marketing

marketing interno y gestión

• e recursos h mano ' ANCISCO JAVIER BARRANCO SAIZ

PIRAMIDE

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO LIMA NOR

BIBLIOTECA

Marketing interno y gestión

de recursos humanos

FRANCISCO JAVIER BARRANCO SAIZ PROFESOR DE LA ESCUELA SUPERIOR DE ESTUDIOS DE MARKETING (ESEM)

Marketing interno y gestión

de recursos humanos

EDICIONES PIRÁMIDE

COLECCIÓN «EMPRESA Y GESTIÓN»

Diseño de cubierta: Mirambo

Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra está protegido por la Ley, que establece penas de prisión y/o multas, además de las correspondientes indemnizaciones por daños y perjuicios, para quienes reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o comunicaren públicamente, en todo o en parte, una obra literaria, artística o científica, o su transformación, interpre-tación o ejecución artística fijada en cualquier tipo de soporte o comunicada a través de cualquier otro me-dio, sin la preceptiva autorización.

© Francisco Javier Barranco Saiz © Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2000 Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid Teléfono: 91 393 89 89. Fax: 91 742 36 61 Depósito legal: M. 13.759-2000 ISBN: 84368-1456-8 Printed in Spain Impreso en Lerko Print, S. A. Paseo de la Castellana, 121. 28046 Madrid

Índice

Prólogo 11

Introducción 13

PARTE PRIMERA Marketing interno

1. El marketing interno: un nuevo sistema de gestión de recursos humanos 19

1.1. Introducción 19 1.2. Factores originarios de la conflictividad laboral 20 1.3. Áreas de impacto de la empresa 24 1.4. Crisis de autoridad 26 1.5. Problemática general de la empresa 29 1.6. Problemática de la empresa española 32 1.7. Áreas de estrategias 37 1.8. Nuevas vías en la gestión de recursos humanos 46 1.9. Concepto de marketing interno 56

1.10. Fases de un plan de marketing interno 61 Bibliografía 63

2. Fases de una investigación sociolaboral 65

2.1. Fases de un estudio sociolaboral ki 65 2.2. El proyecto o propuesta de investigación 66 2.3. Preparación de la investigación sociolaboral 69 2.4. Ejecución del trabajo de «campo» 70

8 Índice

2.5. Tabulación de las encuestas

7 2.6. Análisis e interpretación de resultados

7

2.7. Consideraciones al constituir el equipo de investigación sociolaboral dentro de la empresa

7

2.8. Requisitos de la dirección científica de investigación sociolaboral en marketing interno

8

2.9. Planificación de una investigación sociolaboral

8 Bibliografía

9

3. Técnicas cuantitativas de marketing interno

10

3.1. Principales técnicas cuantitativas 10 3.2. La encuesta personal 10 3.3. La encuesta postal 11 3.4. La encuesta telefónica 12 3.5. El panel de trabajadores 12 Bibliografía 13 Anexo 1. Instrucciones generales para entrevistadores 13 Anexo 2. Instrucciones específicas para encuestadores de un

panel de clima laboral 13'

4. La selección de la muestra a entrevistar en los estudios de marketing interno

15

4.1. Conceptos básicos en el diseño de muestras representativas 15:

4.2. Tamaños de muestras representativas 15: 4.3. Sistemas de distribución de la muestra por segmento de

plantilla 151 Bibliografía 16'

5. Técnicas cualitativas de marketing interno

161

5.1. Características básicas de las técnicas cualitativas 16' 5.2. La reunión de grupo 17 5.3. El brainstorming

17.

5.4. El Phillips 66 171 5.5. El método Delphi 17: Bibliografía

17!

6. La comunicación interna en la empresa

18

6.1. La comunicación como integrante del marketíng interno 18

Índice 9

6.2. Causas y efectos de una inadecuada comunicación interna 186

6,3. El plan de comunicación interna (PCD 188 Bibliografía 197

7. Los círculos de calidad como instrumento de partici- pación 199

7.1. Introducción 199 7.2. De la teoría X a la teoría Z 201 7.3. Concepto de círculos de calidad 205 7.4. Evolución histórica de los círculos de calidad 209 7.5. Organización de los círculos de calidad 212 7.6. Fases a seguir en la implantación de un programa de

círculos de calidad 216 7.7. Ventajas e inconvenientes de los círculos de calidad 218 Bibliografía 220

PARTE SEGUNDA Planificación de recursos humanos

8. Fases de un plan de recursos humanos 223

8.1. Conceptos generales de planificación 223 8.2. Etapas de la planificación 224 8.3. Principios básicos de la planificación 226 8.4. La planificación de los recursos humanos 227 8.5. Períodos en la planificación de recursos humanos 232 8.6. Fases de la planificación de recursos humanos 233 Bibliografía 236

9. El sistema de información de recursos humanos como base de la planificación 237

9.1. Conceptos generales del SIRH 237 9.2. Información referente a la plantilla de la empresa 240 9.3. Información referente a los puestos de trabajo 244 9.4. Información referente a la organización de la empresa 247 9.5. Informaci4n genérica de la empresa 249 9.6. Información del entorno social 250 Bibliografía 252

10 Índice

10. El análisis de las estructuras organizativas

10.1. Concepto de estructura organizativa 10.2. Ratios relativos a las estructuras organizativas 10.3. Relaciones organizativas 10.4. Eficacia de las estructuras 10.5. Toma de datos 10.6. Interpretación de la información obtenida 10.7. Conclusiones del estudio 10.8. Modelos de cuestionarios a utilizar en el análisis de

las estructuras organizativas Bibliografía

11. El análisis de los puestos de trabajo

11.1. Concepto de análisis de puestos de trabajo 11.2. Metodologías de descripción de puestos de trabajo 11.3. Descripción del puesto de trabajo 11.4. Valoración de puestos 11.5. Clasificación en grupos laborales

'Bibliografía Anexo. Modelo de cuestionario para la descripción de pues-

tos de trabajo

12. El análisis de las cargas de trabajo

12.1. Los estudios de cargas de trabajo 12.2. La medida del trabajo 12.3. Sistemática para la determinación de tiempos es-

tándar 12.4. Metodología práctica para el análisis de cargas de tra-

bajo Bibliografía Anexo 1. Modelo de ficha de entrevistas Anexo 2. Modelo de hojas de análisis

13. Técnicas de previsión de los recursos humanos 33

13.1. Factores que influyen en la previsión 33 13.2. Previsión de los recursos humanos a muy corto plazo 33 13.3. Previsiones de recursos humanos a corto plazo 34 13.4. Previsión de recursos humanos a medio y largo plazo 34 13.5. Previsiones no cuantitativas de recursos humanos

36 Bibliografia 36

25

25 25 25 25 26 26 26

27 27

27

27 28 28 29 29 29

30

30

30 30

31

31 32 32 32

Prólogo

La evolución que ha tenido la gestión de recursos humanos des-de 1993, ario en que se publicó nuestra anterior obra, Planificación estratégica, ha sido significativa, no tanto porque hayan cambiado los principios que ya vislumbrábamos entonces, sino porque se ha intensificado, todavía más, la importancia que las empresas dan a los recursos humanos.

Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que la profesiona-lización ha llegado al área de las personas; que ya contamos con verdaderos especialistas en los temas de dirección del capital hu-mano de las empresas, con auténticos gestores en dicha actividad y que, por fin, ha dejado de ser el reducto de la burocracia y del ocultismo.

El reto que nos deparará el futuro inmediato va a consistir en el perfeccionamiento y generalización de los sistemas informáticos, «amigables» y potentes, especializados en los temas de recursos humanos.

Seremos testigos, ya lo estamos siendo, de la transforma-ción de los actuales sistemas de información en potentes siste-mas de gestión, lo que permitirá pasar de una mera aportación de datos, estática y tediosa de manejar, a una auténtica gestión in-tegral de todos aquellos elementos relativos a la dirección de per-sonas.

Esta gestión eficiente de la información será la clave para obte-ner rendimientos óptimos y para incrementar la eficacia de cual-quier organización empresarial.

12 Prólogo

A la vez, nos va a permitir manejar instrumentos de los que hemos empezado a escuchar sus posibilidades y que, en algunas gr des empresas, hemos iniciado su implantación.

Nos estamos refiriendo a temas tales como la evaluación 1 desempeño, la gestión por competencias o los sistemas de comp< sación salarial basados en el cumplimiento de objetivos.

Introducción

La función de recursos humanos ha evolucionado desde una concepción eminentemente administrativa, en la que lo fundamen-tal era la confección de la nómina y el establecimiento y manteni-miento de unos sistemas de control sobre el personal, más o menos coercitivos, hasta la consideración del trabajador como un recurso estratégico de tal importancia que sin su participación, creatividad o entusiasmo, difícilmente podría llevarse a efecto el desarrollo de las otras funciones básicas de la empresa.

La consideración del capital humano como motor de la evolu-ción de la organización y protagonista de la competitividad, con-vierte a la función social en una de las grandes funciones estratégi-cas de la empresa.

Estos planteamientos, que concluyen en que los recursos huma-nos deben estar integrados en todas las estrategias de la organiza-ción, imponen la necesidad de utilizar en la gestión del personal procesos, métodos y herramientas de la misma naturaleza e igual sofisticación que los que se utilizan en las áreas comerciales, eco-nómico-financieras o de producción.

Partiendo de estos principios y de la evidencia de que nos en-contramos ante un recurso cada vez de mayor coste, se induce la necesidad de establecer una planificación estratégica que permita la asignación racional de los recursos humanos disponibles a una serie de actividades programadas en las áreas funcionales de la empresa, de acuerdo con unas exigencias o perfiles previamente analizados y con el objeto de poder alcanzar un conjunto de metas necesarias para

14 Introducción

obtener los máximos niveles de rentabilidad y eficacia, dentro de ur entorno dinámico y cada vez más competitivo.

En el área sociolaboral, quizá más que en otras áreas de la orga-nización, es necesario evitar los enfoques simplistas. Hay directivos que esperan que la planificación reporte beneficios inmediatos y fácilmente cuantificables. Esto no suele ser así, en la mayoría de las empresas.

Los resultados de un plan estratégico en el campo social se ob-tienen, normalmente, de forma gradual y lenta debido principalmente a que hay que partir de un conocimiento muy profundo del cliente-interno, al que hay que convencer para implantar la estrategia so-cial, al desarrollo de estrategias coherentes con la situación concre-ta de la empresa y, muchas veces, del sector de actividad, pero, además, intentando vislumbrar el futuro, más o menos mediato y, sobre todo, evitando errores graves cuyas consecuencias, en ocasio-nes, se materializan en situaciones irrecuperables que pueden llegar a poner en peligro la propia viabilidad de la organización.

Todo esto implica que, para poder planificar estratégicamente en el área de recursos humanos, es necesario:

Conocer el mercado interno de la empresa: qué característi-cas tienen nuestros trabajadores, qué aspiraciones y motiva-ciones les mueven, cómo quieren ser considerados, qué es-peran de la dirección y de la empresa... Conocer la propia organización: qué puestos de trabajo hay, cuáles son sus funciones, cómo se estructuran orgánicamen-te, qué métodos de trabajo se están utilizando, cómo está de saturado el personal...

El análisis de esta información nos va a permitir establecer el plan de comunicación interna entre los distintos niveles jerárquicos de la empresa, implantar las estrategias de motivación alternativas, cuyo fin es la integración y participación activa de los trabajadores en la consecución de los objetivos de la empresa y, por último, po-der determinar cualitativa y cuantitativamente las necesidades de personal en las distintas áreas funcionales de la empresa.

El libro Marketing interno y gestión de recursos humanos se ha estructurado en dos partes. La primera parte, dedicada íntegramente al marketing interno, se inicia con un ensayo sobre la evolución que

Introducción 15

está teniendo la función social a nivel mundial, que ha quedado pa-tente en el último Congreso Mundial de Dirección de Personal, de-dicado a «La dimensión humana de la empresa del futuro», las nue-vas vías en que se desarrolla la gestión de recursos humanos y la necesidad de conocer el entorno social en el que se mueve la empre-sa. A continuación se exponen las técnicas de investigación sociola-boral que van a permitir un conocimiento prfundo de los trabaja-dores, de sus características, opiniones y Motivaciones. Concluye esta parte con una descripción de un plan de comunicación interna y de la técnica de participación enfocada a la consecución de me-joras de la calidad y simplificación de los métodos de trabajo: los círculos de calidad.

La segunda parte del libro está dedicada a la planificación de recursos humanos en sentido amplio. Se inicia estableciendo las fa-ses del plan y la definición de los contenidos del sistema de infor-mación de personal como elemento básico de planificación. Se des-criben exhaustivamente las técnicas de análisis de las estructuras organizativas y de los puestos de trabajo, ya que difícilmente se puede planificar si no contamos con una adecuada organización en la que cada puesto conoce sus objetivos, misión, tareas, relaciones jerár-quicas y funcionales.

Finaliza con la medida de las cargas de trabajo y con una des-cripción de las técnicas utilizadas en la previsión de recursos, tanto a corto como a medio y largo plazo.

El enfoque que se ha dado al libro es eminentemente práctico, ya que es consecuencia de las experiencias vividas en el campo de la empresa y de la consultoría.

Debido a ello, aporta una serie de instrumentos materiales: cues-tionarios, fichas, documentos, etc., empleados en las técnicas que se describen en el capítulo correspondiente, y que pueden permitir al lector adaptarlos a las necesidades concretas de la organización a la que pertenezca.

Igualmente se intercala un centenar, aproximadamente, de es-quemas cuyo objetivo es servir de base al material de apoyo: trans-parencias, diapositivas, etc., que utilice el profesor o ponente en las clases o seminarios que impartan sobre las materias tratadas en el texto.

PARTE PRIMERA Marketing interno

El marketing interno: un nuevo sistema de gestión de recursos humanos

1.1. Introducción

En el mundo occidental el tema de la dirección de los recursos humanos, hasta hace muy poco tiempo considerada una actividad directiva de segundo o tercer orden en el ranking empresarial, y a donde se desterraba al directivo que dejaba de ser eficaz en una de las áreas principales, se está poniendo de moda debido, principal-mente, a la consideración de dichos recursos desde la perspectiva del plan estratégico y a que, desde principios de los noventa, los costes laborales unitarios en nuestros países han perdido su com-petitividad frente a los de otras naciones, en especial Oriente, sien-do improbable, debido a las tasas de desempleo que tenemos y a la necesidad imperiosa de disminuirlas, que mejore la tendencia de la productividad en los próximos arios, lo que hará aumentar la im-portancia de establecer una rígida moderación salarial, dentro de una adecuada estrategia de recursos humanos.

En las últimas décadas se ha transformado o, mejor dicho, se está intentando transformar el concepto clásico de dirección de «per-sonal», con la carga administrativa y burocrática que el concepto implica, en algo moderno y eficaz que suele denominarse «gestión estratégica de recursos humanos». Ya no resulta suficiente una polí-tica de personal exclusivamente centrada en la negociación de con-venios colectivos o en reconducir huelgas laborales. Ahora importa más una adecuada planificación de plantillas que ahorre costes la-borales, un análisis de puestos de trabajo que permita rentabilizar-

20 Marketing interno y gestión de recursos humanos

los o una gestión eficaz que optimice la estructura organizativa la empresa.

Este cambio, que, como veremos más adelante, viene motivl por una transformación radical de una serie de conceptos que se cre inmutables, va a obligar a las empresas a modificar sus política sus estructuras; a su vez estas modificaciones van a requerir un nu< tipo de mandos y directivos que apliquen técnicas de gestión ir gradoras en lugar de coercitivas y que, como resultado social, va originar unos nuevos modos de relaciones laborales que incidi en unos colectivos e individualidades mucho más preparados y ( unas motivaciones muy distintas a las de etapas anteriores.

1.2. Factores originarios de la conflictividad laboral

Si observamos los análisis de entorno de los gobiernos o de empresas, es bastante común, en los últimos arios, iniciar cualqt tipo de informe referido a las áreas económicas o sociales hacier mención expresa de la crisis en la que está sumida la sociedad oc dental.

Y sin embargo, parece patente que lo que parecía, a primer superficial vista, una crisis más dentro de los ciclos por los que pasado la economía mundial, no es tal, sino un verdadero cambio la sociedad que, además, es acelerado, permanente y evolutivo, especial por su correlación, como ya indicaremos más adelante, ( el desarrollo de las nuevas tecnologías.

Los cambios de la sociedad actual se producen por una serie factores o circunstancias que pueden recogerse en cinco agrupac nes genéricas. Estos grupos son los siguientes:

— Ámbito tecnológico. — Ámbito sociológico. — Ámbito comercial. — Ámbito político. — Ámbito económico.

a) Ámbito tecnológico. El descubrimiento e implantación nuevas técnicas, como Internet, ha permitido transformar profun

El marketing interno: un nuevo sistema de gestión de recursos humanos 21


mente la sociedad. La informática, la ofímática, las telecomur ciones, etc., han dado lugar a nuevos y variados productos y s( cios y a una profunda revisión de los sistemas empresariales: vos sistemas de gestión de la producción y de control de los proce sistemas de fabricación y diseño por medio de ordenadores (CA CAM), utilización en todas las áreas de la empresa de los siste expertos, empleo de métodos de producción flexible (CIM), etc han sofisticado los grandes sistemas, siendo la consecuencia simplificación de los procedimientos individuales de trabajo.

b) Ámbito sociológico. La aparición de nuevas profesic y carreras hasta ahora poco o nada consideradas y el fuerte desa lb o que han tenido otras, cuyo campo de aplicación estaba muy c( treflido, junto con la mejora de las comunicaciones en sentido plio y el impacto que ha tenido este fenómeno en las relacia empresa-trabajador, han dado lugar a un mayor nivel de coni mientos, consecuencia de la proliferación de los contactos entre pertos, permitiendo, a su vez, una más amplia especialización, mejora y fluidez en la información y más exactitud de los méto

z?

Ámbito técnico

Go "%.

Empresa: c'o

Organización laboral

Empresa:

Organización laboral

c'o

Figura 1.2.—Ámbitos generadores del cambio.


empleados en la predicción del futuro, lo que permite la toma de decisiones de manera anticipada.

c) Ámbito comercial. Los cambios tecnológicos han facili-tado los sistemas de producción flexibles que logran obtener nuevos productos, tanto de gran consumo como industriales, favoreciendo la satisfacción de las nuevas necesidades, reales o inducidas, que la sociedad actual tiene. El perfeccionamiento de la calidad, la obso-lescencia planificada, las modernas estrategias de marketing o los nuevos sistemas de compra, incluida la adquisición de productos o servicios por medios informáticos y el abono de las compras reali-zadas por sistemas electrónicos, han originado una verdadera revo-lución en el ámbito comercial, que influye enormemente en el com-portamiento de la sociedad actual.

Si a esto se añaden las nuevas formas de competición en las que desaparecen las fronteras entre países, las grandes asociaciones empresariales, las agrupaciones de organizaciones comercia—Ws\ y, en la orilla contraria, las organizaciones de defensa de los consurrii-dores y usuarios, se tiene un panorama radicalmente diferente del que existía hace unas décadas.

También es importante considerar, tanto en su vertiente socio-lógica como comercial y económica, la introducción en el mercado de consumo de estratos de la sociedad anteriormente carentes del suficiente poder adquisitivo, como es el denominado segmento de teen-agers o jóvenes y el desarrollo de nuevos mercados como el relativo al ocio, que incrementará su peso específico con la prevista reducción de las jornadas laborales y con las jubilaciones anticipa-das. Estas circunstancias hacen prever una modificación sustancial de los actuales conceptos de marketing que se tienen en las econo-mías occidentales.

d) Ámbito político. En el campo de la política se han pro-ducido alteraciones profundas como consecuencia de la deva-luación de las ideologías y de la aproximación de los extremos radicales.

El desmoronamiento del sistema político de los países del Este, con el desconcierto que ha producido en los partidos de ideologías similares de las naciones del Oeste, está produciendo unas mutacio-nes en la sociedad cuyos efectos son difíciles de predecir a corto plazo. Esto implica una redefinición de posiciones e ideologías que


modificará profundamente la concepción política y, quizá, sindical de la sociedad del siglo XXI.

e) Ámbito económico. La crisis por la que ha pasado la eco-nomía occidental en las últimas décadas, consecuencia, en parte, de la «crisis de la energía», se caracterizó por un fuerte endeudamiento de los países industrializados, junto con unas tasas de inflación muy elevadas y prácticamente generales para todas las naciones. Esto pro-vocó unos elevados déficits en las balanzas de pago que, a su vez y como «pescadilla que se muerde la cola», originaron grandes nece-sidades de financiación.

Todo esto repercutió en una sensible disminución de los benefi-cios de los empresarios y, como consecuencia, en unos fuertes desa-justes en los mercados de trabajo, registrándose unas tasas de desem-pleo desconocidas desde la época de las grandes crisis de los arios veinte.

Los efectos laborales de estos desajustes no han sido la recupe-ración de las cuotas de empleo fijo, sino la incursión en el mun-do empresarial de sistemas como el outsourcing, los distintos ti-pos de contratos temporales o la contratación de trabajadores a través de empresas de trabajo temporal.

1.3. Áreas de impacto de la empresa

Los cambios originados en los distintos ámbitos citados tienen un efecto inmediato en la propia empresa, que se ve obligada a reac-cionar, adaptándose a los nuevos modos de la sociedad.

Las áreas de impacto o las zonas sensibles internas a la empresa que deben modificarse prioritariamente son tres:

— Las relaciones con los trabajadores. — Las formas de organizarse. — Los sistemas de gestión.

a) Las relaciones laborales. Las relaciones con los trabaja-dores deben orientarse hacia un estilo nuevo, caracterizado por la denominada «estrategia social» o «marketing interno» preconizada por Octavio Gelinier y cuya filosofía se basa en que al empleado de la empresa hay que tratarle como si fuera un «cliente», un cliente


interno con sus deseos y necesidades, que hay que conocer para po-der satisfacer.

b) Las estructuras organizativas. Las formas de organizar-se de las empresas evolucionan y se deben caracterizar, principal-mente, por su flexibilidad y adaptación a los mercados, así como por el acercamiento de la responsabilidad a los puestos operativos, es decir, por la disminución del número de niveles jerárquicos exis-tentes entre el puesto de máxima responsabilidad y los puestos de operación o ejecución.

c) Los sistemas de gestión. En cuanto a los sistemas de ges-tión, a la forma de mandar, los métodos autocráticos dan paso a los sistemas participativos, cuyo objetivo es lograr la colaboración «na-tural» de la inteligencia de todo el colectivo de la empresa. El fin último de los nuevos sistemas es la integración del colectivo huma-no que constituye la organización en los objetivos comunes de la misma.

del entorno

Areas de impacto

' 7 dwilenipresit.

Relaciones k>s<1 Estructuras Sistemas laborales B,1 organizativas de gestión

Figura 1.3.—Área de impacto de la empresa.


La conclusión que se desprende del proceso de cambio es que cualquier tipo de innovación que se introduzca o que sea necesario implementar en la empresa va asociada inexorablemente a los re-cursos humanos que la forman.

Conviene mencionar la frase de Peter Honey, miembro del Ins-titute of Management Consultants y de la British Psycological So-ciety y asesor de grandes empresas del Reino Unido como el Banco de Inglaterra, British Airways, Shell o Ford, citada en un reciente seminario titulado «Cómo diagnosticar y resolver problemas de per-sonal»: «Ha llegado la hora de que los problemas de personal dejen de combatirse mediante sanciones o despidos. Estas medidas sólo atajan el problema a corto plazo, pero no evitan que se produzca de nuevo. Si se desea cortar el problema de raíz, lo que hay que hacer es emplear un sistema que incida en la modificación de las conduc-tas, que analice y resuelva cualquier tipo de conflictos resultantes del comportamiento del individuo».

1.4. Crisis de autoridad

Paralelamente a la crisis económico-social, o como consecuencia de la misma, se produce una verdadera crisis de autoridad en toda la sociedad. Se cuestiona el principio de autoridad rechazando al man-do impuesto y propiciando la figura del líder carismático o autori-dad elegida.

En la empresa sucede lo mismo. El estilo de mando habitual se caracterizaba, en términos generales, por tres «defectos»:

— Comportamiento paternalista: denotado por un exceso de pro-tección que evitaba que la gente madurara y pudiera tomar decisiones por su cuenta.

— Comportamiento autoritario: que parte del principio de que el empleado no sabe lo que debe hacer y hay que estar con-duciéndole en cada momento.

— Errores en la delegación: o no se delega o se delegan aque-llas funciones que no deberían delegarse o, lo que es bastan-te usual, se delega el trabajo pero no la autoridad.

Los directivos y los mandos en general no se consideran con autoridad suficiente para ejercer su papel y se percatan, enton-


ces, de que son un elemento distinto e intermedio entre la propiedad de la empresa por un lado y los colectivos de los trabajadores por otro.

Esta crisis de autoridad degenera en una crisis de identidad que se refleja en el propio comportamiento del directivo, así como su motivación y actitud ante los cambios, precisamente en una época en que el cambio constante le va a exigir un enorme esfuerzo de adaptación al nuevo entorno.

En este sentido, un informe elaborado por el Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional (CEDEFOP) indi-caba que en España, y puede generalizarse para muchos países de cultura occidental, era prioritario incidir en tres aspectos fundamen-tales de la formación que se estaba dando a los directivos en las escuelas de negocios.

Estos factores de urgente actuación eran:

— Incrementar el conocimiento y utilización4e las nuevas tecnologías, en especial las herramientas infoñriáticas apli- cadas a la gestión.

— Análisis profundo y estudio de las consecuencias derivadas de la crisis económica de los últimos años: entrenarse a diri-gir en épocas de crisis.

— Políticas, estrategias y tácticas de adaptación a los merca-dos europeos, como consecuencia de la integración en la CEE.

Por otro lado, en un estudio realizado por la Escuela de Nego-cios IMEDE, de Lausana, sobre una muestra de 1.800 directivos de 32 países se indicaba que el directivo europeo destacaba por su inte-ligencia e imaginación, pero también por su inexperiencia en ofre-cer estímulos a los trabajadores, no sólo desde el punto de vista eco-nómico, aunque expresamente se indicara que la participación en los beneficios de la empresa no estaba en correlación con el mayor o menor esfuerzo de los trabajadores, sino también en la propia par-ticipación en la gestión del negocio. Esto producía, según el infor-me del IMEDE, una consecuencia funesta: el trabajador occidental carece de flexibilidad para cambiar de funciones en el trabajo y, además, es reacio a reciclarse.

Sin admitir plenamente estos extremos, marcadamente pesi-mistas, sí es cierto que el gran peso del cambio en las empresas re-


cae en el directivo y, en especial, en el gestor de recursos humanos, que será quien propicie el giro de cultura hacia el nuevo entorno. De ahí que no pueda permitirse el «lujo» de tener crisis de identidad, y sí de adaptarse urgentemente al cambio.

Por otro lado, y desde comienzos de la década de los ochenta, se producen una serie de fenómenos, de carácter sociológico, que van a tener con posterioridad un fuerte impacto en el ámbito de la empresa.

El primer fenómeno o aspecto social indicativo es la devaluación de la ética del trabajo, como consecuencia de la minusvaloración de sus dos componentes básicos: el cumplimiento de las obligaciones del trabajador y la sana ambición. Sin embargo, y como contrasentido a lo anterior, la sociedad revaloriza a la persona que trabaja. Se exal-tan los beneficios que produce una situación de trabajo estable, en parte por los logros sociales que permite conseguir, a pesar de que dichos logros, considerados individualmente, merezcan calificacio-nes peyorativas por parte del algunos estratos de la sociedad.

Este fenómeno, este cambio de las actitudes de las personas hacia el trabajo, se viene estudiando con cierta profundidad desde hace tres décadas, aproximadamente. El concepto de «calidad de vida la-boral» se empezó a utilizar desde la Conferencia Internacional de Arden House en 1972 y se consagró en el congreso celebrado en Madrid en 1977 sobre Humanización del Trabajo. En ellos se co-mentó ampliamente el cambio de actitudes hacia el trabajo y las empresas, exponiendo unos hechos que son comunes a todos los países de Occidente (véase cuadro 1.1).

Los especialistas en el tema atribuyen esta modificación de ac-titudes a las nuevas tecnologías, al cambio de los valores sociales y a la nueva estructuración del mercado laboral.

Los cambios sociales, como se ha indicado, originan una infra-valoración de las ideologías, provocando una pérdida de confianza en los grandes planteamientos válidos hasta ese momento. En con-secuencia, se produce como reacción un acercamiento a las posi-ciones de origen, una «vuelta a los orígenes», que provoca en algu-nas sociedades un fenómeno inverso al de la inmigración de etapas anteriores.

Desde una perspectiva sindical, se inicia en toda Europa una potenciación del sindicalismo debido, entre otras causas, a los pac-tos entre los gobiernos y las organizaciones sindicales, dejando al


CUADRO 1.1

Indicadores del cambio de actitud hacia el trabajo

— Crisis de autoridad. — Pérdida de confianza en las instituciones. — Pérdida de la ambición laboral. — Incumplimiento de las obligaciones del trabajador. — Pérdida de la lealtad a la empresa. — Incremento de la importancia del tiempo libre. — Insubordinación de la vida personal al trabajo. — Reacción ante las grandes empresas. — Reacción ante las estructuras organizativas jerarquizadas. — Búsqueda de alternativas flexibles. — Reacción ante los trabajos monótonos y rutinarios. — Mayor deseo de participación.

margen de estos acuerdos a las empresas, que, de esta forma, ven deteriorada, e incluso rota, la alianza gobiernos-empresarios que había sido la tónica general desde los arios treinta.

Este nuevo planteamiento, este cambio de mentalidades a nivel personal e institucional va a obligar a una modificación profun-da de la estrategia empresarial, ya que la conclusión que se des-prende de todo esto es que las organizaciones no pueden contro-lar plenamente el entorno y las tradicionales se sienten inoperantes en la consecución de sus objetivos y en la satisfacción de las necesi-dades de sus miembros.

Parece imprescindible adecuar las empresas a las exigencias del entorno cambiante y a las propias características del colectivo laboral.

1.5. Problemática general de la empresa

Para poder comprender mejor la situación de la empresa actual es necesario considerar algunos problemas de carácter general.

Estos hechos problemáticos son los siguientes:

a) Aumento de los niveles de información. Se ha determina-do, por medio de estudios específicos, que el incremento cuantitati-


vo de la información en los arios transcurridos desde 1980 viene a ser, aproximadamente, del 20 por 100 anual.

Las causas de este nivel de desarrollo de la información son muy diversas, y van desde la propia evolución de la tecnología y de las ciencias en general, con los intercambios producidos y deriva-dos de los congresos, ferias y exposiciones, hasta la complejidad de las leyes y reglamentaciones de todo tipo, generadas hasta niveles insospechados como consecuencia de la multiplicidad de organizacio-nes estatales y supraestatales, tanto públicas como privadas.

b) Deficiencia de los canales de comunicación. Como con-traposición al fuerte desarrollo de la información, los canales y so-bre todo el nivel de comunicación entre los grupos y entre las perso-nas individuales son mínimos.

Una de las principales causas puede ser la falta de tradición que tiene la empresa occidental en los temas de comunicación, en espe-cial en lo referente a comunicación interna.

Incluso desde el punto de vista organizativo se observa que existe una verdadera obsesión ante este tema tan complejo, sin duda por la consciencia de su carencia. No conviene olvidar que la comunica-ción es el elemento esencial de la productividad y que es absoluta-mente necesario integrar la comunicación en todos los niveles de la estructura organizativa de la empresa.

c) Falta de motivación. En los estudios realizados sobre cli-ma laboral se observa un preocupante estado de desmotivación que impide que los trabajadores se esfuercen en formarse y en adquirir nuevas experiencias.

Existe una gran correlación entre comunicación y motivación. Un empleado que conoce los objetivos de su empresa y sus reglas de juego, que tiene una visión completa y concreta del trabajo que debe realizar y, además, dispone de los medios necesarios para ac-ceder á los datos relacionados con el problema, es un trabajador que sabe el papel que debe desempeñar y dónde y cuándo ejecutarlo. Participar en el proceso productivo con estos condicionantes es un factor que tiene un gran efecto positivo, ya que, psicológicamente, anima y motiva a las personas, mejorando al tiempo las relaciones laborales.

d) Deficiencia en los sistemas de gestión. Los sistemas de gestión que permiten que se tomen decisiones descoordinadas, a


destiempo y con poca originalidad influyen en la desmotivación de los trabajadores y en el hundimiento de la empresa.

La necesidad de tener al frente de las distintas unidades de la organización a directivos profesionales es una garantía frente al in-cierto y cambiante entorno actual y futuro.

Con mayor o menor intensidad, todos los países de la órbita occidental se vieron sumidos en la crisis económica detectada a par-tir de la segunda mitad de la década de los arios setenta.

Se inició con la denominada «crisis de la energía», consecuencia de los problemas originados por la autolimitación que en la oferta del petróleo establecieron los países productores, principalmente los árabes. Esta crisis del petróleo pronto derivó hacia una verdadera crisis industrial en donde, además de la ya citada y creciente comple-jidad de los procesos productivos, motivada por los nuevos avances en el campo de la tecnología, se produjo un fuerte y lógico incre-mento en los precios de los productos energéticos y, automáticamente, en los de la práctica totalidad de las materias primas que interve-nían en todas las fases de la fabricación de cualquier producto, tanto de consumo como industrial.

Este incremento en los precios de los elementos básicos de la producción originó una fuerte elevación de los costes empresariales a la que tuvo que hacerse frente, si se quería ser competitivo, con una disminución de los márgenes de beneficio, hasta niveles tales que implicaron el cierre de bastantes empresas en Occidente, ya que la rentabilidad empresarial era inferior a los intereses bancarios que generaría una inversión como la efectuada en el negocio y, ade-más, con menos riesgo.

Por si el movimiento de las propias economías domésticas, ori-ginado por la crisis energética, fuera pequeño, se produce en esas mismas fechas el ingreso de países como España en la Comunidad Económica Europea y la apertura de las fronteras comerciales, que, en un principio y como consecuencia del tamaño medio de las em-presas, se caracterizó por la implantación en los mercados naciona-les de multinacionales, en especial norteamericanas y japonesas, que desarrollaron, en esa primera etapa, una estrategia comercial espe-cialmente agresiva.

Este conjunto de circunstancias, que alteraron sustancialmente el entorno económico, provocaron inflaciones muy elevadas y difícil-


mente controlables, que obligaron a la mayoría de las empresas a fuertes endeudamientos derivados de las grandes necesidades de financiación para poder hacer frente a la nueva situación de competencia.

La consecuencia inmediata que se produjo, desde el punto de vista laboral, fue un crecimiento importante de las cifras relativas al paro, debido a los fuertes desajustes que se originaron en el merca-do de trabajo.

1.6. Problemática de la empresa española

A todo ello, y no conviene olvidarlo, en nuestro país hay que añadir el cambio producido en el orden sociopolítico, que, a pesar de efectuarse sin traumas sensibles, sí origina una nueva situación en todos los ámbitos de la nación y, cómo no, en la práctica de las relaciones laborales.

En 1983 el profesor E. Bueno dirige, en el Centro de Investiga-ciones Sociológicas, un estudio denominado «Estilos de dirección de la gran empresa española frente a la crisis y el cambio socioeco-nómico», en el que participa una muestra de 256 grandes empresas, según el ranking que estableció la revista Dinero en 1981, y en el que se obtienen, entre otros muchos e interesantes resultados, las siguientes consecuencias sobre los efectos que la situación de cam-bio produce en la empresa española:

a) Pérdida de competitividad. En la empresa española, en esos momentos, se origina un fuerte desequilibrio, prácticamente en todos sus ámbitos, que le impide ser competitiva frente a sus simila-res europeas, americanas y asiáticas.

Una de las causas, quizá la principal, está en la obsolescencia de sus procesos de gestión, que son eminentemente administrativos y convencionales y, en consecuencia, incapaces de responder a los niveles de eficacia que se exigen en el nuevo entorno.

b) Falta de visión estratégica. Las direcciones de las em-presas españolas, ante la crisis, intentan encontrar soluciones a cor-to plazo, parciales, «parches», sin entrar a considerar el análisis en profundidad de la problemática presente y vislumbrar, objetiva y racionalmente, el futuro. No se tiene una consideración estratégica de la empresa y de sus mercados.


c) Ineficacia de las estructuras organizativas. Todo lo que se está produciendo en el entorno origina tensiones en la generali-dad de los niveles de la empresa, pero, de manera especial, en el estrato directivo, que, durante esta etapa, pierde la propia identidad del grupo, no pudiendo desempeñar con eficacia su papel.

Paralelamente, entran en crisis los principios básicos de las organizaciones y se detecta la ineficacia de las clásicas estructuras organizativas diseñadas hasta el presente.

Resumiendo las conclusiones del estudio mencionado, podría decirse que, en esos momentos históricos, la empresa española pa-rece carecer de estrategia o, lo que es más grave, sus directivos ca-recen de visión estratégica. Se ha creído, durante muchos arios, que el futuro es una simple proyección vegetativa del pasado, y éste es el peor caldo de cultivo para fomentar directivos con mentalidad estratégica.

Si nos centramos en el ámbito de la gestión de los recursos hu-manos, esos defectos generales se pueden particularizar sin grandes desviaciones.

En esta área se ha tenido en nuestro país la misma miopía que en el resto de las áreas. Las empresas, incluso las más grandes, no han tenido hasta hace muy pocos arios un plan estratégico de perso-nal, porque tampoco tenían un plan de empresa. Se ha trabajado en esta área pensando, también, que el futuro iba a ser como el presente.

Analizando, con visión histórico-crítica, la problemática de las últimas décadas en cuanto a la gestión de los recursos humanos en la empresa española, se podrían obtener las siguientes conclusiones significativas:

a) Falta de personal cualificado en todos los niveles orga-nizativos. Cuando la empresa se vio obligada, debido a la crisis, a reducir plantillas, lo primero que se eliminó fue el personal más caro, que, lógicamente, coincidía con el más cualificado.

Esto ha dado lugar a una enorme carencia de empleados «pro-fesionales», a todos los niveles, que efectúen su labor con eficacia y alta productividad.

En esto influye un aspecto sociológico muy típico de nuestra nación y es el hecho de la desaparición del aprendizaje. Era normal en la España del pasado que, junto al maestro y al oficial, hubiera un conjunto de aprendices, los cuales, a base de arios, iban adquirien-


do la profesionalidad en el oficio. Esto implicaba, no cabe duda, mucho tiempo, paciencia y salarios reducidos; pero, a cambio, se obtenían verdaderos especialistas.

Incluso en los trabajos administrativos de las oficinas existía la figura del «aspirante», que era consciente de que tendría que pa-sar varios años de penuria hasta que pudiera ejercer el oficio con eficacia.

A nivel directivo ocurre lo mismo. La técnica norteamericana o japonesa de hacer pasar al futuro directivo por todos o varios de los niveles jerárquicos de la empresa para que aprenda haciendo la he-mos sustituido en nuestro país por un master o diploma de postgra-do. Es habitual leer en los anuncios de la prensa frases como: «Ex-periencia de tantos arios o formación equivalente». No es lo mismo. Se puede ser un magnífico estudiante y no servir para dirigir una mínima unidad de cualquier departamento. La experiencia nos ha , hecho a todos conocer a magníficos técnicos en su profesión que han sido nefastos gestores y verdaderos antilíderes cuando han teni-do que mandar a un grupo de trabajadores.

b) Inadecuación profesional al puesto. Consecuencia de la carencia del aprendizaje práctico es lo que ha ocurrido, y está ocu-rriendo todavía en muchas empresas, referente a la selección de los integrantes de las plantillas.

Se efectúan procesos de selección, tanto para directivos como para técnicos, en los que los elegidos no reúnen los suficientes re-quisitos para ejercer el puesto de forma eficaz.

Este fenómeno se está produciendo, especialmente, a nivel directi-vo. Es curioso observar lo que ha disminuido, en los últimos arios, la edad media del directivo español. Es normal encontrar, en algunos sectores como el financiero, el de consultoría o el de comunicaciones, directores o subdirectores generales con treinta y pocos arios. Aun siendo totalmente necesario el rejuvenecimiento de los puestos direc-tivos de las empresas, no cabe duda de que obliga a recapacitar, en estos casos, incluso a poner en duda, si un director general de finan-zas de una gran empresa, que factura cientos de millones anuales, con 32 años, puede tener la experiencia, madurez y profesionalidad sufi-cientes como para ejercer el puesto de manera adecuada.

Un problema que se está detectando, originado en parte por estas circunstancias, es el fuerte desequilibrio que se observa en


algunos directivos de este tipo y, como consecuencia, en sus orga-nizaciones empresariales respectivas. Algunos se ven obligados a mantener un ritmo de trabajo superior al normal y en una situación de constante tensión, simplemente por el hecho de que han llegado diez o quince arios antes al puesto que ocupan en la actualidad. Les falta saber estar y profesionalidad, carencias que suplen con muchas más horas de trabajo de las necesarias o, lo que es más grave, con fármacos que les permitan mantenerse en la adecuada forma psíquica.

Priority Management, empresa norteamericana dedicada a la formación de directivos y que ha desarrollado la metodología del time-text para enseñar al ejecutivo a rentabilizar su tiempo, ha reali-zado una encuesta a unos 1.400 directivos en Estados Unidos, In-glaterra, Irlanda, Canadá, Nueva Zelanda, Australia, Bélgica y Es-paña con el objeto de analizar la nueva situación del directivo medio y alto en las empresas. Algunas de las conclusiones a las que ha llegado son las siguientes:

— En plena era de la información, el ejecutivo trabaja en un entorno complejo y de aprendizaje permanente.

— Este cambio ha dado lugar a la aparición de ciertas tenden-cias significativas:

• Mayor carga de trabajo. • Nuevo concepto del lugar de trabajo. • Nuevo aspecto físico del lugar de trabajo. • Cambios en la composición de la fuerza laboral. • Renovación del paquete de prestaciones sociales. • Necesidad de formación permanente.

En relación con la mayor carga de trabajo, el estudio constata que el directivo trabaja más tiempo para hacer frente a la competen-cia global, a la abrumadora cantidad de información que recibe y al ritmo cada vez más acelerado del entorno laboral. El resultado de esta situación es el aumento del estrés.

En otros casos, el «peso de la púrpura» es de tal calibre que optan por abandonar voluntariamente el cargo o les «hacen» aban-donarlo, lo que ha generado un fortísimo movimiento de puestos directivos en las empresas en los últimos arios, con el consiguiente problema organizativo que esto implica.


c) Rotación del personal técnico. Además de la rotación del personal directivo indicado en el punto anterior, se está producien-do una rotación del personal técnico o cualificado superior a la de-seada por las empresas.

La carencia de buenos profesionales ha sido manifiesta en la etapa anterior, y, en consecuencia, se les ha ido a reclutar a donde fuera necesario. Las empresas captaban al técnico de sus competi-doras por el simple argumento de incrementarles el sueldo o mejo-rarles sus condiciones de trabajo.

Ha habido, y todavía existen, sectores como el de la construc-ción o el informático en donde la carencia de profesionales de algu-nas especialidades ha sido manifiesta y en donde se cuenta, como norma de actuación habitual, el que por la obra aparezca un cons-tructor y pregunte a los especialistas por lo que ganan y, automáti-camente, les ofrezca duplicarles el sueldo si trabajan para él, por lo que aquéllos, ni cortos ni perezosos, dejan inmediatamente lo que están haciendo y se van con el nuevo patrono.

En las grandes empresas en las que se ha producido un fuerte incremento de puestos de mando o funcionales gratificados en sus organigramas, la rotación se produce entre las distintas áreas de la empresa.

En algunos casos esta rotación, que siempre se ha considerado beneficiosa y enriquecedora, está llegando a ser preocupante, ya que un profesional en una de estas grandes empresas puede tener una vida media por puesto desempeñado que supera, escasamente, el ario.

Esta rotación mal entendida, o «salvaje», se está convirtiendo en un mal permanente en nuestras empresas, ya que no permite que el trabajador vaya adquiriendo en cada puesto el grado de desarrollo profesional necesario para su buen desempeño y que sirva como base para el de siguiente nivel.

Este problema ha sido detectado también, y valorado en su jus-to término, por las organizaciones sindicales, lo que está favore-ciendo la introducción de determinados artículos en los convenios colectivos que limiten esta exagerada rotación.

d) Ineficaz política salarial. En el trasfondo justificativo de la rotación laboral desordenada está una política salarial desme-surada.


Se desea captar al personal cualificado del que se carece y, para ello, se le paga lo que sea necesario. Este fenómeno está originando unos niveles en las remuneraciones de los trabajadores que, en mu-chos casos, no guardan ninguna relación con el valor añadido o productividad del puesto.

Es una política salarial que se desarrolla en unos estadios ficti-cios y que está eliminando o minusvalorando, por lo menos, facto-res considerados fundaráentales para el adecuado funcionamiento de la organización, como Ion la lealtad empresarial, la satisfacción con el propio trabajo realizado o la estabilidad de las plantillas. La lealtad se equipara con el salario: «Soy un profesional y voy a don-de más me paguen». Esta frase o similar la hemos oído todos, e in-cluso dicho, en múltiples ocasiones.

La satisfacción con el trabajo ha dejado de ser una causa determi-nante: «Yo vivo de la empresa, no vivo para la empresa» o «Trabajo para vivir, no vivo para trabajar». Todo ello es cierto, incluso salu-dable, pero en el equilibrio está la virtud.

Se está produciendo el fenómeno de que los salarios de algunos niveles de las empresas españolas son superiores a los equivalentes en países con economías más saneadas que la nuestra, situación que hace pocos arios parecería impensable.

Con esto desaparece una de las pocas ventajas competitivas que teníamos frente a la gestión dinámica de las empresas comunitarias, y que era el relativo bajo coste de la mano de obra española y, al tiempo y por desgracia, la disminución de su eficacia profesional.

1.7. Áreas de estrategias

Descritos, anteriormente, aquellos factores que han originado la crisis por la que ha pasado la empresa española en las últimas déca-das, vamos a analizar a continuación las áreas funcionales cuya evo-lución ha estado limitada por dichos factores y que, a su vez, han influido globalmente para que la gestión de los recursos humanos no se desarrollara tan eficazmente como lo han hecho otras áreas de la empresa, a pesar de que su importancia y liderazgo son, en teoría, asumidos por todos los estamentos de la organización empresarial.

Dentro de los ámbitos funcionales de la gestión de recursos hu-manos se podría concretar el conjunto de áreas especialmente sensi-


bles al impacto de los factores originarios del cambio en tres gran-des grupos o zonas de impacto:

— Área de la planificación estratégica. — Área del desarrollo de los recursos humanos. — Área de la integración del personal.

Veamos, a continuación, con un cierto detalle cada una de estas áreas:

a) Área de la planificación estratégica. Se ha indicado, de forma exhaustiva en los puntos anteriores, que ¡la carencia de una planificación estratégica o, simplemente, de una planificación en ge-neral ha sido uno de los males endémicos de nuestras empresas. La justificación podría estar en que no se han realizado planes estra-tégicos, en principio, porque no se han necesitado. Sin embargo, esta falta de necesidad de planificación ha producido generaciones de directivos sin mentalidad estratégica que, a su vez y como conse-cuencia de ello',2o no planifican o lo hacen con una visión miope que se limita, casi con exclusividad, al corto plazo o, siendo optimistas, al medio.

En el área de los recursos humanos la inexistencia de una cierta planificación estratégica ha sido, todavía si cabe, más agudizada. De ahí que los departamentos clásicos de personal se han caracteri-zado por ser los más burocratizados de la organización, los que con-taban con el menor número de profesionales cualificados y los que han tenido y mantenido los planteamientos más conservadores, de-biendo haber sido, por su propia naturaleza, los más innovadores y actualizados.

Esta indefinición de planes a corto, medio y largo plazo ha dado lugar a un desconocimiento cualitativo y cuantitativo de las plantillas que iban a ser necesarias en el futuro, así como de las características específicas tanto de los propios puestos de tra-bajo como de las personas que deberían ocuparlos. Ha primado durante muchos arios, y en términos generales, más la cantidad que la calidad.

Estos mismos planteamientos son mantenidos por Octave Geli-nier cuando escribe en su libro Estrategia y motivación: «La estra-tegia mejor diseñada no asegura el éxito de la empresa si no se sos-


Planificación estratégica

Factores originarios

del cambio -.Y

Desarrollo Integración de recursos del humanos \\/7/ personal

Figura 1.4.

tiene en una contribución plena de su personal a todos los niveles. Inversamente, los más ardientes esfuerzos de motivación de los co-laboradores no llevan a ninguna parte si no se estructuran dentro de una buena estrategia bien concebida».

La informatización de la gestión de los recursos humanos ha llegado tarde y se ha desarrollado poco en nuestro país. Se ha apli-cado, principalmente, a todo lo referente a las nóminas y a los deno-minados «ficheros integrados de personal».

Ha sido desde hace muy pocos años, cuatro o cinco a lo sumo, cuando se ha empezado a hablar de una gestión informatizada de los recursos de personal en sentido amplio, y es ahora, en estos momen-tos, cuando muchas empresas españolas empiezan a considerar la implantación en sus áreas de recursos humanos de estos sistemas infor-máticos, asesorados en su mayoría por los grandes especialistas mun-diales como la McDonnell Douglas, la Software A.G. o META 4.

b) Área del desarrollo de los recursos humanos. En el área del desarrollo de los recursos humanos es conveniente distinguir dos niveles: el del personal directivo y el resto de la plantilla, es decir, mandos medios y operativos tanto cualificados como no cualificados.


En lo referente al desarrollo de los directivos es necesario partir de un hecho evidente y admitido de forma general. Este hecho es el número limitado de directivos «profesionales» que hay, número que en países como España llega a tener valores preocupantes.

Este aspecto puede tener múltiples explicaciones, una de las cuales, y no la de menor importancia, es la tardía implantación en nuestra nación de las escuelas de negocios o de postgraduados que tenían por objeto impartir formación específica sobre áreas de gestión concreta: comercial, económico-financiera, administra-ción, etc., y que ha tenido una amplia tradición en países de econo-mías avanzadas como Estados Unidos, Gran Bretaña, Alemania o Francia. La inmersión empresarial que un master en una escuela de este tipo daba al universitario recién titulado le permitía ampliar sus miras profesionales por medio de una visión global y estratégica de la empresa, adquiriendo, al tiempo, unas técnicas de gestión aplica-bles, posteriormente, a cualquier tipo de organización.

Esta carencia de directivos profesionales se agudizaba, todavía más, en las áreas de personal, en las que se condenaba al ostracismo a aquellos directivos que fracasaban o que se habían quedado técni-camente obsoletos en otras áreas más «importantes».

Se ha constatado, por los resultados obtenidos, que era habitual la toma de decisiones con planteamientos carentes de imaginación y, en consecuencia, con muy poca creatividad.

En términos generales, puede afirmarse que no se han tenido directivos líderes que permitiesen desarrollar un estilo de gestión que compatibilizara la cultura de la empresa con los requerimientos del entorno, integrando y entusiasmando al personal con unos obje-tivos concretos.

Si se consideran las tres capacidades que, según R. L. Katz, son necesarias en un directivo: capacidad técnica, humana y conceptual, en la mayor parte de las empresas españolas se ha buscado, sobre todo, la capacidad técnica que viene a ser el resultado de la educación adquirida, por lo general, en el ámbito familiar, de la formación im-partida en el colegio, escuela y/o centros universitarios y de la expe-riencia consecuencia de la actividad laboral. Sin embargo, se ha olvi-dado, o por lo menos minusvalorado, la capacidad humana, que es la que le va a permitir al directivo trabajar con personas, en equipo y a través de personas. Igualmente se ha ignorado por completo la capa-cidad conceptual, que es aquella que deberá poseer el directivo para


poder comprender la complejidad de un sistema tan complicado como es el sistema empresarial, permitiéndole determinar, en cada circuns-tancia, dónde se ubica nuestra actividad concreta.

Estas circunstancias han intentado paliarse, en el seno de la empresa española, por medio de excesivas contrataciones de direc-tivos ajenos a la propia empresa, fichados muchas veces de los pro-pios competidores mediante contratos astronómicos y que, en la mayoría de las ocasiones, han tenido una costosa y no menos dudo-sa adaptación a la cultura de la organización receptora.

Esto ha originado un verdadero estado de frustración en los di-rectivos actuales y potenciales de las empresas, que se desmotivan, profesionalmente hablando, ante la falta de unas perspectivas futu-ras de promoción.

Para terminar este punto sobre el desarrollo de los niveles di-rectivos vamos a citar textualmente a un especialista mundial en desarrollo de recursos: George S. Odiorne, que en su libro El lado humano de la dirección indicaba: «Hoy día se puede afirmar que la función de formación y desarrollo de la dirección se ha convertido, desde el punto de vista profesional, en una contribución esencial en la dinámica de la empresa. Un detalle muy significativo es que mu-chas empresas hayan creado sus propios centros de desarrollo de la dirección, en busca de esa calidad tan necesaria para mejorar el ni-vel y la competitividad».

En cuanto al desarrollo del resto de los niveles, parece claro que la indefinición de necesidades, de la que hablábamos en el pun-to anterior, ha dado lugar a un insuficiente análisis y valoración de los puestos de trabajo, que limita su contenido y proyección dentro del organigrama, lo que les ha convertido, en muchos casos, en un auténtico «cementerio de elefantes».

W. Edwards Deming, conocido por sus aportaciones en el cam-po de la calidad y la productividad, indicaba en su tratado sobre Calidad, productividad y competitividad: «El fracaso de la gestión para planificar el futuro ha traído como consecuencia un despilfarro de mano de obra, de materiales y de tiempo-máquina, todo lo cual incrementa los costes de fabricación y el precio que debe pagar el consumidor. Ante esta situación, la actuación de la dirección se mide, cada vez más, por la calidad que redundará en una mayor protección de la inversión, en garantizar los dividendos futuros y los puestos de trabajo al mejorar los productos y los servicios».


A todo lo anterior hay que añadir un elemento que, hasta hace muy pocos arios, no ha sido considerado lo suficientemente imKor-tante en el contexto de nuestras organizaciones. Este factor es él-referente a la evaluación del personal y su correspondencia con la promoción del trabajador.

No ha sido costumbre efectuar evaluaciones ni del potencial del individuo ni de su rendimiento laboral o productividad, con lo que, como mínimo, se han desaprovechado empleados con grandes capa-cidades y se ha realizado una distribución de la carga de trabajo que, en la mayoría de las empresas, ha originado grandes descom-pensaciones entre los puestos.

La promoción se ha efectuado, y se efectúa todavía, basándose en sistemas subjetivos, no estando asociada al análisis de las capa-cidades del individuo en función de los requisitos del puesto de tra-bajo.

Esto ha dado lugar a que aquellos puestos estratégicos para la empresa no tuvieran el sustituto natural preparado, en cuanto a for-mación y experiencia, cuando había necesidad de cubrirlos.

c) Área de integración del personal. Todas estas circuns-tancias desmotivadoras han dado origen a un elevado número de abandonos o excedencias más o menos prolongadas, en especial en aquellos trabajadores con mayores capacidades, convencidos de que el esfuerzo y la constancia «no se pagan en esta empresa» y que la verdadera actitud es la del consabido «el que más pone, más pierde», lo que provoca situaciones de deterioro en el clima laboral y de baja moral y apatía profesional.

No se han desarrollado convenientemente los sistemas de comu-nicación interna, verdadero elemento integrador de los componen-tes de la empresa, y tampoco se han efectuado labores de marketing interno o marketing social para mejorar la imagen de la empresa ante sus propios trabajadores.

El desconcierto ante las modificaciones en el entorno, la caren-cia de alternativas estratégicas del estamento directivo se transmi-ten, aumentados, hacia los niveles operativos, que, como consecuen-cia de la falta de incentivos y de elementos motivadores, deciden o el cambio de empresa, si las circunstancias laborales lo permiten, o la estricta «huelga de celo», sin dar a la organización ni un ápice más de lo expresamente exigido por las normativas.


En una sesión monográfica que sobre el tema de Los directivos del futuro celebró la Asociación Española de Directivos de Empre-sa, su vicepresidente y moderador de la sesión Bernardo Rabassa concluía diciendo que «... dentro de los nuevos conceptos que están revolucionando los mercados, existen los conceptos de marketing social y marketing interno. Se trata de programar ventas de ideas tanto para las necesidades de la sociedad en general como para la propia empresa. Hay que crear programas que aleccionen a la em-presa en torno a este tema».

Es necesario buscar e implantar sistemas de gestión que permi-tan contar con todas las inteligencias de la empresa. Si se desea ser competitivo frente a las nuevas circunstancias de mercado, si se quie-re reducir costes y mejorar la calidad, elevando al tiempo la imagen de la empresa, es necesario contar con los siguientes elementos bá-sicos:

— Visión estratégica del futuro. — Gestión eficaz y moderna. — Directivos profesionales. — Personal integrado y motivado.

A similares conclusiones se ha llegado en el seminario que sobre Experiencias de desarrollo de los recursos humanos en la empresa española ha organizado el Instituto Universitario de Re-cursos Humanos. Un resumen de sus conclusiones podría ser el siguiente:

— El factor humano de la empresa se ha convertido en un re-curso estratégico.

— Es necesario contar con verdaderos estrategas en recursos humanos, formados en el trabajo cotidiano de las distintas áreas de la empresa y de las subáreas de personal. Directi-vos dotados de una visión estratégica, profesionalidad, ener-gía y capacidad de liderazgo para generar entusiasmo.

— La gestión de los recursos humanos debe evolucionar desde la antigua dirección de personal, en donde el potencial hu-mano se consideraba como un coste a reducir, hacia la mo-derna dirección de recursos humanos, en donde los emplea-dos son recursos de alto valor que hay que desarrollar y en


los que es necesario invertir, incluso en mayor proporción que en el equipamiento industrial.

— El directivo de recursos humanos debe ser un investigador del ámbito interno y del entorno externo de la empresa. Ha de conocer sus necesidades y elaborar las estrategias ade-cuadas. Debe, además, incentivar a sus empleados para man-tenerlos motivados y, en consecuencia, integrados.

— El éxito de la empresa no depende exclusivamente de quie-nes dirigen, sino también del esfuerzo coordinado de todos. El papel del directivo es fundamental para atraer y retener a los empleados, adaptándolos a los planes estratégicos. La comunicación e información interna son los elementos de integración, motivación y cohesión del personal.

El mayor o menor grado de integración del trabajador en la empresa influye en la propia productividad individual del mismo y en la general del grupo.

Si se hace una comparación, aunque sea simplista, de los nive-les de productividad de las empresas occidentales y de las empresas japonesas, puede causar sorpresa la enorme diferencia.

Algunas de las razones «justificativas» de esta menor producti-vidad, además de las propiamente técnicas, son las siguientes:

— Progresivo desinterés causado por la falta de motivación. — Falta de profesionalidad. — Bajos niveles de formación. — Hostilidad generalizada y sin causa justificada hacia la em-

presa. — Incrementos salariales porcentuales que no consideran una

mínima justicia distributiva. — Disminución del sentido de responsabilidad. — Exigencias desmesuradas de nuevos derechos y olvido pro-

gresivo de las obligaciones. — Infrautilización de la capacidad productiva de los equipos y

de las personas. — Actitudes egoístas e injustas de empresarios y directivos.

Concluiremos este punto citando dos frases de los especialistas franceses en integración del personal Michel Albert, ex comisario


del plan de desarrollo de Francia, y Heryé Sérieyx, presidente de Eurequip y yicepresidente de la AFCERQ (Asociación Francesa de los Círculos de Calidad), autor además de libros tan conocidos como La empresa del tercer tipo y Mobiliser l'entreprise.

Ambos, a su manera, ratifican que la problemática indicada ante-riormente no es exclusiva de la empresa española y que las vías de solución son generales para toda la economía occidental.

Michel Albert dice que «este fin de siglo estará dominado por la carrera entre dos tipos de economías: la del "oro negro" y la de la "materia gris". Para los países que no tenemos petróleo, la necesi-dad de movilizar la inteligencia de la empresa se impone como un imperativo nacional».

En el mismo sentido, H. Sérieyx indica que «a menudo, por au-sencia de anticipación, los directivos deben vivir en lo inmediato, hacer frente a los problemas cotidianos. Resultado: no hay objeti-vos, miedo a perder el tiempo en palabras, complejo obsesivo por lo concreto, miedo a la reflexión, temor a la discusión. Como mucho, el empresario tiene una estrategia industrial, comercial y/o finan-ciera. Le falta la relativa al componente social y humano. Los direc-

e>9 ,s •.b. o,• '155'

Trabajadores desmotivados

Motivados por raa ao'i.es sueldo Trabajadores

y promoción motivados

14% 48%

52%

'1,34; ?:•, nr.6.9 •

,O gi7

5,ic;

Muy motivados

14%

Motivados por el propio trabajo

20%

Figura 1.5.


tivos más lúcidos aceptan considerar que los hombres pueden ser frenos y que es necesario tenerlos en cuenta, pero son rarísimos los que consideran que pueden ser motores. Se gestiona al personal como una obligación, no como un recurso».

En un estudio realizado en los arios ochenta en Estados Unidos acerca de la motivación de los trabajadores norteamericanos, se in-dicaba, como resultado global, que cerca del 50 por 100 de dicha población laboral estaba poco integrada en sus respectivas empre-sas, desconocía los objetivos de las mismas y, como consecuencia, estaba desmotivada.

Los más desmotivados resultaron ser los trabajadores de fábri-ca que realizaban actividades rutinarias y que no percibían una clara posibilidad de promoción.

Por el contrario los más motivados eran los trabajadores jóve-nes, los mandos medios y los comerciales que deseaban adquirir mayor número de responsabilidades (cuadro 1.2).

