marketing licenta

Upload: georgiana-rozalia-untaru

Post on 05-Apr-2018

256 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    1/54

    UNIVERSITATEA TEFANCEL MARE SUCEAVAFACULTATEADE TIINE ECONOMICEI ADMINISTRAIE PUBLIC

    PROGRAMULDE STUDII: ADMINISTRAIEPUBLIC

    LUCRARE DE LICEN

    Conductor tiinific:Conf. Dr. Alexandru NEDELEA Absolvent:

    Mihaela Carmen MPU

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    2/54

    Suceava, 2010

    MARKETING I COMUNICARE N

    INSTITUIILE PUBLICEStudiu de caz

    AGENIA DE PLI I INTERVENII PENTRU AGRICULTUR

    2

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    3/54

    CUPRINS

    INTRODUCERE ..................................................................................................................................................................4

    CAPITOLUL 1 .....................................................................................................................................................................6ACTIVITATEA DE MARKETING - O NOU FILOZOFIE ORGANIZAIONAL ............................................6

    1.1. ORGANIZAIAIMEDIULORGANIZAIONAL.................................................................................................................. 61.2. DINAMICAIVIITORULORGANIZAIILOR.....................................................................................................................91.3. ACTIVITATEADEMARKETINGNORGANIZAII...............................................................................................................91.4. TEHNICIDECOMUNICARENMARKETING....................................................................................................................11

    1.4.1. Semnificaia i importana comunicrii ................................................................................................ .....11

    1.4.2. Comunicarea n marketing .........................................................................................................................14

    1.5. MARKETINGNADMINISTRAIAPUBLIC....................................................................................................................151.5.1. Administraie i afaceri publice .......................................................................................................... .......15

    1.5.2. Marketing n administraia public ............................................................................................................16

    CAPITOLUL 2 ...................................................................................................................................................................19COMUNICARE I PERFORMAN N INSTITUIILE PUBLICE .....................................................................19

    2.1 RAIONALITATEIEFICIENNMANAGEMENTULDINADMINISTRAIAPUBLIC................................................................ 192.2. NECESITATEAEXISTENEIUNUISISTEMDEPILOTAJNINSTITUIILEPUBLICE.................................................................... 212.3. TENDINEMODERNENMANAGEMENTULADMINISTRAIEIPUBLICE: MODELUL EUROPEANAL MANAGEMENTULUI CALITII..242.4. COMUNICAREANSISTEMUL ADMINISTRAIEIPUBLICE................................................................................................27

    2.4.1. Dimensiunea managerial a procesului de comunicare n instituia public .......................................... ...272.4.2. Comunicarea n instituiile publice ........................................................................................................... .29

    2.5 MODALITIDECOMUNICARE...................................................................................................................................312.6. EFICIENTIZAREAADMINISTRAIEIPUBLICEPRININFORMATIZARE.................................................................................... 34

    CAPITOLUL 3 ..................................................................................................................................................................36

    STRATEGII DE COMUNICARE N INSTITUIILE PUBLICE ...........................................................................363.1. IMPORTANASTRATEGICACOMUNICRII..................................................................................................................363.2. ELEMENTELESTRATEGIEIDECOMUNICAREAORGANIZAIEI...............................................................................................................................................................38

    CAPITOLUL 4 ..................................................................................................................................................................39

    STUDIU DE CAZ ..............................................................................................................................................................39

    PERFORMAN PRIN MARKETING I COMUNICARE ....................................................................................39

    AGENIA DE PLI I INTERVENII PENTRU AGRICULTUR (APIA) ......................................................39

    4.1. PREZENTAREGENERAL AGENIADE PLII INTERVENIEPENTRU AGRICULTUR........................................................ 394.2. SERVICIUL COMUNICAREI PROMOVARE PROGRAME.................................................................................................. 40

    4.3. STRATEGIADECOMUNICARE....................................................................................................................................414.3.1. Misiune, viziune, valori ..............................................................................................................................424.3.2. Obiectivele strategice ...............................................................................................................................43

    4.3.3. Grupuri int, mesaje, mijloace i tehnici de comunicare ....................................................................... ...454.4. MODELDECOMUNICAREA AGENIEIDE PLII INTERVENIEPENTRU AGRICULTURNSITUAIEDECRIZ: CAZUL CARA -SEVERIN......................................................................................................................................................................49

    CONCLUZII .......................................................................................................................................................................50

    BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................................................52

    3

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    4/54

    INTRODUCERE

    Evoluia organizaiei moderne este marcat, n prezent, de amplificarea interdependenelorcu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei evoluii o reprezint accentuareacaracterului deschis al organizaiei concepute ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor -factori de producie i informaii -, ct i pe cel al ieirilor - bunuri materiale, informaii iservicii - prin care se integreaz n mediul ambiant naional i internaional i care cunoate ovarietate i intensitate cu mult sporite fa de perioada anterioar.

    Orice schimbare a mediului trebuie cunoscut i stpnit, n scopul asigurrii uneiautoreglri prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziiile Codului muncii) ioperaionale (pilotajul asigurat pe diferite trepte ierarhice).

    Se afirm n literatura de specialitate1 c abilitatea de a controla pieele pe care firmaopereaz curent, deriv, cel puin parial, din cunoaterea ct mai detaliat a clienilor, furnizorilor,concurenilor, intermediarilor i investitorilor, analiza de mediu dovedindu-se astfel extrem denecesar.

    Reprezentnd un mod de gndire i de aciune n sfera pieei, marketingul realizeaz oaciune sistemic a fluxului de activiti ce leag producia de consum, constituind mai multdect un arsenal de metode i tehnici specifice domeniul unei tiine tinere n cmpul teorieiconducerii tiinifice a fenomenelor i proceselor economico-sociale.

    O ntreprindere care adopt conceptul de marketing ca filozofie vede n client principalafor conductoare din spatele activitii sale, considernd c afacerea poate rezista numai dacreuete s satisfac nevoile acestuia. n economia de pia, cumprtorii pot s aleag ce, cnd ide unde s cumpere ori dac s cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes n

    atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru ntreprindere este s identifice ceea cevor clienii i apoi s ncerce s ndeplineasc aceste cerine ntr-un mod mai eficient dectconcurena. Pe termen lung, o ntreprindere trebuie s satisfac cerinele consumatorilor i sobin bani din aceasta.

    Cu ct oferta ntreprinderii se sincronizeaz mai bine cu cerinele, preferinele i dorineleconsumatorilor, cu att acetia sunt dispui s plteasc, genernd profit pentru ntreprindere. Cualte cuvinte, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit cel mai bine ca abilitatea de a crea i

    pstra consumatori profitabili.Comunicaia de marketing reprezint, aadar, unul dintre vectorii care permite organizaiei

    s acioneze n vederea realizrii propriilor obiective. n calitate de component a mixului demarketing, politica de comunicare este abordat de specialiti n interaciunea sa cu celelalte

    elemente care-l alctuiesc. Fr a minimiza importana celorlalte componente ale mixului demarketing, demersurile comunicaionale ocup un loc tot mai nsemnat n activitatea de ansamblua unei organizaii.

    Instituiile publice, asemeni agenilor economici, sunt confruntate cu transformri alemediului care le determin s treac de la o logic de gestiune a mijloacelor la o logic de atingerea rezultatelor n contextul unor schimbri permanente. n consecin ele trebuie s aplice unmanagement responsabilizant, s nu se limiteze la stabilirea de norme i proceduri i s impunsimpla respectare a acestora de ctre funcionari, ci s-i responsabilizeze pe acetia n atingereaobiectivelor corespunztoare finalitilor i strategiilor organizaiei considerate. n acest contexteste necesar a fi elaborate instrumente care s faciliteze alegerea opiunilor strategice, traducerealor n obiective operaionale, reuniunile de evaluare (de apreciere), ntr-un cuvnt sistemul de

    pilotaj al organizaiei.Orientarea ctre ceteni constituie un principiu al marketingului n administraia public.

    1 Douglas Brownlie, Manual de Marketing, 1995

    4

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    5/54

    Este necesar ca mentalitatea ntregului personal al instituiei publice s se ntemeieze pe ocultur de marketing al crei sens este satisfacerea cetenilor. Tot ceea ce li se ntmpl acestorai tot ceea ce fac acetia ar trebui s afecteze deciziile de marketing ale instituiilor statului. Fiecarefuncionar este n msur s influeneze pozitiv sau negativ percepiile cetenilor cu privire laimaginea instituiei publice.

    Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor

    organizaiei este generat, n principal, de:- volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaiei isubsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional i internaional;

    - mutaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmeiromneti, declanate de tranziia la economia de pia. Schimbarea i mplementarea nouluieconomic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit o permanen n majoritatea firmelor, cuconsecine apreciabile asupra complexitii i configuraiei comunicaiilor;

    - grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora n cadrul organizaiei, avnd nvedere rolul comunicaiilor de a vehicula, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor,de a consolida coeziunea acestora;

    - activitatea managerial, modul de structurare a timpului lor de munc n secvene care s

    permit rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniulcondus. Din acest punct de vedere este unanim aprecierea conform creia un manager afecteazaproximativ 80% din timpul su pentru a comunica, situaie ce justific multiplele tipuri de roluri

    pe care acesta le ndeplinete n cadrul: organizaiei: interpersonal (simbol, lider, agent delegtur), informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt) i decizional (ntreprinztor,regulator, repartitor de resurse, negociator).

    5

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    6/54

    CAPITOLUL 1

    ACTIVITATEA DE MARKETING - O NOU FILOZOFIE ORGANIZAIONAL

    1.1. Organizaia i mediul organizaionalOrganizaia este principala form prin care oamenii i satisfac nevoile i i ating

    scopurile n societate, este principala structur prin care societatea i ndeplinete funcia saeconomic referitoare la producia i distribuia bunurilor.

    Dicionarul explicativ al limbii romne arat c organizaia este o asociaie de oameni saupreocupri comune, unii conform unui regulament sau unui statut, n vederea depunerii unei

    activiti organizate2. n acest context ntreprinderea poate fi considerat o unitate economic ceproduce sau distribuie bunuri i servicii, utiliznd o serie de resurse- materiale, financiare, umane

    i informaionale.

    Din punct de vedere terminologic, comprehensiv, termenul de organizaie este asociat icelui de instituie. Termenul de instituie are dou sensuri, unul cu grad mai mare de abstraciei altul aflat pe acelai palier de generalitate cu cel de organizaie.

