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Managing Virtual Teams: The importance of distance leadership

Führung auf Distanz

1 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch

Globalisierung

Aktuelle Bedeutung virtueller Arbeit

Weltweite Transaktionen

Hohe Geschwindigkeit des Informationsaustauschs

Interkulturelle Unterschiede

Multinationale Arbeitsteilung

Globale Standards und Normen (technisch, sozial, etc.)


Aktuelle Bedeutung virtueller Arbeit

Derzeit ca. 15% Arbeitszeit bezieht sich auf die Zusammenarbeit mit anderen an anderen Standorten

ca. 100 Millionen Menschen arbeiten derzeit außerhalb des traditionellen Office

Schätzung für 2010: ca. 25% Arbeitszeit bezieht sich auf die Zusammenarbeit mit anderen an anderen Standorten


Dispersed TeamVerteiltes TeamDistributed TeamTemporal TeamSpacial Team

Die besondere Situation im virtuellen Team


Die Basis beim Führen auf Distanz

Team

WIR-Gefühl

InteraktionFührung

Normen / RegelnGemeinsames Ziel

Rollen und Verantwortlichkeiten

„normales Team“



Team

WIR-Gefühl

InteraktionFührung

Normen / RegelnGemeinsames Ziel

Rollen und Verantwortlichkeiten

„virtuelles Team“

„Überlagernde“ Faktoren:Distanz / „Virtualität“

Interkulturalität


Vorteile virtueller Teams:

Flexible Einbindung von Experten verschiedener Standorte

Teamzusammensetzung orientiert sich nach Fähigkeiten, nicht nach Verfügbarkeit

Hoher Grad an Selbstorganisation der Mitarbeiter

Reduktion von Anfahrts- und Abfahrtskosten für Teammitglieder

Optimierung der Zeitressource (reduzierte Reisezeiten, ggfs. 24h-Arbeit)

Optimierte Informationsversorgung

Das Besondere bei virtuellen Teams


Nachteile virtueller Teams:

Geringere Identifikation mit der Organisation / dem Team

Unsicherheit bzgl. Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten, Prioritäten

Aufbau von Vertrauen ist schwierig

Gefühl der Isolation

Abhängigkeit von Informations- und Kommunikations-Technologie

Erhöhter Organisationsaufwand für lokale Treffen

Schwierigkeit des Leistungs-Feedbacks

Missverständnisse und Konflikte entstehen schneller

Das Besondere bei virtuellen Teams


Der Distance-Leader


Führen vs. Führen auf Distanz

Muss der Distance-Leader

umlernen?



Allgemeine Aufgaben einer Führungskraft:

Mitarbeiter motivieren

Aufgaben delegieren

Das Team entwickeln

Ziele vereinbaren

Aufgaben kontrollieren

Mitarbeiter fördern und entwickeln

Feedback geben

Kommunizieren und Mitarbeiter informieren

Das Team nach außen vertreten



Dyadische Führungsbeziehung

Beziehung Führungskraft zum Team

Außenrepräsentanz des Teams

Drei Aufgaben-Ebenen:


„Aufgabenschwerpunkt der virtuellen Führungskraft

über die Basics hinaus:

Aufbau von Vertrauen über Distanz“




Grundvoraussetzungen der virtuellen Führungskraft

Niedriges Kontrollbedürfnis bzw. hohe Vertrauensbereitschaft

Partizipative Orientierung, Mitarbeiter beteiligen

Sensibel sein, Bedürfnisse erkennen - auch ohne face-to-face-Kontakte

Technische sowie Medienkompetenz

motivierende Vision und klare Zielsetzungen

Konstruktives Feedback geben – auch auf Distanz

Offenheit gegenüber unterschiedlicher Kulturen


Die zentralen Führungsaufgaben auf Distanz


Materialien-Download unter:

www.uni-lueneburg.de/distanceleadership


Distanz/Vertrauen

Quali-fizierung /

Entwicklung

Team-entwick-

lung

Kommuni-kation

Arbeits-routinen

Kultur

Auswahl und Zusammenstellung virtueller Teams

1

2

3 4

5

6

0



Distanz/Vertrauen

Distanz managen / Vertrauen aufbauen


„Kern der Führung auf Distanz

ist die Distanz selbst“

Distanz managen, Vertrauen aufbauen



Zwei Arten von Distanz

Physische Distanz

Wahrgenommene Distanz



Physische Distanz

Objektive, messbare räumliche Distanz

Wahrgenommene Distanz

Status, Differenz, Rang, Autorität, Macht

Die wahrgenommene Häufigkeit der Führungskraft-Mitarbeiter-Interaktion

Bestimmt die wahrgenommene Enge der Zusammenarbeit


Distanzempfinden - Nordamerikanische Kultur; Quelle: Lipnack / Stamps, 1997, S. 33

