master openoffice2008

Master certifi en PNL 1/156

Ceci est la version gratuite dun manuel dune formation systmique spcifique (Manuel de Master PNL Certifi, 1998-1999).Elle gagnera tre rgulirement actualise si vous le souhaitez.

Merci de la diffuser largement selon vos besoins, en respectant les conditions de la licence copyleft jointe toute copie.

Vous pourrez modifier ce manuel la double condition :

De respecter les termes de la licence copyleft dont un rsum est reproduit sur cette page, et dont la version intgrale est disponible auprs de Creative Commons (creativecommons.org) ;

De ne rien retirer aux contenus (ce qui ne vous parat pas pertinent aujourdhui peut vous sembler indispensable un autre moment de votre parcours, et il en va de mme pour les personnes auprs desquelles vous pourrez distribuer ce manuel) : vous tes invits ajouter des notes et encarts, ou insrer des pages avec vos propres schmas, pour complter les contenus dj prsents.

Dans ces conditions, ce manuel ne pourra qutre enrichi et non diminu par mgarde ou par ignorance.

Merci demployer des formats informatiques que chacun pourra ouvrir (convertir en PDF, par exemple, plutt que dans les formats des grands logiciels quun nombre grandissant de personnes prfrent ne plus acqurir).

Pour des versions imprimes, merci de veiller la qualit du support, chaque fois que vous souhaiterez partager ce manuel avec dautres personnes.

Pour obtenir des droits supplmentaires, merci de contacter Luc Rambaldi, notamment via le site www.pragmacoach.com.

Cette cration est mise disposition selon le Contrat Paternit-NonCommercial-ShareAlike 2.0 France disponible en ligne http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/fr/ ou par courrier postal Creative Commons, 559 Nathan Abbott Way, Stanford, California 94305, USA.

Luc Rambaldi 1998-2008 [email protected] Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/fr/mailto:[email protected]://www.pragmacoach.com/


LE MASTER EN PNL

Note 2008 : Ce manuel a t rdig en 1998-1999. Il a t mis jour par quelques complments ponctuels et remis en pages plusieurs fois. La dernire en date est celle permettant de passer du logiciel professionnel de dpart un format plus propice partager largement ce manuel (format de la puissante suite bureautique gratuite OpenOffice.org, et PDF). Quelques "coquilles" de conversions peuvent encore y figurer : merci pour votre souplesse ! D'autres documents compltent, depuis sa cration, ce manuel dj consquent. Mais il reste une trs bonne base pour votre apprentissage, votre perfectionnement et votre rflexion !

Bienvenue dans ce manuel qui accompagnera votre mmoire, votre rflexion et le dveloppement de votre matrise technique des outils du Master Certifi en PNL. Il fait suite au manuel et au cycle certifiant de Praticien PNL, indispensable pour comprendre et utiliser avec prcision tout ce qui est prsent ici.

Vous comprendrez quel point ce document, par dfinition assez linaire, se dcoupe trs diffremment de ce que vous exprimenterez concrtement en formation. Son objectif nest pas d'tre une projection de Mercator" de la plante Master, simplement de vous laisser accder linformation

conceptuelle dont vous avez besoin, classe par thmes.

Nos exprience respectives et communes sont trop riches pour rentrer dans des botes. Tous les thmes abords ici ne sont donc que des modles qui, sur le terrain, se croisent et senrichissent. Seuls les modles savent tre limpides et triviaux au point de tenir en quelques schmas. Et cest pour cela quils nous sont utiles pour apprendre et communiquer. Mais vous dcouvrirez que cest dabord et surtout en exprimentant les processus que nous vous proposons que vous saurez quoi faire de ces quelques 160 pages.

Les modles de la PNL sont gnriques. Ils ne servent qu cadrer et recadrer les expriences que nous nous offrons. Votre manuel est simplement un recueil de repres, auquel vous pourrez vous rfrer lors de votre dcouverte des nouveaux outils de cette formation avance, comme au cours du dveloppement de votre pratique ultrieure. Enfin, puisque les formations en PNL - comme les pratiques des participants - voluent gnralement plus vite que les manuels, offrez-vous la permission denrichir le vtre avec vos notes personnelles, vos croquis, vos questions, vos ides et vos dfis, et les ressources rcentes amenes par le formateur lors de votre cursus.

A la fin du processus de formation correspondant au niveau Master, tel que vous laurez investi avec nous, vous saurez vous reprer facilement dans le monde de la PNL, parce que tous les modles y existant actuellement vous seront accessibles. Cest un point important, parce que la PNL volue suffisamment pour que chacun ait besoin de continuer la comprendre et linvestir bien aprs sa formation. Le cycle qui se construit dsormais avec vous est dailleurs une nouvelle tape dans cette volution. En effet, quand dmarre chaque nouveau cycle, nous savons dj ce que nous allons vous transmettre (cest rassurant), mais nous ne savons pas encore tout ce que nous allons pouvoir apprendre de nouveau en interagissant ensemble (cest stimulant). Bonne formation certifiante de Master !

mailto:[email protected]


Table des matiresLe Master en PNL..........................................................................................2

Devenir Master en PNL............................................................................8Objectifs gnraux...............................................................................8Trans-former........................................................................................9Normes et critres de certification.......................................................9

Normes internationales.................................................................10Habilets et attitudes................................................................10A. Le niveau dintgration, de matrise et dlgance dans lutilisation des comptences acquises au niveau de Praticien. 10B. Le niveau dintgration des habilets au niveau de Matre-Praticien...................................................................................10C. Lintgration des connaissances et des habilets au niveau de Matre Praticien.......................................................................10

La certification, concrtement............................................................11Tout au long du stage....................................................................11

Le Projet Master.................................................................................12Critres concrets......................................................................12

Le Mmoire Master............................................................................13Comment choisir votre thme de mmoire ?............................13Quelles sont les principales diffrences entre le Projet et le Mmoire Master ?....................................................................14Pour la certification de Master, nous nvaluons pas votre capacit analyser et expliquer, mais agir et modliser........15

Croyances et Auto-Rfrences.....................................................................16De la soupe VAKOG son organisation............................................16

La structure dune croyance....................................................................17Le sens...............................................................................................18

Congruence entre le sens donns par le digital et par les tats internes.........................................................................................18Sens et objectif..............................................................................18

Les croyances ont tendance se confirmer........................................19Premire consquence : une mdaille deux faces.......................20Deuxime consquence : Le type dactions mener pour provoquer ou conduire un changement.........................................20

Les croyances et lintgrit vcue par les personnes..........................21Quelques limites potentielles avec les croyances...............................21Un catalogue doutils puissants et cratifs.........................................21Comment dtecter des croyances fortes ?..........................................22

Dtecter comportementalement les croyances..............................22Les Prsuppositions du langage naturel........................................23Le Mta-modle............................................................................24Dtecter les Oops".......................................................................24Calibrer.........................................................................................25

Premires pistes pour dcadrer" des croyances fortes......................25Panorama de quelques outils puissants de dcadrage des croyances.......27

Le surcadrage................................................................................27Les inverses..................................................................................27

Principe....................................................................................27Exemples de schmas..............................................................28

Ressources utiles pour gnrer des inverses..................................28Exposer les inverses lexprience de notre interlocuteur............28

Notes utiles..............................................................................30Quelques exemples de schmas dinverses...................................30

Notes........................................................................................32Une tape cologique : Gnrer de nouvelles croyances....................32

Lide est "simple"........................................................................32Dmarche......................................................................................33

Notes........................................................................................34Le Dsidentificateur par comparaison visuelle"...............................34Le Dsidentificateur Cognitif".........................................................34

Les tapes.....................................................................................34Le Dsidentificateur verbal".............................................................35

Principe.........................................................................................35Processus......................................................................................36

Le Dsidentificateur temporel"........................................................36



Principe.........................................................................................36Processus......................................................................................36

