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Eduardo Gelbstein Stefano Baldi
Manuale di Management per diplomatici
Come attrezzarsi
EduardoGelbsteinStefanoBaldi
ManualediManagementperdiplomatici
Comeattrezzarsi
EdGelbsteinleftusonJuly19,2015
Thisbookisdedicatedtohimandtoallhiswisdomandcommonsensewhichmadehimaveryspecialmanandfriend
IIEdizione
©2016–StefanoBaldi
Lapresentepubblicazioneèstatarealizzataqualefontediriferimentoediinformazioneacaratteregenerale.Leposizioniinessaespressesonodariferireagliautoridellapubblica-zionenonriflettononecessariamentequelledelleIstituzionioEntidicuifannoparte.
Sommario
Introduzione 71- Strumentiperapprofondireecapire 11
1.1- Introduzioneaglistrumenti 13
1.2- Organizzareleideeedipensieri:introduzioneallemappementali 15
1.3- L’analisiSWOTforza(Strengths),debolezza
(Weaknesses),opportunità(Opportunities),mi-nacce(Threats)
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2- Strumentiperunacomunicazioneefficace 25 2.1- Introduzioneaiprocessidicomunicazioneeffi-
cace27
2.2- Perunacomunicazioneefficace 30 2.3- Perunascritturaefficace 34 2.4- Comeutilizzarealmegliolapostaelettronica 38 2.5- L’usocorrettodellapostaelettronica 42 2.6- Leriunioniefficaci 49 2.7- Lepresentazioniefficaci 55 2.8- LineeGuidaperpresentazioniefficaci 593- Soluzionedeiproblemieattivitàdecisionali 63
3.1- Introduzione–L’arteelascienzadellasolu-zionedeiproblemiedell’attivitàdecisionale
65
3.2- Soluzionedeiproblemi 67 3.3- Pensierolaterale 71 3.4- Pensierocreativo 75 3.5- Brainstorming 77 3.6- Seicappelliperpensare 82 3.7- Attivitàdecisionale(DecisionMaking) 84 3.8- Valutazioniegiudizi 87
3.9- Verificadelleinformazioni 89 3.10- Cennisullagestionedeltempo 93 3.11- Lineeguidasullagestionedeltempo 97 3.12- Lagestionedellostress 1034- Leadership 109
4.1- Leadership,un’introduzione 111 4.2- Sviluppodellaleadership 113 4.3- Ilcoachingefficace 118 4.4- Lacapacitàdidelegare 122 4.5- Illavorodisquadra 126
Appendice 133
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INTRODUZIONE
Quandol’unicostrumentochehaièunmartello,Ogniproblemaassomigliaadunchiodo
AbrahamMaslow(1908–1970)
Qualcuno si chiederà se effettivamente c’è bisogno di
un altromanuale dimanagement, vista la vasta pubblicisticasul tema. Altri si chiederanno, invece, quali sono i legami fra“diplomazia e management”, due professioni chenell’immaginariocollettivononvengonogeneralmenteavvici-nate.
Sono domande che i due autori di questomanuale sisonopostipiùvoltenell’arcodeitantiannidiprogettiecolla-borazioni che hanno caratterizzato la loro lunga amicizia.StefanoBaldi, undiplomaticodi carriera, con oltre trent’annidi attività in ambito internazionale alle spalle e EduardoGelbstein, affermato TopManager nel settore privato e delleorganizzazioni internazionali, hanno fatto confluire in questobrevemanualelelorodiverseesperienzeesensibilità.
Ilrisultatovuoleessereunasintesidipraticheetecni-cheche,purnonessendocertorisolutivenéesaustive,posso-noesserediaiutonell’affrontarequellesituazionieproblema-tichedicaratteregestionaleedorganizzativocheidiplomaticisi trovano quotidianamente ad affrontare nell’espletamentodellelorofunzioni.
Lo scopo del Manuale è anche quello di stimolare lacrescitadiunaculturamanagerialemodernafraidiplomatici,non solo quelli più giovani. Ciò anche al fine di affrontareserenamente e con professionalità le continue sfide di
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cambiamento che tutte le organizzazioni complesse, Ammini-strazionipubblichecomprese,sitrovanoadoveraffrontare.
Nella scelta dei contenuti, gli autori hanno cercato diconsiderarelaparticolaritàdellefunzioniedellecondizioniincuioperageneralmenteundiplomatico.Sitrattadiunambien-tecaratterizzatodaunafrequentemobilità(dalcentroallese-di periferiche e viceversa) e da un’ampia gamma di funzionichesièchiamatiaricoprire(dall’attivitàbilaterale,alconsola-re,almultilaterale).Iltuttoinareegeo-politichemoltodiversefraloroedinPaesiconcondizionisocio-economichemoltova-riegate.
Nel testo il terminedirigenteè spessoutilizzato inal-ternativao in sostituzionedi quellodi “manager”.Riteniamo,infatti,chenelcontestodiquesta trattazionetali terminipos-sonoessereconsideratiequivalenti.
Essere un dirigente o un manager è un lavoro moltoimpegnativoaprescinderedalsettorediattività. Ildiplomati-co, oltre ad essereun esperto inpolitica internazionale, deveinterpretareancheilruolodimanagerchesitrovaasvolgerein un ambiente particolare come quello della diplomazia.Perrisultareefficacenellasuaazione,ildiplomaticonecessitainfattianchedimoltecompetenzetipicamentemanageriali,tracui lacapacitàdicomunicare, l’attitudinearisolvere iproble-mi,lacapacitàdiprenderedecisioniedigestireprogettie,piùingenerale,lapadronanzadelletecnichemanageriali.
Naturalmente tutte queste competenze avrebbero unvalorelimitatosenzalacapacitàdiapprofondireecapirelana-turadelle situazioni complessechenecessitanoanche leader-ship e giocodi squadraper poter essere opportunamente af-frontate.
Mentre nel calcolomatematico e algebrico i problemihannounasolarispostacorretta,lapremessasucuisibasanoglistrumentipresentatiècheilmanagementnonèunascienzaesatta caratterizzata da risposte uniche ed univoche. Non sitrattaquindidiunapanacea,ma semplicementedi strumentigià ampiamenti utilizzati con successo in altre occasioni e
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contestichepossonoquindirisultareutiliancheinaltresitua-zioni ove scelte e decisioni devono essere prese sulla basespessodiunquadroinformativoinsufficiente.
L’organizzazione di questo manuale è illustrata neldiagramma sotto riportato in forma di Mind Map. Il MindMappingèunatecnicasempliceemoltoefficaceperorganizza-reipensieriediconcettie,perquestomotivo,vienepresenta-tocomeprimostrumentodiquestaraccolta.
L’idea di “At the right time” (al momento giusto) èquellachemeglio illustraunodeiprincipidibasequestoma-nuale: non c’è nessun bisogno di leggere l’intera raccolta inmanieracontinuativa,nédileggerlatutta.
Glistrumentipresentatisono,nellamaggiorpartedeicasi,indipendentil’unodall’altro,facilidaimparareedaappli-caree,soprattutto,possonoesseretenutidapartefinoalmo-mento (il “momento giusto”, appunto) in cui si presentiun’occasionecherendautileilricorsoadunoopiùdiessi.
Va detto che gli strumenti inclusi nel manuale sonosolounaselezionediquelliadisposizione.Lasceltaoperataèstata basata soprattutto sull’esperienza e sul desiderio di sti-molare la riflessione sualcuni strumenti anostroparerenonsufficientemente valorizzati nell’ambito del managementdiplomatico.
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Abbiamo inoltre deciso di non inserire un capitolosullecapacitànegoziali.Nelcasodeidiplomatici talespecificacompetenza rappresenta un elemento tradizionalmente rico-nosciutoechemeritaunatrattazioneseparataedapprofonditanoncompatibileconlanaturasinteticadelnostroManuale.
Sono state incluse numerose Mind Map, preziosischemicheevidenzianoepermettonodiindividuarefacilmen-teiconcettiprincipalirelativiadognistrumento.
La realizzazione di questo Manuale è stata possibileanchegrazie alla collaborazionedidiversepersone che,nellevariefasidelprogetto,hannodatouncontribuitoconcretoallarealizzazione editoriale. A loro va il nostro sinceroringrazia-mento.
Un ringraziamento speciale va ad alcuni giovanidiplomatici che hanno seguito il Corso “Bernardo Attolico”,nonsoloperillorocontributoallatraduzionedellepartiorigi-nariamentescritteininglese,maancheperilorosuggerimentirelativi ad alcuni adattamenti che sono stati realizzati. Inparticolare,desiderocitare ilpreziosocontributodirevisioneedieditingdiFrancescoCalderoli.
TuttelevalutazionieleopinioniespressenelManualesonodaattribuirsiesclusivamenteagliAutorienonriflettononecessariamenteanalisieposizioniufficialidelleistituzionidicuifannoparte.Eventualierroriedomissionisono,quindi,daimputaresoloagliAutori.
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Capitolo1
Strumentiutiliperapprofondireecapire
Nonpuoisfruttareciòchenoncapisci(Originesconosciuta)
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1.1IntroduzioneaglistrumentiIn questo capitolo sono presentati alcuni strumenti
finalizzatia facilitare iprocessi logicinecessariperaffrontaresituazionicomplesse.Quandosiopera inorganizzazionicom-plesseèspessodifficileavereunquadroapprofonditodellasi-tuazionee,allostessotempo,capirelanaturadeiproblemi:inquesticasipuòessereopportunoesaminarelequestionisottodiversipuntidivista.
L’approfondimento delle questioni produce infattispesso reazioni del tipo “Ah, ora capisco!”. Senza una cono-scenzapiùapprofonditaediversificatanonèpossibilevalutareleconseguenzeeglieffettichepossonoaveredecisionidiver-se.Nella vita reale l’informazionenonèmai sufficientementecompletadapermetterediprevederequalipossonoessereglieffetti indesideraticonseguentiadunadeterminatadecisione,nelbrevequantonellungoperiodo(peresempio,quandosonostatiscopertigliantibiotici,nonsiavevalapiùpallidaideadelfatto che essi avrebbero potuto portare allo sviluppo di altribatteriresistentiagliantibioticistessi).
Gli strumenti presentati in questo manuale possonoesserericondottiatretipicomplementaridipensiero.
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IlPensieroAnaliticoèprobabilmenteilpiùnotoecon-sistenelloscomporreunasituazionenellediversepartichelacompongonoperpoiesaminareciascunadiesseindettaglio.
Questoèl’approccioadottatodagliesperti,daglianali-stiedairicercatoriesomigliaallascomposizionediunmotoreperesaminarepoiconattenzioneciascuncomponenteneldet-taglio.
Molta cura deve essere posta nel realizzare un’analisiparticolarmente approfondita, tale da assicurare l’esame ditutti gli aspetti rilevanti. Un’analisi rapida e superficiale èl’equivalentediguardare lapuntadell’icebergpiuttostoche ilfenomenonelsuocomplesso.
Il Pensiero
Sistemicosiconcen-tra invece sullainterazione tra levarie parti checompongono unaunità complessa (ilsistema) e suglieffetti cheun’azionesu uno dei suoi
componentipuòsortiresull’interaunità.Il Pensiero Creativo è una competenza che si può
imparare e che consiste nella scoperta di cose che sono“invisibili”. Esso è alla base di soluzioni originali,dell’individuazionedinuoveopportunitàedelleinvenzioni.
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1.2 Organizzare le idee ed i pensieri: introduzione allemappementali
Un’immaginevale1000paroleUnamappamentalevale1000pagineditesto
ScopoGestireunagrandequantitàdiinformazioni,idee,con-
siderazioniepensierinell’eradiInternetcostituisceormaiunasfida quotidiana. La tecnica delle Mappe mentali (MindMapping)puòaiutareadesserepiùefficacinelsintetizzarear-gomenticomplessiinunasolapagina.
DescrizioneLamappamentale contieneparole edisegni che sono
collegatiperdimostrare l’associazione fravarielementi.Se latecnicavieneutilizzatacorrettamente,essastimolasialapartedestrachelapartesinistradelnostrocervelloemiglioraquin-di i processi legati allamemoria, al pensiero e alla creatività.Diseguitoèrappresentataunapossibilemappamentalesullemappementali.
Modalitàd’usoPerrealizzareunamappamentalenonsononecessari
particolari strumenti né programmi informatici (anche se al-cuni programmi sono disponibili e sono indicati nellamappariportata).
Proceduraperdisegnareunamappamentale:1) Ruotareunfogliodicarta(almenounformatoA4)sul
latoorizzontale(landscape);
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2) Munirsidiunaseriedimatitecolorateedievidenzia-
tori (è possibile utilizzare anche solo una semplicematita)–l’usodellematiteèconsigliatoperchépossa-noessere facilmente cancellatemanmano che si svi-luppalamappacognitiva;
3) Averechiarol’argomentoolaquestionechesiintenderappresentareconlamappamentale;
4) Senecessario,mettereinsiemetuttoilmaterialeoiri-sultatidellericerchesull’oggettodellamappamentale;
5) Iniziaredalcentrodel foglioconunaformaeunapa-rolacherappresentanol’argomentodicuisivuolerea-lizzarelamappamentale;
6) Disegnareidiversiramidellamappamentaleparten-do dalla forma centrale. I rami devono essere piùspessi nella parte più vicina al centro. I rami sonoequivalentiaititolideicapitolidiunlibro;
7) Disegnareramipiùsottiliapartiredairamiprincipaliper introdurre nella mappa mentale concetti e datispecifici;
8) Usare le immagini quando possibile poiché facilitanolamemorizzazione;
9) Usarecoloridiversicomesegnodistintivoperindicarepersone,argomenti,temiodateesoprattuttoperren-derelemappecognitivepiùpiacevoliesteticamente.
10) Fissaretutte le idee(proprieodialtri),perpoiriedi-tarle,riorganizzarle,migliorarle,elaborarleochiarirlenellefasisuccessivediriflessione.Bisognaesserepazientiperchéunbuonamappamen-
talerichiedemolterevisioni,manevalelapena!
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ApplicazionepraticaLemappementali possono essere usate in numerose
occasionieperscopimoltodiversifraloro.Eccoalcuniesempichetengonocontodelleattivitàsvoltedaidiplomatici:
a) Prendereappuntipuòesseremoltopiùefficacedelsi-stematradizionale incuisiprocedecon lineesucces-sivedall’altoversoilbasso.Ogninuovaideapuòesse-recollocatanelpuntoincuimegliofigura,senzatenernecessariamentecontodell’ordineincuièstataespo-sta. Inoltre, viene incoraggiata la sintesi di ogni con-cetto attraverso una sola parola. Lamappa cognitivacosì generata può essere “fotografata” dall’occhio ememorizzata attraverso lamemoria visiva (che in al-cune persone è molto più sviluppata di altri tipi dimemoria);
b) Impararee rivedere:visto che lamappamentale for-nisceunquadroounavisioneglobaledell’argomento,aiutaacogliereimmediatamenteilegamiesistentifralevariepartichelacompongono.Questoeffettoèpar-ticolarmenteevidentequandosicostruisceunamappacognitiva di un libro o di undocumentomentre lo sista leggendo. Il processo di creazione di una mappacognitiva aumenta la quantità di informazioni che siassorbonodaunlibroodaundocumentocomerisul-tatodellasintesiinunasolapaginadituttelequestio-nirilevanti;
c) Memorizzareèmoltopiùfacileperchélamappamen-talesibasasullecapacitàvisivedellamenteesullasuaparticolaretendenzaarichiamareimmagini;
d) Scrivererapportieprepararepresentazionipuòbene-ficiarenotevolmentedelmetododellemappecogniti-ve che favorisce la generazione di idee che possonopoi essere facilmente organizzate in un unico piano,evidenziandoilegamiesistentifradiesse.
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Applicandogli stessiprincipi, lemappe cognitivepos-sonoancheessereusateper:
a) Comunicarequestionicomplesse:ciòèdovutoalfattoche con la mappa mentale è possibile generare unastrutturaincuituttelerelazioniesistentifraivarifat-torisonoesplicite.Inoltre,ilformatoinunasolapagi-na, permette unabuona comprensionedell’insieme edellesueparti;
b) Pianificare: unamappamentale può evidenziare det-taglieaspetti–utilipertuttaladuratadelprogettoodelcompitoassegnato–suununicofogliodicartachecontiene tutto ciò che è necessario sapere.Pianificazioniparticolarmentecomplessepossonone-cessitarepiùmappecognitive,ognunadedicataadunospecificoaspetto;
c) Organizzare riunioni: dalla pianificazione alla defini-zionedell’agenda,dallapresidenzaalprenderenote….Sono tutte attività legate alle riunioni nelle qualil’utilizzodimappementalipuòfarrisparmiaretempoeguadagnare in efficienza.Nonèpiùnecessariopas-saremoltotempoascriverelunghitestionotedetta-gliate; ed in questo modo la mente è più libera perascoltareattentamentecosavienedetto;
d) Formare:dallapreparazionedelmaterialeallarealiz-zazionedipresentazioni,l’usodimappecognitivefaci-litanotevolmente le attivitàdi formazione.Lemappecognitivesonoanche facilidaaggiornareedamiglio-rare.Questimiglioramentipossonoessererapidamen-tetrasformatiinmaterialeperlaformazione;
e) Negoziare: una mappa cognitiva può chiaramenteriassumere tutte le questioni, le argomentazioni, leposizioni, leopzioniedimargininegoziali inunsolofoglio di carta. Anche in questo caso i vantaggi chepossono derivare dalla visione di insieme possonoessereconsiderevolirispettoallaletturadipiùpagineditesto.
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1.3 L’analisi SWOT: punti di forza (Strengths), punti didebolezza (Weaknesses), opportunità (Opportunities),minacce(Threats)
L’anellopiùdeboledellacatenahailpoterediromperla
Scopo
Definire velocemente e sinteticamente la principaliconseguenzediunaspecificadecisioneo le implicazionidiundeterminatoobiettivo.
Descrizione
Avendo a mente il principio cinese dello Yin-Yangrelativo al bilanciamento fra forze contrapposte (luce eoscurità, caldo e freddo, buono e cattivo), un’analisi SWOT ègeneralmentepresentatacomeunatavola(omatrice)2righe
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per 2 colonne. Le righe rappresentano i fattori interni edesterni,elecolonneleforzepositiveenegative.
