mcs als driver van innovatie

[Geef tekst op]

Management control system als driver van innovatie

A d v a n c e d s t u d i e s i n

M a n a g e m e n t S c i e n c e s

J u r g e n W . M . W a g e m a n s

Essay over de impact van

competitive intelligence op

Strategy Formulation & Sturing

“Providing the right

information & providing

the information right”


Pagina 1 van 16

Inhoudsopgave

Managementsamenvatting .....................................................................................................................2

Inleiding ....................................................................................................................................................3

Methode ...................................................................................................................................................4

Theoretisch kader & resultaten ..............................................................................................................5

Conclusies & implicaties ...................................................................................................................... 13

Evaluatie & reflectie ............................................................................................................................. 15

Literatuuropgave ................................................................................................................................. 15


Pagina 2 van 16

Management samenvatting

Er bestaan verschillende visies over Management Control Systems (MCS) die het begrip

‘sturing’ beschrijven en vergelijkingen pogen te maken over de effectiviteit van elk systeem.

De omgeving en markt waarin de omgeving opereert bepaalt in belangrijke mate de manier

waarop bedrijven hun strategie formuleren en de wijze waarop ze hun Management Control

System inrichten in functie van het behalen van de strategische doelstellingen.

Ontwikkelingen in de markt en omgeving gebeuren sneller dan ooit door de technologische

vooruitgang en nieuwe krachtige communicatiemiddelen. Dat brengt ons in een periode

waar innovatie een centraal thema is. De competentie en het vermogen van een

organisatie om via intelligence innovaties om te zetten in een winstgevende Product Markt

Combinatie (PMC), maakt nu het verschil tussen winst of verlies.

Deze nieuwe PMC’ s hebben een kortere Product Life Cycle waardoor organisaties continu

de time-to-market, productportfolio, & de wijze van klantsegmentatie moeten innoveren.

Dit monitoren en wijzigen betekent dat een organisatie regelmatig haar strategie en

toegevoegde waarde in vraag zal moeten stellen en aanpassen. Dit vergt ook een aanpassing

van het management control system en het design van de organisatie. De organisatie moet

zich als het ware continu ‘heruitvinden’. Een dergelijke aanpassing gaat gepaard met grote

risico’s en kosten en wordt geïnitieerd door significante wijzingen in de Critical Succes

Factors die door monitoring gedetecteerd worden. Om het innovatieproces aan te drijven en

nieuwe strategieën te formuleren moet de organisatie continu de juiste strategische

informatie produceren & monitoren, correct interpreteren en omzetten in strategie.

Vanuit de beschikbare theorie over Management Control systemen en

managementconcepten vanuit de vakgebieden Business Intelligence & Activity Based

Costing, zijn in dit essay verschillende theorieën samengevoegd . Het eindresultaat is een

theoretisch concept dat ook pragmatische ‘handvaten’ biedt om Competitive Intelligence te

genereren & implementeren in een organisatie. Deze intelligence vormt de input voor de

strategy formulation en sturing en vormt alzo de ‘driver’ voor innovatie.

.


Pagina 3 van 16

Inleiding

Dit proces van het continu produceren en interpreteren van Competitive Intelligence is de

aanleiding geweest voor het schrijven van dit essay. Deze vraagstelling heeft mij persoonlijk

reeds lang geïntrigeerd. Het schrijven van dit essay heb ik dan ook als opportuniteit

aangepakt om dit onderwerp in diepte te analyseren. Nog interessanter wordt het om deze

intelligence vervolgens te koppelen aan het management control proces in functie van

innovatie. Innovatie is een hot topic en elk bedrijf wil het wel doen, maar hoe pak je het in

de praktijk aan ? Het is een abstract en weinig tastbaar gegeven en dat maakt zo intrigerend.

Een afdeling ‘innovatie’ oprichten binnen een organisatie is immers geen oplossing.

De vertaling van de wetenschappelijk theorie naar een pragmatisch concept is uiteraard nog

steeds theorie. Om het praktisch toepasbaar te maken zal dit nog verder uitgewerkt worden

op de casus van een specifiek bedrijf. Tijdens het implementeren van dit concept zullen

vanuit de praktijk weer nieuwe inzichten ontstaan die weer nieuwe theorie opleveren. De

klassieke benadering dus van de groei van wetenschappelijk kennis.

De uitwerking van de vraagstelling leidde tot meerdere deelvragen. Hoe bepaalt men in een

tijdperk van een overkill aan informatie immers welke informatie relevant is ? Hoe wordt die

informatie vertaald naar strategische intelligence ? Welk systeem zorgt ervoor dat deze

intelligence continu gebruikt wordt in het proces van Strategy Formulation ? Hoe maakt men

dit proces interactief ?Hoe wordt de financiële haalbaarheid van deze strategieën getoetst ?

In dit essay wordt eerst wordt de methode van het zoeken naar vakliteratuur toegelicht,

vervolgens volgt een theoretisch kader met resultaten uit de analyse van literatuur. Op basis

van de conclusies en implicaties worden de antwoorden op de deelvragen geformuleerd.

Samen met mijn persoonlijke visie op dit onderwerp wordt dit uitgewerkt tot een

management concept. Als sluitstuk volgt een reflectie en evaluatie van de werkwijze.