Vous travaillez dj avec les croyances..............................................36Gnraliser les changements de faon cologique.............................37

Elargir le cadre du changement.....................................................37Modrons notre soif de contrle, certaines choses se font trs bien toutes seules.....................................................................38

Qui nous ne sommes pas.........................................................................38Les valeurs...................................................................................................41

Aperu gnral...................................................................................41Rappel : Toute valeur est une auto-rfrence.....................................41

Par consquent..............................................................................41Vocabulaire..............................................................................42

Dans ce chapitre.................................................................................42Les 2 directions de nos valeurs................................................42La carte unifie des valeurs......................................................42Les 3 niveaux dengagement....................................................42Distinguer les dsirs des besoins..............................................42Vers le plus court chemin :.......................................................42

Les 2 directions de nos valeurs...............................................................43De linertie au mouvement............................................................43

Note.........................................................................................44Valeurs et stratgies1.....................................................................44

Apprentissage..........................................................................45Critres VAKOG......................................................................45

Oprations.....................................................................................46Critres de dfinitions des objectifs..............................................46Tests..............................................................................................47Valeurs & Etats Internes................................................................48

Note.........................................................................................49Calibrer.........................................................................................50Valeurs & Dcisions......................................................................50

La Carte Unifie des Valeurs...................................................................51Dcouvrir la chane des valeurs et ses caractristiques............53

Ressources....................................................................................53

Enjeux...........................................................................................53Les 3 niveaux dengagement...................................................................54

Valeurs Conceptuelles...................................................................55Explicites & utilises pragmatiquement.................................55Par dfaut (le plus souvent)......................................................55repres pour les mettre jour10...............................................55

Valeurs dActualisation.................................................................55Explicites & utilises pragmatiquement.................................55Par dfaut (le plus souvent)......................................................56repres pour les mettre jour...................................................56

Valeurs de Fondation.....................................................................56Explicites & utilises pragmatiquement.................................56Par dfaut (le plus souvent)......................................................56repres pour les mettre jour...................................................57

Comment une valeur peut passer dun niveau dengagement un autre..............................................................................................57Le sort des valeurs conceptuelles..................................................60Enfin, les valeurs de fondation peuvent-elles changer de statut ?..60

Distinguer les Dsirs des Besoins...........................................................63Les dsirs exprims ne sont souvent que des ractions des besoins13......................................................................................63Quelques caractristiques des dsirs.............................................64

Vers le plus court chemin........................................................................64Principe.........................................................................................65Procd.........................................................................................65Ressources utiles...........................................................................66

Vers une fluidit relationnelle & motionnelle.............................................68Intgrer les Mta-Programmes a votre comprhension et vos choix.....68

Les 3 catgories de mta-programmes..........................................70Focalisation........................................................................................70

Energie.....................................................................................70Temps......................................................................................70Catgories................................................................................71Personnes.................................................................................71

Evaluation..........................................................................................71



Niveau de dtail & intuition.....................................................71Relations entre les reprsentations...........................................72systme de reprsentation........................................................73Cadre de rfrence...................................................................73Valeurs.....................................................................................74

Action................................................................................................74Options....................................................................................74Adaptation...............................................................................74Orientation...............................................................................74Echange...................................................................................75Action......................................................................................75

Que faire de bon avec les mta-programmes ?...................................76Quelques cadrages utiles...............................................................76Diagnostiquer................................................................................76Faire levier....................................................................................77Dvelopper notre crativit relationnelle et notre sens de ladaptation...................................................................................77

Le Pentagone Relationnel.......................................................................79Hier...............................................................................................79Aujourdhui..................................................................................79Les positions relationnelles...........................................................79

Les Positions Systmiques Internes..............................................................81Notre cohrence interne.....................................................................815 PSI interdpendantes.......................................................................83Objectif gnral avec chaque position................................................83

Associe........................................................................................83Fictive...........................................................................................83Interdite.........................................................................................84Rebelle..........................................................................................85Hors-systme................................................................................85

Apprendre & changer : modles systmiques..............................................85Les niveaux dapprentissage..............................................................85

LApprentissage zro....................................................................85LApprentissage I..........................................................................86LApprentissage II........................................................................86

Ethique comportementale........................................................86Les niveaux de changement...............................................................87

Note.........................................................................................87Le Changement I...........................................................................88Le Changement II.........................................................................88

Associer changement I & changement II pour faire voluer les systmes de valeurs..................................................................88

Les niveaux de confort.......................................................................89Le Confort " zro "........................................................................89Le Confort I..................................................................................90Le Confort II.................................................................................90

Morphognse & Homostasie..........................................................90Le surcadrage & la notion de Seuil....................................................91

Le cadrage.....................................................................................91Le recadrage..................................................................................91Le dcadrage.................................................................................91Le surcadrage................................................................................92

Du Profil de problme au Profil de solution.......................................92Vers le Plus Petit Pas Possible............................................................93Elargir la notion dObjectif................................................................93Les 3 Phases Perceptuelles.................................................................94

P1..................................................................................................94P2..................................................................................................94P3..................................................................................................94

Simplifiez votre exprience pour lenrichir........................................95Comment sorganise votre temps.................................................................95

La ligne du temps...............................................................................96Mettre jour la ligne du temps.....................................................96Dautres sous-modalits visuelles.................................................97

Mise jour concrte de la ligne du temps..........................................97Informellement.............................................................................97Formellement................................................................................98

Les formes et les positions gnriques dune ligne du temps.............98Chacun de nous, selon sa " relation au temps ", peut se situer :.. . .98Dans le temps / A lextrieur du temps.........................................98



Dans le temps...........................................................................98A lextrieur du temps..............................................................99

Monochrone / Polychrone.............................................................99Problmes et ressources lis la forme ou la position dune ligne de temps................................................................................................100

Dformations de la ligne du temps..............................................100Modifier la ligne de temps...............................................................100

Les transformations naturelles....................................................100Transformer la ligne du temps indirectement avec les techniques de la PNL.........................................................................................101Transformer directement la ligne de temps.................................101

Prcaution cologique............................................................101Accompagnement..................................................................101

Coacher les Personnes................................................................................102Introduction : le coaching, une action de modlisation systmique.......102

Domaines daction et enjeux............................................................102Les formes principales.....................................................................102Le coaching est une discipline.........................................................103Faire du coaching, cest construire un modle de dveloppement....103Sur les rgles du jeu.........................................................................103Les modlisations systmiques........................................................104

La dmarche du coaching en Premire Systmique..............................105Un rationalisme intelligent, rigoureux et avanc..............................105

Ses ressources.............................................................................1051re rvolution.................................................................................106Dmarche.........................................................................................106

Objectif.......................................................................................106Mthode gnrique.....................................................................106

Avantages.........................................................................................107Limites.............................................................................................107

Exemple......................................................................................108La dmarche du coaching en Deuxime Systmique............................109

Vers un constructivisme radical........................................................109Objectif.......................................................................................109Principe daction.........................................................................109

Des inconvnients potentiels aux ressources appropries.................109De la demande aux objectifs..................................................................111

Recadrer les modles en amont du contenu......................................111Visiteurs, Demandeurs et Partenaires....................................................111

Les positions de dpart face au changement.....................................111En position de Visiteur.....................................................................112

Position.......................................................................................112Objectif.......................................................................................112Principe daction.........................................................................112Outils..........................................................................................113

En position de Demandeur...............................................................113Objectif & outils.........................................................................113

En position de Partenaire..................................................................114Votre rle de coach................................................................................114Supervision & Feed-back......................................................................115

Mme vos ractions les moins dsires vous informent sur le rle et lorganisation de votre modle du monde................................115Techniques types ?......................................................................116

Du Praticien :.........................................................................116Du Master :............................................................................116

La vido ?....................................................................................116Le travail en quipe ? (co-interventions).....................................116En rseau de coaching mutuel ?..................................................116

