-Academia de Studii Economice: Facultatea de Economie Agroalimentară şi a Mediului-

Referat Management:

Tipuri de strategii după natura obiectivelor

Petre Laurenţiu

Petrişor Lucia

Petrescu Valentin

Pîslaru Aureliana

Profesor coordonator:

Conferenţiar univ. dr. Frasineanu Corina

-Bucureşti 2013-2014-

1

Cuprins

1. Strategii ofensive2. Strategii defensive3. Strategii de specializare4. Strategii de diversificare5. Studiu de caz

2

Tipuri de strategi i

Majoritatea organizaţiilor încearcă să elaboreze şi să implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizaţiei, alături de misiunea şi obiectivele sale reprezintă un plan strategic al organizaţiei.

De-a lungul timpului strategiile s-au diversificat după mai multe criterii cum ar fi: după sfera de cuprindere, după aria pieţei pe care o acoperă, după dinamica obiectivelor, după natura obiectivelor, în funcţie de câmpurile strategice ale afacerii, în funcţie de mărimea şi numărul concurenţilor.

În acest proiect vom analiza tipologia strategiilor după natura obiectivelor şi astfel avem:

Strategii ofensive Strategii defensive Strategii de specializare Strategii de diversificare

1. Strategii ofensive

Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt:

1) Atacul poziţiilor tari (forţe) ale competitorilor - presupune că firma să

meargă "cot la cot" cu firmele rivale obţinând unele avantaje strategice: preţ pentru

preţ, model pentru model, tactica promovării pentru tactica promovării etc.

Obiectivul esenţial al acestei strategii este de a câştiga partea sau segmentul de

piaţă pentru eliminarea elementelor tari, favorabile ale concurenţei.

Pentru promovarea strategiei competitorul la rândul său trebuie să aibă

suficiente resurse pentru a obţine avantaje competitive, să reducă costurile, să adauge

produselor sale noi caracteristici, să investească în noi capacităţi de producţie, în zone

geografice care aparţin pieţei competitorilor.

2) Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune orientarea

afacerilor firmei spre regiuni geografice în care rivalii au o piaţă scăzută şi/sau există

un nivel scăzut al competiţiei.

Orientarea spre segmente de cumpărători care au fost neglijate.

3

3) Orientarea spre domeniile/caracteristicile produselor/serviciilor cărora

rivalii nu le-au acordat suficientă importanta. (ex: calităţii, performanţelor tehnice)

deşi există disponibilitatea clienţilor de a plăti un preţ suplimentar pentru anumite

facilităţi.

4) Orientarea afacerilor spre situaţiile în care competitorii au oferit

condiţii calitate - preţ mai puţin avantajoase.

Vizarea punctelor slabe ale concurentei are mai mari şanse de reuşită decât

atacul punctelor tari îndeosebi atunci când o astfel de strategie este o surpriză pentru

competitorii care nu mai pot acţiona în timp util.

5) Iniţierea unor ofensive de amploare - presupune utilizarea unei game

largi de acţiuni strategice orientate în mai multe direcţii cu scopul de a orienta balanţa

în favoarea firmei, pentru a-şi proteja poziţia câştigată.

Marea ofensivă are cele mai mari şanse de succes cu condiţia ca firma care o

promovează să aibă resurse suficiente pentru a intra pe piaţa în calitate de lider cu

avantaje competitive.

6) Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat - presupune adoptarea unor

poziţii noi şi instalarea ca lider pe un teren total nou. Aceasta înseamnă a fi primul

care se extinde pe noi arii geografice, a încerca să creeze noi segmente prin

introducerea produselor cu atribute diferite şi caracteristici care vin cel mai bine în

întâmpinarea dorinţelor noilor clienţi.

Ideea de bază într-o astfel de strategie este de a câştiga o poziţie semnificativă

pe piaţa nouă.

7) Ofensiva de gherilă - caracteristica micilor întreprinzători care nu au

resursele necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor.

- Are la bază principiul "loveşte şi fugi"

- Acţionează în momentul, locul şi condiţiile prielnice

Principalele proceduri folosite:

 aplicarea unei ofensive pe muchie de cuţit, bine orientate asupra

segmentelor mai slab aparate de competitori;

 atac frontal unde competitorii au unele probleme, de exemplu calitatea,

diversitatea modelelor, caracteristicile opţionale;

4

 reclama incorecta - neloială şi practicile neloiale fata de clienţi.

8) Loviturile prioritare prealabile - se realizează prin crearea imaginii ca

firma este cea mai bună şi toţi ceilalţi sunt outsideri, copiatori.

Exemple de companii care au folosit strategii ofensive:

În ce priveşte luptele frontale avem firmele japoneze şi coreene care se

atacă reciproc pe piaţa asiatică cu produse caracterizate prin calitate, preţuri.