Pagina 4 van 16

Methode

Om inzicht te verwerven over de theoretische benadering van een management control

system, is er eerst een literatuurstudie uitgevoerd. Het centrale thema van dit essay is dan

ook het Management Control System. De eerste fase van het literatuuronderzoek bestond er

dan ook in om zoveel mogelijk wetenschappelijke theorie en kennis van het begrippenkader

op te doen over alle facetten van een Management Control System. Dit impliceert het

opzoeken van artikelen over de aspecten: sturing, management accounting en controle

systemen.

Het doel van dit essay is te beschrijven hoe een Management Control System aangedreven

kan worden door Competitive Intelligence op een dusdanige wijze dat dit innovatie tot stand

brengt. Dit vereist een geïntegreerd inzicht in verschillende management vakgebieden. Om

dit verband te kunnen beschrijven is er dus in de tweede fase van de literatuurstudie dan

ook gezocht naar wetenschappelijke literatuur over de aspecten : innovatie, competitive

intelligence & methodes van het creëren van intelligence.

Na de tweede fase van het literatuuronderzoek bleek dat er toch de noodzaak bestond om

nog dieper inzicht te verwerven over het het aspect ‘creëren van intelligence’ omwille van

het de brede scope ervan. Dit leidde tot de derde fase van het literatuuronderzoek waarin 2

specifieke boeken met vakliteratuur mee onderzocht zijn. Deze boeken bevatten een

gestructureerde samenvatting van talloze wetenschappelijke artikelen op hun vakgebied. Na

het absorberen en ordenen van al deze theoretische kennis is dit essay uitgewerkt.


Pagina 5 van 16

Theoretisch kader en resultaten

Organisaties bepalen een strategie om sturing te geven aan organisaties. Om de strategische

doelstellingen te kunnen behalen moet de organisatorische structuur ingericht worden in

functie van de te behalen doelstellingen. Hiervoor hanteren we een getailleerde en

algemeen aanvaarde theorie over het STAR mode; dat uitvoerig wordt beschreven in het

boek van Galbraith (Designing Operations, 2002). Sturing geven in de organisatie om de

strategische doelstellingen te bereiken is een cruciaal proces in de organisatie. Anthony en

Govindarajan (2004) verdelen sturing in een organisatiestructuur, organisatiecultuur,

organisatieprocessen en relaties en grenzen. Interessante theorie hierover is terug te vinden

in Johnsen en Scholes, (Exploring corporate strategy 2002). Organisatieprocessen kunnen

onderverdeeld worden in het proces van leidinggeven, Management Control Systems en het

gebruik van prestatie-indicatoren. Deze onderwerpen zullen aan bod komen in dit essay. De

turbulente en complexe omgeving van organisaties dwingen hen tot het bepalen van

grenzen en relaties aangaande beslissingsbevoegdheid. Goold en Campbell onderscheiden

de parintingstyles in (Strategys and styles : the role of the centre in Managing Diverse

corporations, 1987).

De universele principes van MCS zijn samengevat door Deming (1989) in de plan-check-do-

act cycle. Anthony en Govindarajan benoemen naast MCS als planning en control functie

ook strategy formulation en het niet systematische proces van het indentificeren van

‘threats’ en’ opportunities’ die leiden tot het aanpassen van de strategie. Deze 3 onderdelen

van de planning control functie vormen een belangrijk onderdeel in dit essay omdat de focus

ligt op het voorzien van competitive intelligence als drivers van Planning Control. Strategy

formulation kan onderscheiden worden op corporate level en business unit level.Anthony en

Govindarajan stellen dat er sprake is van controle als 4 elementen aanwezig zijn : detector of

sensor, assesor, een effector en een communicatie netwerk om de informatie tussen de

andere elementen over te brengen. Indien een manager detecteert dat er dat een actie niet

volgens planning loopt, maakt hij vervolgens een assesment door te vergelijken met de

verwachte actie en schat de significantie ervan in. Middels de effector beïnvloedt hij het

gedrag indien nodig om te corrigeren. Dit alles gebeurt via een communication network.

Het management control process is het proces waarmee managers ervoor zorgen dat op alle

levels de medewerkers die ze aansturen werken in functie van de strategie. Dit proces is

complexer omwille van het feit dat er in tegenstelling tot het control system geen

vastgestelde standaard is. Het proces gebeurt ook niet automatisch, de manager moet

persoonlijk als assessor optreden en er moet gecoördineerd worden tussen medewerkers.

Tussen het opmerken van een nood aan actie en het bepalen van nodige actie om het

gewenste resultaat te behalen is immers niet helder. Het is een black box waarbij managers

moeten vertrouwen op hun eigen inschattingsvermogen en niet blindelings instructies

kunnen volgen.


Pagina 6 van 16

Een systeem wordt beschreven als een voorgeschreven, meestal repetitieve manier van het

uitvoeren van een actie of set van acties teneinde het doel te bereiken. Management acties

van die systemen zijn niet altijd systematisch en niet altijd precies bepaald voor elke situatie

en bijgevolg wordt ook hier vertrouwd op het ‘judgement’ van de manager. En hun

competentie in het omgaan met medewerkers; “If all systems ensured that the correct

action for all situations, there would be no need for human managers”.