Petit auto-recensement.....................................................................116Stratgies dauto-valuation.............................................................117

Repres en interaction...........................................................................117Les piges viter............................................................................117

Le collgue qui vous envoie quelquun ou qui vous donne son avis....................................................................................................117

Ce que vous recherchez....................................................................118Le cadre de temps............................................................................118

Rythme........................................................................................118Nombre de sances......................................................................119

Quelques leviers-types pour le dveloppement.....................................120Les scnarios....................................................................................120



Les interventions paradoxales..........................................................120Les tches comportementales...........................................................120

Transmettre & Former................................................................................121Qui tient la barre ?.................................................................................121

Formater ou Trans-Former ?............................................................121En PNL comme ailleurs..............................................................121... Et ailleurs comme en PNL......................................................122

Alors, formater ou trans-former ?..........................................123Vision et cadrages.................................................................................124

Le sens : point commun la multiplicit des actions.......................124Pour me crer une vision..................................................................125

Les logiques en jeu.....................................................................125Tracer / couter / ressentir sa "vision".........................................125

Cadrer chaque moment de la formation...........................................126Pr-cadrer et post-cadrer les contenus de formation.........................126

Les 4 "portes dentre" aux contenus....................................................1274 thmes par contenu.......................................................................127

Le "Pour Quoi ?".........................................................................127Le "Quoi ?".................................................................................127Le "Comment faire ?".................................................................127Les ouvertures.............................................................................128

Formation "inductive" ou "dductive"..................................................130Dduire............................................................................................130Induire..............................................................................................131

Hors des sentiers battus, pour avancer........................................131Une pdagogie de lautonomie....................................................131La zone de confort......................................................................132Vos ressources.............................................................................132Stabiliser pour donner la latitude ncessaire gnraliser les apprentissages.............................................................................132

Votre langage........................................................................................132"Milton-modliser"..........................................................................133"Mta-modliser".............................................................................133

Structurer..............................................................................................133Exprimenter avant de philosopher..................................................133

Planifier et/ou interagir....................................................................134Dcouper en tapes : les "stratgies lmentaires"...........................134Les squences de russite.................................................................135

Le rapport individuel et collectif...........................................................136Se synchroniser................................................................................136Calibrer............................................................................................136Ceux qui parlent et les autres...........................................................136Valeurs conceptuelles/positions interdites du groupe.......................136La communication multi-niveaux....................................................136

Ancrer des stratgies-types....................................................................137Sinstaller quelques cls en Rfrence Interne.................................137Ancrer des processus........................................................................137

Les stratgies dvaluation....................................................................137Les possibilits de feed-back dans le temps.....................................138Quand le formateur sauto-value....................................................138

Transmettre...........................................................................................138Coacher les Organisations : Elments de Leadership en Equipes, Projets, Rseaux......................................................................................................139

La vie du systme..................................................................................139Agrandir la marge de manuvre...........................................................140

Exercice......................................................................................141Partenaires "externes"......................................................................141

Les "rgles du jeu" en quipe................................................................142Lidentit "quipe"...........................................................................142Des reprsentations cres en commun : lquipe produit son histoire.........................................................................................................142

Le "milieu interne" de la jeune cellule "quipe"..........................142Vis--vis de "lextrieur".............................................................143

Quelques rgles du jeu transversales et frquemment utiles.............143Dialogue & Discussion...............................................................144

Les logiques boucles......................................................................145Des enjeux humains....................................................................146

Les styles cognitifs et relationnels....................................................146Enseigner les styles cognitifs et relationnels : puissante technique de recadrage, cratrice de comptences nouvelles en quipe......147



Quelques distinctions enseigner...............................................148Vers un "Knowledge Management" vivant............................................148Prcadrer les phnomnes lis aux changements..................................149

Concrtement...................................................................................150Votre capacit cadrer et recadrer en temps rel les interactions et les ractions spontanes des personnes.......................................150Votre capacit dcouper le changement en tapes....................150En amont : le prcadrage lui-mme.............................................151

Comment le changement change le leadership qui le cre...............151Un ple de stabilit.....................................................................152

Percevoir lavenir : une boucle crative................................................153Se projeter dans lavenir..................................................................153Le Cadre de Diffrence....................................................................153Les scnarios....................................................................................153

Des tableaux de bord dlibrment orients vers le dveloppement......154Quelques boucles dapprentissage.........................................................155

1er repre....................................................................................1552e repre.....................................................................................156

Pour une bibliographie Systmique............................................................156

DEVENIR MASTER EN PNL

Objectifs gnraux

Vous accompagner dans lacquisition de la matrise technique des outils du Master en PNL systmique (sur la base si riche du Praticien).

Comprendre dans laction les dmarches, les attitudes et les enjeux possibles de la modlisation PNL.

Inscrire par vous-mmes ces dmarches et ces outils, dune manire transversale, dans vos enjeux personnels et professionnels quotidiens et dans leurs volutions possibles.

Viser clairement des expriences de rfrence du changement systmique (changement 2"), pour vous-mmes et vos partenaires.

Participer en filigrane lvolution de la PNL, par vos retours dexpriences et les ntres.

La formation de Master telle que nous vous la proposons est donc plus et autre chose quun simple cursus technique. Certes, les habilets que nous vous proposons dy acqurir sont nombreuses et rapidement utilisables dans des contextes varis et forte valeur (humaine) ajoute.



Mais, la mesure de la puissance de ces outils, cest votre implication personnelle qui vous ouvrira la vritable dimension du Master. Cest donc vous de jouer, avec ce que vous allez dcouvrir.

Il arrive que des participants soffrent avec ces dmarches des expriences dcapantes. Fait intressant noter : selon notre toute dernire tude, il semble quils survivent. Nous accompagnons donc les chapitres prsentant ces dmarches par une section rserve aux cadres du changement systmique. Vous reprer travers quelques concepts simples pourra vous ressourcer ou vous conforter dans cet investissement qui est le vtre. Cela vous sera utile galement, notamment sur un plan professionnel, structurer des interventions puissantes visant le changement dans vos contextes de prdilection, comme dans vos nouveaux champs dinvestigaction.

Trans-former

Si, comme nous le croyons, vous avez choisi de vous investir dans cette formation pour rpondre des valeurs fortes qui vous sont propres, alors il ne vous reste plus qu offrir ces valeurs lcho quelles mritent.

Nous veillons, dans ce type de formation, et dans celle-ci en particulier, mobiliser des processus dapprentissage souvent assez loigns du rassurant apprentissage dductif, explicitement structur, linaire et paisible. Comme vous vous y attendez peut-tre dj, le Master nest pas une formation de tout repos. Le confort que vous allez pouvoir y exprimenter est certainement moins vident percevoir que celui auquel nous sommes habitus, mais aussi certainement plus profond. Il fait partie de ces ressources mconnues qui font la diffrence entre ceux qui sont laise avec la complexit, les incertitudes et le changement, et ceux qui ny parviennent pas encore malgr, parfois, leurs efforts. Quant lcologie, ce concept sympathique qui a cours en PNL, il mrite une attention nouvelle ; une

attention claire par les concepts systmiques, ainsi que par vos propres dcouvertes au cours de ce stage - certaines tant parfois vraiment droutantes premire vue.

Si, lissue de ces quelques lignes, vous vous demandez o fichtre vous mettez les pieds, vous avez bien raison. Vous nous aurez oublis depuis longtemps que vous rcolterez encore des lments de rponse cette question. Lorsque vous avez appris lire, rien ntait vident ; mais vous y tes arrivs. Et un jour est arriv o vous avez peut-tre dcouvert que vous y preniez du plaisir, et que cela vous ouvrait des portes. Beaucoup de portes. Alors vous avez compris que la petite priode droutante que vous aviez traverse la petite cole avait un sens bien plus large que vous ne laviez peru lpoque. Et encore, ce ntait que le dbut. Car aujourdhui, vous continuez apprendre, vous cultiver et partager grce lcriture.