VerschiedeneGebäude

VerschiedeneStädte

Verschiedene Länder rund um den Globus

Virtuelle Teams

VerschiedeneEtagen

Öffentlich 3,60 m - 7,50 m

Intim 0 - 45 cm

Persönlich 45 cm - 1,20 m

Sozial 1,20 m - 3,60 m

Örtlich gebundene Teams


Distanzbereiche



Bedeutung von Distanz:

Distanz bedeutet, dass die Unmittelbarkeit der Kommunikation eingeschränkt ist.

Aufgrund von physischer / räumlicher Distanz

kann Verhalten nicht direkt beobachtet werden

sind Emotionen anderer Teammitglieder schwerer erkennbar und interpretierbar

müssen andere Wege als Mimik, Gestik, Intonation gefunden werden, um Emotionen und Stimmungen auszudrücken

ist die Fähigkeit gefordert, Gefühle benennen zu können


„Trust forms the glue that holds relationships together over time, distance and diverse cultures“

(Avolio et al., 2001)




Vertrauensdilemma in der virtuellen Welt

Vertrauen entsteht durch face-to-face-Interaktionen

Vertrauen entsteht mit der Zeit, je besser man andere kennt

Problem:

Die virtuelle Welt beruht auf einem entgegengesetzten Prinzip

Schnelle Kontakte / Zusammenarbeit mit anderen, die man nicht kennt

Dilemma:

je virtueller das Team, desto schwieriger ist es, Vertrauen aufzubauen

gleichzeitig setzt das Arbeiten im virtuellen Team starkes Vertrauen in Personen voraus, die man nur virtuell kennt



Wie kann der Distance-Leader

Distanz managen?


Aufgaben der virtuellen Führungskraft

den Aufbau von Vertrauen im Team aktiv steuern

Informationsaustausch organisieren, Interaktion fördern (nicht nur aufgabenbezogene, sondern auch soziale Kommunikation)

Eigenschaften / Qualifikationen jedes einzelnen Teammitglieds, die zum Teamerfolg beitragen sollen, benennen

Beiträge einzelner zum Teamerfolg hervorheben

Anzeichen für Vertrauensbrüche nachgehen und Vertrauen wiederherstellen

Misserfolge konstruktiv kommunizieren / das Lernpotential vermitteln

Aufgabenkonflikte nutzen, um kreativer Lösungen zu finden (statt Personenkonflikte daraus entstehen zu lassen)



Distanz/Vertrauen

Team-entwick-

lung

Team über Distanz entwickeln


(vgl. Tuckman & Bruce, 1967)

1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing

⇒ Identifizierung gemeinsamer Ziele

⇒ Begriffs- und Rollenklärung

⇒ Strukturierung und Regelung

⇒ Arbeitsleistungerbringen

„In virtuellen Teams ist der Durchlauf der Teamphasen viel schwieriger, da face-to-face-Interaktion selten und der Zeitdruck höher ist “


Jedes Team - auch ein virtuelles Team – durchläuft verschiedene Phasen


„Kick off“ virtueller Teams:

Das Kick off:

dient dem gegenseitigen Kennenlernen der virtuellen Teammitglieder

bildet die erste Grundlage des Vertrauens

mindert Prozessverluste

reduziert die Wahrscheinlichkeit von Konflikten

steigert langfristig die Produktivität

spart langfristig Zeit und Geld

Das Kick off ist die wichtigste Teamentwicklungs-Maßnahme und die Voraussetzung für erfolgreiche virtuelle Teamarbeit



„Kick off“ virtueller Teams:

Ziel des Kick off‘s:

Festlegung wichtiger Parameter in Bezug auf Ziele, Budget, Verfahrensschritte, Berichtswesen etc.

