marketing strategic competitiv

8/17/2019 Marketing Strategic Competitiv

1/15

Marketing strategic competitiv.

Descrierea unei firme cu activitate internaţională

În toate etapele evoluţiei sale, orientarea strategică a activităţii de marketing a fost o

componentă fundamentală a întregii întreprinderi. Complexitatea mediului de afaceri a

determinat separarea practicilor de marketing în două mari categorii: marketing strategic

(analiza nevoilor indivizilor şi organizaţiilor şi marketing operaţional (mi!loacele tactice de

realizare a o"iectivelor, #"raţul comercial al întreprinderii$.

%entru atingerea o"iectivelor sale, marketingul strategic utilizează un "ogat

instrumentar alcătuit, pe de o parte, din metode si te&nici 'tradiţionale$ (procedeele sunt

utilizate şi de alte domenii economice, îndeose"i de managementul strategic cum ar fi:

• naliza ).*.+.., de sta"ilire a legăturii dintre punctele forte şi cele sla"e ale unei

întreprinderi şi elementele de atractivitate sau de ostilitate ale mediului extern-

• naliza portofoliului de afaceri, prin diferite procedee dintre care cele mai

cunoscute sunt: modelul de portofoliu (matricea .C./.- matricea /eneral

0lectric12c3inse4, matricea rt&ur 5. 6ittle de evaluare a poziţiei competiţionale

a afacerii etc.-

• 0valuarea şi controlul strategiei prin: modelul %.7.2.)., "enc&marc&ing etc.

%e de altă parte, marketingul strategic utilizează o serie de metode specifice, dintre

care cele mai importante sunt considerate următoarele:

• naliza nevoilor şi a comportamentului consumatorilor (prin utilizarea diferitelor

metode de segmentare-

• naliza atractivităţii pieţei de referinţă ( îndeose"i analizele efectuate asupra

ciclului de viata a produselor, analiza nişelor strategice (analiza /%-

• naliza competitivităţii întreprinderii-

• 2odele decizionale strategice referitoare la componentele mix1ului de marketing.

%entru aplicarea corespunzătoare a principiilor marketingului strategic la nivel de

întreprindere, structura organizatorică a acesteia tre"uie să depăşească cadrul funcţional

tradiţional şi să capete o orientare strategică spre piaţa şi consumatori, un rol însemnat

av8ndu1l directorul de marketing, care tre"uie să înlocuiască cunoscutele organigrame

9


2/15

centrate în !urul funcţiilor, produselor sau spaţiilor geografice cu alte modalităţi organizatorice

care să ai"ă în prim plan clientul şi satisfacerea nevoilor sale. 5in acest punct de vedere se

remarcă dezvoltarea structurilor relaţionale, care sunt incluse într1un concept nou, de

marketingul relaţiilor.

)trategia de marketing, ca o"iectiv final al 0;ersului de marketing strategic şianume de trasare a căii care tre"uie parcurse pentru atingerea anumitor o"iective, tre"uie să

răspundă unor cerinţe contemporane extrem de complexe , cum ar fi:

• )c&im"ări foarte rapide în cadrul mediului de afaceri-

• Creşterea accentuată a concurenţei pe plan naţional şi internaţional datorită

fenomenelor de integrare şi asociere economică-

• ;espectarea unei etici de marketing (practicarea unui marketing responsa"il care

să tina cont de concepte ca ecologia, consumerismul, specificul local etc.-oate aceste elemente ne fac să concluzionăm că marketingul strategic contri"uie la

perfecţionarea teoretică şi practică a acestui domeniu, reprezent8nd şi un factor de 0;ocraţie

economică, deoarece:

• +feră informaţii utile şi satisfacţii reale cumpărătorilor-

• +rientează investiţiile în funcţie de nevoile actuale-

• ;espectă nevoile în diversitatea lor prin procesul de segmentare-

• )timulează inovaţia si iniţiativa.