Et bien, aujourdhui, vous allez apprendre la (ou plutt "une") modlisation de lexprience humaine, celle qui fait la complexit de tous les jours. Certains lments que vous allez exprimenter font la diffrence. Vos premires expriences vous apporteront de premiers feed-back, et peut-tre que vous comprendrez dj leur importance. Et pourtant, ce ne sera pour vous quun commencement. Le meilleur vous attend, patiemment ; cest ce que vous vous offrirez aprs le Master, avec les ressources que vous y aurez puises.

Normes et critres de certification

Une reconnaissance internationale des comptences pointues en PNL passe par un langage et des engagements-qualit communs.

Cest lutilit de ces critres. Bien sr, ils ne sont pas restrictifs, et ils laissent aux Enseignants certifis la responsabilit des modalits concrtes de leur



validation.

Normes internationales

Voici une formulation francise des normes de lInternational NLP Trainers Association (INLPTA).1

Habilets et attitudes

A. Le niveau dintgration, de matrise et dlgance dans lutilisation des comptences acquises au niveau de Praticien

B. Le niveau dintgration des habilets au niveau de Matre-Praticien1. Lintgration consciente et inconsciente des trois piliers de la

PNL :

Objectif

Acuit sensorielle

Flexibilit comportementale

2. Lintgration consciente et inconsciente des postulats de base ou prsuppositions de la PNL.

3. Lintgration du concept et des principes dintervention des niveaux multiples

Objectif plusieurs niveaux

Calibration niveaux multiples

4. Travail plusieurs niveaux et ce, de faon consciente ou inconsciente.

5. Lusage vari et prcis des systmes de reprsentation.

6. Ltendue au niveau de la flexibilit sensorielle.

7. Flexibilit de tri de linformation (mtaprogrammes et positions perceptuelles).

8. Lhabilet identifier son propre processus pistmologique et celui des autres.

9. Flexibilit au niveau pistmologique.

10. Lhabilet utiliser les niveaux logiques et la typologie logique.

11. Lhabilet traduire ses rsultats en processus dapprentissage.

12. Lhabilet crer et maintenir le rapport plusieurs niveaux.

13. Lhabilet crer des techniques avec le processus et la structure du contenu dans une dmarche dintervention.

14. Lhabilet communiquer volontairement plusieurs niveaux.

15. Lhabilet intgrer les comptences au niveau de Matre Praticien dautres disciplines ou champs dintrt.

C. Lintgration des connaissances et des habilets au niveau de Matre PraticienUn Matre Praticien reconnu par LINLPTA doit matriser un ensemble de connaissances et les intgrer aux cadres, principes, techniques et raffinements appropris :

1. Les mtaprogrammes (mise jour, calibration, utilisation, changement, flexibilit) (...)

2. Les valeurs ou critres (mise jour, calibration. clarification. utilisation, changement) (...)

3. Le recadrage avanc

4. Les stratgies avances (...)



5. Les sous-modalits avances (...)

6. Les schmas avancs de Milton Erickson (...)

7. Les croyances (mise jour, installation, changement, utilisation) (...)

8. Modlisation (mise jour, explication, reproduction, transfert, utilisation) (...)"

La traduction des points ci-dessus, formuls par lINLPTA, est celle de F. Briefer, enseignante PNL certifie suisse.

Note 2008 : Parmi les normes disponibles, la plus exigeante et engageante notre sens est la norme SYSTMIS. Nous vous invitons la consulter et la tlcharger, voire l'imprimer et l'utiliser dans vos propres formations si tel est le cas : www.pragmacoach.com (onglet "l'thique SYSTEMIS").

Les points suivants sont de notre cru.

La certification, concrtement

Nous valuons les critres correspondant notre vision du niveau Master selon 3 dimensions complmentaires :

Tout au long du stage

Par cadre de diffrence, notamment en termes de capacits :

Tester et acqurir comportementalement les outils techniques et les stratgies du Master ;

Utiliser ces outils et dmarches pour soi-mme ;

Explorer de nouvelles pistes de flexibilit pour soi-mme ;

Reprer ses propres enjeux, en termes de valeurs, croyances,

positionnements, stratgies, avec une attitude de transparence et de respect vis--vis de soi-mme ;

Senqurir de feed-back varis destins enrichir sa propre exprience ;

Construire des feed-back ouverts et bien viss ;

Recevoir des feed-back, les accepter et faire soi-mme son propre tri (cf. mta-programme Rfrence Interne avec vrification externe") ;

Passer laction ;

Apprendre, faire et sentraner avant de dpasser le modle" ;

Souvrir la nouveaut, la surprise, ses propres fonctionnements (y compris les plus saugrenus) ;

Intgrer intellectuellement et surtout motionnellement la notion de confort 2" (cf. partie du manuel sur les types dapprentissages et de changements) ;

Reconnatre et choisir son propre positionnement vis--vis des processus et objectifs de la formation, vis--vis du groupe (membres individuellement et groupe en lui-mme), vis--vis des formateurs ;

Capitaliser sur les acquis du Praticien par soi-mme ((se) les dmontrer constamment sans avoir y revenir formellement sur le temps de formation de Master) ;

Et notamment grer la pertinence de ses tats internes et de son langage, travailler dans un cadre dobjectifs micros et macros, sur la base constante dobservations VAKOG, en dtectant les

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lments de stratgies employs ou mettre en uvre, dans un cadre relationnel appropri, utiliser la crativit dune manire pragmatique ;

Enrichir ses expriences en les simplifiant.

Le Projet Master

Cest une dmarche construite par chacun, trs impliquante. Vous y amorcez et conduisez les processus de changement 2" prsents plus loin dans ce manuel, en particulier les outils de positionnement systmique et de Profil de Problme / Profil de Solution.

Ce projet ncessite, par dfinition, du dveloppement personnel, dont les modalits vous appartiennent, et conduit grce aux outils de la PNL.

Il est diffrent du Projet Praticien : plus impliquant, plus ardu, valu sans concession... Rjouissez-vous, les outils du Master que nous vous proposons sont destins ce genre dusage intensif auquel vous les soumettrez. Nous voulons que vous en ayez pour votre argent.

Vous prsenterez ce projet devant le groupe, lors des journes de certification, dans les cadres de la PNL.

Critres concrets Vous navez pas besoin de partir dun objectif prcis, au contraire...

Mais vous avez aboutir au moins un objectif macro" et des objectifs oprationnels intermdiaires et minimaux.

Vous devez reprer et formaliser vos propres repres, vos propres balises, savoir vous y ouvrir et les communiquer.

Votre projet inclut donc les stratgies de feed-back que vous vous

construirez pour le mener bien.

Nous attendons que vous construisiez votre projet de manire autonome (rfrence interne", cf. mtaprogrammes), tout en nous sollicitant pour un feed-back au moins une fois en cours de route, suffisamment tt avant la certification pour que cela vous soit utile et que vous puissiez utiliser avec puissance ce ou ces feed-back dans llaboration de votre projet (vrification externe"). Ce point est une condition sine qua non de notre valuation de ce projet en vue de la certification. Justement pour que vous en tiriez beaucoup de ressources nouvelles.

Vous choisissez votre thme comme cela vous convient en respectant les critres suivants : a) il peut concerner un ou plusieurs domaines de votre vie personnelle et/ou professionnelle ; b) il touche dune manire transversale un ou des pans entiers de votre quotidien ; c) et vous entrane sur des terrains motionnellement glissants que vous avez jusqualors savamment inexplors. Que vous pensiez l'tre dj ou non, nous attendons de vous que vous montriez travers ce projet que vous tes dintrpides et sereins explorateurs-aventuriers de votre propre monde, avec les outils de la PNL dans vos bagages...

Chaque Master en cours de certification prsentera au groupe son projet pendant environ 1 heure (feed-back compris).

