manual mediator social (1)

8/18/2019 Manual Mediator Social (1)

1/361

MANUAL INTEGRATI ncluziunea grupur ilor vulnerabile pr in

centre comunitare

Acest material a fost elaborat în cadrul proiectului „Centre comunitare de resurse: Instrumente strategice în procesul de îmbunătățire a situației grupurilor vulnerabile dinmediul rural” prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, INVESTEȘTE ÎN OAMENI .


2/361

CUPRINSCAPITOLUL I. COMUNICARE, LOBBY, ADVOCACY. MEDIEREA I NEGOCIEREA

CONFLICTELOR . COMUNICAREA ÎN PRACTICĂ ............................................ 7

CAPITOLUL II. ELEMENTE DE CULTURĂ, ISTORIE ŞI TRADIŢII ALE ROMILOR . 54

CAPITOLUL III. LEGISLA IE UTILĂ PERSONALULUI DIN CENTRUL COMUNITAR ..................................................................................................................... 79

CAPITOLUL IV. METODE ŞI TEHNICI DE LUCRU SPECIFICE FACILITATORULUIÎN COMUNITATE .......................................................................................... 84

CAPITOLUL V. ASISTENŢA MEDICALĂ COMUNITARĂ ...................................... 159

CAPITOLUL VI. MEDIERE SANITARĂ ............................................................... 260

CAPITOLUL VII. MEDIATORUL ŞCOLAR PENTRU COMUNITĂŢILE DE ROMI ... 310

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................... 358


3/361

Echipa de redactare:

Buceanu Mariana, formator, expert Mediere Sanitară Duminică Gelu, expert monitorizare – evaluare, director executiv, Agenția de DezvoltareComunitară „Împreună‖;

Ghinescu Minerva, formator, expert Mediere Sanitară Ionescu Mariea, formator, expert Facilitator de Dezvoltare Comunitară Jurcan Dan, expert lobby și advocacy, SASTIPEN – Centrul Romilor pentru Politici deSănătate; Jurcan Georgeta, expert formare, președinte Asociaţia Centrul de Resurse şi Formare înProfesiuni Sociale Pro Vocaţie; Marcu Luminița, formator, expert Asistență Medicală Comunitară Rădulescu Daniel, manager proiect, președinte SASTIPEN – Centrul Romilor pentru Politicide Sănătate; Sarău Gheorghe, formator, expert Mediere Școlară

Colaboratori:

Bratu Eugenia, Asistent Proiect, SASTIPEN – Centrul Romilor pentru Politici de Sănătate; Ciobanu Amalia, coordonator programe, Asociaţia Centrul de Resurse şi Formare înProfesiuni Sociale Pro Vocaţie; Coman Cristina, Asistent Proiect, Asociaţia Centrul de Resurse şi Formare în ProfesiuniSociale Pro Vocaţie; Constantin Andrei, expert cercetare, Agenţia de Dezvoltare Comunitară „Împreună‖ Drăguț Cosmin, expert, SASTIPEN – Centrul Romilor pentru Politici de Sănătate; George Rădulescu, Asistent Proiect, SASTIPEN – Centrul Romilor pentru Politici de

Sănătate; Georgiana Neacșu, secretar proiect, SASTIPEN – Centrul Romilor pentru Politici deSănătate Ivasiuc Ana, expert cercetare,Asistent Social Agenţia de Dezvoltare Comunitară „Împreună‖ Kovacs Rareș, Formator , Asociaţia Centrul de Resurse şi Formare în Profesiuni Sociale ProVocaţie Mănoiu Anca, expert formare, Asociaţia Centrul de Resurse şi Formare în Profesiuni SocialePro Vocaţie; Morteanu Mădălin, Asistent proiect, SASTIPEN – Centrul Romilor pentru Politici deSănătate; Rotaru Carmen, psihopedagog, evaluator, Asociaţia Centrul de Resurse şi Formare în

Profesiuni Sociale Pro Vocaţie; Sandu Mariana, coordonator național Centre Comunitar de Resurse, SASTIPEN – CentrulRomilor pentru Politici de Sănătate.

Conținutul acestui material nu reprezintă obligatoriu poziția oficială a Uniunii Europene sau aGuvernului României


4/361


5/361

INTRODUCERE

Gelu Duminică Director executiv

Agenția de Dezvoltare Comunitară “Împreună” Partener 1

Cu toate că numărul de organizații nonguvernamentale legal înregistrate în Româniaeste unul destul de mare, organizațiile cu adevarat active (care au activități relativ continueimplementate de un staff minimal) nu depășește 20%. Colaborarea între acestea este cvasi-inexistentă, activitățile care sunt implementate cu scopul de a contribui la dezvoltareasectorului nonguvernamental fiind sporadice și nu foarte bine articulate.

Networkingul este un slogan folosit în rândul societății civile românești care însă nu îșiare fundament și în realitate, modul de actiune a ONG-urilor fiind mai degrabă unul

„pompieristic‖ (se reacționează după ce „necazul‖ s-a produs) decât unul strategic.Din păcate, în România – cel puțin din punctul meu de vedere - nu putem vorbi de

existența unei „societăți civile‖ (în sensul definit de Gellneri) ci mai degrabă de câtevaorganizații, unele dintre ele aflate în diverse stadii de dezvoltare care acționează - în relațieuna de cealaltă - într-un mod brownian (haotic).

Reprezentarea intereselor comunităților locale se limitează, în marea majoritate atimpului, la scrisori de protest și la realizarea de rapoarte pe diverse teme. Lipsește dialogulsocial, colaborarea și acțiunea atât de necesare construcției și consolidării unei viziuni care să contribuie la contrabalansarea acțiunii statului și la creionarea unor altenative viabile la

politicile sociale actuale.

Investiția în resursa umană pregătită să ―servească interesele comunității‖ este limitatăchiar și atunci când ea este realizată, este prea puțină și pregătirea continuă a acesteia nu serealizează într -un mod articulat și coerent.

Ceea ce partenerii actualului proiect își propun este să răspundă la o serie de provocărienunțate mai sus: realizarea unui parteneriat pe termen lung între organizații din sfere diferitede lucru, consolidarea parteneriatului cu Autoritatea Locală și Centrală, dezvoltarea deresursă umană de la nivelul comunităților dezavantajate etc, astfel încât dezvoltarea socio-economică sustenabilă a acestora să aibă parte de fundamentele necesare realizării.

Manualul de față este doar un instrument pe care sutele de oameni angrenați în

proiectul „Centre „Comunitare de R esurse: Instrumente strategice în procesul de îm bunătățirea situației grupurilor vulnerabile din mediul rural‖ îl vor folosi pentru a înțelege mecanismeleși procedurile pe care trebuie să le urmeze în dezvoltarea comunităților locale, valorizând șiîmputernicind potențialul care există la nivel local.

Cu siguranță este un nou început pentru noi. Pentru a pune în practică ceea ce ne-am propus este nevoie de o „armată‖ de oameni. Noi am creat acum doar o „divizie‖…cine ni semai alatură ????


6/361

Georgeta Jurcan, Președinte

Centrul de Resurse și Formare în Profesiuni Sociale PRO VOCAȚIE Partener 2

Proiectul „Centre Comunitare de Resurse: Instrumente strategice în procesul deîmbunătăţire a situaţiei grupurilor vulnerabile din mediul rural‖, implementat de SASTIPEN

– Centrul Romilor pentru Politici de Sănătate in parteneriat cu Agenția de DezvoltareComunitară Împreuna si Centrul de Resurse și Formare în Profesiuni Sociale Pro Vocație.

Proiectul abordează problemele cu care se confrunta populația din mediul rural si își propune dezvoltarea unor Centre Comunitare de Resurse care să furnizeze servicii în vedereacreșterii gradului de ocupare și dezvoltarea antreprenorialului în rândul populației din mediulrural și se înscrie în seria de proiecte cofinanţate din Fondul Social European prin ProgramulOperaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013.

O componentă de referință o reprezintă formarea resurselor umane din mediul rural înocupații non agricole ceea ce a determinat elaborarea unor documente necesare susțineriiactivităților specifice.

Manualul integrat „Incluziunea grupurilor vulnerabile prin centre comunitare‖reprezintă un document de referință pentru resursele umane implicate în proiect atât lanivelul de management general al proiectului cât și la nivelul de execuție din cadrul fiecăruicentru comunitar de resurse.

Echipa de profesioniști care a elaborat manualul integrat vine cu o experiență practicăîn domeniul incluziunii grupurilor vulnerabile propunând o abordare integrată a domeniilorde referință de la nivelul comunităților rurale.

Manualul este structurat pe șapte capitole care abordează fiecare temă atât din punct devedere teoretic cât și practic fiind incluse exemple concrete și modele de bună practică.

Primul capitol se referă la Comunicare, lobby, advocacy analizând medierea șinegocierea conflictelor cu exemplificări privind comunicarea în practica de zi cu zi.

Pentru a avea o imagine de ansamblu privind complexitatea incluziunii grupurilorvulnerabile cel de al doilea capitol tratează elemente de cultură, istorie și tradiții ale romilorregăsindu-se aici informații utile atât despre atestarea documentară, denumirea romilor cât șidespre specificul romilor în spațiul românesc de-a lungul perioadelor istorice.

