada escenario es recopilada para al final del juego entregar los resultados a los participantes. Al finalizar los escenarios, se procede a resumir la información (ver figura 37 y anexo M).

85

Figura 37. Modelos de reportes juego Pull / Push.

Fuente: La autora.

Los entregables con este proyecto para esta práctica corresponde a un archivo en Microsoft Excel (para Producción) correspondiente a la aplicación con su respectivo manual de uso, cuatro tarjetas plastificadas para uso del participante con el rol de consumidor final y etiquetas para producto. Se incluye además el modelo propuesto para la guía de laboratorio respectiva y los archivos respectivos con los diseños para posterior edición e impresión. 10.1.4 Conceptos representados en la lúdica. Los diferentes conceptos que se abordan en la actividad lúdica son:



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• Takt Time : es posible plantear el tiempo necesario para producir un producto para satisfacer una demanda determinada y a partir del mismo, plantear soluciones para lograrlo.

• Tiempos de Ciclo : la aplicación mide el ritmo de producción en términos de tiempo por unidad producida.

• Throughtput : la aplicación mide el ritmo de la producción en términos de unidades producidas por fracción de tiempo.

• Kanban : La ejecución del escenario “Pull” ilustra el uso de las instrucciones “kanban” que alertan a los operarios a ejecutar un trabajo.



• Indicadores de Gestión : pueden plantearse indicadores de producción para cada estación de trabajo y producción en general por escenario.

• Tecnología para operaciones logísticas : Escáner para lectura de códigos de barras, se emplea el estándar EAN-13 (GTIN-13) en las tarjetas del consumidor y en la etiqueta del producto fabricado.

• Job Shop : la lúdica representa una línea de producción por tareas, en donde cada estación debe ensamblar parte del producto siendo posible medir su desempeño e identificar aspectos a mejorar.



• Productividad : con la incorporación de las mejoras propuestas por los participantes de la lúdica se aumenta la productividad.


87

• Gestión de Calidad : en la estación de calidad es posible identificar los defectos de fabricación para ser procesados como información (Pareto) y proponer soluciones.

En los anexos N y O se incorporan la guía de laboratorio propuesta y el modelo de etiqueta de producto respectivamente.

88

11. CONCLUSIONES Durante la etapa de filmación de las prácticas de estudio analizadas, fue posible determinar los diferentes aspectos críticos que evitaban desarrollarlas completamente de acuerdo a lo planteado en las guías de laboratorio originalmente concebidas por el Grupo de la Enseñanza de la Investigación de Operaciones y Estadística – GEIO, de la Universidad Tecnológica de Pereira y posteriormente ajustadas en la Universidad Autónoma de Occidente, y que principalmente se debe a las franjas horarias de 90 minutos en las que se ajustan las asignaturas que las aprovechan. Con el desarrollo de aplicaciones específicas para cada una de las prácticas objeto de estudio del presente trabajo se logra una reducción en tiempos de ejecución significativos gracias a la automatización de los procesos de captura de información, cálculos y gráficas necesarias para ser analizados por los participantes, aumentando igualmente la precisión y confiabilidad de los datos. Otro aspecto favorable en la implantación de este trabajo es el empleo de recursos tecnológicos poco aprovechados en los laboratorios como son los computadores y la infraestructura de red dispuesta, además del aprovechamiento de nuevos equipos para captura de información como son los escáneres omnidireccionales para códigos de barras. Desde el punto de vista conceptual, se han propuesto guías de laboratorio generalizadas en donde no se han utilizado nombres de asignaturas y en su lugar, se han incorporado los diversos temas que pueden ser abordados en las lúdicas, eliminando igualmente los marcos teóricos, pues se sugiere sean incorporados por los participantes en sus informes (o pre-informes) en concordancia con la temática propia de la asignatura o curso de cada caso. Aunque es posible simular por completo los sistemas productivos que se representan en las prácticas de laboratorio mejoradas en este trabajo, se ha considerado y entendido la importancia de la lúdica de los juegos como herramienta pedagógica, campo en el que el grupo GEIO ha tenido participación y protagonismo llevando la lúdica a diferentes instituciones educativas del país.

89

12. RECOMENDACIONES Para un mejor aprovechamiento de las prácticas lúdicas disponibles en los laboratorios, es necesario socializar entre todo el cuerpo docente de la institución, la disponibilidad de las mismas, pues aunque algunas asignaturas propias del Departamento de Operaciones y Sistemas las incorporan dentro de sus contenidos, los conceptos que se pueden abordar pueden ser aprovechados en otras y así, no solo reforzar conceptos teóricos sino también, aprovechar más los recursos técnicos y humanos dispuestos por la Universidad. Se recomienda igualmente diseñar distintos procesos productivos para variar las prácticas actuales de Flow Shop / Job Shop y de Push / Pull, especialmente modelos creativos en el campo de los servicios pues todas las prácticas que se desarrollan están enfocadas hacia la manufactura. Es necesario conservar las prácticas originales (manuales) para prevenir posibles contingencias relacionadas con la tecnología utilizada como son la disponibilidad de la red de datos y la buena operación de los equipos para captura de información. Ya que los laboratorios cuentan con tecnología de identificación por radio frecuencia (RFID), se recomienda también diseñar procesos que la aprovechen, creando nuevos escenarios en las prácticas que utilizan códigos de barra como medio de captura de información y permitan así, vivenciar las ventajas de dicha tecnología.

90

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94

ANEXOS

95

Anexo A. Guía de laboratorio actual para el Juego de la Cerveza

GGUUÍÍAA DDEE LLAABBOORRAATTOORRIIOO

LLooggííssttiiccaa

BBEEEERR GGAAMMEE

AAddaappttaaddoo ppoorr:: GGiioovvaannnnii AArriiaass CCaassttrroo Msc Ingeniería Industrial

Facultad de Ingeniería

Departamento de Sistemas de Producción

Ingeniería Industrial

Santiago de Cali

2007

Programa de Guía de Laboratorio: Ingeniería Industrial Logística

Fecha de actualización: Abril de 2007 Pag. de 10 2

INTRODUCCIÓN

El presente laboratorio tiene como fin identificar y establecerla forma en que esta conformada una

cadena de abastecimiento o suministro. Igualmente, se pretende determinar como varían los

inventarios y costos de las organizaciones que hacen parte de la cadena en el momento que no se

tiene conocimiento del comportamiento de la demanda del consumidor final, permitiendo de esta

forma conocer el efecto látigo o bullwhip reflejado en los inventarios y costos al termino de la

lúdica.

La lúdica estará conformada por cuatro (4) grupos de trabajo, donde se establecerán los roles de

Fábrica, Distribuidor, Mayorista y Minorista, donde su función es la de ser proveedores y clientes

entre sí, generando de esta forma el flujo de información y de materiales de la cadena a través de

pedidos que se realizarán de forma semanal. Por otra parte se abordan conceptos como Lead Time

y nivel de servicio como herramienta para la correcta administración y gestión de la Cadena de

Suministro. Al final del proceso se obtendrán los costos de niveles de inventario y faltantes con el

fin de establecer los costos por eslabón y el costo total de la cadena se suministro.



BEER GAME

1. OBJETIVO GENERAL

Conocer de forma experimental la dinámica que se presenta en una cadena de suministro como

consecuencia de la variación en la demanda generada por el cliente final y su impacto en los

inventarios y costos respectivos en cada uno de los nodos de la cadena.

2. MARCO TEÓRICO

La de Cadena de Suministro o Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) se entiende la compleja

serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto

dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y

clientes.

Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena de Abastecimiento"

y "Logística", en la práctica la diferencia se ha venido desapareciendo, por lo que es común utilizar

ambos términos indistintamente; sin embargo, es importante entender las definiciones precisas

dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad más

importante en la materia a nivel mundial.

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Cadena de Abasto" como:

"1. La Cadena de Abastecimientos eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas no

procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados.

2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la

demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e

informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de

productos terminados al usuario final."

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Logística" como:

"Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para el y almacenaje eficientes y

efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo

con el propósito de adecuarse a los requerimientos del cliente final."



Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abastecimientos relaciona a toda la

Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente)

de abastecimiento de insumos para la producción, productivas (Control de Producción,

Manufactura) y de almacenaje y distribución de productos terminados (Distribución), con el objetivo

de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la

minimización del capital necesario para operar. La Cadena de Abastecimientos al igual que todas las

actividades de la Organización acepta la existencia de Filosofías innovadoras y las incorpora a su

quehacer, por lo que es fácil encontrar términos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean

Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics".

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son:

1. Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compañía

hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.

2. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la

operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización

visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe

inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a

Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción.

3. Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la

compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna y,

como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.

4. Abastecimiento, que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las

necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los

proveedores y los niveles de inventario de insumos.

5. Distribución, que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas

organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y a su red de distribución,

que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución ó no.

No existe consenso acerca de si éstas 5 funciones deben ó no reportar jerárquicamente a una

misma Gerencia / Dirección, pero sí existe consenso en el sentido de que deben operar

coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y

efectiva.

La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio,

medido como inventario, tiempo ó falla de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena



predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un

fallo en este pronóstico provocará un denominado efecto látigo (también llamado efecto bullwhip,

del inglés bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una acción en una cadena de

suministro es directamente proporcional a su demora en la propagación de la comunicación.

3. MATERAL Y EQUIPO

3.1 Tablero Cadena de Suministro

3.2 Fichas de legos

3.3 Tarjetas de pedidos

3.4 Formato de Inventario

3.5 Marcador Borrable

4. PROCEDIMIENTO

4.1 Establecer el inventario inicial y en tránsito de cada uno de los eslabones de la cadena como se

relaciona a continuación: el inventario inicial de la fábrica, distribuidor, mayorista y minorista es de

12 cajas de cerveza. Igualmente para cada uno de los eslabones mencionados anteriormente

contarán con producto en tránsito para la semana uno y semana dos así: cuatro cajas de cerveza

para cada una de estas semanas

4.2 Formar cuatro grupos de trabajo, asignando a cada uno el eslabón de la cadena

correspondiente: Fábrica, distribuidor, mayorista, minorista. Las funciones de cada eslabón serán:

Fábrica: Es la encargada de producir y además abastece el sistema, vende productos al

Distribuidor. La capacidad de producción de la fábrica es ilimitada.

Distribuidor: Este eslabón de la cadena tiene como proveedor a la fábrica y tiene como cliente al

Mayorista.

Mayorista: El mayorista tiene como proveedor al Distribuidor y abastece productos al Minorista.

Minorista: El minorista tiene como proveedor al Mayorista y abastece al Consumidor Final.

Consumidor Final: El consumidor final tiene como proveedor al Minorista, es el encargado de

generar la demanda inicial ya que su proveedor es el Minorista.



Dentro de cada eslabón de la cadena debe existir un Gerente y un auxiliar de registro, con el fin de

representar el grupo en la toma de decisiones y realizar los movimientos de la cerveza en el tablero

del juego

Nota: Se debe tener en cuenta que la primera sección de la práctica no podrá existir ningún tipo

de comunicación entre los eslabones de la cadena. En otras secciones se podrán establecer

estrategias para disminuir los costos de la cadena, como por ejemplo, estableciendo canales de

comunicación.

4.3 Se suministrará a cada grupo de trabajo las órdenes de pedido y su respectivo marcador

4.4 Efectuar inicialmente una iteración correspondiente a la primera semana siguiendo los

siguientes pasos:

4.4.1 Realizar el pedido correspondiente a la primera semana del juego, debe ser de cuatro cajas

(4) de cerveza (Figura 1), los pedidos lo realizan todos los eslabones de la cadena, incluyendo el

cliente o consumidor final y la fábrica realizará una orden de producción igualmente de cuatro (4)

cajas de cerveza, ubíquelos en el tablero del juego en el campo pedido, correspondiente a cada

eslabón de la cadena

Figura 1. Ordenes de Pedido

4.4.2 Cada eslabón de la cadena debe avanzar el inventario en tránsito (cuatro (4) cajas de

cerveza) de la semana dos (2) a su respectivo nodo (o sitio de almacenaje o centro de

distribución).

4.4.3 Cada eslabón de la cadena debe avanzar el inventario en tránsito (cuatro (4) cajas de

cerveza) de la semana uno (1) a la semana dos (2).

FÁBRICA

Semana No 1

Cantidad Pedido

FÁBRICA

Semana No 1

Cantidad Pedido

CLIENTE

Semana No 1

Cantidad Pedido

CLIENTE

Semana No 1

Cantidad Pedido

MAYORISTA

Semana No 1

Cantidad Pedido

MAYORISTA

Semana No 1

Cantidad Pedido

MINORISTA

Semana No 1

Cantidad Pedido

MINORISTA

Semana No 1

Cantidad Pedido

DISTRIBUIDOR

Semana No 1

Cantidad Pedido

DISTRIBUIDOR

Semana No 1

Cantidad Pedido



4.4.4 En este momento, cada eslabón toma el pedido de su cliente así: la fábrica toma el pedido

realizado por el Distribuidor, el Distribuidor toma el pedido realizado por el Mayorista, el Mayorista

toma el pedido realizado por el Minorista y el Minorista toma el pedido realzado por el Cliente Final.