Le jour de la certification, au plus tard, vous nous remettrez un exemplaire dun document formalisant ce projet : a) une page minimum ; b) avec une prsentation visuelle (schmas, tableaux, etc...), libre et synthtique, venant appuyer le message ou laccroche" de ce document ; c) imprime avec un ordinateur si possible (mon Dieu ce que la PNL peut tre terre--terre !) ; d)



fouill (mme si vous devez crire trs petit) et clair dans sa logique (d'o lintrt dune prsentation visuelle) ; e) et portant votre nom et une date (mais pas votre numro de carte bancaire !).

Si ce document et votre prsentation au groupe et aux formateurs sont formaliss, clairs et que lon peut vous suivre, gardez-vous nanmoins le droit, en amont, davoir patin, ttonn, trbuch, mlang, disjoint, explor des pistes plus juteuses que dautres, got des fruits plus surprenants que dautres, avanc par essais-et-erreurs, etc... En aval, de l o nous serons posts pour observer ce qui nous arrive au bout de votre dmarche dexpriences et de cadrages de ces expriences, nous souhaitons simplement que vous ayez su canaliser suffisamment les choses en un fleuve puissant et dapparence tranquille, voyageant paisiblement dans le cours quil sest choisi et trac, au milieu de reliefs accueillants, sous un climat agrable.

Votre projet doit tre prsentable en ltat, cohrent et ouvert, le jour de la certification. Toutefois, si avanc quil soit, il peut ne pas tre abouti (certains objectifs tant en cours). Cest possible et admis. Sachez prsenter alors le chemin que vous avez parcouru ("le chemin se trace en marchant"), les lments que vous utilisez actuellement pour valuer ce que vous faites, o vous en tes et o vous vous dirigez maintenant (votre horizon vis--vis de votre projet et vos prochains petits pas). Sachez prsenter comment vous intgrerez le feed-back issu de cette prsentation de certification, et sachez laccueillir et le recueillir.

Comme toutes vos contributions concernant votre vie prive et que vous pouvez choisir de communiquez loccasion du stage, les informations personnelles que vous porterez sur votre document relatif au Projet resteront confidentielles.

Le Mmoire Master

Il sagit simplement, sur une vingtaine de pages minimum environ, de structurer, de fouiller un thme, en suivant des cadres de travail et de

prsentation emprunts la PNL, avec ses dmarches et ses concepts. Ce mmoire est l pour dmontrer votre intgration intellectuelle et oprationnelle, crative et rigoureuse, de la dmarche de modlisation de la PNL. Il ne sagit pas de rationaliser, mais de construire vers une utilit concrte dans un domaine, personnel ou professionnel, dans lequel il permettra, sur-mesure, de mobiliser des ressources puissantes et/ou de rsoudre des difficults.

Vous tes libres de tirer cette modlisation de votre exprience actuelle, ou de crer un modle que vous allez tester dans votre exprience pour en recueillir le feed-back et formaliser le tout dans votre mmoire.

Limportant est que ce modle puisse tre communiqu, enseign, utilis en suivant ses formalisations PNL : nous devons pouvoir comprendre ses enjeux, sa logique et reproduire cette exprience, ou ladapter nos contextes, justement parce quelle est modlise.

Comment choisir votre thme de mmoire ?Optez pour une piste distincte de celle de votre Projet. Lenjeu est diffrent. Il ne sagit plus, ici, de vous dcadrer et de bousculer votre dveloppement personnel. Dautre part, vous aurez dj formalis la dmarche de votre Projet, et puis ce Projet est quelque chose vivre plutt qu crire...

Le mmoire sintressera une exprience qui vous appartient, ou qui appartient quelquun que vous aurez pu finement observer : ainsi, le mmoire dcrit votre modlisation, par laquelle vous transmettez un savoir-faire et/ou vous en acqurez un nouveau.

Ce savoir-faire correspond votre niveau de Master : il est tendu, fouill et construit. Cest par exemple une comptence importante, avec une valeur ajoute" concrte en formation, en accompagnement, en dcision, etc... une dmarche au point pour faire grossir son porte-monnaie dune manire



cologiquement attirante, ou largir sa palette de relations, dhorizons, concilier la crdibilit professionnelle avec une innovation institutionnelle dcapante, optimiser sa sant sans avoir besoin dapprendre la dittique ni faire du body-building, ...

Si vous crez un outil professionnel directement commercialisable, signalez-nous que vous souhaitez que cet outil reste votre proprit, si vous le voulez. La modlisation donnant lieu votre mmoire est un travail de qualit professionnelle en PNL, et ce travail vous appartient. Quoi quil en soit, et sauf demande contraire de votre part, nous pourrons faire rfrence votre travail (par exemple, sous la forme dune contribution dans un stage ou un manuel), en mentionnant votre nom sur les parties dont vous tes lauteur.

Comme pour votre Projet, nous vous demandons de nous contacter une fois, en cours de travail, pour que nous puissions savoir o vous en tes et vous communiquer un feed-back.

Quelles sont les principales diffrences entre le Projet et le Mmoire Master ?Pour mener bien votre projet, vous explorez comment appliquer les outils que vous aurez acquis en Master, sur un sujet brlant" de votre vie personnelle ou professionnelle, ou souvent les deux la fois... Vous dbusquez des patterns qui vous appartiennent et que seuls, jusque-l, les outils du Master vous ont permis de mettre jour. Vous les travaillez en visant un changement 2", cest--dire, comme nous le verrons, souvent abrupt et inattendu. Viser linattendu vous parat paradoxal ? Vous avez raison. Cest pourquoi vous allez dcouvrir certains outils du Master qui font tout en finesse, mais qui ne font pas vraiment dans la demi-mesure...

Le projet donne lieu une formalisation riche, mais trs synthtique et minimale (en volume et en verbalisation). Le parcours du Projet saventure en terrains inconnus, ou dhabitude vits, et il mne souvent travers des

sentiers suffisamment escarps pour chapper aux recettes et aux solutions raisonnables" habituelles. Il correspond une dmarche de dveloppement personnel trs engageante (vis--vis de vous-mme, pas de nous) ; or, modliser des processus, quand on est soi-mme le sige de ces processus, cest parfois complexe et paradoxal, souvent vivifiant, de temps en temps droutant, rarement linaire, jamais trivial.

Le mmoire se contente" de viser ce que nous prsenterons dans ce stage comme tant un apprentissage 1. Cest donc plus soft", beaucoup moins impliquant. Par contre, cest un travail professionnel trs bien construit, rigoureux et clair. Ici, vous utilisez votre curiosit et votre sens du terrain pour aboutir quelque chose de bien lch", un outil professionnel.

Dans le projet, vous explorez et transformez votre propre modle ; pour aboutir votre mmoire, vous crez et formalisez un modle soit nouveau, soit pas encore mis jour et qui mrite de l'tre. A vous de savoir nous persuader de ce en quoi il le mrite. Et merci davance pour cela.

Le Projet et le Mmoire de Master sont deux ralisations tout fait complmentaires. Dans lun et dans lautre, vous vous concentrez sur 2 types denjeux diffrents.

Pour employer une mtaphore un peu lapidaire : avec le premier, vous vous orientez vers un chemin qui vous verra devenir un Sage. Avec le second, vous mettez en pratique les comptences en modlisation propres (vous) dmontrer que vous tes un Ingnieur.

Nous vous rappelons ce titre quil ny a pas une faon de voyager sur ces routes-l et obtenir ce que vous pouvez y obtenir. Il y en a des milliards. La PNL nest pas un cadre restrictif, elle est un cadre gnrique, assorti dun ensemble de dmarches, oprationalises par un ensemble doutils prcis et puissants. Nous ne connaissons pas aujourdhui de dmarche propre



formaliser mieux la richesse de nos expriences, la hauteur de nos enjeux actuels et venir, que la PNL et la systmique runis. Ceci ne veut pas dire pour autant que ces 2 approches nont pas tre enrichies ; bien au contraire, elles mritent de l'tre.

