management situationnel

8/10/2019 Management Situationnel

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Fiche de l ec ture :

MANAGEMENT SITUATIONNEL

VERS LAUTONOMIE ET LA RESPONSABILISATION

I . PRESENTATION GENERALE

Management situationnel Vers lautonomie et la responsabilisation (nouvelle dition

enrichie), de Dominique Tissier, ditions INSEP Consulting, 150 pages

Lauteur est un ingnieur des mines, diplm en psychologie et master programmer en PNL

(Programmation Neuro-Linguistique). Il est spcialis dans le domaine industriel, consultant

en management et dveloppement des organisations. Il a dirig le dpartement management

dINSEP, et est actuellement responsable de la formation du groupe Michelin.

Lauteur sest inspir de nombreux auteurs traitant du management et du rle du manager en

tant que leader (ex : Blake Robert, Blanchard Kenneth, Hersey Paul ). Il sest galement

appuy sur des crits traitant des industries (Fayol E) et de lconomie franaise avec des

sources INSEE. Certains autres auteurs seront une rfrence en matire de communication,

et dautres pour leur uvre sur lindividualisme (ex : Riesman D).

Louvrage est destin des professionnels en charge de responsabilits que lauteur nomme

les managers , mais plus prcisment ceux qui rencontrent des difficults managers

des collaborateurs dans un contexte dvolution de notre socit, qui prne lautonomie.

Le public cibl est essentiellement issu du milieu de lentreprise et de lindustrie.

I I . DEMARCHE UTILISE PAR LAUTEUR

Lauteur sest inspir des recherches faites par Jacques Piveteau (Mais comment peut-ontre

manager ?) la fin des annes 70, qui fut le prcurseur du concept de management

situationnel, pour en faire une adaptation pratique, applicable sur le terrain et destine aux

managers dentreprises. Lauteur sappuie sur lobservation et sur les changes avec des

managers de terrain, pour mener une dmarche pdagogique en proposant des outils

facilement utilisables dans divers contextes professionnels. Son analyse est base sur

lexploitation de cas concret et observables.

On peut dire que la mthode de recherche de lauteur est qualitative et sappuie sur des

entretiens de recherche individuels non directifs, la parole est laisse au responsable sur le

thme du management situationnel. La structuration du livre permet au lecteur de naviguer

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entre les diffrents chapitres sans perdre le sens de la lecture. Il est alors possible de se

rendre directement au chapitre qui intresse le lecteur.

La lecture est rendue attractive par des mises en situation sous forme de cas concrets ou

questionnaires, et la comprhension est facilite par des schmas explicatifs, qui peuvent

galement servir de fiches rcapitulatives et techniques.

I I I . MISE EN EVIDENCE DES CONCEPTS

Lauteur articule son crit et son analyse autour de trois concepts principaux qui sont le

Management , le Situationnel et le Management Situationnel. Chaque concept fait

rfrence une ou plusieurs lois du management situationnel dfinit par Dominique Tissier.

ManagementCe terme renvoie au management des personnes avec cette nuance quil est souvent difficile

de dterminer, dans les oprations quotidiennes, ce qui relve spcifiquement de la conduite

des hommes et de lexercice du mtier. Cest donc un ensemble trs vaste doccasions de

rencontres entre responsables et collaborateurs qui est dsign ici.

Une des premires lois du management situationnel est que lefficacit dun manager

passe par le dveloppement des personnes dont il a la responsabilit, ce dveloppement

assurant terme la russite collective.

Le second concept : Situationnel

Ce terme renvoie la diversit des individus qui exigent que les managers disposent dune

gamme trs varie de comportements. La deuxime loi du management situationnel

indique quaucun style ou temprament nest a priori recommandable mais que lefficacit

consiste adopter, un instant donn, le ou les styles qui commande la situation.

Le management situationnelLe regroupement des deux termes dsigne un ensemble doutils efficaces et actuels pour

adapter le mode de management aux situations en utilisant lautonomie des individus et des

groupes comme indicateurs de base. La troisime loi du management situationnel indique

en effet que lefficacit consiste valuer en permanence lautonomie des personnes et des

groupes. Celle-ci est dfinie comme la somme de la motivation et de la comptence. Le

choix du style de management dpend alors du niveau dautonomie identifi.

La quatrime loi prcise que le rle dun manager est de crer les conditions propices au

dveloppement de cette autonomie dans le cadre des projets et des solidarits collectives. Il

sagit alors de rpondre une attente prsente chez un grand nombre de personnes parce

quelle correspond une profonde volution culturelle et sociale.