Un alt exemplu e prin atacarea punctelor slabe ale concurentului aşa cum

a făcut compania Yaohan, în 1990, atacând punctele slabe ale companiilor

Mitsukoshi si Seibu prin deschiderea de magazine pe pieţele internaţionale.

2. Strategii defensive

Strategiile defensive sunt diametral opuse celor de dezvoltare din punct de

vedere al obiectivelor urmărite. De obicei strategiile defensive sunt adoptate de firme

în perioadele mai dificile, atunci când trec prin dificultăţi financiare, atunci când se

amplifică concurenţa sau atunci când economia trece printr-o perioadă de

recesiune. Punerea în practică a unei astfel de strategii se poate face în mai multe

forme.

· Strategia defensivă a reîntoarcerii radicale este strategia care presupune

diminuarea activităţii dintr-un anumit domeniu sau a unui anumit gen de activitate

pentru că întreprinderea să se direcţioneze spre un nou domeniu sau spre un nou

portofoliu de produse. De obicei această strategie se aplică în cazul în care domeniul

principal de activitate cunoaşte o scădere din punct de vedere al rezultatelor obţinute,

fiind necesară reorientarea spre alte produse şi servicii, spre alte activităţi.

· Retragerea strategică este o strategie defensivă care se aplică pe termen scurt şi care este determinată de criza financiară generată de o dezvoltare foarte rapidă a firmei, de perioadele de recesiune sau incertitudine economică, de pierderea unor clienţi importanţi. O asemenea strategie vizează în primul rând reducerea cheltuielilor de funcţionare, creşterea

5

· Eficienţei şi a profitului. Ea mai presupune renunţarea la angajări de noi

salariaţi, amânarea achiziţionării de utilaje, echipamente etc., renunţarea la produsele

cu un profit marginal neatractiv, închiderea unor capacităţi de producţie.

· Strategia deposedării parţiale de active este o strategie de supravieţuire

pentru cazul în care întreprinderea s-a diversificat la o scară foarte mare, diversificare

soldată cu eşec. Strategia constă de fapt în lichidarea unei părţi a activelor şi folosirea

resurselor astfel obţinute în vederea consolidării a ceea ce a rămas.

Diferitele tipuri de strategii menţionate anterior se pot regăsi în formă pură

descrisă, însă de foarte multe ori ele se aplică în mod combinat, funcţie de

necesităţile întreprinderii şi de oportunităţile şi limitele interne sau externe.

Pentru a evidenţia mai bine strategia defensivă prin retragere am luat ca

exemplu grupul indian de companii TATA, care detinea peste 100 de companii, a

decis să vândă filiala care producea săpunuri şi detergenţi companiei Unilever

pentru a se putea menţine pe piaţă fără pierderi majore.

Un alt exemplu este Legend Holdings, cea mai mare companie

producătoare de PC din China care a anunţat o unire cu AOL pentru a-şi putea

continua activitatea de a putea oferi serviciul internet pe tot teritoriul ţării.

3. Strategii de specializare

Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment

restrâns de produse, prin concentrarea resurselor de producţie asupra unui singur

domeniu de activitate uşor de dominat.

6

Această strategie este caracteristică organizaţiilor de dimensiuni mari, cu o

tradiţie deosebită într-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosită

cu succes în organizaţiile noi înfiinţate, aflate în etapa de demarare a activităţii.

În organizaţiile care optează pentru folosirea unei astfel de strategii, gama

sortimentală redusă permite creşterea seriilor de fabricaţie şi scăderea pe această bază

a costurilor de producţie şi distribuţie a produselor.

În acelaşi timp, se creează condiţii favorabile pentru folosirea unor tehnologii

de fabricaţie şi metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament,

caracterizate printr-un grad ridicat de automatizare complexă.

· Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redusă, concentrându-se în

principal pe îmbunătăţirea performanţelor tehnice ale produselor fabricate. În aceste

condiţii, bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ unic.

Strategia specializării se bazează pe fenomenul de experienţă care orientează

politica de preţ adoptată de organizaţie.

Un avantaj important al aplicării unei strategii de specializare constă în faptul

că ea asigură o complexitate redusă a gestionării organizaţiei. Gestionarea simplificată

permite managerilor să-şi concentreze eforturile asupra opţiunilor fundamentale ale

organizaţiei, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. În

acelaşi timp, se realizează o anticipare mai bună a evoluţiilor şi tendinţelor mediului,

asigurându-se astfel condiţii pentru o adaptare permanentă a organizaţiei la

schimbările survenite în cerinţele şi exigenţele clienţilor.

Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce

în discuţie, şi faptul că diversitatea scăzută a activităţilor executate facilitează

fundamentarea obiectivelor şi orientărilor strategice ale organizaţiei.

Dar, strategia specializării prezintă şi o serie de dezavantaje, importante pentru

evoluţia organizaţiei şi nivelul performanţelor sale economice.

În primul rând, specializarea strictă a mijloacelor tehnice şi forţelor umane

angrenate în producţie determină o rigiditate organizaţională. Aceasta afectează

capacitatea de adaptare a organizaţiei la schimbările frecvente care intervin în mediul

concurenţial şi o împiedică să sesizeze noile posibilităţi de dezvoltare a activităţii ei.

Un alt dezavantaj constă în concentrarea aproape integrală a resurselor de care

dispune şi a preocupărilor organizaţiei asupra unui singur produs fabricat şi

comercializat. În aceste condiţii o modificare importantă care se produce în mediul

7

organizaţiei poate înrăutăţi foarte grav situaţia sa economico-financiară, în cazuri

extreme punând în discuţie însăşi supravieţuirea ei.

Specializarea a fost definită de Ricardo ca un demers şi o condiţie majoră a succesului economic. Ea reprezintă o orientare simplă, concretă şi constă în concentrarea forţelor şi eforturilor productive ale firmei pentru realizare a unui tip de produs. Deseori, specializarea reprezintă singura şansă

· Oferită micilor întreprinderi care-şi asigură succesul cu ajutorul unui avantaj

concurenţial în materie de costuri, sau a diferenţierii atributelor produsului şi a

serviciilor oferite.

Un exemplu ar fi compania Apple care la început au fost foarte cunoscuţi

pentru crearea de computere. Primul lui computer apărut pe piaţă, Apple 1 a

fost în 1976, ca apoi următorii ani să fie dedicaţi perfecţionării ajungând în anul

1980 în urma cunoştinţelor să lanseze pe piaţă Apple III, aducând noi

îmbunătăţiri noului produs.

4. Strategii de diversificare

Strategiile de diversificare sunt aplicate pentru a extinde obiectul de activitate al unei firme prin adăugarea de produse şi servicii noi, intrarea pe pieţe noi, achiziţionarea unei firme noi care opera în mod tradiţional ca furnizor, licenţierea unor tehnologii noi şi aşa mai departe.

În general, strategia finală pe care o adoptă o companie pentru diversificarea afacerii presupune o combinaţie între cele de mai sus. Aceasta combinaţie este determinată de oportunităţi şi trebuie să fie consistentă cu obiectivele, competentele şi resursele companiei.

Înainte de a porni la un proiect de diversificare al afacerii trebuie făcută o evaluare temeinică a situaţiei curente a companiei. Aplicarea unei strategii de diversificare supune orice afacere unui risc care trebuie cântărit întotdeauna cu mare atenţie. Dacă momentul în care a apărut o oportunitate nu este susţinut în cadrul firmei de competenţe şi resursele necesare, atunci este mai bine să se decidă amânarea diversificării pentru un moment mai potrivit, cu riscul pierderii ocaziei pe moment. O decizie greşită în acest sens poate fi fatală afacerii.

Strategiile de diversificare pot fi clasificate în următoarele categorii:

o Diversificare concentrică 

o Diversificare verticală

o Diversificare orizontală

o Diversificare geografică

8

o Diversificare de tip conglomerate

Cea mai des întâlnită este diversificare concentric ce presupune asimilarea de produse noi, a căror fabricaţie se realizează parţial cu tehnologii existente.

Atunci când diversificarea se referă la suplimentarea portofoliului firmei cu produse şi unităţi strategice legate de activitatea curentă printr-o tehnologie comună, competenţe manageriale similare sau produse de acelaşi tip avem de-a face cu o diversificare concentrică. Prin prelungirea expertizei şi atuurilor concurenţiale ale companiei în sectoare mai atractive decât cel curent, diversificarea concentrică devine principala strategie de construire a avantajelor concurenţiale corporatiste şi de recoltare a unor profituri sporite ca urmare a repartizării riscurilor şi a costurile fixe asupra unui volum mult mai mare de produse.

· Corporaţia intră în parteneriate cu firme externe pe baza „potrivirii strategice” privind abordarea pieţei, stilul managerial şi de operare; îşi repartizează sarcinile conform celor mai distinctive abilităţi individuale şi îşi conjugă eforturile într-o singură unitate funcţională pentru obţinerea de sinergii operaţionale, de economii de cost şi de beneficii maxime

Spre exemplu, firmele “Pepsi-Cola” şi “Coca-Cola” realizează sucuri pe bază de citrice, cu aceeaşi tehnică şi tehnologie utilizată la produsul de bază.