4.4.5 Una vez tomado el pedido, cada eslabón de la cadena procede a despachar las unidades

requeridas por su cliente, en caso de que no se cuente con el inventario de producto necesario para

atender el pedido, existirá unidades faltantes.

4.4.6 Una vez despachado los productos requeridos, proceda a registrar en el formato No 1, las

unidades en inventario que han quedado en cada nodo, de lo contrario si sólo pudo despachar

parcialmente el pedido, registre las unidades faltantes y por último registre las unidades solicitadas

en la orden. No podrá existir registro simultáneamente en este formato unidades en inventario y

unidades faltantes.

4.4.7 De acuerdo a la dinámica del sistema, vuelva a su mesa de trabajo y discuta el pedido ha

realizar para la semana dos (2), y repita el procedimiento realizado desde el punto 4.4.1 hasta el

punto 4.4.6.

4.4.8 El docente orientador debe establecer desde el inicio de la lúdica el número de semanas

que se deberán jugar, así como el comportamiento de la demanda. Se establecerán semanas

especiales (como de la cerveza), para que los estudiantes planeen sus estrategias.

4.5 Al final de la lúdica, cada eslabón establecerá sus costos así: se suma el total de inventario

desde la semana 1 hasta la última semana y lo multiplicara por 0.5 unidades de moneda (ya sea en

dólares, pesos, euros). Igualmente, debe obtener el total de las unidades faltantes, sumando la

columna de unidades faltantes desde la semana uno hasta la última semana, este total lo debe

multiplicar por una unidad monetaria, calculando el costo total de faltantes.

Para calcular el coto total de cada nodo debe realizar la suma entre el costo de inventarios y

unidades faltantes. Para obtener el costo total de la cadena, se deben sumar los costos de cada

eslabón, registrando esta información en la tabla 1.

5. INFORME

5.1 Grafique los datos de la demanda del cliente final, el inventario y faltantes o pendientes versus

las semanas jugadas.



Tabla 1. Costos totales de la cadena

Eslabón Costo

Fabrica

Distribuidor

Mayorista

Minorista

Costo total de la cadena

5.2 Analice el comportamiento en conjunto de los inventarios y faltantes o pendientes de la fábrica,

distribuidor, mayorista y minorista. ¿Qué Observa? ¿Cuál es el eslabón que presenta mayores

inventarios y costos?¿Por qué? Sustente sus respuestas.

5.3 Cuando se tiene producto en inventario, en qué costos se incurren, explique cada uno de estos

costos y cómo afectan a las empresas y a la cadena de suministro.

5.4 ¿Qué es nivel de servicio, como se mide y como influye éste en el faltante de un producto en la

cadena de suministro?

5.5 ¿En la dinámica del juego como afecta el Lead Time a la cadena? ¿Qué estrategias se emplean

para disminuir el Laed Time?

5.6 ¿Qué política de inventarios estableció para su eslabón? ¿Cuál fue la razón para escoger esta

política?

5.7 ¿Cómo pronosticaría la demanda para una demanda desconocida?

5.8 ¿Cree usted que es posible eliminar los intermediarios de la cadena (para este caso el

mayorista, minorista, distribuidor), o sea, que la fábrica atienda directamente a los clientes?. ¿Qué

tipo de inconvenientes se generaría?

5.9 Investigue en qué consiste el efecto BullWhip y su relación con la práctica realizada.

5.10 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.11 BIBLIOGRAFIA



Formato 1. Unidades en Inventario y Faltante

Semana Inventario Pendientes Orden Semana Inventario Pendientes Orden

1 26

2 27

3 28

4 29

5 30

6 31

7 32

8 33

9 34

10 35

11 36

12 37

13 38

14 39

15 40

16 41

17 42

18 43

19 44

20 45

21 46

22 47

23 48

24 49

25 50

Total Total

Costo Total = (Inv1+Inv2+Inv3+….+ Invn) x 0.5 + (Pen1+Pen2+Pen3+….+Penn) x 1.0

Prog

rama de

Guía de

Lab

oratorio:

Inge

niería Ind

ustrial

Logística

Fecha de

actua

lización: Abril de 20

07

Pag

. de 10

10

Figura 2. Tablero Juego de la Cerveza

Mate

ria p

rim

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Min

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JUEGO DE LA CERVEZA

Mate

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Pro

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o

JUEGO DE LA CERVEZA

100

Anexo B. Reportes estudiante y docente en el Juego de la Cerveza

Universidad Autónoma de OccidenteLaboratorios Facultad de Ingeniería

El Juego de la Cerveza - Resultados Finales

Resultados compartiendo la información Resultados sin compartir la información

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Minorista

Dem. Desp. Pend. Invent.

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Distribuidor


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1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25

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Demana

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Demanda


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Despachos


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Pendientes


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Pendientes


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Inventario


06/04/2011



Costos de Operación de la Cadena de Suministros

* Con Información

* Sin Información

Fecha: PRUEBA PILOTO 2

Asignatura: Personal de laboratorios

Docente: Abril 6 de 2011 3:18 p.m.

3,000.00$

-$

2,377.00$

TOTAL

TOTAL

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1,040.00$

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Total Costo Operación 426.00$ 378.00$ 533.00$

Costo Total de Manutención

Costo Total por Faltantes

Fábrica

1,040.00$

Minorista Mayorista Distribuidor

426.00$ 378.00$

Total Costo Operación

Costo Total por Faltantes

Costo Total de Manutención

114.00 108.00 52.00 4.00

1,317.00 752.00 459.00 472.00

FábricaDistribuidorMayoristaMinorista

1,203.00 644.00 407.00 468.00

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Distribuidor22%

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Distribuidor25%

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Fábrica44%

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06/04/2011

105

Anexo C. Guía de laboratorio propuesta para el Juego de la Cerveza


Departamento de Operaciones y Sistemas Guía de Laboratorio

Actualizado: Marzo 7 de 2011 El Juego de la Cerveza (The Beer Game) - 1

El Juego de la Cerveza (The Beer Game) El Juego de la Cerveza es uno de varios juegos lúdicos del tipo “simulador de vuelo para la administración” desarrollado por la Escuela de Administración Sloan en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT de su sigla en inglés) a comienzo de los años sesenta como parte del trabajo de investigación en dinámica industrial de Jay Forrester (Grupo de Dinámica de Sistemas). El juego representa a toda la cadena de abastecimiento de la cerveza desde la producción hasta la entrega final al consumidor, se juega sobre un tablero y se conforman grupos de jugadores que representan a cada uno de los eslabones de la cadena como son la Fábrica, Distribuidor, Mayorista, Minorista y al consumidor final. Es considerado también una simulación para juego de roles diseñada para enseñar los principios de las ciencias administrativas y aunque no hay cerveza real en el mismo, ni se pretende con él promover el consumo de alcohol, el tema es de mayor atractivo para el estudiante o ejecutivo que si se usara cualquier otro producto.

Objetivos Conocer de forma experimental la dinámica que se presenta en una cadena de suministro como consecuencia de la variación en la demanda generada por el cliente final y su impacto en los inventarios y costos respectivos en cada uno de los nodos de la cadena, ligado a las decisiones y estrategias de compra que plantean los responsables de cada eslabón. Conceptos abordados en la lúdica Con la representación a escala de una cadena de suministro, se pueden identificar diversos conceptos de administración como: costos de almacenamiento y de oportunidad, pronósticos, planeación estratégica, gestión de inventarios, Lead Time, trabajo en equipo, cooperación, manejo de conflictos, modelos de colaboración, dinámica de sistemas, gestión del riesgo e incertidumbre, juegos de simulación e indicadores de gestión. Recursos

· Tablero Cadena de Suministro

· Fichas Lego de 2 pines y 4 pines

· Tarjetas didácticas Débito/Crédito de varias denominaciones

· 1 Escáner de códigos de barra

· 5 Computadores

· Infraestructura de red

· Impresora – TV (opcional) Normas de Seguridad y Orden

· Ubicar maletines y demás elementos personales en un lugar seguro

· Para evitar desorden en el laboratorio, nombrar un representante en cada grupo de trabajo quien realizará los movimientos de mercancía sobre el tablero.

Duración estimada

Introducción y preparación escenarios 15 min. Juego Escenario 1 30 min. Juego Escenario 2 30 min. Recopilación de datos 5 min. Preguntas y discusión final 10 min. Consideraciones especiales

Cada pin en una ficha Lego representa una canasta de cerveza, por consiguiente, la ficha Lego de 4 pines representa 4 canastas de cerveza.

Ya que solo hay fichas de 2 y 4 pines, los pedidos solo pueden hacerse en números pares. A excepción del “Minorista”, cuando se hace una venta de cervezas, hay una demora en la

entrega al cliente de dos semanas debido a los

procesos de cargue/descargue, documentación, transporte, entre otros.

Preparación de la actividad y procedimientos 1. Ubicar en el tablero los inventarios iniciales para

todos los eslabones de la cadena de abastecimiento de tal manera que en todas las bodegas (almacenes) existan 12 canastas de cerveza (3 fichas Lego de 4 pines) y en cada una de las dos semanas de tránsito, 4 canastas de cerveza (1 ficha Lego de 4 pines).

2. El docente o moderador del juego conforma entre los participantes, cuatro equipos que representarán a los eslabones de la cadena de abastecimiento en este orden: a. Fábrica: Encargada de producir y abastecer a

todo el sistema. Su cliente es el distribuidor, su proveedor, es la Planta de Producción.

b. Distribuidor: Su cliente es el Mayorista y su

proveedor, la Fábrica. c. Mayorista: Su cliente es el Minorista y su

proveedor, el Distribuidor. d. Minorista: Su cliente es el Consumidor y su

proveedor, el Mayorista.




Además, deberá nombrarse a un “Consumidor” quién hará los pedidos al minorista utilizando para ello las tarjetas débito/crédito amarillas si desea indicar cantidades voluntariamente o la tarjeta azul si desea indicar una cantidad aleatoria generada por el sistema. El moderador del juego hará las veces de “Planta de Producción” quien abastecerá a la “Fábrica” y guiará el juego desde su estación de cómputo.

3. Se jugará inicialmente el número de semanas indicadas por el moderador y evitando cualquier tipo de comunicación entre los equipos (eslabones). El moderador definirá además un panorama futuro que indica el aumento de demanda en ciertas semanas debido a la realización de festivales e hiper-festivales de cerveza.

4. Cada equipo participante deberá ingresar a la aplicación en su respectivo computador y seguir las instrucciones del moderador para inicializar el juego.

5. Se da inicio a las transacciones de la primer (o siguiente semana), en la que el “Minorista” permite

el ingreso del pedido del consumidor (utilizando la ficha “Cliente” en la aplicación), y quien utilizando una de sus tarjetas, realiza el pedido pasándola por el escáner de código de barras.

6. Luego de recibir el pedido, la aplicación hará los movimientos de inventario respectivos, primero pasando la mercancía en tránsito de la segunda semana hacia la bodega (almacén) y la de la primera semana hacia la segunda.

7. Posteriormente, con la disponibilidad existente en bodega, la aplicación despachará el pedido al cliente, indicando en pantalla cuantas y cuales fichas Lego deben prepararse para que el representante del equipo haga los movimientos del caso en el tablero.

8. Debe tenerse en cuenta que el equipo “Minorista” entrega la mercancía directamente al “Consumidor”, sin embargo, los demás equipos colocarán la mercancía vendida en la primera semana de tránsito.

9. Seguidamente, el equipo “Minorista” deberá tomar

una decisión en cuanto a la cantidad de cervezas que pedirá a su respectivo proveedor.

10. Cada equipo deberá discutir y decidir en máximo 30 segundos la cantidad de pedido y colocarlo utilizando la ficha “proveedor” de la aplicación.

11. Luego de que el “Minorista” ha colocado su pedido, el “Mayorista” deberá recibirlo, despacharlo de la misma manera y colocar su pedido a su proveedor.

12. Tanto “Distribuidor” como “Fábrica” harán el mismo proceso de manera secuencial.

13. Cuando la “Planta de Producción” despache el pedido de la “Fábrica”, el moderador podrá dar cambio a la siguiente semana y el proceso se inicia de nuevo (desde el paso No. 5).

14. Al finalizar el número de semanas pactadas, el moderador mostrará los resultados obtenidos por todos los equipos (costos de Inventarios y Pendientes) e inicializará el juego para repetirlo pero en un ambiente de colaboración, compartiendo información y estrategias entre los equipos.