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I V . RESUME DU LIVRE

A .Le constat

Lauteur part du fait que notre socit actuelle suscite un dsir dindividualisation. La

diversit de la vie sociale et culturelle serait lorigine de ce phnomne. On assisterait ainsi

un accroissement de la libert des choix qui aurait pour effet de transformer de manire

subtile notre faon de vivre et de travailler. Dominique Tissier souligne limportance de

prendre en compte ce processus dindividualisation. Ce dernier peut conduire

lindividualisme ou lautonomie. Pour lui il est urgent de combattre lindividualisme,

nfaste pour lentreprise, et de favoriser lmergence de lautonomie. Cest lobjectif final

du management situationnel.

B .Le questionnaire

Ce questionnaire est pdagogique, il a pour but dintroduire les notions de managementsituationnel. Le lecteur doit choisir une rponse parmi quatre possibilits face huit

situations managriales. Ce test doit lui permettre de rvler son style de management et de

le confronter au concept du management situationnel quil va dcouvrir au fil de lavance

de ce livre.

C .Le style (ou mode) de management

Cest lensemble des comportements utiliss par un manager dans une situation donne avec

un ou plusieurs collaborateurs. Dominique Tissier identifie quatre styles distincts de

management :

Style directif utiliser pour structurer

Style persuasif utiliser pour mobiliser

Style participatif utiliser pour associer

Style dlgatif utiliser pour responsabiliser

La carte des styles de management (page suivante).

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La carte des styles de management

M2 M3

M1 M4

Mode

persuasifMode

participatif

Mode

directif

Mode

dlgatif

Mobiliser

Structurer

Associer

Responsabiliser

Tr

s

o rg

anis

at

io nne

l

Peu

organisationnel

Trs relationnel

Peu relationnel

La carte des stylesLa carte des styles

Le manager

dcide seul

Le manager peut consulter

mais dcide seul

Les collaborateurs participent tout ou

partie du processus de prise de dcision

Les collaborateurs dcident dans le

cadre de leur dlgation

A lhorizontale :

Lauteur identifie des comportements organisationnels (dfinir des objectifs, planifier,

programmer le travail et valuer les rsultats). Sur ce schma : droite (EST) : peu

organisationnel et gauche (OUEST) : trs organisationnel.A la verticale :

Lauteur identifie les comportements relationnels (couter, conseiller, associer). Sur ce

schma : vers le bas (SUD) : peu relationnel et vers le haut (NORD) : trs relationnel.

Ces deux axes se combinent pour faire apparatre quatre positions constitutives du

management situationnel.

Le secteur M1:

Il identifie le mode directif dont le rle est de structurer. Les dcisions sont prises par le

manager. Il est trs organisationnel, peu relationnel. Ces caractristiques sont :

- Beaucoup dinstructions, peu dexplications

- Plannings, programmes, procdures

- Evaluations prvus lavance

- Parle beaucoup, coute peu

- Utilise lcrit comme mode de communication

- Il individualise le management, sintresse peu aux questions de personnes

Ce style de management est efficace si il est temporaire, si les collaborateurs sont peu

expriments ou nouvellement arrivs, si le manager se trouve dans une situation durgence

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ou de crise. Ce style est utiliser avec modration au risque dtre peru comme un

dictateur.

Ce que fait le manager : JE

Mots cls : Organisation, Planification et Contrle

Le secteur M2 :

Il identifie le mode persuasif dont le rle est de mobiliser. Les dcisions sont prises par le

manager. Il est organisationnel et trs relationnel. Ces caractristiques sont :

- Beaucoup dexplications sur les raisons des choix, la finalit des projets, les enjeux des

situations.

- Mise en valeur des objectifs, des projets, des activits et des russites

-

Contrle prvu lavance pour suivre lactivit mais aussi pour aider, encourager lecollaborateur

- Le manager parle beaucoup, se met en avant

-

Il expose ses ides, ses convictions, ses valeurs puis suscite des questions et des

changes

- Il favorise la convivialit entre les personnes

Le comportement du manager se caractrise par lutilisation de la persuasion pour gagner

ladhsion, la communication pdagogique pour lexplication, la consultation pour faciliter

ses prises de dcision. Ce type de management est efficace si le manager est authentique et

sincre, si le groupe du mal sexprimer, donner des ides et si les collaborateurs ont

besoin dtre valoriss, rassurs, encourags.

