marketing de destinos: a importÂncia dos planos...

I FÓRUM INTERNACIONAL DE TURISMO DO IGUASSU

27 a 30 de junho de 2007 Foz do Iguaçu – Paraná – Brasil

MARKETING DE DESTINOS: A IMPORTÂNCIA DOS PLANOS ESTRATÉGICOS PARA

O DESENVOLVIMENTO DAS CIDADES TURÍSTICAS

DESTINATION MARKETING: THE IMPORTANCE OF THE STRATEGIC PLANNING TO

THE DEVELOPMENT OF TOURIST CITIES

Carlos Eduardo Silveira1

Chayene Marques Geoges2

Dario Luiz Dias Paixão3

Juliana Medaglia Silveira4

Resumo

O presente trabalho busca subsídios na teoria sobre destinos turísticos para demonstrar a importância da organização destes como vantagem competitiva frente às novas tendências de mercado. Para tanto, apóia-se no planejamento estratégico a fim de demonstrar seu uso em destinos turísticos apontando a dificuldade existente em comparação ao planejamento estratégico de organizações. Em seguida, explora a relação com o marketing estratégico de lugares turísticos, detalhando os processos baseados na teoria e em sua aplicabilidade, até culminar com o papel do poder público no desenvolvimento do marketing de destinos. As conclusões apresentadas chamam a atenção para a evolução do turismo e do marketing de destinos turísticos, bem como para a necessidade de integração desses conceitos com os de sustentabilidade e de competitividade, com o objetivo de atrair fluxos turísticos de qualidade, maior número de eventos e negócios. Neste sentido, a necessidade de colaboração dos atores inseridos no processo de desenvolvimento turístico é essencial.

Palavras-chave: turismo; destino turístico; planejamento estratégico; plano estratégico

marketing.

1 Bacharel em Turismo e Hotelaria (Univali); Mestre em Turismo em Países em Desenvolvimento (University

of Strathclyde); Doutorando em Gestão e Desenvolvimento Turístico Sustentável (Universidad de Málaga); Coordenador do Núcleo de Pesquisa e professor do curso de Turismo do UnicenP. E-mail: [email protected]. 2 Bacharel em Turismo (UnicenP); MBA em Marketing e Gestão de Negócios (ESIC). E-mail:

[email protected]. 3 Bacharel em Turismo (UFPR); Mestre em Turismo (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria); Doutor

em Gestão e Desenvolvimento Turístico Sustentável (Universidad de Málaga); Coordenador do curso de Turismo do UnicenP e do Núcleo de Estudos e Atividades em Empregabilidade. E-mail: [email protected]. 4 Bacharel em Turismo (Universidade Anhembi-Morumbi); Mestre em Comunicação e Turismo (Universidad

de Málaga). E-mail: [email protected].



Abstract

This article makes use of the supporting theory to the tourist destinations in order to call attention to the importance of their structured organisation as a means of competitiveness, due to new market trends. For that matter, strategic planning is used in order to demonstrate its use in destinations pointing out the difficulties of its application when compared to organisations and enterprises. Afterwards, the article explores the relation between strategic marketing of places, describing its process based on theory and its application, leading to the role of the public sector in developing tourist destinations marketing. The conclusions call the attention to the evolving tourism market and the tourism destination marketing itself, and point out to the integration of these concepts with the ones about sustainability as well as competitivity, in order to attract quality tourism arrivals, larger number of congresses and business. Moreover, the need of collaboration of the stakeholders in the development process of tourist destinations is essential.

Keywords: tourism; tourist destination; strategic planning; strategic marketing plan.

1. INTRODUÇÃO

O fenômeno da globalização; os avanços da tecnologia da informação; as

inovações nas telecomunicações e nos transportes; o aumento do tempo livre das

pessoas; e, a maior renda e o envelhecimento da população mundial estão entre os

fatores que permitiram que o turismo e seus vários segmentos de atuação se

desenvolvessem a ponto de se tornarem fundamentais para a economia de várias

comunidades, cidades, regiões, estados e nações. Neste contexto, os lugares adquiriram

funções mais evidentes, além do ponto de encontro, da moradia e das relações sócio-

culturais.

Neste entorno pós-contemporâneo, a competitividade entre profissionais, setores

econômicos e determinadas regiões tornam-se cada vez mais agressiva, evidenciando a

necessidade de estratégias mais apuradas e táticas mais eficazes para que se

conquistem objetivos e metas pré-determinadas pelos grupos envolvidos.

O planejamento estratégico passou a ser utilizado não só para produtos e serviços,

pessoas e empresas, mas também, para desenvolver ou melhorar aspectos abstratos, tal

como pode ser a capacidade de uma cidade para atrair visitantes, investimentos ou novos

moradores.



Uma cidade que, por exemplo, necessita acompanhar as repentinas mudanças dos

mercados econômicos e dos fenômenos sociais, justamente para melhorar as condições

de vida de seus habitantes, busca – por meio de seus profissionais/técnicos em

planejamento urbano – definir qual é o seu perfil; quem são seus concorrentes; quais são

seus fatores críticos de sucesso; como deve acompanhar ou personalizar suas ações;

enfim, como obter uma identidade própria que a defina como um bom – ou o melhor –

lugar para determinados investimentos.