Om ondersteuning aan de manager te geven aan het management is er ook nood aan een

controller die verantwoordelijk is voor het ontwerpen en het hanteren van het Management

Control system. Dit omvat financiële rapportage, analyse van performance reports, de audit

en accounting superviseren teneinde de validiteit van de informatie te waarborgen. De

controller zelf neemt niet de beslissingen, maar adviseert de manager met specifiek advies

omtrent de te nemen beslissingen (vaak op financieel vlak). Tevens worden zij omwille van

dezelfde reden vaak betrokken bij de voorbereiding van strategische plannen en doelen.

Uit het artikel van T. Hiromoto (1991) blijkt de traditionele rol van het management

accounting niet meer effectief is in de nieuwe turbulente, complexe omgeving van de

organisatie. De neiging bestaat om een overkill aan informatie aan het management te

bezorgen en om de cijfers de grootste beïnvloeder van het decision making proces te

mmaken. Hun modellen berusten op de veronderstelling dat de omgeving relatief stabiel is

en dat de beperkingen en parameters van het model als een gegeven worden beschouwd.

Beslissingen gebaseerd op foutieve informatie van de modellen heeft grote negatieve

gevolgen. Bijgevolg zal de focus management accounting aangepast moeten worden aan de

nieuwe realiteit. Hun output moet het gedrag beïnvloeden zodanig dat er een link ontstaat

tussen de strategie en acties (medewerkers moeten meer denken en niet enkel uitvoeren).

Hun mindset moet markt-driven zijn en een dynamisch karakter krijgen; modellen zullen

aangepast moeten blijven worden. Management accounting zou het samenbrengen van alle

kennis en ervaring in de organisatie moeten stimuleren zodanig dat er een team-

georiënteerde aanpak ontstaat om sub-optimalisatie in afdelingen tegen te gaan.

R. Simons (1990) constateert ook het feit dat de traditionele management control systems

niet meer voldoen voor de eisen die gesteld worden door de nieuwe omgeving waarin de

bedrijven opereren. Echter probeert hij te omschrijven hoe topmanagers het systeem gebruiken

om continue concurrentiële voordelen te laten voortvloeien door het continu ontwikkelen van

nieuwe strategieën (zowel op corporate niveau als op business unit level). Hij zoekt naar de relatie

tussen MCS en het strategy formulation proces. Strategieën kunnen in archetypes worden ingedeeld

en de archetype van de strategie van een organisatie bepaalt de karakteristieken van het

Management Control System op de verschillende onderdelen ervan. Echter zegt dit nog niets over de

invloed die top managers zelf nog uitoefenen op het MCS en wat de impact daarvan is op strategie.

De relatie wordt als volgt uitgedrukt : ‘managers maken geselecteerde MCS interactief door

persoonlijk de onzekerheden te monitoren (zekerheden kunnen gedelegeerd worden) die van kritiek

belang zijn in het behalen van de doelstellingen’. De keuze om het interactief te maken geeft

signalen af aan de medewerkers over wat ze moeten monitoren en welke nieuwe ideeën nuttig zijn.


Pagina 7 van 16

Dit activeert het’ organizational learning’, door overleg en feedback op nieuwe ideeën. Hij legt er de

nadruk op dat strategieën niet door 1 persoon moeten worden bepaald, maar het resultaat moet zijn

van het samenspel van meerdere medewerkers. Een interessante opmerking uit deze studie is dat

ten gevolge van de nieuwe turbulente en snel veranderde omgeving de bedrijven soms de

strategieën ’en cours du route’ ontwikkelen omdat er de wijzigingen elkaar soms zo snel opvolgen

dat er simpelweg geen tijd is om een strategie op voorhand te bepalen. Deze riskeert immers reeds

achterhaald te zijn tegen de tijd dat hij geïmplementeerd is. In zijn vervolg studie (1995) brengt hij

hierop echter een nuance aan. Empowerment van medewerkers moet in balans gehouden worden

om extreme uitwassen te vermijden. Hij introduceert 4 levels of control voor het Management

control system :

- Het belief system : medewerkers inspireren door waarden en mission statements te

communiceren

- Het boundary system : ‘the rules of the game’ specificeren en opleggen

- Diagnostic control systems : duidelijke targets bepalen en opvolgen

- Interactive control systems : open interne dialoog om een ‘lerende organisatie’ te worden

De belief lever dient om te motiveren, maar wordt in balans gehouden door het boundary lever. Er

zijn kaders gesteld waarbinnen ‘creativiteit’ kan plaatsvinden. Het interactieve controle model zorgt

vernieuwing, maar het diagnostic control system bewaakt het behalen van de doelstellingen. Zijn

gedachte hierachter is dat het goed is voor het bedrijf om medewerkers creatieve oplossingen en

innovaties te bedenken om hun objectieven te behalen, maar indien er geen grenzen gesteld worden

kan dit leiden tot grote problemen in de organisatie en mogelijks zelfs reputatie schade. Door deze

vier levers te gebruiken, houdt het systeem zichzelf in eventwicht.

