manual dos recursos humanos 2016 fofati agrh..docx

8/19/2019 MANUAL DOS RECURSOS HUMANOS 2016 FOFATI AGRH..docx

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Capítulo

Banco de Dados e Sistemas de Informações de RH

• Comunicações Internas.• A Necessidade de Informações.• Banco de Dados de RH.• Sistemas de Informações de RH.• Sistemas de Monitoração de RH.• Balanço Social.

• Caso Introdutório:

• Tradição e Passado S!

Genivaldo antaleão! o anti"o c#efe de $essoal da %radição & assado erao t'$ico e(em$lar do tradicional c#efão de $essoal.%ratava as $essoasatrav)s de indicadores num)ricos e de cr)ditos e d)*itos $ara com acom$an#ia. Cada um dos +,,, em$re"ados da em$resa tin#a uma $astaindividual no D - um re$ositrio das contas ne"ativas - onde se anotavafaltas e atrasos! advert/ncias e demais indicadores ne"ativos. 0uandoGenivaldo se a$osentou $or vel#ice! foi su*stitu'do $or Re"ina de 1liveira.

Sua +a. $rovid/ncia foi des*urocrati2ar o vel#o feudo! o D. C#amou seusfuncion3rios e iniciou um mutirão de mudanças. Mandou 4ueimar todas asmil $astas em uma cerim5nia $6*lica e li*erar es$aço e tem$o dosfuncion3rios $ara atividades mais construtivas. Re"ina 4ueria uma novaima"em do D e da com$an#ia e mostrar 4ue o controle coercitivo erestritivo eram coisas do $assado. Não valia a $ena "uardar coisasne"ativas do $assado! mas sim tratar das coisas $ositivas $ara o $resente efuturo. Bola $ara a frente7

• !"!#I!$%& CR'TIC!: & e(emplo da Clínica )a*o

H3 mais de cem anos! dois irmãos m)dicos fundaram a +a. Cl'nica m)diamoderna8 a Cl'nica Ma9o. %rou(eram v3rios outros es$ecialistas e a cadam/s cada c#efe de serviço analisava e relatava tudo o 4ue ocorria com os$acientes. Nesse relatrio! tam*)m discutia 4uais as mudançasnecess3rias! 4uais as novas com$et/ncias ou 4uais as mel#orias $araa$erfeiçoar os tratamentos da cl'nica. Cada c#efe de serviço - orto$edista!urolo"ista ou oftalmolo"ista - deveria mo*ili2ar sua e4ui$e $ara contri*uir $ara a cl'nica como um todo! a fim de a:udar a atender ;s necessidades dos

$acientes. %udo isso antes da c#e"ada do com$utador.


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uma instituição *aseada na informação! as $essoas devem assumir ares$onsa*ilidade $ela informação aos seus c#efes e cole"as e educ3=losnesse sentido. Isso re4uer 4ue cada um $ense em escrever a res$eitoda4uilo em 4ue a or"ani2ação deve ser a:udada e 4uais os meios $ara 4uetodos $ossam contri*uir $ara mel#orar seus resultados. . 0uais ti$os de estudos es$eciais voc/ solicita re"ularmente>. 0uais ti$os de informações voc/ "ostaria de rece*er e não vem rece*endo>. 0uais informações voc/ $recisa em *ase di3ria> Semanal> Mensal> Anual>. 0uais t$icos es$ec'ficos em 4ue voc/ "ostaria de manter=se informado>E. 0uais as mel#orias mais 6teis a serem im$lantadas no atual sistema de

informações de $essoal>

12313 +(emplo de Banco de Dados de RH

Entrada

de

Dados

Bancos de Dados

Cadastro de Pessoal

Cadastro de Car4os

Cadastro de Seções

Cadastro de Remuneração

Cadastro )5dico

Cadastro de Benefícios

Saída

de

Informações


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"oltando ao Caso Introdutório:Tradição e Passado S!

Re"ina de 1liveira começou mudando o nome do D $ara De$to. de Gestãode %alentos FDG% e im$lementando um *anco de dados dinmico e interativo4ue $ermitisse o funcionamento de um sistema inte"rado de informações deacesso r3$ido e f3cil de todos os usu3rios8 diretoria! "erentes de lin#a! DG% efuncion3rios. Com a cola*oração dos usu3rios! $assou ; eta$a de monta"emdo sistema. Como voc/ $rocederia no lu"ar de Re"ina>

12363 Insumos B.sicos para o Banco de Dados


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Bancos de Dados

Identificação Pessoal:

7ome

+ndereço

Data e local de nascimento

7acionalidade8iliação

+stado Ci9il

7ome da +sposa e 8il:os

Data e local de nascimento

da esposa e fil:os

Dados Pessoais:

+mpresas onde tra/al:ou

Datas de admissão e demissão

+ndereços

Car4os ocupados

Sal.rios perce/idos

+scolas onde estudou

Cursos feitos e completados

Datas de início e conclusão

Dados de Admissão

Data de !dmissão

Car4o inicial

Sal.rio inicial7; de dependentes

+mpresas onde tra/al:ou

7; de re4istro

7; de conta /anc.ria

+


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Sistema de Informação de RH ) um $rocedimento sistem3tico $ara coletar!arma2enar! manter! com*inar e validar dados necess3rios ; or"ani2ação ares$eito dos seus recursos #umanos! atividades $essoais e caracter'sticas dasunidades or"ani2acionais F.

Sistema de Informação de RH ) um sistema $lane:ado $ara col#er!$rocessar! arma2enar e disseminar informações a res$eito dos recursos#umanos! de modo a $ermitir a tomada de decisões efica2es $elos "erentesenvolvidos F.

123=3 Banco de Dados para um SI de RH

EntradasBancos de Dados

Cadastro de Pessoal

Cadastro de Car4os

Cadastro de Seções

Cadastro de Remuneração

Cadastro de Treinamento

Cadastro de Benefícios

Inclusões

no Cadastro

+(clusões

do Cadastro

!lterações

do Cadastro

8re?ncia ouCartões de Ponto

"ales eadiantamentos

&utras

entradas

8ol:a de

Pa4amento

RelatóriosCont./eis

Relatórios le4ais

@I7SSA IRA 8TS

Relatório de!/senteísmo

Relatório

de 85rias

&utras

Informações

Saídas


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RH D+ H&,+: Rede de relacionamentos na CS7 F.Na Com$an#ia Sider6r"ica Nacional - CSN - o acesso ;s informações dei(oude ser $rivil)"io de 4uem det)m o $oder. J3! todos os funcion3rios estão tendoo "ostin#o de $oder o$inar on=line so*re al"umas medidas fundamentais $arao desenvolvimento da com$an#ia. A tecnolo"ia da informação foi estendida$ara todos os o$er3rios e a com$an#ia utili2a a intranet $ara ouvir a o$inião deseus mais de +, mil funcion3rios! em uma s)rie de 4uestões 4ue di2emres$eito a eles.