Ce que fait le manager : JE+VOUS

Mots cls : Explication, Persuasion et Conviction

Le style M3:

Il identifie le mode participatif dont le rle est dassocier. Le manager partage les dcision, il

est peu organisationnel et trs relationnel. Ces caractristiques sont :

- Beaucoup doccasions de travail en commun pour changer des ides, rsoudre des

problmes techniques ou prendre des dcisions

-

Des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les intrts des collaborateurs

et de lentreprise

- Contrle portant sur le bon droulement des activits, prvu lavance ou provoqu par

le collaborateur

- Le manager coute, parle peu

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- Il aide analyser des situations, rsoudre des problmes, il travaille sur un pied dgalit

avec ses collaborateurs

- Il veille la bonne qualit des relations entre les personnes

- Il arbitre les hors jeu , dose le ngociable et le non ngociable

Ce style de management est efficace si le manager sait se mettre lcoute des autres, si les

contrats de collaboration sont respects, si le processus de dcisions est effectivement

partag et si les collaborateurs sont expriments.

Ce que fait le manager : JE+VOUS+NOUS

Mots cls : Ecoute, Conseil et Ngociation

Le secteur M4:

Il identifie le mode dlgatif dont le rle est de dlguer. Les dcisions sont prises avec legroupe ou la personne. Le comportement du manager est peu organisationnel et peu

relationnel. Ces caractristiques sont :

-

Beaucoup de rflexions collectives ou de projets manant du manager, dun

collaborateur ou de lquipe

- Une grande latitude du collaborateur sur le choix des moyens et des mthodes pour

parvenir au rsultat

- Des rencontres priodiques prvues par le manager pour faire le point ou linitiative du

collaborateur

-

Contrle portant sur les rsultats, le retour dexprience et les leons tirer

-

Le manager exprime sa confiance par son absence physique

- Il rpond nanmoins toutes les sollicitations individuelles et collectives

- Il favorise les changes avec lenvironnement interne et externe

Ce style de management est efficace si le manager sait tre la fois disponible et en retrait,

si les collaborateurs font preuve dj dun grand savoir-faire tant technique que relationnel

et que si les contrats de dlgations sont bien calibrs

Ce que fait le manager : VOUS+NOUS

Mots cls : Responsabilit, Initiative et Dlgation.

D. Analyse des styles mixtes :

Cette analyse est ralise la suite de lexploitation des questionnaires remplies par le

lecteur. Lauteur propose une premire grille de synthse base sur les quatre styles dcrits

ci dessus. Il en dgage les configurations suivantes :

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Les secteurs voisins

Dominante M2/M3(persuasif/participatif) :

Style le plus frquent

Points forts : managers trs relationnels, efficace lorsque la complexit des relations exige

beaucoup de diplomatie et de sens du contact.

Points faibles : moins efficace dun point de vue organisationnel et manque de dlgation.

Dominante M1/M2(directif/persuasif) :

Points forts : efficace lorsquil faut initialiser des projets, former des collaborateurs ou rester

proche du terrain.

Points faibles : limite linitiative et les responsabilits des collaborateurs

Dominante M3/M4(participatif/dlgatif) :

Dominante la plus rare.Points forts : efficace pour analyser, concevoir, planifier et valuer moyen et long terme.

Points faibles : difficults pour commander, organiser et structurer des activits.

Les secteurs croiss :

Dominantes M1/M3 (directif/participatif)

Points forts : reconnaissance des collaborateurs capables dtre autonomes.

Points faibles : ne laisse quasiment pas de possibilits aux autres de le devenir (manque de

mode persuasif pour cela).

Dominante M2/M4(persuasif/dlgatif) :

Points forts : mobilise les collaborateurs.

Points faibles : manque de participation et de ngociation, le manager nest pas assez

prsent.

Cest labsence de dominante qui montre une capacit adapter son style de management

aux situations rencontres. Le management situationnel consiste obtenir la dominante

idale qui est M1/M2/M3/M4. Une deuxime grille de lecture de ces questionnaires valuera

la capacit du manager sadapter selon lautonomie de la personne ou du groupe dont il a

la responsabilit.

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E. Les voies de lautonomie

Comment valuer lautonomie de vos collaborateurs ? Dans une situation donne,

lautonomie dun individu est la somme de trois ingrdients qui sont :

- Un objectif, une mission, un projet, une activitqui constitue le but atteindre

-

La comptence, qui indique le niveau dexpertise de la personne en lien avec la situation

(ensemble des savoirs adapts et utiliss dans un contexte donn).