Uiteindelijk dient het MCS dus slechts 1 doel : zorgen dat de strategische doelstellingen

geformuleerd en behaald worden. Vraag is nu natuurlijk in functie van wat de strategische

doelstellingen opgesteld worden ? In de visie over Value Based Manegement volgens T. Koller (1994)

dient het steeds de bedoeling zijn om maximale waarde voor de shareholders te creëeren. Alle

doelen moeten gericht zijn op maximale financiële winst op korte en lange termijn. R. Ellisworth

daarentegen ziet waarde creëren als een proces dat tot stand komt door de focus op de stakeholders

te leggen en ROI te zien als middel en niet als doel. Volgens R. Ellsworth moet er constant waarde

voor de klant gecreëerd worden (groter dan die van de concurrentie) waardoor de klant

gestimuleerd wordt om hun product te kopen. De organisatie moet snel, effectief en efficient

reageren op de product-markt discipline. Om dit te realiseren is het ook van belang de capaciteit en

ressources zodanig te alloceren dat dit bereikt kan worden. Door hier de focus op te blijven leggen

zal de organisatie over de tijd een belangrijk competitief voordeel opbouwen ten opzichte van de

concurrentie en kan ze zich strategisch positioneren ten opzichte van de rest van de markt. Dit

impliceert dat er vooral geïnvesteerd wordt op de lange termijn en dat men op korte termijn

tevreden moet zijn met mindere return in functie van het continu implementeren van ‘best

practices’. Deze twee visies geven een interessante tegenstelling. Enerzijds blijkt dat hoe meer er

gefocust wordt op shareholder value, hoe minder er gefocust wordt innovaties. Anderzijds is het niet

eenvoudig om shareholders te overtuigen van de visie van R. Ellisworth. Sachs duidt dit als volgt :

“I don’t think any company can afford long term investments today unless its managers own 51

percent of it”. De realiteit zal waarschijnlijk dan ook vaak een compromis van beide visies zijn.


Pagina 8 van 16

Na het lezen van al deze studies stelde zich de vraag hoe men al deze theorie nu in de praktijk kan

omzetten. Meer concreet naar een praktisch management concept dat een antwoord gaf op de

vragen die aan de basis van het schrijven van dit essay liggen :

1. Hoe bepaalt men in een tijdperk van een overkill aan informatie immers welke

informatie relevant is ?

2. Hoe wordt die informatie vertaald naar strategische intelligence ?

3. Welk systeem zorgt ervoor dat deze intelligence continu gebruikt wordt in het proces

van strategy formulation ?

4. Hoe maakt men dit proces interactief ?

5. Hoe wordt de financiële haalbaarheid van deze strategieën getoetst ?

De zoektocht naar de oplossingen voor deze vragen leidde naar de vakgebieden van Business

Intelligence en Activity Based Costing (ABC) als management concepten.

Business Intelligence

De essentie van bedrijfsvoering bestaat erin om continu toegevoegde waarde te creëren

door interactie tot stand te brengen met de omgeving. Deze interactie concentreert zich

vooral op producten en diensten : de productmarkt combinaties (PMT). Deze PMC’ s vormen

de basis voor de strategievorming. De strategie kan gezien worden als de verzameling van

PMT ’s op een gegeven moment en strategievorming als het proces van het tot stand komen

van nieuwe PMT’ s.

Het produceren van intelligence voor de strategievorming is altijd al belangrijk geweest.

Echter is volgens Kahaner (1997) het belang daarvan toegenomen omwille van :

1. De toegenomen snelheid van business

2. Information overload

3. Toegenomen globalisering

4. Politieke veranderingen

5. Technologische veranderingen

Er zijn massa’s gegevens en informatie aanwezig maar het is erg lastig om te bepalen welke

gegevens van strategisch belang zijn. En het is een uitdaging om informatie om te zetten

naar strategische intelligence. Daarenboven heeft elke organisatie wel enkele ‘blinde

vlekken’ die gebaseerd zijn op foutieve veronderstellingen over de concurrentie,

technologie, de markt en bedrijfstaboes & mythes. Echter is veel van de belangrijke

informatie reeds aanwezig het bedrijf zelf maar wordt ze niet benut of wordt het belang er

niet van ingezien. Of de informatie is wel aanwezig, maar niet bij de juiste persoon. Business

Intelligence wordt vaak geïnterpreteerd als datawarehouses bouwen via software,

informatie over concurrenten verzamelen of het uitvoeren van een marktonderzoek en

dergelijke. Vele bedrijven werken daarom al met concurrentieanalyses, klantsegmentaties,

productportfolio’s en matrices omtrent marktaantrekkelijkheid en de growth-share matrix,


Pagina 9 van 16

SWOT analyses, ICT groeifasen model en tal van gelijkaardige tools. Ook bij de binnendienst

en buitendienst medewerkers zit vaak erg belangrijke informatie over concurrenten en wat

er zich in de markt af speelt. Echter zit al deze kennis vaak gefragmenteerd verspreid over

het hele bedrijf, terwijl al deze informatie pas echt van strategisch belang wordt indien ze

gecombineerd wordt en systematisch en continu wordt omgezet in stuurinformatie.