A Su$erintend/ncia de RH 4ueria fa2er uma $es4uisa $ara sa*er a o$inião dosfuncion3rios so*re a anteci$ação da $artici$ação nos lucros. Nos com$utadores es$al#ados $elos refeitrios e outros $ontos estrat)"icos!os funcion3rios entravam com nome e data de nascimento $ara sa*er 4ual ovalor de sua $artici$ação e fa2iam sua o$ção. Cerca de KL dos funcion3riosres$onderam ; $es4uisa.

1233 Sistema de Informação erencial de RH


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Acesso

do

Gerente

Sistema de Informação Gerencial

E -uanto 4ana o funcion.rio0E -uando foi admitido na empresa0E -uando de9er. entrar em f5rias0

E -ual 5 o car4o do funcion.rio0E -ual 5 sua e(peri?ncia profissional0E -uais são suas a/ilidades e conecimentos0

E -uais os pro4ramas de treinamento feitos0E -uais suas a9aliações de desempeno0E -uais os car4os F. ocupados na empresa0

E -uais as metas e o/Feti9os a alcançar0E -uais os pro4ressos F. feitos0E -uanto falta para completar as metas0

E -uais as características pessoais0E Pode rece/er no9as responsa/ilidades0E De9e rece/er super9isão mais estreita0

Saída

de

Informaçõe

E -uais tarefas F. e(ecutadas pelo funcion.rio0E -uais tarefas poderia rece/er no futuro0E -ual o potencial de desen9ol9imento0

123G3 SI de RH


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123G3 SI de RH

Acesso

do

Funcionário

Sistema de Informação aos FuncionáriosE -ual o meu sal.rio mensal0E -uanto de9erei 4an:ar este m?s0E -uantas :oras de tra/al:o F. fi0

E -ual 5 o meu car4o0E -ual 5 a min:a fai(a salarial0E -uais são min:as possi/ilidades de carreira0

E -uais os pro4ramas de treinamento a faer0E -uais min:as a9aliações de desempen:o0E -uais os car4os


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em um ór4ão 9irtual e de acesso r.pido e f.cil para os 4erentes de lina eos funcion.rios3 Como 9oc? poderia contri/uir para


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"o2ar o feriado! a $onte e o final de semana em um $er'odo de descanso mais$rolon"ado. A em$resa lucra $elo fato de evitar o a*sente'smo e ter toda a suaforça de tra*al#o a$licada.

63 85rias coleti9as8 funcionam como meio de sim$lificação do calend3rio ecomo redução de custos la*orais. Como cada funcion3rio tem direito a @, diasde f)rias $or ano! cada +? funcion3rios re4uerem um funcion3rio adicional $araco*ertura de suas aus/ncias de f)rias e manter a $ro"ramação de tra*al#o.

12323 Sistema de 8le(time ro"ramação anteci$ada8OOOO.8,, = +8,, #s. ro"ramação $adrão8OOOOOOE8,, = +8@, #s. ro"ramação tardia8OOOOOO..K8,, = +8@, #s. Hor3rios n6cleo em 4ue todos os funcion3rios devem estar $resentes8K8,, =

++8,, e +@8,, = +8,, #oras 8 le(time 8 N6cleo 8 le(time 8 N6cleo 8 le(time 8 8 8 8 8 8 88,, K8,, ++8,, +@8,, +8,, +E8,, #s.

123J3 "anta4ens e des9anta4ens do fle(time

E )elora a atitude e moral das pessoas

E !comoda o tra/alo dos pais

E Diminui os atrasos ao tra/alo

E ReduH os pro/lemas de trafe4o: aspessoas podem e9itam períodos decon4estionamentos

E !comoda a


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Caso Introdutório:Tradição e Passado S!!l5m de um sofisticado sistema de informação inte4rado de RHA Re4ina


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Al"umas em$resas a$resentam o Demonstrativo de Palor Adicionado! 4ue serefere ao faturamento *ruto ou ; renda o$eracional! a$s devoluções ea*atimentos 4ue contri*uam $ara a formação do $roduto ou serviço oferecido$ela em$resa.

123K3 & sistema 7a9i4ator

Foco Financeiro

Foco no ProcessoFoco "umanoFoco no #liente

Foco na $eno!ação

Receita financeira3Resultado operacional3

Tempo deprocessamento

-ualidade eProduti9idade3

'ndice deempoLerment

Despesas com PMD3 Despesas administrati9as3Despesas com tecnolo4ia da informação3

Desen9ol9imento das compet?ncias dos funcion.rios3

8acilidade no acesso!tendimento impec.9el


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RH D+ H&,+: &s !ti9os Intan4í9eis da Celemi F+.

1 *alanço $atrimonial Qinvis'vel da Celemi cont)m @ cate"orias de ativosintan"'veis8

7ossos clientes8 constituem a estrutura e(terna de relações com clientes efornecedores! as marcas re"istradas! contratos e re$utação ou ima"em daem$resa :unto ao mercado.


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. Sa6de e *enef'cios..


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CAU%TJ1 +8 APAJIAVW1 DA TNVW1 D< G


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esta ra2ão! o $lane:amento do sistema deve se *asear em o*:etivos slidos econcretos e 4ue $ossam servir como $adrões $ara um *ali2amento $ara aavaliação dos resultados. 0ual ) o n'velde satisfação dos funcion3rios> 1s investimentos em seleção etreinamento tra2em retornos ade4uados> 1 DRH $ro$orciona consultoriainterna e serviços de su$orte de acordo com as necessidades dos "erentes edosfuncion3rios> As $ol'ticas e $rocedimentos de RH estão a:udando aor"ani2ação a cum$rir seus o*:etivos de lon"o $ra2o> 0ual ) o $a$el da ARHnoalcance da missão da or"ani2ação> 0ual sua contri*uição $ara o sucesso do