2arketingul strategic, concept care este din ce in ce mai des utilizat in literatura de

specialitate şi în practica marilor întreprinderi, este, aşadar, o continuare logică a acestui

proces de evoluţie a marketingului. În general, în cadrul literaturii de specialitate se insistă

mai mult asupra componentelor marketingului strategic, mai puţin asupra încercării de

definire propriu1zisă a acestui concept. stfel, marketingul strategic este definit drept

marketingul #)..%.$, av8nd în vedere importanţa segmentării, a alegerii pieţei ţintă şi a

poziţionării în cadrul activităţii de marketing


3/15

să asigure diferenţierea calitativă faţă de clienţi şi care să ai"ă drept ţintă categorii distincte de

consumatori, asigur8nd avanta!e concurenţiale pe termen lung, în condiţiile creşterii "unăstării

acestora şi a societăţii, în general.

FACTORII CARE IF!"E#EA$% DE$&O!TARTEA MAR'ETI("!"I)TRATE(IC

0lementele de mediu care !ustifică creşterea importanţei g8ndirii strategice şi, implicit,

dezvoltarea marketingului strategic, sunt:

9. 7nternaţionalizarea afacerilor şi glo"alizarea, care este considerată provocarea cea

mai importantă adusă g8ndirii clasice de marketing contemporan. +rganizarea activităţii de

marketing tre"uie să ai"ă în vedere pieţe din ce în ce mai extinse şi mai disparate, care

generează o serie de dificultăţi în a"ordarea clasicului mix de marketing format din cei 0;>0 etc.-

• dezvoltarea consumerismului, curent care, deşi a apărut în anii 9?@@, s1amanifestat îndeose"i după 9?A@ şi a determinat o verita"ilă moralizare a practicilor

de marketing, considerate că p8nă atunci, atentează la drepturile consumatorilor-

• dezvoltarea ecologismului, curent care cere întreprinderilor să acţioneze av8nd în

vedere protecţia mediului încon!urător. cest curent este în uşoara contradicţie cu

consumerismul deoarece pune în centrul activităţii sale mediul şi nu consumatorul.

rmare a acestui curent a apărut şi s1a dezvoltat, în practica marilor întreprinderi,

termenul de #marketing verde$ (marketing ecologic, prin care este pus accentulat8t pe nevoia consumatorului c8t şi pe protecţia mediului.

B


4/15

B. )căderea ritmului de creştere a pieţei, în multe domenii ale acesteia şi c&iar pe

ansam"lul său. oarte multe dintre industriile înfloritoare ale anilor DA@ au a!uns în faza de

maturitate şi c&iar în cea de declin în zilele noastre. Ca urmare, profiturile scad iar eforturile

de păstrare a segmentelor deţinute sunt din ce în ce mai mari. otodată, ca urmare a

fenomenului de suprasegmentare, este necesară o strategie a fragmentării pieţelor, necesară pentru produsele şi serviciile faţă de care se manifestă un interes din partea consumatorilor.


5/15

%lanificarea strategică reprezintă o activitate integrată în funcţia de prevedere a

managementului pe "aza căreia întreprinderea acţionează în vederea formulării şi

implementării unei strategii. Conceptul de planificare strategică s1a impus la începutul anilor

$E@ ca urmare a crizei materiilor prime (petroliere, în mod special, a inflaţiei, concurenţei din

ce în ce mai puternice, care a afectat îndeose"i economia americană. %lanificarea tradiţională,ce era cunoscută su" denumirea de planificare corporativă, care a funcţionat p8nă în acel

moment, era "azată pe simpla extensie a nivelului producţiei din momentul respectiv pentru

perioada următoare, pornindu1se de la extrapolarea datelor financiare anterioare, nu a mai

oferit posi"ilitatea atingerii o"iectivelor propuse. 6ocul său a fost ocupat de planificarea

strategică, care are ca o"iectiv definirea corectă a domeniului de operare al întreprinderii şi

organizarea activităţilor acesteia astfel înc8t să fie depăşite elementele de risc caracteristice

perioadei actuale şi întreprindea să1şi atingă scopurile preconizate. În acest sens, planificareastrategică este definită de trei componente:

• )ta"ilirea portofoliului de afaceri actual şi potenţial al întreprinderii-

• 5efinirea corectă a potenţialului de profita"ilitate a fiecărei componente a

portofoliului de activitate-

• 0la"orarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii, în cadrul căreia o poziţie cu

totul specială o ocupă strategia de marketing.