Erste positive Einstellung zum Team und Entwicklung des Teamgeists fördern

Das Kick off für ein virtuelles Teams muss sorgsam geplant werden:

Vorbereitung

Durchführung

Nachbereitung



Wichtige Regeln festlegen:

Ob, wann und wie regelmäßig sollen Treffen stattfinden

Wie werden Entscheidungen getroffen

Welche Erwartungen haben die Teammitglieder aneinander

Wie wird Feedback gegeben (im Team und vom Team-Leader)

Wie wird Kritik formuliert und wie wird damit umgegangen

Wie wird mit der Nichtbeachtung von Absprachen umgegangen

Wie werden E-mails gehandelt (wann abgerufen, wann beantwortet)

Wie kann man im Team Unterstützung einholen

Wie wird mit Erfolgen / „Spaß“ umgegangen

Wie wird mit Vertraulichkeit umgegangen (im Team / nach außen)



Wie kann der Distance-Leader das Team über

Distanz entwickeln?




Kick off Veranstaltung durchführen

Face-to-face-Meetings regelmäßig einplanen

Aus mehreren WIRs nur noch EIN WIR machen

Artikulieren, dass von jedem Teammitglied 100%ige Leistung gebraucht wird, um den Teamerfolg zu sichern

Werte und Normen formulieren (bilden die Basis einer Teamkultur)

Rollen, Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Ziele klären

Prägnantes und zeitnahes Feedback geben

aufkommende Konflikte moderieren und Raum zur Konfliktklärung schaffen

Fortlaufende Dokumentation der Teamhistorie



Distanz/Vertrauen

Team-entwick-

lung

Kommuni-kation

Kommunikation über Distanz


Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams

Kommunikationskanäle

z.B.: E-mail, Telefon, Videokonferenz, Net Meeting

Austausch von Informationen

Teams, die nicht nur aufgabenbezogene, sondern auch persönliche / beziehungsbezogene Informationen austauschen, haben sich in mehreren Studien als erfolgreicher erwiesen




Verstehen und Verständnis

Sprache– Sprachkenntnisse müssen gegeben sein– Native speaker müssen Rücksicht nehmen

Begriffe– Mutual knowledge baut sich erst über die Zeit auf– Zu Beginn der Teamarbeit sollten uneindeutige Begriffe erläutert /

definiert werden




Verstehen und Verständnis

Emoticons vermitteln Emotionen und können Missverständnisse reduzieren

Beispiele: :-) = fröhlich%-| = nachts gearbeitet

Akronyme reduzieren auf Dauer den Schreibaufwand und erleichtern so Net Meetings, sind auch zum Ausdrücken von Emotionen geeignet

Beispiele: ack = acknowledgement (Zustimmung) imo = in my opinion (meiner Meinung nach)



„Kommunikationsmedien sind

das ‚Salz‘ virtueller Teams“



Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams:

Media-Richness-Modell


Komplexität der Kommunikationsaufgabe

Med

ia R

ichn

ess

Face-to- face

Videokonferenz

Telefon

Net Meeting

EmailEffe

ktive K

ommun

ikatio

n

Oversimplification

Overcomplication

(modifiziert nach Reichwald & Möslein, 1998)



Je nach Teamphase und Kommunikationsaufgabe sind verschiedeneKommunikationsmedien besonders effektiv Media-Richness-Konzept

Beispiel:In der Anfangsphase eines Teams sind

hohe Unmittelbarkeit von Feedback = möglichst synchrone Kommunikation, geringe zeitliche Verzögerungen

hoher Symbolgehalt = viele Informationen zusätzlich zur reinen Nachricht, z.B. mimische Hinweise, Klang der Stimme

hilfreich, um die Sozialisation und Teambuilding zu fördern,

z.B. face-to-face-Meeting, Telefon-, Videokonferenz

aber auch gute Nachbereitungsmöglichkeit, z.B. Net Meeting-Aufzeichnung


Wie kommuniziert der

Distance-Leader effizient über

Distanz?




Unterstützung effektiver Kommunikation

Bereitstellung der Tools

Sicherstellung der Anwendungskompetenz durch Teammitglieder

Die richtigen Tools für die jeweilige Situation

Festlegen von Regeln, Ablauf, Struktur – z.B. „Netiquette“, Kommunikationsregeln etc.



Beispiel: Netiquette

Bedenken: Auf der anderen Seite sitzt ein Mensch

Emotionen durch Emoticons oder Akronyme verdeutlichen

Bei Emails die Subject-Zeileprägnant benennen

Etwas Neues mitteilen

Etc.




Beispiel: Kommunikationsregeln

Festgelegte Kommunikationskanäle

Emails, Anrufbeantworter/Voice-Box 2× am Tag prüfen

Auf Emails und Anrufe innerhalb von max. 24h antworten

Bei Audiokonferenzen andere nicht unterbrechen

Etc.