    Primul sens este cel de instituie social care se refer la acele structuri relativ stabile destatusuri i roluri avnd menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor nsocietate sau la ndeplinirea unor funcii sociale, cum ar fi pluralismul, democraia, familia,cstoria etc.

    Al doilea sens, i cel mai ales utilizat, este acele de instituie public, ce vizeaz aceleorganizaii non-productive care, pe baza restriciilor asigurate de stat sau comuniti, urmrescatingerea unor scopuri administrative sau educaionale pentru populaie.

    Att conceptul de instituie ct i de organizaie , se refer la mecanismele prin carese articuleaz viaa social, interaciunea uman, cile pentru atingerea obiectivelorprecum i laetaloane pentru msurarea performanei. ntre cele dou concepte exist ns i diferene:

    - instituiile constituie baza generatoare a organizaiilor, oferind oportuniti de iniiere ifuncionare pentru acestea;

    - instituiile asigur fundalul normativ al interaciunilor umane, n timp ce organizaiile suntactori colectivi care promoveaz aciuni n contextul existent;

    - prin funcionarea lor, organizaiile pot deveni ageni ai schimbrii instituionale (regulinefuncionale ce trebuie schimbate);

    - organizaiile reproduc instituiile (modele rutiniere de comportament i relaionare) dar lei pot schimba ca rezultat al testrii la nivel practic.

    Elementele care caracterizeaz organizaia sunt:- obiectivele, exprim ntr-o form concret i msurabil, scopurile activitii; acestea pot

    fi: - generale, corespunznd rolului (misiunii) ntreprinderii. Ele snt fixate pentru perioade lungi detimp; - derivate, ealonate astfel nct realizarea lor prealabil s conduc treptat spre atingerea

    biectivelor generale; - specifice, care condiioneaz realizarea obiectivelor derivate i snt fixatepentru fiecare activitate n parte sau pentru fiecare compartiment al ntreprinderii.

    - resursele, necesare desfurrii activitii, care snt: - materiale (utilaje, materii prime,unelte, mobilier etc.); - financiare (capital propriu, credite, surse atrase etc.); - umane (ansamblulangajailor, ca numr i structur, cu toate nevoile, motivaiile, cunotinele, experiena, atitudinile,abilitile, interesle); - informaionale, (informaii propriu-zise i tehnologia aferent)

    - planul i programul de activitate necesar realizrii obiectivelor propuse.- conducerea (managementul), reprezentat prin angajai capabili s ia decizii ce vizeaz

    fixarea i realizarea obiectivelor.2 DEXwww.dex-online-ro.ro

    6

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    7/54

    Aceste elemnete se combin ntr-un mod unic particular, de la o oarganizaie la alta.Aceasta permite tratarea ntreprinderii nu ca o simpl alturare de elemente, ci ca elemente care seintercondiioneaz n spaiu i n timp i depind n mare msur de mediul extermn al firmei.

    Din aceast perspectiv ntreprinderea poate fi considerat ca un sistem complex, deschis idinamic.

    Privit prin prisma teoriei generale a sistemelor orice organizatie poate fi considerat ca

    fiind un sistem social deschis, adaptativ, cu diverse grade de permeabilitate la influenele dinmediu, un sistem dinamic, evoluia i viabilitatea sa fiind determinate de modificarile care seproduc n cadrul sistemului, n relaiile sale cu mediul, un sistem complex, probabilistic i relativstabil, reprezentand o reuniune de componente articulate prin numeroase legaturi, supusa unorfactori perturbatori, dar capabila in acelasi timp sa-si mentina functionarea in cadrul unor limitecare-i definesc maniera de comportare.

    n acelai timp organizaia poate fi privita si ca fiind un sistem autoreglabil siautoorganizabil, care are capacitatea de a face fata diferitelor influente din exterior si din interior,cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale.

    Ca sistem autoreglabil, organizatia actioneaza in concordanta cu un ansamblu de norme sivalori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente. Printre acestea se numara: elementele

    umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca organizatia dispune delibertatea de a alege mijloacele si caile de actiune, ca si de modalitatea de formulare a scopurilorviitoare, dand dovada de flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor care este strans legata demotivatie si convingere, de satisfactie si stari morale, de comportamentul complex, de sistemelede comunicare si informare, de modelele adoptate in procesul de decizie si de performanteleacestora.

    Autoorganizarea exprima capacitatea organizatiei de a reface echilibrul documentelor salein raport cu perturbatiile ivite, in timp ce autoinstruirea reflecta capacitatea pe care o are de afolosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati.

    Unii autori susin c3, indiferent de tehnologiile informationale mai mult sau mai putinsofisticate pe care le folosesc, organizatiile ca sisteme socio-umane complexe au fost si suntintotdeauna conditionate de cunoastere, cel putin la nivelul comportamentelor individuale alemembrilor lor; acestia constientizeaza, intr-o masura mai mare sau mai mica, relatiile dintrescopuri, mijloace si rezultate, precum si pe cele dintre organizatie si ambiantul ei, comunica

    pentru a putea interactiona coordonat si isi elaboreaza propriul comportament raportat la norme sivalori comune.

    Nici o organizaie nu acioneaz n vid. Orice organizaie acioneaz n anumite condiiiconcrete date de mediul n care exist i funcioneaz, activitatea sa fiind influenat de fore ifactori ce compun mediul respectiv.

    Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie sacioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca

    organizaiile s fie analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabileleorganizaionale cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influenamediului extern.

    De altfel supravieuirea i prosperitatea firmelor este condiionat de cerinele mediului ncare funcioneaz. Organizaiile ce funcioneaz ntr-un mediu dinamic marcat de frecvente iimportante modificri n toate componentele sale, trebuie s anticipeze i s fac fa modificrilorcare le vor afecta pieele i poziiile deinute pe pieele respective. Kotler afirma c exist doutipuri de organizaii: cele care se schimb i cele care dispar.4

    Evoluia organizaiei moderne este marcat, n prezent, de amplificarea interdependenelorcu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei evoluii o reprezint accentuareacaracterului deschis al organizaiei concepute ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor -

    3Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligent a activitii manageriale. In Sistemulinformaional managerial al organizaiei (O. Nicolescu coord.), Editura Economic, Bucureti : 237-254.4 Ph.Kotler,Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997

    7

    http://void%280%29/http://void%280%29/http://void%280%29/http://void%280%29/http://void%280%29/http://void%280%29/
  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    8/54

    factori de producie i informaii -, ct i pe cel al ieirilor - bunuri materiale, informaii iservicii - prin care se integreaz n mediul ambiant naional i internaional i care cunoate ovarietate i intensitate cu mult sporite fa de perioada anterioar.

    Mediulorganizaionaleste reprezentat de acei factori care afecteaz ntr-un anumit modactivitatea unei organizaii. Practic, orice organizaie i desfaoar activitatea ntr-un anumitmediu extern acesteia care se constituie din elemente care au o sfer de influena mai mare,

    afectnd i alte organizaii (acestea constituie macromediul sau mediul general organizaional),precum i din elemente care sunt legate strict de acea organizaie (acestea constituie micromediulsau mediul specific sau concurenial) Pe de alt parte, elementele din interiorul organizaieiconstituie un mediu intern care evident c difer la fiecare organizaie n parte pentru c fiecareorganizaie are la dispoziie anumite resurse pe care le combin ntr-o manier unic iindividualizatoare.

    Orice schimbare a mediului trebuie cunoscut i stpnit, n scopul asigurrii uneiautoreglri prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziiile Codului muncii) ioperaionale (pilotajul asigurat pe diferite trepte ierarhice).

    Se afirm n literatura de specialitate5 c abilitatea de a controla pieele pe care firmaopereaz curent, deriv, cel puin parial, din cunoaterea ct mai detaliat a clienilor, furnizorilor,

    concurenilor, intermediarilor i investitorilor, analiza de mediu dovedindu-se astfel extrem denecesar.

    Capacitatea de autoreglare este un factor care asigur eficacitatea organizaiei, n specialntr-o perioad de tranziie.

    Componentele mediului extern al organizaiei6

    Mediul SocialCultur, valori, populaie,

    Organizare social

    Mediul Economic

    Condiii ale produciei idistribuiei

    Organizaia

    Mediul Politic

    Influiene, legi, politici publice,guvernare

    Mediul Tehnologic

    Mijloace i metode deproducie, resurse,

    comunicaii, cunotine

    Figura nr. 1.1. Componentele mediului extern al organizaieiSursa: Donna Wood,Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990

    Acest model explicit sugereaz faptul c anumite constrngeri sau oportuniti ale firmeipot fi cutate n fiecare din cele patru sectoare, i nu numai n mediul economic sau tehnologic, aa

    cum sunt obinuii cei mai muli dintre conductori. Adeseori trebuie avute n vedere intereseleunor grupuri sociale, atitudinile sau aciunile acestora, atunci cnd se ia o decizie.Din aceast perspectiv organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte

    organizaii i indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului n careacioneaz. Astfel, organizaia preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili,energie, utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode i tehnici demanagement .a., pe care le introduce n procese interne de management, din care rezult produsei servicii pe care le transfer aceluiai mediu.

    5 Douglas Brownlie, Manual de Marketing, 19956 Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990, citat de Gabriela igu i colab. nFundamentele managementului organizaiei, ASE, disponibil la adresa web http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2

    8

    http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2
  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    9/54

    1.2. Dinamica i viitorul organizaiilorDin necesitatea de a se adapta continuu, organizaiile moderne vor trebui s rspund

    necesitilor crescnde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaiei, a fanteziei i a plcerii dea munci. Fa de aceste cerine, caracteristicile principale ale organizaiilor viitorului vor trebui:

    - s fie sisteme temporare, capabile de adaptare i n permanen schimbare, n funcie deevoluiile mediului i ale necesitilor individuale;

    - s fie create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate;- ca problemele s fie rezolvate de grupuri de persoane care au calificri diferite;- ca managerii s aib rolul de verigi de legtur, ce au capacitatea de a nelege limbajul

    tiinific, fr pretenia de a cunoate i de a direciona ntreaga desfurare a activitii;- ca oamenii s se diferenieze nu dup rang sau roluri, ci dup capacitatea i pregtirea

    profesional.Transformrile care au loc n prezent la nivel internaional, privind societatea

    informaional i globalizarea nregistrat pe plan geopolitic i economic, prefigureaz un impactmajor asupra organizaiilor.