plicarea planificării strategice în întreprindere, se face la diferite niveluri: la nivelorganizaţional superior, av8nd denumirea de plan strategic al întreprinderii, la nivelul unităţii

strategice de activitate av8nd denumirea de plan al unităţii strategice de activitate şi la nivel

funcţional de marketing av8nd denumirea de plan strategic de marketing sau plan strategic de

produs9. )copul esenţial al planificării strategice îl constituie ela"orarea strategiei, pentru care

literatura de specialitate ne oferă extrem de numeroase puncte de vedere. stfel, strategia este

văzută drept plan de acţiune, stratagemă, model de comportament, poziţie faţă de mediul

extern al întreprinderii şi, în acelaşi timp, perspectivă (modalitate de reflectare a caracteruluiîntreprinderii.

ceastă orientare pe termen lung a întreprinderii, care îi conferă unicitate, tre"uie să se

caracterizeze prin:

• 5efinirea clară a pieţei ţintă şi a nevoilor acesteia-

• 5ezvoltarea unei oferte specifice, calitativ superioară adresată pieţei ţintă-

• 5ezvoltarea unei reţele care să distri"uie oferta către piaţa ţintă.

+ strategie tre"uie să reprezinte sinteză unică a trăsăturilor designului, calităţii,serviciilor şi a costurilor.

F


6/15

%utem grupa deciziile strategice în două mari categorii:

9. strategii la nivel superior, care îşi propun să îndeplinească misiunea întreprinderii-

=. strategii competitive, care asigură şi susţin avanta!ul competitiv al întreprinderii.

+ componentă esenţială a planificării strategice o constituie, prin urmare, planificarea

strategică de marketing, care reprezintă un proces complex ce cuprinde etape succesiveoperaţionale, valori şi ipoteze, în care, pe "aza analizei situaţiei existente a unei întreprinderi,

se identifică şi se sta"ilesc o"iectivele de marketing ale acesteia, strategiile de marketing, se

evaluează şi se controlează gradul de realizare a o"iectivelor propuse. În acest mod se poate

considera că activitatea de marketing devine mai organizată, mai puţin improvizată, mai

ştiinţifică îndeose"i datorită caracterului sistematic pe care aceasta tre"uie să îl ai"ă.

%lanificarea strategică reprezintă, deci, procesul de creare si menţinere a ec&ili"rului

strategic între o"iectivele şi posi"ilităţile organizaţiei pe de o parte şi ocaziile ivite pe o piaţădinamică, pe de alta parte.

;ezultatele planificării strategice se constituie în generarea de planuri de marketing,

care, în funcţie de durata în timp se clasifică în planuri strategice şi planuri tactice

(operaţionale. %lanul strategic acoperă o perioadă cuprinsă între trei şi cinci ani, av8nd în

vedere cel puţin doi ani fiscali- planul tactic acoperă în mod detaliat acţiunile pe care tre"uie

să le realizeze întreprinderea, responsa"ilitatea acestora, sumele de "ani necesare etc., pentru

o perioadă scurtă de timp, de un an sau c&iar mai puţin. În afara acestor tipuri de planuri, în

cadrul literaturii de specialitate se menţionează şi existenţa planurilor care se desfăşoară pe o

perioadă foarte lungă de timp, de peste cinci ani ca întindere temporală, denumite planuri

glo"ale ale întreprinderii.

)tructura unui plan strategic cuprinde patru faze distincte, redate în ordinea ierar&ică a

realizării acestora, într1o diagramă liniară. 5eşi văzute drept componente distincte ale acestui

proces, tre"uie menţionat faptul că, aceste faze nu reprezintă desfăşurări simple ale unor

operaţii deoarece ele sunt influenţate de o serie de factori externi şi c&iar interni.

5acă acţiunea multitudinii de factori exogeni, de micromediu sau de macromediu, este

considerată o componentă a"solut normală (cu elementele de oportunităţi sau de ameninţări

care o caracterizează, la fel de importantă este şi influenţa factorilor endogeni, de pildă

influenţa culturii organizaţionale, a resurselor şi a potenţialului de care dispune la un moment

dat întreprinderea, în vederea desfăşurării planului strategic.

azele planului strategic de marketing sunt următoarele:

9. )ta"ilirea scopului propus, care are în vedere:

1 definirea misiunii întreprinderii-

A


7/15

1 definirea o"iectivelor urmărite-

=. 0valuarea situaţiei existente prin:

1 realizarea auditului-

1 realizarea analizei ).*.+..-

1 sta"ilirea principalelor ipoteze.B. ormularea strategiei care cuprinde:

1 formularea o"iectivelor şi a strategiei de marketing-

1 estimarea rezultatelor previzionate-

1 identificarea planurilor şi a mix1urilor.