CUADRO 1.2

Niveles de motivación en las empresas norteamericanas

— Población motivada 48%

• Trabajadores motivados por el propio trabajo que realizan 20% • Trabajadores motivados por el sueldo y la promoción 14% • Trabajadores muy motivados con deseos de mayores respon-

sabilidades 14%

— Población desmotivada 52%

• Trabajadores desmotivados sin ningún interés por el trabajo 28%

• Trabajadores desmotivados que trabajan por rutina o necesidad 24%

1.8. Nuevas vías en la gestión de recursos humanos

Como consecuencia de la modificación producida en las con-diciones del entorno debido a la aceleración de los avances tecno-

El marketing interno: un nuevo sistema de gestión de recursos humanos .47

lógicos, a las nuevas formas de competencia, que la hacen más intensa y con un ámbito más internacional por la eliminación de situaciones de privilegios y por la unificación y homogeneiza-ción de Is legislaciones comerciales, y a las modificaciones del comportamiento de los clientes de las empresas y de su propios empleados, se ha originado una situación de incertidumbre conti-nua que dificulta la previsión del futuro y que obliga a modificar los planteamientos clásicos de las organizaciones empresariales, válidos hasta el inicio de la crisis.

A nivel global se prevé que la «nueva» empresa deberá ser ca-paz de hacer frente a las situaciones de incertidumbre estableciendo planes estratégicos, a medio y largo plazo, que representen escena-rios correspondientes a diferentes situaciones en función de las va-riaciones del entorno y que impliquen una concreción de objetivos, un desarrollo de políticas y una dotación de recursos para lograrlos. En definitiva, modelos de empresa con los que se pueda «jugar» sin hipotecar la viabilidad del negocio.

Las vías por las que deberá transcurrir la gestión de recursos humanos serán principalmente las siguientes:

— Gestión de calidad y nuevas tecnologías. — Implantación de nuevas formas organizativas. — Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales. — Sistemas de dirección participativos.

a) Gestión de calidad y nuevas tecnologías. Como una de las grandes líneas generales, la empresa del futuro estará obligada a incidir en la calidad de sus productos y de sus servicios, estable-ciendo unos auténticos programas de gestión en los que se combine la propia calidad con los desarrollos innovadores que el mercado solicite.

Sin innovación y sin calidad será muy dificil que las empresas puedan mantener los niveles de competitividad que van a exigir los nuevos mercados que se adivinan.

Un elemento fundamental para una buena gestión de la calidad es el dominio de las nuevas tecnologías. Sin embargo, hay que ser conscientes de que el fuerte desarrollo tecnológico que se está pro-duciendo a nivel mundial hace inviable que cualquier empresa pue-da estar al día en la última novedad técnica que se produzca en su


sector, por lo que será necesario que las investigaciones y desarro-llos de nuevas tecnologías sean efectuadas por corporaciones o gru-pos de empresas asociadas que, de forma mancomunada, compartan y se transfieran entre sí los avances técnicos.

En una encuesta realizada por Andersen Consulting a 560 di-rectivos de tecnología e informática de grandes y medianas empre-sas de Alemania, Gran Bretaña, Francia, Suiza, Italia, Holanda, Bélgica, Luxemburgo, España y países escandinavos, la principal preocupación que se desprende de sus opiniones es el ritmo vertigi-noso con que evoluciona la tecnología y las dificultades en mante-nerse al día.

Otro problema aducido por estos directivos europeos, también detectado en estudios realizados en empresas americanas, es la inte-gración de los sistemas y las tecnologías.

Los obstáculos que se deberán superar en los próximos años dis-curren entre las dificultades para asimilar los cambios tecnológi-cos, la escasez de recursos especializados frente a la creciente demanda y el aumento de la complejidad y sofisticación de la tecnología.

Para afrontar los desarrollos de los arios próximos abogan por la formación, la planificación, el control y la gestión de los propios recursos humanos.

Los resultados de la encuesta de Andersen Consulting fueron analizados en Infoforum 90 por un centenar de altos directivos de tecnología e informática de empresas y organismos españoles. Es-tos especialistas concluyen en que «los retos comunes a todos los sectores son el planificar y potenciar los recursos humanos aplica-dos, la introducción e integración de los sistemas informáticos y la calidad total. Para conseguirlos, deberá superarse el lastre de la ca-rencia de personal preparado, de una falta de estrategia directiva y, en algunos casos, de la resistencia al cambio».

Como consecuencia de todo esto, se van a producir, y de hecho ya se están produciendo, cambios significativos en el interior de las empresas y en el propio concepto de empresa que se tenía.

En el XIII Congreso de la Asociación Europea de Dirección de Personal, celebrado en Londres, y al que acudieron 500 delegados de Europa, Estados Unidos, Japón, Hispanoamérica y Australia, se llegó a la conclusión de que se evoluciona hacia un modelo de em-presa participativa en el que los recursos humanos se han converti-do en recursos estratégicos permanentes.


Se podrían resumir las conclusiones del mencionado congreso en los tres siguientes aspectos:

1. Implantación de nuevas formas organizativas. 2. Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales. 3. Sistemas de dirección participativos que den lugar a un nuevo

modelo de empresa denominado «emergente del tercer tipo».

Desarrollemos, a continuación, cada uno de estos puntos, ya que constituyen las nuevas vías en la gestión de los recursos humanos de la empresa.

1. Implantación de nuevas formas organizativas. Como con-secuencia de la implementación de las nuevas tecnologías, se pro-duce una modificación sustancial de los sistemas de trabajo, de tal manera que se va sustituyendo, paulatinamente, el trabajo manual por el trabajo intelectual, estando previsto, según los estudios so-ciológicos realizados al respecto, que para principios del siglo XXI la distribución será, aproximadamente, de un 70 por 100 de trabajo intelectual y un 30 por 100 manual.

Esto implicaría una modificación de las estructuras organizativas, que se irán transformando en organizaciones inteligentes y compe-titivas.

En 1979 Kiechel indicaba que el 90 por 100 de las organizacio-nes norteamericanas habían sido incapaces de desarrollar y ejecutar estrategias de éxito. Esta falta de éxito, según Davis, se ha debido en muchos casos a la carencia de una estructura organizativa com-petitiva. En opinión de este autor, este tipo de estructura organiza-tiva debe llevar incorporados, además de los elementos orgánicos puros, los sistemas de apoyo, los de planificación y control que per-mitan la consecución de la estrategia a través de la estructura.

Las características de estas nuevas estructuras serán eminente-mente dos:

— Organización triangular. — Organización participativa.

a) Organización triangular. La estructura organizativa en triángulo se caracterizará por tres tipos de componentes (figura 1.6):


Grupo de profesionales

Organización empresarial • •.... .

Grupos 1 Grupo de subordinados personal operativo

Figura 1.6.

— Grupo de profesionales de alto nivel: que será un número reducido, muy bien remunerado, con interesantes beneficios sociales complementarios y con gran autonomía y flexibili-dad en la realización de su trabajo. Este grupo será el que dará permanencia y sentido a la empresa.

— Grupo operativo: constituido por personal contratado por obra o a tiempo parcial, caracterizado por su posibilidad de adap-tación a las necesidades de la empresa, bien a través de ho-rarios flexibles, bien por medio de jornadas continuadas, tur-nos móviles, etc.

— Grupos subcontratados: u organizaciones especializadas, tipo consultorías, institutos de investigación, constructoras, etc., que se encargarán de efectuar aquellos trabajos que no sería rentable realizar con mano de obra propia.

b) Organización participativa. En cuanto a la organización participativa, también denominada «federal», se caracteriza por la transformación de la dirección eminentemente autocrática en una dirección más participativa.

Para ello es necesario establecer una clara delegación, a todos los niveles, favoreciendo la asunción de responsabilidades y apro-


vechando las iniciativas de los componentes de la empresa cualquiera que sea su nivel.

Otras características básicas de la organización participativa son las de descentralización y subsidiaridad.

La descentralización implica que la unidad central asesore, com-plemente y apoye a las unidades periféricas que son las verdadera-mente operativas, beneficiándose de su actividad y redistribuyendo las plusvalías obtenidas.

En organizaciones complejas en las que resulta imposible ac-tuar en todos los campos y conocer todos los ámbitos del negocio, es necesario imponer el principio de subsidiaridad, es decir, que cada unidad efectúe aquello que le corresponde y para lo que está prepa-rada. Esto permite rentabilizar las estructuras organizativas e incre-mentar la efectividad de los departamentos y divisiones.

En el cuadro 1.3 se indican las características organizativas de la empresa tradicional en contraposición con las de la empresa participativa.

2. Establecimiento de nuevos modelos de relaciones labo-rales. En las economías occidentales y en algunas orientales, como es el caso del Japón, el sistema clásico del trabajo implicaba un ele-vado grado de estabilidad en todos los sentidos.

CUADRO 1.3

Empresa tradicional Empresa participativa

— Organización centralizada. — Organización descentralizada.

— Asignación cerrada de funciones. — Innovación funcional a todos los niveles.

— Compartimentación horizontal y — Estructuras organizativas flexibles. vertical rígida.

— No participación. — Participación a todos los niveles.

— Sistemas de comunicación inefica- — Fuerte desarrollo de los sistemas de ces o inexistentes, comunicación interna.


La situación normal era que el trabajador hubiera estado en una o dos empresas como máximo a lo largo de su vida laboral; que mantuviera una uniformidad de horarios y jornadas, imposi-bles de modificar fuera del ámbito de un convenio colectivo y di-fícilmente modificables dentro de él; que la realización efectiva del trabajo estuviera restringida a un ámbito físico concreto y per-manente, bien fuera la fábrica o la oficina, sin posibilidades de flexibilidad geográfica; que su actividad permaneciera, salvo pe-queñas modificaciones, dentro de una única especialidad, que coin-cidía con la primera que tuvo al inicio de su vida profesional, y que la jubilación se efectuara a una edad concreta, por lo general los 65 o 70 arios, o después de un período de actividad prefijado de antemano, por ejemplo 40 arios de servicio.

Sin embargo, en las últimas décadas, estos factores «perma-nentes» se van modificando paulatinamente, dando lugar a unas nuevas formas de trabajo que implican o implicarán nuevos mode-los de relaciones laborales.

Son varias las organizaciones de investigación que están anali-zando estos nuevos comportamientos del trabajador. Citemos a modo de ejemplo el estudio sociológico sobre la población española (3 SC DATA) realizado por DATA, en el que se destacan las nuevas tendencias del trabajador español de nuestros días y que podríamos resumir en las dos siguientes:

— Fuerte incremento de las frustraciones profesionales. — Mayor exigencia de participación.

Es muy interesante también el trabajo de investigación patroci-nado por el Instituto de Dirección de Personal del Reino Unido, cuyo objetivo genérico es el análisis de los cambios que se están produ-ciendo en los sistemas de trabajo.

Este estudio, que se ha publicado en forma de libro bajo el títu-lo Flexible Work Patterns, recoge la experiencia de 100 importan-tes empresas sobre este tema y establece cuatro factores determinantes de estos cambios.

Estos factores son los siguientes:

Los costes, cada vez más elevados, de las unidades organi-zativas, lo que exige que su productividad sea máxima.


— Aplicación de las nuevas tecnologías e innovación en todos los sentidos.

— Incremento de la competitividad de las empresas a nivel internacional.

— Reducción de la jornada laboral en todos los sectores.

De este análisis se desprenden conclusiones que afectan a tres ámbitos:

— Duración de la jornada laboral. — Relaciones contractuales. — Sistemática del trabajo.

En cuanto a la duración de la jornada laboral, una tendencia clara es la reducción de las horas de trabajo, con la contrapartida de un incremento de la productividad global de la empresa. También se está generalizando pactar en los convenios colectivos el número anual de horas de trabajo, en lugar de hacerlo por semanas, como viene siendo habitual en muchos sectores.

En lo referente a las relaciones contractuales se fomentará la contratación de trabajadores temporales, así como los empleados a tiempo parcial. Se seguirá utilizando al máximo la subcontratación de aquellas actividades cuya ejecución no sea rentable con personal propio.

La introducción de nuevas tecnologías, la expansión de la in-formática domiciliaria y la reducción de la jornada, entre otros fac-tores, obligarán a una modificación profunda de la actual sistemáti-ca de trabajo.

Se prevé un incremento del número de trabajadores que podrán efectuar su actividad en su propio domicilio sin necesidad del des-plazamiento diario obligado a los locales de su empresa, apoyados en avanzados sistemas de comunicación y en las correspondientes redes informáticas. Es el denominado teletrabajo. Este sistema de trabajo fue experimentado, en los arios setenta, por algunas grandes organizaciones del Reino Unido, con gran éxito en sus resultados. Hoy empieza a ser ya algo corriente en todos los países desarrollados.

Será habitual también la existencia de puestos de trabajo com-partidos, de manera flexible, por varios trabajadores que se organi-zarán entre ellos de acuerdo con sus intereses.


Del mismo modo, y aunque parezca contradictorio con lo ante-rior, será frecuente la existencia de trabajadores multifuncionales que sepan desarrollar, con cierto grado de especialización, las fun-ciones de varios puestos diferentes.

En este sentido, son ya bastantes las empresas que tienen im-plantados programas de entrenamiento con este objeto para sus tra-bajadores. Son los programas denominados multiskilling.

En cuanto a la turnicidad, los turnos de trabajo se prolongarán, resultando períodos mucho más largos que los habituales en la ac-tualidad, generalizándose los turnos de jornadas completas, con li-branzas más prolongadas.

3. Sistemas de dirección participativos. Todo lo que antece-de implica la implantación en las empresas de sistemas de dirección más participativos y flexibles.

El nuevo estilo de dirección que se requerirá en las empresas del futuro deberá hacer partícipes a los trabajadores de las decisio-nes que se tomen en el ámbito empresarial.

Para ello, además de mejorar la calidad en la toma de decisio-nes, el directivo deberá permitir, e incluso fomentar, el trabajo en equipo, de manera que se garantice un mejor desempeño de la fun-ción, proporcionando al tiempo un buen desarrollo personal del tra-bajador.

Los directivos del futuro deberán basar su acción en la consulta y la participación de los empleados, de forma que se sientan involu-crados en el proyecto de empresa y se consideren copartícipes de él.

Se puede afirmar, sin temor a equivocarse, que el papel princi-pal del directivo de la empresa del mañana será desarrollar el poten-cial de los subordinados y potenciar su eficacia como equipo para conseguir objetivos comunes.

En el cuadro 1.4 se contraponen las diferencias entre la empre-sa tradicional y la empresa participativa, desde el punto de vista del sistema de dirección.

Para poder conseguir un nuevo modelo de empresa y, en conse-cuencia, de gestión de los recursos humanos, es necesario, por un lado, que el directivo parta de la consideración de que el factor hu-mano es la clave de la problemática de la empresa, y, por otro, que una organización no puede tener éxito si no consigue movilizar to-dos los efectivos humanos para lograr el objetivo común.


CUADRO 1.4

,

— Objetivos cuantitativos con fina- — Objetivos estratégicos. lidad eminentemente económica. — Objetivos eminentemente cualita-

- Dirección de y por la cantidad. tivos. — Directivos decisores. Dirección de y por la calidad. — Control de calidad al finalizar el — Directivos animadores.

proceso. — Control de calidad participativo en — La organización por encima del todas las fases del proceso.

trabajador. — El trabajador por encima de la or- - Futuro incierto. ganización.

— Futuro planificado. — Futuro optimista gracias a la po-

tencialidad de los trabajadores.

La adaptación a los profundos cambios en los que está sumida la sociedad actual obliga a implantar sistemas de gestión cada vez más sofisticados que hacen inviable el que una sola persona domine todos los campos y tenga las capacidades necesarias para implementar las soluciones requeridas. Es por ello por lo que es necesario im-plantar las direcciones en equipo o los equipos de dirección, que den respuestas coherentes y creativas a los problemas del momento.

Todo esto dará lugar a un nuevo modelo de dirección que se basará en dos pilares: la mejora de la calidad del factor humano de la empresa y la mayor atención a los trabajadores, independiente-mente de su categoría laboral o del nivel jerárquico que tengan en la estructura organizativa.

Este nuevo modelo de dirección tendrá como objetivo final la motivación del trabajador, responsabilizándole de su propia función.

En una encuesta laboral publicada por la revista neoyorquina Meeting News sobre los factores que más motivan al trabajador americano, se repartían a partes iguales las razones de tipo cualita-tivo y las cuantitativas.

Los sistemas de promoción basados en los resultados y la con-secuente retribución por la obtención de los mismos eran las causas materiales; el reconocimiento por parte del jefe y de los compañe-ros, junto con la satisfacción por el trabajo bien realizado, consti-tuían el aspecto cualitativo de la motivación.


Por todo lo que antecede, habría que concluir, con H. Sérieyx, que las nuevas vías de la gestión de recursos humanos deben transcu-rrir por los siguientes cauces, o tener en cuenta los siguientes aspectos:

— Todos los componentes de la empresa deben estar implica-dos en el proceso del cambio.

— El directivo debe salir con frecuencia de su despacho y con-trastar la opinión del trabajador. El mando medio, a su vez, debe ser el motor del cambio.

— La motivación, cualquiera que sea su forma, debe dirigirse al equipo, al grupo y no al individuo exclusivamente: fo-mentar el trabajo en equipo.

— Olvidarse del nivel jerárquico y confiar en la inteligencia del trabajador: emplear para la consecución del objetivo co-mún el «saber obrero». Fomentarlo y aprovechar la iniciati-va y creatividad del empleado.

— Facilitar la máxima autonomía del trabajador sobre su pro-pia actividad, fomentando la participación.

— Orientar la función directiva hacía la generación de conduc-tas productivas.

— Establecer planes estratégicos con objetivos factibles y mensurables en el tiempo, integrados en el proyecto de em-presa.

— Establecer planes de desarrollo que propicien mentalidades directivas participativas.

— Desarrollar una nueva cultura de empresa sobre la base de los valores del empleado para realizar correctamente el tra-bajo y asumir riesgos con éxito.

— Fomentar la preocupación por la calidad, la excelencia y el espíritu de innovación.

— Considerar que la comunicación interna y la formación son dos elementos vitales de la nueva gestión de recursos huma-nos, propiciando su desarrollo.

1.9. Concepto de marketing interno

En los puntos anteriores hemos tratado exhaustivamente las dificultades Dor las aue. en la actualidad, está pasando la empresa


como coiasecuencia de ser un organismo vivo que, para sobrevivir, debe adaptar su propia organización al entorno en el que se ve obli-gada a actuar.

Al igual que los sistemas de gestión se vuelven obsoletos y los productos y servicios se deben renovar en función de la etapa de su ciclo de vida, las personas, los trabajadores, van cambiando, evolu-cionando y transformando sus aspiraciones.

La empresa «clásica» se ha convertido en algo dificil de vender a su nuevo componente humano, observándose ciertas reacciones de rechazo, en algunos casos de carácter violento.

Por otro lado, ante la necesidad de establecer una estrategia so-cial concreta y perfectamente planificada, la empresa debe aplicar una serie de técnicas ya experimentadas con éxito en otros ámbitos de la organización, pero que suponen una novedad dentro del cam-po de los recursos humanos.

Entre las técnicas más recientes que permiten un diseño y desa-rrollo racional de una estrategia social adaptada a la empresa y al entorno en el que opera, tenemos el denominado marketing interno, cuyo objetivo último es potenciar la productividad de la empresa, al ser considerado este factor como el elemento fundamental para po-der salir del estado en el que se ven sumidas muchas organizaciones como consecuencia de la conflictividad social, de la desmotivación y falta de integración de su elemento humano en los fines de la ins-titución.

La idea básica sobre la que se constituye esta estrategia es la de la adaptación de la empresa a un trabajador que ha cambiado profunda-mente, a un entorno humano transformado y en continua evolución.

Es evidente que el factor humano de las organizaciones actua-les ya no está condicionado por la obligatoriedad, coercitiva, del cumplimiento de una parafernalia de reglas sociales, de normati-vas internas, reglamentos o principios derivados del ejercicio de la autoridad, sino que ha evolucionado como consecuencia del impac-to simultáneo de una serie de factores que han permitido incremen-tar su poder adquisitivo, su nivel cultural, sus capacidades y posibi-lidades de expresión, sus canales y medios de información, sus niveles de asesoramiento y protección legal, haciéndole más crítico, más escéptico y, como consecuencia, más reacio a integrarse en institu-ciones que no le garanticen plenamente su desarrollo personal, so-cial y económico.


Dirección participativa 1

1 Alternativa elegida 1

Selección de alternativas por consenso

1 Estudio de la problemática 1

Trabajadores

Figura 1.7.

Podríamos definir el marketing interno como el conjunto de téc-nicas que permiten «vender» la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un «mer-cado» constituido por los trabajadores, «clientes-internos», que de-sarrollan su actividad en ella, con el objeto último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.

Con el objeto de establecer la comparación entre los compo-nentes constitutivos del marketing general y del marketing interno, podemos efectuar las siguientes similitudes:

CUADRO 1.5

Marketing general Marketing interno

Cliente Trabajador

Producto Empresa

Técnicas de ventas Comunicacion interna/participación

Fuerza de ventas Equipo directivo/mandos medios

Objetivo Incrementar la motivación/ incrementar la productividad


Veamos con cierto detalle estos componentes.

1. Cliente-trabajador. El empleado es el cliente interno de la empresa, el interlocutor último cuyas preferencias, deseos, preo-cupaciones, necesidades, etc., deberán ser conocidos y considera-dos si se desea evitar el fracaso de toda la estrategia social.

Es importante conocer sus defectos y sus debilidades para con-vertirlos en ventajas y oportunidades.

Con este interlocutor hay que negociar y llegar a acuerdos. A este cliente es preciso venderle el concepto de empresa que tenemos o que-remos y con él hay que contar de cara al desarrollo futuro de la misma.

Para el conocimiento de todo lo relacionado con el «cliente in-terno» se utilizarán técnicas similares a las empleadas en la investi-gación comercial del marketing general. Serán los métodos de in-vestigación sociolaboral tales como las encuestas, los paneles, las reuniones de grupo o los brainstormings los que se utilizarán en función del objetivo perseguido.

Es básica, en una estrategia de marketing interno, la continua aplicación de estas técnicas, ya que el conocimiento del trabajador es el fundamento de todas las acciones posteriores que vayamos a emprender para la gestión de recursos humanos desde una óptica de marketing.

2. Producto-empresa. El producto que vamos a ofrecer a ese cliente interno es la empresa, con unas necesidades concretas, unos objetivos que es necesario alcanzar para poder garantizar su superviven-cia y con una organización y unos planes y políticas en los que debe-rán participar todos los componentes para asegurar su efectividad.

Las características finales de este producto «fabricado» por la totalidad de los miembros de la empresa serán unas mejores condi-ciones de trabajo, una mayor participación de todos los estamentos, un mejor clima laboral, una mayor integración y motivación, una más alta productividad y, como consecuencia de todo ello, un más elevado valor intrínseco del producto, cuyo beneficio, derivado de la «venta», repercutirá en todos los grupos sociales.

3. Técnica de ventas. La técnica de ventas, lo que debemos hacer para lograr la venta de la empresa, va a basarse en las técnicas de comunicación interna y en las técnicas de participación.


No puede existir marketing interno en una empresa si no se es-tablece previamente un plan completo de comunicación interna, se desarrolla y se fomenta la información a todos los -niveles, tanto as-cendente como descendente o colateral.

La comunicación interna descendente permitirá transmitir ob-jetivos, políticas y acciones, es decir, vender, en definitiva, la idea de empresa que se quiere establecer. La comunicación ascendente permitirá conocer la opinión del mercado interno, detectar la cohe-rencia entre el mensaje transmitido y el mensaje recibido con el objeto de cuantificar las desviaciones e implantar las oportunas modifica-ciones del plan de ventas interno e, incluso, de la propia política del producto.

La participación a través de grupos de trabajo o de círculos de calidad permitirá perfeccionar el producto final, tanto en lo material como en el componente integrador que constituye el cuerpo de empresa.

4. Fuerza de ventas. La fuerza de ventas en el marketing in-terno está conformada, en principio, por el conjunto completo de di-rectivos y mandos de la empresa. No obstante, todos los integrantes de la misma deben convertirse en vendedores de los ideales y de los objetivos de la organización.

A este respecto decía Levionnois que «la optimización del capi-tal humano de la empresa no puede hacerse sin el acuerdo previo y la implicación de la totalidad de los miembros del personal, cuales-quiera que sean sus niveles de responsabilidad, de estatus o de re-muneración».

No obstante, el papel de la alta dirección es fundamental si se quiere establecer una estrategia de marketing interno. El caldo de cultivo de una gestión de recursos humanos bajo la óptica de marketing es una empresa integrada, y esto sólo es posible con una dirección participativa. De no existir este modelo de gestión, difí-cilmente podrán aplicarse los principios del marketing interno.

5. Objetivo final. El objetivo último que se persigue es un incremento de la motivación global de los trabajadores con el fin de incrementar la productividad del conjunto.

Con la evolución tecnológica acaecida y que afecta, funda-mentalmente, a los sistemas de producción y con los desarrollos in-


formáticos aplicados a los métodos de gestión, el cálculo y el con-trol de la produétividad individual han perdido su sentido clásico, dando paso al concepto de productividad colectiva referida a una unidad orgánica o grupo de trabajo global dentro de la empresa. Este nuevo factor es el que hay que correlacionar con la riqueza creada o valor añadido de la organización.

De ahí que los nuevos métodos de gestión de los recursos hu-manos incidan en aquellos aspectos que permitan incrementar ese factor, concretamente la integración de los trabajadores con el obje-tivo común de la empresa y la motivación individual y colectiva de la plantilla.

1.10. Fases de un plan de marketing interno

El establecimiento de un plan de marketing interno pasa por la definición y cumplimiento de una serie de fases o etapas que están relacionadas con los componentes indicados con anterioridad.

Estas fases son las siguientes:

a) Primera etapa: Análisis del entorno. Desde el punto de vista de los recursos humanos es necesario conocer todos aquellos aspectos que pueden influir en nuestra empresa o que pueden permitir-nos comparar nuestra situación con la de las organizaciones simila-res a la nuestra, sean o no de nuestro sector.

Normalmente se suelen hacer estos estudios a través de la técni-ca de la entrevista en sus variedades personal o postal.

Los cuestionarios que se utilizan son clásicos y se refieren a aspectos tales como:

— Tamaño de la organización a determinar por su plantilla, indicadores de producción, comerciales o económicos.

— Características de la plantilla: edad, sexo, antigüedad me-dia, distribución por unidades orgánicas, indicadores socio-laborales.

— Política retributiva: masa salarial, retribuciones fijas y va-riables, retribuciones en especie, beneficios sociales.

— Formación: proporción de masa salarial que se destina a for-mación, tipos de enseñanza, participantes en los cursos, nú-mero de profesores fijos y colaboradores.


— Selección: número de candidatos por ario, número de nue-vas incorporaciones a la plantilla, sistemáticas de recluta-miento y selección.

— Comunicación interna: canales más utilizados, existencia de revistas de empresas, buzones de sugerencias, audiencias de los órganos de comunicación interna.

— Desarrollo: existencia de planes de carrera, fichero de po-tencial humano, programas de sustituciones, programas de personas clave.

— Negociación colectiva: tipo de convenio, indicadores más significativos de los dos últimos convenios, personal afecta-do, elecciones sindicales, composición del comité de empresa.

b) Segunda etapa: Análisis del mercado social interno. Cono-cido el entorno externo, es necesario analizar a los clientes internos que constituyen nuestro mercado: sus características, necesidades, deseos, preocupaciones, debilidades, fortalezas y todos aquellos otros factores que sea necesario conocer para poder establecer nuestra estra-tegia social.

Ésta es una fase fundamental que se materializa a través de la aplicación de las técnicas de investigación sociolaboral que se desa-rrollan en los próximos capítulos.

c) Tercera etapa: Proceso de adecuación. Conocidos el en-torno externo y el mercado interno, es necesario adecuar las ca-racterísticas de los clientes internos a las exigencias del mercado externo.

Este proceso va a requerir esfuerzos en el campo formativo, en el de la comunicación y, en muchos casos, en el de la organización, ya que en la mayor parte de las empresas, junto al cambio de estra-tegia, se impone la necesidad de implantar estructuras más planas, flexibles y, en la mayoría de las ocasiones, informales, en especial al principio del proyecto.

d) Cuarta etapa: Control del plan de marketing interno. La etapa de control nos debe permitir comprobar la eficacia del plan de marketing interno y establecer las correcciones oportunas ante las desviaciones que vayan surgiendo.

Además de los factores económicos y cuantitativos referentes a la productividad de la empresa, desde el área de recursos humanos


se deberán establecer controles sistemáticos que permitan compro-bar el estado «anímico» de la organización.

Estos controles suelen efectuarse utilizando la técnica del panel y son los denominados paneles de clima laboral, o estudios periódi-cos, que permiten comparar situaciones idénticas a lo largo de va-rios períodos.

Más adelante describiremos estos paneles como metodología de investigación sociolaboral.

En los capítulos siguientes desarrollaremos los aspectos bási-cos de las técnicas que constituyen un plan de marketing interno.

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1 2 III Fases de una investigación sociolaboral

2.1. Fases de un estudio sociolaboral

En toda estrategia de recursos humanos que se establezca bajo la óptica del marketing interno, es fundamental conocer la opinión que, sobre los distintos aspectos de la empresa, tienen los trabaja-dores.

Se ha indicado anteriormente que entre las técnicas más re-cientes de estrategia social figura el denominado «marketing in-terno», que considera al trabajador como «cliente interno» de la empresa, cliente del que hay que conocer sus preocupaciones, sus deseos y sus preferencias, para evitar los fracasos de una política social irreal.

Para detectar y perfilar estas necesidades y aspiraciones del «tra-bajador-cliente», se utilizan metodologías de investigación social, tanto de tipo cuantitativo como cualitativo, que se engloban dentro de la denominación de estudios de psicosociología laboral o, más genéricamente, estudios «de personal».

Constituyen la base de las políticas de marketing interno y, concretamente, de la política de comunicación, siendo en sí mis-mos un elemento fundamental de comunicación interna de tipo as-cendente.

Antes de describir cada una de las técnicas que pueden ser em-pleadas en la investigación de los distintos temas de recursos huma-nos, vamos a concretar las fases que constituyen un estudio socio-laboral.


Una investigación sociolaboral sobre el personal de una empre-sa consta de cuatro grandes fases (figura 2.1):

— Preparación de la investigación a realizar. — Ejecución a través de las metodologías establecidas en la

fase anterior. Normalmente se utilizan técnicas de recogida de la información externa o de «campo».

— Tabulación de los cuestionarios empleados para sintetizar la información.

— Análisis e interpretación de los datos elaborados, materiali-zándose las conclusiones en un informe final.

Previamente a la descripción de las fases metodológicas que constituyen un estudio, es conveniente hablar del «proyecto» o «pro-puesta» de investigación.

2.2. El proyecto o propuesta de investigación

Cuando un estudio es encargado por la dirección de la propia empresa o cuando, en el caso de los institutos de investigación, es el cliente el que acude a solicitarlo, el equipo técnico suele desarrollar un esquema de lo que va a ser la investigación en sí, denominándose proyecto o propuesta de investigación.

I Preparación I del estudio I

I Trabajo I de campo j

I Tabulación de I I cuestionarios I

I Informe I final

Figura 2.1.—Fases de una investigación sociolaboral.

Fases de una investigación sociolaboral 67

Con anterioridad a la materialización del proyecto, el investiga-dor o coordinadbr de la investigación y el usuario final del estudio deben analizar, conjuntamente, la problemática objeto de la investi-gación, con el fin de especificar, de una forma clara y precisa, cuál es el problema y cuáles son los objetivos prioritarios y secundarios del estudio.

Un proyecto de investigación acerca del personal de una em-presa puede definirse como un esquema operativo de las distintas fases por las que va a transcurrir el análisis y que se presenta al usuario o peticionario por escrito, con el objeto de establecer com-promisos firmes y evitar posteriores confusiones.

Las etapas que constituyen el proyecto o propuesta de estudio son las siguientes:

— Introducción. — Descripción del problema. — Objetivos a investigar. — Metodología a emplear. — Plazo de tiempo. — Presupuesto del estudio. — Equipo técnico. — Referencias.

a) Introducción. En la etapa de introducción se hace una breve presentación de lo que se va a desarrollar en las páginas siguientes de la propuesta.

b) Descripción del problema a analizar. Esta introducción da paso a la descripción del problema, que es el resumen de lo que, en definitiva, va a constituir el objeto de la investigación.

Es muy importante llegar a una determinación concluyente acerca de lo que se pretende investigar, puesto que la metodología y, como consecuencia, los costes del estudio van a estar en función de la amplitud del problema a abarcar.

c) Objetivos a investigar. Los objetivos de la investigación se suelen dividir en dos grandes grupos: el objetivo general y los objetivos específicos. El objetivo general es la filosofía de la inves-tigación coincidente muchas veces con el título del estudio: «Estu-dio del clima laboral», «Estudio de mandos intermedios».


Los objetivos específicos son numerosos y mucho más concre-tos. Descienden al detalle de temas de investigación: «Descripción del perfil medio del trabajador», «Análisis de las necesidades de formación», «Ponderación de los aspectos económicos a negociar en un convenio colectivo», etc.

d) Metodología a emplear. El capítulo de metodología indi-ca la técnica o técnicas, así como un desarrollo del cálculo del ta-maño de la muestra con los coeficientes estadísticos empleados.

En algunas ocasiones se presentan tamaños de muestra alterna-tivos e incluso metodologías de investigación alternativas o com-plementarias, con el objeto de que el cliente o la dirección elija aque-llas que estime adecuadas, elección que, en múltiples ocasiones, se basa en la mayor o menor disponibilidad de presupuesto.

e) Plazo de realización. El plazo de tiempo del estudio se suele especificar por un diagrama de tiempos o cronograma. En al-gunas ocasiones, en especial en los estudios que se componen de numerosas actividades, es conveniente la utilización del sistema de planificación PERT, que indica, además de los tiempos de cada ac-tividad, aquellas que componen el camino crítico, es decir, las que no pueden sufrir ningún retraso porque implicarían el de todo el pro-yecto.

f) Presupuesto del estudio. De acuerdo con la metodología y con el plazo de realización del estudio se establece el presupuesto del mismo.

Para valorar una investigación, se suele tomar como unidad de coste el precio de la encuesta. En este coste unitario se incluyen todas las fases que lleva consigo el estudio: diseño del cuestionario, pretest, trabajo de campo, tabulación y análisis.

En otras ocasiones lo que se valora como unidad de medida es el tiempo de trabajo, dándole un montante global a una unidad con-creta (hora, día, mes, de técnico).

En la mayoría de las propuestas de investigación lo que se hace es presentar las distintas fases del estudio o las distintas alternativas posibles, valorándolas independientemente con el objeto de efec-tuar un presupuesto definitivo en función de la elección optativa del cliente o dirección de la propia empresa.


g) Equipo técnico. En las propuestas de estudio que se ha-cen desde una consultora o instituto de investigación para un cliente externo, es costumbre añadir dos anexos. En uno: «Equipo técni-co», se incluyen las características más sobresalientes del equipo que va a participar en el estudio, así como su experiencia profesio-nal tanto en materia de investigación en el área de recursos huma-nos como en otros campos empresariales, que permitan enriquecer el informe final.

h) Referencias. En el otro anexo, denominado «Referencias», se especifican los trabajos que la empresa o el equipo técnico han efectuado para otros clientes. Esto sirve de garantía de eficacia e, incluso, permite que el cliente potencial pueda acudir a informarse sobre la profesionalidad de dicho instituto.

Veamos, a continuación, el contenido de cada una de las fases de un estudio de personal.

2.3. Preparación de la investigación sociolaboral

La fase de preparación de la investigación es una de las más importantes y a la que debe dedicarse la máxima atención. Un es-tudio bien planificado resultará más efectivo y mucho más eco-nómico.

Partiendo del hecho de que, en las reuniones mantenidas con la dirección de recursos humanos o con el cliente, el problema a inves-tigar ha quedado perfectamente acotado y que los objetivos, tanto el general como los específicos, ya están determinados, se procede a establecer la metodología o metodologías adecuadas.

Ninguna de las técnicas de investigación es perfecta, y en la mayoría de las ocasiones se tendrá que hacer uso de dos o más mo-dalidades, con el fin de abarcar todos los objetivos previstos.

En términos generales se van a distinguir, en cada estudio, dos grandes partes: una documental y otra de investigación externa di-recta, denominada de «campo».

En la parte documental, también denominada de «Gabinete», se prepara el material que servirá de punto de partida para el análisis, con el doble fin de obtener datos válidos para las conclusiones del


estudio y para el diseño previo del cuestionario y de la muestra re-presentativa.

Las fuentes documentales a utilizar proceden de diversos ámbi-tos y son de distintos tipos. Así, se analizan estadísticas internas a la propia empresa contenidas, por lo general, en el sistema de infor-mación de recursos humanos y estadísticas externas: población na-cional, datos macroeconómicos, información del sector, información sociolaboral, etc.

También es útil considerar los resultados de anteriores estudios, propios o ajenos, y las experiencias internacionales que hayan efec-tuado empresas pertenecientes al mismo o similares sectores en otros países. En otras ocasiones el material documental a analizar está formado por tesis, ensayos o proyectos relacionados con el tema de investigación.

En cuanto a la preparación del trabajo de «campo», se debe en-focar teniendo presente que se pretende diseñar un cuestionario vá-lido para aplicar a una muestra representativa de un colectivo laboral.

Para preparar ese cuestionario previo, se utilizará, además de la información documental obtenida, la que nos suministre la investi-gación motivacional o cualitativa, con lo cual en esa fase deberá planificarse dicha investigación, es decir las reuniones de grupo, los brainstormings o cualquier otro tipo de técnicas que se consideren precisas.

En esta fase es necesario preparar todo el material físico que se utilizará en las fases posteriores, tanto el cuestionario de prueba como las instrucciones para los entrevistadores, las hojas de ruta, las ho-jas de control, fichas, mapas, etc.

Por último se determina la muestra a analizar procediendo a su distribución de acuerdo con las categorías de análisis o segmentos laborales que, posteriormente, se vayan a realizar.

2.4. Ejecución del trabajo de «campo»

La ejecución del trabajo de «campo» consta, a su vez, de varias subfases. La primera de ellas es la ejecución de las investigaciones cualitativas que nos aporten informaciones básicas del tema a in-vestigar e informaciones necesarias para efectuar un correcto dise-ño del cuestionario de prueba.


La segunda subfase es la realización del «pretest», que sirve para analizar los fallos que el cuestionario de prueba tuviera, bien por incorrecta comprensión de las preguntas, bien por la delicadeza del tema inquirido, bien por un inadecuado orden en cuanto a la dis-posición de las cuestiones dentro del formulario.

Este «pretest» va a permitir, también, fijar determinados coefi-cientes estadísticos, como son las proporciones o las desviaciones típicas de los segmentos del universo que permitirán diseñar la mues-tra de una forma más exacta.

Esta subfase debe encomendarse a aquellos inspectores o encues-tadores que posean una gran experiencia en realización de entrevistas personales, con los cuales convendrá mantener una reunión posterior con el objeto de analizar la problemática de la encuesta en sí.

Cuando se tiene diseñado el cuestionario definitivo se procede a preparar a los entrevistadores. Ésta es la subfase de entrenamiento, que consta, a su vez, de varias etapas, como son la explicación some-ra de los objetivos que se pretende alcanzar con el estudio, la familia-rización con la problemática o tema que se vaya a investigar, el cómo seleccionar la unidad muestraria a encuestar, así como su posible sus-titución en caso de imposibilidad de efectuar la entrevista. Esta subfase se denomina en el argot de investigación el briefing.

Un aspecto importante de esta subfase es comentar con los en-trevistadores todas y cada una de las preguntas del cuestionario con el objeto de que no queden dudas sobre las mismas, así como el que se entrenen en la utilización del cuestionario por medio de la reali-zación de encuestas simuladas entre los propios entrevistadores que asisten al briefing.

Preparada la red de campo, se procede a encuestar a la muestra representativa elegida al efecto. Para este punto concreto hay una normativa secuencial: localización del entrevistado, establecimien-to del primer contacto, ejecución propiamente dicha de la entrevista y conclusión.

Es importante considerar que en esta fase del estudio se debe establecer todo el proceso de control que garantice la calidad de los datos obtenidos. Los sistemas de control a utilizar pueden ser de tres tipos: postal, telefónico y personal, combinándose, por lo gene-ral, dos de ellos.

El control postal consiste en enviar una carta a un porcentaje determinado de encuestados, alrededor del 10 por 100 del tamaño


de la muestra, con el objeto de que indiquen si, en una fecha deter-minada, estuvo un encuestador haciéndoles la entrevista.

Es un control poco efectivo, ya que es mínimo el número de personas que contestan a la carta.

El control telefónico es más exacto. Se efectúan llamadas a un porcentaje similar al del postal, con el mismo fin que en el sistema anterior y solicitando, en la mayoría de las ocasiones, una respuesta a alguna de las preguntas cuantitativas que figuran en el cuestiona-rio objeto del control. Si existe disparidad manifiesta en las respues-tas dadas al encuestador y las dadas por teléfono al inspector, el cuestionario se anula total o parcialmente.

Por último tenemos el control personal, que es el más completo de todos. Consiste en repetir, total o parcialmente, el cuestiona-rio original. Esto se hace con un .10 por 100 de la muestra y por medio de inspectores pertenecientes a la plantilla de la empresa que ha realizado el trabajo de campo. Lo mismo que en el caso anterior, de existir disparidades en las respuestas se procedería a la anulación del cuestionario.

2.5. Tabulación de las encuestas

La fase de tabulación (del latín tabula = tabla) consiste en resu-mir la información obtenida a través de los cuestionario empleados en la encuesta.

Para que la información sea correcta es preciso proceder a un análisis cuidadoso de cada uno de los cuestionarios, con el objeto de comprobar si han sido cumplimentados adecuadamente, si contie-nen errores o si hay preguntas incompletas. Esto se denomina «de-puración» de cuestionarios.

En el caso de preguntas no realizadas, conviene completarlas repitiendo la parte de la entrevista no efectuada. Cuando se hayan producido errores graves, lo lógico es proceder a eliminar la en-cuesta cumplimentando de nuevo todo el cuestionario.

Cuando se tiene la certeza de que todos los cuestionarios están depurados, se inicia la subfase de «codificación», que consiste en asignar una clave o número a cada respuesta posible.

En cuanto a la asignación de claves, puede efectuarse de va-rias formas dependiendo del tipo de pregunta. Una es la «precodi-ficación», típica de preguntas cerradas, que consiste en asignar la


clave antes de realizar la encuesta, es decir, cuando se diseña el cuestionario:

Ejemplo:

¿Ha trabajado usted en alguna otra empresa?

Sí E 8.1

No LII 8.2

En otras ocasiones hay que realizar la encuesta en primer lugar y proceder, en función de las respuestas obtenidas, a confeccionar la tabla de claves. Esto se denomina «postcodificación», y es típico de preguntas abiertas u opináticas.

Ejemplo:

P.9. ¿Por qué razones no está usted satisfecho con el trabajo que realiza?

Las respuestas obtenidas han sido:

— Por bajo nivel remunerativo. — Por falta de medios técnicos. — Por deficientes condiciones ergonómicas. — Por falta de la adecuada formación. — Por problemas con los compañeros. — Por falta de promoción. — Por no saber para qué sirve. — Por falta de motivación.

De acuerdo con el número de respuestas indicadas, se asigna una clave a cada una, desde 9.1 hasta 9.8, respectivamente.

En algunas preguntas abiertas es frecuente el hecho de que existan una serie de respuestas tipo, que son aquellas que se manifiestan por el mayor porcentaje de los entrevistados, y otras, minoritarias, pero interesantes de analizar.


Para identificar aquellas respuestas mayoritarias se emplea un «pretest» que presenta la pregunta como abierta. Una vez que ya se conocen las respuestas y se ha detectado que algunas se han repeti-do en el 90 o 95 por 100 de las ocasiones, la pregunta se efectúa en el cuestionario definitivo bajo la forma de semicerrada, de tal modo que la cuestión aparece con sus posibles contestaciones y, además, con una opción abierta para cualquier nueva respuesta no contem-plada y que se puede recoger bajo el epígrafe general de «otras respuestas».

En este caso se procede, como en la pregunta cerrada, precodi-t'izando la respuesta.

Ejemplo:

P.10. ¿Considera usted que dar formación a los trabajadores es para la empresa?:

• Un deber E 10.1 • Una necesidad Lii 10.2 • Un elemento de motivación LIII 10.3 • Un esfuerzo excesivo, a veces

innecesario LIII 10.4 • Otras respuestas (especificar)

LIII 10.5

• NS/NC LI 10.6

La formación de las tablas de resultados es lo que constituye la «Tabulación» propiamente dicha, que puede efectuarse de una for-ma manual o electrónica.

Lo normal hoy día es que la tabulación se realice con ayuda de procedimientos informáticos, puesto que, de una forma manual, en cuanto la muestra tenga un tamaño de varios cientos de encuestas, es prácticamente imposible manejar la multiplicidad de datos ni obtener los cruces o segmentaciones deseados. Hay programas in-formáticos especialmente diseñados para la tabulación y tratamien-to estadístico de grandes masas de datos, como por ejemplo el SPSS en sus múltiples versiones. El resultado de este recuento es el con-junto de tablas estadísticas en que se resume la información captada por medio de los cuestionarios.


2.6. Análisis e interpretación de resultados

Obtenidos los cuadros de resultados, se procede a realizar el informe escrito, en el que se incluirán todos los pormenores y resulta-dos del estudio.

La redacción de este informe debe ser coordinada por el técnico que planificó y dirigió el trabajo, ya que es quien tiene una visión global de todo el proyecto.

Por otro lado, su característica básica debe ser la objetividad, no ocultando ni disimulando resultados negativos para el clien-te o para la propia empresa, aunque tenga que contradecir la opinión preformada por la dirección ante el problema laboral in-vestigado.

En cuanto al contenido de las materias, los informes de investi-gación suelen ser bastante similares.

Un informe tipo que puede ser aplicado al campo de los recur-sos humanos es el aconsejado por la «Asociación Europea de Inves-tigación de Mercados y Opinión», ESOMAR, cuyo esquema gene-ral consta de los siguientes puntos:

— Objetivos del estudio. ¿Qué se pretende conseguir con la in-vestigación emprendida? ¿Cuál es su objetivo general? ¿Cuá-les son sus objetivos específicos?

— Protagonistas del estudio, tanto desde el punto de vista del usuario final, cliente o dirección de la propia empresa como desde el de los autores del trabajo que, con la inclusión de sus nombres en el informe, acreditan su responsabilidad de cara a los resultados.

— Diseño de la muestra. Especificación del universo objeto de análisis, coeficientes de muestreo empleados, cálculo de la muestra representativa, distribución de la misma atendiendo a las características de segmentación deseadas: grupo labo-ral, acoplamiento, antigüedad, edad, sexo...

— Plazo de realización del estudio. Cronograma de activida-des, especificando la duración concreta de las mismas y las fechas de comienzo y finalización del proyecto.

— Características del personal técnico y de los componen-tes de la red de campo empleada para la captación de los datos.


— Control o controles establecidos a lo largo de las distintas fases con el objeto de garantizar la adecuada calidad del es-tudio.

— Informe operativo, que constituye el capítulo más impor-tante del informe, siendo, de hecho, un resumen del mis-mo. En muchas ocasiones, además, se efectúa una edición complementaria del informe operativo, en forma de se-parata, con el objeto de que sirva de elemento de toma de decisiones para la dirección de la empresa o para el usua-rio final.

Este informe operativo incluye los siguientes aspectos:

• Una breve descripción de la problemática que se ha estudiado.

• Resultados cuantitativos y cualitativos básicos. • Un análisis de dichos datos. • Recomendaciones y conclusiones que pueden suge-

rirse. • Tablas numéricas de cada una de las preguntas que

constituyen el cuestionario, así como de los cruces re-sultantes, con sus gráficos correspondientes.

Anexos constituidos por ejemplares de cuestionarios de prue-ba, cuestionario definitivo, hojas de ruta, instrucciones para entrevistadores y cualquier otro elemento que se considere de interés para el lector del informe.

2.7. Consideraciones al constituir el equipo de investigación sociolaboral dentro de la empresa

Una investigación de tipo sociolaboral puede ser efectuada sub-contratando todas las fases que la constituyen o solamente algunas de ellas a organizaciones ajenas a la empresa, consultoras o institu-tos de investigación, o bien constituyendo un equipo interno en el que las características de sus miembros y tamaño serán función de una serie de factores que pasamos a analizar seguidamente.

El primer factor que debemos considerar es el tipo de activida-des que vamos a realizar.


Si lo que se pretende es efectuar estudios en los que solamente utilizaremos información ya elaborada por entidades ajenas a la empresa, bien procedentes de estudios publicados, de estadísticas o realizados por institutos, el tamaño del equipo y los perfiles de sus componentes serán diferentes respecto a la situación contraria, en la que toda la actividad de recogida de la información, tanto documen-tal como de campo, su registro, control, tratamiento y análisis final son efectuados por el propio equipo.

En el primer caso necesitaremos principalmente analistas y en número reducido, mientras que en el segundo, además, necesitare-mos especialistas en técnicas cualitativas y cuantitativas, así como estadísticos e informáticos.

El hecho de que la información que utilicemos sea exclusi-vamente interna a la empresa o que necesitemos acudir a fuentes externas, así como el utilizar unas metodologías u otras, también va a tener su influencia en la composición del grupo de investiga-ción, ya que requerirá características distintas o equipos multidis-ciplinares.

Es importante, también, considerar, desde un punto de vista cuantitativo, las posibles necesidades de investigación sociolaboral que tenga la empresa. Si solamente se efectúa un estudio de clima laboral, por ejemplo, al ario y no se vuelve a realizar ningún otro tipo de investigación, no cabe duda de que es innecesario pensar en un equipo. Con un solo técnico que sea el que contacte con algún instituto de investigación social y que coordine la actividad de éste, es suficiente.

Si la empresa, por su tamaño o necesidades, se plantea la reali-zación de varios estudios al ario, deberá pensar en un equipo con una cierta versatilidad en cuanto al manejo de las técnicas y a la sistemática del análisis. Otro aspecto a tener en cuenta es la po-sibilidad de utilizar, de manera total o solamente para determi-nadas fases de los estudios, los servicios de institutos externos a la empresa.

En algunas ocasiones es muy útil, en el campo de los recursos humanos, buscar la colaboración de una organización ajena con el objeto de evitar la posible subjetividad que, respecto a determina-dos problemas, pueda tener el equipo investigador, ya que, al estar constituido por personal de la empresa, puede introducir, aun sin desearlo, un determinado grado de sesgo.


En los estudios cuantitativos en los que se requiera una toma masiva de datos a través de encuestas, en especial en las de tipo personal y telefónico, o de paneles, a la empresa no le resulta renta-ble tener su propia red de campo a no ser que sea una institución muy grande, con muchos recursos y cuya actividad en el campo de los estudios de personal sea muy elevada. Lo habitual es la contrata-ción del trabajo de campo a consultoras que disponen de encues-tadores expertos en captación de información. Esto permite agilizar y rentabilizar la actividad de toma de datos.

Lo mismo ocurre con la tabulación de los cuestionarios, ya que hay empresas especializadas en ello que, en muchas ocasiones, sue-len coincidir con las que proporcionan redes de campo, por lo que la subcontratación puede referirse a ambas actividades disminuyendo por lo general precios y plazos de entrega.

Con estos planteamientos, el equipo de investigación se centra-ría en la realización de las siguientes actividades:

— Planificación del estudio. — Diseño de la muestra. — Diseño del cuestionario de prueba. — Realización del pretest. — Diseño del cuestionario definitivo. -- Análisis e interpretación de resultados. — Redacción del informe final.

Esta forma de planificar la labor investigadora nos permite trabajar con grupos bastante más reducidos, aunque de mayor nivel profesional, debido a que su actividad es eminentemente crea-tiva.

A los componentes de este tipo de equipos se les debe exigir una serie de cualidades básicas o «innatas», proporcionándoles, ade-más, una formación complementaria que constituirían sus caracte-rísticas «adquiridas».

Las cualidades innatas más importantes serían las siguientes:

a) Imaginación. Un técnico dedicado a la investigación so-cial tiene que ser una persona creativa, que esté constantemente for-mulando hipótesis y estableciendo escenarios que le permitan ex-plicar realidades y acontecimientos.


b) Intuición. Es, en parte, complementaria a la anterior. La práctica totalidad de los estudios se inician con un análisis de la situación actual y con una consideración del pasado; son los estu-dios de tipo descriptivo, que se utilizan como base de las proyeccio-nes futuras, de las previsiones de lo que va a suceder con el fin de anticiparse a las circunstancias y plantear soluciones. De ahí que la intuición, el «olfato», sea una característica básica del investigador social.

c) Curiosidad. Una persona que no sea curiosa, en el senti-do positivo del término, no debe dedicarse a la investigación socio-laboral, ya que toda faceta de análisis implica interés por descubrir aspectos desconocidos del comportamiento personal y colectivo.

d) Espíritu analítico. Complementa la característica anterior, ya que la curiosidad innata debe sistematizarse para convertirse en analítica. Están tan correlacionadas ambas cualidades que es dificil encontrarlas aisladas.

e) Espíritu crítico. El espíritu crítico va a permitir al inves-tigador establecer un autocontrol de calidad, de manera que nunca considere absolutamente correcto lo que está realizando. Deberá sis-temáticamente poner en duda las metodologías y los resultados, con el objeto de evitar la autosuficiencia profesional que suele engen-drar conclusiones erróneas.

En cuanto a la formación complementaria que debe recibir el profesional de la investigación sociolaboral que cuente, de base, con esas cualidades innatas que acabamos de describir, estaría consti-tuida entre otras por las siguientes materias fundamentales:

a) Técnicas de investigación. En el marketing interno, al igual que en cualquier otra materia de la gestión empresarial, hay, como ya hemos indicado, una serie de técnicas o metodologías que deben ser utilizadas, en función de los objetivos, para conseguir los fines previstos. Perece lógico que el profesional que se dedique a este trabajo sea un perfecto conocedor de todas las técnicas, con sus ven-tajas e inconvenientes, con el objetivo de poder evaluar cuál o cuá-les debe aplicar en cada ocasión.

b) Técnicas complementarias. En el transcurso de las inves-tigaciones sociolaborales no sólo van a tratarse temas limitados es-


trictamente al campo del personal. Cada vez son más las implica-ciones económicas, legales, informáticas, que inciden en el área de recursos humanos. En consecuencia, cuanto más amplio sea el es-pectro de experiencias y conocimientos del investigador en particu-lar y del equipo en general, más interesantes serán las conclusiones de los estudios. De ahí se desprende la necesidad de formarles en aspectos relacionados con la psicología, tanto de las personas como de las organizaciones, la economía, la estadística y la informática.

c) Expresión escrita. El investigador sociolaboral deberá plasmar los resultados de sus investigaciones y análisis en informes escritos, que tendrán que ser precisos y concretos. Es por ello por lo que deberá tener facilidad para trasladar los resultados de sus investigaciones a documentos escritos que sean de fácil compren-sión y de agradable lectura.

Un investigador carente de capacidad de expresión escrita es, sin duda ninguna, un profesional incompleto.

d) Expresión oral. Es similar a la anterior. Durante muchas de las fases de los estudios, el investigador deberá convencer a sus jefes, a sus compañeros y subordinados del equipo y a los trabaja-dores participantes en los análisis. Esto se consigue por medio de habilidad oral y dotes de vendedor.

Por otro lado, se ha convertido en práctica habitual la presenta-ción verbal de las conclusiones del estudio a los clientes o a la di-rección de la propia empresa para explicar aquellos resultados más sobresalientes o importantes. De ahí la necesidad que tiene el inves-tigador de expresarse con facilidad.

Para concluir este punto refere'n'te al equipo de investigación, debemos indicar que si nos encontramos en el caso, cada vez más habitual, de tener que crear nuestro propio equipo de investigación sociolaboral, deberemos ser cautos, en el sentido de comenzar con uno o dos técnicos y, en función de cómo se desarrollen los aconteci-mientos, ir ampliándolo según la necesidad de estudios que se tenga en la organización.

Un plan que suele dar buenos resultados es el siguiente:

a) Primer año. Se dedica una persona del área de recursos humanos, con cierta sensibilidad y preparación hacia la investiga-


ción sociolaboral, a recoger información documental sobre dichos temas. Esta persona compaginaría, en esta primera etapa, la activi-dad profesional que tuviera habitualmente con la recogida de infor-mación.

Los costes para la empresa serían solamente los que se deriva-ran de la adquisición de la documentación necesaria.

b) Segundo año. Si se observa que la necesidad de inves-tigación sociolaboral es patente, esa persona dedicada parcialmente en la etapa anterior ahora estará ocupada, en exclusividad, en la re-cogida de información tanto interna como externa con el objeto de ir creando el fondo o base documental de los estudios.

Al mismo tiempo empezaría a completar su formación en aque-llas materias que le permitirán desarrollar o adquirir la profesionali-dad necesaria para esta actividad.

El coste del equipo de investigación sociolaboral en esta fase estaría constituido por los costes salariales del empleado, los deri-vados de las subscripciones y adquisiciones de las publicaciones del fondo documental y los viajes y cursos que deba efectuar para completar su formación.

c) Tercer año. Si la demanda de estudios se confirma, es con-veniente ampliar el equipo a dos o tres personas. Al mismo tiempo, en esta fase, se puede iniciar la realización de algún estudio en cola-boración con consultoras o institutos de investigación. El or-ganismo ajeno hará prácticamente todo el estudio, y el papel de los técnicos de la empresa será el de observar los procedimientos de realización y entrenarse en la práctica de la investigación.

Es importante y cada vez más habitual que, en los contratos subs-critos con los institutos de investigación, aparezca alguna cláusula por la que uno o dos técnicos de la empresa colabora en todas o parte de las fases de la investigación junto con los técnicos de la consultora.

Los costes de esta etapa son más significativos, ya que a los costes mencionados en la tercera fase hay que añadir los de la con-tratación de los estudios.

d) Cuarto año. Es a partir de este momento cuando el equi-po de investigación puede iniciar su actividad de forma autónoma y cuando la dirección debe plantearse las verdaderas dimensiones y características de sus componentes.


2.8. Requisitos de la dirección científica de investigación sociolaboral en marketing interno

Todo estudio de investigación sociolaboral va a llevar apareja-das una serie de limitaciones que conviene tener en consideración, tanto por los propios técnicos como por el conjunto de usuarios de la misma, sean o no del área de recursos humanos.

Estas limitaciones van a derivarse de las características intrín-secas del propio estudio en sí y del proceso metodológico que se establezca.

Desde la perspectiva del estudio, es necesario prefijar unos re-quisitos básicos que toda investigación tendrá que cumplir.

Estas exigencias mínimas serán las siguientes:

a) Definir correctamente la problemática a analizar. Es prio-ritario que el equipo investigador, junto con el cliente externo o in-terno, delimite perfectamente la problemática a estudiar, así como las intercorrelaciones que puedan surgir como consecuencia de la misma.

Una vez que se ha definido el problema, es necesario estable-cer, de forma clara y concreta, los objetivos a alcanzar, tanto los generales como los específicos, de manera que no puedan producir-se situaciones equivocadas en los planteamientos posteriores.

b) Exactitud del estudio dentro de unos márgenes acepta-bles. En las investigaciones sociolaborales que normalmente se realizan en las empresas, es prácticamente imposible estudiar colectivos completos, por lo que tendremos que conformarnos, como veremos más adelante, con analizar partes de ese colectivo o muestras que deberán ser representativas de la plantilla de la em-presa.

El hecho de analizar una parte y extrapolar los resultados obte-nidos al colectivo total implica un determinado error que denomi-naremos técnicamente «error de muestreo». Este error, junto con los que se acumulan como consecuencia del proceso, es un dato a considerar tanto por el investigador como por el usuario final.

Es importante que este factor, al igual que los otros coeficien-tes que intervienen en el proceso: coeficiente de fiabilidad, tamaño del universo, proporcionalidades, desviaciones típicas, se man-


tengan dentro de unos márgenes que nos permitan obtener conclu-siones fiables.

En determinadas ocasiones, y como consecuencia, sobre todo, de limitaciones presupuestarias, los resultados deducidos no tienen la validez imprescindible debido a que los coeficientes han sido tan desafortunadamente elegidos que la muestra ha perdido toda su representatividad.

e) Adecuación técnica. Partiendo del supuesto de que el equi-po está preparado y entrenado para efectuar su labor profesional desde un punto de vista técnico, debemos tener la certeza de que la meto-dología o metodologías que vamos a aplicar en cada caso son las adecuadas.

Este aspecto es muy importante, ya que la consecución de los objetivos, con mayor o menor riqueza y utilidad, va a ser función de la aplicación de las técnicas precisas.

Es también fundamental que la capacidad de respuesta del estu-dio ante la problemática a analizar sea rápida. Se minusvalora la técnica y el equipo como tal cuando el informe final es entregado al cliente con posterioridad a la solución del problema. Se ha perdido la efectividad por estar fuera de plazo.

Para evitarlo es conveniente efectuar una planificación de todas las fases del estudio, con el objeto de controlar exhaustivamente aquellas que podrían considerarse críticas.

Una buena técnica para planificar estudios sociolaborales es la técnica PERT, que permite detectar y, como consecuencia, vigi-lar aquellas actividades que constituyen el denominado «camino crítico».

Un ejemplo práctico de planificación de una investigación so-ciolaboral es el indicado en el punto siguiente de este capítulo.

d) Lenguaje claro y sencillo. Muchas veces se cae en el de-fecto, aun de manera inconsciente, de emplear en la redacción del informe final unos términos técnicos que, aunque al investigador puedan parecerles corrientes, sin embargo para el usuario son in-comprensibles.