15. Al finalizar el segundo escenario, el moderador mostrará de nuevo los resultados obtenidos por todos los equipos y generará el resumen y gráficas de ambos escenarios en un archivo para imprimirlo o remitirlo a cada equipo.

La figura 1 muestra la configuración del tablero que representa a la cadena de abastecimiento de la cerveza. La figura 2 muestra la pantalla general de la aplicación que será explicada por el moderador antes de dar inicio a la práctica. Resultados e Informe

1. Recopile los datos obtenidos en la actividad

(impreso o en archivo PDF).

2. Con base en la información obtenida en la

actividad (gráficos y datos), analice el

comportamiento observado de los inventarios y

faltantes (pendientes) para cada uno de los

eslabones de la cadena de abastecimiento.

¿qué observa? ¿Cuál registró mayor costo y por

qué?

3. Defina y calcule “Indicadores de Gestión” que

midan el nivel de servicio de cada eslabón para

con sus respectivos clientes y proveedores.

Analice y comente los resultados.


actividad y a las experiencias vivenciadas

durante la misma, explique cuáles y cómo se

pueden relacionar los siguientes conceptos:

costos, pronósticos, planeación estratégica,

gestión de inventarios, logística y cadenas de

abastecimiento, trabajo en equipo, cooperación,

manejo de conflictos, modelos de colaboración,

dinámica de sistemas, gestión del riesgo e

incertidumbre, simulación e indicadores de

gestión.

5. ¿Qué es el efecto BullWhip? ¿se presentó en

alguno de los escenarios jugados?

6. Además de los anteriores, ¿cree que existe otra

temática que pueda relacionar? ¿cuáles y

cómo?




Figura 1. Tablero juego de la cerveza.

Fuente: Adaptación de la guía original del Laboratorio de Logística “Beer Game”.

Figura 2. Pantalla general de la aplicación.

Inventario

actual

Inventario

actual

Inventario

actual

Inventario

actual

ProducciónCliente

Demora en Despacho Demora en Despacho Demora en Despacho

De

mo

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n P

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ión

Pedido / Despachado Pedido / Despachado Pedido / Despachado

Pe

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o

FábricaDistribuidorMayoristaMinorista

Flujo de Materiales

Flujo de Información




Referencias: ARIAS C. Giovanni. Adaptación guía de laboratorio Beer Game. Cali: Facultad de Ingeniería. Universidad Autónoma de Occidente, 2007. 10 p. JARAMILLO, César, M.Sc, et al. Manual de Guías de Laboratorio. Pereira: UTP, 2003. 334p. PORRAS, Yulian Jasbleidi. Mejoramiento de las prácticas lúdicas “The Beer Game”, “Flow Shop/Job Shop”, “Fábrica XZ” y “Push/Pull” en los laboratorios de ingenierías de la Universidad Autónoma de Occidente. Trabajo de grado Ingeniería Industrial. Universidad Autónoma de Occidente. Cali: 2011. 163 p. STERMAN, John D. Flight Simulators for Management Education. [online]. Cambridge: Sloan School of Management. Massachusetts Institute of Technology [citada 2009-10-19]. Disponible en Internet: http://web.mit.edu/jsterman/www/SDG/beergame.html

110

Anexo D. Guía de laboratorio actual en el Juego Fábrica XZ.


GGeessttiióónn ddee OOppeerraacciioonneess 22

FFáábbrriiccaa XX -- ZZ

GGiioovvaannnnii AArriiaass CCaassttrroo Msc Ingeniería Industrial



Ingeniería Industrial

Santiago de Cali

2007

Programa de Guía de Laboratorio: Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones 2


INTRODUCCIÓN

La programación de la producción utilizando eficientemente los recursos: personas, máquinas,

materiales, entre otros, son algunos de los objetivos fundamentales del Ingeniero Industrial dentro

de las organizaciones. Por el motivo anteriormente expuesto, el desarrollo de la práctica de

laboratorios X-Z, permite a través de un ambiente de manufactura, generar condiciones de

producción con el fin de que los estudiantes establezcan propuestas para utilizar eficientemente los

recursos con que cuenta en una organización.

Adicionalmente, permite visualizar y entender conceptos en lo relacionado a la producción por lotes,

throughput, alistamiento de material y otro tipo de términos que son utilizados en el ambiente de

manufactura.



Laboratorio X- Z

1. OBJETIVO GENERAL Crear un ambiente de producción formando una o dos líneas de producción buscando generar en el estudiante competencias en la programación de producción de una empresa de manufactura. 2. MARCO TEÓRICO 2.1 Planeación de la producción1. Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté determinada por anticipado, con relación: • Utilidades que deseen lograr. • Demanda del mercado. • Capacidad y facilidades de la planta. • Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.

En concreto, tiene por finalidad observar que se logre:

1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido.

2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los empleados. 3. Asegurar que los empleados no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

La Planeación de la Producción es aquella función de determinar los límites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.

Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para una provisión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.

El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de control de inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta.

Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo por una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.

En otras palabras la actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente son algunos de los objetivos de la programación de la produccción. La función

1 http:// Disponible en Internet en: www.monografias.com/trabajos24/control-produccion/control-produccion.shtml#planeac [Año de consulta: Julio de 2007]



principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y continuo de los productos a través de las etapas de producción.

Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.

El programa de producción es afectado por:

• Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega. • Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones

afecta la fecha de entrega. • Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de ellas,

deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.

• Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:

o Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción. o Mantener ocupada la mano de obra disponible. o Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes:

1. Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia. 2. Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y de poca

complejidad. 3. Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático que

permite una secuencia y utilización óptima de los recursos. 4. Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo

minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la reducción mínima de costos.

2.2 Evolución del Control de Producción

Una vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de producción / operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro de un curso uniforme y estable en dirección hacia los objetivos y metas planeados. En la medida en que se vayan presentando eventos inesperados los directores los directores de producción / operaciones deben revisar las metas, ajustar los insumos al proceso y cambiar las actividades de conversión para que el desempeño general se mantenga en un todo de acuerdo con los objetivos de producción.

El proceso de control, en los años recientes, ha venido desarrollándose conceptual, teórica y matemáticamente con la participación de ingenieros y científicos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son transferibles directamente al medio administrativo porque la complejidad propia de las organizaciones impone condiciones que son distintas a las propias de los sistemas teóricos puros estudiados por los científicos. Sin embargo, los conceptos básicos de la teoría de control



suministran indirectamente, a los directores de operaciones unos conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas que ellos tienen entre manos. Por esta razón, los directores de producción deben familiarizarse con los elementos, tipos y características de los sistemas de control.

El control de la producción y la calidad van de la mano con relación a sus orígenes evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba dirección científica taylorista, sistema que promulgaba la realización de tareas específicas, observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor desarrolló los métodos para maximizar cada operación así como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Creó una compañía de consultoría en 1893, ideando máquinas y procesos que ayudarían a acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia científica (1911). Ideó lo que él llamaba la dirección científica de la empresa. Partía de la estricta idea de un camino óptimo para cada acción en cada proceso de trabajo.

Para Taylor las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el flujo de producción era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador solo realizaba una ínfima parte del proceso de fabricación. La responsabilidad por esta división técnica del trabajo estaba a cargo de las llamadas Oficinas de Métodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo que hacían los obreros, lo descomponían en tareas simples y lo asignaban como normas de producción.

Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que éste requería se lograban con un entrenamiento breve, como resultado, se obtenía la especialización de un trabajador hacia una determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran resultado directo de esta misma especialización.

Para Taylor los trabajadores de producción no deberían perder tiempo pensando sobre las tareas que estaban haciendo, sólo debían hacer lo que se le asignaba a su puesto. Si bien la industria gráfica estuvo desde sus orígenes fuertemente centrada en algunos oficios, fue en las etapas finales del proceso gráfico donde el taylorismo incidió en la definición de puestos y tareas. Los procedimientos de elaboración de productos, concepción de procesos o de mejoras, estaban a cargo de un equipo de ingenieros responsables de estos aspectos. Los operarios deberían usar sus manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo mostró sus limitaciones, la pérdida del sentido del trabajo, la dificultad del trabajador en identificarse con su esfuerzo. Identificación que le otorgaba no sólo identidad sino además comprensión del proceso en el cual estaba inserto. Un hombre que simplemente ajustaba tuercas en la línea de montaje no entendía el propósito de esa tarea y mucho menos, la importancia que la misma tenía para las etapas que lo precedían y que lo continuaban. Como resultado, los trabajadores no comprendían su aporte al proceso productivo, difícilmente esto producía óptimos resultados. En esta etapa la gestión de la calidad se consideraba como la función especializada de determinados empleados, del personal de inspección, desarrollada en el sector industrial.

La inspección consistía en comprobar la presencia de posibles defectos en los productos, esta detección se producía al final del proceso de producción. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia así la segunda etapa, denominada inspección de la calidad.



2.2.1Factores necesarios para lograr que el control de producción tenga éxito.

Factores de producción: hay de 3 tipos:

Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar los procesos de producción.

Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema.

Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales, energía,...

Figura 1. Factores de Producción

Fuente: www.monografias.com/trabajos24/control-produccion/control-produccion.shtml#planeac

2.2.2 Como se organiza un Sistema de Producción

Producción: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es decir, de su diseño, su fabricación y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos.

Operaciones: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea pública o privada, lucrativa o no.

La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción.

Producto: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente.

Actividad productiva:

Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de producción o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos).

Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas.

Factores de Producción

Factores CreativosInvestigación yDesarrolloConfiguración de Productos yProcesos

Factores Elementales

Factores DirectivosPlanificación OrganizaciónControl

Materiales Energía Capital Trabajo Información Tecnología

Factores de Producción

Factores CreativosInvestigación yDesarrolloConfiguración de Productos yProcesos

Factores Elementales

Factores DirectivosPlanificación OrganizaciónControl

Materiales Energía Capital Trabajo Información Tecnología



Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la producción física. Estas actividades se denominan actividades económicas productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de producción se divide en:

• Producción en sentido genérico, económico o amplio: es la actividad económica global que desarrolla un agente económico por la que se crea un valor susceptible de transacción.

• Producción en sentido específico, técnico-económico o estricto: es la etapa concreta de la actividad económica de creación de valor que describe el proceso de transformación.

Función de producción:

Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización. La función de producción a su vez está formada por:

Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o inputs en productos u outputs.

Está compuesto por:

Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las materias primas. Flujo:

Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una tarea al almacén; el almacén a una tarea.

Flujos de información: son las instrucciones o directrices que se trasladan.

Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada.

Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen también ciertos productos no deseados (residuos, contaminación, etc.).

Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de la función de producción pero que están directa o indirectamente relacionados con ella.

3. MATERAL Y EQUIPO

3.1 Legos

3.2 Contenedores

3.3 Contenedores especializados

3.4 Centro de Fabricación

3.5 Tablero de Producción

3.6 Plantillas.

4. PROCEDIMIENTO



4.1 El encargado de dirigir la práctica debe asignar los siguientes roles y funciones:

• Jefe de Producción. Debe generar de forma aleatoria teniendo en cuenta la tabla 1. La

demanda para lanzar las órdenes de producción se realiza en intervalos de tiempo de 30” o

60”, programar la producción de dos líneas o una línea de producción según sea el caso,

definiendo la asignación del producto X y Z a cada una de éstas. Debe además controlar

que las órdenes lanzadas correspondan a lo que se produce en cada línea.

Tabla 1. Generación de demanda

• Operarios de Línea. Se deben nombrar 5 operarios por línea de producción, cada línea

debe estar en la capacidad de producir el producto X y el producto Z, es importante tener

en cuenta que el operario de la última estación será el encargado de informar el tiempo de

salida del producto terminado y además la producción se realiza en lotes de cinco (5)

unidades. Ver Figura 2.

• Almacenista. Se encarga de alistar el material y acopiarlos en los contenedores regulares

o especializados de acuerdo a cada caso, debe informar a la persona que controla el

tablero de producción el momento en que despacha o entrega el material al patinador para

que éste pueda registrar el tiempo de salida del material. El alistamiento de material se

realiza por estación de acuerdo a la información suministrada en el Tabla 2.

56-7-8-9-107-8-9-10

103-4-54-5-6

15AS-22-3

20NO APLICAAS

UNIDADESZ (ROJO)X (NEGRO)

TAMAÑO DE

LA ORDEN

PRODUCTO Y CARTA

GENERADA

56-7-8-9-107-8-9-10

103-4-54-5-6

15AS-22-3

20NO APLICAAS

UNIDADESZ (ROJO)X (NEGRO)

TAMAÑO DE

LA ORDEN

PRODUCTO Y CARTA

GENERADA



Tabla 2. Material por estación

Figura 2. Producto X - Z

Producto X Producto Z

• Patinador. Se encarga de distribuir el material a las diferentes estaciones de trabajo, de

acuerdo lote y producto a fabricar.