Legislația utilă atât personalului care activează în centrele comunitare cât și membrilor

comunității rurale se regăsește în capitolul trei fiind grupată pe următoarele domenii juridic,sănătate, locuire, economic, educație, egalitate de gen.

Următoarele patru capitole prezintă metode și tehnici specif ice de lucru pentrufacilitatorul comunitar ( capitolul IV), asistență medicală comunitară ( capitolul V), medieresanitară (capitolul VI) și mediere școlară ( capitolulVII).

Prezentul proiect are toate premisele atât în procesul de implementare cât și dupăfinalizare să producă schimbarea la nivelul comunității rurale din România din perspectivasocială, economică și a dezvoltării resurselor umane.


7/361

CAPITOLUL I. COMUNICARE, LOBBY, ADVOCACY.

MEDIEREA I NEGOCIEREACONFLICTELOR .

COMUNICAREA ÎN PRACTICĂ


8/361

1. Comunicare ............................................................................................................................. 9

1.1. Fundamentul teoretic al comunicării .............................................................................. 9 1.2. Factorii care influenţează obiectivele comunicării ....................................................... 10 1.3. Limbajul verbal ............................................................................................................. 11 1.4. Limbajul nonverbal ....................................................................................................... 12 1.5 . Ascultarea activă .......................................................................................................... 15 1.6. Empatia. ........................................................................................................................ 17 1.7. Respectul de sine în comunicare ................................................................................... 17 1.8. Comunicarea şi educaţia pentru sănătate desfaşurate de asistenţii comunitari. ............ 17 1.9. Comunicarea desfaşurată de mediatorului sanitar. ....................................................... 19

2. Lobby si Advocacy ................................................................................................................ 23

2.1. Ce este activitatea de lobby ? ........................................................................................ 23 2.2. Principiile de lucru în acț iunile lobby și advocacy ....................................................... 23 2.3. Mijloace de lobby și advocacy ..................................................................................... 24

2.4. Lobby și organizaţiile non-guvernamentale ................................................................. 24

2.5. Lobby și consiliul local ................................................................................................. 24

3. Conflictele şi medirea lor...................................................................................................... 26

3.1. Definirea conflictului. ................................................................................................... 26 3.2. Puncte de vedere asupra conflictului ............................................................................ 26 3.3. Generatori de conflict ................................................................................................... 27 3.4. Cauzele conflictelor: ..................................................................................................... 27 3.5. Managementul conflictelor ........................................................................................... 28 3.6. Conflictul organizational. ............................................................................................. 30 3.7. Procesul conflictual....................................................................................................... 31

4. Negocierea conflictelor ......................................................................................................... 32

4.1. Tipuri de nogociere ....................................................................................................... 32 4.2. Negocierea de grup. ...................................................................................................... 32 4.3. Tactici şi tehnicile de negociere.................................................................................... 33

5. Comunicarea practică .......................................................................................................... 45

5.1. Activitatea personalului din cadrul centrului comunitar de resurse ............................. 45 5.2. Gestionarea conflictelor in domeniul medierii sanitare ................................................ 48

6. Managementul conflictului .................................................................................................. 49

6.1. Mecanismul percepţiilor ............................................................................................... 49 6.2. Lentile culturale ............................................................................................................ 50 6.3.Cum evaluăm relaţiile dintre individ şi societate: ......................................................... 50 6.4.Cum apreciem diferenţele de autoritate şi putere .......................................................... 51 6.5.Cum abordăm riscurile inerente în viitor ....................................................................... 51 6.6. Cum abordăm diviziunea rolurilor pe sexe: .................................................................. 51 6.7. Comportamente. ............................................................................................................ 51


9/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 9

1. COMUNICARE

1.1. Fundamentul teoretic al comunicării

Unul din principalele instrumente de intervenţie în comunitate îl reprezintă comunicarea.Un mediator sanitar de succes, un facilitator, un asistent sanitar, un mediator şcolar etc. trebuiesă ştie să folosească acest instrument de lucru deoarece prin activitatea lor trebuie să cultiveîncrederea reciprocă între doi poli sociali diferiţi, respectiv profesionistul - furnizorul deservicii) şi clientul/beneficiarul serviciilor furnizate având ca rezultat o bună înţelegere amesajului pe care personalul din cadrul centrului comunitar de resurse sau pacientul-

beneficiarul îl transmit sau recepţionează. S-ar putea afirma, că fiecare profesie deţine propriulsău set de instrumente specifice, tehnici de intervenţie prin intermediul cărora se pot realizaactivităţile propuse atingând rezultatele preconizate. În asistența comunitară, comunicareareprezintă un instrument important utilizat frecvent în practica curentă.

Pentru realizarea relaţiilor de comunicare ef iciente este nevoie din partea celor doi poli –

furnizor – client/beneficiar, de o investiţie de timp, energie, cunoştinţe solide privind principiile comunicării, atenţie, mediu favorabil, disponibilitate, tact şi câteodată de talent.Oricine poate deveni un bun comunicator dacă doreşte acest lucru.

Într-o comunicare există 2 parteneri: un emiţător şi un receptor, un mesaj de transmis prinlimbaj verbal, tonalitatea vocii şi prin limbaj nonverbal (limbajul corpului). În urmatransmiterii acestui mesaj apar e un răspuns exprimat verbal sau nonverbal (feed - back).Elementele comunicării pot fi sintetizate astfel:

Fig. 1 Elementele comunicării

Obiectivele comunicării

Limbajul verbal reflectă conţinutul mesajului, structura acestuia şi claritatea lui, de aceea

personalul din cadrul centrului comunitar de resurse când foloseşte cuvintele în cadrulcomunicării exprimă ceea ce gândeşte. Limbajul nonverbal reflectă emoţiile manifeste sausimulate dar şi relaţia în care se află emiţătorul cu receptorul.

Dacă în procesul comunicării limbajul verbal (conţinutul) şi limbajul nonverbal(sentimentele) exprimă împreună aceeaşi atitudine – sunt concordante – mesajul va fi binereceptat, înţeles şi acceptat, cu alte cuvinte va fi eficient. Dacă cele două limbaje (verbal şinonverbal) nu sunt concordante, mesajul va fi neclar, greu de înţeles şi de acceptat, cu altecuvinte ineficient. În momentul în care se transmite un mesaj, emiţătorul are nişte aşteptări,obiective:

RECEPTOR

MESAJ TRANSMIS

RĂSPUNS FEED BACK

CANAL DE TRANSMITEREEMIȚĂTOR


10/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 10

Fig. 2 Obiectivele comunicării

1.2. Factorii care influenţează obiectivele comunicării

A. Receptarea mesajuluiReceptarea mesajului poate fi determinată de:

Starea fizică şi psihică a emiţătorului în funcţie de motivaţie şi valori. Claritatea şi structura mesajului (grad de dificultate, limbaj, calitate, conţinut). Receptivitatea receptorilor, interlocutorilor. Relaţia cu receptorul ( într -o relaţie bună, amiabilă mesajul este recepţionat; într -o

relaţie disfuncţională sau conflictuală mesajul nu este recepţionat). Verificarea receptării, înţelegerii mesajului de către receptor.

B. Înţelegerea mesajului

Înţelegerea mesajului este influenţată de: Corespondenţa între limbajul verbal şi nonverbal (cât crezi în ceea ce spui). Gradul de concordanţă între nivelul mesajului transmis de emiţător (asistentul medical)

şi nivelul de înţelegere al pacientului / beneficiarului. Parafrazare, clarificare (receptorul poate repeta esenţialul mesajului primit).

C. Acceptarea mesajului

Acceptarea mesajului este influenţată şi depinde de:

Motivaţia personalului din cadrul centrului comunitar de resurse şi a beneficiarului de acomunica eficient.

Sistemul de valori, credinţe, experienţe anterioare ale clientului/beneficiarului.

D. Schimbarea

Schimbarea presupune în plus faţă de cele menţionate:

Motivaţia clientului/ beneficiarului de a schimba ceva. Experienţa practică a beneficiarilor /clienţilor sau o consecinţă a absenţei unui anumit

comportament. Rolul de model al personalului din cadrul centrului comunitar de resurse Condiţii exterioare comunicării, condiţii care pot facilita sau bloca schimbarea: factori

sociali, economici, familiali, religioşi, etc.


11/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 11

Fig.. 3. Factorii care influentează comunicarea

1.3. Limbajul verbalÎn activitatea sa, personalul din cadrul centrului comunitar de resurse poate utiliza cuvinte

/ expresii cu caracter coercitiv sau de interdicţie care pot fi folosite accidental sau în limbajuluzual: ―trebuie să încetezi..., nu este permis..., nu poţi..., nu ai voie...‖ etc. Prin prisma acestuifapt personalul din cadrul centrului comunitar de resurse trebuie să fie conştient că acestecuvinte pot avea o conotaţie negativă, limitativă asupra pacientului. Cuvintele pot generasentimente, trăiri, multe din aceste cuvinte şi expresii generând efect invers decât cel aşteptat.

De aceea, personalul din cadrul centrului comunitar de resurse va folosi alte cuvinte:―trebuie să te protejezi, ar fi bine să te gândeşti la ce se poate întâmpla..‖. etc. În acest caz rolulcuvintelor este de a avertiza, a pune pacientul la curent cu consecinţele.

Când vorbim cu un pacient este important să folosim un stil de comunicare prietenos şiun limbaj adaptat nivelului de înţelegere al pacientului.