    Organizaiile viitorului vor fi, probabil, o combinaie optimal ntre raionalitateabirocratic, flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de tipul adhocraiei (n careorganizatorii, birocraii conlucreaz cu experii, cu grupurile specializate). Consecinele viitoareale acestor modificri extra i intra-organizaionale nu sunt previzibile n totalitate. Rapiditatea cucare s-au dezvoltat mijloacele de comunicare (internet, teletext, videotex-ul etc.) impune ourmrire atent a efectelor la nivel macroeconomicosocial i, n subsidiar, la nivel organizaional.

    Plecnd de la modelul de baz, cercetarea modalitilor de evoluie a organizaiilor apermis punerea n evidena a unor legiti cum ar fi:

    - cu ct o organizaie este mai veche cu att mai formalizat este comportamentul acestuia;- cu ct organizaia este mai mare cu att mai formalizate sunt metodele de coordonare i

    comportamente;- cu ct organizaia este mai mare cu att mai elaborat este structura;

    - cu ct este mai complex sistemul tehnic cu att mai elaborate sunt pregtirea icunotinele i structura grupului suport;- cu ct mediul este mai dinamic cu att mai organic devine structura;

    1.3. Activitatea de marketing n organizaiiMarketingul reprezint o nou concep ie, o nou optic , un nou mod de

    a gndi rela ia dintre institu ie / organiza ie / firm i mediul n care ac ioneaz .

    Reprezentnd un mod de gndire i de aciune n sfera pieei, marketingul realizeaz oaciune sistemic a fluxului de activiti ce leag producia de consum, constituind mai multdect un arsenal de metode i tehnici specifice domeniul unei tiine tinere n cmpul teoriei

    conducerii tiinifice a fenomenelor i proceselor economico-sociale.O ntreprindere care adopt conceptul de marketing ca filozofie vede n client principalafor conductoare din spatele activitii sale, considernd c afacerea poate rezista numai dacreuete s satisfac nevoile acestuia. n economia de pia, cumprtorii pot s aleag ce, cnd ide unde s cumpere ori dac s cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes natragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru ntreprindere este s identifice ceea cevor clienii i apoi s ncerce s ndeplineasc aceste cerine ntr-un mod mai eficient dectconcurena. Pe termen lung, o ntreprindere trebuie s satisfac cerinele consumatorilor i sobin bani din aceasta. Cu ct oferta ntreprinderii se sincronizeaz mai bine cu cerinele,

    preferinele i dorinele consumatorilor, cu att acetia sunt dispui s plteasc, genernd profitpentru ntreprindere. Cu alte cuvinte, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit cel mai

    bine ca abilitatea de a crea i pstra consumatori profitabili.Astfel:

    9

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    10/54

    - crearea de clieni presupune pentru o ntreprindere monitorizarea mediului de afaceripentru a reaciona la schimbrile ce survin n nevoile potenialilor consumatori, astfel nct acetias devin clieni efectivi;

    - pstrarea clienilor se refer la abilitatea cu care ntreprinderea reduce la minimum sauevit ameninrile la adresa portofoliului su de clieni, fie din cauza schimbrilor aprute nnevoile acestora, fie din cauza schimbrilor aprute n rndul concurenei;

    - clienii profitabili ai ntreprinderii sunt cei care aduc venituri ce depesc costurile deproducie ale acesteia. ntreprinderile trebuie s-i concentreze activitatea pe afaceri profitabile inu pe atragerea de clieni cu orice pre.

    Marketingul ca func ie managerial

    La baza activitatii de marketing se afla principii de eficienta, operativitate si deresponsabilitate, care au evoluat in timp.

    Organizatiile cu gandire de marketing integreaza activitatea de marketing cu celelalteactivitati, prin redesenarea structurilor si prin dezvoltarea de procese si relatii interne corelate inscopul obtinerii de valoare pentru consumatori. In multe organizatii, exista bariere majore decomunicare intre marketing si alte departamente, care duc la neintelegeri si conflicte. De exemplu,informatiile colectate si analizate de departamentul de marketing nu sunt corect sau sunt insuficient

    folosite de departamentul de cercetaredezvoltare, ca urmare a rivalitatii si a competitiei pentruputere interna intre cele doua unitati. Analog, apar conflicte, tot mai mult, intre marketing sivanzari, ca urmare a doua mari surse de frictiune: economica (divizarea bugetului comercial) siculturala (orientarea analitica a marketerilor vs. orientarea relationista a oamenilor de vinzari).

    Optica sau orientarea de marketing a oricrei ntreprinderi moderne presupune:- receptivitate fa de: cerinele pieei; nevoile, cerinele i dorinele consumatorilor;

    schimbrile acestora;- o nalt capacitate de adaptare la schimbrile pieei, chiar de anticipare i influenare a

    acestora;- spirit creator, inventivitate i preocupare permanent pentru nnoire i modernizare;- abordare unitar a activitilor ce alctuiesc ciclul economic complet al bunurilor i

    serviciilor;- eficien maxim, obinut ca rezultat al orientrii efective a ntreprinderii ctre nevoile

    reale de consum final i productiv, ctre cerinele pieei.Prin urmare funcia managerial a marketingului este o funcie integratoare care are

    menirea de a corela nevoile clienilor actuali sau poteniali cu scopurile ntreprinderilor, prinintermediul schimburilor. nn demonstrarea acestui lucru se afirm c n abordarea conceptului demarketing este necesar sublinierea a trei trsturi cheie pe care trebuie s le aib orice organizaiecare pretinde c este orientat ctre pia: orientarea spre client, efortul integrat i focalizareascopurilor7.

    Orientarea spre client se ntlnete n cazurile n care ntreprinderile sunt preocupate deidentificarea nevoilor clienilor lor. n multe cazuri, ntreprinderile sunt preocupate de producie i

    procesele tehnologice aferente, nereuind s sesizeze c nevoile clienilor s-au modificat i cprodusele lor nu mai corespund noilor nevoi. n asemenea situaii se creeaz oportunitatea pentruconcuren de a intra pe pia i de a oferi produse i servicii care satisfac mai bine acele nevoi,ntreprinderile n cauz ntmpinnd greuti tot mai mari cu vnzarea produselor.

    Efortul integrat. Acest principiu presupune c diferitele departa-mente din cadrul aceleiaintreprinderi trebuie s lucreze mpreun n scopul satisfacerii clientului; ntreaga companie trebuies aib o orientare de marketing, nu numai departamentul specific. n practic ns, din nefericire,modul n care multe ntreprinderi sunt structurate, criteriile dup care sunt remunerai managerii iefii de compartimente, precum i natura activitilor pe care acetia le desfoar militeazmpotriva acestui obiectiv. Spre exemplu, directorii de producie dintr-o ntreprindere, care doresc

    7Kotler, Ph., Armstrong, G., Principiile marketingului, citat de Victor Manole, Mirela Stoian, Bazele Marketingului,Ed. ASE, disponibil la adresa web www.bibliotecadigitala.ro

    10

    http://www.bibliotecadigitala.ro/http://www.bibliotecadigitala.ro/
  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    11/54

    o reducere a numrului de sortimente, opunnd astfel rezisten la diversificarea produciei; nacelai timp, vnztorii interesai de comision doresc meninerea gamei existente, n defavoareaintroducerii unor modele noi i mbuntite; departamentele tehnice atrase de noile tehnologii pot

    proiecta produse cu caliti irelevante pentru consumatori etc. n asemenea situaii, sarcinamarketingului este de a crea compromisuri care s contribuie la realizarea unui raport optim ntrenevoile consumatorului i obiectivele companiei.

    Focalizarea scopurilor. Orice ntreprindere trebuie s fac afaceri numai cu clieni care oajut s-i ating propriile obiective. Aceste obiective au n comun realizarea unui profit ct maimare, dei unele organizaii, cum ar fi cele de caritate, serviciile de sntate, autoritile locale,instituiile de educaie sau cele de art pot avea o varietate de obiective. Una din capcanele n carecad foarte des ntreprinderile productive este aceea de a vinde, cu orice pre, caz n care

    profitabilitatea se situeaz n plan secund. Vnztorii, de exemplu, pot primi prime proporionalecu ncasrile din vnzri, i nu cu profitul adus de acele vnzri.

    1.4. Tehnici de comunicare n marketing1.4.1. Semnificaia i importana comunicriiToate definiiile date organizaiilor focalizeaz atenia pe procesul de comunicare.

    Existena unei structuri de organizaie reprezint doar un cadru potenial cu referire lacapacitatea organizaiei de a realiza, transforma imput-uri n output-uri n anumite condiii deeficien.

    Comunicarea se constituie ca factorul dinamizator al structurii, ca un tip special desubstana care vitalizeaz structura i influeneaz determinant performanele utilizrii acesteia.

    Exist mai multe abordri n definirea comunicrii organizaionale: proces de schimb alinformaiei, proces de transmitere de mesaje verbale sau scrise i de a recepiona aceste mesaje,proces social de interaciune uman bazat pe simboluri i reguli specific etc. Ceea ce trebuiesubliniat n cadrul procesului de comunicare n organizaii i devine esenial n structurarea uneicomunicri, const n faptul c scopul comunicrii l constituie transmiterea i recepia desemnificaii, n vederea obinerii unor efecte pragmatice.

    Focalizarea ateniei asupra conceptului de semnificaie i pe aspectul pragmatic, permitenelegerea poziiei simbolului, mesajului i protocoalelor de transmisie, ca instrumente pentrutransmiterea semnificaiilor.

    Din aceast perspectiv comunicarea ne apare ca procesul biunivoc de transmitere irecepie de semnificaii, mijlocit prin folosirea simbolurilor i mesajelor.

    Raporturile dintre procesul de comunicare i management, subliniaz faptul ca cca. 70 pnla 75% din timpul managerilor este utilizat n procese de comunicare.

    n opinia lui Mintzberg, managerul ndeplinete trei roluri n organizaie: rolulinterpersonal, rolul informaional i rolul decizional.

    ndeplinirea acestor roluri este strns legat de toate formele de comunicare respectiv

    comunicarea verbal, scris, nonverbal, vizual.Rolul interpersonal implic poziia managerului ca model de comportament, ca lider i caelement de legtur ntre alte persoane, realizarea acestui rol necesit comunicare nonverbal iverbal de tip comunicare cu publicul.