Esto conviene evitarlo, ya que los resultados del estudio van a ser utilizados por clientes o directivos que carecen, en muchas ocasiones, de los conocimientos técnicos requeridos en la investi-gación.


Debido a esto parece lógico que los términos en los que se re-dacten las conclusiones deban ser claros y sencillos para facilitar la comprensión del profano.

Cuando un informe está redactado en lenguaje de alta técnica o complicado en exceso con fórmulas, expresiones o laberintos pseudogramaticales, hay que empezar a sospechar que se pretende ocultar algo en su contenido que no desean los autores que se detecte.

e) Proyección futura. Normalmente los estudios en el ámbi-to de los recursos humanos, además de describir situaciones pun-tuales de la plantilla o de determinado colectivo ante problemas con-cretos, lo que pretenden es adelantarse al futuro para establecer, con cierta comodidad, la estrategia a seguir.

Para esto, los estudios deben tener una proyección temporal y espacial, es decir, poder detectar el comportamiento de los trabajado-res si se mantienen las circunstancias actuales o si evolucionan en función de unas hipótesis establecidas y poder cuantificar ese com-portamiento y sus repercusiones en otros ámbitos del área o de la empresa.

Ésta es una de las características más difíciles de conseguir y que, sin duda ninguna, suele ser consecuencia de la aplicación de una depurada metodología y de la larga experiencia del equipo investigador.

f) Coste ajustado. Tanto si trabajamos para clientes inter-nos como externos, el presupuesto que se dedica a investigación es limitado. De ahí la necesidad de ajustar los costes de los estudios a la dimensión exacta del problema.

Para poder aquilatar al máximo los precios debemos delimitar perfectamente los objetivos que queremos conseguir, aplicar las téc-nicas adecuadas y establecer una sistemática de control de calidad que reconsidere, desde un punto de vista eminentemente crítico, to-das las etapas del estudio.

El autocontrol de calidad del equipo de investigación sociola-boral debe atender, principalmente, a tres aspectos, que serían los siguientes:

Máximo rigor en cada una de las fases que constituyen la investigación del personal, desde la preparación hasta la re-dacción del informe final.


Análisis integral del problema: correlacionar los fenómenos con sus causas y sus efectos. Autocrítica en cada una de las etapas del estudio.

Si quisiéramos simplificar al máximo todo lo indicado hasta el momento sobre la dirección científica de la investigación sociola-boral, diríamos que un equipo de investigación actúa con profesio-nalidad cuando, además de los conocimientos técnicos y experien-cia que se le presuponen, es capaz de captar y analizar los datos referentes al problema y presentar los resultados con sinceridad y honestidad, sin sesgarlos con aquellos matices subjetivos que po-drían satisfacer al cliente o a la dirección pero que están lejos de la realidad observada.

2.9. Planificación de una investigación sociolaboral

Como ya se ha indicado a lo largo de este capítulo, un proyecto de investigación sociolaboral está constituido por una serie de fases que, a su vez, se subdividen en actividades concretas caracterizadas por una cierta complejidad y que, para su ejecución, es necesario, en muchas ocasiones, haber finalizado las que le preceden en una lógica secuencial.

Para la planificación de proyectos en los que hay un punto de comienzo y un final concreto, se está utilizando, desde comienzos de los arios sesenta, un método de programación que se denomina «Análisis del camino crítico» y cuyo exponente más utilizado, el PERT (Program Evaluation and Review Technique), fue ideado en 1958 por un grupo interempresarial constituido por miembros de la Booz, Allen & Hamilton, de la Lockheed Aircraft Corpora-tion y de la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada Nor-teamericana.

El método del análisis del camino crítico se basa en descompo-ner el proyecto de investigación en actividades y en asignar a cada una de ellas un tiempo de realización y un coste.

Las consecuencias que se derivan de una sistemática de pla-nificación por medio del PERT pueden resumirse en los siguientes puntos:


— Todo proyecto de investigación sociolaboral implica un con-junto, más o menos amplio en función de la complejidad del mismo, de tareas que han de efectuarse y coordinarse de acuerdo con su naturaleza.

— De estas tareas hay algunas que no pueden demorarse, ya que de hacerlo el proyecto se retrasaría tanto como lo hicie-ran ellas. Estas actividades se denominan críticas.

— En determinadas ocasiones, y por acontecimientos inespe-rados, el equipo investigador se va a ver obligado a modifi-car la programación inicial, revisando los plazos acordados y encareciendo el proyecto en su conjunto por la aplicación de recursos económicos de carácter extraordinario.

En términos generales podemos definir una «tarea», «etapa» o «actividad» como una acción que implica utilización de recursos y tiempo.

El grado de amplitud de la actividad será función de las caracte-rísticas del proyecto en sí. En algunas ocasiones nos puede interesar que la actividad sea el resultado de la suma de una serie de subactivi-dades, por ejemplo: «constituir un fondo documental sobre las carac-terísticas de la plantilla». En otras, por el contrario, será necesario dividir una actividad amplia en otras de menor dimensión: por ejem-plo, la tarea «realizar investigación cualitativa» se puede descom-poner en «establecer el guión de las reuniones de grupo», «elegir a los empleados participantes», «contactar con dichos empleados para convencerles de su participación», «desarrollar las reuniones de gru-po», «tabular la información», «analizar los resultados»... Será el di-rector del estudio o el equipo investigador quien decidirá el nivel de agregación de actividades que es más adecuado para el caso de inves-tigación que se trate.

La actividad tiene un inicio y un final. La actividad comienza cuando ha llegado a su término un acontecimiento anterior y finali-za cuando la propia tarea concluye. Por ejemplo, la actividad «tabu-lación de cuestionarios» en un estudio por medio de encuesta se ini-cia cuando ha concluido la etapa «codificación de cuestionarios» y finaliza cuando se han obtenido las tablas de resultados derivados del proceso tabulador.

Como consecuencia, el paso previo de una planificación a tra-vés del método PERT es la subdivisión del proyecto en actividades


para, posteriormente, dibujarlas en forma de red que represente la sucesión lógica de su ejecución.

Las etapas pueden tener relación «concurrente» o en «secuencia». Actividades con relación concurrente son aquellas que pueden lle-varse a cabo sin dependencia de las otras, mientras que se denomi-nan en «secuencia» cuando es necesario que termine una para que pueda comenzar otra.

Desde un punto de vista gráfico, una tarea o actividad se representa por una flecha que, en algunas ocasiones, lleva indicaciones descrip-tivas. Si la flecha es de trazo discontinuo, suele indicar que es una actividad ficticia que no consume ni recursos económicos ni tiempo.

Los sucesos o acontecimientos se representan por círculos nu-merados.

La práctica habitual en la construcción de redes representativas de proyectos consiste en comenzar desde el final e ir hacia el prin-cipio del proyecto. Es decir, enumerar el acontecimiento final e ir introduciendo las actividades que van a permitir que este aconteci-miento tenga lugar.

Por lo general los proyectos que corresponden a estudios de in-vestigación de marketing interno se efectúan bajo una gran presión de tiempo, ya que una demora excesiva puede implicar la ineficacia de los resultados del estudio.

De ahí que una programación bien efectuada se convierta en un elemento básico para poder terminar el proyecto en el tiempo ade-cuado, permitiendo además programar y utilizar los recursos para que se incrementen las posibilidades de terminarlo en la fecha com-prometida.

Para establecer la fecha en que la investigación ha de quedar ter-minada, en su conjunto, se utilizan cálculos de tiempo estimativos, efectuados por cada uno de los miembros del equipo realizador del estudio y referentes al trabajo responsabilidad de cada uno de ellos.

Es importante que estos cálculos sean efectuados por los res-ponsables de la acción concreta, ya que, por lo general, suelen con-tar con la debida experiencia para no errar en la estimación.

En equipos de marketing interno no acostumbrados a este tipo de planificación, se suele dar el caso de que resulten tiempos exce-sivamente amplios, consecuencia de que nadie del equipo quiere ser el culpable de que el proyecto se demore, o, por el contrario, ex-traordinariamente optimistas, bien por inexperiencia, bien por inte-


reses personales en el estudio qué implican urgencias en la finali-zación.

En ambos casos, debe ser el director o coordinador de la inves-tigación quien haga comprender a los técnicos la necesidad de que los tiempos sean los más próximos a la realidad.

Para evitar estos problemas, en la planificación PERT se va a requerir a los componentes del equipo tres tipos de tiempo: uno op-timista, otro pesimista y un tercero, el más probable, que no está necesariamente en la media aritmética de los otros dos. De esta for-ma el investigador se siente más protegido y proporciona un cálculo menos desviado respecto al tiempo normal.

Los tiempos que se utilizan son los siguientes:

— Tiempo optimista, To.

Es el tiempo que se estima que se tardaría en realizar una tarea en unas condiciones favorablemente óptimas: no se demoraría el diseño de las encuestas, la red de campo estaría al 100 por 100 de sus posibilidades, los programas de tabulación no indicarían errores y al analizar los resultados no aparecerían dificultades de última hora consecuencia de las segmentaciones que queremos hacer.

Tiempo normal, T.

Sería el tiempo en que, según la experiencia de estudios ante-riores y en las condiciones habituales de trabajo, se podría efectuar la actividad.

— Tiempo pesimista, T.

Es el tiempo que absorbería la tarea suponiendo que surge una serie de circunstancias desfavorables, no caóticas, y por lo general de carácter imprevisto.

Con estos tres tiempos se puede obtener el denominado tiempo medio esperado (Tm e) que es aquel tiempo que consumiría una acti-vidad si se hubiera repetido muchas veces. Matemáticamente es una media ponderada de los otros tres tiempos.

T + 4 T +T T — °

6 me

Éste es el tiempo que se asigna a cada tarea.


También es necesario calcular la varianza a2, que nos indicará la aleatoriedad de cada fase de la investigación.

Esta varianza viene dada por la siguiente expresión:

T — T )2 =( P °

6

Hay que calcular, además, otros tiempos que nos van a ser ne-cesarios para la programación posterior. Son el tiempo mínimo y el tiempo límite.

— Tiempo mínimo, TE.

Es el tiempo mínimo necesario para completar las diversas eta-pas del proyecto. Se forma sumando los tiempos medios esperados de todas las etapas precedentes.

TE = ETme

— Tiempo límite, TL.

Es el tiempo en el que una etapa debe completarse para mante-ner un estudio dentro del programa. En definitiva, es el mayor tiem-po permisible para alcanzar cada etapa.

Para calcular los tiempos límite, se comienza por la última eta-pa y se va restando cada valor del tiempo medio esperado del co-rrespondiente tiempo límite de la etapa subsiguiente.

Cuando se han calculado todos los tiempos medios esperados de las distintas actividades, se van sumando los correspondientes a cada camino posible de la red del proyecto de investigación, desde el suceso inicial hasta el final. El camino crítico es aquel que, en principio, corresponde a la mayor suma de tiempos.

Si nos fijamos en el ejemplo de la figura 2.2, relativo a un pro-yecto de ocho acontecimientos y en donde se indican los tiempos medios esperados de cada actividad en días, las posibles alternati-vas a seguir serían las siguientes:

— Camino: 1-2-4-6-8, cuyo tiempo será: 2 +5 +8 +2 = 17 días. — Camino: 1-2-5-7-8, cuyo tiempo será: 2 +3 +7+9 = 21 días. — Camino: 1-3-5-7-8, cuyo tiempo será: 4+6+7+9 = 26 días.


Figura 2.2.

Se considera que el camino crítico es el más largo, es decir, 1-3-5-7 y 8, ya que es necesario recorrerlo y es el que consume la mayor cantidad del tiempo, por lo que determina el primero de los períodos más probables de finalización.

Para determinar el camino crítico con más exactitud, se intro-duce el concepto de «holgura» de la actividad.

Se define la holgura de una etapa como el exceso de tiempo de que se dispone para alcanzarla.

Matemáticamente vendría dada por la expresión:

H = TL — TE

Las actividades que constituyen el camino crítico son aquellas que no tienen holgura: H = O. Las que pertenecen a otros caminos no críticos tienen determinadas holguras, es decir, que pueden retra-sarse sin que tenga como consecuencia el retraso total del pro-yecto.

Sin embargo, cualquier demora en el tiempo de realización de las actividades que se encuentran en el camino crítico implica un retraso de todo el proyecto de investigación en ese mismo tiempo.

Una ventaja de este método consiste en que si, planificado el estudio sociolaboral, el tiempo total resultante fuera demasiado lar-go de acuerdo con los planes empresariales establecidos, el equipo


investigador puede actuar sobre las etapas críticas para intentar re-ducirlo. Por ejemplo, si en una encuesta de clima laboral el tiempo total del estudio se calcula en 60 días, siendo la actividad «tra-bajo de campo» la que absorbe la mitad del tiempo de la encuesta, 30 días, podemos acortar el plazo de realización aumentando el nú-mero de encuestadores o pagando horas extraordinarias para que la red de campo actual incremente su productividad diaria. Al ser una actividad crítica, el tiempo que podamos reducir en la misma lleva-rá consigo la reducción del tiempo total.

Evidentemente, este tipo de actuaciones será siempre función de la posibilidad de dedicar recursos extraordinarios al proyecto, lo que encarece su coste total. El director del equipo investigador de-berá establecer el punto de equilibrio entre coste del estudio y plazo de realización.

En la actualidad es habitual el uso de programas informáticos que facilitan la simulación de caminos alternativos en las redes re-presentativas de proyectos de estudios sociolaborales, con posibili-dad de introducir revisiones del tiempo y del coste de las activi-dades.

Con el objeto de disminuir el riesgo derivado de posibles con-tingencias que puedan surgir y que obliguen a prolongar el plazo de realización del estudio, se suele incrementar el tiempo máximo pre-visto TE en una cantidad que la experiencia de otras investigaciones nos indique. Este tiempo se denomina «tiempo final programado» para la realización del trabajo de investigación, y se lo representa por TS. Indica la fecha acordada o contractualmente convenida para la terminación del estudio sociolaboral.

Si, por ejemplo, TE es de 150, TS puede ser de 160 días. Es interesante conocer la posibilidad que se tiene de que la fe-

cha final programada TS se cumpla. Para ello se calcula el factor de probabilidad Z aplicando la si-

guiente expresión:

TS —TE z=

siendo 10-2 la suma de las varianzas de todas las actividades que forman el camino crítico.


Supongamos que en un determinado estudio efectuado por la técnica panel resulta TE de 150 días, un TS de 160 días y una suma de varianzas de las etapas críticas de 69,44. El valor del factor de probabilidad será:

Z = _ 160-150 10 00 -= =120

V69,44 8,33 '

Conocido este valor podemos calcular su probabilidad corres-pondiente por medio de una tabla estadística de distribución normal acumulada.

Para un valor de Z de 1,20 la probabilidad resultante es de 0,8849, lo que significa que tenemos una probabilidad del 88,49 por 100 de acabar el proyecto de investigación sociolaboral en la fecha previs-ta de 160 días a contar desde el inicio del trabajo.

La programación de este tipo de estudios es importante, ya que permite a cada técnico saber cuándo debe iniciar su actividad con-creta y de cuánto tiempo dispone para realizarla.

En el desarrollo de la investigación es normal que algunas eta-pas finalicen antes de lo esperado, mientras que otras se retrasan debido a acontecimientos imprevistos, a la falta de experiencia del equipo o a posibles negligencias de los participantes. En ocasiones estas desviaciones entre los tiempos reales y los previstos originan retrasos tan importantes que será necesario reprogramar las activi-dades subsiguientes.

Si estos retrasos pueden comprometer la fecha final acordada y se ha incluido en el contrato alguna modalidad de penaliza-ción, como suele ocurrir en el caso de institutos de investigación respecto a sus clientes externos, .será necesario tomar medidas correctoras, que, por lo general, consistirán en aplicar recursos extraordinarios en aquellas actividades críticas que veamos que se demoran.

Apliquemos, a modo de ejemplo, el método PERT a la planifi-cación de una investigación sociolaboral. Se desea efectuar un estu-dio de mandos medios en una empresa del sector de fabricación de componentes electrónicos a nivel nacional.

El estudio, considerado globalmente, se ha dividido en 11 fases que, a su vez, se descomponen en 25 actividades (cuadro 2.1).


CUADRO 2.1

Estudio de mandos medios: actividades

1 ilZ

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t .I 1 ki

Actividad T. T. Ti, T., r0

- A — B Preparación y aprobación proyecto B A F Estudios documentales 10 14 21 14,5 3,2 C A F Entrevistas con especialistas 14 21 30 21,3 6,7 D A E Preparación reuniones de grupo 2 4 7 4,1 0,6 E D F Reuniones de grupo 1 3 7 3,3 1 F E G Recopilación informaciones previas 3 4 5 4 0,09 G F H Elaboración cuestionario previo 7 10 13 10 1 H G I Impresión precuestionario 3 4 6 4,1 0,25 I H J Sondeo previo 5 7 10 7,1 0,6 J I K Corrección cuestionario 2 3 4 3 0,09 K J K Redacción cuestionario definitivo 1 1 2 1,1 0,02 L K M Instrucciones entrevistadores 3 5 7 5 0,4 M K N Impresión cuestionario definitivo 7 9 12 9,1 0,6 N L Ñ Impresión instrucciones entrevistadores 3 4 6 4,1 0,25 Ñ M Ñ Envío material a provincias 4 6 10 6,3 1 O K P Plan. tabulación resultados 8 11 14 11 0,4 P Ñ T Realización trabajo de campo 30 45 60 45 25 Q P Q Control trabajo de campo 15 20 30 20,8 5,25 R P S Revisión cuestionarios 10 15 20 15 2,6 S R S Codificación cuestionarios 11 12 13 12 0,09 T S T Tabulación resultados 13 15 17 15 0,39 U T U Análisis resultados 13 15 17 15 0,39 V U V Redacción informe final 8 10 12 10 0,39 W V X Impresión resultados 8 10 12 10 0,39 X W — Presentación

Las fases del estudio son las siguientes:

Fase 1.a Preparación y aprobación del proyecto

En esta fase se incluirá el diseño del universo y la elección de la muestra representativa del colectivo de mandos medios de la em-presa.

A efectos de planificación consideramos estas funciones como una única actividad.


Fase 2.' Estudio documental

Recogida de la información interna y externa sobre los mandos medios. Análisis de estudios específicos que sobre este segmento de la plantilla hayan efectuado otras empresas u organizaciones.

También consideramos esta fase como actividad única.

Fase 3.' Estudio cualitativo

Esta fase está constituida por dos subfases: entrevistas en profundidad con especialistas: directivos, psicólogos, soció-logos y técnicos en investigación sociolaboral que hayan partici-pado en este tipo de trabajos, y reuniones de grupo con mandos medios.

Desde el punto de vista de la planificación subdividimos esta fase en tres etapas:

— Entrevistas en profundidad con especialistas. — Preparación de las reuniones de grupo. — Ejecución de las reuniones de grupo.

Fase 4.a Diseño del cuestionario

En esta amplia fase se incluye desde la recopilación de toda la información necesaria para diseñar el cuestionario provisional hasta la impresión definitiva de los mismos, pasando por la realización del pretest, las correcciones derivadas del mismo y el prediseño de la tabulación en función de las preguntas y de las segmentaciones que deseemos realizar.

Las actividades en que se puede dividir esta fase son las si-guientes:

— Recopilación de información para elaborar cuestionario. — Elaboración del cuestionario provisional. — Impresión del cuestionario provisional. — Ejecución del pretest. — Corrección del cuestionario. — Redacción del cuestionario definitivo. — Impresión del cuestionario definitivo. — Plan de tabulación del cuestionario.


Fase 5.' Instrucciones para entrevistadores

En esta fase, y de acuerdo con el cuestionario resultante, se di-señan las instrucciones específicas que servirán de apoyo a los en-cuestadores en su labor de trabajo de campo.

Esta fase se divide en dos etapas:

Redacción de las instrucciones. Impresión de las instrucciones.

Fase 6.' Envío del material a delegaciones provinciales

El aspecto logístico es muy importante en este tipo de estudios. Esta fase recoge el envío de los cuestionarios, instrucciones para entrevistadores y demás elementos de apoyo a cada una de las dele-gaciones en donde se encuentren los entrevistadores que van a par-ticipar en el estudio de mandos medios.

Esta fase se considera como actividad única.

Fase 7.' Trabajo de campo

La fase de realización de las encuestas podemos subdividirla en dos etapas:

— Ejecución de los cuestionarios o trabajo de campo propiamen-te dicho.

— Control de las encuestas realizadas por medio de los inspec-tores de campo.

Es una fase especialmente importante en este tipo de sondeos, ya que la calidad en la realización de las entrevistas va a contribuir de manera fundamental a la calidad global del estudio.

Fase 8.' Tabulación de los cuestionarios

Realizado el trabajo de campo, conviene revisar si todos los cuestionarios están perfectamente cumplimentados para poder pa-sar a la etapa de formación de tablas.

Esta fase se puede subdividir en tres actividades:


— Revisión de los cuestionarios cumplimentados. — Codificación de los mismos, en especial la postcodificación

de las respuestas dadas a las preguntas abiertas. — Tabulación propiamente dicha u obtención de resultados por

medio de procesos informáticos.

Fase 9.' Análisis e interpretación de resultados

Es la consecuencia del estudio detallado de las tablas de datos obtenidos en la etapa anterior.

Se considera una actividad única.

Fase 10.' Informe final

Esta fase consiste en la materialización, por escrito, de los aná-lisis efectuados en la fase precedente.

Se puede descomponer en dos actividades:

— Redacción del informe final. — Impresión del informe final y edición de los ejemplares ne-

cesarios.

Fase 11.' Presentación

Como ya se ha indicado con anterioridad, es deseable hacer una breve presentación, al cliente externo o al equipo directivo de nues-tra empresa, de aquellos resultados más destacables.

También se considera esta fase como actividad única. A cada una de estas etapas le asignamos una letra de identifica-

ción desde la «A» hasta la «X» y el equipo investigador indicará los tiempos optimistas, pesimistas y medios que, en su opinión, tardará cada actividad.

Se procede, tal y como se indica en el cuadro 2.2, al cálculo del tiempo medio esperado T., y de la varianza de cada etapa.

A continuación se calculan los tiempos mínimos TE y los tiem-pos límite TL, así como la holgura H. Esto se indica en el cuadro.

En la figura 2.3 se representa la red correspondiente a este estu-dio, en donde el camino crítico viene señalado por las actividades denotadas en trazo grueso.

Si el TE resultante es de 193,8 días, podemos establecer un TS de 200 días.


CUADRO 2.2

Estudio de mandos medios: tiempos y holguras

Etapas Suma de tiempos TE Diferencia de tiempos TL

Holgura II == TL • TE

01 0 0 0 0 0 02 0 0 21,3 - 14,5 6,8 6,8 03 0 0 21,3 - 21,3 0 0 04 0 0 4,1- 4,1 0 0 05 0 + 4,1 4,1 21,3 - 3,3 18 13,9 06 0 + 21,3 21,3 25,3 - 4 21,3 0 07 21,3 + 4 25,3 35,3 - 10 25,3 0 08 25,3 + 10 35,3 39,4 - 4,1 35,3 0 09 35,3 + 4,1 39,4 46,5 - 7,1 39,4 0 10 39,4 + 7,1 46,5 49,5 - 3 46,5 0 11 46,5 + 3 49,5 54,4 - 5 49,5 0 12 49,5 + 5 54,5 58,6 - 4,1 54,5 0 13 49,5 + 1,1 50,6 59,7 - 9,1 50,6 0 14 54,5 + 4,1 58,6 - - 15 50,6 + 9,1 59,7 66 - 6,3 59,7 0 16 59,7 + 6,6 66 111 -45 66 0 17 66 +45 111 131,8 - 20,8 111 O 18 66 +15 81 - _ O 19 111 + 20,8 131,8 143,8- 12 131,8 0 20 59,7 + 11 70,7 - _ 0 21 131,8 + 12 143,8 158,8 - 15 143,8 - 22 143,8 + 15 158,8 173,8 - 15 158,8 0 23 158,8 + 15 173,8 183,8 - 10 273,8 0 24 173,8 + 10 183,8 193,8 - 10 183,8 0 25 193,8 + 10 193,8 - 193,8 0

Para calcular la probabilidad de que este proyecto esté finaliza-do en 200 días, determinaremos el factor de probabilidad:

TS -TE 200 -1938 - 087 -77 - 00,7

Para Z = 0,87 resulta en tablas una probabilidad resultante de 0,8079; es decir, que existirá un 80,79 por 100 de posibilidades de que el estudio de mandos medios finalice en los 200 días progra-mados.

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rica Latina.

130 Técnicas cuantitativas de marketing interno

3.1. Principales técnicas cuantitativas

En este capítulo vamos a describir cada una de las técnicas cuan-titativas que, normalmente, se aplican en el ámbito de los recursos humanos.

Aunque cada vez se están utilizando metodologías más sofistica-das, desde un punto de vista eminentemente práctico las principales técnicas cuantitativas de investigación sociolaboral son las siguientes:

— Encuesta personal. — Encuesta postal. — Encuesta telefónica. — Panel de trabajadores.

Pasemos a analizar las características de cada una de estas me-todologías y su aplicación en el campo del marketing interno.

3.2. La encuesta personal

La entrevista o encuesta personal es, quizá, la técnica o meto-dología más conocida y utilizada en el campo de los estudios socio-laborales para la obtención de información.

En el área de recursos humanos es, sin duda alguna, el método cuantitativo de investigación por excelencia.


Se puede definir como aquella técnica que tiene por objeto obte-ner cierta información deseada de un sujeto, trabajador en nuestro caso, preseleccionado de antemano dentro de una muestra representativa de la plantilla de la empresa por medio de una conversación directa cuyas pautas vienen indicadas en un guión o cuestionario que ha sido previamente diseñado y probado en un pretest o muestra piloto.

De esta definición genérica podemos extraer los elementos que constituyen la entrevista personal (figura 3.1):

— Objeto. Es la información que deseamos obtener. El pro-blema específico a investigar: situación del clima laboral en la empresa, opinión de los trabajadores sobre aspectos del convenio colectivo, temas a tratar en la estrategia de comu-nicación interna, etc.

— Sujetos. Son dos, normalmente el entrevistador o técnico que realiza las preguntas y el encuestado o trabajador selec-cionado al que se somete el cuestionario.

— Instrumento. El cuestionario o guión de la entrevista, pre-viamente elaborado y experimentado.

— Forma. La conversación directa entre entrevistador y entre-vistado. Por lo general no se trata de un coloquio libre e improvisado sobre el tema objeto de la encuesta, sino de una conversación desarrollada de forma metódica y programada.

Tema a Objet> "*. investigar

Empleado encuestado I

Sujetos

Técnico encuestador

Cuestionario

Método> Conversación

Figura 3.1.—Elementos de una encuesta personal.

Técnicas cuantitativas de marketing interno 103

Es una técnica que tiene a su favor una gran cantidad de venta-jas, entre las que se pueden citar el que todos los componentes de la plantilla de la empresa tienen las mismas oportunidades de ser inte-rrogados y el que se puede obtener mayor información y sin pro-blemas en cuanto a la investigación de temas delicados (aspectos económicos, opiniones sobre mandos inmediatos o compañeros, ab-sentismo, asistencia social, etc.). Young indicaba que «con la entre-vista personal puede penetrarse en los verdaderos orígenes de los hechos humanos».

Por otro lado, se consigue un alto porcentaje de respuestas, su-perior al obtenido por otras técnicas de sondeos de opinión.

También permite controlar el grado de sinceridad del entrevis-tado, problema general de todos los métodos de investigación social.

Por último, y digna de tener en cuenta, es la gran ventaja de poder adaptar el cuestionario a los vocablos propios del trabajador al que se entrevista.

CUADRO 3.1

Ventajas de la encuesta personal

— Se obtiene un elevado porcentaje de respuestas, ya que la mayoría de los encuestados se muestran propicios a colaborar.

— Permite seleccionar una muestra representativa de la plantilla de la empresa.

— Se conoce al trabajador que responde a la encuesta, pudiendo recoger in-formación suplementaria sobre las características personales del entrevistado.

— Se consiguen respuestas espontáneas, ya que el trabajador consultado no ha tenido, normalmente, ocasión de prepararse.

— Se reduce el número de respuestas evasivas o inconcretas («no sé», «de-pende»...), porque el entrevistador, sin incurrir en sugerencia alguna, puede estimular al entrevistado para que exprese su opinión precisa y definitiva.

— Pueden obtenerse, con cierta facilidad, respuestas a cuestiones personales e íntimas. Resulta más fácil hablar de materias delicadas que escribir so-bre ellas.

— El entrevistador puede adaptar las preguntas al nivel intelectual del em-pleado entrevistado.

— Se evitan las sugerencias de terceras personas.

— Permite controlar el grado de sinceridad de las respuestas.


El mayor inconveniente que tiene este método gira alrededor de su coste. Es un método caro, porque implica la necesidad de esta-blecer o contratar una organización compleja y de preparar a los entrevistadores que vayan a recoger los datos.

También hay que indicar que es una técnica lenta, puesto que una de sus fases, la correspondiente al «trabajo de campo» o recogi-da de la información, suele durar varias semanas en un estudio nor-mal, estando en función del tamaño y características de la muestra a encuestar.

Analicemos detenidamente cada uno de los tres componentes de la encuesta personal en marketing interno:

— El entrevistador. — El cuestionario. — La técnica de la entrevista.

Entrevistador

Es un elemento enormemente importante, puesto que es el fac-tor más vulnerable. Al entrevistador hay que formarle pero, inicial-mente, debe contar con unas características básicas. El perfil idóneo de un encuestador en el ámbito de los recursos humanos debería ser el siguiente:

— Persona con facilidad para mantener una conversación con trabajadores de todos los niveles y categorías laborales y para dirigirla hacia el terreno del tema a investigar. Simpatía e ingenio para conseguir la plena aceptación del entrevistado, pero sin levantar expectativas de consecuencias negativas en el futuro.

— Tener una cierta capacidad para evaluar rápida y correcta-mente a las personas. Estar dotado de una psicología básica que le permita dicha valoración.

— Poseer grandes dotes de observación para percibir hasta los más mínimos detalles, junto con una buena memoria.

— Ser persona de intachable rectitud, honradez y seriedad, así como tener una gran interés por la investigación social.

— Tener facultades para interpretar y cumplir correctamente las instrucciones del estudio, con el objeto de no conver-


tir el proceso de toma de datos en un proceso desorgani-zado.

— Estar en posesión de un buen nivel cultural o, por lo menos, igual al de los trabajadores que van a ser encuestados.

Otras características a considerar son el sexo y la edad de los entrevistadores. Respecto al primero, no hay nada definitivo, de-pendiendo más de la naturaleza y del carácter de la encuesta que de otra circunstancia. No obstante, parece que las mujeres están mejor dotadas para llevar a cabo las entrevistas personales. En cuanto a la edad, se estima como la más indicada la comprendida entre los 25 y 40 arios.

Siempre que haya que realizar un estudio de personal, hay que procurar dar a los entrevistadores que vayan a participar en la inves-tigación una serie de instrucciones o normas claras y precisas sobre las particularidades de dicho sondeo.

En estas instrucciones se indicarán, entre otras cosas, los obje-tivos generales que se persiguen, los destinatarios concretos de la encuesta y su localización, las características específicas del cues-tionario, el sistema de notación y registro de los datos y la forma correcta de realizar la entrevista.

El cuestionario

La elaboración del cuestionario es la fase fundamental de la preparación de la encuesta, puesto que se puede afirmar, sin ningún género de dudas, que es la piedra angular de la entrevista.

Antes de comenzar la redacción de un cuestionario, conviene realizar un análisis de todas las circunstancias que inciden en el tema a investigar, tanto internas a la empresa como las derivadas del en-torno.

El sistema de preparación de un cuestionario en marketing in-terno suele llevarse a cabo mediante el empleo de las técnicas de investigación motivacional. En la práctica, una de las formas de hacerlo es a través de una o varias reuniones de grupo entre aquellas personas implicadas de la empresa, especialistas o trabajadores nor-males, que conozcan y vivan la problemática del momento y que puedan determinar las cuestiones necesarias a los temas básicos que deberán ser tratados.


La otra forma es por medio de la técnica conocida por el \nom-bre de grupo brainstorming, formado por especialistas de la empre-sa o expertos en comunicación interna, psicólogos y sociólogos. En este grupo se ha de crear un ambiente de cordialidad. Cada uno emite las ideas que considera necesario estudiar en el sondeo, siendo nor-ma básica en esta técnica la prohibición expresa de criticar las ideas de los componentes del grupo, por absurdas que sean, puesto que de una idea absurda puede surgir, posteriormente, una pregunta o serie de preguntas interesantes.

Elementos de un cuestionario sociolaboral

La estructura interna de un cuestionario se compone de tres ti-pos de elementos: los denominados de identificación, los estadísti-co-económicos y los temáticos.

Elementos de identificación. Los elementos de identificación sirven para especificar qué cuestionario, qué entrevistado y qué en-trevistador son los sujetos de la encuesta concreta.

El cuestionario viene identificado por un número o clave, con-secutivo para todos los cuestionarios que se vayan a utilizar en el estudio. También por la fecha en que se hace la entrevista y por las horas de comienzo y de finalización.

El entrevistado se identifica por el nombre, el número de matrí-cula o número de seguridad que tiene en la empresa, su categoría laboral, el acoplamiento y el teléfono de contacto. Además se le solicitan otros datos que, posteriormente, son utilizados para com-probar la representatividad de la muestra encuestada: edad, sexo, estado civil, antigüedad en la plantilla y en la categoría laboral y estudios realizados.

Por último, el entrevistador se identifica por su nombre y clave o número de matrícula que se le asigne.

Elementos estadístico-económicos. Los denominados elemen-tos estadístico-económicos son datos necesarios para la debida pon-deración de los resultados.

Algunos de estos elementos son el nivel profesional o categoría laboral que tenga el encuestado en la empresa, el nivel salarial, los ingresos por antigüedad, etc. El objetivo final de estos elementos es poder determinar la pertenencia a un segmento o estrato social.


Elementos temáticos. Por último, los elementos temáticos son las preguntas relacionadas, directamente, con el tema o problema a investigar por medio de la encuesta.

Normas para la redacción de un cuestionario sociolaboral

Académicamente no hay normas concretas para redactar un cuestionario aplicable en los estudios sociolaborales. No obstante, de la experiencia se desprenden unas consideraciones dignas de te-nerse en cuenta. Éstas son las siguientes:

En primer lugár conviene determinar, de una forma exacta, los objetivos que se persiguen con la encuesta personal, es decir, la in-formación a solicitar a los trabajadores entrevistados.

Debe decidirse qué tipo de encuesta va a utilizarse como méto-do de obtención de datos, puesto que del tipo de encuesta dependerá el tamaño y estructura del cuestionario a emplear. Así, tendremos que, para encuestas postales o telefónicas, el cuestionario será bre-ve, unas 10 preguntas como máximo. Si la encuesta es personal, el cuestionario será más amplio, pudiendo llegar a 15 o 20 preguntas, y si el método de sondeo es un «panel» de clima laboral, por ejem-plo, el cuestionario podrá ser tan largo como se desee, puesto que la entrevista será muy profunda.

También conviene determinar el contenido concreto de cada pregunta individual. Deberá preguntarse si la cuestión es necesaria o si está ya implícita en alguna de las anteriormente formuladas; si será necesario realizar dos o más preguntas, en lugar de una, con el fin de facilitar la contestación al entrevistado y de obtener respues-tas más concretas. También habrá que considerar si el encuestado puede y quiere dar la información que se solicita.

Se deben eliminar las preguntas que no estén relacionadas di-rectamente con el tema a investigar, pues lo que se consigue con ellas es prolongar excesivamente el cuestionario. Hay que ser prác-ticos y confeccionar cuestionarios que permitan entrevistas ágiles y breves.

En la formulación de las preguntas deben emplearse vocablos y términos adecuados, es decir, palabras claras e inteligibles por to-dos los niveles culturales de la empresa a los que vamos a dirigir la encuesta, puesto que en el hecho específico de un estudio psico-sociolaboral intervienen prácticamente todas las categorías profe-


sionales de la plantilla. Hay, por supuesto, que evitar lasulgarida-des, pues aunque se haga la encuesta a niveles ínfimos cultthulmen-te hablando, esto siempre denota un cierto mal gusto. Por otro lado, no deben emplearse términos de significado distinto según la zona o región en donde se haga la encuesta.

Debe evitarse que las preguntas estén compuestas por varios párrafos, dependientes entre sí. Esto hace que el empleado entrevis-tado no consiga determinar el verdadero sentido de la pregunta. Una cuestión debe tener una extensión máxima, a ser posible, de dos lí-neas, siendo el tamaño ideal una línea.

Por último, se debe respetar un orden lógico en la formulación de las preguntas. Así, conviene comenzar por las preguntas intro-ductoras y generales, antes de formular las concretas. Las prime-ras preguntas deben tener un interés básico y ser de fácil contesta-ción. Las preguntas embarazosas se deben dejar para el final del cuestionario, por sí implican rotura de la entrevista. Las preguntas de control deben estar estratégicamente colocadas a lo largo de la encuesta.

Por otro lado, el cuestionario debe tener un tamaño mínimo, a ser posible una sola hoja, aunque esté escrita por las dos caras. La sensa-ción psicológica que le da al encuestado una única hoja es distinta que si se le presenta un cuadernillo como cuestionario a contestar. Físicamente, debe estar constituido por papel fuerte, de forma tal que el entrevistador no lo perfore o lo estropee al escribir sobre él, en condiciones, muchas veces, incómodas. Respecto al color, conviene que sea claro, facilitando de esta forma la lectura de las respuestas.

Tipos de preguntas en un cuestionario sociolaboral

En un cuestionario nos podemos encontrar con varios tipos de preguntas, aunque no todas tienen por qué aparecer en el mismo cuestionario.

Veamos los tipos de preguntas más usuales:

Preguntas de entrada. Su finalidad es atraer el interés del entre-vistado y disponerle favorablemente hacia la encuesta. Suelen ser preguntas intrascendentes, agradables y sugestivas, no estando, por lo general, relacionadas directamente con el tema a investigar. Son muy útiles para eliminar la tensión inicial.


Ejemplo:

¿Qué tipo de información de la empresa

le interesa más a usted?

Preguntas libres o abiertas. Son aquellas en las que las pro-babilidades de respuesta por parte del entrevistado no parecen limi-tadas. Proporcionan pm gran riqueza de información, y el entrevis-tador debe recogerlas de forma sintética y objetiva.

Este tipo de preguntas tienen la ventaja de no limitar la libre elección de la respuesta, permitiendo averiguar el grado de cono-cimiento del trabajador sobre el tema en cuestión. Por otro lado, permiten detectar aspectos del problema no previstos anteriormente.

Tienen, sin embargo, el inconveniente de que en determinadas ocasiones el entrevistado divaga sobre el tema, sin dar una respues-ta concreta y dificultando, por lo mismo, el registro adecuado de la respuesta emitida.

Ejemplo:

¿Cuál cree usted que debe ser el sistema

idóneo de selección?

¿Qué opinión le merece la actual

dirección de personal?

Indíquenos, por favor, su opinión sobre

la revista de empresa.


Preguntas cerradas. Son aquellas preguntas que tienen un nú-mero de contestaciones limitadas. Permiten obteneun alto porcen-taje de respuestas, debido, principalmente, a la sencillez con que suelen formularse.

El inconveniente principal está en que coartan la capacidad ima-ginativa del entrevistado, ya que le obligan a responder dentro de un número limitado de alternativas.

Ejemplos:

¿Está usted en el grupo laboral

que le corresponde por sus estudios?

Si

NO E NO SABE 0

¿Ha trabajado usted en alguna otra empresa?

SÍ E NO

Preguntas de respuesta múltiple. Son aquellas preguntas en que las respuestas a que pueden dar lugar se hallan casi exhaustiva-mente previstas, aunque dejando abierta la posibilidad de que el entre-vistado dé una contestación distinta o extraña.

Gozan, de esta forma, de las ventajas de las preguntas abiertas y de las cerradas.

Ejemplo:

¿Qué soportes o medios materiales considera

más adecuados para la comunicación interna?

— Los boletines internos

— La revista de empresa E — Las cartas informativas E — Otros sistemas (indicarlos)


Preguntas filtro. Son aquellas preguntas que permiten, en fun-ción de las respuestas obtenidas, establecer una selección cuantita-tiva o una clasificación de los trabajadores interrogados.

El sentido de las respuestas condiciona la formulación sucesiva de una serie u otra de preguntas.

Las preguntas filtro son siempre cerradas.

Ejemplo:

1. ¿Ha realizado usted algún curso para acceder al

cargó que tiene?

SÍ Pasar a pregunta 2

NO

2. ¿En dónde lo realizó?

En la propia empresa

En la universidad E

En una consultora

En otro centro privado

Preguntas complementarias. Son una serie de preguntas en-cadenadas que se complementan entre sí, con el fin de profundizar en un determinado tema. Suelen ir precedidas de una pregunta filtro.

Ejemplo:

E. Selección y promoción de los mandos

24. ¿Cual cree usted que debe ser el sistema idóneo de selección de mandos?

— Por concurso de méritos LII

— Por oposición E

— Por designación directa de la empresa

— Elegidos por los subordinados

— Otros sistemas (indíquelos) E


25. ¿Cree usted que en los próximos cinco arios tendrá algún tipo de pro-moción jerárquica?

Casi con toda probabilidad no

Lo veo dificil

Probablemente sí

Casi con toda seguridad sí

NS/NC

[11

Pasar a pregunta 27

26. ¿Qué principal obstáculo ve usted a su promoción interna?

Falta de un título E Escasez de cargos [11

Edad excesiva LII Falta de preparación profesional

Otros motivos (indíquelos) E

27. Siendo realista, ¿cuál es el puesto máximo que puede usted alcanzar?

Preguntas de ponderación. Son aquellas preguntas mediante las cuales se pide al trabajador entrevistado que exprese un juicio de valor respecto a una determinada cuestión que se somete a su consi-deración.

Ejemplo:

Califique de O a 9 su actual grado de satisfacción laboral.

En marketing interno, y para encuestas dirigidas a los emplea-dos de una empresa, se utiliza, prioritariamente, la entrevista deno-minada «estructurada», que se realiza mediante un cuestionario, perfectamente estudiado, a través del cual el entrevistador deberá formular las preguntas tal y como aparecen escritas en él y con el mismo orden.


La técnica de la entrevista personal

Las fases de una entrevista personal (figura 3.2) son las siguientes:

Preparación de la entrevista

Esta fase tiene por objeto familiarizar al entrevistador con el cuestionario que va a utilizar. En ella se le explicará, brevemente, qué es lo que se pretende obtener con la eneuesta, es decir, los obje-tivos del estudio y, al mismo tiempo, se le indicará cómo deberá efectuar la selección de los empleados a encuestar y su posible sus-titución.

Como elemento de apoyo se utilizan las «instrucciones genera-les para entrevistadores» y las «instrucciones específicas». Como anexos a esta primera parte de marketing interno se incluyen unos ejemplos de instrucciones para encuestadores, aplicados al caso de paneles de clima laboral.

Preparación de la entrevista

Control

Localización del inspector del trabajador

a entrevistar

Despedida del entrevistador Presentación

Realización de la entrevista

Figura 3.2.—Fases de una encuesta personal.


Localización del trabajador a encuestar

En la mayoría de las ocasiones convendrá realizar una llamada telefónica o una visita previa, con el objeto de concertar una cita para efectuar la encuesta en el momento adecuado.

Presentación

El entrevistador hará una breve presentación de su persona y de la organización que realiza las encuestas, siempre y cuando sea una entidad ajena a la propia empresa y no implique un direccionamiento de las respuestas a obtener. El encuestador, en esta fase, deberá ac-tuar con toda naturalidad, insistiendo, con cierta elegancia, si se encuentra con una inicial resistencia. Es muy importante que no empiece hasta que el encuestado acepte plenamente la entrevista.

Es conveniente dotar al entrevistador de la documentación ade-cuada: carnés, tarjetas de visita y cartas de presentación firmadas por la dirección de recursos humanos de la empresa.

Por otro lado, no conviene que en esta fase de presentación uti-lice la palabra «investigación», pues suele engendrar una reacción negativa que en determinadas ocasiones impide la realización de la encuesta.

Realización de la encuesta

Esta fase es la entrevista propiamente dicha. Lo que viene a denominarse, en el argot de estudios, el «pase» del cuestionario.

El entrevistador deberá cerciorarse de que el encuestado enten-dió perfectamente la pregunta y evitará, por encima de todo, dar ejemplos que sugieran respuestas. Cuidará con especial atención las preguntas filtro y no deberá dar muestras de sorpresa, por muy ex-traña que sea la respuesta obtenida.

Finalización de la entrevista

Una vez obtenidos los datos correspondientes al cuestionario, el entrevistador deberá dar por finalizada la encuesta. Para ello de-mostrará su agradecimiento al encuestado, así como el de la direc-ción de la empresa u organización a la que representa, y efectuará una despedida rápida y cordial, dejando siempre, a la vez, una grata impresión.


Terminada la encuesta, el entrevistador cumplimentará las in-formaciones adicionales que se le soliciten, tales como impresiones personales, fecha, hora de comienzo y de terminación, etc.

Es normal, una vez terminado el proceso de captación de da-tos, que se proceda a un control exhaustivo de los cuestionarios realizados, repitiendo alrededor del 10 por 100 de los mismos, esta vez por los inspectores o delegados de encuestas. Sin embargo, en las encuestas que efectúan los propios departamentos de re-cursos humanos o servicios de estudios de personal de las em-presas no es necesario, en principio, realizar esta fase de control, ya que debe existir la confianza suficiente en los encuestadores o técnicos que hacen el trabajo de campo como para no hacerla precisa.

3.3. La encuesta postal

La encuesta postal o encuesta realizada por correo es muy em-pleada en marketing interno. Consiste en someter a los trabajadores que integran la muestra seleccionada, representativa de la plantilla total de la empresa, a un cuestionario que se les remite por vía pos-tal, bien a su puesto de trabajo, bien a su domicilio.

Los elementos que constituyen una encuesta por correo son tres, a cual más importante, puesto que cada uno tiene una misión con-creta.

Estos elementos son:

— La carta de presentación. — El cuestionario. — El sobre para enviar la respuesta.

a) La carta de presentación. Es muy importante, ya que cons-tituye el medio de comunicación entre el encuestado y la organiza-ción que realizará la encuesta, haciendo las veces de argumentario de convencimiento para que se cumplimente con seriedad, rapidez y veracidad el cuestionario.

Una carta de presentación debe redactarse de forma muy cuida-da. En su contenido debe explicar las causas, los motivos por los que se solicita la colaboración de los trabajadores por medio de la


cumplimentación del cuestionario adjunto, resaltando la importan-cia de las respuestas.

Debe expresamente indicar que todos los datos que se solicitan van a ser tratados de forma anónima, no especificando el empleado concreto que los ha expuesto.

La carta debe estar redactada de forma personal y ser o parecer un formato original, individualmente realizada para la persona en cuestión, evitando la sensación de ser una copia que se envía a to-dos los trabajadores indiscriminadamente. Debe hacerse personaliza-da, al estilo de las que se envían en publicidad directa y que se rea-lizan con ordenador o con máquina de escribir electrónicas, de forma tal que lo único que se mecanografía mecánicamente es el nombre de la persona a la que se dirige, puesto que el texto de la carta es escrito automáticamente por la máquina. También es conveniente que vaya firmada a mano por el director de recursos humanos o por el de estudios de personal.

Un método que aumenta la efectividad de la carta y, como con-secuencia, el incremento del número de respuestas es el añadir pos-datas manuscritas al final del texto mecanografiado. Esto produce la sensación de carta personal y satisface el subjetivismo de los tra-bajadores componentes de la muestra.

Un ejemplo de carta de presentación es el de la figura 3.3.

b) El cuestionario postal. El cuestionario que se va a utili-zar en este tipo de encuestas postales debe tener, ante todo, un for-mato agradable y ser corto, incluyendo de 5 a 10 preguntas como máximo.

Como características intrínsecas del mismo están la claridad en la formulación de las preguntas y la sencillez en el método de cumplimentación de las respuestas. Es conveniente que la mayor parte de las preguntas sean cerradas o semicerradas, es decir, que las respuestas vengan ya determinadas, de forma que el entrevista-do se limite, única y exclusivamente, a poner una serial en aquella que coincida con su opinión. De esta manera, se facilita la cumpli-mentación del cuestionario.

Un ejemplo de cuestionario postal se indica en la figura 3.4.

c) El sobre para la respuesta. Por último, se debe incorpo-rar a la encuesta un sobre franqueado y con la dirección postal a la


Sr. D. Enrique Alcoceber Pérez N.° M. 5.413 Ingeniero técnico Departamento de Obras - Sevilla

Madrid, 3 de febrero de 2000

Ref.: Estudio comunicación interna

Muy Sr. mío:

Con el deseo de mejorar los actuales sistemas de comunicación in-terna de nuestra empresa, el departamento de recursos humanos, a través del servicio de estudios de personal, está realizando un análisis sociola-boral cuyo objeto es conocer la opinión que tienen los empleados sobre la actual política de comunicación implantada en enero del ario pasado.

Le rogamos dedique unos minutos de su tiempo para cumplimentar el cuestionario que le adjuntamos y nos lo remita, a ser posible, dentro de la semana siguiente a su recepción. Para ello introdúzcalo en el sobre que le adjuntamos al efecto y envíenoslo bien por el propio correo in-terior de la empresa, bien por el servicio postal, para lo cual ya va fran-queado.

Agradeciéndole su colaboración y garantizándole el anonimato de la información que nos proporcione, aprovechamos la ocasión para saludar-le atentamente.

¡Quedamos a la espera de su pronta respuesta!

Luis Martínez de Icoa Director de estudios de personal

Figura 3.3.—Modelo de carta para encuesta postal.


CUESTIONARIO: COMUNICACIÓN INTERNA

Datos estadísticos

EDAD ANTIGÜEDAD

Menos de 25 arios O Menos de 3 arios E De 25 a 34 años O De 3 a 5 años O

De 35 a 44 arios E De 6 a 10 años O

De 45 a 54 arios O De 11 a 15 arios E De 55 a 60 años O De 16 a 20 arios II

Más de 60 arios O Más de 21 arios O

SEXO ESTADO CIVIL

Hombre EJ Soltero EJ

Mujer O Casado E Viudo E Separado O

Divorciado EJ

Categoría laboral:

Cargo:

Departamento:

Delegación provincial:

Figura 3.4.—Modelo de cuestionario postal.


1. ¿Cómo calificaría usted su grado de información en los aspectos relati-vos a la empresa?

Muy informado 111 Bastante informado Normalmente informado Poco informado Muy poco informado

2. ¿Qué tipo de información le interesa más?

3. ¿Cuál estima que es el sistema adecuado para la información de tipo descendente?

Por la línea de mando [1] Por contacto directo con el área de personal LII A través de los medios impresos 111 A través del tablón de anuncios Otros sistemas (indíquelos) LII

4. ¿Qué soportes o medios materiales considera que son los más ade-cuados?

Los boletines internos E La revista de empresa E Las cartas informativas Otros sistemas (indíquelos)

5. ¿Cómo calificaría los actuales medios materiales empleados para la in- formación en la empresa?

Muy buenos E Buenos Normales Malos E Muy malos

6. ¿Por qué razones?

7. Actualmente, cuando tiene alguna duda sobre temas relacionados con el área de personal, ¿adónde acude?

MUCHAS GRACIAS

Figura 3.4.—Modelo de cuestionario postal (continuación).


que queremos que nos envíen el cuestionario impresa en el mismo (figura 3.5). Esto es fundamental para recibir las respuestas, y es algo que entra de lleno en la lógica operativa del método, ya que no se puede obligar al encuestado a que, además de cumplimentar el cuestionario, compre un sobre y un sello para enviarlo. Es necesario facilitar al máximo la operatividad de la encuesta postal.

En las encuestas efectuadas en el ámbito de la empresa, lo nor-mal es que se utilice como cauce de envío de las encuestas el correo interno. No obstante, muchos trabajadores prefieren utilizar el sis-tema descrito anteriormente, ya que consideran que de esa forma se evitan o disminuyen las posibilidades de «curiosear» el contenido de la encuesta, así como las interferencias y/o manipulaciones de algunos niveles de mandos intermedios.

A franquear

en

destino

OMEGA, S. A. ESTUDIOS DE PERSONAL APARTADO 28045 28030 MADRID

Figura 3.5.

En esta técnica de investigación sociolaboral se tiene la cos-tumbre, en especial cuando es realizada por una consultora ajena a la propia empresa, de enviar algún obsequio a los participantes en el estudio o bien realizar un sorteo entre todos los cuestionarios reci-bidos, a los que previamente se les habrá dotado de un número o clave para tal fin.

Como ventajas sobresalientes de este método (véase cuadro 3.2), además de su economía, ya que de por sí es un sistema bastante barato, está el que facilita el acceso a todo el territorio nacional, puesto que adonde llegue el servicio de correos, allí llega la encues-ta postal. Esto es especialmente importante para aquellas empresas con implantación en todo el territorio nacional o con plantillas dise-


CUADRO 3.2

Ventajas e inconvenientes de la encuesta postal

Ventajas:

— Es un método de investigación sociolaboral muy barato. — Facilita el acceso a todo el país. — Elimina la influencia del entrevistador. — El trabajador encuestado responde con más atención.

Inconvenientes:

— Bajo número de respuestas. — Sesgos por responder los trabajadores con mayor nivel cultural. — No se tiene seguridad de que conteste el empleado destinatario de la en-

cuesta. — No permite profundizar en el tema objeto de la investigación. — Es dificil determinar el grado de sinceridad de las respuestas.

minadas, por ejemplo brigadas de construcciones o equipos de man-tenimiento móviles.

Otra consideración digna de tener en cuenta es la de que, a tra-vés de este método, se elimina la influencia del entrevistador, ya que el trabajador que responde al cuestionario lo hace sin influencia de nadie.

No obstante lo anterior, hay que citar algunos inconvenientes, como son el hecho de que responden mejor los empleados de nive-les culturales superiores (titulados facultativos, titulados medios, técnicos, mandos...), con lo cual se produce un sesgo de tipo cultu-ral. Igualmente, el no permitir profundizar suficientemente en el tema debido a la brevedad a que nos vemos obligados por el tamaño del cuestionario e, incluso, la dificultad que entraña determinar el gra-do de sinceridad del trabajador encuestado.

3.4. La encuesta telefónica

Es otro de los métodos más utilizados en marketing interno. Es una técnica que, al igual que la encuesta postal, suele ser interesante aplicar cuando no sea necesario profundizar mucho en los temas objeto del estudio.


El equipo que realice ,ste-tipo de entrevistas debe estar consti-tuido por personas que tengan cierta facilidad para contactar con el público, es decir, que estén acostumbradas a las relaciones interper-sonales.

Deberán tener una gran rapidez de reflejos para poder llevar la conversación hacia el tema concreto y deberán poseer una voz per-suasiva y agradable. Está demostrado, empíricamente, que para esta técnica de investigación es preferible la utilización de equipos for-mados por mujeres en lugar de por hombres.

Las ventajas de este método radican en su rapidez, ya que es un sistema que proporciona resultados muy rápidos, y en su economía, puesto que si se realiza a nivel urbano, la entrevista telefónica resul-ta barata. Por otro lado, el número de negaciones a contestar este tipo de encuestas es muy bajo, pudiendo, por otro lado, contactar con empleados con los cuales sería prácticamente imposible hacer-lo por medio de una encuesta personal, por su no disponibilidad de tiempo (directivos por ejemplo) o por dificultad de localización (inspectores, técnicos de mantenimiento...).

Las encuestas realizadas a través de los actuales sistemas infor-máticos como el correo electrónico, Internet, intranet, etc., pueden ser incluidas en este tipo de investigación.

Gozan de la ventaja que supone la significativa disminución del tiempo de respuesta y la posibilidad de incorporar sistemas de trata-miento de las contestaciones que nos pueden proporcionar la infor-mación en tiempo real.

Como inconveniente principal podemos citar el que la conver-sación debe ser breve, con pocas preguntas, con lo que el tema a investigar sólo puede hacerse de forma superficial.

Otro inconveniente, agudizado en los países latinos, es la suspi-cacia del entrevistado, la actitud inicial de recelo, que retrasa el co-mienzo de la entrevista al tener que convencer al sujeto de la misma de que es una encuesta seria y no una broma telefónica.

El cuestionario a utilizar en esta técnica debe estar perfectamente estructurado, con objeto de aumentar la eficacia y rapidez de la toma de datos.

Un ejemplo de cuestionario telefónico a emplear en una entre-vista de marketing interno se indica en la figura 3.6.

En los estudios realizados por medio de encuestas telefónicas se utiliza el denominado muestreo aleatorio simple sistemático, con-


CUESTIONARIO: CLIMA LABORAL

ENCUESTA TELEFÓNICA N.° OEID

NOMBRE:

TELÉFONO: CIUDAD:

DEPARTAMENTO.

1. TELÉFONO OCUPADO

2. TELÉFONO NO RESPONDE

«Volver a llamar, de nuevo, a los 5 o 10 minutos. Si si-gue ocupado: SUSTITUIR.»

«Volver a llamar al momen-to. Si continúa sin respon-der: SUSTITUIR.»

ENTREVISTA

¿Es usted D.

3. SÍ «Le llamamos de la empre-sa OMEGA, S. A., dedica-da a sondeos de opinión, porque necesitamos saber qué opina usted de...»

5. ACEPTA LA ENTREVISTA

4. NO LII «Su número de teléfono es » (indicar el núme- ro). (Entrevistador, si no lo-gra comunicar con la per-sona a encuestar, sustituir la entrevista por otra de re-serva.)

6. NO ACEPTA LA ENTREVISTA

FIN DE LA ENCUESTA

1. ¿Cómo calificaría usted su actual grado de satisfacción personal en el trabajo?

Muy grande D Pequeño 0

Grande 0 Muy pequeño O

Normal O

Figura 3.6.—Modelo de cuestionario telefónico.


2. La cantidad de trabajo que tiene usted normalmente en su puesto es:

Muy grande E Pequeña

Grande El Muy pequeña El Normal El

3. ¿Cómo varía la cantidad de trabajo de un día a otro en su puesto?

Mucho El Poco El Bastante ni Muy poco El

Normal El

4. El trabajo que usted realiza lo considera:

Muy útil LI Poco útil E Útil 111 Totalmente inútil E Normal E

5. Califique con una puntuación de O a 10 los siguientes aspectos relacio-nados con su lugar de trabajo. (0 si está muy mal, 10 si está muy bien.)

Aseos DE Temperatura media LE Vestuarios EL] Espacio físico LIE Iluminación LiE Nivel de ruidos M

Ventilación CIE

6. Ídem los siguientes aspectos relacionados con las condiciones de segu-ridad en su lugar de trabajo.

Salidas de emergencia LE Escaleras de incendio M Extintores de incendio 00 Cinturones de seguridad 0.0 Cascos de protección DO Detectores de gases ME

7. El interés de su jefe inmediato por mejorar las condiciones de trabajo es:

Muy grande III Pequeño N

Grande 111 Muy pequeño El Normal U

MUCHAS GRACIAS

Figura 3.6.—Modelo de cuestionario telefónico (continuación).


sistente en elegir los componentes de la muestra n, representativa de un universo estadístico N, de una forma estocástica, pero extra-yendo una unidad muestraria cada N/n unidades.

Por ejemplo: si en una empresa constituida por 5.500 trabajado-res hay que encuestar a una muestra de 250, habrá que elegir un trabajador cada:

N 5.500 — 22 trabajadores

n 250

CUADRO 3.3

Ventajas e inconvenientes de la encuesta telefónica

Ventajas:

— Es un método que proporciona resultados muy rápidos. — Es un método económico, en especial cuando las encuestas son locales. — El número de negaciones suele ser bajo.

Inconvenientes:

— La conversación debe ser muy breve. El cuestionario debe contener po-cas preguntas, por lo que los temas se tratan de forma superficial.

— Las preguntas deben ser cerradas y con el mínimo texto. — El trabajador encuestado suele tener una actitud inicial de recelo. — Se desconoce el ambiente socioeconómico del entrevistado.

3.5. El panel de trabajadores

Un panel es un grupo de trabajadores cuidadosamente selec-cionados que integran una muestra representativa de la plantilla de la empresa, que se comprometen a registrar por escrito una serie de datos y comunicarlos cada cierto tiempo.

En definitiva, es una muestra permanente de 300 a 1.000 em-pleados, a la que se encuesta periódicamente. Es necesario un alto grado de colaboración por parte de los panelistas.


El objetivo es analizar, a través de este segmento de la plantilla, la evolución de la opinión del trabajador respecto a determinados temas de interés para la empresa.

Es un método (figura 3.7) que tiene unas indiscutibles ven-tajas, como son, entre otras, el poder disponer de muchos elementos de juicio para analizar la variación en la opinión del trabajador y el conocer, con gran anticipaciÓn, el signo de las tendencias socio-laborales hacia las que se orienta la plantilla de la empresa (cua-dro 3.4).

Como inconvenientes del método, además del elevado coste, podríamos citar dos, que son la dificultad de captar panelistas que se comprometan a estar colaborando durante un ario y el gran núme-ro de bajas que se producen por cansancio o aburrimiento.

1 Plantilla 1

1 Muestra representativa 1

Informe mensual Diario Cuestionario panel

Diario I Cuestionario 1 1 Informe mensual panel

Diario •1 Cuestionario [-I. Informe mensual panel

Informe definitivo panel

Figura 3.7.—Esquema metodológico de un panel.