Dentre os investimentos mais atraentes desta primeira década do século XXI estão

os eventos (congressos, seminários, feiras, festivais, etc); considerado como um dos

segmentos turísticos que mais crescem nas cidades de pequeno, médio e grande porte.

Estes acontecimentos programados necessitam da elaboração de um plano estratégico

para sua captação, planejamento e organização; ou seja, configuram uma área complexa

e repleta de exigências profissionais e contemporâneas. Geram, ainda, várias

possibilidades de negócios na região, e os próprios turistas de eventos que visitam uma

cidade gastam mais do que um visitante a passeio.

Eventos, tais como o ‘Salão Nacional de Turismo: Roteiros do Brasil’, o ‘Destination

Brazil Showcase’, o ‘Festival do Turismo de Gramado’, e o ‘Festival Internacional de

Turismo de Foz do Iguaçu’, evidenciam a importância e a necessidade de um

planejamento estratégico de marketing para alcançar metas de desenvolvimento

socioeconômico e bem-estar populacional.

O Plano Estratégico de Marketing de uma cidade visa munir o destino com ações e

estratégias que proporcionarão a quebra de barreiras e obstáculos, a minimização de

ameaças e a maximização de seus esforços em aproveitar oportunidades e fortalezas,

sempre buscando melhorar sua imagem, para num efeito exponencial, captar novos

investimentos.

Os aspectos citados acima devem ser estabelecidos de maneira criativa e

responsável, determinando a visão, a missão, os valores, os objetivos, as estratégias e

ações para que o destino se torne um lugar competitivo na captação de fluxos turísticos,

além de pequenos e grandes acontecimentos.

O cenário turístico atual sofre uma forte influência da globalização, com padrões,

idiomas, moedas, empresas multinacionais e atuantes em todo desenvolvimento turístico

mundial. Cenário este que apresenta, entre outras conseqüências, um forte aumento da



concorrência entre destinos turísticos. Segundo a Organização Mundial do Turismo (OMT,

2004a, p. 25), em 1959 os quinze primeiros destinos do mundo contabilizavam 87% das

chegadas internacionais, em 1970 este número era de 75% e já em 2000 somente 62%.

Tal aumento da concorrência tem ocasionado uma evolução do marketing de destinos,

conforme afirma a OMT (2004b, p. 07) quando diz que “até os anos oitenta, as

organizações de turismo focaram grande parte de suas energias nos ingressos de suas

contas de marketing, em lugar de tratar de determinar seus efeitos no turismo receptor”.

Assim, diante do grau de desenvolvimento atual do turismo brasileiro, somado à

“maturidade” do turismo internacional parece pertinente verificar a importância dos Planos

Estratégicos de Marketing das cidades turísticas e como estes devem ser trabalhados.

2. MARCO TEÓRICO

2.1. Destinos turísticos: da teoria à prática

Os destinos turísticos são composições de elementos que conformam a oferta

turística. Aliás, alguns autores concordam que os lugares turísticos reúnem várias

combinações de produtos, que são os próprios elementos da oferta à disposição dos

visitantes, para que estes satisfaçam seus desejos.

Tradicionalmente, os destinos se consideravam como uma zona bem definida geograficamente, como um país, uma ilha ou uma cidade. Sem dúvida, cada vez mais se reconhece que um destino pode ser um conceito percebido, quer dizer, que pode interpretar-se subjetivamente pelos consumidores, em função de seu itinerário de viagem, formação cultural, motivo da visita, nível de educação e experiência prévia (BIGNÉ, FONT & ANDREU, 2000, p. 30).

Seguindo o pensamento dos autores, o conceito de produto turístico está mais

avançado nos dias de hoje, pois se procura oferecer ao cliente uma “experiência turística”

dentro de cada destino. Porém, a verdadeira evolução do turismo consiste,

fundamentalmente, em considerar os lugares não somente como destinos e sim como

uma unidade ou entidade que engloba recursos turísticos e infra-estruturas, formando um

sistema consideravelmente difícil de controlar e comercializar devido à complexidade das



relações da comunidade local e a diversidade de interesses implicados no

desenvolvimento e produção dos produtos turísticos (BIGNÉ, FONT & ANDREU, op cit, p.

32).

Neste sentido, em localidades que desenvolvem planos estratégicos os

profissionais e especialistas possuem a difícil tarefa de satisfazer as necessidades e

desejos, tanto da comunidade local, quanto de seus visitantes. As estratégias

desenvolvidas e, respectivamente, suas ações praticadas precisam do apoio da

comunidade para obter êxito, tornando-se necessário que as mesmas sejam comunicadas

e consultadas desde o início da concepção do plano até sua implantação.

Segundo Porter (1989), todo e qualquer destino que deseja aumentar sua

competitividade e resistir às grandes transformações do mercado. E a melhor maneira de

fazer isso é por meio de um planejamento estratégico que considere todos os atores

participantes do sistema turístico (residentes, empresários, investidores, turistas,

intermediários turísticos e outros grupos de interesse), pois os turistas “consomem”

destinos como uma experiência integrada, sem dar-se conta de que cada elemento do

produto é produzido e controlado por agentes individuais (BIGNÉ, FONT & ANDREU, op

cit, p.33).