Om strategieën formuleren en een management controle systeem uit te voeren neemt men

immer beslissingen op basis van de beschikbare informatie. De risico’s van een inefficiënt of

ontbrekend integraal business intelligence systeem zijn :

1. Het niet tijdig ontdekken van new business opportunities

2. Fouten en successen van concurrenten niet op opmerken

3. Foutieve of gebrekkige informatie over de producten, markten en concurrenten

4. Ontstaan van blinde vlekken

5. Te laat reageren op overheidsmaatregelen

6. Macro economische, demografische en ecologische omgevingstrends niet tijdig

signaleren

7. Het nemen van beslissingen op basis van foutieve informatie.

Een integraal Business Intelligence management concept is een breed begrip dat tot doel

heeft zowel reactief als proactief te zoeken naar informatie uit de omgeving (zonder

expliciete zoekvraag) en al deze informatie op systematische wijze continu samen te voegen

en te interpreteren . De eerste stap in het inrichten van zulk een integraal systeem is om te

bepalen wat de definitie van de ‘omgeving’ is (bijvoorbeeld concurrenten, klanten,

overheid, technologie, financiële instellingen,…) zien welke ‘bronnen’ (intern en extern) er

geraadpleegd kunnen worden. Een kritische succesfactor voor het inrichten van dit concept

is betrokkenheid van senior management dat betrokken is bij de strategieformulering.

Senior managers voelen vaak intuïtief zelf al aan welke informatie van strategisch belang is

en welke niet. Echter hebben niet alle medewerkers deze competentie dus voor het

inrichten van een Intelligence Cyclus (Kahaner 1997) dient een systeem ingericht te zijn.

Voor het systematisch omzetten van gegevens naar strategische informatie voor

strategievorming moet onder leiding van de senior manager een voorselectie gemaakt

worden om richting te geven aan het ‘zoeken’ naar gegevens (dit is een zeer belangrijke stap

gezien dit de output aanzienzienlijk beïnvloedt). Vervolgens wordt zoek fase ingericht; in

welke bronnen zoeken we ? Met welke frequentie ? Eens dit bepaald is kan de analyse fase

ingericht worden. Het is in deze fase dat er gegevens omgezet worden in strategische

informatie. Eens dit gebeurd is de laatste fase zorgen voor de verspreiding. De informatie

moet nu bezorgd worden zodat er mee gehandeld kan worden. De presentatie van deze

informatie in de verspreidingsfase kan onder andere gebeuren middels de reeds genoemde

bestaande modellen (SWOT, ICT-groeifasenmodel, product potfolio’s,…). Ook hier wordt

best bepaald met welke frequentie elk model best aangeleverd wordt. Om dit proces

interactief en systematisch in te richten dienen er naast de senior manager ook


Pagina 10 van 16

medewerkers geselecteerd worden om mee te werken om al deze fases uit te voeren en een

BI-team te vormen. Dit team komt dan op regelmatige wijze samen om de resultaten te

bespreken en te verifiëren of het zoekproces juist ingericht (dit kan een projectgroep zijn en

hoeft niet noodzakelijk een afdeling te zijn waarbij elk lid 1 Fte vertegenwoordigd). Het

zoekproces dient periodiek aangepast te worden omdat de omgeving en

informatiebehoefte ook steeds veranderen. Informatie die vroeger belangrijk was, kan nu

omwille van bepaalde wijzigingen nutteloos zijn. Eens dit proces ingericht is kan er pro-actief

op omgevingsveranderingen worden ingespeeld. E. Philips en R van der Vorst omschrijven

dit concept als ‘construct denken’ ; een samenvoeging van systeemtheorie en

constructivisme. De organisatie zal door de pro actieve intelligence cyclus haar zelfconceptie

regelmatig moeten aanpassen en deze zelfconceptie als sturingsmiddelgebruiken. Zij

onderscheiden hier in 5 stappen :

1. Ontwikkelen van construct bewustzijn

2. Dominantie identificeren en expliciteren

3. Alternatieve zelfconcepties ontwikkelen

4. Omgevingsconstructen selecteren en construeren

5. Het construct denken verankeren in de organisatie

Eens een organisatie dit bereikt heeft zal men beschikken over een continue intelligence

cyclus die het senior management van strategische informatie voorziet die gebruikt wordt

om strategieën te formuleren en te sturen middels zelfconceptie. Men ontwerpt als het

ware een systematisch proces dat het bedrijf continu innoveert en ‘heruitvindt’.

Activity Based costing

In de huidige omgeving waarin bedrijven opereren wordt het beheersen van de kosten

steeds belangrijker. De consument wenst immers steeds betere kwaliteit tegen scherpe

prijzen. Als de onderneming rendabel wil zijn, zal ze de kosten moeten beheersen. Dit

impliceert ook dat het bedrijf alle kosten moet kennen en registreren. Via management

accounting worden in de boekhouding alle kosten ‘zichtbaar’ gemaakt. Deze informatie

voorziet het senior management van de nodige informatie voor de decision making &

sturing. Drury (1985) beschrijft dit beslissingsmodel als volgt :

1. Objectieven identificeren

2. Alternatieven zoeken

3. Gegevens omtrent alternatieven vinden

4. Selectie maken

5. Beslissingen toepassen

6. Werkelijke resultaten vergelijken met de geplande resultaten

7. Reageren op afwijkingen van het plan – terug naar stap 2


Pagina 11 van 16

De afgelopen decennia zijn er echter omgevingsvariabelen verandert. De product life cyle

van vele producten is veel korter geworden en tegelijkertijd is het assortiment aan

producten nog verder uitgebreid. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat er meer ‘omstelkosten’

zullen zijn, er zal meer overhead nodig zijn voor het ontwikkelen, marketen en verkopen van

al deze producten. Deze evolutie zet het bestaande kostprijssysteem onder enorme druk.