Folosim întotdeauna un limbaj simplu luând în considerare vârsta clientul/beneficiarului,gradul de educaţie, maturitatea copiilor, dezvoltarea intelectuală a pacientului, mediul de

provenienţă al pacientului din fața asistentului medical. Trebuie ca personalul din cadrulcentrului comunitar de resurse să se asigure la sfârşitul comunicării că atât mesajul cât şicuvintele folosite au fost corect înțelese.


12/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 12

1.4. Limbajul nonverbal

Personalul din cadrul centrului comunitar de resurse exprimă la nivelul corpuluiatitudinea sa interioară şi emoţiile pe care le manifestă în momentul comunicării cu

clientul/beneficiarul. Toţi oamenii au capacitatea de a recepta şi a interpreta semnele corpului,limbajul corpului sau limbajul nonverbal.

În comunicare limbajul nonverbal are o pondere însemnată, în unele studii el fiindcreditat cu 90% din totalitatea mesajului transmis. Contează ceea ce exprimi verbal dar mai alescum spui sau cum gândeşti în acel moment. Personalul din cadrul centrului comunitar deresurse trebuie să fie conştient în permanenţă de ceea ce emite. ―Cineva care nu poate deveniconştient de propriile semnale ale limbajului corpului, nu va putea niciodată să înregistreze

prea exact semnalele altora ―, şi nu va înţelege de ce în unele cazuri comunicarea se poateinstala uşor iar în altele nu există o relaţionare eficientă.

Elementele limbajului nonverbal nu pot fi interpretate decât în context, un semn singular

nu are putere de expresie. Pentru a evita erorile de interpretare este important ca personalul dincadrul centrului comunitar de resurse să controleze rezultatele prin întrebări deschise (ce părereaveţi?), întrebări închise (sunteţi supărat?..) sau tăcere (lăsăm o frază neterminată şi dăm

posibilitatea pacientului să se exprime).

Elementele limbajului nonverbal: ţinută, mimică, gestică, distanţă, intonaţia vocii,manifestări paraverbale.

Fig. 4. Elementele limbajului nonverbal


13/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 13

Ţinuta. Reprezintă primul aspect perceput de pacient sau interlocutor. Ţinuta poate fideschisă sau închisă.

Deschisă: dreaptă, flexibilă, cu centrul de greutate pe verticala corpului, privirea înaintecu mâinile şi picioarele neîncrucisate.

Închisă: centrul de greutate se proiectează anterior, cu braţele strânse la piept, umeriiridicaţi, aplecaţi în faţă sau căzuţi, capul în jos, fără contact vizual sau priveşte de jos însus.

Dacă persoana stă jos se poate observa:

Poziţie pe fugă: aşezat pe marginea scaunului, corpul şi capul sunt aplecate înainte, picioarele în poziţia de a păşi, privind de jos în sus sau fără contact vizual (poate indicanesiguranţă, ceața psihologică).

Poziția dreaptă: flexibilă, deschisă (indică receptivitate interioară), corpul aplecat uşorînainte cu menţinerea capului drept şi a contactului vizual indică interes din parteaascultătorului.

Poziţia înclinată pe spate: privind de sus în jos poate indica infatuare dar nu întotdeauna(sunt necesare întrebări de control referitoare la atitudine).

Mimica reprezintă totalitatea elementelor pe cale le putem pune în evidenţă prinobservarea directă a interlocutorului; este important dacă persoana este destinsă sau încruntată ,dacă zâmbeşte sau face grimase, fiecare din aceste aspecte având pentru asistentul medical sauinterlocutor legătură cu experienţe anterioare sau intuiţia.

Gestica reprezintă limbajul mâinilor şi oferă informaţii despre conţinutul verbal. Contează amploarea gesturilor (ţinută, mişcarea pleoapelor). Mişcările mâinilor nu pot înşelaasupra mesajului.Persoanele care fac gesturi ample doresc să atragă atenţia, cei ce fac gesturide mică amploare sunt modeşti, nu vor să iasă în evidenţă sau doresc să dea o impresie falsă.

Ritmul mişcărilor mâinilor este deasemenea important, cu cât exprimarea verbală este mai puternică cu atât gestica devine mai amplă; cu cât o persoană este mai sigură pe ea cu atât estemai mică posibilitatea să se înregistreze la ea semne false, în neconcordanţă cu persoana sa.Există şi situaţii de gestică fără conţinut, nemotivate, sacadate, abrupte, la persoanele cărora le

place să se audă vorbind şi la cele ce au gândul în altă parte. Gesturile pot reflecta o atitudinedeschisă (receptivitate) sau atitudine închisă (braţe încrucişate la piept, menţinerea unui obiectca scutul de apărare la piept); mâinile orientate cu faţa palmară în jos reflectă o dominare asituaţiei

Fig. 5 Limbajul mâinilor.


14/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 14

Distanţa reprezintă poziţia personalului din cadrul centrului comunitar de resurse faţă Deinterlocutor; ea delimitează: zona intimă, zona personală, zona socială, zona publică. Acestezone diferă în funcţie de educaţie, specificul cultural, temperament și sunt clasificate astfel:

Zona intima : (½ braţ – 1 braţ): în această zonă pătrund în general cei în care avemîncredere (familie, rude apropiate, prieteni). Desconsiderarea acestei zone reprezintădesconsiderarea persoanei respective iar pătrunderea fără acord în zona intimădetermină secreţia hormonilor de stres şi generarea unui mecanism de apărare.

Zona personală : (de la zona intimă până la 1,5 metri): este utilizată pentru întâlnirioficiale, ceremonii, întâlniri între prieteni. În cazurile de aglomeraţie când nu se poaterespecta această zonă este indicat să nu se facă schimb de priviri sau comentarii verbale.

Zona socială : mai departe de zona personală şi se utilizează pentru contacte sociale superficiale.

Zona publică : (până la infinit) în cazul în care ne adresăm unui grup mare de oameni.

Manifestările paraverbale şi intonaţia vocii. Există mai multe manifestări paraverbale pe care ne bazăm în comunicare:

Modulaţiile vocii – utilizate pentru accentuarea unei idei. Viteza vorbirii – dacă în comunicare conţinutul este necunoscut viteza este mai mică. Intensitatea sonoră – poate fi interpretată ca un semn al agresiunii sau poate fi

argumentată în cazul în care se doreşte impunerea. Claritatea – cu cât cineva este mai sigur pe subiectul său cu atât este mai clară pronunţia

cuvintelor. Ritmul vorbirii – este sesizat imediat dacă nu corespunde aşteptărilor. Manifestări sonore fără conţinut verbal (oftat, plescăit, tuşit, alte onomatopee) pot avea

influenţă mai ales în ascultarea activă.

Contactul vizual şi direcţia privirii. Privirea trebuie să fie fermă, deschisă, directă, dar

să nu fie fixă. Păstrarea contactului vizual cu interlocutorul prin priviri de control (privirea baleiază între fața şi trunchiul interlocutorului), reprezintă un aspect esenţial pentru atingereaobiectivelor comunicării. Procesele psihosomatice: paloare, roşeaţă, etc., pot reflecta stareaafectivă a persoanei, iar aceste manifestări pot fi interpretate în contextul comunicării cu altesemne.

Autoevaluarea limbajului corpului

Lista de verificare cuprinde:


15/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 15

Fig.6 autoevaluarea limbajului nonverbal

1.5. Ascultarea activă

Ascultarea activă apelează la limbajul nonverbal, vizual şi corporal, reprezentând omodalitate de a transmite interlocutorului că este urmărit cu interes şi încurajat. Este o

modalitate de a constr ui un climat de încredere şi siguranţă.

1.5.1. Etapele ascultării active

Observarea şi decodificarea limbajului, comportamentului nonverbal al interlocutorului: poziţie, mimică, tonalitatea vocii, gestică, etc.

Ascultarea şi înţelegerea mesajului verbal. Ascultarea persoanei ca un întreg în contextul comunicării. Acţiunea de a ne pune în locul persoanei interlocutoare pentru a înţelege mai bine

mesajul. Parafrazarea - reflectarea înapoi a mesajului de către ascultător pe cale nonverbală sau

prin intermediul unor interjecţii sau repetarea mesajului ―... dacă am înţeles... "- apoirepetarea mesajului cu propriile cuvinte ale emiţătorului.


16/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 16

Clarificarea: prin întrebări deschise (ai putea explica?...) întrebări închise (ai vrut săspui asta?), întrebări afective (cum te-ai simţit?), întrebări de verificare (este adevăratcă?), întrebări reflexive (ce fel de?).

1.5.2. Blocajele ascultării active

Ascultarea pasivă. Ascultarea evaluativă (receptorul judecă ceea ce aude). Ascultarea neatentă (oboseală, emoţii, diferenţe culturale, religioase, rasă, gen etc.). Preocuparea receptorului pentru răspuns în loc să asculte mesajul. Interpretarea ( plictiseală, nerăbdare, emoţie, dorinţă de a comenta, etc.). Nerespectarea liniştei.

1.5.3. Efectele ascultării active ineficiente

Lipsa abilităţilor personalului din cadrul centrului comunitar de resurse în ceea ce priveşte ascultarea activă are efecte pe termen lung, determinând: confuzie, frustrarea

datorită lipsei de empatie, pierderea încrederii/ respectului în asistentul medical,copierea modelului negativ de neaplicare a ascultării active, demotivare, promovarea decomportamente nesănătoase, comunicare ineficientă prin obiective nerealizate.