CUADRO 3.4

Ventajas e inconvenientes del panel

Ventajas:

— Muchos elementos de juicio para analizar las variaciones producidas en la plantilla.

— Se puede conocer, con gran anticipación, el signo de las tendencias hacia las que se orienta la plantilla.

— Se evita recurrir a la memoria debido al «diario». — Permite profundizar más en el objeto de la investigación.

Inconvenientes:

— La muestra pierde representatividad debido a su participación durante largos períodos de tiempo.

— Problemas de constitución del panel. Se produce gran número de bajas. — Elevado coste.

Los elementos materiales que se utilizan en el proceso metodo-lógico de un panel sociolaboral son tres:

— La ficha de control. — El diario del panelista. — El cuestionario a realizar.

a) La ficha de control. Tiene como objeto conocer todos los datos del panelista, así como anotar el grado de colaboración que el trabajador tiene hacia el estudio.

Un ejemplo de ficha de control se indica en las figuras 3.8 y 3.9.

b) El diario del panelista. El diario del panelista tiene como objeto evitar los problemas de memoria que siempre surgen cuando se hacen preguntas referidas a largos períodos de tiempo. Es una especie de cuadernillo en donde el trabajador apuntará los datos que previamente se le hayan solicitado, como, por ejemplo, la valora-ción de los aspectos relacionados con la seguridad e higiene en el trabajo o la opinión sobre ciertos temas relativos al clima laboral relevantes ocurridos entre dos visitas.


FICHA DEL PANELISTA

NOMBRE: 0[111 CATEGORÍA LABORAL: nn•

CARGO O FUNCIÓN: MI1

DEPARTAMENTO: MO

DELEGACIÓN PROVINCIAL: •Li

EDAD ANTIGÜEDAD

Menos de 25 arios E Menos de 5 arios E De 25 a 34 arios • De 5 a 10 arios E De 35 a44 años E De 11 a 15 arios

De 45 a 54 arios E De 16 a 20 arios •

De 55 a 60 arios O Más de 20 arios E Más de 60 arios

ANTIGÜEDAD ANTIGÜEDAD EN CATEGORÍA EN LA LOCALIDAD

Menos de 5 arios E Menos de 5 años [I] De 5 a 10 arios • De 5 a 10 arios

De 1 1 a 15 años E De 11 a 15 arios •

Más de 15 arios E Más de 15 arios

SEXO ESTUDIOS REALIZADOS

Hombre E Enseñanza primaria Mujer • Bachiller elemental, EGB •

Bachiller superior, BUP ESTADO CIVIL Formación profesional •

Estudios medios (peritaje, ing. téc.) • Soltero • Estudios superiores II Casado E Otros (indíquelos) • Viudo O • Separado • • Divorciado • II

Figura 3.8.—Ficha del panelista (cara A).


Fecha de la visita Observaciones

Figura 3.9.—Ficha del panelista (cara B).

c) El cuestionario panel. Su contestación se realizará apo-yando las respuestas en las notas que, previamente, haya apuntado el trabajador en el diario.

El cuestionario a aplicar en este método se caracteriza por la profundidad con la que trata el tema a investigar y por ser siempre idéntico durante el desarrollo del estudio. Normalmente la periodici-dad del estudio es mensual, aunque, en circunstancias especiales, puede llegar a ser trimestral o bimestral.

La metodología para diseñar un cuestionario de este tipo es la misma que la que se indicó en la entrevista personal.

El panel típico en el área de recursos humanos es el panel de clima laboral, que viene a ser como el termómetro de las relaciones laborales de la empresa.

En la figura 3.10 se presenta un mimograma de los distin-tos aspectos que pueden ser tratados a través de un panel de clima laboral.


Del grupo de trabajo

Grado satisfac- Del empleado

ción

Cargade il Variación a lo largo del tiempo trabajo

Con el jefe inmediato

Relac. grupo de

trab

Colabora- ■

Entre sus componentes

Grupos de trabajo Departamentos

'4 cion entre

Acept. innovación

téc. Colectiva Individual

Esf. físico en el trabajo diario

Ambiente fisico lugar de trabajo

Material <onsidei> Útiles de oficina clon de P' de trabajo

Su rapidez e comunica- 0.1 Su eficacia ..

Gestión operativa área Trato de los Eficacia de personal

y A.S. empleados

Rapidez en aclarac. de temas

Figura 3.10.—Mimograma de panel de clima laboral.


Corno anexos a esta parte de marketing interno se incorporan unos modelos de «instrucciones específicas para encuestadores de un panel de clima laboral» que contienen, además, modelos de cues-tionario tipo y de ficha de panelistas.

BIBLIOGRAFÍA

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ANEXO 1

Instrucciones generales para entrevistadores

1. Introducción

Una de las misiones asignadas al servicio de planificación y estudios de personal, integrado en la dirección general de personal y asuntos sociales, es la realización de estudios de psicosociología laboral.

Dentro de este tipo de estudios tiene una importancia capital la labor de captación de datos o, en lenguaje de investigación, «trabajo de campo».

El trabajo de campo que usted va a realizar consiste, fundamen-talmente, en entrevistas personales a empleados.

En las páginas siguientes se indican unas instrucciones genera-les necesarias para efectuar dicho trabajo con la precisión que se requiere.

2. Concepto de entrevista personal

La entrevista personal es el método más utilizado en el campo de los estudios psicosociológicos para la toma genérica de datos.

Puede definirse como una técnica de investigación para obtener cierta información deseada, de un sujeto determinado de antemano, por medio de una conversación directa fijada en un cuestionario pre-vio y preciso.

De esta definición pueden extraerse los elementos que integran la entrevista personal:

Objeto: La información deseada. El problema específico que se desea conocer.


— Sujetos: El entrevistador o persona que pregunta y el entre-vistado o individuo seleccionado al que se somete al cues-tionario.

— Instrumento: El cuestionario previamente elaborado. — Forma: Conversación directa. No se trata de un coloquio

libre y espontáneo sobre el objeto de la encuesta, sino de una conversación desarrollada de forma metódica y plani-ficada.

La técnica de la entrevista personal descansa en dos puntos esenciales: el entrevistador y el cuestionario. Aparte de la selec-ción de la muestra, de su grado de representatividad del conjunto de los empleados que componen la plantilla, el éxito de las en-cuestas mediante entrevistas personales depende, fundamentalmen-te, del entrevistador y de la eficacia de su instrumento de trabajo, que es el cuestionario.

Los investigadores sociales consideran la entrevista personal como el instrumento primordial de los análisis sociales. Según Young, con la entrevista personal puede penetrarse en los «verdaderos orí-genes» de los hechos humanos, y la mayoría de los autores que se han ocupado de este tema consideran que esta técnica constituye el instrumento por excelencia del investigador.

3. Ventajas de la entrevista personal

Algunas de las ventajas que ofrece la utilización de este método de recopilación de datos son las siguientes:

— Normalmente se obtiene un alto porcentaje de respuestas, ya que la mayoría de las personas se muestran propicias a cooperar.

— Permite seleccionar una muestra representativa del colecti-vo total, ya que todos sus componentes tienen oportunidad de ser interrogados.

— Pueden obtenerse, con cierta facilidad, respuestas a cuestio-nes personales e íntimas. Resulta más fácil hablar de mate-rias delicadas que escribir sobre ellas.


— Se consiguen respuestas más espontáneas, ya que la persona consultada no está preparada. En las encuestas por escrito se «racionalizan» más las respuestas.

— Se conoce exactamente a la persona que responde al cues-tionario.

— Se evitan las sugerencias de terceros. — El entrevistador puede recoger información suplementaria

sobre las características personales del entrevistado, su me-dio ambiente, su nivel cultural y Utros extremos muy valio-sos para interpretar los resultados .'\\

— Permite controlar el grado de sinceridad de las respuestas. — Se reduce el número de respuestas evasivas o inconcretas

(«no sé», «depende», etc.) y genéricas, porque el entrevista-dor, sin incurrir en sugerencia alguna, puede estimular al entrevistado para que exprese su opinión precisa y definida.

— El entrevistador puede adaptar las preguntas al nivel inte-lectual de la persona entrevistada.

4. Desarrollo de la entrevista personal

Toda entrevista debe ser cuidadosamente planeada de acuerdo con la naturaleza del estudio y con las características personales de los empleados destinatarios de las encuestas.

Para tener la seguridad de que los datos recogidos son dignos de ser analizados, es imprescindible que todos los elementos que inter-vienen en la entrevista personal —entrevistador, entrevistado, cues-tionario, lugar de la entrevista, forma de anotación, etc.— queden perfectamente controlados para poder dar validez a los resultados obtenidos.

En la práctica se pueden distinguir las siguientes fases en la eje-cución y desarrollo de las encuestas personales:

4.1. Preparación

Antes de iniciarse el trabajo de campo, es decir, la captación de datos por medio de la encuesta, los entrevistadores deberán familia-rizarse debidamente con el cuestionario al que van a someter a los empleados entrevistados y con las instrucciones específicas que al


efecto se hayan elaborado. Asimismo, deberán conocer el método de selección de entrevistados que se haya establecido y las posibles objeciones que pudieran plantear los destinatarios de la encuesta.

4.2. Elección del momento

Para asegurar el mejor desarrollo de la entrevista y evitar pérdi-das inútiles de tiempo, debe elegirse cuidadosamente el momento más adecuado para su celebración.

4.3. Toma de contacto

Una vez en presencia del empleado a entrevistar, se deberá ha-cer una presentación con naturalidad y discreción, creando un clima de confianza, con empleo de términos sencillos y asequibles al ni-vel del destinatario.

Se expondrá la finalidad de la encuesta y la importancia de las opiniones del entrevistado.

La actitud del entrevistador, en el momento de encontrarse con el entrevistado, debe ser la propia de quien está convencido de que la entrevista es importante para TLK y para el propio empleado.

Es muy importante, por razones psicológicas y de cortesía, no comenzar el interrogatorio antes de que el entrevistado lo haya acep-tado expresamente.

A veces el entrevistado suele mostrar curiosidad por los fines del estudio, por qué se le ha elegido a él, datos personales del entre-vistador, etc. Convendrá en estos casos responder con sencillez y cordialidad, pero sin caer en explicaciones premiosas.

Es importante, también, hacer comprender que no interesa el nombre de la persona interrogada, sino su opinión; que no habrá referencia alguna personal, ya que los datos recogidos se presenta-rán estadísticamente y de una forma anónima.

Al explicar la finalidad del estudio, se deberá evitar el uso "de la palabra «investigación», ya que muchas personas pueden darle una especial significación. Será preferible sustituirla por otras como «es-tudio», «análisis», «panorámica», «visión general», etc.

Si el entrevistado, mostrando buena actitud y disposición para contestar, dijese que está demasiado ocupado y que prefiere que se le deje el cuestionario para rellenarlo en otro momento, el entrevis-


tador se negará cortésmente diciéndole que ello no es posible y dan-do alguna evasiva que no ofenda al entrevistado.

4.4. Ejecución de la entrevista

Cuando ya se ha establecido un clima de suficiente confianza y el entrevistado se encuentra en disposición de responder, el en-trevistador dará comienzo a la entrevista siguiendo, rigurosa y textualmente, el orden de preguntas que conforman el cuestionario.

El entrevistador deberá cerciorarse de que el entrevistado ha entendido perfectamente la pregunta. Si algún término resultase ex-traño al entrevistado o si éste no comprendiese el sentido de algún vocablo determinado, se sustituirá por otro del mismo significado, pero sin que ello entrañe sugerencia alguna.

Percatado de que el entrevistado ha comprendido el sentido y finalidad de la pregunta, el entrevistador no mostrará asombro ni sorpresa por la respuesta concreta que se haya obtenido, sino que se limitará a consignarla.

Tampoco se deberá facilitar ejemplos ni dar explicaciones que condicionen las respuestas de los entrevistados. Incluso se cuidará el tono y el gesto en la formulación de preguntas para evitar in-fluencias en el encuestado.

En aquellos casos en que el entrevistado se encuentre demasia-do vacilante, sin atreverse a concretar su opinión con expresiones como «depende», «quién sabe», «es dificil decidir», «no es exacta-mente», etc., el entrevistador podrá estimularle a que dé una res-puesta precisa, siempre sin sugerencia alguna, diciéndole: «En con-junto...», «teniendo todo esto en cuenta...», «comprendo que es dificil, pero nos basta con su impresión general», etc.

Si alguna de las respuestas del entrevistado debe consignarse por escrito, el entrevistador lo hará con letra clara y legible. Igual-mente con los datos personales del sujeto entrevistado.

4.5. Término

Terminada la entrevista, el encuestador deberá agradecer la co-laboración recibida y disponerse a conseguir una despedida rápida, aunque cordial.


Suele ocurrir que al final de la entrevista es, precisamente, cuando la comunicación entre encuestador y encuestado ha llegado a su máxima expresión. Puede suceder que el entrevistado desee seguir hablando del tema e introducir rectificaciones en la información suministrada. Naturalmente el entrevistador deberá respetar las pri-meras respuestas, aunque atienda cortésmente las nuevas sugeren-cias del entrevistado.

En cualquier caso, no se dará por terminada la entrevista sin haber dejado en el entrevistado una impresión agradable por su coo-peración en la encuesta. Tampoco debe prolongarse la despedida más de lo necesario.

4.6. Anotación y registro

Durante la ejecución de la entrevista se anotan directamente aquellas respuestas que coinciden con las previstas por medio de una cruz en el recuadro correspondiente.

Cuando la respuesta es distinta de las precodificadas, se procu-rará plasmarla por escrito en los mismos términos que el entrevista-do indique.

5. Normativa en la formulación de las preguntas

— Con el objeto de evitar omisiones o errores, el entrevistador deberá, previamente, hacer que el cuestionario le resulte fami-liar, leyéndolo repetidamente antes de realizar la entrevista.

— Es muy importante que cada pregunta se repita exactamente como se ha escrito en el cuestionario, palabra por palabra.

— Realizar las preguntas en el mismo orden en que vienen en el cuestionario, ya que la sucesión de preguntas responde a un orden previamente estudiado. No olvidar ninguna pregunta.

— Si el entrevistado no comprende la pregunta y da una res-puesta poco apropiada, repetir la pregunta recalcando el tono sobre las palabras que hayan ocasionado la incomprensión o el equívoco.

— Es necesario no influir en las personas a las que se interro-ga, aunque el parecer y las opiniones expresadas por el em-pleado entrevistado puedan parecer ilógicos o estúpidos.


En algunos cuestionarios existen preguntas que deben for-mularse o no, según la respuesta obtenida en la anterior. Se deberá prestar atención a este tipo de preguntas, ya que sólo deben plantearse cuando sea necesario.

6. Normativa para la obtención de las respuestas

— Se deberán crear las condiciones adecuadas para la entrevista. Transcribir la respuesta exactamente como ha sido expresa-da. Las palabras que anotará en el cuestionario deberán ser las mismas del entrevistado y no aquellas que sinteticen, en cualquier forma, la idea de la respuesta.

— Se deberá estar preparado para anotar velozmente las opi-niones expresadas por el encuestado. Se debe escribir rápi-damente apenas realizada la pregunta. Escribir siempre de forma legible.

— Se podrán utilizar las abreviaturas de uso común. Cuando se utilicen abreviaturas distintas, deberá indicarse su significado.

— Si existe falta de espacio en el cuestionario para anotar las res-puestas del encuestado, se deberá usar cualquier espacio en blan-co del cuestionario, escribiendo incluso en sentido vertical.

— Al terminar cualquier cuestionario será necesario anotar otras informaciones que interesan; algunas deberán ser indicadas por el entrevistado: categoría laboral, antigüedad, acopla-miento, etc., y otras ser determinadas por el entrevistador: edad, sexo, delegación provincial, zona, fecha en la que se realice la visita... Estos datos se deberán cumplimentar apenas se acabe de terminar la entrevista y nos hayamos despedido.

— Al despedir a la persona a la que se ha entrevistado, agrade-cérselo y procurar dejarla con la impresión de haber llevado a efecto algo de utilidad. El entrevistador deberá ser cordial y llevar la sonrisa por delante.

— Es importante evitar, en cada caso, el interrogar a personas que han asistido a una entrevista anterior.

— Después de cada entrevista, siempre es conveniente releer las respuestas para comprobar sí ha existido alguna omisión o error.

— Es conveniente la realización, por parte del entrevistador, de un pequeño informe sobre el cuestionario y sobre las re-acciones provocadas por el estudio efectuado.


ANEXO 2

Instrucciones específicas para encuestadores de un panel de clima laboral

1. Introducción

El presente manual corresponde a las instrucciones específicas del estudio denominado «Panel de clima laboral».

Este estudio va a desarrollarse a nivel nacional y los resultados que se obtengan son de gran valor para TLK en general y para el área de personal y asuntos sociales en particular.

Por ello le encarecemos que lea con atención estas instruccio-nes, en la confianza de que su lectura le ayudará a llevar a cabo su misión con exactitud y corrección.

Antes de iniciar la lectura de estas instrucciones, le rogamos que lea o repase las «instrucciones generales para entrevista-dores», con el objeto de tener en cuenta las normas y reco-mendaciones establecidas.

2. Concepto del panel como metodología de análisis

El panel, como metodología de análisis, es un estudio que se realiza, de forma continua, durante un período que suele aproximar-se al ario.

Se caracteriza porque incide siempre sobre la misma muestra, utilizando un cuestionario esencialmente idéntico a lo largo del es-tudio.


La toma de datos se acostumbra a hacer mensualmente. En el panel de clima laboral aplicado a TLK, la duración será

de un ario; es decir, que cada doce meses se sustituirá a los emplea-dos que participen en el mismo por otros distintos.

La periodicidad, es decir, el tiempo a transcurrir entre dos to-mas de datos o trabajos de campo sucesivos, se establece, inicial-mente, en dos meses.

3. Objetivos que se pretende conseguir

Los objetivos a obtener son varios. Como objetivo básico o general del estudio se pretende conse-

guir una información continua y cuantificable que permita ver la situación actual y la evolución en el tiempo del clima laboral.

Como objetivos concretos o específicos se podrían señalar, en-tre otros, los siguientes:

— Determinación del grado de satisfacción del empleado y del grupo de trabajo del que forma parte.

— Análisis de la carga de trabajo individual y variación de la misma a lo largo del tiempo.

— Consideración de la utilidad del trabajo realizado. — Análisis de las relaciones del grupo de trabajo entre sí y con

la jefatura inmediata. — Determinación del grado de interés que tiene el mando por

mejorar las condiciones de trabajo de los empleados a su cargo. — Aceptación individual y colectiva de las innovaciones tec-

nológicas. — Valoración de las características referentes al ambiente físi-

co del lugar de trabajo. — Consideración personal acerca de los útiles de trabajo o ma-

terial de oficina empleado para la realización de la labor en-comendada.

— Valoración de la eficacia y rapidez de los actuales canales de comunicación, tanto ascendentes como descendentes.

— Evaluación de la gestión operativa de la dirección general de personal y asuntos sociales en cuanto al trato de los emplea-dos de dicha área, su eficacia en la resolución de los proble-mas y la rapidez en la aclaración de los temas consultados.


4. Elementos materiales del panel de clima laboral

Además de estas instrucciones usted recibirá:

— Las directrices generales, si no las tuviera. — Los cuestionarios precisos para desarrollar su labor. Serán

idénticos al adjuntado en el anexo A de este manual. — Fichas de los empleados panelístas. Serán iguales a la ad-

juntada en el anexo B. Estas fichas se cumplimentarán en la primera visita y sólo se modificarán si, a lo largo del estu-dio, se producen alteraciones en los datos solicitados.

5. Empleados a entrevistar

Para hacer el diseño de la muestra se han tomado una serie de delegaciones provinciales elegidas en función del número de em-pleados.

Dentro de estas delegaciones se ha seleccionado un número de empleados distribuidos por departamentos y categorías.

Usted recibirá el listado de aquellas delegaciones de su zona que van a participar en el panel de clima laboral, así como el núme-ro de empleados que corresponden a cada departamento o categoría.

En aquellas delegaciones en donde no exista el departamento en cuestión, se repartirá la muestra que le hubiera correspondido entre el resto de los departamentos.

En algunas ocasiones pudiera ocurrir que, en la primera o en sucesivas entrevistas, algún empleado no quisiera participar. En este caso usted tratará de lograr su colaboración en la medida en que sea factible. Sin embargo, si a pesar de todo continuara negándose, dé por finalizada la visita. Es preferible una negativa que una mala co-laboración.

En caso de que no pueda contestar por no encontrarse en ese momento en el puesto de trabajo, averiguar si la ausencia es definitiva (traslado, cambio de acoplamiento, baja de larga duración...) o pro-visional (comisión de servicio, permiso, baja por enfermedad leve...). En este último caso debe usted intentar la entrevista en otro momento.

En los casos de negativa o de ausencia definitiva, se deberá sus-tituir al empleado por otro de similar categoría laboral y del mismo departamento de la delegación provincial correspondiente.


6. Argumentarlo de contacto

En el primer contacto con el empleado-panelista se le deberá indicar cuál es el objetivo y misión de nuestro estudio con el fin de lograr su colaboración.

Para ello, y antes de hablarle del contenido del panel de clima laboral, deberemos argumentarle y explicarle el objetivo primario: que forme parte del panel.

Indudablemente, la experiencia práctica le irá demostrando a usted la forma de enfocar y desarrollar tal argumentación. Sin em-bargo, existe una serie de puntos que deben indicarse, y, con el fin de que usted tenga una pauta de exposición, le señalamos el ejem-plo siguiente:

«(Nombre del empleado) necesitamos de tu colaboración con el objeto de obtener información acerca de una serie de aspectos rela-cionados con el ambiente laboral.

Para ello hemos seleccionado a un grupo de empleados, más de 1.000, de las distintas zonas geográficas y de todos los grupos laborales de la compañía para que nos den su opinión sobre dicho tema».

A partir de aquí usted debe referirse al estudio concreto del «Pa-nel de clima laboral».

Debe insistirse en el hecho de que toda la información que nos suministre será tratada de forma global y anónima, nunca personali-zando ni dando datos que puedan llevar a averiguar el origen de la información.

El hecho de pedir el nombre del panelista se debe a que va a tener que participar en sucesivas entrevistas.

7. Proceso de toma de datos. Su colaboración

A cada empleado panelista se le harán seis visitas anuales. En la primera visita usted deberá seguir los siguientes pasos:

Argumentarle sobre la importancia de su participación, para poder llevar a buen fin el estudio: lograr su colaboración.


— Hablarle del contenido del panel de clima laboral: sus obje-tivos y la metodología a emplear.

— Realizar la cumplimentación de la ficha del panelista. — Formular el cuestionario al efecto. — Una vez finalizada la entrevista, repasar el cuestionario y la

ficha para comprobar que no se ha dejado de cumplimentar ninguna pregunta ni dato estadístico.

— Indicar que se volverá, al cabo de dos meses, a realizar una nueva encuesta.

En las visitas sucesivas la labor se simplifica:

— Comprobar si se ha producido alguna alteración en los datos de la ficha del panelista.

— Formular el cuestionario. — Repasar el cuestionario una vez cumplimentado.

Respecto a la notación de las preguntas, hay que considerar las siguientes cuestiones:

— De la pregunta número 1 a la 12 inclusive y de la 17 a la 21; como norma de notación se pondrá una cruz o serial en la respuesta que coincida con la opinión del entrevistado.

— En las preguntas 14 y 15 se pide una ponderación cuantitati-va dentro de una escala que oscila entre O y 10. El sistema de notación consistirá en poner las cantidades con dos dígitos 010, 011, 019, 110.

— En la pregunta 15, si uno de los aspectos considerados no es necesario en el trabajo, por ejemplo los cinturones de segu-ridad para el personal de oficinas, se indicará con N1N .

— En la pregunta número 16 se solicita una calificación para una serie de características de los útiles de trabajo o del material de oficinas que maneja el empleado. En esta cues-tión se deberán calificar las cinco características y ponde-rarlas de O a 5. A título de ejemplo, si el encuestado consi-dera que el material de oficina es «más bien insuficiente», pero es «medianamente moderno», es «el adecuado», está en «perfecto estado» y su manejo «es fácil», se pondrá de la siguiente manera:


1 5 4 3 2 10 1

Suficiente X Insuficiente

Moderno X Anticuado

Adecuado X Inadecuado

En perfecto estado X Deteriorado

De fácil manejo X De dificil manejo

— En la pregunta número 17 se pide la calificación que el en-cuestado da a la comunicación descendente, es decir, a la que va de la dirección de la compañía al empleado, y a la ascendente, del empleado a la dirección. Se deberán califi-car ambos tipos de comunicación por medio de las corres-pondientes cruces en las características que el empleado con-sidere adecuadas.

— La pregunta 15 es de las denominadas de «respuesta múlti-ple» o «semicerrada». En ella se indican una serie de aspec-tos relacionados con las condiciones de seguridad del lugar de trabajo que son las más comunes. No obstante, se deja un espacio abierto por si el entrevistado indicase cualquier otro no considerado. El encuestador deberá escribirlo en los es-pacios reservados bajo el epígrafe «Otros» y calificarlo con la ponderación que le indique el panelista. Así, por ejemplo, si considerara importantes las gafas protectoras, que no vie-nen expresadas en la pregunta, se escribiría:

Otros (indíquelos)

Gafas protectoras

Las preguntas 13 y 22 son preguntas «abiertas» u «opináti-cas». En ellas el entrevistado deberá emitir un juicio de opi-nión o explicar unas razones acerca de una aseveración pre-viamente expresada. El entrevistador deberá tomar nota, lo más exactamente posible, de lo indicado por el panelista, procurando no resumirlo en exceso para evitar la pérdida de alguna idea importante.


— En las preguntas 2 y 7 se hace mención del «grupo de trabajo» del panelista. El grupo de trabajo, a efectos simplificadores, lo constituyen los empleados que dependen de un mismo jefe, aunque pertenezcan a categorías laborales distintas.

— En la ficha del panelista no deberán cumplimentarse los cua-dros sombreados que corresponden a la categoría laboral, cargo o función, departamento, delegación provincial y zona geográfica, ya que en ellos se pondrán las claves informáti-cas que, a efectos de tabulación, se consideren oportunas.

8. Objeciones que pueden presentarse y forma de solventarlas

En la primera entrevista es normal que el entrevistado haga una serie de preguntas, típicas en todos los estudios, ante las cuales el entrevistador debe estar preparado para responder.

Algunos ejemplos de preguntas que pueden hacer son los si-guientes:

Pregunta del empleado Respuesta del entrevistador 1

«¿Por qué me han elegido a mí?»

«Mi opinión no servirá para nada.»

«Me supondrá un trabajo complemen-tario.»

«Se ha tomado una muestra de más de mil empleados y se ha seleccionado a sus componentes al azar, en función de la delegación provincial y del gru-po laboral. En (indicar la delegación) y dentro de (indicar departamento) has resultado elegido tú.»

«Tu opinión, unida a la del resto de compañeros que participan en el estu-dio, y tratada de forma anónima, ser-virá para poder obtener una idea con-creta del clima laboral en TLK y para ver su evolución a lo largo del ario. Por eso es fundamental que nos des tu opinión sincera.»

«En absoluto, ya que tú no tendrás que hacer nada. Con contestarme a las pre-guntas que te haga es suficiente.»


«Tengo mucho trabajo y no puedo per-der tiempo en estas cosas.»

«El tiempo que nos vas a dedicar en cada visita va a ser, como mucho, de 15 minutos, lo que supone que en las seis visitas que te hagamos en el año vas a perder sólo hora y media. Este pequeño tiempo de dedicación nos per-mitirá obtener conclusiones que redun-darán en beneficio de todos los com-pañeros.»

ANEXO A

Cuestionario

1. ¿Cómo calificaría usted su actual grado de satisfacción personal en el trabajo?

Muy grande O Grande O Normal Pequeño O Muy pequeño O

2. En términos generales, ¿cómo considera que es la satisfacción laboral de los compañeros que con usted constituyen su grupo de trabajo (sec-ción, negociado, brigada...).

Muy grande O Grande O Normal O Pequeña O Muy pequeña O N S/NC O

3. La cantidad de trabajo que tiene usted normalmente en su puesto de trabajo es:

Muy grande O Grande O Normal O Pequeña O Muy pequeña O


4. ¿Cómo varía la cantidad de trabajo de un día a otro en su puesto de trabajo?

Mucho O Bastante O Normal O Poco O Muy poco O

5. ¿Con qué frecuencia repite usted los trabajos sin la debida explicación del jefe inmediato?

Siempre O Con mucha frecuencia O En algunas ocasiones O Nunca O

6. El trabajo que usted realiza lo considera:

Muy útil O Útil O Normal O Poco útil O Totalmente inútil O

7. ¿Cómo considera que son las relaciones con sus compañeros de traba-jo, dentro de su grupo (sección, negociado, brigada...)?

Muy buenas O Buenas O Normales O Malas O Muy malas O

8. ¿Cómo calificaría su relación laboral con su jefe inmediato?

Muy buena O Buena O Regular O Mala O

9. El interés de su jefe inmediato por mejorar las condiciones de trabajo es:

Muy grande O Grande O Normal O Pequeño O Muy pequeño O


10. Cómo calificaría el nivel de colaboración entre los distintos grupos de trabajo con los que usted se relaciona habitualmente?

Muy grande Grande Normal Pequeño Muy pequeño O

1 1 . ¿Se ha introducido últimamente algún tipo de innovación tecnológica en su trabajo (Internet, teletex, nuevos equipos en general)?

Sí O No O —> Pasar a preguntar 14.

12. ¿Cómo es su aceptación personal de estas nuevas tecnologías?

Muy favorable O Favorable O Indiferente O 13. ¿Por qué razones?

Negativa O —> 13. ¿Por qué razones?

14. Califique, por favor, con una puntuación de O a 10 los siguientes as-pectos relacionados con las condiciones de habitabilidad de su lugar de trabajo. (0 si son muy malos o no existen, 10 si son muy buenos, NN si no son necesarios.)

Aseos ED Vestuarios o roperos DO Iluminación Ventilación 011 Temperatura media Espacio físico EO Nivel de ruidos ED

15. Califique, por favor, con una puntuación de O a 10 los siguientes as-pectos relacionados con las condiciones de seguridad de su lugar de trabajo. (0 si son muy malos o no existen, 10 si son muy buenos, NN si no son necesarios.)

Salidas de emergencia Escaleras de incendio Extintores de incendios 11 I Cinturones de seguridad I 1 I Cascos de protección EO Detectores de gases LO


Otros (indíquelos)

I I

16. En una escala de O (valor mínimo) a 5 (valor máximo), ¿cómo califi-caría las siguientes características de los útiles de trabajo o el material de oficina que usted maneja?

5 4 3 2 1 0

Suficiente Insuficiente

Moderno _

Anticuado

Adecuado _

Inadecuado

En perfecto estado ,

Deteriorado

De fácil manejo De dificil manejo

17. ¿Cómo calificaría usted la comunicación ascendente (del empleado a la dirección) y la descendente (de la dirección al empleado) existente en la actualidad?

Ascendente Descendente

Muy buena O O Buena O O Normal O O Mala O O Inexistente O O

18. ¿Ha tenido usted, en los últimos dos meses, que tratar algún tema rela-cionado con el área de personal y asuntos sociales?

Sí O No O --> Pasar a preguntar 22.

19. ¿Cómo le trataron los empleados de dicha área?

Muy bien O Bien O Normal O Mal O Muy mal O


20. ¿Cómo se solucionó el tema tratado?

Bien Mal No se solucionó O Pasar a la pregunta 22.

21. ¿Con qué rapidez se solucionó?

Muy rápidamente E Rápidamente E Normal E Lentamente O Muy lentamente O

22. Indíquenos, por favor, un suceso que considere positivo para usted y otro negativo, internos, y que le hayan parecido más importantes en los últimos dos meses.

Suceso positivo:

Suceso negativo:

23. ¿Qué cuestiones relacionadas con las condiciones laborales o con cual-quier otro aspecto considera que deberían modificarse?

Condiciones laborales:

Otros aspectos:

Datos del panelista

Nombre Categoría laboral LLLJ Mando o función 1 I I I Departamento 1111 Delegación provincial ElI Zona O


Nombre:

ANEXO B

Ficha del panelista

Categoría laboral: E00 Mando o función: ELE Departamento: OOE Delegación provincial: DO Zona: E

EDAD ANTIGÜEDAD

Menos de 25 arios E Menos de 5 arios E De 25 a 34 arios E De 5 a 10 arios El

De 35 a 44 arios E De 11 a 15 arios E De 45 a 54 años U De 16 a 20 arios E De 55 a 60 arios E Más de 20 arios

Más de 60 años

ANTIGÜEDAD ANTIGÜEDAD EN CATEGORÍA EN LA LOCALIDAD

Menos de 5 arios E Menos de 5 arios O

De 5 a 10 arios O De 5 a 10 años E De 11 a 15 años O De 11 a 15 años

Más de 15 arios E Más de 15 años N

SEXO ESTUDIOS REALIZADOS

Hombre N Enseñanza primaria Mujer E Bachiller elemental, EGB III

Bachiller superior, BUP ESTADO CIVIL Formación profesional E

Estudios medios (peritaje, ing. téc.) E Soltero II Estudios superiores Casado II Otros (indíquelos) N Viudo N S Separado O U Divorciado N E


Entrevista Fecha Observaciones Entrevista Fecha Observaciones

1 .a

5 a

2.' 6.'

3 .a

4a

140 La selección de la muestra a entrevistar en los estudios de marketing interno

4.1. Conceptos básicos en el diseño de muestras representativas

En este capítulo vamos a tratar un tema de fundamental impor-tancia, en especial en lo referente a las técnicas cuantitativas de in-vestigación sociolaboral, como es el referente a la selección de la muestra representativa de la plantilla de la empresa a la que encuestar.

En general, una muestra representativa de un universo o pobla-ción es un grupo, relativamente pequeño, de individuos de dicha población que presenta unas características semejantes a las de la misma. Por ejemplo, si suponemos que en una empresa hay un 20 por 100 de titulados y mandos, un 30 por 100 de personal ad-ministrativo y el resto es personal operativo en cadena de producción, una muestra representativa de esa empresa tendría que estar consti-tuida por empleados titulados y mandos, administrativos y operarios, pero, además, en la proporción del 20, 30 y 50 por 100, respecti-vamente.

Evidentemente, trabajando con muestras, por muy representa-tivas que sean, no se obtiene el 100 por 100 de exactitud. Sin em-bargo, este pequeño error que se comete se compensa con el tiempo y el dinero que se ahorran al trabajar con grupos pequeños en lugar de con toda la población.

Para poder calcular muestras representativas de poblacio-nes, vamos previamente a definir algunos conceptos necesarios, como son:


— El tipo de plantilla que queramos estudiar. — El coeficiente de fiabilidad. — El error de muestreo. — Las proporcionalidades.

a) Tipo de plantilla. Vamos a encontrarnos con dos tipos de población o plantilla: la denominada «finita», que es aquella que tiene menos de 100.000 individuos, y la «infinita», que tiene más de 100.000. El tratamiento que daremos a cada una de ellas es radi-calmente distinto, como luego se comprobará. Lo normal es que en los estudios de personal que hagamos en nuestras empresas nos en-contremos siempre con universos finitos. Sin embargo, si hacemos estudios intersectoriales o a nivel de holding, sí es factible manejar poblaciones infinitas.

b) Coeficientes de fiabilidad. El coeficiente de fiabilidad vie-ne a ser el margen de confianza que tenemos al extrapolar los resul-tados obtenidos de la muestra a la población total. En marketing interno conviene utilizar el 95,5 por 100 y, en casos de gran preci-sión, el 99,7 por 100.

c) Error de muestreo. Es el error que se comete por el hecho de extraer un grupo pequeño de individuos de un grupo mayor. Normalmente oscila entre +0,5 por 100 y +10 por 100. En estudios sociolaborales se suelen utilizar los siguientes errores de muestreo, en función del tipo de investigación que se realice:

— Para estudios nacionales con segmentación provincial, entre el +0,5 y el +1 por 100.

— Para estudios nacionales con segmentación regional, entre el +1,5 y el +2,5 por 100.

— Para estudios regionales o zonales, entre el +3,5 y el +4,5 por 100.

— Para estudios nacionales, globales y sin segmentación geo-gráfica, entre el +4,5 y el +5,5 por 100.

d) Porcentajes. Los porcentajes o proporcionalidades son dos valores, p y q, que sumados dan 100; p viene a representar el por-centaje de veces que se produce un fenómeno concreto, mientras que q es el porcentaje complementario.

La selección de la muestra a entrevistar 155

Así por ejemplo, si en una muestra de 200 trabajadores a los que se ha encuestado, hay 110 que se declaran partidarios de una determinada opción de cara a un convenio colectivo, el valor de p en la muestra sería de:

110 p —

200 x 100 = 55%

mientras que el valor de q sería:

q= 100 — p = 100 — 55 =45%

Estos valores de p y de q se obtienen antes de la encuesta, a través de un pretest o pequeño sondeo, realizado a una muestra de 100 a 200 personas.

Si, por las razones que sean, no se realiza dicho pretest, se puede dar ap y a q unos valores fijos del 50 por 100. Es una situación ecléctica o intermedia, que se conoce en investigación social como «condiciones desfavorables de muestreo».

4.2. Tamaños de muestras representativas

Con estos conceptos, brevemente descritos, podemos pasar a determinar las expresiones que nos dan los tamaños de muestras representativas, contemplando cuatro posibles situaciones:

a) Población infinita, con un coeficiente de fiabilidad del 99,7 por 100. El número de empleados a encuestar, en estas con-diciones, viene dado por la siguiente expresión:

9pq _ n E2

siendo n el tamaño de la muestra, p y q las proporciones comple-mentarias y E el error de muestreo.

Ejemplo:

«Se desea realizar un estudio de comunicación interna sobre el conjunto de empresas que constituyen un holding que agrupa a un colectivo de 350.000 trabajadores.


¿Cuál será el tamaño de la muestra a encuestar si se trabaja con un coeficiente de fiabilidad del 99,7 por 100, un error de muestreo del +3 por 100 y condiciones desfavorables?».

La expresión que se utilizará al ser universo infinito (N> 100.000 empleados) y trabajar con un coeficiente de fiabilidad del 99,7 por 100, será:

9pq n =

E2

Como indican que las condiciones de muestreo son desfavora-bles: p = q = 50, sustituyendo en la expresión se tiene:

9 x 50 x 50 n = 32 – 2.500 encuestas

Hay que encuestar a 2.500 trabajadores, para obtener datos re-presentativos de toda la plantilla del holding de empresas.

b) Población infinita con un coeficiente de fiabilidad del 95,5 por 100. En este caso, la expresión que se deberá utilizar es la siguiente:

– 4pq n

E2

Con el mismo significado para n, p, q y E que anteriormente les hemos dado.

Ejemplo:

«Se quiere realizar un estudio de clima laboral en un sector industrial que agrupa a un colectivo de 400.000 trabajadores.

¿A qué muestra deberá encuestarse si el coeficiente de fiabilidad con el que se va a trabajar es del 95,5 por 100, el error de muestreo es de un +3,5 por 100 y se ha efectuado un pretest a 200 empleados que ha dado los siguientes resultados:

— Opinan que el clima laboral de su empresa es bueno. 120 — Opinan que el clima laboral de su empresa es malo. 60 — No saben, no opinan 20

Total 200?».


Los valores de p y de q vendrán dados por el pretest reali-zado:

120 p — x 100 = 60%

200

q = 100 — 60 = 40%

El tamaño de la muestra será:

4pq _ 4 x 60 x 40 784 encuestas n —

E2 3,52

Se deberá encuestar a 784 trabajadores.

c) Población finita con un coeficiente de fiabilidad del 99,7 por 100. La fórmula matemática que nos indica la muestra repre-sentativa es la siguiente:

9pqN E2(N — 1) + 9pq

Todos los símbolos utilizados son conocidos por el lector, ex-cepto N, que representa a la población. En esta ocasión sí tiene im-portancia el tamaño de la misma, debido a que la alteración que se produce en un grupo pequeño, por extraer una muestra de él, es mayor que la producida en un grupo grande.

Ejemplo:

«Una empresa tiene una plantilla de 15.426 trabajadores. Dise-ñar la muestra representativa a encuestar si se desea trabajar con un coeficiente de fiabilidad del 99,7 por 100, un error de muestreo del +3 por 100 y condiciones desfavorables».

Como la población a la que se dirige el estudio está constituida por 15.426 empleados, estamos ante un universo finito (N< 100.000).

En consecuencia aplicaremos la expresión anteriormente se-ñalada:


9pqN n= E

2(N — 1) + 9pq

9x 50 x 50 x 15.426 — 2.151 encuestas 32 x 15.425 + 9 x 50 x 50

d) Población finita con un coeficiente de fiabilidad del 95,5 por 100. Por último, tenemos el caso de sondear a una población finita, y con un coeficiente de confianza del 95,5 por 100.

Para este tipo de encuestas utilizaremos la siguiente expre-sión:

4pqN n —

E2(N —1) + 4pq

Con el mismo significado, para los parámetros, que hemos dado en el caso anterior.

Ejemplo:

«Supongamos que queremos hacer una encuesta personal entre los 1.250 trabajadores que tiene un laboratorio farmacéutico.

¿A cuántos deberemos encuestar si trabajamos con un coefi-ciente de fiabilidad del 95,5 por 100, un error de muestreo del +5 por 100 y realizado un pretest se ha obtenido un valor para p del 65 por 100?».

Sustituyendo en la expresión correspondiente, se tiene:

4pqN n —

E2(N —1) + 4pq

4 x 65 x 35 x 1.250 — 282 encuestas 52 x 1.249 + 4 x 65 x 35

Tendremos que encuestar a 282 trabajadores del laboratorio para obtener resultados extrapolables a toda la plantilla.

Se observa, del análisis de estos casos, que el tamaño de la muestra a encuestar es función del tipo de población a sondear (que sea o no finita), del coeficiente de fiabilidad (a mayor coefi-


ciente, mayor muestra) y del error de muestreo (cuanto menos error queramos cometer, mayor deberá ser la muestra a encuestar).

Para algunos casos concretos, en lugar de las fórmulas indica-das se pueden utilizar unas tablas, denominadas tablas de Harvard, que indican directamente el tamaño de la muestra a encuestar.

Estas tablas son cuatro (cuadros 4.1, 4.2, 4.3 y 4.4), en las que el tamaño de la muestra viene dado por el número resultante del cruce de la fila con la columna.

Tanto en la tabla 4.3 como en la tabla 4.4, cuando no aparece indicada ninguna cifra, significa que la amplitud de la muestra es superior a la mitad de la población, por lo que es aconsejable reali-zar el sondeo a la totalidad de la plantilla.

4.3. Sistemas de distribución de la muestra por segmento de plantilla

Como complemento a lo anteriormente indicado, vamos a ver los distintos métodos de distribución o selección de la muestra a encuestar.

En marketing interno se suelen utilizar los llamados muestreos «aleatorios estratificados». Se denominan «aleatorios» porque se basan en una elección de la unidad muestraria, del trabajador a en-cuestar, realizada al azar, y, como consecuencia, todos los empleados que constituyen la plantilla de la empresa tienen las mismas posibi-lidades de formar parte de la muestra.

Es condición básica el que todas las personas de la empresa ten-gan el mismo grado de oportunidades de formar parte de la encues-ta, sin que existan perturbaciones de ningún tipo que condicionen la composición de la muestra.

Se denominan «estratificados» porque la población se divide en dos o más grupos, categorías o segmentos, de los cuales se obtiene una muestra representativa. Con esto se garantiza una representación, suficientemente significativa, de cada grupo, evitando que determi-nadas categorías laborales, escasas en número pero importantes en cuanto a opinión, queden fuera del sondeo.

Atendiendo al criterio que se siga, en cuanto al reparto del nú-mero de unidades muestrarias de cada estrato o segmento, se distin-guen tres sistemas de muestreos estratificados.

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1 60 Marketing interno y gestión de recursos humanos

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CUADRO 4.3

Determinación del tamaño de la muestra con un coeficiente de fiabilidad del 95,5 por 100, en poblaciones finitas

Amplitud del

universo

p = q = 50

*1% 12% *3% *4% 5% *10%

- - - 222 83 1.000 385 286 91 1.500 - - 638 441 316 94 2.000 - 714 476 333 95 2.500 - 1.250 769 500 345 96 3.000 - 1.364 811 517 353 97 3.500 - 1.458 843 530 359 97 4.000 - 1.538 870 541 364 98 4.500 1.607 891 549 367 98 5.000 - 1.667 909 556 370 98 6.000 - 1.765 938 566 375 98 7.000 - 1.842 949 574 378 99 8.000 - 1.905 976 580 381 99 9.000 - 1.957 989 5$4 383 99

10.000 5.000 2.000 1.000 588 383 99 15.000 6.000 2.143 1.034 600 390 99 20.000 6.667 2.222 1.053 606 392 100 25.000 7.143 2.273 1.064 610 394 100 50.000 8.333 2.381 1.087 617 397 100

100.000 9.091 2.439 1.099 621 398 100 x 10.000 2.500 1.111 625 400 100

a) Muestreo aleatorio estratificado controlado. Consiste en asignar a cada segmento o categoría laboral un número igual de tra-bajadores a los que encuestar.

Ejemplo:

Si entre las tres categorías laborales de una empresa: técnicos, administrativos y operarios, hay que repartir 1.200 encuestas, de forma controlada, deberá asignarse a cada clase 400 encuestas (figura 4.1).

b) Muestreo aleatorio estratificado proporcional. Este siste-ma distribuye la muestra, dentro de cada segmento, en función del tamaño de éste.


CUADRO 4.4

Determinación del tamaño de la muestra con un coeficiente de fiabilidad del 99,7 por 100, en poblaciones finitas

Amplitud del

universo

p = q = 50

±1% 2% 13% ±4% *5%

500 - - 1.000 - - - 474 1.500 - 726 563 2.000 - 826 621 2.500 - 900 662 3.000 1.364 958 692 3.500 1.458 1.003 716 4.000 - - 1.539 1.041 735 4.500 - - 1.607 1.071 750 5.000 1.667 1.098 763 6.000 - 2.903 1.765 1.139 783 7.000 - 3.119 1.842 1.171 798 8.000 - 3.303 1.905 1.196 809 9.000 - 3.462 1.957 1.216 818

10.000 - 3.600 2.000 1.233 826 15.000 - 4.091 2.143 1.286 849 20.000 - 4.390 2.222 1.314 861 25.000 11.842 4.592 2.273 1.331 869 50.000 15.517 5.056 2.381 1.368 884

100.000 18.367 5.325 2.439 1.387 892 x 22.500 5.625 2.500 1.406 900

Técnicos n = 400

Administrativos nm = 400

n,= 400 Operarios

n = 1.200

Figura 4.1.


Ejemplo:

Una empresa que va a realizar un estudio de mandos medios calcula que debe efectuar 2.000 encuestas personales. ¿Cuántas de-berán hacerse en cada categoría si el 20 por 100 de los empleados son directivos y mandos, el 50 por 100 son administrativos y técni-cos y el resto es personal operario?

La distribución de las encuestas es función del peso específico de cada segmento (figura 4.2).

Este método es bastante lógico y es muy utilizado en los estu-dios de sociología laboral por su sencillez.

c) Muestreo aleatorio estratificado por afijación óptima. Por último, el sistema denominado de «afijación óptima» consiste en asignar, a cada segmento de la empresa, un número de encuestas en función de su tamaño y de su homogeneidad, es decir, del grado de dispersión del dato que estamos investigando, en cada uno de los estratos o categorías establecidas.

Se suele aplicar en los casos en los que la homogeneidad de los dis-tintos segmentos, en relación con el fenómeno a estudiar, es diversa.

Para aplicar este sistema, es necesario partir del volumen de planti-lla y de la desviación típica que, en cada segmento, se dé del fenómeno.

La desviación típica, s, se estima, en la práctica, bien mediante los resultados de un sondeo piloto, bien según la experiencia de en-cuestas anteriores o de especialistas.

/Directivos \

na = 400 • — r = 0,20 x n = 0,20 x 2.000 = 400 y mandos

Administrativos

n= 1.000 • — = 0,50 x n = 0,50 x 2.000 = 1.000 « y técnicos

_ 600 n — 0,30 x n = 0,30 x 2.000 = Personal 2.000

= 600 • \ operario / n = 2.000 encuestas

Figura 4.2.


Como complemento, recordemos que, en el caso de proporciones, la desviación típica de poblaciones infinitas —más de 100.000 em-pleados— viene dada por la expresión:

Pq s =

Y en el caso de poblaciones finitas —menos de 100.000 traba-jadores— por:

s = 4 1 Pq N— n n N-1

siendo

s: Desviación típica. N: Tamaño de la población a sondear. n: Tamaño de la muestra representativa.

p y q: Proporciones complementarias.

Conocida la desviación típica, el reparto de la muestra por afi- jación óptima se efectúa proporcionalmente a la magnitud de este valor y a la población en cada segmento, según la expresión:

n. _ NS. k

NS. j=1

denotando con el subíndice i los valores correspondientes al estrato en cuestión y con el j variando en función del número de estratos.

Así, por ejemplo, si desarrollamos esta expresión para las tres categorías laborales de una empresa, tenemos la siguiente trilogía:

n a NS NS+ NS+ NbS a a a a mm b

_ NS NS ± NS+ NbS m a a mm b

nb NbSb NaSa + N.S.+ NbSb


Con la notación a para directivos y mandos, b para administra-tivos y técnicos y m para personal operativo.

Ejemplo:

«Una empresa quiere distribuir las 625 encuestas a realizar entre los tres grupos o categorías en las que está segmentada su plantilla: directivos y mandos con 240 empleados, administrativos y técnicos con 760 y personal operativo con 1.930. ¿A cuántos trabajadores deberá encuestar de cada grupo, si las desviaciones típicas corres-pondientes a cada categoría laboral, obtenidas mediante un pretest, son del 10, 30 y 60 por 100 respectivamente?»

Aplicando las expresiones anteriores se obtiene:

— Para directivos y mandos:

625 a – n = 11 encuestas

240x 10 240x 10 + 760 x 30+1.930 x 60 a

— Para administrativos y técnicos:

625 m _ n = 760x30 240 x 10+760 x 30+1.930 x 60

101 encuestas

Para personal operativo:

nb 625

1.930 x 60 240 x 10 + 760 x 30 + 1.930 x 60 ; nb = 513 encuestas

Como se ve, influye el tamaño poblacional del grupo laboral o segmento, pero también el grado de homogeneidad del mismo, que viene indicado por su desviación típica.


BIBLIOGRAFÍA

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5D Técnicas cualitativas de marketing interno

5.1. Características básicas de las técnicas cualitativas

Las metodologías cuantitativas descritas anteriormente se ba-san en el sondeo, más o menos exhaustivo, efectuado sobre una muestra estadísticamente representativa de la plantilla de la empresa. Es decir, que, por estas técnicas, preguntamos a un número relativa-mente grande de trabajadores obteniendo resultados eminentemente cuantitativos.

Sin embargo, hay otras técnicas que denominamos «metodolo-gías cualitativas» que permiten el análisis de los fenómenos socio-laborales a un nivel cualitativo o motivacional.

Estas técnicas se caracterizan, entre otros, por los siguientes aspectos:

— Se aplican a grupos reducidos de trabajadores que no son estadísticamente representativos de la plantilla que quere-mos estudiar.

— Su representatividad es tipológica: el grupo de trabajadores que analizamos tiene las mismas características sociolabo-rales que la plantilla de la que proviene. Esto permite asegu-rar la validez de los resultados que se obtengan de los estu-dios efectuados por medio de estas técnicas.

— No es posible, en consecuencia, realizar análisis numéricos o cuantitativos de la información obtenida.


Las técnicas que se utilizan para recoger la información son de contenido psicosociológico. Este tipo de técnicas permi-ten analizar los problemas laborales con gran profundidad, ya que penetran en los niveles inconsciente y subconsciente del trabajador, lo que sirve para explicar ciertos comporta-mientos no detectados por medio de metodologías cuantita-tivas.

Este aspecto convierte a las técnicas cualitativas en complemen-tarias de las de tipo cuantitativo, permitiendo, en muchas ocasiones, el contraste y/o explicación de determinados resultados obtenidos por estas últimas.

CUADRO 5.1

Características de las metodologías cualitativas de investigación sociolaboral

— Se aplican a grupos reducidos de trabajadores.

— Tienen representatividad tipológica.

— No tienen representatividad estadística.

— Recogen la información por medio de técnicas psicosociológicas.

— Permiten complementar a las técnicas cuantitativas.

Las metodologías cualitativas se pueden clasificar en dos gran-des grupos: técnicas directas y técnicas indirectas.

Siguiendo a E. Deutsch, autor de esta clasificación, las técnicas directas son aquellas que permiten medir la expresión verbal de los individuos participantes, mientras que las indirectas se caracterizan por «descentrar la atención del entrevistado del objeto de la entre-vista y, por consiguiente, obtener unas reacciones más espontáneas ante situaciones poco estructuradas».

A continuación vamos a describir las cuatro metodologías cua-litativas más utilizadas en investigación sociolaboral:

— La reunión de grupo. — El brainstorming. — El Phillips 66. — El método Delphi.

Técnicas cualitativas de marketing interno 171

5.2. La reunión de grupo

La reunión de grupo es, como su nombre indica, una técnica directa de aplicación colectiva.

Consiste en reunir a un colectivo de 5 a 11 trabajadores (el nú-mero ideal es 9, siendo recomendable que el número de componentes sea impar), elegidos cuidadosamente mediante criterios específicos de segmentación definidos, como es lógico, en función del tipo de problemas a analizar.

Es importante respetar los límites indicados en lo referen-te al tamaño del grupo, ya que es necesario que los empleados participantes puedan conversar entre sí. En grupos muy peque-ños el número de canales factibles de relación es mayor que el número de elementos, lo que obliga a sus componentes a estar con la máxima atención y, en consecuencia, sometidos a una fuer-te tensión.

Por el contrario, en grupos con un número de participantes su-perior a los 11 puede perderse fácilmente el control de la reunión, debido a la fragmentación en subgrupos independientes.

Es necesario que la selección de los componentes del grupo sea efectuada con criterios de heterogeneidad, es decir, que puedan par-ticipar representantes de las distintas categorías laborales de la empresa implicados en el problema. Los grupos excesivamente ho-mogéneos producen discursos redundantes, llegando en algunas oca-siones a producir la inhibición de los participantes. Sin embargo, sí es conveniente que exista una cierta homogeneidad verbal, fácilmente conseguible en los estudios sociolaborales debido a la propia cultu-ra de la empresa, que permita el adecuado intercambio de ideas y la necesaria interacción verbal.

Es importante que en este tipo de reuniones se excluyan los ran-gos jerárquicos. No tanto en el sentido de que no deban participar los mandos, sino que, en el desarrollo de la reunión, todos los com-ponentes son iguales y sus opiniones del mismo valor, independien-temente de la categoría laboral o puesto jerárquico que posean quienes las emitan.

La duración normal de una reunión de grupo suele ser de dos horas. Es conveniente que los trabajadores participantes en la misma sepan, de antemano, el plazo de tiempo previsto para la discusión, con el objeto de facilitar el consenso del grupo.


El moderador o director de la reunión es la persona, especialis-ta, que provoca la discusión proponiendo el tema y procurando que las conversaciones de los miembros del grupo no se distancien ex-cesivamente del mismo.

Una vez propuesto el tema, éste es abordado por el grupo. El moderador, por lo general, no hace preguntas; por tanto no especifi-ca el marco de referencia ni interviene en el orden de la discusión, siendo el grupo el que, de común acuerdo, determina de qué va a hablar y en qué orden va a hacerlo.

El papel de moderador puede ser pasivo o activo. En el primer caso se circunscribe principalmente a las siguientes acciones:

— Creación de un adecuado clima de relación en el grupo, eli-minando las tensiones que puedan provocar su disgregación.

— Poner en contacto entre sí a todos los componentes, facili-tando la participación de aquellos tímidos o reservados que tengan tendencia a inhibirse.

— Resolución de las posibles situaciones conflictivas que pue-dan originarse.

Este tipo de moderador proporciona al grupo una gran libertad y espontaneidad en sus expresiones.

En el estilo de dirección de grupos activos, el papel del modera-dor es más decisivo, ya que, además de lo indicado anteriormente, efectúa de forma directa las preguntas a los participantes, otorgando la palabra y regulando el tiempo de respuesta.

Para realizar este tipo de dirección de reuniones es necesario contar con un moderador muy experimentado, con una muy buena base de preparación teórica y práctica de psicosociología laboral.

Para dirigir reuniones de forma pasiva, no es necesario un espe-cialista de tanto nivel. Una persona con una adecuada base teórica y con una ligera experiencia puede llevar a buen término la reunión y obtener excelentes resultados.

En cuanto a la sala elegida para celebrar la sesión, debe reunir ciertas características básicas, como son: comodidad para los asisten-tes, buena insonorización y luminosidad suficiente. La disposición física de los miembros del grupo dentro de la sala debe ser tal que no permita la predominancia de unos sobre otros, ya que ello podría originar una mayor participación de aquéllos en detrimento de éstos.


Se ha observado que en las reuniones de grupo tienden a parti-cipar más fácilmente en el diálogo aquellos miembros que se en-cuentran situados enfrente del moderador. Esta experiencia debe ser aprovechada para situar en esa posición a aquellos trabajadores que sean más introvertidos, tímidos o que se inhiban con mayor facili-dad. Por el contrario, se deberá colocar a derecha e izquierda del moderador a los participantes más locuaces que, fácilmente, se pue-dan convertir en líderes de opinión del grupo.

Por lo general las reuniones de este tipo se graban en cinta mag-netofónica con el objeto de poder analizar el contenido de las mismas con mayor detenimiento. No suele producirse una reacción negativa a esta sistemática por parte de los componentes del grupo, que com-prenden las razones.

En los institutos especializados en este tipo de trabajos se utili-zan salas que disponen de sistemas incorporados de grabación, tan-to acústica como visual (cámaras de vídeo ocultas detrás de grandes espejos y micrófonos disimulados y colocados estratégicamente a lo largo de la mesa de la sala de reuniones). Esto permite observar y analizar los movimientos y reacciones de los trabajadores partici-pantes ante la formulación de determinadas opiniones.

El análisis de las reuniones suele ser efectuado por la persona que dirigió la reunión. No obstante, esto no es, ni mucho menos, un condicionante imprescindible, y, de hecho, hay empresas en las que el análisis lo realiza un equipo multidisciplinar, partiendo de la trans-cripción mecanográfica de las grabaciones efectuadas.

El informe está constituido, normalmente, por los objetivos pre-tendidos en el estudio, el número de reuniones realizadas, el tama-ño, composición y características específicas de los grupos y el con-junto de resultados obtenidos.

Al contrario que los informes de la mayoría de los estudios cuan-titativos, el informe de una reunión de grupo no suele tener un ta-maño superior a las diez hojas.

5.3. El brainstorming

Es un método de investigación cualitativa que consiste en una reunión de especialistas o expertos en determinadas materias que, de forma espontánea y totalmente libre, emiten ideas respecto al tema a analizar.


Esta metodología no es recomendable para tratar problemas de juicio, elección o decisión, sino para aquellas situaciones en las que hay más de un camino deductivo posible; es decir, para situaciones abiertas.

Es conveniente descomponer el problema en tantas partes como sea necesario, ya que esto facilita tanto la emisión de ideas como el posterior análisis de las mismas.

El grupo está constituido, por lo general, por un número de par-ticipantes que oscila entre 6 y 12, siendo especialmente aconsejable la heterogeneidad entre sus componentes para incrementar las posi-bilidades de combinación de ideas. Las diferencias de sexo, edad, categoría laboral, especialidad, formación e, incluso, niveles jerár-quicos enriquecen los resultados del estudio.

Se han desarrollado varias técnicas de brainstorming, cada una de las cuales trata de encontrar su aplicación específica a determi-nados ámbitos de la actividad humana.

En los estudios de tipo sociolaboral se suele aplicar con éxito el método o técnica de Osborn, que estructura la investigación en tres fases:

— Una primera etapa consiste en el análisis de la problemática a estudiar y en la preparación de los elementos de la reunión.

— Desarrollo de la sesión, efectuada por el grupo y dirigida por un especialista.

— Selección, análisis e interpretación de las ideas emitidas.

Como se indicó en el apartado dedicado a la reunión de grupo, en esta técnica también es necesario contar con una sala confortable, sin ruidos, aislada del exterior, con luminosidad suficiente. Es aconse-jable utilizar una mesa ovalada o, mejor, redonda y contar con ele-mentos de grabación que permitan registrar todas las intervenciones.

El momento que parece más adecuado es la mañana, ya que es entonces cuando las mentes están más despejadas y dispuestas.

Los principios que rigen el desarrollo de una sesión de brain-storming son cuatro:

— Se deben expresar en frases cortas o con pocas y concretas palabras todas las ideas que surjan relacionadas con el pro-blema propuesto. Estas ideas se deben emitir de forma es-


pontánea, en cuanto surjan, y con total libertad, sin temor al ridículo-.

— Hay que eliminar toda actitud crítica o autocrítica que impi-da emitir un juicio o que obligue, inconscientemente, a pre-seleccionar excesivamente las propias ideas. No es conve-niente entregarse a razonamientos sofisticados.

— Se deben fomentar las ideas originales, pero es igualmente válido apoyarse en las ideas emitidas por otros participantes para desarrollarlas, modificarlas y/o generar otras nuevas.

— No se debe olvidar, a lo largo de la sesión, que el objetivo de la misma es obtener el máximo número de ideas aprovecha-bles, por lo que hay que forzar al máximo la imaginación grupal.

Todo ello dentro del marco de un buen ambiente y con cierta dosis de humor.