Hoe kan er bepaald worden welke kosten voor de ontwikkeling, marketing en verkoop door

de afzonderlijke producten veroorzaakt wordt ? En hoe kan dit tijdig in kaart gebracht

worden in functie van de verkorte product life cycle ? De oude allocatiemethoden met

verdeelsleutels op basis van het percentage van de omzet of de ingezette manuren is in de

nieuwe situatie immers achterhaald. Hoe meer producten er zijn en hoe korter hun PLC

wordt, hoe meer overheadskosten er nodig zullen zijn om dit te managen. Tevens zijn

bedrijven in hun productieproces continu op zoek naar verdere optimalisatie door

automatisatie. Hierdoor is de verdeelsleutel van manuren niet altijd meer relevant. Het

gebruik van de verdeelsleutel van percentage in omzet, houdt ook risico’s in. Producten die

in grote series geproduceerd worden nemen, wegen wellicht voor een groot aandeel in de

omzet, maar net bij deze producten is de kost voor R&D, marketing en verkoop op

productlevel vaak lager. Bij grote serie productie dient er minder vaak omgesteld te worden,

het productieproces is minder volatiel en er is meer mogelijkheid om te zoeken naar

optimalisaties. Het oude cost accounting systeem is niet in staat om alle kosten toe te wijzen

aan de producten waarvoor ze veroorzaakt zijn.

De weergave van de kosten moeten niet enkel zichtbaar zijn, maar men dient te borgen dat

de realiteit ook precies weergegeven wordt. Deze weergave van de kosten geeft aan het

senior management immers informatie op basis waarvan beslissingen worden genomen om

bij te sturen. En om te bepalen welke PMT’ s een ‘Cash Cow’ zijn en welke helemaal niet.

Door het oude systeem van allocatie van kosten over producten bestaat het risico dat kleine

serie producten als winstgevender beschouwd. De grote serie producten daarentegen

hebben de meeste omzet en manuren en zij zullen dus hogere kosten toegewezen krijgen.

Op basis van deze informatie kunnen er bij de decision making verkeerde keuzes gemaakt

worden. Men zou immers kunnen beslissen het aantal kleine serie producten op te voeren

ten koste van de grote serie producten. Deze beslissing zou dan berusten op de

veronderstelling dat deze kleinere producten een hogere winst teweegbrengen terwijl de

situatie net omgekeerd is. Een dergelijke foutieve beslissing kan desastreuze gevolgen voor

het bedrijf hebben, waardoor de nood ontstaat naar een management accounting systeem

dat de nodige informatie en inzichten wel kan bieden.

Het model van activity based costing zoals beschreven door Cooper & Kaplan (1988)

onderscheidt zich van de traditionele kostenbeheersingssystemen doordat het

nauwkeurigere kostprijscalculaties mogelijk maakt. Kosten worden toegerekend aan ‘cost

objects’ middels de ‘cost drivers’ waarmee het causale verband tussen de kosten en het

‘cost object’ bedoeld wordt. Cost drivers met een gemeenschappelijk causaal verband

kunnen worden geaggregeerd in ‘costpools’ . Het model vertrekt vanuit het analyseren van


Pagina 12 van 16

alle activiteiten die in alle afdelingen plaatsvinden en deze worden vervolgens

geclassificeerd op basis van het gewenste niveau van detail. In de eerste categorie van

activiteiten worden alle activiteiten samengebracht die worden ‘verbruikt’ bij de aanmaak

van 1 eenheid product (unit level). De tweede categorie doet hetzelfde maar dan voor het

niveau van een serie producten (batch level). In de derde categorie worden de ‘productleve’l

& ‘product sustaining’ activiteiten opgenomen voor elk type product. Nadien worden activity

centers ingericht en deze geven de kosten weer van de activiteiten (het omstellen van

machines, intern transport,…) die in elk ‘activity center’ worden veroorzaakt. De

kostenallocatie gebeurt dan in 2 fasen : in de eerste fase worden de kosten via de cost

drivers verbijzonderd naar de activiteiten. In de 2de fase worden de kosten van de

activiteiten via een 2de reeks cost drivers toegewezen aan kostendragers. Deze 2de

costdrivers bestaan op product-, batch en super-unit –level. Niet alleen kunnen de kosten

dan voor de cost-objects (product of afdeling) inzichtelijk worden gemaakt maar

daarbovenop levert dit meerdere voordelen op :

- De gehele onderneming wordt meer kosten bewust; er ontstaat ‘cost awareness’

- De kostenstructuur an sich wordt inzichtelijker voor de decision making

- Kosten van activiteiten kunnen worden vergeleken met de waarde die de activiteit

aan het product toevoegd zodat het nut bepaald kan worden

- Het biedt een simulatiesysteem om realistische scenario’s te kunnen uitwerken om

de invloed van wijzigingen in het productieproces in kaart te brengen

- Leid tot optimalisaties en efficiëntere werking van de onderneming

- Management accounting kan strategische informatie aanleveren aan het senior

management zodat er op basis van deze informatie proactief strategische

bijsturingen kunnen plaatsvinden of de strategie zelfs aangepast kunnen worden


Pagina 13 van 16

Conclusies en implicaties

De aanleiding van het schrijven van dit essay bestond erin dat na het lezen van alle

wetenschappelijke artikelen de vraag ontstond hoe al deze theorie in de praktijk kan worden

toegepast in functie van innovatie. Het innovatieve karakter van een organisatie wordt

bepaald door de wijze waarop de organisatie haar strategie & focust. De strategie & sturing

moet de organisatie faciliteren in het genereren van Competitive Intelligence die gebruikt

wordt kan worden grondstof voor de sturing en strategie. Om dit als een continu proces te in

de organisatie te implementeren moet het in een ‘systeem’ gegoten worden.