Modalitàd’uso
Perilsingoloindividuo:lasemplicecreazionedilistediquali siano ipuntidi forzaedidebolezza, leopportunitàe leminaccediunospecificoprogettoodecisione,edilposiziona-mento in un’unicamatrice possono essere un buon punto dipartenzaperunesamesuccessivopiùapprofondito.
Per un gruppo: l’analisi SWOT èmolto più efficace sevienecondottaindipendentementedadiversiindividuieseleloro diverse opinioni vengono consolidate dopo unadiscussione.
Divergenzediopinionesullediversesezionidellatavo-la offrono opportunità di approfondimento delle ragioni dieventuali incompatibilità e consentono di chiarire tutte lespecifichequestioni.
Applicazionepratica
Creandoun’analisiSWOT,è tuttavianecessarioesseremoltooggettivi.Infatti,ilrischiodisovrastimareipropripuntidi forza a scapito dei propri punti di debolezza è sempre inagguato.Perquestomotivoèmoltoimportanteladiscussionedi gruppo, al fine di ottenere una visione più bilanciata dellaquestione.
L’identificazionedeipuntididebolezza, inparticolare,risultacruciale.Essainfattinonconsistesoloinuneserciziodiautocritica,maèunmeccanismofinalizzatoariconosceretut-te quelle criticità che, potenzialmente, potrebbero inficiare ilrisultatovoluto ed identificaredi conseguenza le appropriatecontromisuredamettereincampo.
Di seguito vengono presentate alcune delle tipiche“domande” che possono essere utilizzate per una matriceSWOT. È opportuno comunque ricordare che ogni analisi
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SWOTèdiversadallealtre,inquantorelativaadunaspecificaquestione. Pertanto, chiunque sia interessato a sviluppareun’analisi di questo tipo dovrebbe formulare le proprie do-mande in relazionealle specificheproblematiche che si trovadavanti.
a) Puntidiforza.Cosariesciafareparticolarmentebene?Qual è la risorsa unica che hai o a cui hai accesso
esclusivo?Qualialtritipidivantaggicompetitivihai(finanziari,in
termini di conoscenza, per disponibilità di beni, in termini diambiente,etc.)?
Qualipuntidi forza ti vengono riconosciutidalle altrepersone?
Èessenzialetenereunapprocciorealisticonelrispon-dereaquestedomande. Ipuntidi forzadevono infatti esserecoltinelcontestopiùgeneraleincuisicollocano.Adesempio,in un contesto produttivo caratterizzato da un livellomedia-menteelevatodellaproduzione,l’altaqualitàdeiprodottipuòessereconsiderataunpuntodi forzasoloentrocerti limiti, inquanto essa è piuttosto una necessità per restare nel datomercato.
b) PuntididebolezzaChecosapensidipotermigliorareinquellochefai?Qualitueattivitàpotrestievitare?Ci sono adeguate risorse in campo per assicurare la
sostenibilitàdell’azione?Ci sono problemi organizzativi che ostacolano un
funzionamentofluido(compresiquellidipoliticainterna)?È importante che l’analisi dei punti di debolezza
avvenga sulla base di input provenienti dall’esternodell’organizzazione in quanto è proprio della natura umana
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l’averedifficoltàad identificareoggettivamente ipropripuntididebolezza.Lecriticitàdovrebberoessereaffrontateilprimapossibileondeevitarechesitrasforminoinminacce.
c) OpportunitàSei in grado di identificare correttamente le
opportunitàchetisipongonodifronte?Sei consapevole di quanto accade al di fuori della tua
sferaorganizzativaechepotrebbeavereripercussionisultuolavoro?
Leopportunitàpossonoderivaredalpensiero innova-tivo e da quello creativo, come risultato di cambiamenti edevoluzioninellatecnologia,neimercati,nelletendenzesociali,nella composizionedellapopolazioneodacambiamentinellostiledivitaetc.
Quandoconsiderileopportunità,venesonoalcunechesono conseguenzadirettadei tuoi punti di forza?E saresti ingrado di colmare alcuni dei tuoi punti di debolezza trasfor-mandoliinopportunità?
d) MinacceCisonoalcuni,traituoipuntididebolezzachemettono
seriamentearepentagliolatuaorganizzazione?Quando ti trovi in un ambiente competitivo, come lo
affronti?Quandotitroviinunambientenoncompetitivo,corriil
rischio di divenire irrilevante, non raggiungendo i risultatiattesi?
Quali ostacoli (legislativi, finanziari, personali) ti troviadoveraffrontare?
Il progresso tecnologico rappresenta una sfida per iltuolavoro?
Haiproblemidiinsolvenzaodiliquidità?
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Capitolo2
Strumentiperunacomunicazioneefficace
Voigiornalistiavrestedovutopubblicareciòchevolevadire,nonciòchehadetto
EarlBush,assistentedelsindacodiChicago
RichardDaley
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2.1IntroduzioneaiprocessidicomunicazioneefficaceMentremoltespecieviventisononotepercomunicare
all’internodellalorostessaspecie,l’essereumanosembraave-resviluppatotaleformadicomunicazioneaunpiùaltolivellodisofisticazione,inquantoessaincludenonsoloildiscorsoeillinguaggiomaanchel’immagine,lascrittura,lamusicaemoltoaltro.
Nonostantegliuominicomunichinotralorodamillen-ni, le comunicazioni non risultano sempre efficaci e sfocianotalvoltainsituazionicomiche,nelmiglioredeicasie,inquellopeggiore,infraintendimenticheportanoatensionieconflitti.
Vistadaunaprospettivadirigenziale, la cattiva comu-nicazionepuòessereunafontedigrandiproblemi.Peraffron-tarequestasfida, laMindMapdiquestasezionepresentaunoschemadicosaserveperessereuncomunicatoreefficace.
Lamappamentaleèdivisa induepartidistinte:situa-zionietecniche.
Situazioni: sono descritte comenormali e speciali. Lecomunicazioni normali rappresentano forme elementari discambiod’informazionieavvengonoautomaticamente.
Le comunicazioni speciali sono richieste quando si habisogno di attraversare confini culturali, ad esempio quandobisognanegoziareunaccordooquandosihaachefareconsi-tuazioniparticolarmentedifficili,chevannodaldareunacatti-vanotiziaallagraveemergenza.
Tecniche:ricadonointrecategorie:“come”,“concosa”e“conqualistrumenti”.
Ascuolacièstatoinsegnatocomescrivere,presentarsie faredomande.Nonpuòesseredatoperscontatochequestiinsegnamenti siano sufficienti ad operare con successo nelcomplessomondo di oggi, e ciascuna di queste “istruzioni sucomefare”puòesserecomunquemigliorata.
La tecnologia ci ha anche fornito strumenti utili cherendono ilmestieredi comunicaremoltopiù faciledi quanto
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fosse in precedenza – dallemacchine da scrivere e i fax si èpassati ai computer, alla posta elettronica ai telefoni cellulariallamessaggistica istantanea(SMSeWhatsApp)eamoltoal-tro.
Scegliere lagiustacombinazionedi“comefare”e“concosa”affinchéleinformazionisianotrasmesseoscambiatepuòfareladifferenzanell’efficaciadellacomunicazione.
Ugualmenteimportanteèassicurarsicheilflussodiin-formazioni sia adatto ai bisogni del dirigente, delmanager edell’organizzazionecuiappartengono.Scambiareinformazionisu un particolare argomento può essere molto differentequandolosifaconunamico,conuncollegaoconungiornali-sta. Icanalidicomunicazionedevonoessereselezionatiaven-dobeneinmentelesituazionieleesigenzeindividuali.
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2.2Perunacomunicazioneefficace
Capiscociòchedico?
ScopoUn efficace
mododicomunicareèormaivitaleintutteleattività professionali,mainparticolarmodonell’attività diploma-tica.
I diplomaticihanno necessità dicomunicare siaall’internodell’organizzazione,siaal suoesterno.Lacomunicazioneavvieneormaidalbassoversol’alto,dall’altoversoilbassoeorizzontalmente.
Descrizione
La comunicazione nelmondo diplomatico non differi-scedallacomunicazionedibase. Ilmodellosemplificatosottoillustrato ha sette componenti: una fonte, unmessaggio, unacodifica,uncanale,unadecodifica,unriceventeeunarisposta.Tutte le componenti devono essere operative per assicurareunacomunicazioneefficace.
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La comunicazione comprende la linguistica (parlare,
ascoltare,scrivere, leggere,ragionare)e lanon-linguistica(ci-netica,prossimità,gestualità).
Il processo inerente alla comunicazione avrà successosolamente quando gli elementi essenziali sono ben definiti ebenattuati.
1) Scopo:definizionedell’intenzione,azionechesivuoleperseguireattraversolacomunicazione;
2) Obiettivi:daspecificare insiemeallaportatadelpro-cesso;
3) Descrizione: principali attività, operazioni, sotto-processi,collegamenti;
4) Definizione di ruoli e responsabilità: responsabiledelprocesso,partecipanti,sviluppatori;
5) Definizionedelleregole:chicomunicaconchi,qualicanaliutilizzareequando,qualèiltempodireazione,quali sono i requisiti di sicurezza, cos’è importante ecos’èurgente;
6) Standard:messaggi,resoconti,documenti,schede;7) Input&output: informazioniinentrata/inuscitada
specificare.
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ComeutilizzarlaSebbene sia facile credere che siamo tutti efficaci co-
municatori,taleabilitàdeveessereimparata,praticataeappli-cata.Imanagerdevonoapprendereconcettibasilari,metodietecnichepertinenti, da applicarequotidianamenteutilizzandostrumentistandardizzati,sedisponibili.Alcuneazionipossonocontribuirealmiglioramentodellecapacitàdicomunicazione:
1) Seguireunaformazionepercomunicazioneelementa-reeavanzata;
2) Standardizzare e formalizzare tecniche, strumenti emetodidicomunicazione;
3) Introdurreeattuareregoleelineeguida;4) Standardizzaremessaggi,schede,moduli,documenti;5) Porre particolare attenzione sui processi riguardanti
lecomunicazioni;6) Fareattenzioneallasicurezzaeagliaspettilegalidelle
comunicazioni;L’attuazionediunprocessodicomunicazionecomprendeleseguentiattività:
• analizzarelasituazioneattuale
• analizzareibisognifuturielerichieste
• progettareesviluppareprocessidicomunicazione
• definireruolieassegnareresponsabilità
• assegnare risorse e ottenere sostegno da parte delladirigenza
• definirestandarddicomunicazione
• selezionareicanalidicomunicazione
• specificareleregoledellacomunicazione
• stabiliremodalitàdiaccessoedisicurezza
• fornirestrumentidicomunicazione
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• attuareilprocessodicomunicazione
• monitorareilprocessodicomunicazione
• migliorarecostantemente ilprocessodicomunicazio-neattraversofeedbackeriscontri
Consigliesuggerimenti
1) Modello: considerare il modello di sette componenti(oequivalente)daadottare.
2) Mittente: è colui che solitamenteha la responsabilitàdelleinformazionitrasmesse.
3) Canali:canali formalie informalidadistinguereeuti-lizzareognivoltachelosiritieneappropriato.
4) Mezzo: selezionare ilmodopiùappropriatodi comu-nicare; scegliere tra incontro frontale, riunione, tele-fono, network, conferenza, documento, consigliod’amministrazione,etc.
5) Comunicazione verbale: apprendere e utilizzare effi-cacemente tecniche di linguaggio, ascolto, lettura escrittura.
6) Comunicazione non verbale: essere consapevoli dellediversetecniche,quindiapplicarleefficacemente.
7) Barriereallacomunicazione:daidentificareesupera-relebarrierenonvolute.
8) Problemi:incasodiproblemidicomunicazione,iden-tificare le ragioni e concentrarsi su una rapida solu-zione.
9) Comunicazione inter-culturale: identificare diversitàinter-culturali (valori, principi, silenzio, dimensioninascoste) e barriere culturali, assicurarsi comunecomprensione. Possibile applicazione di linee guidaculturali.
10) Insintesi: iniziare inpiccolomapensare inGRAN-DE!
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2.3Perunascritturaefficace
Scrivereèun’arte
ObiettivoLa scrittura è stata in-
ventata circa 5.000 anni fa e ri-mane un vitale metodo di co-municazione – dagli appuntipersonali alla corrispondenza,compresa la posta elettronica ela messaggistica, ai documentiufficiali,allepagineweb,aigior-nali,ailibriemoltoaltroancora.
Nonostante la sua lungastoriaeilsuoinsegnamentosindabambini,scrivereinmanie-raefficacerimaneunacapacità rara.Questepagine illustranobrevemente alcune pratiche consolidate che possono essereutilizzateaffinché lecomunicazioniscritteraggiunganoil loroscopo.
Descrizione
Ledomandedibaseeiproblemidarisolvereprimadiscriverequalunquecosasonoriassuntiinquestamappamen-tale. Una buona idea è quella di iniziare assicurandosi chel’obiettivodella comunicazionescritta sia chiaramentedefini-to.Sidovrebberosempre tenereamente lequattrodomandemostrate nellamappamentale sotto la voce “scopo”. (È verocheinalcunicasièdifficiledefinirelareazionedesiderata–sidicecheinunaorganizzazionecomplessa,unmemorandumèscrittoperaiutarechiloscrive,nonperinformarechilolegge).
E.Gelbstein-S.Baldi
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MappacognitivaoriginalediE.Gelbstein
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Scrivereper ilweb–perunapagina inuna intraneto
un sito web – è una disciplina relativamente recente in cuil'approccio alle pratiche di buona scrittura si adattaall’interfacciadellettore–unoschermorelativamentepiccolochenonpuòvisualizzaregrandiquantitàditestosenzadoverscorrereospostarsidipaginainpagina.
Istruzioniperl’uso
Primaancoradiiniziareascrivere,ponetevileseguentidomande:
•Perchéstoscrivendo?•Checosavogliodire?•Checosavoglioottenere?•Qualevogliochesiailprossimopasso?•Voglioevitarecheillettoreperdatempo?
Consigliesuggerimenti
Parole• Scegliere la specificità delle parole a seconda dellaspecificità della comunicazione eutilizzare, tra le pa-roledisponibili,quellepiùsemplici;•Evitaregliaggettiviinutili;•Evitareleespressionivuote(comeadesempio"nellamisuraincui");•Evitareunvocabolariopomposo("alloscopodi" in-vecedi"per");•Fareattenzionealleparoleastrattechehannopocosignificatoconcreto.
E.Gelbstein-S.Baldi
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Frasi•Selafrasehaunnumeroelevatodiparole(es.venti)enonpuòessereridotta,ricontrollarnelachiarezzaelaleggibilità;•Usareunastrutturaregolareelinearedellafrase;•Evitarediutilizzaretroppeparoledavantialsogget-todellafrase;•Preferirelaformaattivaaquellapassiva(soprattut-tosesiusalalinguainglese);•Preferire"Io"e"Noi"adaltrimodiverbosiecontorticheevitanoquesteparole;• Usare l’impersonale “si” nella comunicazioni di ca-rattereburocraticoincuisiscriveanomedell’ufficio;• Evitare le doppie negazioni al posto delle afferma-zioni.
Paragrafi• Assicurarsi che il concetto principale dei paragrafisiaforteechiaro;• Assicurare l’unità dei paragrafi (tutti i dettagli ri-guardanol’affermazioneprincipale);•Usare elenchipuntati, numerati o adoppia colonnaogniqualvoltalosiritengaappropriato.
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2.4Comeutilizzarealmegliolapostaelettronica
Obiettivo
L’obiettivo è quello difare il miglior uso possibile diuno strumento ormai indi-spensabile da quando Internetè diventato un fenomeno glo-bale nellametà degli Anni ‘90.Miliardi di messaggi vengonoinfatti inviatiognigiorno, inta-sandolenostrecaselledipostainarrivo.Spessocifannoper-deretempoe,troppospesso,nonsonochiariquantoaobietti-voelinguaggio.
Unusoottimaledellapostaelettronicarichiededirico-noscerequandoquestosiaeffettivamentelostrumentomiglio-reequandoinvecealtrimezzidicomunicazione–iltelefonoounincontrodipersona–possanorivelarsipiùefficaci.Significaanche tutelare il mittente dei messaggi di posta elettronica.Nondimenticatemai cheunmessaggiodi posta elettronica èl'equivalentediunacartolinapostale.
Descrizione
Lamappamentalequisottomostraigranditemisullapostaelettronica:comescrivereunmessaggioefficace;comeequandorispondereadunmessaggio;riconoscereche lapostaelettronica èdiventataundocumentoprezioso a livello orga-nizzativo; il valore giuridico della posta elettronica; e, infine,saperequalipraticheevitare.Sarebbemeglioevitaretaliprati-cheanchenellavitaprivata,vistocheimessaggidipostaelet-tronica sono facili da condividere con gli altri attraverso lafunzione"Inoltra"equestopuòfacilitarelaconfusionetrapri-vatoelavoro.
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MappacognitivaoriginalediEdGelbstein
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Istruzioniperl’uso
Utilizzare la posta elettronica è ormai parte della no-straroutinequotidiana.Nell’ambitolavorativol’e-mailharag-giuntoe talvolta superato la corrispondenza tradizionale (or-maitalvoltadefinita"postalumaca").
Si dovrà pertanto prestare particolare attenzione nelpreparareunmessaggiodipostaelettronica, avendoamenteunaseriediprincipiedipericoli.
Consigliesuggerimenti
Oltre agli elementi presenti nella mappa cognitiva, èbene porsi le seguenti domande prima di scrivere ed inviareun’e-mail:
• Stoforseusandolapostaelettronicacomefacilescap-patoiaperevitareunaconversazione?
• Nessuna delle informazioni contenute è riservata oparticolarmentesensibile?
• Sto forse cercando di risolvere un contrasto? – (se ècosì,meglioorganizzareunincontro!)
• Sono forse arrabbiato o troppo coinvolto sulla que-stioneoggettodell'e-mail?(Potreiscriverel’e-mailmanon inviarla subito – meglio lasciarla fino al giornosuccessivoperrileggerlaattentamente)
Esempi
Esempion.1Chiscriveun’e-mailpuòtalvoltaforniredelbuonmate-
riale che potrebbe ritorcersi contro di lui. Lamappamentalemostrasottolavoce"farsidelmale"duecategoriedimessaggi
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di posta elettronica che potrebbero essere utilizzati contro ilmittente:1)imessaggimaleducati,spessooffensivi(cheinin-glesesipotrebberodefinire“Nastygrams”),cheilmittentenonmetterebbe per iscritto in una lettera; 2) ancor peggio in uncontesto di lavoro,messaggi che non dovrebbero esseremaiscritti a prescindere (che in inglese si potrebbero definire“Stupidgrams”).