• Administrador del tablero de Información. Se encarga de administrar el tablero de

producción registrando las órdenes de producción de acuerdo al producto X o Z, tiempo de

4ET 5

ROJO

10

ROJO

8ET 5 AMARILLO

9

7ET 3

4VERDE O BLANCO

6ET 4

8

AMARILLO

6ET 2

54

ET 3

AMARILLO

6

3ET 2

4VERDE O BLANCO ROJO

6ET 1

4

AMARILLO

6ET 1

14

ET 1

AMARILLO

2

4ET 5

ROJO

10

ROJO

8ET 5 AMARILLO

9

7ET 3

4VERDE O BLANCO

6ET 4

8

AMARILLO

6ET 2

54

ET 3

AMARILLO

6

3ET 2


6ET 1

4

AMARILLO

6ET 1

14

ET 1

AMARILLO

2

AMARILLO

6ET 5

13

12ET 5

4VERDE O AZUL

8ET 4 AZUL

9 10ET 4

4ROJO

8ET 3

4AMARILLO

5ET 2

4AZUL

6ET 2

3

8ET 4 AMARILLO

11

8ET 3 AMARILLO

6 8ET 3 BLANCO O VERDE

7

8ET 1 AZUL

4

8ET 1 ROJO

1 8ET 1 ROJO

2

AZUL

AMARILLO

6ET 5

13

12ET 5

4VERDE O AZUL

8ET 4 AZUL

9 10ET 4

4ROJO

8ET 3

4AMARILLO

5ET 2

4AZUL

6ET 2

3

8ET 4 AMARILLO

11

8ET 3 AMARILLO


7

8ET 1 AZUL

4

8ET 1 ROJO

1 8ET 1 ROJO

2

AZUL

AMARILLO

6ET 5

13

12ET 5

4VERDE O AZUL

8ET 4 AZUL

9 10ET 4

4ROJO

8ET 3

4AMARILLO

5ET 2

4AZUL

6ET 2

3

8ET 4 AMARILLO

11

8ET 3 AMARILLO


7

8ET 1 AZUL

4

8ET 1 ROJO

1 8ET 1 ROJO

2

AZUL

4 ROJO

8 AMARLLO

6 AMARILLO

4 VERDE5

6 ROJO8 AZUL

8 AMARILLO

4 ROJO

4

4 VERDE

4 AMARILLO

8 AMARILLO

4 AMARILLO

8 VERDE

3

6 AMARILLO

4 VERDE

6 AZUL

4 AZUL2

4 AMARILLO

6 AMARILLO

6 ROJO

8 ROJO

8 ROJO

8 AZUL

1

PRODUCTO ZPRODUCTO XESTACION

4 ROJO

8 AMARLLO

6 AMARILLO

4 VERDE5

6 ROJO8 AZUL

8 AMARILLO

4 ROJO

4

4 VERDE

4 AMARILLO

8 AMARILLO

4 AMARILLO

8 VERDE

3

6 AMARILLO

4 VERDE

6 AZUL

4 AZUL2

4 AMARILLO

6 AMARILLO

6 ROJO

8 ROJO

8 ROJO

8 AZUL

1

PRODUCTO ZPRODUCTO XESTACION



entrega de material del almacenista al patinador, dato que será registrado en el campo

LM1, LM12, LM3 o LM4, esto dependiendo del número de lotes que se genera en la

demanda emitida por el jefe de producción Ver tabla 3. El tiempo de proceso de los lotes

de producción se registraran en el campo LT de acuerdo al lote de productos terminados. A

continuación se relaciona el tablero de producción (Tabla 3).

Tabla 3. Tablero de Producción

4.2 La distribución del proceso productivo se conformará de la siguiente forma teniendo en cuenta

la estación y la operación que debe realizar cada operario. Ver figura 3.

4.3 El procedimiento se realizará para producción con contenedores regulares, contenedores

especializados y contenedores especializados y plantillas.

20

19

18

17

16

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

LTLM 4LM 3LM 2LM 1QLTZXCARW.O.T



Figura 3. Líneas de Producción

Línea 1. Producto Z Línea 2. Producto X

Estación 1

4ET 5

ROJO

10

ROJO

8ET 5 AMARILLO

9

7ET 3

4VERDE O BLANCO

6ET 4

8

AMARILLO

6ET 2

54

ET 3

AMARILLO

6

3ET 2


6ET 1

4

AMARILLO

6ET 1

14

ET 1

AMARILLO

2

4ET 5

ROJO

10

ROJO

8ET 5 AMARILLO

9

7ET 3

4VERDE O BLANCO

6ET 4

8

AMARILLO

6ET 2

54

ET 3

AMARILLO

6

3ET 2


6ET 1

4

AMARILLO

6ET 1

14

ET 1

AMARILLO

2

Estación 2

Estación 3

Estación 4

Estación 5

4ET 5

ROJO

10

ROJO

8ET 5 AMARILLO

9

7ET 3

4VERDE O BLANCO

6ET 4

8

AMARILLO

6ET 2

54

ET 3

AMARILLO

6

3ET 2


6ET 1

4

AMARILLO

6ET 1

14

ET 1

AMARILLO

2

4ET 5

ROJO

10

ROJO

8ET 5 AMARILLO

9

7ET 3

4VERDE O BLANCO

6ET 4

8

AMARILLO

6ET 2

54

ET 3

AMARILLO

6

3ET 2


6ET 1

4

AMARILLO

6ET 1

14

ET 1

AMARILLO

2

4ET 5

ROJO

10

ROJO

8ET 5 AMARILLO

9

7ET 3

4VERDE O BLANCO

6ET 4

8

AMARILLO

6ET 2

54

ET 3

AMARILLO

6

3ET 2


6ET 1

4

AMARILLO

6ET 1

14

ET 1

AMARILLO

2

4ET 5

ROJO

10

ROJO

8ET 5 AMARILLO

9

7ET 3

4VERDE O BLANCO

6ET 4

8

AMARILLO

6ET 2

54

ET 3

AMARILLO

6

3ET 2


6ET 1

4

AMARILLO

6ET 1

14

ET 1

AMARILLO

2

4ET 5

ROJO

10

ROJO

8ET 5 AMARILLO

9

7ET 3

4VERDE O BLANCO

6ET 4

8

AMARILLO

6ET 2

54

ET 3

AMARILLO

6

3ET 2


6ET 1

4

AMARILLO

6ET 1

14

ET 1

AMARILLO

2

4ET 5

ROJO

10

ROJO

8ET 5 AMARILLO

9

7ET 3

4VERDE O BLANCO

6ET 4

8

AMARILLO

6ET 2

54

ET 3

AMARILLO

6

3ET 2


6ET 1

4

AMARILLO

6ET 1

14

ET 1

AMARILLO

2

4ET 5

ROJO

10

ROJO

8ET 5 AMARILLO

9

7ET 3

4VERDE O BLANCO

6ET 4

8

AMARILLO

6ET 2

54

ET 3

AMARILLO

6

3ET 2


6ET 1

4

AMARILLO

6ET 1

14

ET 1

AMARILLO

2

4ET 5

ROJO

10

ROJO

8ET 5 AMARILLO

9

7ET 3

4VERDE O BLANCO

6ET 4

8

AMARILLO

6ET 2

54

ET 3

AMARILLO

6

3ET 2


6ET 1

4

AMARILLO

6ET 1

14

ET 1

AMARILLO

2

Estación 1

Estación 2

Estación 3

Estación 4

Estación 5

AMARILLO

6ET 5

13

12ET 5

4VERDE O AZUL

8ET 4 AZUL

9 10ET 4

4ROJO

8ET 3

4AMARILLO

5ET 2

4AZUL

6ET 2

3

8ET 4 AMARILLO

11

8ET 3 AMARILLO

68

ET 3 BLANCO O VERDE

7

8ET 1 AZUL

4

8ET 1 ROJO

1 8ET 1 ROJO

2

AZUL

AMARILLO

6ET 5

13

12ET 5

4VERDE O AZUL

8ET 4 AZUL

9 10ET 4

4ROJO

8ET 3

4AMARILLO

5ET 2

4AZUL

6ET 2

3

8ET 4 AMARILLO

11

8ET 3 AMARILLO

68

ET 3 BLANCO O VERDE

7

8ET 1 AZUL

4

8ET 1 ROJO

1 8ET 1 ROJO

2

AZUL

AMARILLO

6ET 5

13

12ET 5

4VERDE O AZUL

8ET 4 AZUL

9 10ET 4

4ROJO

8ET 3

4AMARILLO

5ET 2

4AZUL

6ET 2

3

8ET 4 AMARILLO

11

8ET 3 AMARILLO


7

8ET 1 AZUL

4

8ET 1 ROJO

1 8ET 1 ROJO

2

AZUL

AMARILLO

6ET 5

13

12ET 5

4VERDE O AZUL

8ET 4 AZUL

9 10ET 4

4ROJO

8ET 3

4AMARILLO

5ET 2

4AZUL

6ET 2

3

8ET 4 AMARILLO

11

8ET 3 AMARILLO


7

8ET 1 AZUL

4

8ET 1 ROJO

1 8ET 1 ROJO

2

AZUL

AMARILLO

6ET 5

13

12ET 5

4VERDE O AZUL

8ET 4 AZUL

9 10ET 4

4ROJO

8ET 3

4AMARILLO

5ET 2

4AZUL

6ET 2

3

8ET 4 AMARILLO

11

8ET 3 AMARILLO


7

8ET 1 AZUL

4

8ET 1 ROJO

1 8ET 1 ROJO

2

AZUL

AMARILLO

6ET 5

13

12ET 5

4VERDE O AZUL

8ET 4 AZUL

9 10ET 4

4ROJO

8ET 3

4AMARILLO

5ET 2

4AZUL

6ET 2

3

8ET 4 AMARILLO

11

8ET 3 AMARILLO


7

8ET 1 AZUL

4

8ET 1 ROJO

1 8ET 1 ROJO

2

AZUL

AMARILLO

6ET 5

13

12ET 5

4VERDE O AZUL

8ET 4 AZUL

9 10ET 4

4ROJO

8ET 3

4AMARILLO

5ET 2

4AZUL

6ET 2

3

8ET 4 AMARILLO

11

8ET 3 AMARILLO


7

8ET 1 AZUL

4

8ET 1 ROJO

1 8ET 1 ROJO

2

AZUL

AMARILLO

6ET 5

13

12ET 5

4VERDE O AZUL

8ET 4 AZUL

9 10ET 4

4ROJO

8ET 3

4AMARILLO

5ET 2

4AZUL

6ET 2

3

8ET 4 AMARILLO

11

8ET 3 AMARILLO


7

8ET 1 AZUL

4

8ET 1 ROJO

1 8ET 1 ROJO

2

AZUL

AMARILLO

6ET 5

13

12ET 5

4VERDE O AZUL

8ET 4 AZUL

9 10ET 4

4ROJO

8ET 3

4AMARILLO

5ET 2

4AZUL

6ET 2

3

8ET 4 AMARILLO

11

8ET 3 AMARILLO


7

8ET 1 AZUL

4

8ET 1 ROJO

1 8ET 1 ROJO

2

AZUL

AMARILLO

6ET 5

13

12ET 5

4VERDE O AZUL

8ET 4 AZUL

9 10ET 4

4ROJO

8ET 3

4AMARILLO

5ET 2

4AZUL

6ET 2

3

8ET 4 AMARILLO

11

8ET 3 AMARILLO


7

8ET 1 AZUL

4

8ET 1 ROJO

1 8ET 1 ROJO

2

AZUL



5. INFORME

5.1 Realice una descripción general del proceso.

5.2 Calcule los tiempos de producción por lote y por orden para: contenedores regulares,

contenedores especializados, contenedores especializados y plantillas.

5.3 Compare los tres sistemas, determine la eficiencia de cada uno.

5.4 Considerando los procesos necesarios para fabricar cada producto determine. ¿cómo

programar las dos líneas de producción?

5.5 Calcule el tiempo promedio de producción para cada uno de los sistemas.

5.6 Calcule la tasa de producción para cada uno de los sistemas.

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7 BIBLIOGRAFIA

117

Anexo E. Reportes estudiante y docente en el Juego Fábrica XZ


Fábrica XZ - Resultados Finales

Resumen Estudiante / Docente

ESCENARIO 1

ESCENARIO 2: Contenedores Especializados

16:47:21 1 X 10 2 16:50:06 16:50:15

LM4 TERMINADO SL1 SL2

16:50:15 16:47:52 16:48:14

LOTES LM1 LM2 LM3ENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT.