Além disso, os profissionais que desenvolvem estes destinos devem pensar em

estratégias para aumentar a permanência de seus visitantes. É normal que os visitantes

que não encontram serviços suficientes e/ou adequados às suas expectativas renunciem

a permanecer no local mais do que o necessário.

A partir desta realidade, Ejarque (2005, p. 29) defende que surge a necessidade de

preservar os atrativos naturais e valorizar os atrativos culturais porque a tendência do

mercado se orienta na prática de um turismo ativo, em que o turista é visto como um ator

que interage com a cidade, ao contrário de um passivo espectador.

Ainda segundo o autor, as localidades que atenderem adequadamente aos desejos

do mercado aumentarão suas possibilidades de captar um maior fluxo de consumidores

(turistas e investidores), que são muito importantes como promotores do destino e de sua

marca (EJARQUE, op cit, p. 29).



2.2. Planejamento estratégico de destinos turísticos

Para realizar esta complexa e difícil tarefa de aumentar o fluxo turístico de uma

região é necessário planejamento estratégico. Segundo Munuera e Rodríguez (apud

MEDAGLIA, 2005, p. 71), “planejar, em qualquer âmbito, significa traçar ou descobrir um

curso de ação para obter um objetivo desejado”.

Do ponto de vista de Kotler (2006, p. 126), “os lugares precisam começar a fazer o

que as empresas vêm fazendo há muitos anos, um planejamento estratégico de mercado.

Que pressupõe que o futuro é bastante incerto e pode ser influenciado por ações e planos

estratégicos”.

Para o autor, o desafio da comunidade é projetar um sistema flexível que possibilite

absorver choques e adaptar-se de maneira rápida e eficaz a novos acontecimentos e

oportunidades. Isso significa que a comunidade precisa instituir sistemas de informação,

de planejamento e de controle que lhe permita avaliar mudanças no ambiente e reagir de

forma construtiva a oportunidades e ameaças. A finalidade é preparar planos e ações que

integrem objetivos e recursos às oportunidades em mutação. Por meio do processo de

planejamento estratégico, os lugares podem criar uma proposta de venda exclusiva

(Kotler, 2006, p. 126).

Referente às diferenças do planejamento em destinos e em empresas, Kotler (op

cit, p. 126 e 127) ainda destaca que:

a gestão de planejamento estratégico é mais difícil para comunidades e regiões do que para empresas. As organizações costumam ter uma linha de autoridade e hierarquia clara, assim como balanços e demonstrações de lucro e perdas para medir o progresso anual. As comunidades, por outro lado, são campos de batalha crônicos, onde grupos de interesses lutam pelo poder e forçam seus programas e estratégias de competição.

Enquanto a empresa do setor privado consegue lutar por uma meta unificadora de

lucro, o desenvolvimento econômico da comunidade corre risco de ficar comprometido por

múltiplos interesses e eleições periódicas.

Segundo Valls (1996, apud MEDAGLIA, 2005, p. 73), num “âmbito público/privado

do turismo, o planejamento estratégico correto de um destino levará em conta os

interesses gerais da região. E, o correto planejamento de uma empresa turística requer



conhecer o planejamento estratégico do destino”. Desta maneira, acredita-se que não se

pode desejar êxito em longo prazo baseando-se somente nas condições próprias de uma

empresa que atua na atividade turística de uma localidade. Para ele, é necessário

condicionar a empresa aos marcos referenciais estabelecidos para o próprio destino.

Como forma de exemplo ilustrativo, segue esquema que explica o processo do

planejamento estratégico de destinos turísticos:

Figura 1 - A sinergia entre a planejamento e o marketing de destinos turísticos

Fonte: Altés (1993) adaptado por Medaglia, 2005.



2.2.1. Plano Estratégico de Marketing de Lugares Turísticos

Quando uma cidade se dispõe a crescer e a se desenvolver turisticamente,

tornando seus potenciais atrativos em produtos efetivos, faz-se necessário a formulação

de um “plano inteligente e eficiente que serve de orientação para todas as suas ações e

estratégias estabelecidas” (CHIAS, 2005, p. 09).

Para tanto, é indispensável realizar um planejamento, base de todo o processo até

alcançar a sua implantação. Este planejamento fornece informações sobre o local e

mostra o melhor caminho a ser seguido na busca dos objetivos traçados.

É seguindo este pensamento que as cidades devem criar seu próprio Plano de

Marketing Estratégico que serve de instrumento técnico adequado para impulsionar o

desenvolvimento do lugar por meio da captação de novos visitantes, negócios e eventos

que significa, também, desenvolvimento econômico e social; geração de empregos de

qualidade; cobrança mais eficiente de impostos; melhoria na infra-estrutura urbana;

redução da sazonalidade; mobilização de diversos setores da economia; produção de

trabalhos técnico-científicos que proporcionarão capital intelectual ao destino; promoção

turística; e um maior fluxo turístico pós-venda para a cidade (BERBERI, 2004).

Desenvolver este plano como ferramenta para gerar oportunidades para a cidade

tem acontecido em diversas regiões pelo fato de que a atividade turística apresenta

crescimento evidente com relação a outras formas de desenvolvimento e, geralmente,

propicia bons impactos econômicos e menores impactos sócio-culturais e ambientais

negativos, o que geralmente ao encontro dos programas de governo das cidades, que

procuram evidenciar por meio de suas ações a preocupação com a responsabilidade

social do seu município.