Esempion.2Lanatura informale e la facilitàdi utilizzodellaposta
elettronica possono far dimenticare i protocolli di base a chiscrive.UnAmbasciatorepotrebbeesprimerepersonaledisap-puntoperaverricevutounmessaggiodapartedelgiovanecol-legachegliscriveintonoeccessivamenteinformaleefacendoricorso a formule eccessivamente legate ad uno scambio fraadolescenti.
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2.5L’usocorrettodellapostaelettronica
Lastousandocorrettamente,nelmodosbagliatoonestoabusando?
ObiettivoLa comunicazione via
e-mailèpervasivael’usoscorret-to della posta elettronica ci haportati ad un sovraccarico diinformazioni, a un nuovo mododi perdere tempo. Tutto questopuò influenzare negativamentel’immagine e i risultati diun’organizzazione.
Descrizione
Unacomunicazioneefficace richiedeunapproccio chesiaorientatoallaprocedura.Lacomunicazioneviapostaelet-tronica dovrebbe essere utilizzata come una sotto-proceduradelpiùampioprocessodicomunicazionedell’ufficio.Alfinedigarantire una comunicazione ottimale sia all’internodell’organizzazione sia con il mondo esterno, c’è bisogno diavereamentedelleregole,comeadesempioachi,quandoeinchemodosiaconsentitodiutilizzareilserviziodie-mail.
Inoltre,sonorequisitiessenzialidellacomunicazionediun’organizzazione,l’accuratezzadelleinformazioni,larapiditànellerisposteelavelocitànelledecisioni.
Lacomunicazionedi lavoro, loscambiodi informazio-ni, le novità e gli aggiornamenti sono fondamentali nella vitaprofessionale.Loscambiodie-mailpuòessereunostrumento
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moltopotente,seèbeneimpiegatoeutilizzatoinmanieraot-timale. In determinate circostanze, ci sono vantaggi rispettoall’utilizzodialtrisistemiestrumenti:
• Riutilizzo:un’informazione che è chiara e con-cisa;immediatamentememorizzata,puòessererintracciataeriutilizzata;
• Asincronia: ilmittentee il/idestinatario/inondevonoesserepresentiallostessotempo;
• Monitoraggio: la comunicazione può esseremonitorataepuòesservidatoseguito;
• Distribuzione: imessaggipossonoessereman-daticontemporaneamentea listedidestinatariapprovateestabiliteinprecedenza;
• Tempo dell’ufficio: usato inmodo ottimale. Leunichepersonecoinvoltesonoquellecheservechesappiano.
Comesiusa
Ogniprocessoèefficacesolose losono i suoiparteci-panti. I prerequisiti perunefficace sistemadimail sono i se-guenti:
• Disponibilitàeaffidabilità;
• Preparazionedell’utenteeassistenza;
• Regoleecriterigenerali.
Per favorire una migliore comunicazione via e-mail iseguentielementidevonoessereconsideratiesudiessioccor-retrovareunaccordoesplicitootacito:
1) Linguaggio:qualelinguaggiodeveessereutilizzato?
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2) Tempidirisposta:qualèiltempodirispostaatteso?Sipuòconcordaresuunmassimodixore?(adesempio,x=24);
3) Riferimenti: elencare convenzioni permateria, livellodiriservatezza,urgenza,ecc.;
4) Che cosa significa “urgente”?Ci sonodiversi livelli diurgenza?
5) Riservatezza: definire le categorie come personale, olimitato.Naturalmentenonècomunquepossibileuti-lizzarelapostaelettronicaperqualsiasicomunicazio-neditipoclassificato;
6) Distribuzione: listedidistribuzionedastabilire ideal-mentesullabasedichihanecessitàdiconoscere.
Ènecessariocheunatalelistasiadiversamenteelabo-
rataasecondadiogniesigenza.Regole
Per assicurarne l’efficacia, è una buona pratica averepocheregolebasilariall’internodell’organizzazione.Adesem-pio:
1) Oggetto:dovrebbeesseresempreinseritoecontenereununicoriferimento;
2) Chiarezza e sintesi: mantenere il messaggio in unaschermata,quandopossibile;
3) Avvisodilettura:dareunbreveavvisodiricezionedeimessaggi,masoloquandonecessario;
4) Conferma partecipazione: quando è organizzata unariunione,lasuadataeilsuoorario,lapropriaparteci-pazione dovrebbe essere confermata all’organiz-zatore;
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5) Memo(reminder):imemosonounaperditaditempoedovrebberoesserelimitatiaeventidiparticolareri-lievolacuiconfermarisaleamoltotempoprima;
6) Riservatezza: distinguere imessaggi tra generale, in-terno e riservato e non dimenticare mai che unae-mailè l’equivalentediunacartolinapostale.Senonècriptata,nondovrebbeessereutilizzatapermessag-giriservati;
7) Urgenza: se siutilizza l’etichetta “urgente”per imes-saggi, non senedeve abusaremandando tutti imes-saggicomeurgentedalmomentoche,semplicemente,siperderàincredibilità;
8) Approccio minimalista: non mandare comunicazioniinutili,notelungheeallegatimultipli,amenochenonsianecessario;
9) Inoltrare:dovrebbeaverluogosoloconunabuonara-gioneecontrollando ilmessaggiochesi intende inol-trarechespessocontienealtrimessaggiprecedenti;
10) Distribuzione:creareeutilizzarelistedidistribuzioneperspecificigruppi;
11) Delimitazione destinatari: mandare le informazionisolo a coloro che, effettivamente, hanno necessità diconoscere tali informazioni. Limita al massimo l’usodellacopiaedellacopianascosta.
Consigliesuggerimenti
1) Preparazione:assicuratidiavereunaconoscenzaade-guatadellelineeguidaedellaprassidellatuaorganiz-zazionesull’usodellee-mail;
2) Rispetto:rispettailtempodeldestinatario.Siamotuttimoltooccupatiericeviamogiàtroppimessaggi;
3) Responsabilità: se unamail èmandata a tuo nome edal tuo profilo di posta, sei tu responsabile delmes-saggio;
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4) Risposta:rispondiconprontezzaognivoltachequestotièpossibile,maNONseseiemotivamentecoinvolto;
5) Assenza:senonsiavràaccessoallapropriacaselladiposta, è meglio che lo si faccia sapere in anticipo aipropriinterlocutori,inmododaevitareunavalangadimessaggiaiqualinonsipotràdareprontarisposta;
6) Filtro:cisonovarimodiperfiltrareimessaggi,ades.,usandoconvenzionisulladenominazioneooggettodelmessaggio.Questoaiuteràaestrapolareimessaggiri-levantidalleconversazioniordinarieenonnecessarie,inclusolaSPAM;
7) Reti: assicuratididistinguere tra i contattiprofessio-nali, i gruppi speciali e i contatti privati. Non si do-vrebbeusarelapropriamaildilavoroascopiprivati;
8) Riflessione: prima di mandare un messaggio, pensaaccuratamente se questo è il modo migliore di rag-giungere lapersonaacuistaiscrivendonei terminiesecondogliobiettividelmessaggio.
E.Gelbstein-S.Baldi
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Listadicontrollodellee-mailIniziareunacomunicazioneviae-mail
ú Qual è il destinatario della
tuae-mail?ú Qualèl’oggettodellae-mail?ú Quanto spesso sei connesso
alla rete (settimanalmente,giornalmente, ogni ora)?Questoèaccettabile?
ú Qual è il tempo di rispostamedioemassimodaaspettarsi?Ègiusto?
ú Incasodiassenza,informiinanticipoituoiinterlo-cutori o inserisci un messaggio automatico di as-senza?
ú Possiamoconcordaresuldareaccusadiricezioneeletturaaimessaggiricevuti?Inquestomodo,ilmit-tenteèinformatoeimemopossonoessereevitati.
ú Possiamo concordare di rispettare le scadenzeesplicitamentemenzionateneimessaggi?
ú Quandopossibile,possiamoassegnarenumeri alledomandealfinedisemplificareiriferimenti?
Usarelacomunicazioneviae-mailCi sonomolte ragioni di lavoro e, a volte, “scuse” sul
perché lo scambiodi e-mail non risulta sufficientemente effi-cace. La tabella di seguitomostra alcuni esempi. La gestioneproattiva di queste circostanze eccezionali migliorerà la co-municazione.
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Larispostadeipartner,SCUSE
Latuareazione,DAFARE
Commenti
Nonhoricevutoiltuomessaggio
OK,inviarenuova-mente
Buconero?
Noneronelsistema,quandohaiinviatoilmessaggio
OK,inviarenuova-mente
Nonhoavutotempodirispondere
Rivedere Gestionedeltempo!
Troppimessagginel-lacasella
Chiedialternative Gestionedelleinformazioni!
Troppeinformazioni Chiedialternative Gestionedelleinformazioni!
Troppapostaspaz-zatura
ImpostarefiltriantiSPAM
Filtro!
Laretenonfunzio-nava
OK,inviarenuova-mente
Hocambiatoilmiosistema
OK,inviarenuova-mente
Eroviapervarieset-timane
OK,inviarenuova-mente
Delega,devia-zione
Preferiscolapostalumaca
OK,accettare
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2.6LeRiunioniefficaci
ScopoLe riunioni, per risultare efficaci, necessitano di cura
nellapreparazione,attenzionenellagestioneoperativaepro-fessionalitàneiseguiti.
DescrizioneLe riunioni sono forme di comunicazione usate con
molta frequenza che consentono un’interazione diretta tra ipartecipanti. Riunioniefficacisonoessenzialiinogniorganiz-zazionee,rispettoadaltritipidicomunicazioni,devonoesserebenmotivate.
Leriunionibenriuscitenonsonofruttodelcaso!
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Leriunionipossonoaverevariobiettivi:scambiodiin-formazioni, presa di decisioni, trasferimento di competenze,socializzazioneemoltoaltro.
La capacità di presiedere e facilitare le riunioni è unfattoredisuccessoessenziale.Lagestionedelleriunioni,piùingenerale,fapartedeiprocessidicomunicazionediunasocietà.
Leriunionipossonoessereformalioinformali,pianifi-cate o non pianificate, regolari o irregolari, strutturate o nonstrutturate,rutinarieocontroverse,efficaciononefficaci,lun-gheobrevi,allargateoristrettemaancheunacombinazionedituttequestecaratteristiche.Latipologiadellariunionedipendeda caratteristiche generali e specifiche che vanno accurata-menteselezionateediscussenelcorsodellafasepreparatoria:
Leriunionicomportanonumeroseattivitàedovrebbe-roquindiessereconcepitecompostedatrefasi:
1) Preparazione: dall’idea primaria all’inizio della riu-nione;
Generaliú Scopoú Obiettiviú Portataú Agendaú Partecipantiú Arcotemporaleú Luogoú Strutturaú Logisticaú …..
Specificiú Tipiú Argomentiú Focusú Aspirazioneú Risultatiú Impattiú Tecnicheusateú Budgetú Approvazionedelmanagement
ú Prerequisitiú …..
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2) Esecuzione:dall’iniziodellariunioneallasuaconclu-sione;
3) Completamento: seguiti operativi dal termine dellariunioneallachiusuradell’attività;
Comeusarle
Lapreparazionedelleriunionicomportafinoa15atti-vità:
1) Nominareun “managerdella riunione” chene sia re-sponsabile
2) Identificareloscopo(tipodiriunione)3) Specificareobiettivieportata4) Selezionareipartecipanti5) Accordarsisuitempiesulprogramma6) Scegliereunluogoadeguato7) Pianificare la logistica (rinfreschi, pasti, alloggi, tra-
sporti…)8) Stimareilbudgetnecessario9) Selezionaregliargomentieglioratoriperlariunione10) Ottenere l’approvazione dalla direzione (se necessa-
rio)11) Sviluppareun’agendadettagliata12) Inviaregliinvitiaipartecipanti13) Controllareilluogoelesuestrutture14) Prepararsiperleeccezioniegestirelemodifiche15) Avereunpianopericasiimprevisti
Esempi
Un esempio di convocazione con cinque elementi ne-cessari
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Consiglipraticiesuggerimenti
• Giustificazionedellariunione:leriunionivannogiustificate perché il tempo ha un valore. Iltempodegliimpiegatideveessereusatoinmo-doadeguato!Bisognasollevareladomanda:“lariunioneèilmodopiùefficientepercomunica-reconlepersoneinteressate”?
• Preparazione della riunione: solo le riunioniben preparate possono essere efficaci ed effi-
RiunioneAnnualedell’IstitutoObiettivi
1. comprendere gli attuali problemi essenzialidell’Istituto
2.discuterelesfidefuturedell’Istituto3.accordarsisueprendereimpegniperipassisuc-
cessiviPortata: Strategia e priorità dell’Istituto per il periodo
2016-2019Partecipanti:DirettoriGeneraliTempi:martedì,2febbraio2016dalle9.00alle10.30Luogo:salaconferenzeA03
Prerequisiti:leggereilrapporto“Cosaciriservailfuturo?”;completa-reilquestionario“Impegnipersonali”primadellariunione
Sirichiedediconfermarelapropriapartecipazioneentroil31gennaio2016tramitee-mailaep@amm.it!
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cienti,ossiapermettereilraggiungimentodegliobiettivientroitempieilbudgetassegnati
• Pianificazione: la pianificazione è un elementoessenzialeeicambiamenti,soprattuttoinrela-zionealletempistiche,dovrebberoessereevita-ti
• Obiettivi e portata: una chiara distinzione tragliobiettivielaportataènecessaria
• Convocazione: ogni riunione deve essere con-vocata,chiarendogliobiettivi, laportata,ipar-tecipanti,letempisticheeilluogo
• Conferme: dovrebbe essere obbligatoria sia laconferma di partecipazione sia il preventivoavvisoincasodiassenza
• Agenda: deve essere preparata e dovrebbe es-serepresentataall’iniziodella riunionee/o in-viata ai partecipanti inmodo appropriato pri-madellariunione
• Presiedere o facilitare: chi presiede o facilitadovrebbe essere, se possibile, indicato primadella riunione, dalmomento che una prepara-zionepotrebbeesserenecessaria
• Aspettative: è fortemente raccomandato indi-viduareleaspettativedeipartecipantiall’iniziodellariunione;adesempio,unabrevesessionedibrainstormingpuòessereappropriata
• Lista di controllo (Checklist): usareun’appropriata e standardizzata lista di con-trolloperpreparareegestireleriunioni
• Gestione della riunione: è un “sotto-processo”delprocessodicomunicazionedellasocietà
• Verbale:deveessereelaboratousando formatistandardstrutturatieadeguati
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• Pianod’Azione:unPianod’Azioneper iseguitiva elaborato indicando i seguenti elementi:Azioni,Responsabili,Scadenze
Modelli specifici possono essere messi a disposizioneprimadella riunione e imodelli compilati dovrebbero essereinclusinelverbaledellariunione.
Ilpuntodivistadelcinicosulleriunioni:Unariunioneèuneventonelcorsodelqualesiprepara-
noverbaliesiperdetempo.
Uncammelloèuncavalloprogettatodauncomitato.
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2.7Presentazioniefficaci
Nessunoprotesteràperunapresentazione
troppobreveObiettivo
Lepresentazionisonounmodofrequenteper i dirigenti di trasmettere un’informazione.Una presentazione efficace richiede abilità e ap-proccidifferentirispettoallecomunicazioniscrit-te.Descrizione
Cisonoquattrotappe,egualmenteimportanti,perognipresentazione, i cui punti principali possono essere riassuntinellamappaconcettualeriportatanellapaginaseguente.
Senonsirispondecorrettamentealleseidomandere-lativeallapianificazione,lapresentazionesaràprivadisigni-ficatoper laplatea edeludenteper il presentatore, e tutto losforzo per preparare e illustrare la presentazione sarà statosprecato.
Lapreparazionedeveesserepresaseriamenteincon-siderazionequalesegnodirispettoneiconfrontidelpubblicoeal fine di rafforzare, (e non rovinare) la reputazione del pre-sentatore.
Lafasedellapreparazionedeveidentificarequalisonoiconcettiprincipalicheilpresentatoreintendetrasmetterealpubblico.Taliconcettidevonocombinarsiconillivellodifami-liaritàdellaplateaconl’argomentotrattatoenondevonoesse-retropponumerosialfinedievitareunsovraccaricodiinfor-mazioniediconfusione.
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MappaconcettualeoriginalediE.Gelbstein
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L’esposizionedellapresentazioneè,permolteperso-ne, lapartepiùdifficiledalmomentocheèqualcosachedeveessere fatto di fronte a un gruppo e/o di fronte ad unaTV/telecamera. È anche l’aspetto principale sulla base delqualelapresentazionesaràgiudicataerichiedecheilpresen-tatoresiasicuroecheparliinmodochiaroedudibilepertuttalaplatea.Ènecessariomantenere ilpubblicoattentosullaso-stanzadellapresentazione,interessatoe,seopportuno,diver-tito.
L’esposizione migliora con l’esperienza e una buonapreparazioneèessenziale.
È unabuonapraticascoprirecosaavrebbepotutoes-serefattomeglioeun“post-mortem”dopol’eventoèsemprelodevole, anche quando non porta buone notizie. I riscontri,preferibilmenteschietti,dapartedelpubblicoedegliorganiz-zatori sono utili ma solo se sono utilizzati per migliorare lepresentazionisuccessive.
Ipresentatori conmaggioreesperienza istintivamentesaprannoladifferenzatraunapplausodicortesiaeunpubbli-coentusiasta.Inoltre,illivellodelledomandefattedalpubbli-coindicaquantosiastatocapitodellapresentazione.
Consigliesuggerimenti
Èprudentestimarecheunminutodipresentazioneri-chiedeun’oradipreparazione.
Illassotemporalemediodiattenzionediunascoltatoreèdi20minuti.
È anche giusto ricordarsi che il presentatore ha, almassimo,unminutoperattrarrel’attenzionedellaplateaechelepresentazionicheduranopiùdi30minutisenzaunapausasonounacosadifficileperchiunquesiacoinvolto(amenocheilpresentatorenonsiaunapersonaestremamentecarismaticaedotatadiunalungaesperienza).
Quando viene utilizzato del materiale con dirittid’autoreinunapresentazione,bisognaesseresicurichesiafat-
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ta lagiustacitazionee,senecessaria,chesiastatadata lane-cessariaautorizzazione.