16:52:10 16:52:31

16:49:49

16:51:27 3 X 10 2 16:55:26 16:55:3616:55:36

16:51:49X 5 1 16:51:49

SL3 SL4

16:49:22 2

16:55:11 16:55:17

16:53:38 16:53:48

16:54:38 5 X 10 2 16:57:20

16:56:12 16:56:1216:53:08 4 Z 10 2 16:56:08

16:56:18 16:56:26

16:57:05 7 Z 10 2

16:55:55 6 X 10 2

17:02:18 17:02:34

SL3 SL4

17:02:52 17:03:08

SL1 SL2

17:01:43 1 X 20 4 17:03:54 17:04:48 17:04:48

LM2 LM3

17:04:29 17:04:34

LM4 TERMINADOENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. LOTES LM1

17:04:39

17:04:22 17:04:25

17:04:06 3 Z 5 1 17:06:27 17:06:27

17:05:54 17:05:5417:03:11 2 Z 10 2 17:05:39

17:06:57 17:06:41

17:06:0017:05:27 17:05:44

17:06:09 5 X 10 2 17:08:03 17:08:03

17:07:27 17:09:12

17:07:48

17:09:1217:05:03 4 Z 15 3 17:07:04

17:07:42

17:08:47 7 X 5 1 17:10:27 17:10:27

17:08:5817:07:11 6 Z 5 1 17:08:58

17:10:10 17:10:33

17:10:46 9 Z 5 1

17:09:39 8 X 10 2 17:11:19

17:11:38 10 X 5 1

16:57:30 65 13 5 3

4 2

4

1 7

17:11:07

17:09:19

9 5 2 117:11:48 90 18 8

6 5

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ESCENARIO 3: Contenedores Especializados y Plantillas

CONVENCIONES: W.O. Orden de Trabajo

LM Lote Manufacturado

SL Salida de Lote desde el almacén hacia la línea de ensamble

Asignatura: Prueba Piloto 1

Docente: Laboratorios de Ingenieria Industrial

Fecha: abril 06, 2011 (05:19 pm)

PRODUCTO X

Total Unidades

Lotes

PRODUCTO Z

Total Unidades

Lotes

Hora Inicio

Hora Finaliza

Duración

17:14:50

SL3 SL4

17:14:32 1 Z 5 1 17:16:01

LM4 TERMINADO SL1 SL2LM2 LM3

17:16:01

ENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. LOTES LM1

17:16:32

17:15:47

17:16:14 3 X 5 1 17:17:45 17:17:45

17:17:0017:15:26 2 Z 5 1 17:17:00

17:18:51 17:18:54

17:17:26 17:17:31

17:18:16 5 Z 10 2 17:20:20 17:20:25

17:19:45

17:20:25

17:20:1117:17:05 4 Z 10 2 17:20:11

17:20:53

17:19:55 17:19:59

17:20:34 7 X 5 1 17:21:58 17:21:58

17:21:12 17:21:1917:19:36 6 X 10 2 17:21:19

17:22:59 17:23:07 17:23:14 17:23:31

17:21:47

17:22:31 9 X 20 4 17:24:08 17:24:14 17:24:22

17:23:0317:21:28 8 X 5 1 17:23:03

17:24:01 17:24:0417:23:52 17:23:5717:23:29 10 X 20 4

4 1 2 28 10 517:24:37 95 19 9

16:47:21 17:01:43 17:14:32

16:57:30 17:11:48 17:24:37

0:10:09 0:10:05 0:10:05

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

25 35 25

5 7 5

10 35 30

2 7 6

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Resumen Docente

ESCENARIO 1

ESCENARIO 2: Contenedores Especializados

4 718 8

3 4 6 5

17:11:48 90 9 5 2 1

0:00:21

0:00:32

17:10:46 9 Z 5 1

17:11:38 10 X 5 1

0:00:48 0:00:32

0:01:47

0:01:4017:08:47 7 X 5 1 0:01:40

17:09:39 8 X 10 0:00:31 0:00:542 0:01:40

0:00:33

0:01:5417:06:09 5 X 10 2 0:01:54 0:01:39

17:07:11 6 Z 5 0:00:311 0:01:47

0:01:09 0:01:250:00:35 0:00:51

0:02:43

0:04:09

0:02:2117:04:06 3 Z 5 1 0:02:21

17:05:03 4 Z 15 0:00:24 0:00:410:02:24 0:04:093 0:02:01 0:00:57

SL3 SL4

0:03:05 0:03:0517:01:43 1 X 20 4 0:02:11 0:02:46 0:02:51

17:03:11 2 Z 10 0:01:11 0:01:140:02:432 0:02:28

16:57:30 65 13 5

LM4 TERMINADOENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. SL1 SL2LM2 LM3LOTES LM1

0:00:33 0:00:39

16:57:05 7 Z 10 2

2 0:02:42

1 0:02:27 0:02:2716:49:22 2

16:55:55 6 X 10 2

0:03:59

16:53:08

16:51:27 3

0:00:31 0:00:53

0:03:04

0:04:09

4 Z 10 0:00:30 0:00:400:03:042 0:03:00

0:00:43 0:01:04

0:02:54

0:00:23 0:00:31

5 X

LM4 TERMINADO SL1 SL2 SL3 SL4ENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. LOTES LM1 LM2 LM3

0:02:54

X 5

0:04:09

0:00:27

16:47:21 1

16:54:38 10

X 10 2 0:02:45

X 10 2

Pág. 1 / 2



Resumen Docente

ESCENARIO 3: Contenedores Especializados y Plantillas





Docente: Laboratorios de Ingenieria Industrial

Fecha: abril 06, 2011 (05:19 pm)

PRODUCTO X

Total Unidades

Lotes

Promedio/Lote

PRODUCTO Z

Total Unidades

Lotes

Promedio/Lote

Hora Inicio

Hora Finaliza

Duración

17:24:37 95 419 9 2 28 10 5

0:00:43 0:01:00

0:00:32 0:00:35

0:00:28 0:00:360:01:43 0:01:5117:22:31 9 X 20 4 0:01:37

17:23:29 10 X 20 0:00:23 0:00:284

17:21:28 8 X 5 0:00:191 0:01:35

0:02:09

0:00:19

0:01:35

0:00:230:01:362 0:01:43

0:00:35 0:00:38

0:01:2417:20:34 7 X 5 1 0:01:24

0:03:06

0:01:43

0:02:0917:18:16 5 Z 10 2 0:02:04

17:19:36 6 X 10 0:00:19

0:00:18

0:01:3117:16:14 3 X 5 1 0:01:31

17:17:05 4 Z 10 0:00:21 0:00:260:02:402 0:03:06

0:00:18

SL3 SL4

0:01:34

0:01:2917:14:32 1 Z 5 1 0:01:29

17:15:26 2 Z 5 0:00:211 0:01:34

LM4 TERMINADOENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. SL1 SL2LOTES LM1 LM2 LM3

5 7 5

0:01:54 0:00:57 0:01:15

25 35 25

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

16:47:21 17:01:43 17:14:32

16:57:30 17:11:48 17:24:37

0:10:09 0:10:05 0:10:05

0:01:32 0:01:34 0:01:23

10 35 30

2 7 6

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122

Anexo F. Guía de laboratorio propuesta para el Juego Fábrica XZ



Actualizado: Marzo 18 de 2011 Fábrica de Producción XZ - 1

Fábrica de Producción XZ El juego denominado originalmente “Laboratorio de Producción de Producto X, Producto Z” desarrollado por Robert J. Schlesinger en la Universidad Estatal de San Diego, ha sido concebido para de una manera lúdica, medir el desempeño de la producción en un ambiente simulado de línea de ensamble. El juego representa la producción de dos tipos de productos (X y Z) pudiéndose conformar dos líneas de ensamble con cinco estaciones de trabajo cada una y en la que los participantes con el rol de operarios, ensamblan fichas “Lego” hasta conformar el modelo final. Con la lúdica se representa una producción en serie del tipo “Flow Shop” para ser analizada y optimizada mediante la incorporación de mejoras técnicas como la incorporación de contenedores para el transporte de materiales y plantillas de ensamble.

Objetivos Crear un ambiente de producción a escala con una o dos líneas de ensamble que permita al estudiante desarrollar sus competencias en la programación y optimización de procesos de manufactura. Conceptos abordados en la lúdica Con la representación a escala de un proceso de producción, se pueden identificar diversos conceptos de administración como: planeación de la producción, gestión de inventarios, logística y cadenas de abastecimiento, juegos y simulación, producción por flujo (Flow Shop), productividad, costos, curvas de experiencia, balanceo de líneas, medición del trabajo, control de calidad, teoría de colas e indicadores de gestión y/o producción. Recursos

· Tableros de Producción

· Contenedores y Plantillas

· Fichas Lego de 4, 6 y 8 pines en colores amarillo, azul, rojo y verde.

· Tarjetas didácticas Débito/Crédito.

· Órdenes de Trabajo por Lote.

· 3 o 4 Escáner de códigos de barra

· Computadores e infraestructura de red

· Impresora – TV (opcional)

· Cronómetros (opcional 1 por estación de trabajo) Normas de Seguridad y Orden

· Ubicar maletines y demás elementos personales en un lugar seguro fuera de las mesas para el desarrollo de la lúdica.

· Para evitar desorden en el laboratorio, despejar el área de producción para la libre circulación de operarios y materiales.

Duración estimada Introducción y preparación escenarios 15 min. Juego Escenario 1 20 min. Juego Escenario 2 20 min.

Juego Escenario 3 20 min. Recopilación de datos 5 min. Preguntas y discusión final 10 min. Consideraciones especiales Dependiendo del número de estudiantes disponibles, se crearán una o dos líneas de ensamble. Se debe definir el tiempo que durará cada uno de los tres escenarios a jugar (entre 15 y 20 minutos por igual). De la misma manera, definir el intervalo de tiempo en que se recibirá un pedido del Consumidor (entre 30 y 60 segundos). Preparación de la actividad y procedimientos 1. Asignar entre los participantes los siguientes roles:

a. Un Consumidor quién a través de la tarjeta

débito/crédito didáctica, generará una demanda con la frecuencia acordada.

b. Un Jefe de Producción quién programará la producción en una o dos líneas de ensamble según el caso y entregará al Almacenista las Órdenes de Trabajo.

c. Un Almacenista quien preparará el material necesario para la producción.

d. Un Patinador quién entregará a las líneas de producción el material y órdenes de trabajo respectivas.

e. Cinco Operarios por cada una de las líneas de ensamble conformadas.

f. Puede asignar opcionalmente Analistas de tiempos para medir los tiempos de operación en cada una de las estaciones.

g. Puede asignar opcionalmente una estación de Control de Calidad.

2. Iniciar el primer escenario del juego permitiendo que el Consumidor pase su tarjeta por el escáner de códigos de barras, de tal manera que la aplicación generará de manera aleatoria una demanda siguiendo las siguientes distribuciones: a. Probabilidad del 50% en que sea un

Producto X y 50% un Producto Z. b. Si es un Producto X, hay una probabilidad

del 10% en que sean 20 unidades, 20% para




15 unidades, 30% para 10 unidades y 40% para 5 unidades.

c. Si es un Producto Z, hay una probabilidad del 20% en que sean 15 unidades, 30% para 10 unidades y 50% para 5 unidades.

3. El Jefe de Producción deberá seguir las instrucciones de la aplicación (figura 1),

preparando las Ordenes de Trabajo (una por cada 5 unidades) y entregándolas al Almacenista.

Figura 1. Recibo de pedido en producción.

4. El Almacenista recibe las Órdenes de Trabajo y

prepara el material necesario siguiendo las instrucciones de la aplicación (figura 2) y utilizando los contenedores dependiendo del escenario jugado.

Figura 2. Alistamiento en almacén (vista parcial).

5. Luego de preparar cada Lote de 5 unidades, el

Almacenista pasa la Orden de Trabajo respectiva

en el escáner de códigos de barra y la entrega junto con los contenedores al Patinador, de esta manera se registra el tiempo de salida del almacén.

6. El Patinador deberá desplazarse hasta la línea de ensamble disponible y entregar en la primera estación, los contenedores con material al igual que las Órdenes de Trabajo respectivas.

7. El Operario de la primera estación deberá tomar del contenedor las fichas que le corresponden (de acuerdo a lo estipulado en el instructivo impreso en su estación) y pasa el contenedor (solamente)

con el resto de fichas a la segunda estación; procede a armar el producto siguiendo las instrucciones (figura 3 y 4 por lote de 5 unidades)

y al terminar, pasa el lote completo a la segunda estación junto con la Orden de Trabajo respectiva. Figura 3. Productos X y Z.

Fuente: ARIAS C. Giovanni. Guía de laboratorio para Gestión de Operaciones 2. Cali: Facultad de Ingeniería. Universidad Autónoma de Occidente, Abril de 2007. p. 9.