El animador, que inicia la reunión indicando estos principios básicos, debe establecer y comunicar la duración de la misma. Nor-malmente no se sobrepasan las dos horas. No obstante, si el grupo está descansado y productivo y sigue emitiendo ideas, conviene pro-longarla hasta que se observen los síntomas de agotamiento del grupo.

Cuando se produzcan silencios prolongados o situaciones de cierta tensión, el animador o moderador deberá impulsar la creativi-dad del grupo por medio de preguntas directas: «¿qué podemos aña-dir?», «¿qué podemos eliminar?», «¿qué podemos modificar?», «¿qué podemos combinar?», «¿qué podemos sustituir?»...

CUADRO 5.2

Desarrollo de una sesión de «brainstorming»

— Expresar las ideas con frases cortas. — Emitir las ideas de forma espontánea y libre. — No tener temor al ridículo. — Eliminar actitudes críticas o autocríticas. — Evitar los razonamientos excesivos. — Fomentar las ideas originales. — Apoyarse en ideas emitidas por otros participantes. — Obtener el máximo número de ideas válidas.


Una vez emitidas todas las ideas del grupo, el propio grupo pro-cede a analizarlas y a seleccionar las mejores.

Para que una idea sea considerada como buena desde el punto de vista del brainstorming, debe responder a tres cualidades:

— Tener la posibilidad de implantarse, de ser puesta en prácti-ca inmediatamente.

— Ser compatible con otras ideas ya preseleccionadas por otros aspectos del problema general.

— No sobrepasar los limites establecidos previamente.

5A. El Phillips 66

Es una metodología de investigación cualitativa ideada con el objeto de hacer participar en una discusión a grandes grupos de per-sonas que expresan e intercambian sus ideas de forma rápida y or-denada.

Un grupo grande de trabajadores de los cuales queremos cono-cer su opinión se subdivide en grupos más pequeños constituidos por seis personas que estudian y discuten un problema concreto du-rante un plazo de tiempo establecido en seis minutos, comunicando posteriormente sus conclusiones a la asamblea general. Esta siste-mática es la que da, junto con el del autor, nombre al método: 66, grupo de seis personas dialogando durante seis minutos.

Fue ideado en el ario 1948 por D. J. Phillips, que lo utilizó para lograr que un auditorio de unas 100 personas participara en una dis-cusión.

El esquema metodológico de esta técnica es el siguiente:

— El moderador o director de la reunión expone un proble-ma concreto, procurando enunciarlo de forma clara y con-cisa.

— Se invita al auditorio (totalidad de la empresa si ésta es pe-queña, departamento, división, zona...) a reagruparse en co-misiones de seis personas, procurando que los trabajadores pertenecientes a un microgrupo organizativo (brigada, nego-ciado, sección...) o que tengan entre ellos relaciones de amis-tad no formen parte de la misma comisión.


— Cada comisión dedica uno o dos minutos a autopresentarse, si es que no se conocen, y elegir un presidente, que asegure la participación de todos los miembros, y un secretario, que será el portavoz del grupo ante la asamblea general.

— Las distintas comisiones analizan el problema enunciado por el moderador. En primer lugar, cada miembro emite su opi-nión, discutiendo el grupo, con posterioridad, el valor de las ideas expresadas, anotando el secretario las que parecen mejores al grupo. Esta discusión dura seis minutos.

— Terminadas las deliberaciones, los secretarios de cada grupo presentan los resultados de su comisión ante la asamblea general, que, de forma global o parcial, analiza las ideas apor-tadas.

Una de las ventajas de esta metodología en su aplicación so-ciolaboral es que se respeta el anonimato del trabajador autor de la idea, ya que el secretario informa de las opiniones de su grupo sin citar a nadie específicamente. Incluso éste puede hablar libremen-te, ya que expresa las conclusiones de un grupo y no las suyas propias.

Por otro lado, las opiniones aberrantes respecto al problema plan-teado son eliminadas sin dificultad por las propias comisiones. De ahí su utilidad en las relaciones dirección-personal.

Como inconveniente al método puede citarse el hecho de que los problemas complejos no pueden ser tratados por este sistema, debiendo recurrirse a otras metodologías más específicas.

CUADRO 5.3

Esquema metodológico del Phillips 66

— Presentación del problema por el moderador. — Formación de comisiones de seis trabajadores. — Autopresentación interna de los miembros de las comisiones. — Nombramiento de presidente y secretario de comisión. — Análisis del problema por cada comisión durante seis minutos. — Presentación de los resultados de cada comisión a la asamblea general por

los secretarios. — Análisis de las ideas expuestas por cada comisión.


5.5. El método Delphi

El método Delphi es una técnica grupal de investigación cuali-tativa a distancia.

Tiene como objetivo obtener de forma sistemática, aséptica y lógica la información y opiniones relativas a los factores que se de-see analizar.

Consiste en un grupo de especialistas que es interrogado por me-dio de una serie secuencial de cuestionarios, utilizando las respuestas obtenidas en los cuestionarios anteriores para diseñar los siguientes.

Este proceso reiterativo sirve para eliminar las interpretaciones incorrectas de las preguntas formuladas.

De esta forma, cualquier información disponible para algunos especialistas y no para otros es transmitida al difundir entre todo el grupo de participantes las respuestas de todos ellos.

Las etapas por las que transcurre una investigación sociolaboral basada en el método Delphi son las siguientes:

— Definición del problema. En esta etapa se establecen los objetivos de la investigación, formulándose los posibles ejes de discusión y eligiendo el más adecuado.

Se analizan, también, las posibles preguntas que se pue-dan plantear para alcanzar los objetivos de la investiga-ción.

— Selección de participantes. En la selección de participantes hay que procurar que exista una cierta representatividad tipoló-gica en relación con la población objetivo a la que va diri-gido el estudio. Lo normal es que estén representantes de todas las categorías laborales que constituyen el colectivo de la em-presa.

El número de participantes suele oscilar entre 10 y 40, en función de la heterogeneidad de las características socio-laborales de los mismos.

— Obtención de la información. El primer documento que con-tiene el problema a estudiar y la pregunta o preguntas co-rrespondientes se envía por correo, interior o exterior, o se le entrega personalmente a cada uno de los participantes.

Los miembros del grupo responden individualmente a estas pre-guntas y se las remiten al director del estudio, que las analiza, junto


con su equipo, y las transcribe a un segundo documento que, de nue-vo, envía a cada uno de los participantes. Junto a este documento se remiten las opiniones emitidas por todos los participantes a las pri-meras preguntas formuladas.

Este proceso se reitera tantas veces cuantas sea necesario. En la práctica, con cuatro o cinco «oleadas» es suficiente para alcanzar los objetivos previstos en la investigación.

El método Delphi es un método muy versátil y se puede aplicar, en general, a cualquier campo de la empresa en el que sea necesario obtener información cualitativa de diversa índole, bien para tomar decisiones inmediatas, bien paraestablecer hipótesis previas a rati-ficar en posteriores investigaciones sociales.

CUADRO 5.4

Etapas del método Delphi

— Definición del problema a analizar. — Determinación de los objetivos general y específicos de la investigación. — Formulación del eje de discusión. — Diseño de las preguntas a formular. — Selección de participantes. — Envío del primer documento. — Análisis de la primera información. — Envíos sucesivos. — Conclusiones del estudio.

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16E1 La comunicación interna en la empresa

6.1. La comunicación como integrante del marketing interno

No podemos hablar de marketing interno en una empresa si no se hace mención de la política de comunicación.

La comunicación, es decir, la información, y, en consecuencia, el establecimiento de unos canales que permitan su intercambio entre los emisores y los receptores constituyen un factor básico y dinami-zador para cualquier tipo de organización. En especial para aquellas organizaciones que se mueven en una óptica de marketing social.

En estudios psicosociales realizados en los últimos años se está constatando, cada vez más, la importancia de la comunicación en las empresas, llegándose a postular que la solución de la mayor parte de los problemas organizacionales pasa por una mejora en los canales de comunicación y por un incremento de la información a transmitir. Kenneth An-ow afirma que «el único elemento de cohesión de un gru-po social está constituido de una materia intangible: la información».

Todo proceso de comunicación interrelaciona cuatro elementos constitutivos:

El que genera o comunica la información (emisor), que, en algunas circunstancias, va a recibir respuestas concretas al mensaje emitido (emisor/receptor). El sujeto al que se pretende informar (receptor), que, en determinadas ocasiones, va a reaccionar respondiendo a la


comunicación recibida y convirtiéndose por tanto, a su vez, en emisor.

— Los mensajes emitidos o información a transmitir. — Los canales por donde circulará la comunicación y que pue-

den ser de formas variadas.

a>

Ce

Emisor/receptor (dirección)

I O o el CD

1•

Información

Receptor/emisor (trabajadores)

Canal horizontal

Figura 6.1.—Modelo de comunicación interna.

Este esquema genérico, que se denomina modelo de Shannon y Weaver, puede aplicarse perfectamente a las empresas, puesto que éstas son macrosistemas en donde se producen múltiples relaciones interpersonales y de grupos organizados jerárquicamente y que im-plican flujos de comunicación en tres sentidos: descendente, ascen-dente y horizontal, constituyendo el sistema de comunicación inter-na de la empresa.

La comunicación es cosustancial e imprescindible para el buen funcionamiento de la empresa, incidiendo de forma directa en la motivación de los trabajadores y, como consecuencia, en el clima laboral de la misma, notándose sus efectos en la productividad. Se ha constatado en numerosas investigaciones en el ámbito empre-sarial que los problemas de comunicación interna existentes en una organización modifican la actitud del empleado hacia su pro-pio trabajo y hacia la empresa, repercutiendo en su grado de inte-

La comunicación interna en la empresa 183

gración y de motivación y haciendo disminuir la productividad del individuo.

No se puede hablar de marketing interno en una empresa si no existe una comunicación fluida en ambas direcciones.

Por el contrario, una buena comunicación interna es rentable para la institución, ya que un trabajador bien informado, es decir, un trabajador que conoce los objetivos de su empresa, el contenido de su tarea, su contribución al beneficio global de la organización, la evolución del sector y las funciones de sus compañeros tiene ten-dencia a manifestar una actitud positiva hacia el trabajo, siendo, en consecuencia, mucho más efectivo en el mismo.

Si, por otro lado, existe un buen sistema de comunicación as-cendente que permita acceder, de una forma ágil, a los ámbitos su-periores de la empresa, el trabajador podrá hacer llegar a la direc-ción sus propias aportaciones referentes a los métodos de trabajo, a sus quejas y sugerencias, que redundarán, sin duda, en una mejora de la organización de las actividades y en un incremento de los re-sultados económicos de la misma.

El beneficio que proporciona un buen sistema de comunicación interna no es una teoría más de las muchas que pueden encontrarse en cualquier tratado de management, sino que es un principio cons-tatado a través de experiencias empresariales que van desde el in-cremento de un 525 por 100 de las ventas que obtuvo la Rank-Xerox con el establecimiento de un nuevo y más efectivo sistema de comunicación interna entre la dirección y los empleados hasta los 100 millones que ahorran las empresas del sector de fabrica-ción de automóviles (Ford, General Motors...) como consecuencia de la implantación en sus cadenas de montaje de círculos de cali-dad, o los beneficios económicos originados por las agresivas cam-pañas de marketing de nuevos productos resultantes, en muchos casos, de las ideas obtenidas por los grupos de progreso o innova-ción existentes en la empresa.

Por otro lado, cuanto mayor es, estructuralmente hablando, la empresa, mayores posibilidades hay de que se generen relaciones tirantes y complejas entre las distintas áreas y niveles jerárquicos. Esto suele ser la causa de la implantación y desarrollo de una es-tructura informal basada en las relaciones personales o relaciones de amistad, que convive con la estructura formal u organigrama y que produce grandes distorsiones en la circulación y contenido de la


información, dando lugar a un tipo de comunicación basada en «ru-mores» y «cotilleos» (lo que Shannon denominaba «ruidos»), que desvirtúa la realidad de la empresa.

Hoy en día, que tan de moda está hablar de cultura corporativa, puede afirmarse que no existe una cultura corporativa fuerte, una cultura basada en compartir normas, creencias, objetivos y cuyo fin último sea conducir la empresa al puerto seguro de la meta común sin una buena política de comunicación interna.

Sin embargo, no es una característica destacable de la empresa española la existencia de una adecuada política de información a los empleados. En un informe efectuado por la Escuela de Organiza-ción Industrial de Madrid para la Asociación para el Progreso de la Dirección, APD, publicado bajo el título «Estudio sociolaboral de la empresa española», se indicaba que entre un 50 y un 70 por 100 de las empresas analizadas carecía de una política de comunicación interna efectiva. Este dato coincide con el obtenido en otras encues-tas realizadas a grandes organizaciones europeas que, igualmente, confesaban que existía en su seno una mala comunicación entre per-sonas, grupos y servicios.

Es interesante indicar algunos de los resultados puestos de ma-nifiesto en el mencionado informe APD.

Al preguntar a las empresas participantes sobre qué tipo de in-formación se proporciona al personal de las mismas, se obtenían los siguientes resultados porcentuales indicados en el cuadro 6.1.

CUADRO 6.1

Información proporcionada al trabajador

Tipo de información Se proporciona

No se proporciona Total

Objetivos generales de la empresa 56 44 100 Situación económica 53 47 100 Política de personal 54 46 100 Política de producción 46 54 100 Política financiera y de inversiones 32 68 100 Política comercial 40 60 100 Otros temas' (formación, promoción,

información sociolaboral...) 40 60 100


Los sistemas o canales que la empresa española utiliza para in-formar a su personal suelen ser alternativos y complementarios, como se indica en el cuadro 6.2.

CUADRO 6.2

Canales de informacion descendente

Sistema de información descendente Se utiliza

No se utiliza

Total

Línea de mando 92 8 100 Contactos directos con el área de per-

sonal 76 24 100 Cartas u hojas informativas 76 24 100 Revistas o periódicos de empresa 56 44 100 Tablones de anuncios 86 14 100 Otros canales 64 36 100

Se observa que el «conducto reglamentario» o línea de mando y el frío «tablón de anuncios» son los sistemas de comunicación más empleados en nuestras empresas.

También es interesante conocer el modo en que los trabajadores españoles hacen llegar a la dirección sus quejas, peticiones, suge-rencias u opiniones. Los resultados obtenidos sobre esta cuestión fueron los que se exponen en el cuadro 6.3.

CUADRO 6.3

Canales de información ascendente

Sistema de información ascendente Empresas en donde

se utiliza (/o)

Directo, personalmente a la dirección 10 Por medio de sus correspondientes jefes o mandos inter-

medios 41 A través del área de personal 17 A través del comité de empresa 30 A través de los responsables de las secciones sindicales 1 Por medio del buzón de quejas o sugerencias — Otros medios 1

Total 100


Son los sistemas que incluyen figuras intermediarias (jefe in-mediato, comité de empresa) los que suelen utilizarse en mayor por-centaje.

Un dato curioso del estudio es el referente a la información de acogida. Se preguntaba a las empresas participantes si se proporcio-naba a los empleados de nuevo ingreso una información general sobre la organización en la que van a trabajar. Solamente un 57 por 100 facilitaba este tipo de información. Un 13 por 100 indicaba que no era necesario debido al propio tamaño de la empresa. La justificación es evidente: a menor número de empleados la complejidad es menor y los canales informales funcionan con mayor fluidez y exactitud, no siendo tan necesarios los canales formales.

El porcentaje de aquellas que no dan información de acogida es, todavía, muy alto, y esto es importante, ya que suelen coincidir con las mayores empresas del país, lo que significa que un gran nú-mero de trabajadores tienen que ir conociendo la organización en la que trabajan por medio de la experiencia diaria y, en muchas oca-siones, a través de la información distorsionada de jefes y compañe-ros. Sería deseable que a todos los empleados, al ingresar en una empresa, se les proporcionara la máxima información para una ma-yor y mejor integración.

6.2. Causas y efectos de una inadecuada comunicación interna

En un estudio que realizamos sobre un colectivo total de más de 60.000 trabajadores y en el que se utilizaron como técnicas cuanti-tativas y cualitativas la encuesta personal y la reunión de grupo, res-pectivamente, se llegó a la conclusión de que, en la mayoría de las organizaciones y en todos los niveles, existe una actitud negativa hacia la comunicación interna.

Esto es consecuencia de una serie de hábitos y normas tradicio-nales en nuestras empresas, la ya mencionada cultura corporativa, que tienen su origen, fundamentalmente, en los siguientes seis puntos:

Áreas funcionales o geográficas independientes que llegan a constituir verdaderos «reinos de Taifas» dentro de la es-tructura empresarial.


— Conflictos funcionales y rivalidades orgánicas entre dichas áreas.

— Incremento de las estructuras organizativas de las empresas, que alargan la pirámide jerárquica y, en consecuencia, los canales de comunicación ascendentes y descendentes.

— Existencia de un fuerte aparato burocrático que resta agili-dad organizativa y tiene tendencia a institucionalizar, como sistema de autodefensa, el «conducto reglamentario».

— Mandos intermedios con baja capacitación profesional y ni-veles de información limitados.

— Utilización de medios y soportes de comunicación interna insuficientes y, en muchas ocasiones, desfasados.

La consecuencia de todo esto es una política de comunicación interna defectuosa que bloquea la información descendente y que origina que las aportaciones ascendentes no puedan llegar nunca a los centros decisores de la empresa.

Los efectos negativos de dicha política están perfectamente iden-tificados y pueden concretarse en los siguientes cuatro puntos:

— No identificación del trabajador con la empresa, dando lu-gar a una carencia de motivación y de participación del em-pleado, lo que origina una disminución en la productividad unitaria y una insatisfacción personal.

— Falta de especificación de funciones y cometidos que dis-torsiona las relaciones entre las distintas unidades orgáni-cas, causando conflictos y fomentando la denominada «pa-tología funcional».

— Desconocimiento de los avances tecnológicos, cuya conse-cuencia directa es el desaprovechamiento del potencial hu-mano de la empresa, que, paulatinamente, va quedándose téc-nicamente obsoleto, fenómeno que termina repercutiendo en la calidad de los productos y servicios ofertados y, en defi-nitiva, en la propia imagen de la compañía.

— Creación de un sistema informal de comunicación, debido a la ineficacia del sistema formal. La popular «radio macuto» de muchas instituciones, encargada de transmitir a velocidad prodigiosa todo tipo de rumores y chismes que, en lugar de informar, en la mayoría de las ocasiones deterioran la realidad.

188 Marketing interno y gestión de recurs.os humanos

6.3. El plan de comunicación interna (PCI)

Considerando la complejidad del fenómeno comunicacional en el ámbito laboral de una empresa y el hecho de que la comunicación interna debe ser entendida por los directivos en términos de estrate-gia, parece obligado el establecimiento de un adecuado plan que permita, a través de medios y soportes complementarios, conseguir los objetivos de una buena comunicación en todos los sentidos.

Las etapas a seguir en la realización de un plan de comunicación interna serían las siguientes:

a) Formación en la comunicación. Un aspecto importante es la mentalización, a todos los niveles de la empresa, acerca del papel fundamental que desempeña la comunicación.

De poco sirve un buen mensaje y unos elaborados medios si no hay sensibilidad en la organización hacia dichos temas. Es necesa-rio incidir directamente sobre el factor actitudinal que, como se ha indicado anteriormente, está en la base de todos los problemas de comunicación.

Hay que «formar» a todos los componentes de la empresa en comunicación interna.

En un estudio realizado por P. Detrie y C. Meslin sobre una muestra de 2.279 empresas francesas, el 85 por 100 de las organiza-ciones participantes opinaba que era necesario formar a los emplea-dos en comunicación interna, conscientes como eran de la poca sen-sibilidad que existía sobre el tema. De estas empresas un 51 por 100 había realizado ya acciones en ese sentido contratando, la mayoría de ellas, a consultores externos especialistas en la materia.

La empresa europea está tomándose muy en serio todo lo relativo a comunicación interna, llegándose a estimar ya en un 35 por 100 el porcentaje de las que dedican entre el 1 y el 3 por 100 de su masa salarial a fomentar la buena comunicación entre sus componentes.

Es necesario aprovechar cualquier ocasión para transmitir infor-mación y para sensibilizar a todos los miembros de la organiza-ción. Los cursos de formación, tanto los de nuevo ingreso como los de promoción o reciclaje, son especialmente interesantes para dichos fines.

Desde el punto de vista organizativo, un elemento dinamizador de las acciones de mentalización es la unidad organizativa de comu-


nicación interna. En Francia un 59 por 100 de las empresas dispone ya de dicho servicio, y de las que no lo tienen institucionalizado en su estructura un 79 por 100 se lo encarga, como función prioritaria, a uno de sus directivos, relacionado, por lo general, con el área de recursos humanos.

Estos servicios empezaron a establecerse en las estructuras orga-nizativas a partir de 1980 y su desarrollo, desde entonces, ha sido progresivo. Normalmente están constituidos por una o dos personas y su rentabilidad ha sido constatada de forma fehaciente. En España, sin embargo, son muy pocas las empresas que se han planteado su necesidad, aunque la perspectiva es muy optimista en este sentido.

b) Determinación del contenido de la información. El pri-mer punto del que debe partir el plan de comunicación interna, superada la fase de sensibilización, es el referente al mensaje o con-tenido de la información a transmitir. Es necesario tener el conoci-miento exacto de cuáles son aquellos asuntos que más interesan a los trabajadores para abordarlos con claridad y rapidez.

Para poder determinar este punto hay que utilizar las técnicas de «campo» empleadas en el marketing interno. Deberemos seguir los principios enunciados por O. Gelinier en su Estrategia social de la empresa relativos a la conveniencia de preguntar al «trabajador-cliente» sobre lo que más le interesa desde el punto de vista de la información. Las encuestas personales, y con menor precisión las postales y telefónicas, las entrevistas en profundidad y las reunio-nes de grupo son las técnicas que normalmente se utilizan para determinar el contenido informativo de la empresa.

Partiendo del hecho evidente de que gran parte de dicho conte-nido informativo es función de las características específicas de cada organización empresarial, en los estudios realizados se han ob-tenido una serie de puntos coincidentes que deben ser tenidos en consideración.

Estos temas concretos sobre los que el trabajador desea una mayor información son los siguientes:

— Aspectos sociolaborales:

• Normativa laboral y reglamento de régimen interior de la empresa.

• Carreras profesionales y sistemas de promoción. • Formación y desarrollo.


• Servicios médicos. Prestaciones complementarias. • Mutualidad. Montepío. • Derechos sindicales.

— Desempeño del puesto de trabajo:

• Preparación técnica para el desempeño funcional. • Preparación en técnicas de mando. • Funciones del puesto: manual de funciones. • Valoración de puestos de trabajo.

Organización de la empresa:

• Funciones de las distintas unidades organizativas. • Organigramas general y de detalle de la empresa. • Motivos de los cambios en la estructura organizativa. • Criterios por los que se rige la política de nombra-

mientos.

— Objetivos generales:

• Reconversión laboral. • Planes de la empresa a corto, medio y largo plazo. • Política tecnológica. • Política comercial. • Política financiera. • Política de recursos humanos.

c) Programa de actuación. Una vez conocidos los temas de interés para los trabajadores, conviene establecer el programa de actuación en materia de comunicación interna.

Este programa estaría constituido por tres elementos de comu-nicación interna:

— El plan de publicaciones. — El servicio de información al empleado. — Los círculos de calidad.

Plan de publicaciones

Uno de los elementos constitutivos de dicho programa es el plan de publicaciones a implantar dentro de la empresa.


Figura 6.2.—Programa de actuación.

Los medios impresos siguen siendo los soportes más adecuados para dar cauce formal a la información y potenciar, sobre todo, la comunicación interna descendente.

Un buen plan debe contar con dos tipos de publicaciones:

— Publicaciones periódicas, destinadas a dar una información general del sector y de la empresa, incluyendo noticias referentes a ciertos acontecimientos de interés para los em-pleados.

— Publicaciones puntuales, diseñadas con el fin de informar de forma exhaustiva sobre temas concretos.

Describamos a continuación los distintos tipos de publicacio-nes de que debe constar el PCI.


Publicaciones periódicas

Revista de empresa. La revista o periódico de empresa es el ver-dadero órgano de comunicación interna. Su ámbito informativo tiene que ser amplio y debe recoger tanto aspectos generales de la institu-ción y del sector en donde está inmersa como información de interés para los empleados relacionada con su propio desempeño laboral.

Debe ser fácil de leer, estar en armonía con la estrategia y actos de la dirección y decir siempre la verdad para gozar de credibilidad entre la fuerza laboral. No debe, por supuesto, excluir de sus pági-nas el humor.

Del análisis de las diversas revistas de información general de grandes empresas europeas se podría deducir un índice del conteni-do informativo ideal que debería tener una revista de empresa.

Este índice estaría constituido por los siguientes apartados:

— «Cartas al director»: una sección abierta a las críticas, su-gerencias y opiniones generales de los trabajadores.

— «Actualidad de la empresa»: información sobre las noveda-des que se produzcan en el ámbito empresarial, desde el lan-zamiento de un nuevo producto hasta la inauguración de un almacén. Extractos de prensa referidos a la empresa o al sec-tor. Acuerdos o convenios con otras organizaciones, etc.

— «Relaciones laborales»: información sobre normativa labo-ral, política de promociones, mutualidades, montepíos, ser-vicios médicos o sobre cualquier otro tema del área de re-cursos humanos que ayude a difundir y clarificar criterios de actuación.

— «Los empleados sugieren»: resultados de los premios a los trabajadores por sus aportaciones a través de los concursos de ideas, buzones de sugerencias o círculos de calidad.

— «Nuestros jubilados»: relación de jubilados con sus fotogra-fías y breve reseña de su vida laboral, así como un resumen de los actos organizados en su honor.

— «Un día de trabajo»: descripción del trabajo realizado por un equipo o grupo laboral.

— «Planificación y organización»: comentarios sobre los pla-nes generales de la empresa, organigramas y funciones de las distintas unidades organizativas.


«Pasatiempos»: entretenimientos y reseñas culturales y de humor que, al mismo tiempo, sirvan como elemento de inte-gración del personal de la empresa. «Ofertas»: ventas, compras, alquileres o intercambios entre los propios trabajadores.

La puesta en marcha de un periódico o revista de empresa re-querirá de un pequeño equipo de profesionales y de medios técnicos y económicos suficientes, así como de corresponsales en las distin-tas áreas funcionales y zonas geográficas de la empresa.

Un modelo de periódico de empresa es el francés titulado «TAM TAM» ideado por F. Londez y que tiene un formato tipo hoja de periódico normal, 27,9 x 42,0, y cuatro páginas de información. Este periódico, a modo de ejemplo, «consume» un 10 por 100 del tiempo de un directivo para la redacción/confección y otro 10 por 100 del tiempo de una secretaria experimentada para la maqueta.

La periodicidad de este tipo de publicación suele ser quincenal o mensual.

Balance social. Esta publicación, de periodicidad anual, debe tener por objeto facilitar información sobre los resultados, balan-ces, estrategias y proyectos, así como determinar cuantitativamente la filosofía empresarial y su proyección en el entorno social en el que se desenvuelve la empresa.

Como contenido indicativo podría establecerse el siguiente:

— «Organización general de la empresa» por medio del orga-nigrama general o de primeros niveles de la misma.

— «Estadísticas de personal»:

• Distribución de la plantilla por sexos, edades, grupos la-borales, zonas geográficas, etc.

• Movilidad del personal como consecuencia de los trasla-dos y promociones.

• Número y características de los cursos de formación. • Prestaciones sociales.

«Recursos técnicos disponibles»:

• Unidades de fabricación. • Ventas realizadas en el ejercicio.


• Lanzamiento de nuevos productos. • Innovaciones en equipamiento o en procedimientos de tra-

bajo.

— «Actividad económica de la empresa»: gastos, ingresos, inversiones y balances.

— «Entorno social»: influencia de la empresa en el entorno social. Beneficios para la sociedad. Perspectivas y compro-misos.

Publicaciones puntuales

Manual de entrada. El objeto de esta publicación es facilitar la integración del personal que accede a la empresa, ofreciendo una visión global del contexto en que se va a enmarcar su trabajo.

Los apartados que pueden componer el manual de entrada son los siguientes:

— Breve reseña histórica de la empresa. — Recursos disponibles, tanto humanos como técnicos. — Organización funcional de la empresa. — Estructura, a través del organigrama general. — Aspectos económico-financieros. — Grupo de empresas asociadas, filiales o participadas.

Al manual de entrada deberán adjuntarse folletos dedicados a informaciones puntuales de especial interés para el empleado: servi-cios médicos locales, servicios asistenciales específicos, carreras promocionales, etc., y la denominada «Guía práctica de personal» que describimos a continuación.

Muchas empresas en la actualidad acompañan al manual con un vídeo en el que, además de la información indicada, se incluye un saludo de acogida del presidente o director general.

Guía práctica de personal. Tiene como fin orientar al trabaja-dor en todos aquellos temas que puedan resultarle de interés en lo que concierne a sus derechos y obligaciones, así como a la política de relaciones laborales de la empresa.

Algunos de los puntos que pueden constituir su contenido son los siguientes:


— «Normativa laboral»: breve resumen del reglamento vigente en la empresa.

— «Convenio colectivo» de la empresa o del sector. — «Retribuciones»: sueldos, gratificaciones, sistema de antigüe-

dad, pluses, dietas, anticipos, etc. — «Servicios médicos de empresa»: funcionamiento, servicios

cubiertos, cotizaciones a la Seguridad Social. — «Formación y promoción»: posibilidades, criterios, cursos

para acceso a cargos. — «Vacaciones»: duración, períodos, residencias. — «Economatos»: funcionamiento, convenios con otras institu-

ciones. — «Traslados». — «Premios». — «Excedencias». — «Obligaciones de los trabajadores».

Servicio de información al empleado

Se ha detectado la necesidad que tiene el trabajador, en muchas ocasiones, de disponer de cauces directos que le permitan resolver sus asuntos personales y sociolaborales al margen de las restriccio-nes impuestas por el conducto reglamentario.

La forma que parece más adecuada para atender esta demanda y dotar de mayor efectividad a la gestión de personal consiste en la creación de una oficina o servicio de información para aquellos asun-tos relacionados con los temas de personal.

Este servicio permitirá descargar de una parte del trabajo que habitualmente se encomienda al mando intermedio o que realizan las distintas unidades de gestión de recursos humanos de las dife-rentes áreas.

Por otro lado, la posibilidad de acceso directo a la información haría disminuir notablemente la utilización de los canales informa-les, evitando las distorsiones que se introducen en los procesos de comunicación interna.

Las funciones que debería tener este servicio serían las siguientes:

— Informar sobre los temas relativos a la función de personal. — Canalizar hacia el área de relaciones laborales los proble-

mas, quejas y sugerencias procedentes de los empleados.


Orientar a los trabajadores sobre cuestiones relativas a sus derechos y obligaciones.

Para poder cumplir estas misiones será necesario que la oficina de información se encargue de recopilar la normativa laboral vigen-te y las modificaciones que se vayan introduciendo en la misma.

La dotación de medios humanos con que deberá contar será, lógicamente, función del tamaño de la empresa. Para una or-ganización de tipo medio el equipo podría estar constituido por un licenciado en Derecho, un diplomado social y tres o cuatro administrativos para el manejo de los archivos y de los terminales informáticos.

El perfil profesional de los componentes del servicio de infor-mación se puede resumir en tres puntos:

— Amplio conocimiento y experiencia en los asuntos sociolabo-rales.

— Carácter extrovertido. — Facilidad para las relaciones humanas.

En cuanto a los medios materiales con que deberá contar, ade-más de las líneas telefónicas suficientes para dar un tratamiento ágil a las llamadas, estarán los apoyos informáticos que permitan acce-der a las bases de datos y coordinar las distintas informaciones y un centro de documentación sociolaboral actualizado y accesible.

Círculos de calidad

Las medidas propuestas hasta el presente tienden a mejorar, principalmente, la comunicación interna descendente, elevando el nivel de información de los trabajadores y dotando de una mayor eficacia a los canales de transmisión.

Pero también hay que adoptar las medidas oportunas para me-jorar la comunicación ascendente y horizontal, dando cauce a las iniciativas de los empleados y proporcionando a la dirección una información más completa sobre el estado interno de la empresa.

Los buzones de sugerencias, los planes de iniciativas y los con-cursos de ideas originales constituyen formas válidas de participa-ción que deberán emplearse y fomentarse.


Las reuniones y convenciones de empleados de distintas áreas, niveles y grupos laborales permitirán poner en común experiencias, dificultades y soluciones a los problemas derivados del propio tra-bajo, consolidando la cultura de empresa.

Sin embargo, el método idóneo para promover la participación de los trabajadores y hacer de ella algo habitual en la dinámica in-terna de la empresa es la implantación de los círculos de calidad, grupos de progreso o círculos de productividad, que aparecen en Estados Unidos a partir de la crisis de la energía de los arios setenta como una nueva tendencia en las formas de dirección. Se trata de lo que se ha venido llamando «teoría Z» de la gestión.

El fundamento de la teoría Z consiste en conseguir el interés del trabajador por la propia empresa a través de su motivación.

Esta teoría constituye la base doctrinal de una nueva filosofía de dirección. Los círculos de calidad son consecuencia y expresión tangible de esa doctrina.

En el capítulo siguiente desarrollaremos la teoría sobre los círculos, ya que su importancia requiere un tratamiento especial dentro de la doctrina del marketing interno de las empresas.

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I 17 E Los círculos de calidad como instrumento de participación

7.1. Introducción

La denominada teoría Z, puesta en práctica a través de los círcu-los de calidad, es una nueva metodología de trabajo, un nuevo con-cepto de management, originado por los cambios producidos en las empresas (introducción de la producción en masa, pérdida de la iden-tidad individual de las grandes organizaciones, mayor nivel cultural de los trabajadores...) que han obligado a los empresarios y directi-vos a buscar nuevas fórmulas de aprovechamiento de los recursos humanos basadas en la participación de los trabajadores con el do-ble fin de incrementar la motivación de los mismos y, como conse-cuencia, aumentar la productividad.

Remontándonos por la historia de la organización empresarial observamos que, en un primer momento, la preocupación organiza-tiva se centró sobre todo en el análisis de las condiciones físicas de trabajo. Fred M. Taylor fue quien diseño las líneas de actuación de lo que; posteriormente, se denominó organización científica del trabajo. Con el trasfondo de una concepción mecanicista de la personalidad humana, el «taylorismo» consideraba las condiciones ambientales, ergonómicas diríamos hoy, como el factor Más impor-tante para conseguir el máximo rendimiento de los trabajadores.

El modelo ideal era una perfecta organización de las activida-des con un estricto control ejercido por los mandos medios y con una línea jerárquica bien definida. En las empresas actuales todavía quedan técnicas inspiradas directamente en el «taylorismo»: preocu-


pación excesiva por los organigramas, cronometrajes, diseños lineales de cadenas de producción, etc.

La aplicación de algunas técnicas psicosociales al ámbito de la empresa, con el objeto de adaptar el hombre al trabajo, tiene su ori-gen en los experimentos efectuados por Elton Mayo en la fábrica Hawthorne de Chicago. Este psicólogo norteamericano intuyó la importancia e influencia que ejerce el grupo humano en el compor-tamiento del trabajador. Mayo controló la productividad de dos gru-pos diferentes de trabajadoras en una fábrica de relés, llegando a la conclusión de que las condiciones físico-ambientales (iluminación, sonido, espacio) eran mucho menos determinantes que la colabora-ción e integración del grupo. Hay que indicar, no obstante, que el objetivo último de los experimentos Hawthome era el mismo que el de Taylor: conseguir un incremento en la productividad de los trabajadores.

Superados estos planteamientos, la denominada Escuela de Re-laciones Humanas inició una serie de investigaciones orientadas al estudio y mejora de las condiciones de trabajo.

Autores como Maslow, Herzberg o MacGregor han pasado a la historia del management como los pioneros en los estudios sobre motivación y satisfacción laboral, absentismo, rotación, identifica-ción con la tarea, etc., tendentes a lograr una mayor integración de la persona en el trabajo. Con estos fines surgen técnicas participati-vas como los «T-groups», las dinámicas de grupo, los programas específicos de formación y otras.

Sin embargo, es en los últimos veinte arios cuando la aplicación de la psicología y de la sociología en las empresas cobra su actual importancia debido tanto a la mayor exactitud de los resultados ob-tenidos como a la definitiva consideración y apoyo prestados por los empresarios y directivos. De esta forma, podemos distinguir en la actualidad cuatro grandes corrientes de intervención psicoso-ciológica en la empresa:

— Rediseño del trabajo, es decir, la adaptación del puesto de trabajo a las características psicofisicas del operario.

— Desarrollo organizacional, que es una estrategia concebida para facilitar la adaptación de la organización al entorno cam-biante, integrando los subsistemas humano, técnico y orga-nizativo.

Los círculos de calidad como instrumento de participación 201

Calidad de vida laboral, en su aspecto más amplio. Humanización del trabajo como objetivo último.

Estas tendencias se pueden reunificar en dos grupos: las dos pri-meras se consideran enfoques directivos, puesto que son impulsa-das y llevadas a cabo por la dirección de la empresa, mientras que las dos segundas se definen como enfoques no directivos, ya que son el objetivo a conseguir por la base de la pirámide laboral de la empresa.

Los círculos de calidad se sitúan en la órbita del desarrollo organizacional, si bien sus efectos posibilitan la mejora de la cali-dad de vida laboral. Como más adelante indicaremos, constituyen una metodología de enfoque directivo, de tal modo que el apoyo de la alta dirección de la empresa es imprescindible para el éxito. Por otro lado, su aplicación supone un nuevo concepto de management.

72. De la teoría X a la teoría Z

A finales del siglo XIX, la Revolución Industrial, el maquinis-mo, las teorías de intelectuales innovadores como Engels y Marx, la asociación de los obreros en sindicatos y la aplicación de sistemas de gestión tayloristas que resultaban ser revolucionarios para su época, impusieron un nuevo tipo de empresa diferente al conocido hasta el momento.

Algunos principios de la naciente organización científica del trabajo tales como los estudios de métodos y tiempos, los controles estadísticos de la producción y el enfoque de ésta hacia el logro de una maximización de la productividad fueron hitos importantes en la historia de la dirección de las organizaciones y sirvieron para la configuración de una empresa característica de la primera mitad del siglo xx. Todavía en nuestros días seguimos aplicando algunos de aquellos principios, aunque perfeccionados, lógicamente, por el fuerte desarrollo que con posterioridad han tenido las técnicas de la economía, de las matemáticas y de las ciencias del comportamiento humano.

En este modelo de empresa el trabajador, el recurso humano, era considerado exclusivamente como un medio de obtener produc-ción, llegándose a creer que el único sistema para motivar al obrero,


en aras a conseguir una mayor productividad, era el establecimiento de un sistema salarial proporcional, en alguna forma, a la cantidad de producto obtenido.

En el ario 1921 el presidente de Estados Unidos de América, Herbert Hoover, encargó a la American Society of Mechanical Engi-neers, ASME, la realización de un estudio que permitiera mejorar las relaciones entre el capital y la fuerza laboral. El resultado de dicho estudio fue el denominado «Informe Hoover», que recomendaba, so-bre todo, establecer en las empresas «sistemas que mejoren la comuni-cación entre los niveles directivo y operativo, así como la elimina-ción de tensiones que eviten situaciones conflictivas y, en caso de que se produzcan, acudir al arbitraje gubernamental».

Es a partir de la gran crisis de 1923 cuando los directivos de las empresas y los psicólogos industriales empiezan a vislumbrar otras motivaciones del trabajador distintas de las estrictamente salariales.

En esta línea, Elton Mayo, profesor de la Universidad de Har-vard, demostró experimentalmente en 1932 que no era el salario la única motivación del trabajador, sino que un cierto nivel de libertad y autonomía en las tareas que realizaba incrementaba la productivi-dad colectiva de los talleres y que el fomento del trabajo efectuado en grupos participativos producía un mejor rendimiento.

Hasta 1939 en Estados Unidos y hasta bien entrados los arios cincuenta en Europa era frecuente encontrarse en las empresas un sistema gerencial eminentemente paternalista. De la orden al estilo militar de etapas anteriores se pasó a la orden al estilo paternal. El régimen autocrático, sin dejar de serlo, se va transformando en un régimen familiar; el gerente-propietario se convierte en gerente-pa-triarca. La empresa pretende ser, sin conseguirlo, como una gran familia.

Desde Taylor hasta la etapa que podemos denominar paterna-lista, el interés de los responsables empresariales no era otro que la producción. La escasa atención dedicada al trabajador sólo venía dada en función de las necesidades de aquélla. Los especialistas en management han denominado teoría X al sistema de gestión que de-muestra un gran interés por la producción y un interés mínimo por el empleado.

Esta teoría se basa en unos principios que rigieron las relacio-nes laborales durante décadas y que, como casi todo en esta vida, tiene su parte cierta y su gran parte errónea.


La caricatura de los principios de la teoría X se indica en el cuadro 7.1.

CUADRO 7.1

Principios de la teoría X

— El trabajo es un castigo para el hombre, llegando a tener reminiscen-cias bíblicas: «Ganarás el pan con el sudor de tu frente».

— El obrero debe hacer el trabajo con su esfuerzo físico, con sus manos, pero no es necesaria su colaboración intelectual.

— Para pensar y dirigir existen otras personas: el dueño de la empresa, el director, los técnicos.

— La formación del trabajador debe ser orientada sólo a su especialidad, no facilitándole una formación general que podría hacerle aspirar a pues-tos más altos, creando en él insatisfacción.

— Todo en la empresa debe estar orientado a la producción.

Desde el punto de vista organizativo, la distribución de funcio-nes en un sistema de gestión basado en la teoría X se concreta en tres principios indicados en el cuadro 7.2.

CUADRO 7.2

— El obrero y sólo el obrero está para hacer el trabajo. — El control de la realización del trabajo es misión de los mandos me-

dios: capataces y encargados. — Sólo los directivos están capacitados para planificar y organizar la mar-

cha de la empresa.

MacGregor, a través de la teoría Y, preconizó una empresa mo-delo mediante el autodesarrollo del trabajador.

A diferencia de la teoría X, la teoría Y mantiene que debe valo-rarse debidamente al empleado, el cual, convenientemente motiva-do, puede contribuir a la consecución de un producto final en canti-dad y con una calidad adecuadas.

En el sistema de gestión basado en esta teoría se pueden distin-guir dos niveles directivos: una alta dirección que planifica, organi-za y establece los objetivos generales de la empresa a largo y medio plazo y una dirección intermedia que planifica, organiza y controla


el corto plazo. Los trabajadores realizan las actividades operativas, pero participan, junto con la dirección intermedia, en las funciones de gestión del corto plazo.

Las bases en las que se asienta este sistema de cogestión coinci-den con la puesta en práctica de las normas, generalmente admiti-das, para el desarrollo de las tareas (job development) y que podrían resumirse en los puntos contenidos en el cuadro 7.3.

CUADRO 7.3

— Incremento de responsabilidades en el propio trabajo. — Reducción de normas y controles y aumento de libertad en la aplica-

ción de métodos y en la utilización racional de medios. — Evitar la fragmentación, procurando que el trabajo individual sea un

bloque completo y unitario. — Información directa acerca de los resultados del propio trabajo. — Encargo de nuevos trabajos que impliquen una mayor dificultad. Este

desarrollo debe ser progresivo. — Encargo de tareas que conduzcan al individuo a la consecución de un

grado profesional más elevado.

Este sistema de gestión no implica una pérdida de funciones por parte de la línea de mando, sino todo lo contrario, ya que debe establecerse sin merma de la autoridad, logrando el ascendiente so-bre todos los colaboradores. Es el paso del sistema autocrático al sistema de liderazgo.

A partir de la crisis energética de 1973 aparece en Estados Uni-dos una nueva tendencia en las formas de dirección de empresas. Se trata de lo que se ha venido en llamar teoría Z de la gestión, cuyos límites y alcances no están, todavía, bien definidos.

La teoría Z, como indica Lauren Foss, compagina el interés por la producción, como en la teoría X, con el interés por el hombre, como en la teoría Y, pero además logra un interés hacia la propia empresa a través de la motivación de los trabajadores. Eleva el pa-pel de éstos a una categoría superior a la que le adjudicaba la teo-ría Y, ya que les posibilita la participación en las tareas organizati-vas y de planificación de la empresa.

Esta teoría o sistema de gestión trata de conseguir una com-pleta unidad de objetivos entre todos los componentes de la empre-sa: alta dirección, mandos intermedios y trabajadores, juntamente

• Los círculos de calidad como instrumento de participación 205

con los accionistas o propietarios, así como los proveedores, clien-tes y usuarios.

Para explicar estas teorías se utiliza la ya clásica anécdota de los tres picapedreros que, en la Edad Media, estaban picando piedra para la construcción de una catedral. Un forastero que pasaba por la obra les preguntó a cada uno de ellos por lo que estaban haciendo. Las respuestas fueron diferentes:

— El primero respondió: «Estoy picando piedra». (Teoría X.) — El segundo dijo: «Estoy esculpiendo una cruz». (Teoría Y.) — El tercero contestó: «Estamos construyendo una catedral».

(Teoría Z.)

Todos hacían lo mismo, pero la motivación de cada uno era dis-tinta. El tercero, con su respuesta en plural, se sentía copartícipe de un todo; se sentía miembro de una organización y, como tal, orien-tado al fin último de dicha empresa.

En la gestión por teoría Z la alta dirección, insistimos de nuevo, se ocupa de la planificación y organización de la empresa, fijando objetivos generales a medio y largo plazo, pero lo hace contando con la opinión y colaboración de los otros niveles de la estructura: accionistas, dirección intermedia y trabajadores, que son conscien-tes de que, entre todos, constituyen un ente de superior categoría.

7.3. Concepto de círculos de calidad

Los círculos de calidad, también denominados grupos de inicia-tiva o círculos de progreso, son la puesta en práctica, la materializa-ción, del sistema de gestión preconizado por la teoría Z.

Los círculos nacen como una respuesta de las empresas ante la competencia extrema existente en la mayoría de los mercados en los que se desarrolla la economía mundial, así como la incapacidad de las organizaciones para aprovechar al máximo todos los recur-sos de la empresa, en especial los humanos, con las técnicas clásicas.

Con su implantación se pretende un doble objetivo:

— Económico: buscando el incremento de la productividad en la empresa a través del desarrollo y mejora técnica de la


producción (costes, calidades, servicios prestados, tiempos, métodos).

— Social: buscando la participación de los trabajadores y fo-mentando la creatividad y la responsabilidad de cada miem-bro del círculo. Mejorando, al mismo tiempo, el clima labo-ral por medio de una comunicación interna más rápida, fluida y eficaz y reforzando las relaciones personales dentro del centro de trabajo y, por extensión, dentro de la empresa.

El doctor Kaoru Ishikawa, considerado el padre de los círculos de calidad, estima que todo círculo debe tener tres objetivos princi-pales:

Difundir y potenciar el establecimiento y el desarrollo de los grupos de estudio en los que los mandos medios y los trabajadores, conjuntamente, analizan temas referentes a la calidad de su función. Aplicar los resultados de su estudio en los talleres, fábricas u oficinas en donde trabajan con el fin de mejorar el entorno laboral y el propio trabajo. Desarrollar la personalidad de los trabajadores y de los man-dos medios.

No es fácil definir lo que es un círculo de calidad, en espe-cial por la enorme variedad de ellos, así como por sus diferentes características y por la propia naturaleza viva y cambiante de los mismos.

Se puede definir un círculo como «un grupo de personas que, realizando iguales o parecidas actividades, y bajo la coordinación de un responsable, se reúnen voluntaria y periódicamente con el objeto de identificar, analizar y solucionar problemas relacionados con el trabajo diario».

De esta definición genérica se pueden deducir los siguientes aspectos:

Se trata de un grupo, sociológicamente hablando, y como tal, compuesto por un número de personas que, para que sea efectivo, debe oscilar entre un máximo de doce y un mínimo de cinco.


— Es necesario que los componentes del grupo tengan igual o semejante categoría laboral, sin la existencia de jerarquías dentro del grupo, y que estén realizando tareas parecidas.

— La responsabilidad del grupo reside en una persona que coordina las reuniones y representa al grupo ante el coordi-nador de planta o de la totalidad de los círculos de la empre-sa. Este responsable debe ser elegido voluntariamente por los componentes del círculo de entre ellos.

— La incorporación al grupo se debe realizar de forma total-mente voluntaria. Ningún componente de la plantilla de una empresa puede ser obligado a formar parte de un círculo de calidad..

— Las reuniones del grupo se realizan de forma periódica (cada 15 o 30 días) con una duración de, aproximadamente, dos horas. La finalidad u objetivo último del círculo es la identifica-ción, análisis y, sobre todo, la búsqueda de soluciones para eliminar aquellos problemas con los que se encuentran en su trabajo cotidiano. Se trata, pues, de un proceso que com-prende una fase de estudio en profundidad de la problemáti-ca del trabajo, con la ayuda de algunos métodos estadísticos y de técnicas de trabajo en grupo, y que continúa hasta la implantación de las modificaciones propuestas, evaluando, por último, los resultados obtenidos.

El desarrollo y funcionamiento de los círculos de calidad se fun-damenta en los cuatro principios básicos indicados en el cuadro 7.4.

CUADRO 7.4

— Convencimiento de su utilidad en todos los niveles de la organización empresarial.

— Profundo respeto a la persona. — Unidad del grupo. — Referencia exclusiva al trabajo.

Desarrollemos más detalladamente cada uno de estos principios.

a) Convencimiento de la utilidad de los círculos. Para que un círculo funcione y sea rentable es necesario que exista convenci-


miento de su utilidad, por lo menos, en los siguientes elementos de la empresa:

— Los empleados componentes del grupo. — El coordinador del círculo de calidad. — Los superiores jerárquicos del mismo.

La iniciativa para establecer el sistema de participación a través de los círculos puede surgir de cualquier nivel de la empresa, pero el sistema no funcionará si no existe un convencimiento y una acep-tación expresa de todos los niveles implicados.

b) Respeto a la persona. El sistema de círculos se basa en la consideración del mutuo respeto entre las personas que los inte-gran y con las personas que se relacionan con ellos. Los círculos deben funcionar como células de un organismo vivo que es la em-presa.

Como consecuencia de este respeto al trabajador y de la solida-ridad hacia la jerarquía, se crea una doble corriente de comunica-ción interna en sentido ascendente hacia la dirección y descendente hacia los trabajadores, que conduce a una mutua comprensión y a la aproximación entre los niveles de la empresa.

c) Unidad del grupo. Un grupo de trabajadores constituidos en círculos de calidad es un equipo cuya característica básica es la unidad entre sus miembros.

Esta unidad se manifiesta en que todos los componentes del círculo tienen los mismos objetivos y participan comunitaria-mente en las reuniones y trabajos que se acuerde realizar entre reuniones.

Como contrapartida, el mérito es colectivo y no individual, ya que la idea de uno de los componentes es elaborada y estudiada por todo el grupo y presentada a la dirección en nombre del círculo.

d) Referencia al trabajo. No conviene olvidar que la verda-dera finalidad del círculo es mejorar la calidad del servicio o del producto final, así como las condiciones y los métodos de trabajo. En consecuencia, las reuniones deben estar orientadas a la detec-ción de los problemas del propio trabajo y a la solución de los mis-mos. La habilidad del coordinador evitará el desvío de los temas objeto de discusión en las reuniones, fuera de los límites prefijados.


Es conveniente una formación profesional complementaria para mejorar el nivel de las propuestas y sugerencias de los círculos. Esta formación debe hacerse extensiva a los coordinadores de los círcu-los. Se ha comprobado que al implantar el sistema de círculos de calidad en una empresa se fomenta el deseo de una mayor forma-ción a causa de que, en las reuniones, algunos de los miembros se percatan de sus propias limitaciones.

7.4. Evolución histórica de los círculos de calidad

En 1946, acabada la Segunda Guerra Mundial, las fuerzas de ocupación americanas introdujeron en Japón los conceptos y técni-cas de control de calidad que estaban vigentes en esos momentos en Estados Unidos con el objeto de iniciar la reconstrucción in-dustrial del país que había sido vencido y quedado, prácticamente, destruido.

Una parte fundamental de este plan fueron los cursos que sobre control de calidad impartió el doctor W. E. Deming durante el ario 1948. Consecuencia de ellos fue la fundación del Grupo de Investi-gación sobre control de calidad organizado por la JUSE («Union of Japonese Scientifics and Engineers), que se convirtió en el centro promotor de la enseñanza nacional del control de calidad estadístico a partir del curso básico de control de calidad que impartió en 1949, con una duración de seis meses.

En 1950 el doctor Kaoru Ishikawa, profesor de la Universidad de Tokio y «padre» reconocido internacionalmente de los círculos japoneses, presentó sus famosos diagramas de causa-efecto, que han llegado a ser una de las técnicas más utilizadas en los trabajos habi-tuales de los círculos y que se aplicaron por primera vez en el taller de la Fukiai Iron Works en 1951.

En este mismo ario se establecen los premios «Deming» para premiar a aquellas empresas que hubieran conseguido mejoras sig-nificativas de calidad, como resultado de la aplicación de las técni-cas de control estadístico.

En 1954 el experto norteamericano doctor J. M. Juran realizó una gira por Japón impartiendo conferencias sobre control de cali-dad que causaron un profundo impacto en toda la nación y en las


cuales resaltaba la idea de que el control de calidad debe contem-plarse como parte integral de toda gestión.

A pesar de todas estas iniciativas, se denotaba una falta de mo-tivación hacia estos temas en un estrato tan fundamental del entra-mado productivo japonés como era el correspondiente a los mandos medios. Con el objeto de modificar esta actitud se emitió un pro-grama de radio, en octubre de 1956, que tuvo una duración de 13 se-manas y que se tituló «Control de calidad para encargados de ta-ller». Fue tal el éxito que obtuvo que continuó emitiéndose por la NHK hasta 1962 de forma ininterrumpida. Durante el primer ario de emisión se vendieron en los kioscos de prensa del país más de 100.000 ejemplares del texto radiado. En 1960 se emitió un pro-grama de televisión de contenido similar al de radio.

En el ario 1962 la JUSE inició la publicación de una revista de carácter trimestral enfocada al mismo objetivo que los progra-mas de radio y televisión. Esta revista, posteriormente, pasaría a ser mensual. En este mismo ario se comenzó la formación, pues-ta en marcha y registro de los primeros círculos de calidad ja-poneses.

En mayo de 1965 y junio de 1966 se presentaron las actividades y resultados de los círculos japoneses en las convenciones interna-cionales de la American Society for Quality Control de Los Ángeles y Estocolmo.

Enorme fue el impacto que causó en Occidente el artículo pu-blicado en Estados Unidos, en 1967, por el doctor Juran titulado «The QCC Phenomenon», a través del cual se daban a conocer con cierto detalle los éxitos conseguidos por los círculos japoneses.

En agosto de 1972 estaban registrados en Japón más de 50.000 círculos. En noviembre de 1973 había ya 60.000 y en diciembre de 1975 superaban los 70.000. En la actualidad prácticamente la totali-dad de las empresas japonesas han adoptado un sistema propio de-nominado «control autónomo de la calidad» (Jishu Kanri), que com-bina las dos técnicas de control de calidad: valué engineering (VE) e industrial engineering (IE).

Este nuevo estilo de gestión ha sido, sin duda, una de las princi-pales causas del denominado «milagro japonés».

En Estados Unidos se constituía, a finales de 1974, el primer círculo de calidad en la Lockheed Missiles & Space Co. Inc. de Sunnyvale (California). En 1977 contaba ya con 33 círculos opera-

Los ~ulos de calidad como instrumento de participación 211

tivos que representaban un costo de 700.000 dólares y un retorno demostrado de más de 5 millones de dólares.

En los últimos arios son más de 500 grandes empresas ameri-canas (entre ellas Ford, General Motors, Westinghouse, Bethlehem Steel...) las que están realizando con éxito programas de círculos consiguiendo mejoras significativas, tanto en reducción de costes como en motivación del personal.

Los resultados que se han obtenido y que se siguen obteniendo son muy optimistas, como indica William Courtright de la Hughes Aircraft Co, al afirmar que los 235 círculos existentes en las 18 divisiones de su empresa consiguen un retorno medio de 7 a 1. Howard R. Ferguson, de la Westinghouse Electric Co. (con cerca de 300 círculos operativos en sus 50 plantas de Estados Unidos), indi-ca que, además de la satisfacción en el trabajo y de las relaciones laborales y humanas, se consigue un mínimo retorno tangible del orden de 5 por 1.

En Europa se introduce el movimiento de círculos de calidad en el ario 1978. Es el Reino Unido, con la experiencia de la Rolls Royce y la creación de «The Society of Quality Circles», el país pionero de nuestro continente.

En Francia aparecen en 1980, constituyéndose 50 círculos o gru-pos de progreso en 10 empresas que, en 1981, crearon la AFCERQ (Asociación Francesa de Círculos de Calidad). En enero de 1985 se contabilizaron más de 12.000 círculos funcionando en cerca de 2.000 empresas. Este país es uno de los que más importancia han dado a esta metodología de trabajo, en parte por el interés e impulso que ha proporcionado la propia administración pública, que la apli-ca también en su seno.

En España se introdujeron en 1980 en el sector de fabricación de automóviles, y ya se han extendido a muchas empresas. En las Primeras Jornadas de Círculos de Calidad celebradas en Barcelona en febrero de 1985 acudieron representantes de 150 empresas, lo que demuestra el interés del empresario español por este sistema de gestión.

La principal conclusión de estas jornadas fue que, aun siendo corta la experiencia en círculos de calidad en nuestra nación, los primeros resultados obtenidos hacen prever que su implantación será de gran utilidad y beneficio para la empresa española, que podrá aprovechar, de esta forma, las múltiples iniciativas de sus trabajadores.


7.5. Organización de los círculos de calidad

En Japón, quizá por su propia idiosincrasia, los círculos de cali-dad empezaron por ser grupos activos dentro de la organización empresarial existente, de tal forma que un conjunto de obreros con su capataz al frente constituía un círculo.

A medida que este tipo de grupos ampliaron sus funciones y se extendieron por las distintas áreas de la empresa, la necesidad de establecer una organización específica de coordinación de círculos se hizo patente.

De encuestas realizadas entre importantes empresas que tienen establecido este sistema se deduce que la organización más frecuen-te es la que se indica en la figura 7.1. No obstante, no hay que obce-carse con un modelo organizativo estándar, ya que éste deberá ser función del tipo de empresa en cuyo seno se desarrollen. En una empresa pequeña donde sólo haya dos o tres círculos, los líderes se pueden reunir con el propio director para estudiar lo que los círcu-los han preparado en sus propias reuniones. No se necesita una es-tructura organizativa especial. Sin embargo, en una gran compañía será necesario establecer una estructura potente para evitar que los círculos se conviertan en grupos descontrolados.

Figura 7.1.

Los c4rculos de calidad como instrumento de participación 213

Generalizando, podemos concluir que en toda organización de círculos de calidad se pueden distinguir cinco niveles, como se indi-ca en la figura 7.2. Analicemos, brevemente, el papel que represen-ta cada uno de ellos en el buen funcionamiento del sistema.

I Director I general I

Comité central de gobierno

de los círculos de calidad

Coordinador o facilitador

Líder

Círculo de calidad

Figura 7.2.

a) Primer nivel: La alta dirección de la empresa. Sin el com-pleto apoyo y el empuje de la máxima dirección, los círculos están condenados a fracasar.

Las funciones de este nivel de dirección son de dos tipos:

— De apoyo: autorizando las reuniones y las recompensas y facilitando locales para las mismas, así como financiando los programas de formación complementarios y las campa-ñas de difusión interna.

— De participación personal: asistiendo a determinadas reunio-nes del comité central y a alguna reunión del círculo para animar a sus miembros. Poniendo en práctica los proyectos aprobados y animando a los líderes y coordinadores.


b) Segundo nivel: Comité central de gobierno de los círcu-los. Este comité suele estar constituido por directivos tanto de «línea» como de «staff». En algunas empresas se incorporan a este comité algunos líderes y miembros de círculos que se han distingui-do por su eficacia.

Es conveniente que en este comité estén representados los dife-rentes niveles jerárquicos de la empresa, con el objeto de qué sea cierta esa posibilidad de participación laboral en la dirección y go-bierno de la misma.

Algunas de las funciones de este comité son las siguientes:

— Preparación del plan de implantación de los círculos piloto. — Definición de objetivos y estrategias para los círculos. — Reclutamiento de líderes; nombramiento de coordinadores. — Establecimiento del sistema organizativo de los círculos. — Decisión acerca de los tipos de recompensa para premiar los

proyectos aceptados. — Relaciones con el comité de empresa o representación sin-

dical.

c) Tercer nivel: Coordinador de círculos. Esta figura es ne-cesaria cuando existe en la empresa un elevado número de círculos.

Algunas de las funciones asignadas a este nivel son las siguientes:

— Relaciones entre los distintos círculos y la estructura jerárqui-ca de la empresa.

— Puesta en práctica de los objetivos y estrategias determina-das por el comité central del que son miembros.

— Relaciones con los servicios o departamentos de control de calidad y de producción con el objeto de establecer sistemas de medidas, evaluación, etc.

— Control del cumplimiento del programa de los círculos de los que es responsable.

— Adiestrar y ayudar a los líderes de los círculos que controla. — Orientar a líderes y miembros de sus círculos, en cuanto a

problemas a estudiar, sistemas de análisis, posibles solu-ciones, etc.

— Recoger los informes de sus círculos y preparar informes para el comité central.


— Difundir la «filosofía» de los círculos y vigilar la fidelidad a los principios básicos.