ne"cio> Mas! afinal decontas! 4ual ) o seu $a$el>Di2 um vel#o ad3"io $o$ular entre es$ecialistas de RH! 4ue se al"uma coisanão $ode ser medida e avaliada o*:etivamente ) mel#or es4uecer o assunto.Se não se $ode mostrar 4ual a contri*uição 4ue se est3 fa2endo! ) mel#or não$erder tem$o com isto. Acontece 4ue a mensuração em termos deavaliação constitui uma $rioridade em 4ual4uer unidade da or"ani2ação8demonstrar 4ual ) a sua contri*uição $ara a or"ani2ação est3 se tornando uma$rioridade de to$o! $ois se a unidade não contri*ui $ara o sucessoor"ani2acional! então ela não serve $ara muita coisa e! $ortanto! não vale a$enainvestir nela.%odos os direitos reservados = Instituto C#iavenato]]].c#iavenato.com". ATDI%1RIA D< RH A avaliação da função de Gestão de essoas = tam*)m con#ecida comoauditoria de RH = ) uma revisão sistem3tica e formal desen#ada $ara medir custose *enef'cios do $ro"rama "lo*al de RH e com$arar sua efici/ncia e efic3ciaatual com o desem$en#o $assado! com o desem$en#o em outras

or"ani2açõescom$ar3veis e sua contri*uição $ara os o*:etivos da or"ani2ação. %rata=se! naverdade! de avaliar o desem$en#o da ARH na or"ani2ação. A avaliação das atividades e $ro"ramas de RH tem os se"uintes $ro$sitos F+8+. Xustificar a $r$ria e(ist/ncia e o orçamento de RH.?. Mel#orar continuamente a função de RH $ro$orcionando meios $ara decidir 4uando adicionar ou su$rimir atividades! alterar rumos e$r3ticas.@. ro$orcionar retroação $ara os es$ecialistas de RH! "erentes de lin#a efuncion3rios a res$eito da efic3cia da ARH.. A:udar a ARH a $ro$orcionar uma contri*uição si"nificativa $ara os o*:etivos

da or"ani2ação e $ara as necessidades dos clientes efuncion3rios.


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DICAS Al"umas Definições de Auditoria de RH Avaliação de RH ) um estudo do sistema de ARH da or"ani2ação $ara umainteira a$reciação de seus $ro"ramas e $r3ticas F?. Auditoria de RH ) a an3lise das $ol'ticas e $r3ticas de $essoal de uma

or"ani2ação e a avaliação do seu funcionamento atual! *em como assu"estões$ara mel#oria F@. Auditoria de RH ) um sistema de revisão e controle $ara informar aadministração so*re a efici/ncia e efic3cia do $ro"rama em desenvolvimento.Seu$ro$sito ) mostrar como o $ro"rama est3 funcionando! locali2ando $r3ticas econdições 4ue são $re:udiciais ; or"ani2ação ou 4ue não estãocom$ensando o seu custo! ou ainda! $r3ticas e condições 4ue devam ser acrescentadas F. Auditoria de RH ) a an3lise sistem3tica das $ol'ticas e $r3ticas de $essoal e a

avaliação do seu funcionamento! tanto $ara a correção dos desvios como$ara a sua mel#oria cont'nua. A auditoria ) um sistema de controle e se *aseiana determinação de $adrões de 4uantidade! 4ualidade! tem$o e custo. 1 $rimeiro $asso ) o*ter o$iniões dos"erentes de lin#a a res$eito da4uilo 4ue a ARH deve fa2er na or"ani2ação.Disso$ode resultar uma lista! como *enef'cios sociais! relações com em$re"ados!recrutamento e seleção! treinamento e relações com a comunidade! $or

e(em$lo. Mas o $onto mais im$ortante ) con#ecer o 4ue a ARH fa2 e 4uais sãoos $rinci$ais clientes 4ue utili2am suas funções.


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menos im$ortantes do serviço e de $ouca $rioridade! Fcomo QInformaçõesso*re manutenção 4ue est3 sendo e(ecutado de maneira e(celente! um casode$oss'vel e(a"ero.N _ Descrição do A t r i * u t o

A v a l i a ç ã o d aI m $ o r t n c i a A v a l i a ç ã o d oD e s e m $ e n # o, + % r a * a l # o * e m f e i t o n a $ r i m e i r a v e 2 @ ! E @ ? ! @, ? R e s $ o s t a r 3 $ i d a ; s r e c l a m a ç õ e s @ ! @ ? ! @, @ A t e n d i m e n t o r 3 $ i d o n a " a r a n t i a @ ! , @ ! + , A $ t o a 4 u a l 4 u e r t r a * a l # o n e c e s s 3 r i o @ ! @ ! , ,, S e r v i ç o d i s $ o n ' v e l 4 u a n d o n e c e s s 3 r i o @ ! + @ ! , , S e r v i ç o c o r t / s e a m 3 v e l @ ! + @ ! ? K, C a r r o $ r o n t o 4 u a n d o $ r o m e t i d o @ ! + @ ! , @

, E < ( e c u ç ã o a $ e n a s d o t r a * a l # o n e c e s s 3 r i o @ ! @ E @ ! + +, K r e ç o s d o s s e r v i ç o s * a i ( o s @ ! ? K ? ! , ,+ , J a v a " e m a $ s o s e r v i ç o @ ! ? @ ! , ?+ + % r a n s $ o r t e $ a r a a r e s i d / n c i a ? ! ? ? ! ? + ? % r a n s $ o r t e $ a r a o t r a * a l # o ? ! @ ? ! K+ @ ` n i * u s e c a r r o s d e c o r t e s i a ? ! @ ? ! @ + I n f o r m a ç õ e s s o * r e m a n u t e n ç ã o ? ! , @ ! @ @%odos os direitos reservados = Instituto C#iavenato]]].c#iavenato.com". i"ura +.+. An3lise da im$ortncia \ desem$en#o1s atri*utos de avaliação do serviço conforme sua im$ortncia e desem$en#o!informam ; or"ani2ação onde ela deve concentrar seus esforços $aramel#orar a4uilo 4ue ) im$ortante $ara seu cliente. A avaliação do desem$en#oda ARH deveria se"uir este e(em$lo. Pisar o essencial e fornecer indicadores $ara mel#orias.0uem deve avaliar a ARH A ARH deve a"re"ar valor ; or"ani2ação! aos "erentes! aos funcion3rios! aosclientes e fornecedores. 0uando a ARH realmente conse"ue tudo isso! elaser3 *em sucedida. ara verificar se realmente cum$re o seu $a$el! a ARHdeve ser avaliada $or todos os seus clientes e $arceiros8 a or"ani2ação! os

"erentes de lin#a! os demais r"ãos da em$resa! os funcion3rios! os clientes efornecedores. 1 a"ente de auditoria $ode ser um es$ecialista! umconsultor e(terno ou um "ru$o interno.