O Plano Estratégico de Marketing de uma cidade deve mostrar dados como a infra-

estrutura turística do local (equipamentos, bens e serviços turísticos + equipamentos,

bens e serviços de apoio ao turismo), ou seja, o setor de hospedagem, alimentação,

comércio, agência de viagens, empresas de eventos, centros de convenções, transportes,

etc, que servirão de base para construir o diagnóstico da atividade turística que inclui o

número de visitantes; seus gastos; sua permanência média; o fluxo de vôos que chegam

e partem; qualidade dos serviços em geral; a descrição dos atrativos naturais, culturais e

mistos; a capacidade das pessoas que prestam os diferentes serviços gerais e



específicos; entre outros aspectos diversos. Assim, o local tem condições de transformar

seus atrativos, equipamentos, bens, serviços e infra-estrutura básica em produtos de

qualidade.

É fundamental organizar uma pesquisa de mercado envolvendo a comunidade

local, o setor empresarial e autoridades governamentais, pois num Plano Estratégico de

Marketing é essencial a opinião dos profissionais do setor público e privado. Desta

maneira, torna-se viável a elaboração de um prognóstico (possíveis cenários futuros do

local), base para determinar um cenário possível e ideal (objetivos e metas do destino)

que, quando realidade, terá sucesso aos olhos dos planejadores, cidadãos, trabalhadores

e organizações, pelo esforço mútuo em satisfazer as necessidades da comunidade e os

desejos dos turistas e/ou novos investidores – os clientes da cidade (KOTLER;

GERTNER; REIN & HAIDER, 2006, p. 44 ).

Estes elementos citados anteriormente podem ser visualizados de maneira mais

simplificada no modelo de Kotler et al (2006, p. 45) que demonstra os elementos

principais do marketing estratégico aplicados a um lugar:

Fonte: (KOTLER et al, 2006, p.45 )



O potencial de um local não depende exclusivamente de sua localização

geográfica, de seu clima e de seus recursos naturais, mas também depende da vontade,

da habilidade, da energia, dos valores e da organização das pessoas.

Segundo Kotler et al (1994, p. 22), para um local ser bem sucedido, deve ser capaz

de executar as seguintes tarefas fundamentais:

1. Interpretar o que está acontecendo no ambiente, num sentido mais amplo;

2. Entender as necessidades, os desejos e o comportamento de todos os

condutores (ou indivíduos, grupos e organizações) envolvidos interna e

externamente;

3. Identificar forças e franquezas específicas;

4. Elaborar uma visão realista e comercialmente viável do que pode ser realizado;

5. Criar um plano de ação para complementar essa visão;

6. Fortalecer o consenso interno e a organização efetiva para as atividades

operacionais;

7. Avaliar, a cada estágio, o progresso obtido com o plano de ação.

Por muitos anos (no século XX especificamente), os destinos turísticos mais

interessantes se resumiam a locais voltados para o segmento de sol e praia, desde que

possuíssem alguma infra-estrutura básica no local. Assuntos referentes a planejamento,

sustentabilidade, responsabilidade ambiental, cultural e social foram crescendo em

importância - seja na teoria, seja na prática - com acentuada lentidão. Somente nos anos

1980 e 1990 é que estes temas se tornaram freqüentes.

As atenções eram voltadas em grande parte para a promoção, comercialização e

metas quantitativas, assim como para o número de pessoas atendidas e pacotes, camas

e assentos vendidos. Assim, os destinos e seus atrativos naturais e culturais foram – em

sua maioria – explorados, tornando-os cada vez mais sensíveis aos impactos negativos

do turismo de massa. Com a matéria-prima do turismo ameaçada em diversos destinos,

investidores e promotores turísticos ficaram alarmados e conscientes de que esta prática

passaria a significar um menor número de visitantes, além de menos camas e assentos

preenchidos.

Este fato demonstrou que todo e qualquer destino necessita de um planejamento

base que ofereça técnicas adequadas para o seu desenvolvimento sustentável e melhor

posicionamento no mercado. Porém, muitos dirigentes de localidades ao realizar um



plano de desenvolvimento do destino turístico, confundem o marketing com a promoção

turística, além de não integrar todos os agentes envolvidos no sistema (BIGNÉ, FONT &

ANDREU, op cit, p. 25).

Esta realidade pôde ser percebida na cidade de Curitiba, especialmente no mercado

turístico de negócios e eventos, pois a capital paranaense carece de pesquisas mais

aprofundadas sobre o tema. Atualmente, os setores público/privado investem somente em

poucos elementos do marketing promocional visando atender alguns aspectos do

marketing mix (Ex.: a logo Capital Ecológica atendeu por algum tempo as necessidades

de imagem do produto Curitiba – esta campanha foi suspensa antes mesmo dos

operadores turísticos colocarem em suas prateleiras um produto vendendo a capital

paranaense com atividades vinculadas ao meio ambiente). É importante ressaltar que,

atualmente, não existe nenhum plano de marketing para a cidade de Curitiba, o que

dificulta a orientação deste destino rumo a seu desenvolvimento por meio de estratégias

específicas.