    Rolul informaional implic activiti de monitorizare (culegere de date i informaii) idiseminare de informaii. Aceste activiti sunt prin excelen bazate pe procesul comunicaional,att cel scris (rapoarte, date) ct i cel verbal (interviuri, discuii personale, edine).

    Rolul decizional implic activiti pentru cunoaterea perturbaiilor, elaborarea deciziilor,realocarea surselor i negocieri. Aceste activiti se bazeaz pe procese de comunicare verbal inonverbale, scrise i vizuale, precum i pe tactici de comunicare specifice proceselor de negociere.Diversitatea formelor de comunicare desfurate n cadrul organizaiilor necesit ncadrarea lor n

    anumite tipuri utiliznd mai multe criterii:a. Funcie de direcie: descendent

    11

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    12/54

    - caracteristic relaiilor de tip ierarhic, managementului de vrf ctre nivelurile deexecuie;

    - coninut: decizii, reglementri, instruciuni, sarcini, informri;- specific organizaiilor de tip centralizat. ascendent caracteristic relaiilor manageriale ale nivelului de execuie ctre niveluri ierarhice

    superioare; coninut: rapoarte, cereri, opinii, nemulumiri etc. orizontal sau lateral- caracteristic relaiilor ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic;- rol: faciliteaz coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune. diagonal- caracteristic n special managementului prin proiecte.

    b. Dup modul de transmitere: scris- utilizat ntr-o proporie ridicat pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii,

    planuri, servicii etc.;

    - prezint numeroase avantaje, dar i dezavantaje. verbal cea mai utilizat n cadrul organizaiei (~ 70% din comunicarea organizaional intern); prezint avantaje i dezavantaje. nonverbal- instrument eficient care faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor;- modaliti de transmitere: expresia feei, contactul ochilor, gestica i poziiile capului etc.c. Dup modul de desfurare: reciproc direct (fa n fa)- este bidimensional (implic auzul i vzul);- form precis, rapid i eficient.

    reciproc indirect- realizat prin telefon, radio, televiziune interactiv etc. unilateral direct- transmitere de ordine, mesaje care nu cer rspuns (ex. edine de informare).- unilateral indirect- realizat prin scrisori, filme, discursuri.d. Dup gradul de oficializare: formal- cuprinde ansamblul mesajelor ascendente i descendente care circul pe canalele relaiilor

    organizatorice;

    informal- include tirile neoficiale, zvonurile, brfele etc.e. Dup relaia emitent receptor sau comunicator destinatar: intrapersonal: individul cu el nsui; interpersonal: individ individ; interpersonal: individ - grup; interpersonal: grup grup; interpersonal: n cadrul grupului; individ main; main main.n procesul de comunicare interpersonal apar o serie de probleme datorate diferenelor de

    percepie i diferenelor de stil comunicaional interpersonal.

    12

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    13/54

    Dup cum informaia relevant este cunoscut sau necunoscut de o persoan (transmitor)i de cealalt persoan (primitor) se constituie patru situaii de comunicare care influeneaz stilul

    partenerilor i care conduc la diferite performane ale procesului comunicaional.Informaiile relevante despre cei care particip constau n acele informaii care genereaz

    comportamentul individual implicat n comunicare i care reprezint o parte din variabilelecomunicrii. Astfel de informaii sunt: abilitile comunicaionale, dorina i interesul de

    comunicare, ipotezele n care fiecare comunic, datele deinute de fiecare partener al procesului decomunicare.Cele patru situaii de comunicare se caracterizeaz prin:S1) Situaia arena n aceast situaie ambii parteneri mprtesc aceleai informaii

    relevante. n aceast situaie comunicarea informaiilor este simpl i eficient iar stilul decomunicare este direct i deschis de ambele pri.

    S2) Situaia oarb sau opac n aceast situaie informaia relevant este deinut numai dedestinatar, iar comunicatorul nu cunoate comportamentul destinatarului.

    Destinatarul este avantajat n timp ce comunicatorul este dezavantajat.Procesul de comunicare devine ineficient iar comportamentul participanilor poate fi diferit.

    Cel ce deine informaia poate s manipuleze comunicarea iar cel ce dorete informaia va face

    eforturi s obin un feedbak ct mai adecvat.S3) Situaia faad Cnd cel care deine informaia este solicitat de cei care nu dein

    informaia, acesta poate prezenta un front fals respectiv o faad n comunicare.Comportamentul faad se bazeaz pe faptul c cel ce deine informaia nu dorete s o

    transmit deoarece consider c transmiterea i poate adduce prejudicii.Baza acestui comportament este frica, dorina de putere sau competiia.Comportamentul are caracter defensiv i se ntlnete n special n comunicarea ierarhic

    ascendent cnd subordonai care cunosc mai mult se comport astfel nct superiorii lor s nutie tot.

    S4) Situaia necunoatere reciprocn acest caz partenerii nu au informaii relevante unii despre alii. Situaia se caracterizeaz

    prin expresia: eu nu i neleg pe ei i ei nu m neleg pe mine. Astfel de situaii apar norganizaii n special cnd indivizii sunt de specialitate diferite i trebuie s comunice n vedereacoordonrii activitii lor.

    Comunicarea managerialComunicarea managerial este o form de comunicare interuman definit i caracterizat

    a fi: un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atributele

    speciale: prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control; partea din procesul de conducere prin care managerul nelege pe subordonai, fcndu-se

    neles de acetia;

    un auxiliar al conducerii care pune n circulaie informaii despre rezultatele deciziilor carese rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord a execuiei cu obiectivelei a rezultatelor cu planificarea;

    orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor iadaptarea psihologic a acestora la obiectivele alese.

    Particularitile comunicrii manageriale sunt generate de scopul, obiectivele i rolurileacestei comunicri, de cadrul i structura organizaional i de contextual culturii organizaionale.

    Comunicarea managerial se supune anumitor norme de etic specifice, care se regsesc ncultura organizaional, politica organizaiei i evident, n etica individual a managerilor.

    Obiectivele comunicrii manageriale:- cunoaterea de ctre toi angajaii a misiunii, obiectivelor i strategiei organizaiei;

    - cunoaterea corect i complet de ctre toi angajaii a relaiilor economice, tehnice isociale dintre organizaiile i mediul nconjurtor;- crearea unui climat de comunicare sntos care s asigure participarea creatoare a

    13

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    14/54

    angajailor la luarea deciziilor;- motivarea angajailor pentru activitate performant i de calitate;- influenarea angajailor i determinarea schimbrii comportamentului n sensul dorit de

    manager.Funciile comunicrii manageriale:- informare ;

    - transmiterea deciziilor;- influenarea receptorului;- instruire;- crearea de imagine;- motivarea angajailor;- promovarea culturii organizaionale).

    1.4.2. Comunicarea n marketing

    Orice ntreprindere este angrenat ntr-un sistem complex de comunicare comercial,comunicnd cu distribuitorii, consumatorii, cu propriul personal i cu celelalte componente ale

    mediul su extern. n acest scop managerii ntreprinderilor apeleaz la comunicarea de marketing.Comunicarea reprezint o mare afacere investindu-se sume enorme, subiect care ridic

    mari divergene de opinie.Comunicarea de marketing este inevitabil. Toat lumea face reclam; de fiecare dat cnd

    vorbim sau ne mbrcm, atragem atenia asupra modului n care dorim s ne perceap ceilali. nacest caz produsul promovat este propria mea persoan.

    Sunt multe moduri de a aborda comunicarea de marketing ca i concept, ca i o industrie,ca i un mod de via i mai multe puncte de vedere i moduri de a rspunde acesteia, dar certeste c acest fenomen capt o tot mai mare amploare, ca urmare a costurilor imense implicate,comunicarea de marketing reprezentnd un veritabil sector economic.

    Comunicarea de marketing este un concept nou, care a evoluat mai ales in ultimile douadecenii ale secolului al XX-lea. Componenta de baza a activitatii de marketing, comunicarea demarketing a capatat o importanta din ce in ce mai mare in activitatea organizatiilor. Prinintermediul acesteia se construieste puntea de legatura dintre organizatie pe de o parte si angajati,clienti, furnizori, distribuitori sau alte categorii de public pe de alta parte. Alaturi de comunicareamanageriala, comunicarea de marketing ii permite organizatiei sa se raporteze la mediul ei (intern,respective extern).

    Rolul comunicarii de marketing, identificata in prima faza in mod eronat cu promovarea(Michael Ray), este acela de a sustine planul de marketing, ajutand totodata publicul tinta sainteleaga si sa aiba incredere in avantajul specific anuntatorului, conform specialistului americanJohn J. Burnett.

    Intre promovare si comunicarea de marketing exista un raport de parte la intreg.Comunicarea de marketing se realizeaza atat prin tehnici de comunicare promotionala,presupunand actiuni cu caracter temporar, ce se desfasoara in cadrul unor campanii si tehnici decomunicare continua, incluzand demersurile venite sa asigure o comunicare neintrerupta cu

    publicul vizat.Daca la inceputurile activitatii de marketing prima comunicarea comerciala, care se realiza

    preponderant prin tehnici de comunicare promotionala, treptat a castigat teren comunicareacorporative. Aceasta permite organizatiei sa-si asigure o pozitie solida in cadrul comunitatii inmijlocul careia isi desfasoara activitatea si sa dobandeasca, pe termen lung, o imagine de ansamblu

    pozitiva. Odata cu aparitia dimensiunii corporative, mesajele difuzate de organizatie au dobanditun continut tot mai variat. Publicul tinta s-a diversificat si, ca atare, a aparut necesitatea corelarii

    actiunilor specifice numeroaselor secvente comunicationale.

    14

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    15/54

    n condiiile n care schimbrile produse n ultimele decenii pe plan mondial au determinato cretere considerabil a importanei comunicrii de marketing, tot mai multe organizaii acordacesteia o atenie sporit, atribuindu-i un loc aparte n politica lor global.