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". . Administrar situações de "reve ou 4uei(as Fidentificar e analisar $ro*lemas! rever desvios ee(ceções! resolver $ro*lemas.. ro$orcionar assessoria e aconsel#amento ; administração a res$eito de $ol'ticas de$essoal e $ro*lemas relacionados.. Coordenar os $rocedimentos de admissão Fdefinir sal3rios iniciais! fa2er o recrutamento e

tria"em de candidatos! documentação e e(amesm)dicos.. Comunicar os $ro"ramas de remuneração e *enef'cios ; administração Finter$retar ee($lanar $ol'ticas e $rocedimentos salariais! informar $ro*lemas le"ais e im$licações das $r3ticas de remuneração.E. rocessar 4uei(as a res$eito de *enef'cios Fsa6de! $revid/ncia $rivada! etc..K. Assessorar a administração na solução de $ro*lemas salariais envolvendo indiv'duosFassuntos de consist/ncia e e4ui$aração de sal3rios.+,. Asse"urar cum$rimento da le"islação tra*al#ista so*re $r3ticas de em$re"o.++. Comunicar filosofias! o*:etivos e $ol'ticas de RH a toda a or"ani2ação.+?. Desenvolver $ro"ramas de ARH com os de$artamentos da or"ani2ação.P1J%AND1 A1 CAS1 IN%R1DT%[RI1Nunca na MA se #avia tentado fa2er uma avaliação do DRH! ou se:a! uma auditoria de RH.

M3rio S)r"io! o "erente de RH e($licou ; diretoria 4ue umaavaliação desse ti$o $oderia envolver as se"uintes 4uestões8+. 1s 'ndices de rotatividade e a*sente'smo estão muito elevados>?. 1s funcion3rios 4ue saem são *ons ou a$enas med'ocres>@. A em$resa est3 rece*endo um retorno do din#eiro "asto em recrutamento! seleção!treinamento e $lanos de remuneração>. A em$resa est3 cum$rindo as leis tra*al#istas e $revidenci3rias>. Como a em$resa est3 "erindo seus recursos #umanos>. 1 DRH oferece serviços ade4uados ;s necessidades dos "erentes de lin#a>. As $ol'ticas e $rocedimentos de RH a:udam a em$resa a alcançar seus o*:etivos>

CRI%bRI1S D< APAJIAVW1 DA ARHara 4ue se:a o*:etiva! toda avaliação deve se *asear em crit)rios e indicadores $reviamenteesta*elecidos. ode=se avaliar cada um dos $rocessos ou$ro"ramas de RH se$aradamente ou na totalidade! como um con:unto unificado. Na verdade! osucesso ou insucesso da ARH devem ser considerados emtermos de totalidade e não como um fen5meno se$arado e individuali2ado. Tm e(celente$rocesso de inclusão de novos funcion3rios $ode ser totalmenteneutrali2ado $or um $rec3rio $rocesso de a$licação 4ue o acom$an#a a se"uir. Isto si"nifica4ue a avaliação da ARH deve ser feita sistemicamente!levando em conta todo o con:unto de $rocessos e $ro"ramas. A avaliação deve levar em contaas influ/ncias am*ientais e(ternas! *em como as influ/nciasor"ani2acionais internas so*re os $rocessos de "estão de $essoas e os resultados finaisdese:3veis! como mostra a fi"ura a*ai(o.%odos os direitos reservados = Instituto C#iavenato]]].c#iavenato.com". Ei"ura8 +.?. Modelo de Dia"nstico de RH1s crit)rios $ara avaliação a efic3cia da ARH $odem ser su*:etivos ou o*:etivos.1s $rinci$ais crit)rios su*:etivos $ara a avaliação da ARH são8+. N'vel de coo$eração do r"ão de ARH com os demais da or"ani2ação.?. 1$inião dos "erentes de lin#a so*re a efic3cia do DRH.@. Grau de a*ertura e dis$oni*ilidade do DRH $ara todos os funcion3rios $ara lidar com$ro*lemas ou e($licar $ol'ticas da or"ani2ação.. Atitude e confiança dos funcion3rios no DRH.. Ra$ide2 e efic3cia das res$ostas $ara as 4uestões encamin#adas ao DRH.. Avaliação da 4ualidade do serviço oferecido $elo DRH aos demais de$artamentos.. Avaliação da 4ualidade da informação e assessoria oferecida ; administração de to$o.E. Satisfação ou insatisfação dos clientes = "erentes de lin#a e funcion3rios.K. ilosofia e $ol'ticas de RH.


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+,. Resultados finais dese:3veis alcançados! como $r3ticas )ticas e socialmente res$ons3veis!$rodutos e serviços com$etitivos e de alta4ualidade e 4ualidade de vida no tra*al#o.%odos os direitos reservados = Instituto C#iavenato]]].c#iavenato.com". K

1s $rinci$ais crit)rios o*:etivos $ara avaliação da ARH são8+. Grau em 4ue a estrat)"ia do DRH a$oia a estrat)"ia "lo*al da or"ani2ação.?. Ação afirmativa e im$ulsionadora no alcance dos o*:etivos.@. %em$o de res$osta $ara atender ;s solicitações.. Relação de custos\*enef'cios da 3rea de RH..


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Z Ade4uação aos re4uisitos le"ais8 como sal3rio m'nimo! remuneração dos funcion3rios!$ro"ramas de #i"iene e se"urança do tra*al#o.Z Ade4uação ; missão e aos o*:etivos or"ani2acionais.@. Medidas de satisfação dos funcion3rios8Z Satisfação dos funcion3rios atrav)s de $es4uisas de atitude.Z Satisfação dos funcion3rios com as atividades de RH8 como $ro"ramas de treinamento!

remuneração! administração dos *enef'cios e$ro"ramas de desenvolvimento de carreiras! atrav)s de $es4uisas de atitude.Z Motivos 4ue levam funcion3rios a $edir desli"amento da em$resa.. Medidas indiretas de desem$en#o dos funcion3rios8Z Rotatividade do $essoal8 'ndice de rotatividade do $essoal $or de$artamento e $or tem$oFmensal e anual.Z A*sente'smo do $essoal8 'ndice de aus/ncias volunt3rias do $essoal $or de$artamento e $ortem$o Fmensal e anual.Z Undices de des$erd'cio8 como *ai(a 4ualidade dos resultados! 'ndice de manutenção dem34uinas e e4ui$amentos! #oras $erdidas de$rodução.Z Undices de 4ualidade.Z N6mero de funcion3rios 4ue solicitam transfer/ncias ou desli"amento.