Sidevefareattenzioneall’usodellohumourinunapre-sentazione di fronte a un pubblico sconosciuto, specialmentese ci sonodifferenze (internazionali omulticulturali)dalmo-mentochequestopotrebbecausareun’offesaan-chesenonintenzionale.
Lostessovaleper il linguaggiodelcorpoe, in particolare, dei gesti. Per esempio, il gestorappresentatoquialatoèutilizzatoperintende-re“ottimo”inItalia,“zero”inFranciaedèoffen-sivoinBrasile.Quandocisirivolgeadunpubbli-comulticulturaleèsempreprudentericercareal-cuneinformazionidibasesuqualisianoconside-ratebuoneocattivemaniere.
I cinicidiconoche,nellepresentazioni, “senon lipuoiconvincere,lideviconfondere”.Tuttavia,èmegliononadotta-remaiquestoapprocciodalmomentoche,dopolaperditadel-la salute, la perdita della reputazione è la cosa peggiore chepuòaccadereadunapersona.
Inquesta“cassettadegliattrezzi”,c’èunasecondapar-tededicataallepresentazioniefficaci,chetrattadellespecifici-tà legatealla realizzazionediunabuonapresentazioneutiliz-zandostrumenticome“PowerPoint™”.
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2.8-LineeGuidaperpresentazioniefficaciScopo
Utilizzando software come Power-Point™,pergarantirecheunapresentazionesia assemblata in modo tale da risultaresemplicedaseguireperilpubblico,ciside-ve assicurare di utilizzare almeglio le fun-zioni del programma: formattazione, grafi-ca,colorieanimazioni.
Principibase:
• Selezionareoprogettareunmodello –decidere se in-cludereomenounlogo,ladata,inumeridipaginaeal-tridettagli
• Utilizzare caratteri con colori chiari su uno sfondo dicolore scuro, oppure caratteri di colore scuro su unosfondodicolorechiaro
• Usare pochi colori nel testo: nel caso ideale da uno atreenonpiùdisei.
• UsareicoloriinmanieracoerenteGlielementivisivicomunicanononsolol’informazione
ma anche il proprio stile e dovrebbero rappresentare partedellapropriapersonalità.Èimportantechesianochiari, leggi-biliedinteressanti.
• Mantenereglielementivisivichiariesemplici. Ilmes-saggiodeveesserebreve
• Grafici,tabelleediagrammisemplicisonoassaipiùric-chidi significatoper ilpubblico rispettoaquelli com-plessi
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• Evitare di utilizzare troppi colori, schemi e grafici inun’unicadiapositiva
• Utilizzareilminimodiparole.Cinquerigheperslideedacinqueasetteparoleperrigasonoilmassimo,menoèmeglio
• Evitarediscrivereinmaiuscolo:èpiùdifficiledalegge-re
• Nonutilizzarepiùditrecaratteridiversiinunaslide
• Iprogetti concaratteretipograficosansserifsonopiùfacilidaleggere(esempi:Arial,ComicSans…)
• Mantenerelastessa,osimile,grandezzadicaratteredadiapositivaadiapositiva
• Evitarecolorichenonsiarmonizzanocoltesto.Il cervello è un organo visivo. Una buona immagine è
quindimegliodiunmigliaiodiparolee lediapositivedipre-sentazionenondovrebberoesserepensatecomealternativealtestostampato.Èmeglioutilizzareunabuonagraficaepocheparole piuttosto che preparare pagine piene di testo senzaelementigraficioimmagini.
Sfondi: Per lo sfondo i colori scuri più efficaci sono:blu,turchese,violaemagentainquantopermettonoaltestodirisultarepiùleggibile.Colorichiari(cremaogiallochiaro)so-no anch’essi una buona soluzione quando utilizzati con testoneroobluscuro.
Ancheunosfondochepassadasfumaturepiùchiareasfumaturepiùscuredellastessatintapuòesseremoltoeffica-ce.
Inalcunicasi,unosfondoelaboratopuòessereutilizza-topercreareun’immagineinteressante,malosfondodovreb-becomunquelimitarsiadesserequellocheè–unosfondo,in-fatti,nondeverichiamarel’attenzioneaséocausareconfusio-needisordine,madeveesaltareleinformazioniinprimopia-no.
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Caratteri: Buoni caratteri per le presentazioni sono:Arial, Tahoma e ComicSans. I titoli dovrebbero avere una di-mensionedicarattereda36a44enessunaparteditestonelladiapositivadovrebbe avereunadimensionedi carattere infe-riorea18altrimentirisulterebbeilleggibileperlepersonepiùdistantidalloschermodiproiezione.
Immagini: Le immagini utilizzate (Clip Art o fotogra-fie)nondevonoesserecreateconunarisoluzionemaggioredi75dpiinquantononnecessarioeconilsoloeffettodiaumen-tareladimensionedelfiledipresentazione.Iformatipreferitiperleimmaginisono.wmfperClipArte.jpgperfotografie.
Animazioni: Utilizzare le animazioni con cura perchépossono distrarre. Una transizione tra slide può essere unabuona idea. Attenzione, però, ad un utilizzo eccessivo di ani-mazioniinunasingoladiapositivadoveiltestoarrivascorren-do, appare e si dissolve. Se si utilizzano le animazioni in unadiapositiva si deve cercare di essere coerenti da una slideall’altra.Non usare suoni di transizione – è solo apparenza edisturbailpubblico.
La graficadovrebbe aiutare a chiarire le idee, enfatiz-zare i punti chiave, mostrare le relazioni e fornirel’informazione visiva di cui il pubblico ha bisogno per com-prendereilmessaggio.
Consigli
Lapresentazionedeveconteneresolopocheparoleperaiutareilpresentatore.
Evitare di utilizzare troppo testo per evitare che ilpubblico si sforzi a leggere invece di ascoltare chi parla. Lapresentazionedeveessere strutturata inmododamantenerevivol’interessedelpubblico.
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Capitolo3
Soluzionedeiproblemieattivitàdecisionali
Èpreferibileconoscerealcunedelledomandechetuttelerisposte
JamesThurber(1894-1961)
Unacosaècerta.Dobbiamofarequalcosa.
Dobbiamofareilmassimodiciòcheconosciamoora…Seciònonsirivelagiusto,possiamomodificarloincorsod’opera
FranklinD.Roosevelt(1882-1945)
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3.1 Introduzione - L’arte e la scienzadella soluzionedeiproblemiedell’attivitàdecisionale
L’attivitàdisoluzionedeiproblemi(problem-solving)el’attività decisionale (decision-making) sono strettamente col-legateerappresentanolagranpartedelleattivitàdeidirigenti.Iproblemisonoinfattisemprelegatiadeicompiti.
La risoluzione dei problemi avviene spesso in condi-zionidistresseditempolimitato.
Inoltre,raramenteleinformazionidisponibilisonosuf-ficientiperprendereladecisioneadeguata.Percontro,quandotutte le informazioni necessarie sono disponibili, risolvere ilproblemaegiungereadunadecisionesirivelamoltopiùsem-plice.
Nellarealtà,esistonodifferentimodalitàdirisoluzionediunproblemaetantepossibilidecisionidaprendereinognisituazioneconsiderata–ciascunacon leproprie(volontarieeinvolontarie)conseguenze.
Inpratica,problemidinaturatecnicasonosolitamentedipiùfacilesoluzionerispettoaquellichecoinvolgonoleper-sone. Inoltre, vi sonodecisioni per le quali l’assenzadi infor-mazionirendepiùcomplessoseguireunapprocciodi tipora-zionale.
Unacosaècerta:quantoprimasiaffrontaunacriticità,tantomaggioresaràlapossibilitàditrovareunarispostaade-guata ad essa. La semplice attesa o temporeggiamento rara-mentepuòfarsìcheilproblemasirisolvadasé,mentresipuòtrarrevantaggiodauntempestivo interventoedaunarapidaadozionedelledecisioni.
La seguente mappa mentale mostra una panoramicadeivariaspettirelativiallasoluzionedeiproblemieall’attivitàdecisionale.
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MappaconcettualeoriginalediE.Gelbstein
E.Gelbstein-S.Baldi
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3.2Soluzionedeiproblemi
Scopo
La soluzione dei problemi è unadelle attività più frequenti che un diri-gente deve affrontare e dove può dimo-strare la sua capacità di essere efficaceedefficiente.
Descrizione
Quando viene identificato unproblema–eprima lo si fa,meglioè -èbuonapraticadesignareun“proprietario”delproblemaedin-formareifunzionariresponsabiliperassicurareunarapidaso-luzione.Èprobabilecheiproblemichenonpossonoessereri-solti efficacemente usando metodi, tecniche e strumenti ap-propriati,sianoquellipiùseriequindimaggiormentesuscetti-bilidiportareadunacrisi.
Lapraticadella “soluzionedeiproblemi”èapplicabileadunatipologiaampiaevariegatadisituazioni,chevannodal“moltosemplice”al“moltocomplesso”.Ciòderivadaunamol-teplicitàdifattoriumani,finanziari,tecnici,ambientaliedial-tro tipo. Molti problemi possono essere evitati se vengonopredispostepraticheeprocessiaffidabili.Unapproccioprofes-sionale di tipo proattivo, una buona capacità di diagnosi,l’esperienzaelaleadershipsonotuttecomponenticrucialiperottenereunrisultatosoddisfacente.
L’uso di tecniche e strumenti appropriati può evitareattività superflue e ridurre le risorse necessarieall’identificazioneeallarisoluzionedelproblema.
Sequalcunotidice“Nonc’èproblema”,quelloèilmomentoincuiiniziareapreoccuparsi
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Esistono varie tecniche di soluzione dei problemi, tra
cui:a)Ledomandeessenzialib)Laraccoltadelleideec)Laclassificazioned)Ilpensierolaterale(par.3.3)
a) Domandeessenziali: una tecnica che richiede la ricerca
dellarispostaa6domandeessenziali:
• Cosa?-Cosaèsbagliato?Cosaèaccaduto?Cosastaac-cadendo?
• Perché?-Perchéèsuccesso?Qualèlaragione?
• Come?-Comepuòessererisolto?Comesiègenerato?
• Chi? -A carico di chi dovrebbe essere? Chi dovrebberisolverlo?Chineè responsabile?Chidovremmocon-tattare?Chidovrebbeesserecoinvolto?
• Quando? - Quando potrebbe essere risolto? Quandocominciare?
• Quanto?-Quantocosterà?Qualialtrerisorsesonone-cessarie?
b) Raccolta delle idee: una potente tecnica utilizzata per
generareideechevadanooltregliapprocciconvenzionaliesfruttarelacreativitàumana.
c) Classificazione:quandounasceltatradiverseopzioniri-
sulta necessaria, la soluzionepiù appropriata può esseredeterminatainseguitoadunprocessodiclassificazione.
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ComeutilizzarloUna tecnica di risoluzione di
successo, adeguata soprattutto aiproblemi più complessi, richiederàalmassimo13passaggi,valeadire:
1) Identificareilproblema;2) Valutareilproblema;3) Identificareunresponsabi-
ledelproblemaeunrisolutoredello stesso (potreb-beroesserelastessapersona);
4) Selezionaretecnicheestrumentiappropriati;5) Stimarelerisorsenecessarie;6) Identificare possibili soluzioni e selezionare la più
adeguata;7) Ricevere l’approvazione per l’azione scelta (in qual-
siasimomentoquestoavràunimpattoimportante);8) Sviluppareunpianodiintervento;9) Rivederelasoluzioneproposta;10) Attuarelasoluzione;11) Valutarnel’attuazione;12) Fareunresocontodella“lezioneappresa”;13) Inserireilproblemaelemodalitàconcuièstatorisol-
toinun“archiviodeiproblemi”.Il processodi soluzionedeiproblemi illustratoè indi-
pendentedalletecnicheedaglistrumentiutilizzati.
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Suggerimentieconsigli1) Attitudineprofessionale:ènecessarioessereconsa-
pevoli e preparati su come identificare e risolvere iproblemi edesserepredispostimentalmenteperunasoluzionedeglistessi.
2) Responsabilità:unresponsabiledelproblemae/ounrisolutore del problema devono essere individuati ilprima possibile. I dirigenti dovrebbero tutti essereprontiedisponibiliadassumersitaleresponsabilità.
3) Standardorganizzativi:siraccomandadiselezionareimetodi,letecnicheeglistrumentiadeguatiadessereutilizzati all’interno della specifica organizzazione edeisuoigruppioteam.
4) “Archiviodeiproblemi”: leorganizzazioniconmoltiprocessi e progetti trarranno beneficio dall’esistenzadiunarchiviochecontengainformazionisuiproblemiidentificatierisolti.
5) “Cassetta degli attrezzi”: è necessario scegliere glistrumentiappropriati,personalizzatiosviluppati.
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3.3Pensierolaterale
Ogniuscitaèun’entrataperqualchealtraparte”
Tom Stoppard
ScopoPensareèun’abilitàepertan-
topuòessere sviluppata,praticataecontinuamentemigliorata.
Iltradizionalepensieroverti-cale (o logico) procede per passaggisequenziali. Il pensiero laterale, ori-ginariamente teorizzato da EdwardDe Bono, “scardina l’idea prigionedellevecchie idee”. Ipensieri lateralee verticale si completano per per-metterealleideecreativediemerge-re.
Descrizione
IlPensierolaterale(PL)èlegatoalmodoincuilamen-tegestisceleinformazionierichiededisuperarelelogichedelpensierologicoconvenzionale.
Leduefasidipensierosono:
Fase1:“faseconcettuale”comprendeassociazioni,per-cezioni,funzioniefattori;
Fase 2: “fase di elaborazione” coinvolge tecniche for-mali(chediventanointuitive)dilogica.
Il pensiero verticale (PV) conduce da uno stato di in-
formazione ad un altro. È caratterizzato da passaggi sequen-
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zialianaliticieselettiviedacontinuità.Essoimplicacioèl’usoretrogradodelleinformazioniechel’attenzionesiaconcentra-ta solo su quanto è rilevante. Il PV è un sistema binario diSi/No,unprocessodefinitoechiuso.
Ilpensiero lateralepermette invecedispostarsidaunconcetto ad un altro. Esso è caratterizzato da cambiamenti,movimenti, salti e discontinuità. Esplora e genera idee, pro-vandoaricercarelemigliorisoluzioni.IlPLèunprocessopro-babilisticoeindefinito.
La tabella seguente mostra una comparazione delleprincipalicaratteristichedelPVedelPL:
PensieroVerticale PensieroLaterale Scopo Pervenireaduna
soluzionedimostrataGenerareidee
Basi Logica,matematica Probabilistica,dinamicaCaratteristiche Analitico SperimentalePassaggi Sequenziali SaltiQualità Continuità DiscontinuitàApproccio Selettivo VoltoalCambiamentoFocus Cosaèrilevante CosaèdifferenteUsodelleinformazioni
All’indietro:dadoveprovienel’idea?
Inavanti:acosaconducel’idea?
Allaricercadi Risposte DomandeValutazione Si/No MiglioresoluzioneProcesso Chiuso,definito Aperto,IndefinitoEsempio Formazione Raccoltadiidee
IlPensieroLateraleèstrettamentecollegatoallacrea-
tività,all’intuizioneeall’umore.
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Comeutilizzarlo
IlPLèsolitamentelegatoaicambiamenti.Taletecnica
facilitaloscaturiredinuoveidee,lamodificadelleideeattualieilsuperamentodellevecchieidee.Sononumeroseletecnichedisponibili (per maggiori dettagli si vedano i libri scritti daEdwardDeBonosultema):
Sonoraccomandatesessioni formalistrutturateal finediassicurarelacreazionedinuoveidee.Èpertantonecessario:
• definiregliobiettividiciascunasessione
• stabilirneiltempo
• coinvolgerelepersoneadatte
• selezionareuncoordinatorecompetente
• stabilireregolesemplici
• assumersil’impegnoIlpensierolateraleèunaparteessenzialedelprocesso
dipensierocreativo(1afase).Suggerimentieconsigli
1. Abilità di pensiero: devono essere sviluppate e mi-gliorate!
2. Processo di pensiero: è necessario distinguere chia-ramente ledue fasidipensiero; ladifferenza traPVePL deve essere compresa per poterli utilizzare effica-cemente;
3. Consapevolezza:ManagereProfessionistidevonoes-sereinformatisuiprocessidipensierocomplementariesulloroefficaceutilizzo;
4. Formazione:unavoltachel’organizzazioneharicono-sciutolavaliditàditaliprocessi,puòrivelarsiprezioso
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organizzarecorsisuiprocessidipensieroesullacrea-tività.
5. Applicazione: utilizzare il pensiero laterale e quelloverticalesecondounmetododialternanzareciproca.
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3.4Pensierocreativo
Scopo
Consentirealpensie-ro di andare oltre gli ambitifamiliari, di generare nuoveidee e identificare nuovi ap-procci.Letecnichedipensie-ro creativo possono essereapprese.
Descrizione
Glielementiprincipalidelpensierocreativosonosinte-tizzati in questamappamentale.Molti degli strumenti che locompongonosonoinclusiinquestomanuale.
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ComeutilizzarloIl punto di partenza del pensiero creativo richiede la
coesistenzadeiquattroelementiindicatinel“Deviavere”dellamappamentale.L’areadelquadrilaterosottoriportatorappre-senta lamisura del successo di ciascun tentativo di pensierocreativo.Diquestielementi, l’aperturamentaleèspessoilpiùdifficiledasviluppare.
Il pensiero creativo è strettamente correlato
all’umorismoeallosviluppodiintuizioni(lacosiddettareazio-nedistuporeAha!).
L’approcciopiùimportantealpensierocreativoèquel-lodiprovarciecontinuareafarepratica.
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3.5Brainstorming
TuttoèpossibileScopo
Ilbrainstormingèunpotenteap-proccio per la generazione di ideenuoveeunicheedisoluzioniinnova-tive.
Descrizione
Ilbrainstormingpuòessereuti-lizzatoinnumerosesituazioniinufficio:soluzione dei problemi, attività decisio-nale,analisidelleopportunità,sceltadellatecnologia, gestione delle aspettative, ge-stionedelle risorseumane, soluzionedei conflitti, gestionediprogetti,sviluppodellospiritodisquadra,attuazionedeipro-cessi,sviluppodiiniziativeelavorodiricerca.