50;0 %0 %7H I0)10;+%0>G C C+2%+>0>0%0>; CG)H0 50 IC>HG

1. Necesitatea pătrunderii pe piaţa vest-europeană

Conducerea societăţii comerciale orestexim, specializată în producţia de elemente

din lemn pentru construcţii şi de case prefa"ricate din lemn, în urma analizei activităţii

desfăşurate de la constituirea sa din 9??E şi p8nă în prezent, a a!uns la concluzia că este

oportună şi necesară extinderea activităţii firmei, prin export pe piaţa vest1europeană.

+rientarea exportului către piaţa vest1europeană se explică, în principal, at8t prin

potenţialul de consum internaţional al acesteia, c8t şi prin condiţiile favora"ile create de

apropierea teritorială. propierea relativă a acestei pieţe în comparaţie cu alte pieţe importante

ca )..., Japonia, ustralia, creează condiţii favora"ile exportului firmei orestexim, at8t canivel mai redus al c&eltuielilor de derulare a unor contracte de mare volum, c8t şi al

posi"ilităţilor de transport. re"uie menţionată, în acest sens, durata relativ mică a

transportului, posi"ilitatea livrării în stare 0;ontată, cu timp minim de monta!.

Între"ările esenţiale la care tre"uie să răspundă conducerea firmei sunt:

• Cu ce produse să pătrundă pe piaţa vest1europeanăK

• %e ce piaţă să lanseze produsele sale: pe întreaga piaţă vest1europeană sau numai

în c8teva ţări ale acesteiaK

E


8/15

%entru a răspunde în mod corect la aceste între"ări, un grup de lucru a ela"orat un

plan, ale cărui elemente sunt prezentate în continuare.

2. Analiza pieţei vest-europene

0voluţia pieţei produselor analizate în ţările vest europene depinde, în "ună măsură, demodul cum se manifestă cererea şi oferta pentru lemn. 6a r8ndul lor, acestea depind de factori

macroeconomici specifici fiecărei ţări şi de elemente cu un caracter mai general. în privinţa

factorilor de mediu, pieţele pentru toate produsele din lemn din niunea 0uropeană au avut de

suportat efectele cererii sla"e şi a incertitudinii care domină economia în general, la care se

adaugă rata do"8nzii şi volumul de activitate în construcţii, în mod deose"it.

În ţările vest1europene se estimează o )tagnare, c&iar o scădere a %7. 5eoarece în

ma!oritatea ţărilor acestei regiuni rata inflaţiei şi rata do"8nzii nu scad, se o"servă o reluaresla"ă a c&eltuielilor de investiţii. În niunea 0uropeană activitatea de construcţii ar tre"ui să

scadă anul acesta şi să urce uşor anul viitor, însă este certă o creştere în /ermania şi scăderi în

alte c8teva ţări. 7n scopul realizării de către orestexim a ceea ce şi1a propus, aceasta şi1a

concentrat atenţia asupra a trei pieţe potenţiale: )uedia, /ermania şi ranţa.

%iaţa suedeză

5in =@@F încoace, numărul construcţiilor rezidenţiale a crescut în fiecare an de la

=L.E?9 unităţi de case la AA.LLA unităţi de case. 5intre acestea =L.ALF au fost singure sau

cuplate şi BL.=@9 au fost apartamente în clădiri. >umărul clădirilor înregistrate anul trecut a

scăzut la FE.


9/15

%rincipalele ţări de unde provine lemnul importat sunt, în ordinea importantei 1 at8t

pentru răşinoase, c8t şi pentru foioase: >orvegia (


10/15

axele vamale sunt reduse. %entru profilele din lemn se percepe o taxă de B,=M, în

timp ce alte produse din lemn sunt scutite de taxe vamale. 7mporturile de profîle din ţările

mem"re ale 0 sunt scutite de taxe vamale, la fel şi cele provenite din ţările în curs de

dezvoltare, potrivit sistemului generalizat de preferinţe.