    Pentru a-i vinde produsele, serviciile, ideile, oamenii de afaceri investesc n comunicare,scopul fiind n esen atragerea cumprtorilor. n condiiile concurenei crescnde, produsele nuse mai impun doar prin calitile lor. Au nevoie de credibilitate, trebuie prezentate consumatorilor

    poteniali astfel nct acetia s le cunoasc caracteristicile distincte.Creterea importanei comunicrii de marketing i implicit a fondurilor alocate de ntreprinderipentru aceast activitate este explicat de urmtorii factori:

    - Intensificarea concurenei naionale i internaionale care oblig ntreprinderile s emitinformaii spre mediul lor extern;

    - Banalizarea produselor de consum care provoac o cretere a cheltuielilor de comunicaren scopul diferenierii imaginii acestora;

    - Lansarea unor produse nou necesit o ampl i intens comunicare n vederea cunoateriilor de ctre cumprtorii poteniali;

    - Creterea cantitativ a ofertei mass-media n acest domeniu n rile dezvoltate din punctde vedere economic care a provocat o cretere a cheltuielilor de comunicare;

    - Evoluia tarifelor spaiilor publicitare care au condus la creterea cheltuielilor destinateacestei activiti;

    Distribuitorii accept uneori s vnd numai produse pe care productorii le promoveazpe pia n vederea creterii vitezei de rotaie a stocurilor.

    Comunicaia de marketing reprezint, aadar, unul dintre vectorii care permite organizaieis acioneze n vederea realizrii propriilor obiective. n calitate de component a mixului demarketing, politica de comunicare este abordat de specialiti n interaciunea sa cu celelalteelemente care-l alctuiesc. Fr a minimiza importana celorlalte componente ale mixului demarketing, demersurile comunicaionale ocup un loc tot mai nsemnat n activitatea de ansamblua unei organizaii.

    1.5. Marketing n administraia public1.5.1. Administraie i afaceri publiceAdministraie publicDicionarul limbii romne reine pentru verbul a administra explicaia: a conduce, a

    crmui, iar pentru administraie totalitatea autoritilor administrative existente ntr-un stat,secie sau serviciu, care se ocup de problemele administrative ale unei instituii sau ale unui agenteconomic agent economic8.

    n limbajul curent termenul administraie este utilizat in mai multe sensuri. Astfel, prinadministraie se poate nelege: coninutul principal al activitaii puterii executive a statului;sistemul de autoritai publice care nfaptuiesc puterea executiv; i nu n ultimul rnd,

    Administraia, ca instituie, scris cu majuscul, cuprinde deopotriv structura i activitatea sa iare drept scop ndeplinirea sarcinilor primite de la puterea politic, precum i satisfacereaintereselor generale, cu respectarea drepturilor i libertilor cetenilor,

    Conceptul de administraie public, n orice situaie fie ea clasic, fie modern, reprezintin esen un instrument al statului indispensabil n atingerea unor deziderate, a unor obiectivemajore determinate de el, n fapt, de realizarea a unor valori politice stabilite prin acte juridice, nscopul satisfacerii interesului general, prin acunea puterii publice9.

    n acelai timp, aa dup cum se menioneaz i n literatura romn de specialitate, ct in cea strin, administraia public are un dublu sens, unul de organizare respectiv unul deactivitate.

    8 DEXwww.dex-online-ro.ro9Dana Apostol Tofan -Drept administrativ. Partea I Universitatea Dunrea De Jos, Facultatea de AdministraiePublic, Galai, 2007

    15

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    16/54

    n primul sens, prin administraie public se ntelege ansamblul organelor (autoriti,servicii, instituii) care pe baza i n executarea legii realizeaz o activitate specific. Conceput caun sistem de organizare, administraia public este alctuit dintr-o serie de elemente componente,

    bine structurate, cu atribuii diferite, care conlucreaza ntre ele, (de exmplu Preedintele Romniei,Guvernul, autoritile administraiei publice centrale de specialitate, serviciile descentralizate,autoritaile autonome ale administraiei publice locale etc.). Aadar, sub aspect organizatoric,

    administraia public const ntr-un ansamblu de autoriti publice prin care, n regim de puterepublic, se aduc la ndeplinire legile sau n limitele legii, se presteaz servicii publice.Cel de al doilea sens, cel material, semnific activitatea desfurat de componentele

    administraiei publice care are drept obiect activitatea de organizare a executrii i executarea nconcret a legilor, cu o finalitate ce presupune satisfacerea unor nevoi i interese generale alecolectivitailor umane prin asigurarea bunei funcionri a serviciilor publice i prin executarea unor

    prestaii ctre particulari, executare ce aparine fie n exclusivitate unor organisme statale, fiealturi de acestea i unor autoritai autonome alese.

    Evocarea celor dou sensuri ale noiunii de administraie public ridic n mod inevitabil,problema organismelor care o nfptuiesc, denumite generic structuri administrative, n legislaie iimplicit n doctrin fiind utilizat cnd noiunea de autoritate a administraiei publice, cnd cea de

    organ al administraiei publice.Se pot deduce cateva din trsturile administraiei publice, i anume:- este o activitate realizat n principal de autoriti executive i administrative numite

    autoriti ale administraiei publice;- este o activitate de aducere la ndeplinire a legii sau dup caz, de organizare sau realizare

    efectiv a serviciilor publice;- este o activitate ce se realizeaz n regim de putere public, prin intermediul

    prerogativelor constituionale sau legale ce fac s prevaleze interesul public.Din punct de vedere material, administratia publica se realizeaza printr-o multitudine de

    forme organizatorice care alcatuiesc sistemul acesteia. Acest angrenaj este la randul sau unsubsistem al organizarii sociale a societatii globale.

    Volumul si diversitatea mecanismelor relationale din cadrul unei administratii publicelocale, dar mai ales cele existente intre acestea si ceilalti parteneri sociali din cadrul teritoriului -mediul de afaceri, serviciile publice descentralizate, organisme neguvernamentale, diverse alteinstitutii etc. -, aceste aparent vizibile sisteme de legaturi difera de la o localitate la alta, natura lorfiind influentata, in afara cadrului legal care trebuie obligatoriu respectat, de complexitatea

    problemelor ce se cer solutionate intr-o anumita perioada de timp.Afaceri publiceAdministraia central sau local, organismele legislative sau juridice trebuie s comunice

    i s explice activitatea desfurat n faa contribuabililor. Aceast activitate trebuie s i ajute peceteni s beneficieze de serviciile oferite.

    Banul public este gestionat prin intermediul afacerilor publice.Autoritatea public din stat, central sau local, desfoar o varietate de servicii publice.Serviciul public este destinat consumului public, de el beneficiind doar acele persoane care potcontribui la finanarea sa. Un bun sau un serviciu public este, de regul, accesibil publicului larg ieste finanat din fonduri publice. Conform statutului su, producerea sau executarea

    bunului/serviciului public nu se realizeaz n scopul obinerii de profit, ci din consideraii destrategie social, politic, economic sau legislativ.10

    1.5.2. Marketing n administraia publicDezbaterile care au avut loc n ultimii ani referitoare la locul, rolul i perspectiva

    marketingului n societatea modern au evideniat tendina de extindere a domeniilor de aplicare amarketingului n diverse sectoare ale activitii umane.

    Marketingul n administraia public vizeaz concepte, principii, metode i tehnici pentrunelegerea i perfecionarea activitilor de marketing i de execuie din instituiile publice i a

    10 E. Stoica,Descentralizarea financiar a serviciilor publice locale, Bucureti, Editura Darco, 2004, pag. 3

    16

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    17/54

    comportamentului de marketing al funcionarilor publici, permaneni i/sau alei din sectorulpublic11.

    Marketingul ar putea fi o form de inovaie social pentru sectorul public fiind o soluienou pentru problemele frecvente ale sistemului public de promovare a programelor sale, anecesitii i a efectelor acestora. Preluarea specific a tehnicilor de marketing de ctre sectorul

    public reprezint o form de inovaie social tocmai n sensul n care, prin intermediul acestora, se

    ofer o soluie la o problem real a sectorului public: meninerea beneficiarilor (cetenilor)informai i oarecum mulumii de rezultatele dezvoltrii i implementrii programelor derulate dectre sectorul public12. Sectorul public este analizat tot mai atent n ultima perioad, pornindu-se dela premisa c un sector public mai eficient i mai orientat spre public faciliteaz o anumit

    performan economic. n cadrul dezbaterii actuale din societatea romneasc, puternic ncrcatideologic, privind necesitatea existenei unui stat puternic care s poat corecta disfuncionalitilesociale sau, dimpotriv, necesitatea unuia mai maleabil, redus ca organizare instituional i care sstimuleze creterea economic, analiza statului i a sectorului public i a rolului acestora reprezintceva firesc.

    Pentru sectorul public, marketingul reprezint abilitatea de a obine i a menine beneficiarimulumii de programele dezvoltate i implementate de ctre sectorul public.

    Marketingul public promoveaz programele dezvoltate de ctre sectorul public ctrebeneficiari prin mijloace preluate de la marketingul comercial, dar nu are ca obiectiv principal ifinalitate vinderea unui produs anume. Obiectivul marketingului public este, n cele din urm, unulutilitarist, adecvat scopului pentru care exist sistemul public.

    Tabel 1.1Organiza ii publice Organiza ii private

    Sunt de regul monopoluri. Opereaz pe pie e competirive.Deservesc interesele cet enilor. Mximizeaz profitul investi ilor.Sunt conduse direct sau indirect de lideri politici, care artrebui s reflecte interesele cet enilor.

    Liderii firmelor rspund n fa a ac inarilor , a consiliilor de conducere, ei caut maximizarea profitului.

    Sunt expuse dominant mass-media i aten iei publicului prin natura activit ii.

    Nu sunt expuse major mass-media.

    Organiza iile de stat sunt mai rigide datorit procesului de luare i implementare a d eciziei.

    Sunt mai flexibile, se mi c mai u or pentru c decizia se ia ntr-un singur for de conducere.

    Distribuie, redistribuie i reglementeaz resursele. Produc i distribuie resurse .Sunt uneori finan ate necorespunztor n plus sau n minus.

    Sunt finan ate conform propriei productivit i sau dac decizia de investi ie este fezabil.

    Cet enii, privi i ca stake-holders, sunt de multe oriprost informa i i nencreztori n guvern.

    Investitorii i ac ionarii sunt bine informa i i monotorizeaz n permanen activit ile companiei i a pie ei n care evolueaz.

    Sursa: Kotler, Lee, 2008, p. 18.

    Preluarea specific a tehnicilor de marketing de ctre sectorul public reprezint o form deinovaie social, tocmai n sensul n care, prin intermediul tehnicilor de marketing, se ofer osoluie la o problem real a sectorului public: meninerea beneficiarilor (cetenilor) informai ioarecum mulumii de rezultatele dezvoltrii i implementrii programelor derulate de ctresectorul public.