Laselezione,laclassificazioneinbasealleprioritàelavalutazionedelleideeraccolteavvengonoinsessioniacatena.Le sessioni di brainstorming, per essere di successo, devonoesserebenpreparate.Questorichiedeottofasi:
1. Decidereloscopo:cosaricercare?Perottenerecosa?2. Pianificarelasessione:quandosvolgerla?Chidovrebbe
prenderviparte?3. Nominareunfacilitatoredisessione:chiècompetente?
Chihaesperienzaeautorevolezza?4. Selezionare ipartecipanti: chi cideveessere?Perché?
Chipuòcontribuireattivamente?5. Aprirelasessione:qualèloscopo?Dovesivuolearri-
vare?Chipartecipa?Qualèladurata?
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6. Condurre lasessione:quali sono i ruoli?Quali sono leregole?Chetipodibrainstorming?
7. Ottenere il coinvolgimento: incoraggiare la partecipa-zione,invogliareimenoattivi,risolvereiconflitti
8. Chiudere la sessione: ringraziamenti, sintesi, quali so-noipassisuccessivi?
Leazionisuccessive–daattuareinsessioniseparate–
includono:
• Selezionare,strutturareemettereinordinediprioritàleidee
• Analizzareesintetizzareirisultati
• Individuaresoluzioni
• InformareipartecipantiCisonodiversetipologiedibrainstormingchepossono
esserevariamentecombinate,tuttaviailloroscopoèlostesso:“generarenuoveidee”.Laseguentelistaditipologieèsoloin-dicativa:
• Tradizionaleoavanzato:senzaocon l’ausiliodi tecni-chedipensierocreativo
• Apertoochiuso:ideecomunicateoralmenteoregistra-te
• Limitatooillimitato:ilnumerodiideeperpartecipantepuòesserelimitatoomeno
• Individualeodigruppo:conunaopiùpersoneparte-cipanti
• Gruppigrandiopiccoli:conconduzionedisessionisin-goleeparallele
• Creazionedireti:brainstormingattraversoretisecon-doregolebendefinite
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ComeusarloAderirestrettamenteadungruppodiregolecondivise
è determinante nelle sessioni di brainstorming. Le seguenticinque regole devono essere accettate e osservate da tutti ipartecipanti:
1. Incoraggiaresenzalimitiancheleideeapparentementefollioesagerate
2. Evitareigiudiziimmediatierimandareilgiudiziofina-lesulleideeafasisuccessive
3. Élaquantitàchecontainquestafase,nonlaqualità4. Costruiresullabasedelleideeavanzatedaglialtri5. Ciascun partecipante e ciascuna idea hanno lo stesso
valore
EsempiInunasessionedibrainstormingilgruppodiprogetto
haidentificatoleprincipalicausedellaperditaditempo:
• Mancanzadiconsapevolezza
• Mancanzadiesperienza
• Mancanzadiformazione
• Mancanzadimotivazione
• Mancanzadidisciplina
• Mancanzadipianificazione
• Comunicazioneinefficace
• Cattivaorganizzazionedellavoro
• Mancanzadiprocessidefiniti
• MancanzadistrumentiA seguito della sessione è stato possibile definire un
pianod’azionepermigliorarelasituazione.
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Trucchiesuggerimenti1.Prerequisiti: i brainstorming di successo richiedo-
no:
• Facilitatore:ènecessariounmoderatore,unabilitatoreconesperienza
• Partecipanti: solo persone attive dovrebbero parteci-pare alla sessione. Non c’è spazio per osservatori opiantagrane!
• Preparazione: la sessione deve essere ben preparatadalfacilitatore2.Facilitatore:deveavereesperienzaeautorevolezza,
deveessereaccettatodalgruppo.3.Partecipanti:ibrainstormingdigruppodovrebbero
esserecondottiinpiccoligruppidimassimo5o6partecipanti.Sepiùpersonevoglionoodevonopartecipare,èpreferibiledi-viderleinpiccoligruppidi3-5partecipanti,condurrepoises-sioniparalleledeidiversigruppiedinfineconsolidareediscu-tereirisultatiall’internodelgruppointero.
4.Durata: ibrainstormingdovrebberodurareappros-simativamentemassimo30-45minutiperargomento.Quandola“tempesta”rallenta,lasessionedovrebbeessereinterrotta.
5.Argomenti: la sessione di brainstorming dovrebbeaffrontareunargomentopervolta.
6.Spazio:èconsigliabilecondurrelesessionidibrain-storming di gruppo in una sala conferenze ben equipaggiata,idealmenteconunadisposizioneaOoadU.Lavagne,tabellonieproiettoripossonoessereusatiperfacilitarelasessione.An-chePost-it™,blocknotesepennarellisonostrumentiutili.
7. Valutazione: nessun apprezzamento o valutazionedelle idee è consentita durante la sessione di brainstorming(vedianchelatecnicadei6cappelliperpensareinquestocapi-tolo).Leideeraccoltedurantelasessionedibrainstormingde-vonoesserestrutturate,messeinordinediprioritàevalutate
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per essere attuate prima o durante la successiva riunione dilavoro.
8.Critiche:tutteleideesonobenaccette,nessunacri-tica dovrebbe essere consentita durante le sessioni di brain-storming.
9. Domande: possono essere sollevate se un’idea habisognodichiarimenti.
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3.6Seicappelliperpensare
Aiutareilgruppoapensare,nongenerareilpensierodigruppo
Finalità
Consentire a ungruppo di pensare inmanie-racreativaecostruttivacon-siderando tutti gli aspetti diun’ideachevengonoesplora-tiinsequenza.
Descrizione
LatecnicaèstatacreatadaEdwarddeBonoedèstatalargamenteadottata.Essaèbasatasulconcettocheilpensieropuòesser “colorato”dalleattitudinidi ciascuno–alcuni sonoottimistipernaturaevedonotuttosottounalucepositiva.Al-trisonocriticietendonoatrovaredebolezzeedifettiintutto.
Latecnicaincoraggialepersoneaimpegnarsiconsape-volmentenelconsiderareinmanieradifferentei loropensieri“indossandouncappellovirtuale”checolorileloroopinioni.Iseicappellisono:
1) Ilcappellobiancochefocalizzailpensierosuifat-ti,suinumeri,sullanecessitàdiinformazioniesullelacune informative. Particolarmente importanteperdefinireunabasecomunenelgruppo.
2) Ilcappelloverdeèdedito ad incoraggiare il pen-sierocreativo(“fuoridaglischemi”)alfinedigene-rarenuoveideeesvilupparleperanalisisuccessive.
3) Ilcappellogialloèusatoperdefinireeraccoglieretutti i fattori positivi associati a un’idea o a unaproposta,qualiibeneficicheessapotrebbeportare
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ochiciguadagnerebbe,eancheperidentificareal-treareedivalore.
4) Ilcappelloneroèusatoperidentificareirischieleincongruenzederivantidallepassateesperienze. Ilcappellonerocomportaobiettività,nonnegatività.
5) Ilcappellorossoèusatopermettereinsiemelevi-sionibasatesull’intuizioneesuisentimentiecom-pletailpensierologicodeiprecedentiquattrocap-pelli.
6) Il cappello blu è quello che guida il processo delragionamento.
Modalitàdiutilizzo
Tutti i membri del gruppo indossano idealmente uncappellodellostessocolorenellostessomomento–ledinami-che del gruppo servono per esplorare idee e proposte dallastessaprospettiva.
Ognipersonadelgruppoproponequalecappelloutiliz-zareognivolta.
Unapersonadelgruppodeveinoltreavereildirittodiusareilcappellobluperguidareilgruppoalfinediassicurareunadeguatobilanciamentotra idifferenticappellieperagireda arbitro nel caso in cui unmembrodel gruppo si allontanidalloscopopropriodelcappelloinquelmomentoadottato.
Suggerimentieconsigli
Comeintuttiiprocessicreativi,nonvisonoidee“catti-ve”o“stupide”.Ognipropostapuòessereconsiderataedesa-minatausandoilmetododeiseicappelli.
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3.7Attivitàdecisionale(DecisionMaking)
Finalità
L’attivitàdecisionaleè uno dei più importantiprocessi all’interno diun’organizzazione comples-sa. Ilprocessodecisionaleèdi solito basato su un mo-dello razionale, anche setendenze, pregiudizi, errorie intuizioni spesso influen-zanoledecisioni.
Descrizione
L’attivitàdecisionaleèvitaleperun’organizzazioneedè quindi comprensibile che le relative attività siano trattatecomeunprocesso.Unaefficaceattivitàdecisionaleè ilprere-quisito per il funzionamento efficace, per la motivazione deilavoratori,perlasoddisfazionedegliutentiecosìvia.
Ledecisioniindividualipossonoesserepresesullabasedell’esperienzaodiunamotivazione con solidebasi. Ledeci-sionidiungruppo, invece,sonosolitamenteprese inriunionibasatesudiscussioni,dibattitiopropostescrittebenprepara-te.
Ilprocessodecisionaledeveesserebendefinito:
• Scopo:chiaroeconcisointentodelprocesso
• Obiettivi:direttialleattivitàdaportareatermine
Ledecisionisonosemplici,mailloroimpattopuòessereduro
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• Descrizione: sintesi, sommario delle operazioni,compitiecollegamenti
• Ruoli:titolaredelprocesso,partecipanti,decisoriconvarilivellidiresponsabilità
• Azioni:listadelleattivitàprincipali,chifacosa,quan-doecome
• Regole:quellenecessarieperraggiungereunaccordo,es.responsabiledelladecisione,tempidirisposta,im-patto.
Modalitàdiutilizzo
Un’attivitàdecisionaleefficacerichiede7passaggi:1. Definirela‘questione’2. Identificareicriterididecisione3. Ponderareicriteri4. Svilupparealternative5. Valutarealternative6. Selezionarel’alternativamigliore7. Motivareedecidere
Ognidecisionedisolitoimplicaunaselezionedellegiu-
ste alternative, quindi la valutazione è basata su criteri deci-sionali,pesirelativieunitàdimisura.
Iltempodidecisioneèespressoingiornilavorativi.Ledecisionidevonoesserepreseal livellodicompetenzaappro-priatoentroiltermineconcordato.Inassenzadiunaccordo,ledecisionidevonoessererimesseallivellosuperiore.
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Suggerimentieconsigli1. L’attivitàdecisionaleindividualeèdisolitovelocee il
decisoreèanchechiseneassumeilrischio;2. L’attivitàdecisionaledigruppoèsolitamentepiùlenta
perché implica riunioni, dibattiti e la ricercadel con-senso;
3. Trattare l’attività decisionale come un processo neaumental’efficacia;
4. Tempi dell’attività decisionale: poiché si tratta di unelemento essenziale, essere proattivi e pianificare inanticipo;
5. Velocizzareledecisioni:calcolareilcostomonetarioodi opportunità di ogni giorno di attesa nel prendereunadecisionepuòessereutile;
6. Criterididecisione: liste,gruppi,dareprioritàeasse-gnare pesi ai criteri più importanti. Il Brainstormingpuòessereutileperdefinirelamigliorelistadicriteri.
7. Alternative:provareadimmaginarealmeno3alterna-tive: la migliore, la peggiore e la più probabile nelmezzo.
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3.8Valutazioniegiudizi
Qualesarebbelasceltapiùappropriata?
Finalità
Idirigentisonochiamatiquotidianamenteada-regiudizievalutazionichesonospessosoggettivi e inevitabilmente deri-vano da pareri personali. Unacomparazioneconcriteristandard,o ben definiti, può fornire risultatimaggiormente oggettivi e quantifi-cabili.Lavalutazionedelleperso-ne è un processo complesso cheimplicadiversevariabili.
Descrizione
La valutazione è ilmetodo utilizzato per scegliere tradiversiprodottieservizi,perselezionarelerisorseumane,percompararealternative,pervalutareprestazionierisultati,permisurare la soddisfazione o i commenti degli utenti, per mi-gliorareprocessi,ecc.
Glielementichiavenelprocessovalutativosono:Criteri:icriteridivalutazionedevonoesseredefiniti.Il
brainstorming è un efficacemetodoper individuare una listadeicriteripiùadeguati.
Ponderazione: laponderazione indica ilpesorelativodiognicriteriodivalutazione(es.da1a5).Laponderazionevasempreutilizzata,quandoopportunoepossibile.
Scale:leunitàelemisuredivalutazionedevonoesseredefinite.Possonoandareda1a10oda1a100asecondadella
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precisionerichiesta.Alpostodeinumeriinteripossonoessereusatepercentuali.
Modalitàdiutilizzo
Cisonomoltitipidivalutazioni,peresempio:
• autovalutazione
• valutazionedeldirigente
• valutazionedeicollaboratori
• valutazionedeirisultati
Ciascun processo di valutazione consiste sostanzial-mentedi7passaggi:
1. Definiregliobiettivieloscopodellavalutazione2. Determinareicriteridivalutazionepertinenti3. Determinareilpesodeifattoriassociatiaicriteri4. Determinarelaprecisionerichiestadallavalutazionee
lemodalitàconlequalimisurarla5. Sviluppare alternative/opzioni (dalla migliore alla
peggiore)6. Analizzareevalutarealternative/opzioni7. Decidereetrarreconclusioni
eccellente
eccellente
eccellente
eccellente
eccellente
eccellente
eccellente
eccellente
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3.9Verificadelleinformazioni
Meglioprevenirechecurare
ScopoLe informazioni sono una risorsa fon-
damentale, ma possono facilmente diventareeccessive.Laquantitànonimplicainfattiqua-lità. É quindi importante verificare se le in-formazioniadisposizionesonoadatteadunospecifico scopo. Nel caso di questo manuale,l’accento viene posto sull’esigenza di nonprendere decisioni sbagliate, sulla base di in-formazioniinadeguate.
Descrizione
A prescindere dalla fonte delle informazioni, sia cioèessainternaoesternaadun’organizzazione,èprudenteverifi-carne l’idoneità ad uno specifico uso. La verifica richiede in-nanzitutto la comprensione del perché le informazioni sonostateprodotte(descrittosotto“scopo”nellamappamentale).
Mentreinmolticasileinformazionisonostategenera-teinbuonafedeeconl’onestaintenzionediaumentareecon-dividere la conoscenza su un particolare argomento, ci sonocasiincuileinformazionipresentatesonovolutamentedistor-te, inmodo da persuadere, influenzare o deliberatamente di-sinformarel’incautoutilizzatore.
Unaltroaspettodiquestaverificacomportalaconvali-dadellaqualitàdelleinformazionichesitrovanonelcontestodellorousoprevisto.Inaggiuntaagliargomentidaesaminare,sottolavoce"qualitàdell’informazione"nellamappamentale,è ugualmente importante l'identificazione e lo studio dei co-siddettimetadati(“informazionisulleinformazioni”).
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Glielementiprincipalideimetadati(leschededellabi-
bliotecasonounesempiocalzante)daesploraresono: inomidell'autoreedell'editore(undipartimentooun’organizzazioneper informazioni interne), la data di pubblicazione o di revi-sioneeilgradoconcuileinformazionipossonoesserefatteri-salire ad altre fonti (documenti o relazioni precedenti, riferi-menti,ecc.).
Seleinformazioniinquestionesonoprotettedadirittid’autorenondovrebberoessereusatesenzalapreviaautoriz-zazionedeltitolaredeidiritti.InmoltesituazioniePaesique-stopotrebbenonesserenecessarioqualoral’usochesipropo-nepuòesserericompresonellacategoriadi "giustoutilizzo",nelcuicasolacitazionedellafonteètuttociòchevienerichie-sto.
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ComeusarleVerificareleareefondamentalideimetadatielaqualità
informativadiognidocumentoooggettocontenente le infor-mazionichesiintendonoutilizzarenell’ambitodelleattivitàdiufficio,al finedigarantirnelacoerenzaconl’usoalqualeessisonodestinati:
• Chi li ha prodotti e, se possibile, ci sono stati aggior-namenti?
• Qual è lo status del documento (ad esempio i docu-menticontrassegnaticomebozzasonosoggettiamo-difiche,forsesostanziali,primadiessereformalmentemessiincircolazione)?
• Quando è statomesso in circolazione o pubblicato ildocumento?
• C'èstataunareazioneaquestapubblicazione?
• Le informazioni sono sufficientemente accurate perl'usoprevisto?
• Le informazioni inquestodocumentopossonoesseretracciateoconvalidateinmodoindipendente?
• Le informazioni sono sufficientemente esaustive perl'usoprevisto?
Esempi
1. ColinPowellsièrivoltoalConsigliodisicurezzadelleNazioni Unite nel febbraio 2003 con riferimento allearmididistruzionedimassaehapresentatoinforma-zioni che successivamente si sono rivelate scorrette.Nelsettembredel2006,Powellhaammessocheque-starimaneunamacchianellasuacarriera.
Managementperdiplomatici
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2. Visonomoltifalsiallarmicheraggiungonolepersoneattraverso la posta elettronica. Alcuni ancora moltodiffusinonostantesianoutilizzatidamoltianni:Segnalazionidiproblemidelcomputercheilsoftwareanti-virus non è in grado di rilevare, con richiesta aldestinatario di eliminare un particolare (e legittimo)file.Inmolticasinonaccadrànulladidrammatico,maèanchepossibilecheuncomputerpossaandarefuoriusoacausaditaleoperazione."Haivintoallalotteria"o"sipregadiaggiornareipro-pri dati personali cliccando su questo link". Questimessaggi sono inviati dalla criminalità organizzata alfine di ottenere danaro da parte del destinatario (adesempiounatassaanticipataper l’espletamentodellaprocedura di vincita alla lotteria) o per procurarsi idati della carta di credito e altre informazioni perso-nali.
Suggerimenti
Trovare informazioni è un’attività irta di difficoltàquando le fonti aumentano. Molti documenti non fornisconoelementi informativi per la tracciabilità delle versioni o pub-blicazioniprecedenti;alcuni,invece,nonhannometadaticom-pleti.
L’hacktivismo(l'usodelWebperdiffondereilpuntodivistadigruppidipersoneconinteressi incomune), imediaealtrefontipossonoporrel’accentosuaspettispecificidellein-formazioni che diffondono (denotando, cioè, un’influenza ounatendenziosità)asostegnodiunaposizionepoliticaodiunpuntodivista.
Indueparole:Caveatlector(illettorestiaattento).
E.Gelbstein-S.Baldi
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3.10Cennisullagestionedeltempo
Lacattivanotizia:iltempovolaLabuonanotizia:tuseiilpilota
Scopo
Aiutareadindividuareleareeincuièpossibilemiglio-rarelepropriecapacitàdigestireiltempo.