Pour la certification de Master, nous nvaluons pas votre capacit analyser et expliquer, mais agir et modliserCest dans ce sens que nous vous invitons formaliser vos dmarches avec les outils que vous aurez appris avec nous (ou dans dautres stages de PNL), et pas dautres outils daction que vous pouvez connatre. Il sagit ici de modlisaction". Nous valuons ainsi votre intgration de ce point : comprendre en quoi et comment la PNL est autre chose quune thorie, autre chose quune explication, autre chose quune description : la PNL permet de structurer ce que nous percevons et ce que nous faisons et crons, dune manire pragmatique.

Ce point nest pas une simple subtilit intellectuelle. Il reprsente beaucoup plus et autre chose : en effet, de nombreuses dmarches, dans les domaines de la sant, du management, de la formation, etc, parviennent, dans certaines conditions, crer des rsultats tangibles. Et souvent, ces dmarches parfois efficaces (ou pas, sans que lon puisse comprendre pour de bon ce qui fait la diffrence), se contentent de fournir des explications ou des descriptions. Mme un gnie comme Milton Erickson aurait trs bien pu laisser perdre son apport aprs sa mort, sil navait pas rencontr dautres types de gnies, comme les modlisateurs systmiques, et les modlisateurs Bandler et Grinder. Les mouvements dits ericksoniens" qui ont cru pouvoir se passer de ces deux courants complmentaires de modlisation sont aujourdhui plutt plots et limits. A ce jour, la PNL avance sait beaucoup mieux modliser, adapter et transfrer les modles.

Elle-mme volue, et avec ces volutions, nous dcouvrons dautres

dimensions que nos lorgnettes PNL ne nous avaient pas encore laisss entrevoir. Erickson nest pas encore compltement modlis par la PNL. Bandler lui-mme enseigne plus que ce quil formalise. Raison de plus pour devenir non plus seulement de fins et puissants praticiens (ce que quelques autres approches permettent de faire trs bien dans certains domaines circonscrits), mais aussi de fins modlisateurs, "chemin faisant" comme disent certains constructivistes.

Alors bonne route !



CROYANCES ET AUTO-RFRENCES

De la soupe VAKOG son organisation

Notre exprience sensorielle merge de linteraction entre notre corps, ce systme trs complexe, et notre environnement, ce systme plus large encore qui nous englobe. Notre subjectivit se base sur des reprsentations sensorielles issues de nos sens (VAKOG). Mais si nous en restions l, juste cet endroit o mergent des informations en mme temps que nos sens, nous serions noys dans une soupe constitue de milliers, de millions et plus de reprsentations brutes. Nous avons besoin de les trier un peu, de les relier entre elles, de les faire se rencontrer, de les organiser. Ainsi peuvent alors merger de cette soupe des expriences cohrentes. Ce sont ces expriences qui nous permettent dagir, et donc de vivre au quotidien. Ce processus est celui dcrit par loutil de la Hirarchie Fonctionnelle des Ides, proche du Dcoupage" (Chunking" en anglais) en PNL.

Chacun de ces lots dorganisation sensorielle est ce que lon appelle en PNL une croyance. Sans cette organisation, nos informations sensorielles nont en elles-mmes aucun sens. Ainsi, lorsque nous rencontrons une situation et que nous en tirons des reprsentations, ces reprsentations activent une ou plusieurs croyances. Et cela dtermine le sens pour nous-mme qua la situation et la manire dont nous allons y agir (nos comportements, nos

motions, nos valuations, ...).

Nos croyances sorganisent entre elles, leur tour, pour en faire merger dautres, plus gnrales, relies un plus grand nombre dexpriences, un domaine de vie plus vaste. Ces nouvelles croyances sont un pas de plus dans notre organisation subjective. Cest aussi un pas vers plus dabstraction. En effet, chaque croyance saccompagne et sappuie sur tout un lot de gnralisations, de distorsions et domissions. Et plus une croyance sabstrait de sa base sensorielle (cest dire plus elle est issue dun degr dorganisation et de complexit lev), et plus ces figures du mta-modle sont fortes. En dautres mots, chaque fois que nous organisons un peu plus notre exprience subjective, au travers de nos apprentissages et de nos apprentissages dapprentissages, nous nous traons une route nouvelle, mais en prenant le risque doublier que cette route bien utile nest quune possibilit parmi des milliards dautres cheminements potentiels dans lensemble du paysage.

Ainsi, nos croyances ne disent rien de La Vrit. Mme nos certitudes les plus fortes ne sont que des croyances et ne nous ouvrent pas plus les voies de la sagesse ultime ! Nos croyances sont des choix que nous avons construits en mme temps que toute notre exprience. Il est ncessaire de faire des choix. Nous navons que deux jambes, nous ne pouvons donc pas emprunter tous les sentiers possibles en mme temps ! Nous navons quune vie, et chaque sentier nous menant un peu plus loin, vers dautres aspects de cette vie, nous nous loignons chaque pas de la possibilit de vivre ces autres chemins possibles.

Si nos croyances ne nous disent rien de la vrit, alors que nous disent-elles ? Elles nous renvoient la manire dont nous nous sommes construits et dont nous continuons le faire. Elles ne nous informent pas sur la Ralit mais sur notre ralit, personnelle, singulire. Sur ce que nous avons su faire



avec nos apprentissages biologiques, culturels, interactionnels, individuels. Cest parce que nos croyances nous renvoient nous-mmes et nos manires dinteragir dans et avec le monde que lon peut leur donner cet autre nom, plus systmique, dAuto-Rfrences. Ce nest quune autre nominalisation pratique. Elle nous informe un peu plus sur les processus en jeu et, surtout, elle nous donne un choix de plus pour parler des croyances" dans des contextes o le terme est trs connot. Si vous rencontrez des scientifiques, par exemple, ils utilisent trs souvent le mot croyance pour lopposer au savoir rationnel ! Or, ce savoir rationnel est lui-mme un systme de croyances. Et dans le reste de notre culture, le terme croyance est souvent associ celui de religion. Tu cois en quelque chose ? - Non." Quelle plaisanterie ! Mme un lgume, sil savait parler, noserait pas dire une chose pareille. Nos croyances sont la structure de notre exprience subjective.

Sil est ncessaire davoir des croyances, toutes nos croyances ne sont pas ncessaires... Loin de l ! Nous vous laissons le soin dexprimenter ce point tout au long de votre dveloppement personnel, et en particulier au travers du travail avec les croyances, pour lequel ce chapitre donne repres et outils.

Note : Ces outils sont trs rcents et encore peu diffuss. Ils constituent une volution trs riche de la PNL. Ce sera un plaisir si vous les utilisez pour dbrider votre crativit et si vous les investissez gnreusement !

LA STRUCTURE DUNE CROYANCEUne croyance relie entre elles des reprsentations sensorielles (VAKOG), ainsi quune (ou plusieurs) ventuelle formulation digitale (D) et un (ou plusieurs) tat interne (E.I.). Une mme reprsentation sensorielle peut appartenir une croyance et une autre : elle est alors une passerelle entre les deux (par exemple, une quivalence complexe ou une cause--effet).

La naissance de ce systme VAKOG-DE fait merger un sens, partiellement



exprimable sous une forme digitale (D). Cest dailleurs au travers de cette formulation digitale que lon peut utiliser le Mta-modle. Le Mta-modle est un excellent outil associ au travail avec les croyances. Mais le sens est aussi sensible" par ltat interne associ (not E sur le schma).

Enfin, chaque reprsentation sensorielle saccompagne de sous-modalits particulires. Par exemple, chez certaines personnes, pour une image, la distance ou la luminosit vont dterminer si la croyance est une certitude ou un doute... pour un mme contenu.