%rincipalele tipuri de profile din lemn utilizate în )uedia sunt cele pentru acoperişuri, pereţi despărţitori, plinte, uşi, cadre pentru ferestre, planşee, cadre şi praguri, faţadă. 6a

acestea se adaugă placa!ul inferior şi exterior într1o mare varietate de tipuri.

oate cele de mai sus susţin operaţiunile de construcţie a caselor din lemn, utilizate pe

scară largă în )uedia. ceste case pot fi Nimportate su" formă de profîle şi asam"late la faţa

locului.

%iaţa germană

/ermania deţine un loc de frunte în 0uropa în producţia de case prefa"ricate din lemnşi elemente de construcţie din lemn.

nul trecut producţia totală de elemente de construcţie a /ermaniei a fost de A,? mld.

0; reprezent8nd o creştere de 99,EM fată de anul anterior. N

ceastă ţară este şi exportatoare şi importatoare de diverse sortimente de profile din

lemn. nul trecut, exportul de case din lemn s1a cifrat la FL,E mil. 0;, în timp ce importul a

totalizat BA@ mil. 0;. 7mporturile au provenit din +landa (BA,AM, 5anemarca (=@,@M, ustria

(?,?M, Ce&ia şi )lovacia (A,LM.

5in analiza ofertelor cerute de către comercianţii germani se constată că pentru

această piaţă sunt solicitate elemente de construcţii din lemn (st8lpi, grinzi, planşee, pardoseli,

t8mplărie şi mai puţin case prefa"ricate din lemn. N

%roducţia de elemente de construcţie şi case prefa"ricate din lemn acoperă circa ?


11/15

se diminuează uşor însă. )tocul de apartamente este totuşi din ce în ce mai marePel ating8nd

=AM din stocul total, fată de 9FM în anul anterior.

>u există date pentru piaţa caselor prefa"ricate din lemn, ci doar pentru produsele

lemnoase. stfel, pe un fond de creştere a concurentei în ceea ce priveşte lemnul folosit la

exteriorul locuinţelor, se înregistrează o diminuare a activităţii pentru principalele produselemnoase. stfel, de la începutul acestui an, deteriorarea situaţiei pe piaţa de c&erestea

continuă, at8t pentru răşinoase, c8t şi pentru foioase. %erspectivele de ameliorare a

consumului acestor produse în ranţa nu se întrevăd. 2ai mult, procesul de degradare a

preturilor c&erestelei de răşinoase s1a amplificat în ultimul timp, mai ales ca urmare a

concurenţei exercitată de ţările scandinave. cest dezec&ili"ru al sc&im"urilor intervine într1o

perioadă în care importurile din Canada şi ;usia s1au diminuat considera"il, oferind

exportatorilor scandinavi de lemn posi"ilitatea sta"ilirii de preturi discreţionare.Qi în cazul parc&etului, situaţia nu este deloc favora"ilă. 5eşi se poate aprecia că

producţia de parc&et din ste!ar este, Nîn general, sta"ilă, v8nzările de parc&et, în special ale

lam"riurilor de pin maritim, sunt în scădere.

%e ansam"lu, perspectivele privind piaţa produselor din lemn sunt nefavora"ile. Cu

toate acestea, este prevăzută o campanie de promovare puternică a acestor produse anul viitor.

3. Evaluarea situaţiei firmei Forestexim

orestexim este o societate cu răspundere limitată, av8nd doi asociaţi rom8ni, fiecare

deţin8nd F@M din capitalul social şi a fost constituită acum patru ani, av8nd personalitate

!uridică rom8nă.

irma a desfăşurat activităţi de proiectare, producţie şi comercializare a elementelor

din lemn pentru construcţii şi case prefa"ricate din lemn, adres8ndu1se, p8nă în prezent, doar

pieţei rom8neşti.

nul trecut cifra de afaceri a fost de 9F mil. lei, din care aproximativ A


12/15

7nstalaţiile şi utila!ele deţinute de către firmă sunt suficiente pentru realizarea unor

produse pentru export la nivelele calitative competitive.