8. Las demás estaciones igualmente reciben el contenedor con el material de la estación predecesora, toman sus fichas respectivas y lo pasan a la siguiente; arman un lote de 5 unidades a la vez y lo pasan a la siguiente junto con la Orden de Trabajo respectiva.

9. El Operario de la última estación, hará a un lado

los productos finalizados pero deberá pasar por el escáner de códigos de barras, las órdenes de trabajo respectivas para registrar los tiempos de finalización de cada lote.

10. El proceso se repite durante el tiempo definido como duración del escenario y para cada uno de ellos (Contenedores regulares, contenedores especializados y contenedores especializados y plantillas).

11. Al finalizar cada escenario, el moderador del juego deberá inicializarlo desde la estación de producción.

12. Al terminar la actividad, el moderador generará los resultados de los tres escenarios para entregar al grupo como datos para el informe final.




Resultados e Informe




actividad, calcule los tiempos de producción por

lote y por orden para cada uno de los escenarios

jugados. (utilice gráficos).

3. Si se implementaron Analistas de Tiempos en

las estaciones de trabajo, analice la información

recopilada.

4. Compare los resultados obtenidos para los tres

escenarios y defina la eficiencia de cada uno.

5. Determine el tiempo promedio de producción

para cada uno de los escenarios.

6. Calcule la tasa de producción para cada uno de

los escenarios.

7. Determine el consumo de materia prima (para

cada tipo de ficha Lego) en cada uno de los

escenarios.

8. Según la producción obtenida de productos X y

Z en los tres escenarios, ¿se cumplieron las

distribuciones de probabilidad descritas en el

punto 2 del procedimiento?

9. Si se implementó una estación de Control de

Calidad, analice los datos obtenidos por

defectos encontrados y construya el diagrama

de Pareto respectivo.





planeación de la producción, gestión de

inventarios, dinámica de sistemas, juegos y

simulación, logística y cadenas de

abastecimiento, Flow Shop, curvas de

experiencia, balanceo de líneas. Medición del

trabajo e indicadores de gestión/producción.



cómo?

Figura 4. Piezas de ensamble por estación de trabajo.

Fuente: ARIAS C. Giovanni. Guía de laboratorio para Gestión de Operaciones 2. Cali: Facultad de Ingeniería. Universidad Autónoma de Occidente,

Abril de 2007. p. 11.




Referencias: ARIAS C. Giovanni. Guía de laboratorio para Gestión de Operaciones 2. Cali: Facultad de Ingeniería. Universidad Autónoma de Occidente, 2007. 12 p. JARAMILLO, César, M.Sc, et al. Manual de Guías de Laboratorio. Pereira: UTP, 2003. 334p. PORRAS, Yulian Jasbleidi. Mejoramiento de las prácticas lúdicas “The Beer Game”, “Flow Shop/Job Shop”, “Fábrica XZ” y “Push/Pull” en los laboratorios de ingenierías de la Universidad Autónoma de Occidente. Trabajo de grado Ingeniería Industrial. Universidad Autónoma de Occidente. Cali: 2011. 163 p.

127

Anexo G. Ordenes de trabajo en el Juego Fábrica XZ

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129

Anexo H. Guía de laboratorio actual en el Juego Flow Shop / Job Shop

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3 59800

4 59920

5 60320

6 60150

7 60200

8 59500

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134

Anexo I. Reportes estudiante y docente en el Juego Flow Shop / Job Shop


Flow Shop / Job Shop - Resultados Finales


ESCENARIO 1: FLOW SHOP

ESCENARIO 2: JOB SHOP

1 17:32:47

17:28:43 16 D 1 1 17:30:15

TERMINADO SL1

17:30:15 17:28:58

LOTES LM1ENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT.

17:29:42

17:30:21 29 A 1 1 17:32:16 17:32:16

17:30:58A 1 1 17:30:58

17:30:27

17:29:33 37

17:32:14

17:31:07

17:32:09 33 A 1 1 17:33:30 17:33:30

17:32:4717:31:02 31 C 1

17:34:14

17:33:26

17:34:01 30 B 1 1 17:35:16 17:35:16

17:34:3217:33:19 38 B 1 1 17:34:32

17:35:53

17:35:12

17:35:47 26 B 1 1 17:37:23 17:37:23

17:36:3117:35:06 34 B 1 1 17:36:31

17:37:32

17:36:42

17:37:27 39 C 1 1

17:38:0317:36:35 4 D 1 1 17:38:03

17:38:10

17:38:39 B 1 1

17:38:07 11 C 1 1

18:43:06

SL1

18:43:01 26 B 1 1 18:44:17 18:44:17

TERMINADOENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. LOTES LM1

18:45:40

18:44:14

18:45:36 31 C 1 1 18:46:51 18:46:51

18:45:4318:44:06 34 B 1 1 18:45:43

18:47:54

18:46:48

18:47:50 11 C 1 1 18:49:12 18:49:12

18:47:5718:46:43 4 D 1 1 18:47:57

18:48:30

18:48:56 30 B 1 1 18:50:16 18:50:16

18:49:4918:48:25 13 A 1 1 18:49:49

18:49:30

18:49:58 15 C 1 1 18:51:26 18:51:26

18:50:4418:49:26 39 C 1 1 18:50:44

18:50:38

18:51:05 22 B 1 1 18:52:51 18:52:51

18:52:0718:50:34 38 B 1 1 18:52:07

18:52:03

18:52:42 23 C 1 1

18:51:57 10 B 1 1

17:38:44 13 13 10 10

11

18:52:48

18:51:11

18:50:04

18:49:07

1318:53:27 13 13 11

12

Pág. 1 / 2




ESCENARIO 3:





Docente: Laboratorios de Ingeniería Industrial

Fecha: abril 06, 2011 (06:42 pm)

Unidades Producidas

Producto A

Producto B

Producto C

Producto D

TOTALES

Hora Inicio

Hora Finaliza

Duración

18:55:43

SL3 SL4

18:55:35 22 B 1 1 18:56:47

LM4 TERMINADO SL1 SL2LM2 LM3

18:56:47

ENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. LOTES LM1

18:56:43

18:56:12

18:56:39 15 C 1 1 18:58:07 18:58:07

18:57:2418:56:07 13 A 1 1 18:57:24

18:58:06

18:57:21

18:58:02 16 D 1 1 18:59:10 18:59:10

18:58:4618:57:17 4 D 1 1 18:58:46

18:59:23

18:58:51

18:59:19 33 A 1 1 19:00:32 19:00:32

19:00:0118:58:49 1 A 1 1 19:00:01

19:00:31

18:59:59

19:00:25 38 B 1 1 19:01:50 19:01:50

19:01:0018:59:53 8 D 1 1 19:01:00

19:01:40

19:00:59

19:01:26 34 B 1 1 19:02:41 19:02:41

19:02:0519:00:55 30 B 1 1 19:02:05

19:02:34

19:02:03

19:02:30 29 A 1 1 19:03:49 19:03:49

19:03:1219:02:00 39 C 1 1 19:03:12

19:03:36

19:03:05

19:03:33 40 D 1 1 19:04:39 19:04:39

19:04:1019:03:02 26 B 1 1 19:04:10

19:04:38

19:04:07

19:04:34 20 D 1 1

19:05:0819:04:04 10 B 1 1 19:05:08

19:05:1719:05:13 11 C 1 1

16 1819:05:35 18 18 16

1 4 2

17:28:43 18:43:01 18:55:35

17:38:44 18:53:27 19:05:35

0:10:01 0:10:26 0:10:00

Flow Shop Job Shop Escenario 3

3 1 4

4 5 6

2 1 4

10 11 16

Pág. 2 / 2



Resumen Docente

ESCENARIO 1: FLOW SHOP

ESCENARIO 2: JOB SHOP

1113 11

10 12

18:53:27 13 13

0:00:06

0:00:06

18:52:42 23 C 1 1

0:00:06

0:01:33

0:01:4618:51:05 22 B 1 1 0:01:46

18:51:57 10 B 1 0:00:061

0:00:11

0:01:2818:49:58 15 C 1 1 0:01:28

18:50:34 38 B 1 0:00:041 0:01:33

0:00:04

0:01:24

0:01:18

0:01:2018:48:56 30 B 1 1 0:01:20

18:49:26 39 C 1 0:00:041 0:01:18

0:00:04

0:01:2218:47:50 11 C 1 1 0:01:22

18:48:25 13 A 1 0:00:051 0:01:24

0:00:05

0:01:37

0:01:14

0:01:1518:45:36 31 C 1 1 0:01:15

18:46:43 4 D 1 0:00:051 0:01:14

SL3 SL4

0:01:1618:43:01 26 B 1 1 0:01:16

18:44:06 34 B 1 0:00:081 0:01:37

17:38:44 13 13 10

LM4 TERMINADOENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. SL1 SL2LM2 LM3LOTES LM1

17:38:39 B 1 1

17:37:27 39 C 1 1

17:38:07 11 C 1 0:00:031

0:00:05

0:00:06

0:01:28

1 0:01:2517:35:06 34 B 1 0:00:06

17:36:35 4 D 1 0:00:071 0:01:28

0:00:05

0:01:13

0:01:21

0:00:13

0:01:3617:35:47 26 B 1 1 0:01:36

0:01:25

0:01:1517:34:01 30 B 1 1 0:01:15

1 0:01:21

1 0:01:25 0:01:2517:29:33 37

17:33:19 38 B 1 1 0:01:13

0:01:55

17:31:02

17:30:21 29

0:00:15

0:01:45

0:01:55

31 C 1 0:00:051 0:01:45

0:00:06

0:00:07

33 A

LM4 TERMINADO SL1 SL2 SL3 SL4ENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. LOTES LM1 LM2 LM3

0:01:32

A 1 0:00:09

17:28:43 16

17:32:09 1

D 1 1 0:01:32

A 1 1

Pág. 1 / 3



Resumen Docente

ESCENARIO 3:






Fecha: abril 06, 2011 (06:42 pm)

Unidades Producidas Tiempos Operación

Producto A Producto A

Producto B Producto B

Producto C Producto C

Producto D Producto D

TOTALES PROMEDIOS

Hora Inicio

Hora Finaliza

Duración

19:05:35 18 18 16 16 18

0:00:04

0:00:03

0:01:04

19:04:34 20 D 1 1

19:05:13 11 C 1 0:00:041

0:00:04

0:01:0619:03:33 40 D 1 1 0:01:06

19:04:04 10 B 1 0:00:031 0:01:04

0:00:14

0:01:12

0:01:08

0:01:1919:02:30 29 A 1 1 0:01:19

19:03:02 26 B 1 0:00:031 0:01:08

0:00:06

0:01:1519:01:26 34 B 1 1 0:01:15

19:02:00 39 C 1 0:00:031 0:01:12

0:01:10

0:01:2519:00:25 38 B 1 1 0:01:25

19:00:55 30 B 1 0:00:041 0:01:10

18:59:53 8 D 1 0:00:061 0:01:07

0:00:04

0:01:07

1 0:01:12

0:00:04

0:01:1318:59:19 33 A 1 1 0:01:13

0:01:29

0:01:12

0:01:0818:58:02 16 D 1 1 0:01:08

18:58:49 1 A 1 0:00:02

0:00:08

0:01:2818:56:39 15 C 1 1 0:01:28

18:57:17 4 D 1 0:00:041 0:01:29

0:00:04

SL3 SL4

0:01:17

0:01:1218:55:35 22 B 1 1 0:01:12

18:56:07 13 A 1 0:00:051 0:01:17

LM4 TERMINADOENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. SL1 SL2LOTES LM1 LM2 LM3

Flow Shop Job Shop Escenario 3 Flow Shop Job Shop Escenario 3

17:38:44 18:53:27 19:05:35

17:28:43 18:43:01 18:55:35

4 5 6

1 4 2

2 1 4

10 11 16

0:05:08 0:05:06 0:05:02

0:01:34 0:01:24 0:01:15

0:01:22 0:01:30 0:01:12

0:01:45 0:01:21 0:01:20

0:01:30 0:01:14 0:01:13

0:00:37 0:00:30 0:00:19

3 1 4

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Pág. 2 / 3



Resumen Docente

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Pág. 3 / 3

140

Anexo J. Guía de laboratorio propuesta para el Juego Flow Shop / Job Shop



Actualizado: Marzo 23 de 2011 Flow Shop / Job Shop - 1

Flow Shop / Job Shop Este juego lúdico es una adaptación especial de otros juegos desarrollados originalmente por Janelle Heineke y Larry Carl Meile de la Escuela de Administración de la Universidad de Boston además de James Ward y Leroy B. Schwarz de la Universidad Purdue cuyo objetivo principal es representar dos sistemas de producción como son la lineal por flujo de trabajo y la de estaciones especializadas. El juego representa la producción de cuatro tipos de productos (A, B, C y D) en cuatro estaciones de trabajo y en la que los participantes con el rol de operarios, ensamblan fichas “Lego” hasta conformar el modelo final. Con la lúdica se representa una producción en serie del tipo “Flow Shop” y otra en estaciones especializadas “Job Shop” para ser analizadas y optimizadas mediante la incorporación de las mejoras que propongan los participantes.