— Desarrollar y facilitar todo tipo de comunicaciones.

d) Cuarto nivel: El líder del círculo. La función general del líder es conseguir la buena marcha del círculo. Es una figura impor-tantísima cuya selección debe hacerse de forma cuidadosa. Capata-ces, encargados, técnicos u obreros cualificados son los posibles can-didatos para ser líderes de un círculo formado dentro de su área de trabajo. Es fundamental el ascendente personal que pueda tener so-bre el grupo, su grado de liderazgo, su empatía y su poder de con-vicción. Mucho más que el hecho de que ocupe ya un puesto de mando.

Algunas de las funciones del líder son las siguientes:

— Dirigir el círculo y sus reuniones. — Enseriar a los miembros del círculo las técnicas de trabajo. — Servir de enlace entre los miembros del círculo y el facilita-

dor o coordinador. — Preparar el orden del día de las reuniones del círculo y los

informes de las mismas. — Difundir entre los miembros de los círculos el espíritu que

debe reinar. — Efectuar la presentación de los proyectos propuestos por el

círculo a la dirección.

e) Quinto nivel: El círculo de calidad y sus miembros. Los grupos de trabajadores que componen los círculos se establecen de forma voluntaria. Si un grupo de operarios de una determinada planta o área de trabajo decide formar un círculo, se dirigen al coordinador de círculos de la planta y rellenan una ficha de inscripción en la que se debe indicar el departamento o grupo de trabajo en el que están acoplados, así' como los nombres y demás datos personales de los empleados.

Una vez que el grupo está inscrito, reciben un cursillo de for-mación que, normalmente, tiene la siguiente estructura:

— Técnica de comunicación y de conocimiento de las perso-nas. Duración aproximada: ocho horas.


— Metodologías de trabajo en grupo (brainstorming, dinámi-cas de grupo...). Duración: unas seis horas.

— Control estadístico de procesos. Duración: ocho horas.

También se les enseña a presentar las sugerencias en forma de proyecto. El esquema de presentación suele ser el siguiente:

— Problemática a analizar. — Situación actual. — Innovación propuesta. — Ahorro económico resultante de la implantación de la inno-

vación.

A partir de este momento empieza el funcionamiento del círcu-lo de calidad bajo la supervisión del coordinador de círculos del área.

7.6. Fases a seguir en la implantación de un programa de círculos de calidad

No existe un modelo único a imitar, y cada empresa debe dise-ñar su propio programa de implantación de círculos.

Sin embargo, del análisis de aquellas organizaciones que han implantado con éxito este sistema de gestión se han podido determi-nar las grandes fases que todo programa debe cumplir. Estas fases se esquematizan en la figura 7.3.

Describamos, brevemente, las actuaciones que comprende cada una de estas etapas señaladas.

a) Diagnóstico de factibilidad. Es necesario analizar el con-junto de factores, favorables y desfavorables, que permitirán la elaboración de la estrategia adaptada al colectivo humano de que se trate.

Este análisis puede estar constituido por estudios psicosociales de la empresa: comunicación interna, mandos medios, encuestas personales, dinámicas de grupo, etc., o bien por los clásicos checks-list, que consideran aquellos 15 o 20 elementos determinantes que son los que permiten formular un diagnóstico certero de la situación.

De esta fase deberá salir la decisión de establecer o no el pro-grama de círculos de calidad.

I

Los

Estudio problemática del mando

Encuestas al personal

círcudos

'

,

I I

de calidad como instrumento de participación 217

Estudio comunicación

interna

Diagnóstico de factibilidad

Checks list

I Representación I sindical

Decisión

Si

y

Determinación objetivos

y estrategias

Canipaña de información

•

Lanzamiento primeros círculos

Análisis de resultados

Figura 7.3.

No Fin del proyecto

Mandos medios

Trabajadores

b) Determinación de objetivos y estrategias. En esta fase se establecen los objetivos que se van a perseguir, así como el modus operandi o reglas de juego a utilizar. Igualmente se determinarán y valorarán los medios materiales que van a ponerse a disposición de los círculos.

c) Campaña de información. Conviene crear las máximas condiciones favorables para el éxito del programa. Para ello será


necesario establecer una estrategia de información acerca de los pro-pósitos que se persiguen, dirigida en primer lugar a los mandos y representantes sindicales y posteriormente a los trabajadores, futu-ros miembros de los círculos.

Para esta campaña informativa deberán utilizarse todos aque-llos medios de comunicación interna de que se disponga en la em-presa: revista o periódico de empresa, hojas informativas, tablones de anuncios, directamente a través del conducto reglamentario, etc.

Hay que lograr que cada nivel jerárquico de la línea de mando sea sensibilizado con la intensidad y profundidad que su grado de implantación en el programa requiera.

En esta fase hay que iniciar, también, la formación de los miem-bros de los grupos piloto que surjan.

d) Lanzamiento de los círculos. Conviene elegir adecuada-mente a los componentes de los primeros círculos, así como la uni-dad o área de trabajo en donde se van a implantar. La eficacia del sistema debe demostrarse desde el inicio del programa, y para ello es fundamental la existencia de grupos operativos.

Hay que considerar que es a partir de la tercera o cuarta reunión cuando los grupos funcionan con la soltura y seguridad necesarias para acometer el análisis y resolución de los problemas planteados.

e) Análisis de resultados y extensión de los círculos. Los re-sultados obtenidos por los círculos piloto deben ser objeto de pre-sentación personal por parte de todos sus componentes a la alta di-rección de la empresa.

Esto es motivante para los trabajadores y permite una comuni-cación directa entre éstos y los niveles directivos.

El mejor modo de «vender» la idea de los círculos es la difusión de los resultados obtenidos por los grupos iniciales, así como la implantación de las propuestas de mejora formuladas.

7.7. Ventajas e inconvenientes de los círculos de calidad

En la actualidad nos encontramos con grandes partidarios y gran-des detractores de los círculos de calidad. En especial en un país


como el nuestro en el que la experiencia todavía es muy corta y múltiples los deseos de obtener resultados de forma rápida.

Es dificil poder hablar, de manera categórica, de las ventajas e inconvenientes del sistema, porque sus resultados son función, en la práctica totalidad de las ocasiones, del apoyo que preste la alta di-rección y de cómo se haya transmitido a los trabajadores la filosofía de los círculos.

Expongamos a modo de resumen final y sin ánimo de ser ex-haustivos las bondades e inconvenientes de este sistema de gestión:

a) Ventajas:

— Mejora de la comunicación interna de la empresa a todos los niveles.

— Mejora del clima laboral y de las relaciones intemersonales. — Constituye un sistema de gestión participativa. — Estimula la creatividad del trabajador. — Incrementa su motivación por el trabajo. — Le hace pensar en términos de calidad. — Le hace sentirse partícipe de la marcha de la empresa. — Familiariza a los trabajadores con los sistemas de trabajo en

grupo. — Facilita la reducción de costes. — Mejora la calidad del servicio o producto final. — Mejora y racionaliza los métodos de trabajo. — Reduce los tiempos de actividades críticas, acortando la du-

ración de los procesos.

b) Inconvenientes:

— Necesita para su desarrollo del apoyo de la alta dirección. — Requiere un tipo de estructura organizativa flexible. — Se va a desarrollar a través de una organización paralela a la

— Los resultados del sistema se van a ver a medio y largo plazo.

— Va a ser necesario un cambio de mentalidad en todos los niveles jerárquicos.

— El sistema es caro, ya que habrá que financiar la formación, las horas de dedicación, los locales y el material a utilizar.


Terminaremos indicando, a modo de conclusión, que el sistema de gestión basado en los círculos de calidad ha dado lugar a un nue-vo tipo de empresa que Georges Archier y Hervé Sérieyx han deno-minado del «tercer tipo» y que es una empresa evolucionada cuya gestión se fundamenta en el principio de confianza en contraposi-ción con el principio de autoridad clásico. Estas nuevas organizacio-nes, cuyos ejemplos son numerosos y gratificantes (Hewlett Packard, Mitsui, Nippon Steel, Lesievr...), tienen una óptica de marketing interno y aprovechan la capacidad e inteligencia de todos sus com-ponentes a través de los círculos o grupos para lograr crecimientos espectaculares a pesar de la crisis económica en la que está sumida la economía mundial.

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Norma. Hermel, P. (1990): La gestión participativa, Gestión 2.000. Lebel, P. (1990): La créativité en entreprise, Les Éditions d'Organisation. Llano, C., y otros (1990): La vertiente humana del trabajo en la empresa, Rialp. Odiome, G. S. (1989): El lado humano de la dirección, Díaz de Santos. Terrade, J. L. (1990): L'appreciation du personnel ouvrier, Les Éditions d'Or-

ganisation.

PARTE SEGUNDA Planificación de

recursos humanos

180 Fases de un plan de recursos humanos

8.1. Conceptos generales de planificación

De las cuatro funciones en que, generalmente, se puede dividir la gestión de una empresa: planificación, organización, ejecución y control, la planificación es la primera, en cuanto al ordenamiento temporal de las mismas, y, además, es la prioritaria en el esquema de dirección.

Como indica el profesor Echevarría, «la planificación constitu-ye uno de los instrumentos clave en la dirección científica de la empresa. La planificación determina cuáles son las exigencias y características que deben regir para organizar la institución empre-sarial. La planificación y la organización están integradas en las exigencias de un sistema de información empresarial» (Boletín de AEDIPE, junio 1985).

El proceso planificador implica un análisis metódico y una elec-ción racional de los objetivos y metas a alcanzar, así como una se-lección de los distintos programas o líneas alternativas de actuación que deberán seguirse para alcanzarlos.

Considerando, por otro lado, que los planes se hacen para ope-rar en un futuro más o menos próximo, una buena planificación debe tener en cuenta la proyección temporal o el entorno futuro en el que van a desarrollarse las decisiones y las acciones correspon-dientes. La planificación siempre implica un horizonte temporal. «La planificación supone la elección de determinadas decisiones que es necesario tomar en el presente, con la intención explícita de


orientar el futuro en la dirección deseada...» (Planificación a lar-go plazo, Naciones Unidas, Nueva York, 1971).

La planificación, en consecuencia, consistiría en definir unos objetivos concretos y diseñar los sistemas a seguir para conseguir-los, así como cuantificar los medíos necesarios, estableciendo unos plazos de tiempo determinados.

Como indicaba B. E. Goetz en su Management Planning and Control: «La planificación consiste, fundamentalmente, en escoger». Pero escoger entre una serie de alternativas analizadas metódica-mente. Cada vez se utilizan menos en las empresas los presentimien-tos, la intuición o el «ojo clínico», y más los estudios, las previsio-nes y los métodos científicos de planificación.

En nuestros días, la planificación racional es un requisito bási-co para la supervivencia de la empresa. Y esto no es sólo la opinión de los teóricos de la dirección de empresas. Ningún ejecutivo de cualquiera de las áreas operativas de una organización empresarial ignora que, entre sus funciones básicas, está la planificación, y que sus funciones posteriores, es decir, sus actividades, programas, re-cursos que deberá utilizar, etc., serán consecuencia de la planifica-ción efectuada.

La complejidad de la gestión de nuestras empresas necesita, ine-ludiblemente, de la planificación. Una característica de ésta es que se ejerce sobre actividades que requieren decisiones complejas so-bre las que es muy difícil poder decidir de manera inmediata.

8.2. Etapas de la planificación

Como ya se ha indicado, el proceso planificador tiene una sistemática racional y una proyección temporal.

Se pueden distinguir siete posibles fases o etapas en el estableci-miento de un plan (cuadro 8.1).

a) Análisis de la situación. Antes de iniciar el proceso de planificación es necesario conocer la problemática actual y futura del entorno en el que nos vamos a mover y de la empresa en la que vamos a desarrollar nuestras actividades.

Habrá que responder a las preguntas típicas: ¿Cuáles son nues-tros puntos fuertes? ¿Qué oportunidades vamos a tener? ¿Cuáles son nuestras debilidades?

Fases de un plan de recursos humanos 225

CUADRO 8.1

Etapas del proceso planificador

— Análisis de la situación actual. — Definición de objetivos. — Establecimiento de hipótesis. — Selección de la línea de actuación. — Establecimiento de planes derivados. Ejecución del plan. Control del plan.

b) Definición de objetivos. Analizada la situación actual y prevista la situación futura, es preciso proceder al establecimiento de objetivos. Objetivos generales para la empresa y objetivos espe-cíficos para cada una de las áreas de actividad de la misma.

Con la definición de objetivos se sabe lo que se va a hacer en el futuro, en dónde va a ser necesario incidir con los mayores esfuer-zos y qué es lo que se obtendrá como consecuencia de la aplicación del conjunto de estrategias, políticas, procedimientos, programas y presupuestos.

c) Establecimiento de hipótesis. Una vez fijados los objeti-vos y con el conocimiento del entorno, es conveniente definir el es-cenario o los escenarios en los que nos podremos mover. Las premi-sas son hipótesis o supuestos de la planificación que establecen el marco futuro en el que se va a desarrollar.

d) Selección de la línea de actuación. Una vez establecido el escenario de la planificación, nos vamos a encontrar con que, para alcanzar los objetivos prefijados, es posible utilizar una serie de caminos o vías alternativas, en algunas ocasiones bastantes nume-rosos.

En esta fase se impone un análisis riguroso de los puntos fuer-tes y débiles de cada alternativa, teniendo siempre presentes los ob-jetivos que queremos alcanzar y las hipótesis que se han estableci-do, así como los distintos factores que puedan incidir en las mismas.

La consecuencia de este análisis es la elección de una determi-nada línea de acción, que va a ser la que guíe la planificación. Pode-mos decir que es en este momento cuando el plan es adoptado.


La selección de la línea de actuación, normalmente, se apoya en investigaciones, experimentaciones y en la propia experiencia del equipo planificador.

e) Establecimiento de planes derivados. Con el objeto de apoyar al plan básico o plan eje, se suele definir una serie de planes complementarios o derivados que completan la fase planificadora. No son tan fundamentales como aquél, pero son necesarios para poder alcanzar los objetivos previstos.

f) Ejecución del plan. De nada servirá un estudiado plan de actuación si no se puede o no se quiere llevar a efecto.

Es necesario que se ejecuten todas aquellas actividades previs-tas, de acuerdo con los métodos o sistemas diseñados, en los planes establecidos y con los medios indicados. El único fin de la planifi-cación es poder alcanzar los objetivos previstos en el marco tempo-ral prefijado.

g) Control del plan. Todo plan debe llevar incorporados los elementos necesarios para poder detectar, en tiempo, las desviaciones que se produzcan como consecuencia de los cambios en el entorno, en las previsiones o en la propia dinámica de la empresa, y, además, los sistemas correctores que permitan, sin grandes alteraciones en los procesos derivados, que los objetivos o metas se alcancen dentro del marco establecido.

8.3. Principios básicos de la planificación

Como resumen de lo indicado hasta ahora, podemos definir sie-te principios básicos referentes al proceso planificador (cuadro 8.2).

— La planificación no es estocástica, no es intuición ni casua-lidad. No debe dejarse al azar porque no sería planificación.

— La planificación debe iniciarse en los niveles más altos del organigrama de la empresa y en las categorías laborales más cualificadas y, por ende, escasas.

— Para que pueda hablarse de planificación es necesario que, previamente, existan unos objetivos definidos y cuantifi-cados.


— La planificación es un proceso sistemático y organizado, con unas reglas, métodos y fases generalmente aceptados.

— La planificación a largo plazo debe estar coordinada con, y ser consecuencia de, la planificación a corto y medio plazo. La planificación es un proceso deslizante.

— La planificación parte de un conocimiento del entorno y de una previsión del futuro.

— La planificación conoce, acepta y, por supuesto, influye en el cambio empresarial.

CUADRO 8.2

Reglas básicas de la planificación

— La planificación no debe dejarse al azar. — La planificación no es intuición. — La planificación es un proceso sistemático. — La planificación se inicia en los altos niveles del organigrama. — La planificación es consecuencia de los objetivos. — La planificación a largo es consecuencia de los planes a corto y medio

plazo. — La planificación se inicia conociendo el entorno y previendo el futuro. — La planificación influye en el cambio empresarial.

8.4. La planificación de los recursos humanos

Las empresas están acostumbradas a aplicar los procesos de pla-nificación a áreas tan concretas como la producción, la comerciali-zación o las actividades económicas. Sin embargo, no lo están tanto a planificar los recursos humanos.

Esto tiene su lógica, y una explicación a ello se deduce desde el principio de la escasez.

Hasta hace pocas décadas, el recurso humano, el personal o, más fríamente, la mano de obra, era un recurso considerado ex-clusivamente desde la óptica de producción. Los procesos pro-ductivos eran simples, y, en consecuencia, no se necesitaban unos operarios de alta cualificación, lo que permitía acudir a un merca-do de trabajo en donde era fácil encontrar este tipo de trabajado-res, ya que abundaban.


Los costes originados por esta mano de obra no eran muy im-portantes en comparación con otros elementos del proceso produc-tivo, como podían ser las materias primas, las amortizaciones de las maquinarias o la propia distribución de los productos acabados.

Sin embargo, a partir de los arios setenta, con la crisis económi-ca originada por el problema energético, se produce, como una de las consecuencias inmediatas de dicha crisis, el fenómeno de reduc-ción de plantillas, en parte originado porque en la mayoría de las grandes empresas las plantillas estaban sobredimensionadas y los costes de personal habían aumentado de forma alarmante, represen-tando ya un elemento de fuerte repercusión en los beneficios empresa-riales.

Por otro lado, la división del trabajo, las modernas tendencias hacia una mayor humanización de los métodos operativos de la empresa y los nuevos sistemas de motivación del trabajador origi-nan una mayor especialización de la mano de obra y una escasez de operarios para realizar determinadas actividades complejas, lo que implicaba el establecimiento de nuevos sistemas de reclutamiento, métodos de formación más perfeccionados y mayores remunera-ciones.

El recurso humano se transforma en uno de los factores fun-damentales de la política empresarial, con repercusión no sólo in-terna dentro del ámbito de la propia empresa, sino social por la pro-blemática que genera el paro en la casi totalidad de los países occidentales.

La consecuencia inmediata es la aplicación de la «ley del equili-brio de la planificación» enunciada por Gutenberg a los recursos humanos: «La planificación se centra, a corto plazo, en aquellos fac-tores que presentan estrangulamientos, con el objeto de evitarlos en el futuro».

La aplicación de las técnicas de planificación a las actividades del área de personal ha permitido que los directores de recursos hu-manos se hayan transformado en verdaderos gestores, en lugar de ser simples administradores, como habían sido hasta entonces, cum-plidores de las órdenes emanadas de un consejo de administración o aplicadores de una normativa laboral que, en la mayoría de las ocasiones, se había quedado obsoleta con el transcurrir de los arios.

Al igual que ocurrió en el campo de la comercialización con los planes de marketing, que tenían como fin evitar los grandes stocks


de productos invendibles en los almacenes de las empresas, y los problemas originados por la sobreproducción adaptándose a las exi-gencia de los mercados, en el área de recursos humanos es el fenó-meno del desempleo, la rigidez en la legislación laboral para flexi-bilizar plantillas y el sobredimensionamiento de los efectivos de personal de las empresas lo que ha permitido que, en las dos últimas décadas, la planificación de los recursos humanos tenga la impor-tancia que tiene en la actualidad.

De todas las funciones de personal, sin duda ninguna son la pla-nificación, junto con la organización, las fundamentales y aquellas sobre las que el moderno gestor de recursos humanos se centra priori-tariamente.

Han sido las propias administraciones, a través de organismos dependientes de los ministerios de trabajo, en especial los de Esta-dos Unidos, Alemania Federal y Reino Unido, las verdaderas pro-motoras, en sus respectivos países, de la aplicación y desarrollo de las técnicas de planificación de personal en el ámbito de sus empre-sas, conscientes de la importancia que tiene para la política de em-pleo de la nación el que las organizaciones empresariales tengan planificadas sus necesidades, cuantitativas y cualitativas, de la futu-ra mano de obra.

La planificación de recursos humanos comprende, según W. Weber, «aquel sistema de decisiones empresariales complejas con las que se previene sistemáticamente el futuro en el área de personal y se establecen sus líneas fundamentales». Con la planificación apli-cada al área de recursos humanos pretendemos, de forma racional y sistemática, prevenir el futuro en términos cualitativos y cuantitativos, de forma tal que podamos establecer la plantilla ideal indicándo-nos, en consecuencia, las categorías excedentes, los puestos deficita-rios, así como los criterios orientadores necesarios para la acción.

La planificación de recursos humanos, sin embargo, es un con-cepto mucho más amplio que la mera asignación de personal por áreas de actividad, que sería, exclusivamente, la planificación de plantillas.

El concepto de planificación aplicado al personal recoge, ade-más de la planificación de plantillas, la planificación de las necesi-dades de personal, es decir, las características de la plantilla futura, que implicaría un análisis previo y la correspondiente valoración de los puestos de trabajo, así como un estudio de la estructura organi-


zativa de la empresa actual y futura. Consecuencia de esto será la planificación de los procesos de reclutamiento y selección, es decir, la estrategia adecuada para cubrir las necesidades de personal. El plan de formación, que completará las deficiencias, integrará a los empleados de nuevo ingreso en la empresa y preparará a los man-dos del futuro. El plan de promoción planificará el desarrollo de las carreras profesionales dentro de la empresa, y todo ello concluirá con las previsiones de gastos de personal (figura 8.1).

Todo ello contemplado dentro del marco de la organización, ya que una buena organización es aquella que se caracteriza porque permite establecer la estructura más eficaz que la empresa tendrá en el futuro. La organización nos indicará, por medio de los manuales de funciones y de los sistemas operativos, las responsabilidades de las distintas áreas de trabajo y, a través del análisis y valoración de los puestos, las actividades concretas a realizar y los perfiles idea-les de los ocupantes. El análisis de las cargas determinará el núme-ro de trabajadores necesarios para cada función, es decir, la satura-ción de los puestos de trabajo.

La organización, en definitiva, indicará por dónde iniciar la pla-nificación: cuáles son las categorías más escasas o, cualitativamente, más importantes.

En general, la planificación de recursos humanos suele iniciar-se en los niveles de mando (cambios de estilos, necesidad de un perfil de mando del futuro, desarrollo de directivos...) y en las cate-gorías laborales más cualificadas, ya que suelen ser aquellos grupos profesionales que requieren inversiones más fuertes, tanto por los propios costes de reclutamiento como por los derivados de la conti-nua formación necesaria para que estén, técnicamente, al día.

CUADRO 8.3

Reglas básicas de la planificación

— Optimizar el factor humano de la empresa. — Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativa. — Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con

las necesidades futuras de la empresa. — Motivar al factor humano de la empresa. — Mejorar el clima laboral. — Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.


Análisis y valoración de

puestos de trabajo

Manuales de

Análisis de funciones por áreas funciones

4

Análisis Objetivos

del entorno o. Organización Foi 0.1 de la empresa

Características de la plantilla

actual

Planificación de recursos humanos

Planificación Planificación de de la

necesidades selección

Planificación de

plantillas

Planificación

Planificación de la

de la promoción

formación

Planificación de gastos de personal

Figura 8.1.


8.5. Períodos en la planificación de recursos humanos

La planificación de recursos humanos, al igual que cualquier otra modalidad de planificación de la empresa, tiene tres ámbitos o techos de previsión: el corto, el medio y el largo plazo.

Los tres ámbitos deben estar relacionados, y los consiguientes planes deben ser «deslizantes», es decir, el medio se modificará en función del cumplimiento del corto y el largo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo.

a) El corto plazo. El corto plazo se establece, por lo gene-ral, fijando el techo del ario. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas carac-terísticas determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata.

Se compone, principalmente, del plan de plantilla, plan de se-lección y plan de formación.

b) El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobre-pasa los cinco arios. La planificación a medio plazo permite profun-dizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla. Aquí juega un papel importante el análisis de puestos de trabajo, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuen-cia, el perfil requerido a los ocupantes de los mismos.

Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación que permitan la reconver-sión, sin traumas, del personal actual en función de los perfiles ne-cesarios al final del plan. Paralelamente con esta transformación en los niveles operativos, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de mando, modernas formas de gestión y participa-ción y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faci-liten los sistemas participativos.

El plan a medio plazo, como es obvio, no puede ser, en sus as-pectos cuantitativos, tan detallado como es el plan a corto.

c) El largo plazo. El plan a largo plazo es aquel que sobre-pasa el techo de cinco arios.

Son planes generales, indicativos, que detectan modificaciones en el entorno y que permiten introducir medidas acerca de las nece-sidades futuras en los procesos.


Previenen, con gran anticipación, las deficiencias que habrá en el mercado laboral y establecen los sistemas para evitarlas.

Analizan los cambios estructurales y preparan a la fuerza labo-ral hacia transformaciones no traumáticas, como consecuencia de los cambios organizativos o de los efectuados en los sistemas de producción.

8.6. Fases de la planificación de recursos humanos

Partiendo, como ya se ha indicado, de que la fijación de los re-cursos humanos adecuados no es sólo un problema que atañe al área de personal, sino que implica a toda la organización empresarial y que, además, es consecuencia de la propia estructura organizativa, podemos distinguir las siguientes fases o etapas del proceso planifi-cador:

a) Fase del análisis. La fase de análisis parte del conoci-miento exhaustivo de la empresa:

— Organización general actual. — Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad. — Funciones de las unidades que constituyen dichas áreas. — Funciones de las categorías o grupos laborales que integran

dichas áreas. — Responsabilidades que corresponden a cada nivel estructu-

ral, por áreas de actividad. — Políticas y estrategias generales y específicas. — Etcétera.

Para materializar esta fase es necesario disponer de los siguien-tes documentos:

— Organigrama general o básico de la empresa actualizado. — Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas. — Manuales de funciones de las unidades organizativas que

constituyen dichas áreas. — Manuales de funciones de las categorías que integran dichas

áreas. — Descripción de todos los puestos de trabajo actuales. — Profesiogramas.


— Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. — Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de

trabajo. — Resultados de los principales «ratios» relativos a la planti-

lla: edades, antigüedades, rotación, absentismo... — Planes de empresa.

b) Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer cómo será la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se pro-ducirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sec-tor: fusiones, disgregaciones, mecanización total o parcial, salida a mercados internacionales, etc.

El desarrollo de esta fase implica los siguientes tipos de estu-dios:

— Conocer los organigramas previstos. — Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese

futuro. — Valorar dichos puestos. — Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. — Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. — Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho per-

sonal. — Establecer los planes de formación y desarrollo de los nue-

vos puestos.

c) Fase de programación. En esta fase se establecen los sis-temas o métodos para efectuar los estudios indicados en el punto anterior, el orden de prioridades de las distintas actividades, el pla-zo o plazos de tiempo de que se dispondrá y el equipo que llevará a cabo toda la planificación.

d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en prác-tica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases ante-riores.

e) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan.


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ment, Prentice-Hall. Westerman, J., y Donoghue, P. (1989): Managing the Human Resource, Prentice-

Hall.

,9 E El sistema de información de recursos humanos como base de la planificación

9.1. Conceptos generales del SIRH

La primera actividad del conjunto de las que componen el pro_ ceso de planificación de los recursos humanos es la recogida y sis_ tematización de toda aquella documentación referente a la fuerza laboral de la organización.

Lo mismo que se hace en cualquier otro tipo de planificación de la empresa, en esta área es necesario disponer de la máxima informa_ ción relacionada con los trabajadores, tanto a nivel interno como en todo aquello relativo al entorno y que pueda influir en las propias relaciones laborales. Esta información será la base de partida que nos facilitará el conocimiento de hacia dónde nos deberemos enea.. minar y qué acciones tendremos que emprender para llegar a alean_ zar esos objetivos prefijados.

Esta documentación de tipo cualitativo y cuantitativo deberá estar completa y ser adecuada, es decir, ni tan exhaustiva que no poda_ mos manejarla con eficacia ni deficiente de información en alguna de las áreas básicas para la planificación. Deberá, por otro lado, re. ner previstos los mecanismos que permitan mantenerla actualizada de forma permanente.

Debido a ello, el equipo planificador deberá definir, desde un principio, las bases documentales, fuentes estadísticas y/o bancos de datos que va a necesitar estableciendo el grado de detalle óptimo, de dónde las va a obtener, con qué periodicidad las va a precisar, qué tratamiento o elaboración va a hacer con ellas y qué sistemática


deberá implantar para que dicha información esté actualizada y sea manejable con facilidad, es decir, que sea útil, en definitiva.

Como consecuencia de las características del área de recursos humanos, la información a manejar en el proceso planificador se derivará, o estará relacionada, con la práctica totalidad de las áreas o sistemas de la empresa, aunque, como es natural, el gran porcen-taje será consecuencia lógica de la propia gestión del área.

Introduciéndonos en el sistema de personal, es prácticamente imposible encontrar un subsistema que tenga un desarrollo autóno-mo: reclutamiento, selección, administración, nóminas, seguridad social, estructuras organizativas... e incluso la propia planificación y programación de plantillas necesita de la colaboración de otros departamentos de la empresa, bien porque los recursos humanos precisan para su desarrollo de medios financieros y materiales, bien porque el recurso humano está presente en todas y cada una de las actividades que conforman el sistema empresarial.

De igual manera, el área de personal está relacionada con el entorno social en el que la empresa se mueve, puesto que la propia gestión del área está influenciada por la problemática sociolaboral general de la nación y, cada vez más, por la de organismos suprana-cionales como la CEE, materializándose dichas influencias en una serie de normas y procedimientos de obligado cumplimiento para las empresas de su ámbito.

La información y documentación que se utiliza en el área de recursos humanos, cuando está elaborada, depurada y accesible, por lo general a través de medios informáticos, se suele denominar base de datos de personal o, más propiamente, sistema de información de recursos humanos (SIRH).

De una forma sistemática el SIRH puede definirse como aquel subsistema de información de la empresa que tiene por objeto dis-poner del conjunto de datos, estadísticas e información, tanto gene-rales como específicas del área de personal, que sirven, entre otras aplicaciones, para establecer previsiones acertadas dentro del cam-po de los recursos humanos.

Es tan importante como lo puedan ser las bases de datos de los mercados y de las ventas de los productos que permiten efectuar las previsiones de la demanda, o como las bases de datos económico-financieros que facilitan la presupuestación de la empresa o las pre-visiones financieras.

El sistema de información de recursos humanos 239

El SIRH se estructura, por lo general, en cinco niveles (figura 9.1):

— Información referente a la plantilla de la empresa, a los emplea-dos. Es lo que constituye los denominados «ficheros de personal».

— Información referente a los puestos de trabajo, que recoge las descripciones y/o profesiogramas de los mismos. Son los llamados «ficheros de puestos».

— Información relativa a la estructura organizativa de la em-presa: organigramas, actividades, manuales de funciones, etc. Son los «ficheros de funciones».

— Información genérica de la empresa: normativas, datos eco-nómicos, de productivad, etc., e información procedente de estudios psicosociolaborales: estudios de comunicación in-terna, paneles de clima laboral, etc.

— Información del entorno social en el que se mueve la empre-sa, tanto en lo que se refiere al sector de actividad al que pertenece como a los aspectos legislativos, políticos y so-ciales de la nación o de la comunidad.

Vamos a describir a continuación el contenido de cada uno de los apartados que constituirían el SIRH.

Ficheros de personal

Ficheros de

Ficheros de puestos de

funciones Sistema de

información de

recursos humanos

trabajo

Información básica de la

empresa

Entorno social I

Planificación de recursos humanos

Figura 9.1.


9.2. Información referente a la plantilla de la empresa

En este apartado es conveniente distinguir entre dos tipos de datos: los referentes al trabajador individualizado y los generales de la plantilla de la empresa.

Los primeros son necesarios para la fase cualitativa de la plani-ficación: reclutamiento, selección, adaptación de la persona al puesto, acceso a cargos, etc., mientras que los segundos son de aplicación en las previsiones cuantitativas de plantilla, principalmente.

Datos referentes al trabajador

Datos personales:

• Nombre y apellidos. • Fecha de nacimiento. • Lugar de nacimiento. • Sexo. • Estado civil. • Número de familiares dependientes directamente del tra-

bajador. • Dirección actual. • Población. • Distrito. • Teléfono. • Documento nacional de identidad.

— Familia propia: esposa/o e hijos:

• Nombres. • Edades. • Lugares de nacimiento. • Ocupación de cada uno.

— Familia ascendente: padres y hermanos:

• Nombres. • Edades. • Estado civil. • Profesiones. • Empresas en donde las ejercen.


Servicio militar o social:

• Situación (pendiente, excedente de cupo, cumplido, en curso, objetor, etc.).

• Fecha de comienzo. • Fecha de finalización. • Ciudad. • Unidad. • Grado que alcanzó. • Si es excedente: motivo de la exención.

— Formación:

• Estudios realizados. • Duración de los mismos. • Institución/es en donde se han cursado. • Localidades. • Títulos o certificados obtenidos. • Especialidades. • Cursillos y seminarios a los que ha asistido:

– Organismo o entidad que los impartió. – Denominación. – Duración en semanas. – Fechas.

— Conocimientos de idiomas:

• Nivel: lectura, escritura, traducción, conversación. • Grado: fluido, regular, mínimo.

— Experiencia profesional en la propia empresa:

• Fecha de ingreso. • Categoría de ingreso (grupo, nivel, subgrupo, especia-

lidad). • Categoría actual: grupo y nivel. • Especialidad actual. • Fecha de acceso a la categoría actual. • Datos categoría de mando o función. • Fecha de acceso a la categoría de mando o función. • Acoplamiento actual:

– Departamento. – Sección.


— Negociado. — Brigada. — Provincia. — Localidad.

• Traslados. — Motivo del último traslado. — Fechas de los traslados: ceses y posesiones. — Causas de los traslados.

— Ajena a la empresa:

• Nombre de las empresas. • Actividades. • Sectores. • Fechas de ingresos y bajas. • Causas de las bajas. • Puestos desempeñados. • Niveles en los organigramas respectivos. • Años en cada puesto. • Descripción de los trabajos realizados. • Remuneraciones brutas anuales.

— Datos de Seguridad Social:

• Números de pólizas. • Escalas. • Capitales asegurados. • Bases computables. • Cuotas mensuales. • Fechas de efectividad. • Beneficiarios.

Hobbies, aficiones: asociaciones a las que pertenece:

• Profesionales. • Deportivas. • Culturales. • Otras.

— Publicaciones.

— Premios y menciones honoríficas.


Datos referentes a la plantilla de la empresa

Plantilla activa:

• Personal fijo. • Personal en contratación temporal. • Distribución por grupos o categorías laborales.

— Características sociolaborales:

• Distribución de la plantilla por sexos. • Distribución de la plantilla por edades. • Distribución de la plantilla por antigüedad. • 'Edad media. • Antigüedad media.

— Localización y acoplamiento del personal:

• Distribución por áreas de actividad. • Distribución por provincias o delegaciones.

— Niveles de mando y estructura jerárquica:

• Directivos. • Mandos medios.

— Movilidad y rotación:

• Movimientos de altas:

— Nuevo ingreso. — Reingresos por excedencias. — Reingresos por invalideces provisionales.

• Movimientos de bajas:

— Excedencias. — Jubilaciones. — Renuncias. — Despidos. — Invalidez. — Fallecimiento.

• Bajas por servicio militar. • Rotación interna del personal:

— Traslados por grupos o categorías laborales. — Traslados por departamentos. — Traslados interprovinciales.


— Promoción:

• Por libre designación. • Por concurso de méritos. • Por exámenes u oposición.

Absentismo:

• Promedio días por trabajador y ario. • Porcentaje sobre jornadas teóricas. • Causas del absentismo:

— Enfermedad. — Maternidad. — Accidentabilidad.

• Índices de frecuencia y gravedad. • Absentismo por:

— Categorías laborales. — Departamentos. — Provincias.

— Formación:

• Formación de ingreso y promoción:

— Número de cursos. — Número de alumnos. — Alumnos por curso. — Horas por curso.

• Formación de reciclaje y perfeccionamiento.

— Selección:

• Número de convocatorias. • Categorías laborales ofertadas. • Aspirantes internos. • Aspirantes ajenos.

9.3. Información referente a los puestos de trabajo

Para poder planificar con acierto es necesario disponer de una adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa.


En este apartado también deberíamos distinguir dos tipos de información: la referente a los puestos de trabajo del personal opl-rativo y la correspondiente a los distintos niveles de mando. Sin embargo, y desde un punto de vista descriptivo, no vamos a hacer tal separación, ya que los datos referentes a los dos tipos de puestos son prácticamente idénticos.

La información que incluiremos en el «fichero de puestos» es, básicamente, la siguiente:

— Denominación del puesto de trabajo. — Descripción general de su misión básica. --- Desarrollo pormenorizado de sus tareas o actividades. — Porcentaje del tiempo total dedicado a cada actividad. — Procesos o sistemática de trabajo. — Herramientas utilizadas. — Documentos necesarios para el trabajo. — Condiciones de trabajo:

• Horario. • Remuneración. • Condiciones físicas. • Relaciones en el trabajo. • Control del trabajo. • Otras particularidades.

— Exigencias de formación para un adecuado desempeño del puesto:

• Conocimientos básicos. • Conocimientos específicos. • Conocimientos especiales para el desempeño del puesto.

— Exigencias especiales y particulares del puesto:

• En cuanto al carácter del ocupante:

– Dirección de grupos. – Sentido de la responsabilidad. – Dinamismo. – Sociabilidad y colaboración. – Autocontrol-seguridad.


• Médicas:

— Audición. — Agudeza visual.

• Intelectuales:

— Inteligencia general. — Inteligencia práctica y técnica. — Facilidad numérica. — Facilidad verbal. — Rapidez percepción visual.

• Motoras:

— Coordinación movimientos. — Habilidad manual. — Habilidad digital.

— Normativas a cumplir y/o utilizar en el puesto de trabajo:

• Circulares. • Comunicaciones. • Instrucciones. • Manuales. • Rutinas.

Experiencia necesaria para realizar satisfactoriamente las funciones del puesto por el ocupante (por áreas, sectores, actividades). Relaciones con:

• Otros puestos de trabajo. • Otras unidades de la propia empresa. • Organismos ajenos a la empresa.

Motivos de las relaciones:

• Información. • Tramitación. • Control. • Colaboración. • Formación. • Negociación.


— Necesidad de efectuar viajes:

• Nacionales. • Internacionales. • Número de veces al ario.

— Costes asociados al puesto: estructura económica de los costes salariales.

— Distribución del personal ocupante del puesto, según acopla-miento profesional por departamentos y delegaciones pro-vinciales: mapa de distribución.

9.4. Información referente a la organización de la empresa

En este punto se recogen todos los aspectos relativos a la es-tructura organizativa, en sentido amplio, de la empresa: unidades orgánicas, dependencias, misiones básicas y funciones de los dis-tintos grupos, así como los organigramas correspondientes y los efec-tivos de personal adscritos a cada grupo por categorías laborales.

A modo de esquema básico, en este fichero de estructuras se incluirían, entre otros, los siguientes aspectos:

— Organigramas generales y de detalle. — Funciones o misiones básicas de cada unidad. — Descripción de sus tareas específicas. — Periodicidad con que se realizan. — Métodos y procedimientos empleados en la unidad. — Tareas informatizadas. — Porcentaje de recursos de la unidad que absorbe cada tarea. — Indicadores utilizados para medir los resultados. — Grado de cumplimiento de dichos resultados. — Implicaciones para la empresa derivadas de la no realiza-

ción de dichas tareas. — Trabajadores distribuidos por categorías laborales existen-

tes en la unidad:

• Total en la unidad. • Distribución de los trabajadores por subunidad. • Porcentaje de éstos respecto al total de la unidad.


• Número de mandos y sus niveles en la unidad. • Número de empleados que ejercen una función gratificada. • Baremos aplicados para el dimensionamíento. • Carga de trabajo por cada subunidad. • Perfil de los puestos de trabajo tipo de la unidad. • Saturación de dichos puestos.

— Índices de productividad de las unidades. — Objetivos previstos a corto, medio y largo plazo para la

unidad. — Comités o comisiones existentes a las que pertenezcan miem-

bros de la unidad:

• Objetivos de los mismos. • Composición. • Duración prevista.

Informes que se reciben en la unidad o subunidades:

• Denominación. • Procedencia. • Periodicidad. • Operaciones que se efectúan con el informe (comprobar,

examinar, anotar...). • Decisiones que se toman a partir de los datos del informe

(corregir desviaciones, controlar, reclamar...).

— Informes que se emiten desde la unidad o subunidades:

• Denominación. • Destino. • Finalidad. • Periodicidad.

Normas de procedimiento existentes para aquellos proble-mas que se repiten con mayor frecuencia:

• Título de la norma. • Unidad o unidades a las que afecta. • Aspectos que abarca. • Finalidades.

Relaciones externas e internas de los responsables y del per-sonal operativo de las subunidades:


• Motivos. • Periodicidad.

— Evolución general de la estructura de cargos directivos:

• Departamentos. • Delegaciones provinciales.

— Ámbitos de supervisión:

• General. • Por áreas de actividad. • Por unidades organizativas. • Por subunidades.

Coeficientes de encuadramiento.

9.5. Información genérica de la empresa

En este fichero se incluirá toda aquella información que, sin ser exclusiva del área de recursos humanos, permite tener una visión acertada de la empresa y de sus perspectivas futuras en aras a facili-tar la planificación.

Algunos de los múltiples aspectos a considerar serían los si-guientes:

— Normativas externas nacionales e internacionales. — Normativas internas de la empresa. — Reglamento de régimen interior. — Métodos y procedimientos generales. — Convenios colectivos. — Normativa de seguridad e higiene en el trabajo. — Información económica:

• Salarios:

– Sueldos medios. – Sueldo medio ponderado por categoría laboral. – Abanico salarial. – Evolución del abanico salarial.

• Costes de personal:

– Remuneraciones.


– Cargas sociales. – Gastos de viaje.

• Productividad:

– Global. – Media. – Tasa de crecimiento anual.

• Balance de situación de los últimos arios. • Cuentas de pérdidas y ganancias. • Indicadores financieros. • Participaciones en otras empresas. • Otros indicadores de la empresa.

— Resultados de los estudios psicosociolaborales:

• Satisfacción laboral general. • Condiciones de trabajo. • Relaciones con el jefe inmediato. • Relaciones con los compañeros de grupos. • Perspectivas de promoción. • Valoración del área de recursos humanos y de la política

de personal. • Consideración acerca del propio trabajo realizado. • Identificación con el trabajo y la empresa. • Otros indicadores del clima organizacional. • Comunicación interna.

9.6. Información del entorno social

Los datos referentes al entorno social son importantes para to-das las empresas, aunque el grado de importancia o de influencia depende bastante del tamaño de las mismas.

Algunos de los ítems a introducir en este fichero son los si-guientes:

— Relaciones con la administración. — Aportaciones de la empresa a la economía nacional. — Exportaciones. — Importaciones. — Relaciones con los medios de comunicación social.


Accionistas:

• Estructura del capital. • Remuneración del capital. • Cotización y volumen de negociación.

— Relaciones con el sector:

• Proveedores. • Distribuidores. • Participación en organizaciones internacionales. • Participación en seminarios, congresos o simposios.

Clientes:

• Características generales del mercado. • Presencia en el mercado. • Demanda. • Precios. • Calidad de los productos.

Relaciones con la comunidad:

• Contribución económica. • Contribución al empleo y a la formación. • Utilidades sociales.

Medio ambiente:

• Protección del medio ambiente. • Control de ruidos y de humos. • Conservación de la energía.

Se ha comprobado, con el paso de los arios, que los métodos tradicionales que se han venido utilizando para la recopilación y análisis de los datos relacionados con los recursos humanos de la empresa eran excesivamente lentos y, en muchas ocasiones, no res-pondían a las necesidades de los directivos o responsables de la pla-nificación operativa y estratégica.

La aplicación de la informática y el desarrollo tecnológico de los sistemas que trabajan en tiempo real y que están dotados de gran velocidad y capacidad para funcionar en organizaciones de cierta complejidad y de frecuente evolución han permitido la gestión di-námica de la información contenida en el SIRH. En la actualidad existen en el mercado soluciones informáticas tales como el GIP-


SIGA o el sistema de personal de la McDonnell Douglas que facili-tan la actualización y mantenimiento de las bases de datos relativas al área de personal, con unas condiciones de seguridad que permi-ten proteger la confidencialidad de los datos de los trabajadores con-tenidos en los ficheros.

Además de éstos es necesario citar, dentro del campo de la ges-tión de las personas y del conocimiento, los sistemas META 4, en concreto META 4 Mind Nóminas y el Factor Humano, con interfa-ce Windows, que facilita el aprendizaje y la navegación en el siste-ma, y con pantallas MDI (Multiple Document Interface) que permi-ten al usuario mantener activos varios formularios al mismo tiempo y trabajar sobre ellos simultáneamente.

Igualmente hay que destacar el META 4 Mind Set, con tecnolo-gía Internet como núcleo de su diseño y que está constituido por una serie de productos como el «Payroll» o Sistema Global de Adminis-tración y Gestión de Nóminas, el «Benefits» o Sistema de Gestión de Beneficios Sociales, el «People Net» para la gestión estratégica de los recursos humanos o el «Knownet» para la gestión del conocimiento.

Otro paquete interesante en la gestión laboral es el Winlab 5.32, heredero del Winlab 16 y del Micro-área Nómina, que viene a ser el resultado de décadas de experiencia en el campo de la informática aplicada al derecho laboral. La versión Winlab Lite está orientada a las pequeñas empresas, mientras que la Winlab Pro ofrece la ges-tión laboral completa para medianas y grandes empresas.

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tión 2.000. Thevenet, M. (1986): Audit de la culture d'entreprise, Les Éditions d'Organisation.

1 O , El análisis de las estructuras organizativas

10.1. Concepto de estructura organizativa

No se puede hacer una buena planificación de recursos huma-nos si no se dispone de la estructura organizativa que requiere la empresa en estos momentos y si se desconoce la que va a necesitar en el horizonte temporal para el cual se establezca el techo de la previsión.

El diseño de una estructura organizativa óptima es una de las herramientas o instrumentos esenciales para conseguir una planifi-cación de la plantilla tal que permita lograr los objetivos de la em-presa. No es posible alcanzar las metas previstas si no existe una estructura que dirija la acción de los trabajadores hacia dichos ob-jetivos.

Para comprobar si la empresa para la cual vamos a planificar está dotada de la adecuada estructura, procederemos a analizar su actual organización por medio de los correspondientes estudios organizativos. Esta información, que va a formar parte del sistema de información de recursos humanos, como ya vimos anteriormen-te, va a proceder, en gran medida, de los análisis que efectuemos de la totalidad de la estructura organizativa de la empresa y del estudio y valoración de puestos de trabajo.

Según Cohen, March y Olsen, «la estructura organizativa es el resultado de una planificación deliberada del aprendizaje individual y colectivo y de la imitación».


Figura 10.1.

En términos generales podemos decir que la organización es la agrupación de las distintas actividades de la empresa, estableciendo entre ellas una serie de relaciones que, en unos casos, son de tipo jerárquico y en otros funcional.

Cuando se pretende organizar la actividad general de una em-presa, ésta de desglosa en tareas parciales, dando lugar a la división del trabajo. Agrupando estas actividades en unidades organizativas se establece la estructura, así como el grado de especialización de las distintas áreas de la empresa. Esta diferenciación existente entre las distintas unidades hace que aquellos que trabajan en un área funcional concreta se conviertan en especialistas en su ámbito par-ticular, efecto este que implica el desarrollo de determinados estilos de trabajo y de motivaciones específicas.

Hablando con cierta precisión, podemos definir la estructura organizativa de la empresa como la disposición de los recursos hu-manos de la misma con el fin de alcanzar sus objetivos.

Esta definición lleva implícita la consideración de algunos as-pectos importantes, como son los siguientes principios:

— Las diferentes actividades que son consecuencia de la especia-lización de uno o más trabajadores deben agruparse tenien-

El análisis de las estructuras organizativas 255

do presente el objetivo último de la empresa y/o las metas que deberá alcanzar cada grupo, en función del tipo de uni-dad organizativa de que se trate.

.-- Las actividades de cada trabajador deben orientarse, siem-pre y cuando sea posible, a conseguir una mayor especiali-zación.

— Cada grupo o unidad organizativa debe tener un mando que ejerza la autoridad y que coordine a los componentes del grupo. La línea de autoridad debe estar perfectamente iden-tificada y ser asumida por todos y cada uno de los compo-nentes del grupo. En consecuencia, el superior es responsa-ble de los actos de sus subordinados.

Estos puntos indicados se corresponden con lo que en la biblio-grafia básica de organización se denomina «principios de Urwick» (cuadro 10.1).

CUADRO 10.1

Principios de Urwick

— Principio del objetivo. — Principio de la especialización. — Principio de la coordinación. — Principio de la autoridad. — Principio de la responsabilidad.

Considerando la importancia que, dentro del conjunto de los gastos de la empresa, tienen los costes imputables al personal y que el coste de funcionamiento de la misma depende, en gran medida, del tipo de estructura organizativa que tenga, no es necesario justificar por qué el análisis de dicha estructura es un aspecto fundamental.

10.2. Ratios relativos a las estructuras organizativas

A continuación vamos a definir algunos ratios que nos permitan efectuar el análisis de las unidades organizativas y que nos sirvan, a


la vez, para tomar decisiones en cuanto a la planificación de recur-sos humanos.

a) Coeficiente de encuadramiento. El coeficiente de encua-dramiento se define como el cociente de dividir los efectivos dedi-cados a tareas de encuadramiento, es decir, los mandos o personal que ha recibido algún tipo de delegación de autoridad jerárquica, entre los efectivos dedicados a tareas de ejecución o personal que no tiene ninguna actividad que implique mando.

Algunas de las tareas de encuadramiento son las siguientes:

— Planificación. — Determinación de objetivos. — Toma de decisiones. — Dirección del personal a sus órdenes. — Autoridad.

Responsabilidad.

Por el contrario, las tareas de ejecución se refieren a las activi-dades rutinarias, repetitivas o normalizadas.

Efectivos con tareas de encuadramiento CE=

Efectivos con tareas de ejecución

Por ejemplo, si en una empresa hay 2.500 mandos y 15.200 tra-bajadores operativos, el coeficiente de encuadramiento general de la empresa será de:

2.500 CE= = 0 16

15.200 '

La disminución del valor de este coeficiente mejora la rentabi-lidad de la empresa, ya que el objetivo principal de la organización debe ser incrementar la productividad de las tareas de ejecución (nue-vos procedimientos de trabajo, mejores métodos, etc.).

Al diseñar una estructura organizativa que pretenda ser óp-tima, se deberá procurar que el coeficiente de encuadramiento sea mínimo.


b) Ámbito de supervisión. El ámbito de supervisión de un mando es el número de subordinados directos que tiene. También se le denomina peso jerárquico.

Si se incrementa el ámbito de supervisión de cada mando dis-minuye el volumen de los efectivos de encuadramiento y, por tanto, el coeficiente de encuadramiento. Esta disminución de dicho coefi-ciente implica una economía de las personas y, como consecuencia, una reducción de los costes de las remuneraciones.

c) Niveles jerárquicos. Dos unidades orgánicas situadas en líneas jerárquicas distintas pero sometidas a un mando común tie-nen el mismo nivel jerárquico.

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Figura 10.2.

10.3. Relaciones organizativas

Otro aspecto importante a considerar desde el punto de vista del análisis organizativo es el referente a las relaciones entre los grupos y las personas que constituyen la empresa.

a marketing interno y gestión de recursos humanos

intercambio de información, tanto personal como por escrito loravés de medios informáticos y sistemas de telecomunicaón, 52da vez más costoso. Organizativamente es necesario anaTizar infocedimientos empleados en la actualidad e implantar sistemas

toas que racionalicen y rentabilicen las comunicaciones en

Upresa* ggimos principios prácticos relativos al sistema deeinforma-

so de comunicación interna son los siguientes:

o sistema interno de información debe ser lo más sen-cillo posible y estar dotado técnicamente de los elementos más modernos. En el circuito de información debe interve-nir el mínimo número posible de unidades y de interlo-cutores.

_ para reducir los costes de la comunicación es conveniente tratar la información en los niveles jerárquicos más bajos posible, ya que en estos niveles el coste del tiempo es me-nor. Muchos directivos pierden parte de su costosísimo tiem-p0, que podrían dedicar a otras actividades más productivas, en redactar informes que podrían ser perfectamente efectua-dos por sus subordinados operativos.

_ Deben evitarse las duplicidades tanto de información como de ejecución. Muchos trabajos iguales y con el mismo fin 900 realizados por dos o más unidades organizativas, en mu-chos casos sin saberlo. Esto, además del coste que implica, desmoraliza a los ejecutantes.

CUADRO 10.2

probletnas más repetidos en el análisis de las estructuras organizativas

definición de las tareas del puesto.

Iles de responsabilidad no definidas claramente. _ Fp de comunicación entre unidades orgánicas.

_ carencia de coordinación funcional. „loso de normas burocráticas. _ aprecio a la creatividad de las personas, inmovilismo, conservadu-

is, _oda, falta de flexibilidad.


10.4. Eficacia de las estructuras

En el análisis y diseño de la organización adecuada a nuestra empresa debemos considerar que la eficacia de toda estructura or-ganizativa depende, por un lado, de su propia calidad, es decir, el respeto a esos principios generales que acabamos de enunciar, y, por otro, mucho más importante, de las características cualitativas y cuantitativas, así como del nivel de integración y acuerdo con los objetivos de la empresa que tengan los trabajadores a los que se pretende organizar.

Según el modelo de organización estudiado y establecido por Lawrence y Lorsch, «el diseño de estructuras organizativas se basa en dos conceptos: diferenciación e integración».

Los principios de organización permiten elaborar estructuras que, en teoría y sobre el papel, nos van a asegurar una eficacia óptima. Sin embargo, la perfección, mayor o menor, de su funcionamiento va a ser función del comportamiento de las personas a las que se asigna responsabilidades y atribuciones.

Este «coeficiente humano de estructura» depende, principalmen-te, de tres aspectos:

— De las propias características de los trabajadores. — De su grado de integración. — Del conocimiento que tengan de la organización de la em-

presa.

Características de los trabajadores

Hay una serie de cualidades o características que consideramos necesarias para aquellos trabajadores que van a ocupar un puesto de estructura. Algunas de estas cualidades son las siguientes:

Capacidad de mando

El ocupante de un puesto de mando debe tener unas dotes espe-ciales que le permitan asumir la responsabilidad correspondiente a su ámbito de supervisión.


CUADRO 10.3

Algunos principios prácticos de organización

1. Cada trabajador debe tener un único jefe. 2. Todos los componentes de la empresa deben saber de quién dependen

y quiénes dependen de él. 3. Deben existir líneas claras de autoridad desde el nivel más alto al más

bajo de la organización. 4. La autoridad debe delegarse lo máximo posible. 5. La responsabilidad no se delega. 6. La responsabilidad debe llevar aparejada la correspondiente autoridad. 7. El número de niveles jerárquicos debe ser mínimo. Estructuras planas. 8. El coeficiente de encuadramiento debe ser mínimo. 9. Los puestos de trabajo deben estar saturados.

10. Las funciones, responsabilidades y autoridad de cada puesto deben establecerse por escrito. Manual de funciones.

11. Las funciones de línea deben estar separadas de las funcione staff. 12. La estructura organizativa debe ser lo más sencilla posible. 13. La estructura organizativa debe ser flexible para adaptarse a las circuns-

tancias.

Es importante al diseñar o estudiar una estructura organizativa que se analice esta característica del mando, ya que todo puesto de trabajo debe estar saturado, es decir, no debe tener un ámbito de supervisión menor del que potencialmente puede cubrir el ocupan-te, ya que iría en contra del principio de economía de las personas.

Estructuras del tipo 1-1 o 1-2, las denominadas «parkinsonia-nas», son, en general, estructuras conflictivas, ya que permiten que el mando tenga mucho tiempo «libre» (figura 10.3).

Figura 10.3.


En el otro extremo.se tienen las estructuras en «rastrillo» o en «peine» (figura 10.4) que, excepto en casos muy especiales, como sonélos mandos que coordinan trabajos muy repetitivos o burocrati-zados, suelen ser poco operativas, ya que sus jefes tienen unos ám-bitos de supervisión que sobrepasan sus propias capacidades.

Jefe I

Subordinados

Figura 10.4.

Es necesario estudiar, y ya hablaremos de ello más adelante, las características del puesto y del potencial ocupante, con el objeto de lograr la adecuación persona-puesto de trabajo.

Conocimientos técnicos

En el perfil del puesto de trabajo deben describirse los conoci-mientos necesarios que precisa el ocupante del mismo.

Si a un empleado de gran nivel profesional se le coloca en un puesto en el que no puede aplicar todos sus conocimientos, bien porque sean de rango inferior, bien porque las características del mismo no respondan a la formación y experiencia del individuo (un investigador efectuando funciones comerciales, o un comercial de-dicado a tareas administrativas), lograremos una persona frustrada que dedicará todo el tiempo que pueda a otras actividades distintas de las que debería efectuar, disminuyendo su productividad.

El caso inverso también se da: eolocar a una persona en un puesto superior al que por ys características profesionales debería ocu-par (el denominado bor Peter «nivel de incompetencia»). En estas situaciones el problema es doble, ya que, por un lado, la productivi-dad del puesto nunca alcanzará la cota máxima, y, por otro, los cos-tes de personal aumentarán inútilmente porque estamos pagando una parte de salario a alguien que no la merece.


No hay que olvidar, no obstante, que la cualificación técnica, los grandes conocimientos teóricos adquiridos e incluso la experiencia de trabajos anteriores no son suficiente garantía para que una perso-na pueda ocupar un puesto de estructura, un puesto ejecutivo. Hay que considerar siempre las dotes de autoridad, la capacidad de man-do que tenga el ocupante, tal y como hemos indicado en el punto anterior. La experiencia diaria nos muestra los grandes fracasos ori-ginados al querer convertir a un buen vendedor en un mal jefe de ventas o a un magnífico ingeniero en un deplorable jefe de planta por carecer de cualidades para mandar.

Grado de integración

Para que una empresa funcione, para que una estructura organi-zativa pueda cumplir satisfactoriamente sus objetivos, es necesario que los trabajadores que la constituyan estén perfectamente integra-dos en la misma.

A este respecto March y Simón indicaban que «las condiciones de equilibrio de una organización se dan cuando existe un equilibrio que refleja el éxito de ésta al establecer compensaciones para sus participantes que motivan su colaboración continuada y su contribu-ción a la tarea común».

Para que se produzca la integración deseada deben producirse, como mínimo, los siguientes cuatro fenómenos, desde el punto de vista organizativo:

— Que el puesto de trabajo esté perfectamente definido en to-dos sus aspectos. Que lleve incorporado su correspondiente manual de funciones y el profesiograma al efecto.

— Que cada trabajador ocupe el puesto que le corresponda en función de sus peculiares características. Es decir, que no esté en un puesto superior que le produzca desbordamiento en su quehacer diario ni que ocupe un puesto de rango infe-rior en el que no pueda desarrollar sus conocimientos y ex-periencias y que, a medio plazo, le produzca insatisfacción personal y profesional.

— Que el puesto de trabajo esté suficientemente saturado en cuanto al ámbito de supervisión que le corresponda y a la carga de trabajo implícita en el mismo. Que no existan tiem-


pos muertos que disminuyan la rentabilidad del puesto y de la empresa. Que las relaciones humanas entre los distintos niveles jerár-quicos se produzcan de forma fluida y natural. Este contacto personal es el que facilita el funcionamiento de la empresa, supliendo, muchas veces, las carencias organizativas y de recursos existentes en los organismos.

Todo esto hace que uno de los factores a analizar cuando se seleccionan candidatos a determinados puestos de mando sea su ca-pacidad de integración en los grupos. Una persona que no se inte-gre fácilmente es dificil que pueda llegar a ser un buen jefe.

Conocimientos de la organización de la empresa

Es necesario que todos los componentes de la empresa conoz-can la organización de la misma.

Debe conocerse la estructura organizativa, así como las normas y reglamentos que regulan las relaciones dentro de las respectivas unidades.

Igualmente es necesario contar con el correspondiente manual de funciones que establezca las características peculiares del pues-to, los derechos y obligaciones del ocupante, así como todo el con-junto de detalles referentes al puesto de trabajo como componente de la estructura organizativa que es la empresa.

Cuanto mayor sea el conocimiento que de la estructura tengan los trabajadores, mayor será el nivel de integración de los mismos en ella.

De ahí que éste sea uno de los objetivos básicos a alcanzar por cualquier política de comunicación interna que se establezca en el ámbito empresarial.

10.5. Toma de datos

El estudio de las estructuras de organización, al igual que otros análisis que se efectúan en el ámbito empresarial, implica la reali-zación de tres fases concretas:


— La toma de datos. — La interpretación de la información obtenida. — La conclusión del estudio.

La captación de información o toma de datos en el análisis de las estructuras organizativas que se efectúa para la planificación de recursos humanos suele hacerse por medio de la técnica de entrevis-ta personal con los responsables, mandos y personal operativo de las unidades orgánicas correspondientes.

Normalmente son entrevistas estructuradas, es decir, entrevis-tas que, previamente, han sido exhaustivamente preparadas y que se apoyan en documentos elaborados a tal fin. Algunos modelos de estos cuestionarios los incluiremos, como ejemplos, en el pre-sente capítulo.

Cuestionario Cuestionario puestos de C puestos uestionario

mando general 1 operativos

banco de datos Información <Itecogid> Observación de la

recursos información directa humanos

Análisis de la información

Análisis I I Análisis

cuantitativo I I cualitativo

1 Informe final I

Figura 10.5.—Análisis organizativo. Esquema general.


Por otro lado, los analistas de puestos o técnicos de organiza-ción estudian aquellos documentos generados o recibidos en las dis-tintas unidades a analizar y, en muchas ocasiones, observan los sis-temas de trabajo que se utilizan en dichas unidades, con el objeto de comprobar las saturaciones de los puestos o los recursos que se emplean en los mismos. (Medios ofimáticos, instrumentos de con-trol, adecuaciones ergonómicas, etc.)