Segundo as teorias do planejamento estratégico, os objetivos de um Plano

Estratégico de Marketing de um lugar deveriam ser:

Realizar uma análise interna da atividade turística no destino;

Analisar os aspectos externos à cidade que influenciam o desenvolvimento do

setor turístico;

Estabelecer um diagnóstico (cenário atual) e um prognóstico (cenário futuro) da

atividade turística, considerando o atual entorno e perfil dos visitantes, além das

perspectivas e tendências de âmbito nacional e internacional;

Pesquisar a imagem que o lugar possui, sob a percepção dos visitantes, dos

profissionais do setor turístico e da comunidade local;

Analisar a concorrência da cidade na captação de visitantes, de negócios e

eventos em âmbito nacional e internacional;

Definir a visão, missão, objetivos e metas que nortearão as estratégias e planos de

ação deste Plano Estratégico de Marketing;

Elaborar as estratégias de marketing e os planos de ação e desenvolvimento do

produto;



Sugerir meios de avaliação e controle das ações realizadas com o objetivo de

alimentar o planejamento estratégico com novas informações para ajustes

adequados;

Divulgar os resultados deste trabalho aos órgãos públicos e instituições privadas

que coordenam a divulgação e o desenvolvimento do destino.

2.2.1.1. Processos do marketing estratégico de destinos turísticos

Muitos destinos utilizam o marketing como uma ferramenta para atrair mais visitantes

a uma região, porém este não deveria ser seu único propósito.

O marketing deve funcionar como um facilitador para o alcance dos objetivos de

desenvolvimento regional e racionalizar o crescimento (aqui diferente de

desenvolvimento) da atividade turística, com o fim de assegurar que os objetivos

estratégicos dos destinos se cumpram.

Além disso, Bigné et al (op cit) comentam que,

o marketing de destinos deve gerar receitas em função dos recursos utilizados para a produção e desenvolvimento dos produtos turísticos, assim como a regeneração destes mesmos recursos. Desta forma, os benefícios repercutirão em todos os níveis do sistema turístico (BIGNÉ,

FONT & ANDREU, op cit, p. 34 ).

O marketing de destinos deve atuar como um mecanismo estratégico em conjunto

com o planejamento e a gestão do lugar, mais do que uma ferramenta de vendas. Os

organismos públicos devem propiciar o planejamento integrado das atividades que

acontecem no destino para alcançar objetivos como estes citados abaixo:

Melhorar a prosperidade da comunidade local a médio e longo prazo;

Maximizar a satisfação dos visitantes;

Aumentar a rentabilidade das empresas locais e os efeitos multiplicadores em sua

economia;

Otimizar os impactos do turismo assegurando um equilíbrio sustentável entre

benefícios econômicos e impactos socioculturais e meio ambientais.

Já Kotler et al (op cit, p. 02) citam as seis necessidades essenciais que definirão o

sucesso do marketing de lugares nas cidades da América Latina. A título de exemplo,



utiliza-se a cidade de Foz do Iguaçu (segundo destino turístico brasileiro) para melhor

ilustrar a teoria dos autores:

1 – A necessidade de excelência do local (aqui os autores comentam que vários

destinos latino-americanos possuem magnetismo turístico; força industrial;

cosmopolitismo; charme; dinamismo; prestígio; qualidade; rica diversidade de idiomas e

pessoas; biodiversidade; patrimônios culturais, etc que podem torná-los competidores

globais). Acredita-se que Foz do Iguaçu possui muitos destes elementos que a torna um

importante competidor em termos de lugar para investimentos, negócios e eventos em

âmbito nacional e internacional.

2 – A necessidade de o lugar definir seu próprio marketing e suas estratégias de

destaque perante os concorrentes (neste ponto é importante que os profissionais da área

realizem uma auto-análise abrangente do destino; focalizem na atração de recursos para

cumprir as metas; desenvolvam relações duradouras entre os atores do processo;

melhorem a infra-estrutura de marketing; promovam os produtos de forma eficiente). Foz

do Iguaçu possui lideranças e equipes de profissionais multidisciplinares aptos a colocar

em ação estas idéias, sempre observando cases de sucesso e de fracasso no cenário

internacional.

3 – A necessidade de integrar tecnologia da informação (TI) ao plano de marketing

(neste contexto, elementos como mão-de-obra qualificada; custo/benefício das

tecnologias adotadas; e oportunidades de entrar em novos mercados contam muito).

Neste aspecto, Foz do Iguaçu possui ampla vantagem sobre a maioria dos lugares latino-

americanos que, em geral, possuem deficiências de investimento e infra-estrutura.

Embora, o Parque Tecnológico Itaipu (PTI) seja um exemplo de esforço público/privado

para melhorar aspectos da região. Neste campo muitas iniciativas ainda deveriam ser

alavancadas.

4 – A necessidade de administrar adequadamente o processo de comunicação

(avanços tecnológicos recentes necessitam da gestão de estratégias de comunicação

para o melhor desenvolvimento da imagem, da promoção e da distribuição de

informações). Neste ponto, acredita-se que Foz do Iguaçu poderia melhorar a partir da

elaboração de um plano de marketing integrado a estas estratégias de comunicação.

5 – A necessidade de diminuir o conflito entre localismo e regionalismo, além de

harmonizar regras e padrões (os pesquisadores explicam a importância dos países e



destinos latino-americanos trabalharem em conjunto para diminuir divergências e

fortalecer convergências). Foz do Iguaçu, por sua localização privilegiada no Mercosul,

poderia somar forças com outros destinos para competir melhor (teoria da ‘coopetição’).