Descrizione
La mappa mentale che illu-stra questa parte è divisa in cinquesezioni: la prima, "perché ho unproblema",èilprincipalestrumentodiagnostico che mostrerà le areedovesipotrebbefaremeglio.Lage-stionedel tempononèaffattodiffi-cileeriuscireinquestocampocom-portadueeffettipositivi:
• Consentediotteneredipiùinundatolassoditempo
• RiducelostressLealtreareedellamappamentalesiriferisconoaimo-
dipergestireledistrazioniecrearepiùtempo(sì,èpossibile!)esuggerisconounaseriedistrumentidigestionedeltempodicomprovatautilità.Èancheimportantefarsìcheiltuoapproc-cioallagestionedeltempocomprendaungiustoequilibriotraillavoro,lavitaprivataegliinteressipersonali.
Managementperdiplomatici
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E.Gelbstein-S.Baldi
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ComeusarloIprimipassiversounagestioneefficacedel tempori-
chiedono l’identificazionedelleproprieprincipali sfide.Moltepersonepossonononessereconsapevolideimodiincuiusanoil lorotempo;unaanalisidicomeessovienespesoèunbuonpuntodipartenza.
Altrettanto importante è la consapevolezza dei proprilivellidienergiaduranteilgiorno-alcunepersonesonomatti-niere e la loro prontezza mentale e fisica avrà un picco daquandosisveglianofinoallatardamattinata;altrisonoinveceindividuipiùdapomeriggioesisentonomeglionellasecondapartedelpomeriggiooallasera.
Quandoèpossibile,un’adeguatacalibrazionedelleatti-vitàdasvolgereinbasealproprioprofiloenergeticoaumente-ràl'efficaciaconcuivieneutilizzatoilpropriotempo.Icompitisarannocosìsvoltisempreperfettamente.
La prossima area da esaminare è il perché si ha unproblema.Tendenzialmente, lepersone inclinia rimandare leattivitàdasvolgerefinisconoperlavorareinunregimedicrisi,poiché le incombenze diventano "urgenti", non essendo statefatteprima;tuttociòcomportaunrisultatolavorativodiscarsaqualità,stresseperditadisoddisfazionesullavoro.Allostessomodo, lepersone i cuiprocessi lavorativinonsonobenorga-nizzati,cosìcomequellechenonsonoingradoditrovareciòdicui hannobisogno quandone hannobisogno o che non sonosistematiche,necessiterannosempredipiùtempopereseguireundeterminatocompito.
Ilcontrollodelpropriotempoèessenziale.Ciòimplicacheunodebba:
• Conoscere il proprio livello di prestazione nell’arcotemporale lavorativo, per identificare il periodo ditempoduranteilqualeèpiùefficace,spostandovicosìleattivitàpiùimportantidasvolgere,qualoraciòrisul-tipossibile;
Managementperdiplomatici
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• Affrontareledistrazionieleperditeditempo(esterneeautoinflitte);
• Gestireisovraccarichidilavoroediinformazione;
• Imparareadire"NO"eanegoziarequandolerichiesteche incidono sul proprio tempo diventano irrealisti-che;
• Individuareleprioritàeoccuparsidellacosechesonosiaimportanticheurgenti.
E.Gelbstein-S.Baldi
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3.11Lineeguidaperlagestionedeltempo
Amilavita?
Alloranonsprecareiltempo,poichéd’essoèfattalavita
BenjaminFranklin
ScopoIltempoèunarisorsainsostituibi-
le. Imparare a fare il miglior uso delpropriotempoèuninteressecomuneaindividui, gruppi, team e organizza-zioni. Queste linee guida affrontanoquestoproblema.
Descrizione
Iltemposiriferisceatuttociòdicuicioccupiamo:sfor-zi,risorse,redditività,produttività,rischieviadiscorrendo.Ingenerale,iltempoè:
• Unbenedigrandevalore
• Unarisorsanonrinnovabile
• Unevento-siaessoun’esperienzaociòchestaacca-dendo
• Misurabile anche sulla base dei successi ottenuti inpassato.
Il significato del tempo varia tra le culture e ciò crea
delle ripercussioni per quelle organizzazioni internazionaliconunalto livellodidiversità,dovedevonocioèessere com-prese,combinateebilanciatequestedifferenzeculturali.
Managementperdiplomatici
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Glistudiosihanno individuatoduecategorieperdiffe-renziareildiversomododellapersonedipercepireiltempoel'impattoche talediversapercezionehasulla lorovitaperso-nale e professionale: personemono-croniche e persone poli-croniche(veditabella).
Aspettideltempo
Personemono-croniche
Personepoli-croniche
Coordinamento Unacosaallavolta MoltecoseallavoltaFocussuicom-piti
Concentrazione Facilmentedistratte
Impegnotem-porale
Presosulserio Focussull’obiettivodaraggiungere,sepossibile
Necessitàdiin-formazioni
Abassocontenutocontestuale,hannobisognodiinforma-zioni
Adaltocontenutocontestuale,possiedonoinforma-zioni
Pianificazione Siattengonoaipiani Cambianoipianifa-cilmente
Rispettoepri-vacy
Serbanoriguardoneiconfrontidellaproprietà
Sonopiùinteressatealrapporto
Prendereinprestitoepre-stare
DiRado Facilmente
Prontezza Marcata Sullabasedeirappor-ti
Relazione Abrevetermine Alungotermine,avi-ta
Si definisconomono-cronici coloro che sonomaggior-
mente legatiaprogrammiescadenzeechepreferisconocon-tingentareinmanieracontrollataeprevedibile lapropriavitainperiodiesotto-periodiditempo.Ingeneraleimono-cronicisono più puntuali e hanno una percezione molto precisa di
E.Gelbstein-S.Baldi
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passato,presenteefuturo.Inessièmoltospiccatalatendenzaallaprogrammazioneeallapianificazionedeltempopersonaleediquellolavorativo.Ipoli-croniciinvecesonomenolegatial-le scadenze e agli impegni, in termini temporali. Per questomotivolaloropercezionedell'attimoliportafacilmenteavive-re inmaniera più soggettiva, e a volte distorta, il trascorreredeltempo.Ipoli-cronicipreferisconovivereilmomentoeten-donoaprenderelelorodecisionisullabasedellacontingenzaedell'urgenza immediata. Solitamenteunmono-cronico ritie-nedisorganizzatoeinaffidabileunpoli-cronico.
La gestione del tempo, l’organizzazione del lavoro, lapianificazioneelacomunicazionesonodisciplineimportantieinterdipendenti.Migliorandounadi esse si generanopositivericadutesullealtre.
Comeusarlo
Unagestioneefficacedeltempopuòesserelimitatadaaspetti comportamentali:mancanza di disciplina, riluttanza acambiareocattiveabitudinidi lavoroealtri fattoripersonali,organizzativi, sociali e culturali che non consentono alle per-sone di seguire noti consigli e trucchi o adottare tecniche estrumentiperlagestionedeltempo.
Alcunemisure che si possonoadottarepermigliorarelagestionedeltemposono:
1. Identificare iproblemie lequestionipersonali legate
altempo;2. Identificareiproblemielequestioniorganizzativele-
gatealtempo;3. Proporre soluzioni ai problemi e allequestionidi cui
sopra;4. Identificare i fattori di perdita del tempo di origine
endogena(oautogenerati);
Managementperdiplomatici
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5. Identificarefattoridiperditadeltempoalivelloorga-nizzativoeambientale(oeterogenerati);
6. Proporre soluzioni sul come ridurreo eliminareogniperditaditempo;
7. Sviluppareedesaminarelapropriatabellaorariaquo-tidiana;
8. Testareeapprenderespecifichetecnichechemigliori-nolagestionedeltempo;
9. Esaminareevalutarelemisureadottate;10. Impararedaiproprierroriedaiproprisuccessi.
Iperditempopossonoessereidentificaticonunbrain-
storming.Eccoalcunitipiciesempi:
Perditeditempoautoge-nerate
Soluzioneproposta
Perditeditempodovu-tealcontesto
Soluzioneproposta
Disorganizza-zione
"Organizzarsi" Procedurebu-rocratiche
Processidirevisione
Problemidico-municazione
Corsodico-municazione
Lavorodiamministra-zione
Processidirevisione
Caricod’informazioni
Processodicomunicazio-ne
Caricodico-municazione
Processodicomunicazio-ne
Perfezionismo "Menoèdipiù"
Telefonateinutili
Politicadeltempo
Incapacitàdidi-reNO
Uncambia-mento!
Visitatoriina-spettati
Politicadeltempo
Atteggiamentonegativo
Corsodimotivazione
Attesadiqual-cuno
Politicadeltempo
Mancanzadiin-teresse
Auto-motivazione
Incontriim-produttivi
Gestionedegliincontri
Esaurimento Vacanza!Tempolibero!
Reportnonutilizzati
Presentazioneaisuperiorigerarchici
E.Gelbstein-S.Baldi
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EsempioUn’eccellente gestione del tempo si registra in quelle
organizzazioniicuidipendentiseguonoleseguentiregole:
1. Rispetto:rispettaretempo,orariepianideicolleghi;2. Interruzioni: non interrompere il lavoro degli altri
senzaunabuonaragione;3. Pianificazione: pianificare in anticipo, aggiornare
continuamente ipiani, renderevisibile ilpropriopia-no;
4. Priorità: nonmodificare le priorità senzaunabuonaragione;
5. Compiti:assegnarecompitisecondoipianieilcalen-dario;
6. Scadenze: rispettarle.Nonvidovrebberoessere scu-se;
7. DireNO:imparareadireNOseèilcaso;8. Assenze:pianificaree comunicare le assenze inanti-
cipo, garantire la sostituzione. Pianificare in anticipounbriefingalpropriorientro;
9. Impegni:devonoesseremantenuti;10. Conferma:notificarel’avvenutaricezionedeimessag-
gi;11. Comportamento: adottare con gli altri il medesimo
contegnochesidesideradaloro.
Suggerimentieconsigli
1. Miglioramento: migliorare la propria gestione deltempoquotidianamente.Noncisonolimiti.
2. Gestione: monitoraggio, valutazione e auto-motivazionesonogiàunbuoninizio.
Managementperdiplomatici
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3. Tecniche collaudate: politiche del tempo, pianifica-zionedeltempo,deleghe,auto-monitoraggio.
4. Pratiche collaudate:mettere in atto procedure voltead un’efficace comunicazione, gestione delle informa-zioni,organizzazionedellavoro,pianificazionedelleat-tivitàegestionedelleriunioni.
E.Gelbstein-S.Baldi
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3.12LagestionedelloStress
Devirilassarti
proprioquandononhaiiltempoperfarloScopo
Per aiutare a riconoscere i sintomidellostresselepersonechenesoffrono.Selo stress supera determinate soglie di in-tensità e/o durata può diventare un serioproblemafisico.Pertantoènecessarioagi-reaffinchéciònonaccada.
Descrizione
Lo“stress”èstatoriconosciutocomeunfenomenome-dicoescientificonel1936,quandoilmedicoaustro-unghereseHans Selyepropose l’ideadi una SindromeGeneralediAdat-tamento (GeneralAdaptationSyndromeoG.A.S.)anchecono-sciutacome“sindromedastress”.Neisuoistudi,Selyeaffermacheognipersona,confrontandosiconlo“stress”,attraversatrestadigenericidireazione:
• Lareazionediallarme,nellaqualeilcorposipreparaa“combattereofuggire”.Questasituazionenonèsoste-nibilealungo;
• L’adattamento (ammettendo che l’organismo soprav-vivaalprimostadio).Inquestasecondafaselaperso-naalzalebarriereeleresistenzeallostress;.
• Lo sfinimento. Questa terza ed ultima fase intervienequandoladuratadellostressèsufficientementelunga.
Secondo Selye, lo “stress” può assumere molteplici
forme (emozionale, psicologico o nervoso). Lo “stress” è de-
Managementperdiplomatici
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scrittodalmedicocome“larispostaaspecificadell’organismoadognistimolo”.
Lostresspuòderivaredacircostanzeesterne–tipica-menteunsovraccaricodilavoroperunlungoperiodo,maan-cheunconflittodivaloritraciòincuil’individuosenteesseregiusto e quello che almedesimo individuo è richiesto di faredall’impresa per cui lavora. Il mancato riconoscimentodell’esistenzadi stressa caricodiun individuoporta imman-cabilmenteallosviluppodiserieproblematichedisaluteein-fluenzanegativamentelaqualitàdeirisultatilavorativi.Inque-sto senso, sia la diagnosi che un repentino intervento sonoquindinecessari.
Tuttavia, vi sono livelli “ideali” di stress che operanocomeagentistimolantieportano lepersoneaconseguiremi-glioririsultati.
L’assenza totale di stress può infatti provocare noia,tedio e spossatezza e quindi avere effetti negativi, allo stessomododeilivellieccessividistress.
Comesfruttarelo“stress”
La mappa concettuale riassume gli aspetti principalidella diagnosi e dell’eventuale intervento. Nel caso migliore,
E.Gelbstein-S.Baldi
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ogni individuodovrebbeessere in gradodi riconoscere auto-nomamentelapropriacapacitàdirispostaaglistimoli(ilramo“attitudine”nellamappaconcettuale).Lavolontàdicompiace-reglialtrie/ol’averstabilitoobiettiviirrealisticamenteelevatiporta tuttavia al sovraccarico. In alcuni individui, ciòpuòde-terminarestress.Peraltrepersoneinvece, lestessesituazionipossonofungeredastimolanti.Questosecondogruppodiindi-viduipotràquindisostenereelevatiritmidiattivitàsenzasu-birneglieffetticollateraliinterminidistress.
É responsabilità del dirigente prestare attenzione allacomparsa dei sintomi dello stress nei suoi collaboratori. Sitratta di saper individuare il possibile processo che vadall’appagamentochederivadallasoddisfazioneedaglistimolilavorativi (stress positivo) al graduale declino verso un com-pletocrollopsicologico,dalqualealcunepersonenonsonoingradodiriprendersi.
Il latosinistrodellamappaconcettualepresenta letreprincipali categorie di risposta allo stress (comportamentale,fisicaedemozionale),nedescriveisintomipiùtipiciesuggeri-sceimodimiglioriperreagirealloromanifestarsi.
Non esistendo un trattamento universalmente validoperlostress,ognipersonadevetrovarelapropriaepersonale“ricetta di cura”. Tuttavia, una corretta alimentazione,l’eserciziofisicoeilrilassarsiconlalettura,lamusica,ildiver-timentoelanaturasonoconsideratiingredientigeneralmentevalidiperprevenireecurarelepatologiedastress.Altretecni-che,comelameditazione,possonorisultaredigrandeaiuto.Incasodipatologieacute,èconsigliabilecomunquerivolgersiadunmedicoprofessionista.
ConsiglieSuggerimenti
1. Comprendereladifferenzatra“urgente”e“impor-tante”
Urgenteèl’aggettivovalidoperquelleattivitàchenonpossonoessereposticipate.
Managementperdiplomatici
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Importante, invece, significa che a fare la differenzasaràilrisultatodell’attivitàenonlatempisticaconcuiessosa-ràraggiunto.
LacombinazioneUrgenteedImportante richiede in-vece un’azione efficace ed immediata. Quando questo tipo disituazionisiverificaacausadicircostanzeimpreviste,èneces-sariorisolverleconsuccessoper“superare”lasituazione.
Spesso, tuttavia, l’urgenza deriva semplicemente dal
nonaversvolto l’attivitàabbastanzainanticipoacausadica-renze organizzative. L’aumentare delle situazioniUrgenti edImportanti con cui una persona deve interfacciarsi, generaunapercettibileriduzionedell’efficaciaedellaqualitàdeirisul-tati,dovutaaldoverlavorareinmodalità“altaintensità”susi-tuazioni differenti e non collegate. Questa combinazione, sepermane per un periodo di tempo prolungato, porta inevita-bilmenteadelevatilivellidistress.
Il quadrante Importante ma non Urgente meritaun’attenzioneparticolare,inquantoèproprioagendosulleat-
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tivitàinessocontenutecheèpossibileprepararsimeglioalfu-turo(peresempiostudiandoepianificando)eridurreilnume-rodeicompitiurgenti.
2. Imparareadire“no”senzagenerareconflitti,offe-seocolpiallacarrieraèunottimomeccanismodiautodifesa.
Nelle organizzazioni strutturate su base gerarchica èpressoché impossibile rifiutaredi eseguireunordine (questoè,adesempio,ilcasodeicorpimilitari,deicorpidipolizia,deiservizidiemergenzaenelsettoredell’assistenzasanitaria).
In alcuniPaesi, come ilGiappone, l’uso troppodirettodel“no”èconsideratoculturalmenteriprovevole.Saràpertan-to necessario ricorrere a forme più indirette e sottili peresprimerelostessoconcetto,come,adesempio,“cipenserò”.
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MindMaporiginalediEdGelbstein
109
Capitolo4
Leadership
Seletueazioniispiranoglialtrielispingonoasognarepiùingrande,aimpararedipiù,
afaredipiùeadiventaremigliori,alloraseiunleader
JohnQuincyAdams(SestoPresidentedegliStatiUnitid’America)
LEAD,FOLLOW,
orGET OUT OF
THE WAY
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E.Gelbstein-S.Baldi
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4.1Leadership,un’introduzione
Anchesegli scritti sulla leadership sonoprobabilmentevecchiquantolastoriastessadellascrittura,lamateriacontinuaasuscitaregrandeinteresse,comedimostratodalnumerodiar-ticolieditestisull’argomento.
Questocapitoloanalizzailconcettodileadershipcomesipresenta in un ambiente di lavoro istituzionale, piuttosto cheapprofondire la nozione teorica di leadership. Molto è statoscrittosulladifferenzatragestioneeleadership.
Eccoalcunispuntisintetici:Leaderemanagersvolgonoduefunzionidifferentie,so-
litamente, presentano due diversi tipi di personalità. Le diffe-renzesonotalmenteprofondechelequalitàcherendonounin-dividuounbuonleaderhannospessoeffettideleterisulproces-sogestionale.
Imanagerutilizzanoalmegliorisorse,energie,qualitàealtrerisorseorganizzativealorodisposizione.Inoltre,essigesti-scono,sovraintendonoeseguono l’applicazionedipolitichede-cisedaaltri.Imanagersolitamentecercanosoluzionipragmati-che ai problemi e danno importanza all’ efficienza e al funzio-namentosenzacriticità.