    11 FLORESCU, C., MLCOMETE, P., POP, N. Al..Marketing. Dicionar explicativ, Editura Economic, Bucureti,

    2003, pg. 415, citat de Al. Nedelea,Marketing public, suport de curs, Universitatea Suceava, 2008;12 Codrin Scutaru, Marketing pentru sectorul public, Revista Calitatea vieii, 2009,http://www.revistacalitateavietii.ro/2009/CV-1-2-2009/07.pdf

    17

    http://www.revistacalitateavietii.ro/2009/CV-1-2-2009/07.pdfhttp://www.revistacalitateavietii.ro/2009/CV-1-2-2009/07.pdf
  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    18/54

    Necesitatea adaptrii impune, pentru administraia public, o cunoatere exact i n oricemoment a situaiei din mediul social n care i desfoar activitatea. Adaptarea continuconstituie una dintre trsturile de baz ale unei bune administraii13.

    Orientarea de marketing a instituiilor administrative are ca obiectiv fundamental cercetareacerinelor cetenilor clieni n vederea alinierii ofertei de servicii publice (volum, structur, nivelcalitativ) la exigenele manifestate pe pia. Pentru administraiile cu orientare de marketing,

    scopul prioritar al activitii a nceput s fie considerat a fi satisfacerea intereselor generale alecetenilor clieni.ntr-o abordare larg, marketingul administraiei publice se preocup de studierea

    atitudinilor incerte ale unor beneficiari rspndii pe vaste teritorii (n cazul administraiei publicecentrale), n condiiile unei informri imperfecte, greu controlabile, ceea ce presupune asumareariscului n formularea obiectivelor programelor de marketing n administraia public.Desfurarea unei activiti eficiente de cercetare de marketing asupra mediului administraiei

    publice poate conduce la minimizarea riscului pe care l implic orice iniiativ de nnoire ireform a administraiei publice.

    n aceast perspectiv marketingul devine o funcie care revine fiecrui angajat saufuncionar public. Fiecare contact pe care cetenii l au cu activitatea instituiei va afecta modul n

    care se vor raporta la administraia public. De aceea, ntr-un fel, toi funcionarii publici facmarketing: secretarul/secretara care rspunde sau nu la telefon, centralistele care sunt politicoasesau agresive, personalul de la Relaii cu publicul, gardienii publici, portarul etc. Esterecomandabil ca acetia s fie perfect informai, amabili, dornici i motivai pentru a veni najutorul cetenilor.

    Orientarea ctre ceteni constituie un principiu al marketingului n administraia public.Este necesar ca mentalitatea ntregului personal al instituiei publice s se ntemeieze pe o culturde marketing al crei sens este satisfacerea cetenilor. Tot ceea ce li se ntmpl acestora i totceea ce fac acetia ar trebui s afecteze deciziile de marketing ale instituiilor statului. Fiecarefuncionar este n msur s influeneze pozitiv sau negativ percepiile cetenilor cu privire laimaginea instituiei publice.

    n cadrul instituiilor publice ar trebui s existe urmtorul cod de conduit:1. Ceteanul este persoana cea mai important pentru funcionarul public, n oricare dintre

    urmtoarele situaii: contact/comunicare prin telefon, prin pot sau direct (fa n fa).2. Ceteanul nu depinde de noi (funcionarii publici), noi fiind cei care depindem de el.3. Ceteanul nu este cel care ne ntrerupe din munc, el este chiar scopul acestei munci.

    Nu noi i facem favoarea s-l servim, el ne face o favoare, oferindu-ne prilejul de a-l servi.4. Ceteanul nu este n afara activitii noastre, el este o parte a acesteia.5. Ceteanul nu este o cifr statistic goal, el este o fiin uman cu sentimente i emoii

    ca ale noastre, cu prejudeci i preferine.6. Ceteanul nu este cineva cu care trebuie s ne certm sau s ne ncercm puterile.

    Nimeni nu a ctigat vreodat ceva din disputa cu un cetean.7. Ceteanul este persoana care ne comunic dorinele sale. Menirea noastr este s letratm ntr-o manier avantajoas pentru ambele pri.

    Cetenii care iau contact cu instituia de administraie public nu sunt interesai i nutrebuie plictisii cu problemele pe care le are organizaia respectiv.

    Problemele administrative precum insuficiena personalului sau defeciunile aprute nsistemul informatic al organismului public nu trebuie s-l afecteze pe cetean.

    Este indicat ca instituiile statului s afle care sunt beneficiile exacte pe care le ateaptcetenii. Organismele publice care folosesc o abordare orientat ctre ceteni creeaz

    posibilitatea existenei unui climat de ncredere n sistemul administrativ. Aceast ncredererealizeaz o baz solid pentru ceteni i autoritile statului pentru ca, lucrnd mpreun, s

    rezolve problemele locale.

    13 Al. Nedelea, Marketing n Administraia Public, Revista Management & marketing, 2008;

    18

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    19/54

    CAPITOLUL 2COMUNICARE I PERFORMAN N INSTITUIILE PUBLICE

    2.1 Raionalitate i eficien n managementul din administraia public

    Se constat, ca tendin n democraiile occidentale, orientarea puternic a sistemului demanagement public pe principiile managementului strategic utilizndu-se numeroase criterii de

    19

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    20/54

    performan pentru fiecare instituie n parte, fiind astfel posibil msurarea eficienei sistemuluicondus i a eficacitii celor care fundamenteaz decizii politice importante.

    Se poate vorbi astfel de Management Public Bazat pe Performan (M.P.B.P.)14.Mult vreme s-a considerat c n sectorul public nu poate fi vorba de performan,

    argumentndu-se c prin nsi coninutul obiectivului fundamental al managementului public esteeliminat posibilitatea acceptrii acestui concept. Limitele unei astfel de gndiri au fost demult

    depite n managementul public din rile dezvoltate, dup ce un numr bun de ani subiectul s-aaflat n dezbaterea teoreticienilor i practicienilor.Astfel se pornete de la o prim premis, potrivit creia gndirea managerilor publici

    trebuie s se situeze undeva la grania dintre logica social i logica concurenial. Logica socialrezult din aceea c orice iniiativ a reprezentanilor managementului public, n ceea ce privetecantitatea i calitatea serviciilor oferite, trebuie s fie determinat de interesul public general iorientat n totalitate ctre satisfacerea acestuia. Logica concurenial trebuie perceput la fel detoi managerii publici. Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performan i seexprim prin "Cei trei E, respectiv: Economie, Eficien i Eficacitate.

    A doua premis este aceea c instituiile publice, prin cadrul legislativ definit, au atribuiin ceea ce privete gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes public.

    La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit creia n sectorul public nu poate fi vorbade eficien, de eficacitate i, cu att mai mult, de performan. n mod paradoxal, dup zeci de ani,mai existau nc multe ri n curs de dezvoltare n care se menine percepia c misiunea uneiinstituii publice este s elaboreze i s aplice actele normative i, pe aceast baz, s rezolve

    probleme sociale specifice, indiferent de costul pe care l implic astfel de iniiative.Potrivit noii tendine a managementului public, performana unei organizaii publice este

    stabilit n funcie de modul n care resursele umane, materiale, informaionale i financiareutilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin serviciile oferite.

    Procesul de msurare a performanei n sectorul public este, recunosc majoritateaspecialitilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:

    - multitudinea i diversitatea stake-holderilor (utilizatorilor) unei instituii publice: clieniicureni i poteniali, cetenii cu drept de vot, reprezentanii alei, organizaiile nonprofit, grupurile

    profesionale, sindicatele, managerii publici, statul, partidele politice etc.;- diferenele de valori i percepii vis--vis de performana pe care le au diferii stake-

    holderi;- inexistena unui mediu concurenial n care sunt oferite unele servicii, tocmai datorit

    poziiei de monopol pe care o au unele instituii publice sau autoriti administrative;- natura, complexitatea i diversitatea serviciului public oferit;- complexitatea mediului socio-politic care genereaz o serie de riscuri cu implicaie

    direct asupra obinerii performanelor;- influena valorilor politice, puterea de negociere a nivelului de performan i

    coordonatele democraiei care reprezint factori cheie de succes pentru obinerea performanei nsectorul public.Pornind de la aceste considerente de ordin general, n anul 1994, Stewart i Walsh apreciau

    c msurarea performanei n sectorul public are la baz raionamentul politic care definetecoordonatele pentru identificarea criteriilor de performan, fiind identificate patru categorii de

    performane n instituiile publice:- performane manageriale;- performane bugetare;- performane financiare;- performane politice.

    14 Armenia Androniceanu, Tendine noi n managementul public internaional i oportunitatea adaptrii iimplementrii lor n instituiile publice din Romnia, Revista Administraie i Management public, nr.1/2003;

    20

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    21/54

    La acestea se adaug o categorie special, performanele profesionale, care determinsemnificativ coninutul celorlalte.

    Managementul Public bazat pe Performan poate fi implementat n orice sistem, prinurmare i n instituiile publice din Romnia, dac cel puin urmtoarele aspecte sunt luate nconsiderare i abordate ca cerine fundamentale:

    - existena unui cadru de referin general, care s conin o serie de definiii comune

    asupra performanei, indicatorilor de performan i metodologiei de aplicare a lor, fr de care nuar fi posibile msurtori comparabile;- particularizarea abordrii fiecrui domeniu al sectorului public i identificarea unor

    indicatori generali i specifici de msurare a performanei;- adaptarea metodelor de analiz la diversitatea serviciilor i particularitilor contextuale la

    nivel central i local;- coordonarea unitar i continuitatea n aplicarea sistemului indicatorilor de performan;- elaborarea unui sistem de indicatori de performan unitar, dar i diversificat la nivel

    naional, potrivit abordrii n cascad i particularizarea acestuia pentru fiecare instituie public dela nivel local;

    - elaborarea unui sistem la nivel naional i regional de monitorizare, asisten i

    consultan, n ceea ce privete evaluarea performanei managementului public.Experiena acumulat de reprezentanii managementului public din rile dezvoltate n

    practicarea managementului public bazat pe performan a demonstrat nc o dat, dac mai eranevoie, c schimbarea de abordare a instituiei publice i a rolului managerilor publici n acestcontext este nu numai una oportun dar, n condiiile limitrii resurselor, creterii i diversificriinivelului ateptrilor stake-holderilor instituiilor publice, devine absolut necesar.