Fig. 7. Efectele ascultării active ineficiente.

1.5.4. Condiţii care favorizează ascultarea activă.

Personalul din cadrul centrului comunitar de resurse trebuie:

Să simtă acceptarea sa de către interlocutor/pacient. Să fie disponibil pentru client/beneficiar Să vrea să ajute clientul / beneficiarul Să aibă timp pentru a asculta şi ajuta clientul/beneficiarul Să aibă încredere în client/beneficiar


17/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 17

Să fie capabil să înţeleagă emoţiile clientului/benficiarului dar să nu fie depăşit desituaţie.

Să fie capabil să permită pacientului/ clientului să-şi asume responsabilitatea pentru propriile probleme.

1.6. EmpatiaEmpatia reprezintă abilitatea şi capacitatea personalului din cadrul centrului comunitar de

resurse de a se proiecta în experienţa de viaţă a interlocutorului, în cazul de faţă clientul / beneficiarul. Este una din cele mai valoroase abilităţi pe care un mediator sanitar o poate aveacu ceilalţi (pacienţi, familie, personal medical sau social). Empatia se bazează pe: înţelegereasentimentelor, experienţei de viaţă, a comportamentului care a produs beneficiarului/clientuluiaceste manifestări. Empatie nu reprezintă: să dai un sfat, să faci o evaluare, să judeciinterlocutorul, să interpretezi, să provoci sau să deviezi mesajul clientului/beneficiarului.

1.7. Respectul de sine în comunicare

Pentru a comunica eficient personalul din cadrul centrului comunitar de resurse trebuiesă-şi consolideze respectul de sine astfel încât să-şi poată prezenta argumentele într -un modconvingător îndeplinindu-şi astfel obiectivele propuse şi comunicând eficient cu pacienţii saumedicii. Respectul de sine se dobândeşte în copilărie dar este influenţat pe parcursul evoluţiei

persoanei de relaţiile cu părinţii, educaţie, dar şi de alţi factori: starea de sănătate, sistemul devalori, relaţiile în familie şi cuplu, respectul acordat celorlalţi, statutul social, economic, politic,experienţa de viaţă etc.

1.8. Comunicarea şi educaţia pentru sănătate desfaşurate de asistenţii comunitari.

1.8.1. Scopurile educaţiei pentru sănătate Conştientizarea importanţei păstrării sănătăţii Furnizarea de informaţii care să permită luarea unor decizii favorabile sănătăţii Învăţarea unor comportamente sanogene Schimbarea/ îmbunătăţirea atitudinii legate de sănătate Schimbarea comportamentelor care pot duce/au dus la pierderea sănătăţii Influenţarea luării deciziilor de către autorităţi legat de sănătatea populaţiei Promovarea unor schimbări sociale care să favorizeze sănătatea populaţiei

1.8.2. Beneficiarii educaţiei pentru sănătate

Cei sănătoşi sau cei cu boli acute, scop preventiv Cei cu boli cronice sau cu handicapuri ce pot fi recuperate, scop curativ Familiilor celor cu boli cronice sau handicapuri care implică dependenţa, scop de

asistare Educaţia pentru sănătate ia în considerare toate aspectele sănătăţii: fizice, mentale,

sociale, emoţionale și spirituale Educaţia pentru sănătate se adresează tuturor vârstelor Educaţia pentru sănătate poate fi adresată indivizilor, familiilor, grupurilor sau întregii

comunităţi Educaţia pentru sănătate are drept rezultat împuternicirea beneficiarilor pentru luarea

unor decizii în urma cărora să îşi creeze condiţii sănătoase de trai

Educaţia pentru sănătate duce la conştientizarea factorilor care influenţează opiniilereferitoare la sănătate: reclamele, mass media, anturajul, etc.


18/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 18

1.8.3. Intrebări în procesul de facilitare şi elaborarea unui plan de acţiune.

Întrebările sunt cel mai puternic instrument asistentului comunitar. Pentru elaborarea unui plan de acţiune privind activităţile de educaţie pentru sănătate puneţi următoarele întrebări: ce,de ce, pentru cine, cu cine, când, unde, apoi facilitaţi discuţiile în grup/comunitate.

Oamenii nu se pot împiedica să nu se gândească la un răspuns, chiar și la o întrebareipotetică. AMC trebuie să ştie la ce întrebări doresc să obţină un răspuns de la grup și săîncurajeze oamenii să îşi împărtășească experienţa ( Ex.„Sanda, tu ai alăptat doi copii, ce ne

poţi spune despre momentele grele ale alăptării?”). AMC va încuraja discuţiile în grup prin punerea unor întrebări deschise, trebuie să fie conştientă tot timpul că deşi ea are mai multecunoştinţe despre sănătate, membrii grupului îşi cunosc mai bine viaţa și problemele.

Dacă cineva din grup pune o întrebare, înainte de a răspunde asistenta o va redirecţionacătre ceilalţi membrii ai grupului pentru a vedea dacă cineva poate răspunde. De asemeneaasistenta va:

Rezuma punctele cheie atunci când este necesar;

Construi pe baza celor spuse de participanţi; Atr age în discuţie pe membrii mai timizi ai grupului şi îi va modera pe cei prea

vorbăreţi

1.8.4. Facilitarea discuţiilor în grup.

În timpul discuţiilor în grup este important ca asistentul comunitar să se asigure cămembrii grupului se pot vedea și se pot auzi între ei şi se consideră parteneri egali. Cel maiuşor acest lucru se realizează dacă participanţii stau în semicerc sau cerc. AMC va trebui:

Să dea fiecărui membru al grupului şansa să ia parte la discuţie; Să aprecieze contribuţia fiecăruia;

Să evite să ia partea cuiva în încercarea de a aplana conflicte Să aibă o atitudine prietenoasă faţă de toţi membrii grupului Să rezume punctele importante

Asistenta medicală comunitară se va asigura că opiniile tuturor sunt respectate și cănimeni nu domină discuţia, totodată va descuraja persoanele cu personalitate dominatoare săvorbească tot timpul şi va încuraja pe membrii mai tăcuţi ai grupului să vorbească, spunândceva de genul „Mihaela, am auzit multe de la tine despre subiectul acesta, hai să vedem ce

spune şi Rodica”

1.8.5. Abilităţi de facilitare

Non-verbale Realizarea contactului vizual cu fiecare membru al grupului. Focalizaţi -vă atenţia în

mod egal pentru a nu crea senzaţia că favorizaţi pe cineva. Mişcaţi-vă prin încăpere fără a avea un comportament deranjant pentru grup (nu vă

plasaţi și nu vă adresaţi grupului dintr -un loc unde participanţii nu vă pot vedea). Reacţionaţi la ce spun participanţii aprobând din cap sau zâmbind arătând în acest fel că

ascultaţi ceea ce spun. Staţi în picioare în faţa gr upului (nu pe scaun) mai ales la începutul sesiunii. Este

important să păreţi relaxat și în acelaşi timp direct și încrezător.

Verbale

Formulaţi întrebările în aşa fel încât să încurajaţi participanţii să vorbească. Folosiţi

întrebări deschise.


19/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 19

Întrebaţi participanţii dacă sunt de acord cu declaraţiile făcute de colegi. Conştientizaţi felul în care vorbiţi - clar. Aveţi grijă ca participanţii să vorbească mai mult timp decât voi. Nu încercaţi să răspundeţi la toate întrebările. Nu uitaţi că participanţii îşi pot răspunde

unul altuia la întrebări. Puteţi întreba “Poate răspunde cineva la această întrebare?”

Parafrazaţi ceea ce spun participanţii. Veţi avea posibilitatea de a verifica dacă aţiînţeles întrebarea și să accentuaţi aspecte aduse în discuţie de participanţi. Rezumaţi ceea ce s-a spus pentru a fi siguri că a participanţii au înţeles și pentru a

menţine cursul evenimentelor sub control. Este un moment bun pentru a observa dacăau rămas aspecte neînţelese şi pentru a trage concluzii.

Întăriţi ceea ce a spus un participant povestind pe scurt o experienţă de-a voastrărelevantă pentru subiectul în discuţie. Aţi putea spune ―Asta îmi aminteşte de ceva cares-a întâmplat anul trecut…‖

1.9. Comunicarea desfaşurată de mediatorului sanitar

Acest capitol aduce contribuţii substanţiale în ceea ce priveşte: structura actuluicomunicării, factorii implicaţi direct şi de context, principiile care guvernează activităţileumane de acest fel, tipurile de comunicare desfaşurate de mediatorul sanitar.

1.9.1. Comunica rea interpersonală

Acest tip de comunicare se referă la cunoştinţele şi deprinderile necesare desfăşurării uneicomunicări eficiente de către mediatorul sanitar la locul de muncă cu membrii echipei,comunitatea şi cu persoana beneficiară și se refer ă la:

1. Evaluarea stadiului de dezvoltare al fiecărui membru din grup din punct de vedere alabilităţilor de comunicare.

Stadiul de dezvoltare al fiecărui membru din grup este evaluat prin aprecierea obiectivăa comportamentului, atitudinii şi limbajului acestuia.

Evaluarea stadiului de dezvoltare al membrilor grupului se realizează cu obiectivitate şidiscernământ.