Het gecombineerde antwoord van de volgende deelvragen vormt een theoretisch

management concept en de deelvragen werden als volgt geformuleerd :

1. Hoe bepaalt men in een tijdperk van een overkill aan informatie immers welke

informatie relevant is ?

2. Hoe wordt die informatie vertaald naar strategische intelligence ?

3. Welk systeem zorgt ervoor dat deze intelligence continu gebruikt wordt in het proces

van strategy formulation ?

4. Hoe maakt men dit proces interactief ?

5. Hoe wordt de financiële haalbaarheid van deze strategieën getoetst ?

De ‘richt fase’ en ‘zoek fase’ in het model van de BI-cyclus van Gilad & Gilad (1998) geeft in

feite het antwoord op de vraag hoe men in een tijdperk van overkill aan informatie, men

relevante informatie kan opsporen. Het correct (her)ontwerpen van deze fases zijn van

cruciaal belang voor output. De consequentie van de verkeerde focus in deze fases leidt er

immers toe dat het bedrijf later zal sturen op niet bruikbare informatie. Senior management

dient deze fases in dit concept te aligneren met het gewenste interactive control system

zodat vanaf het begin de focus steeds ligt op het later gewenste ‘leereffect’.

Tijdens de ‘analyse fase’ van de BI cyclus wordt relevantie informatie vertaald naar

strategische intelligence. Het is dus tijdens deze vertaalslag dat er strategische intelligence

geproduceerd wordt die gebruikt kan worden in het sturingsproces van de organisatie. Deze

vertaalslag kan enkel gemaakt worden door mensen met de kennis en competentie om

relevante informatie te analyseren. Het risico van een foutieve vertaling betekent dat in het

MCS sturing en strategie zal gebeuren op basis van foutief geïnterpreteerde informatie. Deze

taak kan dus niet zomaar aan eender welk personeelslid toegewezen worden.

Strategy formulation gebeurt door het senior management. Voor de decision making op dit

niveau wordt er allerhande informatie voor hen aangeleverd. Die bestaat uit :

concurrentieanalyses, klantsegmentaties, productportfolio’s en matrices omtrent

marktaantrekkelijkheid en de growth-share matrix, SWOT analyses, ICT groeifasen model

en wellicht nog allerhande rapportages & modellen van eigen makelij. In de praktijk worden

deze modellen via verschillende kanalen aangeleverd waardoor de samenhang van al deze

informatie nog niet geanalyseerd is. Iedereen kent de quote ‘There’s no data, like more


Pagina 14 van 16

data’. Het risico wordt hier gevormd door de aanname dat het hebben van meer informatie

per definitie leidt tot betere decision making. Deze aanname is echter enkel correct onder

voorwaarde dat deze ‘more data’ in onderlinge samenhang geanalyseerd wordt. De uitkomst

van die analyse geeft pas een meerwaarde qua aanlevering van strategische intelligence

voor de strategy formulation en sturing (net zoals men middels een statistisch regressie

model verschillende afhankelijke variabelen tot 1 bruikbare formule kan herleiden die als

voorspelmodel gebruikt kan worden). Om dit te bereiken kan men een BI team samenstellen

uit de analisten van de verschillende kanalen die al deze rapporten aanleveren. De door hun

aangeleverde rapportage worden dan in hun geheel nogmaals geanalyseerd op basis van

hun onderlinge afhankelijkheid en gecombineerd effect. Deze activiteit kan men – eventueel

met behulp van BI software– op continue basis organiseren.

BI afdelingen bestaan vaak uit specialisten die enkel voor deze afdeling werken en niet

‘meedraaien’ in de operatie zelf. Dit veroorzaakt het gekende probleem dat zij wel over de

cijfers beschikken, maar niet over de ‘feeling’ met de organisatie. Gevolg hiervan is enerzijds

dat hun analyse suboptimaal zal zijn en anderzijds zal dit er weer voor zorgen dat de

ontvangende partij deze analyse niet volledige zal volgen en vertrouwen. De ene partij levert

informatie aan en daar stopt het voor de ene persoon en start het voor de volgende. De

echte interactie ontbreekt dus en dat is net een cruciale factor voor de analyse. Door het BI

team zodanig in te richten als projectgroep kan men dit oplossen. In de projectgroep werken

alle leden slechts een gedeelte van hun tijd, de rest van hun tijd werken ze op hun eigen

afdeling. In de projectgroep plaatst men ook mensen met belangrijke kennis op operationeel

vlak samen met een projectmanager die ervoor kan zorgen dat deze mensen samen een

kwalitatief betere analyse maken van de strategische intelligence. Dit maakt het proces

interactief en men heeft de projectgroep leden kunnen als ‘ambassadeur’ voor hun afdeling

fungeren.