Z N6mero de "reves e reclamações $or unidade e no total da força de tra*al#o $or tem$o.Z Undices de se"urança e de acidentes.Z N6mero de su"estões de mel#orias $or funcion3rio $or de$artamento e $or tem$o Fmensal eanual.%odos os direitos reservados = Instituto C#iavenato]]].c#iavenato.com". ++Cada uma dessas medidas = ou al"umas com*inações delas = e($ressa a efici/ncia e\ouefic3cia dos esforços de RH. Al)m delas! a or"ani2ação tam*)mdeve medir suas reali2ações em relação a certos o*:etivos es$ec'ficos! como8Z Redu2ir o 'ndice de rotatividade em @L no ano.Z Redu2ir o 'ndice de a*sente'smo em ?L no ano.Z Aumentar o 'ndice de satisfação em L em com$aração com os resultados da $es4uisa de

atitude do 6ltimo ano.


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$rocesso e a redução da rotatividade nas $osições c#aves do *anco. Avaliação $or lista"ens de verificação Fc#eclistsConsiste em analisar as $ol'ticas e $r3ticas de RH atrav)s de uma lista"em de verificação dasatividades desenvolvidas. As listas de verificaçãoFc#eclists são muito utili2adas $or consultores $ara analisar a função de RH dasor"ani2ações. 1 DRH ou o consultor e(terno $re$ara uma lista das

atividades mais im$ortantes desem$en#adas $ela ARH e os "erentes de lin#a e\ou osfuncion3rios assinalam ao lado de cada item como essas atividadessão avaliadas. 1s itens listados são a"ru$ados $or 3rea de atividade! como na fi"ura a*ai(o8 i"ura +.@. Jista de verificação $ara entrevista de auditoria de ARH com os "erentes de lin#aF+,+. 0uais são os o*:etivos da com$an#ia na sua o$inião>?. 0uais são as $rinci$ais res$onsa*ilidades dos "erentes na sua o$inião>@. 0uais foram as mudanças or"ani2acionais mais im$ortantes nos 6ltimos ? anos>. 0uais são as atividades do DRH 4ue os "erentes $recisam $ara fa2er um mel#or tra*al#o>. 0uais são as coisas *oas nas relações com em$re"ados na or"ani2ação>. 0uais os maiores $ro*lemas ou dificuldades na or"ani2ação> Causas> Como corri"'=los>0uais as medidas corretivas>. Poc/ tem al"um o*:etivo de RH $ara este ano>

E. Como voc/ sente 4ue o DRH fa2 seu tra*al#o> 0uais as mudanças 4ue devem ser feitas>R H3 reações a essas $ressões>+,. 1 4ue fa2er com as relações com a comunidade> Poc/ encora:a seus su*ordinados a$artici$ar delas> 0uais são as suas atividades $essoas>%odos os direitos reservados = Instituto C#iavenato]]].c#iavenato.com". +?S Resultados alcançados>+@. Poc/ tem al"um $ro*lema de se"urança im$ortante em sua o$eração> Causas> Curas>

+. 1 4ue o es$ecialista de RH fa2> 0ue outras coisas ele $ode fa2er>+. 0uais são outros coment3rios ou su"estões so*re se"urança>+. 0uais sua o$inião so*re o am*ulatrio> %em$o de es$era do funcion3rio> %i$os de serviçosoferecidos> Atendimento>C1MTNICAVW1+. Como voc/ mant)m seu $essoal informado> 0uais são suas atividades re"ulares decomunicação> ro*lemas $articulares>+E. Como voc/ comunica aos funcion3rios> Canais e m)todos> 0ual a re"ularidade> 0uantainformação voc/ $assa aos su$eriores> 0ual o "rau deinteresse dos su$ervisores> Como as $essoas $ro$orcionam informação>+K. 1 DRH a:uda a mel#orar a comunicação na or"ani2ação> 0ue assist/ncia ) necess3ria>0ual a nature2a da assist/ncia $ro$orcionada>?,. Como o DRH tem a:udado voc/ nas suas atividades de comunicação>

CANAIS DIS1NUP??. 1 4ue voc/ su"ere a res$eito de comunicação> 0uais mudanças e mel#orias>JAND?. 0uais mudanças ou mel#orias voc/ su"ere no treinamento dos funcion3rios> or 4ue>

?E. 0uais mudanças ou mel#orias voc/ ac#a necess3rias no treinamento em classe> or 4ue>


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?K. Poc/ a:uda seus su*ordinados a mel#orar seu desem$en#o no tra*al#o> Avaliaçõesre"ulares internas ou e(ternas> rocedimentos> Reaçõesdos funcion3rios> Resultados> Mel#orias necess3rias>@,. Poc/ a:uda seus su*ordinados em $lanos $ara $re$ar3=los $ara futuras res$onsa*ilidadesdo tra*al#o> Avaliações re"ulares internas oue(ternas> rocedimentos> Reações dos funcion3rios> Resultados> Mel#orias necess3rias>

@+. Como o DRH a:uda nos seus $ro*lemas de treinamento e desenvolvimento>@?. Poc/ tem al"um coment3rio so*re o treinamento e desenvolvimento do DRH>%odos os direitos reservados = Instituto C#iavenato]]].c#iavenato.com". +@R%ICAS D< RH@@. Como os funcion3rios tra*al#am em "ru$o> < os novos funcion3rios> 0uais os$rocedimentos usados> 0uais as decisões tomadas> 0uais asmudanças necess3rias e as ra2ões> %ransfer/ncias>@. Como as $romoções são feitas> rocedimentos se"uidos> Como as decisões sãotomadas> 0uais as contri*uições do DRH> Mudançasnecess3rias e ra2ões>@. Como as $romoções $ara dentro e fora do "ru$o são feitas> rocedimentos se"uidos>

Como são tomadas as decisões> 0ual a contri*uição doDRH> Mudanças necess3rias e ra2ões>@. Poc/ tem al"um $ro*lema de corte de $essoal> Nature2a dos $ro*lemas> Soluções$oss'veis> 0uais as contri*uições do DRH>@. Como voc/ $rocede nos $er'odos $ro*atrios do $essoal> 0ual a e(tensão do $er'odo>0uais as atitudes do sindicato> 1 4ue ) feito>@E. Como voc/ lida com funcion3rios ineficientes> Como os outros "erentes fa2em> ADMINIS%RAVW1 D< SAJRI1S@K. 0ual sua res$onsa*ilidade 4uanto ; administração de sal3rios> Na avaliação de car"os>Na determinação de aumentos salariais> 0ual seu"rau de autoridade>,. Como voc/ decide aumentos salariais> rocedimentos> onderação dada ao m)rito>Informação aos funcion3rios> %em$o>

+. 0uais são seus maiores $ro*lemas na administração de sal3rios> São focali2adas no car"oou no funcion3rio> São *aseadas em $lanos ouem sua o$inião>?. 1 DRH assiste voc/ nos $ro*lemas de administração de sal3rios> Avaliação de car"os>Mudanças necess3rias e ra2ões> A lista"em de verificação $rodu2 mel#ores resultados do 4ue uma a*orda"em totalmenteinformal! $ois $ro$orciona um formato 4ue $ermite o $re$arodo material $ara o 4uestion3rio e $ara o re"istro das informações coli"idas. Contudo! ta*ular einter$retar os resultados torna=se mais dif'cil! 4uandoenvolve as$ectos su*:etivos e de dif'cil 4uantificação. Al)m disso! al"umas $ol'ticas es$ec'ficassão mais im$ortantes do 4ue outras e t/m um $a$elrelevante 4ue nem sem$re ) ressaltado. A dificuldade est3 em dar=l#es o devido $eso ou$onderação.