4. !iectivele planului de mar"etin#

+"iectivul principal al întreprinderii orestexim este pătrunderea pe pieţele externe înscopul creşterii profitului. ceastă decizie este motivată de calitatea produselor realizate, de

costurile de producţie reduse comparativ cu alţi producători rom8ni, de productivitatea

ridicată a muncii şi de calitatea personalului anga!at.

v8nd în vedere climatul puternic concurenţial existent pe pieţele vest1europene, în

această primă etapă a pătrunderii pe pieţele externe nu se urmăresc aspectele cantitative: nu se

defineşte clar cota de piaţă ce tre"uie o"ţinută şi nici volumul exact al v8nzărilor. )e

urmăresc, în principal, aspecte calitative, respectiv folosirea capacităţilor de producţie lamaxim, utilizarea completă şi eficientă a personalului anga!at, precum şi extinderea

dimensiunilor firmei. 5upă pătrunderea pe piaţa vest1europeană, firma va putea o"ţine direct

mai multe informaţii de piaţă şi, pe această "ază, va putea să1şi definească exact o"iectivele

cantitative. în plus, operaţiunile de export constituie o sursă valutară mai rapidă, mai sigură şi

mai ieftină.

$. %electarea pieţei ţintă

În mod ideal întreprinderea ar fi tre"uit să ai"ă informaţii despre toate pieţele vest1

europene. nele însă nu prezintă importantă practică. 5e aceea, cele mai complete informaţii

o"ţinute în urma analizei anterioare la care se adaugă alte c8teva aspecte ce vor fi detaliate în

cele ce urmează se referă la )uedia, /ermania şi ranţa. irma poate opta pentru una sau mai

multe dintre aceste pieţe. %entru a alege între cele trei pieţe, s1a ales ca modalitate de evaluare

notarea fiecăreia pe o scală cu trei trepte (B O foarte favora"ilă, = O favora"ilă, 9 O

nefavora"ilă în funcţie de mai mulţi indicatori care definesc aptitudinea fiecăreia pentru

facilitatea realizării o"iectivului propus de orestexim. Ca urmare a analizei comparative se

optează pentru piaţa care are puncta!ul maxim. ceasta este )uedia şi, în consecinţă, firma va

exporta pe piaţa suedeză.

&. %trate#ia de mar"etin#

6.1. Strategia produsului

)ocietatea rom8nească optează pentru produse realizate după modele de referinţă.

ceastă variantă este agreată datorită o"iceiurilor de consum ale utilizatorilor de pe piaţa1ţintă

9=


13/15

şi ţin8nd cont de faptul că, în construcţii, #moda$ se modifică la intervale de timp lungi, iar

modificările vizează, în principal, materialele utilizate şi nu design1ul construcţiilor.

5e asemenea, se vor executa produse noi, adaptate cerinţelor pieţei suedeze, av8ndu1

se în vedere diferenţele semnificative dintre utilizatorii rom8ni şi cei suedezi. %rodusele vor fi

diferenţiate şi nu standardizate. 5eşi produsele standardizate oferă numeroase avanta!e, în principal costuri reduse, cele diferenţiate se apropie mai mult de aşteptările utilizatorilor

finali.

%rodusele cu care orestexim va pătrunde pe piaţa suedeză sunt elemente din lemn

pentru construcţii şi anume: plinte, păzii, profile ornamentale, placa!e interioare şi exterioare

din c&erestea. )e va opta pentru profile standard, frecvent utilizate în regiune.

În ceea ce priveşte calitatea, produsele livrate vor avea cel puţin calitatea produselor

livrate p8nă acum pe piaţa internă. în plus, se vor utiliza materiale auxiliare (cleiuri, lacuri,vopsele, su"stanţe de protecţie de calitate ridicată, la nivelul standardelor suedeze, materiale

în principal importate.

%entru am"alare se vor utiliza materiale plastice care asigură o "ună protecţie

împotriva umezelii, prafului şi murdăriei şi carton ondulat cu şipci de lemn, evit8ndu1se

metalul care poate deteriora lemnul.

2arcarea se va face diferenţiat, în funcţie de tipul produsului. stfel, plintele, paziile

şi profilele ornamentale vor fi marcate pe "aloturi, iar placa!ele interioare şi exterioare din

c&erestea pe fiecare "ucată în parte.

În prima etapă nu se pot asigura servicii post1v8nzare, dată fiind anvergura necesară

acestor operaţiuni şi dificultăţile ce ar interveni în deplasarea anga!aţilor şi utila!elor pentru

retuşuri. în cazul apariţiei de defecte ascunse se vor livra loturi de înlocuire.