Diversamente, i leader indu-conoglialtriaseguirli,fissanoobiet-tivi e sono un catalizzatore per ilcambiamento, anche laddove ciòcomportiuna“rottura”rispettoapo-liticheepraticheconsolidate,privile-giandol’efficaciadeirisultati.
Un leaderèCHIUNQUEsia ingradodiindicareladirezionedaseguirerispettoadunaspecifi-caquestioneenel contestodiun’organizzazione complessa.Lacapacitàdileadershippuòmanifestarsiaqualunquelivelloedèsostanzialmentedifferentedall’ideadi“autorità”,nelsensointe-soquandosipensa,adesempio,adunGeneraledelleForzeAr-
Managementperdiplomatici
112
matecomeaun“leader”.Quest’ultimocasononriguardalalea-dershipmaafferiscepiuttostoaorganizzazionicheoperanosul-labasediunacatenadicomando.
Itrattiprincipaliassociatialconcettodileadershipsono:
• Attitudineadispirareglialtri
• Capacitàdicostruireunasquadra(nontutti igruppidipersonelosono)
• Incoraggiamentodell’impegnodapartedeglialtri
• Responsabilizzazione
• CapacitàdigestireilcambiamentoInoltre,sonoindispensabililequalitànecessarieperispi-
rarefiducia,dalmomentochesenzastimaefiducialaleadershipèdestinataanonaveresuccesso:
• Competenza
• Giudizio
• Carattere
• Apertura alla forma-zione
Ma tuttoquestoancora
non basta per avere successo. Unveroleaderdeveancheavere:
• L’abilità di concepire e trasmettere una visione – so-prattuttoneimomentidigrandeincertezza
• Ladisciplinael’energiapercoinvolgereglialtrineltra-sformaretalevisioneinrealtà
• Lavolontàdiimparare/conoscereivaloridellepersonechefannopartedell’organizzazione
• La passione necessaria per superare resistenze e osta-colieildesideriodiriuscire
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4.2SviluppodellaLeadership
Dail’esempio!
Obiettivo/ScopoIl concetto di leadership
va ben oltre quello di gestionedellepersoneadisposizione.Ma-nagereccezionalipossonodiven-tare leader solo se sonopronti edeterminatiadadottareunostiledi gestione focalizzato sulle per-sone. I leader danno particolarerilievoalle risorseumane.Consi-gliano, formano, motivano, gui-dano lepersonea lorodisposizionea raggiungere imigliori ri-sultatipossibili.Ileadermostranoattraversol’esempiocomees-sereresponsabili,orientatialrisultato,apertidimente,capacidiprenderedecisioni,diassumererischiedideterminare il cam-biamento.
Descrizione
Vienespessochiestoselaleadershipsiaunaqualitàchepuòessereacquisitaimparandoosei leadernasconoconcertecaratteristiche/trattidistintivi.Larealtàdimostracheentrambeleopzionisonopossibili.
Lo sviluppo delle capacità di leadership è un processocontinuo.Ildesideriodicrescere,diampliarelepropriecompe-tenze, la prontezza nell’affrontare nuove sfide e l’impegno dicondividere e trasmettere agli altri le proprie esperienze sonoprerequisiti indispensabili per diventare un vero leader. Nellatabellacheseguesonoriassuntelecaratteristichechesieviden-zianoinunleader.
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Hanno SonoCarisma OrientatialrisultatoResponsabilità,Autorità/Autorevolezza
Mossidaldesideriodiaveresuccesso
Lungimiranza,prospettivadilungotermine
Prontiadaffrontaresfide
Competenza,esperienza Pro-attivi,proiettativersoilfuturo
Buonecapacitàdicomunicazione
Ingradodiprenderedecisioni
Attitudineanegoziareecomporrecontrasti
Prontiadassumererischi
Abilitànellaformazione Fautoridicambiamenti
Facilitàneirapportiinterpersonali
Empatici
La listanonèesaustiva,puòessereestesae/opersona-lizzataasecondadelleesigenzedell’ufficioodelgruppo.Puòan-cheessereusatacome listadi controlloogrigliadivalutazioneperselezionareilgiustoleader.
Nella successiva tabella sono invece sintetizzate alcunedelledifferenzetraleaderemanager:
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Caratteristiche Leader ManagerPrincipalemoti-vazione
Risorseumane Gestionecorrente
PrincipaleFocus Personaleabilità,stile,valoricondivisi
Strategia,Sistema,Struttura
Compitiprincipa-li
Comanda,insegna,accom-pagna,sostiene,delega
Coordina,organizza,pianifica,monitora
Azioniprincipali Innova,crea
Amministra,imi-ta/replica
Attivitàprincipa-li
Comunicazione Networking
Prospettiva Alungotermine
Abrevetermine
StatusQuo Sfida
Accetta
Personalità Èsestesso
Èilclassico“buonsoldato”
Potere Conoscenza,informazione,esperienza
Gerarchia,autorità,posizione,anzianità,età
Spessosidice:“Imanagerfannolecoseinmodocorret-
to, i leaderinvecefannolacosagiusta”. Inalcunestruttureser-vonomanager,inaltreleader,inaltreancoraentrambi.Imana-gerdi successo investonobuonapartedelproprio tempodedi-candosial fare; i leaderdestinanobuonapartedel tempoaco-municare.
Istruzioniperl’uso
Lo sviluppo della leadership si articola in quattro fasi(raccontare, coaching, sostenere, delegare) e può essereperse-guitonell’ambitodiseminari,attivitàdicoachingsulpostodila-
Managementperdiplomatici
116
voro o specificamente dedicate. In particolare queste ultime,doveun leaderaddestra i futuri leader, è la formapiùefficace.I9passaggichiaveperlosviluppodellaleadershipsono:
1. Identificareisettorifondamentaliperlaleadership2. Determinareobiettiviescopi3. Selezionare il contestopiùadeguatoper favorire il tra-
sferimentodicompetenze/esperienze4. Stabilireecondividerelapianificazione5. Creare/Sviluppareoselezionareunsupportoformativo
necessario6. Rendere effettivo il trasferimento di competen-
ze/esperienze7. Controllareiprogressi8. Condurretestspecifici9. Verificheechiusure
Consigliesuggerimenti
• Leader:lui/leipossiedelequalitànecessarieeildesideriodi“guidare”glialtri,èpercepitocomeun“leader”dacolorochelo/laseguono
• Leadership: approccio focalizzato sulle persone, orientatoalbusinessecaratterizzatodadedizionepersonale;
• Puntidiforzanascosti:illeaderscopreipuntidiforzana-scostideimembridel teame facilita il lorosviluppoperso-nale;
• Coaching:segueeformaimembridellasquadraafarfronteaibisogniindividuali,delgruppoedell’organizzazione;
• Delega: identifica e forma potenziali vice ai quali possanoesseredelegatealcuneattività;
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Domandedaporsi
• Seipercepitocomeunleaderdaituoicollaboratori?Perchésì/Perchéno?
• Veditestessocomeunleader?Perchésì/Perchéno?
• Ilprincipio“darel’esempio”ispirailtuoagire?
• Dedichiregolarmentetempoall’attivitàdicoachingdeituoidipendenti?
• Iltuoviceèingradodisubentrarenelletueattivitàeassu-mereletueresponsabilità?
Managementperdiplomatici
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4.3Ilcoachingefficace
Iverileadersonosinceramentefelicideisuccessideipropricollaboratori
Scopo
Il coaching è un approccio siste-matico e ben strutturato per favorire losviluppopersonaleelasoddisfazionedelproprio personale. Una guida efficace elatrasmissionedell’esperienzasonorea-lizzati seguendo obiettivi condivisi, un“contratto”tracoachepersonaleforma-to. Il coaching si concentra sulle oppor-tunità, leforzenascosteelemotivazionipersonali. Ci sono differenze tracoachingindividualeecoachingdisqua-dra.
Inunastrutturacaratterizzatadaunafrequenterotazio-nedituttoilpersonale,compresaladirigenza,ilcoachingèunapraticaparticolarmenterilevanteperevitareladispersionedelleconoscenzeeildecadimentodellivellodiserviziassicurati.
Descrizione
Ci sono diversi approcci e discipline, parzialmente so-vrapposti,comeilcounseling,ilmentoringeilcoaching,cheso-nospessomaleinterpretatioconfusi.Eccounaschematizzazio-nedellelorodifferenze:
E.Gelbstein-S.Baldi
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Approccio Ruoli Obiettivi Intervento FocusManage-ment
ManagerSubordinati
1.dibusiness2.direndi-mento
Continuo Gestione
Leader-ship
LeaderMembridellasqua-dra
1.dicrescitapersonale2.motivazio-nali
Continua Persone
Counse-ling
ConsigliereConsigliati
1.identifica-zionedelpro-blema2.soluzionedelproblema
Adhoc,incasodine-cessità
PsicologicoPersonale
Mento-ring
MentoreDiscenti
1.consiglio2.sostegno,aiuto
Adhoc,incasodine-cessità
Problemsol-vingConflictsol-ving
Coaching CoachFormati
1.sviluppopersonale2.trasferimen-todiesperien-za
Orientatoalloscopo,benpianifica-to,benstruttura-to
OpportunitàdicambiamentoForzepoten-zialiCrescitaper-sonale
Ilcoachingefficacedovrebbeesseremessoinattocome
un processo che consente un apprendimento effettivo e lo svi-luppo personale e professionale, inmodo damigliorare il ren-dimentodellepersone,lalorosoddisfazioneelaloroprofessio-nalità. Ilcoaching,acausadellasuanatura formale,va inparteoltreilmentoring.
I veri leader – come i manager – tendono a formare imembridellalorosquadraindividualmentee/oinquantopartedellasquadra,dalmomentocheilcoachingèunapartedellelo-roresponsabilità.
Ilcoachingprevedel’esistenzadidiversisoggettiedele-menti,chesonocoinvoltinell’attività:
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• Ilcoach:unleader,unmanagerounprofessionistaconilcompitodiallenaredeveavere lagiustaexpertisesianel campodipropria competenzachenelle tecnichedicoachinginsé;
• Iformati(coachees):colorochesonoformati(manager,professionisti, gruppi o una squadra) devono essereprontievolenterosinell’apprendere;
• Obiettivi di coaching: ben definiti emisurabili, concor-datitraleparti;
• Ilcontrattodelcoaching:scrittoononscritto,concerneobiettivi,aspettative,approcci,regoleemodalitàdifun-zionamentodelcoaching;
• Ilpianodelcoaching:includesessioni,tappeintermedieconcordate,date,tempo;
• Sessionidicoaching:incontrifacciaafacciadiunadura-ta precisa (massimo 2 ore) e fissati precedentemente,conunafrequenzasettimanaleobisettimanale
• L’approcciodelcoaching:stili,metodietecnichedacon-cordare,qualiilcoachingattraversodomande,feedback,assegnazionedicompiti,verificadeicompitiedesempi.
Comeusarlo
Lacosiddetta“GROW”(cresciininglese)èunadelletec-nichedicoachingpiùefficaciedovrebbeessereapplicataaognisessionedicoaching:
• “Goals”:gliobiettivi,chedevonoesserestabiliti
• “Reality”:larealtà,chedeveessereesaminata
• “Options”:leopzioni,chedevonoesserepreseinconsi-derazione
• “Will”: lavolontà, inquestocasolavolontàdiagirechedeveesserebenprovata
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Questatecnicaèbasatasudomandepertinentidelcoachrivolteaiformati.Inquestomodocoluichedeveessereformatoè pienamente coinvolto nell’influenzare le sessioni. Si possonofare delle eccezioni laddove colui che deve essere formato ne-cessitidiulteriorichiarimentiedesempi.Durantelesessionidicoaching,nellafase“G”,sipossonosollevarequestedomande:
• Qualisonoituoiobiettivi?• Cosavogliamoottenere?• Qualisonoletueaspettative?• Dicosavuoidiscutere?• Sucosadovremmoconcentrarci?• Cosaproponi?
Suggerimentieconsigli
• Coach:deveavereunaprofondaconoscenzaed“exper-tise”nel settore specifico in cui deve svolgere l’attivitàdicoaching;
• Coachee: deve accettare di essere formato nel settoreselezionato;
• Contrattodel coaching: deve essere concordato tra ilcoach e il coachee –meglio se si trattadi un contrattoscrittoefirmato;
• Coachingdi squadra: dovrebbe essere effettuatoognivoltacherisultaappropriato,peresempionelcasodiungruppodiprogetto;
• Pianodelcoaching: ledatedellesessionidelcoachinge delle verifiche sono da programmare in anticipo. Icambiamenti,senonincasieccezionali,nondovrebberoesserepermessi;
• Sessionidicoaching:settimanali,bisettimanaliomen-sili;massimo2orepersessione;
• Impegno: da parte di tutti, verso un contratto dicoachingformaleeunpianodicoaching.
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4.4Lacapacitàdidelegare
Delegaresignificafardiventareglialtriespertie
quindiimiglioriScopo
Loscopodelladelegaèquellodi far svolgere un’attività a qualcunaltro.Nonsi tratta semplicementedileggere le istruzioni e premere unbottone.
Descrizione
La delega può e deve essereutilizzata come uno strumento permotivaree far crescereuna squadra,al fine di realizzare il suo pieno po-tenziale. Ciò richiede fiducia tra leparticoinvolte.Tuttavia,avolte,ladelegaèusatascorrettamen-teediventaunascusaperscaricareilfallimentosualtri,disolitosuisubordinati.Questodistrugge inevitabilmentequalunqueti-podifiducia.
Ladeleganonvaconfusaconl’“autoritàdelegata”,prati-caquestacheinmolteorganizzazioni(senonintutte)definisceilimitidellalibertàdiazioneperdiversefunzionimanageriali.Unesempiopossonoesserealcunitipidispesachepossonoessereeffettuati solodaunsuperioregerarchicoodaldiretto respon-sabile.
Affinchéilprocessodidelegafunzioni,unbuonleadersideveassicurarechecisianonell’organizzazionepersonecapacidi assumersi responsabilità su attività specifiche e laddove siarichiesto.Ciòesigecheformazioneecoachingsianoconsideraticomepartediunprogrammadisviluppocontinuo.
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Inquestocaso,formazioneecoachingdevonoconteneretuttiglielementicheconsentirannoallapersonaacuiuncompi-to o un processo è delegato di rispondere a quattro domandesullalorosoddisfazione(equelladelmanagerodelleader):
• Il risultato desiderato e atteso dal processo è chiara-mentedefinito?
• LapersonaconosceCOSAdeveesserefatto?
• LapersonasaCOMEfarlo?
• LapersonasaCOMEilmanagervaluteràilrisultato?Ogni volta che la risposta ad una di queste domande è
NOo“nondeltutto”,deveseguireun’azione,altrimentiilrisulta-todelladelegasaràinsoddisfacentepertutteleparticoinvolte.
Tuttelevolteincuièpraticabile-vedisottoloscenariodidelegapianificata-ilmanager/leaderdovrebbeesseredispo-nibileaforniresupportoeconsiglioallapersonaacuièstatode-legatoqualcosa,sel’esperienzaelaconoscenzadiquestaperso-na non sono sufficientemente mature per sostituire il leadersenzauntaleaiuto.
Comeusarla
Cisonoduediversiscenarididelega:1)Pianificata:quandoilmanagerdelegaalloscopodi:a) liberaredaimpegniilpropriocalendarioecrearetem-poadisposizione;
b) favorirelosviluppodeimembridellasquadra;c) prepararelepersonechelosostituirannoincasodias-senza.
Unmanagerchedelegaregolarmentecompitisignificativisaràingradodiaffidarsiallagestionedeimembridellasqua-dranelcasodiun’assenzaimprevista(peresempiomalattia,trasferimentoinun’altraposizione,promozione).
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2)Nonpianificata:Tendeaverificarsiinsituazionidiemer-genza,incuiunmanagerpotrebbenonessereingradodias-sistere e supportare la persona a cui sono stati delegati deicompiti. In uno scenario del genere il successo dipendedall’abilità delle persone di subentrare in queste funzioni ecogliere velocemente i dettagli delle situazioni che devonoessereaffrontate,comedallorocoraggioadaffrontareicom-pitinecessariconilminimodipreparazione.
Suggerimentieconsigli
Ladelegadevebasarsisuaspettativeeobiettivirealisti-ci:lapersonainvestitadeveaverecapacitàsufficientiefiduciainséstessa,inoltreilcaricodilavoronondeveesseretantopesan-tedasfociareinunsovraccaricooinuncrollodell’individuo.De-legareuncompitoimpossibileaqualcunoèingiustoeforseim-morale.
Comenonusarla:Cisonocasiincuiilprocessodidele-gaèutilizzatopertrasferireuncompitoaqualcunosenzaprepa-razione, formazione e coaching. Questo non è delegare bensìscaricareillavoroeilsuorisultatopotrebbeessereilcrollodellapersona in questione, le sue dimissioni o un modo sicuro percreareproblemiall’organizzazione.
Questionichiave
Il delegante dovrebbe considerare di porre le seguentidomandealdelegato:
• Hai qualche domanda specifica sulle attività che intra-prenderai?
• Haigiàfattoquestotipodicose?
• Qualilezionihaiimparatodalpassato?
• Haiconsideratoirischidiquestaattività?
• Capisci il ruolo e le responsabilità degli altri membridellasquadra?
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• Puoiragionevolmenteaccettareleattivitàdelegate?
• Pensi che la tua conoscenza e la tua esperienza sianoappropriateperquestaattività?
• Possiedilerisorse(bilancio,persone,tecnologia)neces-sarieperquestaattività?
• Seiatuoagioconletempistiche/laduratadelcompito?
• Ilcompitoincideràsullealtretueattivitàprogrammate?Lapersonaacuiicompitisonoassegnatidovrebbe,asua
volta,chiederealdelegante:
• Seavròbisognodiaiuto,achipotròrivolgermi?
• Chipuòaiutarmiconilmioattualecaricodilavoro,dalmomentochenonpossofareentrambelecoseallostes-sotempo?
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4.5Illavorodisquadra
Mettersiinsiemeèuninizio.Rimanereinsiemeèun
progresso.Lavorareinsiemeèunsuccesso.HenryFord
Scopodiunasquadra
Una squadra consiste in un certo numero di individuiimpegnati, inundatoperiododitempo,asvolgereinsiemeunaseriedicompitioarealizzareunprogetto.Lesquadresonospe-cialiinquanto:
• Perseguonoobiettivicondivisi• Intraprendonoazioni
cooperative• Produconorisultaticollettivi• Generanoprodottidisquadra
misurabili“Team” (squadra in inglese) può essere letto come un
acronimochestaper“TogetherEachAchievesMore”ovvero“Setuttiinsieme,ciascunoottienedipiù”.Taleeffettomoltiplicatorederivadallesinergiegeneratedaitalenticomplementaridiognimembro del team, dalle loro esperienze e origini inter-funzionali.Risultato:unaperformancemigliore.