A*orda"ens estat'sticas de avaliação1s m)todos de avaliação da ARH mais utili2ados se *aseiam em an3lises estat'sticas 4ue$ermitem com$arações mais o*:etivas e uma a$reciação mais$rofunda. A a*orda"em estat'stica ) mais sofisticada do 4ue as lista"ens de verificação! $ois$ermite com$arar cada unidade com seu desem$en#o$assado ou com al"um $adrão de medida. 1s fatores 4uantitativos nem sem$re e($licam ouavaliam as coisas $or si mesmos. Contudo! as estat'sticas$ermitem indicar 4uando al"o $recisa ser analisado $ara avaliar os $ro*lemas detectados. As a*orda"ens estat'sticas mais comuns se referem a rotatividade! a*sente'smo! n6mero dereclamações e 4uei(as! $es4uisas de atitude e outrasmedidas de efic3cia $ara an3lise estat'stica da ARH. A fi"ura a*ai(o mostra os $rinci$ais'ndices estat'sticos de avaliação da ARH. i"ura +.. A*orda"ens estat'sticas de avaliação da ARH F++

Undices de


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Pendas $or funcion3rio de toda a or"ani2ação ou da unidade or"ani2acionalResultados em unidades $or #ora tra*al#ada de funcion3rioerdas e refu"os $or unidade da or"ani2açãoCustos de $a"amento $or unidade%odos os direitos reservados = Instituto C#iavenato]]].c#iavenato.com

". +Undices de Acidentes8Coeficiente de re4/ncia de acidentes da or"ani2ação ou da unidade or"ani2acionalN6mero de dias $erdidos $or acidentesCoeficiente de Gravidade da or"ani2ação ou da unidade or"ani2acionalIndeni2ações $a"as a acidentados em cada +.,,, #oras tra*al#adas Acidentes $or ti$o e em cada $arte do cor$oCusto m)dio $or acidente e $or $arte do cor$o envolvidaUndices 1r"ani2acionais e Relações no %ra*al#o8N6mero de "revesN6mero de 4uei(as e reclamaçõesN6mero de ar*itra"ens efetuadasUndices de Rotatividade e de A*sente'smo8re4/ncia! atrasos e #oras e(tras em com$aração com cada unidade or"ani2acionalcomo medida de como as o$erações são e(ecutadas $elos funcion3riosRotatividade de $essoal $or unidade da or"ani2ação e $ara toda a or"ani2açãoUndices de


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". +P1J%AND1 A1 CAS1 IN%R1DT%[RI1 A $reocu$ação de M3rio S)r"io ) 4ue a avaliação da ARH $ode ser tra2er certas controv)rsiase levantar al"uma $oeira. Na verdade! o confronto com os"erentes de lin#a $ode tra2er e(celentes o$ortunidades! como8+. Tltra$assar temores do DRH 4uanto ; a$reciação dos "erentes de lin#a.

?. Recon#ecer 4ue os $ro*lemas t/m causas m6lti$las 4ue $odem ser locali2adas eeliminadas.@. Asse"urar 4ue a avaliação do DRH ) uma utili2ação $ositiva de tem$o.. 0uantificar os custos e *enef'cios dos $ro"ramas de RH.. Inter$retar as informações col#idas na avaliação do DRH.Sem d6vida! $ara M3rio S)r"io! a auditoria de RH seria um im$ortante marco na filosofia e$r3ticas de RH na MA. A *usca de um tra*al#o mais am$lo eenvolvente. Poc/ est3 de acordo com M3rio S)r"io>


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AR%< I 8 CARG1 < C1NDIV A res$osta do "ru$o foi

r3$ida e unnime8 um con:unto de $ol'ticas! conceitos e $r3ticas coerentes entre si no sentidode alcançar o*:etivos or"ani2acionais da em$resa demaneira eficiente e efica2. A se"unda $er"unta veio lo"o a se"uir8 < o 4ue ) uma em$resa> Ares$osta tam*)m c#e"ou r3$ida8 um con:unto deatividades em$reendidas $or uma ou mais $essoas com o o*:etivo de satisfa2er a todos os$arceiros envolvidos no seu funcionamento. A terceira8 < 4ualo o*:etivo fundamental de uma em$resa> A res$osta8 satisfa2er uma necessidade dasociedade! "erar ri4ue2a e distri*uir a ri4ue2a "erada entrea4ueles $arceiros 4ue $ossi*ilitaram a sua "eração. Assim! valeria a"ora uma 4uarta $er"unta!como uma verificação final8 < como a em$resa $odealcançar esses o*:etivos> A res$osta seria 4uase uma revisão de tudo o 4ue escrevemos at)a4ui. A so*reviv/ncia das em$resas no novo s)culo de$ender3 da mudança do am*iente de

ne"cios! da maior clare2a dos o*:etivos a alcançar! do senso deres$onsa*ilidade das $essoas e do aumento da li*erdade na escol#a dos meios e m)todos$ara atin"ir a4ueles o*:etivos. Certamente! na e(ecução de4ual4uer atividade serão necess3rias certas restrições e limites $ara asse"urar efici/ncia eefic3cia! mas essas restrições devem ser mantidas ao m'nimoindis$ens3vel. As $essoas devem e(ercer naturalmente suas #a*ilidades e a li*erdade torna=seo elemento fundamental $ara 4ue isso $ossa ocorrer.


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*enc#marin" no $er'odo $s Se"unda Guerra Mundial! co$iando $rodutos e $r3ticasamericanas.