- La motivation, qui indique le niveau dnergie que la personne est prte investir dans

la situation.

Quatre niveaux dautonomie qui combinent comptence et motivation :

Lauteur dfinit, travers un exemple de dialogue entre un manager et son collaborateur,

quatre niveaux dautonomie qui sont :A1: Le collaborateur ne sait pas et ne veut pas. Il na pas les connaissances ncessaires. Il

attend que le manager lui dise comment faire les choses. Il ne veut pas prendre de

responsabilits pour diverses raisons. Son degr dautonomie est trs faible car sa

comptence et sa motivation sont faibles voire trs faibles.

A2: Le collaborateur ne sait pas bien mais veut bien. Il attend des explications de la part du

manager. Il pose des questions. Il sintresse et fait preuve de bonne volont. Son degr

dautonomie est faible car sa comptence est faible et sa motivation est moyenne.

A3: Le collaborateur sait et veut mais il pose des conditions. Il a les comptences ou quand

il ne les a pas, il sait o se les procurer. Sil manque de confiance en lui il a besoin de

lappui du manager. Son degr dautonomie est modr car la comptence et la motivation

sont moyennes.

A4: Le collaborateur fait preuve dinitiatives et de responsabilits. Il sait et veut, il se

comporte en professionnel. Il prend du recul et sait analyser son travail de faon critique, il

est actif, dynamique et intress. Son degr dautonomie est forte car sa comptence et sa

motivation sont fortes.

Manager lautonomie :

Comme le style des managers, cette qualit nest pas attache la personne, mais relative

la situation rencontre. La comptence et la motivation ne sont pas toujours en phase. Le

dveloppement des individus, en management situationnel, passe par une approche lente et

progressive, mission par mission, objectif par objectif. Ce dveloppement passe par une

srie de cycles progressifs dans lesquels les responsables adoptent successivement les quatre

styles pour parvenir la position M4 pour chaque objectif, mission ou activit.

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Comment russir conduire les individus vers des niveaux dautonomie levs :

- Se mettre en phase avec lautonomie des individus et des groupes dont le manager a la

responsabilit (en tenant compte des contraintes de lenvironnement)

- Faire progresser cette autonomie par tapes en faisant voluer progressivement son style

de management

-

Rgresser en styles lorsque la situation commande de le faire (lorsque la personne ou le

groupe rgressent en autonomie)

Les comportements organisationnels aident la personne progresser vers des niveaux

dautonomie lev.

F : Susciter la recherche active de lautonomieLe management situationnel va consister :

- Faire exercer de nouveaux rles dans les actes quotidiens pour dvelopper lautonomie

des personnes ;

-

Concilier le dveloppement des personnes avec celui des quipes qui permettent

lenrichissement mutuel et le dpassement des individualismes ;

- Dvelopper les dispositifs qui rintroduisent lesprit de projet et de la transversalit

dans le travail: polyvalence, missions ponctuelles, groupes de projets, essaimage et

intraprenariat ;

-

Individualiser la gestion du personnel: entretiens annuels gnraliss lensemble des

catgories de personnel, gestion personnalise de la mobilit, des salaires, de la

formation.

G : Lautonomie dans lentreprise :

La qute de lautonomie dans lentreprise cest :

-

La reconnaissance de limportance du travail dans la vie,

- La reconnaissance de limportance de la vie en dehors du travail,

- La conviction que la valeur professionnelle est fonde sur la polyvalence,

- Le dsir dtre reconnu et respect pour ce que lon est et fait,

-

Le dsir que le management et les dirigeants aident la ralisation des points prcdents.

La performance de lentreprise passe par le dveloppement de lautonomie des individus qui

y travaillent. Le management situationnel peut-tre un des lments de rponses qui

permettent datteindre une certaine autonomie au sein de lentreprise. Le rle du manager

situationnel est de sadapter en permanence lautonomie des individus et des groupes et de

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faire progresser cette autonomie vers les niveaux les plus levs compatible avec les

contraintes de lenvironnement du travail.

F : Le management situationnel : un outil de formation pour lentreprise.