6 – A necessidade de o destino qualificar os profissionais, além de recrutar e reter

talentos (a competitividade de um destino não pode ser sinônimo de mão-de-obra barata

e neste campo de atuação – marketing de lugares – os profissionais devem ser

competidores globais altamente capacitados e bem formados). Foz do Iguaçu possui uma

classe de recursos humanos com educação acima da média nacional, o que pode resultar

em uma maximização dos resultados propostos em um planejamento estratégico.

2.2.2. O Papel do poder público no desenvolvimento do marketing de destinos

turísticos

Ainda que no mercado turístico em geral e, em especial, junto às empresas do

setor, a maior ênfase da atuação do setor público se situe nos esforços de promoção e

fomento à comercialização do turismo, seu papel na composição da oferta parte dos

serviços públicos, que antes de colaborar para o êxito a atividade turística devem servir

aos cidadãos que habitam o destino. De acordo com Martín (2004), a administração local

atua na ordenação do turismo, sendo responsável também pelos serviços de

abastecimento de água, energia, limpeza, segurança.

Além dos serviços públicos, a SANCHO (1998) destaca que também dependem do

Estado as praias e monumentos, ou seja, os recursos considerados matéria–prima do

turismo. Esta capacidade da administração pública do destino é ressaltada por Seaton &

Bennet (apud ALCÁZAR, 2002) que apontam como papel do poder público no

desenvolvimento do destino, o interesse e os esforços das autoridades deste destino em

focar seu crescimento no turismo.

A correta gestão e regulamentação dos serviços públicos considerados básicos,

dos recursos turísticos e da qualidade de vida da comunidade local exigem um trabalho

contínuo e em longo prazo. Em uma localidade turística o papel regulador do Estado

costuma ser ainda mais difícil e complexo, devido à presença de diferentes agentes com

objetivos muito específicos que atuam no turismo. Assim, os esforços governamentais

direcionados a atividade turística devem estar apoiados em políticas públicas claras e



com capacidade de administrar o destino de maneira sistêmica, envolvendo todos os

agentes e suas necessidades. Para Marques (apud BENI, 2006, p. 17) “toda política

pública é concebida a partir de uma representação do setor à qual ela se refere, assim

como a um conjunto de normas, organizações, técnicas e recursos de poder que a

implementarão”. Neste sentido, estabelecer políticas públicas para o turismo é uma

empreitada complexa, uma vez que a atividade turística envolve diversos outros setores,

como os já mencionados serviços básicos, a economia, o meio natural, as relações

internacionais, entre outros.

A má formulação e execução destas políticas públicas podem gerar perdas

profundas para a localidade e seus agentes, como destacam Trigo e Panosso (1993, p.

98) ao colocar que “o turismo é um fenômeno que não cria somente empregos, impostos

e desenvolvimento. Se mal planejado e implementado é um fator de poluição, exclusão

social, concentração de renda, aumento da prostituição (...), e comprometimento dos

investimentos em projetos mal elaborados”.

De acordo com o caráter subjetivo e dinâmico do turismo e suas características

específicas, cabe destacar que nada na atividade turística, tampouco a gestão, atuação

ou implementação de políticas públicas apresentam modelos universais. Ainda que o

benchmarking seja bastante utilizado, cada processo de gestão e planejamento turístico

deve ser desenvolvido de acordo com as características socioeconômicas, culturais,

tecnológicas, legais, ecológicas e políticas de cada localidade.

Cabe então a reflexão acerca da atuação dos organismos públicos no

desenvolvimento do marketing de destinos turísticos. Iniciando com o `P´ de produto

pode-se fazer referência ao planejamento turístico, ou seja, as etapas de inventário,

diagnóstico, prognóstico e plano de ações, podem ser consideradas as fases de

desenvolvimento de produto (MEDAGLIA, 2005). Isto significa que a pesquisa e a análise

de mercado, necessárias para a criação e implantação de um produto, são também

necessárias no turismo e podem ser realizadas em conjunto ou tomando como base o

planejamento estratégico de destinos turísticos. Tais planos de desenvolvimento

costumam ser realizados por organismos públicos em parceria com outros agentes da

localidade ou consultorias especializadas.

Compreender o ‘P’ de promoção, que segundo Kotler (apud SANCHO, 1998), é o

conjunto de diferentes atividades desenvolvidas pelas organizações para comunicar as



virtudes de seus produtos e convencer o público objetivo para adquiri-los, é ainda mais

necessária diante dos serviços e destinos turísticos, onde a informação é a principal

“aquisição” que um turista possui antes do efetivo desfrute de sua viagem. Isso de deve à

intangibilidade do produto e do destino turístico, o que concede à comunicação uma

repercussão maior do que nas demais empresas de serviços. Os empresários turísticos

vendem o uso de instalações e serviços para que os turistas desenvolvam experiências

satisfatórias (VALLS, 1996). Outro enfoque da promoção é apontado por Serra (2002, p.