Objetivos Crear un ambiente de producción a escala que represente las características de sistemas Flow Shop y Job Shop con el fin de identificar las ventajas, desventajas y diferencias entre ambos, propiciando criterios de decisión como base para la formación de competencias entre los participantes. Conceptos abordados en la lúdica Con la representación a escala de un proceso de producción, se pueden identificar diversos conceptos de administración como: planeación de la producción, gestión de inventarios, logística y cadenas de abastecimiento, juegos y simulación, producción por flujo (Flow Shop) y por tarea (Job Shop), productividad, costos, curvas de experiencia, balanceo de líneas, medición del trabajo, control de calidad e indicadores de gestión y/o producción. Recursos

· Tableros de Producción

· Fichas Lego de 4 pines en colores amarillo, azul, rojo y verde.


· Órdenes de Trabajo.

· 2 Escáner de códigos de barra






Duración estimada Introducción y preparación escenarios 15 min. Juego Escenario Flow Shop 20 min. Juego Escenario Job Shop 20 min.

Juego Escenario Flow Shop mejorado 20 min. Recopilación de datos 5 min. Preguntas y discusión final 10 min. Consideraciones especiales Dependiendo del número de estudiantes disponibles, se crearán asistentes de calidad por estación de trabajo o una sola estación de calidad. Se debe definir el tiempo que durará cada uno de los tres escenarios a jugar (entre 15 y 20 minutos por igual). De la misma manera, definir el intervalo de tiempo en que se recibirá un pedido del Consumidor (entre 30 y 60 segundos). Preparación de la actividad y procedimientos 1. Asignar entre los participantes los siguientes roles:

a. Un Consumidor quién a través de la tarjeta

débito/crédito didáctica, generará una demanda con la frecuencia acordada.

b. Un Jefe de Producción quién programará la producción y entregará al Patinador las

Órdenes de Trabajo. c. Un Patinador quién entregará a las líneas de

producción las órdenes de trabajo. d. Cuatro Operarios quienes ensamblarán el

producto definido en la orden de trabajo. e. Puede asignar opcionalmente Analistas de

tiempos para medir los tiempos de operación en cada una de las estaciones.

f. Puede asignar opcionalmente una estación de Control de Calidad.

2. Iniciar el primer escenario del juego (Flow Shop) permitiendo que el Consumidor pase su tarjeta por el escáner de códigos de barras, de tal manera que la aplicación generará de manera aleatoria una demanda de tal manera que hay una probabilidad del 25% en que sea un Producto A, B, C ó D

3. El Jefe de Producción deberá seguir las instrucciones de la aplicación (figura 1), preparando las Órdenes de Trabajo respectivas, pasándolas por el escáner de códigos de barra y las entrega al Patinador, de esta manera se registra el tiempo de salida a producción.





4. El Patinador deberá desplazarse hasta la primera

estación (según el escenario jugado) y entregar las Órdenes de Trabajo respectivas.

5. El Operario de la primera estación deberá tomar las fichas que corresponden (de adentro hacia afuera de acuerdo a lo estipulado en la orden de trabajo); procede a armar la parte que le corresponde del producto respectivo (figura 2) y al terminar, pasa su ensamble a la segunda estación junto con la Orden de Trabajo respectiva.

Figura 2. Forma de ensamble del Producto A.

6. Las demás estaciones igualmente reciben el

ensamble de la estación predecesora, completan su trabajo agregando al ensamble las fichas correspondientes y lo pasan a la siguiente junto con la Orden de Trabajo respectiva.

7. El Patinador deberá pasar por el escáner de códigos de barras, las órdenes de trabajo finalizadas para registrar los tiempos de finalización de cada unidad.

8. El proceso se repite durante el tiempo definido como duración del escenario y para cada uno de ellos (Flow Shop, Job Shop y Flow Shop mejorado); en la figura 3 se observan los cuatro modelos posibles para ensamblar.

9. Al finalizar cada escenario, el moderador del juego deberá inicializarlo desde la estación de producción. Plantear las mejoras para Flow Shop.






actividad, calcule los tiempos de producción

para cada orden y su promedio y en cada uno

de los escenarios jugados. (utilice gráficos).



recopilada.

4. Compare los resultados obtenidos para los tres

escenarios y defina la eficiencia de cada uno.

5. Determine el tiempo promedio de producción

para cada uno de los escenarios.

6. Investigue qué tipos de procesos utilizan los

sistemas Flow Shop y Job Shop.

7. Si se implementó una estación de Control de

Calidad, analice los datos obtenidos por

defectos encontrados y construya el diagrama

de Pareto respectivo.








abastecimiento, Flow Shop, Job Shop, curvas de





cómo?

Ensamble Estación 4







Figura 3. Productos a ensamblar.

Referencias: ARIAS C. Giovanni. Guía de laboratorio para Gestión de Operaciones 1 Flow Shop – Job Shop. Cali: Facultad de Ingeniería. Universidad Autónoma de Occidente, 2007. 8 p. JARAMILLO, César, M.Sc, et al. Manual de Guías de Laboratorio. Pereira: UTP, 2003. 334p. PORRAS, Yulian Jasbleidi. Mejoramiento de las prácticas lúdicas “The Beer Game”, “Flow Shop/Job Shop”, “Fábrica XZ” y “Push/Pull” en los laboratorios de ingenierías de la Universidad Autónoma de Occidente. Trabajo de grado Ingeniería Industrial. Universidad Autónoma de Occidente. Cali: 2011. 163 p.

PRODUCTO C PRODUCTO D

PRODUCTO A PRODUCTO B

144

Anexo K. Ordenes de trabajo en el Juego Flow Shop / Job Shop

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146

Anexo L. Guía de laboratorio actual en el Juego Pull / Push


SSiisstteemmaa PPUULLLL -- PPUUSSHH

GGiioovvaannnnii AArriiaass CCaassttrroo Msc Ingeniería Industrial



Santiago de Cali

2007

Programa de Guía de Laboratorio: Ingeniería Industrial Cadenas de Abastecimiento


INTRODUCCIÓN

Las características de producción y el tipo de demanda llevan a determinar que sistema de

producción se ha de utilizar con el fin de disminuir los inventarios en proceso o de generar una

respuesta efectiva al mercado. Con la filosofía del Justo a Tiempo (JIT), se puede dar un mejor

respuesta al mercado a través del sistema PULL, en respuesta a al sistema tradicional PUSH, el cual

obedece a las tendencias del mercado, pero manejando grandes niveles de inventario en proceso,

lo que genera que costos de operación y producción mayores.

Con la presente práctica de laboratorio se busca que el estudiante identifique las ventajas y

desventajas de los sistemas de producción PULL – PUSH, con el fin de que pueda diseñar procesos

productivos eficientes en el entorno empresarial.



PULL – PUSH

1. OBJETIVO GENERAL

Lograr que el estudiante a través de la lúdica identifique y establezca las diferencias entre un

sistema de fabricación PULL – PUSH con el fin de que proponga e implemente en su vida

profesional cualquiera de estos dos sistemas de acuerdo al producto o servicio que esté

administrando.

2. MARCO TEÓRICO

A partir del nivelado de la producción∗ se elaboran los programas que indican las cantidades y el

orden con que los productos deben atravesar la línea de montaje final. En un sistema JIT, las líneas

de fabricación que abastecen de componentes a los puestos de montaje se coordinan con dichos

puestos mediante un sistema de información que permita reponer las piezas que se consumen en el

montaje final.

Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de sistemas de

producción tipo push (o de empuje). Esta forma de producción genera, a partir de pedidos en firme

y previsiones, las órdenes de aprovisionamiento y producción, que se controlan mediante un

sistema de información centralizado. Así, la finalización de dichas órdenes desencadena el

lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores, que son «empujados» por los

precedentes (ver figura 1). Como contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas

JIT se utilizan sistemas de información pull (o de arrastre). Según se observa en la figura 2, en un

sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposición por el

proceso precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material consumido por el proceso

posterior.

Para llevar a la práctica un sistema de información tipo pull, se necesita un sistema de señales que

desencadene la producción entre dos estaciones de trabajo consecutivas. En los sistemas de

producción JIT este sistema de señales más difundido es el sistema Kanban, en el que utilizan

∗ Nivelado de producción: se denomina en este caso en adaptar la demanda a la producción. Monden 1996



Figura 1. Esquema de Sistema de Producción PUSH

Fuente: MARÍN FERNANDO, DELGADO JOAQUÍN. Departamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística. Universidad Politécnica de Madrid. Revista Economía Industrial. 2000

tarjetas incorporadas a los contenedores de material. El consumo de tales contenedores «libera» su

tarjeta kanban, que actúa como orden de reposición para el proceso precedente.1

Figura 2. Esquema de Sistema de Producción PULL

Fuente: MARÍN FERNANDO, DELGADO JOAQUÍN. Departamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística. Universidad Politécnica de Madrid. Revista Economía Industrial. 2000

1 Fuente: MARÍN FERNANDO, DELGADO JOAQUÍN. Departamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística. Universidad Politécnica de Madrid. Revista Economía Industrial. 2000



3. MATERAL Y EQUIPO

3.1 Envases Plásticos

3.2 Etiquetas

3.3 Marcadores

4. PROCEDIMIENTO

Sistemas PUSH

4.1 Nombrar dentro de los estudiantes los siguientes roles:

� Administrador de Producción. Registra el tiempo, inventario en proceso y el número de

unidades producidas en un lapso de tiempo de 5 minutos utilizando la siguiente tabla.

Tiempo de salida

Estación Bodega

Estación No 1

Estación No 2

Estación No 3

Unidades buenas Unidades defectuosas

� Operario de Bodega. Suministra envases al operario No 1.

� Operario 1. Toma envase y agrega un producto, luego lo pasa al operario No. 2

� Operario 2. Recibe envase con producto del operario No 1, procede a colocar dos fichas

en el envase tapándolo, luego pasa producto al operario No 3,.

� Operario No 3. Procede a pintar etiqueta, coloca etiqueta en el envase y lo pasa a la zona

de control de calidad.

� Control de calidad. Verifica si el producto es conforme o no conforme. Debe informar al

jefe de tablero cuando el producto es conforme.

Figura 3. Esquema producción PUSH

Operario de Bodega

Operario No 1

Operario No 2

Operario No 3

Control de Calidad

Unidades Malas

Unidades Buenas



Sistemas PULL

4.1 Nombrar dentro de los estudiantes los siguientes roles:

� Administrador de Producción. Registra el tiempo, inventario en proceso y el número de

unidades producidas en un lapso de tiempo de 5 minutos utilizando la siguiente tabla.

Tiempo de salida

Estación Bodega

Estación No 1

Estación No 2

Estación No 3

Unidades buenas Unidades defectuosas

� Operario de Bodega. Suministra envases al operario No 1., siempre y cuando el espacio

del producto esté vacío.

� Operario 1. Toma envase y agrega un producto, luego lo pasa al operario No. 2, siempre

y cuando el espacio del producto esté vacío.

� Operario 2. Toma envase con producto del operario No 1, procede a colocar dos fichas

en el envase tapándolo, luego pasa producto al operario No 3, siempre y cuando el espacio

del producto esté vacío.

� Operario No 3. Procede a pintar etiqueta, coloca etiqueta en el envase y lo pasa a la zona

de control de calidad

� Control de calidad. Verifica si el producto es conforme o no conforme. Debe informar al

jefe de tablero cuando el producto es conforme.

5. INFORME FINAL LABORATORIO

• Calcular el tiempo promedio por unidad buena para cada sistema

• Como mejoraría el rendimiento del sistema Push.

Operario de Bodega

Operario No 1

Operario No 2

Operario No 3

Control de Calidad

Unidades Malas

Unidades Buenas



• Que diferencias encontró de los dos sistemas.

• Calcule productividad por estación y por sistema. Que factores incidieron en la diferencia de

productividad.

• Identifique la operación cuello de botella y sustente su decisión.

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7. BIBLIOGRAFIA

151

Anexo M. Reportes estudiante y docente en el Juego Pull / Push


Push / Pull - Resultados Finales


ESCENARIO 1: PUSH

ESCENARIO 2: PULL

19:56:01

19:54:45 1 A 62 62 19:55:30 20:01:21

S4LOTES S1 S2 S3ENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT.