Lauteur nous propose le management situationnel comme outil de formation favorable au

dveloppement de lentreprise. Il sagit de faire un diagnostic des styles de management

pratiqus en son sein par des consultants internes ou externes. Ceci permet :

- De reprer les styles de management utiliss

- Dvaluer ladquation de ces styles avec lautonomie des individus

- Dvaluer ladquation de ces styles avec les systmes daide au management existant

- De redynamiser ou de faire voluer ces systmes

-

De donner du sens ce qui est faitLe management situationnel utilis comme outil de formation et dentranement des

managers peut ainsi aider la mise en place dun projet interne. Il peut favoriser

lmergence dune culture commune de management. Dominique Tissier donne ici quatre

raisons qui semblent fonds son efficacit :

- Le management situationnel tient compte de lvolution culturelle et sociale de chaque

membre de lentreprise ;

- Il anticipe les volutions travers le dveloppement de lautonomie et des styles

dlgatifs ;

-

Il tient compte des situations relles ;

-

Il permet chaque manager de construire une stratgie propre de management adapte

sa situation.

Pour bnficier pleinement de ces avantages, quatre conditions doivent tre runies lors de

la mise en uvre :

- Le souhait rel, accompagn de mesures concrtes, de la part de la direction gnrale de

lentreprise daffirmer et de promouvoir le mtier de manager ;

- Un engagement rel, accompagn de mesures concrtes, de la part de la direction

gnrale, de sinformer et de se former ces mthodes ;

- Une cohrence suffisante entre la culture de lentreprise et les valeurs du management

situationnel ;

-

La mise en place de relaie qui permettent aux actions de se prolonger.

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Le management situationnel : un systme de valeurs

Le rle dun manager, quelle que soit sa position dans lorganisation, est de crer les

conditions permettant la fois le dveloppement des personnes dont il a la responsabilit et

latteinte des objectifs de lorganisation.

Pour crer ces conditions, aucun style nest priori meilleur quun autre, aucun trait de

personnalit nest dterminant. On peut toujours apprendre (mieux) manager les personnes

et les groupes. Il existe cependant des contre-indications lexercice du management. Le

style dun manager est la fois le produit de facteurs personnels (tels que lexprience, la

comptence, le caractre, les croyances et les valeurs personnelles) et de lenvironnement

dans lequel il travaille. Celui-ci comprend : la nature des activits, la culture de lentreprise,

le style et les attentes des collgues, du responsable direct, des collaborateurs.

Le dveloppement de lautonomie professionnelle, cest dire de la comptence et de lamotivation des individus et des groupes, contribue la performance densemble de

lentreprise. Lefficacit court terme dans lexercice du management consiste, en adoptant

des styles varis, sadapter lenvironnement de travail et notamment lautonomie

professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilit. Lefficacit long

terme consiste faire progresser lautonomie professionnelle des individus et des groupes

dont on a la responsabilit et faire voluer son environnement de manire pouvoir

adopter des styles de plus en plus participatifs et dlgatifs.

Cette progression de lautonomie des individus correspond un courant culturel profond et

donc une attente qui sera exprime de plus en plus fortement. Cette volution ne peut se

faire de faon globale, mais doit se raliser par tapes, mission par mission, objectifs par

objectif. Seule une approche progressive garantit des rsultats durables.

Au cours des annes venir, le management progressera vers des positions de plus en plus

dlgatives, mais les autres styles et modes de management conserveront toute leur valeur.

Ils seront tous dautant plus utiles que les changements seront de plus en plus rapides et les

besoins en ractivit des personnes et des organisations encore plus fondamentaux.

V. ANALYSE CRITIQUE DE LOUVRAGE

Le concept de mangement situationnel est trs sduisant par son ct accessible tous les

managers. La carte des styles de management, la connaissance des quatre niveaux

dautonomie de la personne sont des outils utiles pour toutes les personnes en situation de

responsabilit. Le management situationnel mrite que lon y travaille au vue des bienfaits

quil peut apporter la fois lentreprise et lindividu. Cependant, la perception diffre

que lon soit manager ou manag. Ce dernier, bnficiaire du management situationnel,

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peut avoir des difficults interprter lattitude de son cadre qui peut voluer selon quil

sadresse tel ou tel professionnel en vertu des lois du management situationnel. En effet,

dans toute quipe de travail, et plus particulirement en ce qui concerne les quipes

soignantes, le sentiment dinjustice prvt lorsque tous ne sont pas traits de la mme

manire. Il sen suit une incomprhension de lquipe par rapport son responsable et la

dmotivation, la rsistance au changement, les clivages et autres problmes font alors leurs

apparitions. Cest en ce sens que nous mettons des rserves quant la russite dun

management situationnel. La lecture de ce livre nous ouvre de nouveaux horizons sur les

pratiques managriales et il nous appartient de nous en inspirer pour devenir des managers

en situationde questionnement.

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management situationnel

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