10.6. Interpretación de la información obtenida

El resumen y análisis del conjunto de datos obtenidos en la fase anterior debe efectuarse de manera sistemática.

Para este análisis se suelen utilizar dos tipos de cuadros: el cua-dro de distribución de cargas de trabajo (CDCT) y el cuadro lineal de responsabilidades (CLR).

a) Cuadro de distribución de cargas de trabajo. El cuadro de distribución de cargas de trabajo tiene por objeto relacionar las diferentes actividades que efectúa una determinada unidad orgánica con los puestos de trabajo que la constituyen, a través del tiempo de dedicación.

Es un instrumento clásico en organización, cuya aplicación prin-cipal está en el análisis de los niveles operativos.

Para su diseño se siguen los siguientes pasos:

— El jefe de la unidad orgánica relaciona el conjunto de activida-des que se desarrollan de forma habitual en dicha unidad. No suelen considerarse aquellas actividades que se realizan de forma esporádica con grandes intervalos de tiempo.

— Por cada puesto de trabajo de la unidad se especifican las tareas efectuadas de forma individual. Esto lo hace el o los ocupantes de los puestos. Lo mismo que en el caso anterior, las actividades que se indiquen deben ser, exclusivamente, las habituales.

— Estimación del tiempo dedicado a cada una de las activida-des indicadas. El período que se suele tomar como base para la realización de este tipo de estimaciones se establece de forma que queden incluidas en él todo el conjunto de tareas


normales de la unidad. Por lo general se consideran perío-dos semanales o mensuales.

El gráfico que se utiliza es un cuadro de doble entrada (figu-ra 10.6) cuyas columnas se corresponden con los puestos de trabajo de la unidad, siendo las filas el conjunto de actividades que se reali-zan en la misma.

Puesto de trabajo

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 Total

A 3 1 '

20 6 — 6 36

B 6 2 3 -

— 2 — 9 22

C 5 — — 15 9 — 4 33

D 8 10 10 3 10 20 11 72

E 4 6 9 15 4 — 5 43

F 9 11 — 9 6 10 7 52

G 7 12 — — 5 12 — 36

Total 42 42 42 42 42 42 42 294

Figura 10.6.

En la intersección de las filas con las columnas se indica el tiem-po, en horas normalmente, que dedica cada puesto de trabajo a la realización de la actividad en cuestión.

En algunos CDCT cada columna está dividida en otras dos, de forma que en una se coloca el tiempo estimado por el ocupante y en la otra el tiempo resultante de la comprobación efectuada por los técnicos de organización.

El análisis de este tipo de cuadros permite poner de manifiesto aquellas actividades que más tiempo absorben del total de la uni-dad, así como detectar problemas organizativos tales como so-brecargas de trabajo, puestos poco saturados, asignaciones defec-tuosas, fraccionamientos excesivos, contenidos heterogéneos o cualquier otra anormalidad relativa a la división y asignación


del trabajo en la unidad. De ahí que se utilicen como base para las redistribuciones posteriores a los estudios organizativos y como un elemento de especial importancia en la planificación de plantillas.

b) Cuadro lineal de responsabilidad. El cuadro lineal de res-ponsabilidad LCR (Linear Responsability Chart) es un complemen-to del análisis efectuado con los organigramas, la descripción de puestos de trabajo y el estudio de cargas de trabajo. Este tipo de cuadro se basa en la teoría de sistemas y en el análisis de las deci-siones, así como en el de las actividades que sirven para preparar esas decisiones y para controlarlas.

El gráfico se dispone en forma de matriz, de tal manera que las filas horizontales corresponden, al igual que se hizo en el cuadro de distribución de cargas de trabajo, a actividades, funciones, proyec-tos o competencias, mientras que los encabezamientos de las co-lumnas se refieren a unidades orgánicas.

La forma en que participa la unidad orgánica en la actividad que se está analizando se representa por medio de símbolos conven-cionales.

Las notaciones utilizadas en la confección de estos cuadros son muy variadas, tanto por lo que se refiere a su significado como al número de los símbolos a emplear o a su diseño.

Algunos de estos signos que constituyen la clave o código de representación en los estudios organizativos son los siguientes:

E : La unidad orgánica considerada informa acerca de esta ac-tividad.

Z: La unidad orgánica es consultada. 111 : La unidad orgánica es informada. U : La unidad orgánica toma la decisión. ✓ : La unidad orgánica participa en la decisión. 9: La unidad orgánica realiza la ejecución de la actividad.

E : La unidad orgánica controla el desarrollo de la ejecución de la actividad.

O : La unidad orgánica planifica la actividad.

También es bastante usual la utilización de letras en lugar de símbolos, como por ejemplo:


A: Adopta la decisión. C: Es consultada. E: Ejecuta la decisión. I: Informa. P: Participa en la decisión. N: Es notificado. S: Supervisa.

Un ejemplo de cuadro lineal de responsabilidad se indica en la figura 10.7.

Por medio de los cuadros de responsabilidad se hace patente la manera en que las unidades orgánicas participan en las actividades y se visualizan los distintos grados de participación de las unidades analizadas.

El examen de un gráfico de este tipo, en su conjunto, permite detectar fácilmente el grado de concentración de las decisiones y el sistema de dirección aplicado en la práctica.

Por otro lado, del estudio de estos cuadros se pueden deducir las duplicidades que, respecto a una determinada función o activi-dad, tienen dos o más unidades, así como las carencias existentes en el desarrollo de alguna actividad e, incluso, las contradicciones en-tre determinados organismos.

Unidad orga, iz.

Actividad

Subdi- rección

Sección n.° 1

Sección n.° 2

Negociado n.° I

Negociado n.° 3

Grupo n.° 3

A Z ni O ' 12 .. mi az as

B • O • A MI iza RIZ IIM

C o a • 111 MI

D O _

• trl No ex

E O O O O • NE az so No

F az ii. S go az • S S Irá G • o / A im mi II2 a. mg

Figura 10.7.


En bastantes ocasiones, después de este primer análisis, se hace necesario volver a efectuar nuevas entrevistas para que se aclaren determinados puntos conflictivos.

Un ejemplo de esto podría ser el siguiente: en el cuadro que se ha puesto como modelo se observa que la sección número 2 informa y controla acerca de la actividad F. Igualmente, y en lo que respecta a esta actividad, el negociado número 1, el negociado número 3 y el grupo número 3 son consultados. Si, por ejemplo, en el cuestionario utilizado en la entrevista resulta que el negociado número 1 no ha indicado que es consultado para la toma de decisiones o ejecución de esa actividad, se impone volver a preguntar a dicha unidad con el objeto de aclarar esa contradicción o falta de información.

Igualmente se observa en el ejemplo que la actividad G es pla-nificada y se toma la decisión de ejecutarla en la subdirección. Ade-más las secciones 1 y 2 participan en la toma de la decisión, el ne-gociado número 3 es consultado y, por último, el negociado número 1 y el grupo número 3 ejecutan la actividad. Sin embargo, en todo el proceso no hay ninguna unidad que controle el desarrollo de la eje-cución de dicha actividad, lo cual indica que hay una carencia fun-cional importante en esa estructura organizativa.

10.7. Conclusiones del estudio

Una vez analizados los cuestionarios y demás documentación complementaria correspondientes a las unidades estudiadas y des-pués de hacer patentes los posibles defectos organizativos que sur-gieran como consecuencia del estudio, es necesario aprovechar la información obtenida para proceder a efectuar las reestructura-ciones imprescindibles, previas a la planificación, para que la es-tructura organizativa de la empresa sea adecuada, ya que ésta es la premisa básica de cualquier planificación de recursos humanos. Difícilmente se puede llegar a determinar la plantilla idónea, des-cribiendo sus características y peculiaridades, si la estructura en la que se van a acoplar sus efectivos no es la óptima.

En el informe final se presentarán, además de la información cualitativa y cuantitativa que se desprenda del estudio en profundi-dad de los cuestionarios empleados en las entrevistas y de las obser-vaciones efectuadas por los técnicos de organización, los cuadros


resumen de los análisis organizativos, tal y como se ha indicado en el punto anterior, de forma que toda actividad o tarea tenga un pro-ceso operativo normal que se pueda deducir de la simple lectura de las claves indicadas en su línea correspondiente y que, para toda unidad orgánica constitutiva de la estructura, corresponda una co-lumna en donde aparezcan el conjunto de actividades en las que colabora, así como el grado de participación y las saturaciones correspondientes.

A efectos de síntesis se pueden resumir las conclusiones del estudio en dos grandes grupos:

— Conclusiones cuantitativas. — Conclusiones cualitativas.

a) Conclusiones cuantitativas. El análisis cuantitativo de una estructura organizativa constará de los siguientes elementos:

1. Cálculo de ratios y efectivos de personal. El objetivo fun-damental es obtener la situación actual de la unidad lo más exacta posible, con el fin de evaluar la idoneidad de las relaciones cuan-titativas entre los distintos niveles jerárquicos existentes en la es-tructura.

Los ratios a utilizar, referidos tanto a la situación actual como a la estructura propuesta en su caso, serán los siguientes:

— Número de niveles jerárquicos. — Ámbito de supervisión general, expresado por el siguiente

cociente:

Número de empleados «dentro» de convenio ASG =

Número de empleados «fuera» de convenio

— Peso jerárquico de los mandos, expresado por el número de subordinados directos que tienen.

— Coeficiente de encuadramiento, que viene dado por el si-guiente cociente:

Número de empleados con mando

Número de empleados sin mando CE=


Asimismo, se determinará la distribución de los efectivos de personal existentes según las siguientes características sociopro- • fesionales:

— Grupos laborales. — Edad y sexo. — Antigüedad en la empresa. — Antigüedad en el departamento. — Nivel de estudios.

2. Estudio económico de la estructura. Los objetivos de este punto se centran en la evaluación de los costes que supone la estruc-tura actual o la adopción de la estructura propuesta por la unidad, así como la adecuación de estos costes a los objetivos y funciones de la unidad.

El procedimiento consistirá en calcular el incremento o de-cremento del coste como consecuencia de la diferencia existente entre los puestos de mando de la estructura actual y de la propuesta, así como del número de personal operativo del que sería necesario do-tar a la estructura solicitada.

b) Conclusiones cualitativas. El estudio cualitativo de la estructura se complementará con un análisis cualitativo, que será consecuencia de las entrevistas realizadas a los mandos y al perso-nal operativo de la unidad.

De estas entrevistas se deducirán, entre otros, los siguientes as-pectos:

— Conocimiento de las funciones, tareas y cargas de trabajo de los mandos y de las unidades a su cargo.

— Determinación de los métodos de trabajo, así como de los sistemas empleados para su supervisión y control.

— Objetivos previstos para las distintas unidades. — Relaciones intra e interdepartamentales y con organismos o

personas ajenas a la empresa. — Circuitos de información y de comunicación existentes. — Responsabilidades funcionales de cada puesto de trabajo. — Sugerencias de los mandos con respecto a la organización

de sus unidades.


Como consecuencia del análisis de los datos cualitativos se determinarán los siguientes puntos:

— Claridad de objetivos, funciones y tareas de todos los nive-les jerárquicos de la unidad organizativa.

— Existencia de solapamientos inter e intradepartamentales. — Claridad en la línea jerárquica. — Adecuación de los circuitos de información, así como de las

relaciones internas y externas con los objetivos, funciones y desarrollo de las actividades de la unidad.

10.8. Modelos de cuestionarios a utilizar en el análisis de las estructuras organizativas

Como ya se ha indicado, el análisis organizativo se efectúa uti-lizando como medios metodológicos el análisis documental, la ob-servación directa y las entrevistas personales, realizadas estas últi-mas por medio de cuestionarios estructurados.

Los cuestionarios que suelen utilizarse en este tipo de análisis son de tres clases:

— Cuestionario para cumplimentar durante la entrevista con la dirección o responsable máximo de la unidad organizativa en cuestión.

— Cuestionario para mandos medios de dicha unidad. — Cuestionario para puestos de trabajo operativos.

De esta forma, se tiene una visión completa y exacta de la unidad.

A continuación se especifican las características y contenido de cada uno de los cuestionarios a utilizar.

a) Cuestionario general a cumplimentar por el responsable de la unidad. Este cuestionario deberá ser cumplimentado por el director o responsable máximo de la unidad correspondiente.


El contenido de este cuestionario es el siguiente:

I. Datos de identificación de la unidad. II. Situación actual de la unidad.

— Número de empleados distribuidos por grupos labo-rales.

— Número de mandos medios. — Número de empleados con función gratificada. — Distribución de los empleados por secciones y nego-

ciados o unidades equivalentes. — Organigrama actual. — Ámbito de supervisión general de la unidad. — Coeficiente de encuadramiento de la unidad.

III. Propuesta de modificación, si se considera necesaria.

— Organigrama propuesto. — Causas por las que se propone una modificación de la

actual estructura. — Para cada una de las unidades a crear o modificar:

• Nombre de la unidad. • Descripción de la función o misión básica. • Descripción de sus tareas específicas. • Unidades que, actualmente, realizan esas tareas. • Causas por las que esas unidades no van a seguir

realizándolas. • Implicaciones que tiene para la empresa hacer o no

hacer esas tareas. • Efectivos humanos que deberá tener la unidad en el

cuatrienio, por grupos laborales y especialidades. • Áreas en donde serán reclutados esos efectivos. • Incremento de cargos que implica crear o modificar

esa unidad. • Áreas de donde provendrán esos cargos. • Coste salarial anual de la unidad.

Una vez recibido y analizado este cuestionario, se inicia el «tra-bajo de campo» consistente en los cuestionarios para mandos y para el personal operativo.


b) Cuestionario para puestos de mando. Este cuestionario se pasará, en principio, a todos los mandos de la unidad (departa-mento, servicio, zona, delegación...).

Las entrevistas con los mandos, mediante cuestionario estructura-do, serán efectuadas por técnicos de organización.

El contenido del cuestionario será el siguiente:

— Identificación del puesto y de su titular. — Situación en el organigrama y relaciones internas. — Funciones asignadas a las unidades bajo el mando directo

del entrevistador. — Informes escritos tratados en dichas unidades. — Sistemas de supervisión y control empleados. — Existencia de normas de procedimiento. — Funciones asumidas por el mando personalmente. — Relaciones externas. — Influencia de la gestión del puesto. — Confidencialidad. — Dedicación al servicio. — Comentarios finales.

e) Cuestionario para puestos de trabajo operativos. Para-lelamente a las entrevistas con los mandos de la unidad, se realiza-rán entrevistas estructuradas, mediante el cuestionario al efecto, con aquellos puestos de trabajo operativos más significativos.

El contenido del cuestionario a emplear será el siguiente:

— Identificación del puesto y de su titular. — Situación en el organigrama y relaciones internas. — Funciones asignadas al puesto. — Supervisión y control que se ejerce sobre el puesto. — Aplicación de normas de procedimiento. — Otras funciones realizadas por el titular no derivadas de la

ocupación del puesto de trabajo. — Impresos o documentos que maneja. — Relaciones externas. — Formación necesaria para ocupar el puesto. — Experiencia necesaria para realizar adecuadamente las ta-

reas requeridas.


— Responsabilidad funcional. - Confidencialidad. — Dedicación al servicio. — Comentarios finales.

Al igual que las entrevistas realizadas con los mandos, estas entrevistas serán dirigidas por los técnicos de organización.

BIBLIOGRAFÍA

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lección EADA-Gestión.

El análisis de los puestos de trabajo

11.1. Concepto de análisis de puestos de trabajo

En el capítulo anterior se ha descrito el análisis de las estructu-ras organizativas de la empresa a través de aquellos elementos (fun-ciones, unidades, coeficientes, etc.) que era necesario conocer para establecer la estructura idónea sobre la cual poder aplicar la planifi-cación de recursos humanos adecuada.

En esa fase de la planificación se hacía un análisis global de las unidades; ahora vamos a descender al puesto de trabajo o célula pri-maria del entramado organizativo. Nos centraremos en la descrip-ción del puesto y, aunque no profundizaremos, estableceremos la metodología de valoración de los mismos.

De las estadísticas de recursos humanos y del análisis organiza-tivo efectuado previamente se obtiene el inventario de puestos de trabajo que la empresa tiene. El inventario, como su nombre indica, no describe el puesto, únicamente especifica cuántos puestos simi-lares hay, cuántos trabajadores están realizando esas labores y cómo se denomina el puesto a nivel de unidad orgánica: departamento, división, taller o grupo.

El análisis o descripción del puesto de trabajo consiste en deta-llar el conjunto de funciones, tareas o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos de la empresa, especificando, además, los niveles de formación y experiencia necesarios para po-der desempeñarlo con idoneidad, la responsabilidad que se le va a


exigir al ocupante y las características físicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo en sí, así como los recursos que, normalmente, utiliza en el mismo.

Para efectuar este análisis es necesario emplear una sistemática que nos aporte todos aquellos datos que son necesarios para el pro-ceso planificador desde el punto de vista del análisis de puestos de trabajo.

La War Manpower Commission de Estados Unidos propuso hace arios una fórmula que tuvo un gran éxito en su momento y que ha dado origen a la práctica totalidad de los sistemas de análi-sis y valoración que se han venido aplicando en los países occi-dentales.

Metodológicamente consiste en el cumplimiento de las siguien-tes etapas:

a) Determinación del «alcance» del trabajo. Para concre-tar este aspecto es necesario formular las siguientes pre-guntas:

— ¿Qué hace el trabajador? — ¿Para qué lo hace? — ¿De qué forma lo hace? — ¿Cuándo, con qué ritmo o carencia lo hace? — ¿Cuál es el resultado o producto directo de su trabajo?

Las sucesivas respuestas a estas preguntas permitirán conocer los cometidos o actividades, así como los resultados que obtiene el trabajador. Además se detectarán los métodos y procedimientos que emplea para conseguirlos y la relación de su trabajo con los que están colaborando con él en el proceso productivo.

b) Determinación de la «dificultad» del trabajo a través de los requisitos o exigencias que la operatividad del mismo lleva aparejada. Entre las más importantes podrían des-tacarse las siguientes:

— Formación y experiencia necesarias. — Responsabilidad de y por el trabajo. — Destreza necesaria. — Concentración mental.

El análisis de los puestos de trabajo 279

— Iniciativa. — Equipamiento. — Nivel de supervisión.

De estos dos puntos, «alcance» y «dificultad», se deduce lo que se podría denominar naturaleza interna del trabajo. Sin embargo, aunque importante, no es suficiente. Es necesario analizar un tercer aspecto fundamental en una descripción de puestos: la penosidad del trabajo.

e) Determinación de la «penosidad» del trabajo. Esta faceta puede ser descrita, entre otros, por medio de los siguientes requisitos:

— Riesgos inevitables de accidentes. — Condiciones ambientales. — Esfuerzo físico. — Atención visual. — Postura en que se realiza el trabajo.

El resultado de la especificación de estos tres aspectos es la descripción del puesto de trabajo.

Una descripción de puestos tiene, en esencia, cuatro puntos bá-sicos:

— Descripción genérica del puesto: por la que, de forma gene-ral, se indica la razón de ser del puesto. Enuncia los fines o resultados finales que se obtienen del mismo.

— Descripción cuantitativa del puesto: indica, cuantificándola, la importancia del puesto a través de los medios o recursos utilizados y de los resultados, en unidades económicas o de producto, obtenidos.

— Localización del puesto: situación del puesto dentro de la estructura organizativa: ¿de quién depende?, ¿quiénes y cuán-tos dependen de él?, ¿quiénes son sus colaterales?

— Naturaleza interna del puesto: conjunto de detalles específi-cos referentes al desempeño del mismo, en el entorno de cir-cunstancias en el que se desarrolla.


11.2. Metodologías de descripción de puestos de trabajo

Al igual que en otras facetas de las ciencias sociales, en la prác-tica habitual del análisis de puestos hay tres métodos de obtención de información que se utilizan con igual o parecido éxito y que son, o deben ser, complementarios.

Estas metodologías son:

— La observación directa. — La encuesta postal. — La entrevista personal.

En las tres juega un papel fundamental el especialista o analista de puestos de trabajo, ya que con su experiencia va a establecer el marco de actuación y el detalle del método utilizado. En este tipo de actividades hay que huir del aficionado que puede destrozar la labor de meses de un equipo.

De las metodologías indicadas, las dos primeras, la observación directa y la encuesta postal, utilizadas exclusivamente, no nos per-miten obtener toda la información que vamos a necesitar. Ésta es la razón por la que, en la práctica, se suelen utilizar combinadas o com-plementadas con la entrevista personal.

Veamos a continuación algunas características específicas de estos métodos.

a) Método de la observación directa. Se basa, como su nom-bre indica, en la observación del trabajador durante la realiza-ción de su tarea, por medio de un especialista que es el analista de puestos.

El puesto de trabajo a observar, el o los ocupantes del mismo a elegir y el lugar físico desde donde se va a efectuar la observación deberán ser fijados de antemano entre el analista y el jefe de la uni-dad en donde se va a realizar la observación.

El analista se debe situar en un lugar apropiado, con el objeto de que no se le escape ningún detalle de interés, y sin, producir nin-guna alteración en el ritmo normal del trabajo.

El operario debe ser advertido de que va a ser sujeto de obser-vación. Para ello es conveniente que se inicie el trabajo con una presentación del analista, momento este que aprovechará para in-


formarle acerca de lo que va a realizar. También deberá indicarle que, una vez finalizada la observación, el trabajador podrá compro-bar todas las anotaciones que el analista haya efectuado.

Como acción previa al hecho físico de la observación es impor-tante que el analista se documente exhaustivamente acerca del puesto de trabajo que va a describir. Para ello deberá informarse, a través de la cadena de mando natural, de las relaciones e interdependen-cias que se den entre el trabajo en cuestión y el resto de los que se efectúan en la unidad e incluso en la empresa, así como de los docu-mentos o elementos específicos que el operario deba manejar para la realización del trabajo.

Durante la observación, el analista tomará nota de la sistemáti-ca del trabajo en sí, no olvidando aquellos detalles que, a primera vista, parecen secundarios y que, sin embargo, en muchas ocasiones son decisivos a la hora de describir adecuadamente un puesto de trabajo.

El punto débil de este método está en que se limita a la capta-ción de aquellos aspectos meramente físicos del trabajo, por lo que le hace especialmente interesante para puestos operativos, siendo poco útil para aquellos trabajos que tengan un fuerte componente intelectual: titulados, mandos o puestos administrativos en los cua-les la observación no aporta apenas información. De ahí que este método deba completarse con las entrevistas para poder alcanzar la verdadera dimensión del puesto.

Otro posible inconveniente es la pasividad del trabajador objeto de la observación respecto al método. No es necesaria la participa-ción activa del operario, razón esta por la que no suele sentirse involu-crado en el sistema, e incluso, en muchas ocasiones, siente verdade-ra suspicacia o enfado por esta intromisión en su parcela laboral. La consecuencia inmediata de esto es su negatividad ante los resulta-dos de la observación. De ahí la importancia de una buena informa-ción a todos los niveles de la empresa, en general, y a los sujetos que van a participar, en particular, para evitar dichas suspicacias. En estos casos, los sindicatos deben acentuar su papel informador y participar abiertamente en el proceso de análisis.

Un último inconveniente técnico es el referente a la observa-ción de aquellos puestos cuya actividad está constituida por un con-junto de tareas complejas o con periodicidades largas. El análisis por observación de estos puestos suele ser muy complicado, de


muchísimo trabajo para el analista, excesivamente lento y, por su-puesto, muy caro (cuadro 11.1).

CUADRO 11.1

Inconvenientes de la observación en el análisis de puestos de trabajo

Sólo sirve para puestos eminentemente operativos. — La información que proporciona es incompleta. — Si el puesto de trabajo es complejo, la observación puede ser excesiva-

mente larga. — Es un método pasivo desde el punto de vista del trabajador observado. — Si las funciones del puesto tienen muchas tareas diferentes, la observa-

ción es dificil de realizar. — Es un método caro para la información que proporciona. — Suele ser lento en su operatividad.

b) Método de la encuesta postal. Para poder utilizar el mé-todo de la encuesta postal en la descripción de puestos de trabajo es necesario elaborar, previamente, un cuestionario o formulario que contenga una serie de preguntas que permitirán, una vez tabuladas, conseguir información acerca de los puestos y de las circunstancias específicas en que se realizan los trabajos.

Una vez que el cuestionario ha sido diseñado y comprobado, se envía un ejemplar del mismo a una muestra representativa del con-junto de trabajadores que ocupan el mismo puesto en el caso de las grandes empresas o a la totalidad de los ocupantes en el caso de las empresas medianas o pequeñas con el objeto de que lo autocumpli-menten.

Al contrario de lo indicado en la observación directa, el método de la encuesta postal no es aconsejable que se utilice para el aná-lisis de trabajos muy operativos, en los que los ocupantes tengan niveles de formación bajos, ya que pueden tener dificultades a la hora de expresarse por escrito, debiendo, por tanto, dedicar a su cumplimentación un tiempo excesivo, con la consiguiente disminu-ción de su productividad.

La experiencia demuestra, por otro lado, la tendencia de la per-sona que cumplimenta el cuestionario a exagerar la importancia de la función realizada, incluso de forma inconsciente. Esto es lo que


en teoría de organización se denomina «patología funcional», y sue-le ir implícita en todos los puestos de trabajo; mejor dicho, en sus ocupantes.

Es bastante normal que, al pasar el cuestionario a todos los ocu-pantes de un mismo puesto de trabajo los resultados que se obten-gan sean distintos, debido a las circunstancias especiales en las que suelen realizarse los trabajos. Esto es todavía más significativo en las grandes empresas con múltiples centros de trabajo distribuidos a lo largo de toda la geografía nacional. Este aspecto es el que hace que muchos directivos del área de recursos humanos tengan cierta animadversión a la utilización de este método única y exclusivamente (cuadro 11.2).

CUADRO 11.2

Inconvenientes de la encuesta postal en el análisis de puestos de trabajo

— Dificultad de cierto trabajadores a expresarse por escrito. — Patología funcional: exagerar las características e importancia del tra-

bajo realizado. — Lentitud en la recepción de los cuestionarios. — Pérdidas de tiempo de trabajo y disminución de la productividad. — Resultados distintos por la heterogeneidad de las circunstancias que

suelen rodear a un mismo puesto. — No conveniente para puestos operativos.

El diseño de un cuestionario para el análisis de puestos suele ser de carácter estructural pero con preguntas abiertas. Esto tiene como fin el que el trabajador no se limite en sus respuestas y descrí-ba todo lo que realiza en la actualidad.

Los ítems o preguntas sobre los que se estructura un cuestiona-rio de este tipo suelen ser los siguientes:

Actividades realizadas personalmente en el puesto de traba-jo. (Deberá indicarse también la periodicidad: diaria, sema-nal, quincenal, mensual, anual, ocasionalmente.) Grado de instrucción necesario para desempeñar el trabajo. (Indicando la formación general y la específica del puesto.)


— Experiencia necesaria para desempeñar adecuadamente el trabajo. (Deberá indicarse el tipo de experiencia y el tiempo considerado imprescindible.)

— Normas o instrucciones que existen para realizar el trabajo. — Tipo de decisiones que el ocupante del puesto puede tomar

sin consultar con su jefe inmediato. — Equipamiento o instrumentos manejados personalmente por

el ocupante para desempeño de su trabajo. — Responsabilidad exigida por el equipo manejado. — Responsabilidad económica. (Tanto por la función que desem-

peña como por el dinero en efectivo que maneja en el puesto.) — Relaciones con otras unidades, tanto internas como externas

a la empresa. — Posturas en las que efectúa el trabajo y porcentaje del tiem-

po que permanece en ellas. — Posibilidad de riesgos o accidentes. — Número de subordinados directos que tiene.

Al final del cuestionario se suele dejar un apartado para que escriba sus comentarios sobre cualquier otro aspecto o circunstan-cia del trabajo no incluidos en las preguntas anteriores.

También se pide la opinión del jefe inmediato, el cual, sin mo-dificar nada de lo escrito por el subordinado, deberá indicar si está o no de acuerdo y los puntos concretos de disparidad.

c) Método de la entrevista personal. Este método consiste en que el analista de puestos de trabajo mantiene una conversación personal con el ocupante, cumplimentando un cuestionario previa-mente diseñado, con el objeto de obtener la máxima información relativa al trabajo.

En algunas ocasiones el jefe del operario está presente durante la entrevista; sin embargo, es preferible la única presencia del ana-lista y del trabajador con el objeto de que no se coarte la libertad de expresión del mismo.

Al igual que en los métodos anteriores, hay una labor previa por parte del analista consistente en recoger la máxima información acer-ca del puesto en sí, de forma que cuando vaya a la entrevista tenga un exhaustivo conocimiento del trabajo y de las circunstancias que le rodean.


El gran inconveniente de la entrevista está en el hecho de que el empleado conteste pensando en lo que el puesto debería ser en lugar de lo que es, con lo que se produciría una situación idílica, irreal, que distorsionaría los resultados finales.

De ahí la necesidad de completar, cuando sea posible, la entre-vista personal con la observación directa. Cuando esto se produce, la entrevista permite, además, aclarar aquella información que, a través de la observación, quedó dudosa o incompleta.

En algunas ocasiones el analista cumplimenta el cuestionario por observación de los puestos de trabajo y, posteriormente, com-plementa esta información con la entrevista personal al ocupante. Esto evita las posibles respuestas alejadas de la realidad que comen-tábamos con anterioridad.

Los ítems sobre los que se suele establecer la entrevista perso-nal se indicarán en el punto siguiente cuando se comente la ficha de descripción del puesto de trabajo.

CUADRO 11.3

Ventajas de la entrevista personal en el análisis de puestos de trabajo

— Obtener la información del puesto directamente de su ocupante. — Hacer partícipe del método al trabajador. — Aclarar la información dudosa o incompleta del puesto. — Es un método rápido. — Exactitud y riqueza de información.

11.3. Descripción del puesto de trabajo

Con independencia del método que se haya utilizado para la captación de la información, la conclusión es que para cada uno de los distintos puestos que constituyen la plantilla de la empresa va-mos a efectuar una descripción completa:

Esta descripción debe permitir tres aspectos importantes:

— Identificar el puesto de trabajo y el propio trabajo en sí. — Definirlo, indicando brevemente la razón de ser del puesto y

lo que se consigue en él.


Describirlo, indicando las funciones y actividades que com-ponen su misión.

La materialización de la descripción o análisis del puesto es la ficha de descripción del puesto de trabajo, que, normalmente, está constituida por 15 apartados cuyo contenido es el siguiente:

1. Identificación del puesto de trabajo. Este punto, a su vez, recoge tres aspectos:

— Denominación del puesto. Se suele respetar, en términos generales, la indicada por los propios encuestados, excepto en aquellos casos, como por ejemplo los operadores infor-máticos, en los que la terminología del mercado nacional denomina de una forma habitualmente admitida con apelati-vos más concretos. En estos casos, que no suelen superar el 20 por 100 de los puestos analizados en una empresa, se emplea la denominación universalmente aceptada en el mer-cado.

— Formación necesaria. Grado académico o nivel de cono-cimientos que se requieren para realizar adecuadamente el trabajo, desde el nivel mínimo de saber leer, escribir y sen-cillas operaciones aritméticas hasta estudios de posgrado o master.

— Experiencia mínima necesaria. Partiendo del nivel de for-mación que se precisa para ocupar el puesto, es el tiem-po mínimo en el mismo que es preciso para desarrollar correctamente los trabajos que requiere: menos de una se-mana, un mes, tres meses, dos arios...

2. Misión básica del puesto. Es la función o funciones bási-cas del puesto, así como las principales responsabilidades u obliga-ciones del mismo. Esto no debe ocupar más de seis o siete líneas y es una ayuda para reflexionar acerca de «para qué sirve mi puesto de trabajo».

3. Principales tareas. Descripción de las tareas o activida-des que se realizan en el puesto. Este apartado permite concretar la exposición general del punto anterior. Es importante recoger en este punto la frecuencia con que se realizan y el porcentaje de tiempo que el ocupante invierte en la realización de cada una.


4. Iniciativa. Indica la iniciativa que permite el puesto de trabajo señalando el grado de existencia de instrucciones, métodos o procedimientos operativos y, en consecuencia, la libertad de ac-tuación del ocupante: ¿qué decisiones puede tomar en el puesto de trabajo, sin necesidad de autorización del superior?

5. Dependencias. Denominación de los cargos o puestos de la plantilla de la empresa que tienen autoridad jerárquica o funcio-nal sobre el ocupante del puesto analizado.

Éste es uno de los puntos en los que se produce una mayor va-riedad de respuestas debido a la multiplicidad de organigramas de las distintas empresas. No se da una homogeneidad en las de-pendencias, dándose el caso de que puestos de igual denomina-ción y funciones dependen de distinto jefe en dos organigramas diferentes.

6. Supervisión y control. Indica la consecuencia de los erro-res que puedan ocurrir por falta de cuidado, atención o por dejadez, así como el nivel de comprobación de los trabajos.

7. Relaciones funcionales. Se refiere a los contactos mante-nidos, habitualmente y como consecuencia del trabajo desarrollado en el puesto, con personas u organismos internos o externos a la propia empresa.

8. Documentos que se manejan. Descripción de la informa-ción escrita (memorias, informes, balances, actas, etc.) que se reci-be o que se genera en el puesto como consecuencia de las activida-des del mismo.

9. Esfuerzo físico. Se indican en este punto las posturas o posiciones que el ocupante del puesto adopta, habitualmente, en su trabajo, así como el nivel de esfuerzo debido al manejo de pesos que realiza.

10. Concentración mental. Este factor se analiza a través de la relación ritmo de trabajo-desarrollo de una conversación mien-tras se trabaja. Mide el grado de concentración necesaria para desa-rrollar habitualmente las tareas del puesto.


11. Atención visual. Este factor indica el requerimiento del trabajo en cuanto a la necesidad de fijar la vista del ocupante en el mismo.

12. Equipamiento. Describe los útiles o equipos (máquinas, herramientas, instrumental de laboratorio, vehículos, etc.) que son manejados directamente por el ocupante en el puesto de trabajo ana-lizado.

13. Riesgos. En este punto se describen los tipos de ac-cidentes, en cuanto a su gravedad, a que está expuesto el ocu-pante en el desarrollo de su trabajo, así como la posibilidad de los mismos al considerar los que realmente han ocurrido en el puesto.

14. Condiciones ambientales. Se describen aquellas condi-ciones desagradables bajo las que se desarrolla el trabajo.

15. Observaciones generales del puesto. En este punto se indican aquellos aspectos que el comité de análisis de puestos, crea-do al efecto, considera que son dignos de destacar y que suelen estar referidos, principalmente, a aspectos relacionados con el clima la-boral de los ocupantes del puesto, bien por cuestiones salariales, bien por obsolescencia de equipos o por otras circunstancias del entorno.

Para cada uno de los puestos analizados se diseña la corres-pondiente ficha de descripción. Un ejemplo de ficha cumplimenta-da para el puesto de Analista de Aplicaciones se incluye en este mis-mo capítulo.

Es importante que las fichas de descripción de puestos de traba-jo se sometan a la aprobación y firma de los responsables de los puestos analizados y que se cuente con la participación y aceptación de la representación sindical.

Del contenido de los cuestionarios y de las fichas de descrip-ción se puede obtener el manual de funciones del puesto, que viene a ser el conjunto de exigencias, deberes y derechos que tiene cada trabajador por ocupar dicho puesto.


I.

II.

III.

IV.

V.

OMEGA CONSULTING, S. A. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

DE TRABAJO. T. L. K.

Identificación del puesto

Denominación: Analista de aplicaciones

Grupo salarial actual del puesto: Primero

Formación necesaria: Estudios superiores, estudios informá-ticos específicos en diseño y administración de bases de datos

Experiencia mínima necesaria: Un ario

Misión básica del puesto

Técnicos en informática responsables del estudio, desarrollo y explotación de las aplicaciones concretas para el tratamiento informático de los datos en las mejores condiciones de fiabi-lidad y rentabilidad.

Principales tareas

— Desarrollo de nuevas aplicaciones para la gestión de áreas específicas.

— Mantenimiento de las bases de datos correspondientes a la aplicación.

— Creación de programas para la explotación de la base de datos de la aplicación.

Iniciativa

Existen instrucciones generales y es preciso planear todo el desarrollo a través de procedimientos conocidos o no.

Dependencias

— Director del centro de cálculo. — Subdirector de gestión del centro de cálculo.


VI. Supervisión y control

Los errores pueden afectar a otros departamentos o áreas; se suelen detectar antes de que produzcan daños impor-tantes.

VII. Relaciones funcionales

Contactos rutinarios con personal de otros centros, de-partamentos o áreas y con personal de la misma área de tra-bajo.

VIII. Documentos que se manejan

— Documentos impresos de la base de datos de la aplicación. — Boletines estadísticos.

IX. Esfuerzo físico

Trabaja generalmente sentado y sin realizar esfuerzo físico por manejo de pesos.

X. Concentración mental

No es posible desarrollar, paralelamente al trabajo, otro pro-ceso mental.

XI. Atención visual

Debe dirigir la vista al trabajo de forma permanente en un campo reducido.

XII. Equipamiento

— Ordenadores. — Terminal. — Impresoras.


XIII.

XIV.

XV.

,

Riesgos

Tipo de accidente:

Accidentes muy leves, no suelen impedir la continuidad en el trabajo.

Posibilidad:

Prácticamente nula.

Condiciones ambientales

Desagradables por trabajo ante pantalla.

Observaciones generales referentes al puesto

— Se detecta descontento por la retribución salarial no acorde con la preparación exigida y la responsabilidad del puesto.

— La escasez de personal de nivel medio (programadores) hace que estos puestos no puedan aplicarse plenamente al desarrollo de nuevas aplicaciones informáticas.

11.4. Valoración de puestos

La valoración de puestos de trabajo no es un elemento total-mente necesario para efectuar una adecuada planificación de recur-sos humanos; sin embargo, sería ilógico desaprovechar la informa-ción que nos proporciona el análisis de puestos y no dar el paso siguiente relativo a su valoración.

Para ello aprovechamos el hecho de que las especificaciones de los puestos se han realizado de acuerdo con una serie de factores y subfactores que son fácilmente ponderables en función del interés relativo de los mismos en cuanto al propio trabajo en sí.

Para que los factores considerados en la descripción de puestos sean aplicables a la valoración, deben tener unas determinadas características, que pueden resumirse en las cuatro siguientes:

— Estar perfectamente determinados y ser concretos, sin posi-bilidad de interpretación contradictoria.


— Ser significativos en lo que respecta al trabajo efectuado en la empresa.

— Ser de aplicación genérica en todos los puestos de la empre-sa o en su inmensa mayoría. Sin esta característica no ten-dría sentido efectuar un plan de valoración en términos de medida.

— Ser admitidos por los trabajadores y sus representantes.

Normalmente la elección de estos factores se deriva de la pro-pia descripción de los puestos. No obstante, hoy día, en que las téc-nicas de valoración son universalmente practicadas, hay múltiples listas de factores en las que las coincidencias son totales y que pue-den ser aprovechables a la hora de preparar la propia tabla de valo-ración. En estos casos, conviene contrastar los factores genéricos con los que se han empleado en la descripción.

CUADRO 11.4

Algunos objetivos de la valoración de puestos de trabajo (doctor Lanham: «Valoración de puestos»)

— Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor relativo de los puestos.

— Establecer un plan de salarios en línea con el mercado. — Proporcionar una base equitativa para la administración de los salarios

en la empresa. — Servir de base para las negociaciones con los sindicatos. — Proporcionar una estructura para la revisión periódica salarial. — Facilitar la selección, ascenso, acoplamiento y capacitación del per-

sonal. — Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que facilita la sim-

plificación del trabajo y elimina la duplicidad funcional. — Mejora del clima laboral.

El número de factores a utilizar debe ser aquel que, siendo mí-nimo, sea compatible con la adecuada diversificación de los traba-jos de la empresa.

Cada factor, a su vez, está dividido en subfactores que permiten especificar, todavía más, las características del trabajo.

En cualquiera de los métodos cuantitativos de valoración del trabajo, cada uno de los factores o subfactores considerados está


dividido en grados, que tienen amplitud diferente según la impor-tancia que se dé a cada factor en cuestión.

Esta puntuación se establece en el manual de valoración diseña-do al efecto y será utilizada por el comité de valoración de puestos, comité que deberá estar integrado por una representación de la em-presa y otra de los trabajadores.

Un ejemplo de ponderación, bastante usual en las empresas es-pañolas y referida a los factores anteriormente indicados en la des-crípción de puestos, es el siguiente:

a) Formación. Considera las exigencias de formación que el puesto requiere para poder desarrollar sus actividades con precisión.

Su ponderación oscila entre el mínimo requisito de saber leer, escribir y sencillas operaciones aritméticas (15 puntos) y puestos en los que es necesario un nivel de estudios superiores complementa-dos, por exigencias del propio trabajo, con estudios de posgraduación específicos (75 puntos).

b) Experiencia. Considera la cantidad de tiempo que debe transcurrir para que un individuo corriente llegue a adiestrarse para producir la cantidad normal y la calidad satisfactoria exigidas en el puesto.

Se entiende que el individuo aporta la formación y conocimien-tos requeridos por el puesto, tal y como se indica en el factor anterior.

Se considera el tiempo necesario para dominar todas las tareas directamente unidas al trabajo que componen el puesto estudiado.

La ponderación mínima asignada es de 15 puntos cuando la ex-periencia necesaria se reduce a 15 días y la máxima de 75 puntos cuando se necesita más de ario y medio.

c) Iniciativa. Considera el grado de independencia de acción, frecuencia y tipo de decisiones que hayan de tomarse en cada caso; la iniciativa de un trabajo está limitada por el grado de supervisión al que está sometido.

Este factor oscila entre una valoración mínima de 10 puntos, cuando se realizan tareas sencillas, repetitivas o rutinarias que re-quieren poca o ninguna decisión o planificación y en las que los cambios en la rutina normal no tienen consecuencias o son decidi-dos y supervisados estrechamente por otros, y una de 50 puntos para


aquellos puestos cuyas tareas exijan un criterio para analizar y de-ducir consecuencias en operaciones variadas y complejas, organizar y establecer el orden de trabajo y tomar decisiones para realizar-las adecuadamente. Aunque algunas veces se pueda consultar con el superior, personalmente se han de tomar decisiones con cierta frecuencia.

d) Responsabilidad por el equipo manejado. Considera la responsabilidad del ocupante en relación con las pérdidas que un error suyo pueda ocasionar en la maquinaria, utillaje, instalaciones o herramientas con que está equipado su puesto de trabajo.

Se supone que los ocupantes cumplen con las instrucciones, experiencia y la atención debida que requiere el puesto.

El grado de responsabilidad se determina por la posibilidad de producir perjuicios y el coste de los mismos, así como por el cuida-do o vigilancia requeridos para evitar dichos perjuicios.

Su valoración oscila entre la posibilidad escasa de causar per-juicios (10 puntos) y la posibilidad de causar perjuicios en puestos en donde sea necesario controlar equipos de elevado coste que re-quieren vigilar estrechamente su marcha (50 puntos).

e) Esfuerzo mental y visual. Considera y mide el esfuerzo mental y visual requerido para ejecutar las tareas que componen el puesto de trabajo, alcanzando niveles normales de calidad y can-tidad.

La concentración se refiere a los procesos mentales, valorándo-se el esfuerzo que esos procesos representan.

La atención es necesaria para vigilar trabajos variados o para lograr las calidades requeridas. Se valora el esfuerzo que exigen las observaciones y la frecuencia con que se realice.

La concentración mental oscila entre el nivel mínimo del es-fuerzo mental necesario para realizar trabajos repetitivos de opera-ciones sencillas muy dirigidas o con normas establecidas hasta el esfuerzo mental máximo requerido para realizar trabajos que exi-gen planificación y organización o en los que es necesario deducir consecuencias, atender a varios detalles, etc.

La atención visual tiene su mínimo en el esfuerzo visual reque-rido en la realización de trabajos intermitentes o de cadencia lenta, sujetos a pequeñas variaciones, y su máximo, en el esfuerzo visual


exigido para realizar trabajos precisos de cadencia rápida o que re-quieran una atención grande para controlar operaciones muy rápidas.

A efectos de valoración se combinan ambos factores, resultan-

do un mínimo de 9 puntos y un máximo de 45.

f) Esfuerzo fisico. Considera la intensidad y frecuencia del esfuerzo físico exigido para la ejecución de la actividad con ren-dimiento normal durante la jornada de trabajo en el puesto consi-derado.

Tiene en cuenta también las posiciones más o menos incómo-das en que el ocupante realiza el trabajo.

La intensidad se determina expresando el esfuerzo necesario para mover objetos y la postura con que se realiza.

La frecuencia se determina estableciendo el porcentaje de la

jornada en que se efectúa la actividad que requiere el esfuerzo. El grado mínimo de este factor es la realización de esfuerzos

ligeros, pudiendo elegir la postura del trabajo, o el manejar, de ma-nera discontinua, materiales, máquinas, herramientas, instrumental, etcétera, con menos de 5 kg de peso. A este grado se le da la puntua-ción de 9.

El grado máximo está en la realización frecuente de esfuerzos de más de 30 kg o el trabajar en posturas forzadas. A este grado se le da 45 puntos.

g) Condiciones ambientales. Considera la circunstancias y condiciones físicas a las que está sometido el ocupante del puesto cuando ejecuta el trabajo, así como el grado en que estas condicio-

nes lo hacen desagradable y el tiempo que debe permanecer someti-do a estos elementos.

Se refiere a las condiciones ambientales sobre las que el ocu-pante no puede ejercer control y que influyen sobre su bienestar fí-sico y mental.

Su valoración oscila entre un mínimo de 5 puntos para aquellos trabajos en interiores en donde no existen condiciones desagrada-

bles o donde se producen ligeras variaciones de temperatura, con buena iluminación y ventilación, sin grandes ruidos ni suciedad, Y un máximo de 25 puntos para aquellos puestos de exposición a ele-vadísimas temperaturas, siendo necesario alejarse del puesto a

intervalos regulares, o ejecutar trabajos a la intemperie o que ex-


pongan al ocupante o una combinación de dos o más condiciones desagradables en grado intenso y de forma continua.

h) Riesgos inevitables. Considera la posibilidad y gravedad de los accidentes o enfermedades profesionales a que está expuesto el ocupante, derivados de las actividades físicas y de las condicio-nes del puesto.

Al considerar la posibilidad de que ocurra el accidente, se tiene en cuenta la frecuencia de exposición al riesgo.

El nivel de los accidentes oscila entre los muy leves, que no suelen impedir la continuidad en el trabajo, y los gravísimos, que representan incapacidad total o muerte.

La posibilidad de los accidentes oscila entre la prácticamente nula y la gran posibilidad de que ocurran.

De la combinación de ambos se obtiene una puntuación cuyo nivel mínimo es de 5 puntos y el máximo de 25.

Una vez aplicada la ponderación de cada factor a los puestos de trabajo de la empresa, se obtiene un valor concreto para cada uno de ellos. Esto permite establecer una clasificación ordenada de los mismos.

Un ejemplo real de los resultados que se obtuvieron al aplicar la valoración indicada a la plantilla de una empresa española es el si-guiente:

Denominación del puesto Valoración en puntos I

1. Titulado o técnico superior 320,5 2. Técnico de sistemas 316,5 3. Analista de sistemas 292,0 4. Analista de aplicaciones 291,5 5. Técnico de grado medio 279,5 6. Analista-programador 275,0 7. Técnico especial 260,0 8. Técnico de mantenimiento 258,5 9. Programador 242,5

10. Oficial 1.a de oficios 230,0 11. Oficial La de laboratorio 230,0 12. Operador de sistemas 213,5 13. Operador de aplicaciones 213,5 14. Operador de equipos 213,5


Denominación del puesto Valoración en puntos

15. Oficial 2.a de oficios 195,0 16. Oficial 2.a de laboratorio 195,0 17. Delineante 193,5 18. Oficial administrativo 182,0 19. Conductor 180,0 20. Jardinero 158,5 21. Ayudante de laboratorio 157,5 22. Ayudante de oficios 152,5 23. Auxiliar administrativo 147,0 24. Vigilante de seguridad 134,0 25. Telefonista 129,0 26. Ordenanza 117,5 27. Personal de limpieza 115,0

11.5. Clasificación en grupos laborales

La valoración de puestos puede ser utilizada para el estableci-miento de grupos laborales o niveles salariales.

Para ello se considera la valoración resultante y se agrupan aque-llos puestos que han obtenido puntuación aproximada.

Siguiendo con el ejemplo expuesto se podría proceder a la si-guiente clasificación:

Grupo I

— Subgrupo A:

• Titulado o técnico superior. • Técnico de sistemas.

Subgrupo B:

• Analista de sistemas. • Analista de aplicaciones.

Grupo II

— Subgrupo A:

• Técnico de grado medio. • Analista-programador.


Subgrupo B:

• Técnico especial. • Técnico de mantenimiento.

Grupo III

— Subgrupo A.

• Programador.

Subgrupo B:

• Oficial La oficios. • Oficial La laboratorio.

Grupo IV

Subgrupo A:

• Operador de sistemas. • Operador de aplicaciones. • Operador de equipos.

Subgrupo B:

• Oficial 2.a de oficios. • Oficial 2.a de laboratorio. • Delineante.

Grupo V

— Subgrupo A:

• Oficial administrativo. • Conductor.

— Subgrupo B:

• Jardinero. • Ayudante de laboratorio. • Ayudante de oficios. • Auxiliar administrativo.

Grupo VI

Subgrupo A:

• Vigilante de seguridad. • Telefonista.


— Subgrupo B:4

• Ordenanza. • Personal de limpieza.

BIBLIOGRAFÍA

Autoría colectiva: L 'évaluation des fonctions, Éditions de l'Entreprise Moderne. Comisión Nacional de Productividad Industrial (1963): Valoración de puestos de

trabajo, salarios e incentivos, Ministerio de Industria. Lanham Ed. (1955): Job Evaluation, McGraw-Hill. Lapierre, C. (1961): Valoración de puestos de trabajo, Deusto. Lawler, E. E. (1981): Pay and Organization Development, Addison Wesley,

Reading, Mass. McCormick, E. (1957): Human Engineering, McGraw-Hill. Ortueta, L. (1978): Valoración de tareas, Limusa. Rock, M. L., y Berger, L. A. (1991): The Compensation Handbook, McGraw-

Hill. Sierra, J. L. (1974): Valoración y retribución del personal, Deusto.


ANEXO

Modelo de cuestionario para la descripción de puestos de trabajo

CENTRO

Descripción del puesto de trabajo N.°

DTO. SECC. NEG.

I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Denominación del puesto Grupo salarial del puesto Grupo salarial del ocupante Antigüedad en el puesto arios. Horario: De a ; de a Formación necesaria Experiencia necesaria en el puesto Experiencia necesaria anterior

II. MISIÓN BÁSICA DEL PUESTO (FINALIDAD Y OBLIGACIONES)

III. PRINCIPALES TAREAS

TAREAS FRECUENCIA

% DEL TIEMPO D S MO

IV. DEPENDENCIAS

DEPENDE DE: NÚMERO DE SUBORDINADOS DIRECTOS

II ILJ


Ir V. PRINCIPALES RELACIONES

INTERNAS EXTERNAS

CONTENIDO FINALIDAD CONTENIDO FINALIDAD

VI. DOCUMENTOS QUE SE UTILIZAN

DOCUMENTOS QUE SE RECIBEN DOCUMENTOS QUE SE ORIGINAN

VII. ESFUERZO FÍSICO

POSICIONES QUE SE ADOPTAN

% DE TIEMPO

MANEJO DE PESOS

% DE TIEMPO

VIII. CONCENTRACIÓN MENTAL Y ATENCIÓN VISUAL

CONCENTRACIÓN MENTAL ATENCIÓN VISUAL

IX. EQUIPAMIENTO

MEDIOS QUE MANEJA VALOR EN MILES DE PESETAS

X. RIESGOS

TIPO DE ACCIDENTES POSIBILIDAD

,


XI. CONDICIONES AMBIENTALES

XII. SATISFACCIÓN EN EL PUESTO: SÍ NO

CAUSAS DE LA NO SATISFACCIÓN:

PUESTO EN EL QUE ESTARÍA MÁS SATISFECHO:

XIII. MEJORAS A INTRODUCIR EN EL PUESTO

12, El análisis de las cargas de trabajo

12.1. Los estudios de cargas de trabajo

Un aspecto importante para poder establecer la plantilla de una empresa es la determinación de las cargas de trabajo de las unidades organizativas, consideradas globalmente, o de los puestos de traba-jo que las componen.

El análisis de las cargas de trabajo, o el estudio del trabajo, como también se le denomina, constituye una de las fases del análisis or-ganizativo con proyección directa sobre la planificación de recursos humanos.

Se define como aquella metodología que permite estudiar, de manera sistemática, las funciones, tareas y actividades básicas elemen-tales que se desarrollan en una unidad organizativa concreta, asignando de forma objetiva unos tiempos unitarios medios a cada una de ellas.

El amplio concepto de análisis de cargas o estudio del trabajo está constituido por dos metodologías complementarias: el estudio de los métodos de trabajo y la medida del trabajo.

El estudio de los métodos de trabajo consiste en el examen ob-jetivo y crítico de la sistemática empleada para efectuar una deter-minada tarea.

Para ello es necesario analizar y registrar la manera física en que se desarrolla el trabajo, sus procedimientos más elementales y simples, proponiendo en consecuencia una forma operativa que per-Mita simplificar el contenido de la función o tarea con el objeto de aumentar su efectividad (figura 12.1).


Selección de la unidad

a analizar

Establecer análisis de

proceso actual

Examen crítico del proceso

Diseñar el mejor método

Implantar y mantener el

nuevo método

BENEFICIOS 1 RESULTADOS • Mayor productividad

..-- 1 • dMelaypuoresetfiocyacsivasymeufipcanientecsia

• Menor tiempo • Mejor diseño equipos • Ergonomía. Clima laboral

Figura 12.1.—Estudio de métodos de trabajo.

Una vez que se ha efectuado el estudio de métodos se procede a la medida del trabajo (figura 12.2), que es la técnica que cuantifica el contenido de una función, tarea o actividad elemental, previamente definida, aplicando como elemento o ratio de referencia el tiempo que un empleado normal, con una experiencia media, invierte en efectuar dicha operación.

Es necesario diseñar, previamente, una normativa de rendimiento que, tras el análisis del trabajo, establezca y cuantifique los perío-dos de tiempo no productivos, de manera que puedan ser considera-dos en la valoración total de la carga.

El análisis de las cargas de trabajo 305

Selección unidad orgánica

a medir

Registro de tiempos

actuales

Registro de tiempos

improductivos

Diagrama de

trabajo

División del trabajo en sus elementos

Medida Estimaciones Estudios eantidad)■ de técnicas analíticas trabajo

Tiempo asignado Suplementos --=

Carga de trabajo

Figura 12.2.—Estudios de cargas de trabajo.

El objetivo de cualquier estudio de cargas de trabajo es conse-guir una mayor efectividad, es decir, incrementar la relación que existe entre las cantidades producidas o trabajo realizado y los re-cursos, tanto humanos como materiales y económicos, empleados para obtenerlas.

Por medio de estas técnicas se pueden poner de manifiesto las deficiencias en los procesos achacables a la propia dirección y a los


trabajadores y, además, se puede reducir el contenido del trabajo debido a la eliminación de los movimientos innecesarios.

El objetivo final es conseguir un correcto funcionamiento de la unidad orgánica analizada.

Considerando que los estudios de métodos de trabajo se han tra-tado en el capítulo correspondiente al análisis organizativo, vamos a desarrollar más exhaustivamente la técnica de medida del trabajo

12.2. La medida del trabajo

Los sistemas de medida del trabajo fueron iniciados por Taylor en la segunda mitad del siglo pasado.

Cuando se decide medir el trabajo se puede pensar que la perso-na más adecuada para efectuarlo es aquella que lo realiza, ya que, por lo general, la experiencia permite poder determinar los tiempos y las necesidades. Sin embargo, se ha demostrado que este sistema intuitivo induce grandes errores.

Con el objeto de evitar estos inconvenientes, se han diseñado técnicas para cuantificar el trabajo que dan un carácter más objetivo a los estudios. En todas ellas se considera la opinión del trabajador, pero la toma de datos en el puesto de trabajo la deben efectuar ana-listas experimentados.

Son diversas las modalidades de medida que pueden emplearse: desde el estudio de tiempos hasta la normativa predeterminada de tiempo-movimientos, pasando por las observaciones instantáneas o las variaciones analíticas.

En este capítulo vamos a desarrollar, fundamentalmente, la téc-nica del estudio de tiempos, ya que en tareas de tipo repetitivo es la más utilizada en cuanto a medidas del trabajo, pues el resto de me-todologías, excepto la de observaciones instantáneas, son técnicas de muestreo estadístico derivadas del estudio de tiempos (figura 12.3).

En términos generales, todos los métodos de medida del trabajo se emplean para:

— Determinar la duración efectiva de las diversas operaciones. Son las denominadas metodologías de constatación.

— Establecer la duración normal de la operación. Constituyen las metodologías normativas.


d .2 •.g 0.0

111.‘ •r, ce -0 ...

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tz.


En función de la secuencia medida, estos procedimientos se pueden clasificar en:

Analíticos: cuando las secuencias medidas son muy cortas; por ejemplo, el caso de las operaciones elementales. Globales: si las secuencias son más largas; es decir, cuando estamos actuando sobre operaciones o tareas.

A efectos de terminología es conveniente definir o concretar algunos conceptos e índices que se utilizan en la medida del trabajo.

Se pueden agrupar en tres grandes apartados en función de su referencia:

— Los relativos a funciones. — Los relativos a tiempos. — Los relativos a trabajo.

a) Conceptos relativos a funciones:

— Actividad. Se denomina actividad a cada una de las accio-nes en que se pueden dividir las grandes funciones de la em-presa.

Así, por ejemplo, actividades de la función comercial son planificación de las ventas, administración de ventas, estu-dios de mercados, lanzamiento de productos...

— Tarea. Una tarea es la secuencia de trabajo relativa a una misma actividad y realizada por una misma unidad orgá-nica.

Una actividad se descompone en tareas. La actividad de administración de ventas, por ejemplo, está constituida por las siguientes actividades: recepción de la orden de pedido, envío de la requisición al almacén, facturación de la venta, cobro, confección de las estadísticas de venta...

— Operación. La operación es cada una de las etapas necesa-rias para cumplimentar una tarea.

Una tarea, en consecuencia, implica varias operaciones. Así la tarea «confección de las estadísticas de venta» está constituida, entre otras, por las siguientes operaciones: re-cogida de las facturas de ventas, clasificación por tipo de


clientes, anotación y registro de cantidades, tratamiento de la información...

— Operación elemental o elemento. Es la acción única en que puede subdividirse una operación, que es independiente de la anterior y posterior en relación al trabajo, pero que impli-ca un efecto de continuidad en el proceso. Ejemplos: grapar, leer, escribir, coger el teléfono...

— Gesto elemental. El gesto elemental es el mínimo detalle en que puede dividirse una operación elemental.

Por ejemplo, la operación elemental de «coger el teléfo-no» se puede descomponer en los siguientes gestos: despla-zar la mano hacia el auricular, coger el auricular, llevárselo a la oreja...

b) Conceptos relativos al tiempo:

— Minuto tipo. El minuto tipo es la cantidad de trabajo que puede realizar en un minuto de tiempo un empleado habi-tuado trabajando en actividad normal.

Es la unidad básica de medida del trabajo, y en ella se incluye el suplemento correspondiente al descanso del tra-bajador.

— Tiempo tipo. Es la cantidad de tiempo que se requiere para realizar una tarea o trabajo determinado. Se expresa en mi-nutos tipo.

— Período de referencia. Es el período de tiempo en el que, normalmente, se realiza la operación elemental objeto de medida.

— Período equivalente. El período equivalente es el período de tiempo al que están referidas las frecuencias de ejecución de las operaciones elementales de una tarea. Veamos un ejem-plo de cálculo del período equivalente.

En una determinada empresa, de los 365 días del ario el número de fiestas pactadas en el calendario laboral es de 14, los sábados y domingos no laborables son 104 y se-gún el convenio colectivo las vacaciones son de 30 días la-borables.

• Según esto, el número de días no laborables por ario y tra-bajador serán:


Festivos 14 Sábados 52 Domingos 52 Vacaciones 30

Total no laborables 148 días/ario

• Días laborables por ario = 365 — 148 = 217 días/ario. • Si el absentismo medio en la empresa está cuantificado en

6 jornadas laborables por empleado y ario, se tendrá:

Días laborables por ario = 217 — 6 = 211 días/ario

211 Esta cantidad es equivalente a = 12 — 17,58 días/mes.

• Si la jornada laboral es de 7 horas 30 minutos y el des-canso diario de 15 minutos, se tendrá como jornada labo-rable:

7,50 — 0,25 = 7,25 horas/día

• Su equivalente en minutos: 7,25 x 60 = 435 minutos/ día. Al ario serán: 435 x 211 = 91.785 minutos disponi-

91.785 bles/ario, que al mes suponen:

12 — 7.648,75 mi-

nutos exigibles/mes o minutos exigibles en período equiva-lente (mes).