Distanz/Vertrauen

Team-entwick-

lung

Kommuni-kation

Arbeits-routinen

Arbeitsroutinen


Arbeitsroutinen

Die Führungskraft muss besonders auf Distanz...Arbeitsaufgaben präzise strukturieren ...eine gute Einarbeitung gewährleisten...dafür sorgen, dass Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar sind

Denn im virtuellen Raum werden Missverständnisse hinsichtlich Aufgaben und Entscheidungen,Schwierigkeiten bei der Aufgabenerreichung, fehlerhafte Prozesse, etc. oftmals erst viel später erkannt als bei reellen Gruppen.


Wie strukturiert der Distance-Leader

Arbeitsprozesse im virtuellen Raum?

Arbeitsroutinen



Transparenz des Arbeitsprozesses sicherstellen

Möglichkeiten der Kooperation schaffen

Materialisierung des Arbeitsauftrages sicherstellen

Entscheidungsspielraum sicherstellen

Zeitspielräume sicherstellen

Thema ‚Entlohnungsformen‘ bei Bedarf ansprechen

Selbstorganisation fördern

Zielsetzung und Zielerreichung im virtuellen Team

Co-Leaders / Substitute Leaders bei Nicht-Erreichbarkeit der Führungskraft

Arbeitsroutinen


Distanz/Vertrauen

Quali-fizierung /

Entwicklung

Team-entwick-

lung

Kommuni-kation

Arbeits-routinen

Qualifizierung / Entwicklung


Entwicklung der virtuellen Teammitglieder

Die Führungskraft ist auch über Distanz für die Entwicklung der Mitarbeiter verantwortlich

Qualifizierung / Entwicklung der Mitarbeiter ...stärkt das Vertrauen in die Führungskraft...fördert den Fit zwischen persönlicher Entwicklungs- und Unternehmenszielen...minimiert negative Effekte von Anonymität in virtuellen Teams, wie das sogenannte „social loafing“ (Trittbrettfahren)



Wie kann der Distance-Leader seine Mitarbeiter

auf Distanz fördern?




Zeit für Anleitungen der Teammitglieder einplanen und gewährleisten

Individuelle Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele der Teammitglieder erkennen und berücksichtigen

Entwicklungsmaßnahmen im virtuellen Team planen und gezielt umsetzen

Prüfen, ob Teammitglieder über- oder unterfordert sind

Feedback geben / Leistungsbeurteilung durchführen




Feedback im virtuellen Team

Feedback darf sich nur auf konkrete Aufgaben und Situationen beziehen und das einzelne Teammitglied nicht persönlich angreifen

Teamerfolge sollten im Team „öffentlich“ kommuniziert werden, um das Vertrauen der Teammitglieder in den Teamerfolg zu steigern, z.B.Newsboard

Teammisserfolge sollten gemeinsam diskutiert werden, um das Lernpotenzial zu nutzen, Erwartungen an das Team erneut zu klären und um so das Vertrauen in den Teamerfolg zu erhalten

Feedback im Team erfordert eine Vertrauenskultur im Team



Distanz/Vertrauen

Quali-fizierung /

Entwicklung

Team-entwick-

lung

Kommuni-kation

Arbeits-routinen

Kultur

Kultur über Distanz aufbauen



Kultur umfasst erlernte Moralvorstellungen, Werte und Einstellungen, die von einer Gruppe geteilt werden

Kultur beeinflusst Erwartungen und die Wahrnehmung

Kultur wird sichtbar in Verhalten und Äußerungen

In virtuellen Teams treffen mehrere Arten von Kulturen aufeinander:

Nationale Kultur

Organisationale Kultur

Funktionale Kultur


Nationale Kultur...umfasst die Kultur des Heimatlandes / der Heimatregion, z.B. Deutschland oder Bayern

Organisationale Kultur...beschreibt die Kultur, die in einem Unternehmen gelebt wird, z.B. Vertrauenskultur, Innovationskultur, ...

Funktionale Kultur...umfasst die Kultur, die von Spezialisten oder Experten bestimmter funktionaler Gruppen in einer Organisation, z.B. Ingenieure, Informatiker, Buchhalter,...