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A em$resa deve focali2ar as tarefas cr'ticas 4ue afetam a satisfação do consumidor! os seuscustos e onde se sa*e 4ue #3 mel#or desem$en#o dosconcorrentes. ara identificar as em$resas 4ue $ossuem as Qmel#ores $r3ticas! um $onto de$artida ) $er"untar aos consumidores! fornecedores!distri*uidores e em$resas de consultoria so*re 4uais as em$resas 4ue eles avaliam 4ue estãofa2endo o mel#or tra*al#o. 1 im$ortante ) 4ue o

*enc#marin" ) uma t)cnica a*erta 4ue nada tem de es$iona"em industrial. A$s identificar as em$resas de Qmel#ores $r3ticas! a em$resa interessada $recisa coletarmensurações de seus desem$en#os em relação a custos!tem$o e 4ualidade. or e(em$lo! uma em$resa estudou o seu $rocesso de administração desu$rimentos e constatou 4ue o custo de com$ras era 4uatrove2es mais alto! o tem$o de seleção de fornecedores era 4uatro ve2es maior e o seu $ra2o deentre"a estava + ve2es mais *ai(o 4ue os concorrentes declasse mundial. Isto determinou um am$lo $ro"rama de recu$eração.%odos os direitos reservados = Instituto C#iavenato]]].c#iavenato.com". +K As cr'ticas contra o *enc#marin" di2em 4ue ele considera os desem$en#os de outrasem$resas como $onto de $artida. 1s estudos levam meses e!

4uando ficam $rontos! novas $r3ticas $odem ter sur"ido. ode levar a desenvolver $r3ticas :3o*soletas! 4uando as outras em$resas :3 as estãoa*andonando. ode levar a em$resa a focar a$enas seus concorrentes! $erdendo contato comas mut3veis necessidades dos clientes e não adotandomel#orias em suas $rinci$ais com$et/ncias.Contudo! sem o *enc#marin"! a em$resa ficaria restrita a ol#ar a$enas $ara seus $r$rios$ro*lemas $ara tentar mel#orar seu desem$en#o! semsa*er o 4ue e(iste l3 fora. A inimi"a n_ + do *enc#marin" ) a e($ressão8 Qnão foi inventadoa4ui. Sem d6vida! o *enc#marin" $ermanece um dosmel#ores recursos de id)ias $ara mel#orar a 4ualidade e o desem$en#o com$etitivo. < o*enc#marin" est3 sendo intensamente utili2ado $ela 3rea de ARH8 con#ecer o 4ue as outras em$resas estão fa2endo $ara fa2er mel#or do 4ue elas.B


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mem*ros do staff de RH estão a:udando os "erentes de lin#a.


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mover a %em$le $ara um nic#o de mercado de serviços ao consumidor! dei(ando a $ol'tica de$reços *ai(os com a 4ual a com$an#ia alcançou a suavanta"em distintiva. Cada lo:a dever3 mi"rar do cliente de classe m)dia $ara o cliente declasse m)dia=alta. ara tanto! o $residente da %em$le 4uer acessar e sa*er como os recursos #umanos estão sendo utili2ados e 4uais as $ol'ticas e$rocedimentos de RH 4ue estão alin#ados com a nova estrat)"ia.

Como L dos custos totais da %em$le são custos la*orais! torna=se cr'tico administrar essesassuntos.0uestões8+. 0uais as eta$as 4ue a %em$le deveria adotar $ara avaliar a função de ARH>?. Como o $residente da %em$le deveria condu2ir a avaliação>@. 0ual a a*orda"em 4ue voc/ $ro$oria $ara avaliar a 3rea de RH da %em$le>. 0uais as ações 4ue voc/ su"eriria $ara asse"urar 4ue o $ro"rama de RH da %em$le se:adesen#ado $ara a$oiar a nova estrat)"ia dene"cios>


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". ?+?.


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1 DRH dever3 ser e(tinto> 0uais são as tend/ncias $ara ofuturo>


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dis$aradas na frente! outras se"uem atr3s na sua esteira! en4uanto al"umas outras ainda vãona lanternin#a 4uase $aradas no tem$o e confusas sementender e(atamente o 4ue est3 acontecendo ao redor.Não ) de estran#ar 4ue a 3rea de RH tam*)m $asse $or mudanças. A "lo*ali2ação! o r3$idodesenvolvimento da tecnolo"ia da informação! a com$etiçãodesenfreada! a necessidade de redu2ir custos! a /nfase no cliente! a 4ualidade total e a

necessidade de com$etitividade constituem $oderosos im$actos4ue a 3rea não $ode i"norar. Assim! se o mundo mudou e as em$resas tam*)m mudaram! a3rea de RH $recisa acom$an#ar essas mudanças. A 3rea de RH deve ser mantida> 1u ela não temfuturo $ela frente> 1s $rofissionais de RH devem *uscar outra $rofissão ou se tornaremconsultores internos ou inde$endentes> A res$osta ser3 ne"ativa em al"umas situações. Não! a 3rea de RH não deve ser mantida.


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%odos os direitos reservados = Instituto C#iavenato]]].c#iavenato.com". ?@ass'duas e $ontuais! não im$ortando o 4ue façam no decorrer do seu #or3rio de tra*al#o. 1scar"os são ri"idamente definidos! individuali2ados! isoladose desem$en#ados dentro de uma rotina de tra*al#o 4ue não muda e 4ue não re4uer 4ue as

$essoas $ensem ou mel#orem seu tra*al#o. Ali3s! $ensar econtri*uir criativamente ) al"o 4ue não acontece nessas em$resas. A denominação 4ue maisse a:usta aos seus funcion3rios ) em$re"ados ou mão=deo*ra! :3 4ue essas or"ani2ações nada mais re4uerem das $essoas do 4ue atividade f'sica emuscular. A maior $erda nessas or"ani2ações não ) odes$erd'cio conta*ili2ado de din#eiro! de materiais ou de tem$o8 ) o des$erd'cio de talento#umano 4ue ) :o"ado no ralo das f3*ricas sem 4ual4uer consideração e de maneira 4uotidiana e continuada. 1 ca$ital intelectual escorre $ara o es"otosem 4ual4uer a$licação construtiva. < assim! Qla naveva... Nelas! ) $reciso transformar ur"entemente o r"ão de RH de um centro de des$esa emum centro de lucro ca$a2 de a"re"ar valor ;s $essoas! ;em$resa e aos clientes. As 1r"ani2ações Al$#a

Ao contr3rio! as or"ani2ações Al$#a são a4uelas 4ue incentivam e motivam as $essoas a errar!criar e inovar incessantemente em suas tarefas na *uscada mel#oria cont'nua e incremental. São as or"ani2ações onde as $essoas t/m li*erdade $ara$ensar! raciocinar e usar o 4ue t/m de mais sofisticado8sua inteli"/ncia a serviço da em$resa. São as or"ani2ações onde as $essoas devem a"re"arvalor! mel#orar a 4ualidade da4uilo 4ue fa2em e servir aocliente.