283) quando menciona que:

para muita gente, marketing é promoção, porque a promoção é a faceta mais visível do marketing. Porém, a promoção é somente uma parte do marketing, um dos quatro `P´ ou variáveis controláveis do marketing. É a ponta do iceberg que todos vêem, mas somente alguns são capazes de ver o iceberg completo.

Os custos deste processo de ‘comunicar o intangível’ faz com que as organizações

de marketing de destinos realizem campanhas promocionais, enquanto os fornecedores

locais participam e contribuem com o financiamento das mesmas. Os orçamentos de

promoção turística ocupam um destacado lugar nas ações de marketing dos distintos

países (BIGNÉ et al, 2000). A importância da ação dos organismos nacionais de turismo

no âmbito promocional é tanta, que a Organização Mundial do Turismo publicou no ano

2004 um guia específico com pesquisas e métodos de avaliar as atividades promocionais

destes organismos. (OMT, 2004b).

A maturidade do turismo internacional também se reflete no desenvolvimento da

Promoção. Nos anos 1990 iniciou-se a pressão para que os Organismos Nacionais de

Turismo prestassem contas da eficácia de seus meios de promoção (OMT, 2004b).

Assim, estes organismos começaram a estabelecer indicadores de rendimentos,

conscientes que para o bom funcionamento de sua política de promoção, estes

indicadores são necessários não só para a prestação de contas, mas também “para

regulamentar os demais organismos públicos e privados normalmente envolvidos na

promoção dos destinos” (OMT, 2004b, p. 07).

Diante dos altos gastos que envolvem a promoção de um destino turístico, este ‘P’

tem se tornado responsabilidade de organizações quase autônomas de composição

público-privada. Ou seja, o governo tem trabalhado em parceria com Federações e



Associações que reúnem as empresas do setor, principalmente no caso da promoção

internacional. Estas organizações buscam cooperação entre instituições nacionais,

regionais ou locais por um lado e do setor privado por outro (MISTILIS & DANIELE, 2004,

p. 65).

Já a relação do papel do setor público e os ‘Ps’ de preço e ponto de venda (que no

turismo é considerado distribuição), cabe destacar as necessárias políticas públicas de

regulamentação do setor turístico. Ainda que o governo não tenha influência direta na

política de preços praticada no mercado turístico e, tampouco, possa optar pelos

melhores canais de distribuição dos produtos turísticos, ele exerce o papel essencial de

regulamentar tais atividades para salvaguardar o turismo nacional.

O que se observa hoje é a que a natureza do setor público na atividade turística foi

afetada pelo modelo empresarial, transformando a maneira tradicional utilizada pelos

organismos públicos nas últimas décadas. De acordo com este modelo a eficiência, o

retorno dos investimentos, o papel do mercado e as relações com os stakeholders (atores

envolvidos no processo) são fundamentais (MISTILIS & DANIELE, op cit, p. 65).

Porém, a problemática neste modelo atual de desenvolvimento da atividade

turística está no fato de que talvez se esteja gerando crescimento econômico para poucas

empresas e muita dependência por parte dos destinos como aponta Esteve (1983, p. 310)

ao afirmar que “outra das maiores manifestações da dependência dos países turísticos

pode ser encontrada na área econômica onde grande porcentagem dos benefícios da

atividade turística fica fora do controle e do domínio dos mesmos, normalmente devido à

intervenção das multinacionais do turismo, os operadores turísticos”.

Esta dependência também é percebida pelos pesquisadores que estudam as

teorias colonialistas, como Echtner & Prasad (2003, p. 661) que colocam que “estes

destinos (do terceiro mundo) são normalmente mais promovidos por operadores turísticos

multinacionais, agências de viagem e outros intermediários originários do primeiro mundo

(…). O resultado é que a grande maioria dos destinos do terceiro mundo é criada e

distribuída pelos promotores do primeiro mundo”.

Segundo a OMT (1999), esta ausência de controle por parte do ofertante em

relação ao canal de distribuição pode gerar situações nas quais sejam os intermediários

os responsáveis pelos preços praticados no mercado, pressionando os produtos turísticos



a baixar os preços para incrementar o volume de demanda captada. O que supõe um

perigo para a manutenção da competitividade e da sustentabilidade de um destino.

Diante desta perigosa propensão, recorda-se a importância das políticas públicas

no âmbito turístico. Assim, entre outras funções, o papel do governo é estabelecer o

ambiente regulatório no qual os negócios operam, segundo interessa ao desenvolvimento

de um país (Hall, 2005). Exemplos mais concretos destas ações no campo do turismo são

apresentados por Beni (2004, p 32) para quem entre os papéis do governo devem estar:

o estabelecimento de políticas e condições legais, institucionais e estruturais para a abertura de empresas e operadoras turísticas internacionais; assegurar com legislação pertinente de contratos e convênios que funcionários nacionais sejam treinados e capacitados pelas empresas internacionais; a decisão do percentual de funcionários estrangeiros que poderá que poderá ser alocado no quadro de recursos humanos das empresas turísticas internacionais que se acham instaladas e operando no país.

Desta maneira, é necessário o desenvolvimento de marcos regulatórios que

possam frear ações que influenciem negativamente na sustentabilidade e conseqüente

perda de competitividade dos destinos turísticos. Edgell (apud BENI, 2001, p 109) coloca

que “o êxito futuro da atividade de turismo dependerá enormemente de políticas

formuladas pelo Estado para administrar seu desenvolvimento, crescimento e

maturidade”.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O mercado global de turismo, assim como outros mercados, está cada vez mais

competitivo e centrado nos clientes (YASIN et al, 2004, p 20), fazendo importante a

compreensão do marketing como filosofia.