GLOBE - Global Leadership and Organizational Effectiveness...ist ein Netzwerk von ca. 170 Forschern aus 61 Ländern...untersucht den Einfluss von Kultur auf Führung und

organisationale Prozesse...untersucht, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen

von Führungskräften in welchem Land besonders effektiv sind...untersucht nationale Kulturen anhand von neun übergeordneten

Dimensionen



GLOBE-Dimensionen kultureller Orientierung:

Machtdistanz: Ausmaß, in dem auf ungleichmäßige Machtverteilung und hierarchische Strukturen Wert gelegt wirdUnsicherheitsvermeidung: Ausmaß, in dem traditionelle Vorgehensweisen auf Kosten von Innovationen bevorzugt werdenDurchsetzungsvermögen: Ausmaß, in dem sich der Einzelne durchsetzungs-stark, konfrontativ, aggressiv in sozialen Interaktionen verhältZukunftsorientierung: Ausmaß, in dem vorausschauendes Planen und Investieren gefördert werdenLeistungsorientierung: Ausmaß, in dem Einsatz, persönliche Weiter-entwicklung und hervorragende Leistungen gefördert und belohnt werden



Neun Dimensionen kultureller Orientierung:

Gruppen / familiärer Kollektivismus: Ausmaß, in dem die einzelne Person Stolz, Loyalität und Zusammenhalt bzgl. Organisation oder Familie ausdrücktInstitutioneller Kollektivismus: Ausmaß, in dem durch organisationale und institutionelle Praktiken gemeinschaftliches Handeln gefördert und belohnt wirdHumanorientierung: Ausmaß, in dem Fairness, Hilfsbereitschaft, Großzügigkeit, Fürsorge und Höflichkeit gefördert und belohnt werdenGeschlechtergleichheit: Ausmaß, in dem Unterschiede in den Rollen von Frauen und Männern vorhanden sind



Machtdistanz

Unsicherheitsvermeidung

Durchsetzungsvermögen

Zukunftsorientierung

Leistungsorientierung

Gruppen / familiärer Kollektivismus

Institutioneller Kollektivismus

Humanorientierung

Geschlechtergleichheit

mittel sehr hoch

sehr niedrig


= Weltweit

= Deutschland

GLOBE-Dimensionen kultureller Orientierung


Scores for different countries

Dimension: Power Distance

Legende: Rangplätze der Länder von 1 bis 53 (doppelte Zahlen heißt, derselbe Rangplatz wurde mehrfach vergeben), Malaysia hat die größte Machtdistanz, Österreich die geringste.

Machtdistanz: Ausmaß, in dem auf ungleichmäßige Machtverteilung Wert gelegt wird

Quelle:

Hofstede, Geert (1994). Cultures and Organizations. Intercultural Cooperation and ist importance for survival. London: Harper Collins Business.

Ergänzende Hofstede-Dimensionen



Dimension: Individualism vs. Collectivism

Legende: USA hat die höchsten Individualismus-Werte, Guatemala ist dagegen am stärksten kollektivistisch ausgerichtet.



Dimension: Uncertainty Avoidance

Legende: Griechenland hat die höchsten Werte in uncertaintyavoidance, in Singapur ist die Tendenz, unsichere, neue Situationen möglichst zu vermeiden, am geringsten ausgeprägt.

Unsicherheitsvermeidung: Ausmaß, in dem traditionelle Vorgehensweisen auf Kosten von Innovationen bevorzugt werden



Dimension: Masculinity vs. Femininity

Legende: Japan hat den höchsten Wert in Masculinity (sehr stark getrennte Rollen), während in Schweden Geschlechterrollen überlappen.

Ausmaß, in dem Unterschiede in den Rollen von Frauen und Männern vorhanden sind


Wie kann der Distance-Leader Diversity

realisieren?



Aufgaben der virtuellen Führungskraft:

Die verschiedenen Arten von Kultur und ihre jeweiligen Unterkategorien im Team erkennen

Das Team über verschiedene Kulturen informieren

Vorteile für den Teamerfolg nutzen

Schwierigkeiten aufgrund verschiedener Kulturen managen

Bereits zu Entstehungsbeginn des Teams den Grundstein für die eigene Teamkultur legen

Ziel ist es, mit der Zeit eine eigene Teamkultur zu etablieren



Distanz/Vertrauen

Quali-fizierung /

Entwicklung

Team-entwick-

lung

Kommuni-kation

Arbeits-routinen

Kultur




Wie kann der Distance-Leader - Distanz managen?

- Sein Team auf Distanz entwickeln?

- Effizient auf Distanz kommunizieren?

- Die Arbeit im virtuellen Team gut strukturieren?

- Seine Mitarbeiter auf Distanz fördern?

- Diversity realisieren?

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