    2.2. Necesitatea existenei unui sistem de pilotaj n instituiile publiceInstituiile publice, asemeni agenilor economici, sunt confruntate cu transformri ale

    mediului care le determin s treac de la o logic de gestiune a mijloacelor la o logic de atingerea rezultatelor n contextul unor schimbri permanente. n consecin ele trebuie s aplice unmanagement responsabilizant, s nu se limiteze la stabilirea de norme i proceduri i s impunsimpla respectare a acestora de ctre funcionari, ci s-i responsabilizeze pe acetia n atingereaobiectivelor corespunztoare finalitilor i strategiilor organizaiei considerate. n acest contexteste necesar a fi elaborate instrumente care s faciliteze alegerea opiunilor strategice, traducerealor n obiective operaionale, reuniunile de evaluare (de apreciere), ntr-un cuvnt sistemul de

    pilotaj al organizaiei.A pilota o organizaie sau o unitate de munc nseamn, pentru managementul acesteia, a

    conduce organizaia n vederea atingerii obiectivelor ce rezult din opiunile strategice aleansamblului cruia i aparine aceast organizaie, reprezint deci aplicarea cotidian a orientrilorstrategice. Dac managerul dispune de un sistem de informare de pilotaj (SIP), el va ti unde se

    afl i se va ajuta de aceasta n luarea deciziilor cu care se confrunt n permanen.Unul dintre aspectele principale la care se refer sistemul de pilotaj este gradul de atingerea obiectivelor care caracterizeaz, n mod fundamental, eficacitatea unei organizaii. Ca urmare,analiza diferenelor (i a cauzelor acestora) dintre rezultate i obiective este cea care

    condiioneaz aciunile i deciziile managerului.Se adaug ca importan faptul c organizaiile publice nu acioneaz ntr-un mediu fixat,

    predeterminat ci se confrunt cu numeroase evenimente i semnale externe precum: evoluiilesociale, economice, schimbrile structurale datorate, pe de-o parte, reglementrilor europene, i, pede alt parte, regionalizrii, descentralizrii, sporirii concurenei interne i externe etc. nconsecin dispozitivul de pilotaj al organizaiei trebuie s integreze o funcie de supraveghere i

    n cadrul organizaiilor aparinnd funciei publice, noiunea de obiectiv are adesea o accepiune specificiar determinarea acestor obiective nu are n vedere doar elemente contabile, ceea ce complic foarte mult problema.

    21

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    22/54

    de atenionare asupra tuturor domeniilor susceptibile de a interaciona ntre ele cu scopul de ambunti capacitatea de anticipare a organizaiei care condiioneaz strategia, gestiunea ifuncionarea sa.

    Dei are destule trsturi comune cu sistemele productive (comerciale/de servicii) sistemulde pilotaj n sectorul public ine seama de trei caracteristici fundamentale care-l difereniaz deacestea:

    1. Sectorul public este preocupat, n primul rnd, de cheltuieli, de mijloace, de buget, inu de venituri, de rezultate, de cont de exploatare, aa cum o fac ntreprinderile ce acioneaz pe

    pia. n mod normal, primul indicator al gestiunii financiare a unui serviciu public este deciconsumarea creditelor bugetare i nu cifra de afaceri sau profitul. Controlul de gestiune constdeci, nainte de toate, i uneori se reduce numai la controlul bugetar.

    2. Sectorul public are la dispoziie un timp mai mare pentru a-i recupera banii.Bugetele sunt, n principal, negociate o singur dat pe an i, eventual, rectificate o dat

    sau de dou ori pe an. Cheltuielile sunt, de asemenea, programate de-a lungul unui an, ceea cereprezint att sursa senintii sale (tie ce va percepe), ct i o frn pentru reactivitatea sa:orice deviere important pune probleme de finanare.

    3. Sectorul public raioneaz n termeni de maximum i nu de optimum, aa cumface ntreprinderea. Pentru aceasta din urm, opiunile fundamentale constau n optimizareautilizrii acestor mijloace, prin stabilirea volumului de producie innd cont de preul pieei.Finalitatea serviciului public, ns, este de a fi util. Nu exist deci optimizare n acest domeniu,ci grija permanent de a face mai mult, mai bine, maximum.

    Aceste caracteristici permit evidenierea principalelor probleme ale sistemului de pilotaj ncadrul sectorului/serviciului public:

    - nu dispune de indicatori direci privind calitatea prestaiilor sale, n timp ce ntreprindereade pe o pia tie, n permanent dac clienii cumpr sau nu produsele i serviciile sale, dacacestea corespund ateptrilor clientelei ;

    - feed-back-ul extern privind calitatea (denumit i returul de sancionare) exist i n

    cazul acestui sector, ns el are loc doar cu ocazia alegerilor (cu excepia cazurilor grave) i dupaceea este contestat bugetul organizaiei (constrngerile sociale i politice vor avea tendina de aatenua aceste efecte);

    - sectorul/ serviciul public, aflat adesea n situaia de monopol (dar nu ntotdeauna),dispune de puine elemente de comparare, n timp ce piaa furnizeaz astfel de elemente n

    permanen ntreprinderilor (exceptnd cazul de monopol). Serviciul public trebuie deci s seangajeze printr-un efort voluntar pentru a-i procura elementele de comparaie n alte organisme cuactivitate similar, din ar sau din strintate.

    Instrumentul recomandat a fi utilizat n sistemul de pilotaj este tabloul de bord 15. Acestacuprinde, sistematizate, cele mai importante informaii cu privire la:

    a) urmrirea obiectivelor, a nivelului de atingere a obiectivelor stabilite;

    b) urmrirea funcionrii organizaiei:- problemele aprute pe parcursul perioadei care necesit o rezolvare colectiv;- faptele i evenimentele survenite care trebuie aduse la cunotina organizaiei;- deciziile ce trebuie luate pe termen scurt, mediu i lung, i alte informaii considerate

    necesare pentru funcionarea optim a instituiei.Pentru ca managerul instituiei publice s fie informat n permanen asupra strii de

    funcionare a unitii sale, el trebuie s identifice i s utilizeze o gam serie de indicatori defuncionare caracteristici fiecrei activiti n parte. Condiiile bunei funcionri a unei uniticonstau n cutarea n permanen a obinerii unui echilibru (pe diferite orizonturi de timp) ntre

    15 Alina Profiroiu, Modernizarea instrumentarului managerial prin punerea n practic a unui sistem de pilotaj ncadrul serviciilor publice, Revista Administraie i Management Public, nr.1/2003;

    22

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    23/54

    fluxurile de intrri i resursele de care dispune, apreciate cantitativ i calitativ, oricare ar fi naturaacestor resurse. Acest lucru presupune, cel puin, identificarea i analizarea principalilor factori sau

    parametri care condiioneaz echilibrul si, apoi, crearea ctorva indicatori determinani care spermit:

    - pe de-o parte, informarea privind o situaie dat (o fotografie la momentul t);- pe de alt parte, anticiparea evoluiilor (a unui context, a unei cereri) care pot s afecteze

    volumul i natura activitilor i, de asemenea, dimensionarea cantitativ i calitativ a mijloacelorce trebuie utilizate.Ghidul de analiz propus va facilita explorarea misiunilor sau activitilor pe urmtoarele

    planuri:a) planul orizontal: de la procese la produse i la clieni.Orice activitate const n producerea de produse, prestaii sau servicii destinate clienilor,

    consumatorilor, utilizatorilor sau cetenilor. Stapnirea acestui aspect se va baza pe:- gradul de cunoatere a nevoilor i ateptrilor utilizatorilor;- gradul de satisfacie fa de produse, prestaii sau servicii realizate (att a clienilor externi

    ct i a celor interni), nivelul de calitate a prestaiilor, care se pot exprima prin termene, fiabilitate,cost;

    - rigoarea, eficacitatea i eficiena proceselor i procedurilor interne, care pot fi evaluateprin termene, securitate, adaptabilitate, disponibilitate etc.;

    b) planul extern: fluxuri, mediu i contextul normativ.Este reprezentat prin subansamblul parametrilor asupra crora nu avem un control direct i

    asupra crora nu se poate aciona. mbuntirea controlului acestor parametri (impactul mediuluiextern, evoluia legislaiei, normelor, variaiile fluxurilor cantitative i calitative) depinde, n

    principal, de folosirea unor captori sau observatori eficace n msur s anune ct mai dintimp posibil modificrile sau schimbrile care vor avea loc.

    c) planul intern: adaptarea resurselor.Condiiile unei bune funcionri a organizaiei rezid n capacitatea de a optimiza n timp

    adaptarea resurselor la restriciile activitii. Aceste resurse sunt, n principal: resurse umane,privite din punct de vedere cantitativ i calitativ (cuplul personal/competene), mijloace financiarei bugetare, mijloace tehnice i logistice care, la ora actual, fac loc mijloacelor informatice i decomunicare sub toate formele.

    Stpnirea i controlul acestor mijloace se vor baza pe capacitatea de a prevedea alocareaoptim a acestora pe termen scurt, redistribuirea acestora pe termen mediu i evoluiile structurale

    pe termen lung.Tablourile de bord vor prezenta, cel mai adesea prin excepii, diferenele existente n raport

    cu previziunile n ceea ce privete rezultatele, termenele i consumul resurselor. Problema care sepune n mod frecvent la ntocmirea tablourilor de bord este alegerea i selecia indicatorilor.

    Indicatorii reprezint informaii de sintez care alimenteaz tablourile de bord ce alctuiesc

    sistemul de pilotaj. Prin noiunea de indicator, n sens larg, se nelege: o informaie sub form detext, o dat numeric simpl sau un raport. Oricare ar fi natura i finalitatea acestei categorii deindicatori, n construirea lor trebuie respectate urmtoarele reguli:

    - referirea la o valoare de obiectiv sau de prag;- referirea la o evoluie;- referirea la o valoare de referin (istoric). n acest sens poate fi interesant de comparat o

    situaie constatat astzi cu ceea ce s-a ntmplat n anul sau n exerciiul precedent. Din acestpunct de vedere, trebuie s ineam seama de:

    - permanena contextului. Referirea la rezultatele obinute n anii precedeni nu are cuadevrat valoare dect dac condiiile i contextul rmn identice n timp sau dac suntem capabilis lum n considerare evoluiile acestora, care nu sunt ns ntotdeauna evidente.