2. Utilizarea unei forme de comunicare adecvată.

Limbajul folosit este în concordanţă cu abilităţile de comunicare identificate ale fiecăruimembru din comunitate.

Limbajul folosit respectă specificul comunităţii din care provin membrii. Limbajul folosit în comunicarea cu membrii comunităţii este adaptat nivelului de

dezvoltare educaţională al acestora.3. Identificarea deficienţelor de comunicare.

Identificarea deficienţelor de comunicare se face folosind modalităţi variate destimulare a membrilor comunităţii.

Deficienţele sunt stabilite atât pe baza propriilor observaţii cât şi prin colaborarea cumembrii echipei de specialişti.

Deficienţele de comunicare sunt corect identificate în urma analizării informaţiilor.

4. Menţinerea dialogului cu specialistii unor instituţii.

Menţinerea dialogului cu specialiştii din cadrul instituţiilor implicate în comunitate se

realizează pentru rezolvarea unor probleme conexe actului de prevenire şi îngrijire. Comunicarea se realizează într -o manieră civilizată, politicoasă, cu evitarea conflictelor.


20/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 20

Schimbul de informaţii cu specialiştii din cadrul instituţiilor se face ori de câte ori estenevoie.

Schimbul de informaţii cu specialiştii se face prin selectarea datelor pentru care trebuieasigurată confidenţialitatea.

5. Participarea la discuţii pe teme profesionale.

Discuţiile pe teme profesionale sunt purtate cu respectarea dreptului la opinie alcelorlalţi.

Schimbul de informaţii se realizează într -un limbaj adecvat, accesibil, în funcţie desituaţie.

Comunicarea cuprinde informaţii corecte, clare, concrete, în limbaj de specialitate. Participarea la discuţii pe teme profesionale se face cu argumentarea clară a punctelor

de vedere proprii.

6. Surse potenţiale de deficienţe de comunicare, din punctul de vedere al beneficiarului:

Vârsta. Incapacitatea beneficiarului de a forma relaţii normale de ataşament (ataşament

excesiv şi nediscriminat sau respingerea oricărei persoane); Tulburări de comportament (agresivitate excesivă, episoade prelungite de pier dere a

controlului/ hiperactivitate sau încăpăţânare excesivă);

Probleme emoţionale (stimă de sine scăzută, teamă excesivă sau auto-blamare,somnambulism);

Incapacitate de adaptare la noi medii (spital, centre de îngrijire şi asistenţă, grădiniţă,şcoală, liceu, într-un grup, etc.);

Dizabilităţi ale beneficiarului;

Lipsa stimulării beneficiarului în a comunica;

Limbaj inaccesibil, prea specializat.

1.9.2. Comunicarea mediatorului sani tar cu comuni tatea.

Activitatea la domiciliu, în comunitate, a mediatorului sanitar implică o deosebităresponsabilitate, astfel, înainte de planificarea unei vizite la domiciliu este important camediatorul sanitar să-şi imagineze un plan pentru câştigarea încrederii clienţilor/ beneficiarilor.Pentru un rezultat eficient în comunicare, orice plan al unei vizite la domiciliu trebuie să aibă învedere următoarele aspecte:

Mediatorul sanitar trebuie să se gândească la beneficiile pe care vizita în comunitate le

va aduce familiei, vizualizându-le în imaginaţie ca şi cum ele ar exista (rezultateleaşteptate ale vizitei asistentului medical). Să stabilească puncte comune cu membrii familiei sau comunităţii cu care mediatorul

sanitar vine în contact (afecţiune cronică necesitară de îngrijiri, creşterea şi îngrijireacopilului, planif icare familială, alte subiecte comune).

Să evoce rezultate pozitive obţinute într -o altă situaţie fie din experienţă proprie fie dinexperienţa altora.

Să verifice dacă există reţineri sau judecăţi preconcepute în legătură cu familia pe care ovizitează; se va pune în situaţia acesteia şi astfel sentimentele se vor neutraliza; să cauteelemente, aspecte reale care valorizează familia sau comunitatea respectivă,subliniindu-şi aspectele pozitive, realizările, acestea devenind exemplu şi pentru alte

familii (solidarizarea).


21/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 21

Ţinuta este importantă – se va adapta în funcţie de comunitate şi ar fi bine să cuprindăelemente de vestimentaţie specifice de identif icare.

Să folosească un limbaj potrivit, cuvinte simple, adaptate nivelului de educaţie şiînţelegere, ascultarea activa este recomandată pentru câştigarea încrederii.

1.9.3. Comunicarea mediatorului sanitar cu copil ul .În comunicarea cu un copil mediatorul sanitar trebuie să conştientizeze relaţia inegală în

calitate de adulţi şi copii. Ca adulţi deţinem o poziţie de putere şi puterea de a defini situaţia.

În relaţia cu personalul medical, în general, copilul poate resimţi mai puternic raportul deinegalitate pentru că acesta este perceput ca o autoritate. De aceea este necesară crearea uneirelaţii de încredere, care se construieşte dovedind respect faţă de unicitatea copilului din faţa

personalului medical.

O modalitate de a dovedi respect este:

- să aprecieze unicitatea copilului;

- să înţeleagă ce simte el în situaţia în care se află şi cum vede relaţiile cu adulţii - să îl sprijine în găsirea unei soluţii la nevoie sau când este în pericol; - să-şi menţină autoritatea într-un mod respectuos faţă de persoana cu care comunica

chiar dacă aceasta este un copil; -să creeze o relaţie bazată pe recunoaştere şi apreciere; -să respecte dreptul copilului de a participa la luarea deciziilor care îl privesc.

Criterii pentru o bună comunicare cu copiii:

- fiecare copil este unic şi necesită o abordare individualizată; circumstanţele în care uncopil consultă un profesionist în sănătate (mediator sanitar, medic) sunt diferite şiadesea cuprind şi relaţii sociale pe lângă cele de sănătate;

- copiii pot avea nivele diferite de dezvoltare emoţională şi morală sau deresponsabilitate. Faptul că ei se afla într -o situaţie dificilă este consecinţa unor

împrejurări de care nu pot fi făcuţi responsabili; - toţi copiii merită respect şi înţelegere; - unii copii au ―o reţea de susţinere‖ mai bună decât alţii; ei sunt încurajaţi de adulţii

care-i ajută sau sprijină. De aceea părinţii copiilor mai puţin ―norocoşi‖ din acest punctde vedere trebuie sprijiniţi pentru a-şi asuma responsabilităţile sau împreună cu eitrebuie găsite soluţii pentru asigurarea drepturilor de dezvoltare a copiilor;

- unii copii au mai multe oportunităţi decât alţii.

Când se comunică cu un copil este important să se folosească un stil de comunicare

prietenos, să se conştientizeze limbajul trupului şi faptul că trebuie folosit un limbaj adaptatnivelului de înţelegere al copilului.

Este importantă aplicarea următoarelor principii:

Folosirea unui limbaj simplu, adaptat vârstei, gradului de maturitate si dezvoltareintelectuală a copilului; este necesar să se verifice dacă mesajul şi cuvintele

personalului medical au fost corect înţelese. Limbajul corpului: să se evite poziţiile rigide ale corpului si mimica încruntată, să

privească în ochii copilului şi să adopte o atitudine de interes coborându-se la nivelul lacare priveşte copilul.

Comportamentul: nu se foloseşte forţa decât atunci când este absolut necesar (urgenţe:

când un adolescent devine agresiv în situaţii critice şi periculos pentru sine). În acestecondiţii să se încerce calmarea adolescentului sau copilului şi să anunţe folosirea forţei.


22/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 22

Tonul vocii trebuie să rămână calm şi respectuos. Nu se tratează niciodată copilul într -un mod degradant, umilitor, agresiv sau nemilos.

Fig. 1. Lista de verificare în comunicarea cu părinţii şi copilul.


23/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 23

2. LOBBY SI ADVOCACY

2.1. Ce este activitatea de lobby?

Activitatea de lobby ar trebui înţeleasă ca modalitatea de influenţare transparentă adeciziilor legislative şi executive prin orice acţiuni care au scopul de a susţine drepturi şiinterese legitime în promovarea, adoptarea, modificarea sau abrogarea unor acte normative oriadministrative, de către autorităţile publice.

Prin lobbying se înţelege activitatea unui anumit grup de interes (sau chiar o anumită persoană) care încearcă să determine puterea legislativă sau pe cea executivă dintr -un stat săadopte o poziţie sau să ia o decizie care să servească interesele respectivului grup. În plus, prinlobbying, factorii decizionali (parlamentarii, factorii din administraţia locală etc.) pot beneficiade expertiza unor grupuri care reunesc specialişti în anumite domenii. Dintr -un alt punct devedere, lobbying-ul constituie un mecanism prin care se menţine legătura dintre alegători şialeşii lor, pe durata mandatului acestora din urmă.

Activitatea de lobby presupune o serie de tratative cu personalităţi din instituţiile de stat,în vederea promovării sau respingerii anumitor legi sau reglementări. Legitimarea instituţiei sedatorează şi faptului că verigi importante din domeniul politic sunt informate despreactivităţile ei, lucru care îi asigură o bună desfăşurare în domeniu. Oamenii importanţi din stat

pot fi chemaţi la dineuri, petreceri, celebrări aniversare ale instituţiei, la care vor fi informaţidespre activităţile acesteia, inclusiv despre activităţi în folos public. Personalităţile pot fiabordate şi prin intermediul mass-media, dar şi prin solicitarea audienţei de către managerii deinstituţii, liderii unor ONG-uri sau simpli cetăţeni.