%e măsura derulării operaţiunilor de export, pe "aza informaţiilor culese de la

distri"uitori şi utilizatorii finali, se va adapta în permanentă linia de produse oferite pentru a

corespunde necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor. ceastă adaptare este posi"ilă av8nd în

vedere c&eltuielile reduse de proiectare şi executare, precum şi timpul redus necesar.

2aterialele folosite vor fi, în principal, ste!ar 1 care este specie rară în )uedia şi

frecvent solicitată şi care este disponi"ilă pe piaţa rom8nească O fag, pin şi molid, pentru a

răspunde c8t mai "ine tuturor cerinţelor.

6.2. Strategia de distribuţie

Hin8nd cont de dimensiunile relativ mici ale întreprinderii rom8ne şi de resursele sale

financiare şi umane limitate, în prima fază a pătrunderii pe piaţa suedeză nu se vor utiliza

canale de distri"uţie proprii. în sc&im", se va încerca sta"ilirea de contacte comerciale cu

9B


14/15

marile depozite de materiale de construcţii şi cu marile fa"rici producătoare de accesorii

interioare şi mo"ilă.

ransportul va tine seama de dimensiunile relativ mici ale produselor şi de mărimea

loturilor exportate. În funcţie de aceasta se va opta pentru transportul cu autocamionul,

folosindu1se cele F autocamioane pe care le deţine firma în prezent. în cazul unor comenzi dedimensiuni mai mari, se va utiliza transportul pe calea ferată, deşi acesta presupune o durată

de timp mai mare şi pot apărea pro"leme în manipulare şi depozitare.

Ca intermediari vor fi selectaţi parteneri care pot asigura rapiditatea operaţiunilor şi

informaţiile necesare despre modificările condiţiilor de pe piaţa suedeză. în plus, se va încerca

utilizarea canalelor de distri"uţie concurente.

6.3. Strategia promoţională

v8nd în vedere tipul produselor exportate, respectiv elemente din lemn pentruconstrucţii, activitatea promoţională va fi axată pe mesa!e transmise antreprenorilor şi mai

puţin utilizatorilor finali (proprietarilor din locuinţe. 7nformarea clienţilor potenţiali despre

calitatea produselor şi competitivitatea acestora se va face prin reviste de specialitatePeditare

de "roşuri şi prospecte, participarea la t8rgurile internaţionale pentru materiale de construcţii.

în acest sens se va apela şi la Camera de Comerţ şi 7ndustrie a ;om8niei pentru aflarea

oportunităţilor de afaceri în domeniu şi promovarea produselor proprii.

6.4. Strategia în domeniul preţului

Ca linie generală, se va încerca alinierea preturilor proprii la preturile mondiale în

funcţie de specie, calitate şi cantitatea de muncă încorporată în produs.

orestexim va acorda reduceri de preţ ţin8nd seama, însă, de două aspecte: acestea să

nu fie su" limita profita"ilităţii şi să nu permită acuzarea de dumping. ;educerile vor fi

acordate pentru condiţii mai favora"ile de plată, cantităţi mari de marfa comandată etc.

%returile vor fi exprimate fie în moneda naţională suedeză ()03, fie în 0uro şi se

încerca alinierea lor la preţurile concurenţei.

'. (ro#ramul de acţiune detaliat

)trategiile secvenţiale, pe elemente ale mixului de marketing, sunt detaliate pe

activităţi concrete. ceste activităţi formează, în totalitatea lor, programul de acţiune pe piaţa

suedeză.

9


15/15

). *u#etul pro#ramului

%entru mo"ilizarea resurselor financiare şi estimarea anticipată a eficientei

programului este necesară întocmirea "ugetului acestuia. %rincipalele posturi de c&eltuieli ce

vor fi efectuate pentru realizarea programului sunt prezentate în ta"elul următor.

);C; /067 %;+/;267 50 2;307>/ %0>;

%G;>50;0 %0 %7H )050RG

r.crt.9.

=.

B.

*ostul ,e c-eltuieli )uma lei/

C&eltuieli pentru cercetările de piaţă 9L.@@@9.a. studiul documentar B.@@@9.". = reuniuni de grup E.@@@9.c. cercetare cantitativă pe un eşantion de F antreprenori L.@@@C&eltuieli promoţionale 9@F.@@@=.a. pu"licitate în reviste de specialitate

marketing strategic competitiv

Documents