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%arefas Sim$le s e m anuais Com$le (as! intele ctuais e $artici$ativas%ecnolo"ia Mecnica


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A estrutura de$artamental da ARH est3 cedendo lu"ar $ara unidades estrat)"icas voltadas$ara $rocessos e focali2adas nos clientes e usu3rios internos. A anti"a or"ani2ação funcional est3 dando lu"ar $ara a or"ani2ação $or $rocessos.


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or"ani2acional e com a satisfação das $essoas. A 4ualidade de vida $assou a ser umao*sessão8 ela si"nifica *ons sal3rios! *ons *enef'cios! car"os *emdesen#ados! clima or"ani2acional sadio! estilo de liderança efica2! motivação intensiva!retroação cont'nua! recom$ensas $elo *om desem$en#o comoreforço $sicol"ico! intensa comunicação e interação! educação continuada e tudo o mais. Tmfuncion3rio não $ode ter 4ualidade de vida na em$resa se

não tiver todas essas coisas. b a 4ualidade de vida 4ue l#e $ermite condições de $ro$orcionar; em$resa a 4ualidade de tra*al#o como retri*uição. 1retorno vale todo o investimento efetuado8 um em$re"ado feli2 tra*al#a mel#or e $rodu2 muitomais do 4ue um em$re"ado insatisfeito e revoltado.ara am$arar essa nova cultura est3 sur"indo uma nova estrutura en(uta com $oucos n'veis#ier3r4uicos $ara a$ro(imar a *ase or"ani2acional do to$o. Al)m do mais est3 #avendo uma desre"ulamentação da 3rea de ARH no 4ue concerne a açõesdisci$linares e $unitivas. A 3rea est3 $erdendo seusanti"os ares duros e som*rios de verdu"o $ara "an#ar uma nova $ostura are:ada! ami"3vel ede a$oio e su$orte ;s $essoas.. Ttili2ação de mecanismos de motivação e de reali2ação $essoal.1s o*:etivos e necessidades individuais das $essoas estão sendo realçados e valori2ados e asem$resas estão *uscando meios $ara oferecer

o$ortunidades de $lena reali2ação $essoal dos funcion3rios. As $essoas são realçadas como$essoas e não como recursos $rodutivos. ara tanto! olevantamento de necessidades de treinamento ) efetuado entre funcion3rios e "erentes com*ase nas car/ncias e necessidades dos ne"cios e dosfuncion3rios.


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"an#os incrementais atrav)s da cont'nua "eração de ri4ue2a. A"re"ar valor. Isso $ode serc#amado de emer"ente sist/mico ou efeito siner"'stico ouainda ma(imi2ação do lucro! mas o 4ue interessa ) 4ue! a $artir desse conceito! o $residentese $reocu$a em tornar a em$resa cada ve2 mais valiosa!cada "erente se $reocu$a em fa2er as $essoas cada ve2 mais ca$acitadas e cada $essoa se$reocu$a em aumentar o valor dos $rodutos e serviços 4ue

e(ecuta $ara o cliente. 1 4ue se $retende ) aumentar a ri4ue2a dos acionistas! aumentar asatisfação dos clientes! elevar o valor do $atrim5nio #umano.b essa cadeia de valores 4ue $ro$orciona um aumento da ri4ue2a $atrimonial e intelectual daor"ani2ação e a constante mel#oria do ne"cio. A ARH temmuito a ver com a educação das $essoas e com sua conscienti2ação no sentido de "erarcontinuamente valor dentro da or"ani2ação.++. reocu$ação em $re$arar a em$resa e as $essoas $ara o futuro. A ARH est3 a*andonando seu com$ortamento $assivo e reativo $ara adotar uma $ostura$roativa e voltada $ara o futuro! no sentido de anteci$ar=se ;sdemandas e necessidades da or"ani2ação.


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3reas de atividade e utili2a os on2e crit)rios Fatri*utos a*ai(o8+. 0ualidade da administração "eral?. 0ualidade dos $rodutos e serviços@. Inovação. Palor como investimento a lon"o $ra2o. Situação financeira

. Res$onsa*ilidade social e am*iental. Tso ade4uado dos ativos cor$orativosE.


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seu su$erior imediato! mas tam*)m $elos su*ordinados! cole"as e clientes. A %o9ota! cu:asvendas na sia estão caindo! est3 mandando seu $essoal $araum treinamento e(tra! ao inv)s de fa2er cortes de ca*eças. Nessas em$resas! as decisões são*ali2adas $or um con:unto de valores! e($ectativas ecom$ortamentos com$artil#ados. 1 Gru$o Ha9 utili2ou a t)cnica %ar"eted CultureModelin" e concluiu 4ue as culturas cor$orativas das em$resasde alto desem$en#o são diferentes das culturas das com$an#ias m)dias. Nelas! as $rioridades*3sicas são o tra*al#o em e4ui$e! o foco no cliente! otratamento :usto dos funcion3rios! iniciativa e inovação. Nas demais com$an#ias! as$rioridades são a redução de riscos! a /nfase na cadeia de comando ea$oio aos c#efes e a ela*oração de orçamentos. As em$resas mais admiradas t/m uma forte cultura or"ani2acional e total consenso da c6$ulaa res$eito das $rioridades culturais. Nelas! #3 $oucadiferença entre a cultura atual e a cultura ideal. A Intel! $or e(em$lo! a$resenta uma )ticai"ualit3ria e coo$erativa! na 4ual não #3 es$aços reservadosnos refeitrios e estacionamentos e nem salas se$aradas $ara e(ecutivos. As em$resas maisadmiradas são muito feli2es ao transformar sua visão em

realidade e muito claras em suas $rioridades! como tomada de decisão r3$ida!treinamento intenso ao $essoal e ação $ronta em novas o$ortunidades. ?. 0ual veio antes8 o ovo ou a "alin#a> @. . A G< = a estrela de to$o na classificação! = ) tam*)m a em$resa de maior valor de mercadono mundo todo. A 4ue voc/ atri*ui isto>.


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or"ani2ações. 1 im$ortante ) alin#ar a função de ARH com as macrotend/ncidas 4ue estãoocorrendo na 3rea.

. 0uais os crit)rios de avaliação da ARH> . +. Comente as $essoas como receitas e não como custos.+.


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F+E harl

manual dos recursos humanos 2016 fofati agrh..docx

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