2.1.1.Obiectivele oricărei acţiuni de lobby pot fi clasificate în două mari categorii:

adoptarea sau respingerea unei propuneri, în componenta legislativă, şi emiterea sauabținerea de la emitere a unui act administrativ, în componenta executivă (propunerile

sunt supuse atenţiei funcționarilor din instituţiile administraţiei publice şi culminează cuadoptarea şi aplicarea acestora prin decizia voluntară a unui demnitar investit cu putereexecutivă (primar, director de agenţie, departament ori direcţie judeţeană, prefect sauministru).

2.2. Principiile de lucru în acțiunile lobby și advocacy

Transparența – Acțiunile de informare și obținere a suportului pentru proiect se vor deruladeschis, onest și numai în cadrul relațiilor de serviciu specifice fiecărui grup țintă.

Conștientizarea – Obținerea suportului pentru proiect se va realiza exclusiv pe bazainformării și evaluării importanței sociale și a relevanței locale pentru beneficiarii proiectului.Orice influență de altă natură este strict interzisă.

Legalitatea – Toate activitățile de lobby și advocacy vor respecta actele normative șireglementările privind corectitudinea și legalitatea raportului cu grupurile țintă.

Integritatea – Acțiunile de lobby și advocacy nu vor genera beneficii personale pentru țintelede lobby sau pentru membrii echipei de implementare

Cooperarea – Acțiunile de lobby și advocacy vor pune în evidență beneficiile mutuale ale părților în cadrul proiectului.

Responsabilitatea față de beneficiarii proiectului – Acțiunile de lobby și advocacy nu vor


24/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 24

avea altă finalitate decât atingerea indicatorilor specifici pentru beneficiarii proiectului.

2.3. Mijloace de lobby și advocacy

L1 – vizite de prezentare a proiectului

L2 – convorbiri telefonice

L3 – adresarea de scrisori, e-mailuri

L4 – organizarea de întâlniri de informare

L5 – comunicate, declarații de presă, conferințe, newsletter, spoturi audio, tv etc.

L6 – vizite de prezentare a centrului

L7 - materiale de informare

L8 – evenimente de inaugurare, prezentare

L9 – organizarea de mese rotunde

2.4. Lobby și organizaţiile non-guvernamentale

Organizaţiile non-guvernamentale încearcă să joace un rol activ de monitorizare (watchdog) a politicilor şi instituţiilor publice româneşti, contribuind astfel la dezvoltarea unor politici

publice, prin activităţi de parteneriat cu administr aţia publică centrală şi locală. Acesteiniţiative au sprijinit în multe cazuri programele de reformă a administraţiei publice: programul

pentru administraţia publică locală al USAID, programul PHARE pentru ReformaAdministraţiei Publice Locale, programele PHARE pentru organizaţii non-guvernamentale.

Parteneriatele între organizaţiile non-guvernamentale şi administraţia publică localăreprezintă un demers necesar în vederea implicării acestora în elaborarea politicilor publice.Organizaţiile neguvernamentale, pe de o parte, pot acţiona ca intermediari sau liant întrereprezentanţii autorităţilor publice şi membrii comunităţilor locale. Ele pot oferi un cadru deconsultare sau de discuţii nepartinice, iar pe de altă parte, pot mobiliza şi implica cetăţenii îndiferite proiecte locale. Avantajele colaborării cu APL pot fi uşor identificate:

- Creşterea credibilităţii, atât a administraţiei, cât şi a organizaţiilor, în faţa comunităţii; - Multiplicarea resurselor – în unele situaţii, autorităţile pot contribui cu resurse

financiare şi materiale, iar comunitatea cu muncă voluntară; - Creşterea impactului în comunitate; - Mai bună identificare a nevoilor comunităţii.

2.5. Lobby și consiliul local

Potrivit competenţelor sale, Consiliul local are iniţiativă, hotărăşte şi asigură, în condiţiilelegii, cadrul necesar pentru furnizarea serviciilor publice de interes local privind: educaţia;serviciile sociale pentru protecţia copilului, a persoanelor cu handicap, a persoanelor vârstnice,a familiei şi a altor persoane sau grupuri aflate în nevoie socială; sănătatea; cultura; ordinea

publică; evidenţa persoanelor; locuinţele sociale şi celelalte unităţi locative aflate în proprietatea unităţii administrativ-teritoriale sau în administrarea sa; alte servicii publicestabilite prin lege;

Şedinţele consiliului local sunt publice şi se desfăşoară în limba română. În consiliilelocale în care consilierii locali aparţinând unei minorităţi naţionale reprezintă cel puţin ocincime din numărul total, la şedinţele de consiliu se poate folosi şi limba maternă.' În aceste


25/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 25

cazuri, prin grija primarului, se va asigura, traducerea în limba română. În toate cazurile,documentele şedinţelor de consiliu se întocmesc în limba română. Pentru asigurarea acestor

prevederi, se pot organiza activităţi de lobby de către organizaţii neguvernamentale sau persoane fizice şi juridice.

Ordinea de zi a şedinţelor se aprobă de consiliul local. Suplimentarea ordinii de zi se poate face numai pentru probleme urgente, care nu pot fi amânate până la şedinţa următoare, şinumai cu votul majorităţii consilierilor locali prezenţi. Şi pentru această activitate se potorganiza activităţi de lobby de către organizaţii neguvernamentale sau persoane fizice şi

juridice.

Proiectele de hotărâri înscrise pe ordinea de zi a şedinţei consiliului local nu pot fidezbătute dacă nu sunt însoţite de raportul com partimentului de resort din cadrul aparatului despecialitate al primarului, care este elaborat în termen de 30 de zile de la înregistrarea

proiectului, precum şi de raportul comisiei de specialitate a consiliului. Pentru aceste activităţise pot organiza activităţi de lobby de către organizaţii neguvernamentale sau persoane fizice şi

juridice.

Locuitorii satelor care nu au consilieri locali aleşi în consiliile locale sunt reprezentaţi laşedinţele de consiliu de un delegat sătesc. Delegatul sătesc este ales pe perioada mandatuluiconsiliului local de către o adunare sătească, constituită din câte un reprezentant al fiecăreifamilii, convocată şi organizată de primar şi desfăşurată în prezenţa primarului sauviceprimarului. La discutarea problemelor privind satele respective, delegaţii săteşti vor fiinvitaţi în mod obligatoriu. Votul acestora are caracter consultativ. Pentru această activitate se

pot organiza activităţi de lobby de către organizaţii neguvernamentale sau persoane fizice şi juridice.

Cetăţenii pot propune consiliilor locale şi consiliilor judeţene pe a căror rază domiciliază,spre dezbatere şi adoptare, proiecte de hotărâri. Promovarea unui proiect de hotărâre poate fi

iniţiată de unul sau de mai mulţi cetăţeni cu drept de vot, dacă acesta este susţinut prinsemnături de cel puţin 5% din populaţia cu drept de vot a unităţii administrativ-teritorialerespective. Iniţiatorii depun la secretarul unităţii administrativ-teritoriale forma propusă pentru

proiectul de hotărâre. Proiectul va fi afişat spre informare publică prin grija secretarului unităţiiadministrativ-teritoriale. Iniţiatorii asigură întocmirea listelor de susţinători pe formulare pusela dispoziţie de secretarul unităţii administrativ-teritoriale. Listele de susţinători vor cuprindenumele, prenumele şi domiciliul, seria şi numărul actului de identitate şi semnăturilesusţinătorilor. Listele de susţinători pot fi semnate numai de cetăţenii cu drept de vot care audomiciliul pe raza unităţii administrativ-teritoriale respective, al cărei consiliu local sau

judeţean urmează să dezbată proiectul de hotărâre în cauză.

După depunerea documentaţiei şi verificarea acesteia de către secretarul unităţiiadministrativ-teritoriale, proiectul de hotărâre va urma proceduri regulamentare de lucru aleconsiliului local sau judeţean, după caz. Pentru această activitate se pot organiza activităţi delobby de către organizaţii neguvernamentale sau persoane fizice şi juridice.


26/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 26

3. CONFLICTELE ŞI MEDIREA LOR

În orice moment al activităţii personalului din cadrul centrului comunitar de resurse potapărea conflicte. Conflictele apar atunci când dezacordurile, nervozitatea, competiţia şi

inegalităţile ameninţă un lucru important. Conflictul face parte din viaţă, important este caoamenii să înveţe să îl rezolve.

3.1. Definirea conflictului

Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă, evocând cuvinte ca opoziţie,mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă. Confl ictul

presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate, perceputchiar de acestea. Această definiţie ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de oameniîn organizaţii – incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor, dezacorduri

privind aşteptările comportamentale ş.a.

Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare. În modelul competitiv părţile urmăresc scopuri total opuse. Fiecare este neîncrezător în

intenţiile celorlalţi şi discreditează spusele acestora. Ambele părţi evită în mod deliberatdialogul constructiv şi au o atitudine câştig- pierdere. Inevitabil, dezacordul persistă şi fiecareurmează căi separate. Aceasta este forma disfuncţională sau distructivă a conflictului.

În opoziţie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experienţă ce serveştecel mai bine intereselor ambelor părţi care se sprijină una pe cealaltă. Scopul de a coopera,încrederea între părţi şi abordarea câştig-câştig sunt principalele caracteristici ale conflictuluicooperant.