Descrizione
Èpossibilecreareunasquadrainmodoefficaceinpochisemplici passaggi. La curva di apprendimento rivela che sononecessari dai 12 ai 18mesi prima che le caratteristichedi unaverasquadradiventinovisibili.Talisemplicipassaggisono:
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• Selezionareipotenzialicandidati;
• Valutare il loro grado di complementarietà, la loro vo-lontàdiconformarsierispettareleregoledisquadra;
• Formazionesullavoroecoachingdapartedelleader;
• Assegnareadognimembrodellasquadraspecificiruolieresponsabilità;
• Concludere un “contratto con la squadra” e garantirel’impegno.La costruzionedello spiritodi squadra (Team-building)
hal’obiettivoditrasformareungruppodiindividuiinunasqua-dra capace di ottimi risultati. Prerequisiti perché tale processoditrasformazioneabbiasuccessosono:
• Rispettoeaccettazionedell’altro;
• Reciprocacomprensioneevolontàdicollaborare;
• Disponibilitàeprontezza;
• Mutuoaiutoesostegno;
• Responsabilitàcondivisaesolidarietà;
• Presenzadiunleaderdellasquadracheabbiaesperien-za,chesiaaccettatoerispettato.
Ilprocessodi“costruzionediunasquadra”sisviluppain
quattrodistintefasi:1) formazione(forming),2) scambio-contagio(storming),3) regolamentazione(norming)4) efficienza(performing)Dopoavercostituitoconsuccessounasquadraimembri
sonodisolitoprontia:
• Impegnarsiperilraggiungimentodiobiettividisquadra
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• Accordarsisunormedisquadracondivise
• AccordarsisuuncontrattodisquadraLeregoledisquadrasonoproposte,discusse,verbalizza-
te e concordate da ognimembro del team. I documenti conte-nenti tali regole devono essere dinamici e aggiornati. Dopo unprimoperiododi lavorodi squadra,ènecessario tenereunap-posito incontro al fine di elaborare il contratto di squadra checonsisterànelle“regoledisquadra”chedovrannoessereadotta-te(idealmentefirmate)daognimembrodellasquadra.
Istruzioniperl’uso
Leorganizzazionicomplesserichiedonochegliindividuilavorinoingruppo.Occorredeltempoperlavorareefficacemen-teadeguanoobiettivi,scopi,approccieregoledelgruppo.Alcuniindividui, sebbenesianoespertinelpropriocampo,potrebberononessere ingradodiadattarsial lavorodisquadraarrivandopersinoalasciarel’organizzazione.Trasformaregruppiinsqua-dreèunasfidaepuòcapitarechetalunimembridelgruppononsianoprontiadadottareunapproccioal lavoroimprontatoallospiritodisquadraedorientatoarisultatidisquadra.
IlcomportamentodiunaSquadra(T)rispettoalcompor-tamentodiunGruppo(G)puòesserecomparatousandola“TGScale”incalce.Latabellaèsuscettibilediessereampliataconal-trevoci.
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Gruppo SquadraScopo
Comune 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Condivi-so
Obiettivi
Vaghi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Definiti
FocusAmpio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Specifico
ApproccioDiversi-ficato 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comune
AzioniIndivi-duali 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Coopera-
tiveRisultati
Indivi-duali 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Collettivi
ResponsabilitàGenerali 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Definite
Motivazione
Debole 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ForteComunicazione
Debole 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Interatti-va
RendicontabilitàVaga 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Chiara
Composizione
Diversa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comple-mentare
La tabella TG permette di esaminare come gli individuipercepisconolaloroassociazioneechericadutetalepercezioneabbiasulcomportamentodelgruppoodellasquadra.
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Definizioniesuggerimenti
• Gruppo:uncertonumerodi individuiconalmenounoscopocomune;
• Squadra: individui con scopi condivisi, obiettivi comu-ni,mutuaresponsabilitàeingradodigenerarerisultaticollettiviedisquadra;
• Squadra vs. Gruppo: talvolta ci si riferisce a semplicigruppicomesesitrattassediunasquadra,anchequan-dononècosì;
• DimensionidellaSquadra:unteamèdisolitodipicco-le dimensioni, con almeno 3 membri e comunque connonpiùdi10membri;
• RuolinellaSquadra:esistonodiversiruolichedevonoessereripartiti inunteam.Alcunimembridel teamsa-ranno chiamati a ricoprire più di un ruolo sebbeneidealmente ciascun membro non dovrebbe ricoprirnepiùdidue;
• LeaderdellaSquadra:deveesseredotatodellegiustequalità,esperienzaeautorità.È crucialechevisiaunapersona percepita come leader dagli altri membri delteam;
• LavorodiSquadra:compiticomplementaritesialrag-giungimento di un obiettivo comune e di uno scopocondiviso;
• Spirito di Squadra: mutuo aiuto/sostegno e orienta-mentoalrisultatodapartedeimembridelteam;
• Regole di Squadra: un insieme di regole operative sucuibisognaaccordarsi,adesempio impegno,conferme,riconoscimento, scadenze, aiuto/sostegno, voce dellasquadra;
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• ContrattodiSquadra:unquadrodiriferimentopropo-sto,discussoeconcordato(persinofirmato)daimembridelteam.
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Appendice
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AppendiceComesiimparaadimparare?
Ciòcheèimportantetenereamentelungotuttoilper-corso della vita personale e professionale è l’esigenza (el’opportunità) di continuare ad imparare. “Imparare” èun’attività chepuò essere svolta inmodimoltodiversi e nonnecessariamentetuttiegualmenteefficaci.Daquil’importanzadell’“imparareadimparare”.
Acquisizionediconoscenze
Lacitazione“Èdavverounaseccaturacheleconoscenzesipossanoacquisiresoloattraversoildurolavoro”cogliedavve-ronelsegno.
Propriocomeperuncomputerchehabisognodiesse-re‘’avviato’’,quandosiosservanoibambinipiccolisiimmagi-nal’esistenzadiunaspeciediprogrammadiavvioincorporatoche serve per incamerare informazioni riguardo l’ambientecircostante, ordinarle in una qualchemaniera e, al momentoopportuno,attivarespecifichefunzioni–sedersi,camminareacarponi,alzarsi,parlareedinfinefareladomandafondamenta-leperl’apprendimento:PERCHÈ?
È importante prendere coscienza del fatto che siamoesposti a numerose fonti di informazioni (e che ciò che defi-niamo informazionesonodatipostiall’internodiuncontestospecifico). Le informazioni possono essere corrette o meno(parliamoinfattidi‘’cattiva’’informazioneedisinformazione).
Nellapratica,tuttequestefontipossonoportareadunsovraccaricoinformativo.Sesiaggiungonoimediaeleretiso-ciali, l’acquisizionedi informazionepuòdiventarecomevolerbere un bicchiere d’acqua dal tubo di un pompiere:un’operazione del tutto improbabile e difficile da portare atermine.
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Figura1:Fontid’informazionechepossonoesseretrasformateinconoscenze
Laconoscenzaèqualcosacherisiedenelnostrocervel-loedèstataacquisitatramitelostudio,lariflessione,lapraticael’esperienza.
Filosofi,psicologiepedagoghisisonomoltoimpegnatiperdefinirechecosasialaconoscenza;essaèacquisizioneedapplicazione.Cisonodiversetassonomie(schemidiclassifica-zione)edunodiquesti(quellodiBloom)èriportatoinquestaappendice.Secondoquestostudio,esistonoquattrotipidico-noscenza,sintetizzatinellaFigura2
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Figura 2: Categorie di conoscenza secondo la tassonomia diBloom.
Il vero apprendimento dovrebbe condurre ad una vi-
sionedellaquestionechecomprendatutteequattrolecatego-riediconoscenza.
Bloomcontinuaconladefinizionediseilivellidiacqui-sizionedelleconoscenze,comeriportatonellaFigura3.
Al livellodel“ricordo”, ildiscentehaacquisitounaco-noscenza fattuale – che equivarrebbe ad esempio allamemo-rizzazionedellatabellinadellemoltiplicazioni.Èunlivellone-cessariomanonsufficiente, chedeveesserecompletatodalla‘’comprensione”,ovveroillivelloconcettualenelqualelacono-scenzafattualevienepostanelsuogiustocontesto.
La conoscenza procedurale che deriva dall’ “applica-zione”sisviluppaconlapratica.
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La“valutazione”delleinformazioniottenutaattraversoilprocessoappenadelineatoportaallosviluppodiosservazio-nieraccomandazioniappropriateeadeciderecomequestein-formazionisarannoriportate,cosacheavvienenellafasedella“creazione”.
Figura3:LapiramidedellaConoscenza(Bloom)
Strumentietecnichedisupportoall’apprendimento
Sarebbebellopoteridentificareunmodellodiappren-dimentosempliceeduniversale.Purtroppo,dopomoltiannidiapprendimentoedinsegnamento,ancoranonneabbiamotro-vatouno.
Tuttavia, la ‘’cassetta degli attrezzi’’ perl’apprendimento riportata nella Figura 4 pare funzionare per
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moltepersoneedèstataanchesperimentatainalcunicorsidiformazioneperdiplomatici.
Figura4:“Cassettadegliattrezzi”perl’apprendimento
La“cassettadegliattrezzi”prevedeche ilprimopasso
consistainunavalutazionedidueelementi:1) le proprie conoscenze pregresse su unparticolare
argomento2) lostilediapprendimentopersonale.Le conoscenze pregresse sono le fondamenta per un
successivoapprendimento, inmododaevitarediperdertem-poincampichesonostatigiàbattutied,alcontempo,perassi-curarsicheessesianoadeguateperulterioriapprofondimenti.Averedellefondamentadebolinonèaffattounbuonpuntodipartenza.
Glistilidiapprendimentosonounaquestionedeltuttopersonale: ciò che funziona per un individuo può essere deltutto inutile per un altro; fare tentativi e commettere errori,aggiungendouna buona dose di pratica, sono imigliorimodiperidentificarelasoluzionechefunzionameglio.
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La Figura 5 presenta una sintesi di ciò che gli esperticonsiderano essere il tasso medio di ritenzione per i diversimetodidiapprendimento.
Figura5:Lapiramidedell’apprendimentoefficace
Duefattoricriticinonsonopresentiinquestasintesi:la
qualitàdelmaterialedidatticoelacapacitàd’insegnamentodelformatoreodelfacilitatore,laddoveèprevisto.L’UniversitàdiAarhus in Danimarca ha prodotto un breve videosull’insegnamento e sull’apprendimento (Teaching teachingand Understanding understanding) nel quale questi concettisonospiegatiinunmodochiaroeconciso.
La figura, infine,non tienecontodella capacitàdeldi-scentedi acquisire, processare ed immagazzinare le informa-zioni.
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L’importanzadiimparareadimparare
Sebbene sia ormai chiaro che la formazione continuasiadivenutaessenziale,rimangonomoltiostacoliperraggiun-gerla.Lebarrierepiùcomunivengonoanalizzateinquestase-zione,incuivengonoforniti–quandopossibile–ancheconsi-gliesuggerimentipersuperarle.
Barriereall’apprendimento
Procrastinazione
“Nonfareoggiquellochepotresti faredomani”èunri-flesso naturale, quasi istintivo. In molte culture domani nonviene inteso come il giorno seguente, ma piuttosto come untempo futuro indefinito. Viaggiando per il mondo si possonoscopriremolteversionideldomanichesignificanoesattamen-telastessacosa–mentrealtrevolte…
Laprocrastinazioneèunnemicopotentedelprogressoedelsuccesso.Ènecessariaunanotevoledisciplinapersupe-rare la tentazione di rimandare quello che deve essere fattoadesso.Cisonomoltetecnichechepossonoaiutareadevitarequestaprospettivaallettante–avoilascelta…
Ilnostrocervelloèpigro
Sebbene rappresenti solamente il 2%del nostro pesocorporeo, il cervello consuma l’80%delle nostre energie, im-pegnato com’èa controllare tutto ciò che facciamo, sentiamo,diciamoepensiamo.
Lanaturahaprevistodegliaccorgimentiperfarfrontea questa situazione, forzando il cervello a riposare in moltimodi,quali–adesempio–svilupparedelleroutine,schiacciareunpisolino o dormire. Le abitudini sono comedei binari cheobbliganoilcervelloaseguiredeipercorsibendefinitinelcor-
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so degli anni inmodo tale da ridurre il suo carico di lavoro:questoprocessovienedefinito“competenzainconscia”.
Ilprocessodiapprendimento,invece,spingeilcervelloverso un cammino irregolare; solo ricalcando questo nuovopercorsomolte volte è possibile rinforzarlo e renderlo utiliz-zabile edisponibile a lungo termine,passandodauna fasediincompetenza incosciente (incui lostudentenonsacosanonhaappreso)aunanuovafase,diincompetenzacosciente,unostadioincuilanuovaconoscenzanonèstataacquisitadeltut-to.
Se non si supera l’incompetenza cosciente, ciò che èstatoappresoverràvelocementedimenticato(bastapensareaquanto ricordi, adesso, di una lingua straniera appresa al li-ceo).Lamemoriaabreveterminevienecancellatavelocemen-te(comequandononricordiamodoveabbiamomessolechia-videllamacchinaogliocchiali).
Ancor peggio: una volta ottenuta la competenza co-sciente,essainizieràadegradarsisenonsupportatadaeserci-ziocontinuo.Lamemoriaalungotermine,infatti,vieneconti-nuamente sovrascritta da nuovi argomenti. Il proverbio dicechenoncisiscordamaicomesivainbicicletta,dopoaverim-parato. Nel dubbio non verificate la veridicità diquest’affermazioneinmezzoaltraffico.
EquilibrioVita-Lavoro
La soddisfazione sul luogo di lavoro, la sensazione dicrearevaloreaggiuntoediconstatarecheglialtririconosconoiltuocontributosonoelementiessenzialipercontinuareaim-pegnarsi nel proprio ambito professionale. Fuori dal lavoroognunodinoihavalori,aspirazioni,impegnierelazionidiver-se.Quandotuttociòèbilanciato,laqualitàdellavitaèmigliore.
Impararequalcosadinuovodisturbaquest’equilibrioerichiede compromessi; se dovessero rimanere irrisolti, po-trebberotrasformarsiinstressanchequandoquantosiimparaèessenzialeperlapropriasopravvivenzaprofessionale.
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L’apprendimento sarà di successo quando l’individuosarà organizzato e motivato e quando questa motivazione sipotrà combinare conuno stiledi vita salutare che includaunnumerosufficientedioredisonnoedeserciziofisico(glianti-chi Greci e Romani propugnavano una “mens sana in corporesano”). Oggigiorno, neurologi e fisiologi sono del tuttod’accordo!
Difficoltànelritagliaretempoperconcentrarsiepensare.
Forse è questa la sfida maggiore in molte società:l’implacabile pressione, sul luogo di lavoro, a partecipare ariunioni,aoccuparsidicartesucarte,esseresemprecontatta-bile (24h/7gg), rispondere immediatamente allemail e velo-cementealleminicrisi(UrgenzaArtificiale).
Perquellichedesideranoimpararedacasasifrapponeunasfidaaltrettanto impegnativa: l’avvicendarsidieventido-mestici (cene, ospiti, attività domestiche e, soprattutto, i rap-portifamiliari).
Masenoncisforziamodicrearetempoperstudiareepensare (non “troverai” mai del tempo), l’apprendimento di-ventaimpossibile.
Distrazionieinterruzioni
“Mamma, vorrei un bicchiered’acqua!”, oppure “hai un minuto?”;queste richieste interferiscono con lostatodiflussomentalenecessarioperimparare.Qualche volta è facile chie-deredirimandarediqualcheminuto;altrevolte, invece,no. Ilsegnale“nondisturbare” spesso funziona, e spettaagli individuiproteggereiltempochededicano all’apprendimento da que-steinterruzioni.Ilcherichiedeuncer-totalentonell’ArtedidireNO.Unmo-
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torediricercaindirizzeràillettoreamoltefontichesioccupa-nodiquestadote.
Questo potrebbe richiedere la forza di volontà di “di-sconnettersi” da tutti i dispositivi che ci circondano(smartphones, tablets, e-mail, ecc.)per raggiungereun livelloappropriatodiisolamentoeconcentrazionementresiappren-de. Sfortunatamente,molti non sembrano in grado di farlo acausadiquellacheoravienechiamataFOMO(FearOfMissingOut–pauradirimanereesclusodaqualcosa)esindromeITSO(InabilityToSwitchOff–incapacitàdistaccare).
L’interessepersonalenell’apprendimento
Questaèunaparteassolutamenteessenziale.Chiunquevogliamantenerelapropriaconoscenzafresca,aggiornataeri-levante rispetto alla propria attività professionale dovrebbetenereamenteilproverbionigeriano“Nonsapereèmale,nonvolersapereèpeggio”.
Percolorochepossiedonotaleinteresseesistonointe-ressantiopportunitàdisfruttaredelmaterialeeccezionaledi-sponibile,quasisempreatitologratuito,tramitediversiforni-toridiMOOC(MassiveOpenOnlineCourse).
Composizione:StefanoBaldi-2016
Questo Manuale è stato realizzato avendo a mente da una parte i numero-si strumenti che sono a disposizione dei manager e dall’altra le attività svolte dai diplomatici. Il risultato è una selezione di tecniche e strumenti manageriali che pos-sono essere utili nelle funzioni quotidiane di carattere dirigenziale svolte dai diplomatici. È un libro che può essere consultato senza necessariamente seguire l’ordine dei capitoli, ma sulla base delle specifiche esigenze che si presen-tano. Lo scopo del Manuale è soprattutto quello di stimolare nuove idee e favo-rire un rinnovamento dei processi di funzionamento, migliorando le ca-pacità dirigenziali. Stefano Baldi (1961), diplomatico di carriera, responsabile della forma-zione del Ministero degli Affari Esteri e della Cooperazione Internaziona-le. Eduardo Gelbstein (1940-2015), Ph.D, Top Manager in società interna-zionali, è stato anche Direttore del International Computing Centre delle Nazioni Unite.