Le sens

Ouvrons une petite parenthse sur le sens de notre exprience. Face une situation donne, dans un contexte particulier et un moment prcis, nous allons valuer notre environnement, comment nous agissons, ce que nous sommes capables ou non de faire et comment le faire, ce quil y a dimportant (valeurs), qui nous sommes (rles, identits) et ventuellement au service de quoi nous mettons tout cela (trans-mission"). Ce sont les diffrents niveaux" de sens que nous donnons la situation, en fonction de lorganisation de nos croyances. Nous dcidons de tout cela inconsciemment la plupart du temps (ce qui nous permet de faire autant et si vite).

Certaines croyances sont la fois plus gnrales que dautres, moins nombreuses et relies des tats internes forts. Ce sont celles qui dterminent nos valeurs et nos identits notamment. Il existe beaucoup de situations apparemment anodines, mais qui pourtant les activent particulirement. Ce sont ces situations et ces croyances-l auxquelles nous attachons le plus de sens", parce quelles engagent qui nous sommes et ce quil y a dimportant pour nous.

On peut facilement savoir que lon a mis le doigt sur ces croyances-l quand

on observe une rponse motionnelle importante (par cadre de diffrence ; tension, colre parfois inconsidre", ou au contraire grande dtente, etc... la gamme des motions est immense). Il existe alors plusieurs moyens de travailler avec (si cest dans le cadre dobjectif bien sr) ; nous allons, dans cette partie, nous intresser une voie particulire parmi dautres possibles : celle qui passe par lexplicitation verbale (digitale) de ces tats internes. Elle donne une forme verbale au sens de lexprience et ouvre la voie de nombreux outils novateurs affilis au Mta-modle.

Notons au passage 2 petites choses qui peuvent paratre importantes :

Congruence entre le sens donns par le digital et par les tats internes

2 exemples de situations, contenant les mmes reprsentations VAK de dpart, peuvent dboucher sur 2 sens, autant en D quen E, bien diffrents lun de lautre, du fait de lorganisation : cela illustre que le sens nest pas dans les lments eux-mmes, mais dans lorganisation entre eux.

Sens et objectif

Cest le sens que nous allons donner nos objectifs, quels quils soient, qui va les pousser se raliser. Un objectif qui ne correspond rien dimportant pour la personne et ce quelle est, mme indirectement, naboutira probablement jamais. Cest pourquoi il est trs utile, lorsque lon utilise la stratgie dobjectifs :

de veiller bien obtenir 1 ou plusieurs reprsentations VAKOG-DE de lobjectif atteint, avec ses sous-modalits ;

de poser les questions sur le but du but, lcologie, le regard des autres, pour qui, ... toutes ces questions suscitant des liens, lintrieur de lexprience, vers des croyances sur les valeurs et les identits (que lon veut satisfaire ou atteindre) ;



adopter les tats internes appropris pendant le travail, y compris lorsque vous accompagnez une personne. En effet, vos tats internes vhiculent autant que vos questions... et vos questions vont prendre toute leur force, tout leur... sens, si vous les accompagnez dtats internes pertinents.

Parfois, certaines croyances expriment leur sens (D ou E.I.) sans que lon sache trs bien quoi les relier en termes VAKOG. Il est alors utile de bricoler un peu :

soit en faisant varier les submodalits, pour voir si des informations sensorielles apparaissent plus clairement ;

soit en redescendant dans la Hirarchie Fonctionnelle des Ides (Dcoupage vers le bas) pour vrifier la base VAKOG qui a permis cette croyance dmerger. On utilise pour cela la Mta-modle, bien sr. On saperoit alors parfois que la croyance a pouss le bouchon un peu trop loin, en termes de gnralisation, de distorsion et de slection ! Cela peut constituer un recadrage... sous la forme dune redcision, par exemple, ou dun peu de mnage (beaucoup de gnralisations, faites un certain ge, ne se justifient plus dans le monde VAKOG daujourdhui).

Les croyances ont tendance se confirmer

Un petit schma mtaphorique peut illustrer une tendance naturelle de notre exprience subjective qui sorganise en croyances :

Que faire quand nos perceptions nous proposent un nouvel lment VAKOG ? Pour que nous puissions utiliser ce nouvel lment, il doit se relier au reste de notre exprience. Et cest ici que le schma illustre ce qui se passe : de nombreux liens tendent les bras ce nouvel lment VAKOG pour venir enrichir la croyance dj en place, dautant plus que cette croyance est dj pleine de ramifications, de portes dentre (elle est trs gnralise, par lhabitude notamment). La croyance agit comme une sorte dattracteur puissant autour duquel se condense et sorganise toute une



partie de notre exprience. Tandis que llment seul, encore peu organis au reste de notre exprience, ne peut pas attirer grand chose. Cest une sorte de graine qui a besoin de temps pour germer, avant de devenir la belle plante qui saura peut-tre un jour attirer lattention, si Dieu lui prte vie".

Premire consquence : une mdaille deux faces

1. Nos croyances permettent dorganiser facilement notre exprience, en lui assurant un certain degr de gnralit et une certaine cohrence.

2. En contrepartie, elles ont tendance tout ramener elles-mmes, toujours avoir la parole, se renforcer parfois jusqu outrance, carter des exceptions la rgle" qui auraient pourtant une grande importance qualitative sur ce que vit la personne (notamment pour enrichir sa pense en la complexifiant - cf. Edgar Morin), se confirmer au lieu de stimuler la curiosit et louverture vers dautres points de vue, vers dautres comprhensions, dautres sens.

Pour dire les choses diffremment, nos croyances permettent les gnralisations, les distorsions et les slections (et naissent delles), la fois utiles et potentiellement limitantes.

Pour pallier cela, on peut aller (dlibrment ou pas) agir dans dautres contextes, se confronter de nouvelles situations, voyager dans dautres cadres, ... Cest--dire se donner des occasions dexpriences suffisamment diffrentes de celles que lon connat dj ; le but est de rcolter de nouvelles reprsentations VAKOG.

Ces VAKOG ont besoin d'tre suffisamment nouveaux pour n'tre que faiblement reliables, au dbut, aux croyances dj bien en place. Ceci permet dautres croyances de sinstaller sans ombrage. Pour avoir une chance de

grandir, de nombreuses espces darbres poussent volontairement un peu lcart.

Et de proche en proche, plus nous avons de croyances diverses, qui sont autant dattracteurs, et plus nos reprsentations VAKOG, nouvelles et mme anciennes, auront de choix ouvrir au sein de notre exprience. Les croyances pourront elles-mmes se recadrer mutuellement.

Dans un contexte de thrapie, cest un peu diviser pour mieux rgner", dans un sens cratif, vers plus de choix ; dans un contexte de dveloppement autre, cest la magie des rseaux qui crent de fabuleuses synergies et font merger de nouvelles ressources, de nouveaux possibles, tout en coupant lherbe sous les pieds des abus classiques de linstitutionnalisation (par nature un peu coercitive).

Deuxime consquence : Le type dactions mener pour provoquer ou conduire un changement

Sur le schma, on constate par exemple que le pauvre Digital, tout seul, aura bien du mal faire entendre sa voix et sattirer des allis, face aux croyances bien tablies, bien plus fdratrices et sductrices. Eh bien, cest ce qui arrive dans le cadre, par exemple, de la relation daide ; ou bien aprs un audit en entreprise. Les conseils ou les prescriptions (D), trs faiblement relis et reliables lexprience des personnes concernes (celles qui reoivent les conseils ou le rapport daudit) nauront pas ou peu dincidence sur le comportement. On sait maintenant que les conseils, en thrapie par exemple, aussi bons" soient-ils, sont rarement suivis (ni suivables) par la personne : elle a des croyances concurrentes bien plus puissantes. Nous vitons donc les bons conseils qui, de toutes faons, ne renvoient en gnral qu lexprience de celui qui les nonce, pas celle du destinataire.