3.2. Puncte de vedere asupra conflictului

Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedereasupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ şi unul echilibrat.

3.2.1. Punctul de vedere pozitiv.

Conflictul poate avea efecte pozitive în organizaţie. Iniţierea şi rezolvarea unui conflictduce adesea la o soluţionare constructivă a problemei. Rezolvarea conflictului reprezintădeseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă în cadrul companiei. De asemenea, un punctde vedere pozitiv asupra conflictului îi încurajează pe oameni să-şi rezolve diferențele şi să se

implice în dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile. Introducerea intenţionată aconflictului în procesul de luare a deciziilor poate fi benefică. De exemplu, se întâmplă camembrii grupului să gândească la fel atunci când trebuie să ia decizii în grup. Acest pericol

poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.

3.2.2. Punctul de vedere negativ.

Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna eforturilor de atingere ascopurilor. În loc să direcţioneze resursele organizaţionale în primul rând către atingereascopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, în special timpul şi banii. Conflictul poatede asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor. Ideile, gândurile, părerile conflictuale potconduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de altă parte, conflictele şi competiţia puternică

afectează negativ rezultatele atunci când cooperarea între angajaţi este necesară.


27/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 27

3.2.3.Punctul de vedere echi l ibr at.

Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc că unconflict poate fi în unele cazuri extrem de necesar , în altele distructiv. Oamenii şi firmele potsuferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat

promovează ideea că un conflict, într -un anume fel, nu numai că este o forţă pozitivă într -ungrup, dar este a bsolut necesar pentru ca un grup să fie eficient. Această abordare încurajeazăşeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict – îndeajuns pentru a menţine grupulviabil, critic cu sine însuşi şi creativ.

3.3. Generatori de conflict

Un generator de conflict reprezintă o circumstanţă care măreşte şansele unui conflictinterpersonal sau în grup. Atâta vreme cât generatorul de conflict stimulează aparent conflictulconstructiv, îi poate fi permis să continue. Însă atunci când simptomul conflictului distr uctivdevine vizibil, trebuie luate măsuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre

generatorii de conflict reţinem:

Legislaţia ambiguă sau suprapusă. De multe ori, aria neclară a postului creeazăcompetiţie pentru resurse şi control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dacă unconflict distructiv devine o problemă.

Competiţia pentru resursele limitate. Aşa cum este folosit în cazul de faţă, resurseleinclud fonduri, personal, autoritate formală, informaţii valoroase. Cu alte cuvinte, oriceeste valoros într-o organizaţie poate deveni o resursă limitată. Uneori, aşa cum estecazul banilor sau al oamenilor, competiţia distructivă pentru resursele limitate poate fievitată prin lărgirea bazei de resurse ca urmare a creşterii bugetului sau a angajării de

personal adiţional. Întreruperea comunicării. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe

bariere, aceste bariere provoacă în multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarealiberă nu se va termina niciodată.

Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacţii emoţionaledistructive. O dată cu impunerea unor termene, managerii trebuie să ia în considerare şicapacitatea individului de a se adapta.

Standarde nerezonabile, reguli, situaţii politice sau proceduri. În general, acestegeneratoare duc la un conflict disfuncţional între manager şi subordonaţii săi.

Crize de personalitate. Este foarte dificil să adaptezi personalitatea individului înfuncţie de slujbă. De aceea, remediul utilizat împotriva unor ser ioase crize de

personalitate este separarea părţilor aflate în conflict prin repartizarea uneia sau alteia lao nouă ocupaţie.

Diferenţieri de statut. Atâta timp cât organizaţiile continuă să fie ierarhizate, acest

generator este inevitabil. Totuşi, managerii pot micşora conflictul disfuncţional prindemonstrarea unei sincere preocupări în legătură cu ideile, sentimentele sau valorilesubordonaţilor.

3.4. Cauzele conflictelor

In viata de zi cu zi, cauzele conflictelor sunt diverse. Enumearam cateva : diferenţe întreobiectivele pe care oamenii şi le propun, ideologii diferite, definiţii divergente sauneclarităţi în asumarea rolurilor in comunitate/societate, simţul proprietăţii, lipsa deinformaţii, negarea, nevoia de control, lipsa abilităţilor de comunicare, resurse limitate,

constrângeri de timp, interese personale, rea intenţie, principii etice diferite, percepţiigreşite etc.


28/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 28

3.5. Managementul conflictelor

Literatura de specialitate descrie două dimensiuni ale managementului conflictelor:

- aser tivitatea (persoana încearcă să-şi satisfacă propriile interese) şi

- cooperarea (măsura în care individul încearcă să satisfacă interesele celuilalt).În managementul conflictului pot fi utilizate 5 strategii: evitarea, forţarea,acomodarea, colaborarea, compromisul

- Evitarea. Presupune comportament neasertiv şi necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural. Atuncicând conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultatenegative pentru firmă. În anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci când:

(a) problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şienergia cheltuită pentru apariţia unui conflict;

(b) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă pentru a te preocupa de conflict în perioada respectivă;

(c) puterea individului este prea mică în comparaţie cu a celuilalt, aşa încât există şanse mici dea realiza o schimbare;

(d) alţi indivizi pot mai degrabă să rezolve conflictul.

- Forţarea. Presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare câştig- pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil încearcă să-şi atingă propriilescopuri fără să se gândească la alţii. Deseori, forţarea presupune putere coercitivă. Putem notacă atitudinea „eu împotriva ta‖ nu te duce prea departe în afaceri, în special când părţile aunevoie de o relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea poate fi

necesară, atunci când:(a) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă;

(b) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaţionalăşi supravieţuirea;

(c) persoana trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a -i opri pe ceilalţisă profite de pe urma sa.

- Acomodarea. Stilul r eprezintă un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcţia încurajării cooperăriicu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este privită bine de ceilalţi,

dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fieficientă pe termen scurt, atunci când:

(a) indivizii sunt într-o potenţială situaţie explozivă de conflict emoţional care trebuie evitată cucalm;

(b) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt;

(c) conflictele sunt cauzate de personalitatea indiviziilor şi nu pot fi rezolvate aşa de uşor.

- Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare. Eareflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţileimplicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un

rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici:


29/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 29

(a) consideră conflictul normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă estegestionat corespunzător;

(b) au încredere în ceilalţi;

(c) consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluţiei.

Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când:(a) se impune un grad mare de interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi;

(b) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei;

(c) şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câştig-câştig;

(d) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei necesare înrezolvarea disputei prin colaborare.

- Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar întrecooperare şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi‖ şi presupune o serie de concesii.Aici nu există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de araţionaliza obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă anevoilor părţilor. Caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parteintenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să numaximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parţială pentrufiecare în parte. Stilul este utilizat atunci când:

(a) înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea carear putea apărea din cauza neînţelegerilor;

(b) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig;(c) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre

părţi.

Cele cinci stiluri de rezolvare a conf lictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva unconflict între părţi. Însă comportamentul părţilor aflate în conflict poate fi diferit de intenţiilelor din cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile, acţiunile şi reacţiile lor. Comportamentulconf lictual este un proces dinamic de interacţiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îţi răspundnegativ; tu mă ameninţi; te ameninţ şi eu; ş.a.m.d.

În acest interval există toate tipurile de conflicte. În partea de jos a intervalului, avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte şi foarte binecontrolate. De exemplu, un subordonat care pune sub semnul întrebării decizia managerului.

Intensitatea conflictului se măreşte o dată cu urcarea de-a lungul intervalului până cedevine total distructiv. Grevele, revoltele sau războaiele fac parte din această categorie. Trebuiesă ne dăm seama că aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape întotdeauna distructive.Conflictele constructive se află în partea de jos a intervalului.

Dacă un conflict este distructiv, părţile şi managerii trebuie să-l reducă şi invers, dacănivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situaţiei conflictuale. Aceasta se generează

prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare şi stimulare, care îi permitmanagerului să controleze nivelul de conflict.

Aşadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces derecunoaştere a rolului exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei organizaţii şi de


30/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 30

folosire a tehnicilor de decizie şi stimulare, astfel încât să crească eficienţa organizaţiei.