Door Management accounting kan de controller het management voorzien van informatie

voor het financiële gedeelte van het Management Control System. De steeds sneller

veranderde omgeving heeft er echter voor gezorgd dat de vroegere modellen van

management accounting niet meer voldoende relevante financiële informatie geven. Of toch

niet met het juiste aggregatieniveau en detail. Ook traditionele de rol van management

accounting is niet meer effectief in de nieuwe turbulente, complexe omgeving van de

organisatie. Dit heeft negatieve effecten op het decision making proces de manager en heeft

dus per definitie financiële gevolgen. De controller moet net samen met de manager “What

if scenario’s “ nemen. Vanuit het BI team kunnen deze scenario’s aangeleverd worden op

basis van de opgebouwde intelligence. De controller dient dan het financiële plaatje te

berekenen. Dit kan middels de ABC modellen door de variabelen van elk scenario in het ABC

model in te voeren. Zo kan de controller deel uit maken van de BI project groep en elk

scenario financieel onderbouwen en op deze wijze als klankbord fungeren voor de manager;

in plaats van loutere leverancier van data. Door dit vanuit de project groep te laten

aanleveren kan ook de controller met meer aspecten rekening houden dan enkel en alleen


Pagina 15 van 16

zijn eigen financiële cijfers. Zijn data wordt verrijkt met de analyse van de andere leden en

de praktijkervaring van de operatie zelf . Zo kan er sneller relevantere stuurinformatie aan

het management aangeleverd worden voor de strategy formulation & sturing.

Dit theoretisch concept biedt ‘pragmatische handvaten’ voor het gebruik van Business

Intelligence & Activity Based Costing om Competitive Intelligence te genereren die de input

vormt voor strategy formulation en sturing. Correct gebruikt, zal dit concept er toe leiden

dat de organisatie steeds blijft innoveren en zichzelf heruitvinden; het construct. De

organisatie transformeert zich zo tot een ‘lerende organisatie’ waardoor ze de uitdagingen

van de nieuwe omgeving het hoofd kan (blijven) bieden.

Evaluatie en reflectie

De aanleiding van het schrijven dit essay begon vanuit mijn persoonlijke interesse voor de

desbetreffende wetenschappelijk theorieën en vakgebieden. Vol enthousiasme heb ik

honderden bladzijden aan wetenschappelijke artikelen gelezen alsook 2 extra boeken om me

te verdiepen in de theorie en mezelf de materie eigen te maken. Zoals meestal hebben

projecten die vanuit enthousiasme gedreven worden de neiging om de vooropgestelde

planning te overschrijden. Dit was dus ook bij het schrijven van dit essay heft geval. Vanuit

mijn professionele activiteiten ben ik vertrouwd met het schrijven van uitgewerkte

verbetervoorstellen en managementadviezen. Deze oefening heeft mij alvast geleerd dat het

schrijven van een essay een heel ander verhaal is. Kortom, ik heb dit essay met plezier

geschreven, veel geleerd en hele reeks ideeën opgedaan. Ik hoop dat ik de geïnteresseerde

lezer hetzelfde plezier heb kunnen laten beleven tijdens het lezen van dit essay.


Pagina 16 van 16

Literatuuropgave

R.N. Anthony en V. Govindarajan, ‘Management control systems’, New York, McGraw-Hill,

2004

Cooper, R. & Kaplan, R.S. : ‘How cost accounting distorts product costs’, management

accounting, 1988a, 4,

R. Ellisworth, ‘Capital-Market relationships : the myths of shareholder wealth maximazition’,

in : Leading with purpose. Stanford, Stanford University, hoofdstuk 5

Jay R. Galbraith ‘Desinging organizations, an executive guide to strategy, structure and

process. John Wiley & sons, 2002

Gilad B. en T. Gilad. The business intelligence system. New York, Amacon. 1988

Goldratt, E.M. & Cox. J. :’ het doel’, Marka paperback, 1986, 275 pp

Kahaner L., Competitive Intelligence. New York, Touchstone/Simon & Schuster (1997)

Kaplan, R.S. : ‘One cost system isn’t enough’, Harvard business review, 1988, jan-feb

T. Koller, ‘What is value-based management?’, in : The Mckinsey Quarterly, 3, 1994

Drs. Egbert Philips en dr. Dirk Vriens, ‘Business Intelligence’. Kluwer Deventer 1999

M. Power, ‘Counting, control and calculation: reflections on measuring and management’,

in: Human relations, 57, 2004

T. Hiromoto, ‘Restoring the relevance of management accounting’, in: journal of Managing

Accounting Research, 1991

R. Simons, ‘The role of management control systems in creating competive advantage’: new

perspectives, in AOS, 15, 1990

R. Simons, ‘Control in an age of empowerment’, in Harvard Business Review, 73, 1995

H. Theunisse, ‘Activity based costing, beleidsgerichte kosteninformatie’.Maklu, Antwerpen

1992

mcs als driver van innovatie

Documents

functie van het behalen

functie van innovatie

het eindresultaat

effectiviteit van elk

omgeving en markt waarin

management control systems

organisatie continu

maar hoe pak je het