O conceito e os modelos de marketing vêm evoluindo ao longo dos tempos. Miquel

et al (1994, p 11) apontam que paralelamente ao desenvolvimento da economia de

mercado, o marketing vem adquirindo novas funções tanto no conjunto da economia

como no interior das organizações. Esta evolução é verificada também nas orientações do

marketing, que já teve seu enfoque principal na produção, nas vendas, nos clientes e nas

relações, estes dois últimos bastante comuns no mercado atual.



Porém, esta evolução não se desenvolveu de maneira igualitária e totalitária em

todos os mercados. Muitas organizações, não somente no setor turístico, seguem

utilizando o marketing de maneira parcial ou equivocada. Ou seja, o marketing ainda é

utilizado exclusivamente para as vendas com ênfase na promoção. Desta maneira é

esquecida sua função estratégica, que deve apontar o caminho que as organizações

devem seguir, envolvendo toda a organização, seus departamentos e processos;

utilizando o marketing como filosofia.

É fundamental considerar a evolução do marketing e a necessidade de

desenvolvimento sustentável do turismo, aliados ao fato de que a atividade turística está

focada em entornos muito frágeis. Este contexto exige do marketing de destinos uma

consciência maior na questão do desenvolvimento e da sustentabilidade, do que a que se

tem apresentado até agora (MIDDLETON E CLARKE, 2001, p 463).

Para uma correta implementação do marketing, que considere o entorno, a

sustentabilidade e o relacionamento com os turistas, apresenta-se o conceito de

marketing turístico de Bordas e Araya (apud VALLS, 1996, p 141) que aborda tanto a

função estratégica como a operacional:

o marketing turístico é composto do marketing estratégico, o qual estabelece as linhas básicas das políticas de produto, de comercialização e de comunicação a ser desenvolvida nos mercados selecionados; e do marketing operacional, que é o conjunto de ações, plasmadas e ordenadas por ordem de prioridade em programas encaminhados ao desenvolvimento das políticas de produto, preço, comercialização e comunicação: objetivos específicos, destinatários, conteúdos, prazos e orçamentos de ação.

À amplitude deste conceito de marketing turístico, ainda é necessário aliar algumas

especificações, quando sua aplicação ocorre nos destinos turísticos.

O primeiro ponto chave é relacionado à análise da situação. Ao analisar as

oportunidades e ameaças apresentadas pelo entorno, os gestores públicos devem

considerar aspectos políticos, sociais, econômicos e legais das principais localidades

emissoras, além de considerar o desempenho dos seus concorrentes (outros países,

regiões ou zonas turísticas).

Já em termos de análise interna, é necessário considerar estudos detalhados tanto

quantitativos como qualitativos da oferta, dos recursos turísticos, da imagem do destino e,



obviamente da demanda e sua evolução, elaborando estudos comparativos ano a ano

(SERRA, 2002, p. 392).

Desta forma, destacamos a importância do planejamento estratégico do destino

turístico. Se a análise da situação realizada durante a elaboração do Plano de

Desenvolvimento Turístico de uma localidade tiver sido bem feita, o trabalho da função

estratégica do marketing poderá ser ainda melhor desenvolvido, por já existirem pontos

essenciais pesquisados. Por outro lado, a equipe de marketing poderá colaborar na etapa

de controle, propondo correções e/ou adaptações ao plano do destino. Desta maneira,

Valls (1996) coloca que, no caso de algum destino não ter um plano de desenvolvimento

turístico e decidir elaborar diretamente um plano de marketing, deve realizar o marketing

estratégico antes de passar ao marketing operacional.

Com a teoria apresentada, tenciona-se demonstrar que o papel do poder público no

desenvolvimento turístico pode e deve ser aplicado no marketing de destinos turísticos no

âmbito mais amplo que o promocional, já que o próprio marketing tem evoluído para um

desenvolvimento mais filosófico do que o foco em vendas e comercialização conhecidos

no passado e ainda presentes na atualidade.

A atuação do marketing junto ao planejamento turístico na formatação do produto-

destino pode e deve ajudar no processo do desenvolvimento turístico, assim como, preço

e distribuição exigem marcos reguladores do poder público para salvaguardar o turismo

nacional, enquanto a promoção avança para sua realização mais profissional, realizada

sobre amplas bases de pesquisa.

Considera-se então, que a responsabilidade da academia de pesquisar e analisar

as relações entre teorias e práticas, foi alcançada, no mais puro intuito de auxiliar no

processo de desenvolvimento, e porque não dizer, consolidação da atividade turística

brasileira. Desta forma, acredita-se que cabe aqui a reflexão acerca do muito que já

avançamos e do quanto mais ainda temos a realizar.

Por fim, a partir da realidade latino-americana, e das necessidades de

desenvolvimento turístico dos destinos brasileiros, propõe-se aos atores envolvidos com a

atividade que elaborem Planos Estratégicos de Marketing, pois somente desta maneira

colher-se-ão os benefícios conquistados com a qualidade, a competitividade e a

sustentabilidade.



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