19:55:51

20:01:32

20:01:44

19:55:40

19:56:12

20:01:57

20:02:10

19:56:36

20:02:23

20:02:37

19:56:23

19:56:58

20:02:49

20:03:02

19:56:46

19:57:18

20:03:14

20:03:27

19:57:08

19:57:40

20:03:40

20:03:53

19:57:29

19:58:00

20:04:06

20:04:20

19:57:49

19:58:21

20:04:33

20:04:41

19:58:11

19:58:44

19:58:33

19:59:08

19:58:55

19:59:30

19:59:19

19:59:53

19:59:41

20:00:24

20:00:04

20:00:45

20:00:35

20:01:08

20:00:57

20:05:02 1 A 62 62 20:05:31

S2 S3

20:10:13

S4ENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. LOTES S1

20:05:47

20:10:25

20:10:35

20:05:39

20:06:02

20:10:46

20:10:58

20:05:55

20:06:20

20:11:09

20:11:18

20:06:12

20:06:37

20:11:30

20:11:40

20:06:28

20:06:55

20:11:51

20:11:59

20:06:45

20:07:11

20:12:09

20:12:20

20:07:03

20:07:29

20:12:31

20:12:41

20:07:20

20:07:49

20:12:52

20:13:03

20:07:39

20:08:08

20:13:17

20:13:26

20:07:59

20:08:27

20:13:36

20:13:49

20:08:18

20:08:46

20:14:00

20:14:11

20:08:37

20:09:04

20:14:21

20:14:31

20:08:55

20:09:23

20:14:41

20:14:52

20:09:13

20:09:44

20:09:33

20:10:03

20:09:53

20:04:48 62 62 31 17

27

48

5820:15:02 62 62 31

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ESCENARIO 3:






Fecha: abril 06, 2011 (08:24 pm)

Takt Time (min)

Cycle Time (min/Und)

Throughtput (Und/min)

Producción (Und)

Hora Inicio

Hora Finaliza

Duración

20:24:00 1 A 62 62 20:24:32 20:28:03

S4S2 S3ENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. LOTES S1

20:24:47

20:28:10

20:28:16

20:24:40

20:25:00

20:28:22

20:28:29

20:24:53

20:25:15

20:28:36

20:28:42

20:25:08

20:25:29

20:28:49

20:28:55

20:25:22

20:25:44

20:29:02

20:29:08

20:25:36

20:25:59

20:29:15

20:29:21

20:25:51

20:26:12

20:29:28

20:29:35

20:26:05

20:26:25

20:29:42

20:29:49

20:26:19

20:26:38

20:29:55

20:30:02

20:26:32

20:26:51

20:30:08

20:30:14

20:26:45

20:27:04

20:30:20

20:30:27

20:26:58

20:27:17

20:30:34

20:30:40

20:27:11

20:27:30

20:30:46

20:30:53

20:27:23

20:27:50

20:27:43

20:30:59

20:31:07

20:27:37

20:27:56

20:31:14

20:31:21

31 6220:31:21 62 62 31

4.78 5.80 8.44

19:54:45 20:05:02 20:24:00

20:04:48 20:15:02 20:31:21

0:10:03 0:10:00 0:07:21

Push Pull Escenario 3

0.16 0.16 0.16

0.21 0.17 0.12

48 58 62

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Resumen Docente

ESCENARIO 1: PUSH

ESCENARIO 2: PULL

27 5862 31

17 48

20:15:02 62

0:09:50

0:04:51

0:04:42

0:05:01

0:04:21

0:04:31

0:04:02 0:09:29

0:09:390:04:11

0:09:090:03:44

0:09:190:03:53

0:03:25 0:08:47

0:08:580:03:35

0:08:240:03:06

0:08:340:03:16

0:02:47 0:08:01

0:08:150:02:57

0:07:390:02:27

0:07:500:02:37

0:02:09 0:07:18

0:07:290:02:18

0:06:570:01:53

0:07:070:02:01

0:01:35 0:06:38

0:06:490:01:43

0:06:160:01:18

0:06:280:01:26

0:01:00 0:05:56

0:06:070:01:10

0:05:330:00:45

0:05:440:00:53

20:05:02 1 A 62 62 0:00:29 0:05:11

0:05:230:00:37

20:04:48 62 62 31

S4

0:06:23

ENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. S2 S3LOTES S1

0:06:00

0:06:12

0:05:39

0:05:50

0:05:08

0:05:19

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0:04:56

0:04:23

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0:03:59

0:04:10

0:03:36 0:09:56

0:03:48

0:09:350:03:15

0:09:480:03:26

0:02:55 0:09:08

0:09:210:03:04

0:02:33

0:08:550:02:44

0:08:42

0:08:290:02:23

0:07:52

0:08:040:02:01

0:02:13 0:08:17

0:01:51

0:07:380:01:38

0:01:06

0:07:120:01:16

0:06:36

0:01:27 0:07:25

0:06:470:00:55

A 62 62 0:00:45

S4 CT CT CT CTENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. LOTES S1 S2 S3

0:06:59

19:54:45 1

Pág. 1 / 3



Resumen Docente

ESCENARIO 3:






Fecha: abril 06, 2011 (08:24 pm)

Unidades Producidas

Takt Time (min)

Cycle Time (min/Und)

Throughtput (Und/min)

Producción (Und)

Hora Inicio

Hora Finaliza

Duración

0:03:43

20:31:21 62 3162 31 62

0:07:07

0:07:210:03:56

0:07:14

0:03:37

0:03:17

0:06:460:03:23

0:03:30 0:06:53

0:03:04 0:06:27

0:06:340:03:11

0:06:140:02:51

0:06:200:02:58

0:02:38 0:06:02

0:06:080:02:45

0:05:490:02:25

0:05:550:02:32

0:02:12 0:05:35

0:05:420:02:19

0:05:210:01:59

0:05:280:02:05

0:01:44 0:05:08

0:05:150:01:51

0:04:550:01:29

0:05:020:01:36

0:04:490:01:22

0:04:29

0:04:360:01:08

0:01:15 0:04:42

0:01:00

0:00:47 0:04:16

0:04:220:00:53

0:04:0320:24:00 1 A 62 62 0:00:32

0:04:100:00:40

S4ENTRADAS W.O. PRODUCTO CANT. LOTES S1 S2 S3

0:10:03 0:10:00 0:07:21

Flow Shop Job Shop Escenario 3

0:06:59

0:06:40

0:03:50

0.16 0.16 0.16

20:04:48 20:15:02 20:31:21

19:54:45 20:05:02 20:24:00

0.21 0.17 0.12

4.78 5.80 8.44

48 58 62

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Resumen Docente

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158

Anexo N. Guía de laboratorio propuesta para el Juego Push / Pull



Actualizado: Abril 5 de 2011 Push / Pull - 1

Push / Pull Push / Pull es una adaptación especial concebida por el Grupo de la Enseñanza de la Investigación de Operaciones y Estadística en la Universidad Tecnológica de Pereira cuyo propósito principal es representar dos sistemas de producción como son la de empuje (Push) y la de tirón (Pull). El juego representa la producción de un producto en cuatro estaciones de trabajo y en la que los participantes con el rol de operarios, introducen fichas “Lego” en un vaso plástico con el respectivo tapado y etiquetado. Con la lúdica se pretende representar los sistemas Push y Pull para ser analizadas y optimizadas mediante la incorporación de las mejoras que propongan los participantes.

Objetivos Crear un ambiente de producción a escala que represente las características de sistemas Push (empuje) y Pull (tirón) con el fin de identificar las ventajas, desventajas y diferencias entre ambos, propiciando criterios de decisión como base para la formación de competencias entre los participantes. Conceptos abordados en la lúdica Con la representación a escala de un proceso de producción, se pueden identificar diversos conceptos de administración como: planeación de la producción, gestión de inventarios, logística y cadenas de abastecimiento, juegos y simulación, producción por empuje (Push) y por tirón (Pull), productividad, costos, curvas de experiencia, balanceo de líneas, medición del trabajo, control de calidad, indicadores de gestión y/o producción así como las diferentes métricas de producción como Lead Time, Tiempos de Ciclo, Throughput y Takt Time. Recursos

· Envases plásticos y tapas

· Fichas Lego de 8 pines y de 4 pines.


· Etiquetas de producto.

· Cinta transparente.

· Fechador y almohadilla.






Duración estimada Introducción y preparación escenarios 15 min. Juego Escenario Push 15 min.

Juego Escenario Pull 15 min. Juego Escenario Push/Pull mejorado 15 min. Recopilación de datos 5 min. Preguntas y discusión final 10 min. Consideraciones especiales Se debe definir el tiempo que durará cada uno de los tres escenarios a jugar (entre 5 y 15 minutos por igual). Preparación de la actividad y procedimientos 1. Asignar entre los participantes los siguientes roles:

a. Un Consumidor quién a través de la tarjeta débito/crédito didáctica, generará una única demanda para todos los escenarios a jugar.

b. Un Jefe de Producción quién recibirá el pedido y monitoreará la información sobre el proceso productivo.

c. Cinco Operarios quienes ensamblarán el

producto. d. Puede asignar opcionalmente Analistas de

tiempos para medir los tiempos de operación en cada una de las estaciones.

2. Iniciar el primer escenario del juego (Push) permitiendo que el Consumidor pase su tarjeta por el escáner de códigos de barras (por una única vez), de tal manera que la aplicación generará de manera aleatoria una demanda específica.

3. El Jefe de Producción deberá dar instrucciones para iniciar el proceso de fabricación y monitorear la producción desde la aplicación (figura 1) para controlar la fabricación de los productos necesarios.





4. El Operario de la primera estación (Almacén)

deberá entregar los vasos vacíos y separados a la segunda estación.

5. El Operario de la segunda estación deberá colocar una ficha Lego en su interior y pasarlo a la siguiente.

6. El Operario de la tercera estación deberá colocar dos fichas Lego adicionales en su interior, tapar el vaso y pasarlo a la siguiente.

7. El Operario de la cuarta estación deberá tomar una etiqueta, colocar la fecha con el fechador respectivo y pegarla con cinta adhesiva a la tapa del producto. Lo pasa a la estación siguiente.

8. El Operario de la quinta estación (calidad) deberá revisar la conformidad del producto, que contenga las tres fichas necesarias, perfectamente cerrado, con la etiqueta impresa con la fecha de fabricación y adecuadamente pegada a la tapa. Sólo si el producto es conforme, deberá pasarlo por el escáner de códigos de barras; si el producto es defectuoso deberá apartarlo del lote para reproceso.

9. El proceso se repite durante el tiempo definido como duración del escenario y para cada uno de ellos (Push, Pull y Push o Pull mejorados).

10. En los escenarios tipo Push, cada operario tan

pronto termine su labor, deberá pasar el producto a la estación siguiente para iniciar de inmediato con otro producto, mientras que en escenarios tipo Pull, el operario solo podrá pasar el producto a la

estación siguiente, si el “Kanban” está disponible (ver figura 2)

11. Al finalizar cada escenario, el moderador del juego deberá inicializarlo desde la estación de producción.






actividad, ¿qué diferencias encontró en los

sistemas simulados?.



recopilada.

4. Calcule la productividad por estación y por

escenario. ¿Qué factores incidieron en la

diferencia encontrada?

5. De acuerdo a sus observaciones, ¿cuál o cuáles

fueron las estaciones cuello de botella y qué

mejoras propone para su mejoramiento?.

6. Investigue qué tipos de procesos utilizan los

sistemas Push y Pull.

7. Analice los datos obtenidos por defectos

encontrados y construya el diagrama de Pareto

respectivo.








abastecimiento, Push, Pull, curvas de





cómo?




Figura 2. Esquemas de producción Push / Pull.

Fuente: Adaptación tomada de ARIAS C. Giovanni. Guía de laboratorio Sistema Pull - Push. Cali: Facultad de Ingeniería. Universidad Autónoma de Occidente, Abril de 2007. p. 6, 7.

Referencias: ARIAS C. Giovanni. Guía de Laboratorio Sistema Pull - Push. Cali: Facultad de Ingeniería. Universidad Autónoma de Occidente, Abril 2007. 7 p. JARAMILLO, César, M.Sc, et al. Manual de Guías de Laboratorio. Pereira: UTP, 2003. 334p. PORRAS, Yulian Jasbleidi. Mejoramiento de las prácticas lúdicas “The Beer Game”, “Flow Shop/Job Shop”, “Fábrica XZ” y “Push/Pull” en los laboratorios de ingenierías de la Universidad Autónoma de Occidente. Trabajo de grado Ingeniería Industrial. Universidad Autónoma de Occidente. Cali: 2011. 163 p.

BODEGA COMPONENTE 1COMPONENTE 2

SELLADO ETIQUETADO CALIDADP

U S

HP

U L

L

162

Anexo O. Etiqueta de producto para el Juego Push / Pull

Pull Push &

L:

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DE CONTROL DE CALIDAD EN NUESTRAS PLANTAS DE PRODUCCION

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