Un alt exemplu este compania Samsung care de-a lungul anilor, de la producţia de televizoare şi staţii radio, pentru a se putea menţine pe piaţă şi-a diversificat producţia în prezent devenind cel mai mare producător mondial de cipuri DRAM, flash memory, optical storage drivers.

Studiu de caz

Strategiile folosite de companii în urmă cu zece ani nu sunt valabile astăzi, iar cele folosite în prezent nu vor mai fi aceleaşi peste un deceniu, fie că este vorba de gama de produse sau de modalităţile de promovare şi marketing. Cum a reuşit în aceste condiţii să supravieţuiască o companie românească fondată în urmă cu peste 50 de ani?

Adevăratul boom a fost undeva prin anii ’60, când partidul comunist a luat decizia că ţara avea nevoie pe partea de cosmetică de fabrica «cea mai mare, cea mai puternică din lume»„, care să intre în competiţie cu marile concerne din vestul Europei, povesteşte Mircea Turdean, directorul general al companiei Farmec din Cluj. El este unul dintre fiii lui Liviu Turdean, desemnat, în anul 1968, să construiască o fabrică de produse cosmetice de la zero. A condus-o apoi mai bine de 40 de ani, devenind astfel, potrivit spuselor fiului, cel mai longeviv director de companie din ţară.

Înainte de ‘89, fabrica de produse cosmetice de la Cluj-Napoca avea peste 1.000 de angajaţi şi asigura 90 la sută din tot ceea ce însemna necesarul pieţei de cosmetice pentru cei 22 de milioane de români, oferind în jur de 600 de produse - de la creme de

9

îngrijire a pielii, spray-uri şi până la produse chimico-casnice pentru curăţenia locuinţei. Cererea de produse cosmetice a românilor era completată în acea perioadă de alte două fabrici, Miraj Bucureşti şi Nivea Braşov. Toate trei se ghidau după un plan centralizat de producţie, potrivit Sofiei Irimia, inginer chimist la Farmec de 36 de ani şi şefa departamentului de cercetare al companiei. De concurenţă nu putea fi vorba, fiecare dintre cele trei firme fiind specializată pe un anumit domeniu: la Braşov se făcea pastă de dinţi, la Bucureşti, apă de toaletă, parfumuri şi vopsele de păr, iar Farmec era singura companie care producea creme cosmetice şi spray-uri.

În anii ’80, s-au impus restricţii prin care se interziceau importurile astfel încât ţara să îşi plătească datoria externă: „A fost o perioadă de mari provocări pentru că a trebuit să reformulăm toate produsele pe bază de materii prime autohtone, să asimilăm ambalaje şi linii de producţie numai de fabricaţie românească", spune Irimie.

Chiar dacă gândirea de atunci era una „populistă„, au existat investiţii masive ale statului în tehnologie şi specialişti, fabrica ajungând astfel la performanţă, apreciază Turdean. Irimia a observat şi ea că dezvoltarea maximă din perioada comunistă a fost în perioada 1965-1978, când s-a investit mult în industria chimică din România: „Până în 1978-1980 a fost o epocă de înflorire, aveam reţete care şi azi sunt moderne şi pe care abia acum le scot producătorii străini", susţine ea, un exemplu fiind laptele demachiant Doina, prezent şi azi pe piaţă în formula iniţială.

UN PUNCT DE RĂSCRUCE PENTRU FARMEC A VENIT ODATĂ CU REVOLUŢIA: din singura companie producătoare de astfel de produse, s-a transformat în competitor pentru multinaţionalele care intrau atunci pe piaţă: „Am intrat în competiţie şi am ştiut că dacă nu mergem pe cercetare şi inovare, ci pe copiere, nu avem nicio şansă„. Prin cercetarea de piaţă, noi produse şi noi ambalaje, compania făcut faţă trecerii la sistemul capitalist: „Cei care au făcut acest lucru nu doar au rezistat, dar s-au şi întărit, în timp ce alţii au murit„. În 1995,  Farmec s-a privatizat cu capital 100% românesc prin metoda MEBO: „Primii ani după privatizare au fost extrem de dificili, au existat greutăţi în asigurarea cu valută, aprovizionarea cu materii prime şi ambalaje sau politica fiscală descurajantă„. Totuşi, datorită investiţiilor, a retehnologizării, a măririi capacităţii de producţie şi a extinderii companiei în ţară, Farmec a crescut constant cifra de afaceri, ajungând în 2012 la peste 120 de milioane de lei. Au evoluat şi exporturile, produsele companiei fiind vândute în peste 40 de pieţe din Europa, Africa, Asia, America de Nord şi America de Sud.

10

Bibliografie

http://strategii.wordpress.com http://idei-de-afaceri.eu www. samsung .com www.scribd.com www. apple .com

11