Prfrez de loin donner des tches comportementales, sans avoir besoin de les expliquer (cest la personne de faire merger son propre sens en fonction de son exprience), en vous arrangeant pour quelles amnent la



personne agir selon des modes qui nappartiennent pas ses habitudes (tout en tant faciles excuter) ; ces tches sont riches en VAKOG, parce quelles sont agies. Les effets sur le changement seront bien plus importants (si votre tche est bien conue et bien vise).

OU encore, si vous voulez que votre langage verbal porte les fruits de changements, il vous suffit dutiliser des mots :

soit proches du VAKOG (des prdicats sensoriels)

soit appartenant au vocabulaire de la personne : ces mots-l sont de puissants ancrages naturels (mme sils sont trs digitaux) ; ce sont ces mots qui donnent toute leur puissance aux suggestions ericksoniennes et autres patterns dinfluence verbaux.

Les croyances et lintgrit vcue par les personnes

Certaines personnes croient que si elles touchent certaines de leurs croyances, elles touchent leur intgrit. Cest une croyance limitantes qui leur fait dire a ! On na jamais vu une personne svaporer pendant un protocole ! aprs le processus, elle est encore l, elle se rappelle de son nom et parfois de son numro de scurit sociale !

Dans ces cas, il est souvent utile de procder de petits chauffements, en jouant avec le VAKOG de quelque chose qui na rien voir avec la question, loign de ce qui est important a priori pour la personne. On peut ensuite lui proposer dapprendre le processus sur quelque chose de simple et facile (un contexte amusant, ludique) ; sans commentaire, juste comme une petite exprimentation. Puis, le cerveau ayant alors fait son premier tour de piste, et ayant commenc saisir le processus, et voir que la personne survit ces petits jeux-l, il peut avoir envie d'tre daccord pour transfrer ce processus

des sujets plus chauds".

Quelques limites potentielles avec les croyances

Les croyances, pour la plupart, sont fondes sur une valuation passe de lexprience (mais pas forcment que de lexprience du pass...). Cette valuation, avec son lot de gnralisations, distorsions, slections, na peut-tre plus beaucoup de rapport avec le prsent, ni avec les ressources et lenvironnement actuels, ni avec les conditions utiles pour raliser des objectifs nouveaux et ambitieux dans lavenir.

Les croyances les plus actives sont quasiment tout le temps - mme si beaucoup sen dfendent... - des interprtations inconscientes qui nont jamais t formules consciemment (et les formulations conscientes les plus officielles sont souvent, linverse, les plus dtaches de lexprience concrte, les plus verbales et les plus creuses...).

Note : Ce que lon nominalise par attitude" est le rsultat comportemental et motionnel dun systme de croyances actives dans un contexte donn.

Un catalogue doutils puissants et cratifs

Le catalogue doutils nouveaux et puissants pour jouer avec les croyances stoffe actuellement. Vecteurs de crativit dbride, de plaisirs et de grands bols dair pur, ces outils vous invitent les utiliser, les exprimenter, et les dvelopper par votre propre modlisation PNL des pistes que vous allez pouvoir explorer avec eux.

Les pages qui suivent prsentent quelques axes possibles :



pour reprer les croyances fortes,

et pour agir avec.

Comment dtecter des croyances fortes ?

Ces croyances peuvent tre a priori limitantes ou pas, peu importe. Le travail avec les croyances tel que nous le pratiquons ne retire rien lexprience, surtout si cest bon ! Au contraire, ces outils invitent simplement augmenter le nombre de choix pour vivre. Alors, vous pouvez jouer aussi avec les aspects de votre vie que vous prfrez.

Il peut tre important de noter que les croyances que nous recherchons pour le travail de dcadrage sont celles qui ont un rapport avec des valeurs ou des identits. Ce rapport peut tre :

explicite (Je suis quelquun qui...", Il ne faut surtout pas que...")

ou indirect (des croyances qui concernent des sujets apparemment anodins mais pour lesquels la personne investit une grande attention et une nergie prcieuse).

Vous trouverez, dans les pages qui suivent, quelques moyens utiles pour reprer les croyances :

Dtecter comportementalement une croyance

Dtecter par les Prsuppositions du langage naturel

Dtecter avec les figures du Mta-modle

Dtecter les croyances Oops"

Dtecter en calibrant...

Dtecter comportementalement les croyances

Il sagit de se poser des questions du type :

Que faut-il penser pour (r)agir comme le fait cette personne dans cette situation ?" ;

Comment doit-elle percevoir les choses pour agir ainsi ?" ;

Quest-ce quil peut bien tre important pour elle de satisfaire ou dviter dans cette situation pour quelle agisse ainsi ?" ;

Quel rle ou quelle identit cette personne maintient-elle ou cherche-t-elle valider travers ce comportement ?".

Bien sr, les rponses ces questions ne sont que des lectures de pense, au sens du mta-modle. Pour les rendre utiles, vous allez devoir les tester par divers moyens pour en faire dventuelles hypothses de travail plus srieuses : pour cela, vous allez recouper ces informations avec celles obtenues par dautres moyens (mta-modle, autres situations pouvant ventuellement illustrer la prsence de ces mmes croyances, etc...)

Pour utiliser cette voie de dcryptage des croyances, trs utile et souple parce quelle ne ncessite pas de poser des questions ni de faire un travail explicite leur sujet, il est ncessaire :

soit de pouvoir observer le comportement au moment o il se produit,

soit de faire voquer la personne des lments VAKOG (en associ et contextualiss) de la situation dont il sagit. Sinon, le pige serait de tomber dans des dclarations gnrales pleines de bonnes intentions et fourmillant de fausses pistes. Loutil manier avec bonheur ce moment-l est bien sr le mta-modle ; le but tant daccder dabord une description comportementale et non



des commentaires.

On peut saider dun ou deux commentaires de la personne de manire toutefois fort utile, condition dadopter la dmarche suivante :

Dabord faire dcrire (VAKOG associ et contextualis) les lments de la situation (tout en calibrant), et les comportements des personnes avec lesquelles elle interagit travers ses propres comportements.

Ensuite, chaud", dans le feu de laction quelle revit, poser une question du type Et quest-ce que a signifie pour toi ?", Pourquoi ty prendre ainsi et pas autrement ?, Et quest-ce que tu en penses ?", Et en quoi est-ce important ?", Et qui tu es, cet instant prcis ?", etc... Si la personne vous rpond du tac-au-tac, dune manire simple, concise et directe, avec une raction motionnelle, recueillez sa rponse premire : elle vient trs probablement de vous livrer 1 ou 2 croyances. Si sa rponse est alambique, corrige, suit des dtours, sintellectualise, r-essayez autrement : la personne vous a vu venir, au moins inconsciemment, et sa rponse est une rponse trop politiquement correcte" pour tre utile.

Notez que, pour faire dcrire la situation, vous pouvez inviter la personne tre :

visuellement en associ,

puis en dissoci (attention, il ne sagit pas de se dissocier motionnellement, juste daccder un angle de vue externe) ; cest une variante fort utile mettant profit les positions de Bateson. Le risque" est de voir dj le systme de croyance voluer ce moment-l.

Vis--vis dun problme particulier :

dans le premier cas, on pourra par exemple avoir un nonc du type : Je ne peux pas..." ou Il faut que je... sinon..." ;

dans le second cas, on peut sattendre plutt des noncs sur ce que dautres pourraient penser de la personne ou de la situation, du type : Quand je fais a, jai vraiment lair dun abruti", ou Il doivent dire que je ressemble quelquun qui a besoin de saplatir en attendant que a passe".

Ces deux types dnoncs (venant de soi / supposs dcrire un point de vue extrieur sur soi) peuvent tre aussi intressants lun que lautre.

Les Prsuppositions du langage naturel

Il sagit ici de reprer les croyances qui transparaissent implicitement travers le langage verbal utilis par la personne. Un peu comme pour la dtection comportementale des croyances, on cherche ici quelles sont les hypothses de base sans lesquelles cette personne ne pourr

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