3.6. Conflictul organizational

3.6.1.Cauzele conflictului organizaţional

Se pot izola ca atare câţiva factori care contribuie la conflictul organizaţional. a) Identificarea cu grupul şi parţialitatea intergrupuri

În organizaţii există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele potfi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasă sau sex), tipul de funcţie (de exemplu,

producţie sau vânzări) sau nivelul funcţiei (de exemplu, manager sau non-manager). În plus,departe de a fi întâmplătoare sau nesemnificative, diferenţele dintre grupuri se pot accentua

prin reale diferenţe de putere, şanse, clienţi serviţi etc. Cel mai probabil, oamenii care seconsideră ca aparţinând unui grup tind să fie suspicioşi cu cei din afara lui. Probabilitateaconflictului creşte pe măsură ce factorii la care ne vom referi mai jos pătrund în relaţiile dintregrupuri. Accentul pe care îl pun organizaţiile pe munca în echipă consideră drept un mare

succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui. b) Interdependenţa

Când indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilorobiective, există risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vânzări este dependent de celde la producţie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate păstra

bunăvoinţa clienţilor. Pe de altă parte, producţia depinde de personalul de la vânzări pentru a primi comenzi în timp util. Comenzile urgente şi personalizate încurcă planificarea producţieişi fac ca departementul să fie rău văzut. În contrast, cei de la vânzări şi cei de la administrativnu sunt prea interdependenţi. Agenţii comerciali sunt tot timpul pe drumuri şi n-au pretenţiimari de la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar probabil că nu va face să se piardă uncontract. Interdependenţa pregăteşte terenul pentru conflicte din două motive. Mai întâi, eanecesită interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele. Conflictele nuapar dacă fiecare „se descurcă singur‖. Apoi, interdependenţa înseamnă că fiecare parte are oanumită putere asupra celeilalte şi este relativ uşor pentru una din ele să abuzeze de p uterea saşi să creeze antagonism. Interdependenţa nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea, eaoferă o bună bază de colaborare prin sprijin reciproc.

c) Ambiguitatea

Scopurile şi criteriile de performanţă ambigue sunt surse de conflict. În ambigui tate sedistrug regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile. În plus, este greu să împarţilaude şi critici în conformitate cu rezultatele când nu ştii precis cine de ce răspunde. Dacăvânzările scad după introducerea unui produs „mai bun şi mai ieftin‖, departamentul de design

poate blama pe cel de marketing pentru o slabă campanie publicitară. Ca răspuns, cei de lamarketing vor spune că de fapt produsul „îmbunătăţit‖ este mai prost decât cel vechi.

Criteriile de performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre şefi şisubordonaţi. Chimistul de laborator căruia o companie de produse chimice îi cere să „descoperenoi informaţii‖ va reacţiona negativ când şeful îi va spune că munca sa este necorespunzătoare.Acest gen de însărcinări „cu final deschis‖ este susceptibil de interpretări foarte diverse.

d) Resurse insuficiente

Diferenţele de putere se măresc atunci când resursele devin deficitare. Asta nu se

întâmplă însă fără luptă şi conflictele ies la suprafaţă în timpul manevr elor. Pot contribui lastarea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la


31/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 31

calculator. Să ne gândim la compania care-şi instalează un computer pentru scopuriadministrative şi de cercetare. La început este timp destul pentru tot. Însă cum ambele funcţiunivor folosi din ce în ce mai mult computerul, accesul devine o problemă. Aici poate erupeconflictul.

e) Diferenţe de putere, statut şi cultură

Conflictele pot erupe acolo unde părţile diferă semnificativ în putere, statut şi cultură.

Puterea. Dacă dependenţa nu este reciprocă, ci unidirecţionată, creşte potenţialul de conflict.Dacă partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B în atingerea obiectivelor sale, dar

partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate apărea antagonismul. B are putere asupralui A, iar A nu are nimic de oferit în negociere. Un bun exemplu este sistemul de control alcalităţii din multe fabrici. Muncitorii din producţie sunt foarte dependenţi de aprobărileinspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adevărată. Inspectorii pot avea propriul lor şef,

birouri separate şi propriul lor cerc de prieteni (alţi inspectori). În astfel de cazuri se poate camuncitorii să-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.

Statutul. Diferenţele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu un statut inferiordepind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcţionare a celor mai multeorganizaţii şi oamenii sunt educaţi social pentru a nu fi surprinşi. Sunt situaţii în care, oamenicare, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung în poziţia de a da ordine sau de a controla pecei cu un statut superior. Restaurantele oferă un bun exemplu. În multe restaurante, chelneriidau ordine şi lansează solicitări bucătarilor cu un statut mai înalt. Aceştia ajung să se simtă

jigniţi de inversarea direcţiei clasice de transmitere a influenţei. Apariţia „corespondenţeielectronice‖ a dus la conflicte similare. Cum secretarele stăpâneau subtilităţile poşteielectronice, ele s-au aflat în poziţia de a instrui directorii în privinţa posibilităţilor şi limitărilorunui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensivă în faţa acestei inversări deroluri.

Cultura. Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă într -o organizaţie, ciocnirea dintreconvingeri şi valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvoltă ocultură puternic centrată pe eficientizarea costurilor ajung uneori în conflict cu medicii caresunt foarte devotaţi asigurării unei mai bune îngrijiri a pacienţilor, indiferent de costuri.

3.7. Procesul conflictual

Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se producmai multe evenimente. Vom presupune aici că disputa în chestiune are loc între grupuri, cum arfi departamentele organizaţiei. Dar, în mare parte, are relevanţă şi pentru conflictul între

indivizi. Mai precis, când începe conflictul, vedem că se derulează următoarele evenimente: -„Victoria‖ în dispută devine mai importantă decât buna rezolvare a problemei existente. Părţileîncep să dorească informaţii sau să pună în circulaţie informaţii distorsionate.

- Fiecare grup devine mai unit. Devianţii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsiţi şi secere strictă conformare. Este descurajat contactul cu cealaltă parte, cu excepţia situaţiilorformalizate şi condiţiilor restrictive. În timp ce opozanţii sunt reduşi la stereotipuri negative,este promovată propria imagine. De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepuţi în aintra în conflict, se impun în mod natural ca lideri.

- Fără îndoială,vă daţi seama care este problema. Ceea ce începe ca o problemă deinterdependenţă, ambiguitate sau insuficienţă, escaladează până la punctul în care procesul

conflictual în sine devine o problemă în plus. Elementele procesului funcţionează apoiîmpotriva ajungerii la o soluţie paşnică. Ciclul conflictului se autoîntreţine.


32/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 32

4. NEGOCIEREA CONFLICTELOR

4.1. Tipuri de nogociere

În sens larg, negocierea apare ca formă concentrată şi interactivă de comunicareinterumană în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la oînţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. Părțile la o negociere potfi negociatori individuali sau echipe de negociere.

4.1.1. În funcție de numărul părților, negocierea poate fi:

- bilaterală, când se desfasoară între două părți, fie negociatori individuali, fie echipe denegociere.

- multilaterală - sau de grup - când sunt mai mult de două părți distincte care participă lanegociere.

4.2. Negocierea de grupO negociere de grup este următoarea: șefii mai multor departamente din cadrul

organizației stabilesc cum să-și repartizeze spațiul într -un nou sediu astfel ca soluția găsită săcorespundă exigențelor fiecăruia. Negocierea implică tratative între mai multe părti cu interesedivergente. După cum sunt tratate în literatura de specialitate, se poate face distincţie între treitipuri fundamentale de negociere:

a) negociere distributivă (câştigător/perdant sau victorie/înfrângere),

b) negociere integrativă (câştigător/câştigător sau victorie/victorie),

c) negociere raţională (un tip de negociere care nu pune în cauză opoziţia părţilor sau

intereselor subiective ale acestora).

4.2.1. Negocierea distributivă

Este cea de tip ori/ori, care optează între victorie/înfrângere. Este cea care corespundeunui joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să câştige fărăca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului şireciproc.

În această optică, negocierea pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse şi devine oconfruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un semn deslăbiciune. Orice atac reuşit apare ca un semn de putere.

Obiectul negocierii va fi un acord care nu va ţine seama de interesele partenerului şi careva fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă. Tacticile şi tehnicile de negocierefolosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure şitensionate.

4.2.2. Negocirea integrativă (victorie/victorie)

Este aceea în care sunt respectate aspiraţiile şi interesele partenerului, chiar dacă vinîmpotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc şi pe tolerarea diferenţelor de aspiraţiişi de opinii.

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluţii mai bune, maidurabile, părţile se simt mai bine, iar relaţiile dintre părţi se consolidează. Ambele câştigă şi


33/361

POSDRU/ 83/5.2/S/55695 33

ambele susţin soluţia şi acordul încheiat.

Negocierea interactivă creează, salvează şi consolidează relaţiile interumane şi de afaceri pe termen lung. Ea determină pe fiecare dintre părţile negociatoare să-şi modifice obiectivele şisă-şi ajusteze pretenţiile în sensul rezolvării intereselor comune. Această optică de negociereocoleşte şi evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere şioptimism, iar acordul, o dată obţinut, are toate şansele să fie respectat.

Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai scurtecontra unor părţi imediate, spre exemplu).

4.2.3. Negocierea raţională

Este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau să obţină concesii, consimţămintede pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigii de fond de pe o poziţieobiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clarinteresele mutuale în cadrul unei transparenţe şi sincerităţi totale, fără apelul la cea mai micădisimulare sau suspiciune.

Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, cu răspunsuri la întrebări degenul:

Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situaţiei dorite?

Se continuă cu un diagnostic al situaţiei existente insistându-se asupra cauzelor careîmpiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comunacord măsurile prin care, cel puţin unele din acestea, pot fi puse în practică.

4.3. Tactici şi tehnicile de negociere

4.3.1. Între tacticil e uzuale, pot f i amin ti te:

polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la subiect; atacul în forţă şi intimidarea; manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor, ascunderea intenţiilor,

ascunderea adevărului şi pe culpabilizarea adversarului; descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în derizoriu.

Tehnicile de nogociere sunt posibile atunci când opoziţia de interese este puternică, iar

dezechilibrul de forţe este semnificativ. Algorit mul raţionalităţii înseamnă:

- definirea problemelor; - diagnosticarea cauzelor; - căutarea soluţiilor.

Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimenteleacestuia, moti

manual mediator social (1)

Documents