Tiempo unitario bruto. El tiempo unitario bruto, tb, es el tiempo unitario de ejecución que se asigna a cada tarea y que se basa, por lo general, en el factor de actuación normal. Tiempo unitario práctico. El tiempo unitario práctico de trabajo, tp, es el tiempo resultante de aplicar al tiempo uni-tario bruto un factor de corrección K.

tp = tb x K

Este factor de corrección representa:

• Las operaciones marginales no consideradas, debido a su escaso valor unitario, en el análisis de la actividad.

in 311 El análisis de las cargas de trabar'

• El tiempo de inactividad o de actividad no prochletinvaa..:

descanso, ocupaciones personales, llamadas no relaci°-

das con el propio trabajo en sí, cansancio... • Las operaciones no previstas o aleatorias.

J 25, El valor del coeficiente K está comprendido entre 1,10 'Y A; las siendo su valor función de la naturaleza de la tarea Y ' características específicas del puesto de trabajo. Asignación a tanto alzado. En la práctica totalidad .dcl:

los puestos de trabajo se efectúan tareas que no h311 sidel

incluidas en el catálogo derivado de la descripción puesto.

La consideración de estas tareas supone un increolefidt1

de trabajo que debe ser tenido en cuenta en el análisis del

cargas y que suele asignarse a tanto alzado en finte" lo propio puesto y de las características de la empresa. P°',.ns

general el máximo de este factor está en los 20 o 30 mitin"' por jornada.

c) Conceptos relativos al trabajo:

— Variable. Una variable es un parámetro que se utiliza Para

valorar una operación elemental. se — Frecuencia. La frecuencia es el número de veces

realiza la la operación en el período equivalente. arR, — Cantidad de trabajo real. La cantidad de trabajo real,

es el trabajo realizado en realidad por el operario. Viene da

en minutos tipo reales. bajo — Cantidad de trabajo concedido. La cantidad de tra Ae

concedido, MTC, es la cantidad de trabajo real deriva' " las características del trabajo realizado o por las circutancias especiales que concurren en el puesto.

— Cantidad de trabajo atribuido. La cantidad de trabajo atri-

buido, MTA, es la suma de la cantidad de trabajo real y C°5-

cedido.

MTA = MTR+ MTC

— Tasa de empleo. Considerando que el tiempo durante el

cual un empleado trabaja efectivamente es inferior a su &ni


po de permanencia física en la empresa, la tasa de empleo se define por el siguiente ratio:

Tasa de empleo = Tiempo de trabajo

Tiempo de presencia x 100

Así, por ejemplo, si un trabajador con una jornada de 8 ho-ras diarias trabaja de una manera efectiva 6,5 horas, su tasa de empleo para ese día concreto es de:

6,5 100 = 81,25%

— Factor de actuación. El ritmo de trabajo de un empleado es función, en general, de tres componentes:

• La agilidad y rapidez que tenga en sus movimientos. • La precisión de los mismos. • La exactitud en el trabajo al efectuarlo de acuerdo con una

sistemática operativa predeterminada.

Este ritmo de trabajo hay que compararlo con un factor tipo o norma, que sería el ritmo 100 y que correspondería al empleado hipotético cuya rapidez y habilidad son de tipo medio, que está adaptado y ha sido entrenado para su traba-jo, que cuenta con los medios necesarios para efectuar su actividad, trabajando sin apresuramiento pero sin pérdida de tiempo inútil, y que no está estimulado de manera especial por ningún tipo de incentivo.

Los tiempos normales unitarios de los elementos, opera-ciones y tareas ejecutados a ritmo normal los representare-mos por te, to y t p respectivamente.

Para calcular el ritmo de trabajo de un empleado es necesario determinar un factor de actuación, que es la rela-ción entre el tiempo que emplearía dicho operario a ritmo normal y el que emplea, normalmente, para desarrollar su trabajo.

Viene dado por la expresión:

Tiempo normal FA= . x 100

Tiempo real


Índice de actividad. El índice de actividad de un trabaja-dor, en un período determinado, viene dado por el producto de su factor de actuación medio por su tasa de empleo du-rante dicho período.

JA = FA x TE

Por ejemplo, si un empleado trabaja efectivamente 6,5 ho-ras de una jornada de 8 horas, a un ritmo medio de 120, tendrá para la jornada considerada el siguiente índice de ac-tividad:

JA = 0,8125 x 120 = 97,50

Trabajo exigible. Si denominamos td el tiempo de presen-cia diaria de un trabajador, A la asignación a tanto alzado y N el número de unidades de alza exigibles para cada una de las tareas, tendremos la siguiente expresión:

t d = Ntp + A

El número de unidades de obra exigibles a un determinado empleado que efectúa una sola tarea vendrá dado por la ex-presión:

td – A N=

Unos alzagramas explicativos de la sucesión de tiempos en la medida del trabajo se indican en la figura 12.4.

— Saturación. La saturación se define como el cociente de la cantidad de trabajo atribuido y el tiempo exigible.

La expresión que nos da su valor es:

MTA S = x 100

Tiempo exigible

La escala de saturación utilizada en la práctica va desde 100,0, que corresponde a una saturación normal, hasta 133,3, que es el valor de la saturación óptima.

En trabajos de tipo administrativo una saturación acep-table va desde 70 hasta 80.


TIEMPO DE LOS ELEMENTOS

TE TE2 TE3 TE4

Net Ne2

Tiempo de la TO2 operación TO, Not No2

de la) T13 .2 tarea Tri

I de increm. I K )

K2

TP, TP2 plaVellr

TP1

Nt Nti Nt2

TIEMPO TOTAL ASIGNADO A TAREAS En t

Asignación ) TIEMPO DE a tanto TRABAJO alzado COTIDIANO

Figura 12.4.—Encadenamiento de tiempos en la medida de trabajo.


— Coeficiente de gestión. El coeficiente de gestión es típico del trabajo administrativo y viene dado por la siguiente ex-presión:

TNV + TV CG –

TV x100

Siendo:

TNV: El conjunto de trabajos no valorados mediante tablas, cronometrajes o estimación. Ejemplos de estos trabajos son las consultas a los jefes o a los compañeros, las incidencias o la atención a las vi-sitas esporádicas.

TV: Conjunto de trabajos valorados.

12.3. Sistemática para la determinación de tiempos estándar

Para la determinación de tiempos estándar en la práctica debe seguirse un proceso constituido por las siguientes seis fases:

a) Primera fase: Elección de la tarea a analizar. La elec-ción de la tarea a analizar se suele hacer considerando todos o algu-nos de los aspectos que a continuación se indican:

— Homogeneidad del modo operativo. Es necesario que la ta-rea a analizar sea lo más uniforme posible, es decir, que cons-tituya una fase de un proceso o un proceso completo si no es excesivamente complejo.

— Importancia en cuanto al volumen de actividad o coste eco-nómico.

— Repetitiva, es decir, que no sea una tarea esporádica o alea-toria, sino que constituya una labor continua.

— Que sea fácilmente analizable, tanto desde un punto de vista técnico como desde los aspectos humano y económico. En algunas ocasiones, si el proceso es complicado, será necesa-rio descomponerlo en fases, operaciones o ciclos de activi-dad más elementales.


Es muy importante que antes de empezar a estudiar los tiempos estándares se proceda a un análisis completo del puesto de trabajo y que de este catálogo de funciones materializado en el perfil se elijan aquellas tareas fundamentales sobre las que incidir.

Una vez seleccionadas estas tareas, será necesario analizar los procesos de las mismas, con el objeto de simplificar al máximo el trabajo y establecer el proceso operativo definitivo.

En determinadas ocasiones nos vamos a encontrar con procesos operativos alternativos, igualmente eficientes, teniendo que definir-nos por la elección de uno de ellos.

Cuando esto ocurra, deberemos analizarlos todos, calcular sus tiempos estándar y elegir, finalmente, el que tenga menor período.

b) Segunda fase: Diseño gráfico del puesto de trabajo. Ana-lizados las funciones y procesos globales de las distintas tareas que se efectúan en el puesto, es necesario recabar información del con-junto de características que inciden en las condiciones de trabajo del mismo: máquinas, herramientas, elementos informáticos, do-cumentos...

En esta etapa es conveniente efectuar una representación gráfi-ca del puesto, tanto en lo que se refiere a las funciones del mismo, diagrama de funciones, como a su situación física, plano de situación.

Los diagramas de análisis de procesos tienen por objeto refle-jar, de una manera gráfica, las fases del proceso de trabajo mediante una serie de símbolos normalizados.

Estos símbolos son distintos en función de que la actividad es-tudiada sea de tipo administrativo o de producción.

En las actividades industriales los símbolos más utilizados son el ASME y el Barmes, mientras que en el campo administrativo se emplean el Planus, el Hijmans, el Louis y el BG.

Un tipo de diagrama muy empleado por su sencillez, facilidad de diseño y bajo coste es el diagrama de flujo del trabajo, en el que se re-presenta la secuencia de las operaciones que forman el proceso de trabajo, indicando los puestos encargados de realizar cada una de ellas.

En la confección de los diagramas de proceso es conveniente hacerse las siguientes preguntas:

— ¿Qué objeto tiene esta etapa del proceso? — ¿Es realmente necesaria? ¿Es conveniente?


— ¿Éste es el lugar o momento adecuado de realizar esta operación? ¿En qué otro momento sería más factible efec-tuarla?

— ¿Puede sustituirse por otra actividad más sencilla? — ¿La persona que efectúa esta tarea es la más adecuada? — ¿Está repartida la carga de trabajo con un cierto equilibrio? — ¿Está determinada con exactitud la responsabilidad? — ¿El proceso permite asignar un mayor grado de responsabi-

lidad? — ¿Están todos los puestos saturados?

Igualmente se anotarán las características del material y elemen-tos de apoyo utilizados en el trabajo y se inventariarán los docu-mentos tanto recibidos como generados en el puesto.

Como metodología se suele utilizar la observación directa en el lugar en el que se desarrolla la actividad.

e) Tercera fase: Análisis de/proceso operativo. En esta eta-pa se estudian, de una manera mucho más sistemática, aquellos pro-cesos que en la primera fase han sido seleccionados como constitu-tivos de la tarea.

Para esta fase se utilizan las hojas o cuestionarios de análisis de la tarea y de la operación. Hay diversos tipos de formularios para estos análisis. Un modelo, de los más sencillos, se incorpora como anexo a este capítulo.

Los objetivos de estos análisis son los siguientes:

— Poder determinar los ciclos de cada tarea. Un «ciclo» es el período de tiempo más pequeño en el que se encuentran to-dos sus elementos constitutivos.

— Poder dividir la tarea en operaciones globales que corres-ponden a etapas concretas y lógicas en el desarrollo de la misma: cálculo, control, envío, recepción.

— Poder subdividir cada operación global en operaciones ele-mentales, con el objeto de llegar al máximo detalle y preci-sión. La experiencia nos indica que una operación global tiene de 3 a 15 operaciones elementales.

— Poder agrupar, cuando sea posible, aquellas operaciones glo-bales que sean de la misma naturaleza y estén sujetas a la


misma frecuencia, con el objeto de simplificar los cálculos que vayamos a efectuar con posterioridad.

— Poder definir cuidadosamente el principio y el final de cada operación.

— Poder aislar las operaciones aleatorias (errores, incidentes, visitas inesperadas...) y las operaciones acíclicas (poner pa-pel en el alimentador de la fotocopiadora, cambiar el pro-grama del ordenador...).

— Poder codificar las diferentes operaciones globales. — Elegir la unidad de obra a la que se adscribirá el tiempo es-

tándar de la tarea y las unidades intermedias a las que se adscribirán las diferentes operaciones.

Normalmente se utiliza una hoja de análisis para cada opera-ción.

En esta hoja de análisis se divide la operación en sus operacio-nes elementales o elementos estándares correspondientes a las ta-blas, codificándolos y asignándoles el tiempo unitario prefijado. Igual que se indicó con las operaciones globales, los elementos estánda-res de la misma naturaleza se agruparán para simplificar cálculos y costes.

Por lo general la hoja de análisis de la operación se cumplimen-ta después de haber efectuado la hoja de descripción de operación o los diagramas de trabajo.

d) Cuarta fase: Medida de frecuencias. En esta etapa se cuan-tifican las frecuencias de las distintas operaciones. Esta cuantifica-ción se efectúa por observación, por cálculo estadístico o por la in-formación que suministre el trabajador responsable de la operación.

Una vez calculadas las frecuencias, se jerarquizan dentro de la tarea separando, por un lado, las frecuencias de las operaciones ele-mentales que constituyen la operación global, y por otro, las fre-cuencias de las operaciones globales que constituyen la tarea.

Calculadas las frecuencias de los elementos estándares, se calcu-lan los totales de la operación global reduciendo ese tiempo a la unidad de obra.

e) Quinta fase: Cumplimentación de la hoja de análisis de las tareas. Se cumplimenta la hoja de análisis, anotando los tiempos


unitarios de cada operación global y totalizando el tiempo estándar de la tarea para la unidad de obra.

Este tiempo se controla por técnicas específicas basadas en el cronometraje, la estadística o el autopunteo.

f) Sexta fase: Aplicación de coeficientes y asignación de tiem-pos por puesto. Al tiempo que se ha calculado para cada tarea de acuerdo con lo indicado en la fase anterior se le aplican los adecua-dos coeficientes de descanso, los coeficientes de aleatoriedad y los correspondientes a las condiciones de trabajo tales como penosidad o riesgo.

También será necesario considerar los atribuibles al personal que efectúa la operación: experiencia, si se encuentra en período de formación o de reciclaje, habilidad, condiciones personales, etc.

En esta etapa se apunta en la hoja de análisis cada una de las tareas del puesto con el tiempo estándar que le corresponda.

Se calculan los totales y se establece el tiempo asignado fijando los coeficientes del puesto.

12.4. Metodología práctica para el análisis de cargas de trabajo

En los estudios que tienen por objeto cuantificar las cargas de trabajo de una unidad orgánica o de un puesto, es necesario seguir una cierta sistemática que permita efectuar el análisis de forma ob-jetiva y rigurosa.

A continuación vamos a describir una metodología práctica y sencilla para la realización de medidas de carga de trabajo.

Los pasos o etapas a seguir son los siguientes:

— Planificación del estudio. — Diseño de los elementos de apoyo. — Ejecución de las entrevistas. — Análisis y tabulación de cuestionarios. — Estimación de las cargas de trabajo.

a) Planificación del estudio. Lo primero que hay que reali-zar es la planificación de lo que va a ser el estudio de cargas.


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Se debe efectuar un programa en el que se incluyan las etapas que vamos a tener que cumplir, así como los tiempos que, presumi-blemente, absorberá cada una de dichas etapas.

Este programa de actividades debe estar a disposición del coor-dinador del proyecto, en el caso de que se haya nombrado esta figu-ra, y de la dirección)de la unidad sobre la que se van a efectuar las medidas de cargas.

Dentro del plan general del proyecto o plan de actividades se debe incluir: el programa de entrevistas, que será entregado con cierta an-telación al responsable de la unidad con el objeto de que sepa quiénes son las personas a entrevistar, el día y la hora de la entrevista y se lo comunique para que estén disponibles en las fechas establecidas.

A efectos de programación hay que tener en cuenta que en las entrevistas para el análisis de cargas de trabajo es conveniente se-guir un cierto orden, por ejemplo el sucesivo de las distintas fases del propio trabajo, el de los procesos de fabricación del producto o el de los itinerarios de los documentos básicos, si es que estamos en actividades administrativas.

Dentro de una misma unidad orgánica se suele seguir un orden jerárquico, empezando por los mandos y finalizando por los puestos operativos básicos.

b) Diseño de los elementos de apoyo. Como elemento de apoyo utilizamos, básicamente, cuestionarios. El cuestionario es el soporte material que nos permitirá obtener la información de una manera homogénea y precisa. No es necesario que citemos en este capítulo las ventajas que, en las técnicas de análisis, nos proporcio-na el uso del mismo, ya que las hemos indicado en otros capítulos anteriores.

En este caso concreto la característica peculiar es que debe ser diseñado para poder entregárselo, previamente a la entrevista, al ocupante del puesto cuyo trabajo va a ser medido, con el objeto de que lo cumplimente.

El contenido de los cuestionarios utilizados en los estudios de cargas está dirigido, principalmente, a obtener información indivi-dual acerca de las actividades y tiempos empleados en las mismas en el puesto de trabajo. Así, por ejemplo, en trabajos de tipo admi-nistrativo puede ser interesante conocer el número de documentos emitidos y recibidos por cada empleado, el tiempo que se ha dedica-


do a su tratamiento, el grado de utilidad y precisión que tienen o deben tener, etc.

Se entregarán al mismo tiempo que se entregue el programa de entrevistas y se explicará personalmente a cada ocupante del puesto cómo se debe cumplimentar, cuándo debe estar finalizado y en qué fecha se recogerá, que, por lo general, coincidirá con la realización de la entrevista y que tendrá entre otros objetivos aclarar las dudas existentes.

Algunas consideraciones a tener en cuenta en el diseño de un cuestionario de medidas de cargas de trabajo son las siguientes:

— En el título que se le asigne al cuestionario debe aparecer, con toda la claridad que sea posible, la finalidad que tiene. Esto evita confusiones y falsas interpretaciones.

— Deberá asignársele una clave o código identificativo para todos los trámites posteriores. Simplifica la información a manejar y permite mantener el secreto sobre el contenido del puesto al que hace referencia.

— Es conveniente diseñarlo de manera que, entre las líneas, quede el espacio suficiente como para poder cumplimentar-lo con máquina de escribir. Esto facilita el análisis posterior e incluso permite un tratamiento informático por medio de lectoras ópticas o escáner.

— Igualmente, los recuadros destinados a los datos que deban aportar serán lo suficientemente grandes como para que pue-dan recoger toda la información.

— Las instrucciones, epígrafes y encabezamientos deberán re-saltarse del cuerpo general del cuestionario y serán redacta-dos de forma clara. No es conveniente utilizar siglas ni pala-bras incompletas.

— Cuando el cuestionario sea de cumplimentación múltiple, por varios ocupantes o diversos niveles jerárquicos, será conve-niente separar los distintos cuerpos o apartados de tal mane-ra que no se produzcan confusiones. Se utilizan cuestiona-rios en donde cada sección o cuerpo se diferencia por el color o por la tonalidad.

— El orden interno del cuestionario deberá ser el más semejan-te al del proceso del trabajo. En todo caso es necesario que coincida con el del tratamiento y análisis de la información.


Hay que tener en cuenta que, por lo general, se van a agru-par los cuestionarios correspondientes a los puestos de la misma unidad orgánica y que, en muchas ocasiones, a efec-tos de simplificación del manejo del material, nos va a con-venir encuadernar los cuestionarios. Ante esta posibilidad convendrá dotarlos de un margen amplio que permita su fá-cil análisis una vez agrupados.

c) Ejecución de las entrevistas. Esta fase es de importancia capital dentro del proceso, ya que permite profundizar en las activi-dades y tareas de los puestos, observar físicamente las operaciones indicadas en el cuestionario y aclarar cuantas dudas surjan referen-tes a los contenidos expresados en el mismo.

Es importante que en la entrevista el analista obtenga sus pro-pias conclusiones acerca de la manera en que se efectúa el trabajo y de la utilidad del mismo.

Igualmente, en la entrevista deberán comprobarse físicamente los documentos, productos, instrumentos, etc., que estén relaciona-dos con el puesto y que se mencionen en el cuestionario. Deberán efectuarse todas las previsiones y recuentos necesarios para que no haya ninguna tarea o actividad que quede sin analizar. Una práctica aconsejable es repasar, junto con el ocupante del puesto, todas las etapas del proceso, indicando las tareas u operaciones que corres-ponden a cada fase en el orden normal de realización.

Una vez especificadas las tareas con precisión, se pasará a la determinación de los tiempos de las mismas. Es importante elegir la unidad conveniente para medir los resultados. El tipo de unidad de-penderá del trabajo de que se trate. Una vez elegida, el cálculo para obtener los resultados es simplemente contar.

Los tiempos serán establecidos por el propio ocupante, com-probados y aceptados por el entrevistador si es que están dentro de la norma previamente calculada.

En ciertos casos puede haber dificultades en el cálculo de los tiempos. En estas ocasiones lo que conviene es dividir la actividad en operaciones más elementales y establecer los tiempos de cada una de ellas.

Los volúmenes o frecuencias se determinan por recuento de los productos acabados o por registros contables. Cuando no exista so-porte documental se efectuarán controles, mediciones periódicas o


muestras. De no ser esto posible, se harán estimaciones en las que, además del operario y del analista, participará el jefe inmediato del mismo o el responsable de la unidad.

Tanto los volúmenes como los tiempos totales se transformarán en valores medios mensuales, ya que, por lo general, el mes es el período que se toma como equivalente.

Hay ocasiones en las que, una vez efectuada la contabilización total de los tiempos, resultan unas cargas de trabajo muy superiores a las que podría soportar un empleado, por muy saturado que esté. En estos casos es necesario volver a realizar una segunda entrevista para comprobar los datos tomados, buscar explicaciones y aclarar las dudas, ya que pueden ser simples errores provocados por el afán del empleado de resaltar la importancia de su puesto o su dedicación.

d) Análisis y tabulación de cuestionarios. Una vez termina-das todas las entrevistas, es necesario analizar la información obte-nida y calcular los tiempos medios mensuales de cada actividad.

Estos datos se recogen en un cuadro para cada uno de los ocu-pantes, determinando la carga mensual media de trabajo de los

e) Estimación de las cargas de trabajo. La determinación de las cargas de trabajo para cada uno de los puestos de trabajo se obtiene de la aplicación a la cantidad de trabajo real MTR del coefi-ciente de gestión, y al producto resultante se le suma la cantidad de trabajo concedido MTC.

Ejemplo: Si un puesto de trabajo tiene un MTR = 3.130,12 y el coeficiente de gestión es de 1,30, se tiene:

3.130,12 x 1,30 = 4.069,16

Si la cantidad de trabajo concedido MTC es de 278,75, la canti-dad de trabajo atribuido será:

MTR x CG + MTC = 4.069,16 + 278,75 = 4.347,91

Una forma más simple de efectuar un análisis de cargas es la siguiente.

Supongamos que para un determinado puesto, «encargado del fichero de almacenes», se ha obtenido el siguiente listado de tareas,


con sus frecuencias y cantidades, cuando es posible, y con los tiem-pos mensuales.

N.' Lista de tareas Frecuencias Tiempo/mes (horas)

1 Libramiento albaranes almacén — 4 2 Entradas en stock 120 11 3 Regulación del stock -- 4 4 Explotación de los estados mecanográficos 80 casos 35 5 Gestión pedidos clientes 20 20 6 Aprovisionamiento por stock de pedidos 80 23 7 Inventario permanente — 5 8 Relación taller-almacén — 15 9 Trabajos diversos — 15

Total 132

De acuerdo con esta hoja de análisis, la carga mensual estimada es de 132 horas.

Si se ha considerado que para este puesto, el conjunto de inci-dentes, imprevistos aleatorios, descansos, improductividad su-pone aproximadamente el 30 por 100 del tiempo, se tiene una carga neta de:

Carga neta = 132 x 1,30 = 172 horas

Si el tiempo de trabajo al mes es de 190 horas, el rendimiento de este puesto es de:

172 Rendimiento = 190 x 100 = 88%

Las cargas brutas y las cargas netas de cada componente de la unidad se sumarían para obtener los totales de la unidad.


BIBLIOGRAFÍA

Balderston, J. (1979): Cómo calcular los tiempos de trabajo, Deusto. Barnes, R. M. (1956): Estudio de movimientos y tiempos, Aguilar. Bigeriego de Juan, F. (1979): Sistemas de primas e incentivos, Deusto. Ferstonani, M., y Grosso, C. A. (1978): Análisis y valoración de tareas, Deusto. Maynard, H. B. (1956): Industrial Engineering Handbook, McGraw-Hill. Pérez, M. (1979): Cómo mejorar los métodos de trabajo, Deusto. Recio Figueiras, E. (1980): Planificación de los recursos humanos en la empresa,

Hispano Europea. Ruiz Recio, R. (1979): Cómo calcular los tiempos de trabajo, Deusto. Usunier, J. C., y Bourbonnais, R. (1982): Practique de la prévision á court terme,

Dunod. Vermot-Gaud (1987): Prévoir l'emploi et gérer les carriéres individuelles, Les

Éditions d'Organisation. Zerillo, A. (1978): Valoración del personal, Deusto.


ANEXO 1

Modelo de ficha de entrevistas

FICHA DE ENTREVISTAS

Unidad:

Entrevistador:

Clave Nombre del entrevistador Mes Día Hora

a de 20

Se ruega comuniquen con antelación al teléfono o al señor cualquier necesidad de cambio de hora o fecha.


ANEXO 2

Modelo de hojas de análisis

Valoración cargas de trabajo

Fecha

Hoja de

Unidad:

Puesto:

Código Tarea Período equiva-

lente

Tiempo elemental

Frecuen- cia

Tiempo total


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Descripción de puestos de trabajo

- Fecha

Hoja de

Departamento Servicio Sección

Puesto

Código Tarea % dedicación

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Fecha Misión y funciones

de la unidad Hoja de

1. Misión

2. Funciones


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Relación de actividades por PT

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Sección

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Fecha Documentación

Hoja de

Actividad Código Soporte


Descripción de actividades

Fecha

Hoja de

Departamento Servicio Sección

Función

Código Título y descripción de la actividad

1130 Técnicas de previsión de los recursos humanos

13.1. Factores que influyen en la previsión

En los capítulos anteriores se han descrito los cuatro elementos necesarios para efectuar una adecuada planificación de los recur-sos humanos de la empresa: el sistema de información o banco de datos en donde se acumula la «materia prima» de la planificación, los instrumentos que permiten analizar en profundidad la estructura organizativa de la unidad o unidades objeto de planificación, la des-cripción y valoración de los puestos de trabajo que constituyen el entramado organizativo y el análisis de cargas que cuantifica el tra-bajo de las unidades y de los puestos.

Ha llegado el momento de tratar el objetivo último de la planifica-ción de recursos humanos: la previsión o cálculo de las necesidades de personal, de mano de obra, tanto directa como indirecta, que se va a emplear en un futuro para que las actividades de la empresa puedan desarrollarse con precisión.

Partiendo del principio de que el fin de la planificación es con-cretar, tanto cualitativa como cuantitativamente, el número de tra-bajadores que va a precisar una empresa a corto, medio y largo pla-zo, no hay que ocultar la dificultad que esto entraña debido a la serie de factores internos y externos que influyen en la evolución de la plantilla, muchos de ellos difícilmente determinables cuando el ho-rizonte temporal en el que nos movemos es de varios arios.

Esto obliga a establecer una serie de hipótesis cuyo grado de cumplimiento depende, en la mayor parte de las ocasiones, de la


estabilidad de la empresa y, sobre todo, del mercado o del entorno en que la misma se desenvuelve.

Los factores que influyen en la evolución de la plantilla pueden ser, principalmente, de tres tipos:

— De entorno. — De política empresarial. — Vegetativos.

a) Factores de entorno. Los factores de «entorno» son aque-llos determinantes externos a la empresa pero que influyen podero-samente en la mayor o menor necesidad de recursos humanos. Sue-len ser incontrolables desde el punto de vista de gestión, y su impacto es muy importante. Ejemplos de éstos podrían ser la disminución de las ventas y, como consecuencia, de la producción originada por la importación del mismo producto por una empresa cuya matriz está en un país de la CEE y que tiene sucursales en España; o los resul-tados que para una compañía puede tener la aplicación de determi-nada orden ministerial que liberalizase un sector productivo prote-gido hasta ese momento.

b) Factores de política empresarial. Los determinantes de «política empresarial» son factores controlables e internos, deriva-dos de las decisiones que la dirección de la empresa debe tomar ante acontecimientos que requieran una cierta respuesta inmediata. Sue-len ser la reacción intraempresarial que se opone a los efectos de los determinantes de entorno. Ejemplos de ellos podrían ser la varia-ción de los objetivos prefijados, la penetración en nuevos mercados, la fabricación de nuevos productos o la implantación de nuevas tec-nologías.

c) Factores vegetativos. Los factores «vegetativos» son aque-llas circunstancias que originan una evolución esperada de la plan-tilla de la empresa.

Suelen ser, a su vez, de tres tipos: las bajas causadas por el sim-ple transcurso del tiempo, como, por ejemplo, las producidas por jubilación o las temporales del personal que tiene que incorporarse al servicio militar, las originadas por hechos fortuitos: fallecimien-tos, accidentes laborales que producen incapacidades o las bajas por

Técnicas de previsión de los recursos humanos 339

maternidad. En último lugar están las debidas a decisiones volunta-rias por parte del empleado o de la empresa: excedencias, bajas vo-luntarias o despidos.

Cuando la empresa tiene una cierta historia acumulada, este tipo de información está, en mayor o menor grado, cuantificada, lo cual permite conocer su importancia a la hora de realizar la planifica-ción.

Normalmente se utilizan los ratios como elemento comparativo y de previsión. Así, por ejemplo, para determinar el número de em-pleados que se dan de baja voluntaria en la empresa se utiliza el ratio denominado de «rotación voluntaria», cuya expresión es:

Número de bajas voluntarias

Total plantilla

Igualmente el ratio de «bajas por mortandad» vendría dado por el cociente:

Número empleados fallecidos x 100

Total plantilla

13.2. Previsión de los recursos humanos a muy corto plazo

La previsión de los recursos humanos a muy corto plazo es aque-lla que considera la evolución de la plantilla afectada, exclusivamente, por los determinantes de tipo vegetativo. Su techo de previsión es el ejercicio económico siguiente.

Parte del conocimiento cuantificado de las variaciones norma-les de la plantilla. En el caso de que la empresa desconociera las series históricas de estos ratios, podrían utilizarse, como datos sus-titutivos, los de otras empresas similares del sector.

Conviene considerar, no obstante, que en la evolución vegetati-va de la plantilla se producen una serie de acontecimientos imprevisi-bles que se pueden contrarrestar por medio de la propia política de recursos humanos. Determinadas bajas que se producirían, por ejem-plo, debido a ofertas salariales superiores efectuadas por empresas de la competencia podrían evitarse por medio de promociones o por


una política salarial más flexible; bajas originadas como consecuencia del traslado obligatorio del cónyuge podrían paliarse agilizando la política de acoplamientos.

Los hechos fortuitos de carácter «involuntario»: muertes, acciden-tes, etc., son de dificil previsión; no obstante, se pueden estimar utili-zando para su cálculo los sistemas probabilísticos que suelen emplear las empresas de seguros o la mutualidades y que se basan en los pro-medios de esperanza de vida aplicados a la pirámide de edad.

Cuando existen series históricas de estos acontecimientos «nor-males» en la vida de la empresa, es fácil calcular la tendencia de los correspondientes ratios y determinar su valor aproximado en el fu-turo, después de introducir, lógicamente, las modificaciones que la política de empresa origine.

El mayor o menor acierto en la previsión de las necesidades de recursos humanos basándonos en la evolución vegetativa de la em-presa depende, en gran medida, de la dimensión y estructura organi-zativa de la misma y de la estabilidad del sector económico al que pertenezca.

Este tipo de previsión es conveniente hacerla de forma centraliza-da, a no ser que la empresa sea de grandes dimensiones y cada uni-dad orgánica tenga unas cifras que permitan los cálculos individua-les o por áreas de actividad.

La información que se requiere para efectuar estas previsiones suele estructurarse tal y como se indica en el cuadro 13.1.

Cuando la empresa es de dimensiones reducidas, es muy útil el análisis de los organigramas de inventarios de puestos de trabajo, ya que nos permite tener una visión completa de la empresa o de la unidad en concreto, dándonos la posibilidad de planificar los cauces necesa-rios para suplir las bajas que, por causas previsibles, se produzcan.

Los organigramas de inventarios de puestos de trabajo son aquellos organigramas que indican, además de las relaciones de interdependencia que se expresan en cualquier otro tipo de organi-grama, la unidad o subunidad orgánica, el puesto de trabajo con-creto, el nivel salarial del mismo, el número de ocupantes y una serie de datos referentes a la persona o personas que ocupan dichos puestos: nombre, ario de nacimiento y ario de incorporación a la empresa.

Un ejemplo de organigrama de este tipo se indica en la figu-ra 13.1.


CUADRO 13.1

Concepto 1990 1991 1992 1993 Total _

1. Efectivos al comienzo del ejercicio 420 465 495 520 —

2. Reingresos de empleados:

— Servicio militar 5 6 3 4 18 — Maternidad 3 4 2 3 12 — Formación 15 10 11 10 46 — Otros reingresos 9 8 7 2 26

— 32 Total reingresos 28 23 19 102

3. Bajas de empleados:

— Jubilaciones 6 5 2 3 16 — Despidos 1 — — 1 2 — Excedencias 2 2 1 2 7 — Fallecimientos 3 — — 1 4 — Promociones 5 8 3 5 21 — Otras bajas 5 7 2 1 15

— 22 Total bajas 22 8 13 65

4. Efectivos al final del ejercicio 430 471 510 526 —

5. Plantilla teórica necesaria al principio del ejercicio 420 465 495 520 —

6. Recursos humanos necesarios s/objetivos del ejercicio 45 30 25 10 110

7. Plantilla teórica necesaria al final del ejercicio 465 495 520 530 —

Recursos humanos a contratar durante el ejercicio 35 24 10 4 73

13.3. Previsiones de recursos humanos a corto plazo

La modificación de la plantilla a corto plazo se produce, ade-más de por los procesos vegetativos normales en todo colectivo, ya contemplados en el punto anterior, por las variaciones efectuadas en los programas de producción.


3 Administrativos IVIII

Figura 13.1.—Organigrama de inventario de puestos de trabajo.

11 Técnicas de previsión de los recursos humanos 343

Se podría definir la previsión de recursos humanos a corto pla-zo como aquella previsión que nos permite calcular la plantilla ne-cesaria para dar salida a la producción prevista en el programa anual; es decir, la producción ya comprometida o la que se espera recibir de inmediato.

El techo máximo de esta previsión está cifrado en el ejercicio económico: un ario.

Las distintas técnicas de previsión a corto plazo han sido desa-rrolladas, principalmente, por especialistas alemanes, siendo varios los métodos que suelen emplearse.

Al igual que en el caso de la previsión a muy corto plazo, es muy útil el empleo de los organigramas analíticos de las distintas unidades, así como las descripciones de los puestos de trabajo con sus correspondientes perfiles de exigencias requeridos, derivadas de los análisis cualitativos efectuados.

El procedimiento a emplear en la determinación de la plantilla variará en función de si existe o no relación directa entre la cantidad de producto a fabricar y el número de empleados. Con otras palabras, si estamos considerando mano de obra directa o personal de apoyo.

Para efectuar los cálculos requeridos se utilizan los denomi-nados «coeficientes de trabajo» o «baremos», que miden la cantidad de trabajo necesaria por unidad de producto. El número de traba-jadores se determinará en función del volumen de producción.

Un ejemplo elemental sería el siguiente:

— El volumen de producción de una empresa es de 300.000 unidades al ario.

— Los cálculos indican que en una hora se pueden fabricar seis unidades.

— Como consecuencia, el tiempo necesario para cumplir el programa de fabricación sería:

300.000 unidades/ario – 50.000 horas/ario

6 unidades/hora

— Si la jornada de un trabajador es de 1.900 horas/ario, se ne-cesitarían:

50.000 horas/ario = 26 trabajadores 1.900 horas/ario


Si en lugar de unidades de producción simples el programa se refiere a grandes productos complejos, es necesario fraccionar el proceso de fabricación en subfases que permitan localizar activida-des rutinarias que absorban tiempos constantes.

Veamos un ejemplo de aplicación del método de baremos al tra-bajo administrativo.

Supongamos que en una empresa cuyos trabajadores tienen una jornada anual efectiva de 1.800 horas, distribuidas en 250 días labo-rables por ario, el trabajo administrativo de una unidad de compras está constituido por tres funciones principales: mecanografía de documentos, principalmente cartas a proveedores y empresas sumi-nistradoras, archivo de la documentación recibida y generadas y otras actividades administrativas tales como atención al teléfono, reproduc-ción de documentos o requisiciones de material de oficina.

La carga de trabajo administrativo prevista para el próximo ejer-cicio económico en esta unidad orgánica se cifra básicamente en la mecanografía de 36.000 escritos y en el archivo de 120.000 docu-mentos.

Determinaremos, con estas premisas, el número de adminis-trativos necesarios para desarrollar adecuadamente dicha actividad.

La sistemática a seguir consistirá en analizar, por el método de observación directa, por ejemplo, cada una de estas funciones, esta-bleciendo aquellas magnitudes que nos permitan cuantificar el tra-bajo realizado. Veamos en el ejemplo de esta unidad administrativa cómo se procedería:

a) Mecanografía. Cada escrito suele tener una extensión media de, aproximadamente, tres cuartas partes de folio a doble es-pacio.

Se ha cronometrado lo que un administrativo normal tarda en mecanografiar un escrito tipo, con las características usuales en la unidad, y ha resultado un tiempo medio de 15 minutos por escrito.

Tiempo de mecanografía: 15 minutos/escrito

Por otro lado, hay que considerar un conjunto de actividades complementarias con el propio trabajo mecanográfico. Estas activi-dades implican unos tiempos que hay que añadir al de mecanogra-fía. Cuantificando estas tareas complementarias resultan los siguien-tes tiempos por escrito efectuado:

ycnicas de previsión de los recursos humanos 345

Tareas complementarias Minutos/escrito

Recibir instrucciones 1,00 Revisar escrito 2,25 Corregir errores 1,25 Entregar trabajo 0,50

Total 5,00

El tiempo medio dedicado a la función de mecanografiar un escrito será el resultado de la actividad fundamental, mecanogra-fiar, y de las tareas complementarias a la misma.

Tiempo total de mecanografía: 15 + 5 = 20 minutos/escrito

b) Archivo. Las actividades que implica la función de archi-vo son, fundamentalmente, dos: anotar en el libro de registro y ar-chivar, es decir, sellar, taladrar y encarpetar.

Los tiempos medios cronometrados para cada una de estas ta-reas han resultado ser los siguientes:

Tareas complementarias Minutos/documento

Registro 2 Archivo 1

Total 3

Por otro lado, hay que añadir el tiempo que requiere la búsque-da de documentos en los archivos, y que se ha cifrado en 1,5 minu-tos por documento.

En consecuencia, el tiempo total que requiere la función de ar-chivo será el resultante de la suma de ambos tiempos.

Tiempo total de archivo: 3,0 + 1,5 = 4,5 minutos/documento

c) Actividades varias. Además de los trabajos básicos de mecanografía y archivo, en una unidad orgánica de carácter adminis-trativo se efectúan una serie de funciones que absorben un tiempo que es necesario considerar a la hora de planificar la plantilla idó-nea de dicha unidad.


En el caso concreto que estamos analizando, se detectaron como «actividades varias» las siguientes:

— Atención de las consultas efectuadas por teléfono, tanto in-ternas como de clientes y proveedores.

— Reproducción: fotocopias de documentos, escritos, contra-tos, etc.

— Control económico de los gastos de la unidad: resumen de dietas, gastos de transportes, pequeñas compras, etc.

— Petición de material de oficina: reposición del material necesario en la unidad: papel, cintas, material de escritorio, etcétera.

— Otras actividades de variado carácter.

La cuantificación media de estas tareas se indica en el cua-dro 13.2.

CUADRO 13.2

Tarea Horas/año

Atención teléfono 750 Fotocopias 600 Control económico 550 Reposición material oficina 150 Varios 950

' Total 3.000

A partir de estos tiempos parciales, calculamos el tiempo total que absorbe la carga de trabajo prevista:

— Tiempo de mecanografía:

36.000 escritos/año x 20 minutos/escrito =

= 720.000 minutos/año = 12.000 horas/año

— Tiempo de archivo:

120.000 documentos/año x 4,5 minutos/documento =

= 540.000 minutos/año = 9.000 horas/año

st, Técnicas de previsión de los recursos humanos 347

— Tiempo actividades varias = 3.000 horas/año:

Total trabajo administrativo = 12.000 + 9.000 + 3.000 =

= 24.000 horas/ario ,

Por otro lado, hay que considerar que en toda unidad operativa se producen tiempos muertos, inoperantes, derivados de la propia dinámica del trabajo y de circunstancias ajenas al mismo —como es el absentismo— que han de tenerse en cuenta a la hora de efectuar una planificación de recursos humanos realista. Un factor que suele utilizarse como media para el cálculo de los tiempos de inactivi-dad es la aplicación del 10 por 100 sobre el tiempo total de trabajo efectivo.

En el ejemplo que estamos contemplando este tiempo de inactivi-dad sería:

Tiempo de inactividad: 24.000 x 0,10 = 2.400 horas/ario

El tiempo total del trabajo administrativo que va a requerir esta unidad de compras sería:

Tiempo total: 24.000 + 2.400 = 26.400 horas/ario

Como consecuencia, el número de administrativos que necesi-tará será:

Número de administrativos = Tiempo total

Jornada de administrativo

26.400 horas/año

1.800 horas/ario – 14,67, es decir, 14 o 15 empleados

A veces es factible calcular las necesidades de personal de al-gunas categorías laborales considerando algunos criterios organiza-tivos que la experiencia avala como adecuados: por ejemplo, por cada x ingenieros se necesitan x/3 de personal de apoyo.

En otras ocasiones el número viene determinado por orga-nizaciones ajenas a la empresa, como puede ser la administración u organismos internacionales reguladores de una determinada ac-tividad. Es el caso de la OSME, que en el artículo 5.° de la sección La de la Reglamentación de los Servicios Médicos de Empresa


(Orden 21-XI-59) indica que la relación entre médicos o ATS y el número de empleados debe ser de un médico o ATS por cada 1.000 trabajadores.

En consecuencia, para calcular el número de empleados de esas categorías habría que aplicar el ratio:

Número total de trabajadores

1.000

Esta sistemática se utiliza también para calcular el número de mandos medios que debe tener la estructura organizativa. Es lo que se denomina «ámbito de supervisión» o span of control, y que ven-dría a ser el número de empleados que, idealmente, debería tener cada mando a sus órdenes: un encargado de almacén cada 10 opera-rios, por ejemplo.

13.4. Previsión de recursos humanos a medio y largo plazo

Las previsiones de recursos humanos a medio y largo plazo pretenden determinar las necesidades de personal con un techo de 5 a 10 arios.

Como es de esperar, no son tan exactas como las que se estable-cen para un período más corto de tiempo, ya que cuanto mayor es el plazo de la previsión, mayor es, a su vez, la posibilidad que existe de que se modifiquen los condicionantes de la tendencia.

Este tipo de previsiones permiten establecer el marco en el que se deberá integrar el corto plazo. Es lo que en el argot de planificación se denomina «previsión deslizante»: las modificaciones del corto per-miten redefinir, ario tras ario, las previsiones a medio y largo plazo adaptándolas a las situaciones concretas de la empresa y del entorno.

Son difíciles de efectuar debido a la abundancia de factores in-ternos (estructuras organizativas cambiantes, estilos de dirección, evolución tecnológica, política económica...) y externos (evolución del mercado, intervención de la administración, alteraciones socio-laborales...) que pueden afectarlas.

Las técnicas de cálculo que se emplean en las previsiones a medio y largo plazo han sido desarrolladas por especialistas anglosajones


y rusos que cuentan con una gran experiencia en este tipo de plani-ficación.

Algunos de los métodos de cálculo empleados en estos modelos de previsión son los siguientes:

— Extrapolación de tendencias. — Regresiones y correlaciones. — Técnica basada en la productividad. — Modelos de previsión. — Método «Delphi».

Desarrollemos a continuación algunos de estos procedimientos.

a) Extrapolación de tendencias. Ésta es una de las técnicas más empleadas en la previsión a medio y largo plazo.

En su aplicación a los recursos humanos se le puede atribuir el defecto de que no analiza los factores que influyeron en las necesida-des de personal en el pasado y de que, además, asume que esos fac-tores van a mantener su influencia constante en el futuro.

Al igual que cualquier otra técnica de previsión a medio y largo plazo, en la extrapolación cuantos más datos se tengan, más repre-sentativa será la serie y, por tanto, más exacta será la previsión.

Es conveniente aplicar esta metodología sobre la plantilla glo-bal de la empresa, obteniéndose buenos resultados cuando se em-plea en grandes organizaciones, explicándose, en parte, por la ley de los grandes números.

Las fases de aplicación de esta técnica son las siguientes:

— Establecimiento de la serie temporal con los datos de evolu-ción de la plantilla de la empresa, acumulados en el SIRH.

Es necesario utilizar datos homogéneos, es decir, informa-ción que recoja el mismo concepto de plantilla (personal activo, total del personal, etc.) y referidos al mismo período de tiempo: principio o final del ejercicio, a mitad de ario, etcétera.

— Determinación de la tendencia. Se calcula la curva mate-mática que ajuste la nube de datos de que se disponga. La función de ajuste puede tomar formas muy variadas, desde la simple lineal hasta las complejas cuadráticas. La repre-


sentación gráfica de los datos nos indicará la forma de la tendencia. Para ello se representa la serie temporal en unos ejes cartesianos, de tal manera que en el eje de abcisas re-presentamos los arios y en el de ordenadas los datos referen-tes a los efectivos del personal (figura 13.2).

Para calcular la tendencia podemos aplicar las técnicas estadísticas de ajuste, principalmente las siguientes:

— Mínimos cuadrados. — Medias móviles. — Alisado exponencial.

La más utilizada es la del ajuste por mínimos cuadrados. Previsión. Calculada la función matemática de ajuste de la serie temporal de datos de la plantilla, para determinar los datos de futuro es necesario asignar a la variable que repre-sente el tiempo los valores que le correspondan según los arios de previsión.

Veamos dos ejemplos de aplicación de la técnica de mí-nimos cuadrados al caso de previsión de plantillas.

El caso más simple es cuando la evolución temporal de la plantilla de la empresa puede adaptarse a una línea r,9cta.

y = a + bx

y representa el número de empleados para un determina-do ario.

Plantilla

Figura 13.2.

Arios

técnicas de previsión de los recursos humanos 351

— x sería la variable temporal, los arios. — a y b son dos coeficientes resultantes de resolver las ecua-

ciones:

E y=an+bEx

E xy=aEx+bE x2

n es el número de años de cuya información se dispone.

Ejemplo número 1

La evolución de la plantilla de una empresa desde el ejercicio económico de 1994 hasta el de 2002 se indica en el cuadro 13.3.

CUADRO 13.3

Año Número de empleados

1994 764 1995 798 1996 812 1997 829 1998 872 1999 980 2000 1.039 2001 1.006 2002 1.140

Se desea conocer los efectivos de personal para los arios 2003, 2004, 2005 y 2013 suponiendo que se mantengan las mismas condi-ciones de entorno y de empresa que han existido hasta el presente.

El primer paso sería representar gráficamente la evolución de la plantilla (figura 13.3).

Se observa que la nube de datos de la plantilla se puede adaptar a una línea recta.

Calculemos la recta de ajuste. En el cuadro 13.4 se indican las columnas necesarias para el

cálculo de coeficientes. Con el objeto de simplificar los cálculos se traslada el origen de

coordenadas al año central, en nuestro caso a 1998, al que damos el valor 0. Los arios anteriores a '1-998 tendrán valor negativo y los posteriores positivo.


Plantilla

1.150

1.100

1.050

1.000

950

900

850

800

750

700 Años 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Figura 13.3.

CUADRO 13.4

Año x Plantifia y xY x2

1994 —4 764 —3.056 16 1995 —3 798 —2.394 9 1996 —2 812 —1.624 4 1997 —1 829 —829 1 1998 0 872 0 0 1999 1 980 980 1 2000 2 1.039 2.078 4 2001 3 1.006 3.018 9 2002 4 1.140 4.560 16

Total 0 8.240 8.240 60

Wécnicas de previsión de los recursos humanos 353

Sustituyendo los valores obtenidos en las dos ecuaciones ante-riormente indicadas, se tiene:

8.240 8.240 = 9a ; a = = 915,56

9

2.733 2.733 = 60 b; b –

60 = 45,55

En consecuencia la recta de ajuste de la plantilla de esta empre-sa sería:

y = 915,56 + 45,55x

Las plantillas previstas para los arios deseados serían:

— Plantilla en 2003:

x = 5

y = 915,56 + 45,55 x 5 = 1.143 empleados


x = 6

y = 915,56 + 45,55 x 6 = 1.189 empleados


x = 7

y = 915,56 + 45,55 x 7 = 1.234 empleados

Para un plazo mayor, ario 2013, se tendría un valor de x = 15, con lo que la plantilla prevista sería:

y = 915,56 + 45,55 x 15 = 1.599 empleados

Un caso un poco más complejo es cuando la evolución de la plantilla se adapta a una curva de segundo grado o parábola, positi-va si los efectivos crecen o negativa si disminuyen.

La ecuación a utilizar en este caso sería la siguiente:

y = a + bx + cx2

Teniendo x e y los mismos conceptos que en el caso anterior y siendo a, b y c las incógnitas que resuelven el conjunto de tres ecua-ciones:


Ey= an+bEx+ cEx2 Exy=alx+bEx2 +clx3

E x2y = al x2 + b E x3 + c x4

Veamos un ejemplo de ajuste parabólico.

Ejemplo número 2

La evolución de la plantilla de una empresa en los últimos once arios se indica en el cuadro 13.5.

Se desea calcular el número de empleados que la empresa ten-drá en 2001, en 2006 y en el ario 2011.

En el cuadro 13.6 se indican las columnas necesarias para re-solver las tres ecuaciones.

CUADRO 13.5

Año Número de empleados

1990 24 1991 31 1992 40 1993 49 1994 60 1995 75 1996 90 1997 104 1998 122 1999 130 2000 150

En el caso de las parábolas es más conveniente todavía que en el de las funciones rectas el cambio de origen de coordenadas, con el objeto de facilitar los cálculos. De ahí que sea muy útil el em-pleo de series impares que nos anulen las potencias impares de la variable x.

Al igual que se hizo antes, el primer paso es representar gráfi-camente en unos ejes cartesianos la serie de datos de que se dispo-ne, con el objeto de detectar visualmente a qué tipo de curva se adapta la nube (figura 13.4).

fiécnicas de previsión de los recursos humanos 355

CUADRO 13.6

Año x Plantilla y x2 X x4 xy 2

1990 —5 24 25 —125 625 —120 600 1991 —4 31 16 —64 256 —124 496 1992 —3 40 9 —27 81 —120 360 1993 —2 49 4 —8 16 —98 196 1994 —1 60 1 —1 1 —60 60 1995 —0 75 0 0 0 0 0 1996 1 90 1 1 1 90 90 1997 2 104 4 8 16 208 416 1998 3 122 9 27 81 366 1.098 1999 4 130 16 64 256 520 2.080 2000 5 150 25 125 625 750 3.750

Total 0 875 110 0 1.958 1.412 9.146

177V 177L 177, 1,/0 LVMM

1991 1993 1995 1997 1999 Años

Figura 13.4.


Aplicando los valores obtenidos en el cuadro 13.6 a las tres ecua-ciones, se obtiene lo siguiente:

875 lla + 110c 1.412 = 110b 9.146 = 110a + 1.958c

Resolviendo este sistema de ecuaciones, se deducen los valores de los tres coeficientes:

a = 74,95 b = 12,84 c = 0,46

Sustituyendo estos coeficientes en la ecuación de la pará-bola resulta la curva de ajuste de la evolución de la plantilla de la empresa:

y = 74,95 + 12,84x + 0,46x2

Para efectuar las previsiones se sustituyen los valores de x por los que les correspondan según la serie de arios.


x = 6

y = 74,95 + 12,84 x 6 + 0,46 x 36 = 169 empleados

Plantilla en 2006:

x= 11

y = 74,95 + 12,84 x 11 + 0,46 x 121 = 272 empleados

Plantilla en 2011:

x = 16

y = 74,95 + 12,84 x 16 + 0,46 x 256 = 398 empleados

La extrapolación de tendencias, además de aplicarse a valores cuantitativos como es la plantilla, puede aplicarse a ratios en su evo-lución anual.

En este último caso, se tiene la ventaja de que sus oscilaciones no son tan intensas como las de las variables absolutas.


b) Regresión y correlación. Las previsiones de recursos hu-manos basadas en los métodos de regresión o de correlación parten del hecho de que entre la plantilla de una empresa y una o más va-riables cuantitativas de la misma o del entorno existe una determi-nada relación y que esta relación se mantendrá en el futuro.

Es uno de los mejores métodos de previsión a medio y largo plazo. Su dificultad estriba en la necesidad de identificar las varia-bles que correlacionan con la plantilla.

También es necesario conocer el valor o valores que tendrá en el período de previsión la variable o variables explicativas de la plan-tilla.

La experiencia indica que en la mayor parte de las empresas suele darse una cierta relación entre los efectivos de personal y el volumen de ventas. También se produce correlación con los gastos de inversión y con el volumen de producción.

Los pasos a seguir en una previsión por regresión o correlación son los siguientes:

— Se determina el conjunto de variables que en principio po-drían estar relacionadas directamente con las necesidades de personal: volumen de ventas, cifra de negocio, inversiones, cantidad de producto fabricada, etc.

— Se calcula la correlación existente entre la variable o varia-bles y la plantilla.

Para ello se calcula el coeficiente de correlación a través de la expresión:

R –

siendo x la plantilla e y la variable explicativa. El recorrido de R es desde O a +1, y cuanto más próximo

esté al +1 mayor será la relación entre ambas variables. Se calcula la ecuación de ajuste de acuerdo con el modelo de curva que resulte y que se visualiza en la representación gráfica. Se realiza la previsión según los valores que la variable o variables explicativas vayan a tomar en el futuro.


Ejemplo número 1

Supóngase una empresa de la que se dispone la serie cronológi-ca correspondiente al volumen de producción y a la plantilla desde 1994 a 2000. Estos datos se indican en el cuadro 13.7.

CUADRO 13.7.

Año Plantilla Volumen

producción (Tm)

1994 85 95 1995 91 90 1996 98 106 1997 100 106 1998 100 100 1999 110 106 2000 116 111

Total 700 714

Se desea calcular los efectivos de personal que se necesitarán en 2006, sabiendo que las previsiones de fabricación para dicho ario son de 140 toneladas.

El primer paso es comprobar si existe relación entre la plantilla de la empresa y el volumen de producción.

Consideramos x como la variable que indica la plantilla e y la que indica la producción.

Los valores medios correspondientes a cada una de las varia-bles serán:

700 = =100 empleados

_ 714 toneladas

En el cuadro 13.8 se indican los cálculos necesarios para la de-terminación del coeficiente y de la curva de tendencia.


CUADRO 13.8

Año Plantilla

t x

Producción Y x -. ..í y -5'

(x -.-í) • • (.1' - .1-') (x - -W (Y - -Y)2

1994 85 95 -15 -7 105 225 49 1995 91 90 -9 -12 108 81 144 1996 98 106 -2 +4 -8 4 16 1997 100 106 0 +4 0 0 16 1998 100 100 0 -2 0 0 4 1999 110 106 10 +4 40 100 16 2000 116 111 16 _ +9 144 256 81

Total 700 714 — — 389 666 326

El coeficiente de correlación será:

389 R= =0,84

/666x 326

Valor elevado que nos indica que se produce cierta relación entre ambas variables.

El ajuste se comprueba que es rectilíneo.

y= ax + b

a — E (x — ,V) (y 389

= = O 58 E (x — x)2 666

Como la recta debe pasar por el punto medio (x = 100; y = 102) se tiene que cumplir la relación:

102 = 0,58 x 100 + b ; despejando b = 44

La recta de ajuste será: y = 0,58x + 44. Si la producción prevista en 2006 es de y = 140, el número de

trabajadores que necesitaremos será el valor resultante de resolver la siguiente ecuación:

140 = 0,58x + 44

140 — 44 x = —

0,58 165 empleados


c) Previsiones basadas en la productividad. La previsión de recursos humanos que considera como elemento base la productivi-dad es el método que, para algunos autores, obtiene unos resultados más exactos que los métodos de ajustes por mínimos cuadrados y de regresión y correlación.

Implica considerar la relación existente entre el número de per-sonas que participan en la actividad y el tiempo de trabajo real que se ha de emplear.

Su planteamiento debe ser dinámico, es decir, considerando en el tiempo la evolución que ha tenido la productividad de la empresa o de la unidad orgánica correspondiente.

El problema que tiene este método está en el propio siste-ma de medida, que puede alterarse por las variaciones que expe-rimenta la calidad del trabajo (introducción de nuevas tecnologías, por ejemplo) y del producto (simplificación de los diseños), sin que varíen las cantidades respectivas, así como por la influen-cia de las modificaciones en los precios, las ventas o las materias primas.

d) Previsión a través de modelos. Un modelo es, según Philip Kotler, «fundamentalmente, la selección de un conjunto de variables y la especificación de sus relaciones mutuas, con objeto de representar algún sistema o proceso real, en todo o en parte».

Debe distinguirse entre «teoría» y «modelo». Teoría significa el caudal de conocimientos fundamentales y básicos en un determi-nado campo. El modelo representa una construcción particular y expone, esquemáticamente, la teoría para servir a un propósito ins-trumental.

El modelo que se utiliza en la previsión de recursos huma-nos es un modelo matemático y dinámico. A su vez puede ser de-terminístico, es decir, aquel modelo en que no es posible que haya margen para la casualidad y cuya solución se determina en vir-tud de un conjunto de relaciones exactas: 100 empleados dentro de cinco arios, y estocástico. El modelo estocástico, por el contra-rio, es aquel que contiene explícitamente variables causales o de azar.

Las fases que se siguen para la construcción de un modelo son las siguientes:

Tkcnicas de previsión de los recursos humanos 361

— Definición exacta del problema real. — Recopilación de datos sobre los factores que influyen en los

resultados. — Análisis de los datos. — Establecimiento de un criterio realista para medir los resultados. — Desarrollo del modelo teórico, generalmente matemático. — Verificación del modelo: comprobación de las hipotéticas

relaciones funcionales y búsqueda de interconexiones entre variables; comprobación con problemas selectivos para ver si el modelo representa correctamente el sistema.

— Corrección del modelo si los resultados no son aceptados. — Simulaciones de futuro dando distintos valores a las varia-

bles explicativas, para ver la evolución de la plantilla.

Las relaciones pueden ser lineales o cuadráticas. Un ejemplo podría ser la relación lineal entre la plantilla de una

empresa y y los volúmenes de producción de sus cuatro líneas de fabricación (xl , x2, x3, x4).

y = a0 + a1x1 + a2x2 + a3x3 + a4x4 + E

E es el coeficiente que recoge los fenómenos o relaciones no previstos.

Los coeficientes a, toman unos valores diferentes para cada empresa.

y = 1.080 + 3,5x1 + 2,6x2 + 1,4x3 – 8,1x4 + 2.013

Dando los valores que las series históricas asignen a las x se obtendrá la plantilla prevista.

Es la metodología de previsión más completa. Sin embargo, tiene el defecto de ser un sistema costoso, ya que exige una fuerte asignación de recursos económicos destinados a investigaciones y experimentaciones.

Un caso real de modelo o estimador de la plantilla de una uni-dad dedicada al cobro de recibos es el siguiente:

14 + 2,52x2 + 0,84x3 + 1,26x4 + 1,96x5 + 0,42x6 P =

106

18x2 + 6x3 + 9x4 + 14x, + 3x6

103x1


Siendo:

P = La plantilla expresada en personas/año, sin incluir jefes. x. = Variables explicativas expresadas en cantidades anuales.

Especificando cada variable, se tendría:

xi = Número de recibos totales excluidos los correspondientes a la Administración, tanto central como locales.

x2 = Sumatorio correspondiente al número de recibos cobra-dos en ventanilla más total de devoluciones.

x3 = Número de recibos correspondientes a la Administración central y local.

x4 = Media aritmética de las acciones físicas derivadas del im-pago.

x5 = Media aritmética de suspensiones por falta de pago. Tras-paso a la unidad de incobrables.

6 = Número de controles realizables para el control de calidad.

13.5. Previsiones no cuantitativas de recursos humanos

Los sistemas de previsión de tipo cualitativo son aquellos que se basan en la opinión de los expertos o especialistas.

A veces los propios resultados obtenidos a través de los medios cuantitativos se contrastan con la opinión de los expertos: directo-res de recursos humanos, jefes de unidades, etc. Si existe disparidad conviene acercar la cifra final a la indicada por los especialistas, ya que éstos son los que viven el problema día a día.

Conviene, como es lógico, seleccionar a los expertos adecuados y controlar de forma tal que se evite la posible subjetividad de los mismos.

El método empleado para una previsión de plantillas de este tipo es el método Delphi, de aplicación también como metodología de investigación cualitativa.

Su técnica se ha desarrollado en el capítulo correspondiente a técnicas cualitativas de investigación sociolaboral.


BIBLIOGRAFÍA

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Elmarketing, como fliosofla de gestión y coñjunto de técni- cas espeefficas, está ampliando su pampo de actividad en los ultimos aflos e introduciendose con exito eii otras areas de la einpresa diferentes a Ia exelusivamente comercial como es Ia db recursos humanos, funcion de recursos humanos ha evolucionado desde una coneepcion eminentemente administrativa, en la qüe lo fundamental era la confección de la nómina y el establecimiento y mantenimiento de upos sistemas de control sobre el personal, hasta la consideji$on del trabajador como un recurso estrategico de tal i4tancia que sin su participacion creatividad o entuslasino dth mente podria ilevarse a efecto e4dsarrol10 do as otas funciones básicas de la empresa.

O • Estaoba analiza con profuiidi4ad Ia ap1ican concreta del marketing a la gestion del capi1 hwnano de la empresa lo que se ha venido denominando uiting interno. El princi- pm básico de esta nueva especialidad es simple la emprest aderna'§ dd cliente externo, tiene un nuevotipo de cliente, el interno el propio trabajador al cual lty que vender ideas, culturas politicas proyectos,

Las tecnlcas de marketing intrnO 1I-mi1en a la einpresa conseguir una plantilla integrada y mnavada que genere una buena calidad internay que permita, a su vez, proyectar al exterior Ia maxima calidad.

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