    - complexitatea indicatorilor.Se manifest, n general, o nclinaie de a seleciona, fr un veritabil discernamnt,indicatorii evideni, fie pentru c ei exist deja, fie pentru c dispunem imediat de datele

    23

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    24/54

    necesare. Aceast abordare simplificatoare conduce la construirea unor tablouri de bord cu foartemic valoare adugat, care se limiteaz la comunicarea periodic a informaiilor statistice privind

    perioada anterioar, precum procentul de consumare a creditelor bugetare, rata absenteismului saualte date care adesea sunt uor de obinut. Chiar dac nu sunt inutili, aceti indicatori sunt nsinsuficieni.

    n orice caz, nainte de construirea indicatorilor trebuie s fie puse cteva ntrebari:

    - Ce obiective trebuie atinse sau ce parametri de bun funcionare trebuie controlai?- Care este periodicitatea, frecvena de urmrire?- Care sunt indicatorii posibili?- Exista datele necesare?- Care sunt indicatorii retinui?- Cine trateaz datele?- Cnd se prelucreaz datele? Sub ce form? Etc.n mod obligatoriu n tabloul de bord vor fi descrise ntr-un mod foarte sintetic att

    elementele constatate n perioada de referin, ct i eventualele recomandari i sugestii carerezult din analiza acestora.

    Una dintre dificultile cel mai frecvente ntlnite n punerea n practic a sistemelor de

    pilotaj i a tablourilor de bord rezid n funcionarea unidirecional a acestor dispozitive. Altfelspus, tablourile de bord urc de la nivelul N-1 la nivelul N, dar nu coboar niciodat. Este deciimportant s fie integrate aceste instrumente de management operaional i s fie asociatedialogului managerial care regleaz funciile de delegare - control.

    2.3. Tendine moderne n managementul administraiei publice: Modelul European alManagementului Calitii

    n prezent, se face referire n mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totala,managementul calitatii etc., calitatea constituindu-se ca o strategie competitiva, aplicata n modoriginal proceselor industriale si, mai recent, serviciilor.16Notiunea de calitate si are prin urmareoriginea n sectorul industrial. Aici s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitatii conceptulextinzndu-se n alte sectoare ale ntreprinderilor, diferite de departamentele de productie. Aceastaextindere s-a produs o data cu marirea numarului de sectoare functionale.Ceea ce era nainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si nntreprinderile prestatoare de servicii. Aici nsa exista o mai mare dificultate dat n primul rnd defaptul c un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru complex iar

    pe de alt parte introducerea modelului Managementului Total al Calitatii n Administratie siServicii Publice implica un grad mai mare de dificultate.

    n ntreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza n functie de beneficiuleconomic obtinut si de numarul de clienti. Aceasta perspectiva nu este valabila n organismele

    publice, care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. n plus, conceptul de

    client, asa cum este el nteles n domeniul privat, nu este acelasi n spatiul public, fiind o problemace trebuie nuantata.Conform definitiei calitatii, aceasta capata semnificatie n functie de client (satisfacerea

    clientului) perceput, evident, n mod subiectiv. Aadar, calitatea nu este o conditie obiectiva cieste determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la rndul lornecesitati si asteptari diferentiate.

    Se pune intrebarea cine este clientul administratiilor si serviciilor publice?Puine persoane din administraia public folosesc cuvntul client sau consumator

    majoritatea organizaiilor publice nepunndu-i problema legat de cine sunt clienii lor.17

    16 George Moldoveanu, Cosmin Dobrin,Managementul calitii n sectorul public, ASE, 2006,http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=17 Iulia Lavinia LU, Metode moderne de comunicare n instituiile publice, n Revista de Administraie iManagement Public, http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_08.pdf

    24

    http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_08.pdfhttp://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_08.pdf
  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    25/54

    Se poate spune ca este cetateanul, acest cetatean stabilind diferite tipuri de relatii cuorganizatii publice, avnd un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-igaranteze drepturile; n alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze anumiteservicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca deexemplu atunci cnd este vorba despre servicii de ncasare sau obtinere a unei licente defunctionare. n plus, cetateanul se afla de multe ori n imposibilitatea de a alege.

    Aceasta limitare a capacitatii de alegere l face sa fie un client special, pierzndu-si ocapacitate (caracteristica) pe care o au ntreprinderile private (n care o functie dinamizatoare o areimplementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii).Un alt element special l constituie faptul ca cetateanul, n afara de a fi client, este si cel caresustine administratiile publice prin impozite, deci, ntr-o anumita masura, este proprietarul lor.

    Acest lucru face ca Managementul Calitatii sa fie adaptat caracteristicilor proprii aleAdministratorilor si Serviciilor Publice i nu o transpunere automata a metodelor folosite nsectorul privat.

    Administratia si Serviciile Publice au ramas n afara acestor concepte, pna cnd s-a ajunsla o criza n domeniul public si n domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la regndirearolului lor si, binenteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce n ce mai mult

    ncercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului calitatii nsectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari oportune, pe

    baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare.Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca modelul

    birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.Modelul European al Managementului Calitii18 este, n mod esenial, un model de

    autoevaluare i evaluare, adic un instrument de autoapreciere/apreciere i un instrument demanagement al performanelor organizaiei obinute prin implementarea managementului total alcalitii. Dac privim managementul calitii ca pe o filozofie modern, putem desprindeurmtoarele caracteristici fundamentale:

    - Importana oamenilor (funcionarilor)- Orientarea ctre client- Recunoaterea- Munca binefacut- Relaii de asociere- Orientarea ctre eticAceste caracteristici fundamentale sunt cuprinse i analizate n cadrul modelului prin

    intermediul criteriilor i subcriteriilor componente. Modelul ajut att la cunoaterea situaiei ncare se afl organizaia, ct i pentru a-i da o nou orientare n concordan cu principiilemanagementului calitii. Diagnosticarea situaiei i perfecionarea sunt dou aspectecomplementare ale unui ntreg constituit de ctre model. Din preocuparea pentru perfecionare

    decurge necesitatea de a analiza care sunt punctele forte i punctele slabe ale organizaiei i,pornind de la informaiile obinute, este posibil punerea n funciune a planurilor de mbuntirece sunt conduse ctre ariile mai critice. Modelul European al Managementului Calitii (fig. Nr....)se compune din nou criterii reunite n dou mari grupuri: factori (premise) i rezultate.

    18 Cosmin DOBRIN, Ion POPA Consideraii privind criteriul "LEADERSHIP" din cadrul modelului EFQM degestionare a calitii, n Revista de Administraie i Management Public,http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_12.pdf

    25

    http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_12.pdfhttp://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_12.pdf
  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    26/54

    Fig. 2.1. Descrierea schematic a Modelului European al Managementului Calitii

    Primul grup de criterii revine factorilor cauzali ale cror efecte se materializeaz prinintermediul celui de-al doilea grup de criterii. Criteriile se afl n interdependen nu numai ntreele, ci i cu ntreg modelul n ansamblul su. Fiecare criteriu se compune din diferite subcriterii,acestea mprindu-se la rndul lor pe diverse arii de diagnostic.

    Utilizarea autoevaluarii, aa cum este prezentat i n Modelul European, poate aveaurmtoarele avantaje pentru organizaie:

    - este global i de aceea permite abordarea tuturor aspectelor i a relaiilor dintre ele;- reunete diferitele componente ale managementului calitii ntr-un model sistemic;- informeaz cu date i fapte certe care este stadiul organizaiei la un moment dat;- ajut la formarea i coeziunea personalului;

    - descoper ariile critice ale organizaiei;- ajut la aflarea situaiei n care se afl o unitate fa de alta;- este un instrument de motivare, mai ales c faciliteaz obinerea rezultatelor i definirea

    planurilor de perfectonare ce pot fi dezvoltate de ctre propria unitate.Orice evaluare are ntotdeauna n atenie un element central, i anume perfecionarea

    continu, ale crui faze critice sunt planificarea i executarea aciunilor din cadrul planului.De aceea, dup nchiderea unui ciclu de autoevaluare trebuie s se caute rspuns la urmtoarelentrebri:

    - Ce puncte forte s-au identificat?- Care din punctele forte necesit a fi dezvoltate i folosite la maxim?- Ce arii de mbuntire se consider a fi de maxim importan?

    - Care sunt ariile de mbuntire care nu reprezint obiectul unei aciuni deperfecionare?- Cum se realizeaz continuitatea aciunilor de perfecionare care s-au definit?n orice caz, oamenii (funcionarii) sunt cei care fac posibil succesul organizaiilor.

    Angajaii sunt cei care cunosc cel mai bine problemele oricrei organizaii i, de aceea, ei sunt ceicare pot aduce mai uor cele mai bune soluii pentru rezolvarea acestora. De asemenea, ei sunt ceicare, n posturi de linia nti, reprezint imaginea organizaiei i care pot obine informaiidirecte despre ateptrile beneficiarilor sau clienilor i despre gradul acestora de satisfacere.

    Administraia public este, n mod fundamental, cea care controleaz aplicarea legilor icea care presteaz servicii societii. Att ntr-un caz, ct i n celalalt, persoanele care lucreaz nAdministraia Public i mpart principala responsabilitate a desfurrii procesului, a ordonrii i

    reglementrii vieii sociale i a activitilor necesare pentru a putea presta un serviciu de calitatecetenilor.

    26

  • 7/31/2019 Marketing Licenta

    27/54

    Din aceast perspectiv n ultimii ani s-a solidificat legtura ntre cultura administrativ icea a managementului organizaiei, promovndu-se noul management public19. Eficienaactivitii din sectorul public este direct proporional cu folosirea eficient a personalului icu rezultatele muncii sale. Analiza politicilor publice de ctre funcionarii cu responsabiliti ndomeniu are menirea de a facilita deciziile politice luate de oamenii politici i de a le apropia, prinformularea de recomandri, de posibilitatea punerii acestora n practic.

    Administraia public este un liant de reconciliere ntre birocraie i democraie. Scopuladministraiei publice este de a promova o nelegere superioar a guvernrii i a relaiei acesteiacu societatea pe care o conduce. De asemenea, administraia public trebuie s promoveze politici

    publice mai sensibile la nevoile sociale dar i s instituie practic